SOMMAIRE

 

INTRODUCTION

 

I/La gouvernance d’entreprise : de la théorie à la pratique

I1-Notion de gouvernement d’entreprise

1.1-Définition de la notion

1.2-Les principaux acteurs en présence

1.3-Aspects juridiques dans la gouvernance

1.3.1-La loi Sarbanes Oxley dit SOX

1.3.2-La loi NRE

1.3.3-Le principe de gouvernement des entreprises de l’OCDE

1.3.4-Les normes IAS/IFRS

I.2-Les problématiques dans le cadre de la gouvernance

2.1-Le gouvernement d’entreprise en tant que système

2.2-Les concepts confondus de gouvernement et de management

2.3-La séparation de la propriété et le pouvoir

2.4-L’existence des actionnaires et stakeholders : conflits d’intérêts

2.5-Les mandataires sociaux

I.3/ Les différents modèles de gouvernement d’entreprise

3.1-Classement général des modèles de gouvernement d’entreprise

3.1.1/ Classification selon les acteurs mis en cause

3.1.1.1/Le modèle boursier

3.1.1.2/Le modèle partenarial

3.1.1.3/Le modèle administré

3.1.1.4/ Le modèle réticulaire

3.1.2-Classification selon le pays

3.1.2.1/ Le modèle anglo-saxon

3.1.2.2/ Le modèle rhénan

3.1.2.3/ Le modèle Latin

3.1.2.4-Le modèle Japonais

3.1.3-Classification spécifique : Les principaux modèles de gouvernement d’entreprise

3.1.3.1-Le système anglo-saxon orienté-marchés

3.1.3.2-Le système germano-nippon orienté-réseaux

I.4/ Concepts théoriques justifiant les systèmes de gouvernance

1/ Les théories générales de la gouvernance d’entreprise

1.1/ La théorie actionnariale de la gouvernance d’entreprise : « shareholders value »

1.2/ La théorie de l’agence et l’asymétrie d’information

1.2.1/ La théorie de l’agence

1.2.2/ L’asymétrie d’information

1.3/ La théorie partenariale de la gouvernance d’entreprise : stakeholders value

1.3/ La théorie cognitive de la gouvernance d’entreprise

2/ Les principes de la gouvernance d’entreprise

2.1/ Le principe de la création de valeur

2.2/ Le principe de la séparation entre contrôle et prise de décision

2.3/ Le principe de l’intérêt des parties prenantes

 

I.5/Stratégies de la gouvernance : cas des systèmes en Europe

5.1/La finalité de l’Union Européenne en matière de politique de gouvernance

5.2-Les problèmes rencontrés par les entreprises européennes

5.3-Les forces de la stratégie de gouvernance d’entreprise dans l’Union Européenne

5.4-Failles du système de gouvernance d’entreprise Européenne

5.5-Les solutions devant être mises en œuvre par l’Union européenne afin d’adopter une bonne gouvernance d’entreprise

 

I.6-Les rôles ou les comportements respectifs des organes de la société dans la gouvernance de l’entreprise

6.1-Le comportement des actionnaires et des dirigeants

6.2-Le conseil d’administration en tant que facteur clé de la gouvernance

6.2.1/ Facteur clé pour l’entreprise en générale

6.2.2/ Le conseil d’administration et les autres acteurs de la gouvernance

6.3-La comptabilité dans la réalisation des audits des comptes

 

 

II/ La performance financière de la firme

II.1/ Le concept de la performance d’entreprise

1.1/ La délimitation du concept

1.2/ Les domaines d’évaluation

II.2/ La performance est directement mesurée par  l’activité de production de l’entreprise

2.1/ Les différentes catégories d’activités de production

2.2/ Les moyens de production

2.3/ Les objectifs de la production

2.4/ Les indicateurs financiers de la performance

2.4.1.1/ Utilité des indicateurs financiers de la performance

2.4.2.2/ Les indicateurs financiers proprement dits

2.4.2.3/ La faiblesse des indicateurs financiers

 

II.3/ La performance financière reflétée sur le marché financier

3.1/ Les caractéristiques du marché financier

3.2-Les indicateurs du marché financier

3.3/ Les limites des indicateurs du marché

 

III.4/ L’apparition de nouveaux outils de mesure qualitatifs en complément des indicateurs quantitatifs de la performance

4.1/ L’importance du tableau de bord prospectif

4.2/ Les quatre axes du tableau de bord prospectif

4.2.1/ L’axe financier

4.2.2/ L’axe clients

4.2.3/ L’axe processus interne

4.2.4/ L’axe apprentissage organisationnel

4.3-Les limites des indicateurs du TBP

 

III/ Les influences des mécanismes de gouvernance sur la performance :

III.1/ L’efficacité de la firme dépend des mécanismes de gouvernance de l’entreprise

1.1/ Les mécanismes d’incitations et de contrôle de la gouvernance d’entreprise

1.1.1/ Les mécanismes internes d’incitations dans la gouvernance d’entreprise

1.1.1.1/ Le conseil d’administration

1.1.1.2/ L’incitation des dirigeants

1.1.2/ Les mécanismes externes de gouvernance d’entreprise

1.1.2.1/ Le marché financier

1.1.2.2/ Le marché de travail des dirigeants d’entreprise

1.2/ L’actionnariat salarié : un autre mécanisme d’incitation

 

III.2/ La restructuration des entreprises par les gestionnaires

2.1/ La restructuration de l’entreprise en difficulté

2.1.1/ Caractéristiques de la restructuration dans le gouvernement de l’entreprise

2.1.2/ Les effets positifs de la restructuration de l’entreprise sur sa performance

2.1.3/ Les effets négatifs d’une entreprise restructurée

2.2/ Le rôle des gestionnaires dans la restructuration de l’entreprise

2.3/ Les parties prenantes face à la restructuration de l’entreprise

2.3.1/ Le conseil d’administration et son rôle dans la restructuration de l’entreprise

2.3.2/ Les actionnaires de l’entreprise

2.3.3/ L’intervention des banques pour le sauvetage des entreprises ne difficulté

 

III.3/ Financement et investissement

3.1/ Schéma présentant les décisions financières d’une société

3.2/ Les décisions financières proprement dite

3.2.1/ Les décisions d’investissement

3.2.2/ Les décisions de financement

3.2.3/ Les agents prenant part au financement et à l’investissement

3.2.3.1/ Les actionnaires

3.2.3.3/ Les dirigeants

3.2.3.4/ Les créanciers

 

III.4/ Gouvernement d’entreprise, engagement et confiance

4.1/ L’actionnariat et le système financier de l’entreprise : relations entre les banques et les entreprises

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

GLOSSAIRE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Les entreprises, dans leur finance, développe une stratégie qui leur permet d’atteindre les objectifs recherchés suivant l’intérêt de chaque partie qui investit pour elle, selon qu’il s’agit d’un apport financier ou d’un apport intellectuel. Afin de concilier les divers intérêts présents dans l’entreprise, un mécanisme doit être adapté, un mécanisme suivant des normes internationales et nationales. Ce mécanisme constitue ce qu’on appelle « la gouvernance d’entreprise ». Selon Charreaux dans son ouvrage : « la gouvernance d’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire ».

Les pratiques qui relèvent de la gouvernance d’entreprise ont des origines très anciennes du fait qu’elles ne peuvent être séparées du concept même de l’entreprise alors que ce dernier concept existait depuis l’ancien temps. En effet, la gouvernance d’entreprise était déjà au cœur des problèmes au XVIIIe siècle. Le problème de la séparation des intérêts entre les dirigeants et les propriétaires dans les compagnies par action a été déjà posé par Adam Smith en 1776, dans la Richesse des nations.

Les conflits entre les intérêts des actionnaires et des dirigeants se sont affirmés par l’apparition de scandales dans le monde comme l’affaire Enron. De par ces scandales, des normes, des lois ont été adoptés afin de mieux règlementer le système et ce sont les Etats Unis qui sont à l’origine de toutes les règlementations existantes actuellement. Pour les pays de l’Europe, la règlementation est basée sur les règles édictées par l’OCDE.

 

Au niveau du gouvernement de l’entreprise, il existe divers acteurs dont l’intérêt doit être pris en compte, ces acteurs sont appelés également les parties prenantes du fait qu’ils apportent quelque chose à l’entreprise et en contrepartie, ils attendent un bénéfice ou une rémunération. Le problème majeur dans la gouvernance de l’entreprise concerne depuis longtemps les intérêts des actionnaires et des dirigeants. Les actionnaires ont des intérêts purement financiers et il appartient aux dirigeants de les enrichir alors que les actionnaires doivent, selon les théories de la gouvernance, engendrer des dépenses appelés les coûts d’agence pour pouvoir exercer un contrôle accru sur les actes de ces dirigeants. Ceci est du au fait que le choix des dirigeants ne relève pas des actionnaires, c’est le conseil d’administration qui les désigne et le contrôle doit venir de leur initiative, ce qui fait du conseil d’administration un organe central de la gouvernance d’entreprise. Pour avoir accès à toutes les informations sur tous les aspects de l’entreprise, les actionnaires font appel à d’autres acteurs comme les auditeurs par exemple. Mais la gouvernance d’entreprise n’est pas seulement le fait des organes internes de celui-ci, l’environnement externe a aussi un rôle à jouer comme les fournisseurs, les clients, les banques,… A part les conflits d’intérêts qui dominent le gouvernement de l’entreprise, d’autres problématiques spécifiques touchent ce système, d’autant plus que le gouvernement de l’entreprise est un système complexe qui a fait l’objet de diverses théories pour déterminer son fondement, la théorie actionnariale qui étudie les intérêts des actionnaires, la théorie partenariale qui prend en compte les intérêts de toutes les parties prenantes, et aussi la théorie de l’agence.

 

Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise poursuivent tous le même objectif, qu’il s’agisse du système anglo-saxon ou du système germano-nippon, celui de maximiser la performance de l’entreprise. La performance de l’entreprise signifie pour l’entreprise une efficacité à assurer la productivité et la rentabilité générale de l’entreprise. Les entreprises disposent des indicateurs de performance qui peuvent être financiers ou non financiers permettant d’évaluer sa performance.

 

Ce lien entre la gouvernance d’entreprise et sa performance nous conduit à poser la question suivante : « Comment la gouvernance d’entreprise peut elle influer sur sa performance économique et financière ? »

Dans la théorie, les concepts de la gouvernance d’entreprise et de la performance font l’objet d’une discussion incessante mais pratiquement, leur lien peut être vu sur divers angles. La structure actionnariale choisie par telle ou telle firme joue certainement un rôle dans sa performance. De même que le problème des actionnaires et des dirigeants que ce soit au niveau du contrôle qu’au niveau de la rémunération du dirigeant pourrait être intéressant à analyser dans le cadre de ce lien. L’efficacité de l’entreprise peut dépendre de divers facteurs dans le mécanisme de gouvernance.

 

Afin de mieux cerner notre étude et pour pouvoir répondre à notre question, l’analyse des deux concepts serait importante : la gouvernance d’entreprise et la performance de celle-ci pour pouvoir les concilier et faire ressortir les influences de la gouvernance d’entreprise sur la performance de celle-ci.

 

 

I/La gouvernance d’entreprise : de la théorie à la pratique

 

I1-Notion de gouvernement d’entreprise

 

1.1-Définition de la notion

 

La gouvernance d’entreprise est l’ensemble de toutes les règlementations, des lois et de tous les processus qui influencent la manière de diriger et de gérer l’entreprise et qui légitiment le pouvoir du dirigeant dans la direction de la société. C’est ainsi l’ensemble du dispositif comportemental et institutionnel concernant en particulier les dirigeants, allant de la structuration de leurs nominations et de leurs missions jusqu’aux décisions et contrôle de leurs actions.

Elle entraîne au sein de l’entreprise de la transparence, de la confiance, de l’imputabilité et de l’équité. La gouvernance peut aussi consister en un système qui permet d’exercer un contrôle interne et externe permettant la réduction des conflits opposant les intérêts  des dirigeants et ceux des actionnaires en conformité avec la séparation de la propriété et du contrôle. La gouvernance prend en compte aussi de la manière de prendre des décisions sur le fonctionnement général de l’entreprise efficacement.

Ce sont les structures et les procédures qui définissent la répartition du pouvoir, le partage des responsabilités et les modes de contrôle entre les parties prenantes.

 

Historiquement, la gouvernance d’entreprise a une origine assez lointaine puisqu’elle a commencé à engendrer des problèmes au XVIII è siècle et se posait le problème et la discussion sur l’utilité de séparer les intérêts des dirigeants et des actionnaires, c’est à dire, les propriétaires de la société. La gouvernance d’entreprise a donc suscité après cette époque plusieurs problèmes comme la célèbre affaire Enron.

 

La gouvernance d’entreprise concerne alors toutes les parties prenantes dans la décision de l’organisation, elle tient compte de l’intérêt de tous les acteurs. Ces acteurs sont toutefois tentés à considérer plutôt leurs propres ambitions au lieu de considérer celles de la société et c’est pour cela que la maîtrise de cette notion est importante et nécessite une étude concrète allant de la théorie à la réelle pratique.

Si on s’en tient au concept du gouvernement, cela concerne la gestion, c’est à dire, le pilotage, et la prise de décision au sein de l’organisation, ce qui consiste au rôle exécutif mais en plus, la gouvernance concerne aussi le législatif et le judiciaire.

 

 

1.2-Les principaux acteurs en présence

 

Nombreux acteurs sont impliqués dans la gouvernance d’entreprise, les acteurs sont appelés « les parties prenantes ». Les principaux acteurs sont les actionnaires, ceux qui sont en partie considérées comme les propriétaires de l’entité, ils ont des droits tout à fait légitimes pour l’organisation et la gestion de l’entreprise ; les dirigeants, ceux qui constituent la direction de la société ; le conseil d’administration qui devrait avoir pour fonction la surveillance et le choix des dirigeants.

Secondairement et d’un autre côté, les autres parties prenantes sont constituées par les employés, les clients, les fournisseurs, les banques et les autres prêteurs, l’environnement interne et externe à l’entreprise.

 

Il existe deux types de gouvernement d’entreprise qui font entrer en compte les intérêts de chaque acteur et les divisent en deux catégories: le « shareholders » et le « stakeholders ». Le premier  protège les intérêts des actionnaires et le second tient compte de ceux des créanciers, ce sont les parties prenantes de la gouvernance d’entreprise. Ce sont ces deux parties, les actionnaires et les parties prenantes qui devraient, théoriquement, exercer un contrôle sur les actions et les efforts réalisés par les dirigeants.

Il est à signaler que les acteurs sont encore nombreux et touchent ceux qui sont en relation directe avec la société que ce soit intérieurement qu’extérieurement, il s’agit des banques, les fournisseurs, des salariés et des clients et lorsqu’on parle d’actionnaires, il s’agit également des actionnaires minoritaires et non seulement des actionnaires majoritaires. Actuellement, la notion de « shareholders » est remplacée par celle de « stakeholders » puisque cette dernière notion englobe en même temps les actionnaires et toutes les autres parties prenantes, de plus que les actionnaires font partie des parties prenantes.

 

La survie et la continuation de l’entreprise dépend donc de ces acteurs de la gouvernance. Il faut revenir et approfondir les notions de shareholders et de stakeholders puisqu’elles constituent l’environnement de l’entreprise. La notion de shareholders est simple, il s’agit juste des actionnaires majoritaires et minoritaires, des salariés c’est-à-dire ceux qui constituent le personnel de l’entreprise ainsi que les clients en général. Concernant la notion de stakeholders qui sont en quelque sorte ceux en relation externe avec l’entreprise comme les établissements de crédit et les fournisseurs par exemple, ceux que l’on définisse par « parties prenantes ».

 

On peut dès lors distinguer les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires. Les primaires sont ceux qui sont liés directement et juridiquement à l’entreprise comme les associés, les clients, les banques et les fournisseurs ; en échange des ressources et des avantages qu’elles offrent à l’entreprise, les prestations attendues sont déterminées et précises. Par contre, les parties prenantes secondaires sont ceux qui sans lien ni juridiquement ni économiquement avec l’entreprise peuvent par conséquence influencer sur le fonctionnement et la régulation de l’entreprise en faisant des pressions sur les parties primaires.

 

Dans la pratique, les actionnaires qui sont les propriétaires ne devraient gérer eux-mêmes l’entreprise. Ils ont des intérêts purement financiers dans l’entreprise et de ce fait procèdent à la nomination d’organes de gestion. Les dirigeants ont un grand rôle à jouer dans cette gestion, surtout dans la notion de prise de décision. Il existe un partage de responsabilité entre les actionnaires et les dirigeants. Des scandales ont été rencontrés dans le monde de la gouvernance et suite à ces faits, l’objectif du gouvernement d’entreprise ne s’est pas plié sur le seul partage de responsabilité mais s’est étendu dans le but de redonner confiance aux actionnaires. Divers organes sont apparus en vertu de ce nouvel objectif comme les audits, les conseils de surveillance.

 

La gouvernance d’entreprise n’est pas la seule affaire des acteurs principaux, la participation de toutes les parties prenantes est essentielle pour une meilleure performance de l’entreprise. Ces acteurs sont les salariés, les créanciers, les pouvoirs publics et les actionnaires minoritaires. Leur contribution à la vie de l’entreprise fournit un avantage considérable sur tous les aspects. Les salariés par exemple, ayant leur propre culture, auront une touche importante à émettre dans la prise de décision au sein du conseil d’administration même si cette participation ne s’applique que par représentation. Quant aux organismes financiers, ils ont un pouvoir de contrôle sur les décisions actionnées par les entreprises. Ils ont un grand rôle de contrôle à jouer vis-à-vis des dirigeants de par le fait que ce sont les banques qui financent les investissements tout en sachant exactement la situation financière et économique de l’entreprise.

 

 

 

1.3-Aspects juridiques dans la gouvernance

 

Afin de mettre en œuvre la gouvernance dans l’entreprise, celle-ci doit suivre certaines règles juridiques dont les dispositions sont contenues divers lois et règlements que l’on vient de signaler précédemment, et qu’il est important de voir les dispositions qui concernent la gouvernance en particulier. Cet aspect juridique sera vu d’une manière générale et étudie certaines lois qui ont une influence mondiale.

 

 

1.3.1La loi Sarbanes Oxley dit SOX

 

La loi Sarbanes Oxley est une loi américaine adoptée le 31 juillet 2002 suite à l’initiative du sénateur Paul Sarbanes et le député Mike Oxley, cette loi porte notamment sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs. De par cette loi, de nouvelles règles en matière de comptabilité ainsi que des dispositions sur la finance d’entreprise ont vu le jour. Il est à préciser que cette loi a été la suite des scandales touchant le système de gouvernance d’entreprise.

 

La loi Sarbanes Oxley a apporté divers changements dans la comptabilité et dans la finance d’entreprise touchant ainsi en partie la gouvernance d’entreprise en générale, plus particulièrement celles des entreprises cotées qui sont multiples dans tous les pays du monde. Les dispositions importantes de la loi sont :

-les directeurs financiers et les présidents doivent certifier personnellement les comptes,

-la nomination des administrateurs indépendants est obligatoire au niveau du comité d’administration et le comité d’audit.

-les avantages des dirigeants doivent être encadrés de manière à ce qu’il n’y plus de conflits d’intérêts avec les actionnaires,

-la mise en œuvre d’un contrôle interne

 

Cette loi est importante du fait qu’elle touche toutes les entreprises cotées même en dehors du territoire américain, la France par exemple, a adopté les dispositions de cette loi Sarbanes Oxley dit SOX.

 

1.3.2-La loi NRE

 

La loi NRE est une loi française adoptée en 2001 suite aux scandales générés par le capitalisme financier. Au cours de ces scandales, on a pu apercevoir que le terme « confiance ne se posait plus puisque ce sont les intérêts des actionnaires qui primaient, les autres parties de l’organisation ont souffert de ce pouvoir abandon des actionnaires par rapport aux dirigeants qui ne travaillaient que pour les intérêts des dirigeants. Cet excès de pouvoir s’est traduit par des licenciements abusifs, des dirigeants corrompus, des pertes au sein de l’organisation. Face à ce déséquilibre du monde de la gouvernance, la loi NRE a pour objectif de réduire au maximum cet effet d’excès de pouvoir au profit des entreprises cotées en bourse de la France, cela touche le dysfonctionnement interne et externe. Cette loi répond à divers problèmes comme la séparation de la propriété et du pouvoir au sein de l’entreprise car de par cette loi, le contrôle appartient désormais au conseil d’administration. Les dispositions de cette loi sont diverses concernant à la fois les dirigeants, leur manière de manager en tant que contractant vis-à-vis de l’entreprise. Cette loi touche aussi les règles sur l’information afin de permettre une transparence et l’entreprise serait crédible.

 

1.2.3-Le principe de gouvernement des entreprises de l’OCDE

 

L’Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE) a adopté une convention sur le principe de gouvernement des entreprises[1]. Dans sa politique, l’OCDE vise à accomplir une expansion de l’économie et d’augmenter le niveau de vie au sein des pays membres, ce qui lui permet de contribuer à l’économie mondiale ; à accomplir une expansion économique même au-delà des pays membres ainsi qu’à une expansion commerciale.

Le principe de gouvernement d’entreprise de l’OCDE a été approuvé par tous les ministres des pays membres en 1999, depuis, il est devenu la référence internationale pour les acteurs du gouvernement d’entreprise comme les actionnaires, les dirigeants, les investisseurs, les sociétés et les autres parties prenantes. Le principe de l’OCDE se trouve parmi les douze normes fondamentales du système financier mondial.

L’objectif de ces principes est de guider les gouvernements des pays qu’ils soient membres ou non à moderniser le cadre de la gouvernance d’entreprise que ce soit institutionnel, juridique ou règlementaire ainsi que de formuler des propositions aux partenaires comme les investisseurs, les autorités boursières et les autres sociétés qui interviennent dans le régime de gouvernement.

Les principes concernent en particulier les sociétés faisant public à épargne mais peuvent servir de bases aux autres sociétés.

 

Les principes s’étendent sur six grands domaines de gouvernement d’entreprise :

 

1-Mise en place d’une règle fondamentale efficace sur le régime de gouvernement d’entreprise permettant de faire planter une transparence et une efficacité des marchés. Un fondement qui est adapté et ne va pas à l’encontre de l’état de droit.

 

2-Mise en place d’une règle fondamentale qui permet une séparation de pouvoir, une répartition des compétences entre les organes de l’entreprise qui se chargent du contrôle, de l’application des lois, et de la règlementation.

 

3-Le système de gouvernement choisi par l’organisation doit répondre aux besoins légaux et légitimes de la firme, des effets que ce système peut avoir sur toutes les performances de l’entreprise, sur le marché financier, sur les incitations créées vis-à-vis des participants au marché.

 

4-Chaque disposition que ce soit législative que règlementaire touchant le gouvernement d’entreprise au niveau d’un pays donné ne doivent pas se cantonner théoriquement mais doivent être an conformité avec l’état de droit pour toutes les entreprises du pays puisse l’appliquer dans la pratique.

 

5-Les instances de règlementation dans un pays donné doivent avoir leur propre responsabilité afin de garantir une séparation nette du pouvoir, leurs compétences doivent être définies d’une manière à ne pas entraîner des confusions et ils doivent les accomplir en tenant compte de l’intérêt général.

 

6-Toutes les instances du gouvernement d’entreprise doivent recevoir les moyens nécessaires, humains et matériels afin d’obtenir des résultats professionnels et réussis, en contrepartie, ils doivent être ponctuels quant à leur intervention en matière de décisions, doivent être transparents dans chaque prise de décision et préserver l’intérêt de l’entreprise.

 

 

1.2.4-Les normes IAS/IFRS

 

Ces normes sont des normes comptables internationales qui on pour objectif de concrétiser une comparabilité des états financiers de l’entreprise puisque les états financiers établis selon les usages et les règles d’un pays donné sont parfois difficiles à comprendre pour les investisseurs étrangers et c’est par le biais des normes comptables que les états financiers puissent être interprétés de manière claire.

 

IAS/IFRS[2] est un ensemble de normes internationales auxquelles les entreprises cotées en bourse doivent tenir en compte pour la présentation et la consolidation de leur compte. La norme est entrée en vigueur en 2005. L’objectif étant de faire une analyse financière transparente de la situation économique et financière de l’entreprise.

 

La priorité de cette norme comptable internationale concerne en premier lieu la création des conditions parfaites pour un marché de capitaux incorporé et actif afin de faciliter la lecture comptable permettant ainsi d’entrer rapidement dans la compétitivité internationale.

En second lieu, il s’agit de créer un règlement qui fera pression sur les entreprises à respecter la norme comptable internationale.

 

La valeur de l’entreprise devient plus réaliste avec les normes IAS/IFRS, de même pour les résultats qui sont rendus avec une transparence considérable permettant ainsi de valoriser les capitaux.

D’autres lois et normes règlementent aussi la gouvernance d’entreprise comme la loi sur la sécurité financière, les normes 2021 mais leur application se verra à travers de notre étude qui va suivre.

 

 

I.2-Les problématiques dans le cadre de la gouvernance

 

2.1-Le gouvernement d’entreprise en tant que système

 

Le gouvernement d’entreprise est un système régissant l’organisation au sein de l’entreprise. Le problème est que c’est un système complexe, très large nécessitant une attention précise et concrète venant des différents acteurs de la gouvernance puisque chacun a sa propre responsabilité pour arriver à réaliser l’objectif de l’entreprise. Ce système nécessite aussi une infrastructure fiable et ne devrait pas s’arrêter au niveau des acteurs seulement, afin de réaliser de tout un système, il faut que les acteurs de la gouvernance disposent des moyens financiers et matériels adéquats selon les besoins de l’entreprise.

De même, cela touche l’aspect externe, les acteurs doivent tenir compte des relations externes de l’entreprise, que ce soit vis-à-vis des fournisseurs, des clients, de l’Etat, de toutes sortes de pression venant de l’extérieur. Le système ne reste donc pas à l’intérieur de l’entreprise mais doit tenir compte de l’aspect externe à l’entreprise.

Avant d’analyser ces deux aspects, il va falloir faire une vue d’ensemble sur le système de gouvernement d’entreprise, cette vue d’ensemble sera montrée par le biais d’une image montrant le rôle de chaque acteur.

 

 

2.2-Les concepts confondus de gouvernement et de management

 

Le gouvernement d’entreprise est le fait pour les managers et pour ceux qui ont des droits légitimes dans l ‘entreprise de piloter et d’organiser toutes les relations de l’entreprise. Par relation, on vise les relations internes et externes, il ne faut pas s’en tenir seulement à l’organisation externe de l’entreprise. Le gouvernement tient compte donc, de l’environnement tant interne qu’externe à l’entreprise, que ce soit sur le plan matériel que personnel. Par contre, le management est le fait d’organiser la vie interne de l’entreprise, lorsqu’on parle de management, il s’agit de l’organisation humaine, du personnel qui se trouve à l’intérieur de l’entreprise. Le gouvernement va mettre en place une culture pour que tout le monde s’y conforme, pourtant, la culture est un moyen de se défendre contre l’environnement alors que les salariés ont aussi leur propre culture et il appartient au management de résoudre les relations internes de l’entreprise. Dans ce cas, le gouvernement devient le management du management.

 

2.3-La séparation de la propriété et le pouvoir

 

Dans une entreprise, surtout dans les grandes entreprises comme les entreprises cotées en bourse, la nécessité d’une séparation entre la possession et le pouvoir est toujours une source de problème, une source de conflits entre les actionnaires qui sont propriétaires et les dirigeants qui sont des mandataires chargés de gérer l’organisation interne et externe de l’entreprise. Les actionnaires ont tendance à ne penser qu’au profit qui va directement arrondir leur compte bancaire et ne permettent pas ainsi aux dirigeants de mener à bien le gouvernement de l’entreprise, c’est pour cela qu’il est nécessaire, pour l’intérêt de l’entreprise, de séparer la possession du pouvoir, les actionnaires restent les propriétaires et ont des droits légitimes en tant que tels mais le pouvoir doit être partagé pour réussir dans la gouvernance de l’entreprise, vu que l’objectif étant de créer la valeur au profit de tous. Lorsque le pouvoir entre les parties prenantes ne sont pas suffisamment séparé, le risque de scandales somme les célèbres affaires Tyco et Worldcom peut surgir et rapidement, voire même un conflit d’intérêt qui ferait sombrer en totalement ou partiellement l’organisation toute entière.

 

 

 

2.4-L’existence des actionnaires et stakeholders :conflits d’intérêts

 

Le problème de gouvernance ne se pose pas lorsqu’il n’existe au sein de l’organisation qu’un actionnaire, c’est-à-dire que le chef d’entreprise est en même temps le seul actionnaire, l’unique propriétaire de l’entreprise. Le problème se rencontre  plutôt dans le fait de l’existence de différents propriétaires, les ayants droits légitimes. La direction de l’organisation se trouve dans ce cas dans une situation assez difficile et fait ressortir le problème des intérêts, ceux des propriétaires et ceux de l’organisation en elle-même. Les dirigeants salariés se trouvent en difficulté du fait que les actionnaires ou les propriétaires peuvent avoir des points de vue différents sur le management de l’organisation, chacun son propre intérêt, le but étant de concilier l’intérêt de chacun en même temps que celui de la société, de même pour les dirigeants même s’ils ne sont que des mandataires.

L’existence de ces deux parties entraîne ainsi un conflit d’intérêt qui pourrait être maîtrisé par  le système de gouvernement d’entreprise, ceci en tenant compte de l’intérêt des actionnaires, des dirigeants et des autres parties prenantes.

Les parties prenantes attendent donc une contrepartie de la part de l’entreprise en contrepartie des décisions fructueuses qu’elles apportent par le biais de la gouvernance de celle-ci.

 

Il arrive aussi que les actionnaires dirigent eux même la société, les actionnaires jouent donc le rôle de gestionnaire alors que ces deux responsabilités ne devraient pas être confondues sinon, les risques auront des impacts sur les tiers, à l’environnement de l’entreprise.

 

 

 

2.5-Les mandataires sociaux

 

 

En matière de gouvernance d’entreprise, se pose aussi le problème des mandataires sociaux. Les mandataires sociaux sont les personnes qui sont nommés pour diriger l’entreprise, prendre les décisions concernant le fonctionnement de celle-ci, ce sont les dirigeants qui peuvent être regroupés en une seule personne mais peuvent aussi être hiérarchisés selon la structure de l’entreprise. En tout cas, ces mandataires sociaux disposent de large pouvoir en matière d’organisation de la société, ils exercent toutes les actions en leur propre nom et pour le compte de l’entreprise, c’est ce dernier concept qui pose le plus de problème et devient source de scandale. Le dirigeant est amené à faire des actes différents comme l’achat, la vente, l’embauche et le licenciement, les emprunts, les prêts,…et ils disposent des moyens pour les mener à bien, ces moyens sont en même temps matériels et humains. En somme, ces mandataires exercent leur mission suivant les termes de son mandat et dans le cas ou ils dépassent ces termes, se pose le problème d’abus de biens ou de crédits sociaux[3], une infraction punie et prévue par le code pénal mais aussi, une défaillance dans l’accomplissement de ce mandat peut conduire jusqu’à la faillite même de l’entreprise.

 

 

I.3/ Les différents modèles de gouvernement d’entreprise

 

Chaque entreprise peut choisir son propre modèle de gouvernance au sein de son organisation, cela peut aussi être une obligation au sein d’un territoire ou d’une union donnée. D’une part, il existe quatre modèles de gouvernance d’entreprise : le modèle boursier, le modèle partenarial, le modèle administré et le modèle réticulaire. Chaque modèle est distinct mais ils peuvent être complémentaires et deux modèles peuvent être en même temps une source d’inspiration pour une organisation quelconque. D’autre part, des modèles peuvent être classés par pays.

 

3.1-Classement général des modèles de gouvernement d’entreprise

 

3.1.1/ Classification selon les acteurs mis en cause

 

3.1.1.1/Le modèle boursier

 

Ce modèle s’exerce en fonction du marché financier. Il existe deux acteurs dans la gouvernance, le premier principal et l’autre secondaire considéré comme agent, le principal concerne les actionnaires, ceux qui sont propriétaires et qui ont des droits légitimes sur l’organisation, par contre, l’agent est constitué par les dirigeants, ceux qui sont nommés par les actionnaires pour gérer l’entreprise. Dans ce sens, les dirigeants sont tenus de gérer l’entreprise et de prendre des décisions au profit des actionnaires, les actionnaires quant à eux exercent leurs contrôles sur les actions des dirigeants. C’est le modèle le plus classique en matière de gouvernance d’entreprise.

 

 

3.1.1.2/Le modèle partenarial

Ce modèle tient compte de l’existence des partenaires économiques. Les partenaires économiques de l’organisation prennent part aussi à la gouvernance de l’entreprise, la direction, la gouvernance doit alors tenir compte non seulement des intérêts des actionnaires mais aussi ceux des partenaires, ceux qui entrent en jeu aussi dans le fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit en quelques sortes des salariés et des entreprises coopératives qui sont représentées par le groupement des consommateurs et des producteurs.

 

 

3.1.1.3/Le modèle administré

Le modèle administré est régulé par les pouvoirs publics, le principe de ce modèle est que c’est la puissance publique qui garantit l’intérêt général et les organisations privées l’intérêt des particuliers. Ce qui veut dire que la gouvernance d’entreprise doit suivre les règles édictées par l’Etat et les décisions d’arbitrage qu’il rende. La gouvernance d’entreprise ne peut tout de même échapper à cette présence de l’Etat tant au niveau de son organisation que sa régulation.

 

3.1.1.4/ Le modèle réticulaire

 

Le modèle réticulaire est surveillé par les réseaux interprofessionnels et sociaux. Ce modèle concerne particulièrement toutes les activités de l’entreprise depuis les achats et les ventes jusqu’à l’embauche du personnel, ce qui veut que l’activité économique de l’entreprise ne peut être détachée du lien social qui se trouve dans l’organisation même, il s’agit des relations interpersonnelles. C’est le modèle le plus ancien par rapport aux trois autres modèles et c’est aussi le modèle le plus répandu dans le monde.

 

Ce ne sont que des théories mais en réalité, ces modèles se complètent selon le pays ou se trouve l’organisation, selon les institutions, le niveau de développement et beaucoup d’autres critères encore.

 

3.1.2-Classification selon le pays

 

3.1.2.1/ Le modèle anglo-saxon

 

Ce modèle est employé par les pays anglo-saxons comme les Etats Unis et le Grande Bretagne. C’est en fait le modèle boursier indiqué plus tôt qui est proche du modèle anglo-saxon. Les forces de ce modèle résident dans le fait que la pression du marché financier entraîne un dynamisme accru au niveau de la gouvernance, on constate aussi la fluidité du capital. Ce système a aussi des faiblesses comme l’instabilité dans la prise de décision puisque les managers doivent tenir compte du marché boursier et les structures de gouvernement sont insuffisantes.

 

3.1.2.2/ Le modèle rhénan

 

Le modèle rhénan est celui qui est employé en Allemagne, en Suisse, en Autriche et au Pays-Bas. La stratégie industrielle au niveau de ce modèle se concrétise à long terme avec une stabilité capital considérable. De plus, les procédures de gouvernement sont implacables. Le problème dans ce modèle est que l’internationalisation de ce système est difficile et face aux marchés globaux, le système est vulnérable.

 

 

3.1.2.3/ Le modèle Latin

 

Ce modèle de système de gouvernement d’entreprise est préconisé dans les pays comme la France, l’Italie et l’Espagne. Au niveau de ce système, la stratégie est guidée par l’Etat, de ce fait, on constate une cohésion entre l’économie, l’administration et le politique. De plus, le capital de l’entreprise se trouve stabilisé que ce soit face au secteur public, aux investisseurs et à tous les participants. Mais le poids de l’Etat sur le gouvernement de l’entreprise entraîne des conflits rivalisant les objectifs économiques de l’entreprise aux exigences politiques. Il existe aussi, à cause de cette grande ingérence de l’Etat, un risque d’accord entre les dirigeants et administrateurs de l’entreprise et les fonctionnaires, ce qui engendrerait une corruption.

 

 

3.1.2.4-Le modèle Japonais

 

Comme son nom l’indique, c’est le modèle préconisé par les entreprises japonaises. Ce système permet à l’entreprise d’avoir une stratégie à long terme ainsi qu’un capital stable. Ces avantages permettent l’ouverture de l’entreprise aux investissements internationaux. Mais cet avantage sur la base des investissements entraînera une intervention renforcée des investisseurs. La spéculation financière augmente d’une manière très rapide, de même pour les fusions entre différentes entreprises.

 

3.1.3-Classification spécifique : Les principaux modèles de gouvernement d’entreprise

 

Les deux principaux modèles du gouvernement d’entreprise sont : le système anglo-saxon qui est le système orienté marché et système germano-nippon qui est un système orienté-réseaux. Après une longue théorie faisant le pour et le contre pour ces deux systèmes, les différents auteurs comme Moerland en 1995[4] sont arrivés à conclure les caractéristiques propres à chacun des systèmes précités.

 

3.1.3.1-Le système anglo-saxon orienté-marchés

 

Le système anglo-saxon est un système qui dépend des marchés, c’est un système régulé par les différents marchés. Selon les théories de l’auteur Moerland, le système orienté marché est un système peu consensuel et accroît les dépenses effectuées par les actionnaires en matière de coûts d’agence. En matière de prévention, sa capacité est faible mais en matière de solutions c’est-à-dire du point de vue curatif, elle est forte mais coûteuse également. Par contre, ce système permet un meilleur traitement de l’information.

 

3.1.3.2-Le système germano-nippon orienté-réseaux

 

Le système orienté-réseaux quant à lui est un système qui est principalement surveillé par les mécanismes spécifiques. Par rapport au système précédent, ce système est plus consensuel, c’est-à-dire que les accords sont plus accessibles et négociables entre les parties. Et contrairement au système anglo-saxon, le système germano-nippon possède une capacité préventive plus importante alors qu’en matière de recherche de solutions, leur capacité n’est pas aussi forte que pour le système orienté-marchés, ceci est dû au fait que dans ce système, les relations à long terme ne sont pas une priorité. Quant à l’information, le traitement n’est pas assez fiable.

 

 

 

I.4/ Concepts théoriques justifiant les systèmes de gouvernance

 

Le système de gouvernance est un système complexe et diverses théories le justifiant poussent les entreprises à l’adopter et à faire en sorte qu’elle marche suivant ces théories. En fait, la gouvernance d’entreprise joue un rôle considérable dans la création de valeur. Les théories ou les principes permettent ainsi de déterminer les destinataires de la valeur ainsi créée au sein de l’entreprise. Il existe trois sortes de théories justifiant le système de gouvernement : la théorie actionnariale, la théorie partenariale et la théorie cognitive. La théorie actionnariale et la théorie partenariale tient compte de la discipline du dirigeant et la théorie cognitive se fonde dans la détection des problèmes qui constituent un frein pour la création de valeur afin de trouver une résolution. Mais l’objectif final de ces trois théories tend à adopter une discipline régissant le pouvoir du dirigeant.

 

A part ces trois théories bien distinctes, divers principes régissent le gouvernement d’entreprise et leur contenu doit être tenu en compte par les parties prenantes, les actionnaires et les managers.

 

1/ Les théories générales de la gouvernance d’entreprise

 

1.1/ La théorie actionnariale de la gouvernance d’entreprise : « shareholders value »

 

Cette théorie concerne spécialement les conflits d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants. Ce qui reste un des problématiques majeurs dans le système de gouvernement d’entreprise. Elle est calquée sur la branche normative de la théorie de l’agence[5].

 

La théorie actionnariale tend plutôt à trouver un moyen de réduire le pouvoir discrétionnaire du dirigeant en adoptant des mécanismes de discipline, le but étant de sauvegarder l’intérêt des actionnaires par la sécurisation de leur investissement financier, c’est ce qu’on appelle la valeur actionnariale. La théorie a été longtemps sujette à critique du fait que l’actionnaire joue de plus en plus un rôle non conforme dans le financement de l’entreprise. Et ces différents critiques ont conduit à l’apparition d’une autre théorie, la théorie partenariale qui tient compte, non seulement de l’intérêt de l’actionnaire mais aussi de l’ensemble des parties prenantes.

 

 

1.2/ La théorie de l’agence et l’asymétrie d’information

 

1.2.1/ La théorie de l’agence

 

La théorie de l’agence trouve une application considérable en France puisque plusieurs sociétés siégeant dans le pays sont dirigées par des dirigeants salariés qui sont appelés les managers. Au niveau de cette théorie, les dirigeants disposent de beaucoup plus d’informations par rapport aux actionnaires, concernant la gestion de l’entreprise en générale. Ceci est du au fait que les actionnaires sont considérés comme des mandants et ne nomment pas directement les dirigeants, c’est le conseil d’administration qui désigne les dirigeants mandataires et c’est sur ce conseil que les actionnaires dispose d’un pouvoir de nomination des membres.

 

Des coûts naissent de l’entente entre l’actionnaire et le dirigeant, le dirigeant étant un agent, ces coûts sont classés en trois types : les coûts de surveillance, les coûts d’engagement et les coûts d’opportunité qui sont regroupés en ce qu’on appelle « le coût d’agence ».

 

-Les coûts de surveillance sont ceux qui sont supportés par les actionnaires par leur propre initiative, les dépenses sont destinées à surveiller le comportement du dirigeant par rapport à son intérêt afin de limiter le pouvoir de ce dernier. Les actionnaires font appel dans la plupart des cas à des experts comptables ou à des cabinets d’audit.

 

-Les coûts d’engagement sont quant à eux sont ceux qui sont supportés par le dirigeant, une manière de gagner la confiance des actionnaires. Le dirigeant adopte une stratégie de manière à assurer l’exécution de ses engagements (obligations) vis-à-vis de la société et de se rendre responsable de toute inexécution ou mauvaise exécution.

 

-Les coûts d’opportunité sont aussi appelés les coûts résiduels, ces coûts sont à la charge des actionnaires en cas de conflit d’intérêt né entre eux et le dirigeant.

 

De par ces conflits d’intérêts naît le concept d’asymétrie d’information.

 

1.2.2/ L’asymétrie d’information

 

Les informations au sein de l’entreprise sont facilement accessibles aux dirigeants, ce qui n’est pas le cas des actionnaires qui doivent engendrer des dépenses ou des coûts pour pouvoir accéder à certaines informations. La répartition de l’information est donc disproportionnée voire même inégale, et fait ressortir le problème d’asymétrie d’information. Le dirigeant détient à sa disposition des informations importantes, juridiques, financières et techniques qu’il peut dissimuler face au regard des actionnaires qui n’auront d’accès qu’en engendrant des coûts.

 

De par cette inégalité en matière d’information,  l’actionnaire rencontre des difficultés dans sa relation envers le dirigeant car ils ignorent la capacité de ce dernier, les décisions que ce soit en matière de contrats, que ce soit en matière de négociations sont prises à l’aveuglette par manque d’informations. L’actionnaire ne peut pas non plus savoir l’exactitude ou la fausseté d’une telle ou telle activité du dirigeant ni les événements qui surgissent dans la société par le fait du dirigeant.

 

 

 

1.3/ La théorie partenariale de la gouvernance d’entreprise : stakeholders value

 

Par cette théorie, tous les intérêts des parties prenantes sont pris en compte, les parties prenantes ont donc un rôle à intégrer dans la création et la répartition de la valeur. L’entreprise est donc considérée comme toute une équipe et toutes les parties prenant part dans la production contribuent à la création de valeur, la valeur créée par l’ensemble de l’équipe est une valeur issue d’une sorte de partenariat qu’on appelle la valeur partenariale.

 

Cette théorie est différente de la théorie actionnariale dans le fait qu’on ne tient plus compte que de l’intérêt des actionnaires mais de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Mais elles se ressemblent dans le fait que la création de valeur transite par des mécanismes de discipline pour le dirigeant.

 

 

 

1.3/ La théorie cognitive de la gouvernance d’entreprise

 

L’aspect purement financier de la firme reposée sur un raisonnement calculatoire n’est plus à l’ordre du jour au niveau de cette dernière théorie, on tient plutôt compte des processus qui permettent de créer une valeur et non des décisions sources de valeur. Cette théorie se fonde sur la connaissance, l’identité et les compétences, on ne parle plus de mécanismes de discipline au niveau du dirigeant. La priorité concerne les connaissances qui permettent d’acquérir de nouvelles opportunités conduisant ainsi à a création d’une valeur durable. La valeur se crée par l’apprentissage et l’innovation, par l’ensemble des opportunités présentes. Par les compétences, les problèmes peuvent être descellés et les parties en place pourront chercher une solution permettant de créer une valeur à long terme.

 

La valeur actionnariale a été jugée trop restrictive car elle n’arrive pas à instruire une théorie adaptée à la gouvernance de l’entreprise. La valeur créée nécessite une définition élargie, celle sui correspond à la valeur partenariale. La théorie partenariale permet de concilier tous les intérêts présents et facilite l’appréhension des mécanismes de création de valeur ainsi que leur répartition à l’ensemble des parties prenantes.

 

 

Les théories de la gouvernance d’entreprise tendent donc vers la création et la répartition de valeur. En somme donc, la gouvernance d’entreprise trouve son fondement sur la théorie de l’agence et sur la théorie partenariale, ceci est du au fait que ces théories tiennent compte des intérêts de toutes les parties prenantes et obligent un contrôle accru sur les actes des dirigeants. De par ces théories, des principes sont nés, des principes qui font de la gouvernance d’entreprise tout un système.

 

 

2/ Les principes de la gouvernance d’entreprise

 

Les bases de la gouvernance d’entreprise sont nombreuses mais il existe des principes particuliers et importants qui sont : le principe de la création de valeur, le principe de la séparation entre contrôle et prise de décision et le principe de l’intérêt des parties prenantes.

 

 

2.1/ Le principe de la création de valeur

 

La gouvernance d’entreprise a un impact majeur sur la création de valeur, particulièrement sur le plan financier. Un système de gouvernement qui accroît la valeur de l’entreprise est jugé comme meilleur selon une affirmation d’un auteur de livre[6].

Les pratiques de gouvernance qui suscitent une création de valeur sont très encouragées par les parties prenantes et la valeur est devenue une notion importante de la politique financière des firmes. La création de valeur est donc un objectif simplement et purement financier et qui force les actionnaires à intervenir au niveau du contrôle.

 

2.2/ Le principe de la séparation entre contrôle et prise de décision

 

Le contrôle est ici considéré comme une surveillance qui devrait être fait par les actionnaires et la prise de décision est donnée au dirigeant de par leur nomination, ils ont la fonction de « managers » œuvrant dans ce cas dans le management. Le management et le contrôle ne devraient pas être confondus, les occupants des fonctions doivent être différents pour éviter toute sorte de conflits d’intérêts. Les mesures de séparation sont classées en trois parties. La première en est que les rôles du directeur général et du président de conseil sont séparés. Dans la seconde mesure, l’organe de contrôle doit être indépendant et dans la troisième, au le conseil de contrôle et le conseil de direction doit disposer chacun de comités

 

2.3/ Le principe de l’intérêt des parties prenantes

 

Les parties prenantes font partie intégrante de l’entreprise et l’intérêt de chaque partie doit être pris en compte car leur travail ou leurs apports au sein de l’entreprise demandent une contrepartie. La valeur créée au sein d’une firme doit être répartie entre toutes les parties prenantes. La prise en compte des intérêts ne doit pas rester au niveau des actionnaires et des dirigeants, tout le groupe qui assure le fonctionnement durable de la société doivent disposer d’une part d’intérêt, même le moindre auprès de l’entreprise.

 

I.5/Stratégies de la gouvernance : cas des systèmes en Europe

 

5.1/La finalité de l’Union Européenne en matière de politique de gouvernance

 

L’objectif préconisé par l’Europe est de procéder à une restructuration industrielle et de créer une richesse. Afin d’arriver à cet objectif, les entreprises devraient considérer une conception plus large de la qualité sociale afin d’obtenir une main d’œuvre de haute qualité permettant ainsi d’augmenter la productivité. Le but étant de convaincre les entreprises européennes à limiter le service pour le seul intérêt des actionnaires. Les entreprises doivent considérer les intérêts des salariés pour qu’elles puissent obtenir en retour une grande performance que ce soit financière qu’économique.

 

L’Europe, dans son modèle de gouvernance, veut créer une valeur sur une plus longue durée, instaurer une confiance complète ainsi que permettre à tous les composants de la société allant du véritable propriétaire jusqu’aux simples salariés de participer à la prise de décision au sein de l’entreprise.

Donc, au niveau de l’Europe, la bonne gouvernance doit profiter à tous les collaborateurs et non seulement aux shareholders et stakeholders et même à ceux qui sont en dehors de l’entreprise puisqu’une bonne gouvernance de toutes les entreprises européennes profite à l’Etat, donc, à tous les citoyens.

 

Les objectifs préconisés en matière de gouvernance d’entreprise pour l’Europe sont bien définis : instaurer des conditions institutionnelles qui seront conformes aux intérêts de l’entreprise, mettre en place des mécanismes permettant de prévenir la mauvaise gestion. La transparence est toujours de mise et surtout au niveau des investissements.

 

 

5.2-Les problèmes rencontrés par les entreprises européennes

 

Face à la concurrence internationale, un phénomène de la mondialisation, les entreprises européennes sont amenées à investir dans de nouveaux marchés, ceci dans le but de rester dans la compétitivité et d’attirer plus d’investissements permettant ainsi d’augmenter la productivité. Or, pour pouvoir réussir à passer d’une activité à une autre ou à créer de nouvelles activités, il faut des moyens financiers considérables, des moyens qui nécessitent un grand investissement conduisant à l’intervention des opérateurs du monde financier comme les banques par exemple, divers fonds sont nécessaires pour débuter tout le projet.

 

En Europe, la gouvernance d’entreprise rencontre des problèmes, particulièrement par le manque de démocratie et surtout de transparence. Il n’y a que les actionnaires et les managers qui participent à l’évolution de l’entreprise, or, la participation des employés et de toutes les parties prenantes est primordiale pour une bonne gouvernance. La variété des structures organisationnelles et l’évolution constante des marchés ne permettent pas aux entreprise d’adopter un système de gouvernance à long terme, une modification est toujours au rendez vous, il y a donc un déséquilibre.

 

Dans ce cas, les modèles de gouvernement d’entreprise doivent avoir pour fondement des principes communs sans oublier la participation active de tous les employés dans la prise de décision.

 

5.3-Les forces de la stratégie de gouvernance d’entreprise dans l’Union Européenne

 

Nombreuses entreprises européennes concrétisent déjà l’importance de la participation des travailleurs à la gouvernance d’entreprise. La voix des travailleurs est obligatoire dans la majorité des entreprises. Parmi les 28 Etats membres de l’Union européenne, 12 Etats donnent aux travailleurs un droit statutaire de se faire représenter dans les conseils d’administration pour prendre part à la prise de décision au niveau de l’organisation. Dès fois, la participation se voit à travers les résultats des négociations. En tout cas, on peut dire que l’Union Européenne est autonome an matière de gouvernance d’entreprise et prendre modèle sur le système américain n’est plus nécessaire. Seulement, quelques précisions permettraient de perfectionner cette stratégie de gouvernance qui présente encore des faiblesses.

 

 

 

5.4-Failles du système de gouvernance d’entreprise Européenne

 

La politique de gouvernance d’entreprise de l’Europe présente encore des failles, plus précisément, les dispositions légales et règlementaires ne sont pas assez claires et entraînent une confusion dans la manière de pratiquer la gouvernance d’entreprise. Selon la directive du CEE[7]: « une gouvernance saine » nécessite des relations entre la direction et les travailleurs afin que les travailleurs puissent participer pleinement à la prise de décision. De plus, le statut de la société européenne accorde aux représentants des salariés le pouvoir de jouer un rôle au sein du conseil d’ »administration. Même en présence de cette directive, la commission européenne a eu du mal à l’appliquer et à forcer un contrôle par le biais du marché financier, ce qui amoindrit le rôle des travailleurs dans la prise de décision.

 

5.5-Les solutions devant être mises en œuvre par l’Union européenne afin d’adopter une bonne gouvernance d’entreprise

 

L’Union Européenne devrait élaborer pour ses membres un modèle de gouvernance d’entreprise capable de résister avec une grande efficacité. Le modèle qui répond à ce critère devrait tenir compte de divers aspects qui seront adaptés à la législation européenne :

 

– les investissements e la comptabilité devraient être présentés d’une manière transparente, par le biais des commissaires aux comptes indépendants,

– la séparation des fonctions des administrateurs doit être appliquée avec une distinction claire,

– renforcement de la participation des travailleurs à la prise de décision au sein de l’organisation,

– adoption d’une législation donnant un droit propre à tous les composants de la chaine de gouvernement,

-instauration d’un audit social à long terme.

 

 

 

 

I.6-Les rôles ou les comportements respectifs des organes de la société dans la gouvernance de l’entreprise

 

6.1-Le comportement des actionnaires et des dirigeants

 

Le gouvernement d’entreprise oppose souvent les actionnaires et les dirigeants, et en fin de compte, on peut dire que la gouvernance d’entreprise est une affaire entre les actionnaires et les dirigeants, or, ils devront avoir leurs rôles respectifs.

 

Les actionnaires sont en réalité les propriétaires de la firme, ils ont un pouvoir très large en tant que titulaire du capital social faisant tourner l’entreprise. Les actionnaires peuvent être plusieurs au sein d’une seule entreprise, il existe des actionnaires principaux, ceux qui ont apporté un capital considérable à la société et les actionnaires secondaires. Les actionnaires peuvent être aussi des personnes physiques que morales car ils sont parfois constitués par des institutions mais leurs intérêts sont les mêmes, les intérêts financiers.

Il est fortement déconseillé aux actionnaires de diriger par eux même la société, ils doivent dans ce cas procéder à la nomination des dirigeant, et ce, par le biais du conseil d’administration que les actionnaires eux même nomment les membres. Ce partage de responsabilité est obligatoire pour mieux mener une bonne gouvernance d’entreprise. Les actionnaires disposent donc d’un pouvoir de contrôle puisqu’en contrepartie de ce qu’ils ont donné à l’entreprise, ils ont le droit de surveiller les divers aspects pouvant toucher le plan financier de celle ci, par contre, l’exercice de cette surveillance se ferait encore par le biais d’autres acteurs.

 

Les dirigeants, quant à eux, sont nommés par le conseil d’administration, ils peuvent être nombreux mais il existe aussi des entreprises à dirigeant unique. Les dirigeants peuvent également être des salariés mais peuvent ne pas l’être aussi. Les dirigeants ont pour rôle de prendre toutes les décisions se rattachant à l’activité de la société, ils doivent être capables de prendre les bonnes décisions au bon moment puisque la survie de l’entreprise est entièrement entre leurs mains. De même, leur responsabilité peut être engagée en cas de malversations ou d’abus de fonds ou de biens sociaux. Les dirigeants disposent d’une stratégie qui apporterait une solution à tous les problèmes rencontrés par la société pouvant conduire à l’ouverture d’une procédure collective pour apurement du passif (PCAP). L’équipe dirigeante concourt  à des marchés en évolution constante qui sont complexes. En tant que managers de la firme, l’équipe dirigeante a pour rôle de choisir les portefeuilles des activités comme la sélection des systèmes opérationnels ou la transformation des systèmes de management.

 

Une bonne gouvernance d’entreprise est atteinte le partage de responsabilité est respectée par les actionnaires et les dirigeants, leur collaboration permet ainsi d’atteindre les objectifs de la société et permet d’éviter les scandales du passé.

 

 

6.2-Le conseil d’administration en tant que facteur clé de la gouvernance

 

6.2.1/ Facteur clé pour l’entreprise en générale

 

Le conseil d’administration est un facteur clé de la gouvernance du fait que cet organe favorise la création de valeur et sa répartition vis à vis de toutes les parties prenantes. C’est un organe essentiel et particulier au sein d’une société voulant arriver à une bonne gouvernance, sa présence permet de résoudre, voire même d’éviter le conflit d’intérêts qui persiste entre les actionnaires et les dirigeants.

 

Il est à noter que les membres du conseil d’administration sont nommés par les actionnaires et c’est le conseil qui désigne à son tour les dirigeants qui vont prendre les importantes décisions de la société, le rôle de cet élément est donc très important du fait que c’est leur choix qui va déterminer le devenir de l’entreprise.

Le pouvoir du conseil d’administration de résoudre le conflit entre les actionnaires et les dirigeants ne trouve application que dans les grandes sociétés, celles qui sont cotées

 

Dans le système de gouvernement d’entreprise, le conseil d’administration tient une place considérable et d’une importance capitale. Il est considéré comme l’organe central de la société car il veille à un triple intérêt, celui de l’entreprise, celui des actionnaires mais aussi et surtout, celui des parties prenantes. Le conseil d’administration a plusieurs rôles à accomplir au sein de l’entreprise : il doit par exemple s’assurer que les tâches des dirigeants sont accomplis avec efficacité et de l’efficience mais surtout avec économie. La surveillance de l’intégrité financière de l’entreprise fait partie des fonctions du conseil d’administration, cette surveillance réside sur la notion de l’information financière, sa qualité en particulier mais aussi une surveillance sur le contrôle interne, son efficacité. Les rôles principaux des administrateurs sont nombreux mais ce qui est à retenir est que le conseil d’administration est au centre de toutes les décisions importantes de la société et a pour mission de veiller aux attentes distinctes de tous les intéressés à l’entreprise, que ce soit les actionnaires, les dirigeants, les parties prenantes.

 

6.2.2/ Le conseil d’administration et les autres acteurs de la gouvernance

 

Par le biais du conseil d’administration, les autres acteurs de la société participent à la bonne marche de celle ci. Ces autres acteurs sont appelés les parties prenantes qui sont des acteurs prenant part à la vie de l’entreprise. Rappelons que ces autres acteurs sont les petits actionnaires, les salariés, les créanciers, les banquiers et les pouvoirs publics. Pour un objectif à long terme, les parties prenantes contribuent massivement à la survie de l’entreprise.

 

La présence des salariés au sein du conseil d’administration est simplement représentative mais sa contribution dans la gouvernance d’entreprise permet d’améliorer le contrôle exercé sur la direction, leur contribution offre une rentabilité à long terme à l’entreprise par rapport aux objectifs à court terme au profit des actionnaires. De même pour les organismes financiers et les banques, même externes au gouvernement de l’entreprise, ont un grand rôle à jouer dans cette gouvernance même car en tant qu’organe finançant les investissements, ils connaissent la santé de la société et peuvent ainsi faciliter le contrôle des actes des dirigeants[8].

 

 

 

6.3-La comptabilité dans la réalisation des audits des comptes

 

La comptabilité tient un rôle très important dans la gouvernance d’entreprise, ce rôle trouve son application dans le contrôle par le biais d’un audit des comptes. Le fait est que suite aux scandales qui se sont succédé dans le cadre de la gouvernance d’entreprise, l’objectif de la législation est de regagner la confiance des actionnaires et des investisseurs, c’est pour cela que les actionnaires peuvent faire appel à des audits par exemple. Le contrôle interne exercé par la comptabilité constitue dons une sécurité pour l’entreprise permettant ainsi d’obtenir un résultat de qualité.

 

Par définition, le contrôle interne concerne l’information comptable qui se caractérise par un système d’organisation traitant l’information jusqu’à sa validation. A vrai dire, le rôle du contrôle interne effectué par la comptabilité est de garder un système comptable et financier de qualité pour l’entité elle-même.

 

En plus de ce contrôle interne, la comptabilité joue un rôle dans l’audit des comptes, cette tâche concerne toujours à la surveillance de tous les mouvements effectués au sein de la société. L’audit des comptes est une activité qui consiste à faire une révision et une vérification de tous les documents comptables. L’audit des comptes est exercés en vue de connaître si les comptes annuels d’une société sont conformes ou non au patrimoine de celle-ci, ainsi qu’à sa situation financière et si les comptes sont appropriés et suivent les normes et principes en matière de comptabilité. L’audit présente certains avantages connus : il permet de prouver que la société et ses dirigeants respectent les lois et règlements en vigueur, il favorise également la notoriété et la transparence de la société auditée vis-à-vis de son environnement, que ce soit interne qu’externe comme les entités financières, les clients, les fournisseurs par exemple. L’audit permet également de demander l’avis d’un expert comptable ou d’un commissaire aux comptes sur la matière de l’évaluation, en toute indépendance et en dehors de toute ingérence venant de l’entité auditée.

 

Les actionnaires font appel à l’audit pour vérifier les actes des dirigeants puisque la comptabilité permet d’obtenir une information financière adéquate et suivant les normes. A part ce contrôle voulu par les actionnaires, le contrôle interne présente d’autres avantages comme la promotion de l’efficience et de l’efficacité, la protection des actifs, l’assurance de la crédibilité de l’information financière ainsi que la garantie de la conformité aux dispositions règlementaires et légales.

 

Lorsqu’on parle de comptabilité en matière de gouvernance d’entreprise, on parle également de l’audit internet. Selon l’Institut français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI)[9]: « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité »[10].

L’audit interne est devenu un outil inséparable du gouvernement d’entreprise à cause des scandales qui ont fait surgir des infractions en la matière comme l’affaire Enron du novembre 2001 et beaucoup d’autres scandales qui sont suivis[11]. L’audit interne est devenu obligatoire après l’adoption de diverse lois et règlement comme les lois SOX et LSF qui fait de l’audit interne un outil inséparable de la gouvernance d’entreprise favorisant la responsabilité de tous les hauts responsables au niveau de la société. De même ; la norme 2120 a aussi fait de l’audit interne un outil obligatoire permettant de contrôler toute une entité[12].

L’auditeur interne est investi alors de diverses missions :

 

• Une mission d’audit efficace : cette mission est conçue pour assurer l’efficacité de l’entreprise pour qu’elle puisse respecter les procédures imposées par les lois et règlements. L’auditeur interne est donc tenu de faire un examen périodique de toutes les activités et mouvements de la société, et qu’en cas de difficultés rencontrés, il est tenu de proposer des solutions pour améliorer la situation de l’entreprise.
• Une mission d’audit financier : c’est l’aspect purement financier qui est ici mis en exergue, la mission concerne principalement les informations financières et les actifs de la société, l’auditeur doit assurer leur fiabilité.
• Une mission d’audit de la stratégie : au niveau du management, des stratégies sont mises en place par les managers, l’auditeur doit identifier et desceller les risques liés à ces stratégies et de faire en sorte que le déroulement des stratégies se fait dans une transparence absolue.

 

 

II/ La performance financière de la firme

 

II.1/ Le concept de la performance d’entreprise

 

1.1/ La délimitation du concept

 

Dans le cadre interne de l’entreprise, la performance de l’entreprise peut être définie comme étant l’efficacité à assurer la productivité et la rentabilité générale de cette entreprise. Par contre, par rapport au marché boursier, elle est la capacité de l’entreprise pendant une période donnée à générer de la valeur pour les actionnaires. Elle est le plus souvent vue sous un angle financier or l’entreprise évolue sous un environnement de plus en plus complexe. La performance de l’entreprise doit d’abord être délimitée par rapport à sa finalité c’est-à-dire à la raison pour laquelle elle a été créée. Toute entreprise a nécessairement une fonction économique qui est  la satisfaction des besoins du marché par la production de biens et de services. Or, comme il a été déjà dit dans les parties antérieures, l’entreprise met en présence plusieurs acteurs à savoir les dirigeants, les actionnaires, les créanciers c’est-à-dire les salariés, les fournisseurs, et ceux qui constituent l’environnement externe de l’entreprise notamment les clients, les citoyens et l’Etat. Chaque partie a ses propres attentes qui peuvent être différentes et même contradictoires, il y a donc obligatoirement  des divergences d’intérêts. On peut en déduire que la notion de performance est différemment appréciée par chacune d’elles, le dirigeant recherche un avantage personnel, l’actionnaire recherche des dividendes  ou l’accroissement de son investissement, les créanciers quant à eux recherchent la sécurité, la durabilité ou l’employabilité. Pour les institutionnalistes[13], l’entreprise représente une fiction légale qui repose sur une série de contrats passés entre des tiers qui sont les dirigeants, les actionnaires et les tiers, chacun d’eux cherchera à faire évoluer son contrat pour que ce dernier lui apporte la meilleure performance.   La fonction économique ne détermine donc pas le but que poursuivent les dirigeants, ils ne satisferont pas leurs besoins en produisant des biens et services, la fonction économique est uniquement une finalité qu’ils se proposent d’atteindre pour pouvoir ensuite satisfaire leurs propres besoins. De plus, la finalité varie en fonction du type d’entreprise et du système dans lequel elle se trouve.  Dans les entreprises capitalistes, le but est l’obtention du maximum de profit, ce dernier étant ce qui reste à distribuer aux associés après déduction de toutes les charges. Pour les entreprises se situant dans les pays à économie de marché, le but c’est le service rendu à la collectivité ou à une communauté particulière. Puis pour les entreprises socialistes, l’économie est planifiée et les firmes ont pour finalité l’atteinte d’objectifs fixés par le plan imposé. Actuellement, la performance définie en terme financier n’est plus suffisante et l’entreprise ne peut plus être considérée comme pérenne   juste parce qu’il y a une augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital investi. La performance désormais repose sur plusieurs critères.

 

1.2/ Les domaines d’évaluation

Il existe des domaines clés bien définis de l’entreprise dans lesquels seront utilisés des instruments de mesure. Ces derniers vont permettre d’évaluer la performance sur la base d’indicateurs préétablis. La doctrine par l’analyse de la situation de diverses entreprises dans le monde a permit de déterminer  ces domaines dans lesquels on peut faire une évaluation afin de pouvoir déterminer la performance de la firme. Peter Drucker [14] propose dans son ouvrage huit domaines d’évaluation des performances à savoir la situation du marché, l’innovation, la productivité, les ressources matérielles et financières, la rentabilité, l’action et l’autorité des dirigeants, le rendement et l’attitude des ouvriers puis enfin la responsabilité publique. L’auteur a soutenu que ces facteurs jouent un grand rôle dans les résultats de l’entreprise, cette thèse a fait ses preuves dans la réalité et  est actuellement largement reconnu. Quand aux auteurs Peters et Waterman, ils ont sélectionnés six critères à suivre pendant une période de vingt années à la différence de Peter Drucker qui n’a pas fixé dans le temps la durée de l’évaluation. Ces critères sont la croissance cumulée des actifs, la croissance cumulée des fonds propres, le ratio moyen de la valeur boursière sur la valeur comptable, le rendement des capitaux investis, le rendement moyen des fonds propres et la marge nette moyenne. Le rendement des capitaux investis est obtenu en divisant le bénéfice net par le total des capitaux permanents comprenant les actions ordinaires, les dettes à long terme, les actions privilégiées non amortissables et les participations minoritaires. Les trois premiers critères vont permettre de mesurer la croissance et la création de richesse tendis que les trois derniers mesurent la rentabilité de l’investissement ainsi que le taux de marge brute. Robert Eccles [15]quand à lui a remis en cause la place accordée aux paramètres d’évaluation orientés vers la rentabilité, il les considère comme donnant une image faussée de la santé de l’entreprise. Eccles a estimé que l’évaluation doit être fondée sur la satisfaction du client, la capacité d’autofinancement, les procédés de production de première qualité, les innovations ainsi que le bénéfice par action. Les techniques d’évaluation de performance permettent aux dirigeants d’avoir une vue sur la situation de son entreprise et également sur celle de ses concurrents, en Grande Bretagne à titre d’exemple, la majorité des entreprises pratiquent le benchmarking c’est-à-dire la comparaison systématique de leurs performances avec celles de leurs concurrents plus forts.

 

 

II.2/ La performance est directement mesurée par  l’activité de production de l’entreprise

 

2.1/ Les différentes catégories d’activités de production

 

La production permet de mesurer outre la part de marché détenue par l’entreprise la capacité de production et l’efficacité d’utilisation des ressources de l’entreprise. La production consiste en la conversion des ressources ou inputs en produits ou outputs par des procédés divers. Font partie de la production les tâches de conception, d’exploitation ainsi que les activités de contrôle et d’information au sein de l’entreprise. La production peut porter sur des biens mais elle peut également consister en des services. La production de biens a pour aboutissement la fabrication de produits. En considérant l’activité de production de l’entreprise comme outil de mesure de la performance, la qualité des produits doit être prise en compte. Des normes ont été mis en place et auxquels doivent se conformer les entreprise, ils peuvent être d’envergure nationale comme ceux définies par l’Association Française de Normalisation ou internationale comme ceux définies par le Comité Européen de Normalisation,  il y a également  les normes ISO (International Standard Organisation). En termes de volume, la firme a le choix entre plusieurs possibilités, elle peut opter pour la production en grande série qui apporte des économies d’échelle c’est-à-dire la baisse de coût unitaire résultant d’une augmentation de la quantité produite, elle peut appliquer les techniques du sur-mesure de masse issu du terme anglais Mass customisation qui permet une production de masse à un prix abordable avec des produits diversifiés,  elle peut aussi choisir le modèle « J » de Aoki appliqué par les entreprises japonaises qui est surtout adapté aux environnements en constante évolution. L’entreprise dès sa création doit adopter une politique de production afin de pouvoir atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. Elle peut suivre une politique d’internalisation de sa production c’est-à-dire qu’elle fera le produit elle-même ou une politique d’externalisation si elle décide de faire faire le produit par une autre entreprise. Elle peut également suivre une politique de délocalisation en étendant ses activités vers des nouveaux marchés en pleine expansion.  Les délocalisations sont généralement effectuées vers les pays à bas salaire, elles permettent de réduire considérablement les coûts de production dans la mesure où les entreprises qui créées des emplois dans ces pays peuvent généralement bénéficier d’exonérations d’impôts et de taxes en matière fiscale et douanière grâce a l’existence d’accords de coopération entre les Etats. Concernant la production de services, les services peuvent d’abord être définis comme étant des produits immatériels résultant de la mise en œuvre d’une capacité technique ou intellectuelle. Ensuite, l’activité de service d’après la définition de l’INSEE [16]consiste en la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle.  Le service a un caractère intangible dans la mesure où il s’agit d’une production immatérielle, il est périssable car il est consommé en même temps qu’il est produit. L’INSEE a établis une classification des services en cinq catégories à savoir les services non marchands, le commerce, les locations immobilières, les services marchands aux entreprises et les services marchands aux particuliers. A propos de la mise en œuvre de la production de service, elle consiste aux traitements de personnes, aux traitements de biens, aux traitements d’informations et aux processus de stimulation mentale comme l’éducation ou la formation. L’évaluation de la performance au niveau de la production de services est plus complexe que celle au niveau de la production de biens en raison du son caractère immatériel. Les auteurs ont proposés des critères des produits des activités de services  qui permettent d’évaluer la performance au niveau de ces catégories d’activités de production.

 

2.2/ Les moyens de production

 

Le facteur humain, le facteur matériel, les ressources financières et les services de la production constituent les moyens de production. L e facteur humain regroupe l’ensemble du personnel qui fournit le travail au sein de l’entreprise. Le facteur matériel quant à lui concerne les équipements productifs c’est-à-dire le capital technique fixe ainsi que les matières et produits semi-finis auxquels sera appliqué l’effort de production. Les ressources financières se rapportent au fonds nécessaire à l’investissement, au fonds de roulement et à la trésorerie. Quant aux services de la production, ils sont répartis en deux groupes, il y a d’abord les services opérationnels qui s’occupent de la fabrication et de l’expédition dans la production avec d’autres activités complémentaires, ensuite, il y a les services fonctionnels qui définissent, organisent et contrôlent les activités de ceux qui exercent dans les services opérationnels.

 

2.3/ Les objectifs de la production

 

Toute gestion de production a pour principal objectif la fabrication de produits de qualité dans les délais requis et au meilleur coût. La qualité des produits doit répondre aux attentes et satisfaire les besoins exprimés de façon explicite ou implicite de la clientèle. Les normes comme l’ISO et dont il a déjà été question précédemment permettent d’apprécier la qualité d’un produit. Ces normes prédéfinis de produit ont pour fonction principale de garantir une qualité minimale à la clientèle. La délimitation de la qualité d’un produit permet de suivre ce dernier à travers les différentes étapes de la chaîne de fabrication et de production, elle permet donc la traçabilité de ce produit. Elle permet donc de connaître l’identité de ceux qui ont confectionnés, la chaîne les intermédiaires et ceux qui ont mis le produit à la disposition du marché. En ce qui concerne le délai de fabrication, il permet de mesurer la capacité de l’entreprise à satisfaire rapidement les besoins de la clientèle, il concerne donc la réactivité. Plusieurs facteurs peuvent influer sur le délai à savoir l’organisation de la production dans l’entreprise qui déterminera la productivité, la fréquence dans l’approvisionnement en pièces et composants  des unités de fabrication, ainsi que le temps nécessaire de la conception jusqu’à la fabrication du produit. Pour le coût, il en existe plusieurs formes par exemple le coût de conception d’un produit, le coût de logistique, ou le coût de commercialisation. Les entreprises dans la détermination du coût ont souvent recours à des devis. Ils sont constitués par divers charges notamment les charges d’approvisionnement en composants et en énergie, les charges de personnel et les charges d’amortissement. Les coûts sont nécessairement influencés par le rythme de production en termes de quantité ce qui déterminera la dimension des économies d’échelle, et par la capacité de l’entreprise au niveau de la productivité. Il faut préciser que la productivité est obtenue par le rapport entre la valeur de production et la quantité de facteur de production  utilisé. Ces trois critères précités forment un triangle équilatéral plus communément connu sous la qualification de Triangle QCD et un équilibre est à rechercher entre ces trois paramètres. Ces derniers permettent l’évaluation de la performance et contribuent à la mise en place d’indicateurs de performance.

 

2.4/ Les indicateurs financiers de la performance

 

Kaplan et Norton [17]ont présenté un modèle de mesure de la performance tenant compte de la dimension financière de l’entreprise. Les fruits de leurs travaux sont plus conformes à notre époque comparés aux nombreux autres écrits ayant déjà été publiés dans le domaine.

 

2.4.1.1/ Utilité des indicateurs financiers de la performance

 

Sur le plan historique, avant le XIXème siècle, certains peuples comme les Egyptiens et les Sumériens utilisaient des registres pour suivre leur transaction commerciale, au XIXème siècle avec la révolution industrielle est apparue des innovations dans la mesure de la performance financière. Après le XXème siècle de nouvelles méthodes ont été appliquées telles que le calcul  du retour sur investissement, les budgets de fonctionnement e et la gestion de trésorerie. En raison de la diversification d’activités, les entreprises ont besoin d’évaluer constamment leurs performances au niveau des unités et divisions. Les indicateurs constituent une base du système de pilotage de la stratégie au sein de l’entreprise pour atteindre des objectifs préétablis, ils permettent de suivre les résultats financiers réalisés par la firme pendant une période déterminée, ils permettent également d’apprécier l’équilibre général des finances de l’entreprise

 

2.4.2.2/ Les indicateurs financiers proprement dits

 

L’étude ici effectuée portera sur une liste non exhaustive d’indicateurs financiers mais qui sont néanmoins les plus pertinents et les plus fréquemment utilisés par les entreprises à savoir  la marge brute ou EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) margin ou également marge opérationnelle. Il s’agit d’un ratio qui résulte du rapport entre  le résultat de l’exploitation de l’entreprise et le chiffre d’affaire. La marge brute permet de calculer la capacité de l’entreprise dans la création de valeur, elle permet également de contrôler les coûts à partir du total des ventes. Elle est exprimée en pourcentage. La marge nette est un autre indicateur aussi pertinent que la marge brute. Elle est aussi appelée Net margin et est égale au rapport entre le chiffre d’affaire et le résultat net de l’entreprise. Ce rapport sert à déterminer la capacité de l’entreprise à générer du profit en précisant le résultat net réalisé en moyenne par l’entreprise lorsqu’elle vend un produit. En effet, plus la marge nette augmente et plus l’entreprise est performante dans la conversion de ses revenus en bénéfices nets. Un autre indicateur concerne le rendement de l’actif. Il s’agit d’un indicateur de profitabilité de l’entreprise qui se réfère au total de l’actif de cette dernière. Il permet d’évaluer si le management de l’entreprise est efficace dans l’utilisation des actifs pour générer des revenus. Le rendement de l’actif est obtenu à partir du rapport entre le résultat annuel de l’entreprise et son actif total moyen. Comme les deux premiers indicateurs précédemment cités, il est également exprimé en pourcentage. La rentabilité des capitaux propres est aussi l’un des indicateurs les plus fréquemment utilisés, il mesure la capacité de l’entreprise à réinvestir ses bénéfices pour en générer d’autres. Il résulte du rapport entre le résultat net et les capitaux propres. Ce ratio permet d’évaluer l’efficacité d’une firme à réaliser des profits à partir des apports des actionnaires. Les futurs actionnaires qui désirent intégrer une société sont surtout intéressés par une entreprise à rendement d’actif élevé et en croissance continue. Le ratio d’endettement est  un autre indicateur important, il mesure le pourcentage des capitaux propres qui pourrait financer les dettes à long terme. Ce coefficient sert à démontrer si l’entreprise est dépendante du financement externe ou non. Il permet ensuite d’en déduire si la firme est autonome vis-à-vis des capitaux extérieurs, il donne également une information sur la capacité de la firme à s’endetter. Ce ratio est utile pour le banquier car il constitue une source d’information sur la structure du capital d’une entreprise et est un critère déterminant pour le banquier dans son choix d’octroyer ou non du crédit. Il est à préciser que les indicateurs financiers sont à distinguer des indicateurs comptables dont en font parties le résultat net et le bénéfice par action. La véritable différence se situe au niveau de la possibilité d’évaluation de la création de valeur par l’entreprise. La création de valeur pour l’actionnaire est un indicateur de mesure et d’évaluation de la performance. Les indicateurs financiers de la création de valeur sont d’ailleurs et non moins l’un des plus importants indicateurs de performance, le meilleur de tous étant la Valeur Actuelle Nette (VAN). Cette dernière mesure exactement la valeur crée, elle traduit la création ou la destruction de valeur dégagée par l’allocation de ressources de l’entreprise. Son calcul qui s’étend sur plusieurs périodes le rend plus fiables que les autres indicateurs précédemment cités, or cela le rend également plus complexe à utiliser.  En effet, à partir de la mesure de valeur créée, une évaluation peut être effectuée sur   la rentabilité de l’investissement effectué par l’actionnaire   ainsi que l’aptitude de l’entreprise à mobiliser des capitaux afin de financer sa croissance. Ce sont les indicateurs financiers et non les indicateurs comptables qui permettent de calculer la création de valeur. Cependant, certains indicateurs sont de nature hybride mi-comptables mi-financiers, des études portant sur la corrélation entre indicateurs comptables et création de valeur sont actuellement en cours dans le domaine de la recherche en matière de comptabilité financière.

 

2.4.2.3/ La faiblesse des indicateurs financiers

 

L’utilisation exclusive des indicateurs financiers pour mesurer la performance d’une entreprise a fait l’objet de nombreuses critiques en raison du fait que si l’entreprise accorde une place prépondérante aux résultats financiers à court terme, cela pourrait l’inciter à surinvestir dans les résultats immédiats et à négliger la création de valeur à long terme portant notamment sur les actifs intangibles. Sont par exemple compris parmi ces derniers l’amélioration du potentiel humain, le développement du système d’information et de la clientèle ou du marché. Autre point faible des indicateurs financiers   est qu’ils ne suffisent pas à orienter la stratégie et à évaluer l’efficacité des mesures prises pour mettre en œuvre cette stratégie.   Il existe  actuellement de nombreux écrits sur les indicateurs de performance, cependant la majorité d’entre eux utilisent comme fondement le modèle de Tableau de Bord Prospectif   TBP présenté par Kaplan et Norton. Ce modèle permet de regrouper des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise.

 

II.3/ La performance financière reflétée sur le marché financier

 

3.1/ Les caractéristiques du marché financier

 

Trois types d’actifs peuvent être émis sur le marché financier à savoir les titres de dette, les actions ainsi que les produits dérivés. Concernant l’émission de titres de dettes, il s’agit d’un engagement de rémunérer et de rembourser, l’obligation en est un exemple, il s’agit d’un titre négociable représentatif d’une fraction d’un emprunt émis par une entreprise. Ce sont des personnes et entités qui ont besoin d’argent qui les émettent sur le marché notamment les sociétés et entreprises. Ces titres rapportent généralement un intérêt. Pour les actions, ils représentent le titre des propriétaires d’une entreprise et confère leurs droits aux actionnaires qui ont une part de propriété sur les actifs de la société et une part sur les résultats de l’entreprise c’est-à-dire les bénéfices réalisés mais également les pertes possibles. Ces actions sont soit cotées sur les marchés d’actions, soit elles s’échangent entre des individus sur un marché de gré à gré, les premiers étant ceux qui sont les plus concernés par le présent exposé. Pour l’entreprise, elles constituent une source de financement. Cependant, c’est de la valeur de l’action que détient un actionnaire que dépend la part de résultat dont il bénéficiera.  Les produits dérivés quant à eux sont des titres financiers dont la valeur est liée à celles d’autres actifs tels que les actions et autres titres financiers.  Les marchés financiers mettent donc généralement en présence deux principaux acteurs à savoir les acheteurs et les vendeurs de titres financiers constitués selon le cas par les sociétés et  de nombreux investisseurs de toute nature regroupant les banquiers, les actionnaires ou des prêteurs de deniers. A l’issue des négociations entre ces acteurs se déroulent des transactions. Quelques facteurs jouent sur l’équilibre du marché financier, il y a l’offre de titres émis sur le marché, la demande de titres financiers ainsi que le prix qui est égal à la valeur du titre. Il faut préciser que le titre financier est un contrat dans la mesure où il se négocie entre un émetteur qui cherche des fonds et des investisseurs qui peuvent souscrire des titres même si dans la pratique, il représente des flux de trésorerie, en effet, posséder un titre financier c’est détenir le droit de percevoir des flux de trésorerie. Lors de sa création, le titre financier est émis sur le marché primaire. A partir de cette première phase, les entreprises peuvent se procurer les ressources qui seront ensuite cotées et négociées sur le marché secondaire. C’est sur ce dernier que les titres déjà crées seront achetés et vendus, il n’y adonc pas création de nouveaux titres comme dans le marché primaire. La distinction entre les deux types de marché est essentielle, les entreprises se procurent les ressources dont ils ont besoin au moyen de l’émission des titres lesquels seront ensuite cotés et négociés sur le marché secondaire. Ce dernier a donc pour fonction d’assurer la liquidité de l’investisseur.

 

3.2-Les indicateurs du marché financier

 

Il sera également ici question comme pour les indicateurs financiers des indicateurs les plus pertinents du marché. Le premier indicateur de performance reflétée sur le marché financier est la Market Value Added (MVA). Il représente l’écart entre la valeur boursière des capitaux propres et de l’endettement net par rapport au montant comptable de m’actif économique, il reflète donc la différence entre la capitalisation boursière et la valeur comptable des capitaux propres. Cet indicateur sert à évaluer la valeur que donne le marché à l’entreprise, l’augmentation de la valeur à l’égard du capital investi,  la performance ainsi que le potentiel d’évolution. Il est exprimé en unité monétaire notamment en euro. Pour les estimations possibles à partir de la MVA, si cette dernière est positive, on peut en déduire que l’entreprise a crée une valeur ajoutée. Par contre, si elle est négative, l’entreprise détruit de la valeur. Pour pouvoir déduire donc si une entreprise est ou non performante par rapport à cet indicateur, il faut que la valeur ajoutée soit d’un montant plus élevé comparée à ce que les investisseurs de la firme auraient pu réaliser en investissant dans le portefeuille du marché. Si l’on prend en compte l’Economic Value Added (EVE), la MVA est la valeur actuelle d’une série d’EVA. Dans un projet, les financiers utilisent plutôt la Valeur Actuelle Nette pour l’évaluation, la MVA est économiquement pour l’estimation de la performance de l’entreprise sur le marché financier ce qu’est la VAN pour l’évaluation d’un projet. Le second indicateur du marché financier le plus couramment utilisé est l’Economic Value Added (EVA) ou profit économique. Il mesure l’enrichissement de l’entreprise au cours d’un exercice donné en tenant compte en même temps du coût de la dette ainsi que du coût des capitaux propres. Pour pouvoir calculer le profit économique, il est nécessaire à l’entreprise d’évaluer le taux de rentabilité économique gagné par cette dernière en surplus du coût moyen pondéré du capital. Le  Price Earning Ratio (PER) ou ratio cours/bénéfice ou encore ratio de capitalisation des bénéfices est le troisième indicateur, il est obtenu en divisant le cours actuel d’une société par son bénéfice par action. Cet indicateur permet de déduire combien les investisseurs sont prêt à payer pour percevoir du bénéfice. Il est également appelé coefficient de capitalisation. Le PER permet également de connaitre les attentes du marché pour la croissance d’une entreprise. Concernant l’évaluation, si le PER de l’entreprise est supérieur à la moyenne du marché, on peut en déduire que le marché attend de grandes choses au cours des prochaines périodes, mois ou années. Le Pay-out ratio ou taux de distribution est le quatrième indicateur, il représente le pourcentage du bénéfice net de l’entreprise pour un exercice donné distribué aux actionnaires sous forme de dividendes. Il est obtenu en rapportant le montant des dividendes nets au bénéfice net au titre d’un même exercice. Plus le taux de distribution est important plus on peut en déduire que l’entreprise est arrivée à maturité avec des opportunités de croissance réduites,  le besoin de l’entreprise en investissement est limité d’où la plus grande partie des bénéfices revient aux actionnaires. A l’inverse, lorsque le Pay-out de l’entreprise est moins important, dans ce cas, l’entreprise est à fort potentiel avec des opportunités de croissance élevées. Un taux de distribution très bas indique effectivement que l’entreprise réinvestit l’ensemble de ses bénéfices pour assurer son autofinancement, alors que lorsqu’il est élevé, la croissance future des résultats sera faible car l’entreprise dispose de moins de fonds pour investir. Pour les investisseurs, le Pay-out peut servir de référence pour évaluer la politique de l’entreprise ainsi que la stratégie à long terme. Ceux qui veulent donc investir à long terme dans une entreprise opteront donc pour un taux de distribution bas en raison de l’opportunité de croissance élevés que présente l’entreprise, les spéculateurs seront quant à eux plus intéressés par un taux de distribution élevé.   Un autre indicateur concerne le bénéfice par prix ou rendement de l’action, il est obtenu à partir du rapport entre le dernier dividende versé et le cours de l’action. Il est exprimé en pourcentage ce qui facilite sa comparaison en cas d’investissements similaires. Pour les investisseurs, le ratio du rendement de l’action leur permet d’évaluer le rendement de leurs investissements. Lorsque le rendement est élevé, l’action est donc sous-évaluée, à contrario, un rendement bas peut signifier une surévaluation de l’action. Le dernier indicateur qui sera exposé dans cette partie sera  le ratio du retour sur investissement. Il s’agit d’un indicateur qui mesure l’efficacité d’un investissement en termes de rentabilité. Grâce à ce ratio, l’investisseur peut évaluer le rendement que donnera un investissement futur. Il pourra ensuite choisir entre plusieurs investissements compte tenu de la rentabilité de chacun. Différentes méthodes ont été mises en place pour calculer le retour sur investissement à savoir le rendement arithmétique qui ne tient pas compte de la plus value sur revente, le rendement sur période d’attente qui tient compte de la différence entre le prix final et le prix initial, et d’autres méthodes de calcul. Tout ces ratios et indicateurs contribuent donc à l’évaluation de la performance de l’entreprise qu’ils se réfèrent à la production ou au marché financier. A partir d’indices chiffrés sur la santé de la société contenus dans les documents financiers, l’analyse du passé peut contribuer à prévoir les évolutions futures. Le calcul du ratio est donc nécessaire, il sert à comparer les années entre elles et à évaluer les différentes entreprises en termes de performance c’est-à-dire au niveau de la profitabilité et de la liquidité ainsi que de la valeur de marché. Il faut remarquer que chaque entreprise choisit les indicateurs qui leurs conviennent le plus de même que les investisseurs et autres entités qui sont en relation avec la firme.

 

3.3/ Les limites des indicateurs du marché

 

Ces indicateurs ne sont pas totalement fiables dans la mesure où le mode de calcul des données qui seront utilisées pour la détermination de ces indicateurs varie d’une entreprise à une autre et les méthodes utilisées pour ces calculs sont le plus souvent discutables. Pour pouvoir accroitre la fiabilité, l’entreprise doit en même temps utiliser plusieurs indicateurs à la fois, elle doit user des ratios conformes aux actions à court termes combinés avec l’utilisation d’indicateurs conformes aux actions à long terme. De plus, vu le nombre de ratios existant en matière financière, la firme et les investisseurs doivent opter pour les plus pertinents et ceux qui sont les plus conformes à leur secteur d’activité et à leur situation pour ne pas être ensuite confronté à des données erronées, essayer de les utiliser tous ne sera pas non seulement impossible mais accroitra considérablement la marge d’erreur dans les estimations. Un problème majeur dans l’utilisation des indicateurs du marché est l’absence de normes auxquels comparer ces indicateurs et l’inexistence de référence pour pouvoir les évaluer. De plus, considérer la performance d’une entreprise pour évaluer celle d’une autre est délicat car chacune diffère des autres et ce même si elles se trouvent dans le même secteur d’activité.  Certaines peuvent par exemple être plus âgées, avec une taille plus importante, d’autres quant à elles peuvent utiliser des méthodes comptables différentes. Les indicateurs ne doivent donc être utilisés que comme tendance mais ne doit pas servir pour la prise d’une décision précise.

 

III.4/ L’apparition de nouveaux outils de mesure qualitatifs en complément des indicateurs quantitatifs de la performance 

 

4.1/ L’importance du tableau de bord prospectif

 

Depuis plusieurs années, de nombreux chercheurs se sont penchés sur les problèmes de la performance des entreprises, on étudie les effets de nombreux facteurs sur la performance notamment la stratégie adopté par l’entreprise, l’environnement et le système de gestion. La plupart du temps, ces études étudient la performance sous un angle financier et accordent beaucoup plus d’importance à ce cadre financier. Hors l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe, une évaluation strictement financière de la performance ne suffit plus. L’augmentation du bénéfice ou le rendement sur capital investi n’est plus suffisant pour pouvoir dire que l’entreprise est  pérenne. La performance est devenue multicritère en raison du développement de la concurrence et la multiplication des risques d’entreprise. Kaplan et Norton ont présenté un modèle de mesure de la performance tenant compte de plusieurs dimensions notamment la dimension financière et des dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise à savoir les clients, les processus internes, l’innovation ainsi que l’apprentissage. Il faut préciser que ces indicateurs de performance multicritères intéressent beaucoup plus les grandes entreprises. Il faut également noter que de nombreux travaux ont été effectués en la matière or ce sont ceux de Kaplan et de Norton qui ont été les plus marquants et qui ont aboutis à des résultats plus convainquant, l’étude qu’ils ont d’ailleurs effectué a inspiré la majorité des chercheurs dans le même domaine après eux qui ont utilisé le tableau de bord prospectif comme modèle de fondement.  Le Tableau de Bord Prospectif(TBP) sert dans l’établissement d’une stratégie et la traduction de cette stratégie en objectifs, dans la communication des objectifs et des indicateurs stratégiques, dans la fixation des objectifs et de la mise en cohérence des initiatives stratégiques des acteurs dans le but d’atteindre l’objectif fixé, le TBP sert également au renforcement du retour d’expérience et de suivi stratégique.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l’action

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source: Robert S. Kaplan et David P. Norton, «using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Harvard Business Review

 

Le TBP est donc non seulement un outil de mesure de la performance opérationnelle mais est également un véritable système de management stratégique. Il permet d’évaluer la performance de l’entreprise à partir de quatre domaines qui sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage organisationnel.

 

 

Le tableau de bord prospectif

 

 

 

Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, The balanced Scorecard, Harvard business school press(1996)

 

Ces derniers vont regrouper les indicateurs de performance que pourrait avoir l’entreprise. Ces domaines dépendent les uns des autres. Le TBP conserve donc les indicateurs financiers classiques exprimant la performance passée complétée par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les indicateurs financiers permettent également à l’entreprise de garder un œil sur la performance à court terme tandis que les autres axes permettent de mettre en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance à long terme.

 

4.2/ Les quatre axes du tableau de bord prospectif

 

4.2.1/ L’axe financier

 

Cet axe s’appuie toujours sur les indicateurs financiers dont il a été question précédemment. Il permet donc d’évaluer la performance de l’entreprise résultant des actions passées et de déterminer l’efficacité de la stratégie adoptée pour le résultat financier de l’entreprise.  L’établissement du TBP dans une entreprise nécessite dans un premier et au niveau de l’axe financier la mise en évidence des objectifs financiers à long termes et du rapport entre ces objectifs avec les initiatives à déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus internes, les salariés et les systèmes adoptés par l’entreprise pour une performance économique à long terme. Généralement, le principal objectif de l’entreprise au niveau financier est la création de valeur or l’on doit tenir compte de la situation de l’entreprise dans le cycle économique selon par exemple qu’elle est en phase de croissance ou  qu’elle a atteint sa maturité. Si une entreprise est en phase de croissance, son objectif global sera l’accroissement du chiffre d’affaire, si elle a par contre déjà atteint sa maturité, son objectif général sera de maximiser sa trésorerie. Les indicateurs financiers qui seront utilisés varieront en fonction des objectifs par exemple pour l’entreprise ayant atteint la maturité, les indicateurs qui seront utilisés seront ceux se rapportant aux flux de trésorerie alors Divers stratégies seront ensuite adoptées au niveau de chaque unité opérationnelle pour atteindre cet objectif, ces stratégies varieront selon l’unité opérationnelle en cause. Les indicateurs financiers permettront de définir la performance financière attendue de la stratégie adoptée. Pour pouvoir établir un tableau de bord, la détermination de la situation de l’entreprise dans son cycle économique est donc essentielle avant toute autre démarche dans le but de pouvoir adopter les indicateurs appropriés. Ensuite, le TBP doit tenir compte des risques liés aux stratégies opérationnelles adoptées d’où des indicateurs dans la gestion du risque seront rajoutés aux autres indicateurs. Le TBP au niveau de l’axe financier fournit les paramètres pour pouvoir évaluer la performance à long termes de l’entreprise dans la réalisation de son objectif global à savoir l’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des coûts, l’amélioration de la productivité, l’optimisation et l’utilisation de l’actif ainsi que la réduction du risque. Ensuite, il permet à la firme de définir et de piloter les stratégies opérationnelles. Les indicateurs financiers quant à eux serviront également de fil conducteur aux autres axes du TBP.

 

4.2.2/ L’axe clients

 

Cet axe a son importance dans le TBP dans la mesure où il sert dans l’identification des segments du marché sur lesquels l’entreprise va se positionner. A partir des indicateurs de cet axe, l’entreprise pourra évaluer sa performance concernant les clients. Elle va pouvoir évaluer notamment la satisfaction, la fidélité, la conservation, l’acquisition et la rentabilité des clients. A la suite de l’évaluation, elle pourra ensuite garder ou remettre en cause son offre. Auparavant à l’époque où les entreprises n’utilisaient que les indicateurs financiers pour évaluer leur performance, l’entreprise ne tenait compte que de son environnement interne. Le client en effet est un des acteurs de la vie de l’entreprise qui fait partie de son environnement extérieur. Il s’est ensuite avéré que l’entreprise devait accorder une place importante voir même prépondérante  à cet environnement extérieur compte tenu du développement du marché et de la concurrence. Elle devait suivre l’évolution du marché et considérer les besoins du client dans l’objectif de pouvoir proposer par la suite des produits et services adaptés. A partir du TBP, l’entreprise mettra en place ses objectifs et établira sa stratégie pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée par rapport au marché et au client. Dans un premier temps, l’entreprise déterminera la clientèle cible et le segment sur lequel elle souhaite se positionner, elle identifiera par la suite les besoins des clients ciblés. Cette démarche permettra à la firme de mettre en place les indicateurs et les objectifs dans l’axe client. Le TBP au niveau de l’axe client reflètera donc les segments du marché choisis, les préférences du client, la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Les mesures à effectuer seront réalisées au moyen d’indicateurs de performance de l’axe notamment la part de marché, la conservation de la clientèle, l’acquisition de nouveaux clients, la satisfaction des clients ainsi que la rentabilité par segment.

 

 

 

 

 

Indicateurs clés de l’axe clients

 

 

Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, le tableau de bord prospectif 

 

La part de marché exprime en nombre de clients, en chiffre d’affaire ou en volume d’achat la part qui revient à l’entreprise dans le marché, le nombre de client en mesure le nombre attirés ou gagnés, la conservation des clients indique si l’entreprise entretient ou non des relations durables avec les clients, la satisfaction des clients quant à elle évalue la satisfaction des clients en fonction de critères de performance liés à leurs attentes, ensuite, la rentabilité par segment mesure le bénéfice net généré par le client. Ces indicateurs sont communs à tous les entreprises et permet d’établir la performance de l’entreprise en matière de conservation et de satisfaction de ses clients.

 

 

4.2.3/ L’axe processus interne

 

Dans cet axe, l’entreprise va identifier les processus essentiels en son sein une fois les axes financier et clients établis. A partir du TBP, l’entreprise pourra définir des objectifs de performance des processus internes à partir des attentes des segments de marché visés. Le TBP prendra en compte l’ensemble de ces processus allant de l’innovation au service après vente et passant par la production. Au niveau de l’innovation, l’entreprise va créer des produits et services qui vont répondre aux nouveaux besoins de sa clientèle après avoir identifier les nouveaux marchés, les nouveaux clients et les nouveaux besoins de la clientèle déjà existante. L’entreprise ensuite pendant la phase de production qui commencera à partir de la réception de commandes jusqu’à la livraison du produit ou service au client va fabriquer les produits et services à fournir à la clientèle, l’objectif principal de l’entreprise dans cette phase étant de réduire le coût tout en améliorant la qualité de ces produits et services. Une fois le produit acquit par la clientèle c’est-à-dire après tout acte d’achat, l’entreprise garantira un service après vente par exemple un service de dépannage en cas de défaillance des produits vendus.

 

L’axe processus internes

 

Processus d’innovation            Processus de production                Processus SAV

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif

 

 

Puis, des indicateurs seront définis pour mesurer la performance notamment  ceux portant sur le coût notamment le coût par activité, sur la qualité des processus à savoir le taux de défaut, le rendement du processus, la gaspillage ou le retour, les indicateurs portant sur la production et sur le délai qui correspond au laps de temps entre la date de commande et la date de livraison du produit ou du service comme par exemple   le ratio de l’efficacité du cycle de production qui est obtenu à partir du rapport entre le temps de transformation et le temps de production.

 

4.2.4/ L’axe apprentissage organisationnel

 

A partir des trois axes précités, l’entreprise peut déterminer les domaines dans lesquels elle doit agir pour pouvoir améliorer sa performance. L’axe apprentissage organisationnel quant à lui fournira les moyens et facteurs pour atteindre les objectifs fixés par les autres axes. Les travaux ayant été effectués sur la performance ont  démontré que l’entreprise ne doit pas uniquement agir au niveau de la production s’il veut atteindre les objectifs de performance mais doit également prendre en compte les infrastructures, les ressources humaines, les systèmes et procédures au sein de l’entreprise. L’apprentissage organisationnel du TBP contient trois composants principaux qui sont le potentiel des salariés ; les capacités des systèmes d’information ; la motivation, la responsabilisation ainsi que l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salarié. Les salariés occupent une place prépondérante au sein de l’entreprise dans la mesure où ils ce sont eux qui exécutent le travail et qui entrent en contact de façon permanente avec la clientèle d’où l’amélioration de la performance financière de l’entreprise vis-à-vis du client passera nécessairement par les salariés. Trois éléments peuvent permettre à l’entreprise d’évaluer le potentiel de ses salariés à savoir la satisfaction des salariés, il s’agit d’une condition nécessaire pour l’amélioration de la productivité, de la réactivité et de la qualité des prestations qui seront fournis par les salariés.

 

 

 

Cadre d’évaluation de l’apprentissage organisationnel

Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif

 

Les indices de satisfaction obtenus  une fois la mesure effectuée seront ensuite reportés dans le TBP. Le  second élément concerne la fidélisation du personnel c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés. Généralement, l’entreprise utilise le taux de rotation du personnel pour évaluer la fidélisation. Le troisième et dernier élément se rapporte à la productivité des salariés. Pour améliorer sa performance, l’entreprise met en œuvre des actions visant à développer la compétence des salariés, c’est ensuite au moyen d’une évaluation à partir d’indicateurs comme la part du chiffre d’affaire générée par chaque salarié que l’entreprise pourra savoir si la stratégie adoptée a aboutis ou non à la réalisation de l’objectif  fixée se rapportant à la productivité des salariés.  Au niveau des capacités des systèmes d’information, les salariés doivent disposer des informations suffisantes sur les clients, les processus internes et ils doivent pouvoir apprécier les impacts financiers de leurs décisions. Tout cela suppose que le salarié de l’entreprise qui est amené à entrer en contact avec les clients doit être au courant et informé sur tout ce qui concerne ces clients dans le but de pouvoir délimiter les besoins de la clientèle et les satisfaire convenablement. Une fois les indicateurs établis et les évaluations effectuées, les salariés pourront prendre les précautions nécessaires pour l’amélioration des produits ou des services qu’ils fournissent aux clients ce qui contribuera non seulement  au développement de la performance de l’entreprise mais également à une meilleure satisfaction de la clientèle. Le troisième composant du TBP concernant l’apprentissage organisationnel se rapporte à la motivation,  à la responsabilisation des salariés et à l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Les salariés en effet doivent être motivés et l’entreprise doit promouvoir l’initiative personnelle pour aboutir à la responsabilisation des salariés. Ces facteurs peuvent être évalués à partir d’indicateurs notamment le nombre de suggestions proposées par les salariés. Ces suggestions provenant de personnes participant activement à la vie de l’entreprise peuvent contribuer à l’amélioration de la performance dans le processus interne ou vis-à-vis du client et à la réalisation d’économies. Cette amélioration de la performance résultant des suggestions des salariés sera ensuite mesurée à partir d’indicateurs intermédiaires. Pour l’alignement des objectifs, des indicateurs permettent d’évaluer  s’il y a concordance entre les objectifs des salariés et ceux de l’entreprise, l’alignement des objectifs permet à l’entreprise d’améliorer sa performance au niveau du processus interne car si seulement un département de salarié par exemple ne s’aligne pas aux objectifs de l’entreprise, tout le processus interne en sera affecté. En général donc au niveau de l’apprentissage organisationnel, les indicateurs clés sont la satisfaction des salariés, leur productivité et leur fidélité. A partir de ces indicateurs, l’entreprise peut évaluer la performance de ses ressources humaines et leur contribution à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

 

4.3-Les limites des indicateurs du TBP

 

Les limites au niveau de l’axe financier sont les mêmes que celles des indicateurs financiers et il en a déjà été question dans les exposés précédents. Quant aux autres axes notamment  l’axe « clients », « processus interne » et « apprentissage » organisationnel, ils ont leurs limites propres. Le déficit le plus important qui est remarqué dans le TBP concerne l’insuffisance des mesures qui permettraient d’évaluer la performance de l’entreprise au niveau de l’apprentissage organisationnel. Ce fait démontre que l’entreprise lors de l’adoption de sa stratégie et de la fixation de ses objectifs mésestime la compétence des salariés, la diffusion de l’information et l’alignement des objectifs alors que la réalisation des objectifs des autres axes est tributaire de celui de l’apprentissage organisationnel. En conséquence, le rôle clé de l’apprentissage organisationnel dans la performance n’est pas appréhendé par l’entreprise.  Une autre limite se rapportant aux indicateurs du TBP concerne la place trop importante accordée aux indicateurs financiers qui pourtant ne mesurent que la performance passée, l’entreprise peut avoir une idée sur la performance future or ce dont elle a besoin c’est de données prospectives.

 

 5-Le lien entre indicateurs financiers et non financiers de la performance

 

Il a déjà été précisé auparavant que les indicateurs financiers seuls ne sont plus suffisants pour évaluer la performance de l’entreprise, il faut prendre en compte les indicateurs qualitatifs car la valeur d’une entreprise est liée à des actifs intangibles et à du capital intellectuel.  De plus, les états financiers des entreprises ne renseignent que sur la performance actuelle et à court terme sans donner des indications sur la performance future. Les indicateurs qualitatifs permettent à l’entreprise de prévoir des perspectives de croissance future et de déterminer les actions nécessaires pour réaliser ces perspectives Les stratégies à long terme ne tenant compte que de l’aspect financier de la performance n’aboutiront jamais à la réalisation des objectifs et aux résultats escomptés.   Les indicateurs financiers n’ont donc pas le monopole quant à la réalisation de la performance financière, les outils de mesure qualitatifs jouent également leurs rôles dans cette tâche. Des études ont été effectuées sur la corrélation entre les deux catégories d’indicateurs et ont mis en évidence que ces derniers sont soit complémentaire soit substituable entre eux. La complémentarité se réfère au fait que les indicateurs prennent en considération divers aspects de la performance alors que la substitution suppose que les indicateurs sont interchangeables entre eux car ils mesurent un même aspect de la performance donc l’indisponibilité d’un indicateur peut être comblée par la présence d’un autre. Opter définitivement pour l’une des deux options n’est pas possible, les études effectuer n’ont pas aboutis à des résultats concluants, il y a la fois une certaine substitution et complémentarité des indicateurs financiers et non financiers. Actuellement, ce qui est certain c’est que les indicateurs non financiers sont des déterminants des indicateurs financiers. Les deux types d’outil de mesure peuvent cependant conduire à des résultats contradictoires ou incohérents. Le degré de corrélation et de cohérence varie selon le domaine d’évaluation de l’indicateur, selon que la corrélation est évaluée entre ceux qui ont un caractère financier et ceux à caractère non financier, ou entre des indicateurs appartenant à une même branche  et portant sur un même domaine d’évaluation. Ces constats proviennent d’études effectuées par des chercheurs dans plusieurs entreprises au Canada. Ensuite, d’après encore cette recherche, la cohérence entre les indicateurs varie selon le degré d‘innovation  de l’entreprise. Vu l’insuffisance des études et recherches dans le domaine, déduire des conclusions précises quant à la pertinence des hypothèses ayant  été avancées à propos de la corrélation entre les deux catégories d’outils de mesure n’est pas possible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III/ Les influences des mécanismes de gouvernance sur la performance :

 

Le système de gouvernement des entreprises produit des effets sur la performance de l’entreprise et ces influences est constaté à travers les mécanismes de gouvernance dont l’incitation, le financement et l’investissement, la restructuration de l’entreprise, l’engagement et la confiance.

 

III.1/ L’efficacité de la firme dépend des mécanismes de gouvernance de l’entreprise

 

Pour l’organisation de l’entreprise, des mécanismes de gouvernance, appelés également aussi mécanismes d’incitations, sont mis en œuvre par les acteurs. Ces mécanismes permettent de mesurer la performance de l’entreprise par rapport à sa gouvernance, ce qui permet de voir si la firme est efficace ou non. Il existe deux mécanismes de gouvernance permettant d’améliorer la performance de l’entreprise : les mécanismes internes et les mécanismes externes.

 

1.1/ Les mécanismes d’incitations et de contrôle de la gouvernance d’entreprise

 

1.1.1/ Les mécanismes internes d’incitations dans la gouvernance d’entreprise

 

Au niveau de la gouvernance, les mécanismes internes sont ceux qui sont constitués par l’ensemble des mécanismes institutionnels, ces mécanismes sont institués soit par les parties prenantes eux-mêmes, soit par le législateur, le but étant de veiller à ce que l’intérêt de chacun soit sauvegardé. Les mécanismes internes de gouvernance permettant de garantir la performance de l’entreprise sont de deux sortes : le conseil d’administration et l’incitation des dirigeants.

 

1.1.1.1/ Le conseil d’administration

 

En tant qu’organe clé de la gouvernance d’entreprise, le conseil d’administration fait partie des mécanismes internes d’une entreprise. Le conseil d’administration a un rôle de contrôle au niveau de l’entreprise que ce soit au vue de la théorie de l’agence que celle de la transaction. L’efficacité de la firme en dépend car le conseil d’administration a le pouvoir de désigner les dirigeants de celle-ci, ceux qui vont prendre les décisions courantes de la société. Ce choix dans le recrutement des dirigeants conditionne la performance de l’entreprise, son efficacité.

 

Une discussion sur les membres du conseil d’administration a déjà été entamée. Diverses doctrines ont donné des points de vue différents mais la plupart des auteurs estiment que les administrateurs indépendants sont plus aptes à améliorer l’efficacité de la firme puisque leurs techniques et leurs moyens de pression en matière de contrôle sont plus systématiques et plus rigides. Le fait est que les administrateurs internes ont un lien plus ou moins renforcé avec les dirigeants et ils ont du mal à expulser les dirigeants qui sont peu performants, contrairement aux administrateurs externes qui n’entretiennent pas un lien particulier avec les dirigeants et n’ont pas de difficulté à faire un licenciement à l’encontre des dirigeants.

 

Concernant encore les administrateurs, leur nombre affecte la performance de l’entreprise puisque cela peut soit engendrer un contrôle de qualité soit provoquer un contrôle faible, il faudrait alors limiter le nombre des administrateurs constituant le conseil d’administration afin d’obtenir une performance adéquate et apporter une efficacité à la gouvernance d’entreprise. La limite en nombre doit certainement tenir compte des règles et normes légales.

 

Si l’on suit la théorie de l’agence, il faudrait séparer les fonctions de directeur général et de président du conseil d’administration, la vérification de cette théorie n’est pas encore absolue. Il existe des auteurs qui estiment que ces deux fonctions doivent être cumulées puisque ce système pourrait avoir un impact favorable sur la performance de l’entreprise, les coûts d’agence seraient amoindris et occasionne ainsi un bénéfice à l’entreprise et augmenterait alors la performance de l’entreprise. La séparation des deux fonctions pourrait permettre à l’entreprise de combiner des responsabilités qui s’accumulent facilement de manière à faciliter l’information au sein de l’entreprise. Mais la séparation des deux fonctions peut également être utile pour la performance de l’entreprise surtout au niveau d’une entreprise de grande taille comme les entreprises cotées. Le contrôle joue un rôle majeur dans la gouvernance de l’entreprise et la nécessité de deux contrôles différents serait primordiale pour la performance de l’entreprise. En somme, la forme du conseil d’administration, sa taille, la séparation des fonctions du directeur général et du président du conseil dépendent de chaque entreprise et de la performance recherchée amis ce qu’il faut retenir est le fait que ‘efficacité de la firme dépend de ces mécanismes d’incitations dont fait partie le conseil d’administration. Mais pour les sociétés qui optent pour le régime moniste a toujours le choix entre la dissociation ou l’association de ces fonctions selon son impact sur la performance de l’entreprise.

 

1.1.1.2/ L’incitation des dirigeants

 

Les dirigeants font partie des mécanismes internes de la gouvernance, le conseil d’administration qui les désigne doit tenir compte de leur condition de travail afin qu’ils puissent accorder plus d’attention aux tâches qui leurs sont allouées. La performance de l’entreprise dépend des actes et des décisions prises par les dirigeants de la firme, les investisseurs mettent de l’épargne à leur guise et ils doivent faire en sorte de créer le maximum de valeur pour préserver l’intérêt de ces investisseurs. Leur incitation se base toujours sur leur rémunération en tant que mandataires sociaux par une rémunération incitative. Des problèmes ont été rencontrés en matière de la politique de rémunération des dirigeants à cause d’une performance faible de leur part alors qu’ils reçoivent un salaire très élevé avec des bonus. Ce qui fait que la rémunération des dirigeants doit être limitée par le conseil d’administration, par les parties prenantes afin de garder une ligne directrice qui conduit à une juste performance. L’efficacité de l’entreprise dépend tout à fait de cette incitation des dirigeants car à trop faible revenus, ils peuvent se montrer peu performants et auront tendance à se cacher derrière leur faible salaire, leur poussant de prendre des décisions qui ne vont pas dans l’intérêt de la société mais dans leurs propres intérêts et engendrerait ainsi un risque financier pour la société. La discipline des dirigeants mérite encore une étude approfondie car cette manière de gouverner influe totalement sur la performance de l’entreprise mais cette étude sera entamée dans d’autres parties de notre mémoire.

 

Le problème dans le gouvernement d’entreprise est la conciliation des intérêts des actionnaires et des gestionnaires, afin de trouver un équilibre entre ces deux intérêts, l’établissement d’un lien entre la rémunération des dirigeants et la performance de l’entreprise. La rémunération des dirigeant ne devraient pas être supérieure à la performance de l’entreprise, elle ne doit pas être excessive, cet objectif est l’apanage de tous les actionnaires qui veulent contrôler les dirigeants.

 

En matière de rémunération incitative, il existe deux moyens de rémunérer les dirigeants et de permettre à la fois aux actionnaires de contrôler ces derniers, le stock options et les options d’achat d’actions.

Une rémunération incitative améliore la capacité des dirigeants à maximiser la performance de l’entreprise, que ce soit sur le plan financier qu’économique.

 

 

 

1.1.2/ Les mécanismes externes de gouvernance d’entreprise

 

Les mécanismes externes concernent plus particulièrement les dirigeants de l’entreprise. Ils sont au cœur de la gouvernance de l’entreprise car ils ont un grand rôle à jouer dans la garantie de la performance de l’entreprise.

 

1.1.2.1/ Le marché financier

 

Le marché financier constitue un mécanisme de contrôle dont dépend la performance ou l’efficacité de l’entreprise. Il a un rôle incitatif du fait que les actionnaires ont tendance à céder leur part sur le marché dès qu’ils constatent une faiblesse de performance de l’entreprise auxquels ils appartiennent alors que cet acte ne fait que renforcer la diminution de la performance de l’entreprise. Ce qui fait que le marché financier constitue une menace pour les dirigeants, ils sont amenés à exercer une bonne gouvernance, à prendre des décisions avec précautions pour que les actionnaires ne cèdent pas leur part. Si un actionnaire opte pour une cession de part, un autre acquiert la part et le pouvoir de ce dernier dans l’entreprise, ce qui fait qu’il peut y avoir de changement au niveau des dirigeants. A voir leurs propres intérêts, les dirigeants feront tout leur possible pour que l’entreprise soit performante que ce soit financièrement qu’économiquement, dans ce cas, en plus d’être incitatif, le marché financier a également un rôle disciplinaire.

 

Le marché financier est constitué par les fusions et les acquisitions, lorsqu’elles sont inexistantes, les mécanismes internes dont le conseil d’administration et les dirigeants doivent trouver un moyen pour garder la performance de l’entreprise, par contre, dans le cas ou les fusions et les acquisitions sont opérantes, les mécanismes internes de contrôle ne sont pas très utiles dans la maximisation de la performance. Les théories montrent que les mécanismes internes sont aptes à réguler les problèmes courants de l’entreprise mais les mécanismes externes entrent en compte dans le cas des problèmes globaux touchant la totalité de l’entreprise.

L’existence du contrôle externe est donc nécessaire dans la mesure où il existe une fusion de deux ou plusieurs sociétés ou une acquisition par d’autres actionnaires car cela peut affecter la performance de l’entreprise. Mais dans la réalité, tout dépend de chaque entreprise, les unes peuvent constater que la prise de contrôle externe engendre un effet positif sur la performance de l’entreprise, d’autres peuvent trouver que cela affecterait négativement la performance de l’entreprise.

 

1.1.2.2/ Le marché de travail des dirigeants d’entreprise

 

La performance de l’entreprise dépend en grande partie des dirigeants, le marché les concernant exerce une influence externe sur l’efficacité de l’entreprise. Ce marché concerne notamment leur rémunération et leur révocabilité.

 

L’existence de ce marché permet aux actionnaires de révoquer les dirigeants qui manquent de performance, c’est comme une sorte de code qui régit les dirigeants d’entreprise et en cas de mauvaises performances prouvées, les actionnaires ont le droit de révoquer le mandat d’un dirigeant visé. Ce marché mesure la valeur des managers, leur capacité, il provoque une concurrence cachée entre les dirigeants et les incitent à faire des efforts. Ce marché incitatif permet d’accroître l’efficacité de l’entreprise par le biais de ses dirigeants. Les managers, dans ce cas, sont amenés à atteindre les intérêts des actionnaires pour être retenus en tant que managers, à la tête de la société car ce maintien dépend exclusivement de leur capacité à maximiser la performance et l’efficacité de l’entreprise.

 

 

1.2/ L’actionnariat salarié : un autre mécanisme d’incitation

 

A part les mécanismes d’incitation internes et externes, la participation des salariés dans la gouvernance d’entreprise est un moyen de maximiser la performance de l’entreprise. Il existe plusieurs mécanismes d’incitation mais l’actionnariat salarié possède une spécificité du fait que la propriété du capital est transférée au salarié, ce qui les incite à donner le meilleur au profit de l’entreprise.

 

En France, l’actionnariat salarié est utilisé par presque tous les types d’entreprise. C’est devenu un mécanisme incitatif intéressant toutes les entreprises siégeant en France et son évolution s’est avancée d’une manière rapide et rassurante (loi du 19 février 2001).[18]

 

 

 

La détention des actions par les salariés  sont facilités par cette loi. Le but de ce mécanisme est de partager aux salariés la valeur ou la richesse créée au sein de l’entreprise, les salariés deviennent donc actionnaires de la société elle même. La spécificité de ce mécanisme d’incitation est qu’elle touche une collectivité, les salariés, elle ne tient pas compte de l’effort procuré par tel ou tel salarié, individuellement.

 

Le salarié peut se rendre titulaire d’actions par deux manières : il peut acquérir ses actions directement sur le marché, il peut aussi acquiescer des parts d’OPCVM (FCPE ou SICAV).

 

L’influence que peut engendrer ce mécanisme vis à vis du salarié réside dans le fait que le salarié devient propriétaire d’une action  au sein de l’entreprise ou il travaille sans qu’on s’intéresse à sa performance individuelle. De ce fait, le salarié est amené à faire des efforts pour donner une efficacité à l’entreprise, pour qu’il ne soit pas obliger de céder sa part       . Puisque tous les salariés peuvent se rendre acquéreur d’une part dans la société, l’ensemble du groupe des salariés fourniront un travail de qualité et renforcerait la performance de l’entreprise. En contrepartie des avantages procurés par ce mécanisme, les salariés font des efforts pour ne pas perdre cette ligne, des efforts qui seront très bénéfiques pour la société, on remarque un surcroît de production. Le contrôle est aussi rigide du fait que les salariés exercent entre eux une surveillance mutuelle. L’efficacité de la firme dépend donc des mécanismes d’incitations comme celui de l’actionnariat salarié.

 

 

Les mécanismes d’incitation sont nombreux, il existe des mécanismes individuels qui tiennent compte de la performance individuelle et de l’effort individuel de la personne à inciter, il existe des mécanismes collectifs touchant une grande catégorie de personne au niveau même de l’entreprise. Il appartient à chaque firme de choisir le mécanisme incitatif qui répond le plus à son objectif en matière de performance.

 

 

III.2/ La restructuration des entreprises par les gestionnaires

 

Il arrive que l’entreprise rencontre certains problèmes majeurs touchant sa valeur et surtout sa performance financière et économique. Pour maximiser à nouveau la performance de l’entreprise et pour ne pas arriver à la faillite, les gestionnaires, en tant qu’acteur de la gouvernance, prennent une décision de restructuration de celle-ci. La restructuration concerne plus particulièrement les entreprises peu performantes ou les entreprises ayant des agents non performants et que les gestionnaires veulent recruter des agents plus efficients pour sauver la performance de l’entreprise.

 

2.1/ La restructuration de l’entreprise en difficulté

 

2.1.1/ Caractéristiques de la restructuration dans le gouvernement de l’entreprise

 

La restructuration est une action par laquelle les propriétaires de la firme décident de changer sa structure organisationnelle en vue d’adopter une autre configuration rendant l’entreprise ou les agents plus performants, la restructuration est donc le fait des gros actionnaires et du conseil d’administration. La restructuration ou la réorganisation de l’entreprise est un concept très large, il existe des différentes définitions en la matière mais on peut conclure que d’une manière ou d’’une autre, que la restructuration passe par la réduction du personnel, par une fusion ou une acquisition, par la modification de la taille de l’entreprise, l’objectif est de maximiser la performance de l’entreprise. Elle entre dans le gouvernement d’entreprise comme un moyen de réorganiser l’entreprise peu performante.

 

Les causes d’une restructuration d’une entreprise sont diverses : il peut s’agir d’une renonciation à un produit ou à une branche d’activité ou à toute l’activité de l’entreprise, il peut s’agir également d’une décentralisation de certaines activités, d’une externalisation de certaines fonctions, de la réorganisation du travail que ce soit suite à une fusion, une acquisition ou un investissement quelconque. La faillite de la société est aussi une source de restructuration de l’entreprise par le biais du redressement judiciaire permettant de donner une nouvelle performance à l’entreprise.

 

Une entreprise qui nécessite une restructuration sur son système de gouvernement est une entreprise qui rencontre des difficultés financières. Le fait e subir des difficultés financières ne signifie pas que l’entreprise doit passer par une procédure judiciaire. L’entreprise dont les actionnaires et les dirigeants passent d’abord par une négociation avec les créanciers. Si ces acteurs n’arrivent pas à une entente, c’est la que le juge entre dans le conflit, un plan de restructuration permettant le redressement de l’entreprise est alors nécessaire. Les parties prenantes sans exception doivent participer à ce plan de restructuration leur obligeant de donner le maximum d’effort et de sacrifice. En général, le plan tient en compte la recapitalisation et la renégociation des créances. Par le biais du plan de restructuration, les créanciers pourront accepter d’abandonner une telle dette, de donner un délai de grâce pour le paiement de leur dette ou d’accorder une réduction de dette. Même au niveau de la restructuration, le conflit d’intérêts n’est pas loin, pour équilibrer les intérêts des actionnaires et des créanciers, la renégociation faite à propose de la dette peut être suivie d’une clause de retour à meilleure fortune, il s’agit par exemple de rembourser les dettes abandonnées dans le cas ou l’entreprise retrouve une rentabilité dans l’avenir près. De même, la renégociation peut être accompagnée d’une attribution gratuite de bons de souscription ou BSA aux créanciers, ce qui permet aux créanciers d’avoir à l’avance un bénéfice partiel de la restructuration.

 

2.1.2/ Les effets positifs de la restructuration de l’entreprise sur sa performance

 

La restructuration de l’entreprise peut être classée en trois catégories distinctes :

 

• Les restructurations financières qui conduisent à une modification au niveau du capital social de l’entreprise par le biais d’une structure comme le LBO (Leverage Buy Out), la recapitalisation, le rachat d’actions…
• Les restructurations organisationnelles qui concernent le changement au niveau de l’organisation interne de l’entreprise.
• Les restructurations de portefeuille qui conduisent à une transformation de la composition des actifs ou des activités de l’entreprise, on parle de fusion et d’acquisition, des ventes d’actifs, des investissements,…

 

Chaque restructuration conduit à l’amélioration de la performance de l’entreprise mais c’est la restructuration financière qui est la plus importante lorsqu’on parle performance, surtout au niveau de la performance économique. Elle doit être accompagnée d’une restructuration opérationnelle qui permet ainsi de réparer la rentabilité économique.

 

 

2.1.3/ Les effets négatifs d’une entreprise restructurée

 

Il a été constaté que les restructurations financières améliorent la performance de l’entreprise, mais de l’autre côté, du côté des salariés restants, ils n’ont plus de sécurité dans leur travail et cela influe considérablement

 

 

 

2.2/ Le rôle des gestionnaires dans la restructuration de l’entreprise

 

Les gestionnaires de l’entreprise exercent un grand rôle dans le gouvernement de l’entreprise, ils sont garants de la performance de celle-ci, de l’efficacité et de l’efficience des acteurs, surtout des dirigeants qui doivent à tout moment prendre des décisions garantissant les intérêts des actionnaires. La restructuration de l’entreprise ou non dépend donc de leur capacité, d’une discipline adoptée par eux.

 

Les acteurs de la gouvernance sont donc au cœur de la restructuration de l’entreprise, or, pour se démasquer des regards publics, des commentaires ou des critiques en raison des licenciements d’une masse de salariés par exemple, ils se cachent derrière d’autres raisons qu’ils estiment être à l’origine d’une éventuelle restructuration comme les contraintes juridiques, sociales ou des contraintes liées au marché. En réalité pourtant, les licenciements découlent d’une décision prise par le conseil d’administration ou par les dirigeants alors même que les difficultés financières sont parfois le fait des dirigeants de par une erreur dans la gestion, c’est ce qu’on verra dans la rubrique concernant la discipline des gestionnaires.

 

2.3/ Les parties prenantes face à la restructuration de l’entreprise

 

Les parties prenantes, comme il a été dit doivent mettre tous leurs efforts et faire des sacrifices pour la restructuration de l’entreprise, or, l’adoption d’un plan de restructuration met en convergence divers intérêts surtout au niveau des actionnaires, les gros actionnaires, les moyens et les petits. Les intérêts, parfois vont à l’encontre du futur de la société. Chaque partie prenante a un rôle à jouer au niveau de la restructuration et suivant un discipline précis. Une fois l’entreprise restructurée, les investisseurs vont venir en masse pour placer de l’épargne au sein de la société, ce qui peut ne pas être bénéfique pour la société, surtout vis-à-vis des actionnaires, dans ce cas, les actionnaires cherchent un moyen pour limiter leur intervention.

 

2.3.1/ Le conseil d’administration et son rôle dans la restructuration de l’entreprise

 

Pour une bonne gouvernance, le conseil d’administration, a pour rôle de procéder au remplacement des dirigeants qui manquent de performance. Cette décision dépend considérablement de la composition du conseil d’administration car pour pouvoir exercer une pression et survivre plus longtemps, la composition de celui ci doit suivre une discipline déterminée au choix de l’entreprise. Il est à remarquer que la survie du conseil d’administration dépend de la performance de l’entreprise du fait qu’il constitue l’organe pilier de la gouvernance d’entreprise. La clé de viabilité du conseil d’administration réside dans le fait que si les administrateurs internes ne produisent qu’un faible coût de performance, les administrateurs externes sont appelés à la rescousse.

 

Selon des études faites aux Etats Unis, les entreprises qui disposent de beaucoup plus d’administrateurs externes arrivent à obtenir une corrélation entre les indicateurs de performance et le taux de rotation au poste de directeur général, ce qui n’est pas le cas des entreprises dans lesquelles les administrateurs internes prédominent.

 

La composition du conseil d’administration influe donc sur la performance de l’entreprise puisque constatation est faite que les entreprises performantes disposent d’un taux de rotation élevé lorsque les fonctions de directeur général et de président du conseil d’administration sont séparées.

 

2.3.2/ Les actionnaires de l’entreprise

 

Les actionnaires sont classés selon la hauteur de leurs actions au sein de la société, le pouvoir d’un actionnaire dépend de la hauteur de sa participation au capital de l’entreprise. Le problème réside dans le fait que les actionnaires ont des décisions à prendre concernant le devenir de l’entreprise dont leurs actions peuvent soit sauver l’entreprise, soit dénouer sa performance.

 

On a pu constater que la composition du conseil d’administration exerce une influence considérable sur l’exercice du gouvernement d’entreprise. Mais l’exercice de cette gouvernance n’est pas seulement l’apanage du conseil d’administration, d’autres facteurs entrent en jeu. Il peut arriver que le contrôle des sociétés subit des problèmes mais qui sont clandestinement passagers, c’est dans ce cadre que les gros actionnaires ont un rôle à jouer dans la réorganisation de l’entreprise. Le problème se rencontre surtout dans le cas où l’actionnariat est dispersé, il n’y a donc pas de liaison entre les actionnaires. Dans ce cas, les actionnaires préfèrent quitter l’entreprise en cédant leur part au lieu d’intervenir à régler les problèmes de contrôle, la raison en est que toute intervention engendrerait des coûts encore plus élevés. De même, sur le marché boursier, l’intervention des actionnaires peut être néfaste pour les résultats de l’entreprise.

 

Par contre, il peut arriver que les gros actionnaires concluent une entente afin de réussir une réorganisation de l’entreprise mais cela peut devenir un obstacle pour les investisseurs institutionnels possédant un petit nombre d’actions par rapport aux autres investisseurs. Il est affirmé que la présence des gros actionnaires permet une réorganisation de l’entreprise du fait que la répartition de richesse ne pose pas de problème grâce au nombre d’actions qu’ils possèdent au sein de la société, les gros actionnaires jouent un rôle dans le règlement de ces problèmes passagers comme le départ de quelques actionnaires par exemple. Pourtant, dans la pratique, les gros actionnaires ne pensent qu’à leurs propres intérêts alors qu’il existe d’autres intérêts en jeu, comme ceux des investisseurs, ceux des dirigeants ou des salariés. Les gros actionnaires ont certainement une influence plus étroite en matière de contrôle par rapport aux investisseurs institutionnels. La concentration de l’actionnariat est donc utile pour la restructuration de l’entreprise à condition que l’exercice  du contrôle s’effectue à des niveaux modérés de manière à tenir compte des autres actionnaires même minoritaires puisqu’ils peuvent de leur façon, constituer une solution de maximisation de la performance de l’entreprise.

Face à cette hiérarchie de pouvoir des actionnaires, les petits actionnaires ne sont que des spectateurs alors que leur participation à la prise de décision serait peut être utile.

 

La structure actionnariale d’une société dépend de sa performance. En fait, dans le cas ou l’entreprise obtient de bons résultats, c’est un actionnariat dispersé qui aide à limiter l’ingérence des investisseurs. Dans le cas ou la performance de l’entreprise n’est plus garantie, c’est l’actionnariat concentré qui permet d’améliorer et de favoriser un contrôle plus actif vis-à-vis des nouveaux actionnaires et investisseurs.

 

En résumé, la restructuration de l’entreprise apporte divers changements que ce soit sur la forma ou la taille de l’entreprise, que ce soit sur la composition du conseil d’administration, que ce soit sur la structure actionnariale optimale. Face à ce changement, la contribution de chaque partie est importante pour relancer la rentabilité de l’entreprise, les anciens actionnaires limitent l’intervention des investisseurs, les gros actionnaires exercent un contrôle plus actifs.

 

2.3.3/ L’intervention des banques pour le sauvetage des entreprises ne difficulté

 

Les banques constituent une alternative à la restructuration de l’entreprise. Les banques sont les mieux placés en connaissance rassurante des entreprises, elles connaissent avant tout investisseur étranger les faiblesses et la performance de l’entreprise en question, ce qui fait qu’elle peut, par des prêts (collecte d’information), sauver l’entreprise des problèmes clandestins passagers. Les relations entre les banques et les entreprises peuvent être très bénéfiques surtout dans une période de difficultés financières. Pour la banque, une relation à long terme avec une telle entreprise lui permet de voir la valeur exacte de celle-ci et c’est en fonction de cette connaissance de l’entreprise que la banque accorde un prêt de telle ou de telle ampleur. Mais le coût du taux de prêt peut être très élevé.

Les banques diminuent le coût des difficultés financières des entreprises à condition qu’elles gèrent l’entreprise d’une manière à ce qu’elles obtiennent un intérêt quelconque. Elles exercent un contrôle très étroit vis-à-vis des dirigeants de la société, ce qui pourrait être un moyen de redémarrer l’actif de la société et permettant ainsi d’atteindre une bonne performance.

 

 

III.3/ Financement et investissement

 

Pour leur survie, les entreprises doivent chercher des systèmes ou des mécanismes pour disposer des moyens financiers qui garantiront leur fonctionnement et leur développement afin de produire une rentabilité de ces moyens financiers. Les parties prenantes doivent s’assurer de prendre des décisions financières qui pourraient tenir la société en compétition face aux concurrents qui se trouvent sur le marché des capitaux. En même temps, elles doivent prendre des décisions qui puissent profiter aux offreurs de capitaux finançant leur développement.

 

 

 

 

 

 

 

3.1/ Schéma présentant les décisions financières d’une société

Source : CHARREAUX Gérard, Gestion financière (1991)

 

 

Le schéma qui précède montre les différents flux de liquidité issus des décisions financières. Pour pouvoir procéder à des investissements, l’entreprise a besoin de liquidités et ce sont les investisseurs qui apporteront le fonds nécessaire à ces investissements. L’offre de liquidité des apporteurs de capitaux se trouve donc confronté à la demande de liquidité des entreprises. En effet, ce sont ces deux facteurs qui jouent dans le fonctionnement du marché de capitaux. En contrepartie des liquidités investies, les apporteurs de capitaux reçoivent des titres financiers de la part de l’entreprise. Généralement, les titres financiers portent sur des actions ou obligations, cependant il faut préciser que l’objet des titres financiers n’est pas limité à ces deux catégories, il a d’ailleurs été déjà question des différents types de titres financiers dans les parties antérieures des présentes études.

Une fois les liquidités obtenues,  les l’entreprise par l’intermédiaire de ses dirigeants décide de la mise à disposition des fonds obtenus par acquisition d’actifs, cette opération constitue un flux financier lié à l’investissement. L’entreprise entrera en possession soit d’actifs industriels, commerciaux ou bien financiers. L’entreprise peut par la suite céder une partie de ces actifs s’il veut accroitre la liquidité disponible, il recevra en contrepartie un flux de liquidité de désinvestissement. L’objet de l’acquisition d’actif est l’obtention future de flux de liquidité d’exploitation. Les créanciers seront ensuite remboursés et rémunérés  au moyen du flux de liquidité d’exploitation augmenté des flux provenant des actifs financiers et du désinvestissement puis diminué des prélèvements fiscaux. Le flux résultant peut également être versé aux actionnaires ou être réinvesti dans l’entreprise.

 

3.2/ Les décisions financières proprement dite

 

Il a été dit auparavant que les actionnaires, les dirigeants, par le biais du conseil d’administration prennent des décisions financières qui constituent une garantie de l’entreprise à long terme ou à court terme, la prise de ces décisions témoignent l’application ou non d’une bonne gouvernance et détermine ensuite la performance de l’entreprise . Ces décisions financières peuvent être classées en deux catégories bien distinctes : les décisions d’investissement et les décisions de financement. Les décisions d’investissement aboutissent à la composition et à l’administration du portefeuille d’actifs tandis que les décisions de financement étudient la structure de financement.

 

3.2.1/ Les décisions d’investissement

 

Un investissement signifie une décision qui porte sur l’achat d’un actif qui produira pour l’avenir une rentabilité ou un intérêt enrichissant les propriétaires de l’entreprise, les actionnaires. Il n’y pas de destruction de richesse mais plutôt d’une renaissance de richesse et qui conduit à un gain de valeur. En d’autres termes, l’entreprise fait des dépenses pour l’achat d’un actif quelconque dans le but de reproduire cet actif et obtenir une plus value au profit des actionnaires. La notion d’investissement est large au niveau d’une entreprise, elle peut toucher tous les domaines que ce soit la communication, le personnel, la comptabilité,…

Même la location constitue un investissement, comme le crédit bail par exemple, le but étant d’enrichir le patrimoine par le biais d’un autre patrimoine. Une fois la richesse des actionnaires connait un accroissement, la valeur de l’entreprise augmente, sa performance est maximisée, ce qui signifie que l’investissement fait est rentable. On peut voir l’investissement d’un autre angle, il peut être décidé dans le but d’améliorer la productivité de l’entreprise ou les conditions de travail. Mais en réalité, l’objectif final constitue l’accroissement de la richesse des actionnaires.

 

Lorsqu’on parle d’investissement, on parle aussi de portefeuille actif car sa gestion et sa structure provient d’une décision d’investissement.

Le portefeuille d’actifs est géré par une structure bien définie, et au niveau de cette structure, il existe deux sortes d’actifs différents qui découlent tous deux de la décision d’investissement. Le premier actif est principal et l’autre secondaire. On distingue les actifs immobiliers et les actifs circulants.

 

Les actifs immobilisés appelés aussi actifs fixes sont composés des immobilisations  financières, incorporelles et corporelles. Les opérations d’investissement s’attachent à ces actifs, leur détention par l’entreprise se fait de manière à long terme et il s’agit d’une détention principale.

Les actifs circulants regroupent les actifs dont la réalisation des opérations de production nécessite. La disposition de ces actifs est accessoire à la détention des actifs immobilisés, l’accessoire suit le principal, son existence dépende le celle des actifs immobilisés.

 

Pour toute décision d’investissement prise par l’entreprise, la prise en compte de ces deux actifs, composants du portefeuille d’actifs est obligatoire, la décision doit tenir compte de la détention des actifs immobilisés et des actifs circulants.

 

Les décisions d’investissement font partie des décisions qui sont prises sur la base du gouvernement de l’entreprise et ils ont un impact direct sur la performance de l’entreprise.

 

3.2.2/ Les décisions de financement

 

La décision de financement est constituée par la gestion de la structure de financement. Le financement est également une décision importante devant être prise par les acteurs de la gouvernance puisqu’il contribue à la maximisation de la performance de celle ci, il offre une rentabilité à long terme pour l’entreprise et enrichit les actionnaires propriétaires de l’entreprise. Le financement de l’entreprise est basé sur différentes décisions prises par les parties prenantes, ces décisions sont :

– les décideurs doivent choisir entre la distribution de dividendes et le réinvestissement du surplus de liquidités, la distribution de dividendes concerne en particulier les actionnaires, c’est une manière directe de renflouer leur richesse. Le réinvestissement consiste à redéployer les liquidités qui ne vont pas être utilisées pour le fonctionnement de l’entreprise afin de gagner du bénéfice augmentant la rentabilité de l’entreprise,

– ils doivent décider de ce qu’ils vont faire avec les capitaux apportés par les actionnaires mais aussi avec ceux qui sont apportés par les créanciers, décider d’opter soit pour les fonds propres, soit pour l’endettement,

– les décideurs doivent faire le choix entre l’autofinancement, c’est à dire un financement interne au niveau même des acteurs de l’entreprise, et le financement externe.

 

Les décisions qui seront ensuite prises après ces trois choix différents sont appliquées avec une certaine liaison, elles seront complémentaires et l’application de l’une favoriserait l’autre.

 

 

 

3.2.3/ Les agents prenant part au financement et à l’investissement

 

L’investissement et le financement fait partie intégrante du circuit financier de l’entreprise. Afin de faire tourner ce circuit financier de l’entreprise, des agents économiques interviennent, les actionnaires, les dirigeants et les créanciers, ils ont chacun un grand rôle à jouer dans la prise de décision en matière de financement et d’investissement.

 

3.2.3.1/ Les actionnaires

 

Les actionnaires investissent des actions pour faire développer une entreprise, une entreprise créée par le biais de ces actions, dès lors, ils sont considérés comme les propriétaires de l’entreprise. Leur rôle réside dans le fait de supporter tous les risques constatés sur le bilan final de la société, mais ils ont aussi droit aux bénéfices présentés par celui ci. Les actionnaires ont pour objectif de recevoir une contrepartie des apports qu’ils mettent à la disposition de la société, ils attendent une rémunération maximale puisqu’ils encourent des risques éventuels. Une rémunération maximale leur permet d’augmenter la valeur de leurs titres. En fait, les bases de la rémunération des actionnaires sont l’évolution de la valeur de leurs titres et le dividende. Pourtant, la valeur de leurs titres dépend de l’environnement économique mais aussi du système de politique en matière de décisions financières suivi par l’entreprise en question.

 

Dans les PME, cette question de rémunération prête à confusion puisque dans la plupart des cas, les actionnaires sont eux même les dirigeants. Dans ce cas, les dirigeants disposent de deux salaires en tant qu’actionnaires et en tant que salariés de l’entreprise, le dirigeant donc, perçoit un salaire supérieur à ce qu’il aurait du avoir s’il n’était qu’un simple salarié.

 

3.2.3.3/ Les dirigeants

 

Dans les grandes sociétés comme les sociétés cotées, les dirigeants sont des mandataires sociaux qui gèrent l’entreprise au nom des actionnaires, les dirigeants ont donc pour mission finale la préservation des intérêts des actionnaires. Ce qui n’est pas le cas dans les grandes sociétés en réalité, leurs intérêts ne sont pas le mêmes, les dirigeants ont d’autres objectifs. Pour ce fait, des systèmes de contrôle interne et externe sont présents pour fixer les objectifs des dirigeants, surtout pour ceux qui ne détiennent qu’une part symbolique au sein de l’entreprise. En fin de compte, les objectifs des dirigeants doivent se reposer pour l’enrichissement de la valeur des titres des actionnaires.

 

3.2.3.4/ Les créanciers

 

Puisque les créanciers ne sont pas considérés théoriquement comme propriétaires de l’entreprise, leur rémunération ne dépend pas des résultats obtenus par l’entreprise. Ils prêtent du capital à l’entreprise qui doit les rembourser avec ou sans intérêt, la relation étant établie par contrat. Pourtant, ils sont menacés par les risques qui tournent autour du circuit financier de l’entreprise. La valeur de leurs créances subit des variations concernant les taux d’intérêt et les prix. Les créanciers courent aussi un risque courant dans la faillite de l’entreprise, le débiteur est défaillant et les créances peuvent diminuer en valeur du fait du redressement judiciaire de l’entreprise. Ces risques touchent particulièrement les créanciers qui ont offert des prêts à la société, ils ne touchent pas par contre les créanciers d’exploitation, ceux qui ont des créances liées à l’exploitation et aux opérations d’investissement de l’entreprise.

 

 

 

 

III.4/ Gouvernement d’entreprise, engagement et confiance

 

Avant d’entamer la place de l’engagement et de la confiance dans le gouvernement d’entreprise, il est important de faire un rappel sur les différentes sortes d’actionnariat qui existent puisque de par ces modes différents, on pourrait déterminer leur influence sur le contrôle et la performance de la société. De plus, l’engagement et la confiance sont basés sur ces modes différents d’actionnariat et sur les contrôles exercés par les banques au niveau de ces entreprises.

 

4.1/ L’actionnariat et le système financier de l’entreprise : relations entre les banques et les entreprises

 

Le système financier joue un rôle considérable dans les relations entre les entreprises. Lorsqu’on parle de finance, il s’agit en partie des relations entre les banques et les entreprises. Le fait est que les entreprise empruntent des sommes à la banque pour la continuation et pour le développement des activités et en contrepartie, les banques exercent des contrôles vis à vis des entreprises emprunteuses afin de diminuer les risques de non remboursement, de plus que le taux d’intérêt est assez élevé.

Ces relations englobent un engagement de la part de l’entreprise et une confiance de la part des banques, mais cela peut être vu dans le sens inverse. Les relations banques et entreprises peuvent être à long terme ou à court terme en fonction du système de gouvernement appliqué par tel ou tel pays. De même, l’engagement des actionnaires diffère selon le pays ou siège l’entreprise, dans certains pays comme l’Allemagne ou la France par exemple, dans les grandes sociétés cotées, un actionnaire détient jusqu’à plus de 25% de capital alors que dans d’autres pays, l’engagement des actionnaires est inférieur.

 

Dans le cadre du système financier, le taux de participation des sociétés varie selon leurs catégories, sociétés fermées, sociétés familiales, sociétés anonymes, sociétés cotées en bourse. En Europe, on distingue deux sortes de société selon sa structure actionnariale et c’est en fonction de cette structure que l’on peut déterminer le degré d’engagement et de confiance présents dans leur système financier.

Les sociétés qui disposent d’un actionnariat concentré c’est à dire un actionnaire possède plus de 25% du capital social, le rôle des banques est limité au niveau du contrôle car ce sont les actionnaires qui prédominent. Les sociétés qui disposent d’un actionnariat dispersé subissent l’intervention accrue de la banque en ce qui concerne le contrôle.

 

4.2/ Influence de l’actionnariat sur le contrôle et sur la performance de l’entreprise

 

Dans l’actionnariat concentré, le degré d’engagement est élevé du fit qu’il existe des relations étroites entre les acteurs. Les relations commerciales, si elles existent, sont le fait des investisseurs, ce qui instaure une relation d’engagement entre ces investisseurs et les parties prenantes. Et même si ces relations commerciales ne se présentent pas, un actionnariat concentré aboutit toujours à un engagement quelconque et un engagement devrait, s’il n’y a pas de problèmes rencontrés à une augmentation de la productivité de l’entreprise. L’actionnaire s »engage d’une manière ou d’une autre envers les autres parties prenantes à procéder à une maximisation de la performance de l’entreprise et inversement.

 

Dans l’actionnariat dispersé par contre, la relation d’engagement est difficile à placer puisque le lien est faible. Les actionnaires, dès qu’ils constatent un problème qui risque de diminuer leur part de marché, ils préfèrent ne pas intervenir dans un quelconque engagement envers tel ou tel investisseur, ils préfèrent céder leur part, pourtant, les gros actionnaires ont le pouvoir de redémarrer une relation d’engagement et de restructurer l’entreprise sur d’autres bases. Les actionnaires dispersés font subir certains coûts aux autres parties prenantes, donc, la confiance n’a plus de place.

 

4.3/ La place de l’engagement et de la confiance dans le gouvernement de l’entreprise

 

Dans la majeure partie des sociétés, les activités de production nécessitent la participation de toutes les parties prenantes, du moins d’une majeure partie des parties prenantes. Afin d’obtenir les meilleurs résultats de production, leurs relations doivent être entretenues car le but ne peut être atteint que par une collaboration étroite de leur part, dans ce cas, l’engagement et la confiance sont importants. De même, dans un processus de production et de fabrication, diverses opérations sont opérées par le biais d’une collaboration, les parties prenantes doivent garder une relation basée sur la confiance et elles doivent honorer leur engagement.

 

L’engagement et la confiance ne sont pas toujours utiles pour aboutir à améliorer la performance de l’entreprise, il arrive que leur application affaiblisse cet objectif comme en matière de restructuration par exemple. Il appartient donc à l’entreprise d’adopter et d’avoir une vision qui tend vers la maximisation de la performance de l’entreprise et vers l’enrichissement des actionnaires.

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

En somme, la gouvernance d’entreprise produit un impact sur la performance même de celle-ci. La performance peut dépendre du système de gouvernement choisi par l’entreprise, cela eut dépendre de la structure actionnariale, un actionnariat concentré ou dispersé. Ce qui est important est que chaque situation à laquelle est confrontée l’entreprise est différente, que ce soit du côté économique ou financier, la solution est donc très variée en fonction de la situation qui se présente. Les acteurs ont tous un rôle à jouer dans la gouvernance de l’entreprise afin de maximiser la performance de la société. Le conseil d’administration en tant qu’organe central doit prendre des décisions qui seront conformes à l’intérêt de la société, à l’intérêt des actionnaires, à l’intérêt des dirigeants et à l’intérêt de toutes les autres parties prenantes. Le conseil doit exercer un contrôle sur les actes des dirigeants au profit des actionnaires. Le conflit d’intérêt entre les actionnaires et les dirigeants reste un problème à résoudre, la séparation des deux fonctions s’avère importante pour une meilleure surveillance de l’une partie sur l’autre. La rémunération des dirigeants fait partie des mécanismes d’incitations qui procurent l’efficacité à l’entreprise, leur rémunération ne doit pas être ni inférieure à la limité légale ni supérieure mais doit suivre les normes internationales, les stocks options font maintenant aux actions gratuites permettant de donner une meilleure assurance aux dirigeants. De plus, la participation active des salariés constitue également un mécanisme permettant d’augmenter la rentabilité de l’entreprise, de par leur propre culture et par le biais de leur représentation au niveau du conseil d’administration.

 

Le financement et l’investissement sont des décisions qui permettent à l’entreprise d’avoir une meilleure performance et au niveau de tout gouvernement d’entreprise, chaque entreprise doit donner place à l’engagement et à la confiance.

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Textes :

 

-Loi n° 2003-706 du 1er août 2003 de sécurité financière

-Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées en bourse

-Les principes de l’OCDE

 

Ouvrages :

 

 

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–www.lafinancepourtous.com/Comment-evaluer-les-performances-d,251.html

blog.pourseformer.fr/…/special-cadres-dirigeants-leadership-et-performance-de-l’entreprise/

 

–www.cadeconseil.com/pdf/OPS-CADE-Groupe-conseil.pdf

 

ANNEXES

 

                 LOI n° 2003-706 du 1er août 2003 de sécurité financière(extrait)

 

 

Section 3 : Surveillance et sanctions

 

 

Article 2

 

 

L’article L. 621-1 du code monétaire et financier est ainsi rédigé :

 

« Art. L. 621-1. – L’Autorité des marchés financiers, autorité publique indépendante dotée de la personnalité morale, veille à la protection de l’épargne investie dans les instruments financiers et tous autres placements donnant lieu à appel public à l’épargne, à l’information des investisseurs et au bon fonctionnement des marchés d’instruments financiers. Elle apporte son concours à la régulation de ces marchés aux échelons européen et international. »

 

Article 9

 

 

La sous-section 3 de la section 4 du chapitre unique du titre II du livre VI du code monétaire et financier est intitulée : « Contrôles et enquêtes ».

 

Article 10

 

 

L’article L. 621-9 du code monétaire et financier est ainsi rédigé :

 

« Art. L. 621-9. – I. – Afin d’assurer l’exécution de sa mission, l’Autorité des marchés financiers effectue des contrôles et des enquêtes.

 

« Elle veille à la régularité des opérations effectuées sur des titres faisant l’objet d’appel public à l’épargne. Ne sont pas soumis au contrôle de l’Autorité des marchés financiers les marchés d’instruments créés en représentation des opérations de banque qui, en application de l’article L. 214-4, ne peuvent pas être détenus par des organismes de placement collectif en valeurs mobilières.

 

« II. – L’Autorité des marchés financiers veille également au respect des obligations professionnelles auxquelles sont astreintes, en vertu des dispositions législatives et réglementaires, les entités ou personnes suivantes ainsi que les personnes physiques placées sous leur autorité ou agissant pour leur compte :

 

« 1° Les prestataires de services d’investissement agréés ou exerçant leur activité en libre établissement en France ;

 

« 2° Les personnes autorisées à exercer l’activité de conservation ou d’administration d’instruments financiers mentionnées à l’article L. 542-1, y compris les dépositaires d’organismes de placement collectif en valeurs mobilières ;

 

« 3° Les dépositaires centraux et les gestionnaires de système de règlement et de livraison d’instruments financiers ;

 

« 4° Les membres des marchés réglementés mentionnés à l’article L. 421-8 ;

 

« 5° Les entreprises de marché ;

 

« 6° Les chambres de compensation d’instruments financiers ;

 

« 7° Les organismes de placements collectifs et leurs sociétés de gestion ;

 

« 8° Les intermédiaires en biens divers ;

 

« 9° Les personnes habilitées à procéder au démarchage mentionnées aux articles L. 341-3 et L. 341-4 ;

 

« 10° Les conseillers en investissements financiers ;

 

« 11° Les personnes, autres que celles mentionnées aux 1° et 7°, produisant et diffusant des analyses financières.

 

« Pour les personnes ou entités autres que celles fournissant des services mentionnés au 4 de l’article L. 321-1 ou que les personnes ou entités mentionnées aux 7°, 8°, 10° et 11° ci-dessus, pour lesquelles l’Autorité des marchés financiers est seule compétente, le contrôle s’exerce sous réserve des compétences de la Commission bancaire et, pour celles mentionnées aux 3° et 6°, sans préjudice des compétences conférées à la Banque de France par l’article L. 141-4.

 

« L’Autorité des marchés financiers est également chargée d’assurer le respect, par les prestataires de services d’investissement mentionnés à l’article L. 532-18, des dispositions législatives et réglementaires qui leur sont applicables, dans les conditions prévues aux articles L. 532-19 à L. 532-21. »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Hélène Bergeron, Les indicateurs de performance en contexte PME

 

 

 

Source : Hélène Bergeron, Les indicateurs de performance en contexte PME

 

 

 

 

 

 

Source : Josée St-Pierre, les indicateurs de performance financière et non financière

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Hélène Bergeron, Les indicateurs de performance en contexte PME

 

 

 

 

 

 

 

 

GLOSSAIRE

 

Actionnariat : système d’intéressement (de quelqu’un) aux bénéfices d’une entreprise par distribution d’actions

 

Asymétrie d’information : L’asymétrie de l’information, qui est entre autres à la base de la théorie des signaux, ressemble à l’idée que la même information n’est pas partagée par tous et que même si c’était le cas, la même information ne serait pas saisie d’une manière semblable.

 

 

Bénéfice Par Action : résultat net de la société divise par le nombre d’actions

 

Coût d’agence – théorie de l’agence : La différence d’intérêt entre les différents acteurs de l’entreprise fait naître un certain nombre de coûts appelés coûts d’agence. Ces derniers recouvrent les coûts de surveillance approuvés par le mandant afin d’évaluer la concordance entre la gestion du mandataire et ses propres objectifs et les coûts de dédouanement engagés par le mandataire dans le but de rassurer le mandant sur la qualité de sa gestion

 

Conflits d’intérêts : Désignent des divergences de nature morale ou condamnés par la réglementation entre des acteurs de l’entreprise

 

Corrélation : mesure statistique de la covariance

 

Finance : Etude de l’allocation des ressources a fil des temps

 

Fusion : Rassemblement de des sociétés en une seule

 

Gestion du risque : Démarche consistant à définir les arbitrages coût-bénéfice de réduction des risques, et à choisir une stratégie

 

Gouvernance d’entreprise : Organisation du contrôle et de la gestion de l’entreprise

 

Marché de capitaux : Ensemble d’action et d’emprunts à long et moyen terme

 

Marché de gré-à-gré : réseau informel permettant de réaliser des transactions

 

Marché monétaire : marché des dettes et placements à court terme (moins d’1an)

 

Marché organisé : marché qui a une localisation graphique précise, qui propose des produits standardisés, et qui se charge de mettre en contact des intervenants.

 

PER : Price Earning Ratio, ou ratio de capitalisation des bénéfices. Rapport entre le cours d’une action et le bénéfice par action d’une société

 

Plus-value : gain sur la valeur de marché d’un bien pendant sa durée de détention

 

Portefeuille : combinaison d’actifs

 

Potentiel de croissance : Taux de croissance des capitaux propres d’une société

 

Stock options : Les stocks options sont des options d’achat ou de souscription d’action à un prix fixe distribué généralement aux gestionnaires d’une entreprise afin de leur donner un intérêt direct à l’accroissement de la valeur de l’entreprise. L’octroi de ces titres peut donc être analysé comme un moyen de résoudre les conflits d’agence entre actionnaires et gestionnaires

 

 

Stratégie : Démarche qui prend en compte des décisions futures pour prendre des décisions actuelles

 

Synergie : combinaison de deux sociétés qui résulte en une valeur des actifs d’exploitation supérieure à la somme des valeurs des actifs des sociétés séparées

 

Tableau de bord : Un tableau de bord est un dossier établi avec une fréquence raccordée, souvent le mois, et qui énumère un certain nombre d’indicateurs financiers ou non financiers et qui a pour but d’illuminer la gestion de l’entreprise afin de lui permettre de prendre des décisions diligents sans attendre la diffusion des documents comptables complets qui peut mettre un peu de temps pour venir

 

Titre de créance : titre financier à revenu fixe

 

Trésorerie : différence entre les disponibilités et les dettes financières court terme. Différence entre fonds de roulement et besoin en fonds de roulement

 

Valeur Actuelle Nette : gain de valeur apporté à la richesse actuelle des actionnaires par un projet d’investissement donné

 

 

 

 

 

 

[1] L’OCDE a été signée le 14 décembre 1960, à Paris, et entrée en vigueur le 30 septembre 1961

[2] terme américain connu sous le nome de International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards adoptées par l’organisme international de normalisation comptable, l’International Accounting Standards Board : IASB

[3] Infractions pénales touchant les dirigeants de l’entreprise, infraction punie et prévue par le code pénal

[4] Moerland distingue les nations caractérisées par des systèmes orientés-marché, c’est-à-dire les pays anglo-saxons et celles qui s’appuient sur des systèmes orientés-réseaux qui regroupent les pays germaniques, les pays latins et le Japon

[5] branche normative de la théorie de l’agence – le courant dit « principal-agent » ou «actionnaires/dirigeants » qui s’adosse sur les postulats du modèle du comportement humain présentés par Jensen et Meckling (1994) dans « The nature of man » à travers le modèle REMM (Resourceful Evaluative Maximizing Model)

 

[6] Aguilera et Cuervo-Cazurra (2004, p. 428) affirment: « Leading institutional investors, such as CalPERS (California Public Employees Retirement System) in the USA, believe that `good governance is good business, and hence will by default create shareholder value

 

[7] Comité d’entreprise européenne

[8] En effet le financement des entreprises en France se fait par l’intermédiaire de grands groupes bancaires (intermédiation financière importante en Europe) dont la participation à la constitution des capitaux reste très élevée

[9] La fonction d’audit interne est organisée au niveau mondial (Internal Institute of Auditors) et au niveau de chaque pays. En France, l’IFACI est le chapitre français de l’IIA. A ce titre l’IIA a édicté des normes pour la pratique professionnelle qui ont été traduites et adaptées par l’IFACI (www.ifaci.com). Ces normes professionnelles qui constituent des exigences minimales sont subdivisées en « normes de qualifications » (les séries 1000) de l’audit et des auditeurs et des « normes de fonctionnement » (les séries 2000

 

[10] traduction de la définition de l’IAA « an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control and governance processes”

 

[11] Andersen en janvier 2002 ; Worldcom –MCI en mars 2002 ; Vivendi en juillet 2002 ; Global Crossing en janvier 2003 ; Security Trust, Invesco, Putman. Fin 2003 ; Elf et Crédit Lyonnais (Eiteman, Stonehill et Moffett, 2004)

12-«l’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle interne approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration continue »

[13] L’institutionnalisme, école de pensée économique qui se concentre sur la compréhension du rôle des institutions établies par les hommes pour modeler le comportement économique.

 

[14] Peter Drucker, traduction de The practice of management mangement

[15] Robert Eccles, traduction de Integrated reporting for a sustainable strategy

[16] Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

[17] Kaplan et Norton, Le Tableau de bord prospectif (The balanced scorecared) (1996)

[18] On parle communément de la « loi Fabius » dont les textes d’application sont :

– le décret n° 2001-703 du 31 juillet 2001 ;

– le décret n° 2001-704 du 31 juillet 2001 ;

– la circulaire interministérielle du 22 novembre 2001 relative à l’épargne salariale ;

– le règlement COB n°2001-04 ;

– l’instruction COB du 20 décembre 2001.)