PLAN

Introduction

 

• Cadre conceptuel

 

• Cadre institutionnel des associations

 

a-1 Les statuts de l’association

a-2 Les textes sur  l’association

a-3 La spécificité des associations du secteur services des personnes

a-4 La spécificité des associations subventionnées

 

• Le changement

 

b-1 Les approches de la conduite du changement

b-2 Les structures et les acteurs de changement

 

• Diagnostic

 

• Audit fonctionnel

 

• Observations personnelles
• Entretiens qualitatifs en interne
• Entretiens qualitatifs en externe

 

• Résultats de l’audit
• Benchmark

 

• Préconisation

 

• Redéfinition des postes et des taches
• Mise en place des procédures
• Mise en place d’une comptabilité analytique par activité
• Mise en place d’un suivi budgétaire par chaque chargé de projet
• Amélioration du suivi des adhésions
• Mise en place d’un logiciel time sheet

 

Conclusion

Glossaire

Bibliographie

Annexe

 

Problématique : Comment l’amélioration du service administratif peut-elle influencer sur la satisfaction des financeurs ?

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

L’association  Science  Ouverte  est  une  association  culturelle    créée  en  2005  par  un  ancien professeur  de  Mathématiques.  Elle  a  pour  objectif  d’ouvrir  les  jeunes  aux  sciences, tentant ainsi de lutter contre un sentiment d’enfermement trop souvent présent dans lles territoires socialement défavorisés.  Elle rayonne dans le département de Seine Saint-Denis.   Depuis sa création, l’association rencontre un succès grandissant. Le total de ses subventions est passé de 41 000€ à ses débuts à 318 000€ en 2014. En  plein développement, elle est de plus en plus sollicitée. Science Ouverte est donc aujourd’hui dans l’obligation de recourir aux services  d’un  commissaire  aux  comptes.  L’association  a  de  plus  en  plus  de  dépenses  et  a besoin de plus en plus de personnels.

 

Ces  fonds  viennent  aussi  bien  du  privé  que  du  public.  Les  subventions  sont  ciblées,  leur financement  étant  alloué  à  une  activité  précise.  Les  dépenses  faites  au  cours d’un exercice doivent être justifiées auprès du financeur, cette justification conditionnant le versement de la subvention pour l’exercice suivant. Les dépenses faites par l’association doivent donc être suivies  très  précisément.  Les  financeurs  réclament  d’ailleurs  des  justifications de plus en plus précises et détaillées, ne laissant donc aucune place à l’erreur.

Les  subventions  sont  accordées  pour  des  durées  limitées.  Il  faut  donc  en  permanence

chercher  de  nouvelles  sources  de  financement  qui,  dans  le  contexte  actuel,  sont  de  plus  en plus difficiles à obtenir.

 

Il est clair, qu’afin de mener à bien ces projets ambitieux,  l’association aura besoin de fond de personnels et d’une organisation, administrative  notamment, solide.

 

La question qui se pose donc est la suivante :

 

« Comment l’amélioration du service administratif peut-elle influencer sur la satisfaction des financeurs ? »

 

Pour répondre à cette problématique, le mémoire se divisera en trois parties. Dans la première, nous verrons le cadre conceptuel dans lequel nous verrons d’abord le cadre institutionnel des associations, ensuite, nous verrons ce qui concerne le changement, notamment les approches de la conduite du changement, les structures et les acteurs du changement et les étapes dans la conduite du changement.

 

Dans la deuxième partie, nous entamerons avec le diagnostic auprès de l’association science ouverte, lieu dont j’ai intégré en tant que chargée administrative. Dans cette partie de diagnostic, nous verrons successivement l’audit fonctionnel, les résultats de l’audit et enfin un benchmark.

 

Et enfin dans la troisième partie, nous verrons les préconisations suites aux constatations dans la phase de diagnostic.

 

 

 

 

 

 

 

• Cadre conceptuel

 

• Cadre institutionnel des associations

 

a-1 Qu’est ce qu’une association ?

 

Une association est un groupement de deux ou plusieurs personnes ayant comme objectif d’atteindre des objectifs lucratifs ou non selon sa vocation. Les associations sont généralement à but social mais peut également être à buts sportif ou concernant les œuvres d’art par exemple.

 

La loi du 1^er juillet 1901 régit la liberté ainsi que les droits des individus au sein de l’association dans l’atteinte de leur objectif collectif. C’est Pierre WALDECK-ROUSSEAU qui a fait adopter cette loi. L’article premier de cette loi définit ce qu’est l’association :

 

 « L’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices… »

 

Selon cette loi, une association doit remplir les caractéristiques suivantes :

 

• Le nombre minimum de membre d’une association est de 2 au minimum
• L’association doit avoir un but non lucratif
• Une personne de moins de 16 ans peut être membre d’une association et en être même le dirigeant
• Une association peut recevoir des bénéfices de ses propres membres mais ces derniers sont assujettis aux taxes ainsi qu’aux impôts sur le revenu
• L’association peut fonctionner sans une structure hiérarchisée
• Les postes au sein de l’association ne sont pas obligatoires. Seules les coordonnées de la personne responsable est exigée notamment du directeur, des administrateurs ou autre

 

Selon la loi du 1^er juillet 1901, l’association est un contrat de droit privé.  Ainsi, les libertés que cette loi accorde à ses membres portent sur les points suivants[1] :

 

• Leur liberté de s’organiser
• La liberté de faire le choix sur l’objectif de l’association
• La liberté de la prise de décision sur le mode d’organisation de l’association ainsi que sur les procédures internes à l’association portant sur le fonctionnement de cette dernière
• La liberté sur le pouvoir de modifier le but, l’organisation ainsi que le fonctionnement de l’association quand ce sera nécessaire
• La liberté de déclarer ou non l’existence de l’association. Si l’association a été déclarée, elle devient une personne morale sinon c’est une association de fait[2].

 

L’association doit respecter les 4 conditions suivantes[3] pour que le contrat soit valable :

 

• Le consentement de la partie qui s’oblige : tout un chacun ne doit être membre d’une association sans son consentement. Ce consentement se manifeste par la signature du statut ou d’un bulletin d’adhésion

 

• La capacité de contracter : toutes les personnes ont le droit d’être membre d’une association. Il existe toutefois des exceptions sur les mineurs et les personnes majeures protégées

 

• Un objet certain qui forme la matière de l’engagement : il est nécessaire que l’objet de l’association soit constitué de la mise en commun de la connaissance de chaque membre

 

• Une cause qui ne soit pas illicite[4]

 

Le schéma suivant montre le fonctionnement type conforme aux usages associatifs

 

 

 

Source : http://www.via28.asso.fr/s-informer-se-documenter/creation-et-fonctionnement-d-une-association/loi-de-1901-et-fonctionnement-statutaire

 

 

Le fonctionnement de ces structures sont toutefois régie par un statut comprenant les éléments suivants[5] :

 

• le nom de l’association
• l’objet
• le siège social
• la durée de l’association
• les ressources
• la composition et les différentes catégories de membres et leurs droits respectifs
• les modalités de désignation des administrateurs
• la durée de leurs fonctions
• les modalités de réunion et de fonctionnement du conseil d’administration, du bureau et de l’assemblée générale
• les pouvoirs respectifs des différents organes
• les modalités de vote
• les conditions de représentation de l’association en justice
• les modalités de modification des statuts
• les règles de dissolution et de dévolution des biens.

 

 

 

 

            a-2 Spécificités des associations subventionnées

 

 

Une association subventionnée est une association qui a demandée une subvention à une collectivité territoriale. Ainsi, une association subventionnée est soumise au contrôle de collectivité. Ce contrôle porte sur plusieurs points, notamment[6] :

 

• les contrôles liés à l’association employeur si l’association est employeur. Ces contrôles porteront sur l’URSSAF[7], l’inspection du travail et le contrôle des autres caisses comme l’Assedic ou la retraite
• les contrôles liés à la fiscalisation de l’activité
• les contrôles liés au financement par l’Etat ou collectivités territoriales qui peuvent se faire par le contrôle de l’Etat, des élus ou des chambres régionales ainsi que de la Cour des comptes

 

Les contrôles effectués sur les associations subventionnées sont régis par les deux articles suivants.

 

Le premier est l’article L.1611.4 du CGCT[8] stipulant que

 

« Toute association ayant reçu une subvention [ndlr: quel que soit le montant] peut être soumise au contrôle des délégués de la collectivité qui l’a accordée. Tous groupements, associations, œuvres ou entreprises qui ont reçu dans l’année en cours une ou plusieurs subventions sont tenus de fournir à l’autorité qui a mandaté la subvention une copie certifiée de leurs budgets et de leurs comptes de l’exercice écoulé, ainsi que tous documents faisant connaître les résultats de leur activité.[9] »

 

Le deuxième est l’article L211-4  du Code des juridictions financières. Cet article porte sur la possibilité de contrôle par la Chambre Régionale des Comptes d’une association qui a bénéficié  d’une subvention de plus de 1.500 €.

 

Dans le cas d’une association subventionnée, les projets sont évalués dans le cadre des conventions pluriannuelles d’objectifs. Pendant cette évaluation, l’on vérifie si les résultats de l’association cadrent bien avec ses objectifs.  Pour cela, l’association doit fournir une copie certifiée de ses comptes dans l’exercice ainsi que de son budget. Elle devra également affectée un compte rendu financier selon l’arrêté du 11 octobre 2006.

 

 

Voici donc un récapitulatif des obligations des associations subventionnées[10] :

 

• Obligation d’établir des comptes annuels : cette obligation touche les associations qui ont reçues des subventions de plus de 153.000 €
• Obligation de nommer un commissaire au compte pour les associations subventionnées de plus de 153.000 € par mois
• Obligation de publier des comptes annuels ainsi que du rapport des commissaires au compte
• Obligation d’indiquer la rémunération des trois plus hauts dirigeants de l’association
• Obligation de transmission des documents
• L’établissement de la conclusion d’une convention avec l’autorité qui lui a attribué la subvention. Ceci concerne les associations ayant reçu une subvention qui dépasse les 23.000 euros.

 

 

• Le changement

 

Le changement est le fait d’aller d’un état initial à un état final.

 

Le schéma suivant montre le plan de communication dans la conduite du changement :

 

 

 

 

 

Cycle de pilotage

Axe communication

Axe formation

Axe communication gestion des hommes et résistances

Axe gestion des transformations

Axe étude d’impacts et accompagnement

Diagnostic de changement

Analyse socio-organisationnelle

Dossier de transformation

Diagnostic

Dossier d’impact

Plan de formation

Cycle d’accompagnement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : La conduite du changement vue par AtosOrigin, colloque ESIEA, Mars 2011 ; Laurent Vais, Directeur de pôle

 

 

b.1 Les approches de la conduite du changement

 

Pour instaurer une conduite de changement, il faut dans un premier lieu respecter les 5 principes suivants.

 

Dans un premier lieu, on doit obtenir l’adhésion. L’obtention de cette adhésion doit se faire en informant les membres et les employés de l’association sur le bien-fondé ainsi que les objectifs du changement.  Le but de cette information est celui de rendre la conduite du changement un but commun de tous afin de réunir les forces. Car en étant intégrer dans la mentalité de l’entreprise, elle sera plus facile à atteindre.

Obtenir l’adhésion est vraiment important dans la mesure où l’ennemi à combattre est la résistance au changement. Selon Florence Amiel, Directeur des Ressources Humaines du cabinet Axessio, « Cette réaction est normale et se traduit par une émotion qui varie d’une personne à l’autre, explique Florence Amiel. Il faut donc être à l’écoute de chaque personne, informer en adaptant son discours, pour amener tous les acteurs à prendre en charge leur propre évolution ».

 

Il y a également le principe d’être « psy ».  Dans la conduite du changement, les démarches psychologiques sont très importantes dans le cadre de l’action collective car l’influence entre collègues est importante dans la mise en place du changement au sein de l’association. Adopter des approches psychologiques rend les personnes concernées plus impliquées dans la mise en place du changement au sein d’une entité.

 

Pour la conduite du changement, l’on doit également être un bon communicateur pour passer une bonne communication. Cette communication doit commencer au niveau de la direction car une fois que ce groupe adhèrera au changement, le reste de l’organisation suivra car dans une conduite du changement, il est préférable que la conduite soit adhérée par tous les acteurs de l’association Cette étape devrait donc être menée des personnes compétentes en la matière telle que la direction en communication ou des spécialistes externes.

 

Après avoir communiqué, il est nécessaire de coordonner les équipes car la conduite du changement est à effectuer au niveau des différents services de l’association. La coordination des équipes est nécessaire car instaurer le changement dans les services séparément risquerait de semer une vague de contradiction, ce qui nuirait au processus de conduite du changement.

 

Et enfin, il est nécessaire de savoir gérer son temps afin de mieux atteindre les objectifs de changement que l’on veut instaurer au sein de l’organisme en respectant les couts ainsi que les délais fixés.

 

 

En termes d’approches de la conduite du changement, on peut en distinguer 4[11] :

 

• L’approche suivant les degrés de planification : CHANGEMENT PROGRAMME OU EMERGENT
• L’approche suivant la forme d’influence exercée ainsi que le niveau de participation recherché : CHANGEMENT IMPOSE OU DELEGUE
• L’approche suivant l’ampleur du changement : CHANGEMENT INCREMENTAL OU RADICAL
• L’approche suivant les cibles et les parcours de transformation : CHANGEMENT A DOMINANTE STRUCTURELLE, CULTURELLE, ETC

 

 

 

Nous allons voir un à un ces différents types d’approche.

 

• Le changement programme ou émergent

 

Le changement émergent (CE) est un outil que l’on utilise dans le cadre d’analyse pour le développement des échanges humains au sein d’une organisation. Le but est d’atteindre une meilleure performance ainsi qu’une meilleure coopération.

Cette approche a été développée par Madeleine Laugeri. C’est un modèle psycho-dynamique qui permet dans un premier lieu d’observation le fonctionnement d’un organisme donné et ensuite élaborer un diagnostic afin  d’apporter des solutions aux écarts constatés pendant l’observation

 

Dans le cadre du changement émergent, on peut dire que le changement est programmé du sommet (changement top-down). Dans ce premier processus, c’est le « sommet » hiérarchique de l’organisme qui initie le changement. Ainsi, c’est lui qui organise :

 

• Les campagnes de persuasions
• La mise en place des procédures
• La mise en place des groupes de travail
• La répartition des taches
• La fixation des objectifs

 

Mais le changement ne vient pas uniquement du sommet, il peut également venir des impulsions périphériques (changement bottom-up) ou émergent. Contrairement au premier type de changement émergent, ce deuxième est initié par les différentes branches de l’organisme. Dans ce deuxième cas, contrairement à la première, le changement n’est pas programmée mais a été issu d’une insatisfaction, donc il ne sera pas linéaire mais plus diffus.

 

 

 

 

 

 

 

 

Les problèmes rencontrés généralement par ces deux processus sont montrés dans le tableau suivant[12] :

 

 

 

 

 

Processus top-down

Processus bottom-up

. les programmes définis peuvent avoir de la peine à prendre en compte des effets non prévus, · les buts peuvent être fixés sans tenir suffisamment compte des réalités du terrain et susciter de fortes résistances, · les efforts fournis risquent de se centrer sur les aspects les plus faciles à changer (les structures, les rôles) · les vues du sommet ne parviennent souvent pas à être communiquées à travers l’organisation.

· ils peuvent prendre plus de temps que la situation ne le permet, · ils peuvent générer des situations de chaos qui font perdre beaucoup d’énergie, · ils rencontrent souvent des difficultés à gérer les problèmes de pouvoir et de coordination, · ils peinent à produire un changement du système organisationnel global

 

 

 

• Le changement imposé ou délégué

 

Le changement imposé est comme son nom l’indique « imposé »  et participative. Le processus du changement est dans ce cas directif.  Ceci se fait généralement par :

 

• Imposition
• Incitation
• Habilitation

 

Si l’on choisi d’adopter le changement imposé, il est nécessaire d’avoir une légitimité ainsi qu’une crédibilité par rapport aux personnes et à l’entité où l’on va instaurer le changement.

Le problème par rapport à cette approche est que l’on pourrait avoir beaucoup de résistance et de passivité dans les processus de conduite du changement. Ainsi, beaucoup de correction serait à faire.

 

Le plus grand problème avec cette approche du changement est son aspect qui ne prend pas trop en compte l’aspect humain. Or, cet aspect est ce qui est le plus important dans la conduite du changement.

 

Le schéma suivant montre la relation qui existe entre la conduite du changement et la considération de l’aspect humain au sein de l’organisation.

 

 

Source : http://www.lefacteurhumain.com/category/changement-impact/pourquoi-changement/

 

 

 

 

Ces tensions peuvent avoir comme conséquences :

 

• Une grève
• Une résistance active : blocage
• Une résistance passive : inertie
• Un sabotage
• Des conflits

 

 

 

Source : http://www.lefacteurhumain.com/category/changement-impact/pourquoi-changement/

 

 

Ainsi, il existe plusieurs risques humains dans le changement. Ils sont multiples et ont plusieurs causes également :

 

 

Source : www.appetiteforchange.net

 

 

• Le changement radical ou incrémental

 

Ceci concerne l’ampleur du changement à conduire au sein d’un organisme. On note deux types de continuum qui sont les suivants :

 

• L’approche radicale qui recherche un changement en profondeur du système de l’organisme. Cette approche recherche une modification du système à sa base. Dans cette première approche, le changement touche tous les niveaux de l’entreprise notamment le niveau fonctionnel, le niveau stratégique et enfin le niveau opérationnel.

 

• L’approche incrémentale. Cette approche porte sur la modification en vue de l’amélioration de l’efficacité du système.

 

 

 

 

 

 

 

• Le changement à dominante structurelle, culturelle, etc

 

Les plans de changement les plus courants dans cette approche sont les suivants[13] :

 

• stratégique (mission, rapport avec l’environnement),
• technologique (équipements, ressources),
• structurel (organisation formelle, règles de fonctionnement),
• « managérial » (relations et méthodes d’encadrement),
• politique (définition des enjeux, répartition des pouvoirs, rapport contribution – rétributions),
• culturel (processus de socialisation, valeurs, éthique,
• personnel (attitudes, motivations, compétences, stress, climat organisationnel).

 

Quelle que soit l’approche utilisé dans la conduite du changement, il existe 6 étapes à suivre pour atteindre l’objectif de changement selon Prochaska et Di Clemente (1999)[14] :

 

1. La pré-intention : la personne n’envisage pas de changer son comportement dans les six prochains mois. les raisons en sont variées : manque d’information, manque de confiance en soi, échecs antérieurs, peur des conséquences, choix d’autres priorités, etc
2. L’intention : la personne envisage de modifier ses habitudes dans un avenir relativement proche. Elle pèse le pour et le contre.
3. La préparation : La décision est prise et la personne se prépare au changement. Elle demande conseil, recherche des informations…
4. L’action : période au cours de laquelle la personne modifie ses habitudes. Cela lui demande une dépense supérieure d’énergie et d’attention au quotidien
5. Le maintien : Le changement est désormais effectif. Il s’agit alors d’éviter les rechutes. L’effort à fournir est moins intense, la personne a davantage confiance en ses capacités. Même si la rechute est possible, elle fait partie du processus et ne doit pas être considérée comme un échec, bien au contraire, mais comme une dernière étape vers la voie du changement.
6. La résolution : La tentation du comportement antérieur a disparu, y compris dans des situations potentiellement dangereuses de stress, d’anxiété, de colère ou de dépression. La personne est satisfaite pleinement du changement et ne rechutera plus

 

 

 

 

 

 

 

 

 

b-2 Les structures et les acteurs du changement

 

Pour bien instaurer le changement, il est nécessaire qu’il soit inscrit dans la culture de l’entreprise. Ainsi, il faut avoir une structure adéquate pour cela. En effet, la structure d’une organisation est le fondement des ressources de l’entreprise ainsi que

Dans une organisation, le rôle de tout un chacun est défini au sein des départements. Au niveau de chaque département, chaque employer est sous la responsabilité d’un responsable fonctionnel ou d’un chef de projet. La connaissance de la structure d’une organisation est très importante si l’on veut conduire le changement au sein de cette dernière.

 

Le schéma suivant montre la structure d’un projet :

 

 

 

 

 

Source : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article699

 

 

La structure d’une organisation et toute forme de conduite de changement est toujours en relation car qui dit changement, dit changement de stratégie, donc, changement de structure. Toutefois, le changement de structure n’est pas automatique lors d’une conduite de changement. Elle n’est nécessaire que lorsque des lacunes ont été constatées au sein de l’organisme nécessitant une modification.

 

Dans la conduite du changement, il existe plusieurs acteurs :

 

• Les collaborateurs

 

Les collaborateurs sont les employés ou les salariés de l’organisation. Il s’agit en fait de l’ensemble du personnel de la structure. La conduite du changement est destinée principalement aux collaborateurs afin de les accompagner dans cette démarche. Dans le cadre de ce mémoire, le changement s’agira principalement sur le service administratif de l’association pour permettre aux collaborateurs de l’association dans ce service d’être plus efficients.

 

 

 

• Les directeurs

 

Les directeurs sont les personnes qui dirigent l’association. En tant que membre du personnel, le changement s’applique aussi sur eux. Mais en même temps, ils jouent également le rôle d’encadreur dans les processus de conduite du changement

 

 

b-3 Les étapes dans la conduite du changement

 

Les étapes dans la conduite du changement sont les suivantes :

 

• Faire un diagnostic de l’entreprise ou du service

 

Cette première étape est nécessaire dans la mesure où elle aide à éclairer sur divers points, notamment sur :

 

• Sa productivité
• La qualité de sa relation avec ses financeurs
• La cohérence entre ses offres, sa politique ainsi que ses valeurs
• Ses capacités entrepreneuriales et innovatrices

 

Cette première étape est très importante car c’est par elle que l’on peut repérer le dysfonctionnement au sein de la structure.

 

• Faire une cartographie des ressources ainsi que des charges

 

Cette deuxième étape permet à l’organisation de classer les différentes ressources entrant en jeu dans le processus du changement. On analyse généralement les ressources financières, humaines et matérielles.

Ainsi, cette étape permettrait aux principaux acteurs du projet d’être en connaissance des moyens qu’ils ont en leur disposition pour mettre en œuvre la conduite du changement.

 

Cette cartographie améliorera donc :

 

• Le fonctionnement global de l’organisation
• La collaboration
• La communication
• L’intégration des nouveaux collaborateurs
• Une rapidité ainsi qu’une fluidité dans l’exécution des taches

 

• Le choix dans les outils à utiliser

 

Le choix des outils à utiliser est très important dans la conduite du changement car trouver le bon outil signifie accroitre l’impact de la conduite effectuée.

 

• Communiquer le changement en interne

 

« Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret auprès de tous les collaborateurs, que ce soit au niveau local, régional, national ou international. Cette transparence permet de transformer les résistances en opportunités. »[15].

 

La communication du changement en interne également permet d’impliquer tout un chacun au sein de l’entreprise dans l’optique du changement que l’on veut instaurer. Cette communication demande du temps car il est difficile de convaincre et d’informer en même temps.

 

• Adopter une méthodologie

 

L’adoption d’une méthodologie doit se faire de telle sorte à avoir des résultats optimaux dans le cadre de la conduite du changement.  Ainsi, la méthodologie rend les processus de la conduite du changement plus organisée augmentant ainsi le taux de réussite.

L’adoption d’une méthodologie implique plusieurs étapes comme l’indique Florence Géraud :

 

« La conduite du changement répond à différentes étapes à définir en amont : la phase de cadrage ; l’analyse des impacts ; la définition de la stratégie ; puis enfin la mise en place. En établissant une feuille de route adaptée aux spécificités de l’entreprise et à celles de ses équipes, en tenant compte du calendrier social, on s’assure une fois de plus l’adhésion de toutes les parties prenantes[16]. »

 

 

• Etablir la gouvernance du projet

 

Après avoir adopté la méthodologie, vient l’étape de a gouvernance du projet. Cette gouvernance du projet consiste  à répartir les taches de tout un chacun dans les processus du changement au sein de l’organisation.

C’est dans cette dernière étape également que l’on peut reconnaître par le biais des évaluations si le projet a été adopté ou pas.

Ainsi, « La dernière phase, une fois la transformation opérée, est d’évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement. En plus de permettre de tirer les leçons de ce qui s’est passé, cela doit s’accompagner de la valorisation du changement et du comportement des équipes. Il ne faut pas hésiter à communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous[17] ».

 

 

II- Diagnostic

 

• Audit fonctionnel

 

L’audit fonctionnel est une démarche qui consiste à évaluer la pertinence ainsi que l’efficacité du fonctionnement d’un organisme. L’issue d’un audit fonctionnel est l’initiative de la mise en œuvre du changement au sein de l’organisme où l’on a effectué l’organisme.

 

L’audit a eu lieu au sein de l’association Science ouverte au sein du service administratif. C’est une association qui a été créée en 2005 et ayant comme principal rayon d’action le département Seine Saint-Denis. L’association a pour objectif de venir en aide aux jeunes défavorisés en leur ouvrant sur les sciences pour les aider à lutter contre le sentiment d’impuissance et de renfermement.
Le succès que rencontre l’association ne cesse de grandir. En effet, depuis sa création jusqu’à aujourd’hui, le montant des subventions qu’elle a reçu est passé de 41.000 € à 318.000 €.  De plus, ses services sont de plus en plus demandés, ce qui nécessite plus de personnel également.

 

J’ai pu constater durant mes observations personnelles que l’association est mobilisée aujourd’hui par deux nouveaux projets qui sont notamment :

 

• Le projet QSEC[18] dans lequel l’association science ouverte est en collaboration avec d’autres associations dans le même domaine qu’elle dans 8 départements en Ile de France et ce, pour les 7 ans à venir.

 

• Le deuxième projet est de projet EDF. Ce projet bénéficie de l’appui de l’association « Savoir apprendre », du consortium PRAXIS ainsi que de la municipalité. Le projet porte sur l’installation d’un centre d’exploration et de rayonnement des sciences à Drancy.

 

Au sein de l’association, mes constats ont été  les suivants[19] :

 

• L’association ne dispose pas d’un comptable. En effet, les taches comptables sont confiées à deux employés qui n’ont pas reçu de formation sur le domaine (de la comptabilité).

 

• La gestion administrative de l’association est rudimentaire et bien sur, n’est pas du tout adaptée au développement actuel qu’elle est en train de vivre.

 

• Un disfonctionnement au niveau de la gestion de l’association qui se manifeste par :

 

• Une difficulté à mettre en place un suivi budgétaire par activité donc difficulté à justifier correctement les dépenses auprès des financeurs de l’association
• Un manque d’organisation qui se manifeste par les responsabilités au sein de l’association qui ne sont pas clairement définies. Les documents au sein de l’association sont également difficiles à retrouver
• Un manque de ressources administratives se manifestant par le manque personne qualifiée en la matière

 

 

 

• Entretiens qualitatifs en interne

 

Un entretien qualitatif est un entretien qui permet une recherche plus en profondeur contrairement à l’entretien quantitatif qui est une mesure des opinions chiffrées.

Des entretiens ont été réalisés au sein de l’association  Science ouverte dans le but d’effectuer une évaluation quant au fonctionnement de cette dernière.

 

• Les premiers entretiens qualitatifs ont été faits avec le président de l’association et le directeur adjoint. Le but a été d’avoir des explications sur le fonctionnement actuel de l’association. En quoi est-il suffisant et quelles sont et les difficultés engendrées par les insuffisances actuelles au sein de l’administration de l’association ?

 

Les entretiens ont suivi les thèmes suivants :

 

• Définition des postes et des taches
• Elaboration et suivi et des budgets
• Comptabilité
• La gestion et suivi des adhérents
• La gestion des devis et notes de frais
• Le processus de facturation
• …

 

 

• Un entretien a également été effectué auprès du comptable de l’association afin de comprendre comment s’articule son travail avec celui de l’assistante administrative ainsi que du responsable du suivi comptable

 

• Et enfin, un entretien avec le commissaire aux comptes de l’association dans le but de connaître les difficultés rencontrées ainsi que l’avantage de la mise en place d’une comptabilité analytique par activité

 

Ces entretiens ont surtout aussi permis de planifier les processus administratifs en relation avec le système d’information de l’entreprise.

 

 

 

• Entretiens qualitatifs en externe

 

Les entretiens qualitatifs effectués en externe ont permis de récolter les informations nécessaires dans la comparaison du système administratif de l’association à d’autres.

Les entretiens externes ont été réalisés auprès de :

 

• L’association Atome Crochus qui est une association interdisciplinaire composée de trois universités passionnées de communication scientifique. Leur slogan est :

« Transformer la science en art, en plaisir, en rire et en jeu »

• L’association Planète science Picardie. C’est une association qui a été créée en 1996 dans le but de promouvoir la culture scientifique et technique auprès des jeunes.

 

 

C’est au cours de ces entretiens en externe que l’on a pu faire les constatations suivantes montré dans ce tableau suivant :

 

	Association Atome Crochus	Association Planète Science
Comptabilité	Externalisé	Internalisé
Autonomie des chargés de projet : allocation des budgets	Chaque chargé de projet gère un budget qui lui a été alloué	Chaque chargé de projet gère un budget qui lui a été alloué + régie sur salaire
Traitement des notes de frais de devis	Fait par chaque chargé de projet	Fait par chaque chargé de projet
Affectation des salaires	Logiciel timesheet (suivi précis des temps de travail et du temps passé par activité)	Estimation du temps passé par chaque salarié sur un projet
Définition des postes et des taches	A voir	A voir
Gestion et suivi des adhérents	A voir	A voir

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Résultats de l’audit[20]

 

 

• Recensement des points forts

 

 

Depuis mi-mars 2015, l’association a  pris la décision de recruter un directeur administratif et financier pour mieux gérer sa comptabilité.

 

• Recensement des points faibles

 

• L’association manque des ressources administratives nécessaires (techniques, juridiques et administratives)
• L’association présente une faille d’organisation notamment sur la répartition des taches et sur le classement des documents
• L’association ne dispose pas d’un suivi budgétaire adéquat

 

 

Le tableau suivant résume les résultats de l’audit fonctionnel que l’on a réalisé auprès de ces institutions :

 

	Audit fonctionnel
Sujets	Fonctionnement actuel	Dysfonctionnements et risques
Gestion de la comptabilité	Directeur administratif fraichement recruté et absence d’un comptable	L’absence d’un comptable peut nuire dans la mesure où les dépenses et les recettes ne sont pas du tout gérées. On peut courir le risque de conduire l’organisation à sa perte. Puisque l’on parle d’association qui nécessite de financements, l’absence d’un comptable peut freiner les procédures de vérification dont les financeurs ont besoin pour être rassurés.
Définition des taches	Responsabilités pas clairement définies	-retard dans l’accomplissement des taches -difficultés dans l’élaboration des documents de subventions

 

 

• Benchmarking

 

 

Dans le but d’obtenir un diagnostic élaboré, nous avons également eu recours au benchmark qui est une étude comparative entre deux organismes afin d’en faire ressortir leurs forces ainsi que leurs faiblesses. Le but est d’augmenter la performance de l’organisation par rapport aux caractéristiques de ses pairs pour atteindre les valeurs fixées[21]. Cette augmentation de performance de l’entreprise  se fait généralement par la mise en place d’une nouvelle stratégie allant dans cette optique.

 

S’il faut donner une définition au benchmarking, celle donnée par l’ex-président de la société Xerox, David T  me semble être tout à fait appropriée :

 

«  le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file… [22]»

 

Toute démarche benchmarcking permet à l’organisation de :

 

• satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (ne pas se contenter d’analyse interne),
  • améliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles (éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendances passées),
  • devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualité, coût, délai…),
  • découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs,
  • d’identifier ses points forts (et à les développer encore) et ses faiblesses afin de les transformer en opportunités d’amélioration,
  • faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de benchmarking débouchera naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages.

 

Il existe 4 types de benchmark :

 

• Le benchmark interne

 

Le benchmark interne consiste à comparer les opérations au sein d’un service d’une organisation à d’autres au sein même de cette dernière.

 

• Le benchmark concurrentiel

 

Le benchmark concurrentiel consiste à comparer l’organisation à une autre qui est leader dans le même domaine.

 

• Le benchmark fonctionnel

 

Le benchmark fonctionnel consiste à analyser le fonctionnement des services ainsi que des départements au sein d’un organisme. Ce benchmark ne concerne pas une étude de la concurrence mais a pour objectif d’étudier les fonctionnements des autres départements et services afin d’améliorer le sien.

 

• Le benchmark horizontal

 

Le benchmark horizontal consiste à trouver dans d’autres entreprises des fonctions dans le but de les comparer avec le sien

 

Pour une meilleure compréhension, le tableau suivant résume les 4 types de benchmarking en un tableau

 

Type de benchmarking	Description
Interne	Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l’entreprise
Compétitif	Comparaisons par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits similaires)
Fonctionnel	Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs
Horizontal	Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail

 

Mais peu importe le type de benchmark, et quel que soit le projet, il existe des étapes à respecter dans la pratique d’un benchmarking. En effet, 5 étapes sont nécessaires dans la mise en œuvre de cette pratique[23] :

 

• La mesure de la performance interne
• Le pré-benchmarking
• Le benchmarking ou collectes d’informations
• Le post-benchmarking
• Les observations et les ajustements

 

Ensuite, l’on doit également reprendre les étapes suivantes :

 

 

 

 

 

 

1-Définir les activités, leurs résultats et leurs clients

3- Revoir et améliorer la performance actuelle de l’entreprise

7- Collecter et organiser les éléments recueillis

PHASES

Phase I : mesure de la performance interne

Phase III : Benchmarking

4- Etablir des priorités et déterminer le sujet du benchmarking

8- Analyser les écarts de performance

5- Choisir les partenaires du benchmarking

Phase II : Pré-benchmarking

ETAPES

9- Evaluer la future réalisation de l’entreprise

6- Déterminer les méthodes d’acquisition des données et des connaissances

2- Déterminer les bonnes mesures

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10- Communiquer les résultats du benchmarking et établir des objectifs

Phase IV : Post-benchmarking

12- Mettre en œuvre les actions

14- Estimer le succès du projet et recalibrer les objectifs

15- Ajuster les objectifs et retourner à l’étape 1

11- Développer des plans d’actions

Phase V : Observation et ajustement

13- Vérifier l’intégration des actions

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Guide méthodologique du travail, Analyser l’environnement – analyser pour anticiper, IAAT 2005

 

 

LA MISE EN ŒUVRE DU BENCHMARKING

 

• Mesurer la performance en interne

 

• L’association science ouverte est une association qui a comme principal objectif d’ouvrir les jeunes aux sciences. Son objectif est de lutter contre le sentiment d’enfermement des jeunes dans ce milieu défavorisé. L’association est de plus en plus sollicitée. En effet, depuis sa création, le montant des subventions est passé de 41.000 € à 318.000€.

 

• Les dépenses de l’association ne sont pas suffisamment justifiées auprès des financeurs

 

• L’association manque d’organisation

 

• L’association manque de ressources administratives

 

 

• Pré-benchmarking

 

Nous avons choisi les associations suivantes pour effectuer l’analyse :

 

• L’association atome Crochus
• L’association Planète science Picardie

 

• Le benchmarking

 

J’ai porté mes analyses sur les points suivant auprès de ces associations mentionnées  dans le pré-benchmarking :

 

• La comptabilité analytique
• L’organisation
• La gestion du budget
• La répartition des heures des salariés

 

C’est au cours de ce benchmarking que les informations suivantes ont été récoltées :

 

• La comptabilité de l’une des deux associations est externalisée
• Le chargé de projet est en charge des notes de frais ainsi que de la gestion du budget de chaque projet
• L’utilisation du logiciel Timesheet pour un suivi des temps de travail ainsi que du temps passé en activité
• La définition des postes et des taches est à voir
• La gestion et le suivi des adhérents est également à voir

 

 

• Le post-benchmarking

 

Par rapport aux informations récoltées et aux analyses effectuées, les préconisations d’améliorations portent sur les points suivants :

 

• La redéfinition des postes et des taches
• La mise en place des procédures
• La mise en place d’une comptabilité analytique par activité
• Une budgétisation
• L’amélioration de la gestion des adhérents
• L’utilisation d’un logiciel timesheet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III-Préconisations

 

• Redéfinition des postes et des taches

 

Dans l’optique de l’amélioration  du service administratif de l’association, il est nécessaire de redéfinir les postes ainsi que les taches de tout un chacun y travaillant.

D’après les constats, l’association Science Ouverte, jusqu’à présent, n’a pas de réelle structure par rapport au rôle de chaque employé au sein de l’organisation.

Ainsi, l’association a besoin d’une structure organisationnelle solide pour qu’elle puisse répondre aux divers besoins des financeurs en termes de preuves et de justificatifs.

 

Voici donc une proposition d’organigramme afin d’améliorer les services au sein de l’association en termes d’administration mais aussi et surtout de comptabilité.

 

 

 

 

CONSEIL  D’ADMINISTRATION

Responsable projet

Analyste de gestion

Comptable

Secrétariat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Voyons un à un le rôle de chaque poste ainsi que leurs taches :

 

• Le conseil d’administration

 

La définition des rôles de chaque poste est inscrite dans le statut de l’association. En général, le conseil d’administration. Le conseil d’administration est en fait un groupement de personnes (morales ou physiques), il est chargé de l’administration de l’organisation.

 

Le rôle du conseil d’administration est défini par les points suivants[24] :

 

• mettre en œuvre la politique définie par l’assemblée générale,
• se prononcer sur l’admission ou l’exclusion des membres,
• préparer le budget prévisionnel de l’association qui sera, ou non, soumis à l’approbation de l’assemblée générale,
• décider de la création et/ou de la suppression d’emplois salariés,
• autoriser des dépenses qui n’auraient pas été prévues dans le budget prévisionnel,
• convoquer les assemblées générales et déterminer leur ordre du jour,
• élire les membres dubureau et contrôler leur action,
• décider de l’ouverture des comptes bancaires et des délégations de signature,
• arrêter les comptes de l’association qui seront soumis à l’approbation de l’assemblée générale et proposer l’affectation des résultats,
• arrêter les projets qui seront soumis à l’assemblée générale ;
• décider d’engager une action en justice au nom de l’association.

 

Ainsi, c’est le conseil d’administration qui désigne les administrateurs de l’association selon leurs compétences respectives.

 

Pour que l’association fonctionne bien, il est nécessaire que chaque administrateur bénéficie d’une voix lors des votes effectués.

 

 

• Le responsable de projet

 

Le responsable de projet est la personne responsable de l’aboutissement du projet. Ses responsabilités portent sur les points suivants :

 

• Le budget du budget
• Le respect des délais relatifs au projet
• Le respect des spécifications
• La qualité du projet

 

Dans la pratique, c’est le responsable de projet qui :

 

• Pilote le projet
• Anticipe les impacts du projet
• Conduit le changement
• Prend les décisions selon l’ordre de priorité au sein de l’association

 

 

• L’analyste de gestion

 

L’analyste de gestion a pour principal rôle de contrôler la gestion de l’association par rapport à ses obligations légales et des procédures internes relatives à la pratique du métier. Il participe ainsi au pilotage de l’association et aux diverses prises de décision.

 

Les enjeux de cette fonction sont divers et très importants, ainsi, l’analyste de gestion a pour missions :

 

• D’établir des indicateurs qui permettent de vérifier si l’association fonctionne selon ses objectifs. Ses indicateurs peuvent être financiers ou non financiers)
• De mesurer les objectifs atteints
• De repérer et de signaler les écarts existants
• D’analyser les causes des écarts et des problèmes repérés

 

Le poste d’analyste de gestion est relié étroitement à celui du responsable du projet car il aide dans le pilotage opérationnel et stratégique de l’association.

 

 

 

 

 

Les personnes qui occuperont ce poste au sein de l’association devront avoir :

 

• Droit et ferme

 

De par son poste proche  du responsable de gestion, il doit prouver qu’il mérite ce poste en montrant un caractère ferme car c’est lui qui réalise le contrôle auprès des services. Mais malgré le fait qu’il doit être ferme, l’analyste de gestion doit également être en bon termes avec tout le monde pour faciliter et rendre fluide les échanges d’informations nécessaires dans la bonne pratique de ce poste.

 

• Etre bon en chiffre

 

En tant qu’analyste de gestion, il doit être bon en chiffre et un cerveau bien structuré pour bien géré tout cela. Retenir les chiffres, les indicateurs est très important. L’analyste de gestion doit également avoir d’excellentes bases comptables et maîtriser les outils Excel.

 

• Une bonne organisation et une bonne résistance au stress pour faire face aux pressions diverses du conseil d’administration, du responsable de projet pour satisfaire les membres de l’association et surtout les financeurs

 

En tout, nombreux sont les rôles du contrôleur de gestion et se réparti comme suit :

 

 

 

 

• Le comptable

 

Le rôle principal du comptable est de garantir que l’association pratique une bonne gérance de ses ressources. Il doit également s’assurer que les documents comptables soient normalisés pour faire face aux exigences des financeurs.

Le comptable doit examiner les comptes de l’association pour en assurer sa gestion.

 

Le comptable doit avoir les caractères suivants :

 

• Fidélité
• Sincérité
• Régularité
• Prudence
• La prééminence de la réalité sur l’apparence

 

Le recrutement d’un comptable sera très bénéfique pour l’association car la comptabilité est[25] :

 

• un moyen de direction financière de l’association,
• un moyen d’information des donateursà qui l’on rend compte de l’utilisation des fonds conformément aux volontés exprimées et à l’objet social de l’association,
• un moyen d’information des membres, des salariés, des banques et des tiers en général,
• un moyen de prévision,
• un moyen de preuve, si celle-ci est tenue régulièrement (c’est-à-dire selon les règles),
• un moyen de justification des résultats comptables obtenus,
• un moyen de calcul de l’assiette des différents impôts éventuellement.
• Un moyen de gestion

 

En tout, la comptabilité permet la saisie, le classement, l’observation et l’analyse des opérations financières de l’association.

 

 

• Secrétariat

 

Le secrétaire de l’association a pour rôle de tenir un registre spécial[26].  Pour que les actions au sein de l’association soit facile à suivre, il est nécessaire que chaque feuillet doit être paraphé comportant les consignes suivantes[27] :

 

• les modifications dans l’administration ou dans la direction de l’association (changement de bureau, du CA…) ;
• les modifications des statuts.

 

 

 

 

 

• Mise en place des procédures

 

La mise en place des procédures est nécessaire pour maîtriser la circulation des pièces, de l’information ainsi que de l’argent au sein de l’association.

 

• Mise en place d’une comptabilité analytique par activité

 

La comptabilité analytique est un système en relation avec la comptabilité générale de l’association. La comptabilité analytique est une exploitation plus approfondie de l’association[28]. Elle permet ainsi de localiser les zones de performances ou les failles au sein de l’association.

 

La comptabilité analytique permettra donc d’améliorer le service administratif de telle sorte à fournir aux financeurs les pièces justificatives dont ils ont besoin car c’est une technique de gestion qui se base sur les calculs de couts par le biais des calculs d’écart.

 

La mise en place d’une comptabilité analytique améliorera l’administration de l’association car elle touche de nombreux domaines relatifs à l’élaboration du bilan destiné aux financeurs.

 

Les domaines qui touchent la comptabilité analytique sont montrés dans le schéma suivant :

 

 

Source : http://unt.unice.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.html

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Mise en place d’un budget et d’un suivi budgétaire par chaque chargé de projet

 

La mise en place d’un budget prévisionnel est essentielle pour conserver la transparence vis-à-vis des financeurs de l’association.

Il faut savoir qu’un budget est un outil de gestion. En effet, c’est par son élaboration que l’association pourra prévoir ses recettes ainsi que ses dépenses.

La budgétisation permet le suivi même de ce budget car il sera plus facile de savoir  s’il existe un équilibre budgétaire ou pas au sein de l’association.

 

Les étapes de la budgétisation sont les suivantes :

 

• Dans un premier lieu, il est nécessaire de lister toutes les dépenses du projet. Ensuite il faut regrouper les taches par groupe de dépense afin de faciliter la lecture de la budgétisation
• Dans la deuxième étape, il est nécessaire de calculer les couts et faire en sorte de les chiffrer juste. Ceci est une tache relativement compliquée car si l’on le chiffre trop bas, le risque est que le budget ne suffise pas au projet. Si au contraire, on prévoit un budget trop élevé, les partenaires ne seront pas convaincus.

Pour en être sur, on doit d’abord demander des devis auprès des prestataires.

 

• La troisième étape concerne la mise en forme du budget, généralement dans un tableau.

Ci-dessous un exemple de la présentation de la budgétisation

 

 

 

Le suivi budgétaire devra se faire par chaque chargé de projet dans le but de comparer les performances réalisées par l’association par rapport à la budgétisation.

 

 

 

 

 

 

 

• Amélioration du suivi des adhésions

 

Pour améliorer l’organisation de l’association, il est aussi nécessaire d’améliorer le suivi des adhésions dans le but d’établir des statistiques sur l’association. Ceci permettrait aux financeurs de s’imprégner de la vie de l’association. Ces statistiques permettront de facilement suivre les mouvements au sein de l’association.

 

 

 

• Mise en place du logiciel timesheet

 

L’utilisation du logiciel timesheet permettra à l’association de mieux suivre les heures de travail des salariés. Ceci est nécessaire dans la mesure où ceci permettra d’affecter les pourcentages du salaire de chaque employé.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

A travers ce mémoire, nous avons pu répondre à la question qui a porté sur l’amélioration du service administratif de l’association dans l’objectif de donner satisfaction aux financeurs et ainsi apporter des subventions à l’association. Les enjeux sont multiples et importants les uns autant que les autres.

 

Ainsi, l’amélioration du service administratif de l’association présente les enjeux suivants :

 

• Permettre  une  meilleure  gestion  et  un  meilleur  suivi  des  dépenses  pour  chaque activité.
• Gain  de  temps  dans  la  réalisation  des  dossiers  de  subventions :  actuellement,  nous

perdons  beaucoup  trop  de  temps  à  retrouver  les  dépenses  à  affecter  à  telle  ou  telle

action  et  il  est  compliqué  de  faire  des  bilans  justes  lorsque  les  financeurs  nous  les demandent.

• Tâches mieux définies et donc meilleur fonctionnement interne : fluidité

 

 

Au cours du diagnostic, on a pu soulever plusieurs failles dans l’administration de l’association. Afin d’y remédier, des propositions ont été apportées concernant les points suivants :

 

• La redéfinition des postes et des taches
• La mise en place des procédures
• La mise en place d’une comptabilité analytique par activité
• La mise en place d’un suivi budgétaire par chaque chargé de projet
• L’amélioration du suivi des adhésions
• La mise en place d’un logiciel Timesheet

 

C’est à travers ces préconisations que l’association pourra satisfaire les besoins de vérification des financeurs. Mais est ce que ces points suffiront pour garantir la satisfaction des financeurs ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Glossaire

 

• Benchmark : Le benchmark est, dans un contexte marketing, une démarche d’observation et d’analyse des performances atteintes et des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise commanditaire du benchmark.

 

• Benchmarking: Le benchmarking est l’activité de réalisation d’un benchmark.

 

• Budgétisation : Actionde faire un budget, inscription au budget d’un revenu, d’une dépense.

 

• Cartographie : La cartographieest l’ensemble des études et des opérations scientifiques, artistiques et techniques, intervenant à partir des résultats d’opérations directes ou de l’exploitation d’une documentation, en vue de l’élaboration et de l’établissement de cartes, plans et autres modes d’expression, ainsi que dans leur utilisation[29].

 

• Collectivité territoriale : Les collectivités territoriales sont despersonnes morales de droit public distinctes de l’État et bénéficient à ce titre d’une autonomie juridique et patrimoniale.

 

• Consortium : Unconsortium est une collaboration temporaire entre plusieurs acteurs à un projet ou programme dans le but d’obtenir un résultat.

 

• Emergent : est un conceptphilosophique apparu au XIX^e siècle grossièrement résumé par l’adage « le tout est plus que la somme de ses parties ». Une propriété peut être qualifiée d’émergente si elle « découle » de propriétés plus fondamentales tout en demeurant « nouvelle » ou « irréductible » à celles-ci

 

 

• Incrémental :L‘adjectifincrémental est généralement utilisé par les informaticienspour décrire un ajout par palier, petit à petit, afin d‘être certain que chaque valeur ajoutée apporte une amélioration sans créer de dysfonctionnement.

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

 

 

• DEBBASCH Charles, BOURDON Jacques, Les associations, Puf, Collection  Que sais-je?, Paris, 2006, 127 p.

 

• DROT Christophe, MONFERRAND Marie Dominique, Pilotez votre association, Vuibert, Collection  Lire Agir, Paris, 2007, 285 p.

 

• TCHERNONOG Viviane, Le paysage associatif français – mesures et évolutions,2e  édition, Dalloz Juris éditions, Paris, 2013, 272 p.

 

• KOTTER  John,  RATHGEBER  Holger,  Alerte  sur  la  banquise  !  Réussir  le  changement dans  n’importe  quelles  conditions,  Collection  Village  Mondial,  Pearson  Education France,Paris, 2008, 144 p.

 

• Comptabilité analytique de gestion, Dunod 2007

 

• Introduction à la comptabilité des associations en général et églises en particulier, 1995- 2010, Alain Ledain

 

• Guide méthodologique du travail, Analyser l’environnement – analyser pour anticiper, IAAT 2005

 

• Comment piloter le changement par Raphaele Granger, 08/06/2015

 

• Viardot, J. Balogun and V. Hope Hailey,Stratégies du changement, Pearson Education, 2005

 

• Gilles Dumont, Innovation organisationnelle et résistance au changement : l’introduction du système Socrate à la SNCF: Mémoire pour le diplôme d’études approfondies de sciences administratives, 2010

 

• Kurt Lewin,Groupe de décision et changement social, 1958

 

• Guy Rocher,Le changement social, Paris, Seuil,  « Points »,‎ 1968

 

• Caroline Lambert et Samuel Sponem, « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie», Comptabilité-contrôle-audit,  15, n^o 2,‎ 2009,

 

• Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Vuibert, 2005

 

• Comptabilité analytique, économica, 2006

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 1 : Logo de l’association Science Ouverte

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 2 : Construction d’un polyèdre à l’association Science ouverte

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 3 : Méthodologie en 4 étapes de la conduite du changement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 4 : Capture d’écran logiciel timesheet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] DEBBASCH Charles, BOURDON Jacques, Les associations, Puf, Collection  Que sais-je?,

Paris, 2006, 127 p.

 

[2] Une association de fait résulte d’une convention passée entre membres d’un groupe formé de deux personnes ou plus qui décident d’associer leurs efforts, sans pour autant choisir de se déclarer selon les statuts réglementaires propres à chaque pays.

[3] http://www.associationmodeemploi.fr/2696-la-reglementation-de-l-association-loi-1901.htm

[4] Article 3 de la loi du 1^er juillet  1901 : « toute association fondée sur une cause ou en vue d’un objet illicite, contraire aux lois, aux bonnes moeurs, ou qui aurait pour but de porter atteinte à l’intégrité du territoire national et à la forme républicaine du gouvernement. »

[5] http://www.via28.asso.fr/s-informer-se-documenter/creation-et-fonctionnement-d-une-association/loi-de-1901-et-fonctionnement-statutaire

[6] https://www.associatheque.fr/fr/guides/gerer/controle_publique.html

[7] URSSAF : Unions de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et des Allocations Familiales

[8] CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales

[9] Article L.1611.4 du Code Général des Collectivités Territoriales

[10] http://www.uniopss.asso.fr/resources/trco/pdfs/2009/10_octobre_2009/subventions_produits_de_la_tarification.pdf

[11] http://www.f-d.org/changeapproches.htm

[12] http://www.f-d.org/changeapproches.htm

[13] http://www.f-d.org/changeapproches.htm

[14] Prochaska et Di Clemente (1999)

[15] Florence Géraud, manager chez Convictions RH

[16] Florence Géraud, manager chez Convictions RH

[17] Florence Géraud, manager cher Convictions RH

[18] QSEC : Question de sciences enjeux citoyens :le projet  a pour ambition de développer le dialogue entre citoyens, chercheurs et élus autour des impacts sociétaux des sciences et des techniques.

[19] DROT Christophe, MONFERRAND Marie Dominique, Pilotez votre association, Vuibert,

Collection  Lire Agir, Paris, 2007, 285 p.

 

[20] TCHERNONOG Viviane, Le paysage associatif français – mesures et évolutions, 2e

édition, Dalloz Juris éditions, Paris, 2013, 272 p.

 

[21] Le benchmarking : une méthode d’amélioration de qualité en santé  par A Ettorchi- Tardy et M Levif et Ph Michel

[22] l’ex-président de la société Xerox, David T

[23] Guide méthodologique du travail, Analyser l’environnement – analyser pour anticiper, IAAT 2005

[24] https://www.associatheque.fr/fr/guides/fonctionner/competences_ca.html

[25] Introduction à la comptabilité des associations en général et églises en particulier, 1995- 2010, Alain Ledain

[26] Article 5 de la loi 1901

[27] Fiche pratique CRIB 39 Rôle du secrétaire

[28] Comptabilité analytique de gestion, Dunod 2007

[29] Le comité français de la cartographie