Le talent management dans l’excellence opérationnelle, levier de performance d’une entreprise industrielle.

 

Plan détaillé :

 

Introduction

Problématique : Comment lier la performance de l’entreprise avec la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et inclure la notion de talent management comme facteur de réussite ?

 

Partie I :

Stratégie de performance d’une entreprise : le talent management au même titre que l’excellence opérationnelle

 

• L’excellence opérationnelle : un moyen vers la performance
• Les concepts fondamentaux de l’excellence opérationnelle
• Les fiches outils du Lean Management : points d’intérêts et méthodes de base
• Les limites pratiques de l’application du Lean

 

• Le talent management, la base de la productivité d’une entreprise industrielle et l’une des sources de sa performance
• Le talent management, les piliers et les difficultés rencontrées dans une entreprise industrielle
• Les balises de processus de la gestion de performance dans une entreprise industrielle
• Les objectifs principaux d’une entreprise industrielle

 

• Les approches du capital humain dans une entreprise notamment industrielle.
• Le concept de capital humain
• Les unités de mesure du capital humain
• Différences entre capital humain et le talent management

 

Partie II : Définir une gestion efficace du modèle d’excellence opérationnelle JEM et surtout du talent management dans une entreprise industrielle pour garantir sa performance (Cas pratique)

 

• Les clés de la réussite d’une entreprise performante
• Le respect et l’application des critères du modèle d’excellence par l’entreprise
• La mise en place d’une stratégie durable et centrée sur le talent management dans l’entreprise

 

• Evaluation de l’application du programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) dans une entreprise
• Spécificité du programme d’excellence opérationnelle JEM
• Exemple de société qui opte pour le programme d’excellence JEM et analyse des résultats de la stratégie
• Difficultés rencontrées par rapport à la réalisation du programme d’excellence JEM

 

Conclusion

 

 

 

 

Introduction

 

Une entreprise est une organisation ou une institution constituée en général par des actionnaires, des dirigeants et des employés, dans le but de produire des biens et des services et ‘d’en faire des bénéfices. Mais il existe un autre objectif bien plus important, c’est l’idée de maximiser l’utilité sociale c’est-à-dire d’améliorer la situation de l’entreprise en veillant sur son développement et sur sa rentabilité. Par conséquent, l’entreprise a l’obligation de définir une organisation interne bien précise pour atteindre ces objectifs.

 

Une entreprise est dite industrielle quand celle-ci réalise des activités de transformation de la matière première en produits finis. C’est l’industrialisation qui fait que l’entreprise doive de plus détenir  un personnel qualifié pour  l’exécution d’activité purement industrielle pour avoir s en fin de productions un produit de bonne qualité et sans défaut.

 

Une entreprise qui exerce au niveau d’un marché dit  « marché concurrentiel ou marché pertinent » doit  faire face  à la concurrence qui va grandir de jour  en jour. L’unique moyen de s se placer  dans le peloton de tête sur ce marché  est de mettre en place  des méthodes ou des stratégies qui vont garantir  la performance  de l’entreprise. Cette performance peut être mesurée généralement par la performance financière, économique, organisationnelle, sociale et sociétale,…

 

De nos jours, la majorité des entreprises industrielles utilise une méthode spéciale dénommée « l’excellence opérationnelle »[1]. Plusieurs modèles d’excellence ont été développés dernièrement tel que le programme High Value Manufacturing Catapult, Industrie 4.0, EFQM, Factories of the future, JEM, … Mais en général, toute entreprise doit appliquer des méthodes de management touchant l’ensemble de ses services. Et c’est notamment dans la gestion des ressources humaines que naisse la notion de « talent management » ou gestion des talents.

 

Il importe ainsi de se poser  la question de savoir comment lier la performance de l’entreprise avec la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et inclure la notion de talent management comme facteur de réussite ?

 

Et pour pouvoir donner une réponse précise et justifiée à cette question, il y a lieu d’approfondir dans un premier temps, les différentes notions dans la stratégie de performance : voir, le talent management au même titre que l’excellence opérationnelle (Partie I) ; puis, de définir en second lieu, une gestion efficace du modèle d’excellence opérationnelle JEM, et notamment du talent management dans une entreprise industrielle pour garantir sa performance ( Partie II) qui serait considéré comme un exemple concret.

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I :

STRATEGIE DE PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE : LE TALENT MANAGEMENT AU MEME TITRE QUE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE

 

 

Plusieurs conditions doivent être remplies pour construire et ensuite faire tourner une entreprise. Les objectifs principaux étant : le développement de l’entreprise, sa rentabilité, la dominance de ses produits et/ou de ses services sur le marché, sa réputation par rapport aux entreprises concurrentes et sa pérennité. Ces objectifs sont difficiles à maîtriser et demandent beaucoup d’études, de stratégies et d’organisation. Par conséquent, il faut les définir par avance et les optimiser pour garantir la performance de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle plusieurs modèles d’excellence opérationnelle ont été développés afin de mieux déterminer les critères d’excellence de l’entreprise et d’adopter la meilleure stratégie adaptée à l’entreprise.

 

 

Chapitre I : l’excellence opérationnelle : un moyen vers la performance

 

Section I : Les concepts fondamentaux de l’excellence opérationnelle

 

En France, la notion d’excellence opérationnelle[2]n’était apparue concrètement qu’en 2014 alors que dans bien d’autres pays comme le Canada, cela a fait l’objet des rapports sur la fonction publique depuis 1993, ou encore comme dans le cas de l’Allemagne qui l’a introduit dès 2010. L’excellence opérationnelle est une méthode systématique visant à assurer la compétitivité et l’agilité de l’entreprise sur le marché.Elle se repose sur la productivité, sur la qualité des produits et sur la réduction des coûts[3].

 

Elle touche d’un côté, le plan qualitatif qui est en rapport avec la qualité de travail et des conditions de travail ; et d’un autre côté, le plan quantitatif  qui définit des pourcentages précis des conditions de productivité. L’excellence opérationnelle concerne particulièrement les entreprises industrielles qui œuvrent dans la transformation des matières premières en produits finis et qui ont une obligation de maximiser leur production, mais celle-ci s’est bien développée dans le temps dans d’autres secteurs comme dans le secteur artisanal.

 

Une chose importante est à soulever en la matière, parce que comme son nom l’indique, l’excellence opérationnelle fait principalement appel à la valorisation des opérateurs ou tout simplement des employés. C’est ce qui a été définit comme le levier de cette démarche et qui a comme base l’amélioration des stratégies de l’entreprise par rapport à sa performance.

 

Selon Arnaud RIOCHE et Karim RAMDANI, l’excellence opérationnelle peut être résumée en 4 étapes :

 

• Le fonctionnement en Shared Services[4]:

 

Il s’agit de la mise en place d’un dispositif à partir duquel l’on peut mesurer les coûts et les performances actuelles de l’organisation. De ce fait, quelques conditions s’avèrent être importantes, à savoir : un besoin de transparence, une organisation claire, une logique d’amélioration continue et un mode de fonctionnement.

 

Ce fonctionnement a pour objectifs de standardiser les fonctions support, de mettre en place une organisation orientée vers le client ainsi que des indicateurs de performance, et enfin d’optimiser les coûts et les processus.

 

• L’optimisation de processus et le Lean :

 

L’approche Lean[5] donne une possibilité de réussite grâce à l’amélioration continue qui tend à éliminer les gaspillages. Ainsi, cette deuxième étape se concentre sur la recherche de la performance, la nécessité de faire des gains rapides, et le souci d’une bonne gestion.

 

Son avantage est de pouvoir analyser les chaînes de valeur, de réduire le temps de travail gaspillé, d’augmenter la productivité, de garantir une optimisation rapide et enfin d’instaurer une amélioration continue.

 

 

• Les ateliers de maximisation de profit :

 

Il s’agit de prioriser les demandes des clients, autrement dit il faut assurer la productivité et la profitabilité, tenir compte de l’approche bottom-up[6], et enfin agir sur les leviers externes. Il est ici question d’optimiser les relations avec les clients grâces à la qualité et à la quantité de la production que les salariés de l’entreprise doivent leur offrir.

 

La méthode se centralise surtout sur le système d’offre et de demande, et aussi du rapport entre produits et charges. Il y a également lieu de voir les leviers internes constitués par les employés et employeurs, et les leviers externes définis par les relations clients et les relations fournisseurs.

 

• L’approche qualité 6 sigma :

 

Le six Sigma[7] propose à priori que le client soit au centre de toutes les entreprises et il y a lieu de veiller sur une bonne qualité des offres, c’est-à-dire réduire au maximum les erreurs. L’idée est ici d’aller plus loin dans l’optimisation, de bien calculer le management et enfin d’être en route vers la qualité totale.

 

Les objectifs sont donc clairs, il s’agit de réduire la variation dans les processus et le nombre d’erreurs, d’accorder une grande importance à la clientèle, de mesurer la performance et l’amélioration et enfin de donner une possibilité de fonctionner en mode industriel avec une garantie de qualité totale.

 

Section 2 : Les fiches outils du Lean Management : points d’intérêts et méthodes de base

 

Le Lean management[8]est une approche systématique visant à tendre vers l’excellence opérationnelle. C’est une notion de gestion de la production qui se repose sur 4 catégories, à savoir :

• La philosophie du long terme qui oblige à penser sur l’avenir et à la pérennité de l’entreprise ;
• Les bons processus qui donneront les bons résultats dont la fluidité, l’équilibre des flux, la production constante et lissée, l’automatisation avec une touche humaine, les tâches standardisées, les contrôles visuels et les technologies et méthodes fiables ;
• Apporter de la valeur à l’organisation en développant les personnes, c’est-à-dire cultiver les leaders, faire monter en compétence les personnes de qualité, respecter et motiver ses partenaires ;
• La résolution continue de problème où il s’agit : d’aller toujours sur le terrain, de prendre les décisions en consensus et enfin de garantir une amélioration continue.

 

Voici quelques exemples de Lean qui ont été mise en place :

 

• Le 5S :

 

Le 5S[9]qui est une méthode d’amélioration de la propreté et de l’environnement de travail. Ses objectifs se concentrent sur l’image de la société à partir des lieux de travail et sur l’efficacité d’avoir et de garder l’ordre dans la société. Il s’agit notamment de :

 

• Trier
• Ranger
• Nettoyer
• Standardiser
• Respecter

 

Il se base sur les principes suivants : nettoyer pour inspecter, inspecter pour détecter et détecter pour corriger.

 

• Le Kaizen :

 

Le Kaizen[10] qui signifie « amélioration continue » vise à fonder une démarche sur le bon sens commun et  sur la motivation des salariés à conditions que tout le monde y participe, qu’il y a lieu d’installer des mesures de motivation comme les récompenses ou les promotions, et enfin qu’il y a également lieu de mettre à la disposition des salariés de l’entreprise des guides et des procédures simples. Pour mieux l’expliquer, il s’agit de réorienter la culture de chaque agent de l’entreprise et standardiser les processus. Il s’agit également de mettre en place des outils qui permettraient d’atteindre les objectifs comme le fait de travailler en équipe.

 

Ses intérêts se justifient par le fait de résoudre les problèmes de manière définitive, de mettre en place des stratégies qui rendraient le processus plus fiable, de retirer le meilleur dans les ressources existantes et de veiller à la pérennité de l’entreprise. Dans un sens plus large, il s’agit d’analyser afin de rendre meilleur car l’idée est de motiver les travailleurs à effectuer plus de réflexion au travail et de proposer des améliorations.

 

Par ailleurs, il est à noter que beaucoup de méthodologies sont reliées à cette méthode japonaise, à savoir : les 5S, les 6 sigma, le QQOQCCP, le SMED, le TQM, le Kanban, le Juste à temps, le TPM, le PDCA, le Lean management et le Poka-Yoke.

 

• Le six Sigma :

 

Le six Sigma[11] est une méthode du Lean qui se base sur l’étude des données statistiques afin de maîtriser les processus. Il s’agit de définir, mesurer, analyser, innover et contrôler les critères critiques du processus pour le client et cela sur le long terme. Il a comme objectif de définir des actions mesurables et efficaces, de réduire les pertes et les coûts liés aux mauvaises qualités et enfin de pouvoir améliorer l’image de marque de l’entreprise.

 

Le six Sigma se   réalise sur plusieurs niveaux qui sont représentés par ce qu’on appelle les « Belts ». Chaque Belt est mise en œuvre dans le but de garantir les grands principes du Lean 6 Sigma avec un niveau de maîtrise spécifique.

 

Par ailleurs, l’outil de phase « Définir » du six Sigma est mise en avant par le Lean SIPOC qui signifie Supplier, Imput, Process, Output, Customer. C’est un outil qui permet de gérer une problématique, d’identifier le processus qui pourrait la résoudre efficacement et de comparer les entrées et sorties du process.

 

 

Section 3-Les limites pratiques de l’application du Lean

 

Le Lean est une démarche méthodique ayant pour idées de base l’amélioration des conditions de travail et la garantie de la performance. Il a donc été élaboré pour le bien de l’Entreprise, pour son image, pour sa rentabilité et pour sa subsistance. De façon  plus pratique, il s’agit d’éliminer  les  « tâches sans valeur ajoutée pour le client et l’entreprise ».Toutefois, il se trouve que le Lean soit mal compris et/ou mal appliqué dans certaines entreprises et ce qui a pu causer des désagréments que ce soit venant des collaborateurs internes de l’entreprise ou également venant des gens extérieurs à l’entreprise.

 

• Recrutement des jeunes diplômés

 

On parle actuellement de l’employabilité des jeunes diplômés. La première critique qui a été développé est le fait que les grandes entreprises recrutent des nouveaux diplômés car ces dernier disposent de diplômés élevés or la question de qualification n’a pas encore été abordé. Il est effectivement important de juger et de jauger la compétence et le niveau de ces jeunes au moment du recrutement. Vu l’inexpérience de certains de ces jeunes, il est devenu important de se poser cette question de l’employabilité des jeunes sans expérience. La majorité des nouveaux diplômés ne se rendent pas compte de ce qui les attend dans le monde actif vu que dans le milieu académique on parle de rapidité et d’intelligence plus que de compétence et performance, qui s’acquiert normalement par l’expérience.

 

La méthode Lean vise pourtant  l’élimination des éléments qui produisent le moins, or dans le management  les éléments diplômés des grandes  écoles ne sont pas  conscient de la réalité en entreprise  mais  ont la maitrise des dispositifs de management comme les algorithmes et les chiffres, ainsi « l’inexpérience … devient alors une compétence pour ce genre de poste »[12].

 

Ce qui est critiquable reste que les jeunes diplômés, si bien compétents dans la théorie,  peuvent commettre des erreurs, peuvent faire preuve d’un manque réel de vigilance  et surtout ils engagent  beaucoup de temps pour l’assistance, et risquent  d’engendrer de vraies pertes économiques si on n’arrive pas  à les  suivre.

En bref, il faut  savoir mettre en œuvre la méthode Lean et l’utiliser avec diligence  autant  en matière  gestion des ressources que dans la gestion du personnel et du timing.

 

• Le Lean et la santé mentale et physique des travailleurs

 

Comme vu plus haut, l’objectif principal du Lean est la performance. Effectivement, les entreprises n’hésitent pas à employer tous les moyens pour l’atteindre, et les opérateurs en sont les premières cibles. Justement, l’entreprise leur ordonne de travailler plus intensément, de dépasser leur compétence et leur force physique, de démontrer qu’un seul travailleur peut faire le travail de plusieurs personnes, de dépenser plus que les heures normales de travail (8 heures) pour être plus productif.

 

Travailler plus dans le même délai de 8 heures peut produire  à la longue  ce que  l’on appelle le burn-out. En effet, en appliquant mal la méthode Lean, les dirigeants  ont tendance  à exagérer dans sa mise en œuvre. Ainsi les salariés vont perdre  la vie sociale qui va contribuer  à leur épanouissement. Ceci va nettement  constituer  un risque psychosocial[13] pour les employés qu’ils risquent  de produire de moins en moins.

Par conséquent, au lieu d’améliorer la performance et la productivité de l’entreprise le Lean va  aggraver cette situation jusqu’à ce que  les affaires  périclitent. Ainsi ce que l’on préconise  serait  d’envisager  une application non drastique de l’approche pour  ne pas  heurter la qualité de vie au travail

 

• Les méthodes du Lean et le licenciement

 

Les entreprises se sont servies des méthodes du Lean pour assurer un développement concret et considérable. Dans la mise en œuvre de cette approche, les considérations vis à vis des employés vont changer puisque  les entreprises vont surtout  miser sur la compétence et une production de qualité dans  un temps  limité.  Ainsi, les dirigeants ont tendance  à ne retenir  que  ceux qui arrivent  à suivre le rythme. Quelque fois ceci va conduire  à du licenciement[14] abusif ou injustifié dans certains cas.

Dans certaines entreprises, les managers font appel à des consultants pour l’exécution de la méthode or  la réduction du nombre de salarié pourrait être fatale à l’entreprise.

 

Il en résulterait ainsi des pertes de confiance et des démotivations de ses collaborateurs, ce qui serait aussi mauvais pour l’entreprise. Il faut noter que les notions d’ancienneté et de stabilité d’emploi sont très importantes aux yeux d’un employé, pourtant il s’avère que l’application rigide du Lean les a très vite remises en question.

 

Pour  pouvoir profiter  du meilleur coté du Lean, il faut donc  savoir  l’utiliser  de manière  judicieuse car la mauvaise application d’une telle approche  mènerait les dirigeants vers un excès de zèle en matière sociale.

Le Lean est la méthode la plus  économique  qui pourrait être  mise en œuvre  au sein d’une entreprise car  l’utilisation de cette approche  ferait économiser  du temps et de l’argent  a la compagnie mais  encore  faut-il savoir s’adapter à la méthode.

 

 

Chapitre II : Le talent management, la base de la productivité d’une entreprise industrielle et l’une des sources de sa performance

 

Section I : Le talent management, les piliers et les difficultés rencontrées dans une entreprise industrielle

 

Le talent qui est un trait caractéristique spécifique à une personne s’additionne à ses compétences et à son éducation pour constituer un atout remarquable pouvant convenir aux attentes d’un service au sein d’une entreprise. Toutefois, il est question de savoir manager ou de gérer ces talents afin de pouvoir en tirer profit. Mais il faut reconnaître qu’il y a à la base une personne, c’est-à-dire un opérateur ou un employé, c’est pour cela  que  les ressources  importent  beaucoup dans une entreprises surtout  en matière  de gestion de la carrière.

 

• Les piliers du talent management[15]

 

Tout d’abord, il faut noter que le talent est unique pour chaque personne et il faut savoir les détecter par exemple par des tests ou des entretiens. Par conséquent, un choix efficace doit se faire parmi les candidats qui postulent à toutes offres de l’entreprise ainsi que pour les candidats internes de l’entreprise. L’objectif est de bien placer chaque talent sur le bon poste et ainsi donner un point à l’entreprise par rapport à ses concurrents. Le fait  pour une  personne d’appartenir  à un poste précis ne fera qu’augmenter sa performance car cela définit son appartenance. Cette aise  va ainsi favoriser le développement personnel et par la suite va  aider  à mieux produire.

 

Ensuite, l’un des piliers du talent management est également le recrutement, ou plus précisément le mode ou la façon de recruter. Comment l’entreprise va proposer ses offres et pourquoi ? Comment trouver la ou les bonnes personnes, et surtout les personnes talentueuses ? Comment déterminer les profils recherchés ? Après, quand des agents seront recrutés, il serait aussi important de préparer leur intégration. Le temps de formation est crucial pour les nouveaux recrus d’une entreprise car ceci leur permet d’apprendre ce qu’est l’entreprise, y développer ses compétences et à démontrer ses talents.

 

Par ailleurs, le talent management touche également la façon de gérer la performance[16]. D’une manière ou d’une autre, il faut que la stratégie de l’entreprise soit adéquate à ses objectifs de performance. Et enfin, il faut aussi  penser à avoir un plan de fidélisation de salarié. Au cas où un salarié qui occupe un poste important quitte l’entreprise pour n’importe quelle raison, l’entreprise  devra déjà  avoir une idée de pallier cet absence soit par la formation d’un autre employé tout de suite disposé et capable de le remplacer soit par la recherche de nouveau talent. La fidélisation des employées est un des points d’encrage du talent management.

 

• Les difficultés rencontrées en matière de talent management dans une entreprise industrielle[17]

 

Quelques problèmes ont été détectés au sein de l’entreprise par rapport à la gestion des talents. En premier lieu, il faut savoir comment et où trouver les bons talents. Le talent  est quelque chose de rare c’est pour cela que les  dirigeants d’entreprise investissent dans la formation. Certaines  entreprises misent  par exemple  dans la recherche  du bon élément auquel le dirigeant va avoir  assez  confiance  pour  l’intégrer dans l’équipe.  C’est unique ment  en ayant une stratégie[18] de gestion des talents que  l’entreprise pourra être  sûre de détenir les meilleurs éléments dans son équipe pour le développement futur de son organisation.

Ensuite,  une fois que l’on a trouvé les bons éléments, il faut aussi savoir les fidéliser c’est-à-dire savoir les motiver et les retenir. Jusqu’ici, il faut reconnaître que le salaire reste encore à la base des motivations des salariés à part les primes et les promotions de poste. Ensuite, il ne faut pas ignorer le critère de la qualité de vie au travail, du « business development », l’ambiance de travail etc. Ces points concourent à la fidélisation effective des employés.

Il n’est pas à ignorer que changer de salariés à chaque fois présente un risque pour l’entreprise de divulgation de savoir-faire et de partage de compétences. Ce qui serait un bon point pour les concurrents.

 

En second lieu, il se pose aussi un autre problème au sein du travail des Ressources Humaines par rapport à l’évolution trop rapide des talents au sein de l’entreprise. Par exemple, un nouveau recru arrive à gravir mois après mois les échelons et atteint un niveau supérieur en une année. Il serait difficile pour l’entreprise de couvrir ses droits vu l’augmentation rapide de son salaire et de tous ses autres avantages puisque l’entreprise a déjà prévu son profil depuis son recrutement ainsi que le poste qu’il va occuper. C’est pour cela qu’il est important  pour les  ressources humaines de calculer l’évolution[19] de carrière par rapport à la compétence, à l’expérience et à l’utilité de la personne.

 

En dernier lieu, il faut noter que « un homme est unique ». Par conséquent, beaucoup d’entreprises se plaignent d’un problème de pénurie de talents dans les recrutements pour leurs postes vacants. Ceci pourrait bien être désavantageux pour l’entreprise car il va rabaisser la productivité de l’entreprise ainsi que la satisfaction des clients de cette dernière.  A l’exemple Suisse dont  20 % des 750 organisations ayant répondu a l’enquête[20], estime avoir du mal à trouver  un remplaçant pour les postes vacants.

 

Section II : Les obstacles au processus de la gestion de performance dans une entreprise industrielle

 

La performance[21] représente le succès qu’une personne a remporté grâce à ses actions, à ses capacités et à ses propres qualités : faire un tel travail en un si peu de temps est une véritable performance. En effet, la notion de performance se relie toujours à l’idée de résultat ou de réalisation d’un produit et elle est évaluée en générale par rapport au travail des employés. De plus, il existe milles moyens de l’atteindre mais en général il faut bien savoir les définir et bien les gérer afin de garantir la réussite : d’où est née le concept de gestion de performance[22]. Un concept qui doit tenir compte et des objectifs de l’entreprise et des objectifs personnels des salariés. Tout dépend donc de l’organisation dans l’entreprise, ce qui a induit à parler aussi de performance organisationnelle.

 

Autrement dit, la gestion de performance est une stratégie élaborée au sein de l’entreprise afin d’améliorer ses résultats. Elle constitue donc un instrument de mesure des résultats mais également des moyens utilisés pour les atteindre.

La gestion de la performance va « anticiper et planifier, soutenir suivre, coacher et contrôler, réviser et analyser tout ce qui concerne les résultats du travail. »

 

Toutefois, il n’est pas toujours facile de mettre en place et de faire le suivi de cette gestion de performance surtout pour sa concrétisation au sein d’une entreprise. Il faut savoir l’établir et l’évaluer à chaque fois malgré les obstacles à la performance. En tant qu’obstacles, les problèmes suivants peuvent être cités comme exemples.

 

• Problème de gestion de temps

 

Le problème de gestion de temps[23] est très courant pour les travailleurs vu que les huit heures par agent par jour ne suffisent pas dans la plupart des cas pour effectuer le volume de travail qui doit être réalisé. Par conséquent, chacun doit prendre sa propre initiative afin de pouvoir tout gérer, voir ce qui doit se faire tout de suite, tout à l’heure ou à demain ; et que cela est dû généralement au fait que l’objet du travail d’amélioration ne porte pas sur les techniques de gestion de temps.

 

Les principales causes de ce problème sont : la crainte, le manque de confiance en soi, l’incapacité de dire non ou de désigner une autre personne, le manque d’organisation ou d’ordre dans le travail, la difficulté de définir les priorités, le sentiment de ne pas pouvoir réussir, etc. Ce qui constituerait en évidence des obstacles à la gestion de performance de l’entreprise.

Le meilleur moyen d’aller a l’encontre de ce problème de gestion du timing serait  de  donner  libre arbitre  à  chaque  travailleur pour qu’il puisse gérer son emploi du temps  mais s en même  temps en installant une balise  de gestion de temps pour  chaque mission.

 

 

 

• Problème de rémunération

La rémunération constitue une source de motivation pour toute personne qui exerce une profession. Pourtant, celle-ci ne correspond pas toujours aux attentes des salariés qu’ils évaluent dans la plupart des cas à partir de leur niveau de compétences (diplômes, certifications et expériences) et également à partir du volume de travail qu’ils effectuent.

 

Par conséquent, un salarié pourrait ne pas s’attacher à son travail parce que, d’un côté, son travail serait moins satisfaisant par faute de motivation et d’un autre côté, il se peut qu’il recherche un autre qui lui serait plus rentable. Le caractère alimentaire de la rémunération en serait  la principale raison. Mise à part cela, chacun va rechercher  une rentabilité certaine dans  la rémunération et c’est à partir de la également  qu’une personne pourrait se sentir épanouie[24] ou pas  dans la profession qu’elle exerce.

 

De son côté, pour assurer sa rentabilité, l’entreprise ne va pas payer au-dessus de son budget sinon ce serait une perte pour elle. Du coup, elle doit chercher le profil qui pourrait accepter à travailler dans ces conditions et qui apporterait du bien à l’entreprise. C’est ce qui constitue alors une autre balise à la gestion de performance car ceci devient une limite dans les recrutements et dans les promotions de poste.

 

• Problème vis-à-vis des unités de mesure de performance

 

Tout d’abord, il faut définir précisément toutes les unités de performance[25] s’il y a lieu de les gérer. En premier lieu, il y a la productivité ou la capacité de production, c’est-à-dire voir combien de produits ont été réalisés et comment un salarié a effectué un tel travail ? En second lieu, il y a la qualité de travail sur laquelle peut se porter le jugement de tous vis-à-vis de la compétence de l’employé.

 

Ensuite, il y a la relation avec les clients qui est une chose très importante car c’est la cause principale d’existence d’une entreprise. Pourtant, celle-ci dépend entièrement des comportements et du travail des salariés de l’entreprise et doivent être gérés méthodiquement.

 

Enfin, il y a le travail d’équipe, une unité de mesure de performance qui est souvent le plus difficile à gérer vu que dans une entreprise, l’on peut rencontrer plusieurs types de personnes avec différents caractères et avec de différentes cultures. Par conséquent, cette différence devient un obstacle aux communications et relations entre les agents, ce qui ne faciliterait pas leur travail et qui mettrait un obstacle à la performance.

 

Toutes ces unités et encore bien d’autres doivent alors faire l’objet de gestion sinon ils deviendront tout simplement des blocages à la performance et mettrait ainsi l’entreprise dans une très mauvaise position.

 

Section III : Les objectifs d’une entreprise industrielle et gestion des carrieres

 

L’objectif d’une entreprise[26] est l’ensemble de sa performance ainsi que des résultats recherchés lors de la gestion de cette entreprise. Il est alors nécessaire de savoir quels sont principalement les objectifs d’une entreprise, afin de bien les viser et de bien employer les meilleures méthodes pour les atteindre. Dans la plupart des cas, la méthode SMART[27] est la plus utilisée. Elle est traduite par le fait qu’un objectif doit être à la fois Spécifique, Mesurable, Accessible, Relié et Temporel. Ainsi, l’entreprise aurait un objectif précis qui pourrait être mesuré et qui serait réaliste et réalisable. Mais surtout, que cet objectif soit relié à la vision de l’entreprise et que la durée de sa réalisation soit bien définie dans le temps. Ceci dans le but d’éviter de se fixer de faux objectifs qui sont incomplets.

Dans la pratique  cette approche veut  que  la personne  qui pratique  un travail ou une mission particulière soit en lien avec ce travail mais surtout  « ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. »

 

Par ailleurs, il convient aussi de faire la différence entre les finalités et les objectifs. Les finalités qui se résument en trois choses : l’activité, la pérennité et le profit. Ce qui englobe en générale les soucis de l’entreprise pour exister et survivre, pour se développer, pour assurer les charges, pour conserver ses valeurs et son autonomie, et pour permettre l’épanouissement de son personnel. Quant aux objectifs, c’est plutôt plus quantitatif c’est-à-dire qui concerne la rentabilité, le profit, la part de marché, la diversification, la productivité et l’innovation. Mais ils peuvent également être qualitatifs visant une meilleure image pour l’entreprise.

 

Pour avoir une vue plus concrète de ces objectifs de l’entreprise, l’on peut citer plus bas quelques-uns.

 

 

• Objectifs économiques

 

Pour toute entreprise, l’objectif principal reste le même : trouver des bénéfices. Par conséquent, il faut savoir dégager ce bénéfice afin d’assurer son développement. Il s’agit donc de vendre leurs produits ou/et services à un prix supérieur au coût de production. Ce qui garantirait leur vitalité. En fixant cet objectif commercial[28], le manager  pourra  facilement  déterminer les critères qu’il recherche chez son personnel en charge  d’atteindre les buts économiques de l’entreprise.

 

Mise à part cela, c’est également le meilleur moyen pour lutter contre la concurrence entre les entreprises rivales qui offrent les mêmes produits et services et qui sont eux aussi à la recherche du même objectif.

 

Par ailleurs, puisque toute entreprise appartient à la société, elles ont aussi un devoir envers cette dernière grâce à une part de ses bénéfices qu’elles ont l’obligation de verser à l’administration sous forme  d’impôts sur les revenus salariaux ou non, impots sur les bénéfices etc.

 

Ainsi donc en général les objectifs économiques de toute entreprise industrielle, des objectifs qui sont avantageux et pour l’entreprise elle-même, et pour le personnel et pour la zone où elle se situe.

 

• Objectifs sociaux

 

Comme les objectifs économiques cités plus haut, l’entreprise a aussi des objectifs[29] qui peuvent être classés comme sociaux parce que tout d’abord créer une entreprise implique la création des emplois, ce qui serait non seulement un besoin de l’entreprise mais aussi un besoin des candidats. De plus, les employés de l’entreprise ainsi que leur famille respective en tireraient profit.

 

Ensuite, en engageant une personne, l’entreprise lui doit une formation, que ce soit par une simple passation ou encore par une vraie période d’intégration et d’apprentissage du métier. Ce qui serait bénéfique pour les salariés car ceci renforcerait leur connaissance et va les aider dans la pratique de leur travail. Et de toute façon, la formation est un capital intellectuel qui restera toujours une chose acquise même si les salariés en question quitte l’entreprise un jour.

 

Par ailleurs, la participation de l’entreprise au développement social et économique de son pays par laquelle elle contribue à réduire le nombre des chômeurs et à aider les analphabètes et les travailleurs handicapés à avoir leur place au travail. Leur donner une chance serait une grande opportunité pour eux de pouvoir démontrer eux-aussi leur talent.

 

Le dernier objectif se relie à l’objectif vital de toute entreprise vis-à-vis du programme de son pays, c’est l’obligation d’agir, d’effectuer, d’exploiter ou de faire ses activités en respectant le Droit de l’environnement, en protégeant l’environnement. Cet objectif est établit grâce à la RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises[30] dans le seul but de voir plus loin et de garantir un bon avenir pour les prochaines générations vue que le mot sociétal touche à la fois les deux concepts importants : environnement et social et que c’est en quelque sorte la mise en œuvre du développement durable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre III : Les approches du capital humain dans une entreprise notamment industrielle

 

Section I- Le concept de capital humain :

 

Le capital humain[31] peut être défini comme le profil qui est attribué à un individu grâce à ce qu’il est et/ou ce qu’il est devenu, c’est-à-dire ses talents, ses compétences, ses cultures, ses formations, ses savoirs faire, ses expériences et tout ce qui peut être un atout pour lui dans le monde professionnel. C’est une forme de capital comme « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire, etc. »[32] Et il s’agit ici de parler de capital parce que l’entreprise veut y impliquer des investissements divers ou encore du temps qu’elle dépense pour les formations.

 

Par conséquent, le concept de capital humain est en étroite relation avec les ressources humaines ainsi qu’avec les organisations. Et il faut établir des processus bien définis pour gérer ce capital humain dans une entreprise comme le fait d’étudier les méthodes de recrutement, de définir les postes, de faire des évaluations de compétences et de performances, de faire des prévisions successorales, d’avoir des reconnaissances et ainsi de donner des récompenses, et enfin de garder et de préserver les relations au travail.

 

• Les bases du capital humain

 

Pour approfondir le concept de capital humain[33], il est primordial de préciser qu’il a pour bases : les stratégies, les valeurs, les opérations, les ressources, la communication, le leadership, la structure, l’innovation et le système d’information. Et ces fondements doivent être sous la supervision méthodiques des responsables afin d’assurer les résultats recherchés comme la satisfaction des clients, la croissance économique, la part de marché, la qualité et la productivité.

 

Par conséquent, plusieurs points sont remis en question : tout d’abord le climat ou la vie sociale dans laquelle il y a la convivialité, l’esprit d’équipe, l’ambiance de travail, la motivation, le respect de la vie privée, le respect des individus et des opinions, l’écoute et le partage, la communication, la confiance et la fierté d’appartenance. Ensuite, il y a lieu de parler du leadership qui peut être jugé par les valeurs, la reconnaissance et le soutien, la gestion des connaissances/des savoirs faire/des talents/des créativités, les méthodes d’attractivité/de recrutement/de fidélisation, les méthodes d’hygiène et de sécurité et de prévention des risques.

 

 

• Les facteurs du capital humain

 

Trois facteurs peuvent être considérés comme garantie d’une meilleure gestion du capital humain[34] : le premier concerne l’alignement de la stratégie avec les objectifs de la société et les attentes des clients. Le second touche les capacités qui demandent une disponibilité des informations, des talents et des compétences ainsi que des ressources. Et enfin, le dernier facteur concerne les engagements qui sont sources de responsabilisation, de motivation, d’autonomie et d’initiative.

 

Ces facteurs ont un champ d’application très vaste, pourtant leur gestion doit être maîtrisée par l’entreprise si cette dernière ne souhaite pas être perdante et surtout si elle veut démontrer réellement que les collaborateurs sont des facteurs de réussite.

 

Section II- Les unités de mesure du capital humain

 

Une des grandes questions qui se pose souvent aux dirigeants d’entreprise est de savoir comment aboutir à une meilleure décision pour pouvoir mesurer la performance en matière de capital humain. En effet, de nombreux critères en sont impliqués, des critères qui ne sont pas toujours des éléments matériels mais qui sont, dans la plupart des cas, des éléments bien vérifiables et justifiables. Mais puisque parler de capital humain signifie parler de l’ensemble des capacités productives, il y a alors lieu d’énoncer tout ce qui pourrait être des qualités. C’est ainsi que l’on peut classer les critères ou unités de mesure du capital humain en deux catégories : les qualités collectives et les qualités individuelles.

 

• Les qualités collectives

 

Pour parler des qualités collectives, il s’agit justement de la vie sociale et de sa stabilité au sein de la société. Elle peut être constatée d’un côté par les indicateurs de stress ou de tensions sociales ou d’ambiances positives ou encore de la communication entre les collaborateurs internes de la société. Et d’un autre côté, elle peut aussi être mesurée par la disponibilité des leaders, le niveau d’encadrement de l’équipe, les compétences des encadrants et des managers et enfin la maîtrise du système hiérarchique.

 

• Les qualités individuelles

 

Maintenant pour les qualités individuelles, il y a lieu de voir d’une part, la motivation qui est la première source de performance et qui peut être mesurée à partir des absentéismes, des disponibilités, des engagements, de la productivité et surtout de la qualité du travail. D’une autre part, il y a aussi les compétences et les fidélités c’est-à-dire les diplômes et les certifications, les anciennetés dans le poste, la fidélité à l’entreprise et le potentiel d’évolution.

 

Section III- Différences entre capital humain et le talent management

 

Le capital humain et de talent management[35] sont deux concepts différents mais qui se poursuivent. Pour mieux expliquer cela, le capital humain est constitué par tout ce qui pourrait être considéré comme un atout d’un individu pour son travail, tandis que le talent management concerne la gestion des atouts, surtout des talents ou dons ou encore facultés personnelles d’un individu au sein d’une société. De plus le capital humain est une capacité, un caractère tandis que le talent management est une tâche. Mais si l’on parle de gestion du capital humain, les deux concepts tendent à se rapprocher, il est donc nécessaire de voir les traits caractéristiques de chacun d’eux afin d’avoir une idée précise sur leur valeur respective.

 

• Les traits caractéristiques de la gestion du capital humain[36]

 

Le capital humain englobe en général trois éléments importants : les compétences remembrant les ressources, les connaissances et les expériences ; ensuite, les mémoires et les méthodes se caractérisant par la transmission des savoirs faire ainsi que leur pérennisation ; et enfin le développement qui se juge par la capacité d’innovation et de renouvellement des services mais également par leur adaptabilité à l’environnement.

 

Si le capital humain est l’ensemble des capacités pouvant être considérées comme productives[37], sa gestion nécessite bien beaucoup de points à mettre en place et à contrôler, à savoir : l’obligation d’avoir des plans de carrière et des parcours professionnels bien définis, la possibilité de développer une formation continue, les moyens d’évaluer les résultats et les attitudes des salariés dans l’entreprise, la façon de partager les aboutissements du travail même pour les cas négatifs, la considération du personnel et la garantie du travail lui-même.

 

• Les traits caractéristiques du management des talents

 

Le talent management est la tendance à inciter et à incorporer les talents et les capacités des collaborateurs, et ainsi les garder et les développer afin de pouvoir atteindre les objectifs principaux de l’entreprise. C’est pourquoi ce talent management se résume en trois phases bien distinctes : tout d’abord, il faut identifier les talents c’est-à-dire savoir comment les reconnaître, les apprécier et les classer par la suite. Ensuite, il faut donner à la personne talentueuse la possibilité de développer ce talent au sein de l’entreprise et enfin, il faut savoir le retenir.

 

Le management des talents ou gestion des talents permet avant tout de rendre chaque personne employé à être responsable de sa performance, ici, il s’agit de la méthode 50/50 qui indique que les 50% du travail sont offerts à chaque employé par l’entreprise grâce aux matériels de réalisation de travail et aux formations initiales qu’elle donne à ses salariés. Le reste doit être garanti par chaque travailleur à partir de ses atouts personnels.

 

Par ailleurs, le talent management aussi procure et renforce le plaisir de travailler. C’est une très grande motivation pour un employé de pouvoir développer librement ses savoirs faire par son travail au lieu de travailler en routine ou de devoir apprendre à partir de ses atouts personnels.

 

Une dernière chose pour ce talent management, il faut également savoir où placer telle ou telle personne dans les services de l’entreprise suivant ses capacités et son profil. C’est une chose très importante car celle-ci garantirait le bon accomplissement d’un travail pour ne pas avoir à la fin de fausses attentes.

 

 

PARTIE II : DEFINIR UNE GESTION EFFICACE DU MODELE D’EXCELLENCE OPERATIONNELLE JEM ET SURTOUT DU TALENT MANAGEMENT DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE POUR GARANTIR SA PERFORMANCE

 

Les produits et les services, fruits du travail de chaque employé dans une entreprise, sont conçus et fabriqués suivant des normes (ex : ISO 9001, ISO 9004,…) qui existent déjà et qui doivent être respectées. Leur jugement se porte surtout sur la qualité et sur ceci est installé une sorte de concurrence entre les entreprises pour qualifier leur performance et pour donner plus de valeur ainsi qu’une meilleure image à leur égard. Par conséquent, afin de garantir la qualité et la performance de l’entreprise, il existe différentes méthodes d’excellence opérationnelle entre lesquelles chaque entreprise doit choisir. Ici, un cas précis serait traité spécialement, c’est le programme JEM ou Jeldwen Excellence Model.

 

Chapitre I : Les clés de la réussite d’une entreprise performante

 

Section I : Le respect et l’application des critères du modèle d’excellence par l’entreprise

 

S’il faut gérer la performance, il est logique d’avoir un système de mesure de cette performance[38] qui permettrait d’évaluer l’efficacité et l’efficience des actions et qui permettrait également de mieux comprendre le progrès et les gains réalisés au sein de l’entreprise. Ce qui servirait d’un outil ou d’un levier important pour réaliser une excellence organisationnelle, parce qu’au cas où l’entreprise choisit la mauvaise méthode, les conséquences seraient considérables. Il  existe en général deux types de mesure de performance : l’indicateur de résultat et le résultat lui-même. Toutes les actions qui sont effectuées par les salariés de l’entreprise pour cibler cette performance sont considérées comme les critères constituant le modèle d’excellence appliqué par l’entreprise concernée et leur respect seraient une des clés de sa réussite.

 

• Les actions avant l’application du modèle d’excellence

 

La fixation des moyens pour atteindre l’excellence permet à une entreprise de canaliser ses actions. Ici, il s’agit de parler de celles qui se réalisent avant l’application du modèle, donc c’est ce qui apparaît comme des précautions ou des préparations au travail. Tout d’abord, il faut connaître les valeurs de la mission et les orientations stratégiques de l’entreprise, c’est-à-dire savoir clairement qu’est-ce qu’on fait ? Et pourquoi le fait-on ? Et si ce ne serait pas fait qu’est ce qui arrivera ? Et si ce serait mal fait, qu’est ce qui va se passer ? Une fois que l’agent arriverait à répondre consciencieusement à ces questions, il comprendrait la valeur de son travail et agirait en toute responsabilité et motivation.

 

Ensuite, il y a l’étape des identifications du travail, plus précisément plusieurs choses importantes sont à identifier : les préoccupations de gestion, les objectifs, les indicateurs, les cibles, les deadlines avec le tableau de bord et le budget. Leur identification permet de déterminer un travail dans un cadre précis pour éviter toute confusion ou fausses routes.

 

Enfin, il faut aussi savoir jeter un œil sur ce qui a déjà été fait auparavant, c’est-à-dire savoir ce qui allait et ce qui n’allait pas pour se corriger ou se référer au dernier travail identique. Et également savoir surmonter les fautes qui se sont déjà représentées auparavant afin de pouvoir mieux avancer. Et pour couronner le tout, il faut prendre le travail au sérieux.

 

• Les actions après l’application du modèle d’excellence

 

Après les précautions et préparations pour la réalisation d’un projet ou d’une tâche, il faut maintenant prendre et garder la concentration sur le travail et le réaliser soigneusement. Mais la question est ici de vérifier l’application du modèle d’excellence suite à la réalisation des tâches. Du coup, il s’agit alors de faire un suivi périodique des travaux effectués, ceci peut être fait quotidiennement ou hebdomadairement ou mensuellement ou encore annuellement suivant les cas. Ensuite, il faut en faire des évaluations de tout rendement afin de prendre des décisions positives ou négatives, toujours suivant les cas.

 

Après, il y a lieu de faire une reddition des comptes pour calculer si les résultats sont atteints et aussi pour expliquer tout défaut ou réussite dans les comptes. Ici encore, l’on peut tirer des leçons sur les évaluations et apprendre à agir pour l’avenir et aussi pouvoir se développer.

 

Enfin, les salariés concernés peuvent tirer eux-mêmes une conclusion sur ce qui a été fait. C’est le fruit de leur travail et le degré de performance qui leur serait attribué par rapport à ce travail.

 

Section II : La mise en place d’une stratégie durable et centrée sur le talent management dans l’entreprise

 

Le concept de développement durable[39] est une stratégie indiscutable de nos jours parce que c’est la garantie de la survie des générations futures. Pour les entreprises, l’idée est de réduire les impacts environnementaux sur le cycle de vie des produits et services. Par conséquent, leur base est tout simplement les méthodes et les outils employés pour leur réalisation.

 

• Les enjeux du développement durable dans les PVD

 

Quelques points sont soulevés comme étant les causes insupportables du ralentissement du développement dans les PVD[40], à savoir : l’extrême pauvreté qui touche la majorité de la population et à laquelle elle ne survive pas. Il est difficile, parfois très rare pour une personne d’avoir en même temps, ni d’argent, ni de nourriture, ni d’abri, ni de vêtement sur lui.

Ensuite, il y a l’instabilité politique qui est dû à la non-prise de conscience des dirigeants sur la vraie situation de ses habitants. Puis, il y a la détérioration de l’environnement et la menace effective de changement climatique. Et vis-à-vis de la population, il y a une croissance démographique énorme avec la croissance des maladies et des épidémies également, comme le VIH/SIDA ou le paludisme. Enfin, il y a l’augmentation de la marginalisation, c’est-à-dire que la plupart des commerçants occupe le secteur illicite, ce qui est désavantageux pour le pays.

 

Pourtant, il est à noter que c’est dans les PVD surtout qu’il y a le sous-emploi, ce qui serait un facteur de blocage à l’investissement sur le capital humain et donc une source de problème pour le talent management et pour la gestion de performance au sein d’une entreprise. De plus, la majorité des entreprises dans les PVD sont des entreprises industrielles.

Actuellement, on remarque le sous-emploi et quand il y a  de l’emploi, les entreprises industrielles font souvent face à la sous-qualification de la main d’œuvre. Il est dont compliquer  de mettre en œuvre une politique  de gestion des carrières  dans certains cas  puisqu’il est presque impossible de trouver le talent chez des personnes s qui n’ont jamais travaillé.

 

• Les principes essentiels dans la stratégie de développement durable

 

Tout d’abord, il est à noter que c’est un processus visant le long terme[41], comme son nom l’indique, et qui est dirigé par le pays, au niveau national vu qu’il s’agit principalement du développement du pays. Il est réellement participatif parce que chaque part que contribue chaque entreprise est essentielle. De plus, il doit être fondé sur une analyse solide avec des objectifs qui sont possibles à réaliser et à contrôler ainsi des travaux permanents de suivi et d’amélioration.

 

Par conséquent, il faut donc savoir identifier les besoins prioritaires pour le développement des capacités et ainsi définir les rôles, responsabilités et relations des participants clés. Ce qui arrive à la gestion des talents ou talent management et qui en déduit une meilleure méthode de développement durable centrée sur la gestion des talents au sein de chaque entreprise. En termes simples, le développement durable du pays dépend entièrement de la contribution et de l’effort de chacun à agir et à employer ses capacités dans l’intérêt de tous.

 

 

Chapitre II : Evaluation de l’application du programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) dans une entreprise

 

Section I : Spécificité du programme d’excellence opérationnelle JEM[42]

 

« Good is the enemy of great » ou « Le bien est l’ennemi de l’excellence »[43] tel sont les mots clés sur lequel s’est basé le programme d’excellence JEM créé par Jim Colins. Selon lui, c’est une méthode qui doit être considérée comme une guide de la vie professionnelle quotidienne de tous les salariés d’une entreprise, dans le but d’un côté de les soumettre à une discipline interne bien définies, et d’un autre côté, dans le but de les placer sur les mêmes pieds d’égalités. Par conséquent, cinq grandes valeurs sont mises en évidence dans les entreprises qui appliquent cette stratégie, à savoir : construire son business éthiquement et sans encombre, investir sur les agents, inspirer les clients par l’innovation,  respecter les promesses et enfin s’améliorer tous les jours.

 

Par rapport aux autres modèles d’excellence que l’on pourrait rencontrer, ce programme présente des spécificités plus efficaces et faciles à appliquées. Il accorde notamment une grande importance au talent management et à la personnalité des salariés, tout en donnant une meilleure image de l’entreprise grâce à son organisation bien étudiée. L’on pourrait détailler quelques-unes des méthodes de ce programme JEM sur les points suivants :

 

• Gestion visuelle quotidienne

 

Cette méthode englobe des manières écrites de travailler et de suivre heure par heure ou périodiquement les tâches des travailleurs sur différents tableaux qui sont déjà mis à leur disposition depuis leur entrée. Ainsi, chaque agent pourrait y noter chaque détail de leur travail afin qu’il ne se perde pas ou qu’il oublie de faire une chose, et également afin que ses collaborateurs n’ont qu’à regarder et à lire sur le même tableau s’ils veulent savoir ou s’il y a lieu de faire un travail à la chaîne, sans déranger l’agent en question. Cette méthode est surtout employée dans les hôpitaux pour faire les passations entre médecins, infirmiers, etc. mais elle est de nos jours idéalisée par beaucoup d’autres entreprises. C’est pareil pour le système Tableaux SQDCI[44] sauf qu’il y a une différence de détails et de cases à remplir dans son contenu, et que ce dernier essaye de canaliser au mieux toute information sur chaque département afin de comprendre toutes les conditions. Quant à la démarche Gemba[45], c’est plutôt comme un tableau d’affichage sur lequel les travailleurs peuvent voir les nouvelles dans l’entreprise et surtout les apprendre en ayant reçus les mêmes niveaux d’informations. C’est une technique qui planifie également la journée, l’organisation et le regroupement des agents.

 

Il faut toutefois noter que cette stratégie n’est pas uniquement réservée aux employés, mais également aux dirigeants afin d’assurer la communication des informations dans l’entreprise et pour que l’écrit soit une preuve des détails de leur travail. Normalement, les raisons en sont que : les objectifs soient claires, les informations soient actuelles et actualisées avec les commentaires, les raisons et les préventions, et enfin qu’il n’y ait pas d’écart entre ceux qui les utilisent.

 

 

 

• Travail standard et audit

 

C’est une méthode qui concerne en même temps les salariés, les chefs d’équipe, les managers et les leaders quand la procédure a besoin des audits parce que justement tous les collaborateurs y sont formés. Elle s’effectue généralement par un système de coaching qui essaie de mettre chaque chose à sa place et de les faire valoir telles qu’elles sont réellement. C’est par ce travail standard que l’équipe pourrait garantir la production et être plus rentable. En effet, c’est un document de fabrication qui est vivant.

 

Par définition le travail standard ou en anglais « standardized work »[46] est une manière simple d’exécuter sa mission selon un standard. Dans cette approche, il n’y a plus de variation qui pourrait ralentir la performance, au contraire ladite performance se répète et ainsi les mêmes qualités de travail vont en résulter grâce a cette « repetabilite ». C’est « LA meilleure façon de procéder. » car selon Taiichi Ohno « Sans standard, il ne peut y avoir d’amélioration ».

 

Toujours dans l’application du Lean par exemple, il est impossible d’avoir un travail coordonné donc un bon résultat si chacun des collaborateurs choisit d’utiliser sa propre méthode car dans ce cas « le résultat est imprévisible ».

 

Le travail standard permet ainsi de détailler les étapes suivies par le processus « standardisé » qui va veiller à la minimisation des anomalies qui vont constituer les variations visibles.

Le travail standardisé va présenter des bénéfices considérables suite à la formation de tous les operateurs. En effet, il décrit le travail de manière précise, il permet d’identifier les compétences et il permet « d’affiner le mode de gestion RH ».

 

Section II : Exemples de société qui opte pour le programme d’excellence JEM et analyse des résultats de la stratégie

 

Pour pouvoir mieux expliquer l’efficacité de l’application du programme d’excellence JEM, voici des cas concrets par lesquels ses fondateurs ont été honorés. Tout d’abord, il y a lieu de prendre un article de presse qui félicite officiellement des partenaires, ensuite.

 

• Larry et Cully Koza gagnent le prix LBMAO en 2011[47]

 

Larry et Cully Koza travaillent étroitement avec la société Jeld-Wen Canada depuis 1982. Ils portent le nom de CanSave et sont connus par leur production de matériaux de construction dans les régions d’Ontario, de Québec et dans les régions atlantiques. Leur relation avec Jeld-wen s’est renforcée grâce à la fabrication des portes extérieures et leur mode de livraison.

 

En 2011, la Lumber and Building Materials Association of Ontario (LBMAO) a honoré cette société grâce à leur travail exceptionnel et lui a donné un prix d’excellence de l’industrie. En effet, La société porte une attention particulière à ses clients.

 

• Henri Jean et Fils Inc.[48]

 

Henri Jean est la personne qui a fondé une entreprise sise à Notre Dame des Monts. Ses fils l’ont succédé depuis 1960 dans la vente des matériaux de construction et de produits de quincaillerie. Depuis, le commerce a grandi et s’est éparpillé dans plusieurs régions mais le bâtiment est devenu le plus beau centre de rénovation de Charlevois.

 

Par ailleurs, Henri Jean et Fils Inc est en collaboration étroite avec le groupe Jeld-wen. Ce dernier lui garantit des portes et fenêtres qui sont très reconnues par leur résistance à toutes les conditions réelles auxquelles elles sont exposées. De plus, on les retrouve presque partout comme au Canada, Chili, France, Lettionie avec un siège social en Oregon.

 

 

 

 

Section III : Difficultés rencontrées par rapport à la réalisation du programme d’excellence JEM

 

Comme tout programme d’excellence, le programme JEM rencontre également quelques soucis et obstacles[49] dans sa réalisation mais ces derniers n’empêchent quand même pas leur application et l’obtention de bons résultats au sein de l’entreprise qui l’a choisi comme modèle.

 

• Les problèmes rencontrés par l’application du JEM

 

Le JEM a pour credo de créer une culture d’excellence opérationnelle pour  une performance continue. Le modèle a d’ailleurs été  créé pour conduire à la qualité, réduire les coûts et augmenter la productivité, et opérer une opération de sourcing stratégique.

Le principal problème de la mise en œuvre de ce modèle est d’abord un problème d’éthique. En effet, l’éthique veut par exemple  que l’on respecte la concurrence or certaines entreprises sur le marché utilisent des pratiques anticoncurrentiel, dans ce cas  la l’industrie ne peut  rien faire à part trouver  un autre moyen pour contrecarrer cette pratique anticoncurrentiel.

Autrement, il y a également  cette question de l’investissement sur le personnel. En effet, chaque salarié doit entre unique, investir sur le salarié signifie  recruter un agent  qui a du talent, augmenter sa performance par le développement personnel, offrir  un salaire  raisonnable et enfin  veiller à son épanouissement. Dans une entreprise industrielle pourtant, il est difficile d’offrir  ses conditions  à tous les salaries. Certaines  entreprises opèrent donc dans le sens  où les dirigeants sélectionnent les employés dit « modèles » sur lesquels ils vont investir.

Ensuite, une entreprise, qu’elle soit industrielle ou non, devra avoir comme manière de travail la fidélisation de la clientèle. Cette fidélisation peut se faire par la production de nouveaux services ou produits innovants, par une offre  de produits de qualité et à bon prix. Pour cela  l’entreprise devra pourtant investir des ressources matérielles, financières et humaines qui vont lui couter très cher.

Le respect des promesses commerciales ou publicitaires  restent  quelque  chose de très compliqué en marketing dans la mesure ou cela  demande une résilience et une conscience  spéciale chez les dirigeants d’entreprise ce qui est assez problématique dans certaines entreprises industrielles d’aujourd’hui.

L’amélioration quotidienne devrait être  l’objectif  principal de tout manager, cela  nécessite pourtant  beaucoup d’investissement et de temps surtout  par rapports au management des ressources humaines et a la formation des salaries.

 

• Les principales causes de ces problèmes

 

Les problèmes de l’application du modèle JEM ont  pour source principal l’absence d’initiative. De manière générale, le dirigeant actuel a tendance  à trop se concentrer sur la production actuelle  qu’il est publie les questions organisationnelle.

Ensuite, le manque de financement ou l’inexistence de  budget alloué au recrutement  de salariés faite également partie des blocages qui empêche la bonne marche d’un tel modèle.

L’inexistence d’une stratégie et d’une politique interne à l’entreprise industrielle empêche celle-ci de se performer tous les jours.

En bref, les relations avec les clients doivent être  privilégiées ce qui requiert une qualité  spécifique chez le manager et chez les agents  de l’entreprise. Il va s’en dire que la capacité  de persuasion est nécessaire alors que  toute personne dirigeant ou employé ne peut ne pas tout avoir cette qualité pouvant être un blocage dans   l’exécution du modèle JEM en matière d’attraction de la clientèle.

 

 

Conclusion

 

Pour pouvoir faire un suivi normal et périodique de la performance des salariés et de la production dans l’entreprise, il faut donc avoir un point de vue empirique qui est défini par les habitudes et les expériences. Ensuite, il faut établir des indicateurs ou des mesures qui sont capables de traduire l’évolution de l’entreprise et de son organisation. Et par-dessus tout, il faut préciser en avance les objectifs à atteindre dans l’entreprise afin de pouvoir gérer cette performance et ainsi dresser un système de gestion y correspondant. Le plus sûr est d’avoir un suivi en temps réel de toutes les informations par rapport au travail afin de pouvoir évaluer précisément la performance des mouvements et d’en déduire ce qui serait à améliorer et ce qui serait à poursuivre.

 

Tout ceci est résumé par le modèle de Neely et Al., en l’an 2000 qui explique clairement que l’idée se base sur une pyramide dont au-dessous se place la contribution des acteurs, ensuite les capacités du personnel, des pratiques, des technologies et des infrastructures. Puis, un peu plus haut se trouve les processus qui consiste à : développer des produits et des services, générer et satisfaire la demande, planifier et gérer l’entreprise. Plus haut encore, il y a les stratégies qui englobent l’organisation, Unités d’affaires, Marques, produits et services. Et au sommet il y a la satisfaction des acteurs c’est-à-dire des investisseurs, des consommateurs, des intermédiaires, des employés, de la communauté et des fournisseurs.

 

Mieux encore, il faut souligner que centrer l’étude et l’organisation sur les composantes du capital humain[50], à côté du modèle d’excellence, serait avantageux pour aboutir à un nouvel instrument de mesure opérationnel. Mais il est surtout question de savoir en aligner en même temps le talent management avec les objectifs de l’entreprise. Ce talent management qui est étroitement lié à la motivation individuelle de chaque employé et qui repose sur leur plan de carrière, leur formation continue et leur évolution régulière. Ici, le service des Ressources  Humaines  importe  dans la mesure  où c’est ce service qui va garantir la  performance d’un employé, que cela se présente sous forme  de talent ou de compétence acquise.

 

Ce qui justifie donc que la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et en inclure la notion de talent management comme facteur de réussite est un meilleur moyen pour atteindre la performance. C’est également ce qui a été prouvé par le programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) grâce au témoignage et analyse faits sur des entreprises qui sont en partenariat avec la compagnie Jeldwen tels que le Cansave et celui de Henri Jean & fils Inc.

 

[1] Définition disponible sur le Lexique du Management http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management:1721-excellence-operationnelle.html

[2] Les étapes de l’excellence opérationnelle/www.fimarket.com/ALFI, Consultancy Services, Asset Management & Financial Markets par Arnaud RIOCHE et Karim RAMDANI

[3] Par définition il s’agit du « lean management » ayant comme principal objectif principal la réduction des coûts et en même temps  l’augmentation de la productivité selon http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management:1721-excellence-operationnelle.html

[4] Article de HERTBERT Ian et SEAL Will,Shared Service is a new organizational form: some implications for management accounting disponible sur http://www.shared-services-research.com/2-our-publications/management/

[5] Article de JORON P., Le Lean management,le définissant comme étant  « la gestion allégée », disponible sur http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=439984

[6]Défini comme étant « stratégie ou expression marketing qui a été élaboré en s’inspirant des résultats  obtenus à priori » disponible sur http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Bottom-up-240717.htm

[7]Défini comme étant  « l’élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts  dans  les processus » disponible sur http://www-igm.univ-mlv.fr/

[8] Les 17 Fiches Outils du Lean Manager /er/Communauté EOTV

[9] Méthode 5S définie comme étant Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui sont les taches principales à effectuer pour l’amélioration de son environnement disponible sur https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-5s.htm

[10] Kaizen comme outil de pilotage définition disponible sur http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/outils-de-pilotage-kaizen-ou-analyser-pour-rendre-meilleur

[11]Méthodologie disponible sur http://www.universite-lean6sigma.com/lean6sigma

[12] Dujarier A. Le Management désincarné, Ed La Decouverte, Mai 2015,

[13] Article, les  6 limites du lean management, 3-Des risques pour la santé des travailleurs, disponible surhttp://www.managerattitude.fr/9716001/les-6-limites-du-lean-management.html

[14] Idem, 4-Un prétexte pour licencier

[15] Le talent management, levier de performance pour l’organisation//business.lesechos.fr

[16] Creating a talent management program for organisation Excellence

[17] Top management talent, strategic capabilities, and firm performance by William F. Joyce & John W. Slocum/www.elsevier.com

[18] Lance A. Berger & Associates, Ltd., Creating a talent management program for organization excellence

[19] Méthodologie disponible sur http://www.rightmanagement.fr/wps/wcm/connect/right-fr-fr/home/thoughtwire/categories/talent-work/elaborez-vous-une-culture-d-evolution-de-carriere

[20] Enquête 2016/2017 sur la pénurie  des talents en Suisse disponible sur https://www.manpower.ch

[21] Système de gestion de performance : les conditions du succès par Carole Botton, Marie Hélène Jobin et Naghati Haithem

[22] Définition disponible sur rh-experts http://www.rh-experts.fr/offres-entreprises/gestion-de-la-performance-ou-du-rendement/defintion-gestion-de-la-performance.html

[23] Problème de gestion du temps : pourquoi les techniques et les formations sont peu efficaces/Team for Development/www.team4development.fr

[24] OECD, La rémunération liée aux performances dans l’administration, Quand l’OECD  affirme que « la rémunération est devenue un instrument de gestion », OECD Publishing

[25] Jobin M., Botton C., Haithem N.,  Revue, Système de gestion de la performance : les conditions du succès disponible sur https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-2-page-37.htm

[26] Comment définir correctement les objectifs d’une entreprise, article rédigé par Jérémy Joron/dse.me

[27] Définition et fonctionnement disponible dans la Methode SMART  https://www.manager-go.com/vente/methode-smart.htm

[28]–https://www.manager-go.com/vente/objectifs commerciaux.htm

 

[29] Emmanuelidis S. Reflets et perspective de la vie économique, Article Objectifs sociaux et impératifs de la rentabilité économique dans les entreprises de travail adapté, Tome XLIII, Ed. De Boeck Supérieur

[30] De part la norme internationale ne donnant pas  droit à certification mais que toute entreprise et organisation devra mettre en œuvre, il s’agit de l’ISO 26000

[31] A la recherche du capital humain : revue des définitions, des approches et des modèles et proposition d’un nouvel instrument de mesure by Stephan Trebucq/archives-ouvertes.fr

[32] Becker G., Human Capital, 2008

[33] Revue Management et Avenir, Ed. Management prospective, 2010, Article Le capital humain en gestion des ressources humaines : éclairage sur le succès d’un concept, par Guillard A. http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-1-page.160.html

[34] Article Les fondements de la théorie du capital humain, par Fraisse-D’Olimpio, disponible sur http://ses.ens-lyon.fr/articles/a-les-fondements-de-la-theorie-du-capital-humain

[35] Capital Humain, le concept RH clé pour la gestion des talents, par Colin Lalouette le 29.06.2017/www.appvizer.fr

[36] HCM ou Human Capital Management, https://www.manager-go.com/ressources-humaines/gestion-du-capital-humain.htm

[37] Roussel JF, Synthese de la recherche : La gestion du capital humain, https://www.usherbrooke.ca/documents/

[38]Système de gestion de performance : les conditions du succès par Carole Botton, Marie Hélène Jobin et Naghati Haithem

[39] Les stratégies de développement durable/1899865.pdf

[40] Boindin B. Le Développement durable? Quelle appropriation par les pays en développement ?, N^o 48, Ed. De Boeck Supérieur,  Article Spécificités et perspectives du développement durable dans les pays en développement

[41] Article Gestion des ressources humaines, développement durable et responsabilité sociale par Beaupre D., Cloutier J., Gendron C., Jimenez A., Morin D. http://www.cairn.info/ et sur www.crsdd.uquam.ca

[42] 2016-10 JEM MANUAL ENG

[43] Collins J., Good to Great and social sectors , 2001

[44] Safety, Quality, Delivery, Cost, and Inventory, https://industryvisuals.w2pstore.com/product/sqdci-operational-metric-borad/

[45] Coexister dans les mondes organisationnels, Article Gemba Kaisen, un des nouveaux moyens d’exister dans l’entreprise ? par Marie Agnès de Gail disponible sur https://communicationorganisation.revue.org/29.22

[46] Article Le travail standard par Hohmann C., http://chomann.free.fr/lean/standardized.htm

[47] Salle de presse : Des partenaires de JELD-WEN remportent un prix d’excellence de l’industrie – Jeldwen portes et fenêtres/www.jeld-wen.com

[48] Henri Jean et Fils Inc./www.henri-jean.com

[49] 2016-10 JEM MANUAL ENG

[50] Capital Humain, le concept RH clé pour la gestion des talents, par Colin Lalouette le 29.06.2017/www.appvizer.fr