Comment optimiser la politique marketing d’une Franchise ?

 

SOMMAIRE

INTRODUCTION			2
Chapitre 1. ANALYSE CONTEXTUELLE DU MARCHE : WALL STREET INSTITUTE (WSI)			4
	Section 1. LE GROUPE WSI		4
	Section 2. LE CHOIX DU SYSTEME DE FRANCHISE		7
Chapitre 2. ANALYSE DU POTENTIEL DE WSI GRENOBLE			14
	Section 1. ANALYSE STRATEGIQUE : ANALYSE SWOT		15
	Section 2. ANALYSE MACRO-ENVIRONNEMENTALLE : PESTEL		19
	Section 3. ANALYSE CONCURRENTIELLE : LES 5 FORCES DE PORTER		25
	Section 4. ANALYSE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL : LA MATRICE BCG		27
Chapitre 3. LE RECOURS A LA FRANCHISE : AVANTAGES ET INCONVENIENTS			30
	Section 1. PAR RAPPORT AU FAIT D’AVOIR UN RESEAU DE FRANCHISE POUR L’ENSEIGNE		30
	Section 2. PAR RAPPORT AU FAIT D’APPARTENIR A UN RESEAU DE FRANCHISE POUR LE FRANCHISE		33
	Section 3. COMPARAISON DES AVANTAGES ET INCONVENIENTS ENTRE FRANCHISE ET COMMERCE INDEPENDANT ISOLE		39
Chapitre 4. LES ENJEUX MARKETING DE LA FRANCHISE			40
	Section 1. L’IMPORTANCE DE LA POLITIQUE MARKETING DANS LE RESEAU DE FRANCHISE		40
	Section 2. LE CAS DE WSI GRENOBLE		45
Chapitre 5. LES PRECONISATIONS MARKETING DE WSI GRENOBLE			49
	Section 1. LES MESURES D’OPTIMISATION DE LA POLITIQUE MARKETING EN PLACE		49
	Section 2. BILAN ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION		50
CONCLUSION			51
BIBLIOGRAPHIE			52

 

 

INTRODUCTION

L’institut CSA donne chaque année un aperçu statistique sur l’évolution du réseau de franchise en France. Sa 8ème édition reflète « les forces de la franchise ainsi que sa capacité à se renouveler face à un contexte économique difficile. »[1] En effet, les différents affronts auxquels l’économie se livre à l’heure actuelle raffermissent les défis à entreprendre pour chaque entreprise. Il s’avère à ce point important de revoir chaque stratégie pour faire face aux aléas et mieux profiter des opportunités du marché.

 

L’histoire nous montre que la franchise entre dans la pratique commerciale depuis le moyen-âge. La forme de la franchise évolue en accord avec le contexte économique. C’est entre autre une forme de commerce organisé qui plus est la plus courante. Le rapport d’enquête de l’institut CSA montre qu’en fin 2010, la France compte près de 1480 réseaux actifs de franchise répartis sur différents domaines, notamment le commerce (60%) et les services (40%). Ce qui par ailleurs nous ramène à explorer les différentes catégories de franchises, selon la forme des contrats : les franchises de distribution, de service, de production.

 

C’est à l’occasion de l’arrêté Pronuptia, du 28 janvier 1986, que la cour de justice européenne distingue les trois types de franchise : « Les contrats de franchise de service, « en vertu desquels le franchisé offre un service sous l’enseigne, le nom commercial, voire la marque du franchiseur, et en se conformant aux directives de ce dernier » ; les contrats de franchise de production, « en vertu desquels le franchisé fabrique lui même, selon les indications du franchiseur, des produits qu’il vend sous la marque de celui-ci » ; les contrats de franchise de distribution, « en vertu desquels le franchisé se borne à vendre certains produits dans un magasin qui porte l’enseigne du franchiseur ». »

 

En outre, les règlementations en matière de franchise évoluent également en fonction du dynamisme du contexte. Ce qui justifie l’adoption de différentes mesures, partant d’une motivation de moralisation de la profession aux dispositions de loi, bien qu’il n’existe pas de loi spécifique consacrée à la franchise. Il s’agit notamment de la loi Doubin du 31 décembre 1989, qui régit le fonctionnement de la franchise en France. On peut constater à ce point que la franchise constitue une véritable entreprise mettant à profit toute opportunité propre au marché et faisant face également à ses aléas.

 

En ce qui concerne le Wall Street Institute (WSI), son activité se dessine à travers la dynamique du marché de l’apprentissage de l’anglais. On estime actuellement 1,5 milliard de personnes parlant l’anglais[2]. Par ailleurs, l’anglais est identifié comme la principale langue d’échange international. Ce qui lui confère toute son importance dans une multitude de domaines qui se réfèrent aux relations internationales. Ainsi, en tant que promoteur de la formation et de l’apprentissage de l’anglais, cette évolution semble définir les fondements de l’activité de WSI. Ce implique également que les politiques et stratégies adoptées par WSI déterminera son positionnement dans ce marché en constante évolution, et aux différents aléas.

 

Ce qui nous amène à notre problématique se rapportant à l’importance d’une politique markéting dans une franchise. L’intérêt de cette recherche réside dans les caractéristiques de la franchise  et du marché ainsi que l’enjeu marketing de la gestion d’une franchise. La question qui se pose serait de savoir comment optimiser la politique marketing d’une franchise ? A ce titre, pourquoi choisir la franchise ? Et comment expliquer la nécessité d’une démarche marketing dans une franchise ? Quels en sont les principaux objectifs encourus par la franchise ?

 

Du point de vue contextuel, on peut retenir que les conditions économiques actuelles induisent à définir de nouvelles opportunités qui se présentent à l’activité, ce qui tend à diversifier les approches stratégiques. En ce sens, la franchise devient un choix plus adroit pour le développement de l’activité. A cet effet, les conditions concurrentielles, et les défis du marché définissent les exigences de la réussite d’une franchise. Ce qui révèle toute l’importance des politiques stratégiques de la gestion d’une franchise, et de ce fait la politique marketing. Enfin tout s’évalue en fonction de l’objectif fixé par l’entreprise, la nature du contrat de franchise et les moyens mis à disposition de la franchise pour une quelconque réalisation.

 

Dans cette étude, afin de répondre à notre problématique et vérifier ainsi nos hypothèses, nous procédons à une analyse en quatre étapes : d’abord, une approche par le contexte pour voir les points clés d’une franchise (chapitre 1), et par une évaluation du potentiel de WSI Grenoble (chapitre 2), ensuite une approche par comparaison des avantages et inconvénients d’une franchise pour chaque partie (chapitre 3), une approche par les enjeux marketing d’une franchise (chapitre 4), et enfin une analyse de cas de la WSI (chapitre 5). Les recherches comprennent en grande partie une analyse documentaire, appuyée par une observation des pratiques et de l’ensemble du contexte français, moyennant une comparaison des cas au niveau international.

 

 

 

Chapitre 1. ANALYSE CONTEXTUELLE DU MARCHE : WALL STREET INSTITUTE (WSI)

L’anglais constitue actuellement la troisième langue parlée en nombre de locuteurs dont c’est la langue maternelle après le chinois et l’espagnol. Par ailleurs, l’anglais est considéré comme la langue la plus apprise et étudiée à travers le monde, aussi bien qu’il est pour beaucoup la langue internationale. Aussi, l’apprentissage de l’anglais concerne un marché potentiel des trois-quarts de l’ensemble de la population mondiale. En outre, « le marché mondial a été estimé à plus de 50 milliards de dollars et augmente chaque année ; de même que le British Council prévoit que bientôt plus de 2 milliards de personnes seront à apprendre l’anglais » (WSI 2011)[3].

 

Section 1. LE GROUPE WSI

Le rapport d’information de WSI (2011) nous informe que le WSI est parmi les leaders de fournisseurs de services de formations linguistiques en anglais. En 2011, le WSI est présent dans plus de 27 pays répartis dans le monde, compte environ 450 centres de formation et enregistre chaque année plus de 190.000 étudiants[4]. En 2010, les ventes brutes atteignent plus de 375 millions de dollars américains. A ses 35 ans d’activité en Europe, c’est-à-dire en 2007, le WSI établit un portefeuille étudiants de plus de 1,5 millions qui se sont succédés années après années.

 

Le principal atout de WSI est son « approche unique d’apprentissage mixte qui offre aux étudiants une grande qualité, offre personnalisée et extrêmement flexible qui n’est pas prévu par la plupart des autres fournisseurs qui offrent l’enseignement en classe typique. » On note que l’une des facettes du succès de WSI dans son expansion dans le monde peut se voir à travers sa conquête de l’Asie et du Moyen-Orient, un succès reconnu par « le modèle très rentable de Wall Street affaires de l’institut qui, à son tour, est appuyé par une offre de produits éprouvés et des méthodes d’acquisition des élèves. »

 

Depuis septembre 2010, WSI a intégré le groupe Pearson, qui est le leader mondial de l’édition scolaire[5]. Toujours en 2010, on estime le chiffre d’affaire de WSI France à plus de 40 millions d’euros, avec une moyenne de 25.000 élèves par an, 800 collaborateurs et un réseau de 70 enseignes. Ce qui doit à WSI France son titre de leader français de la formation en anglais pour le marché particulier et de l’entreprise. WSI France prévoit une augmentation à plus de 120% du nombre des enseignes, c’est-à-dire l’ouverture de 100 nouveaux centres pour les 10 prochaines années, sur des zones couvrant 80.000 à 200.000 habitants[6].

 

Un tiers des ouvertures seront effectuées par des franchisés existants tandis que les deux autres tiers donneront lieu au recrutement de nouveaux franchisés. Ce plan de développement repose notamment sur l’ouverture de centres de taille intermédiaire, à l’image du centre pilote de Saint-Laurent du Var (Côte d’Azur), qui connaît un succès impressionnant depuis son ouverture il y a un an : chiffre d’affaires équivalent à celui d’un centre classique avec un point mort beaucoup plus faible[7].

 

Le Wall Street Institute est une entité d’envergure internationale opérant dans le domaine du service. Sa principale activité est l’enseignement de l’anglais langue seconde ou langue étrangère. Wall Street Institute a été fondé en Europe en 1972. « Avec WSI, l’apprenant écoute, lit, écrit, parle et pratique son anglais avec un professeur de langue maternelle anglaise. Le Wall Street Institute s’oblige à une garantie de résultat là où les organismes de formation se limitent à une obligation de moyens. Les garanties peuvent être adossées à des tests renommés tels que le TOEIC ou le BULATS »

 

Ces dix dernières années ont marqué une véritable expansion dans les activités de Wall Street Institute, à savoir :

2002: New English for Special Purposes Programs

2002: Business English Modules

2003: A proprietary software for student follow-up (S-SDS)

2004: Internet based instructional software for English Training (EA)

2008: Introduction of English Flex, a complete update of the core method

 

Le Wall Street Institute ambitionne d’être le leader mondial de l’enseignement de la langue anglaise. Aussi depuis des décennies, WSI œuvre dans la promotion de l’enseignement et de l’apprentissage de l’anglais. C’est ainsi que des millions de personnes ont pu élargir leur horizon linguistique et se conformer aux conditions des affaires actuelles, c’est-à-dire, d’une part, participer à la promotion de l’anglais en tant que principale langue des échanges, mais également, faciliter d’autre part son apprentissage à travers le monde. C’est dans ce cadre que le Wall Street Institute agit afin de renforcer son identité dans l’enseignement de l’anglais et mieux encore grâce à son intégration du group Pearson, lui aussi, leader mondial de l’éducation.

 

La réussite de cette intégration réside dans l’expérience de Pearson dans ses partenariats avec les intervenants en éducation auxquels il fournit des produits innovants, des technologies, et des services qui répondent aux défis de l’éducation et qui contribuent à améliorer le rendement des élèves. Par ailleurs, les deux entités partagent le même objectif de servir pour améliorer la vie des gens partout dans le monde en leur fournissant « un appui pour construire un système plus efficace de l’éducation et en offrant des possibilités personnalisées pour les personnes de tous âges d’apprendre à leur propre rythme, à leur manière. » Ce qui est fonction de la personnalisation des offres d’apprentissage.

 

D’une manière logique le positionnement de Wall Street Institute s’établit grâce à ses politiques de conquêtes du marché mais surtout à ses stratégies pour le maintenir. Aussi, les principaux fondements de son avantage concurrentiel sont (WSI 2011) :

– Les produits uniques et la méthode d’enseignement : les produits English Flex et Premier English et la méthode d’enseignement innovante Multimethod, des paramètres uniques qui assurent une réponse efficace aux besoins des consommateurs.

 

– La qualité, l’ambiance professionnelle et l’exclusivité : WSI s’adresse à une importante croissance de la demande en un enseignement personnalisé, une attention particulière dans une ambiance spéciale propice à l’apprentissage et à une qualité hautement valorisée des services.

 

– Un marketing hautement professionnel, des systèmes de ventes et de management bien évalués par rapport au marché en constante croissance : l’organisation de WSI dépend des méthodes de management modernes et très professionnelles. De même que des systèmes marketing intensifs, une force de vente très motivée, et un travail d’équipe dédié et très professionnel constituent ses véritables forces pour garantir sa réussite et sa position de leader du marché. C’est un aspect important de son avantage concurrentiel.

 

En outre, WSI reconnait que son potentiel sur le marché est déterminé par son engagement dans une industrie en développement rapide, qui lui permet de créer un véritable tremplin pour le développement et l’optimisation d’un réseau destiné où il est destiné être le leader. Et comme le marché arrive à maturité à l’avenir, ce même réseau sera capable d’introduire et de développer de nouveaux produits dans le secteur de la formation en langue anglaise.

 

Ainsi, Wall Street Institute tend à offrir les meilleures solutions pour maintenir son marché :

– un processus rapide d’installation et de développement grâce au système de soutien.

– une mise en œuvre réussie : les planifications ont permis depuis 2000 de pénétrer de nouveaux marchés tels que la Chine, l’Indonésie, le Taiwan, la Thaïlande, la Turquie, l’Arabie Saoudite et la Corée

– un modèle efficace de ressources humaines : le personnel enseignant représente la moitié du nombre d’enseignant de l’enseignement de langues traditionnelles, ce qui rend la proposition de WSI unique sur le marché.

 

Aussi, le Wall Street Institute, dans ses programmes de formations innovantes :

« – a par exemple été parmi les premières à créer une plate-forme internationale en ligne à destination de ses élèves ;

– propose des activités sociales pour aider ses élèves à pratiquer leur anglais dans un environnement ludique ;

– a récemment enrichi son offre standard en lançant un programme axé sur les compétences professionnelles. »[8]

 

A l’occasion du quarantième anniversaire de Wall Street Institute, David Kedwards, le président-directeur de WSI rappelle les objectifs de WSI :

« Notre objectif au Wall Street Institute est d’aider les gens à atteindre leurs objectifs grâce à l’apprentissage de l’anglais (…). Nous accomplissons cette mission depuis 40 ans maintenant, et tenons par conséquent à remercier notre personnel dévoué et nos infatigables élèves à travers le monde. Nous espérons aider de nombreuses autres personnes à débloquer leur potentiel en apprenant l’anglais avec nous au cours des années à venir. »[9]

 

Tableau 1. Evolution du sourcing de WSI Grenoble de 2008 à 2012

 

Source : Documentation WSI Grenoble

 

Section 2. LE CHOIX DU SYSTEME DE FRANCHISE

Chez Wall Street Institute, le choix du système de franchise repose sur une philosophie de travail indispensable, grâce à la flexibilité, l’efficacité et la proximité du marché, avec les petites unités d’entreprises, les franchisés. Par ailleurs, l’objectif de WSI est d’exploiter la synergie générée par le nombre d’entrepreneurs individuels, aussi bien que le dévouement, l’initiative et la stabilité incarnés dans un réseau de franchise sont toujours supérieurs à ceux des grands groupes. Tout porte à croire que l’ensemble des petites unités d’entreprise a pour avantage d’une grande dynamique de rentabilité.

 

1. NOTION DE FRANCHISE

Selon Leloup (1983), « La franchise est un système commercial qui repose sur un ensemble de contrats. Un maître d’affaires qui a réussi — le franchiseur — moyennant rémunération confère à d’autres professionnels — les franchisés — la possibilité d’utiliser son nom et ses méthodes. » Jean Pierre Pamier (2011)[10] considère la franchise comme « une méthode de collaboration entre une entreprise, le franchiseur d’une part, et une ou plusieurs autres entreprises, les franchisés d’autre part, avec un objectif clairement affiché : le développement et le profit réciproques. »

 

Par ailleurs, Lefebvre et al. (2005) ont identifié les dimensions de la relation de franchise : « la relation contractuelle (Gagnon, 2003)[11], la relation opérationnelle (Justis et Judd, 1999)[12], la relation communicationnelle Gagnon (2003), les acteurs soit les franchiseurs et les franchisés (Kahn, 1987)[13], le système de communication marketing interne intégré (Mucchielli et al., 1998)[14] et la satisfaction qui résulte de l’interaction des diverses composantes et acteurs (Perreault, 1986[15]; Anderson et Weitz., 1992[16]) identifiés dans la revue de la littérature préalable. »

 

« – Le franchiseur est un entrepreneur indépendant, personne physique ou morale :

• titulaire des droits d’exploitation de l’enseigne et/ou marque protégée ;
• ayant mis au point et exploité un concept original qui a déjà fait succès dans au moins une unité pilote ;
• qui offre un ensemble de produits, services et/ou technologies
• qui apporte à ses franchises une formation initiale ;
• qui est lié à ses franchises par un contrat de franchise.

– Le franchisé est un entrepreneur indépendant, personne physique ou morale, sélectionné par le franchiseur. »[17]

 

De leur côté, Menvielle et al. (2004)[18] considèrent trois niveaux de développement de la franchise : la franchise individuelle, la franchise territoriale, Franchise maitresse. Le cas de WSI Grenoble concerne particulièrement la franchise territoriale.

 

Tableau 2. Les niveaux de développement de la franchise

 

 

Selon la Fédération Française de la Franchise, « Un accord de franchise est défini comme : « un accord par lequel une entreprise, le franchiseur, accorde à une autre, le franchisé, en échange d’une compensation financière directe ou indirecte, le droit d’exploiter une franchise dans le but de commercialiser des types de produits et/ou services déterminés. »

 

Sur la base du rapport de l’OCDE (1994)[19] sur la concurrence au niveau de l’Union Européenne on peut distinguer les obligations suivantes, liées au système de franchise :

(i) l’utilisation d’un nom ou d’une enseigne commun et une présentation uniforme des locaux et/ou des moyens de transport visés au contrat ;

(ii) la communication par le franchiseur au franchisé de savoir faire ;

(iii) la fourniture continue par le franchiseur au franchisé d’une assistance commerciale ou technique pendant la durée de l’accord » (art 1-3-b du règlement 4087/88 de la communauté européenne) »

 

Pénard et al. (2004)[20] définissent deux types de contrats de franchise :

« – le contrat de partage des résultats est le contrat typique de la franchise. En contrepartie du droit d’utiliser la marque commerciale du franchiseur, le franchisé paie des frais directs de franchise. Dans la grande majorité des cas, ces frais prennent la forme d’un frais fixe d’entrée, exigé une fois seulement au début de la relation, et de redevances et frais de publicité réguliers qui sont typiquement calculés comme un pourcentage des ventes de l’établissement. »

 

« – le contrat de franchise et le « self-enforcement » est une approche qui s’intéresse au design contractuel comme mécanisme incitatif du type « otage » ou « salaire d’efficience » – la relation contractuelle doit être organisée de manière à ce que l’agent que l’on veut inciter ait quelque chose à perdre si il est opportuniste. (Klein 1980[21], 1995[22]; Klein et Leffler 1981[23]; Klein et Saft 1985[24]). »

 

Tableau 3. La moyenne d’âge de l’enseigne et du réseau de franchise

 

Source : Enquête annuelle de la franchise, 8^e édition, 2011.

 

D’après la 8^e édition[25] de l’enquête annuelle de la franchise, on estime en 2011 un âge moyen de 20 ans de l’enseigne contre 11 ans de la franchise. Par ailleurs, on observe une évolution positive de 1 an par rapport à l’ancienneté de l’enseigne entre 2009 et 2011, contre une diminution de 2 ans dans le réseau de franchise. Ce recul peut s’expliquer par un renouvellement du réseau avec l’ouverture de nouveaux franchisés sur le marché français. En effet, en 2011, les établissements de franchise de moins de 3 ans comptent environ 24% du réseau.

 

La fédération française de franchise (2011)[26] identifie deux catégories d’impacts de la franchise en 2011 :

 

Tableau 4. Etude d’impacts de la franchise en France en 2011

 

Effets directs	Effets indirects
Impacts des points de vente des franchisés
– Les 62 041 magasins franchisés des 1569 réseaux génèrent à eux seuls un chiffre d’affaires de 49,24 milliards d’euros (sans  compter la tête de réseau). • Ils emploient 310 265 salariés. • Ces franchisés créent une valeur ajoutée de 12,88 milliards d’euros, • une masse salariale de 6,89 milliards d’euros.	– Ces entreprises franchisées consomment des biens et des services. En termes d’effets indirects, elles génèrent plus de 37,28 milliards d’euros de CA. • 224 397 emplois  •  une valeur ajoutée de 15,22 milliards d’euros  • une masse salariale de 6, 66 milliards d’euros.
Impact des succursales
– Les 33 699  succursales des 1569 réseaux considérés génèrent à elles seules un chiffre d’affaires de 81,17 milliards d’euros, sans compter la tête de réseau. •  Elles emploient 341 928 salariés • Ces succursales créent une valeur ajoutée de 13, 27 milliards d’euros  • une masse salariale de 7,17 milliards d’euros	– En termes d’effets indirects, ces succursales génèrent plus de 62,74 milliards d’euros de CA • 375 029 emplois • une valeur ajoutée de 26, 11 milliards d’euros  •  une masse salariale de 11,56 milliards d’euros.
Impacts des têtes de réseau
– Les 1569 réseaux de l’étude emploient 12 707 personnes et génèrent un chiffre d’affaire de 1,96 milliard d’euro, pour une valeur ajoutée de 0,93 milliard et une masse salariale de 0, 53 milliard. – Si l’on y ajoute les effets indirects et induits, l’on parvient à un chiffre de 2,70 milliard de CA, un effectif salarié de 16 026 personnes et une masse salariale de 0,64 milliards.	– En termes d’effets indirects, ces têtes de réseau génèrent plus de 0,73 milliards d’euros de CA • 3 318 emplois • une valeur ajoutée de 0,26 milliards d’euros  •  une masse salariale de 0,2 milliards d’euros.

 

Source : Fédération Française de Franchise, étude d’impact 2011.

 

2. REGLES DE FRANCHISE CHEZ WALL STREET INSTITUTE

La relation entre les franchisés et le franchiseur chez Wall Street Institute est essentiellement un échange contractuel entre deux entreprises indépendantes. Le WSI ambitionne chaque année « d’accroître sa présence sur un marché porteur où tout reste encore à faire. » Ainsi ses objectifs de croissance et de développement poussent le WSI à élargir son portefeuille de franchisés.

 

Devenir franchisé de Wall Street Institute :

– Le financement des nouveaux franchisés est évalué à hauteur de 20% du capital : ce qui consolide, rassure les partenaires financiers et permet de bénéficier de toute l’expérience opérationnelle accumulée sur des dizaines d’années.

 

– Wall Street Institute promeut un véritable partenariat :

• Aide au financement par l’intermédiaire des principales banques de l’enseigne
• Wall Street Institute France et International assurent une formation de haut niveau pendant toute la durée du contrat de franchise afin que le franchisé bénéficie d’un savoir-faire constamment actualisé, que ce soit au niveau pédagogique ou commercial
• Le service marketing conçoit, crée et met à disposition les campagnes et produits marketing
• Un suivi attentif des performances ainsi que des conseils pour l’amélioration de celles-ci.

 

– Wall Street Institute international participe également à la promotion de la franchise, dans ce sens, il met à la disposition de la France les nouvelles évolutions du concept Wall Street Institute, au niveau de la formation, les avancées technologiques, les évolutions pédagogiques.

 

Le tableau suivant montre l’attribution des rôles de chaque entité : franchiseur-franchisé

 

 

Tableau 5. Le rôle du franchiseur et du franchisé

 

LE FRANCHISEUR

– fournit une marque, et les supports du Méthode, et ces évolutions, pendant une durée limitée (WSI Grenoble : 15 ans) – aide le franchisé à trouver son local, recruter son 1er équipe, et l’accompagner sur certains aspects de l’ouverture du centre – donne un territoire exclusif pour l’exploitation du produit (dans notre cas, le département 38) – forme les acteurs principaux du franchisé, aux évolutions du produit – anime une politique de marketing national, et le réseau des franchisés

LE FRANCHISE

– respecte les consignes d’utilisation pour la marque et le Méthode – commercialise sa zone au mieux possible — paie un droit d’entrée (450k FF en 2001 pour Grenoble, et 225k FF en 2004 pour le reste du département 38) – paie des royalties mensuelles en % de CA encaissé (7% en 2001, ramené à 5% en 2004) – paie une cotisation pour financer le marketing national (actuellement 3% du CA. 5% est le maximum contractuel possible) – fournit des informations au franchiseur, sur ses ventes, statistiques pédagogiques, budget prévisionnel, etc. – achète du matériel pédagogique du franchiseur seulement (Student Manuals essentiellement)

 

 

 

 

Chapitre 2. ANALYSE DU POTENTIEL DE WSI GRENOBLE

Le tableau suivant montre une analyse comparative de l’avantage concurrentiel de WSI, par rapport aux offres d’enseignement traditionnel.

 

Tableau 6. Différences entre le système d’enseignement traditionnel du langage et le système d’enseignement de Wall Street Institute.

 

Source : Rapport d’information de Wall Street Institute.

 

Ce tableau nous renseigne que la spécificité de l’offre de Wall Street Institute tend à résoudre les problèmes d’inflexibilité des offres traditionnelles sur le marché. D’une manière générale, le système d’apprentissage traditionnel ne permet pas d’atteindre le niveau de satisfaction attendu, ce qui peut laisser les gens perplexes et réticents envers les programmes de formations en langue anglaise. La recherche de solutions adaptées à chaque demande fait de ce fait le point fort de Wall Street Institute.

 

Il faut noter qu’en tant que franchisé de WSI, le Wall Street Institue de Grenoble suit les méthodes et programmes suggérés par le WSI. Les différences de potentiels et de performances résident dans ses capacités, comme chaque franchisé, de faire face au marché et ses aléas. Il faut également préciser que l’environnement concurrentiel ne se limite pas seulement aux autres entreprises du secteur des service de formation en langue anglaise, il concerne également l’ensemble des franchisés WSI.

 

Section 1. ANALYSE STRATEGIQUE : ANALYSE SWOT

L’analyse SWOT permet d’établir les forces et faiblesses, les menaces et opportunités de WSI par rapport à son marché. D’une manière générale, cette analyse constitue le fondement de stratégie efficace dans la conquête du marché et pour le développement de l’activité. L’objectif de l’analyse SWOT est d’établir un classification des facteurs qui peuvent servir à la détermination d’une stratégie efficace.

 

Tableau 7. La matrice SWOT

 

 

Source : Pearson Education France

 

L’analyse SWOT permet à la fois, d’identifier les axes stratégiques à développer et à évaluer les stratégies existantes. Par ailleurs, il s’agit d’une analyse à double dimension, l’analyse externe et analyse interne. L’analyse interne regroupe l’évaluation du potentiel interne de WSI, par rapport à ses forces et faiblesses ; et l’analyse externe se rapporte à l’analyse environnementale qui fait référence à l’évaluation des opportunités et menaces du marché[27].

 

Kotler et al. (2003)[28] définissent les analyses extérieures et intérieures selon les classifications du tableau suivant :

 

 

 

Tableau 8. Classification des analyses externes et internes

 

Source : Kotler et al. (2003)

 

Partant de ces principes de base, considérons le cas de Wall Street Institute Grenoble.

 

• Analyse externe :

 

Tableau 9. Les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur de WSI Grenoble

 

Les opportunités du marché

Les menaces de l’environnement extérieur à WSI Grenoble

Par rapport à l’évolution de la langue anglaise – Un marché considérablement vaste de la formation à l’anglais : le marché représente les ¾ des populations confondues. – L’anglais est promu comme une langue privilégiée de l’Union Européenne, bien qu’on ait pu observer une multiplication de ses langues officielles (Scheidhauer 2008)[29], ce qui tend à valoriser l’anglais et les offres de formation en langue anglaise. – La mondialisation est un contexte fort influent de la diversité linguistique et surtout de la diffusion de l’anglais dans les affaires et la vie quotidienne. – les perspectives de l’utilisation de l’anglais sont définies par son intégration dans l’éducation, ce qui tend à faciliter la promotion d’une culture à l’apprentissage de l’anglais ; dans les sciences, l’anglais constitue la langue de recherches ; dans le travail, puisque l’anglais constitue une langue internationale des affaires actuellement ; dans la société d’information et dans l’usage institutionnel supranational (Truchot 2002)[30].   Par rapport au recours à la franchise – Le recours à la franchise pour mieux cerner le marché : ·         Les centres en propre : synonymes de pérennité dans la mise en application du concept, de savoir-faire opérationnel, d’innovation et de ressources financières importantes. ·         Les centres franchisés : amènent flexibilité, pénétration impressionnante des marchés locaux, et une proximité inégalable pour les clients. ·         La franchise participative : WSI participe dans le capital du franchisé pour consolider,  rassurer les partenaires et permettre de bénéficier de toute l’expérience opérationnelle riche de plus de dizaines d’années.   Par rapport aux besoins du marché – L’évolution de la langue anglaise a créé chez les Français un besoin de se mettre au niveau de l’exigence linguistique internationale. – Par ailleurs, l’intégration de la langue anglaise dans la culture, la profession et surtout dans l’éducation et la science,  française a permis de définir une perspective positive de la formation en langue anglaise, ce qui est toutefois conditionnée par la cohérence des offres à répondre aux attentes des français.

Par rapport à la concurrence – Aussi bien que le marché de l’enseignement de l’anglais intéresse le Wall Street Institute, l’étendu du marché rend également favorable l’insertion de nouveaux concurrents sur le marché. – Ce qui tend de ce fait à menacer le positionnement de WSI à cause de la multiplicité et la diversité de l’offre, d’une part, et à enchérir les défis auxquels chaque société du secteur doit faire face, ce qui implique la nécessité de recherches des réponses qui se rapprochent de plus en plus des attentes de la clientèle  cible : l’enseignement de l’anglais aux adultes. – Cela étant, le plurilinguisme (Hufeisen, Neuner 2004)[31] peut risquer de diminuer la part de marché globale de la formation en langue anglaise au profit des autres langues, bien que la notoriété que la langue a acquise ces dernières années la place comme un passage obligé au plurilinguisme même.   L’apprentissage de l’anglais et la problématique de l’inégalité – Ce contexte se réfère plutôt à un aléa social de l’apprentissage de la langue anglaise. La maitrise de la langue anglaise peut aussi bien devenir qualifiant que catégorisant, elle représente un enjeu important de la réalisation personnelle et professionnelle de tout individu, aussi bien qu’elle mesure le niveau d’éducation que les compétences professionnelles. – Le contexte de l’inégalité peut également évoquer la problématique des moyens mis en œuvre dans l’enseignement et l’apprentissage de la langue anglaise. Quoique ce concept puisse être tant positif que négatif pour WSI, cela dépend de la cohérence des offres existantes et de sa capacité à les adapter ou mieux encore les améliorer.   Par rapport à la franchise – Les menaces rattachées à la problématique de la franchise peuvent se rapporter à l’évolution du contexte législatif par exemple. – Le cas du Wall Street Institue de Nice et de Saint-Laurent du Var[32] illustre également les possibilités d’obstacle au développement de la formation et de l’enseigne, mettant en jeu la confiance des clients envers l’enseigne. – Il en ressort donc que des conflits peuvent ressurgir des contrats de franchise, entre franchiseur et franchisés, aussi bien que nous l’avons précisé plus précédemment que les franchisés peuvent constituer eux-mêmes des concurrents dans l’objectifs de créer une évolution compétitive de l’enseigne et des offres de services.

 

• Analyse interne

 

Tableau 10. Les forces et faiblesses de WSI Grenoble

 

Les forces de WSI Grenoble

Les faiblesses de WSI Grenoble

– La principale force de WSI Grenoble réside dans les années d’expérience de Wall Street Institute lui-même dans le secteur de la formation en langue anglaise. – Par ailleurs, le Wall Street Institute a témoigné une grande capacité à faire face à la crise en 2008, par exemple grâce sa capacité à maintenir la confiance des français[33]. – En outre, sa capacité à répondre aux besoins du marché constitue le fondement de son offre, entre autre : ·         La flexibilité des horaires afin de servir à tout un chacun la possibilité d’apprendre l’anglais selon sa disponibilité ; ·         Une garantie de résultat grâce à l’élaboration de méthodes efficaces ; ·         Une large gamme de formations afin de correspondre chaque formule à un quelconque besoin que le client recherche ; ·         Un perfectionnement de l’anglais au rythme de l’apprenant ; ·         Des professeurs de langue maternelle anglaise, qui garantit l’authenticité de la langue acquise. ·         Un suivi individualisé et personnalisé pour chaque élève ; ·         La distribution de certifications reconnues. – Le rapport à la qualité des services de formation : ·         Mise en place d’un système d’accueil et de motivation pour créer un environnement favorable à l’apprentissage. ·         Possibilité d’alternance et d’échange avec les différents autres instituts.

– Nous pouvons retracer de la faiblesse dans le système de franchise à l’exemple de WSI Nice et Saint-Laurent du Var, aussi bien que le système reste le même avec de nombreux autres franchisé, WSI Grenoble peut être sujet à cette problématique de conflit. Par ailleurs, le communiqué de presse de WSI en 2010 a marqué les futures tendances de partenariat, c’est-à-dire, en favorisant les franchises en centres en propres. – Aussi, la faiblesse de WSI Grenoble peut donc se trouver dans le contrat de franchise même (Thiriez, Pamier 2003)[34]. – C’est dans ce cadre que l’on peut questionner par exemple le manque d’indépendance du franchisé par rapport à son contrat qui stipule généralement le rattachement à WSI Group dans l’élaboration des systèmes d’enseignement, ce qui limite l’adaptation et l’adéquation de l’offre à un marché donné.

 

Section 2. ANALYSE MACRO-ENVIRONNEMENTALLE : PESTEL

L’analyse PESTEL concerne une analyse de l’environnement selon six principaux critères : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal. Selon Kotler (1998)[35] considère l’analyse PESTEL comme « un outil stratégique pour comprendre la croissance ou la décroissance des marchés, des positions de l’entreprise et des décisions à prendre. »

 

Tableau 11. Matrice d’analyse PESTEL

 

La matrice d’analyse PESTEL renseigne donc sur l’environnement concurrentiel du marché de la formation en langue anglaise. Les six critères d’analyse sont tout aussi bien influant sur la détermination des facteurs stratégiques de WSI Grenoble.

 

Tableau 12. Description des six critères de l’analyse PESTEL

 

En s’appuyant sur ces bases nous allons projeter une analyse PESTEL dans le cas de WSI Grenoble.

 

 

Tableau 13. Analyse PESTEL chez WSI Grenoble

 

CRITERES	DESCRIPTION
POLITIQUE	– Le contexte politique se rapporte à deux niveaux : ·         Le cadre de la franchise s’intéresse aux politiques d’investissement promues par le gouvernement qui définissent les conditions de l’environnement. Cela concerne également les politiques fiscales à l’endroit des franchises, ce qui peut largement influencer les choix de partenariats et d’expansion de WSI, puisque ce cadre est autant déterminant dans la génération de profits. ·         Le cadre de la formation de la langue anglaise est influencé par les politiques linguistique à l’échelle nationale et par l’ouverture culturelle de la France. Nous avons pu voir que la tendance de l’officialisation de l’anglais comme langue internationale des échanges au niveau européen gagne également la France. Ce qui détermine les conditions du marché de l’enseignement de l’anglais aux adultes.
ECONOMIQUE	– Ce contexte est d’une manière générale en relation avec le contexte politique. Il concerne l’ensemble des entreprises de services et de l’impact de leurs activités sur la dynamique économique. C’est l’ensemble de ces données recueillies qui permet à l’Etat de définir une organisation politique garantissant l’atteinte de ses objectifs de croissance. Cela concerne aussi bien le secteur de la formation linguistique que l’activité en franchise. Le tableau 14 nous montre un aperçu de l’évolution des franchisés et franchiseurs en France depuis 1971 en 2010.
SOCIOCULTUREL	– Les variables socioculturelles définissent les réactions et les impacts sociaux et culturels de la promotion de l’anglais. Il parait clair que la mondialisation a facilité le gain de notoriété de la langue anglaise dans la culture française en général, aussi bien qu’on observe actuellement une surenchérissement de cette langue et qu’elle devient peu à peu un critère de catégorisation sociale..
TECHNOLOGIQUE	– Le contexte technologique est aussi déterminant que son rapide développement constitue un véritable défi pour WSI, d’autant plus qu’il s’appuie sur ce facteur pour asseoir son offre. C’est par exemple dans ce cadre que WSI Grenoble a créé les applications pour smartphones pour servir au mieux sa clientèle d’étudiants de la langue anglaise, d’une part, mais également pour satisfaire aux exigences et aux conditions du marché. – L’utilisation de la technologie concerne trois dimensions : ·         dans la conception et le développement de l’offre ; ·         dans la communication et la commercialisation de l’offre ; ·         dans l’application et le suivi de l’offre : – Il faut également prendre en compte la technologie de communication (TIC) avec le groupe, dans le système de franchisage (Lefebvre et al., 2005)[36] et à l’interne de WSI Grenoble même. – La technologie est importante dans la campagne de sourcing de Wall Street Institute Grenoble dont nous pouvons voir un aperçu de  l’évolution dans les tableaux suivants (tableau 16 et 17).
ECOLOGIQUE	– Le contexte écologique ne définit pas l’activité de formation en langue anglaise. Cela étant on peut considérer des perspectives de l’utilisation de la langue pour défendre les intérêts écologiques, tant au niveau de la communication des recherches qu’au niveau des campagnes de sensibilisation dans une langue internationale.
LEGAL	– Le critère légal se réfère à l’évolution du contexte réglementaire du système de franchise. En France, la franchise est régie par : ·         le code déontologie en 1972 ; ·         le règlement communautaire de 1988 ; ·         la loi Doubin du 31 décembre 1989 et son décret d’application publié le 4 avril 1991 ; ·         le contrat de franchise qui régit les conditions générales d’exécution du contrat de franchise, les obligations du franchiseur et du franchisé, les dispositions financières et les différentes clauses de la négociation (Leloup 1983)[37]. – Par ailleurs, ce critère concerne également l’évolution des réglementations liées au service de la formation linguistique. Le plus influençant c’est le droit individuel à la formation (DIF).

 

Tableau 14. Evolution des franchisés et franchiseurs en France de 1971 à 2010.

 

 

* Ces chiffres se rapportent au nombre de magasins ou de points de vente en franchise, et non au nombre réel de franchisés.

Sources du tableau : Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie (ACFCI) – Service Commerce & Distribution, 1971 à 1999. A partir de 2000, données Fédération Française de Franchise (FFF). A partir de 2007, données FFF et étude d’impact de la franchise Diagnostic & Systems.

 

Tableau 15. Evolution de la franchise en France par secteur 2009-2010

 

* Ces chiffres se rapportent au nombre de magasins ou de points de vente en franchise, et non au nombre réel de franchisés

** CA franchisés en milliards d’€

 

Sources : Fédération Française de Franchise, données 2010 et étude d’impact de la franchise Diagnostic & Systems, 2011.

 

L’activité de WSI se rapporte aux services à la personne. Les statistiques qui intéressent le Wall Street Institute sont donc l’évolution « Autres services aux personnes ». Ce secteur représente 10,86% du réseau en 2010 contre 11,10% en 2009. Ce qui représente les 3,36% du chiffre d’affaire total en 2010 contre 2,93% en 2009, ce qui implique une légère augmentation. Chez WSI Grenoble, on remarque une diminution de 32 contrats entre 2009 et 2010. Ce qui se traduit en une diminution de 66.975€.

 

 

Tableau 16. Evolution du sourcing internet en fonction du nombre de signatures de WSI Grenoble.

 

Le tableau 15 nous montre que plus de 18% des contrats signés constituent des sourcing internet en 2012, contre près de 19% en 2008, presque 21% en 2009, plus de 21% en 2010 et environ 20% en 2011. Le sourcing internet concerne notamment :

– les pages jaunes web ;

– le site web WSI France ;

– le mailing ;

– le moteur de recherche.

 

Tableau 17. Le sourcing internet en pourcentage de la valeur totale

 

Et le tableau 16 reflète une similarité avec l’évolution du nombre de signatures, la différence des valeurs observée entre les deux tableaux concerne la variété des valeurs des sourcing.

 

Section 3. ANALYSE CONCURRENTIELLE : LES 5 FORCES DE PORTER

L’analyse par les cinq forces de Porter nous renseigne sur le cadre concurrentiel de WSI Grenoble. C’est en 1979 que Porter[38] a établi l’étude des cinq forces qui influence la stratégie de l’entreprise. Il s’agit notamment de :

– le pouvoir de négociation des clients,

– la menace d’entrants potentiels,

– le pouvoir de négociation des fournisseurs,

– la menace des produits de substitution,

Et l’intensité de la concurrence intra-sectorielle.

 

Tableau 18. Matrice de l’analyse concurrentielle

 

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir des fournisseurs

Menaces de produits ou services de substitution

Menaces de nouveaux entrants

 

Tableau 19. Description des 5 forces de Porter chez WSI Grenoble

 

FORCES	DESCRIPTION
CLIENTS	– Chez Wall Street Institute Grenoble, les clients cibles sont l’ensemble des français qui ne parle pas l’anglais ; – Il s’agit plus précisément des adultes âgés de plus de 17ans parmi environs 150.000 habitants de Grenoble. – Le modèle de répartition des franchisés de Wall Street Institute avantage la concentration des apprenants par ville. Aussi, Grenoble a un fort potentiel client parce qu’il est notamment question des habitant s de cette ville. – Ce qui implique un fort pouvoir des clients. – Le pouvoir de négociation des clients se définit à partir de la confrontation des offres existantes sur le marché, ainsi, ils peuvent exprimer clairement leur besoin en réunissant les possibilités proposées par les différents fournisseurs de services de formation en langue anglaise.
ENTRANTS POTENTIELS	– il s’agit des nombreuses variétés de contrats de partenariats et de collaboration sur le marché dans la fourniture des formations en langue anglaise. – Déjà dans le commerce organisé, il existe trois autres techniques autres que la franchise. – Par ailleurs, la relation de franchise chez WSI même s’intéresse à deux dimensions : les centres en propre et les centres franchisés.
FOURNISSEURS	– Dans les contrats de franchise, la relation fournisseur est déterminée par la relation entre WSI Group et WSI Grenoble, dans la plupart des cas, c’est le franchiseur qui se porte fournisseurs des besoins du franchisé, et ce dans l’objectif de conformer les offres à une politique et une stratégie unique. – Cela étant, les franchisés peuvent encourir à des fournisseurs au niveau des besoins accessoires à la formation en langue anglaise.
SUBSTITUTS	– Les produits alternatifs à l’offre peuvent être l’enseignement à distance et au moyen des technologies. C’est dans le cadre de l’octroi de services complets que le Wall Street Institute tend à créer des plateformes en ligne pour concurrencer les offres d’apprentissage en ligne de l’anglais, ou encore des applications qui sert à la fois à se rapprocher du public cible, en faisant parler l’image de WSI et à résoudre les problèmes et difficultés dans l’apprentissage de l’anglais.
CONCURRENCE	– A Grenoble, il existe trois franchisés de Wall Street Institute. – L’étendue et l’environnement favorable du marché rendent le marché accessible à de nouveaux concurrents, ce qui rend le marché très compétitif au niveau de l’offre et des services. – Les concurrents se définissent donc en fonction de l’évolution du marché et selon les modèles d’intervention des différents fournisseurs de services de formation en langue anglaise. – C’est dans ce cadre que WSI Grenoble tente de fournir des offres qui se rapprochent des attentes des clients afin de lui conférer un positionnement sur le marché à Grenoble, en France et maintenir ou faire progresser l’image de WSI Group.

 

Section 4. ANALYSE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL : LA MATRICE BCG

La matrice BCG concerne les réponses préconisées par les consultants du Boston Consulting Group (1972)[39] par rapport à la problématique de l’entreprise de « prendre durablement un avantage sur ses concurrents » (Saï As, Métais, 2001)[40]. Tout repose sur la capacité de concevoir de stratégies difficilement imitables par les autres concurrents. Si l’ensemble des méthodes s’intéresse au WSI et son environnement, la matrice BCG s’intéresse au produit.

 

Tableau 20. Matrice BCG

 

Source : Commerce et Marketing B to B – www.sales-mkg.org – 2005.

 

D’une manière générale, l’activité de Wall Street Institute Grenoble, comme tout franchisé, concerne un produit unique, c’est dire que chaque franchisé WSI a le même produit. Aussi, chaque politique et chaque stratégie sont centralisées par WSI. La formation chez WSI peut est classée en deux catégories : l’anglais général et l’anglais spécialisé. Les D’une manière générale, en tant que leader de la formation en anglais, les produits sont en majorité des produits en maturité (étoiles et vaches à lait). L’avantage compétitif de WSI repose dans sa capacité à concevoir des solutions qui correspondent aux attentes du public.

 

Tableau 21. Les offres de WSI Grenoble

 

L’anglais général	L’anglais spécialisé
– Méthode exclusive WSI Flex – Séminaire anglais intensif 2 jours – Cours d’anglais par téléphone 7j/7 – Cycle de conversation – Stage d’anglais collégiens et lycéens – Cours individuels intensifs – Parler anglais en immersion 35h	-Méthode exclusive Business On-line – Séminaire communication en anglais des affaires – Séminaire présentation en anglais professionnel – Séminaire management en anglais des affaires – Formation aux entretiens et cv en anglais – Apprendre l’anglais par téléphone 7j/7 – Cours d’anglais en face à face.
Certifications
– Préparation et passage du test TOEIC – Le BULATS
Méthode
– Multimethod : facilite l’intégration des nouveaux étudiants, permet de mettre à jour le système riche d’une expérience de 20 ans pour assurer un niveau élevé d’efficacité des étudiants.

 

Le rapport d’information de Wall Street Institute 2011, nous communique les principaux avantages d’affaires de l’ensemble de WSI :

 

– une opportunité d’affaire avec un faible investissement proportionnel :

Le développement de l’entreprise est assuré par seulement un tiers des ressources, ce qui tend à réduire l’investissement global, avec un faible risque et retour d’investissement plus rapide.

 

– une opportunité d’affaire avec un savoir-faire précis :

Le système de WSI est très précis, fiables et éprouvé pour gérer à tous les nivaux l’entreprise.

 

– assistance, formation et des liens rapprochés entre l’étudiant et l’établissement :

WSI met à la disposition des étudiants des experts, du personnel spécialisé pour fournir une assistance nécessaire et adaptée au système, un produit qui correspond à chaque circonstance et aux particularités du marché. WSI s’assure également du transfert du savoir-faire entre les équipes de direction.

 

– le soutien d’une organisation puissante :

L’établissement des liens permanents et un engagement avec WSI France ; WSI s’engage à répondre aux besoins de chacun de ses partenaires (franchisés) ; engagement spécifique et permanent par l’établissement de contrat à consacrer une grande partie des ressources au développement de nouveaux produits et à l’amélioration du système.

 

– une exclusivité totale

L’avantage le plus important : l’exclusivité sur un territoire pour le développement d’un système et produit uniques.

 

 

Chapitre 3. LE RECOURS A LA FRANCHISE : AVANTAGES ET INCONVENIENTS

Les chapitres précédents nous ont donné un aperçu du contexte général de la franchise en France, et un état des lieux du cas de Wall Street Institute Grenoble, par projection d’une vision d’ensemble de WSI et en tenant compte des réalisations de WSI Grenoble. Dans ce chapitre nous allons confronter les avantages et inconvénients du réseau de franchise. Rappelons que la franchise s’exécute suivant un contrat entre deux entreprises « juridiquement indépendantes » : le franchiseur détenteur de l’enseigne, et le franchisé qui souhaite ouvrir un commerce.

 

Notre cas concerne des relations de franchise dans la promotion de la formation en langue anglaise, où le franchiseur est Wall Street Institute International et le franchisé, le Wall Street Institute Grenoble. D’une manière générale, les avantages et les inconvénients de la franchise sont définies selon les limites du contrat de franchise, c’est-à-dire, entre les limites d’intervention du franchiseur et du franchisé.

 

Section 1. PAR RAPPORT AU FAIT D’AVOIR UN RESEAU DE FRANCHISE POUR L’ENSEIGNE

 

1. AVANTAGES DE LA FRANCHISE POUR LE FRANCHISEUR

D’une manière synthétique, le système de franchise profite au franchiseur un certain nombre d’avantages. Il s’agit notamment[41] :

– d’organiser un maillage territorial rapide en contrepartie d’un investissement limité ;

– de maîtriser entièrement le développement du concept par le contrôle du réseau ;

– de créer une puissance économique importante qui va permettre de gagner en compétitivité (conditions d’achats, moyens logistiques importants permettant la réalisation d’économies d’échelle) ;

– d’organiser des campagnes publicitaires, et plus généralement, une promotion de l’enseigne et de la marque, à l’échelon national.

– de pouvoir multiplier rapidement les points de vente et améliorer ainsi sa visibilité : en s’appuyant sur un réseau d’entreprises indépendantes, le franchiseur accélère son développement puisqu’il n’a plus à financer en propre l’achat ou la location des locaux, les aménagements, les salariés… de chaque nouveau point de vente créé ;

– de bénéficier d’une force de frappe plus importante pour négocier avec les fournisseurs des prix attractifs ;

– de bénéficier des retours d’expérience de chacun pour avancer.

 

Nous pouvons aborder la problématique des avantages par rapport à l’apport de la franchise aux objectifs de WSI, à savoir par rapport à la résistance du système à la crise et par rapport à son apport aux objectifs d’expansion de WSI.

 

• La franchise face à la crise

On observe que le système de franchise a su résister à la crise économique, en effet, « La crise économique a permis de puiser dans les ressources jusqu’alors insoupçonnées. Elle a impulsé le changement et l’adaptation pour des concepts aujourd’hui plus solides qu’avant. »[42] Ce qui est également le cas de Wall Street Institute, comme le témoigne le communiqué de presse réalisé à ce sujet.

 

– Statistiques de la fédération française de la franchise

Partant des statistiques de 2008, on estime le nombre de franchiseurs à 1228, et le nombre de franchisés à 50127, contre en 2010, 1477 franchiseurs et  58351 franchisés. Ce qui implique une augmentation de plus de 16% en trois ans en termes de nombres de franchisés et de plus de 20% en nombre de franchiseurs, ce qui équivaut à une augmentation d’environ 100.000€ du chiffre d’affaire de la franchise en France. Cette croissance témoigne que le marché a su résister à la crise et a donc su y faire face.

 

Tableau 22. Evolution de la franchise en France entre 2005 à 2010

 

 

« Sachant que le plus gros de l’orage est passé et que les réseaux ont réagi comme il le fallait pour limiter la casse et assurer la croissance coûte que coûte, les franchisés un temps démoralisés par la crise renouent aujourd’hui avec l’optimisme. Ainsi, selon l’enquête Banque Populaire – Fédération française de la franchise (FFF) 2011 réalisée en partenariat avec Le Figaro économie, le franchisé aujourd’hui gagne plutôt mieux sa vie qu’hier. « Le chiffre d’affaires médian du franchisé est passé de 440 000 € en 2009 à 510 000 € en 2010 pour atteindre 520 000 € en 2011. » Plus à l’aise financièrement, les points de vente en franchise ont massivement embauché. »

 

– Les estimations de WSI

En fin 2008, le réseau français de franchise du Wall Street Institute réalise un chiffre d’affaire en hausse de 15%, évalué à plus de 40 millions d’euros, avec l’ouverture de trois nouveaux centres en France. Le groupe est tout aussi confiant puisque le système de franchise a permis de réaliser les objectifs d’expansion malgré la crise, de même que la situation de crise constitue entre autre un axe de développement pour WSI notamment dans le fait que : « dans le cadre d’un marché de l’emploi en crise, les plans sociaux sont sources de plans de formations et de reconversions. La formation à l’anglais va donc être naturellement demandée par les demandeurs d’emploi, tant l’anglais devient primordial dans toute politique « d’employabilité ». » (WSI 2008)[43].

 

– Causes probables de la résistance à la crise

Les observations de André-Chaigneau (2012) relatent que ce sont les spécificités intrinsèques de la franchise qui lui permettent de mieux résister à la crise : un concept éprouvé par une période de test, un vrai savoir-faire transmis aux franchisés, la force d’un réseau où chaque intervenant se démène pour faire connaître et reconnaître son enseigne, et bien sûr la mise en commun de tout ce qui peut devenir rapidement problématique pour un entrepreneur solo comme la logistique, l’informatique, la communication, la veille juridique… Ce qui fait de la franchise un modèle d’entrepreneuriat fort et protecteur.

 

Aussi, les observations de André-Chaigneau (2012) avancent les considérations suivantes :

– La pertinence du concept éprouvé : Par principe, le concept en franchise doit être une réussite reproductible. Chaque élément du savoir-faire est testé dans le cadre d’une unité pilote et après quelques temps par les premiers franchisés. Cela permet pour le créateur de mieux appréhender le potentiel d’un secteur économique mais aussi de partir sur des bonnes bases pour lancer son affaire. Les produits ou services créés correspondent à une demande bien identifiée. Le risque à l’installation est donc atténué considérablement pour le franchisé, même par temps de crise.

 

– Sur la notoriété de son enseigne : En franchise, la notoriété de la marque permet d’instaurer la confiance des clients au démarrage et après. En temps de crise, la notoriété de la marque apporte le sérieux nécessaire pour faciliter la prospection. Chaque point de vente bénéficie ainsi à plein des actions de communication globales menées par la marque en national.

 

– Sur un accompagnement constant du franchiseur : En signant un contrat de franchise, le franchiseur s’engage formellement à accompagner son franchisé à toutes les étapes de la vie de son entreprise. Cet accompagnement est multiple : juridique, commercial, marketing, publicité… Par temps de crise, l’accompagnement au quotidien du franchiseur est rassurant pour le franchisé en proie à des doutes sur la conduite à tenir en cas de baisse du chiffre d’affaires.

 

– Sur la réactivité de son enseigne : Une marque doit sans cesse innover pour rester dans la course. En temps de crise, l’innovation face aux demandes en mutation des clients nécessite un talent d’innovation encore plus réactif. La force d’un réseau est de pouvoir s’adapter rapidement à toutes les évolutions quelles soient technologiques, législatives, concurrentielles.

– Sur la dynamique de groupe du réseau : Outre le franchiseur, chaque franchisé peut compter sur l’aide des autres franchisés quand il est confronté à un problème particulier. L’architecture en réseau implique également une démultiplication des forces. Chacun apporte son obole pour la publicité de tous. Chacun apporte par le sérieux de son activité un élan pour mieux faire connaître la marque. L’esprit réseau permet de mieux accuser les coups d’une baisse d’activité en temps de crise.

 

• La franchise par rapport au développement international

La relation de franchise est un moyen pour le franchiseur d’aborder son expansion, tant nationale qu’internationale, c’est entre autre ce que témoignent certaines études sur l’évolution de la franchise en France[44]. Aussi, cette pratique est considérée comme une démarche moins onéreuse pour l’entreprise. Le nombre de pays et de villes dans l’espace mondial, potentiels d’installation de WSI se retrace à travers cette perspective.

 

2. INCONVENIENTS DE LA FRANCHISE POUR LE FRANCHISEUR

On peut identifier les principaux inconvénients de la franchise (André-Chaigneau 2012) comme le fait de :

– devoir renoncer à une exploitation en propre plus rentable de son concept : en déléguant l’exploitation de son concept sur un territoire donné à un franchisé, le franchiseur se coupe de la possibilité de pouvoir exploiter lui-même le potentiel de ce territoire ;

– faire confiance au franchisé peut conduire à des risques d’atteinte à l’image d’ensemble du groupe WSI, comme le cas des centres Wall Street Institute de Nice et de Saint-Laurent du Var ;

– passer du temps et dépenser de l’argent pour créer un concept solide et pérenne : la phase de la création du concept est longue et fastidieuse. Tous les savoir-faire doivent être formalisés, les procédures décortiquées, les difficultés éliminées.

– devoir adapter sans cesse la structure de son entreprise pour répondre aux besoins du réseau : le développement en réseau est un vrai métier qui nécessite pour le franchiseur d’anticiper sa croissance non plus seulement en fonction de ses propres fonds disponibles mais en fonction du rythme d’intégration des franchisés.

 

Section 2. PAR RAPPORT AU FAIT D’APPARTENIR A UN RESEAU DE FRANCHISE POUR LE FRANCHISE

Le développement de Wall Street Institute, en Europe, s’est depuis sa création effectué selon un système de franchise. Il faut penser que si ce système existe toujours et que plus encore il témoigne d’un véritable succès, c’est qu’avant tout les bases de la franchise sont bien maitrisées par les deux parties au contrat : le franchiseur d’un côté et le franchisé d’un autre côté. En effet, la franchise représente le cadre structurel sur lequel s’appuie l’activité. Dans cette section nous allons à la fois nous inspirer des observations et enquêtes publiées sur la franchise, d’autant plus qu’il existe dans le secteur français, de nombreuses entreprises de conseils sur le système de franchise, pour envisager les possibilités d’avantages et d’inconvénients de la franchise mais également pour vérifier les hypothèses de WSI Grenoble.

 

1. LES AVANTAGES DE LA FRANCHISE POUR LE FRANCHISE

De manière globale, les avantages de la franchise peuvent être énumérés comme suit :

– elle suppose son indépendance juridique. Le franchisé demeure un commerçant indépendant, maître d’œuvre et responsable de l’activité et de la pérennité de son entreprise ;

– elle lui assure le bénéfice d’une marque ou d’une enseigne, signes forts de reconnaissance auprès de la clientèle mais aussi des banques ;

– elle organise la transmission du savoir-faire de son franchiseur et prévoit son assistance permanente, ce qui facilite le démarrage d’activité pour un franchisé sans expérience ;

– elle lui permet de bénéficier de tous les effets positifs d’un réseau (réputation, mais aussi prix, synergies, partage des innovations…).

 

On peut considérer deux contextes, d’une part, la création de la franchise et d’autre part, son suivi.

 

• Par rapport au contexte de création de la franchise

Ces avantages nous est présentés après examen des propositions d’avantages que nous avons tiré de nos recherches[45].

 

– Une offre gagnante

Le premier avantage d’une franchise est le fait que ce soit un concept préalablement conçu par le franchiseur. Le franchisé reçoit « une offre clé en main » qu’il reste à développer et à exploiter rentablement. Le suivi des consignes relativement imposé par le franchiseur constitue une garantie de la performance au même niveau enregistré par l’unité pilote et les autres points franchisés du réseau. Ce qui implique que l’intégration du franchisé dans le réseau et le partenariat contractuel avec le franchiseur, apportent en même temps au franchisé l’expérience du réseau en terme de marché, de produits, de savoir-faire, de gestion des approvisionnements, d’arguments commerciaux…

 

– Une garantie de moyen pour mener au succès

La mise à la disposition du franchisé des moyens nécessaires à son activité garantit au franchisé le succès d’une part de l’activité de formation en langue anglaise, avec un meilleur rendement en terme de chiffre d’affaire, de positionnement sur le marché ; d’autre part, la notoriété du franchisé par rapport à la marque. Cela étant, le plus important est la capacité du franchiseur à s’adapter au marché et à adapter l’offre aux attentes du public cible. Aussi l’implication du franchisé constitue donc le second facteur de la réussite de l’exploitation de la franchise. Normalement, en appliquant les directives du franchiseur, le franchisé doit pouvoir au moins prétendre à faire aussi bien que les autres membres du réseau, et ce dans un laps de temps réduit par rapport à une création ex-nihilo.

 

– Une relation de confiance et de prudence avec le franchiseur

Il est nécessaire de prévenir les risques et les abus de confiance que l’on peut rencontrer chez le franchiseur : des franchiseurs trop optimistes et de véritables escrocs. Ce qui exige le recours à une véritable prudence dans la relation de franchise. C’est entre autre une manière de garantir l’engagement du franchisé d’une part et du franchiseur d’autre part, tous les deux conscients des risques et de leurs obligations. Il peut être tenu par exemple de confronter les données chiffrés obtenus du franchiseur avec celles détenues par les autres franchisés, les vérifier et en juger leur pertinence, afin d’éviter de fausser les bases de la collaboration et les perspectives d’avenir.

 

– Un accompagnement par le franchiseur

Le soutien du franchiseur accompagne l’intégration du réseau de franchise. Ce qui ne devrait poser de problème puisque le système de franchise même fait appel au soutien financier du franchiseur. Par ailleurs, en tant qu’entité rattachée au franchiseur, la relation entre le franchisé et le franchiseur doit être entretenue, d’autant plus que le franchisé constitue désormais une représentation de l’image du franchiseur. Enfin, cette assistance fait partie intégrante des obligations contractuelles du franchiseur.

 

« Nous pouvons considérer les modalités de l’assistance telles que la mise en œuvre par le franchiseur des paramètres de la formation initiale qui est un moment clé au démarrage pendant lequel le franchiseur transmet au franchisé son savoir-faire, la formation continue, la visite régulière d’un animateur de réseau chez le franchisé, la fourniture d’un manuel opératoire constamment remis à jour, les conventions annuelles, un système de hot-line ou d’intranet, une assistance informatique et juridique… »

 

– La notoriété d’une marque reconnue

Le contrat de franchise par WSI Grenoble amène directement à une modalité de représentation de l’image de WSI. Aussi, la notoriété de la marque mise à la disposition du franchisé constitue un levier puissant de réussite. En effet, il n’est pas toujours facile d’atteindre cet objectif de notoriété notamment dans un marché fortement concurrentiel. Ce qui implique, que le franchisé se sert d’une marque déjà visible et d’envergure, il lui reste de ce fait à la développer et à la maintenir.

 

« Il est important toutefois de faire attention au cas de grandes enseignes déjà bien implantées sur tout le territoire, il est bien souvent délicat d’avoir une vision précise de l’impact d’une marque sur sa clientèle cible. La notoriété d’une enseigne est en cela un élément difficile à évaluer pour un futur franchisé puisqu’elle s’appuie autant sur la visibilité des campagnes de publicité de l’enseigne que sur la cohérence et la qualité ressenties par la clientèle des produits ou services de chaque point de vente. Sachant cela, il est important de faire la part entre ce qu’affirme le franchiseur et ce que vivent les franchisés sur le terrain. »

 

 

 

– Une dynamique de groupe :

Par nature, la franchise est prévu de rassembler un ensemble dynamique de franchisés implantés sur une variété de marchés. De même que la signature d’un contrat de franchise implique l’intégration des un réseau de franchise, ce qui représente la mise en commun, le partage, la solidarité, l’émulation et la démultiplication des forces.. Ce qui renvoie à la notion de groupe. La conscience collective de l’enjeu de la franchise permet d’agir sur la dynamique de groupe.

 

Par ailleurs, l’existence du réseau bénéficie au franchisé de profiter du système déjà mis en place, notamment au niveau de la communication qui constitue le fondement principal de la notoriété de la marque, Wall Street Institute dans la formation en anglais, au niveau faible d’investissement grâce à l’existence des paramètres de bases déjà mis en place par le réseau existant. « La mise dans un pot commun des contributions de chacun fait ainsi la différence en communication mais aussi dans le développement d’applications informatiques, la veille juridique… Sur le terrain des achats aussi, la force d’un groupe permet de négocier des prix concurrentiels. »

 

Ce qui implique de ce fait que « chacun profite ainsi de l’effort de tous pour faire connaître et progresser la marque. En cas de faiblesse de l’un de ses membres, dans l’intérêt de tous, le réseau fera son possible pour rectifier le tir. Attention toutefois, qui dit réseau dit entente. En cas de dissensions internes et de divergences de vues des uns et des autres concernant l’intérêt commun, la lutte de pouvoir peut aller jusqu’à entraîner l’explosion du réseau. »

 

• Par rapport à l’activité du franchisé

Ici nous allons surtout nous référer à la problématique de l’indépendance du franchisé[46], principalement dans la gestion de son activité.

 

– Un entrepreneur indépendant

Les conditions de la relation de franchise repose sur la nature indépendante des deux acteurs et entités au contrat : franchiseur et franchisé. Le contrat engage les deux parties dans une collaboration entre deux entreprises juridiquement et financièrement distinctes. Aussi, le franchisé devient maitre de la gestion de son activité, aussi bien que c’est à lui qu’il incombe de créer la structure d’entreprise donnant sens à la relation franchiseur-franchisé. Franchiseur et franchisé sont donc des partenaires et ne représentent en aucun cas un système « meneur-suiveur » que certains commerçants ou artisans dénoncent.

 

Le partenariat se tient dans une obligation du franchisé à promouvoir la marque de l’enseigne, et la transmission du savoir-faire ; à respecter les exigences du franchiseur stipulées dans le contrat : l’adoption d’une stratégie commerciale planifiée, l’application de normes (logo, couleurs, agencement…etc.). Le cadre de la franchise tend à répondre aux attentes du chef d’entreprise dans la mesure où les dirigeants d’entreprise s’intéressent particulièrement à la gestion et au développement économique d’une entreprise.

 

– Un entrepreneur opérationnel

La franchise permet au franchisé d’être opérationnel immédiatement, l’entrepreneur s’épargne toutes les interrogations liés à la problématique du lancement de l’activité, car le concept a fait ses preuves et ne demande plus qu’à être exploité, le positionnement est viable et la stratégie efficace. Aussi, il porte l’image du franchisé pour mener son activité, et s’en servir comme cadre existant et garantie de son activité. Ce qui est par exemple nécessaire lors de l’acquisition de financement pour asseoir son activité et pour la développer.

 

Cet avantage intervient à différents niveaux :

• Le franchisé est avantagé par rapport au temps, aux dépenses et aux stratégies de lancement : les fournisseurs sont déjà sélectionnés et les banques sont plus confiantes, surtout qu’un grand nombre de franchiseurs aident l’entrepreneur dans la réalisation de son dossier de financement, ou bénéficient même de partenariats avec les banques.

 

• Le franchisé bénéficie d’un portefeuille clientèle déjà opérationnel : ces avantages qui résultent du travail antérieur du franchiseur sont une véritable aubaine pour le chef d’entreprise franchisé, qui peut ainsi concentrer dès le départ sa réflexion sur l’exploitation du concept.

 

Par ailleurs, l’intervention du franchiseur peut s’étendre également jusqu’à la formation, initiale et terrain, du franchisé dans la conduite et la promotion de son activité. « C’est sur ce point précis que le chef d’entreprise franchisé se démarque totalement du commerçant ou du patron classique : il maîtrise toutes les facettes de son activité, ce qui le rend nettement plus performant qu’un entrepreneur isolé et non formé dont le management maladroit ou les méthodes commerciales inadaptées pourraient être fatales à l’activité. »

 

– Une concentration sur le cœur de l’activité et un gain en efficacité

Le franchisé peut donc à ce niveau se concentrer sur les objectifs de la gestion et le développement de l’activité : correspondre les exigences du franchiseur aux objectifs du franchiser, c’est-à-dire, déployer des stratégies commerciales, techniques, juridiques ou encore financières pour s’adapter aux évolutions, proposer de nouveaux outils d’exploitation plus efficaces ou encore rechercher des innovations sur les produits et les services, afin que le concept reste pertinent et compétitif. Etant donné que tout se conçoit au niveau du franchiseur, le franchisé peut gagner en efficacité, et consacrer toute son énergie dans la gestion de son activité.

 

2. INCONVENIENTS DE LA FRANCHISE POUR LE FRANCHISE

Nous avons pu voir en termes d’avantage que le franchisé est indépendant et assure son efficacité grâce à l’accompagnement par le franchiseur. Cela étant, il parait aussi évident que ce cadre très réglementé par l’intervention du franchiseur constitue également une limite d’action du franchisé.

 

– Un coût plus élevé de la création et de l’exploitation :

La conception de l’offre gagnante s’accompagne de contraintes : travail de conception préalable, un test en pilote, la création d’outils d’exploitation dédiés, le recrutement de personnels qualifiés pour la formation et l’accompagnement des franchisés, la sélection des candidats. Ce qui peut générer des coûts assez importants pour le franchiseur, qu’il est obligé de récupérer chez le franchisé une fois son activité lancée :

 

• D’abord, par un versement initial, à la signature du contrat, avec le droit d’entrée qui couvre le droit d’exploitation du concept sur une zone d’exclusivité donnée, la formation initiale au cours de laquelle le savoir-faire est transmis, et l’accompagnement au démarrage du nouveau franchisé.

 

• Ensuite par le versement des royalties, une redevance mensuelle que le franchisé verse au franchiseur.

 

• Egalement, par une participation en cotisations aux campagnes de communication.

 

• Ce qui rend moins abordable le système de franchise du point de vue du cumul des coûts de la création et de l’exploitation du concept de franchise.

 

– Un cadre strict et des contraintes d’exercice

La franchise exige une conformité aux normes de qualité imposées par le franchiseur. Ce qui implique une mise à niveau du franchisé et une recherche de cohérence afin d’obtenir un véritable succès. « L’intérêt de chacun ne peut se concevoir sans l’intérêt de tous ». Il en résulte à cet effet, un maintien de pression exercé par le franchiseur. C’est aussi dans ce cadre que sont établies les visites régulières de l’animateur du siège, évitant de ce fait les possibilités d’écartement des franchisés des attentes du franchiseur.

 

Les observations du contexte permet de constater que cette situation est aussi viable par les uns qu’insupportable par les autres. Le franchisé s’oblige donc à se conformer strictement au concept : pour que le réseau soit cohérent, chaque franchisé se doit de respecter les règles du réseau. Ce qui heurte à l conception d’une véritable liberté du franchisé par rapport à son activité, puisqu’il doit rendre des comptes à son franchiseur mais aussi aux autres franchisés du réseau.

 

– Une relation tripartite à la revente

Il s’ensuit que la responsabilité contractuelle du franchisé n’est pas facile à se défaire, de même qu’il n’est pas possible de  vendre son affaire à volonté. En effet, de la même manière que le franchisé a été un candidat choisi par le franchiseur, il en est de même pour le repreneur de l’activité du franchisé. « Si le repreneur ne correspond pas aux critères de sélection du franchiseur, il ne pourra pas continuer l’activité sous enseigne et donc il perd tout l’intérêt du fond de commerce acheté. »

 

Section 3. COMPARAISON DES AVANTAGES ET INCONVENIENTS ENTRE FRANCHISE ET COMMERCE INDEPENDANT ISOLE

On peut considérer le tableau suivant pour comparer la franchise et le commerce indépendant :

 

Tableau 23. Franchise vs Commerce indépendant

 

FRANCHISE	COMMERCE INDEPENDANT
AVANTAGES
– aide à l’ouverture (étude de localisation, plan d’aménagement du local, plan d’assortiment type) – aide à la gestion – aide à la formation du personnel – accorder l’exclusivité territoriale au franchisé – aide à la publicité du franchisé – aide aux actions promotionnelles – approvisionnement des articles du franchiseur	– libre du choix de l’assortiment – libre d’aménager son magasin comme il l’entend – s’adapter à la clientèle – qualités des relations humaines (accueil et service).
INCONVENIENTS
– payer un droit d’entrée – payer une redevance – ne vendre que les produits du franchiseur – respecter la politique commerciale du franchiseur – tenir la comptabilité, l’inventaire de stock, les statistiques commerciales comme le souhaite le franchiseur	– Prix élevés des produits – Conditions d’achat difficiles auprès des fournisseurs – Difficultés d’obtenir des prêts à la banque – Ne pas bénéficier d’une notoriété d’une enseigne – Accès difficile aux méthodes de gestion modernes (gestion informatisée).

 

 

 

Chapitre 4. LES ENJEUX MARKETING DE LA FRANCHISE

De tout ce qui précède, on peut avancer que le succès de la franchise dépend de sa capacité à rassurer le consommateur, et de son efficacité organisationnelle. Ce qui implique que le fondement d’un système de franchise est la capacité des deux entités à coordonner les actions de promotion de l’activité, le franchiseur étant le concepteur des stratégies, et le franchisé l’exécuteur.

 

Section 1. L’IMPORTANCE DE LA POLITIQUE MARKETING DANS LE RESEAU DE FRANCHISE

Dans cette section, nous présenterons nos éléments de réponse à l’enjeu de la démarche marketing dans le réseau de franchise, de façon à les orientés vers le franchiseur.

 

Les analyses de Bradach (1998)[47] proposent quatre enjeux du management du réseau de franchise, que nous citons :

• Le management de la croissance : l’ajout de points de vente peut soit se faire par succursale (avantage : maîtrise hiérarchique du réseau ; inconvénient : fort coût en capital), soit par recours à la franchise (avantage : faible coût en capital, développement rapide du réseau : inconvénient : risque de perte de contrôle du réseau par un développement trop rapide).

 

• Le management de l’uniformité : le second enjeu évoqué par Bradach (1998) est celui de la capacité du réseau à maintenir uniforme le concept dans chacun des points de vente et ce qu’ils soient des succursales ou bien qu’ils soient des franchises. Les réseaux mixtes mobilisent plus de mécanismes que les réseaux purs, au moins par l’utilisation de mécanismes liés aux différentes formes statutaires des points de vente (contrôle direct des succursales et crainte des externalités négatives chez les franchisés) et par l’émergence de mécanismes de synergie liés à la juxtaposition de ces formes statutaires (phénomène de benchmarking).

 

• Le management de la réactivité locale : il s’agit ici de considérer que chaque point de vente est ancré sur un territoire géographique spécifique et qu’il doit nécessairement tenir compte de ces spécificités, tant au niveau de sa capacité à se confronter à une offre concurrente locale, qu’en matière de capacité à satisfaire une demande pouvant avoir des goûts spécifiques. De la même manière que précédemment, les réseaux mixtes créent des phénomènes de synergie permettant une meilleure réactivité des points de vente quel que soit leur statut.

 

• Le management de l’adaptabilité globale : cet enjeu concerne principalement la capacité du réseau à générer des innovations lui permettant de mieux satisfaire la demande et de se distinguer de la concurrence. Cet enjeu est, en fait, la succession de plusieurs sous-enjeux permettant d’innover : la génération d’idées nouvelles (basée sur la réactivité locale des points de vente) le test et l’évaluation de ces idées et la mise en œuvre dans l’ensemble du réseau.

 

L’existence de ces enjeux implique la nécessité d’élaborer des approches stratégiques pour maintenir principalement l’image de l’enseigne et de son positionnement sur le marché, tant au niveau local par rapport à la situation des franchisés (comme le cas de WSI Grenoble), qu’au niveau de la représentation globale (WSI France- WSI International). On peut également considérer les indicateurs retenus par Bradach (1998) dans ses analyses des enjeux du réseau de franchise (tableau 23). D’une certaine manière, les enjeux d’une quelconque stratégie dans un réseau de franchise se mesurent en fonction des objectifs du franchisé et leur cohérence avec les attentes du franchiseur.

 

Tableau 24. Les indicateurs des enjeux

 

Enjeux	Indicateurs
Management de la croissance	– Taille du réseau. – Taux de croissance. – Nombre de points de vente ouverts. – Dispersion
Management de l’uniformité	– Droits d’entrée – Redevances Publicitaires – Proportion de succursales – Durée de formation
Management de la réactivité locale	– Proportion de franchise – Taux de redevance – Redevance Publicitaire locale – Durée du contrat
Management de l’adaptabilité globale	– Taux d’idée nouvelle franchise – Clauses contractuelles – Taux T/N master franchisés – R&D

 

Source : Bradach (1998)

 

Par définition, la franchise implique un transfert de savoir-faire et de technologies, en matière de management, de marketing, de production, qui les aident à développer leur propre économie (Kaufmann, Leibenstein, 1988[48] ; Stanworth et al. 1995[49]). Ce qui signifie que la démarche marketing se conçoit au niveau du franchiseur avant de servir au franchisé. Il en ressort de ce fait que le franchisé sert d’informateur au franchiser dans son processus d’adaptation de la procédure marketing. Ce fait nous renvoie à rappelle la première responsabilité du franchisé, c’est de procéder à une étude de marché.

 

Par ailleurs, nous avons précédemment parler de la franchise en termes marketing en se référant aux avantages qu’elle apporte aux deux parties, notamment, en termes d’acquisition de part de marché, locale et nationale : pour le franchiseur, le recrutement de franchisés permet une promotion accélérée et à un coût plus ou moins abordable de l’entreprise (Thiriez, Pamier 1996)[50] ; et pour le franchisé, la franchise lui facilite accès à ce marché pour acquérir une notoriété. Ce qui  en quelque sorte signifie que l’intervention marketing se partage entre le franchiseur et le franchisé. D’une part, le franchiseur s’attache aux modalités de conception et d’autre part le franchisé prend en charge son adéquation et son exécution.

 

On peut d’une certaine manière en déduire qu’une démarche marketing à l’image d’une entreprise classique peut être projetée sur un système de franchise, mais l’enjeu réside dans la cohérence de cette démarche avec la structure du franchisé, avec les objectifs qui s’imposent à lui. La réception de l’offre par le public cible dépend donc de son adéquation à un certain besoin ressenti par le public. Aussi, nous admettons que la connaissance de ces besoins est fondamentale à la conduite de l’activité et à l’ensemble des démarches à entreprendre. En effet, c’est en connaissance du marché que le franchiseur mettra à la disposition du franchiseur les procédures et techniques nécessaires à sa conquête : allant du choix de la situation géographique du franchisé, passant par les paramètres d’intégration de celui-ci jusqu’au maintien du positionnement de la société sur le marché.

 

Il se trouve que la condition de réussite d’un réseau de franchise est constituée par le succès marketing de l’enseigne : l’exploitation faite par le franchisé se voit comme une continuité des efforts d’intégration de l’enseigne sur un marché généralisé, aussi, il est attribué au franchisé d’assurer le développement et de l’ancrage territorial de l’enseigne. L’enjeu serait donc que le marketing constitue la base même de toute action de franchise. C’est grâce au marketing, mises à part les caractéristiques du concept, que le franchiseur établit les paramètres de communication avec le franchisé, assoit ses objectifs de développement avec ceux du franchisé, et évalue les modalités d’accompagnement et de suivi du franchisé.

 

 

 

Tableau 25. Le cadre conceptuel de la relation de franchise

 

 

Source : Chanut, http://le-marketing-pour-tous.6mablog.com/public/
etude_exploratoire_sur_les_enjeux_de_l_arrivee_a_maturite_d_un_reseau_de_franchise.pdf

 

Le tableau ci-dessus donne une illustration de la place du processus marketing dans la relation de franchise. Ce processus est garanti par les transferts de capacité entre le franchiseur et le franchisé. En ce sens, le processus part du franchisé qui rassemble ses connaissances du marché et de la cible (étude de marché), les transmet au franchiseur pour en concevoir une stratégie marketing, transmet cette dernière au franchisé pour en effectuer une approche client, dont le succès de ce processus constitue pour le franchisé, la réussite de son activité, et au franchiseur une garantie de la rentabilité de la relation de franchise, principalement en terme de chiffre d’affaire.

 

« Un réseau de franchise ne peut se développer que s’il repose sur un concept distinctif et/ou une marque qui ont fait preuve d’un succès marketing : les clients sont au cœur du système, portent le développement des points de vente par leurs actes d’achat. Les magasins pilotes, généralement propriété du franchiseur (succursales), ont pour objet de tester, mettre au point, stabiliser le concept avant duplication. Le concept distinctif peut être défini par l’idée du point de vente (coiffure avec des coupes standards proposées sans rendez-vous par exemple) associée à sa mise en scène (éléments architecturaux, organisation du point de vente, système de devis, prise de rendez-vous, conseils, produits …). »[51]

 

Nous pouvons également nous appuyer sur le point de vue de Baroncelli et Manaresi (1998)[52] qui définit l’objet commercial de la franchise même, en s’appuyant sur ses caractéristiques : « une caractéristique de la franchise a trait à la nature du « service » vendu par le franchiseur. En effet, la vente concerne une prestation complexe puisqu’elle demande au franchiseur la maîtrise de plusieurs champs de compétences, depuis l’activité de fabrication jusqu’à la logistique de livraison des produits, en passant par l’action de marketing et le conseil fréquent en matière financière, organisationnelle et comptable. Le franchisé de son coté ne vend pas que les produits-services fournis, il vend plutôt un concept commercial éprouvé. Pour ces raisons, ce n’est plus tant la qualité du produit ou service qui importe que la qualité des entreprises (franchiseur et franchisé) qui le vendent, ce qui situe la franchise dans le cadre d’un partenariat sur un marché d’organisations et non plus sur un marché de produits. »

 

Tableau 26. Relation entre engagement, interdépendance, pouvoir dans la franchise

 

Source : Chanut, http://le-marketing-pour-tous.6mablog.com/public/
Etude_exploratoire_sur_les_enjeux_de_l_arrivee_a_maturite_d_un_reseau_de_franchise.pdf

 

Ce constat indique l’enjeu encouru quant au paramètre de représentation de l’image de l’enseigne. En outre, sachant qu’à toute organisation sociétale est nécessaire d’établir des démarches stratégiques qui intéressent l’ensemble des dimensions de l’entreprise, partant de la gestion en générale aux contextes de gestion spécifique à chaque dimension, il en ressort donc la problématique du marketing. Wilkinson et Kipnis (1978)[53] avancent que le pouvoir constitue une variable principale des tactiques et des stratégies d’entreprise. Nous pouvons trouver dans cette logique la nature de la relation qui s’instaure entre le franchisé et le franchiseur. Etant donné que c’est le franchiseur est seul apte à concevoir les politiques marketings, cela tend à déformer les termes du partenariat selon lequel le franchisé et le franchiseur sont en relation d’affaire, puisqu’on entend de ce fait plus une relation hiérarchique.

 

Le pouvoir serait donc, pour El-Ansary et Stern (1972)[54], « la capacité de contrôler les variables de la décision dans la stratégie du marketing d’un autre membre qui se situe à un niveau différent de la filière commerciale ». Aussi, la vision de Reve et Stern (1979)[55] tend à confirmer notre hypothèse : « le pouvoir prend souvent la forme de contrôle et il peut être décrit comme l’influence d’un compétiteur sur un certain nombre de variables de marketing par rapport à celle d’une autre entreprise sur les mêmes éléments (Lusch, Brown 1982[56] ; Brown et al. 1983)[57]. » L’importance de la démarche marketing s’interprète donc à ce niveau comme un fondement de base de la crédibilité et de l’autorité du franchiseur.

 

Ce qui nous amène également à l’importance du contrôle, exercé sur le réseau de franchise (Goullet, Meyssonnier, 2009)[58]. Le besoin de contrôle intervient à partir du moment où le franchiseur, chargé de l’activité stratégique de développement du concept, s’engage avec le franchisé, chargé de l’exploitation de celui-ci. L’enjeu représente les attentes par le franchiseur d’un retour sur investissement, c’est-à-dire la rentabilité de la franchise même. C’est par ailleurs dans ce cadre que sont prévus les visites, et compte-rendu réguliers.

 

Section 2. LE CAS DE WSI GRENOBLE

Nous savons que le franchisé constitue une chainon dans le processus marketing, d’une part, il est tenu d’assurer l’exécution des stratégies établies par le franchiseur, et d’autre part, il est chargé de la relation avec la clientèle, qui est surtout basée sur l’image de l’enseigne, et la relation de confiance. Nous allons voir dans cette section une confrontation entre les actions marketing menées auprès de WSI Grenoble, les apports et limites ainsi que les difficultés rencontrées dans la démarche marketing.

 

1. PREVISION SUR LES OBJECTIFS DE CROISSANCE

Il faut noter qu’en fin 2008, le WSI communique ses orientations de croissance à partir de 2009, faisant face au contexte de crise. Il s’agit notamment de :

– En premier lieu, dans le cadre d’un marché de l’emploi en crise, les plans sociaux sont sources de plans de formations et de reconversions. La formation à l’anglais va donc être naturellement demandée par les demandeurs d’emploi, tant l’anglais devient primordial dans toute politique « d’employabilité ».

 

– En second lieu, l’orientation des formations vers les besoins personnels des stagiaires, grâce au Droit Individuel à la Formation (DIF), et non plus vers les besoins propres aux entreprises, ainsi que la proportion des français à se former sur leurs propres deniers (50% de la clientèle des Wall Street Institute favorisent tous les organismes capables d’accueillir massivement, de part la densité de leurs réseaux de centres, une population qui souhaite se former à côté de chez elle ou de son lieu de travail, sans prendre en compte les contraintes de son entreprise (constitution de groupes, attente des validations etc…).

 

– En troisième lieu, dans un environnement économique mondialisé, la formation à l’anglais va constituer un atout nécessaire et vital pour les entreprises en matière de compétitivité ainsi que pour les salariés en termes d’employabilité.

– La réforme actuelle des objectifs et des circuits de la formation professionnelle va aussi représenter un élément favorable en orientant de manière positive et constructive le marché et les offres vers des formations opérationnelles répondant aux nécessités du marché de l’emploi.

– Enfin, le marché de l’immobilier professionnel locatif est actuellement en baisse avec un taux de vacance qui va augmenter en 2009 : les valeurs locatives vont donc diminuer. Cette situation du marché de l’immobilier peut représenter une opportunité conjoncturelle pour de nouvelles implantations de centres.

 

2. ACTIONS MENEES PAR WSI

Pour ainsi parler des actions menées chez Wall Street Institute Grenoble, l’entretien avec le Directeur Marketing France, en 2009[59], nous situe sur les principales actions entreprises au niveau de WSI. Il s’agit notamment de :

– Les nouvelles implantations : une couverture nationale du réseau est un élément important de la stratégie du Wall Street Institute car elle permet d’apporter une continuité de service forte sur l’ensemble du territoire aussi bien aux entreprises, souvent multi-sites, qu’aux salariés de plus en plus mobiles.

 

– Les objectifs d’implantation jusqu’en 2013 : Amiens, Arras, Avignon, Bayonne, Beauvais, Béziers, Blois, Boulogne-Sur-Mer, Bourges, Bourgoin-Jallieu, Brest, Caen, Chalon-Sur-Saône, Charleville-Mézières, Chartres, Clermont Ferrand, Compiègne, Evreux, Le Havre, Limoges, Orange, Pau, Perpignan, Quimper, Roanne, Rouen, Saint-Brieuc, Saint-Priest, Troyes, Valence.

 

– Un objectif de développement : ouverture d’une centaine d’écoles sur des zones couvrant de 80 000 à 200 000 habitants.

 

– Un plan d’ouvertures : Un tiers des ouvertures seront effectuées par des franchisés existants tandis que les deux autres tiers donneront lieu au recrutement de nouveaux franchisés. Ce plan de développement repose notamment sur l’ouverture de centres de taille intermédiaire, à l’image du centre pilote de Saint-Laurent du Var (Côte d’Azur), qui connaît un succès impressionnant depuis son ouverture il y a un an : chiffre d’affaires équivalent à celui d’un centre classique avec un point mort beaucoup plus faible.

 

– Un recours aux prestataires externes pour accompagner le développement de l’image du groupe,

– La franchise participative : proposer de véritables partenariats aux nouveaux franchisés.

– L’établissement d’une veille stratégique pour entretenir le positionnement acquis du groupe WSI. Ce qui constitue un véritable défi à cause de la concurrence accrue dans le domaine de la formation en langue anglaise des adultes,

 

– L’innovation qui garantit à WSI sa place de n°1 mondial de la formation en langue anglaise. Il peut s’agir de l’innovation de l’offre de formation comme il peut également être question de l’utilisation des technologies telles que le mailing, le phoning, le site web, la presse…

– L’adoption de différentes activités marketing, notamment les campagnes d’affichage et l’utilisation des supports internet.

 

3. ANALYSE DE LA STRATEGIE DE WSI – CAS DE WSI GRENOBLE

Considérons le tableau suivant sur l’évolution de WSI Grenoble de 2008 à 2012. Il en ressort que nos données ne correspondent pas aux objectifs de croissance du groupe. WSI Grenoble est passé de 257 signatures en 2008 à 218 en 2012. De même, le chiffre d’affaire est passé de 484.812 en 2008 à 41.035 en 2012. On remarque à cet effet une tendance à la baisse. Quoique, les données reçues pour 2012 sont partielles.

 

 

Tableau 27. Evolution de WSI Grenoble de 2008 à 2012

 

 

Après une rechute de deux années consécutives, partant d’un effectif de 257 en 2008, 237 en 2009 et 205 en 2010, l’activité de WSI Grenoble semble se reprendre, de même pour les CA, 2011 semble être la meilleure année d’activité de WSI Grenoble, en comparaison avec les années antérieures. La tendance à la baisse peut s’expliquer par la situation de crise, quoique cela contredise l’aptitude de WSI, en tant que franchise.

 

Tableau 28. Evolution de la franchise

 

 

Source Documentation WSI Grenoble.

 

Il faut noter que les différents aléas du marché constituent de véritables défis. De même que le marché lui même présente une certaine dynamique. Ce qui rend difficile l’élaboration de stratégie totalement efficace. Ce qui tend également à questionner l’assurance de résultats positifs, peut mettre en jeu la cohérence de l’offre. Aussi, nous nous interrogeons sur la faisabilité des actions et la réalisation des prévisions aussi ambitieuses. Par ailleurs, l’accroissement du réseau promeut un développement de l’enseigne, mais également une difficulté d’assurer le contrôle, qui constitue un facteur important du marketing.

 

 

 

Chapitre 5. LES PRECONISATIONS MARKETING DE WSI GRENOBLE

Nous avons pu voir dans les différents chapitres précédents un état des lieux de la pratique marketing dans la franchise. Dans ce dernier chapitre, nous allons porter une vision critique de tout ce qui a été dit, en ce qui concerne d’une part, les points à améliorer et d’autre part, les points à optimiser.

 

Section 1. LES MESURES D’OPTIMISATION DE LA POLITIQUE MARKETING EN PLACE

La politique marketing chez WSI est figée car elle est régie par la relation de franchise qui s’établit par un accord. « L’objet de cet accord est l’exploitation du concept développé par le franchiseur. On assiste à une division inter-organisationnelle du travail où le franchiseur est chargé des activités à vocation stratégique alors que le franchisé se préoccupe davantage des activités opérationnelles » (Fréry, 1996)[60]. La durabilité de l’accord réside dans la capacité des uns et des autres à entretenir la relation de franchise, c’est-à-dire, à respecter ses engagements, afin de maintenir l’image de Wall Street Institute.

 

Prévoir des cadres d’optimisation de la politique marketing chez WSI implique la définition et la limitation de l’intervention du franchiseur et du franchisé selon leur attribution.

 

– Optimisation de la communication

La connaissance du marché est un élément essentiel de toute activité de promotion d’un quelconque service ou produit. Elle garantie au franchisé une authenticité des informations à transmettre au franchiseur, qui les reconstituera en concept. Le concept étant l’offre avec les stratégies de sa promotion chez les principales cibles. Cette connaissance du marché porte sur le dynamisme, les attentes des clients. Les premiers chapitres de notre étude nous renseignent le dilemme qui existe sur le marché, que WSI a su tourner à son avantage dans la conception d’offre personnalisée, destinée à chaque possibilité et à chaque contrainte du client et le permettre d’accéder à son objectif d’apprentissage de la langue anglaise. C’est ce que nous avons défini comme avantage concurrentiel.

 

La communication s’étend également sur le paramètre de transfert de savoir-faire. C’est une étape clé dans le processus de franchise. En effet, le transfert de savoir-faire est la condition sine qua none de la maitrise du concept par le franchisé, garantissant par la suite sa réception par les clients. Une offre bien formulée mais que le franchisé ne maitrise pas équivaut à une offre incohérente. Ce qui tend à pénaliser la démarche, et à s’éloigner des objectifs préconçus dont l’exigence de leur réalisation fait partie de l’accord auquel le franchisé a adhéré.

 

– Optimisation de la relation intra-réseau

Cela étant, le franchiseur s’assurera d’une quelconque manière de ne pas se tromper sur son choix de collaboration, ainsi, d’importants suivis seront à exécuter. De cette manière, le franchiseur s’informe de l’évolution de l’exploitation du concept et prévoit dans ce sens les améliorations à apporter. C’est également une façon comme une autre d’entretenir une relation rapprochée avec le franchisé, afin de détenir de meilleures collaborations de contrôle et de suivi, dans le maintien de son pouvoir de décideur sur le fonctionnement de la relation de franchise. Le marketing reste donc un terrain d’entente et de confrontation d’idées, de savoirs, de savoir-faire et d’expérience.

 

– Optimisation de l’approche client

Le franchisé constitue donc la partie de l’entreprise qui se met au contact avec le client. L’approche client doit toujours partir de la connaissance du marché et de la clientèle cible. La proposition de l’offre est le résultat de l’association de cette connaissance avec le concept conçu par le franchisé. D’une manière générale, le concept d’optimisation s’adresse à une clientèle acquise que l’entreprise décide d’entretenir pour en faire des clients clés. Dans notre cas, l’optimisation concerne l’acquisition du service principal, c’est-à-dire la formation en langue anglaise, et l’entretien des services accessoires à la formation. L’optimisation peut s’étendre à la fidélisation, qui garantit une relation durable entre le client et l’entreprise. Dans notre cas, cette situation peut s’interpréter de manière à donner au client l’occasion, qui est déterminée par la satisfaction du client, de promouvoir l’activité et l’enseigne auprès d’autres clients potentiels

 

Section 2. BILAN ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION

Il ressort de toute cette analyse que la variable relationnelle reste le point d’ancrage des stratégies marketing de la franchise. Il s’agit entre autre de la relation franchiseur-franchisé qui définit les modalités contractuelles aboutissant à la franchise, qui par la suite, régit les transferts de savoir-faire qui va garantir au franchisé la maitrise de son activité, l’amélioration de l’offre, et le développement de l’enseigne. Cela concerne également la relation enseigne-client, qui se développe en fonction des facteurs promus par le franchiseur via le concept, d’une part et par le franchisé avec son exploitation, d’autre part. C’est dans une perspective relationnelle que le système de franchise peut aboutir à un succès.

 

Le contexte de la franchise parait assez complexe étant donné les limites et les conditions qui le régissent. Cela étant, une bonne maitrise des responsabilités, entre le franchiseur et le franchisé, garantit l’harmonie et le succès de l’activité. De cette manière, le système de franchise reste une opportunité « gagnant/ gagnant ». Il faut tenir compte de l’importance des stratégies et de s’assurer de leur clarté pour pouvoir envisager la perception d’un résultat et de l’optimisation des démarches d’approche. Ces stratégies doivent prévoir des paramètres d’interaction entre le franchiseur et le franchisé pour garantir la cohérence du concept avec le marché, sachant que WSI Grenoble serait en connaissance du marché puisqu’il est le correspondant local de WSI ; et que WSI serait le concepteur des stratégies d’approche du marché sur la base des informations communiquées par Grenoble.

 

 

 

 

CONCLUSION

Si l’on ne parle que du cas français, le XXIe siècle a été aussi révélateur quant à l’évolution de la franchise. Et les statistiques ne peuvent que le confirmer. S’il faut également trouver des raisons à ce succès, l’environnement économique tant national qu’international nous a montré combien le système de franchise est aussi résistant aux aléas et risques macroéconomique. Il se trouve par ailleurs que Wall Street Institute en a bien fait ses preuves et s’en est sorti renforcé, tel que l’évolution de ses résultats l’ont montré. Cela étant, cela ne constitue pas le seul potentiel de la franchise. Il faut remarquer que si le franchiseur s’obstine à renouveler son portefeuille de franchisés, c’est aussi bien pour asseoir sa politique de conquête du marché à différentes échelles, partant du local à l’international. Il faut dire que les 40 ans d’existence du WSI ont su lui acquérir une véritable notoriété, d’autant plus que le Wall Street Institute représente actuellement le leader mondial de la formation de la langue anglaise.

 

Nous ne cessons de le rappeler qu’un tel succès ne peut être observé que par une capacité d’organisation du réseau de franchisé. De même que les principes de bases de la franchise constituent en eux-mêmes des opportunités à saisir, puisqu’ils assurent à la franchise une meilleure défense de son existence et de état privilégié par rapport aux autres types de contrats du commerce organisé par exemple. On en déduit que la franchise constituerait la meilleure solution de développement de l’enseigne et d’accroissement des activités. Les enjeux résident dans la capacité du franchisé et du franchiseur à suivre la dynamique du marché et de l’environnement des affaires, de leur compétence à concevoir les stratégies d’approche et les offres à proposer aux clients ainsi que leur cohérence en tant que solution bien réfléchie, efficace et fiable, et de leur disposition à se consacrer au développement du réseau même.

 

C’est dans ce cadre d’identification au groupe et aux objectifs que se définissent une relation durable et de confiance entre le franchiseur et le franchisé d’une part, et entre le client et l’enseigne que les actions marketing ont cherché à promouvoir. On peut dire que le marketing sert à cet effet d’axe d’orientation du développement de l’enseigne et de la relation entre les acteurs. Aussi, en tant que partenaire, le franchiseur doit allier sa position de pouvoir pour donner une crédibilité à la relation de franchise, ce qui définira les résultats, qualitatifs et quantitatifs de l’enseigne. Il faut également noter que l’ouverture culturelle et linguistique de en France a renforcé les exigences concurrentielles du marché de la formation en langue anglaise. Aussi les stratégies marketing serviront à maintenir le positionnement de WSI en tant que leader mondial, ce qui valorise la participation individuelle de chaque franchisé, à l’image WSI Grenoble, un atout stratégique de conquête auquel le groupe croit fortement.

 

 

 

 

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http://www.espace-franchise.fr/formation-anglais-wall-street-institute-n63878.html

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http://www.wsi-develop.com

 

 

 

 

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Evolution du sourcing de WSI Grenoble de 2008 à 2012

Tableau 2. Les niveaux de développement de la franchise

Tableau 3. La moyenne d’âge de l’enseigne et du réseau de franchise

Tableau 4. Etude d’impacts de la franchise en France en 2011

Tableau 5. Le rôle du franchiseur et du franchisé

Tableau 6. Différences entre le système d’enseignement traditionnel du langage et

le système d’enseignement de Wall Street Institute.

Tableau 7. La matrice SWOT

Tableau 8. Classification des analyses externes et internes

Tableau 9. Les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur de WSI Grenoble

Tableau 10. Les forces et faiblesses de WSI Grenoble

Tableau 11. Matrice d’analyse PESTEL

Tableau 12. Description des six critères de l’analyse PESTEL

Tableau 13. Analyse PESTEL chez WSI Grenoble

Tableau 14. Evolution des franchisés et franchiseurs en France de 1971 à 2010.

Tableau 15. Evolution de la franchise en France par secteur 2009-2010

Tableau 16. Evolution du sourcing internet en fonction du nombre de signatures de WSI Grenoble.

Tableau 17. Le sourcing internet en pourcentage de la valeur totale

Tableau 18. Matrice de l’analyse concurrentielle

Tableau 19. Description des 5 forces de Porter chez WSI Grenoble

Tableau 20. Matrice BCG

Tableau 21. Les offres de WSI Grenoble

Tableau 22. Evolution de la franchise en France entre 2005 à 2010

Tableau 23. Franchise vs Commerce indépendant

Tableau 24. Les indicateurs des enjeux

Tableau 25. Le cadre conceptuel de la relation de franchise

Tableau 26. Relation entre engagement, interdépendance, pouvoir dans la franchise

Tableau 27. Evolution de WSI Grenoble de 2008 à 2012.

Tableau 28. Evolution de la franchise

[1] Institut Conseil Sondage Analyses, enquête annuelle de la franchise, 8^e édition, synthèse des résultats 2011, http://www.csa.eu.

[2] http://www.wsi-develop.com

[3] Wall Street Institute, 2011, International Company information, 24p.

[4] http://www.bfmbusiness.com/bourse/depeche/wall-street-institute-f%C3%AAte-40-ann%C3%A9es-consacr%C3%A9es-%C3%A0-lenseignement-de-langlais-157566

[5] http://www.espace-franchise.fr/formation-anglais-wall-street-institute-n63878.html

[6] Ibid.

[7] http://www.espace-franchise.fr/formation-anglais-wall-street-institute-n63878.html

[8] http://www.bfmbusiness.com/bourse/depeche/wall-street-institute-f%C3%AAte-40-ann%C3%A9es-consacr%C3%A9es-%C3%A0-lenseignement-de-langlais-157566

[9] Ibid.

[10] Pamier J. P., 2011, Qu’est ce que la franchise ? Poids économique et grandes règles, Franchise Magazine, http://www.franchise-magazine.com/guide/definitions-et-donnees-chiffrees-1.html.

[11] Gagnon J. H., 2003, La franchise au Québec, Éditions Wilson et Lafleur Martel Ltée.

[12] Justis, R. T., Judd, R., (1989), Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio. in Lee Soo Bum, 2003, «An investigation of factors affecting the quality of the relationship between franchisee and franchisor and its impact on franchisee’s performance, satisfaction and commitment : a study of the restaurant franchise system», http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-04279901354291.

[13] Kahn M., 1987, La franchise, guide pratique «être franchiseur, être franchisé», 2^e édition Dalloz Gestion pratique.

[14] Mucchielli A., Corbalan J. A., Ferrandez V., 1998, Théorie des processus de la communication, Éditeurs Armand Colin/Masson, Paris.

[15] Perreault J. D., 1986, Les dépanneurs indépendants. Affiliés sous bannières et franchises, Mémoire de maîtrise, Université du Québec à Trois-Rivières.

[16] Anderson E., Weitz B.A., 1992, The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels, Journal of Marketing Research, 29, (1), p.18-33.

[17] http://www.franchisedirecte.fr

[18] Menveielle W., Lefebvre D., Perreault J. D., 2004, Qu’en est-il de la communication marketing intégrée dans les réseaux de franchise ?, Cahier de recherche 04-04, 10p.

[19] OCDE, 1994, Politique de la concurrence et restrictions verticales : les accords de franchise, Paris.

[20] Pénard T., Raynaud E., Saussier S., 2004, Théories des contrats et réseaux de franchise, In Revue française d’économie, Vol. 18, n°4, p. 151-191.

[21] Klein B., 1980, Transaction Costs Determinants of« Unfair » Contractual Arrangements, American Economic Review, 70, p. 356-362.

[22] Klein B., 1995, The Economics of Franchise Contracts, Journal of Corporate Finance, 2, p. 9-37.

[23] Klein B., Leffler K., 1981, The Role of Market Forces in Assuring Contractual Performance, Journal of Political Economy, 89, p. 615-641.

[24] Klein B., Saft L., 1985, The law and Economics of Franchise Tying Contracts, Journal of Law and Economics, XXVIII, p. 345-361.

[25] CSA, 2011, Enquête annuelle de la franchise, 8e édition, Synthèse des résultats, 44p.

[26] Fédération Française de Franchise, 2011, Etude d’impacts de la franchise en France.

[27] http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_fr.pdf

[28] Kotler P., Dubois B., Manceau D., 2003, Marketing Management, 11^e édition, Union Eds.

[29] Scheidhauer C., 2008, Les langues de l’Europe, un régime paradoxalement durable, Langue et société, n°125, p. 125-143.

[30] Truchot C., 2002, L’anglais en Europe: repères, 25p.

[31] Hufeisen B., Neuner G., 2004, Le concept de plurilinguisme- Apprentissage d’une langue tertiaire – l’allemand après l’anglais, Goethe Institut, Editions du Conseil de l’Europe, Strasbourg, 189p.

[32] WSI, 2010, Communiqué de presse sur la réouverture des centres Wall Street Institute de Nice et de Saint-Laurent du Var, 12 octobre.

[33] WSI, 2008, Le Wall Street Institute : une entreprise qui ne connaît pas la crise, Communiqué de presse, 9 décembre.

[34] Thiriez G., Pamier J. P., 2003, Guide pratique de la franchise, 4e éds, Editions d’Organisation, Franchise magazine

[35] Kotler P., 1998, Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation, and Control, )e ed., Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

[36] Lefebvre D., Perreault J. D., MenvielleW., 2005, Applicabilité des T.I.C. au sein des réseaux de franchise : le cas de la restauration québécoise, Cahier de recherche 02-05, 10p.

[37] Leloup J. M., 1983, Droit et pratique de la franchise, Delmas et Cie, Paris, 313p.

[38] Porter M., 1979, How competitive forces shape strategy – Harvard Business Review, March-April.

[39] Boston Consulting Group, 1972, Perspectives et Stratégie, vol. 32.

[40] Saï As M., Métais E., 2001, Stratégie d’entreprise : évolution de la pensée, Finance Contrôle Stratégie, Vol. 4, n° 1, mars, p. 183 – 213.

[41] Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, du Commerce, de l’Artisanat et des Professions libérales, 2007, La franchise en dix questions, Quels son les avantages de la franchise ? http://www.pme.gouv.fr/informations/guide-com/telechar/franchise/fran3.html.

[42] André-Chaigneau D., 2012, Pourquoi la franchise résiste si bien à la crise ?, http://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A6201-pourquoi-la-franchise-resiste-si-bi.html

[43] WSI, 2008, Le Wall Street Institute : une entreprise qui ne connaît pas la crise ! Communiqué de presse.

[44] http://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A31-la-franchise-un-mode-de-developpe.html

[45] Pierre F., 2011, Avantages et inconvénients de la franchise, Le coin des entrepreneurs, http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/avantages-et-inconvenients-franchise.

[46] http://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A49-le-franchise-un-chef-d-entreprise.html.

[47] Bradach J.L., 1998, Franchise Organisation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, p. 61

[48] Kaufmann P.J., Leibenstein H., 1988, International Business Format Franchising & Retail Entrepreneurship: A Possible Source of Retail Know-how for Developing Countries, Journal of Development Planning, No 18, 165-179.

[49] Stanworth J., Price S., Purdy D., 2001, Franchising as a Source of Technology Transfer to Developing Economies, Proceedings of the 15th International Society Of Franchising Annual Conference, Las Vegas, Nevada

[50] Thiriez G., Pamier J.P., 1996, Guide pratique de la franchise, Les éditions d’Organisation.

[51] Chanut O., Etude exploratoire sur les enjeux de l’arrivée à maturité d’un réseau de franchise : pouvoir, confiance et contrat. http://le-marketing-pour-tous.6mablog.com/public/Etude_exploratoire_sur_les_enjeux
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[52] Baroncelli A., Manaresi A., 1998, Du succursalisme à la franchise : un choix de désinvestissement stratégique, Finance Contrôle Stratégie – Vol. 1, n° 2, p. 33 – 56.

[53] Wilkinson I. F., Kipnis D., 1978, Interfirm Use of Power, Journal of Applied Psychology, Vol. 63, n°3.

[54] El-Ansary A., Stern L. W., 1972, Power Measurement in the Distribution Channel, Journal of Marketing Research, Vol. 9, February.

[55] Reve T., Stern L. W., 1979, Interorganizational Relations in Marketing Channels, Academy of Management Review, Vol. 4, n° 3.

[56] Lusch R. F., Brown J. R. [1982], « A Modified Model of Power in the Marketing Channel», Journal of Marketing Research, Vol. 19, August.

[57] Brown J. R., Lusch R. F., Muehling D. D., 1983, Conflict and Power Dependence Relations in Retailer-Supplier Channels, Journal of Retailing, 59 (4) Winter.

[58] Gouller C., Meyssonnier F., 2009, Le contrôle des réseaux de franchise, Lemna, 31p.

[59] WSI, 2009, Philippe Incagnoli – Directeur Marketing France du Wall Street Institute, Communiqué de presse, 27 mai.

[60] Fréry, R., 1996, L’entreprise transactionnelle, Gérer et Comprendre 45: p. 66-78.