Comment réduire la facture hôtelière tout en rationalisant le budget en conciliant besoins fondamentaux et réorientations stratégiques ?
PLAN
Introduction
Partie I : La situation de l’hôtellerie en France en 2009
Section I : Dynamisme de l’hôtellerie
- présentation du secteur
- les chiffres clés
Section II : L’impact de la crise
2.1 une évaluation de l’impact
2.2 retombées sur la demande
Section III : Les mesures de restriction budgétaire
3.1 les postes amputés
3.2 les objectifs stratégiques
Partie II : La construction d’un budget hôtelier
Section I : Les facettes d’un budget en hôtellerie
- Ratio sur la restauration
- Charges hôtel
- Charges des personnels
Section II : Les méthodologies de calculs
2.1Les objectifs financiers et lignes budgétaires
2.2 Le seuil de rentabilité
2.3 Tableaux prévisionnels
Partie III : Projet d’un hôtel 4 étoiles d’un standing de luxe
Section I : Caractéristiques de l’hôtel
- Capacités
- Contraintes budgétaires appliquées
- Objectifs de fréquentation souhaités
Section II : Projets de modernisation
2.1Les axes d’investissement
2.2 Les restrictions budgétaires
2.3 Les clientèles ciblées
Section III : Calculs budgétaires
3.1 Les marges de rentabilités
3.2 Le prévisionnel
Conclusion
Introduction
L’environnement du commerce est actuellement marqué par l’empreinte de la globalisation et par la crise financière mondiale. Tous les secteurs sont touchés et celui de l’hôtellerie n’y échappe pas. En effet la situation économique de l’année 2009 a été douloureuse pour ce secteur. On assiste aujourd’hui à des bouleversements au titre financier avec une baisse de la recette moyenne du taux d’occupation des chambres.
Il est ainsi important de s’intéresser à un élément lié à notre société de consommation actuelle et aux différents bouleversements auxquels elle doit faire face : la fidélisation des clients. En effet, depuis quelques années, des théories sur les techniques permettant d’obtenir la fidélité des clients se développent et obtiennent du succès. Pourquoi ? Diverses raisons peuvent être évoquées pour l’expliquer :
- le développement d’Internet permet aux consommateurs d’être mieux informés .Ils peuvent comparer aisément les produits, les tarifs, ce qui entraîne ainsi plus d’exigence de leur part face à des offres concurrentielles de plus en plus accrues ;
- l’intérêt d’une entreprise à garder sa clientèle est clair : conserver un client coûte moins cher que d’en conquérir un nouveau.
De sérieux réaménagements budgétaires sont donc nécessaires. Et c’est ici que le marketing intervient .Les études budgétaires à élaborer doivent permettre de maîtriser les charges en frais de personnel en proposant des services de conciergerie avancés, en répondant à l’obligation de modernisation en raison de la refonte des nouvelles normes et en mettant en place une communication efficace, marquetée et soucieuse de fidéliser la clientèle.
Problématique
Les hôtels de luxe s’adressent particulièrement à une clientèle bien segmentée dont la majorité est constituée par des tourismes et des classes sociales à hauts revenus.
Certes, ils ont connu des périodes de fortes croissances au niveau mondial, mais avec la conjoncture actuelle (crise financière), presque tous les hôtels connaissent des difficultés. Le problème qui se pose est donc le suivant : « comment réduire la facture hôtelière tout en rationalisant le budget en conciliant besoins fondamentaux et réorientations stratégiques ? »
Objet de l’étude
Le présent travail a pour objectif de construire un budget hôtelier en identifiant les postes budgétaires sur lesquels rogner, en édifiant une stratégie conforme à la baisse générale de la fréquentation des établissements hôteliers et en développant les niches concurrentielles
Choix et intérêt du sujet
Le présent travail servira de guide aux responsables marketing et budgétaire de l’hôtel pour leur permettre d’atteindre les objectifs tout en considérant les questions posées dans le problématique
C’est dans ce sens qu’à été choisi le thème : « création d’un budget dans l’hôtellerie restauration »
La construction d’un budget hôtelier sera développée dans la deuxième partie du développement, elle sera précédée par la situation de l’hôtellerie en France en 2009 et la troisième partie déterminera le projet d’un hôtel quatre étoiles d’un standing de luxe
PARTIE I : LA SITUATION HOTELLIERE EN FRANCE
Section I : Dynamisme du secteur hôtelier
- Présentation du secteur hôtelier
L’hôtellerie existe depuis plusieurs siècles et est devenue, au fil des ans, un secteur de plusieurs milliards de dollars qui s’est intégré dans le paysage économique que nous connaissons aujourd’hui. L’énoncé de quelques chiffres permet de donner une bonne idée du poids du secteur touristique dans une économie.
Au niveau philosophique, on assiste à l’apparition d’hôtels dont le but est de se retrouver, d’aspirer au calme, à la tranquillité, et donc à la méditation. L’hôtellerie étant aujourd’hui, grâce au développement de l’activité touristique, une industrie pesant plusieurs millions sur le territoire français, elle se doit d’être au premier plan des propositions de nature sociétale
Avec plus de 800.000 emplois, le secteur hôtelier est le quatrième employeur privé de France. Malgré des conditions de travail en nette amélioration, les recruteurs peinent toujours à combler leurs besoins en personnel
L’hôtellerie emploie 170 000 salariés et réalise un chiffres d’affaire annuel de plus de 15 milliards d’euros (Source : Ministère délégué au tourisme). Un panorama plutôt encourageant s’il n’était obscurci par les difficultés de recrutement chroniques auxquelles doit faire face la profession. Les adhérents de l’UMIH (Union des Métiers et des Industries de l’Hôtellerie), qui regroupe 80 000 entreprises, se plaignent depuis plus de deux ans des difficultés croissantes rencontrées pour pourvoir des postes qualifiés ou non. A cette situation s’ajoute le statut souvent précaire de nombreux saisonniers. Sans oublier les mutations liées aux nouvelles technologies et dont les hôteliers doivent tenir compte : selon une enquête en ligne réalisée auprès de 500 internautes par le Journal du Net en 2003, l’hôtellerie arrive en deuxième position des réservations effectuées en ligne après la billetterie. Autant de nouveaux défis qui exigeront souplesse et formations complémentaires.
Parmi les diplômes les plus répandus dans la profession figure le BTS « Hôtellerie-Restauration », une formation polyvalente mais plutôt accessible en formation initiale du fait de l’importance du volume horaire. Même chose pour les diplômes des écoles hôtelières. L’une des voies les plus rapides pour rejoindre la profession dans le cadre de la formation continue consiste à passer un CQP (Certificat de Qualification Professionnelle) délivré par la branche professionnelle. On en compte actuellement une dizaine ouverts à la VAE et aux contrats de professionnalisation : réceptionniste, assistant d’exploitation, employé d’étages…Ces CQP sont administrés par l’ADEFIH (voir les « contacts »). L’AFPA (Association pour la Formation Professionnelle des Adultes) propose également des formations dédiées d’environ cinq mois.
De même que la restauration et le tourisme, l’hôtellerie accorde encore une large place à la promotion interne. Cependant, l’internationalisation croissante des structures implique une demande nouvelle en profils bilingues et dotés de compétences managériales. Les 3ème cycles spécialisés des universités et des écoles répondent à cette demande. Parmi les programmes particulièrement cotés, citons « l’Hotel Executive Program » de l’ESSEC qui a pour but de développer les capacités d’innover des cadres supérieurs de l’industrie hôtelière.
Ainsi, les secteurs luxe et les restaurations en chaîne sont les premiers destination touristique au monde, la France possède un réseau hôtelier dense, mais concentré : les dix plus grosses entreprises réalisent à elle deux tiers du chiffre d’affaire global du secteur. Les hôtels haut de gamme tout comme les chaînes hôtelières affichent les meilleurs résultats. Les établissements de luxe se sont même engagés dans une course à la rénovation. Dans le domaine de la restauration, les restaurants traditionnels connaissent une baisse de leur fréquentation, au profit de la restauration rapide et des chaînes commerciales
- Les chiffres clés
Au mois de novembre, l’hôtellerie parisienne retrouve des couleurs. Tous les segments, à l’exception de l’hôtellerie 3 étoiles standard, enregistrent une hausse de la demande. Il faut toutefois préciser que ces données sont comparées à un mois de novembre 2008 où les performances avaient fortement chuté. Cette tendance n’est malheureusement pas partagée par le reste de la France.
En fin 2009, l’hébergement restauration comptait 898 100 emplois salariés occupés, soit une baisse de 1,7 % de son effectif sur un an. La branche a perdu 8 000 emplois au premier trimestre et encore 9 600 au deuxième trimestre. Elle est ainsi sous le seuil symbolique des 900 000 salariés qu’elle avait franchi fin 2006
L’année 2008 avait déjà marqué un repli. Fin décembre, elle comptait 917 400 (-1%) un an plus tôt. Les 8 200 créations observées au quatrième trimestre 2008 (+8 200) ont été annulés par les 10 000 disparitions observées sur les trois autres trimestres, le troisième trimestre à lui seul (couvrant la saison estivale) ayant enregistré 6 300 postes en moins.
Depuis 2008 et l’entrée en vigueur des nouveaux codes NAF et APE, le terme « hébergement » remplace le terme « hôtellerie ». Les études statistiques antérieures à 2008 utilisent donc le terme « hôtellerie »
L’hébergement restauration a perdu 15 600 d’emplois sur les six premiers mois de 2009 et n’en a pas crée en 2008. Recul jamais vu dans quinze ans qui traduit aussi une dimension sociale dans la crise que traverse la branche. Revue de détail sur les chiffres clés de l’emploi dans la branche, souvent méconnus.
Selon NPD Group, société internationale d’études marketing, la fréquentation redémarre difficilement et la consommation reste en retrait.
– 0,1 % : c’est la tendance en fréquentation des établissements de restauration commerciale du 1er juillet au 31 octobre 2009, par rapport à la même période en 2008.
– 1,5 % : c’est la tendance de la dépense moyenne par visite dans les établissements de la restauration commerciale du 1er juillet au 31 octobre 2009, par rapport à la même période en 2008.
Du 1er juillet au 31 octobre 2009, la fréquentation a augmenté de +1% dans les établissements de restauration rapide et baissé de ‐3% pour la restauration à table.
+ 1,1% : c’est la hausse de la dépense moyenne dans le circuit de la restauration rapide.
– 2,3% : c’est la baisse de la dépense moyenne dans le circuit de la restauration à table
En cumul à date (du 1er janvier au 31 octobre 2009) par rapport à la même période en 2008, le panel CREST de NPD Group reporte une fréquentation globale des établissements de la restauration commerciale en baisse de 1,1%. Si les consommateurs ont boudé la restauration à table (4,5% en fréquentation) ils ont maintenu simultanément leurs habitudes en restauration rapide. Au global, la consommation reste contrôlée avec une dépense moyenne affichant un léger recul de ‐0,6%.
Section II : L’impact de la crise
L’hôtellerie de luxe 4 étoiles et 4 étoiles luxe (bientôt 5 étoiles) affiche, depuis quelques années, des résultats exemplaires. Pour en comprendre les modes de fonctionnement, le bureau d’études Précepta en a démonté tous les mécanismes (financiers, et commerciaux) et a tenté de dresser un tableau de son avenir au plan international
Malgré un contexte économique morose, et une diminution de la croissance mondiale, qui passe de 5,8 % en 2007 à 2,3 % en 2008, les établissements hôteliers haut de gamme maintiennent le cap. La forte augmentation de 2007 s’est prolongée au cours des six premiers mois de 2008, avec une hausse de 5 % de fréquentation. De nombreux indicateurs sont encore au vert : les voyages dans le monde sont en hausse de 6,6 % (contre 4,5 % en 2006), avec 900 millions d’arrivées dans le monde. Le tourisme se développe partout, notamment en Asie et au Moyen Orient (+ 16,6 %), mais aussi en Europe, la première destination touristique qui représente 54 % des arrivées dans le monde. Dans le même temps, les touristes dépensent davantage et les recettes touristiques augmentent (856 milliards d’euros en 2007 contre 625 l’année précédente). Le tourisme de luxe en profite, même s’il ne représente que 3 % du marché global, avec 25 millions d’arrivées de voyageurs individuels. Il représente tout de même 25 % des dépenses touristiques
En France, les hôtels de luxe, avec leurs 10,7 millions de touristes, ont profité, tout autant que les autres, des bons résultats de 2007. Mais les séjours se sont modifiés. Ils sont plus longs, supérieurs à la moyenne nationale (2,11 jours contre 1,84 dans l’hôtellerie française), grâce notamment à une forte proportion de clientèle ‘loisirs’.
Pourtant, les hôtels de luxe avaient subit les effets de la crise, en raison de facteurs extérieurs qui ne vont pas jouer en sa faveur : l’euro a toujours resté fort et la croissance mondiale est limitée à 1 %. Les taux d’occupation des hôtels devaient donc logiquement subir une légère décélération, en affichant un taux d’occupation à 74 % contre 73,5 % en 2008 pour les 4 étoiles luxe, et 72 % contre 72,5 % pour les 4 étoiles.
La croissance des prix moyens, devrait tomber à 1 % dans le 4 étoiles standard et à 0,5 % dans le 4 étoiles supérieur. Les RevPAR ont été freinés de la même manière, avec un RevPAR plafonné à 117,7 en 2008 et 118 en 2009 pour les 4 étoiles, alors que dans les 4 étoiles luxe, il a passé de 265,5 à 268,7. Les performances des hôtels étaient moins évidentes, avec une croissance de seulement 1 % du chiffre d’affaires en 2009, ce qui devait affecter les résultats de l’hôtellerie haut de gamme, pénalisés par les charges en frais de personnel toujours plus élevées que la moyenne (aux alentours de 36,7 % en 2009, contre 33 % dans le secteur hôtelier dans son ensemble). Par ailleurs, les hôtels devaient effectuer d’importants projets de modernisation, en raison de la refonte des nouvelles normes. Pour les auteurs de l’étude, en raison des moindres performances économiques dus à la crise et des engagements financiers auxquels les hôtels devaient faire face, les résultats dans l’hôtellerie haut de gamme sont s’inversé et le taux de résultat se situait aux alentours de 5,6 % du chiffre d’affaires.
2.1 Une évaluation de l’impact
L’hôtellerie n’a pas échappée à la crise alors que c’est le secteur qui fait partie de ceux qui recrutent le plus en France, les cabinets de recrutement ralentissent les embauches en 2009 et à une redéfinition de fonctions comme moyen de faire face à la crise économique. Côté salaires, l’heure semble à la stagnation.
La situation de l’hôtellerie française était préoccupante. L’hôtellerie en France enregistre un recul sérieux de son RevPar de –10,7%. L’activité hôtelière a connu une baisse de 8,5% de revenu disponible par chambre, et cette situation pose à la profession un problème de plus en plus important de rentabilité
Les indicateurs hôteliers ont viré au rouge en 2009 après avoir connu une année record en 2008, selon le bilan annuel, la baisse étant surtout sensible dans les 3 étoiles et surtout 4
Le secteur est affecté par la crise économique, qui a un impact particulièrement négatif sur l’hôtellerie haut de gamme, très dépendante des flux touristiques internationaux. A cette tendance s’ajoute l’affaiblissement du dollar par rapport à l’euro qui pénalise les touristes américains. Par contre, les voyageurs européens sont avantagés lorsqu’ils voyagent vers les Etats-Unis. Grƒce à la faiblesse du dollar, les prix sont, pour eux, historiquement bas. Leader européen dans l’hôtellerie, leader mondial dans les services aux entreprises et aux collectivités publiques.
L’année 2009 a été difficile pour l’hôtellerie française sous l’effet de la crise, avec notamment le fort recul des voyages d’affaires qui a affecté tout particulièrement les hôtels haut de gamme, selon le bilan annuel. La chute généralisée des taux d’occupation concerne l’ensemble des segments, « ce qui est exceptionnel au regard de l’historique des cycles hôteliers », dont l’étude porte sur les chaînes hôtelières françaises. Les taux d’occupation 2009 se situent à un niveau inférieur de 4,4 points en moyenne par rapport à 2008.
Le repli d’activité généralisé a impacté fortement les niveaux d’occupation, mais également les prix moyens qui ont fait l’objet de négociations plus ardues par les entreprises, les individuels tourisme ou les canaux de distribution (sites internet, agences de voyages …,
Ce sont surtout les hôtels 4 étoiles qui ont pâti de la chute des déplacements d’affaires/séminaires, qui se sont repliés aussi sur les 3 étoiles par exemple, ainsi que de restrictions de dépenses des clients : -5,3 points pour le taux d’occupation à 64,8%, des prix en recul de 11,4% et un revenu par chambre disponible (Rev PAR) en chute de 18%.
Pour l’embauche, le nombre a été diminué ; sauf dans le cadre de développement prévu, il n’y avait pas des nouveaux postes. Cependant, les collaborations parts ont été remplacées
On a constaté aussi essentiellement une limitation de budget et une prudence sur les frais, venant des investisseurs, mais non restrictive à ce jour. Les postes les plus touchés sont les cadres, cadres supérieurs et administratifs (hormis finance et commercial). L’événement haut de gamme souffre énormément
Par contre, les salaires n’ont pas baissé (ou très peu), compte tenu du rapport déjà très tendu entre le coût de la vie élevé et les salaires plutôt bas dans la secteur
2.2 Retombées sur la demande
La demande, exprimée en nombre de nuitées vendues, est en recul sur toutes les catégories d’hôtels. La catégorie 2* affiche la baisse de Taux d’Occupation la plus forte (-7,5 points), mais elle affiche encore une augmentation de ses Prix Moyens. Le segment 3* suit maintenant les baisses de prix pratiquées depuis plusieurs mois par les hôtels de catégorie 4*. Ces segments cherchent encore s’adapter au pouvoir d’achat réduit de leurs clients. Ainsi, les hôtels 3* affichent une baisse de leurs prix de près de 8% en moyenne sur le mois d’octobre.
L’aggravation est surtout marquée sur les deux segments les plus sensibles aux évolutions internationales : Paris et sa région et la catégorie 4*. Pour stimuler la fréquentation hôtelière, en pleine période de salons de la mode, les hôteliers sacrifient largement leurs prix moyens, d’autant que les déplacements des clientèles d’affaires haut de gamme sont toujours restreints.
– Profitant assez largement d’un marché domestique qui se tient et du report des catégories supérieures, y compris du 2*, l’hôtellerie très économique française tire particulièrement bien son épingle du jeu. L’activité est globalement stable et certaines enseignes font état d’une progression par rapport à 2008.
– Moins impacté par le contexte international, à l’exception de quelques grandes métropoles d’affaires, la province résiste mieux mais affiche toutefois une baisse de RevPAR proche de 6%.
– Mois après mois, le contexte persistant de crise économique tire l’hôtellerie française vers le bas, conformément aux prévisions faites en début d’année par MKG Hospitality à l’occasion de son Global Lodging Forum : soit une baisse moyenne de 8 à 10 % de RevPAR et jusqu’à 15% dans le haut de gamme.
Après une année historiquement mauvaise, l’hôtellerie française s’achemine vers un leger mieux, voire une petite reprise courant 2010. De fait, l’hôtellerie française revient de loin.
La base de données est très largement alimentée par les chaînes hôtelières (12.000 établissements sont au total répertoriés pour la seule Europe), le RevPar moyen a en effet diminué de 8,5% en 2009 par rapport à 2008, à 53,30 €, et il faut remonter à 1993 pour retrouver une telle dégringolade (cette année là, le RevPar avait chuté de 11,9%). Au-delà de la performance globale, le cabinet spécialisé confirme un classique de l’hôtellerie ; plus on monte de gamme, plus l’incidence du retournement du marché est fort. Alors qu’il est quasi stable pour l’hôtellerie 0-1 étoile (-0,2% à 27,4.€), le RevPar fléchit de 16,4% pour le segment 4 étoiles (à119,50€) . L’hôtellerie deux étoiles prépondérante dans l’Hexagone, n’en a pas moins également souffert avec un RevPar en baisse de 4,2%. Un constat partagé par Deloitte qui estime que son recul à 4% tout en évoquant une chute plus de 15% pour les 4 étoiles
Pour l’hôtellerie, le chiffre d’affaires du dernier trimestre s’est élevé à 1,3 milliard d’euros en recul de 9,6% (-8,3% en données comparables). Après ’la descente aux enfers qu’on a connu en 2009’, M. Stern note ’un début de stabilisation des taux d’occupation en Europe en décembre, en particulier sur le haut et le milieu de gamme, mais moins notable aux Etats-Unis’. Une amélioration de la situation est visible notamment avec un RevPar (indicateur de rentabilité) en nette hausse de 9,3% en décembre contre -4,2% en octobre. En France, il est de -5,3% en décembre, contre -19,7% en octobre.
Section III : Les mesures de restriction budgétaire
Le budget 2010 est publié. Les restrictions «de crise» sont connues. Pour ce qui concerne
la culture et plus spécifiquement les arts de la scène, deux mesures budgétaires sont
mises en avant : les contrats- programmes seront gelés, et ils ne seront pas indexés en
2010.
Il n’y a pas à discuter sur la mesure elle-même, un grand nombre de secteurs sont
appelés à faire des économies, les critiquer ici n’est pas mon propos.
C’est pourtant dans les modalités d’application de ces restrictions budgétaires que peut
se faire la différence entre une catastrophe et une opportunité. Sans modalités défendant
la création et les créateurs, les restrictions budgétaires ne seront pas partagées
équitablement entre les différents acteurs du monde culturel.
Les frais de fonctionnement des institutions, ne serait-ce que par l’indexation des
salaires des employés permanents ou par l’indexation des loyers et autres charges liées
au bâtiment, ne peuvent qu’être en augmentation constante.
Quand les subventions ne couvrent pas l’augmentation de ces charges non
compressibles, c’est la part artistique qui diminue d’autant. Le poste qui risque de
supporter le maximum de la restriction budgétaire sera donc celui de la création. La
crise, loin de remettre l’artiste au coeur des institutions culturelles, risque au contraire
de l’en écarter encore plus.
Les restrictions ne risquent pas de mettre en danger la subsistance des institutions
théâtrales, elles risquent par contre de ne pas donner à la plupart des artistes les
moyens de continuer à subsister.
On risque d’assister dans les mois à venir à une lente désaffection des institutions dans
les projets en coproduction, ou dans les pré-achats.
Moins d’accueils, moins de coproductions, moins d’argent pour les artistes en résidence,
moins de résidences.
Les contrats à durée déterminée qui organisent la rémunération du travail des équipes
de création, tant au sein des compagnies qu’au sein des projets, sont comme leur nom
l’indique, modulables. Le coût de nos spectacles n’est pas fixé selon des barèmes précis. Il
est plus facile à un directeur de théâtre de réduire sa part de coproduction, de ne
proposer que des spectacles avec une distribution réduite, avec un temps de répétition
réduit à la plus simple expression, que de réaliser des économies structurelles ou de
diminuer des 50% le budget de promotion
Seul un meilleur équilibre (qui aurait dû être installé avant le refinancement des
institutions, au moment où il y avait encore un peu de moyens) nous aurait placés
aujourd’hui dans une perspective dynamique et non pas attentiste.
A cela s’ajoute un tropisme lié à cette situation : seules les institutions ont les moyens de
consacrer du temps (donc de l’argent, un poste, une qualification) à défendre leurs
intérêts auprès du cabinet, de la presse, du monde politique, alors que les artistes et les
compagnies n’ont pas ce temps. Ironiquement, chaque institution est ainsi aussi
subventionnée pour faire le lobbying de ses propres intérêts.
3.1 Les postes amputés
Il s’agit d’économiser des postes de fonctionnements. , la crise financière et économique qui secoue le monde peut-elle être une chance. Il serait utile de réfléchir aussi pour l’après crise temps qu’il a fallu pour résorber la dernière crise internationale.
Les restrictions budgétaire affectent tous les services de proximité ; par ailleurs, la question de l’accueil hôtelier, de l’hébergement est l’un des points à ne pas toucher : déficit budgétaire représentant près de 26% de la rentabilité. Seuls les principaux postes de recettes et de dépenses sont à prévoir pour l’amputation
La mondialisation s’accompagne d’une compétition accrue dans tous les domaines. La prospérité et la sécurité de notre pays, la promotion de nos intérêts et de nos valeurs passent par une capacité renforcée à projeter notre langue, notre culture, nos idées, notre vision de la société et du monde. Pour faire connaître nos approches. Mais aussi pour nous imprégner de celles des autres.
le secteur est beaucoup plus tendu par rapport à celui de la production .Il y’a moins de champs donc la mixité ne peut pas s’appliquer sauf en 1ère car les spécialités sont encore bien séparées (secrétariat et comptabilité). L’évolution sera donc très nette en 2010.
3.2 Objectifs stratégiques
Le principe fondamental de la budgétisation axée sur les résultats consiste à aligner les besoins financiers d’une organisation sur ses résultats planifiés. Les avantages d’un budget axé sur les résultats sont nombreux, dont les suivants :
– représentation plus transparente des éléments du budget car les besoins en ressources sont liés aux résultats escomptés ;
– meilleure compréhension de la stratégie de l’Organisation à travers le budget ;
– davantage de délégation aux gestionnaires dans l’utilisation des ressources dans la mesure où les résultats planifiés sont réalisés ;
– promotion d’une approche dynamique de la gestion des ressources — chaque cycle de
planification et de budgétisation est amélioré en fonction des enseignements du précédent ;
– promotion d’un dialogue plus stratégique entre l’Organisation et ses organes directeurs du fait que la focalisation porte sur des résultats budgétaires plutôt que des intrants.
L’objectif de cette politique, combinée à des réductions de coûts, est d’accroître la capacité de la branche Hôtellerie à générer du cash. Le groupe a ainsi modifié le modèle économique de cette activité en réduisant son intensité capitalistique et en se positionnant comme un gestionnaire de marques.
Transformer une simple dépense courante en véritable investissement
La gestion des déplacements d’affaire est stratégique dans la situation économique actuelle. « Les coûts liés aux déplacements professionnels dans l’entreprise doivent représenter de 2 à 8% du chiffre d’affaires, notamment dans le secteur du conseil et des services ». Après les coûts de production, les matières premières et les salaires, les voyages d’affaires se disputent la troisième place des coûts avec le loyer et l’informatique. Poste important de dépenses, ces déplacements sont donc l’objet de l’attention des directeurs des achats et des directeurs financiers. Un seul objectif pour ces managers : optimiser la dépense. « Le souci d’optimisation touche toutes les entreprises et surtout celles qui sont fortement impactées par la crise », la tourmente économique incite les entreprises à mettre en place ou à renforcer la politique des voyages. La réduction des coûts est devenu un adage et le voyage « ostentatoire » n’a pas bonne presse. Il peut même être sage pour l’entreprise de montrer à son client qu’elle ne dépense pas son argent n’importe comment, il existe une réelle marge de progression. « Europe peu modernisée, la gestion des missions, des voyages professionnels et des notes de frais possède un fort potentiel d’économie pour l’entreprise, la réduction des dépenses est un moyen d’augmenter la profitabilité du contrat qui a occasionné les déplacements »
PARTIE II : LA CONSTRUCTION D’UN BUDGET HOTELIER
Section I : Les facettes d’un budget en hôtellerie
Les métiers de l’hôtellerie, aussi variés soient-ils, demandent un investissement de tous les instants. Composé de professionnels dont l’unique leitmotiv est de satisfaire la clientèle, ce secteur, associé à la restauration, regroupe 800 000 personnes en France, soit prêt de 4 % des actifs. Il offre des perspectives d’évolution très attractives. Une piste à ne pas négliger.
Pour travailler dans l’hôtellerie, il est très important d’avoir un tempérament commercial et une aisance dans le contact. Il faut également avoir une présentation physique impeccable et une hygiène irréprochable. Etre attentif et disponible, savoir se mettre à la place du client et faire preuve de courtoisie et de dynamisme sont également des qualités incontournables à la pratique de ce métier. Enfin, avoir le sens du travail en équipe et maîtriser deux langues (français/anglais), voire une troisième, sont des atouts non négligeables
Si les métiers de l’hôtellerie peuvent être difficiles, que ce soit au niveau physique ou psychologique puisqu’il faut toujours faire preuve d’empathie vis-à-vis du public, ce sont aussi des emplois fantastiques, ne serait-ce qu’au niveau du contact et des perspectives professionnelles. Aussi, nous ne cachons rien à nos élèves. Pour preuve : via des stages qui varient de deux à quatre mois, nous leur permettons de se confronter à la réalité du terrain et de prendre connaissance des diverses facettes du secteur.
Faire son budget, c’est établir un équilibre entre son revenu et ses dépenses. C’est une façon de planifier ses dépenses et de bien les gérer de manière, idéalement, à avoir assez de fonds en réserve pour les couvrir. Ces dépenses peuvent être réparties par catégories (par exemple, logement, services publics, nourriture, loisirs, transport, assurance, soins personnels et vacances) et par période de temps (par exemple, par semaine, par mois ou par année).
Certaines dépenses sont variables (en ce sens qu’elles ne reviennent pas à intervalles réguliers ou qu’elles ne sont pas prévisibles) alors d’autres sont identiques de mois en mois. Ces postes budgétaires sont déduits de votre revenu. Dans un budget idéal, il est possible de mettre de l’argent de côté, une fois les dépenses payées. La règle de base, c’est qu’il y ait un équilibre entre le revenu et les dépenses. Quand les dépenses excèdent les revenus, vous pigez dans vos réserves. Il faut alors prendre des mesures pour réduire les dépenses ou augmenter votre revenu afin de retrouver l’équilibre entre les deux.
Un budget est un outil financier qui vous aide à garder un équilibre entre vos dépenses et votre revenu. En tant qu’étudiant, vos besoins financiers sont relativement simples et prévisibles, mais vos ressources risquent d’être restreintes. L’établissement d’un budget peut vous aider à gérer vos habitudes en matière de dépenses pour que vous arriviez à gérer vos moyens financiers qui sont restreints.
Pour autant que vos dépenses demeurent inférieures ou égales à votre revenu, vous n’aurez pas de problèmes. Si vos dépenses dépassent vos prévisions, alors vous êtes « dans le rouge ». Une fois que vous savez comment établir votre budget, vous constaterez que vous pouvez, avec vos ressources, faire davantage que ce que vous aviez d’abord imaginé.
- Ratio sur la restauration
Bien gérer son restaurant passe forcement par la calcul du ratio matière
Le ratio matières est le résultat du rapport entre les consommations de matières et le chiffre d’affaires mensuel hors taxes (R = consommation de matières : chiffres d’affaires mensuel HT).
Le ratio de valorisation moyen des actions est revenu à un niveau historiquement faible de 1,8 fois l’actif net des sociétés cotées et les rendements (proches de 4 %) sont très attrayants. Enfin, les entreprises, notamment celles du CAC 40, ont […] pour plusieurs trimestres sans doute, dans une période de croissance ralentie, qui conduit à d’inévitables révisions en baisse des perspectives bénéficiaires des entreprises, à plus de prudence et à des niveaux de valorisation des actions nettement moins élevés que par le passé. […] Le tableau est d’ailleurs moins noir qu’il y paraît. les actions ont déjà beaucoup baissé au cours de ces derniers mois et les niveaux de valorisation intègrent déjà un recul de 25 % des bénéfices de nos entreprises. Les multiples de capitalisation se situent dans la zone euro autour de 11 fois les profits attendus pour 2008 (12 fois pour le CAC 40), ce qui est raisonnable et montre que le marché est très prudent. […]
Avec le ratio productivité, le ratio matières est l’un des deux principaux indicateurs de gestion que tout patron de restaurant se doit de contrôler mensuellement.
Chacun connaît la norme de 30 % mais ce n’est qu’une moyenne. Chaque entreprise doit trouver son propre objectif et ensuite s’y tenir. En effet, il est très difficile de prévoir le ratio matières car il dépend bien sûr du coût des denrées, des recettes mais aussi de la composition des ventes. Il faut bien entendu faire des fiches techniques pour chaque plat, mais le ratio ne se stabilisera qu’après quelques semaines, voire quelques mois, après une ouverture ou un changement de carte lorsqu’on aura corrigé les erreurs de choix de produits et de fournisseurs, de plats proposés, de recettes, quand l’équipe aura appris à travailler ensemble et se sera familiarisée avec le matériel, quand on fera moins d’erreurs de prévision sur le nombre de couverts attendus
Calcul des matières
(nécessaire au calcul du ratio matières)
Total des factures de denrées reçues au cours du mois
| + Stock initial |
| – Stock final |
| + Factures non parvenues en fin de mois (1) |
| – Factures non parvenues à la fin du mois précédent |
| = Consommations totales |
| – Coût des offerts (2) |
| – Coût des repas du personnel (2) |
| = Matières consommées et payées par les clients |
Il est recommandé d’effectuer le calcul du ratio denrées et du ratio boissons séparément, les objectifs n’étant pas les mêmes. À défaut, l’interprétation du ratio denrées et boissons serait délicate car le niveau d’un tel ratio global dépend de la répartition des ventes entre nourriture et boissons.
De tels calculs sont à la base de la gestion d’un restaurant. Ils peuvent et doivent être réalisés quels que soient la taille ou le concept, ne présentent pas de difficultés et ne prennent que peu de temps. Disposer de telles informations ne dépend que de la volonté de gérer son entreprise.
Ainsi le tableau suivant montre le ratio sur la restauration consolidée
| RATIO NOURRITURE en % | 27,1% |
| RATIO BOISSON en % | 15,6% |
| RATIO N & B en % | 22,9% |
Dans ce tableau, on remarque que 27,1% des charges sur la restauration correspondent à la nourriture. 15,6% des charges sont destinées pour les boissons et enfin 22,9% des dépenses dans la resturation sont attribuées à la N&B.
Le ratio matières est au carrefour des différents aspects de la gestion d’un restaurant
- Charges hôtel
Les charges externes de l’entreprise est l’ensemble des services achetés à l’extérieur par l’entreprise
Les charges de l’hôtel sont les impôts et taxes, les charges financiers, les achats (externes ou achats des matières premières) et les charges opérationnels
Le calcul de l’indicateur se fait donc traditionnellement à partir d’une soustraction des achats, des autres charges externes et des charges de personnel au chiffre d’affaires. […] L’Ebitda (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) est aujourd’hui communément utilisé par les grandes sociétés françaises. Il s’apparente à l’EBE (excédent brut d’exploitation), à la différence qu’il ne prend pas en compte le coût de la fiscalité et qu’il est augmenté des charges et des produits d’exploitation. […] Etant donné que l’Ebitda ne tient pas compte des charges financières (coût de la dette), de l’imposition et des provisions et amortissements, il représente fidèlement la rentabilité opérationnelle d’une société. L’intérêt de cet indicateur est d’offrir une base de valorisation des entreprises plus stable que le PER (Price Earning Ratio) établi à partir du bénéfice net nettement plus fluctuant
Au niveau des personnels, il ne faut pas s’attendre à des augmentations de salaire. Les décideurs vont privilégier une régulation quantitative de la masse salariale (au niveau des effectifs- réduction du volume des extra) plus que qualitative (au niveau des salaires individuels). Plus, il faut soumettre le budget 2010 sans bonus ni intéressement et revaloriser l’indemnité nourriture +1%
A propos des charges externes, on n’estime aucune réfacturation sur les dépenses marketing, les dépenses communication et le GSO de l’hôtel
Sur les achats, il faut répercuter la baisse tarifaire de 30% pour le téléphone fixe et de 25% pour les fournitures de bureaux
Ainsi, prévoir une baisse de –20% de boissons par rapport à 2009, du à une baisse de consommation générale constatée
- Charges des personnels
Les charges de personnel représentent une part importante dans l’ensemble des charges supportées par l’entreprise. Il faut donc savoir à quoi elles correspondent et comment les comptabiliser.
L’analyse de ce poste est très important, tant en raison de son montant relatif souvent élevé, que d’une très grande inertie. Théoriquement frais variables par excellence, les charges de personnel apparaissent comme de véritables frais fixes à court terme. Les charges de personnels doivent être analysées en terme de productivité (CA ou VA / Effectif moyen), de coût (Charges de personnel / Effectif moyen) et de croissance.
2 éléments constituent les charges de personnel :
- les rémunérations brutes versées aux salariés. Elles comprennent le salaire brut mais aussi les majorations pour heures supplémentaires, les congés payés, les primes et les indemnités ;
- les charges sociales dues par l’employeur au profit des organismes sociaux.
Les charges patronales sont supportées directement par l’entreprise. Pour mesurer le poids total des charges de personnel, il faut donc les ajouter à la rémunération brute versée selon la formule :
charges de personnel = rémunération brute + charges patronales.
Parmi ces charges patronales, on distingue :
- les cotisations du régime général de la Sécurité sociale. Versées à l’URSAFF, elles couvrent les risques maladie, maternité, invalidité, vieillesse, décès, allocations familiales, accidents du travail ;
- les cotisations de retraite complémentaire. Versées à des caisses de retraites, elles ont pour objet le paiement d’une retraite complémentaire aux non-cadres et aux cadres ;
- les cotisations de chômage versées aux ASSEDIC.
Ces différentes cotisations sont calculées :
- pour certaines, sur le salaire brut (assurance maladie, allocation familiale, contribution de solidarité pour l’autonomie, etc.) ;
- pour d’autres, sur la base d’un salaire plafonné (assurance chômage, retraite complémentaire…). Dans ce cas, le taux de cotisation s’applique dans la limite du plafond lorsque la rémunération est supérieure à ce plafond.
Les charges sociales des salariés
Les cotisations payées pour les salariés sont bien évidemment à prendre en compte en charges pour le calcul du bénéfice. Peuvent ainsi être déduites :
> les cotisations sociales patronales (cotisations d’assurances sociales, d’allocations familiales, d’accident du travail, de retraite et de prévoyance, d’assurance chômage).
> les cotisations versées à une caisse de retraite ou les pensions payées directement par l’entreprise pour d’anciens cadres ou dirigeants au titre d’un régime sur complémentaire de retraite. Mais la déduction est soumise à condition : lorsqu’il s’agit d’un régime collectif de retraite mis en place dans l’entreprise, cet avantage doit bénéficier sinon à l’ensemble du personnel, du moins à une ou plusieurs de ses catégories. En revanche, lorsqu’elle résulte d’une décision particulière prise en dehors de tout engagement légal ou contractuel, l’attribution d’une pension de retraite sur complémentaire ne peut être prise en compte que dans des cas exceptionnels, notamment quand cette retraite est accordée à un ancien salarié ou dirigeant dans le besoin.
> les sommes versées au comité d’entreprise qui gère des oeuvres sociales en faveur du personnel et, plus généralement, les dons et subventions effectués dans l’intérêt direct des salariés (dons à une crèche à laquelle les salariés ont accès, subvention à une association organisant des colonies de vacances et dont les enfants des salariés peuvent bénéficier…).
Section II : Les méthodologies des calculs
La méthode de calcul a pour objectif de mieux répartir les charges indirectes supportées par l’entreprise. Ces charges étant de plus en plus importantes pour les entreprises (elles représentent rarement moins de 40% des charges totales), une répartition cohérente à la réalité dans le coût de revient des produits est devenue une nécessité. Une présentation de la méthode est un préalable à la compréhension de l’apport de cette méthode dans la stratégie.
2.1 Les objectifs financiers et lignes budgétaires
Moderniser la gestion c’est mettre au point un certain nombre d’outils d’amélioration de la gestion : développer le contrôle de gestion en tant que mode de management, définir des objectifs et mettre au point des indicateurs ; développer l’évaluation et la contractualisation
Le règlement financier vise à définir l’organisation interne d’un dispositif de suivi, d’alerte et de contrôle destiné à contribuer à la bonne administration de notre fédération, protéger sa santé financière et ainsi favoriser la réalisation du projet fédéral. Il vise également à instituer une transparence totale de la gestion
Les produits et les charges sont estimés d’une part par comparaison aux années antérieures, et d’autre part en tenant compte des objectifs et des besoins exprimés par les commissions dans le cadre des budgets prévisionnels propres à celle-ci
Les principaux objectifs visent à moderniser la gestion publique et à renouveler la nature et les outils du contrôle parlementaire, en confiant aux gestionnaires davantage de liberté en contrepartie d’une plus grande responsabilité. La gestion sera donc orientée vers les résultats et la recherche de l’efficacité, tandis que la transparence des informations budgétaires et la portée de l’autorisation parlementaire seront renforcées.
Le montant total des demandes, pour une action ne doit en aucun cas dépasser le montant de la ligne budgétaire
2.2 Le seuil de rentabilité.
Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires à partir duquel l’exploitation est bénéficiaire. Il peut être évalué en quantité : on obtient alors la quantité à vendre nécessaire pour que l’activité soit bénéficiaire
C’est le seuil où l’entreprise ne réalise ni pertes ni bénéfices, le point 0 ou point mort. Pour le calculer on répartit d’abord le CA d’après le tableau différentiel d’analyse de la manière suivante
Seuil de rentabilité en valeur ( SRV ) = CF / tx MSCV ou charges fixes x CA / MSCV
Seuil de rentabilité en volume ( SRQ)= SRV x Quantités vendues / CA
Seuil de rentabilité : charges fixes/taux de charges sur coût variable
L’étude financière d’un projet de création ou de reprise d’un hôtel est indispensable. Le seuil de rentabilité indique le niveau d’activité minimal que doit atteindre l’entreprise pour être rentable
Afin de mieux connaître l’incidence de la variation d’activité sur les coûts et résultats, l’analyse différentielle distingue les coûts qui évoluent proportionnellement à l’activité de ceux qui sont indépendants de ce niveau d’activité
Le point mort est la date à laquelle l’entreprise atteint le seuil de rentabilité, c’est à dire à partir de la quelle elle réalise du bénéfice
Concernant l’hébergement, il faut au moins maintenir la marge opérationnelle (en%) version 2009 ; Prévoir une progression de la marge opérationnelle pour le PDV (impact nouveau concepts, TVA HCR, convergence…), ainsi qu’une progression de la rentabilité due à l’accroissement du volume pour le Banquet
L’objectif étant d’atteindre au moins les conversions suivantes :
Taux appliqués sur la variation de CA et conversion en GOP
Occupancy 65.0% ADR 85.0% Banqueting 35.0% F&B outlets 25.0%
2.3 Tableaux prévisionnels
Toutes les demandes de subvention doivent être introduites au moyen des formulaires prévus à cet effet
Les charges variables varient proportionnellement à l’activité de l’entreprise
Les charges fixes sont indispensables du niveau d’activités de l’entreprise ; elles ne varient pas si l’activité augmente
La distinction charges fixes et charges variables permet d’apprécier l’incidence du niveau d’activité sur le résultat de l’entreprise
Le coût variable d’une activité est la somme des charges variables nécessaires à cette activité. La marge sur coût variable représente la différence entre le chiffre d’affaire et le coût variable
Marge sur coût variable : chiffre d’affaire – coût variable
On calcule également le taux de marge sur coût variable
Taux de marge sur coût variable : marge sur coût variable/chiffre d’affaire
Le résultat (bénéfice ou perte) correspond au chiffre d’affaire diminué du coût total, il est aussi : chiffre d’affaire – coût variable – charges fixes ou : marge sur coût variable – charges fixes
PARTIE III : PROJET D’UN HOTEL 4 ETOILES STANDING DE LUXE
De nouveau concept sera adopté sur l’hôtel. Il est désormais possible de conjuguer les avantages du prix et de la maison d’hôte
Section I : Caractéristiques de l’hôtel
Les hôtels 4 étoiles sont des hôtels de première classe avec service de réception polyglotte pour les informations et les services du portier. Chambres très confortables, équipement de très bonne qualité avec des prestations élevées. L’hôtel propose un buffet de petit-déjeuner très copieux.
Sa différence par rapport à la catégorie 3 étoiles :
-Des chambres plus spacieuses, équipement de très bonne qualité. Les hôtes attendent une
vaste offre de services de qualité
-Les hôtels avec cette distinction comptent parmi les meilleurs établissements de leur
catégorie quant à l’équipement et au mobilier. L’espace chambre/salon et les salles de
bains sont très confortables. L’entretien est supérieur à la moyenne. Ces
établissements disposent d’un restaurant à la carte.
– Lors d’une inspection, une chambre au moins par catégorie est contrôlée. Il est
recommandé d’effectuer les contrôles à l’aide d’un plan des chambres avec indications
des mètres carrés.
Critères pour la catégorie 4 étoiles :
-Sécurité de l’hôte dans la chambre et dans le périmètre de l’hôtel (obligatoire pour tous
les hôtels
– Service de nuit/sécurité de l’hôte
– Réception :Check-in/check-out et information 16/24 h : cela signifie que la réception doit être occupée durant 16 heures sans interruption par un employé.
– La salle de séjour est en permanence dotée de tables, chaises, d’un canapé ou de
fauteuils. Elle est exclusivement réservée aux hôtes comme lieu de détente sans
obligation de consommer. Elle n’est pas affectée à un autre usage.
– 80% des chambres doivent atteindre les dimensions prescrites, avec possibilité
d’arrondir à l’unité supérieure. Les chambres restantes doivent au moins atteindre les
dimensions des chambres et des salles de bains de la catégorie 3 étoiles.
– Les 80 % sont calculés sur la base du nombre total de chambres et non sur la base du
nombre de chambres par catégorie de chambres.
– Supplément supérieur::
– Les chambres et les salles de bains doivent chacune atteindre les dimensions
prescrites, sans possibilité d’arrondir. Transformation: rénovation au sein des structures
existantes (assainissement partiel ou rénovation partielle).
– Nouvelle construction: aussi démolition ou curetage (assainissement complet).
– Lors d’une inspection, une chambre au moins par catégorie est contrôlée. Il est
recommandé d’effectuer les contrôles à l’aide d’un plan des chambres avec indications
des mètres carrés.
–
- Capacités
L’hôtel dispose 412 chambres, 1 spa et 5 points de restaurations
Au niveau du restaurant, il existe du restaurant Express : Restaurant Plage, un restaurant traditionnel : Le Relais et un restaurant gastronomique : La Palme d’Or
Il y a aussi des banquets ainsi que le cafétéria ou le restaurant du personnel.
Pour les bars, il existe le room service/mini-bar, le bar Amiral, le bar Amiral divers et le bar plage
A part l’hébergement et la restauration, l’hôtel dispose du service traiteur, des salles à louer, ainsi que d’autres services sur la restauration
- Contraintes budgétaires appliquées
Aujourd’hui, l’accélération des besoins et des possibilités de déplacement et l’hébergement a généralisé la pratique du Yield Management. Cette culture différenciant l’offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l’utilise également à son profit en fonction du type de déplacement qu’elle effectue. C’est ainsi bien un véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins de la clientèle qui est associée à la rentabilité financière de l’investissement
En utilisant une méthode rationnelle de calcule de prix, le Yield Management permet d’apporter une solution optimale à la mise en adéquation de l’offre avec la demande ; répondant ainsi à la rapide évolution de l’environnement économique qui impose de nouvelles contraintes aux industrie de se vices
L’étude de faisabilité s’inscrit dans le cadre de l’acquisition, de la construction ou de la rénovation d’un établissement. Cet expertise est le fruit de l’expérience d’audits, de formations et de missions de conseil aussi bien dans des hôtels de luxe, dans l’hôtellerie indépendante que dans les plus grandes chaînes hôtelières internationales. Cette expertise a permis de mettre en évidence l’ensemble des paramètres nécessaires pour définir ou améliorer la rentabilité des établissements, au travers d’études opérationnelles.
METHODE D’INTERVENTION
|
Une augmentation significative du chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume vendu à chaque niveau de prix, pour chaque segment de clientèle. Il permet donc de valoriser la composant prix en période de forte demande et de tirer partie de la composante volume en période de faible activité
Les principaux critères requis :
-un processus périssables ou non stockables (une chambre restée vacante ne génère aucun revenu) -une capacité fixe ou contrainte, nécessitant le tri qualitatif de la demande excédentaire -une offre de produits tarifaires différenciée permettant de mieux satisfaire à la demande -une clientèle segmentée dont on pourra analyser le comportement d’achat pour bâtir une prévision -une augmentation de la concurrence rendant nécessaire le combat pour la part de marché
Il est probable que l’industrie hôtelier soit le secteur de prédilection pour le développement de cette activité au cours de la prochaine décennie Ceci en raison du nombre croissant d’établissement ainsi que de leur concentration autour des chaînes intégrées ou volontaires ayant une légitime volonté de rentabiliser leurs investissements et de mieux satisfaire aux besoins de leur clientèle
- Objectifs de fréquentation souhaités
On souhaite un développement durable du tourisme
Aujourd’hui plus que jamais le tourisme reste un enjeu économique. Les hôteliers, mobilisés autour de la qualité, vont profiter de l’arrivée des nouvelles normes pour moderniser leur équipement. Quant à penser « environnement » ou « tourisme durable », pourtant indispensable sur une île site saturée en terme de flux touristiques, la réflexion très timide Les premières actions en terme d’économie d’énergie restent limités, est surtout centrées sur les bonnes pratiques recommandées par les hôteliers aux clients. Le club qualité servira donc de laboratoire toutes les nouvelles initiatives qui vont apparaître avec des nouveaux visiteurs. Elle permettra de montrer que l’hôtellerie est ainsi moderne et responsable
Les arrivés du tourisme international au niveau mondial, pour du tourisme d’affaire, des loisirs ou autre, ont, d’après les estimations, diminué de 4% en 2009 pour se diminuer de 880 millions Cela représente une légère amélioration par rapport à l’estimation précédente, à la suite de la reprise de 2% enregistrée au cours de l’année 2008 En revanche, les arrivés de touristes internationaux ont baissé de 10%, 7% et 2% au cours des trois trimestres respectivement. La région Asie et le Pacifique et celle du Moyen-Orient est amorcer la reprise avec une croissance déjà positive au second semestre 2009.
Mais pour nous les perspectives pour 2010 se sont elles aussi améliorées, et l’on prévoit désormais une augmentation des arrivées de touristes internationaux de 3 à 4% cette année
Section II : Projets de modernisation
L’hôtellerie française supporte aujourd’hui un taux de vieillissement et un retard de modernité de son parc, qui est à la source d’une réelle préoccupation.
On estime que près de 1/4 de l’offre est vieillot, voire vétuste, 1/3 est à bout de souffle dans son produit et que seulement 1 hôtel sur 6, dans toutes les catégories, serait totalement irréprochable
Cette situation crée un véritable malaise dans la mesure où :
| – d’un côté, la clientèle hôtelière se trouve lassée, voire désabusée, face à une prestation qui la déçoit de plus en plus. Elle considère parallèlement que les hôteliers augmentent exagérément leurs tarifs sans que le produit ne se modernise. Bref, la prestation s’appauvrit et les prix s’envolent. |
| – d’un autre côté, les hôteliers, notamment la petite hôtellerie familiale très majoritaire en France, ont vu leur rentabilité fondre depuis ces 10 dernières années. La plupart n’ont plus les moyens de rénover leur offre, soit par effritement de leurs marges, soit par mauvaise gestion, soit parce que leur structure est trop petite (moins de 40 chambres en moyenne) pour atteindre un seuil de rentabilité suffisant. |
Pour toutes ces raisons, et bien d’autres, il nous a semblé utile de faire un point sur les aides disponibles en vue de favoriser la création, l’extension, la rénovation et/ou la modernisation de l’hôtellerie française.
2.1 Les axes d’investissement
Les investissements hôteliers, lourds et consacrés à des réalisations peu flexibles, s’inscrivent dans la durée. Sans être une assurance tout risque contre les aléas futurs, l’étude de marché préalable est un “réducteur d’incertitude”.
- Les restrictions budgétaires
Le budget c’est l’état annuel des dépenses et des recettes publiques prévus.
La restriction c’est une action de restreindre, de limiter
C’est une condition qui restreint ; des mesures visant à diminuer la consommation
- Les clientèles ciblées
On distingue quatre catégories de clientèles possibles pour les hôtels de luxe
Les clients fidèles : ils sont constitués par un groupe d’habitués et bénéficient d’un statut de privilégiés. Il s’agit de consommateurs au moyen financier beaucoup plus important que la moyenne (Classe Socio Professionnel les plus élevées). Cette catégorie sociale, une élite, a des motivations très particulières : il faut répondre à leurs désirs et non à leurs besoins. Il s’agira donc de jouer sur le mental plus que sur le matériel. Ils s’attendent toujours plus de qualité, de sécurité et surtout de valeur ajoutée immatérielle : services, citoyenneté, écologie, protection de l’environnement…
Pour cette catégorie de clientèle, il faut provoquer la demande. Le plus souvent le secteur impose. Cette catégorie de nanties s’affirme en choisissant les luxes les plus sélectifs et inaccessibles. Elle est désireuse de marquer son statut social. Son style de vie totalement distinctif, est une fuite en avant, afin d’échapper au rattrapage des « classes nouvelles : riches et avides de modernité » . Le luxe est pour eux un point de repère, une marque d’appartenance à un club qu’ils veulent relativement sélectif
Les nouveaux riches : c’est une catégorie clientèle composée surtout des jeunes. Ils ont acquis un rang social élevé grâce à des revenus issus du monde des affaires, des industries de haute technologie… Ces personnes ont certes un statut social élevé et un bon goût mais elles voient surtout le luxe comme un univers qui reflète leurs choix esthétiques ainsi que leur personnalité
Les marginales : ce sont des gens qui veulent vivre au dessus de leur moyen mais dans leur vie quotidienne ils n’ont pas de relation avec le monde luxe
Les touristes : ce sont des personnes en visite dans un pays étranger. Ils sont très attendus par les pays et les commerçants car ils dépensent généralement beaucoup pendant leur séjour entre les restaurants, les souvenirs divers, les visites dans les musées et autres lieux touristiques
Section III : Calculs budgétaires
Le but du calcule c’est de maîtriser les méthodes de la gestion comptable et profiter de mises en pratiques afin de réussir tous les calculs et prévisions budgétaires
3.1 Les marges de rentabilité
Une marge est une différence entre une valeur de vente et un coût.
Le taux de marge Résultat/Ventes est le rapport entre le bénéfice ou une marge réalisé et la valeur des ventes.
Ce taux augmente quand l’entreprise parvient à augmenter la marge réalisé sur chaque produit vendu, soit en augmentant le prix de vente moyen, soit en limitant le coût de revient moyen.
Le taux de rentabilité financière Résultat/Capitaux propres mesure la capacité de l’entreprise de rémunérer les associés.
Les capitaux propres représentent l’ensemble des ressources risquées par des associés dans l’entreprise. Le résultat est la rémunération qu’ils tirent de ces montants.
Les techniques quantitatives de gestion (TQG) se rapprochent de la logistique (mot apparu au 16è siècle) d’abord employé par les militaires puis adapté au monde civil, surtout dans l’industrie
On escompte une croissance de l’hôtel entre 3% et 5%, sur 2010 avec une progression plus prononcée sur la restauration que sur l’hébergement, ceci étant la conséquence du fort recul de l’activité restauration en 2009 ainsi que de la baisse TVA HCR depuis juillet 2009
Dresser un tableau pour le seuil de rentabilité c’est à partir du compte de résultat simplifié, on indique pour chaque charge l nature (fixe ou variable) et son montant en établissant le compte de résultat différencié et en calculant le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité minimum à partir duquel une entreprise devient rentable pour elle-même par ses économies d’échelles, c’est-à-dire qu’elle cesse de perdre de l’argent sur cette activité.
Littéralement, le concept dérive de l’adjectif rentable, lui-même signifiant : « qui rapporte une rente » (un revenu), généralisé abusivement au sens de « qui rapporte un bénéfice » (une rentabilité).
Il existe autant de seuils de rentabilité que de prix de vente possible. L’art de la fixation des prix consiste à déterminer le meilleur, ou le moins mauvais, pour la rentabilité de l’entreprise. Tant qu’un produit n’atteint pas son seuil de rentabilité, il perd de l’argent ; quand la situation dure trop longtemps, le produit est généralement retiré du marché. Le calcul du seuil de rentabilité est donc un élément important dans la décision de commercialiser ou de continuer la diffusion d’un produit
3.2 Le prévisionnel
Le secteur hôtelier n’est pas rentable ; ainsi, il faut se recentrer sur l’activité restauration tout en accroissant la rentabilité de l’activité
Il s’agit de prévoir au maximum de ce qu’il peut se passer. Pour une entreprise, faire un prévisionnel, c’est prévoir au maximum ce que l’entreprise va vous coûter et va vous rapporter sur une durée allant de 1 à 3 ans.
| RECAPITULATIF CHIFFRE D’AFFAIRE | |
| CHIFFRE D’AFFAIRES | Budget 2010 |
| HEBERGEMENT | 28 150,0 |
| RESTAURATION | 13 884,4 |
| AUTRES DPTS | 1 337,5 |
| PLAGE | 773,4 |
| SPA GIVENCHY | 440,7 |
| TELEPHONE | 123,4 |
| DIVERS | 1 512,6 |
| GAIN/ CHANGE | 7,2 |
| PRESSING | 237,2 |
| PAY TV / INTERNET | 67,5 |
| LOCATIONS | 320,5 |
| PARKING | 524,1 |
| DIVERS/AN/BOUT | 217,3 |
| DELOGEMENT | |
| BUSINESS CENTER | 18,8 |
| DEDIT SUR VENTES | 120,0 |
| TOTAL C.A. | 44 884,5 |
| HEBERGEMENT: statistiques | |
| Nb chambres disponibles | 149 285 |
| Nb chambres louées | 78 123 |
| Nb clients | 121 201 |
| TAUX D’OCCUPATION | 52,3% |
| P.V.M. H.T. S.C. | 360,3 |
| REVPAR | 188,6 |
| RESTAURATION: C.A. par point de vente | |
| – Rest. Express | 2 119,4 |
| – Rest. Traditionnel | 2 664,9 |
| – Rest. Gastronomique | 2 018,8 |
| – Room Service / Minibar | 1 343,4 |
| – Bar 1 | 1 785,2 |
| – Bar 2 | 358,6 |
| – Banquets | 2 593,9 |
| – Location salle et divers | 866,3 |
| – Cafétéria/ Divers | 133,9 |
| OUTLETS | 10 424,2 |
| BANQUET | 3 460,2 |
| TOTAL | 13 884,4 |
| RESTAURATION: statistiques (Déj. + Dîn) | |
| – Rest. Express | |
| Nb de couverts | 37 169 |
| P.V.M. | 56,9 |
| – Rest. Traditionnel | |
| Nb de couverts | 40 153 |
| P.V.M. | 45,5 |
| – Rest. Gastronomique | |
| Nb de couverts | 13 194 |
| P.V.M. | 149,5 |
| – Banquets | |
| Nb de couverts | 28 493 |
| P.V.M. | 59,6 |
| – Petits déjeuners | |
| Volume annuel | 92 189 |
| P.V.M. | 13,8 |
Budget récapitulatif par département 2010
| (en 000 de €) | TOTAL |
| TAUX D’OCCUPATION | 52,3% |
| P.V.M | 360,3 |
| REVPAR (en €) | 188,6 |
| TOTAL C.A. | 44 883,275 |
| C.A. HEBERGEMENT | 28 149,975 |
| FRAIS DE PERSONNEL | 4 268,870 |
| AUTRES CHARGES | 3 271,964 |
| MARGE HEBERGEMENT | 20 609 |
| C.A. RESTAURATION | 13 884,431 |
| COUT N& B | 2 959,518 |
| FRAIS DE PERSONNEL | 7 368,409 |
| AUTRES CHARGES | 1 595,251 |
| MARGE RESTAURATION | 1 961 |
| C.A. AUT. DEPART. OPERAT. | 1 336 |
| C.A. AUXILIAIRE | 1 513 |
| FRAIS DE PERSONNEL | 792 |
| AUTRES CHARGES+PRESSING | 981 |
| MARGE AUT. DEPART. OPERAT. | 1 076 |
| TOT. MARGE DEPART. OPERAT. | 23 646 |
| F.P. ENTRETIEN | 682,927 |
| AUT. CHARGES ENTRETIEN | 1 532,329 |
| ENERGIE | 689,191 |
| TOTAL ENTRETIEN / ENERGIE | 2 904 |
| F.P. COMMERCIAL | 962,752 |
| AUT. CHARGES COMMERCIALES | 682,840 |
| TOTAL COMMERCIAL | 1 646 |
| F.P. ADM. ET D.G. | 2 226,348 |
| AUT. CHARGES ADM. ET D.G. | 1 069,763 |
| TOTAL ADM. ET D.G. | 3 296 |
| REDEVANCES SIEGE | 0 |
| REDEVANCES SIEGE A DEPOSITIONNER | |
| TOTAL CH. FONCTIONNELLES | 7 846 |
| G.O.P. | 15 800 |
| GOPPAR (en €) | 106 |
| AMORTISSEMENTS | 0 |
| CHARGES DE STRUCTURE | 0 |
| LOYERS | 0 |
| REDEVANCES SIEGE REPOSITIONNEES | 0 |
| MANAGEMENT FEES | 2 244 |
| MANAGEMENT FEES (TOTAL) | 2 244 |
| TAXES | 865 |
| ASSURANCES | 197 |
| PROVISIONS | 24 |
| EBITDAR | 12 470 |
| LOYER EXTERNE | 22 |
| EBITDA | 12 448 |
| LOYER INTERNE | 0 |
| EBITDA | 12 448 |
| FRAIS FINANCIERS + LOYER INTERNE | 1 314 |
| AMORTISSEMENTS | 3 162 |
| FINANCIAL EBIT | 7 972 |
| IMPÔTS SOCIETE | 2 525,4 |
| RESULTAT NET | 5 447 |
| TOTAL FRAIS DE PERSONNEL | 16 302 |
Conclusion
Le secteur de l’hôtellerie a connu de nombreux bouleversements lors de ces dernières années. En effet, nous avons pu constater que beaucoup de transactions se sont opérées dans ce domaine d’activités. Nous nous intéresserons uniquement aux opérations effectuées par des groupes hôteliers afin de limiter notre étude et de ne pas nous disperser.
Dans ce cas, les différentes possibilités sont les suivantes : être propriétaire de l’hôtel, établir une joint-venture ou devenir franchisé. Etre propriétaire cela signifie s’occuper aussi bien du bâtiment en lui-même que de la gestion de l’activité. Cela veut dire que le propriétaire est en charge de l’entretien des murs de l’hôtel et de tout ce qui s’y réfère. Dans le cas d’une joint-venture, deux acteurs s’allient pour la mise en oeuvre d’un projet commun. Dans le cadre de l’hôtellerie, cela signifie que l’un est propriétaire du bâtiment et que l’autre est chargé de gérer l’exploitation de l’activité. Le contrat de franchise permet aux entreprises indépendantes d’utiliser la notoriété d’une marque et/ou d’une enseigne en contrepartie d’une rémunération directe ou indirecte. Le franchiseur développe son réseau de distribution, le franchisé bénéficie de l’image de l’entreprise ainsi que de son savoir-faire.
La dégradation de la situation économique plombe les nuitées hôtelières en France qui sont en recul sur les dix premiers mois de l’année. Mais les perspectives seraient meilleures en cette année après une planification d’une reprise.
Ainsi d’après les études, le secteur hôtelier va remonter la pente ; si les chiffres d’affaire dernière ont été mauvais avec 8,5% de baisse, la France a néanmoins bien résisté face à ses voisins européens. La France demeure également une destination de tourisme d’affaire et de villégiature fortement importatrice de voyageurs
On sait que l’impact de la crise sur le plan hôtelier est préoccupant, c’est pourquoi une restriction budgétaire est recommandée afin de mieux contrôler les charges prises par l’entreprise d’une part, et de garder la marge possible pour la rentabilité d’autre part.
En d’autre terme, la restriction budgétaire permet de prendre l’initiative d’un réexamen des objectifs et de susciter des commentaires sur le profil des services à la lumière des restrictions budgétaires présentes et à venir. Les observations reçues pourront aider l’entreprise à préparer une nouvelle planification stratégique.
Loin de remettre les hôtels au cœur d’une phase meilleure, la crise risque au contraire de l’en écarter encore plus, c’est un fait. Si rien n’est établi, on pourra dans quelques années faire le compte de ce qui encore une fois a été perdu, inhumé sous le linceul bien propre de la crise.
Bibliographie succincte
- Gestion et évaluation des services sociaux ; DITRENIT J. M
- Contrôles de gestion et stratégie d’entreprises ; GERVAIS M.
- Le marketing prix, le politique de prix, Edition DEMOS, Année 1998, 204 pages ; HUGUES, MICHEL
- Organisation et économie de l’entreprise, Paris ; Librairie ISTRA 1975 ; 238 pages ; MARCHESNAY et MAUREL
- STRATEGOR, Politique Générale de l’Entreprise ; 3éme édition, Dunod Paris ; 1997, 551 pages ; J.P DETRI,
- Yves CHIROUZE : Ouvrage en marketing en 1984 par la revue « Harvard expansions ».
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