Comment renforcer l’efficacité commerciale et affiner la stratégie de l’entreprise et son offre : par l’analyse détaillée des ventes

SOMMAIRE

INTRODUCTION ………………………………………………………………….

Chapitre I : Situation globale  ……………………………………………………..

1.1. Revue de la littérature (Diagnostic théorique) ……………………………….

1.2. Positionnement du type  de produit  ………………………………………….

1.3. Recherche et Développement ………………………………………………….

Chapitre 2. Relation entre environnement économique et activité commerciale

2.1. Méthodologie de recueil de données ………………………………………….

2.2. Analyse de l’entreprise  Guichon Valves (Diagnostique empirique) ………….

2.3. Analyse du  marché …………………………………………………………….

2.4. Analyse de la performance commerciale et les forces de ventes ……………

2.5. Analyse des indicateurs internes ………………………………………………

2.6. Analyse des taux de transformation ………………………………………….

2.7. Analyse SWOT de l’entreprise ………………………………………………..

Chapitre 3. Préconisations …………………………………………………………..

3.1. Un diagnostic pertinent ………………………………………………………….

3.2. Améliorer de la gestion interne ………………………………………………..

3.3.  Multiplier les offres et de la répartition géographique ……………………….

3.4. Développer les recherches et concurrencer les entreprises émergentes ……..

3.5.  Prévoir les besoins du marché : une nouvelle stratégie marketing ………….

4.  Conclusion  ………………………………………………………………………..

5. Annexes ……….. ………………………………………………………………….

6. Bibliographie ………………………………………………………………………

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INTRODUCTION

La mondialisation économique définit l’accroissement des échanges de biens et de services, sur le plan  mondial, devenue réalisable du fait de  la levée graduelle des entraves au commerce dans le cadre du GATT (Le General Agreement on Tarifs and Trade (GATT, traduit en français : Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce ou  AGETAC) signé le 30 octobre 1947 par 23 pays, pour harmoniser les politiques douanières des parties signataires)  puis dans la cadre de l’OMC  (Organisation Mondial du Commerce) depuis 1995 et par le développement des moyens de transport et de communication.

Basée sur l’évolution historique, la mondialisation économique contemporaine s’est matérialisée en trois étapes, qui semblent en fait à se chevaucher :

• Universalisation des flux financiers et commerciaux

• Mise en place  à l’étranger des entreprises

• Globalisation de l’économie

 Dans la période actuelle, le commerce international s’est développé dans un sens de spécialisation géographique qui a promu les flux commerciaux entre pays. A cet effet :

• Le segment du commerce international qui est le plus prospère celui qui est « intra-groupe », c’est-à-dire entre les filiales de chacun des groupes d’entreprises à implantation mondiale. Chaque filiale est spécialisée dans des activités données en fonction surtout du principe de l’avantage compétitif  local.

• La sous-traitance internationale se développe aussi fortement dans le même esprit de spécialisation locale.

L’analyse  des effets de la mondialisation économique interprète plusieurs volets, très sectionnés en rapport à l’abondance de biens du pays étudié. En effet, la conséquence de la mondialisation a permis à plusieurs pays de pratiquer l’ouverture de leurs frontières et de déployer  le commerce international.

Le commerce extérieur est un vecteur de croissance. Comme nous avons pu constater,  la France est aujourd’hui dans une situation paradoxale, d’une part elle doit faire face à un déficit commercial de plus de 26 milliards d’euros et dans le même temps elle n’a jamais autant exporté. La ministre du commerce a même déclaré, dans le Bulletin d’Actualités du 28 Août 2012 lors du XXème  Conférence des Ambassadeurs, que ce déficit en 2011 allait jusqu’à 70 milliards d’Euros dont 35 milliards concernent le pétrole.  Comparée à celle d’Allemagne, notre situation semble se trouver en difficulté et en position de faiblesse. Pour redresser sa position ; la France se doit au plus vite de réagir pour ne pas se laisser devancer par d’autres pays.

Actuellement, en ce qui concerne l’exportation mondiale de marchandises, la France tient le cinquième rang et se trouve au quatrième rang en termes de services. La France est vigoureusement concurrentielle et attractive. Mais pour effectivement batailler à armes égales avec ses divers concurrents dans ce grand marché globalisé qui est actuellement en vigueur, il est indispensable d’appliquer une politique de croissance et par la même occasion favoriser les investissements.

 Pour le cas de l’entreprise française de l’entreprise Guichon valves, qui est partie prenante dans le commerce extérieur de la France, et qui dispose d’une politique qui mérite une analyse et une rénovation si besoin est,  nous avons mis en exergue la problématique :

« Comment, par l’analyse détaillée des ventes gagnées/perdues, renforcer l’efficacité commerciale et affiner la stratégie de l’entreprise et son offre (gamme de produits, niveaux de prix, cibles géographiques et sectorielles) ».

Sachant que le secteur d’activité de Guichon Valves est un secteur spécifique mais reconnu mondialement, de par son positionnement, nous allons poser quelques hypothèses :

– Maîtriser les atouts concurrentiels du produit : rapport qualité/prix, ratio bénéfice/coût

– Matières premières facilement accessibles, politique de prix, politique de produit, etc.

– Conquérir de nouveaux marchés sur la base de la publicité commerciale

– Maîtriser la communication, réseaux sociaux, transport, gestion de stock, délai de livraison, service clientèle, R&D

Dans le chapitre premier de ce document de recherche et d’analyse, nous allons entamer la situation globale qui prévaut, et travers les revues de littératures, nous allons voir les théories relatives aux produits Vannes, puis le positionnement du produit ainsi que les recherches et développements y afférent sachant que le produit Vanne est un besoin qui se multiplie en rapport au développement technologique dans d’autres secteurs.

Dans le chapitre II, nous allons établir les relations entre environnement économique et activité commerciale, et ce, en orientant les analyses vers le secteur d’activité de l’entreprise Guichon valves qui est vieille de 90 ans mais qui est toujours à la recherche du parfait. En effet, c’est l’étude empirique de l’entreprise dans laquelle on va discuter la méthodologie de recueil de données, le diagnostic empirique, l’analyse du  marché, l’analyse de la performance commerciale et la force de ventes et dans ce même chapitre que nous allons voir l’analyse SWOT de l’entreprise.

Dans le troisième chapitre, c’est la partie où l’on va exposer les préconisations, les recommandations opérationnelles afin d’améliorer la gestion interne, la multiplication des offres traduites au maximum en commande, c’est-à-dire améliorer le taux de transformation dans le temps et dans l’espace. Au fait pourquoi ne pas mettre en place une nouvelle stratégie marketing.

Chapitre I : Situation globale

1.1. Revue de la littérature (Diagnostic théorique)

Avant de nous lancer dans l’appréciation de la situation globale du marché de vanne et de son environnement technique, commercial et économique, observons tout d’abord quelques définitions du produit vanne qui existent dans le monde.

Par définition, une vanne est une mécanique utilisée pour arrêter ou modifier le débit d’un liquide, d’un fluide gazeux, pulvérulent ou multiphasique, et ce  en milieu libre, par exemple un cours d’eau de section ouverte, peut-être navigable, ou en milieu fermé dite canalisation pouvant être  un tuyau allant de 30 mm de diamètre nominal jusqu’à plus de trois mètres de diamètre, mais toujours destinés à l’acheminement de matières gazeuses, liquides, solides ou poly phasiques.

Anciennement la vanne définissait, en termes de charpenterie, un genre de fermeture mobile, verticalement placée entre deux coulisses, qui sert à retenir et lâcher les eaux d’une barrière ou d’un bassin. Le synonyme en anglo-saxon est le mot valve mais  le sens semble plus global du fait qu’il recouvre les traductions de valve, vanne et soupape en français. Le terme identique de robinet est pratiquement utilisé pour des appareils moins grands et utilisés sur des canalisations.

Quel que soit le type de la vanne, sa taille ou son utilisation, elle comporte sept parties pour être fiable et répondre aux besoins des utilisateurs : ce sont le corps, la coiffe ou bonnet, la voie ou passage, la portée ou siège, l’axe ou tige, l’opercule ou obturateur ou rotor, le volant ou actionneur.

Une vanne est caractérisée selon les éléments suivants :

(i) le type de vannes (est-ce une vanne à soupape, ou à opercule, ou à papillon, etc.), au moins on a distingué 10 types de vannes ;

(ii) La pression nominale de conception qui doit suivre des normes et des standards de fabrication reconnus à l’international ;

(iii) Le rattachement ou la jonction (à brides, à visser, à souder, etc.) ;

(iv) La matière première utilisée (selon l’utilité en raison de la compatibilité  des matériaux) ;

(v)         L’actionnement ou le système de commande: à la main ou commandé par une machine ; et enfin

(vi) La norme de construction.

Reparties dans le monde 340 entreprises s’intéressent  à la production, à la distribution et à la fourniture de vannes et consorts. Parmi les entreprises industrielles qui fabriquent les vannes, on a discerné cinq (05) qui emploient plus de 500 salariés dont quatre (04) sont localisées en Chine et l’autre en Italie.  Les entreprises qui emploient entre 200 à 500 salariés sont au nombre de huit (08) et celles qui emploient entre 100 et 200 sont au nombre de treize (13). Guichon Valves se trouve dans la catégorie  qui emploi entre 10-50, effectivement il y en a 49 salariés, avec une expérience de neuf décennies pour la plupart.

Pour susciter la curiosité, l’envie de mieux connaître l’entreprise Guichon Valves, … Il s’agissait de mettre en avant de manière différente les valeurs de l’entreprise plutôt que la technicité du métier dont la robinetterie industrielle sur mesure à travers une vidéo totalement décalée, à travers un scénario digne d’un film d’action ?  Les principales idées véhiculées dans ce film  sont : Le professionnalisme, l’esprit d’équipe, la combativité, l’enthousiasme, l’authenticité.

En effet, le professionnalisme  traduit le goût du travail bien accompli, la rigueur, la répétition des bonnes pratiques, l’exigence, la responsabilité, l’engagement et l’efficacité.

Il est véhiculé dans ce filme que l’esprit d’équipe accentue autant le goût de gagner ensemble qu’une entraide entre chacun.

Quant à la combativité c’est le goût de la compétition et le fait de ne rien abandonner  ou de se relever en cas de déconvenue.

L’enthousiasme confirme l’envie, la motivation, la curiosité, et l’envie d’évolution.

L’authenticité qui rappelle notre souhait de rester nous même, sincère, naturel et d’assumer nos actes fait partie des messages de l’entreprise Guichon Valves à travers ce film.

1.2. Positionnement du type  de produit

Le positionnement est une expression marketing mais l’interprétation  varie par rapport au  contexte d’usage. Dans son usage courant, le positionnement se rapporte à la position que caractérise un produit dans l’esprit des clients  face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques).

Dans un raisonnement volontariste, le positionnement peut indiquer le positionnement que  l’entreprise  recherche et non celui perçu par les consommateurs.

Et puis, dans une vision d’action (usage rare), l’expression positionnement peut définir l’ensemble des actions effectuées  pour acquérir la position ambitionnée dans l’esprit des consommateurs.

Le positionnement concerne une observation d’un domaine de coordonnées pour parvenir à une diversification selon les attentes du public, à l’appréciation de la concurrence du milieu (le positionnement préempté) et la fiabilité de reconnaissance à cet environnement (les points  forts du produit). Il doit être explicite, facile, bref, captivant, authentique, distinctif, rentable et ferme.

Le positionnement d’un produit admet à éclaircir le rang que devra prendre  ce produit par rapport aux produits concurrents. On se fixe un objectif  de distinction du  produit afin qu’il  bénéficie d’une considération privilégiée dans l’esprit des clients.

Cette considération  dans l’esprit des consommateurs est acquise  en misant  sur les spécificités du marketing mix :

– sur le produit (esthétique, qualité, robustesse, simplicité, etc.),

– le prix

– le canal de distribution

– et la communication (nouveauté, haut de gamme, concept écologique ou humanitaire, etc.)

Outre, l’élaboration de son produit, l’exportateur doit aussi le positionner sur le marché. La démarche qui amène au positionnement du produit résulte de trois étapes :

• La segmentation du marché étranger

• Le ciblage

• Le positionnement du produit

Usuellement, la Petite et Moyenne Entreprise (PME) qui veut exporter ne peut s’attendre à  vendre son produit que seulement à une certaine partie du marché étranger convoité à cause de ses ressources financières et organisationnelles généralement limitées mais aussi parce qu’il est peu probable que la demande pour son produit émane de l’ensemble du marché. En effet, c’est une obligation pour la PME d’identifier le segment de marché le plus intéressant dont elle peut, selon ses capacités, satisfaire les prétentions.

Le produit, quel que soit sa classification, bien destiné à la consommation ou bien industriel, est composé en même temps de facteurs tangibles et de facteurs intangibles. Par définition, les composantes tangibles sont les caractéristiques physiques réelles que le client peut voir ou constater : la production finale elle-même aussi bien que toutes ses particularités physiques telles que ses grandeurs, son volume, sa configuration, ses matières premières, son design, sa couleur, son empaquetage et son label.

Les composantes intangibles du produit sont reconnues comme étant tous les caractéristiques psychologiques qui sont attachées à l’achat d’un produit pour le consommateur, à titre d’exemple les besoins auxquels il donne satisfaction et peut-être l’image qu’il projette, ainsi que tous les services annexes comme les garanties, le service après-vente, les conditions de crédit, etc. qui lui sont rattachés.

1.2.1. La segmentation des offres et le ciblage

Théoriquement, les offres de l’entreprise Guichon Valves  sont subdivisées en plusieurs segments, entre autres les segments produits, les segments applications, les segments géographiques.

Les segments produits de Guichon Valves lui permettent de satisfaire une large gamme de clientèle dans différents secteurs d’activités et de cibler spécifiquement des clients qui peuvent avoir besoin différents types de produits vannes ou valves. On peut montrer succinctement quelques produits sur lesquels l’ensemble des acquéreurs peuvent fonder leur choix :

1. Le robinet à piston de Guichon Valves qui résistent à toutes les conditions d’utilisation comme les hautes pressions, les basses températures aussi bien que les hautes températures, l’abrasion, la corrosion et le vide. Comme fonctionnalités, les robinets à piston de Guichon Valves pourront satisfaire les clients qui ont besoin des robinets de vidange de fonds de cuve, des robinets d’alimentation quelles que soit la position verticale ou horizontale, les robinets de prise d’échantillon, les robinets d’arrêt sur ligne sans zone morte, etc. Les robinets peuvent supporter les applications dans différents domaines comme la pétrochimie, la chimie générale, la chimie fine, les plastiques et polymères.

2. Les robinets de fonds de cuve de Guichon Valves sont conçus pour tout liquide, poudre ou gaz. Il peut y avoir un soufflet en option si le produit du client s’avère dangereux. Les modes de construction de ces robinets sont le mécano-soudé et le mode moulé ce qui doivent rassurer les clients quelles que soient les conditions d’utilisation et les types de fluides et les domaines d’application.

3. On peut en énumérer d’autres types de robinets comme les robinets à soupape, les robinets multivoies, les robinets de prise d’échantillon, les robinets à boisseau, les robinets d’injection, etc. qui sont fabriqués avec mes matériaux  spécialement choisis pour résister aux températures et aux pressions, on peut en énumérer les matériaux : Acier, Inox, Duplex et Super Duplex, Inconel et Incoloy, Titane, Zirconium, Uranus B6, Tantale, Nickel, Hastelloy , Monel, etc.

4. Les vannes comme les vannes à passage direct, les vannes à pelle, les vannes papillon, les vannes à enveloppes qui sont très spéciales. En effet, les clients peuvent choisir des vannes à passage direct comme les vannes à sièges parallèles, les vannes à soufflet, les vannes pour polymère, les vannes à passage direct cryogénique et tige direct, puis les vannes à pelle sièges flottants ou sièges fixes, les vannes à double pelle.

5. On peut aussi exhiber les clapets, les regards et filtres comme les clapets anti-retour de protection, clapet anti-retour de contrôle  pour vérifier le bon écoulement des fluides. Comme applications l’on, peut aussi admettre le domaine nucléaire, marine et cryogénie.

Evidemment l’entreprise Guichon Valves intervient sur chaque segment du marché, dont la liste supra n’est pas exhaustive. Ici, Guichon Valves adopte la stratégie différenciée pour mieux maîtriser la lutte contre les concurrents.

1.2.2. L’image de marque de Guichon Valves

Guichon Valves est pratiquement expérimentée en matière de théorie de positionnement de produit. Par définition, c’est la perception que souhaite donner le fournisseur à son produit dans la conscience  collective de ses clients actuels et potentiels. Le positionnement s’établit par rapport aux produits concurrents et aux clients. Les différents tests produits accordés par l’entreprise Guichon Valves sont :

– Test de satisfaction

– Test de performances

– Blind test

– Test comparatif

– Test à domicile

– Test en laboratoire

– Essai instantané

– Essai prolongé

– Ect.

Ainsi, garantissant  la qualité des produits, l’entreprise lance le défi aussi bien à l’endroit des clients qu’à l’adresse des concurrents. Par ailleurs, les 90 années d’expériences lui donnent une assurance de performance et un meilleur rapport qualité/prix.

A la suite de l’identification des segments cibles sur le marché, aussi bien en France qu’à l’étranger, Guichon Valves n’a pas omis le processus de positionnement de ses produits. Valves est l’équivalent anglo-saxon de vannes. L’entreprise fait en sorte que sa dénomination vient automatiquement en tête des clients anciens et potentiels lorsque ces derniers pensent à des jonctions, à des raccordements, etc. Au fait, l’entreprise veut différencier ses offres de celles des concurrents directs dans la fabrication et dans la distribution. Pour ce faire, elle a développé depuis les dernières années d’activités les attributs du produit qui génèrent jusqu’alors  les avantages recherchés.

L’image du produit vannes de l’entreprise Guichon Valves, qui a reflété et qui continue à refléter  son positionnement et ses préceptes spécifiques, est véhiculée auprès des consommateurs cibles au travers de campagnes de communication dont le message est adapté aux exigences et aux caractéristiques du segment cible.

Les paramètres de choix: couramment, on positionne en fonction de la cible (clientèle) et de la concurrence (différenciation).  Puis, il va falloir adapter un « plan de marchéage » (le 4 P) en fonction du positionnement choisi donc de la cible à atteindre. On rappelle que les 4 P doivent être cohérents les uns par rapports aux autres.

On va apprécier ces variables dans le tableau qui suit. Ces 4 p sont appelés les variables mercatiques qui seront expliquées par les critères de positionnement.

 LES VARIABLES

MERCATIQUES LES CRITERES DE POSITIONNEMENT

PRODUIT: – L’assortiment : large, étroit, profond, généraliste, spécialisé ? Des produits leaders, des produits d’appels, des produits d’avenir, des produits saisonniers, des produits permanents ?

– Qualité : quelles gammes, quels modèles, quels styles, quelles caractéristiques, quelles options ?

– Marques : marques de fabricants: lesquelles, marques de distributeurs ?

– Services annexes : heures d’ouvertures, prestations et services complémentaires, livraisons, SAV ?

PRIX : – Tarif de base : Comment les fixer: en fonction des coûts, de la demande (élasticité), du consommateur

– Quelle stratégie : écrémage, pénétration, différenciation

– Des remises, des ristournes, des rabais: non ? oui ? quand, comment à qui ?

– Modes de paiement : lesquels, crédits ?

PROMOTION

(COMMUNICATION): – Publicité: quels médias, hors médias ? Relations publiques ? Sponsoring ?

– Promotion : quels techniques ? (prix, jeux, concours, produits, primes)

PLACE

(DISTRIBUTION): – Quelle ambiance, marchandisage ? enseigne, façades vitrines, couleurs, décoration, mobilier, éclairage, sonorisation ?

– Quelle taille ?

– Logo ?

– Quelles méthodes de ventes ? (vente de contact traditionnelle, libre service (assisté ou non), libre choix, VAD (comment) ?

– Type de distribution: de masse, sélective, exclusive ?

– Quelle forme de commerce (indépendant, associé, intégré) ?

Source : http://www.lescoursdevente.fr/boite/position.htm

1.2.3. Les partenaires de l’entreprise Guichon Valves

Pour assurer au maximum sa position sur le plan international, Guichon a contracté du partenariat auprès des différents centres et associations d’envergures. Au moins, elle travaille de concert avec quinze partenaires sociaux et techniques. Ces partenaires sont censés lui fournir des aides dans les domaines suivants :

– Informations et aides dans les domaines techniques et juridiques et surtout de pouvoir participer aux orientations et actions de la Fédération de la Mécanique et pouvoir agir au sein de l’EUROPUMP, PNEUROP, CEIR,

– Acquisition de compétences pour accroitre la compétitivité, pour participer à la normalisation, pour faire le lien entre la recherche scientifique et l’industrie

– Valorisation de l’entreprise en représentant la profession de Guichon Valves et renforcer ainsi son poids et son influence vis-à-vis de l’environnement national et international

– Informations et apprentissages sur les expertises internationalement reconnues en matière de technologies et matériaux du futur

– Contribution sur le plan national, européen  et mondial au développement des études et recherches et au suivi de l’évolution de la technologie des équipements sous pressions

– Capacité de labelliser la démarche de spécialiste, capacité de réagir vis-à-vis d’une banalisation dangereuse de la profession, valorisation des capacités techniques, normatives et législatives.

– Accélération de la construction de la filière industrielle et scientifique  de dimension internationale conjuguant chimie et environnement

– Promotion, développement économique et industriel

– Aide à l’innovation, garantie des concours bancaires et des investisseurs en fonds propre, financement en partenariat

– Développement du dynamisme économique local, création de richesse et d’emplois

– Garant de la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, Guichon Valves s’engage à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

– Promotion des idées nouvelles rendant Guichon Valves plus compétitive et plus humaine

– Accompagné dans la gestion de projets.

Nous avons mis en annexe 01 de ce document la liste des partenaires de l’entreprise Guichon Valves.

Mais pour maintenir sa proportion et pour aller plus loin, Guichon Valves n’a jamais minimisé les recherches et développements dans son domaine d’activité sachant pertinemment que chaque produit est soumis à quatre (04) phases de cycle de vie dont le lancement, la croissance, la maturité et la déclin bien que les vannes suivent rarement cette courbe idéale des autres produits. Il est bien évidemment difficile de déterminer exactement le cycle de vie d’un produit vanne. Mais l’entreprise s’investit toujours dans les recherches.

1.3. Recherche et Développement

Afin d’attirer l’attention des clients potentiels et garder les anciens clients ou utilisateurs finaux, et pour maintenir son image auprès des engineerings, des robinetiers, des intégrateurs, l’entreprise Guichon Valves développe des études relatives à la conception et la mise en plan 3D, des études de résistance mécanique  et calcul par éléments finis, des simulations de flux et des simulations thermiques. Et en partenariat avec des laboratoires et des universités, l’entreprise mène des études pointues  pour prévoir les séismes, l’acoustique, le feu, etc. pour ce qui concerne la résistance des produits vannes.  Lors de ses conceptions et/ou de ses fabrications, Guichon Valves se réfère aux codes de construction  comme CODAP, AD MERKBLATT, RCCM, ASME, DIN, ETC.

 Afin de développer harmonieusement ses affaires, Guichon Valves donne des conseils aux utilisateurs finaux, aux sociétés d’ingénierie, aux bailleurs de procédé, aux robinetiers, aux intégrateurs, etc. Elle accompagne ces différents partenaires sociaux et clients dans les phases en amonts de leurs projets, à savoir, entre autres :

– consultation et analyse des offres de robinetterie industrielle

– prise en compte des intérêts économiques dans la conception de nouveaux process

– optimisation de process et amélioration des rendements

– choix de technologies en toute neutralité

– analyse et dimensionnement de veine fluide

A l’issu des conseils, les partenaires sont capables de maîtriser une grande partie des technologies de robinetterie industrielle,  et par conséquent Guichon Valves peut garantir à cet effet ses préconisations pour le choix d’un type de vanne.

De par les intervenants de l’entreprise disposant d’une formation technique de haut niveau, Guichon Valves met à disposition de packages standards en robinetterie industrielle et des formations spécifiques selon les métiers.

 Juste à titre d’information, l’entreprise a bénéficié au mois de juin 2012 d’une formation spécifique  d’Electricité de France (EDF)  pour produire des vannes et clapets qualifiés aux conditions accidentelles (MQCO). Cette formation confirme la capacité de la société à travailler en environnement nucléaire, exigeant capacités techniques, qualité, traçabilité ainsi que tout l’aspect documentaire ad hoc .

« Combinant expérience et maîtrise des techniques de mécanique des fluides, le Bureau d’étude de l’entreprise Guichon Valves est en mesure de proposer, en plus des vannes de conception classique, des solutions novatrices pour résoudre les problèmes de robinetterie les plus divers et complexes, par une approche personnalisée, quelle que soit la technologie considérée.  L’expertise de l’équipe (plus de 80 ans  d’expérience cumulée en robinetterie) s’appuie sur des outils informatiques performants de conception : Logiciel de conception 3D. Logiciel de calcul mécanique par éléments finis, Logiciel de simulation en mécanique des fluides et thermique. »

Parmi les produits spécifiques réalisés récemment on peut citer  :

• Vanne à sièges parallèles  « double block and bleed »  de grand diamètre pour des applications de décockage en milieu pétrochimique (label innovation Oséo ANVAR- 2004).

• Vanne d’isolation condenseur pour sous-marin nucléaire.

• Vanne pelle de sécurité « rigide » (déformation au niveau des portées d’étanchéité inférieure à 0, 1mm en service).

• Vanne de sécurité pilotée « anti coup de bélier » pour une ligne de déchargement d’ammoniac à -32°C.

• Clapets anti-retour haute pression et à faible perte de charge.

• Robinet piston 4 voies pour utilisation sur liquide fortement chargé (+ de 20% de particules abrasives).

• Sélecteur 12 voies pour prise d’échantillon sur circuit primaire (application nucléaire).

• Robinet boisseau sphérique pour utilisation sur poudre abrasive à 700°C.

• Double-vanne à passage direct dans l’encombrement d’une seule.

• Etc.

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 A la lumière de ces informations, de ces revues de littérature, il paraît que l’entreprise Guichon Valves ne rencontre pas aucun problème ni pour la fabrication, ni pour la distribution. Mais il faut quand même se fier aux documents et aux informations qui ne sont pas recoupées  ou validées par des responsables reconnus au sein de la société.  Nous allons entamer dans le chapitre suivant des interviews auprès des premiers responsables pour pouvoir recouper et comparer les données. Ce n’est qu’après ces recoupements qu’on pourrait analyser la situation et donner dans le chapitre subséquent des préconisations.

 Nous allons discuter de la méthodologie de recueil de données dans un premier temps, puis nous allons procéder à l’analyse de l’entreprise (diagnostic empirique). Dans ce même chapitre, nous allons discuter l’analyse du  marché, l’analyse de la performance commerciale et la force de ventes, l’analyse économique du projet, l’Analyse des indicateurs internes, l’analyse des taux de transformation  et en guise de conclusion partielle l’analyse SWOT de l’entreprise.

Chapitre 2. Relation entre environnement économique et activité commerciale

2.1. Méthodologie de recueil de données :

2.1.1. Les objectifs de recueil de données

Etant donné la rareté des informations dans la revue de littérature, il est indispensable  de compléter ces informations en allant recueillir des données auprès des sources fiables et opérationnelles ; et puis il est toujours nécessaire de comparer les données. Un autre objectif de recueil de données est effectivement de mettre en exergue les différences de points de vue de la théorie et de la pratique, c’est-à-dire des expériences réellement vécues par nos interlocuteurs choisis parmi tant d’autres et qui sont considérées comme représentatives du staff de l’entreprise.  Les personnes interviewées sont limitées par rapport à nos objectifs, à nos moyens et de communs accords  avec de la Direction Générale. Il s’avère aussi très intéressant de converser un peu avec des praticiens et spécialistes dans le domaine de la Vanne ou Valve en anglo-saxon.

2.1.2. Le choix des personnes interviewées :

Afin de collecter le maximum d’informations avec un taux minimum d’erreur d’observation, on a choisit d’interviewer trois hauts responsables de l’entreprise Guichon Valves dont : – Le responsable Logistique & QSE ; –  Le responsable du Bureau d’études ; et Le responsable des Opérations et Finances ; – Le responsable du marketing et ventes ; et quelques chargés d’affaires (CDA).  Les choix sont raisonnés de manière à pouvoir entrer plus en détail dans chacune de ces sections prépondérantes de l’entreprise.

2.1.3.  Les outils mis en œuvre  pour le recueil de données

On a choisit le face à face, sans enregistrement mais avec prise de note en fin de séance, mais finalement on aurait dû utiliser un questionnaire  auto-administré puis on a organisé par la suite une interview complémentaire qui est plus ou moins référée aux questions. Ce choix  est soumis aux contraintes temps et à la disponibilité des responsables.

2.1.4. L’instrument des entretiens

La  conversation auprès des responsables, basée sur le questionnaire envoyé au préalable à ces responsables avec une copie conforme à la direction générale, est guidée d’une manière plus ou moins directive sachant que le timing est limité par les délais impartis à l’avance. Il est compréhensible que ces personnes interviewées  soient très prisées par leur mission au sein de l’entreprise.

2.1.5. Les thèmes de recherches

Au début, les responsables sont appelés à répondre au nom de la direction dont ils sont  respectivement responsables, mais au fur et à mesure que l’on avance dans la conversation, il est constaté qu’il existe des interactions au niveau de tous les services. Cependant, il est important de réitérer les thèmes de recherches. On a parlé des recherches et développements menés continuellement par l’entreprise, en solo ou conjointement avec de partenaires, des laboratoires et des universités. On a aussi touché les questions logistiques et gestion des matériels qui font la différence entre l’entreprise et les autres concurrents dans le domaine. On a observé les stratégies marketing et la force des ventes de l’entreprise. Et enfin, on a entamé les affaires administratives et financières qui, admettons le, sont loin d’être achevés et constituent certaines confidentialités à ne pas divulguer aux personnes étrangères au service.

2.1.6. Les guides d’entretiens

On a préparé un  guide d’entretien ayant la forme d’un questionnaire. Le guide est subdivisé et intitulé par rapport aux spécialités de chaque intervenant qui va répondre notamment en ce qui lui concerne. Evidemment, un interviewé peut répondre d’autres questions ou raconter ce qu’il sait. Nous allons résumer par la suite les principales idées et questions adressées aux responsables :

a- Historique  de l’entreprise

 Les courbes de vie  de l’entreprise depuis sa création jusqu’à ce jour d’enquête

 Le système de management au sein de l’entreprise

b- Logistique & QSE :

 Les qualités requises pour être responsables  de la logistique & QSE ?

 Les principales missions du service de la logistique & de la sécurité/environnement ?

 Les composantes du service de la logistique & QSE ?

 Comment assurer la qualité ?

 Les objectifs à court, à moyen et à long terme ?

c- Etudes, Recherches, Développement

• Qu’est ce qui fait la différence entre Guichon Valves et les autres entreprises dans le secteur Vanne et robinetterie ?

• Quelles sont  les nouvelles inventions mises récemment sur le marché ?

• Quels sont les modes de construction qui mettent l’entreprise à un niveau supérieur par rapport aux autres

d- Marketing et activités de ventes

 Les qualités requises pour être responsable du Marketing et ventes

 La répartition géographique des points de ventes

 La stratégie marketing de l’entreprise Guichon Valves

e- Opérations,  finances et affaires administratives

– Les moyens industriels de Guichon Valves

– Les budgets de fonctionnements

– Les budgets d’investissements

f- Les Chargés d’Affaires (CDA)

o Les missions principales des chargés de missions et les objectifs

o Les chiffres d’affaires réalisées, commentaires

o Les taux de transformation des offres en commandes, commentaires

2.1.7. Les critiques sur la méthodologie

Aucune méthodologie n’est parfaite lorsqu’il s’agit d’enquêter auprès des personnes responsables qui sont parfois tenues par les secrets professionnels. Si on a conçu au départ un guide d’entretien non directive qui devait permettre à l’interlocuteur de raconter ses connaissances et ses constats, les contraintes temps nous ont obligé à rédiger un questionnaire guide et le remettre pour remplissage avant les interview proprement dites.  Et selon les disciplines internes à l’entreprise, toute divulgation d’information concernant l’entreprise doit être soumise au préalable à la direction générale, non pas pour trier les réponses mais par principe. Et au-delà de ce principe, les interlocuteurs doivent faite référence à la direction générale, et rares sont  les réponses spécifiquement personnalisées.

Le questionnaire un pour tous, et tous pour un, si on peut le dire n’est pas très efficace sachant que tout le monde, c’est-à-dire chacun a eu tendance à répondre toutes les questions malgré les spécificités reconnues à chaque groupe de questions. Et alors, les questions spécifiques pour chaque responsable  semblent être plus ou moins minimisées ou plutôt non approfondies selon les attentes.

2.1.8. Déroulement des entretiens

On a fait la demande auprès de la direction générale et soumettre le questionnaire guide. Il parait qu’une réunion spontanée du CODIR a été tenue pour fixer les rendez-vous et surtout valider le choix des échantillons ou représentants des services. Il a été alors convenu que les responsables désignés à répondre allaient remplir tout d’abord le guide d’entretien sous forme de questionnaire et par la suite  ils vont accorder les entretiens chacun selon leur disponibilité respective.

Chaque personne interviewée a rempli en partie le guide, et à cause des contraintes temps de leur part, la durée moyenne des entretiens est de 40 minutes. On a pu parler avec 05 personnes qui s’avèrent complémentaires en tout état des causes. Nous allons développer les résultats d’enquête dans les sections subséquentes.

2.1.9. Déontologie

Il a été remarqué dès le début que les responsables sont tenu à respecter les secrets professionnels malgré la stratégie de l’entreprise à former, à communiquer et s’adhérer à différentes associations, à différents syndicats et partenaires. Des informations qui semblent délicates et discrètes ne sont pas tout à fait partagées selon les principes de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, on peut avancer en déployant l’analyse de l’entreprise dans le cadre du diagnostic empirique.

2.2. Analyse de l’entreprise Guichon Valves (Diagnostique empirique)

De l’histoire de l’entreprise :

L’entreprise Guichon Valves va fêter son quatre vingt dixième anniversaire au mois de juin 2012.  On peut dire qu’elle a passé 90 années d’histoire industrielle réussie. En 1921, le Fondateur Francis Guichon a créé la « Mécanique et Manufacture de Cuivre et  Bronze » à Aix-les-Bains, Savoie. La robinetterie des thermes d’Aix-les-Bains Savoie a été parmi les premiers produits de Francis. En 1956, l’entreprise commençait à utiliser technologie mécano-soudée  et entamait les premières diversifications vers la Chimie. Cinquante et un n après la création, l’entreprise s’est installée sur un nouveau site  en 1972 et s’est fusionné au groupe Gachot/Tyco en 1977. L’entreprise a reçu son premier certificat en 1991 : Certification ISO 9001 qui concerne la conception, la fabrication, la vente et le service après-vente de robinetterie industrielle.

En 1992 : après 15 ans de fusion au groupe Gachot/Tyco, Guichon récupère son indépendance en se dotant le nom « Guichon International », puis dix an après, en 2002 : Reprise et recapitalisation de la société par Guichon Valves. En 2004, l’entreprise passe au développement de la vanne TLV3 (label innovation Oséo-Anvar), puis elle met en place un nouveau progiciel de gestion totalement intégré (ERP) en 2005.

En 2006, Guichon Valves indépendante et prospère renforce l’équipe et les moyens du bureau d’études et s’est procuré d’un logiciel de calcul d’écoulement des fluides.

En 2007, l’entreprise s’installe  dans de nouveaux locaux à Chambéry sur un terrain de 10.000m2, et une année plus tard se voit dotée de la certification ISO 14001. En 2010, Guichon Valves est le vainqueur des Trophées de Savoie – catégorie Economie

Style de management :

Le Comité de Direction a été institué en 2009 avec en tête Monsieur Thierry Perrier qui le Président Directeur Général, Directeur Général et Directeur du Commerce. Il dirige alors directement les Chargés d’Affaire. On recense aussi Monsieur Patrice Delafrance qui est responsable ayant rang de directeur des opérations et de la finance, puis Monsieur Thierry Fournier en sa qualité de responsable d’études et méthodes et enfin Monsieur Elodie Noble qui est responsable logistique et QSE.

Le comité de direction ou CODIR en abrégé  a pour mission d’orienter l’entreprise dans son ensemble  et d’organiser en particulier l’amélioration continue par des actions de fond, actions qui sont transverses pour la plupart des cas.

En ce qui concerne le management et l’organisation de l’entreprise, le repère est l’ISO 9001 version 2008.  A titre de rappel, la certification ISO 9001 est obtenue par l’entreprise en 1991 et elle est régulièrement renouvelée depuis l’obtention. L’ensemble du  système d’Assurance Qualité de l’entreprise montre également les éléments essentiels de la performance. La  certification ISO 9001 a été validée suivant le référentiel V2000 par Lloyd’s Register Quality Assurance dès 2003. Le style de management de l’entreprise fait donc référence à ces certifications. Dès 2004, tous les indicateurs ISO ont été remplacés par les indicateurs de pilotage de façon à avoir une application très pratique et unique de cette norme.

Les indicateurs favorisés  sont appliqués  à l’évolution de l’entreprise et leur qualité est révisée régulièrement pour qu’ils indiquent au mieux la mesure des objectifs à atteindre. Ils peuvent apposés sur les lettres de missions des cadres et/ou des collaborateurs.

Ces indicateurs sont évalués tous les ans de par la tenue des entretiens individuels ou collectifs. Le but de ces entretiens est un échange pour explorer des pistes d’améliorations, outre l’aspect évaluation.

Une stratégie GPEC ou Gestion prévisionnelle des Emplois et Compétences est adoptée par l’entreprise  le milieu de l’année 2010 pour une bonne raison d’aller en profondeur avec le collaborateur dans l’évaluation de ses aptitudes techniques pour le bien être de son métier, mais également de ses aptitudes comportementales et qui correspondent en effet aux valeurs sollicitées pour l’entreprise Guichon Valves. Cette Gestion prévisionnelle des Emplois et Compétences doit permettre permet de trouver ensemble des solutions (formation, évaluation interne par exemple) ainsi pour augmenter l’expertise de la personne et son ralliement à l’ambition de l’entreprise et à ses valeurs

Depuis 2008, l’entreprise a fait adopter une culture de la mesure systémique. Les indicateurs de l’entreprise sont ceux du  référentiel ISO 9001v 2008.  Pour Guichon Valves, la pérennité, le  développement et le succès de l’entreprise et de sa solution est basée essentiellement sur l’alliance étroite de  la qualité technique des produits et de la qualité des services clients. La qualité de l’organisation devait permettre aux  clients de rendre facile leur épanouissement et de faire admettre les obligations inévitables liées à la mise en place des objets de sécurité dans une organisation. On a identifié 3 à 10 indicateurs par processus qui procurent l’évaluation de la progression de l’entreprise quant aux objectifs ou aux plans d’amélioration continue. Quelques  indicateurs en amont tels la valeur des offres, les durées de cycles par processus ont permis de devancer les variations d’activités avec maîtrise. C’est le système de pilotage d’entreprise qui a été adopté.

Le Comité de Direction a également repéré les valeurs sur la base des évènements qui ont marqués l’histoire de l’entreprise et qui propulsent les équipes.  Le professionnalisme s’exprime à travers la saveur du travail accompli copieusement, la rigueur, la répétition des bonnes pratiques, l’exigence, la responsabilité, l’engagement et l’efficacité.

L’entreprise véhicule l’esprit d’équipe qui accentue autant le goût de gagner ensemble qu’une entraide entre chacun. Et encore, la combativité est le goût de la  compétition et le comportement  de ne pas abandonner ou de se relever en cas de désenchantement.

Dans son style de management, Guichon Valves faire courir l’expression que l’enthousiasme confirme l’envie, la motivation, la curiosité et l’envie de déploiement, d’autre part, l’authenticité raffermit le souhait de rester soi-même en tant que tel, sincère, naturel et le souhait d’assumer ses actes. Il est important de réitérer que la moindre millième de millimètre de défaut de fabrication engendrerait  un accident mortel, et par conséquent la perte de la clientèle.

L’entreprise, de commun accord avec l’ensemble des employés, s’est fixé des ambitions et une philosophie, c’est-à-dire devenir une équipe chaleureuse, expérimentée et proactive pour pouvoir guider la clientèle qui doit faire un choix et mettre en œuvre des solutions de robinetterie n’importe où dans le monde.

Outre la détermination traditionnelle de l’entreprise Guichon Valves dans l’exercice de son métier, le personnel et les cadres souhaitent manifester leur proximité au client et l’émergence du métier de conseil de par leurs  expériences et leurs  compétences multi technologies et multi process.

Pour ce qui concerne la diversité, l’entreprise a été parmi les premiers signataires de la charte de la diversité tenue en 2005. Le personnel et les  cadres sont convaincus que la diversité dans l’entreprise est source de richesse et de progrès, de par la curiosité, les échanges et la remise en cause qu’elle provoque. Ils sont également déterminés qu’il leur appartient de militer à leur niveau, dans leur espace de vie personnel et professionnel, afin de diffuser leurs  idées et les valeurs qui semblent faire positivement leur environnement. Le personnel et les  cadres sont intimement persuadés qu’il est faisable de rapprocher la performance économique de l’entreprise avec les souhaits de ceux qui la composent et celles de l’entreprise qui les entourent.

Le principe de win-win entre l’entreprise et le salarié : L’intérêt d’entreprise et celui du salarié  peuvent et doivent se rejoindre dans le cadre de la société. Guichon Valves a pris maintes mesures depuis 2006 qui contribuent à renforcer cet état d’esprit. Par exemple, les investissements significatifs qui vont conjuguer études des conditions de travail et productivité, ou encore aménagement des horaires et la vie de famille, voire sponsorisation d’évènements sportifs auxquels participent des collaborateurs. De surcroît, l’entreprise Guichon Valves partage depuis peu 15% de son résultat avant impôt à ses salariés relativement au taux de service client, et sans considération d’effet de seuil.

L’entreprise Guichon Valves conscientise son personnel à propos du sens du collectif. L’entreprise s’est créée à partir de métiers et savoir faire pointus. Il est en ce moment indispensable de développer parallèlement cette expertise du sens du collectif qui permettrait de partager, de progresser ensemble et d’enrichir le fonctionnement pour une meilleure efficacité et satisfaction client. Tous les projets de taille qui touchent à l’amélioration continue doivent traités ensemble en constituant spécifiquement un groupe  de travail transverse.

La responsabilité sociétale n’est jamais minimisée chez  Guichon Valves. On observe continuellement  la volonté de s’engager dans une démarche de performance globale par les  pratiques et par le fonctionnement, qu’il soit interne ou externe (clients, fournisseurs, partenaires, parties intéressées). L’ISO 14001 acquis en 2008 témoigne la préoccupation d’entreprise quant aux aspects environnementaux.

Et de même, L’OHSAS 18001 qui est un système de management de la santé et de la sécurité au travail est en cours de négociation et on prévoit son obtention pas pour longtemps. Ce précepte de management est basé sur une évaluation des risques sur chaque poste de travail et synthétisé dans le DU, comme tout ce qui se passe dans toutes les entreprises dont les activités présentent des risques.  Les autres volets de l’ISO 26000 qui traitent de la RSE  (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) sont traités au mois de Février 2012

Logistique et Qualité/sécurité/environnement

Pour ce qui concerne la logistique et la Qualité et sécurité/environnement. Un service spécialisé mis en place a pour principales missions, relativement à la qualité :

(i) d’être le garant du Système qualité, c’est-à-dire responsable de l’application et de l’évolution en fonction des normes, responsable de l’organisation et du périmètre. Le service est censé piloter l’extension du périmètre de certification ;

(ii) d’animer la qualité au sein de l’activité, c’est-à-dire rendre compte lors des revues de Direction, recenser les non conformités, suivre les plans d’actions correctifs et préventifs, sensibiliser le personnel.

Et relativement  à la Sécurité/Environnement, le service est appelé à :

(iii) mettre en place la démarche  MASE ou Le Manuel d’Amélioration Sécurité des Entreprises et d’assurer le suivi ;  et

(iv) être le garant du respect des règles liées à la sécurité et à l’environnement. A cet effet, le service de la logistique et QSE est l’interlocuteur valable de la DRIRE ou Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement où il est appelé à  mettre en place des actions correctives ou préventives, assurer une veille réglementaire.

Afin de pouvoir assumer ces grandes responsabilités, le chef du service doit être issu d’une formation universitaire, d’une école d’ingénieur ou équivalent. Lors du recrutement, le candidat devait avoir au moins cinq ans d’expérience réussie de management de projets, d’encadrement et de coordination en QSE. Lors des tests de recrutement, le candidat doit prouver d’excellentes connaissances et une bonne compréhension des contraintes économiques de l’entreprise, ainsi qu’une forte capacité d’analyse et de synthèse. Il doit être  rigoureux et autonome. Le responsable  de la logistique & QSE est force de proposition et d’innovation. Il doit démontrer les capacités à anticiper, les qualités organisationnelles, le sens des responsabilités et de la fermeté au plan du management et de l’esprit de service. De par son dynamisme et ses motivations ainsi que ses solides bases théoriques et se qualités relationnelles, le responsable et toute son équipe s’est intégré facilement au sein de la structure de Guichon Valves il y a 20 ans de cela. Les composantes du service sont : la division  de  Management de la qualité  –  la division de l’Amélioration continue Environnement  –  la division de Sécurité Déchets Statistique – la division de Fiabilité,  Maintenance et Gestion de production – la division de la Logistique.

Le système de management de la qualité et de l’environnement de Guichon Valves est certifié selon les référentiels ISO 9001:2008  et ISO14001:2004 . Subséquemment à cette  certification, il s’agit pour l’entreprise d’un véritable outil de commandement utilisé chaque jour davantage que ce soit pour inspirer les objectifs par service, pour suivre les résultats lors des réunions de pilotage, ou pour mettre en œuvre et suivre des évolutions à travers des plans d’actions d’amélioration continue.

Guichon Valves tient à assurer la traçabilité intégrale de ses vannes via son ERP  et ses processus de production. Continuellement, l’entreprise est capable de déterminer pour un sous-ensemble de ses vannes avec quel matériau, sur quelle machine il a été réalisé et par quel opérateur.

En ce qui concerne les études, les recherches et le développement, l’entreprise a recruté un responsable Bureau d’Etude  qui s’est organisé pour répondre à la question : Qu’est ce qui fait la différence entre Guichon Valves et les autres entreprises dans le secteur Vanne et robinetterie. En effet, l’entreprise répond aux besoins  de la clientèle selon les produits demandés d’une part, et selon les applications spécifiques de la clientèle d’autre part. Si on se réfère au principe par produit, l’entreprise  essaie et arrive à satisfaire ses clients selon la technologie requise ou selon la fonctionnalité indispensable. Les agents hautement qualifiés de l’entreprise peuvent aider les clients à faire le bon choix.  Juste à titre d’information, lorsqu’on parle de besoin par technologie, on observe les références technologiques comme les robinets à piston, les robinets à soupape, les robinets à boisseau, ou bien les vannes à passage direct, les vannes à pelle, les vannes à papillon, les vannes à enveloppe, et lorsqu’on parle  de besoin par fonctionnalité, on parle notamment des robinets de fond de cuve, les robinets d’injection,  les vannes de régulation, les vannes de prise d’échantillon,  les soupapes pilotées, les vannes multivoie, les clapets, les regards et les filtres.

Récemment, l’entreprise a offert sur le marché une gamme de produit pour attirer davantage les clients anciens et potentiels.  On peut les énumérer succinctement : les vannes d’isolation condenseur pour sous-marin nucléaire ; les Vannes de pelle de sécurité rigide indispensable à la déformation au niveau des portées d’étanchéité inférieure à 0, 1mm en service ; les Vannes à sièges parallèles  de grand diamètre pour des applications de décochages en milieu pétrochimique ; les Vannes de sécurité pilotée dites « anti coup de bélier » pour une ligne de déchargement d’ammoniac à -32°C ; les double-vannes à passage direct dans l’encombrement d’une seule ; les robinets à piston 4 voies pour utilisation sur liquide fortement chargé ; les Robinet à boisseau sphérique pour utilisation sur poudre abrasive à plus de  700°C ; les clapets anti-retour à haute pression et à faible perte de charge ; les Sélecteurs à 12 voies pour les prises d’échantillon sur circuit primaire dans les applications nucléaires.

Répondant à la question : quels sont les modes de construction qui mettent l’entreprise à un niveau supérieur par rapport aux autres, le responsable de déclarer que l’entreprise a adopté quatre modes de construction dont la technique de construction mécano-soudée, le la technique de moulé, la technique de fabrication dans la masse et enfin la technique de vannes à enveloppe. Les quelques explications qu’il a pu simplifier sont :

 La technique de construction mécano-soudée permet une grande flexibilité dans la conception et la construction des vannes ainsi qu’un large choix de matériaux. Notre savoir-faire en construction mécano-soudée offre indéniablement des avantages techniques, principalement liés à l’utilisation de produits semi-finis tels que des plaques laminées et des barres, des pièces forgées, des tubes extrudés.

Ces principaux avantages sont:

– un très faible taux de corrosion généralisée

– un très faible taux d’abrasion et d’érosion

– un très bon comportement à haute et basse température ainsi que pour les chocs thermiques

– une très bonne résistance à la fatigue mécanique et thermique.

 Moulé : Il s’agit de robinets dont la fabrication se fait en série de façon à mieux amortir les frais de modèle. La construction moulée permet d’optimiser la forme et réduire les coûts matière, le coût de fabrication du robinet est alors inférieur à la construction mécano-soudée. Le délai peut être en revanche pénalisant suivant le temps de fabrication en fonderie. Des radios sont souvent nécessaires pour vérifier qu’il n’y ait pas de porosité à l’intérieur de ces éléments.

 La fabrication « dans la masse » est appréciée pour les petites quantités (elle évite de réaliser un moule de fonderie) et permet de s’affranchir de soudures éventuelles qui pourraient être radiographiées. Ce type de robinet présente alors une bonne résistance mécanique. En revanche les temps d’usinage sont assez longs du fait d’enlèvement matière important, les conséquences financières sont alors non négligeables pour des matériaux exotiques.

 Les vannes à enveloppe : l’entreprise  à l’issu des recherches et des négociations auprès des divers partenaires s’est posé un tas de question et arrive à définir la problématique : Comment maintenir à une certaine température le fluide produit dans les lignes industrielles afin qu’il conserve ses propriétés tout au long du process de fabrication, car tel cas est l’une des difficultés dans le domaine de la chimie, pétrochimie, cryogénie, du nucléaire ou encore des polymères ? La solution unique dans son genre conçu au niveau de Guichon Valves est de concevoir  des vannes spéciales entourées d’une « enveloppe » plutôt qu’une option de « traçage électrique »

L’enveloppe est une technique qui doit permettre de :

– conserver le fluide passant à la température conforme à l’utilisation,

– procurer un produit fini économique autant que possible à l’achat par rapport au « traçage électrique »

– écarter les risques de déflagration si le produit est installé en milieu à risque.

Par rapport à certains besoins de la clientèle, l’entreprise Guichon Valves est capable d’inventer une vanne munie d’une enveloppe « vide »  qui doit permettre préserver une sécurité supplémentaire en cas de perforation du corps de vanne par le fluide.

L’entreprise Guichon Valves est fière de présenter ci-après quelques exemples de réalisations sur mesure, à l’instar de ses 90 ans d’expérience industrielle :

 Option  de sectionner les zones de réchauffage ou de refroidissement sur un même robinet, pour ne désemplir qu’une seule voie d’un circuit

 Alternative de modérer le nombre de piquages d’alimentation (contrainte de tuyauterie, d’encombrement, de coût…) de l’enveloppe chauffante en guidant le fluide par un système de parois internes.

 Choix d’ajuster une enveloppe chauffante sur un robinet déjà fabriqué

 Éventualité de réaliser une enveloppe moulée (2 demi-coquilles) selon la taille et la quantité.

 Possibilité d’envelopper la bride.

 Pour ce qui concerne les températures les plus élevées, l’entreprise Guichon Valves préconise un calorifugeage. On ajoute à la vanne un capot rempli d’un produit isolant adapté  qui aide à échapper à des pertes d’énergies et à  protéger les intervenants

Aussi, l’entreprise développe ses efforts  étant donné la diversification des applications de la clientèle. On a identifié divers types d’application, à savoir : les applications dans la chimie générale, dans la pétrochimie, dans les plastiques et les polymères, dans la cryogénie, dans les applications nucléaires et marines, dans la chimie fine et la liste n’est pas exhaustive car Guichon Valves peut s’aventurer dans d’autres applications très spécifiques.

Pour la chimie générale, qui a existé depuis longtemps, c’est en 1970 que l’entreprise a décroché un marché  pour ses fabrications mécano-soudées. C’était une promotion permettant l’entreprise de changer de statut d’artisan en statut d’industriel.  Dans le temps, et jusqu’alors, le secteur de la chimie générale est un secteur très demandeur en robinetterie de grande fiabilité sachant que le secteur fabrique continuellement de gros tonnages de produits chimiques dans des installations de grande capacité soutenues par des capitaux très importants. En fournissant une large gamme de robinetterie de qualité, Guichon a prouvé ses capacités. Le secteur chimie générale demeure aujourd’hui l’un des principaux clients parmi les groupes chimiques répartis dans le monde.

Au cours des années soixante dix, Guichon a aussi entamé le domaine de vannes spéciales dont certaines à grande diamètre, plus particulièrement les vannes à passage direct et des vannes à pelle. C’est le secteur pétrochimie qui en est le principal utilisateur et se trouve parmi les gros clients. Au début des années 2000, le savoir-faire  de Guichon agencé à l’expérience des conditions rigoureuses de service, entre autres les températures élevées, les fluides fortement abrasifs comme les catalyseurs, a incité l’entreprise à concevoir et par suite produire des vannes spéciales jusqu’au DN 1200 réservés pour les applications dans les lignes de transferts et de decokage  des vapocraqueurs d’éthylène.

 En collaboration avec IFP Energies nouvelles qui est un organisme public de recherche, d’innovation et de formation dans les domaines de l’énergie, du transport et de l’environnement, Guichon conçoit aussi des vannes spéciales pour les unités de FCC et CCR.

Pour les applications dans les fibres artificielles, synthétiques et chimiques notamment dans les secteurs des plastiques et des polymères, Guichon produit, au début des années 80,  de la robinetterie y concordant. Presque toutes les productions ont été réalisées à la demande. Ces productions sont facilement adaptables aux spécifications des engineerings et des producteurs de ces types de produits en plastiques et polymère.  Cette souplesse a donné l’occasion à Guichon de proposer toute les adaptations et variétés de construction requises pour leurs installations de traitement de fluides à haute viscosité.

Depuis 1992, Guichon Valves est reconnue mondialement grâce à ses conceptions de vannes cryogéniques qui supportent jusqu’à – 196°C. L’entreprise Guichon Valves a agrandi et déployé des outils de sectionnement cryogéniques sur des technologies de vannes à passage direct, de vannes papillon à siège métallique et de robinets à boisseaux sphériques. Les applications sont surtout développées  dans l’industrie des gaz liquides, mais aussi  dans la chimie fine et sur les applications sous-marines.

Et depuis plusieurs années déjà, Guichon Valves est reconnue  à cause de ses capacités de fournir des appareils de sectionnement des fluides installés dans les sous-marins militaires.  Expérimentée sur ces circuits et sur les exigences liées aux contraintes d’installation, Guichon Valves a pu concevoir et produire de nombreuses vannes qui résistent aux fortes pressions et aux chocs en utilisant des matériaux compatibles avec l’eau de mer. Dans la même période, Guichon Valve a approfondi ses recherches sur les installations nucléaires des vannes de réglage pour des produits de fission. Elle a fabriqué des robinets de sectionnement sans rétention pour limiter les risques de contamination des personnels, ainsi que des robinets de rinçage et de décontamination pour les réservoirs, et ceci dans l’objectif d’éviter toute intervention d’agents dans la zone intéressée.

Dans le secteur de la chimie fine qui prépare des molécules compliquées, basée sur un processus de recherche et développement intensif et onéreux, comme par exemple la production de médicaments, sachant également que ce secteur est  soumis à de lourdes contraintes réglementaires et à des exigences de qualité et de propreté très strictes, Guichon Valves, en considérant ces impératifs, fournit plusieurs solutions conformes  pour le prélèvement d’échantillons, pour l’injection en ligne ou sur cuve, pour le soutirage et la vidange de réacteurs.

S’appuyant sur les expériences acquises et les savoir-faire qui s’accumulent dans les divers secteurs industriels spécialisés cités supra, Guichon Valves est maintenant capable d’offrir des solutions aux autres demandes de robinetterie spéciale, par exemple dans les applications telles que les Déchets, l’Energie, la Désalinisation, l’Environnement, la Métallurgie, les Mines, la Papeterie, le Stockage et Traitement de l’eau, les Transformateurs, les Transports, etc.

Stratégie Marketing et activités de Vente :

Dans le domaine de Marketing et activités de ventes, le responsable a répondu franchement à la question : quelles sont les qualités requises pour être Marketeurs et responsable de ventes chez Guichon Valves. Lors du recrutement, Guichon a exigé le diplôme de Bac+5 formation supérieure en marketing avec une expérience d’au moins 4 ans  en tant que responsable de marketing opérationnel et maitrisant les outils de marketing mix. Force de proposition et très créatif, le candidat devait avoir réalisé avec succès des programmes marketing favorisant d’une manière significative la génération de « leads » commerciaux et l’ensemble de l’activité business. L’esprit entrepreneurial et les  réelles capacités d’analyses du candidat auraient fait la différence pour intégrer l’entreprise Guichon Valves qui était en train de s’installer dans un nouveau site à Chambéry. L’anglais exigé était impérativement courant et avec une excellente communication écrite et verbale. Le responsable doit être conscient des activités techniques, technologiques et de recherches de Guichon Valves.

L’entreprise Guichon Valves déploie ses points de ventes en formant nombre de distributeurs maîtrisant parfaitement les techniques et la technologie de vannes. Ces distributeurs sont répartis en France, en Europe et dans le monde.  Le tableau suivant montre cette répartition. L’interlocuteur a guidé vers le site de l’entreprise selon le lien http://guichon-vannes.com/reseau-de-vente/france/ .

Voici la  liste des distributeurs en France par département  et les noms  des contacts:

Liste des Distributeurs et leur zone géographique en 2011

Noms distributeurs Départements concernés Contacts

FIMIC – DISPELOR 54-55-57-58 JOLY Thierry

GMR 01-04-07-13-26-38-42-69-71-83-84 BARBERA Joseph

LRI 11-27-76 THIBAULT Thierry

AVF 09-11-12-31-34-38-66-81 BALSSA Jacques

LAMOOT DARI 02-08-59-60-62-80 QUESTE

FARMER INDUSTRIES Service 32-40-64-65 FARMER Alain

ORDIS 25-67-68-70-88-90 RODOT Gilles

GUICHON VALVES Autres départements Service commercial

Source : http://guichon-vannes.com/reseau-de-vente/france/

Tandis qu’en Europe, l’entreprise Guichon Valves est représentée dans 21 pays. Voici la  liste  des  agents  en  Europe : 1 TURKIE ;  2 Espagne ;  3 Italie ;  4 Romanie ;  5 Grece ;  6 Georgia ; 7 Croatie ; 8. Suisse ; 9 Luxembourg ; 10 Australie ; 11 Belgique ; 12 Pays Bas ;

13 Allemagne ; 14  Pologne ; 15 Belarusse ; 16 Ukraine ; 17 Finland ; 18 Norvège ;

19 Amotek ; 20 Irland ; 21 Angleterre

 Dans le monde, Guichon Valves est représentée en Amérique du Nord : Mexique (2), Etats-Unis ;  en Amérique du Sud : Argentine ; Brésil  (Sao Paulo et Rio de Janeiro) ;   Afrique : Nigéria ; Maroc ; Algérie, Tunisie ; Egypte ; Quatar ;  en Australie ; en Asie : Indonesie , Singapour, Thailand , Philippines , Taïwan , Chine Shangai , Corée du Sud.

En ce qui concerne la stratégie marketing, les clients occupent une place cruciale, et les études de marchés-cibles tournent autour  des bénéfices clients. Au fait, pendant la phase d’identification des besoins du marché, le marketeurs  imagine à la fois les produits, les vannes, les robinets qui puissent satisfaire ces besoins du marché.  Ainsi, Guichon Valves capitalise en priorité sur l’information client à savoir : les comportementales conjuguées avec les données géographiques,  les données psycho-graphiques qui ont trait à la personnalité des entreprises cibles, aux styles de vie, aux avancées technologiques, aux programmes de développement,  aux bénéfices recherchés, etc.  Guichon Valves, continuellement pose la question ; que cherche réellement le marché-cible ?

 Est-ce qu’il veut économiser quoi ? de l’argent, du temps, des efforts, des ressources ?

 Est-ce qu’il veut augmenter quoi ? du revenu, des investissements, des relations ?

 Est-ce qu’il veut réduire quoi ? les dépenses, les taxes, les problèmes ?

 Est-ce qu’il veut améliorer quoi ? la productivité, les capacités, la confiance, l’apparence, la tranquillité d’esprit ?

Pour répondre sciemment à ces questions, les chargés d’affaires doivent aller en missions de prospection, en mission de négociation, en missions d’enquête et de reconnaissance. Nous allons voir dans la section relative à l’analyse du marché les efforts déployés par les CDA ou Chargé d’Affaires de l’entreprise Guichon Valves. Mais nous allons tout d’abord voir les résultats de l’entretien auprès du responsable des opérations et des finances.

Direction des Opérations et Finances

Pour entamer la conversation avec le responsable des opérations et finances qui le rang de directeur, on a posé les questions relatives aux moyens industriels de Guichon Valves, aux budgets de fonctionnements et aux budgets d’investissements qui, ensemble, indiquent la taille et la performance de l’entreprise.

Pour pouvoir réaliser l’usinage de pièces unitaires ou petites séries en petites et grandes dimensions, et pour satisfaire les commandes des clients qui entreprennent à l’amélioration du taux de transformation (que nous allons discuter plus tard), l’entreprise  Guichon Valves s’est investi  vigoureusement pour se doter de moyens industriels qui doivent pouvoir garantir  son autonomie en production.  Guichon Valves dispose de centre d’usinage en 5 axes en continu, des tours à commande numériques en 3 axes, des tours parallèles, des aléseuses, des fraiseuses, des scies industrielles, des perceuses de haut de gamme, etc.

Les  soudeurs de l’entreprise sont hautement qualifiés (ASME, EN) et disposent de postes TIG et MIG, d’une cuve spécifique pour la soudure de Titane, Tantale et Zirconium ainsi que d’un équipement qui doit permettre de réaliser des opérations de ressuage.

Guichon Valves possède aussi une chambre  de métrologie assortie d’une colonne de mesure tridimensionnelle. Tous les instruments  de métrologie s’accommodent avec une fiche de vie et ils sont tracés selon les technologies de l’informatique.

Tous les produits autorisé aux livraisons sont tout d’abord testés dans les ateliers de l’entreprise Guichon Valves, avec une autorisation et la capacité technique d’effectuer des tests de reconnaissance matière (PMI) et d’assurer par conséquent la parfaite traçabilité des produits. Les essais peuvent être effectués suivant procédé hydrostatique, pneumatique, à l’hélium avec délivrance d’un certificat d’épreuve.

La marque et l’étiquette de l’entreprise sont gravées d’une manière automatique sur toutes les pièces produites à l’aide d’un équipement à graver de haute technologie et  selon les modalités propres à Guichon Valves ou de temps à autres selon les spécifications du client.

Pour ce qui concerne les budgets de fonctionnement,  les réponses données par le directeur des opérations et des finances ne sont pas très explicites. Cependant, il nous a donné les chiffres les charges d’exploitation et plus spécifiquement les charges de personnel, mais la masse salariale n’était pas mise en exergue. Il est indispensable de montrer les définitions des charges d’exploitation :

Les charges d’exploitation sont les charges associées à l’exploitation même de l’entreprise. Elles traduisent les couts d’exploitation nécessaires à la production de richesse par l’entreprise.

Une rentabilité satisfaisante de l’entreprise passe par un contrôle strict du niveau de ces charges d’exploitation qui doivent rester suffisamment inférieures aux produits d’exploitation générés par l’activité.

Les principales charges d’exploitation sont :

• les achats de marchandises ou de matières premières,

• les frais de sous-traitance, l’électricité, la publicité, le téléphone,…

• les salaires bruts dus au personnel (salaires et traitements),

• les cotisations patronales dues aux organismes sociaux (charges sociales).

Les Charges d’exploitation  de Guichon Valve varient de 5.030 Kilos euros (en 2007) à 6.675 Kilo Euros en 2009, le chiffre n’est pas disponible pour l’année 2010.

Mais il est également nécessaire de montrer les définitions des chiffres d’affaires :

Le chiffre d’affaires d’une entreprise est constitué du montant total des ventes facturées sur une période donnée. Le chiffre d’affaires est normalement calculé hors taxes. Le chiffre d’affaires est donc un indicateur d’activité et non de rentabilité.

La mesure du chiffre d’affaires permet d’analyser l’évolution de l’activité dans le temps. A cette fin, on peut différencier le chiffre d’affaires en volume et en valeur pour effacer l’effet prix. En effet, le chiffre d’affaires d’une entreprise peut progresser alors que son activité est stable si le prix des produits est en hausse. Il permet également de mesurer la part de marché d’une entreprise.

C’est un indicateur clé de gestion et notamment de gestion commerciale. Les Chiffres d’affaire de Guichon Valve varient de 4.843 kilo euros (en 2007) à 6.771 en 2009 pour descendre à 5.758 en 2010

Source : Calculé à partir des chiffres résultants des entretiens.

Il a été remarqué qu’entre 2007 et 2008, le chiffre d’affaire s’est légèrement abaissé de 68 Kilos Euros et gagne entre 2008 et 2009 quelques 564 mille Euros et 1.432 Kilos d’Euros entre 2009 et 2010. Tel qu’il est mentionné supra, les chiffres d’affaires montrent l »évolution des activités dans le temps. Ces indicateurs montrent que les activités de Guichon Valves ont évolué entre 2008 et 2010.

Mais il faut faire quelques remarques, en comparant les chiffres d’affaires et les charges d’exploitation :

Chiffre en Millier d’Euros 2010 2009 2008 2007

Chiffres d’affaire 6,771 5,339 4,775 4,843

Charges d’exploitation 6,676 5,323 4,976 5,030

En 2007, les charges d’exploitation marquent un excédent par rapport aux chiffres d’affaire. La situation s’explique par le fait qu’en 2007, l’entreprise s’installe  dans de nouveaux locaux à Chambéry sur un terrain de 10.000m2, puis elle fait des efforts pour décrocher  une année plus tard la certification ISO 14001qui  témoigne de la préoccupation de la Guichon Valves  quant aux aspects environnementaux.

En 2010, Guichon Valves est le vainqueur des Trophées de Savoie – catégorie Economie. Nous allons discuter plus tard la priorisation de l’entreprise sur les affaires sociales plutôt que de maximiser les avantages pécuniaires au profit du propriétaire fondateur.

Pour ce qui concerne les budgets d’investissement, les informations restent discrètes. Cependant, selon les informations capitales collectées sur les immobilisations nettes, il n’y a presque  plus d’immobilisation en cours durant la période  des cinq dernières années. On remarque  juste les coûts des recherches.

Parmi les catégories de personnes interviewées, on a vu également  les Chargés d’Affaires (CDA), et on a posé les questions : Les missions principales des chargés de missions et les objectifs ; Les chiffres d’affaires réalisées, commentaires ; et les taux de transformation des offres en commandes, commentaires.

Les CDA sont alors chargés de représenter l’entreprise auprès des clients potentiels au niveau national ou à l’étranger en jouant le rôle de marketeurs et puis dresser les offres selon la demande de ces clients, c’est-à-dire des offres techniques, ou des offres financiers, des offres commerciales. Les principaux objectifs sont donner une image la plus fidèle possible de Guichon Valves : ses capacités techniques, ses capacités de production, ses fidélités envers les clients, etc. Selon les informations recueillies, les CDA sont responsables de la réalisation des chiffres d’affaires conformément aux commandes réceptionnées à la suite des offres, sauf les réalisations techniques qui sont les occupations des ateliers de fabrications et non moins celles de la direction des opérations et finances.

En général, les CDA ont pu arriver à une moyenne de 32% en ce qui concerne le taux de transformation en volume des offres en commandes, et à une moyenne de 16% en ce qui concerne le taux de transformation en montant. Il est reconnu l’adage « Travailler l’amélioration de son taux de transformation est l’action marketing la plus rentable », et les CDA avec les concours  de tous les responsables ont intérêt à améliorer le taux de transformation lequel nous allons discuter en profondeur dans les sections subséquentes.

2.3. Analyse du  marché

L’analyse du marché donne l’occasion  de rassembler et d’étudier des données chiffrées relatives aux produits, aux marques, aux  catégories et aux besoins génériques qui caractérisent un marché. Les études doivent permettre également d’analyser les facteurs influant la vente entre autres le prescripteur, les leaders d’opinion, la bouche à oreille le producteur, le distributeur sans omettre l’environnement institutionnel, l’environnement technologique, culturel, puis la démographie, l’économique et le social. Enfin ces recherchent  étudient l’environnement concurrentiel  du positionnement entre produits substituables et produit crédibles.

Il s’avère nécessaire de déterminer un marché en volume et en montant, autrement dit par le total des dépenses en argent par les clients pour le produit ou le service étudié, car possiblement les évolutions sont différentes. L’analyse du marché doit se rapporter à des sous-ensembles homogènes appelés « segment »: dans le cas de Guichon Valves, nous allons considérer les segments : critère géographique ou pays, les CDA ou chargé d’affaires, montant de l’offre, sachant par ailleurs que notre problématique est de répondre à la question comment renforcer l’efficacité commerciale et affiner la stratégie de l’entreprise et son offre.

Nous allons donc commencer par observer le micro environnement qui  comprend les concurrents et les partenaires immédiats de l’entreprise. Dans la pratique, le micro environnement influence plus particulièrement les entreprises d’un même secteur d’activités, on peut en énumérer les clients, les fournisseurs, les financiers, etc.

On doit également observer les relations de concurrence :

La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s’adressant à la même clientèle. Des entreprises ont suivi l’exemple de Guichon Valves en fabriquant des vannes et robinetterie, non seulement dans le pays France mais surtout à l’étranger comme en Chine pour qui et particulièrement la stratégie adoptée, pour ne pas perdre le combat,  est  d’installer un succursale sur place, puis produire des vannes surtout dans les applications plastiques et polymères  que les chinois utilisent le plus. Pour les entreprises, genre Ali Express qui fabrique  des vannes et des produits similaires à ceux de Guichon Valves, ils mettent à la disposition des clients des produits prêts à utiliser. L’on peut dire qu’ils font de l’investissement à outrance car ils risquent de ne pas liquider un certain nombre de ces produits, surtout non-conformes aux besoins des clients. L’entreprise Guichon Valves suit, on peut le dire, les règles de prudence. Peut-être que ce comportement la maintient jusqu’à 90 années d’existence.

 La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits substituables à ceux de l’entreprise s’avère inexistante car les produits vannes ne peuvent pas jusqu’alors se substituer à d’autres produits, vue la délicatesse de l’application et les risques qui en découlent.

Les relations de complémentarité : Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de complémentarité qui fondent une communauté d’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’activité. L’entreprise Guichon Valves n’a pas manqué de nouer des relations avec d’autres entreprises sans pour autant se partager les secrets professionnels. Les relations demeurent dans la collaboration technique et d’échange d’expérience. Par exemple, l’entreprise déploie les recherches et développement avec  d’autres laboratoires ou avec des chercheurs des universités et avec des techniciens des autres entreprises pour se compléter en termes de technicité. Nous avons mis en annexe la liste des partenaires de Guichon Valves.

2.4. Analyse de la performance commerciale et les forces de ventes

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Pour Guichon Valves, on peut citer les clients: ABB LUMUS GLOBAL ; Axens IFP Group Technologie; Bayer; BP; Celanese; Clariant; DCNS; DOW; EDF; Formosa Plastics; FOSTER WHELLER; Ifp; JCG ; KVARNER; TOTAL; Toyo Enginering Corporation; CECI; ARKEMA; SOLVAY ; Lurgi Zimmer ; ATOFINA ; Aventis ; NAPHTA CHIMIE ; Polymer Engeniring Center ; Rhodia ; SINOPPEC ; SYNGETA ; Technip ; Unde Inventa Fischer ; Ticona.

La plupart de ces clients ont des expériences internationales et sont repartis partout dans le monde. C’est un indicateur que l’entreprise Guichon Valves a une chance de survivre et d’améliorer ses forces de ventes à l’internationale. Actuellement, les procédures commerciales de l’entreprise semblent un peu lourdes, ce qui présente un risque de perte de la clientèle.  Commentons le processus démontré dans le schéma suivant :

Les produits vannes de l’entreprise Guichon semblent être livrés sur mesure. Bien que l’entreprise dispose déjà quelques 16.000 plans dans une bibliothèque  et quelques 30.000 vannes différentes déjà réalisées,  les spécialistes écoutent les clients  pour analyser les besoins et les contraintes. C’est pourquoi, on peut garantir une qualité impeccable des produits mais la livraison doit suivre les procédures indiquées dans ce schéma. Les Chargés d’Affaires négocient soigneusement les commandes en passant par la demande et la qualification de la demande puis élaborer les offres à la lumière des conseils des techniciens et spécialistes.

Nous allons justifier ces remarques par les chiffres suivants :

Sur  2.325 offres, les CDA ont pu décrocher 746 commandes, c’est-à-dire 32.09%, c’est le  taux de transformation en volume.  L’idéal pour un CDA est de présenter 100 offres et en décrocher 100 commandes.  Mais nombreux paramètres entre en vigueur, par exemple la durée de la conception de l’offre à la suite de la demande de devis incite le client à changer d’avis ou à trouver d’autres fabricants ou d’autres produits prêts  à servir.

Sur 114.971.056 Euros d’offres financières, les CDA ont décroché 18.877.740 Euros de commande  pendant la période 2010-2012, c’est-à-dire 16,42%, c’est le taux de transformation en montant. Ce faible taux de transformation peut s’expliquer par  les informations suivantes :

67 pays dans le monde sont concernés par  les offres et les commandes, dont 32 pays ont un taux de transformation nul. Les causes identifiées sont : aucune demande n’est enregistrée, le nombre d’offre est très faible, la plupart des offres sont à gros montant alors qu’il n’y a pas d’agents représentant l’entreprise dans certains pays,

Les taux de transformation varient de 2% à 160 %, on peut avancer les raisons suivantes :

– Si le taux dépasse les 100%, ceci implique que le montant de la commande est supérieur au montant de l’offre ;

– Pour certains, le taux est maximal, mais le volume de commande est presque inexistant ;

– Le taux est relativement faible du fait que les offres sont nombreuses, les montants élevés, mais les clients ne confirment que quelques commandes. Parfois, les clients font faire des offres, juste pour avoir un ordre de prix, pour comparer les fournisseurs/fabricants.

Déjà, on peut conclure  que notre problématique posée dès le début mérite des hypothèses de travail bien fortes.  Nous allons approfondir nos analyses sur les comportements des chargés d’affaires : ils se différencient par rapport à leur taux de transformation, mais surtout par rapport aux montants des commandes.  Le taux de transformation n’est pas seulement lié à la performance du CDA, mais aussi à la demande suivant les zones. L’analyse plus détaillée est développée dans la section 2.6 relative à l’analyse des taux de transformation des offres.

2.5. Analyse des indicateurs internes

Nous allons observer quelques éléments des documents comptables de l’entreprise :

Compte de résultats de Guichon Valves

28.02.2011

12 mois (EU) 28.02.2010

12 mois (EU) Variation

12 mois (EU) Evolution en % 12 mois

Chiffre d’affaire 5.757.600 6.770.825 -1.013.225 -14,96%

dt Export 4.551.800 5.519.250 – 967.450 -17,53%

Production 6.394.400 6.798.703 -404.303 -5,95%

Valeur ajoutée 2.692.200 2.739.054 -46.854 -1,71%

Excédent Brut d’Exploitation (EBE) 327.600 650.255 -322.655 -49,62%

Résultat d’exploitation 273.000 269.009 3.991 +1,48%

RC Avant Impôt 263.900 249.893 14.007 +5,61%

Résultat net 376.300 146.756 229.544 +156,41%

Effectif moyen 49 44 5 +11,36%

Source : http://www.societe.com/bilan/guichon-valves/441453545201102281.html

Bilan 2011-2010   ACTIF

28.02.2011

12 mois (EU) 28.02.2011

12 mois (EU) Variation

12 mois (EU) Evolution en % 12 mois

Actif immobilisé 887.600 362.981 524.619 +144,43%

dont incorporel 31.000 22.753 8.247 +36,25%

Dont corporel 781.100 271.387 509.713 +187,82%

Dont financier 75.500 68.841 6.659 +9,67%

Actif Circulant 5.487.900 4.610.230 877.670 +19,04%

Dont stocks 1.557.500 807.805 749.695 +92,81%

Dont créances 2.020.600 2.163.643 -143.043 -6,61%

Dont disponibilité 1.909.800 1.604.697 305.103 +19,01%

Compte e régularisation actif 10.800 11.272 -472 -4,19%

Total Actif 6.386.300 4.984.483 1.401.417 +28,12%

Bilan 2011-2010  PASSIF

28.02.2011

12 mois (EU) 28.02.2010

12 mois (EU) Variation

12 mois (EU) Evolution en % 12 mois

Capitaux Propre 1.389.200 1.003.601 385.599 +38,42%

Dettes 463.600 679.788 -216.188 -31,80%

Dont dettes financières 657.700 328.103 329.597 +100,46%

Dont dettes fournisseurs 1.811.700 1.517.772 293.928 +19,37%

Dont dettes fiscales et sociales 488.300 467.059 21.241 +4,55%

Dont autres dettes 1.575.800 988.160 587.640 +59,47%

Compte de régularisation Passif 0 0 0 0

Total Passif 6.386.300 4.984.483 1.401.817 +28,12%

Source : http://www.societe.com/bilan/guichon-valves/441453545201102281.html

Avant passer à l’analyse des taux de transformation, nous allons tout d’abord commenter ces documents financiers de l’entreprise Guichon Valves. En premier lieu, observons les comptes de résultats qui marquent une variation négative entre 2010 et 2011 en termes de chiffres d’affaire (-14,96%) c’est-à-dire un décalage de plus de un million d’euros. Il faut signaler que plus de 81% des CA proviennent de la vente à l’extérieur en 2010,  et un peu moins en 2011 (environ 79%). Cependant,  le résultat d’exploitation s’est amélioré de 1,48%, mais c’est insuffisant si l’on veut aller de l’avant. L’arrivée de 5 nouveaux cadres n’a pas trop influencé l’évolution positive des chiffres d’affaires. Mais nous allons trouver d’autres causes dans les autres tableaux financiers.

L’actif immobilisé de l’entreprise a augmenté  de plus de 144% durant la période 2010-2011, surtout l’immobilisation corporelle qui concerne en général les achats de gros matériels ou des mobiliers, qui atteint plus de 187%. Ces indicateurs marquent que l’entreprise n’est pas prêt à lâcher prise au sein du marché de vannes, et elle prend des mesures pour pouvoir affronter avec sérénité la concurrence.

Les actifs circulants se sont évolué de 19% et surtout l’entreprise a pris l’initiative d’améliorer ses stocks de matières premières, sachant que les commandes qui viennent doivent être respectées au plus vite, car les livraisons un peu différées entraînent l’annulation de certaines commandes. Les stocks de matières premières ont augmenté de 92% entre 2010 et 2011.

Observons aussi l’indicateur qui marque la baisse des créances de l’ordre de 6%. C’est un effort de l’entreprise qui incite les clients à payer cash. Nous allons voir plus tard, si cet effort  provoque une conséquence positive ou non, mais apparemment, les chiffres d’affaire baissent et les commandes diminuent en termes de volume.

Si nous nous référons au passif de l’entreprise, il est très remarquable qu’elle a tendance à contracter des dettes, et l’on peut imaginer que c’est surtout pour investir dans l’immobilisation, sachant que les dettes fournisseurs n’a augmenté que 19% par contre les dettes financières et les autres dettes sont respectivement de l’ordre de 100,46% et 59,47%.

Au vu de ce bilan, des efforts devront être conjugués avec les stratégies marketing  de l’entreprise. Nous allons étaler les préconisations dans le chapitre 3 de ce document, mais il s’agit tout d’abord  de procéder à l’analyse des taux de transformation qui ont vraisemblablement des impacts sur le bilan et sur les comptes de résultats.

2.6. Analyse des taux de transformation

Dans une enquête menée auprès des responsables des opérations et finances et à partir des données enregistrées dans la base de données, il a été remarqué que plus la taille de l’offre proposée par le CDA est grande, moins cette offre est transformée en commande. En général, les offres dont la taille de se trouve à moins de 200.000 Euros sont généralement transformées, entre 21% et 62%, et ce inversement proportionnel à la taille de l’offre. C’est-à-dire les offres les plus transformées sont celles entre 0-200.000 Euros.

Lorsque les montants des offres dépassent le cap de 200.00 Euros,  les commandes sont relativement en pente, voire même nul.  Nous allons analyser le segment « pays », et les raisons de la baisse du taux de transformation :

Les raisons du taux de transformation nul ou faible dans certains pays :

• Délais de livraison trop longs : le client annule la commande lorsque le délai est trop long ;

• Trop de demandes et les CDA  doivent par conséquent faire beaucoup de devis/offres, et pratiquement ils n’ont pas le temps de les répartir ;

• Concurrence par rapport surtout au taux de marge ou à la sur-qualité due aux commandes sur mesure ;

• Très peu de demande due à l’inexistence d’agents de l’entreprise dans certains pays ou due au manque de réactivité ;

• Temps de réalisation des devis/offres : impossible à déterminer, relatif à la taille de l’offre ; et

• Différence de  montant entre l’offre et la commande, donc révision au niveau de l commande, c’est-à-dire diminutions des quantités commandées

Nous allons résumer les réalisations des CDA durant la période 2010-2011, sachant que pendant cette période, les chiffres d’affaires de l’entreprise étaient en déclin.

REALISATION PAR CHARGE D’AFFAIRE EN 2010-2011

CDA OFFRES COMMANDES offres C/des %CA GV TT (Volume) TT (montant)

 C1 23.818.562 ,31 4.524.329,56 711 299 24,67% 42,05% 18,99%

 C2 71.063.128,00 12.077.245,04 1.015 337 65,87% 33,20% 17,00%

C3 7.683.398,70 928.573,62 349 58 5,06% 16,62% 12,09%

C4 13.623.919,84 805.756,49 260 56 4,39% 21,54% 5,91%

116.189.000,8518.335.904,712.335750

Ce tableau nous montre qu’il y de gros écart entre les taux de transformation des chargés d’affaire. Pour C1 et C2 les taux de transformation sont nettement supérieurs au taux de C3et d’C4.  C’est à cause de C1 et C2  font beaucoup plus d’offres et donc ont plus de chance de rapporter des commandes.

Il est important de réitérer que ce taux de transformation n’est pas exclusivement  lié à la performance des Chargé D’Affaires mais dépend également à la demande suivant la zone. En effet, si la demande en Chine est par exemple supérieure à la demande en Inde, C2 aura beaucoup plus de charges que C4 et fera beaucoup plus de devis qui se transformeront ou non en commande.  Cela se vérifie en prenant comme référence  le graphique qui montre l’évolution des commandes par CDA. En effet, C2et C1 entraînent plus de commandes que C4 et C3. Cela n’est pas dû à la performance ou à l’expérience du CDA car il y a des produits que C3 (boisseaux coniques) et C4 (vannes papillons)  connaissent mieux que C2 ou C1.

De plus, C2 qui s’occupe essentiellement de la Chine, fait face à beaucoup plus d’affaires récurrentes et donc prend moins de temps à réaliser un devis par rapport à C4 par exemple. Egalement avec Guichon Succursale Shanghai en Chine , un suivi est assuré  par la filiale chinoise or pour C4 ou C1 par exemple , ils sont obligés d’assurer eux-mêmes le suivi en cas de problème.

Pour conclure, il faut signaler que le taux de transformation des offres  en volume est nettement supérieur par rapport aux taux de transformation des offres en montant. D’après les analyses, la diminution des taux de transformation des offres en montant est due à un nombre élevé d’offres à gros montants dans certains pays où il y un certain nombre élevé de commandes.

Notons les remarques pour certains pays car nous en aurons besoin plus tard dans les recommandations. Aux USA par exemple, le taux de transformation est très favorable car les offres se font plus rapidement et plus facilement.  Au fait, les affaires se répètent, et le chargé d’affaire (CDA) par expérience utilise parfois les anciennes offres déjà distribuées à d’autres clients, voire aux mêmes clients, et cet astuce fait gagner du temps et laisse le CDA de réaliser beaucoup plus d’offres. De surcroît, un taux de marge fixe est établi, par conséquent les offres donnent plus probablement lieu à des commandes.

En Inde, pour un autre exemple,  il y a un fonctionnement tout à fait différent des USA. Les affaires ne sont pas répétitives ou se répète mais rarement. Il y a beaucoup de demandes  et le client change souvent les spécifications techniques. Tel cas nécessite un suivi après la réalisation de l’offre et entraîne parfois la révision de l’offre. L’inde est en chute par rapport à l’année précédente (en 2010) avec très peu de commandes malgré un nombre d’offre nettement supérieur.

Les pays où l’on remarque une évolution d’entrées de commandes sont essentiellement la Chine, la France, la Corée du Sud, l’Allemagne, la Belgique, la Thaïlande. Finalement, on note que le bon d’entrées  de commande est croissant mais le nombre de pays où il y a peu d’offres persiste et en effet le taux de transformation est très faible dans certains pays.  Toutes ces remarques et ces indicateurs nous amènent à résumer la situation dans l’analyse SWOT de Guichon Valves.

2.7. Analyse SWOT de l’entreprise

Avant de passer à l’analyse proprement dite, il est nécessaire de rappeler les concepts suivants :

Une menace est la conséquence d’une prédisposition néfaste de la macro environnement qui peut entraîner au ralentissement, à l’abandon forcé d’un produit ou même à la fermeture de l’entreprise si aucune action rectificative n’est prise. Nous avons remarqué un ralentissement de l’entreprise depuis les cinq dernières années, surtout depuis qu’elle s’est installé dans un nouveau site.

Une opportunité est un atout fournit par  une capacité propice de la macro environnement qui peut devenir une nouvelle sphère d’activités commerciales dans laquelle une entreprise spécule un avantage concurrentiel.

Nous avons rappelé ces concepts de menace et d’opportunité sans pour autant parler de la force et de la faiblesse car nous n’ignorons pas au travers du diagnostic empirique   le comportement organisationnel de l’entreprise Guichon Valves qui a eu tendance à minimiser  la macro environnement et s’est focalisé presque exclusivement sur la technicité du personnel.

Voici donc le tableau qui comporte l’analyse SWOT de l’entreprise Guichon Valves :

Force :

Moyen industriels

Maîtrise de la technologie de pointe

Le positionnement du produit Guichon Valves sur le marché mondial, européen et national

Le goût de risque, de recherche et de la qualité

Faiblesse :

Nombre limité des personnels

Insuffisance  CDA et/ou distributeurs agréés

Style de management : trop humanitaire par rapport à la capacité financière

Investissement en immobilisation priorisé par rapport au fonctionnement

Opportunité :

Disponibilité des partenaires à aider techniquement et administrativement

Possibilité de délocaliser une partie de l’entreprise dans un pays fournisseur de matières premières et de mains d’œuvre moins chères

Reconnaissance des partenaires de la qualité, de la marque gravée sur tout produit

Menace :

Multiplication des concurrents nationaux

Arrivée des pays émergents dans le domaine

Coût de production élevé  dû aux coûts des matières premières de qualité

*

*                   *

Cette partie  empirique de la recherche nous enseigne assez d’informations sur le comportement organisationnel de l’entreprise Guichon Valves. Nous avons remarqué le sérieux quant à la fabrication et aux matières premières qu’elle utilise. Mais nous avons remarqué les indicateurs qui signalent le côté négatif de la gestion financière, voire la gestion des activités.

Dans le chapitre 3, nous allons proposer quelques idées pour  renforcer l’efficacité commerciale et affiner la stratégie de l’entreprise et son offre. Pour  e faire, nous allons préconiser un diagnostic pertinent et une amélioration de la gestion. Multiplier les offres est une stratégie mais nous allons voir que le segment géographique en est une autre à prendre en compte selon la zone.  Nous n’ignorons pas  les défis des pays émergents et il n’est pas trop tard de jouer leurs jeux. Au fait, nous allons voir dans lez chapitre 3 une nouvelle stratégie marketing à proposer à l’endroit de l’entreprise Guichon Valves.

Chapitre 3. Préconisations

3.1. Un diagnostic pertinent

Nous ne prétendons avoir fait un diagnostic pertinent lors de l’étude de faisabilité de cet écrit. Mais nous avons pu constater que les forces de ventes et/ou les chargés d’affaires n’ont pas pu non plus satisfaire les objectifs fixés par l’entreprise, c’est-à-dire avoir un taux de transformation satisfaisant en volume ou bien en montant.

On a remarqué que des offres ont été faites dans des pays où il n’y pas de représentations commerciales de l’entreprise, et les résultats sont nuls ou  presque. Le fait de dépenser du temps pour les nouveaux clients, sans connaître leurs environnements est une aventure pour l’entreprise. Il faut améliorer la formation et l’accompagnement des consommateurs afin d’avoir un diagnostic clair et fiable, et les offres pourront être transformées intégralement en commandes, et c’est l’attente de l’entreprise de la part des CDA.

Ce que nous allons proposer par la suite se base notamment sur les études des causes des ventes gagnées ou perdues afin de  renforcer l’efficacité commerciale de l’entreprise  et affiner sa stratégie et multiplier les offres transformées en commandes puis en chiffre d’affaire. Le diagnostic pertinent touche essentiellement la gamme de produits, les niveaux de prix que nous allons discuter ci-après, les cibles géographiques et les segments  sectoriels.

3.2. Améliorer de la gestion interne

 Nous préconisons une gestion intégrée des activités de l’entreprise. Ce système de gestion basé sur une base de données relationnelle va concerner simultanément la gestion du personnel, la gestion des activités intra-usines, la gestion des activités extra-muros et la gestion des forces de ventes y compris les chargés d’affaires qui devraient jouer le rôle-relais entre l’entreprise centrale et les agents de terrain.

La gestion du personnel, nous l’avons mentionné dans la partie théorique est coordonnée par le CODIR et les salariés perçoit 15% du résultat avant impôt de l’entreprise. On a même organisé les horaires de travail et la vie familiale. Peut-on dire que les personnels sont chouchoutés  et s’affaiblissent en termes de motivation et de combativité qui entraînent notamment la faiblesse de l’entreprise en termes de résultats sur le plan comptable ?

De la pensée philosophique « rien n’est isolé, tout dépend de tout », nous proposons la systématisation de l’enregistrement des efforts démontrés par chacun des salariés aussi bien les ouvriers, les spécialistes que les cadres supérieurs. Parce que l’entreprise a toujours opté pour les recherches et développement, il n’est pas prétentieux d’organiser des recyclages et du redéploiement des personnels.

A l’intérieur même de l’usine,  les quelques 49 personnes doivent être mis en rotation, et ce, dans l’objectif de disposer des agents pluridisciplinaires et pouvant éradiquer le manque de personnel en cas  de réception des commandes supplémentaires ou  un peu spéciales. Il faut à tout prix éviter les surprises que ce soit bonne ou mauvaise.

A l’extra-muros ou en dehors de l’usine, c’est-à-dire les activités d’achat de matières ou de vente de produits y compris les différentes études de marché, il faut que les agents maîtrisent parfaitement les abc de produits vannes de Guichon Valves ainsi que les procédures de conception de devis, d’établissement des offres compte tenu de l’exigence du marché.

La prise de décision, que ce soit administratif, technique ou commercial doit être accélérée, et de par la technologie numérique, on va casser les frontières et les distances géographiques. Les archives sur papier ne seront plus acceptées, et surtout il faut apprendre à codifier toutes les activités pour faciliter les recherches  en cas de conflit dans les jours à venir, comme il s’est passé chez les CDA lors des enregistrements des offres et des commandes.

3.3.  Multiplier les offres et de la répartition géographique

Selon les mauvaises expériences qui nous ont enseignés que les taux de transformation diminuent autant que les offres sont beaucoup trop présentées aux clients dont on ignore s’ils demandent des devis pour pouvoir comparer des prix ou vraiment s’ils vont passer des commandes sur la base des offres techniques et financières. L’objectif est de multiplier les offres et d’atteindre le maximum de pays en attendant des commandes significatives. Mais il faut mettre en œuvre une culture commerciale qui minimise les risques de perte de temps en élaborant des devis juste pour faire plaisir à autrui, alors qu’une entreprise est censée réaliser des avantages sur tous les angles. Cette culture va donc aussi bien à l’endroit des consommateurs qu’à celui des personnels de l’entreprise. Pour ce faire, il faut améliorer la communication et le positionnement sur internet. Actuellement, il faut reconnaître que l’entreprise n’est pas suffisamment déployée sur l’internet. Il faut maximiser l’utilisation des réseaux sociaux, bien que l’entreprise compte garder discrètes ses techniques développées 90 ans durant.

Il a été connu dans la partie diagnostic que certains pays ne sont pas prêts à retourner à l’entreprise pour passer des commandes, après avoir reçu les offres. Il s’agit d’étudier en profondeur leur comportement psychologique et leur connaissance en la matière, car il faut reconnaître que les offres distribuées valent des coûts de fonctionnement de l’entreprise, et puissent devenir un phénomène de frustration pour les représentants commerciaux si c’est trop abusif. Il faut donc faire des études systématiques des zones susceptibles de présenter des demandes, et il faut connaître au préalable les terrains avant d’entamer les négociations.

3.4. Développer les recherches et concurrencer les entreprises émergentes

Relativement à ce qui est proposé supra, les recherches des moindres coûts sont actuellement indispensables afin de pouvoir présenter  deux variantes d’offres au moins à chaque demande. La raison c’est que dans les pays émergents comme la Chine, les entreprises tendent à utiliser des matières moins coûteuses, ou de la main d’œuvre à bon marché pour casser le prix sur le plan international. Ce comportement que l’on va adopter  doit être assorti de la culture de consommation et de choix en sensibilisant les clients de toujours acheter les bonnes qualités bien que c’est un peu cher. Nous sommes convaincus que les clients sont condamnés à  comparer. Mais pas seulement à comparer les prix, mais surtout la qualité et l’assurance d’application.

  Le PDG de l’entreprise Guichon Valves a déjà projeté d’attaquer la Chine, au sens marketing du terme, mais il faut renforcer ses stratégies dont il veut y implanter une succursale afin de satisfaire la demande chinoise notamment sur les applications plastiques et polymères.

3.5.  Prévoir les besoins du marché : une nouvelle stratégie marketing

Par principe, l’entreprise Guichon Valves n’entreprend pas de confectionner un produit, même si serait une série de vannes dont elle dispose déjà les prototypes si la demande n’est pas confirmée par une commande en bonne et due forme. Il est à rappeler que dans sa bibliothèque, l’entreprise enregistre plus de 30.000 modèles de vannes, robinet, clapets, etc. Il parait que l’entreprise ignore encore les besoins du marché ou les demandes qui pourront venir de différents clients répartis dans différents pays.

Pour combler les retard de livraison, mais pour éviter également les investissements à outrance, il s’agit d’investir dans les études de marché afin d’anticiper les besoins, puis de concurrencer les autres entreprises qui ont une capacité meilleure que Guichon valves, car nous savons qu’il existe des entreprises qui emploient plus de 500 personnes, plus de 200 personnes, alors que Guichon Valves n’emploi que 49, tous les membres du CODIR à prendre en considération.

Peut-être il est difficile d’imaginer actuellement de produire des séries de vannes, de robinets etc. sans connaître les besoins du marché et sans avoir en main une certaine demande. Mais ce qui est faisable c’est les études plus approfondies à titre d’investissement, dans le cadre des immobilisations incorporelles. Si vous voyez sur le marché des tonnes de vannes standards qui se vendent à des prix incroyablement dérisoires, vous allez arrêter de produire. Mais la concurrence  doit se faire autrement. Il faut affiner la stratégie.

4.  Conclusion

Nous avons constaté une légère lacune dans la gestion des activités de l’entreprise qui attend la confirmation des offres transformées en commandes avant de confectionner. Ce principe a fait vivre l’entreprise depuis plus de 90 ans maintenant. Ce principe concorde avec la maxime traditionnelle « qui va lentement, va sûrement ;  qui va sûrement va longuement ». Mais actuellement tout se passe très vite, et même la vitesse sonore est dépassée par la technologie numérique. Les 90 ans d’existence  de Guichon Valves ne sont pas vains certes. Mais les prochaines décennies sûrement iront plus vite  car autant la population mondiale s’accroît, les besoins d’infrastructures et de matériels  augmentent, et on aura toujours besoins de vannes, de robinets, de clapets de toutes les dimensions.

Les ventes gagnées ont fait réaliser à l’entreprise un chiffre d’affaire susceptible d’évoluer  davantage au vu des ventes perdues, les commandes non parvenues. On connaît les maintenant les  causes et les effets  du système en vigueur. On est donc capable d’intervenir pour améliorer la situation. Il n’est plus satisfaisant de garder la proportion, qui, selon les avancées de la commerce international, va tendre se rétrécir. Il faut avancer pour ne pas rétrograder.

Les préconisations avancées dans le chapitre 3 peuvent revêtir un aspect théorique, mais les idées sont pratiquement exploitables pour renforcer l’entreprise Guichon Valves. Il faut faire appel à des spécialistes en la matière pour concrétiser ces recommandations. Et le présent document peut servir de référence pour sensibiliser le comité de direction ainsi que l’ensemble des personnels, et non moins les  utilisateurs finaux des vannes.

ANNEXE 01

LISTE DE PARTENAIRES DE L’ENTREPRISE  GUICHON VALVES

  ♦ L’Association Française des pompes, des compresseurs et de la robinetterie. www.profluid.org

  ♦ Le Centre technique de l’industrie mécanique créée en 1965, à la demande des industriels de la mécanique  www.cetim.fr/

  ♦ Le SNCT (Syndicat National de la Chaudronnerie, Tuyauterie et Maintenance industrielle)  www.snct.org

  ♦ L’Institut Français du Pétrole  http://www.ifp.fr/

  ♦ Association Française des Ingénieurs en Appareils à Pression

 L’AFIAP  www.afiap.org

  ♦ l’ADFRI, association indépendante, fondée en 2001, sous la dénomination « Association des distributeurs français de robinetterie industrielle  www.adfri.fr

  ♦Axelera, le pôle de compétitivité à vocation mondiale Chimie et Environnement créé en 2005 par Arkema, www.axelera.org/

  ♦ Le CRITT De Savoie www.critt-savoie.fr/

  ♦ L’Agence Economique de la Savoie www.savoie-entreprise.com

  ♦Chambre de Commerce et d’Industrie  de Savoie www.savoie.cci.fr

  ♦ Etablissement Public, OSEO www.oseo.fr/

  ♦ réseau Entreprendre   www.savoie-entreprendre.org

  ♦, la charte de la diversité www.charte-diversite.com/

  ♦ Le CJD a été fondé en 1938 par une poignée de jeunes patrons pour mettre l’économie au service de l’homme. L’ambition du CJD est de promouvoir des idées nouvelles pour rendre l’entreprise à la fois plus compétitive et plus humaine, et d’accompagner dans sa mission, tout jeune dirigeant soucieux d’améliorer sa performance et celle de son entreprise. www.cjd.net

  ♦ Thésame, centre de ressources en mécatronique, gestion industrielle et management de l’innovation, fournit des services en technologies. Il axe son activité sur l’innovation industrielle : organisationnelle et technologique. Il informe, met en relation, conseille et accompagne les PMI et les grands groupes dans la gestion de leurs projets..

  www.thesame-innovation.com

Source : http://guichon-vannes.com/entreprise/partenaires/

ANNEXE 02

Les 5  forces concurrentielles identifiées par Michael Porter identifie

1 – L’intensité concurrentielle en présence : La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le degré stratégique du secteur pour le Concurrent, etc.

2 – Les concurrents potentiels (les entrants sur un marché) : Plus leur nombre est important, plus l’intensité concurrentielle du secteur est forte. L’intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à l’entrée (taille critique nécessaire, image très marquée des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de distribution)

3 – Le pouvoir de négociation des clients : Plus la part que représente un Client dans le chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d’autant plus si de son côté le Client dispose d’un nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de l’intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients.

4 – Le pouvoir de négociation des fournisseurs : De même, moins le chiffre d’affaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l’intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.

5 – L’existence de produits de substitution : Produits dont l’utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs.

En d’autres termes nous résumons les concepts de Michael Porter :

 la menace liée à l’intensité de la concurrence : risque de réduction sur les marges et la rentabilité du secteur.

 la menace liée aux nouveaux entrants : des barrières à l’entrée (savoir-faire, des besoins financiers importants, des contraintes sur le plan de la réglementation) peu élevées attirent de nouveaux concurrents, ce qui intensifie la concurrence.

 la menace liée aux produits de substitution : exemple avec les médicaments génériques face à l´expiration des brevets des médicaments commerciaux.

 la menace liée au pouvoir de négociation des clients : surtout si le nombre de clients de l’entreprise est réduit.

 La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs : surtout si le nombre de fournisseurs est réduit, les produits de substitution et leur coût sont rares

BIBLIOGRAPHIE

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François Burgat, Introduction au marketing et à la vente, Edition L.E.P. Loisirs et Pédagogie, Lausanne. Un excellent ouvrage de vulgarisation du marketing et de la vente à l’usage des débutants.

Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, Edition Publi Union.

La référence pour plusieurs ouvrages de marketing. Cet ouvrage est mis à jour régulièrement.

Darmon, Laroche et Pétrof, Le Marketing – Fondements et applications, Edition McGraw-Hill. Un ouvrage universitaire canadien destiné aux étudiants en marketing.

Pierre Beckouche, Industrie : un seul monde, Edition Hatier. L’industrie au coeur des mutations économiques. Un livre de poche parlant des réseaux industriels traversant les frontières.

Fereydoun A. Khavand, Le nouvel ordre commercial mondial,  Edition Nathan Paris. Le monde industriel en mouvement. Destiné aux étudiants des classes de préparatoires et de premier cycle universitaire.