RESUME MANAGERIAL

 

L’instabilité et les mutations de l’environnement du travail nécessitent la mise en place du changement dans la vie de toute entreprise qui devra se montrer plus réactive et surtout appliquer une bonne pratique managériale qui figure parmi les leviers du changement.

La conduite du changement reposant inéluctablement sur l’anticipation, une pratique managériale adaptée s’impose, management qui part d’une identification du problème au déploiement de plans d’actions qui vont aboutir à une ou des solutions dans des conditions optimales de réussite.

Le facteur humain, à savoir les valeurs et surtout le tissu culturel de l’entreprise qui sont pourtant les premières causes de résistances au changement, est parfois négligé dans la conduite du changement.

L’afflux et l’utilisation des réseaux sociaux publics sur internet ont fortement contribué à l’émergence du concept de réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Concept qui rapidement s’est avéré être un inducteur d’une dynamique humaine influençant autant les comportements des collaborateurs que la structure organisationnelle.

D’où la pratique managériale par le biais des réseaux sociaux d’entreprise autrement dit conduire le changement avec les outils collaboratifs et conversationnels, tout en prônant la communication transversale, que constituent les RSE.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mots clés : mutation, changement, levier, pratique managériale, RSE, outils, collaborateurs

 

 

SOMMAIRE

Sommaire

RESUME MANAGERIAL. – 2 –

SOMMAIRE. – 3 –

INTRODUCTION.. – 4 –

1. APPROCHE THEORIQUE : Réseau social d’entreprise (RSE) et conduite du changement – 5 –
2. Raison d’être des réseaux sociaux d’entreprise. – 5 –
3. La conduite du changement – 7 –
4. Psychologie sociocognitive et conduite du changement – 17 –
5. Apports du RSE dans la conduite du changement – 24 –
6. Limites du RSE dans la conduite du changement – 28 –
7. APPROCHE PRATIQUE : Appréciation des expériences et des pratiques à travers 5 grands domaines : – 30 –
8. Créer une culture commune ou transformer la culture d’entreprise. – 30 –
9. Stimuler l’innovation / partager les connaissances. – 36 –
10. Développer la diversité. – 39 –
11. Mettre en place une conduite de projet/gestion de projet – 41 –
12. Développer le dialogue social – 44 –

III.      PRECONISATIONS : – 46 –

1. La « Method Blue ». – 46 –
2. La réforme Formation Professionnelle Continue (FPC) – 47 –
3. Coaching. – 47 –
4. Protection et confidentialité des données. – 50 –
5. Conformité juridique du RSE. – 50 –

CONCLUSION.. – 52 –

BIBLIOGRAPHIE. – 53 –

ANNEXES. – 54 –

 

 

 

INTRODUCTION

D’une extrême diversité et en perpétuelle évolution, le monde actuel du travail fait face à de nouveaux enjeux, une entreprise se doit alors d’innover pour pouvoir rester compétitives et pérenniser.

Dans cette mutation qui est grandement confortée par l’arrivée en masse d’une nouvelle et jeune relève et fortement influencée par l’apparition de Facebook, Viadeo, LinkedIn et consorts, faire intégrer les médias sociaux, les concilier au travail, s’avère incontournable pour toute entreprise ou société voulant émerger et perpétuer dans un tel environnement.

L’encadrement ou encore la démarche d’accompagnement effectuée dans l’entreprise au regard des contraintes d’évolution engendrées par l’évolution de son environnement constitue la conduite du changement, laquelle comporte trois (03) étapes clés, à savoir l’identification du problème, l’élaboration de plans d’actions et la mise en place du changement dans des conditions optimales de réussite.

Le facteur humain doit être pris en compte dans toute conduite du changement étant donné qu’il représente l’essentiel de toute entreprise. Les impacts éventuels du projet se reflètent directement sur la productivité, la qualité de travail des femmes et des hommes de l’entreprise. Tenir compte de la dimension humaine en mobilisant les collaborateurs par le biais de principes, de procédés qui vont encourager l’adhésion de ces derniers au projet s’avère indispensable afin de garantir la réussite du changement. Le but repose sur la compréhension et l’acceptation de la mise en œuvre du changement.

La gestion d’un tel projet nécessite la mise en œuvre de dispositifs, de méthodologies et surtout d’outils adéquats.

Le concept de Réseau Social d’Entreprise (RSE) s’introduit peu à peu dans le vocabulaire. En même temps que cette vague de RSE ont aussi jailli des métiers s’y afférant, un certain nombre d’universités l’ont même intégré dans leur discipline.

Espace conversationnel qui va réunir tous les salariés, les clients, les actionnaires, les fournisseurs, les partenaires … bref les collaborateurs de l’entreprise, le RSE est en d’autres termes une plateforme regroupant des outils collaboratifs qui sont inspirés des réseaux sociaux rencontrés sur la toile mais plutôt dirigée sur l’entreprise et ses activités

Il n’est plus ici question de traiter de la découverte de l’outil RSE, mais plutôt de savoir comment et dans quelles mesures le RSE contribue à la conduite du changement au sein d’une structure professionnelle qui ne pourra se faire sans contraintes.

Une première approche théorique de la conduite du changement et le réseau social d’entreprise s’avère nécessaire. Une approche pratique tout en complétant les recherches documentaires et visant à apprécier les pratiques du changement via le RSE à travers des cas de diverses entreprises sera effectuée. Enfin, un certain nombre de préconisations à suivre quant au bon déroulement et à la réussite de l’implémentation du changement conformément aux lois en vigueur sont proposées.

       I.          APPROCHE THEORIQUE : Réseau social d’entreprise (RSE) et conduite du changement

A.    Raison d’être des réseaux sociaux d’entreprise

1.     Définition du RSE

La notion de réseau social trouve son principe dans le fait que l’être humain, l’homme, en tant qu’animal social évolue dans un environnement dans lequel existent des relations spécifiques entre les individus.

Si on tient compte du fait que chaque individu est un émetteur et un récepteur au sein du groupe, on peut calquer les individus du groupe à des nœuds, des liens … qui illustrent un réseau maillé.

Insufflé par les réseaux sociaux existants tel que Facebook, le concept de réseau social d’entreprise peut alors être défini comme une plateforme interne à l’entreprise à l’intention des collaborateurs (et/ou des fournisseurs/partenaires) à savoir les employés, les clients, les actionnaires … et qui a pour objectif l’efficacité collective.

En effet, les membres rassemblés en communauté sont liés par une plateforme applicative à visée professionnelle qui se base sur :

• un profil mettant en exergue l’expertise de chacun des collaborateurs et de leurs centres d’intérêts outre ses données personnelles (nom, prénom, fonction …) et ses centres d’intérêts
• un mur de suivi d’activité relatant son environnement de travail (collègues, communautés, échanges …)

2.     Sociologie du RSE

Les relations humaines peuvent être définies comme étant l’ensemble des interactions qu’entretiennent les individus au sein d’une société^[1].

L’étude de la qualité des relations humaines par Mark Granovetter^[2] lui a permit de mettre en évidence l’existence de liens entre les individus qui peuvent être forts ou faibles suivant l’appartenance ou non à un groupe, famille, cercle d’amis ou autres. En effet, les relations humaines sont essentielles au développement individuel et intellectuel de chaque être humain du fait qu’elles peuvent résider sur l’amour, la fraternité, la solidarité, la compagnie, les interactions professionnelles ou d’autres types d’activités sociales^[3].

De surcroît, la force de ses liens est déterminée par :

• La fréquence des relations : plus on entre en contact avec quelqu’un, plus le lien avec cette personne se consolide.

C’est de la même manière que fonctionnent les réseaux sociaux. Les entreprises se doivent donc de publier des informations adaptées et pertinentes de façon régulière et créer ainsi des interactions régulières avec sa communauté.

• L’intimité : le type ainsi que la nature des informations partagées et la force d’un lien sont complémentaires. En effet, la confidentialité des informations, renseignements semble rapprocher voire même faciliter les échanges et conforter la relation.

De même, concéder des informations pseudo confidentielles (par exemple dire le processus de fabrication d’un produit sans pour autant divulguer la « recette » de ce dernier) attribue à l’entreprise une sorte de preuve d’intimité.

• L’intensité émotionnelle : le fait d’ajouter une émotion dans le message, la publication améliore toujours la qualité de sa transmission. Pour une entreprise donc, communiquer de manière dynamique, énergétique, humoristique et sympathique est indubitablement positif et garanti une certaine réussite.

La coexistence cordiale et amicale des individus au sein d’une organisation dans le respect des règles et des droits individuels est alors autorisée par cet ensemble d’interactions.

Ainsi donc :

• Pour l’individu

Avec une interface plus conviviale en étant plus simple et plus intuitive, le RSE est d’utilisation agréable et plus aisée que celle d’un système de gestion de données.

En effet, le salarié a la possibilité d’indiquer sur son profil des informations que l’entreprise ne connaît pas nécessairement, informations qui peuvent alors servir ou faire connaître une compétence, une référence ou encore une expertise professionnelle (ou même extra-professionnelle) pouvant directement ou non servir les intérêts de l’entreprise.

Des liens entre des employés ayant le même centre d’intérêt peuvent se créer permettant ainsi de créer et de fédérer des équipes.

La créativité et l’innovation sont ainsi encouragées par cette liberté et possibilité d’expression.

• Pour l’entreprise

Le sentiment d’appartenance (levier de motivation) de l’individu à l’organisation est renforcé.

 

 

B.    La conduite du changement

1.     L’importance du changement

Pour assurer leur pérennité et faire face au monde du travail en perpétuel évolution, mutation (mondialisation des économies, mobilité des capitaux, restructurations, fusions, avancées technologiques …), les entreprises se doivent de s’adapter aux changements autrement dit : « changer » et innover pour pouvoir se démarquer de la concurrence.

En effet, sauf si par magie les concurrents viennent à disparaître miraculeusement, le changement est la seule issue permettant de garantir l’avenir de l’entreprise dans un marché qui se veut de plus en plus concurrentiel.

Par ailleurs, le changement qui désigne le passage d’un état à un autre est indissociable à la vie de toute entreprise. Qu’il soit d’ordre technologique, économique, sociétal, stratégique ou encore comportemental, le changement se fait plus fréquent et s’intensifie davantage.

De surcroît, étant un ensemble dynamique et représentant un collectif, une organisation : « ensemble de ressources (humaines, financières, matérielles, commerciales et fonctionnelles) coordonnées (…) pour la réalisation d’une finalité justifiée par la création d’une valeur monétaire et/ou sociale »^[4], l’entreprise doit faire face à des conflits d’ordre « statique/dynamique », « interne/externe » et « individuel/collectif ».

Ce sont ces tensions qui propulsent l’entreprise dans la spirale du changement, en clair, des facteurs internes tels que la stratégie, l’organisation, le système de gestion, les outils ou la culture même de l’entreprise, et/ou externes comme la législation, la réglementation, l’essor technologique, la concurrence, le client, la finance) peuvent être à l’origine du ou des changement(s). Effectivement, ces « déclencheurs » vont créer une rupture subséquemment à la remise en question du fonctionnement, de la méthode de travail des acteurs concernés.

2.     Les facteurs de changement

La connaissance et l’étude de ces facteurs constituent une étape clé dans la conduite du changement.

Ils sont au nombre de cinq : la technologie, la stratégie, la culture, le pouvoir et la configuration

1. La technologie

Une rupture est constatée dès lors que le mode de fonctionnement à savoir les structures et les méthodes de travail est inadéquat avec l’environnement technologique.

En effet, la technologie évoluant rapidement, la capacité de l’entreprise à s’y adapter lui permet de se mettre en position de compétitivité.

Généralement, la contrainte est liée à l’obligation de rapidité, de productivité et surtout de rentabilité à court terme

Certes, la mise en place d’une nouvelle technologie ou l’implémentation d’un système d’information (SI) requiert un important investissement de la part des entreprises. Mais elle assure un gain important de performances et de bénéfices via une plus grande efficacité et une productivité améliorée.

1. La stratégie

Afin de prévoir et de réagir rapidement aux exigences du marché, l’entreprise élabore sa stratégie en fonction des contraintes du marché, de la concurrence ou de l’ensemble de ses actionnaires.

Les exigences du marché dépendent :

• des conditions économiques surtout de la fluctuation de la valeur de l’euro ou du dollar
• de la compétitivité

L’accroissement considérable de l’espace économique et l’essor des moyens de communication illustrent à quel point le monde concourt à l’élargissement de l’économie de plusieurs pays.

L’entreprise se voit ainsi dans l’obligation d’innover et de changer d’orientation stratégique : processus consistant à cibler des objectifs, à décider des modifications à apporter, à choisir les ressources à utiliser et à fixer la politique à suivre, afin de se démarquer et supporter la concurrence.

• des choix de la clientèle

Une modification des besoins, utilités et nécessités est souvent la cause du changement, rectifier la stratégie et le plan d’action qui en résulte s’avère alors nécessaire.

• des exigences règlementaires

La législation et la réglementation en vigueur pour un produit ou un service donné déterminent l’impact potentiel des exigences réglementaires sur la performance des entreprises. Effectivement, la nécessité de prendre en compte les problèmes environnementaux dont notamment les changements climatiques mais aussi la règlementation de la fiscalité des entreprises ou encore le changement des normes sont autant de facteurs qui nécessitent une conduite de changement dans l’entreprise.

• disponibilité du personnel

La mise en place de nouvelle technologie ou de changement de procédures d’exploitation tel l’outsourcing peuvent combler l’insuffisance de personnel et accroître ainsi la productivité.

• des attentes de l’actionnariat

En effet, les actionnaires via leurs apports de financement, peuvent influencer par vote le développement notamment commercial d’une entreprise qui perd alors son indépendance financière.

 

 

1. La culture

Les valeurs et la culture de l’environnement évoluent si rapidement qu’un décalage est constaté.

Indubitablement mieux formés, les collaborateurs deviennent des acteurs à part entière dans le progrès de l’entreprise. Ils aspirent ainsi à changer leurs méthodes de travail afin d’aboutir à un épanouissement à la fois personnel que professionnel.

Un vent de changement incluant de nouvelles valeurs culturelles peut aussi être apporté par un changement de propriétaire, une fusion, l’arrivée d’un nouvel investisseur, la demande du marché.

1. Le pouvoir

Ce facteur de changement s’applique surtout :

• A la Direction

Incontestablement, seule la Direction est libre de décider dans une plus grande mesure que le personnel encadrant ou les collaborateurs, de la conduite du changement notamment de l’élaboration de la procédure. D’ailleurs, la fonction première du comité de direction, n’est elle pas de prendre les décisions qui s’imposent et de les communiquer aux collaborateurs ?

• Aux représentants sociaux

A savoir les délégués du personnel (DP) étant donné qu’ils participent à la mise en œuvre des actes stratégiques de l’entreprise.

Ce sont aussi les forces syndicales hors délégués du personnel qui discutent sur la meilleure procédure pour conduire le changement.

1. La configuration

Créer une nouvelle organisation « théorique » et « sociologique » est envisagée dans le cas où l’entreprise rencontre des confusions, incohérences voire même des irrégularités dans l’organisation qui diminuent sa rentabilité.

Différentes sortes de modèles d’entreprises sont liées à une approche :

• Administrative : par services
• Concurrentielle : par produit(s)
• Organisationnelle : par secteurs d’activités

L’étude des objectifs à atteindre déterminera le modèle d’entreprise à suivre.

3.     Les structures du changement

Le bon fonctionnement d’une entreprise réside dans une structure organisationnelle cohérente. En effet, la structure est le fondement de l’aménagement des ressources de l’entreprise en les répartissant par départements ou services.

Des remaniements complets ou non de cette structuration, susceptibles de mener vers le changement, doivent alors être pris en compte.

On distingue ainsi trois (03) sortes de structure :

1. Structure conventionnelle

Cette structure établit des liens interservices et des liens hiérarchiques entre le personnel de chaque département.

Des liens interservices par classement des métiers d’une entreprise selon la nature des fonctions aboutissent ainsi à un agencement de fonctions commerciales, financières, de production et de support selon un organigramme précis.

Des liens hiérarchiques par attribution des rôles en fonction du poste de chacun. Un cadre se structure alors par la mise en place d’un chef d’équipe, de collaborateur(s) adjoint(s) …

1. Structure sociale

Issue de par la collaboration des employés (acteurs sociaux) provenant des différents services, cette structure sociale est érigée comme une balise de l’entreprise étant donné qu’elle représente une veille stratégique et le bien-être des travailleurs. En effet, elle anime la structure organisationnelle via le suivi des activités de l’entreprise qui sont directement liés à la stratégie et aux conditions de travail des salariés couramment connu sous la dénomination d’Instances Représentatives du Personnel (IRP).

1. Structure informelle

Assurant la communication entre les sous-structures c’est-à-dire entre les services, les métiers, le personnel …, cette structure s’avère être le moteur de tout changement. Assurément, ce type relationnel est le plus affecté dans toute conduite de changement vu l’importance du volet social, surtout que la tendance actuelle priorise l’adhésion participative des salariés pour l’épanouissement de l’entreprise.

4.     Les acteurs du changement

Les collaborateurs de l’entreprise, les managers et les acteurs sociaux (salariés) participent à l’activité de l’entreprise.

1. les collaborateurs :

Les collaborateurs sont constitués par l’ensemble du personnel concerné directement par le changement.

La mise en œuvre de la conduite du changement devra alors tenir compte de :

• l’accompagnement (coaching)

Ayant pour finalité l’intégration du facteur humain dans tout projet de changement, l’accompagnement au changement conçoit et applique les actions pouvant assurer l’exécution humaine et sociale des évolutions attendues quelle que soit la nature du changement (organisationnel, technologique ou lié au métier). Ce coaching consiste donc à déterminer si les conditions de travail, les postes, les fonctions ou la structure organisationnelle seront modifiés ou non. Si oui, dans quelle mesure cela doit-il se faire afin d’aider les collaborateurs à s’imprégner des meilleures pratiques et ainsi à accepter le changement.

 

 

• l’avis des salariés

Il est toujours bon et utile de savoir ce que pensent les principaux intéressés de la nouvelle orientation stratégique de l’entreprise. De cela dépend la réussite ou non du changement.

1. les managers :

Présents pour encadrer le fonctionnement d’un service ou même une direction, les managers font partie intégrante des membres du Personnel.

Ils sont dans l’obligation de cerner et de connaître les changements susceptibles de bouleverser le travail de chacun, de modifier la structure organisationnelle de leur service et leur rôle en tant que coach. En effet, être bien informer suppose une meilleure communication et donc un partage collectif de la vision du changement qui se veut rassurant. C’est-à-dire, concilier réalité du changement et exécution, réalisation du changement.

1. les acteurs sociaux

En tant qu’Instances Représentatives du Personnel (IRP) illustrant une « personne morale », les acteurs sociaux via un mandat élu régit par le Code du travail peuvent demander à connaître la stratégie de l’entreprise pour pouvoir informer l’ensemble des collaborateurs et avancer des recommandations quant aux procédures du changement à effectuer. Bien que n’ayant qu’une place limitée dans les décisions finales de la Direction, la finalité de la stratégie proposée pourra être étudiée et vérifiée par l’IRP en fonction des conditions de travail et de la conservation des emplois concernés.

5.     Typologie des changements en entreprise

Selon (Gersick 1991^[5], Miller 1980^[6], Tushman et al. 1985^[7]), « (…) un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et de son rythme » (page 91).

Pouvant être définie comme étant la particularité qu’a la conscience d’être toujours consciente de quelque chose, l’intentionnalité résulte de la dualité entre :

• Un changement dicté par une modification de l’environnement de travail : changement imposé

et

• Un changement consécutif aux choix des individus : changement volontaire

 

 

Le rythme qui représente le temps accordé pour l’accomplissement du (des) changement(s) peut être :

• Brutal :

Quand la structure organisationnelle, définie simplement par H.Mintzberg comme la totalité des procédés utilisés pour répartir le travail en tâches distinctes afin d’en assurer la synchronisation, est entièrement transformée.

Ou

• Progressif :

Quand le déroulement du changement passe par des étapes intermédiaires ou périodes de transition entre l’ancien et le nouveau système.

Quatre (04) types de changements sont ainsi définis :

 

PROGRESSIF	Changement prescrit réponse à des contraintes environnementales (règlementaires, technologiques) 12 à 36mois Projet An 2000, euro, 35 heures	Changement construit Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise 1 à 10 ans Culture client, qualité, processus
BRUTAL	Changement de crise Solution à un dysfonctionnement 1 jour à 3 mois Accident, grèves, plaintes des clients	Changement adaptatif Transformation des pratiques et de l’organisation 6 à 18 mois Nouvel outil informatique, compétences commerciales
	IMPOSE	VOLONTAIRE

 

Tableau 1 : Les typologies du changement d’après Gersick 1991, Miller 1980, Tushman et al. 1985

 

 

6.     Typologie des démarches de conduite du changement

La conduite du changement peut être définie comme la mise en place des outils, actions à entreprendre dans le but de faciliter l’acceptation des changements qui résultent de l’exécution d’un projet, et ainsi de réduire le risque de rejet. Elle analyse donc l’aptitude de l’entreprise à s’adapter au changement.

D’après Johnson et Scholes (1997), les démarches de conduite de changement sont :

1. Education/Communication

Cette procédure consiste à établir un lien relationnel entre tous les acteurs en leur communiquant les informations nécessaires au changement afin de travailler avec eux sur les méthodes de travail qu’entraînent le changement.

Le changement nécessitant ce type de procédé est le «Changement adaptatif » (brutal/volontaire) et dont le pilotage de conduite du changement est couramment pratiqué par les grands cabinets de consultants.

 

1. Collaboration/Participation

Ayant pour finalité la participation des différents acteurs à l’exécution du changement suite à l’explication de ce dernier, cette collaboration s’instaure par une « intégration » du changement dans les pratiques habituelles et coutumières des acteurs.

C’est le cas ici du « Changement construit » (progressif/volontaire).

Ce sont les cabinets à orientation psychologique qui initient et effectuent la conduite du changement.

1. Intervention

Cette pratique porte sur une contrainte manifeste de changement.

L’entreprise doit réaliser un projet d’exécution du changement tout en imposant son acceptation : la démarche à suivre est dictée en amont et les solutions proposées sont appliquées en aval.

C’est le « Changement prescrit » (progressif/imposé) et dont la conduite est réalisée par les grands cabinets de consultants.

1. Direction/Coercition

Une équipe limitée prend en charge l’origine du changement et propose activement et rapidement un dénouement endurable.

Ce type de changement est celui du « Changement de crise » (brutal/imposé) et est dirigé en interne sous la direction de spécialistes externes.

L’application de ces démarches dépend de la culture de l’entreprise c’est-à-dire l’ensemble d’éléments qui lui sont propres et qui traduit son bon fonctionnement. Ce tissu culturel définit comme étant la « représentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme d’une organisation »^[8] regroupe : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme.

D’un certain point de vue c’est semblable à un ensemble de valeurs culturelles partagé.

Le tissu culturel et la démarche de conduite de changement correspondant peut être illustré par le schéma suivant :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schéma 1 : Le tissu culturel et les styles de conduite du changement

 

 

7.     Pérenniser le changement

Une conduite du changement réussie suppose une stabilité, une autonomie et surtout une capitalisation de l’expérience acquise et des compétences durant la démarche de changement.

La potentialité des entreprises repose donc sur la capacité à changer de stratégie en tenant compte de ses équipes : interactions les unes des autres, forces, faiblesses…, en identifiant ensemble les facteurs indispensables à l’application du changement et son exécution suivant un plan d’action. Evoluer en cohésion dans un dynamisme collectif professionnel permet de se fixer et d’atteindre des objectifs. En effet, mobiliser le capital humain par sa totale implication, intégration conformément aux processus opérationnels permet l’atteinte de résultats fructifiant et la pérennisation des processus de changement.

En somme donc, la démarche type pour perpétuer le changement devra prendre en compte la :

• Participation :

Sensibiliser les différents acteurs dès le début du projet et considérer leur avis afin que les solutions abordées puissent correspondre à leurs attentes

• Communication :

Transmettre des informations quant aux avancées du projet permet de mieux comprendre et d’accepter les éventuelles mutations à venir.

• Formation :

Garantir et affermir les connaissances pratiques essentielles et théoriques acquises.

 

 

C.    Psychologie sociocognitive et conduite du changement

1.     Notion de résistance au changement

Le changement est défini par le petit Robert comme un « état de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique » et qui de par sa nature « inconnue »peut se révéler être une source d’angoisse. En effet, l’annonce d’un changement suscite une résistance relativement neutre et passive ne signifiant pas pour autant un rejet absolu.

En psychologie sociale, la résistance illustre le processus de remise en question du passage d’une situation à une autre et de l’action qui en résulte.

La résistance au changement peut donc être perçue comme une : « attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l’idée de transformation est évoquée »^[9] et qui peut se traduire par l’apparition de réticences vis à vis du processus du changement. D’ailleurs, le Pr A.BERNADOU^[10] affirme que « ce qui est naturel, c’est la résistance au changement, ce n’est pas l’inverse », puisqu’il existe chez l’homme « un système de défense contre les idées, les opinions et les comportements des autres, dont le but est identique (au système immunitaire) : garder l’intégrité psychique du soi ».

Des potentialités de changement propres à chacun sont identifiées en psychosociologie. Les comportements reposent d’une part sur des éléments stables (mentalité, culture,…) mais aussi d’autre part sur des éléments inhabituels relatifs au contexte dans lequel l’individu se trouve.

Différents types de résistances peuvent alors être observés :

 

1. Resistance collective : résistance liée au système social

Les sources de résistance collective proviennent surtout des normes, de la cohérence du système et des intérêts et droits acquis au sein d’un système de valeurs.

• Conformité aux normes

Les normes sont des règles qui régissent la pensée, la culture, l’identité et qui établissent en conséquence un cadre entrepreneurial à savoir même un sentiment d’appartenance qui va constituer un obstacle au changement. En effet, tout changement a tendance à bouleverser l’équilibre de ces normes.

Il s’agit alors de valeurs personnelles et culturelles qui s’opposent aux actions extérieures dès lors que celles-ci sortent du cadre de référence.

• Cohérence du système

Fondée sur une certaine tendance à la stabilité et à la constance, la cohérence du système se sent menacée par le changement et provoque ainsi la résistance.

• Intérêts et droits acquis

D’après BRILMAN^[11], l’intérêt est le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation.

A partir du moment où cet intérêt est remis en cause par le changement via un partage de pouvoir au sein de l’organisation, on peut s’attendre à la résistance de ceux qui appréhendent la perte de leurs acquis.

Quand un nombre de salariés éprouve un sentiment d’incompréhension vis-à-vis des mesures qui les touchent pleinement, la résistance collective est intangible.

1. Résistance individuelle : résistance liée à la personnalité

Les causes de la résistance individuelle découlent surtout des habitudes et de la peur de l’inconnu. En effet, le changement symbolise :

• la rupture :

Une perte de repères aussi bien dans l’espace que dans le temps ou dans le système relationnel et comportemental concourt au développement de comportement de résistance : le concerné a du mal à concevoir un futur incertain, il est amené à constater que sa situation personnelle pourrait être compromise par une nouvelle structure organisationnelle.

• le retour sur soi :

Les capacités et les compétences acquises sont remises en cause constituant ainsi un enjeu réel pouvant constituer une entrave à la mise en place d’une nouvelle organisation. En effet, des doutes peuvent apparaître quant à la capacité à s’intégrer dans un nouveau dispositif fonctionnel.

2.     Psychologie de l’implication

La psychologie du travail se consacre à l’étude des comportements et des rapports entre les différents acteurs d’une même entreprise. Elle analyse les relations :

• entre l’individu et la vigueur de son travail
• entre l’individu et l’organisation dans laquelle il se trouve

La psychologie du travail s’intéresse donc à la manière d’améliorer l’environnement de travail et à expliquer notamment les processus psychiques mis en jeu afin de concilier performance et épanouissement.

L’implication est une notion énormément étudiée dans la psychologie du travail dans le sens où un lien étroit existe entre le niveau d’implication et la performance du salarié.

Etymologiquement, « implication ou action d’impliquer » signifie « avoir quelque chose pour conséquence nécessaire, logique »^[12].

Par extrapolation au monde du travail, le concept de l’implication correspond donc à la double relation d’identification et d’engagement d’une personne vis-à-vis de son travail, que ce soit d’ordre organisationnel c’est-à-dire adhésion à l’organisation, à la culture de l’entreprise donc, ou d’ordre personnel à savoir attachement à son travail et à sa fonction permettant ainsi la satisfaction de ses besoins.

Le modèle de référence largement validé qui stipule qu’une implication organisationnelle équivaut à un construit multidimensionnel est celui d’Allen et Meyer (1990, 1997)^[13], montre trois (03) formes d’implication :

• Implication affective : il s’agit d’identification, d’attachement émotionnel et d’engagement des salariés à l’égard de l’organisation.

Ce concept rejoint celui de Mowday, Porter et Steers (1979, 1982)^[14] pour lesquels l’implication correspond à une identification basée sur le partage des buts et valeurs, à la volonté de produire des efforts ainsi que le désir de rester membre de l’organisation.

• Implication normative : concorde avec une attitude de loyauté vis-à-vis de l’entreprise qui est perçue comme un sentiment d’obligation morale.

D’ailleurs, l’expression « ought out » utilisée par Allen et Meyer présume le devoir moral.

Pour Wiener (1982)^[15] , cette forme d’implication illustre les directives et/ou pressions autoritaires vécues par l’individu qui le poussent à agir conformément aux intérêts de l’organisation, en d’autres termes, c’est le fait d’accepter les valeurs et attentes de l’organisation en tant que guide de la conduite individuelle. Ce qui renvoie à un sentiment d’obligation de rester travailler par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet dans lequel la personne est engagée.

• Implication continue : s’inspire surtout des travaux de Becker (1960)^[16] qui repose sur la notion d’investissements : « side bets ».

Cette forme d’implication est basée sur les coûts que l’individu intègre à un éventuel départ (rupture du lien contractuel avec l’entreprise), l’employé reste parce qu’il en a besoin^[17].

Le changement est vu comme une action qui aurait pour conséquence la perte des investissements en temps, efforts, argent … dans le but de s’adapter à la nouvelle organisation. En effet, Becker distingue différentes catégories d’investissements tour à tour attachées aux « attentes culturelles généralisée », à la « présentation de soi », à « l’organisation bureaucratique », à « l’ajustement des compétences » ou à des « préoccupations hors travail ».

La psychologie de l’implication permet ainsi de réduire le turn-over, l’absentéisme et les intentions de départ, mais surtout d’améliorer la performance par l’augmentation du bien-être (stress et burn-out réduits).

3.     Psychologie de l’appropriation

Etymologiquement, le mot « appropriation » est dérivé du mot latin « proprius » qui signifie simultanément « celui que je suis » et « ce qui m’appartient en propre », le suffixe «- ation » du latin « -atio » marque« l’action de ».

L’appropriation, l’action d’approprier peut alors être traduit comme l’action d’adapter quelque chose à un usage déterminé, à une destination précise. Bien évidemment, selon le contexte dans lequel il est étudié, le concept d’appropriation reste diversifié.

D’un point de vue philosophique, l’appropriation est décrite comme étant l’état d’un individu à partir du moment où il a fait sien un objet, dans le sens où il se sent à l’aise avec sans qu’il soit ou puisse être influencé par d’autres individus (Strong, 1996)^[18].

Quant à Haumesser (2004)^[19], il associe l’appropriation à quatre (04) notions soit la :

• notion d’aliénation

Du latin : alienus, qui signifie « autre », « étranger », cette notion se fonde sur le fait que l’individu ne peut faire sienne quelque chose qui lui est jusqu’ici encore inconnu, nouveau (croyance, pratique, technologie …). En effet, on ne peut s’approprier quelque chose qu’on a déjà en notre possession.

L’objet de l’appropriation ne provient donc pas de l’individu, c’est-à-dire que ce n’est pas lui qui l’a créé, produit. Etant un apport extérieur à lui-même, cette notion est alors perçue comme une «seconde nature» à l’individu.

• notion d’intériorisation et de singularisation

L’intériorisation ou action d’intérioriser, « de faire siennes des opinions, des règles de conduite qui étaient jusque-là étrangères ou extérieures, au point de ne plus les distinguer comme acquises. »^[20], se réfère donc à une prédisposition à appliquer conformément à l’usage voulu l’objet de l’appropriation

En d’autres termes, l’intériorisation équivaut à l’apprentissage des utilisations de l’objet de l’appropriation, tel un mode d’emploi intégré.

En outre, l’intériorisation suppose également la singularisation de l’objet de l’appropriation. Autrement dit, l’individu adapte, consciemment ou non, l’objet de l’appropriation à son comportement de manière à faciliter son apprentissage et donc son application, emploi. Aucune modification n’est effectuée, il s’agit juste d’une stratégie individuelle pour soutenir l’apprentissage.

• notion de volonté autonome de l’individu

La volonté étant la liberté d’action, notamment la faculté de décider librement de ses actes et de les réaliser, aucune appropriation ne peut donc se faire formellement sans que l’individu y adhère complètement. C’est-à-dire qu’il y a nécessité à ce que l’individu veuille consciemment consentir à l’appropriation pour qu’il puisse y parvenir.

Cette notion d’appropriation est donc une transformation voulue.

Ainsi, l’appropriation est perçue comme un « état intérieur » auquel l’individu arrive via des initiations, sans qu’elle ne lui soit imposée, contrainte.

Le concept d’appropriation est alors déterminé par la personnalité, subjectivité de l’individu qui qualifie lui-même son niveau d’appropriation.

En psychologie environnementale, l’appropriation apparaît comme « l’exercice d’un contrôle (physique et/ou psychologique) sur un lieu » (Prohansky et al, 1970^[21] ; Fischer, 1983^[22] ; 1997^[23]).

Trois (03) types de pratiques d’appropriation se particularisent selon Fischer (1983) :

• La nidification : « des formes d’installation qui se réfèrent toujours plus ou moins explicitement à la création d’un chez-soi, et qui par toutes sortes d’artifices et d’aménagement, permettent à l’individu de faire son nid » (Fischer, 1983, p. 47).
• L’exploration : « repérer, de remarquer, de recevoir des informations diverses et donc d’amorcer l’interprétation du lieu » (Fischer, 1983, p. 93)
• Le marquage : « à l’ensemble des relations et des conduites à travers lesquelles l’individu peut inscrire dans l’espace un caractère personnel. […] » (Fischer, 1983, p. 44).

Ainsi, l’appropriation est définie comme un processus individuel subjectif nécessitant le passage par des étapes distinctes, qui, en réalité reflètent les stratégies individuelles dans l’action.

En psychosociologie, le concept de l’appropriation porte surtout sur l’étude du processus d’appropriation individuelle d’idées et de notions (Wicklund et al., 1988)^[24].

L’appropriation est alors définie comme une « appréciation personnelle de l’individu » (subjectivité). En effet, l’individu renferme au fond de lui, de ses connaissances l’idée ou la notion en question.

Trois (03) points sont déterminants dans le processus de l’appropriation :

• L’internalisation : l’individu prend des mesures actives afin de suivre et de s’ajuster à l’évolution de l’environnement. Le milieu n’agit donc pas sur l’individu mais c’est l’individu qui s’y adapte (Deci et Ryan, 1985)^[25].
• L’activité : l’individu participe activement en prenant conscience et en collaborant sur la notion de l’appropriation, ce qui la facilite grandement (Wicklund et al., 1988).

Internalisation et activité se doivent donc d’être complémentaires.

• L’intérêt personnel (sens psychologique) : l’appropriation au concept est déterminée par le degré d’intéressement de l’individu (Wicklund et al., 1988 ; Ross et Sicoly, 1979^[26]). L’appropriation devient alors la résultante d’une démarche qui a du sens pour celui-ci.

Ainsi, l’appropriation est définie comme un état psychologique et un comportement animé par de réels intérêts personnels.

Le concept de l’appropriation prend place entre le début du changement et sa réalisation à savoir le passage effectif au nouvel « outil ». C’est une étape indispensable, non imposée, dans le sens où la démarche individuelle volontaire assure le choix personnel de l’individu de faire sien le nouvel « outil ». L’appropriation représente alors un vrai défi managérial voire même indispensable au succès du changement.

 

 

D.    Apports du RSE dans la conduite du changement

Les entreprises et acteurs appliquant la démarche RSE constatent que cette dernière favorise la performance globale de l’entreprise particulièrement par la :

1.     Valorisation du capital humain

Décrit comme l’ensemble des « aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulés par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres »^[27], le capital humain est indispensable.

L’homme est essentiel à tout développement : pas de facteur humain donc pas d’idées, aucun projet, aucune transaction de vente et surtout pas d’innovation. Actuellement, l’homme reprend petit à petit son rôle de pilier dans l’entreprise, l’aspect humain étant priorisé dans le contexte de développement durable. En effet, peu d’entreprise atteigne le(s) objectifs fixé(s) dans le cadre de pilotage de projet ou encore de développement sociétal. Cela est dû notamment au manque d’engagement et d’implication des salariés. Le capital humain d’une entreprise repose donc sur ses collaborateurs.

Assurément, l’intelligence collective définie comme étant les capacités cognitives d’un groupe émerge des interactions relationnelles diversifiées entre ses membres qui sont largement favorisées par la mise en place de RSE. Le RSE encourage l’échange et la communication qui conduisent à la création d’une base de données regroupant des idées, avis, résolutions de cas, partage d’expériences … La réactivité étant un facteur non négligeable dans une situation problématique, c’est cette base de données qui va permettre de trouver et de concevoir des solutions rapidement, voire même à temps réel. Cette solidarité permet l’épanouissement de tout un chacun à travers son identité professionnelle.

Le principe du RSE étant l’amélioration de la productivité et de la créativité par le biais à la fois de l’échange et de l’épanouissement professionnel.

2.     Levier d’innovation (processus de co-création)

Etymologiquement, l’innovation est issu du mot latin “innovare”, signifiant revenir à, renouveler, qui lui-même est constitué du verbe « novare » : nouveau, changer, et du préfixe « in – » impliquant la notion de mouvement vers l’intérieur.

L’innovation traduit donc un mouvement, un processus qui consiste à rendre nouveau, à améliorer ce qui existait déjà.

Dans le cadre de l’entreprise, l’innovation consiste en l’amélioration radicale d’un produit, d’un service, d’un procédé … à visée rapide et productive. Elle s’inscrit alors dans une perspective applicative.

La co-création, quant à l’entreprise, consiste à développer des produits, services avec une participation active des clients sur du long terme^[28].

Utilisée de prime abord comme outil d’innovation, la co-création se développe aussi en tant que vecteur de transformation des entreprises^[29].

La collaboration des clients dans la création de valeur de l’entreprise permet en effet, une meilleure compréhension des attentes du client. Ce qui va aboutir à l’innovation de produits, services qui va rapporter rapidement, et à l’entreprise et au client.

Le RSE de part sa plateforme collaborative et communicative apporte donc clairement un levier d’innovation, de succès à l’entreprise.

3.     Décloisonnement géographique et/ou hiérarchique

Autrefois l’entreprise était structurée en cloisons indépendants, aujourd’hui pour faire face au milieu du travail devenu concurrentiel, elle se doit de s’ouvrir, de faciliter la communication afin d’être plus performante, efficace et réactive.

Il s’avère alors indispensable d’augmenter la réactivité via le décloisonnement des barrières hiérarchiques et territoriales, en effet, la polyvalence est devenu un facteur primordial.

Ce besoin répond à bon nombre d’évolutions inévitables :

• progrès technologique
• mondialisation, globalisation financière
• orientation accrue des clients
• concept de la créativité
• émergence de l’inter culturalisme

C’est notamment l’évolution du monde des finances, qui est un facteur déterminant dans ce décloisonnement, et qui touche trois (3) dimensions clés à savoir : géographique (mobilité des capitaux), fonctionnelle et temporelle (les marchés fonctionnent aujourd’hui 24/24 H et en temps réel).

4.     Amélioration des procédés de gestion

• Gestion des ressources humaines :

Au niveau du recrutement, le RSE propose une meilleure visibilité auprès du public cible.

La relation employeur-employé résultant de ce processus est ainsi naturellement enrichissante pour chacun car d’un côté l’insertion des nouveaux embauchés est facilitée, et de l’autre il y a davantage de productivité étant donné l’augmentation de la motivation des salariés qui s’impliquent et s’engagent dans l’entreprise vu la réussite de la communication qui se veut être rassurante.

• Gestion des risques :

Une démarche RSE intégrée permet de mieux prévoir et gérer les risques. En effet, l’amélioration de la gestion des risques qu’ils soient d’ordre social, environnemental, juridique, économique … permet de conforter la sécurité et la stabilité d’une entreprise. De plus, le RSE permet de générer un profil de risque permettant de mesurer l’état émotionnel et son probable impact négatif d’un travailleur. On peut alors anticiper et maîtriser rapidement les risques.

 

 

5.     Visibilité améliorée de l’entreprise (e-réputation)

La visibilité étant perçue comme la qualité de ce qui est visible, facilement perceptible. On peut facilement élargir, concilier visibilité et réputation qui est conçue comme la manière dont quelqu’un, quelque chose est considéré.

Les médias, les consommateurs, les clients … exercent continuellement une pression qui accroît la nécessité d’avoir un RSE intégré.

L’essentiel des activités d’un entreprise étant fortement liée à sa visibilité, avoir une réputation numérique : e-réputation, positive, s’avère alors indispensable.

Les apports du RSE peuvent être schématisés comme suit :

 

 

Schéma 2 : Les bénéfices pour l’entreprise d’une démarche RSE

 

 

E.    Limites du RSE dans la conduite du changement

Il est important de comprendre et de connaître les limites du RSE :

1.     Difficulté d’harmonisation

Bien que partant d’intentions louables, les codes de bonnes conduites érigés par les entreprises sont parfois trop confus, imprécis. Etablir un lien entre tous s’avère être hardi, presque impossible.

En effet, peu de codes de bonnes conduites prennent en compte les questions liées aux droits de l’Homme et à sa transgression et les questions délicates comme la corruption. « Amené à faire un choix entre maximiser ses profits et appliquer au code de bonne conduite, tout patron opterait pour la recherche de profits. Même si ces deux facteurs ont été réconciliés jusqu’à un certain point à travers des réformes intervenues dans le processus de production, un contrôle plus strict du travail et des coûts de production en baisse, le modèle de gestion inspiré du Taylorisme et les contrôles draconiens du travail n’ont pas été éradiqués, ils ont plutôt augmenté. Cette situation entrave l’efficacité du code de bonne conduite et empêche les travailleurs de faire valoir leur droit à la libre association et aux conventions collectives » dixit Yu Xiaomin^[30].

Par ailleurs, le processus de changement ne garantit pas une volonté du collaborateur à intégrer la structure. En effet, chacun ayant ses propres habitudes, us et coutumes, adhérer à un collectif et se conférer aux règles s’y afférant peut représenter un obstacle. Des actions concrètes sont à mettre en place pour accompagner le changement et ainsi diminuer les attitudes défensives (résistances au changement) qu’elles soient individuelles ou collectives.

2.     Perte de contrôle

L’esprit du RSE émane du volontariat pourtant l’évolution de son statut tend à imposer des normes à suivre.

Le respect des engagements pris n’est pas assurément suivi par un contrôle extérieur et indépendant à l’entreprise, aux collaborateurs, aux partenaires … en conséquence, une perte de crédibilité peut être évoquée.

La notion de valorisation et l’appréciation de la finalité du processus sont ainsi remises en cause : qui se donne au maximum ? Qui en tire juste profits ? Il est alors primordial de mettre en place des balises précisément des labels forts qui vont donner le ton et instaurer un cadre précis, le processus de mise en place du RSE se fera donc via un esprit de « volontariat encadré ».

3.     Peur de s’exprimer, peur du contrôle par l’employeur : trouver le juste équilibre.

Le champ d’action de l’entreprise est élargi par l’intégration du RSE, deux attitudes peuvent naître, soit :

• l’entreprise ne fait juste qu’appliquer le RSE selon les exigences de la loi.
• l’entreprise applique des actions qui n’entrent plus dans le cadre de leur influence et outrepasse la règlementation.

Il est alors capital d’ériger un cadre limitant légalement les actions d’une entreprise.

Indubitablement, quand le RSE est utilisé par l’entreprise en période de crise (crise financière notamment), comme à des fins de survie, certains collaborateurs ont peur de s’exprimer par crainte que leurs postes, métiers ne soient remis en cause et par conséquent supprimés étant donné que cela pourrait représenter des coûts supplémentaires à l’entreprise. Cette peur peut aussi être nourrie par la crainte de ne pouvoir suivre le processus pourtant exigé par le changement.

La confiance en soi, voire même l’intégrité professionnelle du travailleur s’en trouvant gravement atteint, aucun effort ne sera plus fourni de sa part et l’entreprise tanguera vers un problème psychosociologique, autre que celui qui a suscité le changement.

4.     Sécurité des informations

L’utilisation des données personnelles s’intensifient en même temps que la propagation des réseaux sociaux et l’essor technologique particulièrement dans le domaine de l’informatique.

Les perpétuels échanges d’informations personnelles, importantes ou confidentielles ou de nature sensibles par le biais d’internet et de divers réseaux informatiques peuvent avoir pour conséquence notamment une collecte abusive de données et corrompre même les utilisateurs qu’ils soient des particuliers ou des entreprises.

En effet, le réseau social d’entreprise via une :

• collaboration en interne :

Le réseau étant ouvert à l’ensemble des membres de l’entreprise, la structure organisationnelle va être découverte, le partage d’informations sera certes fluidifié et facilité mais sera aussi vulnérable.

• collaboration en externe :

La possibilité d’inviter des acteurs externes à participer à des groupes typiques bien que contribuant à la réalisation de projet(s) ouvre une faille béante sur la confidentialité, la nature sensible d’informations concernant le projet.

 

 

    II.          APPROCHE PRATIQUE : Appréciation des expériences et des pratiques à travers 5 grands domaines :

A.    Créer une culture commune ou transformer la culture d’entreprise

1.     Orange : Plazza

Figurant parmi les principaux opérateurs téléphoniques européens, en étant l’un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises multinationales, Orange a mis en place, via SharePoint, un RSE afin de favoriser les échanges et le partage d’informations entre ses collaborateurs internationaux.

Au tout début, seuls les collaborateurs d’Orange en France ont pu bénéficier du RSE dénommé : Plazza.

Plazza a vu le jour suite à une série d’expérimentations internes appliquées à un certain nombre de communautés métiers. Après deux (02) phases pilotes effectuées successivement en Avril 2010 puis en Octobre 2010, le lancement définitif a été réalisé en Décembre 2010.

Appuyé par la direction générale, Plazza offre aux collaborateurs quels que soit leur fonctions, lieux de travail l’établissement de liens, de relations et d’échanges non seulement en rapport avec le travail mais aussi, et surtout leurs centres d’intérêts personnels.

« Nous ne voulions pas mettre en place un RSE ciblant quelques centaines de collaborateurs, mais mettre à disposition un outil correspondant au nouveau contrat social de l’entreprise capable de créer du lien social entre les individus et remettre les hommes et les femmes au cœur de l’entreprise « , explique Thierry Flury.

Ainsi, l’accent a été mis sur la création de profils enrichis plus personnelles que professionnelles encourageant de ce fait les échanges des collaborateurs autour de groupes d’expertise et d’intérêts communs.

Effectivement, on y trouve et les données géographiques, téléphoniques, de messagerie et les informations sur sa fonction, son service ou encore son profil de compétences. En outre, chaque collaborateur peut créer son réseau de contacts. De plus, diverses modes de recherches sont offertes : qui peut se faire directement ou par proposition de contact automatique tenant compte des relations en commun.

Tout en encourageant le lien social, Plazza participe aussi à la performance économique d’Orange.

Plazza se fonde sur le principe du volontariat, chaque collaborateur est amené à participer de sa propre initiative, sans aucune obligation ou ordre hiérarchique quelconque. Pour ainsi dire, tous les collaborateurs référencés dans l’annuaire du groupe ont un accès libre à Plazza.

Présentement, le stockage de documents et la collecte d’informations est devenue possible via ce RSE d’Orange, l’apparition de flux vidéos suivra bientôt.

La seule condition cependant exigée est le respect d’une charte par les collaborateurs, conformément au respect des droits de l’Homme : aucun propos raciste ou incitant à la haine, qui porte atteinte à la dignité humaine comme la religion. Un comportement montrant une cupidité est à bannir. De ce fait, l’adhésion à Plazza se fait par sa vraie identité et non sous un pseudonyme.

Issu d’une démarche web 2.0, une co-construction avec ses membres : salariés, collaborateurs ; Plazza observe une évolution constante.

L’interface offre quatre (04) langues : anglais, français, espagnol et polonais. Le partage de vidéos et un outil interactif sont inclus. Cela même sur mobile.

L’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise, s’agençant dans un contexte à la fois non commercial et non technique, regroupant plus de soixante (60) grands groupes et institutions fut conçu par Orange dans le but de prodiguer les meilleures pratiques. Plazza s’inscrit alors dans le programme « Conquêtes 2015 » en replaçant les hommes et les femmes au cœur de l’entreprise.

La notoriété de Plazza repose sur son animation inédite :

• Zone focus en page d’accueil (mise à jour 3 fois par semaine)
• Bimensuelles
• Episodes mensuels en interne (la dernière fonctionnalité, une communauté exemplaire…)
• e-letter périodique (trimestriel)

De surcroît, des événements sont aussi organisés, tel les « Plazzahours » ou allier lien virtuel et réalité. En effet, les relations virtuelles cèdent la place via les rencontres aux relations authentiques. Ces « Plazzahours » peuvent rassembler jusqu’ à 200 personnes.

Des formations dédiées par groupe d’une dizaine de personnes, tous les 15 jours, entrent aussi dans le process du RSE.

Ainsi, Plazza en tant que nouvel espace d’expression allie épanouissement sociale et performance économique.

2.     EDF

Électricité de France est le premier producteur et fournisseur d’électricité en France et partout dans le monde. En 2006, la direction Recherche et Développement lance en interne sa plate-forme collaborative, permettant ainsi à ses collaborateurs d’avoir accès aux informations et de partager les connaissances.

EDF fait partie des précurseurs en ce qui concerne l’intelligence créative, il serait même l’une des premières entreprises 2.0 de l’Hexagone.

En septembre 2006, le projet Hermès est lancé, le but consistant à partager les expériences internes en se basant sur les outils du web 2.0 : veille internet automatique, flux RSS, blogs, newsletters…

Hermès, encore qualifié comme prototype est devenu en Juin 2008 un produit « industriel » suite à la signature d’un contrat de collaboration avec DIGIMIND, éditeur de logiciel français.

Hermès offre à tous les collaborateurs :

• Un accès aisé à l’informatique numérique, surtout sur Internet
• Un plus value aux informations partagées, valorisant ainsi le partage
• Une transmission des connaissances

Hermès se veut ainsi être un outil de collecte, de partages et de capitalisation des informations, connaissances.

En effet, la concurrence en hausse du marché oblige l’entreprise à innover, à être proactive à savoir : prendre en main l’entreprise et réagir sans perdre de temps à trouver des causes externes.

De plus, transmettre les connaissances des anciens aux jeunes entrants, assurer la relève est primordial.

Deux ans après sa mise en place, Hermès fait parler de lui via ses données enrichies, ses newsletters à thème et surtout ses échanges sur leurs projets via l’ouverture d’un wiki.

Bien qu’il y ait des écueils, comme dans tout projet à savoir : peur de la « sur »-information, crainte de perte de pouvoir par divulgation de savoirs … même non liés à l’âge , à la technologie, Hermès a permit l’adhésion à l’outil par l’adoption de processus de sensibilisation interne : échanger et réfléchir ensemble aux meilleures pratiques.

En améliorant la productivité intellectuelle de l’entreprise via de nouveaux outils technologiques (web 2.0) et un process basée sur l’explication et le partage des connaissances ; Hermès, plus qu’un outil offre la possibilité de s’informer de manière efficace, de partager et ainsi de mobiliser les savoirs. En somme, Hermès en instaurant une nouvelle organisation plus sociale et collaborative peut être déterminé comme un déclencheur du changement.

3.     BPCE

Issu de la fusion de la Caisse nationale des Caisses d’épargne et de la Banque fédérale des Banques populaires, le BPCE pour Banque Populaire Caisses d’épargne, a été crée le 31 Juillet 2009.

BPCE est le nouvel organe central^[31] des deux groupes Caisse d’épargne et Banque populaire qui continuent d’exister et de commercialiser les produits sous leur propre marque, seul le groupe Crédit agricole-LCL en est indépendant.

Il regroupe l’ensemble des entreprises qui structuraient les deux groupes bancaires dont leurs filiales propres et communes, et se charge de la mise en place de la stratégie, la gestion des risques, des ressources humaines et de la trésorerie.

En effet, BPCE rassemble les 19 Banques populaires de France (dont particulièrement le Crédit coopératif – financement de l’économie solidaire, la CASDEN Banque populaire – personnels de l’éducation nationale, recherche et culture, et la BRED), les 17 Caisses d’épargne et l’ensemble de leurs filiales à savoir :

• Crédit commercial du Sud-Ouest (CCSO)
• Banque Pelletier
• Banque Marze
• Banque Dupuy de Parseval
• Banque Chaix
• Banque de Savoie
• Crédit maritime
• ACEF (fonctionnaires)
• ASE (étudiants)
• Banque privée 1818
• Banque BCP banque portugaise, actionnaire majoritaire de la filiale française
• Banque Palatine PME et gestion privée
• Crédit foncier de France
• EUROSIC
• Nexity (premier acteur intégré des métiers de l’immobilier)
• Collaboration par le biais de Sopassure (holding conjointe avec La Banque postale)
• dans l’assureur-vie CNP Assurances
• dans la banque de financement et d’investissement Natixis (filiale commune formée en 2006)
• GIE informatique
• IT-CE (Informatique & Technologies – Caisse d’Epargne) i-BP (informatique Banque Populaire)

Un vrai challenge à relever : l’apparition et la gestion du concept de la culture d’entreprise commune suite à la fusion. En effet, mettre en place une communauté, réunir en quelque sorte des entreprises, dirigeants, équipes … qui ont longtemps été adversaires d’autant plus que chacun d’eux a une forte identité professionnelle s’avère délicat.

La conduite du changement s’est ainsi appuyée sur l’unité dans la diversité.

Ainsi, en fin Août 2009 se sont tenues les premières universités d’été.

Dans l’élaboration du plan stratégique fin 2009 – début 2010, le choix de la démarche participative a été mis en ouvre.

Un exemple concret est le projet « Efficience RH » concernant la direction des ressources humaines, il y a répartition du travail en thème tel : « communication interne », « management », « gestion des dirigeants » … Cette méthode a ainsi été appliquée à tous les métiers.

En somme, le but étant de faire apparaître une nouvelle culture d’entreprise évolutive qui ne porte pas les empreintes de celle des Caisses d’Epargne et des Banques Populaires mais qui lui sont inspirer.

Par ailleurs, favoriser le facteur humain en conciliant accompagnement et communication est essentiel pour réussir la conduite de changement. Assurément, un travail sur les risques psychosociaux est pré requis avec un bilan du stress et des possibles facteurs aggravants.

Promouvoir le parrainage entre aussi dans les procédés de la mise en place du changement. En effet, c’est de l’image d’engagement, de soutien et d’intégration dans une communauté que renvoie le parrainage duquel s’est inspiré BPCE. Les chiffres parlent d’eux même : 15 parrainages réussis c’est-à-dire que les filleul(e)s ont trouvé un emploi, en trois (03) mois. Bref, parrainer permet de par ses apports la cohésion de l’entreprise et surtout l’insertion des jeunes dans le monde du travail.

Ainsi, le groupe BPCE a instauré sa nouvelle culture d’entreprise en favorisant des actions durables notamment dans le domaine de la solidarité et de la culture qui se traduisent par la diversité de leurs clients et de leurs collaborateurs, bref l’unité dans la diversité.

4.     AramisAuto.com : Yammer pour rendre plus « fun » les relations de travail

Distributeur automobile multimarque de référence en France, Aramis Auto créé en 2001 figure dans le palmarès du Great Place to Work à savoir le « club » des entreprises où il fait bon de travailler.

Assurément, des critères précis et liés à l’excellence des pratiques managériales et au lieu de travail sont tenus en compte dans ce classement du Great Place to Work.

Pour assurer le développement de l’entreprise, Aramis Auto place ses collaborateurs au centre de tout projet par le biais d’enquêtes permettant d’apprécier leur satisfaction tout en mettant en place des vecteurs d’améliorations.

Les valeurs de l’entreprise : honnêteté, transparence, innovation, initiative, ambition, mérite et exigence sont donc réellement vécues et appliquées. En effet, Aramis Auto prône le management participatif singulièrement collaboratif. Chaque collaborateur peut et est fortement encourager à adhérer et prendre part tant aux grands projets qu’à la vie quotidienne de l’entreprise.

Mettre en place un modèle inédit de communication, appliquer une politique dynamique pour l’épanouissement personnel et concourir à l’évolution interne de l’entreprise sont autant d’actions qui accompagnent et illustrent totalement les valeurs de l’entreprise. Ainsi, la performance collective est appuyée tout en contribuant à la satisfaction et à la motivation, en d’autres termes l’implication et l’appropriation des collaborateurs. Comme l’affirme les témoignages suivants :^[32]

 « C’est une entreprise qui sait motiver ses équipes et où il fait bon vivre. Venir au travail avec l’envie d’avancer et de porter des projets d’envergure c’est ce que je retiens d’AramisAuto.com. C’est une entreprise où j’espère rester longtemps ».

« Les dirigeants sont très accessibles. Ils nous impliquent dans les décisions et font ressentir à chacun qu’il représente un maillon essentiel dans la réussite de l’entreprise. J’adore mon travail, mon entreprise et tout ce qu’elle m’apporte. J’estime avoir été chanceux d’intégrer cette entreprise. »

« L’innovation permanente et l’implication de l’ensemble des équipes dans cette démarche est valorisante ».

« La croissance rapide et continue de l’entreprise nous donne l’opportunité de travailler sur de nombreux projets ».

« Le système de communication interne de l’entreprise, Yammer (équivalent de Facebook pour les professionnels) nous permet d’être informé et de communiquer sur tous les sujets en temps réel. C’est très interactif et ça permet une diffusion rapide de l’information à tous les niveaux de la société. »

B.    Stimuler l’innovation / partager les connaissances

1.     Danone : who’s who levier de transformation partage des expériences et des pratiques

Issue de la fusion entre Danone et BSN effectuée en 1973, Danone (nom donné en 1994) est une entreprise agroalimentaire française leader de produits laitiers.

Danone a mis en place sa politique de réseau social interne comme étant son support au changement, sa transformation. En effet, les échanges et partages de connaissances, de savoir faire et surtout de bonnes pratiques figurent dans ses objectifs. La conduite du changement se faisant intégralement par les ressources humaines.

Who’s who, c’est ainsi que se nomme la plateforme de Danone. Principalement inspiré de l’outil du Web 2.0 et des réseaux publics, tout en étant un annuaire intelligent via la possibilité de créer des profils enrichis regroupant à la fois le personnel (centres d’intérêt …) et le professionnel (parcours, compétences, projets …), Who’ Who favorise et encourage la communication entre les collaborateurs du groupe

Ainsi chacun peut apporter des suggestions, proposer des améliorations et commenter et partager des informations de manière constructive. Créer et rejoindre des communautés virtuelles est aussi priorisé facilitant ainsi les échanges.

Avec des « blogs, wiki, partage vidéos et le chat » comme outils l’agrémentant, le réseau social Who’s Who se trouve être la base essentielle du projet d’entreprise Dan2.0 qui a débuté en 2008. D’ailleurs depuis 2010, Who’s Who compte jusqu’ à 40000 adhérents issus de la centaine de pays où le groupe est implanté.

Créer des liens via application « peer-to-peer » qui permet la décentralisation du système s’avère primordial dans la conduite de projet de l’entreprise. En effet, permettant à plusieurs ordinateurs de communiquer via un réseau, de partager des fichiers, des documents mais également des flux multimédia continus (streaming), ou encore un service (tel Skype) …, le pair-à-pair facilite grandement les échanges d’informations et le travail en réseau. Les liens entre les salariés se créent alors naturellement tout en améliorant la collaboration et donc la performance dans l’entreprise.

Par conséquent, un aspect tout à fait innovant d’utilisation de l’outil a émergé. Celui de la résolution de problèmes de manière plus efficace et plus rapide. Nécessairement, à travers les profils enrichis des salariés « les compétences » notamment, et via des mots-clés insérés dans les problèmes posés, chaque personne concernée et compétente ainsi prévenue à temps réel peut faire part de son savoir-faire, surtout de son retour d’expériences de problème similaire auparavant.

Savoir qui est qui et qui fait quoi, principe de base du réseau social Who’s Who, indubitablement, permet d’une certaine manière de prendre rapidement des décisions.

La co-création et la co-innovation issues des interactions induites par le partage de connaissances, les échanges d’expériences … qui attestent de l’adhésion voire même de l’implication des collaborateurs dans le projet, et l’intelligence collective émergée apportent un réel plus value à l’entreprise.

Malgré les écueils rencontrés tels l’existence de communautés privées ou encore l’accès aux réseaux changeant d’un pays à un autre relatifs notamment à l’absence de matériels informatiques, le Who’s Who mobile (2012) rapproche de plus en plus les différents collaborateurs.

C’est ainsi que Danone Produits Frais France a remporté Le Grand Prix RSE, trois initiatives ont été singulièrement admirées :

• « Danone au lait de nos éleveurs et acteurs pour un lait durable » qui tout en revalorisant les métiers des éleveurs offre aussi au client consommateur de réelles informations quant à la qualité et à la provenance du lait.
• « Ecole des Ventes Danone Produits Frais France » offre un cursus en alternance permettant à la fin des études d’avoir et un diplôme d’Etat Bac + 2 et une expérience professionnelle terrain effectuée chez un groupe renommé de l’agroalimentaire.
• « Danone Nations Cup » (2012 – France) : trois (03) journées sportives ayant regroupé près de 1008 enfants, 72 équipes de 14 joueurs (âgés de 10 à 12 ans) à l’allure familiale afin de découvrir les bienfaits d’une alimentation saine : « Bien dans tes baskets, Bien dans ton assiette »^[33]

2.     SNCF : réseau social Wh@t

Encourager l’émergence d’idées nouvelles, le partage de connaissances et contribuer au décloisonnement de l’entreprise, là se trouvent les objectifs du projet de réseau social Wh@t mis en œuvre par SNCF et qui a débuté en 2010.

En prônant le volontariat comme principe de sa démarche et en se basant sur une initiative interne : Open Innovation Team, le réseau social Wh@t se définit par :

• Des interfaces d’échanges basés sur des thématiques en relation avec le travail
• Des espaces d’incubation des idées (type boîte à idées)
• Une méthodologie dynamique et un esprit utilitariste

En effet, il s’avère nécessaire d’accorder aux collaborateurs un espace qui leur permettrait d’échanger, de partager des connaissances et d’innover sur des sujets business de l’entreprise.

3.     Pernod Lab : réseau social de co-innovation

En tant qu’enjeu majeur de l’évolution de Pernod Ricard, une politique RSE a été mise en place afin d’allier efficacité économique et le respect de l’environnement.

Quatre (04) priorités ont ainsi été établies :

• Promouvoir l’entrepreneuriat social : à savoir élargir la vision, prôner le volontariat et encourager la créativité.
• Préserver les ressources : illustrer par la Charte de développement durable qui a été mise en place en 2006, puis mise à jour en 2013 donnant ainsi naissance à une nouvelle politique environnementale sous la forme d’Engagements de Pernod Ricard pour le développement durable.
• Responsabiliser la consommation : tout en clamant la convivialité, le groupe conseille la modération quant à la consommation de ses produits.
• Partager les cultures : effectivement, encourager la création que ce soit culturel ou artistique signifie nourrir l’innovation.

C’est ainsi, et notamment pour promouvoir l’innovation que Pernod Lab a vu le jour.

La conduite du changement reposant sur la liberté des collaborateurs à évaluer et commenter les idées présentées sur la plateforme Innocentive.

Le fonctionnement étant calqué sur la base d’octroi de récompense par solution proposée face à une problématique donnée, le web 2.0 a ainsi booster et améliorer la collaboration par l’encouragement de la prise d’initiatives.

4.     Auchan : Eurêka site collaboratif métiers

Grand groupe de distribution appartenant à l’AMF : Association Familial Mulliez, Auchan a choisi la plateforme collaborative 2.0 Eurêka du logiciel WikanShare, de CYO, pour son élargissement depuis Avril 2011. En effet, ils ont déjà travaillé ensemble auparavant dans le cadre d’un portail métiers en 2007, avec déjà un certain nombre d’outils 2.0 et un point d’accès unique aux systèmes d’informations.

En 2009, un You Tube interne inspiré du Slideo de Brainsonic est mis en place. Outil à la fois innovant et enrichissant via les partages d’expériences, de savoir-faire en ligne du monde professionnel. Bien qu’encore limitée à un nombre minoritaire de métiers en 2010, cette démarche se voit être la base du réseau social Eurêka : « Nous nous sommes engagés auprès d’Auchan à bâtir une vraie plate-forme progicielle » dixit Philippe Lionne, PDG de CYO

Ainsi, le réseau social Eurêka allie gestion et outils conversationnels : la mise en place de communautés est régie par des règles strictes conformément à la règlementation en vigueur, une plateforme d’échanges mobilisant et adhésion et contribution ainsi que des outils d’administration pour suivre l’activité de chaque groupe. Le contenu multimédia partagé relève de bonnes pratiques comme une nouvelle pratique de découpe en boucherie ou une présentation attractive du comptoir alliée à une animation commerciale innovante, mais il offre surtout un accès intuitif à la connaissance. Un encadrement interactif en quelque sorte.

C.    Développer la diversité

1.     Auchan : What’Elles

Suite à un défaut de personnes compétentes pour les postes de Direction comme directeur de magasin ou encore dirigeant, mais surtout face à la minorité des femmes dans ces types de poste : 8 femmes directrices de magasin sur 127 alors qu’elles représentent 54 % des collaborateurs et 39 % des cadres, What’Elles ou quand Auchan déploie ses « Elles » a été mis en place afin de promouvoir la carrière des femmes d’Auchan.

La « démarche mixité » a alors été mis en place de 2009 à 2011 suite à une enquête effectuée en interne qui a permis de constater que :

• Les femmes éprouvent une certaine difficulté à harmoniser vie personnelle et vie professionnelle.
• La notion de « épouse et mère au foyer » prime encore face à l’épanouissement professionnel
• Une certaine crainte quant à clamer l’ambition ou encore un projet professionnel
• La maternité influe énormément sur la carrière des femmes
• L’insuffisance de modèles féminins dans des postes de Direction ne concourt pas au besoin de projection, d’évolution de la femme dans l’entreprise.

Ainsi, 85 femmes à fortes compétences ont suivi ce projet de développement et d’accompagnement de 14 jours de formation pendant 9 mois. De ce fait, la nécessité d’instaurer un parcours typique a été mise en exergue dans le but d’une perspective d’évolution de carrière au plus tôt.

La plateforme What’Elles repose sur trois (03) objectifs principaux :

• Préparer la relève féminine pour les postes de direction.
• Permettre et favoriser l’insertion féminine dans l’entreprise.
• Engager une politique volontariste au sein de l’entreprise à savoir favoriser l’évolution et l’innovation tant avec les femmes qu’avec les hommes, bref encourager l’égalité des sexes au travail.

La conduite du projet consiste principalement à déceler les femmes à réel potentiel pour être membre du comité de direction et à forte ambition d’évolution. Ainsi, des stages de formation sur des thèmes comme « être actrice de sa vie personnelle et professionnelle » ou encore « développer son propre leadership », sont organisés afin de guider, de coacher les femmes afin qu’elles puissent s’épanouir professionnellement. De plus, des ateliers leitmotivs (mentorat, création de réseau) sont effectués afin d’avoir une effusion d’idées quant à la procédure que l’entreprise devrait suivre afin de concourir à l’intégration des femmes aux postes de Direction.

C’est dans cette optique que What’Elles concourt à la performance de l’entreprise tout en générant des bénéfices sociaux, environnementaux et/ou de gouvernance.

2.     BNP Paribas (Claire Laugier)

Le 23 Mai 2000, BNP Paribas voit le jour : groupe bancaire français issu de la fusion de Paribas et de la Banque Nationale de Paris.

« Les réseaux professionnelles féminins : Quand l’entreprise se met au service d’une réussite pluriELLE », ainsi s’intitule le livre de Claire Laugier duquel s’est inspiré la BNP Paribas pour conduire et instaurer son changement à savoir notamment promouvoir la Diversité.

C’est en 2004 que la Charte de la Diversité est signée par BNP Paribas ainsi que l’établissement d’un accord d’entreprise sur l’égalité des sexes au travail. C’est ainsi qu’ont été mis en place des partenariats associatifs et des actions tels que :

• Promouvoir les talents de toutes origines
• Partenariats avec l’Adie, l’Afev, Nos Quartiers ont des Talents… et 270 associations travaillant dans les domaines de l’éducation, l’insertion professionnelle et l’amélioration de la vie en société
• Encourager l’égalité des sexes à toutes les étapes de la vie professionnelle : opportunités, traitement
• Objectif fixé pour fin 2014 : 25 % de femmes dans les postes de Senior Management. Il est a noté que celui de 20% de 2012 a été largement atteint.
• 2012, première femme nommée au Comité Exécutif
• Obtention de l’agrément ministériel « Actions positives » pour une même égalité : chances professionnelles identiques, en 2012 à Luxembourg
• Lancement du programme mondial « Women’s Leadership Initiative” ou WLI en 2012 par CIB : augmenter le nombre de femmes dans des postes clés à la direction de la banque.
• Création de réseaux internationaux de l’association MixCity : aider et soutenir les femmes à se faire une place dans le monde du travail
• Soutien du réseau « Parenting & Employee Support » à Londres
• Considération des personnes handicapées : embauche et intégration :
• Second accord d’entreprise en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap pour une durée de 4 ans (2012 – 2015)
• Suivi individuel et installation d’équipements adaptés pour les salariés handicapés
• 2012, Création du réseau ABILITY portant sur le handicap – BNP Paribas (Royaume-Uni)
• 2012, Prix de l’Accessibilité par les prix CAP48 de l’entreprise citoyenne pour BNP Paribas Fortis (Belgique)
• Diversité des âges et capitalisation des compétences :
• Promotions et augmentations en hausse de manière significative pour les 55 ans et plus (2008 et 2012)
• Mobilisation des collaborateurs de plus de 50 ans, 2012
• Signature du premier accord en faveur des seniors chez BNP Paribas SA en juillet 2012.

En 2013, le bilan Diversité de BNP Paribas illustre bien les réalisations, notamment sur les thèmes :

• Diversité des origines
• Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes
• Emploi et intégration des personnes handicapés
• Diversité des âges

D.    Mettre en place une conduite de projet/gestion de projet

1.     Bouygues Telecom: Wooby network

Bouygues Telecom fait partie intégrante de l’ère du 2.0 et des réseaux sociaux. Incontestablement, l’entreprise compte 2,3 millions de pages vues par mois pour un nombre d’utilisateurs supérieur à 9 000.

Inspiré du Newsgator, le réseau social intranet s’apparente plus à celui de Facebook. En effet, Wooby ou le Facebook Bouygues Telecom, offre aux salariés un réseau social interne qui leur permet de travailler en équipe tout en tissant des liens. Assurément, un réel intérêt émane de ce processus de communication transversale dans la conduite et la gestion de projet. En effet, les collaborateurs ont la possibilité d’avoir et de concevoir leur propre espace personnalisé : création de liste widgets, informations sur le métier, changer l’apparence de la page d’accueil et surtout pouvoir notifier des flux RSS et faire remonter les préférés.

Dans le but de promouvoir le volontariat et d’inciter la participation des collaborateurs, une plate-forme de partage de vidéos dénommée Wooby Motion a été érigée pour être le fondement de l’intranet de Bouygues Telecom. En d’autres termes, instaurer la confiance via des échanges interactifs sur des thèmes variés comme la diffusion :

• exclusive de publicités
• de vidéos métiers
• de reportages d’un service

2.     La Poste

C’est en 2008 que le groupe La Poste a décidé de mettre en place le RSE qui regroupe 171 membres sur une plate-forme YooolinkPro et ayant pour objectif de faire progresser les méthodes d‘apprentissage par la création d’interactions via de courtes vidéos relatant la vie professionnelle du salarié. C’est de cette idée qu’a vu le jour le concept Espace Service Client (ESC) en Février 2009 : les bureaux sont aménagés de façon à ce que les agents et les produits soient exposés ensemble dans un même espace. C’est ainsi qu’est aussi apparue l’offre de La Poste Mobile en Mai 2011.

Ainsi, en Septembre 2012, le RSE prend place en devenant un des trois (03) axes stratégiques 2013-2018.

RSE du groupe La Poste, bref historique :

• 2011 : Nouvelle politique de Responsabilité Sociale et Environnementale 2010 : Signature de l’engagement proposé par le Pacte mondial des Nations Unies en faveur de la promotion de l’égalité des sexes (Women’s empowerment Principles–equality means business).
• 2009 : Obtention du Label Diversité
• 2009 : Signature des Principes pour l’Investissement Responsable (PRI) des Nations Unies par La Banque Postale Asset Management
• 2008 : Le développement durable devient le fil rouge du plan stratégique Performance et Confiance
• 2007 : Mise en place du dispositif d’intéressement
• 2006 : Signature de la Charte Diversité et obtention du Label Égalité
• 2005 : Signature d’un accord cadre sur l’égalité professionnelle
• 2004 : Signature d’un accord Groupe sur les principes et méthodes du dialogue social
• 2003 : Signature du Pacte Mondial des Nations Unies
• 1997 : Lancement du premier fonds ISR Voie Lactée 1

A long terme, l’objectif du groupe La Poste est d’être un créateur de valeur et de lien social pour chacun de ses collaborateurs par le biais de deux (02) plans d’action :

• Intégrer le RSE dans les chaque phase du processus et dans les habitudes des postiers.
• Mobiliser les collaborateurs dans une performance durable partagée pour la réussite de projets collectifs

Plans d’actions engageant chacune des activités du groupe La Poste avec des obligations de résultats

La mise en place du RSE a rencontré des écueils qui étaient surtout d’ordre :

• Hiérarchique :

Certains collaborateurs de haut niveau hiérarchique ne s’impliquaient pas tellement, forme de « wait and see », et présentaient une crainte des travaux sur terrain.

• Technologique :

La familiarisation avec de nouveaux outils comme un navigateur n’est évidente.

 

 

• Humain :

Malgré des newsletters quotidiennes, l’utilisation de la plateforme plutôt que les mails n’est pas encore évidente.

Ainsi, le RSE du groupe La Poste a été implémenté par un bureau pré-pilote, puis treize (13) pilotes en passant par tous les collaborateurs via une communication transversale.

3.     Espaces naturels régionaux du Nord-pas-de Calais RSE : RECOLTE pour une conduite collaborative du projet

Avec Jamespotpro comme socle, la plateforme Recolte des Espaces naturels régionaux du Nord-pas-de Calais RSE qui a été mis en place en début 2011 prône et allie la collaboration dans la conduite du projet malgré la différence et l’éparpillement géographique des métiers et des différents acteurs concernés par ce changement.

Le réseau social Recolte : REseau COLlaboratif des acteurs et projets Territoriaux compte jusqu’à 1016 membres répartis en 140 communautés de travail et d’échanges. De type à la fois « contributif » et « interactif», cette plateforme réunit les acteurs professionnels de tous métiers des ENRx. Recolte se veut être innovant en matière de communication et dans la résolution de problèmes via les échanges et apports professionnels de chacun.

Effectivement, les principaux objectifs de ce RSE sont :

• Réunir sur une même plateforme professionnelle tous les collaborateurs notamment ceux séparés géographiquement.
• Mettre en place un espace communautaire qui permettra des échanges de pratiques pour soutenir les projets de développement durable.
• Elaborer un outil afin de pouvoir travailler ensemble et ainsi capitaliser les compétences par le biais de partages de connaissances entre les différents collaborateurs.
• Capitaliser et maximiser les compétences, les expertises des collaborateurs

Axés dans les domaines de l’Environnement, du Développement durable et de l’Aménagement du territoire des parcs naturels régionaux du Nord-pas-de Calais, le syndicat ENRx concourt à la réalisation des chartes des trois (03) parcs naturels régionaux et à la valorisation du patrimoine agricultural à savoir les fruits, légumes et les races animales. Cela, par le biais d’un partage de pratiques, de connaissances et de savoir-faire des autres parcs régionaux.

Assurément, la plate-forme Recolte favorise la communication, le partage, les échanges et surtout l’interaction entre les collaborateurs des ENRx, permettant ainsi :

• Le recueil et la publication d’informations nécessaires
• La création et l’animation de communautés, de groupes, de projets …
• La mise en place et l’accompagnement de projets professionnels (de sa définition à sa réalisation)
• L’échange de connaissances et de pratiques singulièrement le retour d’expérience
• La diffusion en temps réel des informations
• L’élargissement du réseau professionnel

La conduite collaborative de projet fait ainsi partie intégrante de la vie quotidienne professionnelle en devenant une « habitude » via le partage et les échanges de connaissances, d’informations, suite logique de la collaboration.

E.    Développer le dialogue social

1.     Alcatel-Lucent : dialogue social « 2.0 »

            Connect Collaborate Contribute, c’est sous ce slogan que le réseau social Engage de l’entreprise d’Alcatel-Lucent se fonde.

En 2008, c’est avec l’arrivée d’une nouvelle direction favorisant les échanges et les discussions dans l’entreprise que prend forme Engage.

En effet, le nouveau DG Ben Verwayye désirait mettre en place un concept, une structure qui pourrait instaurer plus de confiance et de transparence étant donné que suite à la fusion une bonne gestion des démarches, devenues complexes face à au milieu du travail actuel, s’avère nécessaire.

Une boîte mail nommée Ask Ben fut alors créée, permettant d’établir un contact direct avec le DG et de participer à un blog ouvert (genre boîte à idées). A la même époque, Yammer (service de microblogging) faisait ses premiers pas. En 2009, il y avait l’ouverture des commentaires sur internet suivie de la création d’une chaîné télévision comme You tube mais en interne.

Lors de réunions en comité réduit, le microblogging en live a déjà été utilisé par certains managers, développant ainsi par l’expérimentation, par l’habitude des applications pratiques. Des rencontres physiques sous l’appellation de « café wiki » sont alors apparues dans le but réside dans le partage de bonnes pratiques issues de cet expérience. Une première expérience qui a énormément facilité l’implémentation et l’adhésion d’un outil de réseau social d’entreprise dédié.

Répondant à de nombreux enjeux collaboratifs et de contribution sociale, le RSE Engage, lancé officiellement en Juin 2010 à tous les collaborateurs, permet la création de groupes dont la confidentialité peut être privée ou public mais aussi l’établissement de profil valorisant et les compétences professionnelles et l’épanouissement personnel. En effet, le mot d’ordre d’Engage est Liberté : chaque collaborateur est libre de créer un groupe, libre d’y souscrire et d’y concourir.

Plus qu’un outil social, la plateforme d’Alcatel-Lucent est aussi un carnet d’adresses, un lieu de rencontre.

Les communautés sont de vraies et réelles ressources qui apportent un plus value significatif, et qu’il s’avère alors nécessaire de conforter par des outils permettant une meilleure précision à savoir localisation d’expertise, gestion de workflow …

Malgré certaines difficultés liées surtout au comportement :

• Plateforme sans gouvernance particulière : tout un chacun peut créer un groupe, transmettre son profil ou non
• « l’angoisse 2.0 » ou la peur du « sur » – information
• Risque d’effet silos par le biais de communautés fermées

Alcatel-Lucent a su mettre en place une structure organisationnelle qui tout en promouvant l’outil, l’anime aussi :

• Community manager : anime et fais tourner
• Implication des tops managers : l’exemple vient d’en haut comme le dit si bien l’adage
• Emergence de groupes loisirs : à la fois autorisés et favorisés afin de casser la glace, de manière détendue, dans l’apprentissage de l’outil
• Duo COM et SI : rapprochement des deux métiers

Quatre (04) bonnes pratiques ont ainsi vu le jour dans le cadre du déploiement d’un réseau social d’entreprise :

1. Organisation :

Une bonne organisation donne un sentiment de sécurité, de confiance.

1. Expérimentation :

Une meilleure adhésion au changement est observée quand on a assez d’informations, de retours quant au nouvel outil.

1. Animation ou management d’une communauté :

• Encadre, conseille et collecte les informations
• Gestion d’éventuels conflits
• Dirige, aide, favorise et valorise la collaboration

1. Encadrement (évangélisation) :

Consiste à familiariser, à accoutumer les collaborateurs aux nouveaux maniements de 2.0 en entreprise.

 

 

                                                                             III.          PRECONISATIONS :

Afin de réduire au maximum les « risques » du process de changement, et pour que la conduite du changement se passe au mieux avec un réel apport à l’entreprise, certaines préconisations sont à prendre en compte.

A.    La « Method Blue »

Cette méthode globale dénommée « Method Blue» reposent sur quatre (04) points essentiels :

1.     Positionnement des leaders :

Acteurs actifs dans la mise en place du changement, les leaders (managers, collaborateurs clés …)

2.     Structure organisationnelle :

Bien que le but final étant la création d’une nouvelle structure voulue, le facteur humain ne doit pas être négligé. Au lieu de forcer l’adaptation de ce dernier au changement, on procède dans le sens inverse, c’est-à-dire d’accommoder peu à peu le changement au milieu de travail de l’homme qui reste le fondement de tout changement.

3.     Application d’une conduite de changement adaptée aux moyens :

En tenant compte des procédés recommandés en amont, le process de changement suivra un plan à la fois logique et rassurant qui va permettre d’instaurer petit à petit un climat de confiance, facilitant ainsi son implémentation.

4.     Echéancier :

En réaliser un mais sans contraintes de temps, c’est donner le temps aux collaborateurs de se faire au changement. C’est ainsi que prend place le caractère social tenant compte du plan personnel et permettant ainsi un épanouissement qui s’avère être un fort potentiel à la réussite et à la perpétuation du changement.

Les grandes phases de cette « Method Blue » sont illustrées par le schéma suivant :

 

Schéma 03 : Method Blue

B.    La réforme Formation Professionnelle Continue (FPC)

Ce type de formation permet la mise en place d’une démarche de soutien, d’encadrement à la conduite du changement, notamment dans le cas d’une restructuration organisationnelle.

Assurément, la LOI n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie prévoit le développement et l’adaptation des compétences des salariés et demandeurs d’emploi dans le but de :

• Etoffer les qualifications professionnelles (compétences et aptitudes nécessaires)
• Sécuriser les parcours professionnels, facilitant ainsi les transitions entre des changements probables

La quête des partenaires sociaux étant l’amélioration du système de formation professionnelle, les précautions sont alors prises dans le but de

• promouvoir et optimiser l’insertion des jeunes dans le monde du travail
• contribuer et responsabiliser le salarié dans son parcours professionnel
• entériner l’évaluation et la qualité de l’offre de formation

En effet, l’amélioration et l’acquisition de nouvelles compétences sont les bases indispensables du monde du travail qui requiert de plus en plus d’innovation afin de se démarquer de la concurrence.

Il s’avère alors important de profiter de l’évolution des textes légaux pour améliorer et optimiser la gestion des compétences et des emplois dans l’entreprise.

En outre, les ressources humaines ont une place non négligeable dans ce processus d’accompagnement au changement. Effectivement, le pilotage de projet issu du service formation met en relations les divers acteurs entrant dans le changement notamment dans l’établissement de modules de formation selon les besoins des salariés.

C.    Coaching

Eisenhower disait « Le leadership, c’est l’art de faire faire quelque chose par quelqu’un, parce qu’il a envie de le faire ».

Apparu en France et en Europe dans les années 1980, le coaching est devenu un phénomène de société.

Le coaching est un accompagnement professionnel pouvant être personnalisé ou en groupe et qui permet d’acquérir des aboutissements tangibles dans la vie professionnelle et/ou personnelle. Effectivement, la Société Française de Coaching indique que le coaching professionnel est « un accompagnement personnalisé pour le développement des potentiels et des savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels »^[34].

Dans 90 % des cas, le coaching en entreprise s’effectue individuellement, face à face, mais des coachings de groupes en comité réduit peuvent aussi se faire.

Ainsi, le « coaching du changement » permet d’encadrer les collaborateurs dans un processus de changement déterminé.

En effet, diverses situations nécessitent le soutien, l’accompagnement du changement, on distingue notamment :

• La fusion de deux entités
• La réorganisation après une fusion
• L’implémentation d’un nouveau système d’information
• Les mutations
• L’évolution des systèmes d’information …

L’accompagnement au changement peut alors aboutir sur :

• L’éclaircissement des objectifs stratégiques et organisationnels du changement
• Une acceptation et adhésion et collaboration de tous acteurs concernés étant donné qu’ils seront informés de la démarche à suivre et des objectifs
• La cartographie du projet : dénombrement des collaborateurs, spécification des services, fonctions, métiers …
• La détermination des enjeux, de l’évolution structurelle et de l’organisation du projet
• La gestion des probables impacts tant physique que moral des salariés
• La validation du processus de changement et la mise en place des procédures et méthodologies
• La communication, l’animation du groupe de pilotage du projet et les groupes exécutants

Pour le coach, se mettre dans le bain, le contexte de l’entreprise (culture, pratique managériale …) s’avère être une condition sine qua none à la réussite de sa mission en tant qu’accompagnateur, encadreur au changement.

L’art de la relation ou l’art de « communiquer et apprendre à neutraliser les conflits via des liens », c’est ainsi que le coach rassure le collaborateur, il ajuste son intervention en fonction et du contexte et du collaborateur concerné afin que celui-ci en confiance puisse accepter et prendre part activement au changement.

Deux (02) principaux précédés sont appliqués :

1.     « Appreciative inquiry » ou la démarche appréciative :

En se basant sur son historique positif professionnel à savoir les succès rencontrés, le coach ouvre les yeux du collaborateur sur les diverses opportunités qu’apportent le changement.

« En commençant par des conversations à deux, l’appreciative inquiry explore ce que chaque personne apprécie le plus puis se diffuse avec des groupes de plus en plus grands pour finir par une exploration collective du futur [changement que le groupe veut créer ensemble]. » selon C.Koehler, coach en conduite du changement.

2.     « PNL » ou Programmation Neuro-Linguistique :

Comme son nom l’indique, il s’agit ici d’analyser, de déterminer et d’imiter les comportements et pratiques à succès. La PNL se structure ainsi autour de trois (03) grands axes : la communication, la motivation et la mobilisation des ressources.

Le collaborateur pourra alors s’approprier les meilleures méthodes pour communiquer, progresser et s’impliquer dans le changement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schéma 04 : Bases et rouages du Coaching

Bien que le coaching ne puisse être une science exacte, il devient très vite un outil primordial en permettant aux collaborateurs de reprendre confiance en eux en remontant leur estime de soi. Plus autonomes, ils deviennent alors plus performants.

 

 

D.    Protection et confidentialité des données

Maintenir la relation de confiance auparavant établie, là est l’enjeu principal de la réussite de la conduite du changement. Ce qui suppose de garantir à haut niveau les données personnelles et professionnelles que le collaborateur a, volontairement, partagées. La protection et la confidentialité des informations est de prime abord la priorité de toute entreprise voulant implémenter le RSE. En effet, les entreprises et les professionnels qui utilisent les services du réseau ont comme garantie la sécurité de leurs informations bien qu’il y ait le décret 2009-0422 qui autorise le recueil des renseignements personnels circulant sur le flux.

Ainsi, des règles de collecte (décret 2009-0422 qui autorise le recueil des renseignements personnels) et de traitement des données ont été mises en place afin d’assurer la confidentialité de ces dernières.

Un suivi rigoureux et une évaluation régulière des procédures de sécurité informatique et de sauvegarde sont alors requis afin de sécuriser non seulement les informations mais aussi les métiers de l’entreprise et de réduire ainsi les risques de piratage et d’emploi abusif de contenu surtout que la cybercriminalité fait parler d’elle depuis quelques temps.

D’une part, les membres du réseau sont authentifiés et vérifiés et les communications sont cryptées conformément au respect des droits de la protection des renseignements personnels et confidentiels.

D’autre part, les informations ne seront en aucun cas utilisées à des fins administratives ou autres.

De surcroît, la loi sur la protection des données personnelles confère aux personnes concernées une sécurité sous réserve de certaines exceptions et exemptions. Effectivement, communiquer des renseignements personnels signifie autoriser leurs recueils.

Ces informations recueillies seront bien gardées et supprimées (non archivées) quant la personne ne fera plus partie du RSE.

E.    Conformité juridique du RSE

La conformité à la loi Informatique et Libertés se pose ainsi comme condition sine qua none au réseau social d’entreprise étant donné l’usage de renseignements personnels s’y trouvant.

Les réseaux sociaux d’entreprise envahissent de plus en plus et incommensurablement le monde du travail, amenant avec eux un certain nombre de problématiques par rapport au droit de l’Homme mais aussi au Code du travail et à la loi relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés du 06 Janvier 1978.

La nature contradictoire entre le droit du travail et le réseau social, d’un point de vue juridique est même rappelée.

De plus, des risques de harcèlement et de discriminations sont a envisagés.

Un point non négligeable est aussi l’usage de l’outil par l’entreprise afin d’éviter que le RSE ne soit juste un moyen pour suivre les activités du travailleur, ou encore employé comme méthode durant les entretiens d’évaluations, mais surtout l’utilisation des informations par les représentants du personnel.

En effet, l’article L2323-32 du Code du travail stipule que « Le comité d’entreprise est informé et consulté, préalablement à la décision de mise en œuvre dans l’entreprise, sur les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés.» qui est conforté par l’article L. 1221-4. – « Aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance ».

En outre, malgré le fait que le RSE est un projet essentiel à l’introduction de nouveaux outils technologiques et informatiques, une consultation préalable du comité d’entreprise est exigée selon l’article L2323-13 du Code du travail.

 

 

CONCLUSION

 

Le réseau social d’entreprise ou RSE est avant tout une plateforme qui lie et réunit les différents collaborateurs d’une entreprise. Voir, partager, échanger, interagir, contribuer, valoriser, promouvoir l’entreprise et ses objectifs, ce sont les actions concrètes qui déterminent le « comment » de cet outil surprenant.

En effet, le RSE offre de nombreuses fonctionnalités pour faire face à la mutation de l’environnement du travail. Cependant, il s’avère primordial de ne pas encombrer l’utilisateur par des outils multiples. Assurément, une première démarche réussie dans la conduite du changement est l’adhésion complète des collaborateurs au projet, adhésion qui passe nécessairement par une implication, plus encore une appropriation.

En tant qu’« outil utilitaire », le RSE traduit une interface sociale qui favorise la communication conduisant à des échanges, à la création de liens, de communautés réunies selon des intérêts professionnels et/ou personnels ou communs et par conséquent à une expertise en temps réel, une intelligence collective synchrone. En tant qu’ « outil organisationnel », le RSE ayant pour pierre angulaire la dimension humaine, illustre alors un mode de fonctionnement basé sur l’interaction.

Les retours d’expériences suite à l’étude pratique sur des organismes particuliers ont permis l’émergence de bonnes pratiques dans l’implémentation du changement. Le RSE y a largement contribué par des usages singuliers de type anticipatifs et qui tiennent compte particulièrement du poids du facteur humain dans tout changement, à savoir la création d’une culture commune au sein de l’entreprise favorisant ainsi l’intelligence collective, l’encouragement à la co-création et à la co-innovation, la promotion de l’égalité via l’amplification de la diversité, le développement de la communication sociétale notamment transversale et la mise en place d’une conduite collaborative de projet.

Ainsi, le réseau social d’entreprise peut être défini comme un levier dans la conduite du changement.

Finalement dans ce que sera le monde du travail de demain, la vraie question n’est-elle pas de savoir dans quelle(s) mesure(s) le réseau social d’entreprise, qui contribue déjà aux Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), pourra concourir et travailler à l’élaboration de planifications de développement post-2015 basé sur les Objectifs de Développement Durable, les ODD ?

 

 

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ANNEXES

 

Annexe 01 : Panorama des réseaux sociaux by @FredCavazza

 

 

 

 

Annexe 02 : Engage– le RSE de l’entreprise Alcatel- Lucent

 

 

 

Annexe 3 : Déploiement d’un réseau social en entreprise

 

 

 

Annexe 04 : Apports des Réseaux Sociaux d’Entreprise

 

 

 

 

Annexe 05 : le RSE comme levier de la conduite du changement (par GFI Informatique)

 

 

[1] Définition de relations humaines – Concept et Sens http://lesdefinitions.fr/relations-humaines#ixzz2ri4aPGbF

[2] Mark Granovetter, sociologue américain à l’Université de Stanford, considéré comme l’un des

principaux représentants de la sociologie des réseaux sociaux.

[3] fr.wikipedia.org/wiki/Relations_humaines

[4] B. Grouard et F. Meston – L’entreprise en mouvement – Dunod, 3ème édition

[5] Gersick, C.J.G. 1994. Pacing strategic change : The case of a new venture. Academy of Management Journal, 37: 9-45

[6] Miller, D., &Friesen, P.H. 1980a. Archetypes of organizational transition. Administrative Science Quarterly, 25: 268-299

[7] Tushman, M.L., Virany, B., &Romanelli, E. 1985. Executive succession, strategic reorientations, and organizational evolution: The minicomputer industry as case in point. Technology in Society, 7: 297-313

[8] http://wps.pearson.fr/strategique_9/192/49273/12613994.cw/index.html

[9] DOLAN, S.L., G. LAMOUREUX, G. et É. GOSSELIN. Psychologie du travail et des organisations, Montréal, Gaëtan Morin, 1996, 500p

[10] BERNADOU Alain. La démarche qualité: du discours à la réalité. Entreprise santé, Mai Juin 2000, N°27, p. 17-20.

[11] BRILMAN J., (2003), Les meilleures pratiques de management, Editions d’Organisation, 4^è édition, p.421

[12] http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/impliquer/41916

[13] Meyer J.P., Allen N.J. (1991), “A three-component conceptualization of organizational commitment”,

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[14] Mowday, R., Porter, L., and Steers, R. (1979). The measurement of organizational commitment.

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[15] Wiener Y. (1982), “Commitment in organizations: a normative view”,

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[16] Becker H.S. (1960), “Notes on the concept of commitment”, American Journal of Sociology,

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[17] « Je ne voudrais pas quitter mon organisation actuelle parce que j’aurais beaucoup à perdre » (questionnaire Allen et Meyer, 1990, cf. 1.2.1.)

[18] Strong, T.B., (1996), Nietzsche’s Political Misappropriation, The Cambridge Companion to Nietzsche, Eds. Bernd Magnus and Kathleen M. Higgins. Cambridge : Cambridge University Press

[19] Haumesser, M., (2004), «La «seconde nature», entre propre et appropriation», in J.-P.

[20] Copyright (©) Larousse 2009

[21] Prohansky, H.M., Ittelson, W.H., Rivlin, L.G., (1970), Environmental psychology – man and his physical setting, New York: Holt, Rinehart et Winston.

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[23] Fischer, G., N., (1997), Psychologie de l’environnement social, Paris : Dunod.

[24] Wicklund, R. A., Reuter, T., Schiffmann, R., (1988), Acting on Ideas: appropriation to One’s Self, Basic and Applied Social Psychology, 9: 1, 13-31.

[25] Deci, E. L., Ryan, R. M., (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum.

[26] Ross, M., Sicoly, F., (1979), Egocentric biases in availability and attribution, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 322-336.

[27] Introduction à l’économie de Jacques Généreux.

[28] Conceptualisé en 2000 par les professeurs Coimbatore Krishnao Prahalad et Venkat Ramaswamy dans un article de la Harvard Business Review : “Co-Opting Customer Competence » Harvard Business Review Janvier 2000

[29] ”The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks” McGraw-Hill Professional (ISBN 978-0071598286)

[30] Sociological Studies, No. 5, 2007, Yu Xiaomin.

 

[31] Organe central [archive] sur le site officiel BPCE (page consultée le 6 août 2009)

[32] http://www.aramisauto.com/great-place-to-work

[33] http://www.lsa-conso.fr/danone-vainqueur-du-grand-prix-essec-des-industries-de-consommation-responsable,138236

[34] http://www.journaldunet.com/management/expert/55934/le-coaching-et-la-conduite-du-changement.shtml