Contrôle de Gestion : quelle est l’influence des jeux d’acteurs sur l’appropriation des indicateurs ? Et comment se servir des indicateurs pour conduire le changement ?

 

Table des matières

 

Introduction. 3

1. Quelle est l’influence des jeux d’acteurs sur l’appropriation des indicateurs ?. 5

1.1. Les indicateurs de gestion. 5

1.1.1. Différentes options d’indicateurs de gestion. 6

1.1.1.1. Indicateur subjectif. 6

1.1.1.2. Indicateur objectif. 6

1.1.1.3. Le choix et la pertinence des indicateurs. 6

1.1.1.4. Les outils les plus utilisés. 7

1.1.1.5. Autres types d’indicateurs. 7

1.1.2. Les sessions de formation aux nouveaux indicateurs. 7

1.1.2.1. Comment maintenir la résilience au sein de l’équipe. 8

1.1.2.2. Développer sa propre résilience. 8

1.1.2.3. Encourager et accompagner l’autonomie et la flexibilité. 9

1.1.2.4. Aider les employés à s’adapter au changement 9

1.1.2.5. Offrir des occasions de formation continue. 10

1.1.2.6. Aider les employés à trouver un sens à leur travail 11

1.2. Jeux des acteurs. 11

1.2.1. Les jeux de pouvoir 11

1.2.1.1. La stabilité. 11

1.2.1.2. La complexité du marché. 11

1.2.1.3. L’hostilité du marché. 12

1.2.1.4. L’hétérogénéité. 12

1.2.1.5. Emprise sur les quatre dimensions du marché. 12

1.2.2. L’influence de l’environnement sur les paramètres de conception. 12

1.2.1. Perception critique. 13

1.2.1.1. Les apports de la critique. 13

1.2.1.2. Tableau comparatif des trois approches. 13

1.2.2. La quête de cohérence. 15

1.2.3. Cadres de recherche. 15

1.2.3.1. Approches économistes et fonctionnalistes. 15

1.2.3.2. Approches critiques. 17

1.2.3.3. Vers la constitution d’un savoir réflexif. 17

1.3. Influence des jeux d’acteurs. 18

1.3.1. Perception des acteurs. 18

1.3.2. Acteurs associatifs. 19

1.3.3. Satisfaction au travail 19

1.3.3.1. Les courants de recherche. 19

1.3.3.2. Les trois sources de satisfaction au travail 19

1.3.4. Satisfaction dans l’exercice de sa fonction. 20

1.3.4.1. Le comportement planifié. 20

1.3.4.2. L’approche fonctionnelle du bénévolat 20

1.3.4.3. Le changement organisationnel 21

1.3.5. Modèle de recherche. 21

1.3.6. Analyse des réponses aux questionnaires. 22

1.4. Conclusion. 23

2. Comment se servir des indicateurs de contrôle de gestion pour conduire le changement ?. 23

2.1. Mise en place d’une carte stratégique. 23

2.1.1. Objectifs de la carte stratégique. 24

2.1.2. Les étapes à suivre lors de la conception de la carte. 24

2.1.3. Fonctionnement de la carte stratégique. 25

2.2. Les facteurs des mutations organisationnelles. 26

2.2.1. Facteurs exogènes. 26

2.2.2. Facteurs endogènes. 27

2.3. L’organisation informationnelle. 27

2.3.1. Le mode organique. 27

2.3.2. Le mode réticulaire. 27

2.3.3. Le mode pluriculturel 28

2.4. Etapes d’un changement réussi 28

2.4.1. Leadearship. 28

2.4.2. Communication. 28

2.4.3. Planification. 29

2.5. Conclusion. 29

3. Guide d’entretien. 30
4. Test des hypothèses et analyse des résultats. 31
5. Conclusion générale. 31

 

 

Introduction

 

Les choses évoluent. Aucune société ne peut espérer prospérer sans opérer des changements profonds. Certaines rectifient même leur orientation première et changent complètement de cap. D’autres s’associent pour amplifier leur puissance et avoir une meilleure prise sur le marché. Les grands groupes et sociétés comme Michelin ou General Motors en sont à leur énième changement.

 

Cette situation ne date pas d’hier. Notre monde a été maintes fois secoué par des bouleversements politiques, économiques et sociaux. Le Jeudi noir de 1929, les crises pétrolières de 1973 (avec plusieurs spasmes qui n’en finissent pas) ou la grande récession économique mondiale de 2008 n’en sont que quelques illustrations, et la liste est loin d’être terminée. Des pays autrefois considérés comme puissants économiquement périclitent et se laissent dépasser par des pays émergents tels que la Chine ou le Brésil.

 

Au sein d’une société, le mot changement d’outils de contrôle de gestion est généralement synonyme de nouvelle stratégie où la cohérence est le maître mot : cohérence dans l’évolution du marché, cohérence dans les nouveaux comportements attendus, cohérence dans l’option organisationnelle, cohérence dans la comptabilité, cohérence dans la manière de penser, cohérence dans la façon de travailler.

 

Cela implique également l’ouverture de nouvelles formes de connaissances, de nouvelles techniques de gestion, de nouveaux types de fonctionnement et un nouveau style d’organigramme.

 

Pour les dirigeants et le personnel, les termes alignement et adaptation vont très souvent être employés, et la perception de ces changements par ces acteurs nécessite parfois une virée psychologique profonde, nécessitant l’appel à des spécialistes.

 

La problématique se situe dans l’adhérence à ces changements. Pourquoi sont-ils nécessaires ? Quels sont les indicateurs qui déterminent la nécessité de changements ? Comment les acteurs comprennent-ils ces changements ? Existe-t-il un guide d’entretien permettant de vérifier ou d’infirmer les solutions proposées ?

 

L’entreprise doit pouvoir :

1. Identifier un moyen de :
   1. Communiquer efficacement la stratégie d’entreprise,
   2. Mettre en évidence la contribution de chaque acteur (adapter la stratégie en fonction des conditions et des problèmes, collecter les informations sur les effets de la stratégie),
2. Définir des objectifs clairs et partagés en top down ou down up (objectifs personnels versus stratégie d’entreprise).
3. Définir des pistes permettant d’optimiser le fonctionnement d’une organisation, en s’appuyant sur le triptyque culture, dispositifs organisationnels et stratégies des acteurs.

 

Pour être efficace, un tableau de bord doit être intégré au système de management, constituer la pierre angulaire d’un nouveau système de management stratégique. Le présent mémoire se propose de :

• combler le vide qui existe entre la conception et la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre,
• proposer une solution efficace pour conduire le changement au sein d’une organisation.

 

Nous allons donc analyser dans la première partie l’emprise des concepteurs et des exécuteurs de la stratégie de l’entreprise sur la mise en place des outils de contrôle de gestion, comprendre ces outils, les recenser et parler des sessions de formation pour les maîtriser. Cette partie observera les acteurs, leur perception, les sources d’orientation et leur influence sur l’appropriation des indicateurs.

 

La deuxième partie se concentrera sur l’utilisation de ces indicateurs pour conduire le changement. Elle précisera l’utilité de la mise en place d’une carte stratégique, indiquera les facteurs des mutations organisationnelles, l’organisation informelle et les étapes d’un changement réussi.

 

La troisième partie expliquera ce que c’est un guide d’entretien et élaborera une série de questionnaires permettant d’étudier dans le réel comment certaines entreprises réussissent dans leurs changements d’outils de contrôle de gestion.

 

La quatrième partie abordera pour terminer le test des hypothèses et l’analyse des résultats.

 

1. Quelle est l’influence des jeux d’acteurs sur l’appropriation des indicateurs ?

 

Le changement d’indicateurs ou outils de contrôle de gestion est d’abord une affaire d’influence comportementale. Il perturbe le fonctionnement routinier d’une organisation censée efficace « depuis la nuit des temps » et qu’on ne voudrait pas changer. Un blocage psychologique se crée autour d’intérêts apparemment incompatibles : ceux qui sont partisans du maintien de la structure actuelle et ceux qui sont conscients que la survie de l’entreprise va dépendre d’une restructuration fondamentale, et considère la portée que va apporter ces changements.

 

Les ruptures induites par les nouveaux indicateurs provoquent donc très fréquemment de la résistance au changement. Les gens sont naturellement réticents à changer et la société est obligée de recourir à sa branche « Communication/Formation » pour essayer de convaincre l’ensemble des acteurs que le changement est incontournable. Il faut en conséquence que cette branche soit elle-même convaincue des enjeux du nouvel outil, qu’elle y adhère avant de pouvoir jouer efficacement son rôle de communication/formation.

 

Avant d’entrer dans le détail de ces batailles psychologiques, voyons d’abord quels sont ces indicateurs de gestion.

1.1. Les indicateurs de gestion

 

Les outils ou indicateurs de gestion sont différents d’un secteur d’activité à une autre. Quel que soit le secteur d’activité à moderniser, les nouveaux outils doivent :

1. se débarrasser d’une spécialisation prépondérante favorisant un clivage accentué dans le travail,
2. adopter les structures flexibles qui éliminent la rigidité et le cloisonnement dans l’organisation en diminuant le nombre de niveaux hiérarchiques pour aboutir à un aplatissement des structures (delayering),
3. élaborer d’autres modes de coordination et de régulation autres que par voie hiérarchique,
4. diminuer la formalisation systématique par les règles pour faciliter les échanges entre services, favoriser une plus grande propagation des savoirs et encourager les flux de régulation par ajustements mutuels,
5. impliquer l’ensemble du personnel en dispersant le pouvoir dans l’organisation et en déléguant individuellement le mécanisme Réflexion / Décision / Action,
6. mettre sur un même pied d’égalité l’ensemble des acteurs et leurs stratégies,
7. guider l’organisation de l’entreprise vers une logique et une culture de création de valeur (exemple : relations internes fournisseurs/clients).

Ces objectifs seront atteints si l’entreprise adopte trois formules fondamentales :

• le delayering ou la suppression des niveaux hiérarchiques superflus au profit du rapprochement du sommet stratégique et du cadre opérationnel,
• l’empowerment ou la distribution des pouvoirs, qui doit s’accompagner :
  • du renforcement de l’autonomie, de la capacité d’entreprendre,
  • de l’initiative individuelle,
  • de la stimulation des activités créatrices,
  • de la mise en place de task forces (équipes autonomes), des espaces d’autonomie, et des groupes de projet,
• du reengineering ou la révision permanente des méthodes de travail : ne retenir que celles qui sont génératrices de valeur et réorienter l’organisation autour de ces méthodes pour optimiser son efficacité et chasser les dépenses inutiles.

1.1.1. Différentes options d’indicateurs de gestion

 

On retient généralement deux indicateurs de vitesse de propagation du changement : l’indicateur subjectif et l’indicateur objectif.

1.1.1.1. Indicateur subjectif

 

C’est la mesure de la vitesse d’adhésion eu changement. Il s’agit de mesurer à travers des questionnaires à quelle vitesse le changement imposé par le sommet se propage sur un système social étudié. Les réponses sont classées en 4 catégories :

1. opposant,
2. sceptique,
3. partant,
4. enthousiaste.

Afin de fiabiliser cet indicateur, il faut comparer les réponses des participants (auto-évaluation) avec l’opinion de leurs supérieurs hiérarchiques, tout en s’assurant que les questions sont posées dans le même laps de temps.

1.1.1.2. Indicateur objectif

 

C’est la mesure de l’amélioration de la performance individuelle. C’est un indicateur quantitatif qui mesure la performance individuelle du système social étudié. C’est par exemple l’amélioration du nombre moyen d’ordres de travail effectués par mois par un ouvrier au cours d’une période d’étude.

 

Ces deux indicateurs sont complémentaires en termes de vitesse de propagation de changement.

1.1.1.3. Le choix et la pertinence des indicateurs

 

Le choix doit tenir compte d’une bonne articulation entre les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. Les indicateurs doivent en outre être étroitement associés aux acteurs et les structures de l’entreprise.

 

Les responsables opérationnels doivent avoir une nette vision des missions et des objectifs qu’ils ont à atteindre, avoir entre leurs mains les indicateurs de mesure et de suivi qui leur permettent de déceler et de comprendre la source des erreurs et pouvoir intervenir efficacement pour corriger ces erreurs. Les dirigeants doivent par ailleurs disposer d’une information précise et synthétique pour décider convenablement.

 

Il ne faut pas oublier que le choix de l’outil par le contrôleur de gestion ne pourra se faire sans l’aval des acteurs qui composent la structure de l’entreprise. Les indicateurs sont effet censés être conçus, utilisés et interprétés par des décideurs et acteurs qui n’ont pas forcément les mêmes visions et les mêmes caractères.

 

Le contexte dans lequel va se faire le choix est d’autant plus difficile qu’en plus des facteurs de contingence propres à chaque organisation, il faut également intégrer l’environnement économique et technologique de l’entreprise.

 

Les outils de gestion ne peuvent en tout cas être des solutions universelles, valables pour toutes les entreprises. Ils doivent être perçus comme des solutions opportunes à un instant T donné et spécifiques à chaque organisation. Tous ces éléments doivent être réunis avant tout choix.

1.1.1.4. Les outils les plus utilisés

 

– Les indicateurs les plus utilisés par les grandes sociétés se construisent sur trois principes : leur liaison à une vision de la réalité économique, leur liaison aux évolutions de techniques comptables et de management, ou leur conception pour solutionner des problèmes spécifiques.

 

– Les outils sont liés à une vision de la réalité économique lorsqu’ils se basent sur la représentation économique de l’entreprise, et sont conçus pour évaluer et guider la performance de l’entreprise autour de deux concepts : celui de la productivité globale et celui de la valeur ajoutée.

 

– Ils sont liés aux évolutions de techniques comptables et de management qui sont issues de nouvelles représentations des entreprises (delayering ou aplatissement des structures, empowerment ou distribution des pouvoirs et reengineering ou la révision permanente des méthodes de travail). Il n’y a donc pas un seul outil de gestion mais plusieurs outils de gestion qui sont élaborés en fonction de l’organisation en activités, en méthodes, ou en projet.

 

Les outils réalisés pour des problèmes spécifiques sont des indicateurs spéciaux qui ne sont valables qu’à une seule entreprise (compagnies pétrolières, exploitations minières, etc.).

1.1.1.5. Autres types d’indicateurs

 

Les indicateurs traditionnels se focalisent sur trois axes principaux :

1. le calcul des coûts,
2. les indicateurs de performance,
3. le calcul budgétaire.

Ces outils sont adaptés à plusieurs objectifs évolutifs et plusieurs niveaux de décisions de la stratégie, de la structure et du suivi des fonctions.

1.1.2. Les sessions de formation aux nouveaux indicateurs

 

Nous avons constaté que les innovations au sein de l’entreprise, surtout lorsqu’il y a bouleversement total des structures existantes, sont généralement sources de réticence, de frustrations et de méfiance. C’est naturel. Or, l’entreprise ne peut pas se contenter de cette réponse pour prospérer, sachant que la concurrence continue à être de plus en plus rude et que les clients deviennent de plus en plus exigeants. La certification est actuellement monnaie courante dans de nombreux secteurs. Seules les entreprises qui respectent les normes sont sélectionnées.

 

La dure bataille sur les prix est un autre problème auquel la société doit faire face. Les concurrents s’activent à minimiser leurs coûts de fabrication et de distribution et gare à celui qui ne pourra pas comprimer ceux-ci : ils risquent de tomber dans les oubliettes car ne pourront jamais se mettre au niveau des autres.

 

La mise en place de nouveaux outils de gestion est donc nécessaire. C’est même une habitude que l’entreprise doit intégrer périodiquement afin de faire face aux changements perpétuels. Il est impératif, voire stratégique, que ces nouveaux indicateurs aient la totale adhésion de tout le personnel, des décideurs jusqu’aux exécutants.

 

Le but de la manœuvre est non seulement que tous les acteurs comprennent les rôles qui les attendent dans la nouvelle organisation, qu’ils sont conscients que celle-ci est nécessaire à la survie de l’entreprise mais qu’ils y adhèrent complètement. Ces chocs fréquents devant les changements peuvent à la longue les user. Il faut qu’ils soient résilients et fassent preuve de détermination à chaque changement d’outils de gestion.

1.1.2.1. Comment maintenir la résilience au sein de l’équipe

 

La résilience est la capacité d’une matière à résister aux chocs. Appliquée à l’entreprise, c’est une qualité développée chez certains individus à réagir avec efficacité et positivement devant les problèmes et les imprévus. Ils restent constamment aux aguets, appréhendent avec optimisme les problèmes qui se présentent et maintiennent une santé morale et physique à toute épreuve.

 

Si l’entreprise veut réussir dans la conduite de ses nouveaux indicateurs, il faut que toutes les parties prenantes soient au top de leur forme ; il faut qu’elles soient résilientes à ces chocs organisationnels.

 

Des spécialistes en ressources humaines proposent cinq façons de bâtir et de soutenir la résilience chez les individus et les groupes face aux changements[1] :

 

1. développer sa propre résilience,
2. encourager et accompagner l’autonomie et la flexibilité,
3. aider les employés à s’adapter au changement,
4. offrir des occasions de formation continue,
5. aider les employés à trouver un sens à leur travail.

 

Nous allons les reprendre une à une.

1.1.2.2. Développer sa propre résilience

 

Pour qu’on puisse construire une équipe résiliente, il est évident qu’on soit soi même résilient. Il faut qu’on soit préparé physiquement que mentalement à faire face aux évènements stressants qui peuvent se passer au travail. Ces préparations nécessitent bien sûr des efforts, efforts qui seront très rapidement récompensés. C’est la santé qui prime avant tout, comme faire des exercices physiques réguliers, suivre un régime alimentaire sain, procéder annuellement à des bilans médicaux.

 

Le plus difficile c’est lors des périodes stressantes. Dans ce cas, rien ne sert de trop forcer lorsqu’on sait qu’on est épuisé physiquement. Il sera pénible d’être résilient lorsqu’on se sent dépassé. Prendre un peu de repos n’est pas superflu. On se sentira encore plus d’attaque après une pause dont la longueur dépendra de sa récupération.

 

Pour combattre le stress, il faut en connaître les symptômes, comme les maux de tête, la difficulté à se concentrer, les douleurs au cou ou sur les épaules, le manque d’énergie, les maux de dos, les palpitations cardiaques, etc. Il faut déterminer à quoi il est lié, à la vie personnelle ou à la vie professionnelle et savoir faire la part des choses. Sachant tout cela, des exercices de relaxation comme la respiration profonde vont permettre de se débarrasser de toutes formes de pression, de colère, de tension ou de frustration.

1.1.2.3. Encourager et accompagner l’autonomie et la flexibilité

 

Lorsqu’on a la tête sous le guidon, on a du mal à se concentrer : c’est en gros le message qu’on peut faire passer auprès de l’équipe. Les grosses tâches peuvent être subdivisées en étapes bien précises et moins ardues à conduire. Il faut montrer au personnel comment résoudre les problèmes et utiliser efficacement les ressources. Il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions : c’est vrai lorsqu’on développe un esprit optimiste dans le travail. Les bonnes habitudes peuvent se transmettre, notamment en termes de gestion, de compétences et de bon sens.

 

En leur augmentant progressivement la responsabilité, on permet au personnel d’être plus autonome et plus flexible. Des séances de formation en sens de l’autonomie et maîtrise du travail sont certainement la bienvenue pour chacun des employés. Ils seront plus résilients lorsqu’ils abordent eux-mêmes les difficultés sans l’aide permanente de la hiérarchie.

 

Autonomie veut dire prises de décision par soi-même. C’est un état d’esprit qu’on peut développer auprès de son équipe en lui fournissant tous les éléments dont elle a besoin pour qu’elle les prenne dans les meilleures conditions possibles. Cela ne veut pas dire indépendance complète, car il y a des niveaux de décisions qui seront prises à des échelons supérieurs. On peut cependant leur offrir des suggestions, les accompagner dans leur raisonnement et les habituer à faire face à de nouveaux défis dans l’aide permanente du « chef ».

 

La flexibilité va permettre à toute l’équipe de concevoir elle-même son rythme de travail, son planning dans l’accomplissement des tâches, ses temps de pause, pourvu que les objectifs demandés par les outils de gestion soient réalisés dans les temps. Flexibilité et contrôle ne sont bien sûr pas des ennemis, mais l’essentiel est que chacun sait où il va, comment il va faire pour y aller et quand il doit terminer sans être tout le temps houspillé par un supérieur impatient.

1.1.2.4. Aider les employés à s’adapter au changement

 

L’une des caractéristiques fondamentales des personnes et des organisations résilientes est « la capacité d’improviser et de s’adapter au changement[2].

 

Il ne faut pas prendre le personnel de court, et jouer les cachotiers parce qu’on est « patron ». Lorsqu’un changement profond d’indicateurs de gestion va se faire, le premier reflexe est la diffusion d’information auprès de son personnel. Il faut qu’il sache le détail de ce changement, pourquoi le changement est nécessaire, où va-t-il mener et que faire pour pouvoir y arriver. Il est essentiel qu’il comprenne ce que ce changement signifie pour lui et que son entière adhérence est sollicitée. Il faut l’impliquer davantage afin qu’il se sente important et sera moins sujet aux stress.

 

La clarté et l’honnêteté dans les communications aident le personnel à accompagner le mouvement et « réussir ensemble ». Les questions, les plaintes, les critiques doivent toutes être entendues et débattues ensemble sans arrière pensée. Les personnes stressées ne seront pas méprisées mais aidées. Il ne faut pas être avare de mots encourageants et de félicitations lorsque c’est mérité.

 

On ne peut pas contrôler tous les évènements et toutes les situations qui se présentent. Il y en a toujours qui nous échappe et nous ne pouvons rien faire. Toujours est-il qu’en relevant le défi de les surmonter, en clarifiant les rôles de chacun et en définissant les priorités pendant les périodes de changement, c’est déjà une victoire puisqu’on a pu contrôler ses propres réactions face à ces changements. La résilience permet de se maîtriser face aux adversités.

1.1.2.5. Offrir des occasions de formation continue

 

Les forces d’une entreprise qui réussit résident dans sa capacité d’offrir des occasions de formation continue à son personnel. L’apprentissage augmente la résilience. Le personnel a besoin de formations et se sentira plus responsable lorsqu’il est constamment au fait des dernières innovations technologiques, des derniers courants de pensées ou des expériences de certains collègues qui ont réussi à résoudre tels ou tels problèmes difficiles.

 

Des affectations enrichissantes et des occasions de travailler sur de nouveaux projets peuvent stimuler la résilience. Des séances de table ronde pour déterminer les besoins en formation ne sont pas inutiles : on peut laisser le personnel s’exprimer sur les lacunes qu’il pense avoir et les formations qu’il juge nécessaire pour combler ces lacunes. Cela pourrait l’apprentissage d’une langue, d’une méthode, d’une technique ou d’un comportement (analyse transactionnelle). Ne pas lésiner sur les frais de formation fournit un retour d’investissement sûr.

 

En lui offrant la possibilité de se perfectionner, le personnel se sentira plus que jamais impliqué dans la réussite de l’entreprise et redoublera d’ardeur face aux changements.

 

Il faut savoir aussi qu’il y a des limites et que tout le monde ne sera pas sur le même niveau de capacité. La formation continue par contre donnera des occasions de déceler ceux qui sont plus aptes à accomplir des tâches plus importantes et à acquérir plus de responsabilité. L’acquisition de la résilience en sera automatique.

1.1.2.6. Aider les employés à trouver un sens à leur travail

 

Plus la motivation est grande, mieux se porte la résilience. Il faut que chacun, même la femme de ménage, sente que son travail est important, qu’il contribue à la bonne marche de l’entreprise. Il ne faut pas être avare de compliments lorsque c’est nécessaire et montrer que le travail que chacun effectue est apprécié. Chacun doit se sentir estimé pour le travail qu’il fait, et il y a plusieurs occasions de le faire sans rentrer dans le formel. Les rencontres individuelles, les réunions d’équipe, les moments de pause ou d’autres rencontres imprévues sont des moments propices pour remercier ou montrer de la gratitude.

 

Le personnel est intéressé de savoir le lien entre son travail et le succès de l’entreprise, qu’il est un pion indispensable dans le bon fonctionnement du système, notamment lorsqu’il y a des changements importants dans l’organisation. L’interdépendance sociale l’aidera certainement à s’épanouir et à faire preuve de mobilisation rapide en temps de crise ou de changements.

1.2. Jeux des acteurs

 

Les acteurs en termes d’outils de contrôle de gestion sont tout le personnel de l’entreprise. Lorsqu’il y a changement, tout le monde a son rôle à jouer. Tout le monde est impliqué dans le développement de l’entreprise, à des degrés différents.

 

La coordination est donc importante, c’est l’élément fondamental qui maintient ensemble les parties de l’organisation. Elle joue un rôle d’assemblage du système. La coexistence de mécanismes de coordination différents provient des jeux de pouvoir[3].

1.2.1. Les jeux de pouvoir

 

Tout le système de contrôle est l’expression d’une attitude à l’égard du pouvoir[4]. Cela est démontré à travers les quatre dimensions caractéristiques du marché qui sont : la stabilité, la complexité du marché, l’hostilité du marché et l’hétérogénéité.

1.2.1.1. La stabilité

 

La stabilité peut être maintenue par l’action des membres de l’organisation. C’est le caractère politique du système du fait de ses conséquences sur l’organisation concrète du travail. L’entreprise ne peut opérer correctement ses changements d’outils de gestion si la stabilité n’existe pas. Affermir ou affaiblir la stabilité revient à privilégier des paramètres de conception opposés.

 

Les divergences d’opinion, lorsqu’elles sont mal gérées, peuvent fomenter des troubles, source de déstabilisation. Elles sont nécessaires pour progresser, mais il ne faut pas qu’elles aient une influence négative sur les sentiments au point de créer un antagonisme ou des clans.

Toutes formes de tension doivent être jugulées dès leur naissance car elles freinent les ardeurs et empêchent la cohésion.

1.2.1.2. La complexité du marché

 

C’est le savoir-faire qui entre en jeu. Une complexité accentuée du marché fera appel à des spécialistes de l’organisation. Dans les jeux de pouvoir, ils peuvent ainsi se soustraire au contrôle et à la centralisation provenant de la hiérarchie et conserver, voire consolider leur pouvoir, ayant une plus grande marge de manœuvre dans l’accomplissement de leur tâche. Le rôle de la section formation est donc important pour éviter qu’un grand écart puisse se créer dans les compétences individuelles. La complexité du marché ne dispense pas d’apprendre.

1.2.1.3. L’hostilité du marché

 

Dans le cas de l’hostilité du marché, les décideurs de l’entreprise doivent se montrer parfois plus directifs et exiger une plus grande discipline dans le travail. La compétence n’est pas suffisante, et il est parfois vital de ne pas déléguer.

1.2.1.4. L’hétérogénéité

 

La distinction unités/niveaux hiérarchiques conduit à restreindre les jeux politiques car elle conforte les positions que l’on occupe à l’intérieur de l’organisation, dans une situation de compétition permanente ayant pour but d’acquérir les ressources organisationnelles pertinentes.

1.2.1.5. Emprise sur les quatre dimensions du marché

 

Etant l’objet de contrôle du marché, l’entreprise a intérêt à faire jouer ses acteurs pour que ceux-ci influencent sur les quatre dimensions caractéristiques du marché. Elle bénéficiera ainsi d’une plus grande liberté d’action.

 

En faisant de cette manière, il y a risque pour les organisations décentralisées, car celles-ci vont chercher à être plus autonomes dans ses prises de décision, sous prétexte qu’elles doivent maîtriser l’influence des quatre dimensions du marché. Leur siège aura moins de contrôle sur leurs actions. Cela peut engendrer un déphasage entre l’intérêt général et celui de l’unité.

1.2.2. L’influence de l’environnement sur les paramètres de conception

 

Les paramètres de conception sont les moyens formels et semi formels que les entreprises adoptent pour diviser et coordonner leur travail. Leur choix équivaut au choix d’une forme de contrôle c’est-à-dire à un acte de pouvoir. L’interprétation des caractéristiques du marché va servir de prétexte aux acteurs pour expliquer leurs choix de mécanismes de coordination du travail.

 

Selon Mintzberg, une organisation du travail se partage entre la mise en place de mécanismes par les managers et la stratégie de réappropriation par les opérateurs pour en substituer d’autres, plus conformes à leurs intérêts.

 

Le caractère opportuniste des stratégies humaines et la soif de liberté vont déterminer le processus décisionnel en fonction de :

1. l’intérêt personnel des acteurs,
2. l’interdépendance entre pratiques décisionnelles et configurations d’acteurs,
3. l’indétermination des frontières décisionnelles (il n’existe pas de séparation entre l’entreprise et son environnement).

 

De ce fait, ce choix sur la justification de la pluralité des modes d’engagement des acteurs se fait au détriment de leurs objectifs communs professionnels.

 

Ainsi, pour concevoir un processus en phase avec une structure organisationnelle génératrice de performance (création de valeur, compétitivité, pérennité), il est important de procéder à un découpage de l’organisation et des références de comportement tels que le pouvoir et confier une plus grande responsabilité à celui qui est le mieux placé dans le processus pour agir ou réagir dans le sens attendu.

1.2.1. Perception critique

 

Les technologies de contrôle de gestion ne sont ni rationnelles, ni neutres, ni objectives[5], lorsqu’on se réfère aux recherches critiques fondées sur des études de terrains originaux. Ces recherches ont mieux cerné les notions de rationalisation, de domination et de discipline. D’autres critiques ont par ailleurs permis d’identifier plusieurs issues possibles pour approfondir les recherches.

1.2.1.1. Les apports de la critique

 

Les approches critiques permettent de voir les systèmes de contrôle de gestion sous d’autres angles. Le but des recherches réalisées n’était pas de proposer les bons outils de contrôle de gestion, mais de cerner les raisons de leur adoption ou leurs conséquences sur les luttes de pouvoir.

 

Le niveau d’analyse a ensuite pris en compte le champ organisationnel (approches néo-institutionnelles) et plus globalement l’impact sur la société (approches foucaldiennes et marxistes) au lieu de la classique relation interindividuelle.

 

L’histoire et les études de cas réels ont permis de rejeter les méthodes expérimentales, analytiques ou à partir de bases de données. Ces approches par méthodes d’analyse privilégiées ont permis une prise en compte en temps réel de l’environnement social par rapport à la quantification des méthodes économiques, et ont dévoilé qu’en repoussant les solutions alternatives, on ne pouvait pas prétendre éviter les évènements présents.

 

Ainsi les théories orthodoxes du management ne sont pas vérifiées lorsqu’elles sont en présence des réalités sur le terrain. Les recherches critiques ont par conséquent permis de choisir les dispositifs de contrôle comme des outils de rationalisation, de domination et de discipline.

1.2.1.2. Tableau comparatif des trois approches

 

Le tableau ci-après fait une étude comparative des trois approches :

 

1. Approches néo-institutionnelles,
2. Approches marxistes,
3. Approches foucaldiennes.

 

 

	Approches néo-institutionnelles	Approches marxistes	Approche foucaldiennes
But des recherches	Décrire pour comprendre	Identifier les sources de la domination pour changer la société	Dévoiler pour rendre les individus conscients
Question(s) sous jacente	Quelles sont les raisons pour lesquelles les systèmes de contrôle de gestion se développent ?	À qui profitent les systèmes de contrôle de gestion ? Comment les dirigeants et les actionnaires les utilisent-ils pour reproduire les structures de pouvoir entre classes ?	Quels sont les effets des systèmes de contrôle ? Quels sont leurs liens avec les programmes sociétaux de gouvernement ?
Résultats empiriques	Les systèmes de contrôle reflètent les attentes du champ organisationnel dans lequel l’organisation s’insère, ils peuvent ainsi participer à la légitimation de l’organisation	Les systèmes de contrôle de gestion permettent d’intensifier et de flexibiliser la force de travail. L’utilisation du contrôle de gestion dépend de la capacité des travailleurs à se défendre.	Les systèmes de contrôle permettent de rendre calculables les comportements et, ainsi, de discipliner les individus.
Niveau d’analyse et terrains privilégiés	Analyse au niveau organisationnel ou du champ organisationnel	Analyse au niveau des groupes d’individus (classes) et de la société	Analyse au niveau des individus et de la société
Méthodes utilisées	Etudes de cas	Études de cas Histoire	Études de cas Histoire
Hypothèses sur les buts de l’organisation	L’organisation est un acteur qui doit s’adapter à son environnement institutionnel	L’organisation est un lieu d’exploitation permettant de servir les intérêts dominants	L’organisation est un lieu de savoir et de pouvoir permettant de rendre les individus gouvernables
Hypothèses sur la rationalité	La rationalité des agents est limitée	Chaque classe sociale a un comportement rationnel	La rationalité des agents est située
Hypothèses sur les rôles du contrôle de gestion	Les systèmes de contrôle sont des mythes rationnels qui permettent à l’organisation de se légitimer	Les systèmes de contrôle sont des outils de domination et d’exploitation de la force de travail	Les systèmes de contrôles sont des dispositifs de gouvernement

 

L’étude des systèmes de gestion font donc ressurgir les problèmes de pouvoir et d’intérêts. Les recherches ont permis d’agrandir le champ d’étude à d’autres organisations selon leurs spécificités et à d’autres espaces géographiques, contrairement aux théories orthodoxes qui ont été limitées aux entreprises nord américaines.

 

Ainsi, il a été constaté que les systèmes de contrôle ne sont ni objectifs, ni neutres, et que leurs évolutions ne s’expliquent pas par des changements purement techniques mais qu’ils résultent d’une construction sociale et de luttes, entre classes ou entre professions, qui n’ont qu’un seul but : la lutte du pouvoir.

 

En conclusion, nous pouvons affirmer, à la lumière des recherches effectuées, que les phénomènes de résistance aux changements des acteurs ne peuvent s’interpréter uniquement comme un phénomène psychologique ou non rationnel.

 

1.2.2. La quête de cohérence

 

Le changement d’outils de gestion s’accompagne généralement d’un changement organisationnel. Le lancement de ces nouveaux outils utilise fréquemment la notion de « cohérence ». Ainsi, il faut que ceux-ci soient cohérents par rapport à l’environnement, la concurrence, les orientations stratégiques, les objectifs à long et à court terme, etc. Cette notion va rendre le nouvel outil indispensable, incontournable pour permettre la survie de l’entreprise.

 

Force est cependant de constater que, même si on a l’habitude de lire, par exemple dans les systèmes d’information, que ces systèmes doivent être cohérents avec les stratégies pour en assurer une mise en œuvre efficace, ces discours sont la plupart du temps ambigus. La notion de cohérence est rarement explicitée, encore moins opérationnalisée.

 

Il n’existe pas de définition claire des mots « cohérence » ou « adaptation » lorsqu’ils sont appliqués en outils de gestion ou d’organisation. Il n’y a même pas de repères qui permettent au lecteur de mieux comprendre les messages énoncés. C’est l’observateur (un dirigeant, un fonctionnel, un exécutant ou un consultant externe) qui émet ses suppositions à partir d’éléments de pratiques ou de données variables.

 

Un jugement de cohérence devrait en conséquence présumer l’existence d’un consensus interdisciplinaire ou interprofessionnel sur des normes préétablies et fournir plusieurs niveaux de « cohérence ». Or, dans la pratique, il n’est pas possible de mesurer la cohérence d’un système de gestion par rapport à une stratégie.

1.2.3. Cadres de recherche

1.2.3.1. Approches économistes et fonctionnalistes

 

C’est le modèle dominant. Il a été initialisé en 1966 par Caplan qui affirme que la comptabilité de gestion repose sur des hypothèses issues de « 3 champs de force (…) : les sciences de l’ingénieur, la théorie classique de l’organisation, et la théorie économique de la firme^[6] ». D’après ce modèle les hypothèses portent sur les objectifs de l’organisation, les attitudes des salariés et des managers et sur les rôles de la comptabilité de gestion.

 

Nous reprenons ci-après les hypothèses du contrôle de gestion selon Caplan :

 

1. Hypothèses qui ont trait aux buts de l’organisation

– le principal objectif d’une entreprise est la maximisation du profit ;

– cet objectif principal peut être découpé en sous-objectifs pour être décliné à travers l’organisation ;

– les objectifs sont additifs ; ce qui est bon pour les parties de l’organisation est aussi bon pour l’ensemble ;

 

2. Hypothèses se rapportant au comportement des salariés

– les participants à une organisation sont motivés en premier lieu par les forces économiques ;

– le travail est essentiellement une tâche déplaisante que les gens souhaitent éviter quand c’est possible ;

– les hommes sont généralement peu efficients ;

 

3. Hypothèses se rapportant au comportement des managers

– le rôle des managers est de maximiser le profit de l’entreprise ;

– pour tenir ce rôle, le manager doit contrôler la tendance des employés à être paresseux et peu efficients ;

– l’essence du contrôle de gestion est l’autorité ; l’ultime autorité du management vient de sa capacité à définir les rémunérations ;

– il doit y avoir un équilibre entre l’autorité d’une personne et sa responsabilité dans la performance ;

 

4. Hypothèses qui ont trait au rôle de la comptabilité de gestion

– l’objectif principal de la comptabilité de gestion est d’aider le management dans le processus de maximisation du profit ;

– le système comptable est un mécanisme, système, dispositif d’allocation des buts qui permet aux managers de sélectionner leurs objectifs opérationnels et de les diviser et distribuer dans l’entreprise, c’est-à-dire d’assigner les responsabilités dans la performance ; ceci est communément appelé “ planifier ” ;

– le système comptable est un dispositif de contrôle qui permet au management d’identifier et de corriger les performances indésirables ;

– le système comptable est neutre dans ses évaluations ; les biais personnels sont éliminés par l’objectivité du système.

 

Ces approches laissent entendre que l’objectif du contrôle de gestion serait de faire converger les buts et de favoriser la prise de décision pour maximiser le profit. L’équipe du contrôle de gestion a une certaine neutralité vis-à-vis du reste du personnel : elle se détache des intérêts particuliers, lance des actions objectives et est toujours dans le vrai.

 

Le courant dominant actuel en matière de contrôle de gestion s’appuie essentiellement sur des théories contractuelles de la firme et plus particulièrement sur la théorie de l’agence[7]. Cette théorie se repose sur l’opportunisme des agents et considère l’entreprise comme un nœud de contrats.

 

Les publications anglophones en matière de contrôle de gestion s’appuient à 43,2 %, entre 1981 et 2000, sur des théories économiques. Il en est de même, et encore plus, pour les revues nord américaines[8].

 

Le tableau suivant montre le cadre théorique principal des publications en matière de contrôle de gestion. On constate que 18,4 % des articles se basent sur une méthode analytique (système d’équations), 12,7 % sur des expérimentations et 8,5 % sur la méthode économétrique (base de données). Tout le monde s’accorde à dire que la plupart des innovations de ces quarante dernières années ont leurs origines de conception économique.

 

Cadre théorique principal des articles sur le contrôle de gestion

 

 

 

Cadre théorique principal des articles	1981-1990		1991-2000		1981-2000
Économie	133	41,6%	263	44,1%	396	43,2%
Psychologie	61	19,1%	79	13,3%	140	15,3%
Sociologie	120	37,5%	242	40,6%	362	39,5%
Méthode utilisée
Cadre théorique et revue de littérature	101	31,6%	127	21,3%	228	24,8%
Enquête	55	17,2%	94	15,8%	149	16,3%
Étude de cas unique ou multiple	39	12,2%	130	21,8%	169	18,4%
Expérimentation	50	15,6%	66	11,1%	116	12,7%
Méthode analytique	62	19,4%	107	18,0%	169	18,4%
Méthode économétrique (base de données)	10	3,1%	68	11,4%	78	8,5%

1.2.3.2. Approches critiques

 

Compte tenu des lacunes des approches économiques et fonctionnalistes, des approches critiques ont vu le jour. Le modèle dominant a en effet été la cible des critiques, car ne pouvait ni expliquer les situations qui contredisent la théorie, ni proposer des solutions de rechange, car était trop technique et formel et ne pouvait pas être transféré directement dans les pratiques[9].

 

Pour les approches critiques, les recherches économiques publiées dans les revues dominantes étaient trop conformistes et ont fourni des avancées théoriques fragiles.

 

Au-delà des difficultés de la théorie dominante à rendre compte des phénomènes observés, il peut sembler paradoxal que le contrôle de gestion, matière paraissant à priori très technique, ait été l’objet de recherches s’orientant, plus que d’autres domaines des sciences de gestion, vers des approches critiques.

 

Pour expliquer ce paradoxe, le développement de ce courant a été favorisé par le mode de formation et de recrutement des chercheurs en vigueur au Royaume-Uni, car les universités ont recruté des enseignants n’ayant pas toujours une formation de base en comptabilité du fait d’une pénurie de professeurs dans cette discipline. De nombreux chercheurs en comptabilité ont ainsi suivi une formation initiale ou un cursus parallèle en histoire, en sociologie ou en philosophie avant de se lancer dans le domaine du contrôle de gestion.

1.2.3.3. Vers la constitution d’un savoir réflexif

 

Un troisième courant a vu le jour dès le début des années 1980. Des chercheurs voulaient créer un courant alternatif au courant dominant de recherche en comptabilité et contrôle de gestion, et ont fait preuve de réflexivité. Ce sont les théories des organisations, et plus particulièrement la sociologie des organisations, qui ont été mobilisées comme une voie possible d’extension du domaine de la recherche en contrôle de gestion. Ces publications réflexives nous permettent de mieux cerner les contours du courant critique en contrôle de gestion. Il s’agit en fait de travaux d’inspiration marxiste, néo-marxiste ou foucaldienne, qui montrent la place des mécanismes de contrôle dans la lutte qui oppose les travailleurs au management, en réintroduisant les notions de pouvoir et d’intérêt (cf. 1.2.1.2. Tableau comparatif des trois approches).

1.3. Influence des jeux d’acteurs

 

Pour mieux appréhender ce sujet, nous avons jugé utile de nous positionner dans une association qui regroupe en même temps des dirigeants, des bénévoles et des salariés, dans un contexte de changement d’outils de gestion. Les acteurs sont ainsi bien représentés, sachant que chaque type d’acteur a son rôle et son influence dans l’appropriation des indicateurs.

 

Ce choix n’est pas un hasard car en 2001, le nombre d’associations avoisine les 800.000, dont 120.000 emploient des salariés, soit environ 5 % des emplois rémunérés en France. C’est en conséquence un secteur dont l’importance économique a été souvent sous-estimée.

 

Par ailleurs, plusieurs facteurs, dont la complexification de la législation et des tâches à accomplir, la raréfaction des ressources publiques, l’émergence de la concurrence associative et privée et la diversification des champs d’intervention ont obligé les associations à gérer avec une plus grande attention leurs projets et à faire appel à des professionnels. On assiste donc à une gestion bicéphale : l’action de professionnels gestionnaires, forts de leurs compétences techniques et celle des employeurs souvent bénévoles, garants de l’exécution d’un projet politique et des valeurs qui y sont afférentes.

 

Acteurs et gouvernement bicéphale[10]

			Gouvernement bicéphale
				Gouvernance élaborée et validée de façon consensuelle
		… fondée sur la légitimité des différentes catégories d’acteurs

 

 

 

 

1.3.1. Perception des acteurs

 

La gestion d’une association nécessite la juxtaposition de deux modes de contribution et d’appartenance : le bénévolat et le salariat. Lorsqu’il y a changement d’indicateurs, c’est tout un art que de maintenir l’équilibre. La satisfaction des deux parties doit être gérée minutieusement.

 

L’élaboration du cadre est basée sur trois concepts :

1. Acteurs associatifs,
2. Satisfaction au travail ou dans l’exercice de sa fonction,
3. Changement organisationnel.

1.3.2. Acteurs associatifs

 

Un acteur est une personne qui a un rôle actif dans un évènement social ou économique. Les acteurs dans notre cas sont les bénévoles, les dirigeants et les salariés.

 

Les bénévoles font partie du Conseil d’Administration et coopèrent avec des professionnels qui sont recrutés pour leur compétence. Les managers sont des techniciens de gestion efficaces mais ne sont pas des militants. Les salariés (Directeur compris) ne sont pas non plus des militants mais des employés professionnels. Les bénévoles sont composés du Président et des membres du bureau et les administrateurs. Dans notre étude, nous laissons de côté les bénévoles de base non investis d’une mission élective.

 

Le directeur (salarié) et le Président (élu associatif bénévole) constituent la Direction.

1.3.3. Satisfaction au travail

1.3.3.1. Les courants de recherche

 

Trois courants de recherche donnent deux définitions différentes de la satisfaction au travail. Le premier prône que les caractères individuels des travailleurs sont plus déterminants dans leur satisfaction au travail que le travail lui-même[11]. Le deuxième détermine la satisfaction au travail par la nature du travail, ses conditions et son environnement[12].

 

Le troisième courant, un modèle de divergence, définit la satisfaction au travail comme le degré d’écart perçu par une personne entre ce que devrait être chaque aspect de son travail et ce qu’il est effectivement, en fonction de sa propre évaluation[13]. Il y a satisfaction totale lorsque ces deux perceptions sont pareilles et satisfaction minimale lorsqu’elles sont opposées. C’est l’écart entre ce qui est voulu par le salarié et ce qu’il obtient.

1.3.3.2. Les trois sources de satisfaction au travail

 

Les trois sources de satisfaction au travail sont[14] :

1. l’homo faber qui renvoie à l’épanouissement dans l’acte de travail lui-même – « se faire en faisant »,
2. l’homo oeconomicus qui permet de lier la satisfaction du travail à sa rétribution en fonction d’un marché,
3. l’homo sociologicus, qui postule que la reconnaissance par les autres du travail effectué constitue un facteur essentiel de satisfaction au travail et de motivation.

1.3.4. Satisfaction dans l’exercice de sa fonction

 

La satisfaction des bénévoles dans l’exercice de leur fonction est interprétée par la psychologie sociale sur deux aspects : le comportement planifié et l’approche fonctionnelle du bénévolat[15].

1.3.4.1. Le comportement planifié

 

Selon la théorie du comportement planifié, les individus prennent leurs décisions de manière rationnelle en utilisant systématiquement l’information accessible. Deux explications sont avancées quant à la cause de ce comportement. La première avance que c’est une conséquence logique de cognitions, la cognition étant les grandes fonctions qui permettent à l’organisme d’interagir avec le milieu (perception, mémoire, intelligence, etc.). La deuxième énonce que c’est l’intention de la personne de l’accomplir, intention elle-même fonction de trois déterminants :

1. la norme subjective, qui reflète la pression sociale perçue pour réaliser ou pas le comportement,
2. le contrôle comportemental perçu, qui reflète le niveau auquel la personne perçoit le comportement d’être sous le contrôle de sa propre volonté,
3. l’attitude, conceptualisée comme l’évaluation globale, positive ou négative, de réaliser le comportement.

1.3.4.2. L’approche fonctionnelle du bénévolat

 

Des théoriciens postulent que la décision de s’engager comme bénévole est un processus rationnel: le comportement volontaire est le résultat d’une évaluation cognitive des profits tirés du bénévolat^[16]. D’autres avancent que c’est une approche fonctionnelle des motivations : l’individu agit si ces comportements remplissent l’un ou l’autre des besoins individuels[17]. L’engagement bénévole est déclenché si l’une des six fonctions motivationnelles suivantes est remplie :

1. la fonction sociale : le bénévolat comme reflet de l’influence normative des amis, de la famille, du groupe social,
2. la fonction de protection : le bénévolat comme réducteur de culpabilité,
3. la fonction d’estime : le bénévolat comme développeur d’ego,
4. la fonction de valeur : le bénévolat comme expression des valeurs altruistes,
5. la fonction de compréhension : le bénévolat comme compréhension des personnes aidées,
6. la fonction de carrière : le bénévolat comme moyen d’en tirer profit en termes de carrière.

 

Le bénévolat répond en conséquence à d’autres critères de satisfaction que ceux identifiés pour le salarié.

1.3.4.3. Le changement organisationnel

 

C’est le passage d’une organisation d’un état 1 à un état 2, un processus de modification des structures et des compétences qui appuie le processus d’évolution des organisations. Sa dynamique étant dégel, changement, puis regel, le changement organisationnel correspond aux périodes de modification des rôles et des perceptions des acteurs avant une recristallisation pour une nouvelle période de stabilité.

 

Il existe trois causes possibles d’un changement organisationnel : son caractère critique (crise/mutation), son caractère négocié (négocié/imposé), son caractère planifié (planifié/non planifié).

1.3.5. Modèle de recherche

 

Il consiste à analyser la différence de satisfaction dans l’exercice de sa fonction des acteurs impliqués : les administrateurs bénévoles, les dirigeants, qu’ils soient bénévoles (Présidents) ou salariés (Directeurs), et les salariés.

 

Deux hypothèses sont testées :

– H1 : la satisfaction diffère en fonction du statut des acteurs associatifs ;

– H2 : la satisfaction diffère en fonction de la nature perçue du changement.

 

Schéma du modèle de recherche : statut des acteurs, perception du changement et satisfaction

	Variables individuelles			Satisfaction dans l’exercice de sa fonction

 

 

 

 

 

 

H1

 

 

Caractéristiques perçues du changement

 

 

MSQ*

 

 

 

 

H2

 

ARTTw

 

 

 

L’hypothèse 1 (impact du statut sur la satisfaction) est étudiée avec quelques tests de différence de moyenne : sur un indice de satisfaction moyen, (calculé à partir des réponses à toutes les questions de satisfaction MSQ) et sur chacun des cinq facteurs de satisfaction MSQ retenus après une analyse en composantes principales. Les deux sous populations bénévoles versus salariés sont comparées. Les mêmes tests sont répétés en séparant dirigeants versus non-dirigeants.

 

L’hypothèse 2 est analysée entre les variables explicatives « perception du changement » et les variables à expliquer « satisfaction » : c’est la satisfaction au travail des salariés et la satisfaction des bénévoles dans l’exercice de leur fonction qui a été analysé et comparé.

1.3.6. Analyse des réponses aux questionnaires

 

Les questionnaires ont été envoyés à 100 associations et on a pu récolter 135 réponses. Le questionnaire a été élaboré après une étude qualitative de 23 entretiens dans la définition des critères à choisir en complément de ceux du cadre conceptuel.

 

Quatre parties du questionnaire sont analysées :

 

– la nature perçue du premier changement (ARTT)[18] ;

– la satisfaction dans l’exercice de sa fonction, après ce premier changement ;

– la nature perçue du second changement (convention collective) ;

– la satisfaction actuelle dans l’exercice de sa fonction, après ce second changement.

 

Le tableau suivant montre les grands traits caractéristiques des répondants à l’étude.

 

		Président	Administrateur	Directeur	Employé	Total
Effectif population		100	2677	100	5489	8366
Effectif répondants		13	18	21	65	118
Age moyen	population	61	nd	51	nd
	échantillon	54	53	46	36	42
Ancienneté moyenne	population	8	nd	13	nd	nd
	échantillon	20	11	11	10	11
Sexe en %	F (pop)	37,00%	Nd	25,00%	80,20%	nd
	H (pop)	63,00%		73,00%	19,80%
	F (échant.)	53,80%	56,30%	13,00%	73,80%	57,60%
	H	46,20%	43,80%	87,00%	26,20%	42,40%

 

Les hypothèses sont-elles vérifiées ?

 

– H1 : Le statut a une influence sur la satisfaction dans l’exercice de sa fonction

L’hypothèse 1 est globalement vérifiée (schéma 9). Tous statuts confondus, les acteurs sont relativement satisfaits de leurs conditions de travail ou d’exercice au sein du réseau étudié. En effet, de façon générale, les bénévoles affichent une satisfaction supérieure à celle des salariés, de même, les dirigeants affichent une satisfaction supérieure à celle des non-dirigeants, ce, quel que soit le mode de mesure de cette satisfaction. Les salariés et les non dirigeants ont une satisfaction médiane, alors que les bénévoles et les dirigeants sont plutôt satisfaits dans l’exercice de leur fonction.

 

– H2 : La perception du changement influence la satisfaction dans l’exercice de sa fonction

 

L’hypothèse 2 n’est que partiellement vérifiée. Le fait d’avoir vécu le changement de convention collective comme une crise influe de manière positive la satisfaction concernant son épanouissement suite à la convention collective ainsi que sa satisfaction actuelle ; ce même facteur influe également de manière positive la reconnaissance du travail, de la fonction. Ces deux effets peuvent s’expliquer par le fait que même si le changement de convention collective a été vécu comme une crise par certains, la résultante des négociations, qui ont pu être difficiles, amène néanmoins les acteurs à un consensus quasi général qui consiste à accepter la prise en compte de nouveaux acquits sociaux tels que les congés supplémentaires dits « trimestriels » pour les salariés, dont le nombre de jours varie selon les catégories.

– Plus le passage à l’ARTT a été vécu comme un changement planifié, préparé, anticipé, moins la satisfaction est grande, quelles que soient les dimensions de satisfaction retenues. Ce résultat peut sembler paradoxal ; même si l’ARTT a effectivement été vécue comme planifiée, anticipée, elle l’a été dans le sens où elle émane d’une loi, d’une directive nationale. Cependant, sa mise en application au niveau de l’organisation des services a été difficile et a créé une surcharge de travail qui joue de manière négative sur tous les niveaux de satisfaction.

– Le passage à l’ARTT vécu comme une crise n’a aucun impact sur la satisfaction dans l’exercice de sa fonction, à quelque niveau que ce soit. Ainsi, les caractéristiques perçues du changement influencent certaines dimensions de la satisfaction, mais de manière assez restreinte.

1.4. Conclusion

 

Comme nous l’avons expliqué supra, toute organisation ou entreprise qui n’opère pas de changement est vouée à l’échec. C’est une nécessité vitale. Il semble cependant que dans le cas de notre étude la perception des différents changements comme un processus imposé ou négocié, vécu comme une crise ou une mutation, de manière planifiée ou non, n’ait qu’une influence parcellaire et restreinte sur la satisfaction dans l’exercice de la fonction des différents acteurs qui évoluent au sein des ces associations. Le statut des acteurs joue, quant à lui, un rôle plus marqué sur la satisfaction, selon que l’on est dirigeant, bénévole ou salarié.

2. Comment se servir des indicateurs de contrôle de gestion pour conduire le changement ?

 

 

 

 

Fausses idées préconçues (Rationaliser, dominer, discipliner. Une revue des recherches critiques en contrôle de gestion)

 

(Réussir à titre de gestionnaire : cinq façons de bâtir une équipe résiliente)

2.1. Mise en place d’une carte stratégique

 

Le problème actuel que rencontrent les entreprises sur le plan stratégique est, non pas le manque de choix de bonnes stratégies, mais dans leur mise en œuvre. Dans la plupart des cas, outre les multiples publications qui proposent une foultitude d’indicateurs, les gestionnaires ne sont jamais à court d’idées pour trouver des plans de changement qui vont aider la société à redécoller, mais la question cruciale suivante montre leur impuissance : comment les appliquer ?

 

Des écarts sont régulièrement constatés entre la conception des stratégies et leur exécution. Ces échecs répétés montrent du doigt les gestionnaires, créent des frictions chez les actionnaires et les conseils d’administration, obligent à changer fréquemment de dirigeants. Pour y remédier, il est impératif de pouvoir traduire très clairement les stratégies élaborées par les gestionnaires en une organisation qui montrent de manière précise les actions concrètes a réaliser.

2.1.1. Objectifs de la carte stratégique

 

La carte stratégique a été conçue pour la première fois par Robert Kaplan et David Norton (également à l’origine des tableaux de bord équilibrés)[19]. C’est un procédé d’avant-garde dans le domaine de l’exécution stratégique ; il présente les objectifs clés d’une organisation sous une forme graphique et imagée.

 

L’image est importante car nous sommes souvent confrontés à la difficulté de décrire ce que nous voulons. Une multitude d’excellents plans stratégiques n’ont pas abouti justement parce que leurs concepteurs n’ont pas pu exprimer de façon claire leurs idées. De tels projets n’ont pas reçu l’adhérence des décideurs malgré la nécessité d’un changement stratégique. La carte stratégique permet de stimuler la performance, d’élaborer un cadre qui sera utilisé par le personnel organisationnel à tous les échelons, la comptabilité comprise, pour les aider à vaincre les obstacles que pose actuellement la réalisation de la stratégie.

 

La politique de la carte stratégique va pouvoir montrer :

• une vision claire sur le rôle de chaque entité dans la réalisation de la stratégie,
• les corrélations entre les différentes actions stratégiques à mettre en place,
• une réflexion sur le besoin pressant d’une meilleure exécution de la stratégie,
• un processus en six étapes pour aider les sociétés du secteur privé à créer leur propre carte stratégique,
• de l’information sur les systèmes en cascade qui explique comment les organisations peuvent, grâce à une série de cartes « secondaires », adapter la carte générale au niveau des unités d’exploitation ou géographiques subalternes ;
• une réflexion sur la manière d’intégrer les cartes stratégiques à d’autres initiatives de gestion comme la gestion intégrale de la qualité, le juste-à-temps, la gestion de la relation client et les systèmes de budgétisation.

2.1.2. Les étapes à suivre lors de la conception de la carte

 

Les étapes suivantes peuvent aider les dirigeants, les gestionnaires et les comptables à établir des cartes stratégiques solides. Ces six étapes sont les suivantes :

 

1. Définir l’objectif principal,
2. Spécifier la proposition de valeur essentielle,
3. Distinguer les stratégies financières clés,
4. Désigner les stratégies clés liées à la clientèle,
5. Choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes,
6. Choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel.

 

Le modèle ci-après indique les thèmes stratégiques de croissance d’une organisation que sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe interne et l’axe apprentissage organisationnel.

 

Modèle de carte stratégique

 

Axe financier	Utilisation des actifs Stratégie de croissance du Chiffres d’Affaires Stratégie pour la productivité Hausse du chiffre d’Affaires par client Recrutement et conservation de clients importants Maximisation des valeurs organisationnelles	Ce que nous voulons accomplir
Actuels   Axe clients	Transfé-rés   Réduction des coûts par client Stratégies sur la variabilité (p. ex., Web) Accent sur les solutions   Nouvelles offres   Nouveaux
Leadership en gestion de la clientèle Axe interne	Perception ; Relations Publiques Gouvernance et contrôle efficaces Excellence de l’exploitation interne Suprématie en innovation et commercialisation	Ce que nous prévoyons l’accomplir
1) Capital humain                          2) Capital d’information                 3) Capital organisationnel (compétences du personnel)          (infrastructure technologique)                     (climat pour agir)   Axe apprentissage organisationnel

2.1.3. Fonctionnement de la carte stratégique

 

Les entreprises peuvent utiliser les cartes stratégiques pour décrire de façon imagée leurs stratégies, et les communiquer facilement aux parties prenantes. Cette méthode réduit considérablement la fameuse résistance naturelle au changement, qui constitue un frein à l’exécution des stratégies.

 

Les dirigeants et leurs collaborateurs ont besoin d’une transmission simple et efficace des éléments essentiels pour pouvoir les mettre en œuvre. La carte stratégique montre nettement la voie à suivre pour atteindre les objectifs stratégiques, décrit comment les organisations créent de la valeur en s’appuyant sur des thèmes stratégiques tels que la « croissance » ou la « productivité ». Ces thèmes définissent clairement les stratégies spécifiques que suivront les organisations vis-à-vis de leurs clients, de leurs processus et de l’apprentissage organisationnel. Des cartes bien élaborées démontrent comment une organisation compte réaliser ses promesses envers sa clientèle au moyen d’une liste précise de processus destinés aux employés, à la technologie et aux activités, qui répondent aux attentes des clients et sont conformes aux exigences des décideurs.

 

Une carte stratégique bien faite :

• sert de fondement à des systèmes de tableaux de bord équilibrés axés sur la stratégie ;
• permet de communiquer les intentions de l’organisation à l’ensemble des parties prenantes, particulièrement aux employés qui doivent, au quotidien, exécuter les activités menant à la mise en œuvre réussie de la stratégie ;
• aide l’organisation à rester fidèle à ses stratégies essentielles ;
• indique là où les investissements doivent (ou ne doivent pas) être effectués ;
• fournit d’excellentes vues d’ensemble aux banquiers, aux conseils d’administration et aux employés éventuels ;
• énonce clairement les marchés sur lesquels l’organisation ne doit pas s’engager.

 

Plusieurs méthodes d’élaboration des cartes secondaires sont proposées dans les ouvrages. Le choix de la méthode appropriée dépendra de l’entreprise et même, au sein d’une même entreprise, de chaque unité d’exploitation.

2.2. Les facteurs des mutations organisationnelles

 

Dans la plupart des cas, les formes organisationnelles anciennes cohabitent avec des structures novatrices : c’est la structure hybride. Quels sont les facteurs qui sont à l’origine de ces mutations organisationnelles ? Les chercheurs en ont dénombré deux : les facteurs exogènes et les facteurs endogènes.

 

Les facteurs à l’origine des mutations organisationnelles

 

 

 

Exogènes et subies : turbulences environnementales

Endogènes et voulus : pour asseoir des stratégies et renforcer l’efficience des ressources

2.2.1. Facteurs exogènes

 

Le terme exogène veut dire qui provient du dehors, de l’extérieur. Les facteurs exogènes sont donc les évènements qui proviennent de l’extérieur, que l’on subit, les turbulences environnementales. Ils peuvent provoquer des mutations organisationnelles. Ce sont :

• des environnements de plus en plus mobiles, voire turbulents qui conduisent à des structures plus organiques,
• l’impact des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) qui permettent aux entreprises de puiser ou de diffuser des informations sans se déplacer. Exemples : organisation en réseaux, structure informationnelle, vidéoconférence, etc.

2.2.2. Facteurs endogènes

 

Le mot endogène veut dire qui prend naissance à l’intérieur d’une structure, d’un organisme, d’une société, sous l’influence de causes strictement internes. Les facteurs endogènes sont en conséquence voulus, par exemple pour asseoir des stratégies et renforcer l’efficience des ressources. Ce sont :

• des facteurs stratégiques pour :

• être proche des marchés (à l’aide, par exemple du marketing one to one),
• développer des approches clients différenciées tout en intégrant des stratégies globales (pour recherche de masse critique, d’économie d’échelle, de complémentarités par alliances ou fusion, etc.),
• suivre les logiques de recentrage sur les domaines d’activités stratégiques à forte valeur ajoutée, sur les compétences clefs de l’entreprise amenant une externalisation d’activités et le développement de partenariat (diminuer les frontières classiques de l’organisation),

• des facteurs managériaux pour :
• réconcilier réflexion et action,
• diffuser les savoirs dans l’organisation,
• renforcer l’efficience collective des ressources humaines,

(Management des organisations et stratégies)

2.3. L’organisation informationnelle

 

C’est une forme d’organisation définie par ses dimensions organique, réticulaire et pluriculturelle que l’entreprise adopte afin de répondre aux évolutions rapides et turbulentes de ses environnements^[20].

2.3.1. Le mode organique

 

Le mode organique de l’organisation informationnelle se définit par :

• une faible formalisation du Système d’Information (SI[21]) de l’entreprise dans le but de faciliter une prise de décision rapide,
• une faible standardisation des procédures et des résultats qui va renforcer le caractère organique de l’organisation et favoriser l’intrapreneuriat (mettre du marché dans l’organisation) et les structures aplaties (raccourcir le nombre de niveaux hiérarchique).

 

2.3.2. Le mode réticulaire

 

Le mode réticulaire de l’organisation informationnelle se caractérise par des organisations en réseaux avec une configuration centre (serveur)-pôles-périphérie. Il a pour but de :

• participer et faciliter les croisements de savoirs et leur mutualisation (fertilisation des savoirs) créant « des constellations de travaux »,
• participer à une circulation rapide de l’information,
• favoriser une culture de transferts des compétences et des savoirs (en particulier les connaissances tacites),
• permettre à l’ensemble de l’organisation de descendre le long de sa courbe d’expérience et placer la transversalité comme règle d’organisation du travail.

 

Le mode réticulaire de l’organisation informationnelle s’est développé avec l’élargissement du système d’offre des organisations (diluant ainsi leurs frontières traditionnelles) pour optimiser les coûts de transaction et d’organisation en développant des alliances, des externalisations et des modes d’impartition.

2.3.3. Le mode pluriculturel

 

Le mode pluriculturel de l’organisation informationnelle se caractérise par la mise en réseau d’acteurs multi-appartenants.

2.4. Etapes d’un changement réussi

 

Les trois étapes suivantes sont les clés d’un changement réussi :

1. Leadership,
2. Communication,
3. Planification.

2.4.1. Leadearship

 

En matière de changement d’organisation, avoir un esprit de leadership est vital. Les meilleurs en matière de changement ne sont pas ceux qui imposent leurs plans, mais ceux qui présentent une vision, motivent les autres en instaurant un sentiment d’urgence, puis les aident à être eux-mêmes créatifs dans le cadre du projet. Pour montrer les lacunes de l’échec de changement organisationnel, un grand nombre de cadres non dirigeants disent que les programmes de gestion du changement mis en œuvre l’année passée au sein de leurs organisations étaient l’engagement des cadres supérieurs. Les entreprises misent sur les cadres pour instaurer le changement, mais ce n’est pas suffisant. Le leadership et l’engagement des cadres sont aussi importants l’un que l’autre. La capacité à exposer une vision motivante fait partie intégrante d’un leadership efficace. Cette vision ne consiste toutefois pas en une série d’instructions, car un leader efficace a pour tâche de recruter des personnes qui seront des acteurs crédibles du changement à différents niveaux de l’organisation.

 

Si l’entreprise n’est pas encore dans une période de crise, il importe absolument de rendre les gens réceptifs au fait qu’ils ont un problème. Selon cette étude, même une planification et une exécution optimales échouent souvent du fait que ce sentiment d’urgence n’a pas été suscité. Une fois qu’un nombre suffisant de personnes sont convaincues de la nécessité d’un changement, les leaders se doivent d’aller de l’avant.

2.4.2. Communication

 

La communication est une étape de changement d’organisation à ne pas sous-estimer. Dans près d’une entreprise sur cinq, une bonne communication est l’un des principaux facteurs de réussite en matière de gestion du changement. Le message ne doit pas se limiter à faire état de la progression du programme de changement, bien que cet aspect soit très important, mais il doit également porter sur la mobilisation de l’entreprise et du management, ainsi que sur la nécessité de toujours considérer le changement comme un engagement sérieux.

 

La communication revêt deux formes : le message et le moyen, le premier étant plus important. Le message clé pour motiver les employés à adhérer au changement consiste non pas à indiquer les résultats de l’entreprise pour un certain nombre d’éléments mesurables, mais à mettre en évidence l’importance du programme de changement. Cet aspect est lié au leadership et au facteur essentiel que constitue l’implication des cadres supérieurs en matière de changement.

2.4.3. Planification

 

La troisième étape qui assure un changement organisationnel réussi consiste à la mise en place d’une bonne planification : il importe non seulement de définir les principales orientations, sachant qu’un manque de repères clairs et précis constitue la principale cause d’échec pour un quart des entreprises, mais également les facteurs psychologiques de mobilisation des collaborateurs.

 

Une planification minutieuse est déterminante, mais souvent négligée. Une bonne carte stratégique peut s’élaborer autour d’une bonne planification. Les planificateurs prévoient en outre des jalons de progression entre un point de départ et un point d’arrivée, ce qui permet non seulement d’assurer un suivi, mais également de continuer à s’assurer du soutien des employés.

 

Les entreprises doivent élaborer les lignes directrices du changement en étant honnêtes quant à leur point de départ. Il faut certes du courage pour admettre les défaillances, mais si le point de départ est tronqué, le risque d’échec du plan est plus important. Les éléments de la feuille de route d’un programme de changement sont déterminants pour obtenir et conserver la dynamique au sein de l’entreprise.

2.5. Conclusion

 

Un changement organisationnel est rendu nécessaire lorsque les facteurs exogènes exercent une pression croissante et provoquent des turbulences environnementales marquant la mutation d’organisations mécaniques vers l’organique. Les facteurs endogènes montrant l’obsolescence des courants classiques nécessitent non plus des organisations centralisées et spécialisées mais des structures flexibles, différenciées et décentralisées.

 

Lorsque les organisations sont capables de changer indéfiniment, c’est une marque de santé pour l’entreprise car les fréquents changements assurent la pérennité de l’ensemble des éléments structurels de l’organisation.

 

Les structures par projet ou ingénierie concourante sont fortement conseillées. Elles se concentrent sur des plateformes de projets, des structures adhocratiques ouvertes à des acteurs multi-appartenants et au système d’offre de l’organisation, et peuvent s’appuyer sur la transversalité, c’est-à-dire sur des réseaux d’expertise qui maillent les compétences de l’organisation autour de processus.

 

La mise en place de cartes stratégiques dote enfin l’entreprise de moyens de développement importants, car elles facilitent la compréhension des structures, les rôles de toutes les parties prenantes et stimulent l’adhésion de tous les acteurs aux changements à opérer.

3. Guide d’entretien

 

Afin d’aborder convenablement les entretiens avec les différentes directions de Bouygues Telecom et les collaborateurs de différents niveaux hiérarchiques, il convient de guider les questionnaires sur :

 

F Le choix des indicateurs de gestion de Bouygues Telecoms : sont-ils liés à une vision de la réalité économique, leur liaison aux évolutions de techniques comptables et de management, ou leur conception pour solutionner des problèmes spécifiques ? (cf point 1.1.1.4. les outils les plus utilisés),

 

F Le choix de Bouygues Telecom quant au type de formation qu’il dispense à ses employés avant et pendant les opérations de changement d’indicateur : sont-ils résilients ? Que fait la société pour les rendre résilients ? (cf point 1.1.2. Les sessions de formation aux nouveaux indicateurs),

 

F Les jeux des acteurs : comment sont perçus chez Bouygues Telecom les jeux du pouvoir ? Sont-ils vérifiés sur les quatre dimensions caractéristiques du marché qui sont : la stabilité, la complexité du marché, l’hostilité du marché et l’hétérogénéité ? (cf point 1.2.1. Les jeux de pouvoir),

 

F Compréhension par Bouygues Telecom de l’influence des jeux d’acteur : pour la société, la source de satisfaction au travail est-elle :

– l’homo faber qui renvoie à l’épanouissement dans l’acte de travail lui-même – « se faire en faisant »,

– l’homo oeconomicus qui permet de lier la satisfaction du travail à sa rétribution en fonction d’un marché,

– l’homo sociologicus, qui postule que la reconnaissance par les autres du travail effectué constitue un facteur essentiel de satisfaction au travail et de motivation ? (cf point 1.3.3.2. Les trois sources de satisfaction au travail),

 

F Existe-t-il des comportements planifiés au sein de l’équipe ? Comment se manifestent-t-ils ? (cf point 1.3.4.1. Le comportement planifié),

 

F Bouygues Telecom utilise-t-elle une ou plusieurs cartes stratégiques ? Comment se présentent-elles ? (cf point 2.1. Mise en place d’une carte stratégique),

 

F Quel est le sentiment de Bouygues Telecom : les jeux d’acteurs ont-ils une influence sur l’appropriation des indicateurs chez la société ? De quelle manière et à quel degré ? Quels types d’indicateurs utilise-t-il pour conduire le changement ?

 

4. Test des hypothèses et analyse des résultats

 

5. Bibliographie

 

• Annick Bourguignon et Alan Jenkins, « Changer d’outils de contrôle de gestion ? De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique », Finance Contrôle Stratégie, septembre 2004, Volume 7, N° 3, pages 31 à 61
• Alain Vas, “La vitesse de propagation du changement au sein des grandes organisations », Revue Française de Gestion, Mars-Avril 2005, 31-155, pages 135 à 151
• David Autissier et Isabelle Vandangeon-Derumez, « Les managers de première ligne et le changement », Revue Française de Gestion, Mai 2007, 33-174, page 115
• Dean Robb, « Building Resilient Organizations », Od Practitioner, 2000, volume 32, numéro 3, pages 27 à 32
• Éric Godelier, « Le changement dans les entreprises : crise ou mutation ? Alfred Chandler contre Andrew Pettigrew», Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1998, pages 24 à 36
• Jérémy Morales et  Samuel Sponem, « Rationaliser, dominer, discipliner. Une revue des recherches critiques en contrôle de gestion », Économie et Société, Série K « économie de l’entreprise », études critiques en management, n°21, 12/2009, page 2001
• John Kotter, «The tests of a leader, Best of HBR, Leading Change Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, Janvier 2007, pages 96 à 103
• Michael Goold et Andrew Campbell, « Do You Have a Well-Designed Organization? »,  Harvard Business Review, mars 2002, pages 117 à 124
• Robert Kaplan et David Norton, «The tests of a leader, Best of HBR, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System», Harvard Business Review, Managing fot the long term, Juillet-Aout 2007, pages 1 à 14
•    Valérie Boussard, « Quand les règles s’incarnent, l’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du travail 43, 2001, pages 533 à 551

 

 

 

 

[1] Ceridian Corporation, « Réussir à titre de gestionnaire : cinq façons de bâtir une équipe résiliente », rédigé avec la collaboration de Lynne Gaines, détentrice d’un B.A. et d’un certificat en ressources humaines du Boston College Graduate School of Management/Bentley College, gestionnaire en ressources humaines à Waltham, Massachusetts, rédactrice en ressources humaines et l’ex-éditrice de la publication destinée aux cadres, The Levinson Letter, 2006.

[2] Diane L. Coutu, « Comment fonctionne la résilience », Harvard Business Review

^[3] J. Nizet et F. Pichault.

^[4] H. Bouquin, 2001

[5] Jérémy Morales et Samuel Sponem, « Rationaliser, dominer, discipliner ». Une revue des recherches critiques en contrôle de gestion parue dans Economie et Société, Série K « économie de l’entreprise », études critiques en management, n°21, p. 2001-2043, 12/2009.

[6] Caplan E. H. (1966), p. 114-115

[7] Bromwich M. (2007) ; Lambert R. A. (2006)

[8] Hesford J. W. et al. (2007)

[9] Bromwich M. (2007), p. 144

[10] d’après Benazet et al. (1999)

[11] Weitz, 1952 ; Smith, 1955

[12] Herzberg, 1966

[13] Vroom (1964) et Locke (1976) cités par Roussel, 1996, p. 167

[14] Paugam, 2003

[15] Greenslade, White, 2005

[16] Cnaan et Goldberg-Glen, 1991

[17] Clary, Snyder et Ridge (1992)

* Minesota Satisfaction Questionnaire

w Aménagement et réduction du temps de Travail

[18] Aménagement et réduction du temps de Travail

[19] Howard M. Armitage, Ph. D., FCMA, Professeur de comptabilité du centre Gordon H. Cowperthwaite et directeur du Centre for Business, Entrepreneurship and Technology à la Faculté d’ingénierie de l’Université de Waterloo, et Cam Scholey, MBA, CMA, consultant et auteur spécialisé dans la cartographie stratégique et les tableaux de bord équilibrés « Des cartes stratégiques pour stimuler la performance ».

[20] Eric Milliot – Les modes de fonctionnement de l’organisation informationnelle / Revue Française de Gestion n°125

[21] Le système d’information est une composition cohérente et interactive de personnes, de moyens et de processus dont le rôle est de traiter, mémoriser et communiquer l’information, dans le but de faciliter une circulation et un échange d’informations plus rapides entre les différents acteurs de l’entreprise (dont le système d’offre).