Cost-Killing Guide Pratique D’Une Nouvelle Mission Accessoire Pour L’Expert-Comptable

Novembre

MEMOIRE PRESENTE

EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME D’EXPERTISE COMPTABLE

GUIDE PRATIQUE D’UNE NOUVELLE MISSION ACCESSOIRE

POUR L’EXPERT-COMPTABLE

PRESENTATION DU MEMOIRE

GLOSSAIRE:

Anomalie : information comptable ou financière inexacte, insuffisante ou omise en raison d’erreur ou de fraude.

Cohérence : Absence d’anomalie apparente ou identifiable par le professionnel de l’expertise comptable à la suite de diligences mises en œuvre.

CSOEC : Conseil supérieur de l’ordre des Expert-comptable.

Vraisemblance : caractère raisonnable comptable ou non comptable contenue dans les comptes.

TABLE DES MATIERES :

GLOSSAIRE :………………………………………………………………………………………………………….. 1

TABLE DES MATIERES :………………………………………………………………………………………. 2

NOTE DE SYNTHESE…………………………………………………………………………………………….. 7

INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………….. 1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LA LETTRE DE MISSION……………………………………. 5

Nature de la mission…………………………………………………………………………………………….. 5

Conformité de la mission à la règlementation de la profession……………………………………. 5

Vérification de la faisabilité technique de la mission par le cabinet……………………………… 7

Rédaction de la lettre de mission…………………………………………………………………………….. 8

Introduction à la première partie……………………………………………………… 10

CHAPITRE 1 : LA PRISE DE CONNAISSANCE………………………………………………….. 11

SECTION 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise…………………………… 11

Prise de connaissance de l’entité………………………………………………………………………….. 11

a) Historique (d’exploitation, juridique, social, financier…)………………………………. 11
b) Activités principales et accessoires – ses produits…………………………………………. 11
c) Lieux d’activité (production, stockage, vente…)…………………………………………. 12
d) Lois et règlements régissant l’entreprise……………………………………………………… 12

Politiques de l’entreprise……………………………………………………………………………………… 12

a) Politique générale et stratégique………………………………………………………………… 12
b) Politique commerciale, prix……………………………………………………………………….. 12
c) Politique d’achat et choix des fournisseurs…………………………………………………. 12
d) Politique financière………………………………………………………………………………….. 12
e) Politique comptable, sociale et fiscale………………………………………………………… 12

SECTION 2 : Prise de connaissance de son environnement………………………………… 13

Ses concurrents………………………………………………………………………………………………….. 13

a) Concurrence directe…………………………………………………………………………………. 13
b) Concurrence indirecte………………………………………………………………………………. 13

Ses perspectives d’avenir…………………………………………………………………………………….. 13

a) Perspectives à court terme………………………………………………………………………… 13
b) Perspective à long terme…………………………………………………………………………… 13

Ses conseillers……………………………………………………………………………………………………. 13

a) 1 Conseillers financiers………………………………………………………………………….. 13
b) 2 Conseillers techniques et commerciaux…………………………………………………. 13

Ses fournisseurs et sous-traitants…………………………………………………………………………… 13

a) Fournisseurs principaux……………………………………………………………………………. 13
b) Sous-traitants………………………………………………………………………………………….. 13

Ses clients………………………………………………………………………………………………………….. 13

a) Clients principaux……………………………………………………………………………………. 13
b) Caractéristiques du marché cible……………………………………………………………….. 13

SECTION 3 : Prise de connaissance du systeme organisationnel……………………… 13

Examen de l’organisation générale de l’entité………………………………………………………… 13

Examen des procédures………………………………………………………………………………………. 16

a) Processus des achats………………………………………………………………………………… 16
b) Processus des ventes………………………………………………………………………………… 16
c) Procédure relatives au personnel………………………………………………………………… 16
d) Procédure relative aux immobilisations………………………………………………………. 16
e) Procédure relative aux placements……………………………………………………………… 16

SECTION 4 : Examen du systeme d’information de l’entreprise……………………….. 16

Examen de la comptabilité générale……………………………………………………………………… 17

Examen des méthodes de détermination des coûts et résultats…………………………………… 17

CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA MISSION………………………………………………. 17

SECTION 1 : Organisation de la mission……………………………………………………………. 18

Affectation des équipes à la mission………………………………………………………………………. 18

Planification de la mission…………………………………………………………………………………… 18

SECTION 2 : Preparation de la mission……………………………………………………………… 19

Préparation de la mission……………………………………………………………………………………. 19

Etablissement du programme de travail………………………………………………………………… 20

SECTION 3 : Collecte des informations de base……………………………………………….. 20

Source Interne……………………………………………………………………………………………………. 20

a) Information Financière…………………………………………………………………………….. 20
b) Information organisationnelle……………………………………………………………………. 20
c) Information Juridique et sociale………………………………………………………………… 20

Source Externe…………………………………………………………………………………………………… 21

a) Information Financière…………………………………………………………………………….. 21
b) Information organisationnelle……………………………………………………………………. 21
c) Information Juridique et sociale………………………………………………………………… 21

Conclusion de la premiere partie………………………………………………………… 21

Introduction à la deuxième partie……………………………………………………… 22

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DES DIFFERENTS AXES DE REDUCTIONS ET OBJECTIFS……………………………………………………………………………………………………………………………….. 23

SECTION 1 : Réduction des Achats et charges externes………………………………….. 23

Frais commerciaux…………………………………………………………………………………………….. 23

a) Les activités de détail :…………………………………………………………………………….. 24
b) Les ventes en gros :………………………………………………………………………………….. 25

Charges externes………………………………………………………………………………………………… 28

a) Réduire les frais de structure :…………………………………………………………………… 28
b) Les frais généraux :………………………………………………………………………………….. 30

SECTION 2 : Réductions fiscales et sociales…………………………………………………….. 31

Réductions sociales…………………………………………………………………………………………….. 31

Réductions fiscales……………………………………………………………………………………………… 31

CHAPITRE 2 : LES ACTIONS A MENER…………………………………………………………….. 31

SECTION 1 : Elaboration d’un tableau de bord et d’une politique d’achat…….. 32

Établissement d’un tableau de bord de suivi de la réduction des coûts………………… 32
a) Tableau d’analyse des coûts :……………………………………………………………………. 32
Mise en place d’une politique d’achat…………………………………………………………….. 33
a) Politique développement durable………………………………………………………………. 35

SECTION 2 : Les actions sur les axes retenus……………………………………………………. 41

Actions à mener sur les achats et charges externes…………………………………………… 42
a) Consommables………………………………………………………………………………………… 42

Les fournitures de bureau…………………………………………………………………………….. 42

Energie, eau……………………………………………………………………………………………….. 43

b) Prestations techniques :…………………………………………………………………………….. 44

Gardiennage, propreté, accueil : revoir le cahier des charges…………………………….. 44

Gestion de flotte automobile ou de parc de véhicule……………………………………….. 45

Frais de déplacement…………………………………………………………………………………… 46

Frais affranchissement

Transport de marchandises

c) Prestations intellectuelles :………………………………………………………………………… 46

Assurance…………………………………………………………………………………………………… 46

Téléphonie………………………………………………………………………………………………….. 47

Les dépenses marketing……………………………………………………………………………….. 48

d) Investissments :……………………………………………………………………………………….. 48

Matériel roulant

Matériel informatique, logiciel………………………………………………………………………. 48

Immobiliser : envisager de déménager……………………………………………………………. 49

Actions à mener sur les charges de personnel…………………………………………………. 50
Actions à mener sur les charges fiscales…………………………………………………………. 51
Réorganisation des fonctions et processus………………………………………………………. 51
a) L’externalisation :……………………………………………………………………………………. 51
b) Sous-traitance :……………………………………………………………………………………….. 56
c) L’affacturage………………………………………………………………………………………….. 60

SECTION 3 : Travaux de fin de mission………………………………………………………………. 63

Finalisation de la mission au sein du cabinet…………………………………………………… 63
a) Contrôle des réalisations…………………………………………………………………………… 63
b) Synthèse de la mission……………………………………………………………………………… 64
Finalisation de la mission pour le client………………………………………………………….. 64
a) Préparation de l’entretien avec le client………………………………………………………. 64
b) Conduite de l’entretien avec le client…………………………………………………………. 64
Suivi de la mission……………………………………………………………………………………….. 64
a) Pérennisation de la mission avec le client……………………………………………………. 64
b) Documentation……………………………………………………………………………………….. 64

Conclusion de la deuxième partie……………………………………………………….. 64

CHAPITRE 1 : APPLICATION AU CAS PRATIQUE…………………………………………… 65

SECTION 1 : Situation de depart……………………………………………………………………….. 65

Rappel des faits………………………………………………………………………………………………….. 65

Présentation des informations collectées………………………………………………………………… 65

Analyse de l’entreprise………………………………………………………………………………………… 65

SECTION 2 : Diagnostic et travaux realisés…………………………………………………….. 65

Objectifs à atteindre et tableau de bord……………………………………………………………… 65
Principales actions menées………………………………………………………………………………. 65

SECTION 3 Travaux de fin de mission………………………………………………………………… 65

Contrôle des réalisations………………………………………………………………………………….. 65
Compte-rendu de fin de mission………………………………………………………………………… 65

CHAPITRE 2 : RETOUR D’EXPERIENCE…………………………………………………………… 65

SECTION 1 : Au niveau de l’entreprise………………………………………………………………. 65

Mise en application dans et par l’entreprise……………………………………………………….. 65
Suivi des recommandations………………………………………………………………………………. 65

SECTION 2 : Au niveau du cabinet……………………………………………………………………… 65

Difficultés rencontrées……………………………………………………………………………………… 65
a) Facturation :……………………………………………………………………………………………. 65
b) Le marché………………………………………………………………………………………………. 66
c) Concurrence des sociétés………………………………………………………………………….. 67
d) Documentation permanente………………………………………………………………………. 67
Recommandations…………………………………………………………………………………………… 68
a) Pérenniser la relation avec le client à travers un suivi de mission……………………. 68
b) Mesurer les impacts d’une mission d’optimisation des coûts………………………….. 68
c) Les préoccupations des clients quant au Choix du CostKiller……………………….. 68

CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………….. 69

ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………… 70

Annexe 1- Compte-rendu Cour d’appel de Paris le 18.09.13………………………………… 71

Annexe 2 – Fiche acceptation de la mission……………………………………………………….. 73

Annexe 3 – La lettre de mission………………………………………………………………………….. 79

Annexe 4 – Tableau d’analyse des coûts…………………………………………………………….. 93

Annexe 5 – Etude diagnostic d’un service administratif…………………………………… 94

Annexe 6 – Lettre de sensibilisation………………………………………………………………….. 95

EXEMPLES……………………………………………………………………………………………………………. 96

Exemple 1 – Cas des fournitures de bureau………………………………………………………… 97

Exemple 2 – Cas « Energie »…………………………………………………………………………………… 97

Exemple 3 – Cas d’une entreprise ayant une activité de détail…………………………. 98

Annexe 05 : Exemple « Politique d’achat »………………………………………………………. 103

Exemple n°04 : Exemple « Frais d’Assurance »…………. Erreur ! Signet non défini.

Exemple n°05 : Exemple Affacturage………………………………………………………………. 104

Exemple N°07 : Cas de l’entreprise B ayant une activité de vente en gros…….. 104

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………………………… 108

Bibliographie………………………………………………………………………………………………… 108

NOTE DE SYNTHESE

La question de la rentabilité est une problématique qui se situe au cœur des activités des entreprises de nos jours, quel que soit le domaine d’activité dans lequel exercent ces entreprises. En effet, grand nombre d’entreprises font actuellement face à des problèmes liés à la rentabilité. Ceci est essentiellement dû à l’environnement contextuel actuel, qui est caractérisé par un ralentissement des activités économiques, au lendemain de l’avènement de la compétitivité et la forte hausse de la concurrence.

Ces entreprises, en recherche de performance, ne doivent pas négliger la productivité qui peut être définie ainsi : « la meilleure adéquation possible entre les moyens mis en œuvre pour fabriquer une prestation et la prestation offerte elle-même ».

Mais force est de préciser que telle recherche de performance nécessite incontestablement une préalable maitrise du calcul des couts, sans laquelle, l’entreprise ne saura adopter un prix concurrentiel par rapport à la Loi de l’offre qui s’impose sur le marché.

En effet, le principe du calcul et de la maitrise des coûts ne date pas d’hier. Les techniques de calcul des couts ont évolué à travers quatre périodes bien déterminées : 1815-1910, le moment de la comptabilité industrielle ; 1910-1950, la quarantaine des coûts standards et l’incubation des sections homogènes ; 1950-1980, la cohabitation des méthodes française et américaine ; 1980 à nos jours, l’apparition de l’ABC et ses premières critiques. On a observé au sein de chaque phase, un mouvement de balancier entre une complexité croissante des méthodes et une simplification, recherchée par le principe des équivalences.

Mais à travers ces évolutions historiques des modes de calcul couts, il est actuellement constaté que le grand nombre d’entreprises émergeantes présentent encore de sérieuses difficultés dans ce calcul des couts et dans le déploiement de techniques de réduction des couts. Ce qui se présente comme une opportunité pour les experts-comptables de développer cette mission accessoire de Cost-Killing, une mission en vogue de nos jours.

Alors que l’avenir de ces entreprises est lié au développement de la responsabilité des chefs d’entreprises qui doivent déterminer leurs prix, d’une part, en fonction de l’application d’un taux de marge à l’ensemble des coûts, et d’autre part, en fonction du prix que le marché est prêt à accepter.

Et c’est justement dans le cadre de cet accompagnement que s’inscrivent les missions de l’expert comptable, afin que ces entreprises en quête de développement et de compétitivité puissent enfin disposer des outils nécessaires et incontournables à leur développement, notamment des méthodologies efficaces de calcul des couts.

C’est ainsi que la réalisation de cette étude se fixe essentiellement pour but de présenter aux entreprises une méthode susceptible de leur permettre de réduire au plus bas possible le coût d’une opération donnée, afin qu’elles puissent afficher un prix réellement compétitif et qui puisse leur garantir une rentabilité certaine dans leurs opérations de production.

Ceci car, le chef d’entreprise, en possession d’informations fiables, pourra élaborer un devis qui tiendra compte d’une part, de la stratégie des prix à appliquer en fonction des objectifs retenus et de la place de l’entreprise dans l’environnement économique, et d’autre part, des limites de rentabilité de l’opération à réaliser.

La question de départ ou la question problématique qui guidera l’esprit de cette analyse est celle de savoir : « de quelle façon l’intervention de l’expert-comptable à la mise en place d’une méthodologie de réduction des couts contribuera-t-elle à l’optimisation de la gestion des couts, afin de garantir leur viabilité et leur compétitivité sur le marché ? »

La question de la viabilité est ici abordée car il est constaté ces dernières années que beaucoup d’entre ces entreprises ont disparu du fait d’une gestion mal adaptée aux exigences de l’économie moderne.

Les réponses à cette question devront permettre d’élucider comment les entreprises, par l’intermédiaire des méthodologies de réduction de cout mises en place par l’expert comptable, puissent-elles maitriser efficacement leurs couts, et s’intégrer avec compétitivité sur le vaste marché concurrentiel mondial.

INTRODUCTION

Le contexte de développement des entreprises à partir des années 2000 est caractérisé par l’amplification des principaux effets de la globalisation, à savoir la hausse considérable de la concurrence et l’intégration de plein droit au marché mondial. Aucune entreprise ne semble être épargnée par ce phénomène de la globalisation des échanges.

Au lendemain de la globalisation des marchés mondiaux, la question relative à la compétitivité est devenue d’actualité, obligeant toutes les entreprises dans tous les domaines d’activité à revoir leur système global de fonctionnement, afin de pouvoir faire face à la concurrence.

Aujourd’hui, pour de nombreux chefs d’entreprises exerçant dans divers domaines, le principal obstacle à leur développement reste la compétitivité des coûts.

Dans cet univers, l’entreprise a un besoin grandissant de bien connaître ses coûts afin d’appliquer une politique de prix la plus efficiente qui soit. Le développement d’une véritable stratégie de « compétitivité-coût » semble essentiel dans le contexte économique actuel. Seulement, faute de moyens, dans la plupart des cas, les entreprises ne parviennent pas à mettre en place ce type de gouvernance. Justement, le déploiement d’une nouvelle mission accessoire par un cabinet d’expertise comptable, appelée « cost-killing » s’inscrit à ce niveau.

Souvent appelés et reconnus sous le nom de Cost-killer, de cabinet en réduction des coûts ou de cabinet en optimisation des coûts, la profession de Cost killer a pour but d’aider les entreprises à moins dépenser, sans toucher aux rémunérations des salariés d’une entreprise. Très présents dans les pays anglo-saxons, les missions de Cost-Killing connaissent en France une croissance continue. Un nombre croissant d’entités font appel à des intervenants extérieurs pour les accompagner dans de nombreux aspects de la vie économique de l’entreprise.

Avec la mission de Cost-Killing, les cabinets peuvent proposer de nouvelles missions en synergie avec leurs compétences. Les experts comptables sont habitués à gérer quotidiennement la complexité administrative, les déclarations fiscales et sociales, les relations avec les banques mais également les nouvelles technologies, internet. Toutes ces missions ne sont pas nouvelles. Seuls le public et les modalités changent. Les compétences et le savoir-faire du cabinet sont donc directement mobilisables pour apporter une réponse concrète et adaptée aux attentes de ce nouveau public sans investissements supplémentaires.

La mission de Cost-Killing ne s’applique pas particulièrement aux petites entreprises. Elle répond en général aux besoins de la direction financière afin de lui permettre d’effectuer des économies ciblées et doit répondre à un critère « coût/efficacité » satisfaisant.

Nous allons tenter de donner au professionnel de l’expertise comptable, une visibilité sur les divers aspects de la mission de Cost Killing, car il est indispensable qu’il maitrise bien tous les volets de cette mission, pour parvenir efficacement à la politique de réduction des couts recherchée.

En d’autres termes, l’objectif de ce mémoire est d’offrir un guide fonctionnel à tout cabinet d’expertise comptable mettant en œuvre une mission de Cost-Killing, afin qu’il puisse piloter efficacement la gestion des couts au sein d’une entreprise.

Ce guide permettra de présenter quelques principes que le professionnel de l’expertise comptable appliquera lorsqu’il conduira une mission de Cost-Killing ; il définira en outre la forme et le contenu du compte rendu que le professionnel de l’expertise comptable établira à l’issue de cette mission.

La question de départ, ou la question problématique qui guidera l’esprit de cette étude est la suivante : comment l’expert-comptable peut-il contribuer à la mise en place d’un dispositif de réduction des couts destiné à offrir au dirigeant d’une entreprise, notamment à sa Direction Financière, des moyens de gestion des couts, dans le but de répondre à un critère cout/efficacité satisfaisant ?

Trois grands axes guideront la réflexion dans l’analyse du sujet :

La première partie de l’étude procèdera à une prise de connaissance générale du terrain d’études, c’est-à-dire de l’entreprise qui fera l’objet de la mission de Cost-Killing. Elle mettra également un accent sur les diverses procédures de mise en place de la mission de Cost-Killing.

La deuxième partie du mémoire identifiera les différents axes de réduction des couts ainsi que les objectifs de telle réduction au niveau de chaque axe identifié. Les actions à mener, dans le cadre de la mission de Cost-Killing seront également élucidées.

La troisième partie du mémoire, quant à elle, se chargera d’appliquer concrètement les outils de réduction des couts à des cas concrets, et fera l’objet d’un retour d’expérience.

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LA LETTRE DE MISSION

1. Nature de la mission

Le professionnel de l’expertise comptable peut assurer la mission de Cost-Killing de manière indépendante de toute autre mission. Dans l’accomplissement de son devoir de conseil, le professionnel de l’expertise comptable peut être amené à faire :

les constats,
des mises en garde,
et des recommandations.

La mission de Cost-Killing s’appuie essentiellement sur :

les informations fournies par le chef d’entreprise,
la technique du professionnel de l’expertise comptable,
et l’expérience du professionnel de l’expertise comptable, sa connaissance de l’entité, son environnement et de son analyse des procédures de contrôle interne mise en place.

Les travaux menés s’articulent autour des points suivants :

l’exercice de l’esprit critique,
la prise de connaissance de l’entité,
la rédaction de la lettre de mission,
l’organisation de la comptabilité de l’entité,
la régularité de la comptabilité,
l’analyse des procédures de contrôle interne,
la rédaction du compte-rendu et le suivi du client.

2. Conformité de la mission à la règlementation de la profession

Il convient de rappeler que l’ensemble des interventions du professionnel de l’expertise comptable s’insère dans le cadre du schéma général du référentiel normatif et déontologique du professionnel de l’expertise, quel que soit le mode d’exercice de la profession. Ce cadre de référence définit la nature des différentes missions du professionnel de l’expertise comptable ainsi que les règles professionnelles de comportement et de travail applicables à ces missions.

Le professionnel de l’expertise comptable se doit de respecter les principes de comportement définis par :

le code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable intégré au décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité d’expertise comptable,
la norme relative à la maîtrise de la qualité des missions – Norme professionnelle NPMQ « Maîtrise de la qualité des missions au sein des structures d’exercice professionnel »,
la norme de la lutte Anti-blanchiment définis aux sections 2 à 7 du chapitre 1^er du titre VI du livre V du Code monétaire et financier.
Les dispositions des normes professionnelles spécifiques applicables à chaque mission, lorsqu’elles ont été définies par le CSOEC ou par une loi ou un règlement.

Le cadre de référence distingue trois grandes natures de missions :

les missions normalisées qui donne lieu à une expression d’assurance de la part du professionnel de l’expertise comptable,
les missions normalisées qui ne donnent pas lieu à une expression d’assurance de la part du professionnel de l’expertise comptable,
les autres missions et prestations du professionnel de l’expertise comptable ne faisant pas l’objet d’une norme professionnelle spécifique.

La mission de Cost-Killing présentée dans ce présent guide s’inscrit dans le cadre des « autres prestations »que le professionnel de l’expertise comptable peut proposer aux entités. Les « autres prestations » ne font l’objet d’aucune norme spécifique. La mission de Cost-Killing ne doit en aucun se substituer à une fonction managériale de l’entité.

La mission de Cost-Killing a pour objectif de permettre au professionnel de l’expertise comptable, sur la base de diligences ne mettant pas en œuvre toutes les procédures requises pour comme pour un audit ou un examen limité de mener une nouvelle mission rentrant dans le cadre référence.

Dans le cadre de cette nouvelle mission, le professionnel de l’expertise comptable n’a pas à émettre d’assurance, ni attester qu’il n’a pas relevé d’éléments pouvant remettre en cause la cohérence et la vraisemblance des comptes annuels établis par l’entité.

Ces missions de Cost-Killing font partie d’un secteur non réglementé mais les avocats tendent à faire valoir leur droit quant aux charges liées, notamment, aux accidents du travail et maladies professionnelles qui constitueraient une véritable prestation juridique[1]. (Cf. compte-rendu de cet arrêt en Annexe 1page 71)

Certaines contraintes pourraient intervenir dans l’exercice de la mission de Cost-Killing, à cause de la nature des prestations, dont la base est une matière juridique. Les activités juridiques font partie des activités réglementées[2]portant réforme de certaines professions judiciaires et juridiques. Cette loi a été modifiée plusieurs fois, et notamment par la loi n°90-1259 du 31 décembre 1990.

Art 59 nous indique« Les personnes exerçant une activité professionnelle réglementée peuvent, dans les limites autorisées par la réglementation qui leur est applicable, donner des consultations juridiques relevant de leur activité principale et rédiger des actes sous seing privé qui constituent l’accessoire direct de la prestation fournie. »

Par conséquent, au vu du jugement rendu en date du 18 septembre 2013 et à la lecture de l’art 59 précité, il convient de respecter la notion d’activité accessoire en lien direct avec la prestation principale fournie.

3. Vérification de la faisabilité technique de la mission par le cabinet

L’objectif de cette étape est comme pour toute mission de :

vérifier la faisabilité de la mission en interne, en termes de compétence et de ressources nécessaires,
vérifier le respect des règles d’indépendance, le professionnel doit s’attacher à ne jamais se trouver en situation qui puisse diminuer son libre arbitre ou faire obstacle à l’accomplissement de sa mission et à ne jamais se trouver en situation de conflit d’intérêts.
s’assurer de l’intégrité du client,
respecter les obligations liées à la norme anti-blanchiment. Le professionnel de l’expertise comptable procède à l’identification complète du client personne physique en lui demandant un document d’identité officiel en cours de validité comportant une photographie, et un acte ou extrait de registre officiel datant de moins de 3 mois constatant la dénomination, la forme juridique, l’adresse du siège social et l’identité des associés et dirigeants pour la personne morale.

Plus spécifiquement le professionnel de l’expertise-comptable devra acquérir une connaissance globale de l’entité, tel qu’il sera vu dans la première partie de ce mémoire.

Le professionnel de l’expertise comptable doit notamment apprécier si, pour accepter cette mission, il dispose :

des compétences nécessaires, (formations, connaissance du secteur d’activité ou les sujets sur lesquels portent la mission, expérience, etc.),
des ressources disponibles eu égard des plans de charge de ses collaborateurs pour effectuer la mission dans de bonnes conditions,
des moyens pour exercer sa mission en toute indépendance (conscience professionnelle, probité, sincérité et objectivité). Le professionnel de l’expertise comptable doit s’interroger sur son degré d’indépendance et celui de ses collaborateurs.

Le professionnel de l’expertise comptable apprécie la faisabilité de la mission eu égard à ces critères et par rapport aux collaborateurs qui seront partiellement concernés par la mission.

Le professionnel de l’expertise comptable doit également être attentif à l’intégrité du client : identité, réputation en affaires, la nature des activités du client, attitude des propriétaires de l’entité. La fiche d’acceptation de la mission proposée en Annexe 2page 73 comprend un questionnaire relatif à la moralité et l’intégrité du client éventuel.

La finalisation de cette étape pour le professionnel de l’expertise comptable est de rédiger une lettre de mission s’il peut accepter la mission.

4. Rédaction de la lettre de mission

La lettre de mission présente les parties, fixe les termes, les conditions de la mission et les obligations réciproques des parties ; elle permet de s’assurer qu’il n’y a aucun malentendu avec le client quant aux termes de la mission ; elle facilite la planification des travaux et permet de confirmer l’acceptation de la mission ; elle pourra servir de preuve en cas de litige pour rechercher les responsabilités respectives. La jurisprudence précise que la définition des obligations réciproques est un moyen de délimitation de la responsabilité du professionnel.

La lettre de mission concernant la mission de Cost-Killing comporte notamment les éléments suivants, sans préjudice d’autres éléments liés aux particularités de l’entité que le professionnel de l’expertise comptable jugerait utile d’ajouter :

la nature et l’objectif de la mission ;
Contexte de la mission ;
Identification des informations sur lesquelles vont porter les procédures à mettre en œuvre ;
Nature et étendue des procédures à mettre en œuvre ;
Calendrier les procédures à mettre œuvre ;
les responsabilités respectives du professionnel de l’expertise comptable et de la direction dans le cadre de la mission ;
la référence au Code de déontologie;
le fait que la mission n’a pas pour objectif de déceler les erreurs, actes illégaux ou autres irrégularités, par exemple des fraudes ou des malversations éventuelles ;
que les procédures mises en œuvre visent à aider la direction dans la réduction des coûts au sein de l’entité ;
elles ne comprennent pas le contrôle de la matérialité des opérations, le contrôle des inventaires physiques des actifs de l’entité à la clôture de l’exercice comptable (stocks, immobilisations, espèces en caisse notamment) et l’appréciation des procédures de contrôle interne ;
forme et contenu du rapport ;
définition des limites à la diffusion du rapport ;

La lettre de mission relative à la mission de Cost-Killing vous sera présentée en Annexe 3 page 79, comme une mission distincte n’englobant pas une mission principale telle qu’en générale, la mission de prestation des comptes annuels et les « autres prestations ».

PREMIERE PARTIE : LA PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE ET LA MISE EN PLACE DE LA MISSION

Introduction à la première partie

Dès lors que la lettre de mission est acceptée par le client, le professionnel de l’expertise comptable peut démarrer sa mission, ce qui le conduit à approfondir la connaissance relativement sommaire de l’entité qu’il a acquise lors de l’acceptation de la mission.

Cette nouvelle étape de prise de connaissance est de portée générale ; s’avère de nouveau nécessaire au moment de la préparation de la mission, d’une part parce que notre connaissance du client nécessite d’être approfondie et d’autre part parce que le collaborateur en charge du dossier n’a peut-être pas participé aux entrevues organisées lors de l’acceptation de la mission.

Cette prise de connaissance permet notamment au professionnel de l’expertise comptable de collecter les informations relatives aux caractéristiques du secteur d’activité et d’apprécier l’organisation comptable.

Cette prise de connaissance comprend aussi l’évaluation des procédures de contrôle interne.

Pour prendre connaissance de l’entité, le professionnel de l’expertise comptable appréhende un certain nombre de paramètres, qui peuvent être :

l’identité complète de l’entité : structure juridique, détenteurs de capital, dirigeants de l’entité…,
les principales activités de l’entité, ses caractéristiques d’exploitation, la liste éventuelle de ses établissements, sesvolumes d’opérations et volumes d’écritures comptables,
son organisation comptable, son système d’information,
ses spécificités comptables, fiscales et sociales relatives à l’activité et pouvant nécessiter des travaux approfondis ouspécifiques, les délais spécifiques à respecter par exemple,
son historique récent et notamment les comptes annuels et, le cas échéant, les rapports des commissaires aux comptes des exercices précédents,
son environnement économique et notamment les caractéristiques du secteur d’activité,
les données fiscales et sociales pouvant avoir un impact sur les comptes.

Pour acquérir cette connaissance générale, le professionnel de l’expertise comptable pourra faire une première visite de l’entité. Cela lui permettra notamment de rencontrer la direction, d’apprécier le contexte général de l’entité, de mieux visualiser l’activité, de juger de la qualité de l’organisation comptable et de collecter les documents nécessaires. En outre, un entretien avec le chef d’entreprise permettra de mieux circonscrire les besoins de son entreprise.

Cette première prise de connaissance de l’entité et de son environnement contribuera à constituer les premiers éléments de la documentation permanente de notre mission. Cette étape sera enrichie dans le cadre de la poursuite de la mission.

CHAPITRE 1 : LA PRISE DE CONNAISSANCE

SECTION 1 :Prise de connaissance générale de l’entreprise

1. Prise de connaissance de l’entité

a) Historique (d’exploitation, juridique, social, financier…)

Il est important de prendre connaissance de l’historique de la société depuis sa création. Une frise chronologique doit être établie pour retracer les principaux jalons de l’histoire de l’entité. Cette prise de connaissance permettra de comprendre comment la société s’est développée.

Chaque mission doit s’appuyer sur l’historique de la société en se basant sur la comptabilité, le social et le juridique de l’entreprise. Afin de réaliser l’étude en optimisation des coûts, le professionnel de l’expertise comptable est effet chargé de faire l’historique en effectuant une collecte des informations financières, juridique et social pour obtenir une première vision des consommations de l’entreprise afin de mettre une cartographie détaillée achat.

b) Activités principales et accessoires – ses produits

L’expert-comptable doit prendre connaissance des activités principales et accessoires de l’entreprise cible. Il devra s’intéresser aux gammes de produits, à sa présence sur le marché, ses parts de marchés, etc. L’expert-comptable pourra faire référence à l’actus-sectorielles.fr de l’ordre des experts comptables.

c) Lieux d’activité (production, stockage, vente…)

L’expert-comptable doit également prendre connaissance des divers lieux d’activité de l’entreprise, compte tenu de la diversité des phases de production. L’objectif de telle maitrise des lieux d’activités est de permettre d’appréhender les conditions contextuelles auxquelles est confrontée l’entreprise à chaque phase de production de biens ou de services. Peuvent figurer parmi ces conditions contextuelles : l’état de la concurrence, les pratiques de prix, …

d) Lois et règlements régissant l’entreprise

Quelle est la règlementation applicable à ce secteur d’activité ? Y-a-t-il des dispositions fiscales ou juridiques spécifiques ?

Une fois que l’expert-comptable aura pris connaissance du lieu et de l’activité de l’entreprise, il devra se renseigner afin de savoir si ce secteur d’activité n’est pas régi par une réglementation. Il doit aussi identifier le régime d’imposition de la société au regard des différents impôts et taxes et connaître les autres impôts, taxes parafiscales et cotisations propres aux secteurs d’activité.

Politiques de l’entreprise

L’expert comptable doit également prendre connaissance des diverses politiques adoptées par l’entreprise cliente, dans le cadre de la réalisation de ses objectifs. La connaissance de ces diverses politiques est importante dans le sens où la politique de réduction des couts qui sera proposée doit être en parfait alignement avec ces politiques.

La question qui se pose est la suivante : comment le professionnel de l’expertise comptable peut-il prendre connaissance de ces diverses politiques de l’entreprise ?

En effet, telle constatation des politiques peut se faire de deux manières stratégiques :

-Par une lecture et une analyse du tableau de bord de l’entreprise, qui retrace les objectifs, les indicateurs de performance, ainsi que les politiques (stratégiques, prix, commerciales, …) de réalisation des objectifs ;

-Par le déploiement d’un questionnaire d’interview aux personnes responsables de la réalisation de chaque politique.

Les informations qui seront collectées alimenteront le référentiel de l’expert-comptable, et seront classées en informations permanentes et informations non permanentes.

e) Politique générale et stratégique

Toute organisation est orientée par une politique générale qui est formulée et mise en place par les dirigeants. Elle est l’élément moteur qui guide toutes les actions entreprises au sein de l’organisation. En d’autres termes, toutes les actions convergent vers la réalisation de cette politique générale. A cet effet, cette dernière est appréhendée comme l’ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent les actions.

La politique générale s’impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter.

La stratégie (ou la politique stratégique), quant à elle est vue comme l’ensemble de décisions qui : fixe les visions de l’organisation, met en place les divers plans en vue de les atteindre, définit les domaines d’activité, induit les choix d’organisation ou encore fixe les contributions de l’entreprise à son environnement. La mise en œuvre de ces stratégies contribuera au développement de l’entreprise.

De ce fait, aussi bien la politique générale que stratégique d’une entreprise revêt une importance capitale pour elle, c’est la clé, le moteur qui la fait fonctionner.

Pour que les actions de l’expert-comptable soient en parfaite harmonie avec cette politique générale et stratégique, il a besoin de les connaitre et de les maitriser.

f) Politique commerciale, prix

Le développement d’une véritable stratégie de « compétitivité-coût » semble essentiel dans le contexte économique actuel, et se trouve même comme étant l’arme à la portée des entreprises pour s’imposer sur un marché fortement concurrentiel. Ceci car, la question de la rentabilité est une problématique qui se situe au cœur des activités des entreprises de nos jours. D’où la mise en place d’une politique commerciale, prix au sein des entreprises.

Cette politique est d’une grande importance, et garantit même la viabilité de l’entreprise car la recherche de performance nécessite incontestablement une préalable maitrise du calcul des couts, sans laquelle, l’entreprise ne saura adopter un prix concurrentiel par rapport à la Loi de l’offre qui s’impose sur le marché.

Du fait de cette importance qu’elle revêt, les cabinets voulant intervenir au sein d’une entreprise donnée doit d’abord maitriser la politique commerciale applicable au sein de cette entreprise.

g) Politique d’achat et choix des fournisseurs

Dans les entreprises importantes, il existe un service des achats. Certaines ont même une structure spécifique pour les produits et services relevant de la catégorie des frais de structure.
Dans les entreprises moyennes, le service achats peut avoir un domaine limité au processus industriel et commercial. Il gérera souvent de manière très partielle les achats« frais généraux ».
Dans les PME, la fonction est fréquemment éclatée entre un certain nombre de collaborateurs, en fonction de leurs responsabilités: L’informatique, les services généraux, etc…

A l’heure actuelle, le service achat constitue un des services clés au sein d’une entreprise commerciale, vouée à la recherche de bénéfices et en perpétuelle quête de rentabilité pérenne. Mais les modalités de gestion des affaires dans ce service clé laissent transparaitre que ce service est un service nouveau au sein d’une entreprise, vu que son importance et sa place stratégique dans le développement d’une entreprise n’a été officiellement reconnue que depuis moins d’une cinquantaine d’années. Mais à partir de cette reconnaissance, la fonction achats n’a plus jamais cessé d’évoluer.

Si bien que le service achat est présenté actuellement par les entreprises comme le service le plus influent en matière de pérennisation de l’entreprise et d’amélioration de leurs marges bénéficiaires. Selon les économistes, la fonction du service achat représente en moyenne soixante pourcent du chiffre d’affaire de chaque entreprise méritant de s’appeler comme telle.

Par définition, « le service achat désigne le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises »^[3]. Les actes d’achats proprement dits peuvent être différents au sein d’une entreprise :

-Les achats de production

-Les achats indirects : les achats hors production

-Les frais de structure : les charges relatives aux salaires et aux obligations fiscales de l’entreprise.

Lorsqu’il existe un service achats, ce dernier va être l’interlocuteur« naturel »pour la conception et la mise en œuvre du plan d’optimisation des frais généraux. Lorsque cette fonction achats est inexistante au sein de l’entreprise, il va falloir désigner un« responsable de projet »qui se fera aider par chaque spécialiste dans son domaine. Dans tous les cas, l’implication de la Direction Générale sera essentielle pour la réussite de la mission.

L’intervention d’un cabinet d’expertise comptable au sein d’une entreprise l’oblige à se renseigner préalablement sur les missions et les enjeux du service achats. Si, initialement, aucune importance particulière n’a encore été adressée au service achats vu que c’est un service dépensier, la recherche de performance et de fiabilité a obligé les entreprises à réfléchir sur l’élargissement de la fonction achats, bien au-delà des simples acquisitions de matériaux et produits. Dans cette optique, Olivier BRUEL a déclaré qu’ « actuellement, on voit apparaître une nouvelle conception de l’entreprise dans laquelle émergent de nouvelles fonctions stratégiques permettant à l’entreprise de maîtriser son équilibre, d’engendrer des gains de productivité et de réduire considérablement les coûts de production; il en est ainsi de la fonction achat. »^[4]. Et la fonction achats fait désormais partie de ces fonctions devenues stratégiques des entreprises en recherche de performance. Le cabinet d’expertise comptable qui veut intervenir dans une entreprise doit connaitre les divers aspects de son service achats.

h) Politique financière

La politique financière de l’entreprise a pour mission d’orienter les prises de décisions dans deux domaines bien précis : l’investissement et le financement. Plus concrètement, la politique financière englobe l’ensemble des règles de décision de l’entreprise concernant le niveau d’endettement (fixation du fonds de roulement), la maturité de la dette (court terme vs long terme), le type de dette (crédit bancaire vs dette obligataire), le type de taux (taux fixe vs taux variable).

Naturellement, le cabinet d’expertise qui veut intervenir dans une entreprise, pour réduire ses couts, doit d’abord prendre connaissance de cette politique financière car c’est le point de départ même de toute décision touchant le domaine financier.

i) Politique comptable, sociale et fiscale

–Politique comptable

La notion de politique comptable est appréhendée comme étant le regroupement des choix opérés par les dirigeants en matière comptable, tels que le choix de méthode d’évaluation (en matière de stocks par exemple : FIFO/CMP, en matière d’amortissement linéaire/dégressif/accéléré, … etc), le choix du mode de présentation des comptes annuelles, le choix de comptabilisation des frais sur achats, le modèle de détermination des charges incorporables, la méthode de dépréciation des stocks, …

En effet, les référentiels comptables dits principles-based — comme les normes IAS/IFRS, donnent un large choix aux managers sur les méthodologies de comptabilisation des transactions effectuées par l’entreprise. Ces choix, qui constituent alors la politique comptable de l’entreprise, ont des effets certains sur la structure du compte de résultat, du bilan ou sur celle du hors bilan. C’est la raison pour laquelle le cabinet d’expertise qui veut intervenir au sein de cette entreprise doit d’abord prendre connaissance du choix de politique comptable adoptée par cette entreprise.

-Politique sociale

La notion de politique sociale regroupe toutes les dispositions et mesures qui sont adoptées en vue de prévenir toutes possibilités de conflits et problèmes sociaux des collaborateurs d’une même entreprise. La politique sociale recherche essentiellement le bien être des salariés, pour qu’ils puissent travailler dans de bonnes conditions sociales.

Dans cette optique, la politique sociale recherche essentiellement :

-la justice sociale (équité, égalité des chances)

-la sécurité sociale (protection contre les grands risques de l’existence)

-la paix sociale

-l’accroissement de la prospérité et la plus large participation à cette prospérité commune.

Les entreprises de nos jours, conscientes de l’importance et de la place primordiale que tiennent les salariés dans le processus de recherche de la performance, disposent toutes des politiques sociales bien assises. Le but étant de motiver les ressources humaines, en leur offrant des conditions sociales sécurisantes et un cadre de travail harmonieux. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la politique sociale revêt toute son importance.

-Politique fiscale

La politique fiscale désigne la politique économique appliquée par l’Etat vis-à-vis des entreprises, dans le cadre de l’application des modalités et conditions de taxation.

Cette politique adoptée par le gouvernement peut parfois être favorable à l’augmentation des impôts et des taxes au profit des services publics ou au contraire, réduire ces dépenses afin de baisser les impôts des contribuables et suggérer une relance de la consommation des ménages avec l’argent disponible non affecté aux impôts.

A cet effet, l’Etat peut suggérer divers types d’impositions parmi lesquels l’entreprise aura large choix. Le cabinet d’expertise doit connaitre le choix de son client, pour qu’il puisse ultérieurement le conseiller et l’orienter vers le bon choix qui puisse minimiser ses charges fiscales.

Avant la réalisation d’une mission, le cabinet d’expertise doit recueillir le maximum d’informations sur l’entreprise cliente. Mais il doit également s’intéresser à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, vu que cette dernière est inséparable de cet environnement.

SECTION 2 : Prise de connaissance de son environnement

Une entreprise ne peut jamais se suffire à elle-même. Elle doit évoluer dans un environnement où plusieurs autres acteurs sont déjà présents. Le cabinet d’expertise doit également prendre connaissance de ces « satellites » qui gravitent autour de l’entreprise cliente.

1. Ses concurrents

Quels sont les produits existants sur le marché ? Qui sont mes principaux concurrents ? (taille de l’entreprise, chiffre d’affaires, implantation géographique…)

Comment se portent mes principaux concurrents ? (politique commerciale, organisation de la distribution, clientèle visée…)

Le cabinet d’expertise doit effectuer un recensement de tous les concurrents potentiels et émergents sur le marché, ceci car, les diverses politiques de l’entreprise doivent être prises en fonction des comportements de ces concurrents.

L’outil suivant doit lui permettre d’effectuer ce recensement des concurrents directs et indirects, ainsi que de leurs politiques :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DE RECENSEMENT DES CONCURRENTS
*Nom concurrent*	*Objet social*	*Description de son positionnement sur le marché*	*Positionnement entreprise par rapport au concurrent*	*Commentaires*

2. Ses perspectives d’avenir

Comment se porte le marché et quelles sont ses perspectives d’avenir ? Quelles sont les dernières innovations dans le secteur d’intervention de l’entreprise cliente? Le marché est-il régulier ou existe-t-il des saisonnalités ?

La recherche de réponses à ces divers questionnements conduira à savoir les perspectives d’avenir du contexte d’intervention de l’entreprise.

En effet, il est important de connaitre ces perspectives d’évolution des conditions contextuelles car une entreprise qui veut rester compétitive sur le marché doit inévitablement adapter ses stratégies d’intervention en fonction de l’apparition de nouvelles conditions de l’environnement.

Dans cette optique, il est constaté que, de nos jours, le changement perpétuel est au cœur des préoccupations des organisations. Face à un contexte actuel instable, des évolutions économiques, technologiques et sociétales les organisations se trouvent obligées de s’adapter rapidement au changement continu tout en conservant leur performance. Les cabinets d’expertise comptable ne sont pas exclus de ces organisations qui sont dans le besoin d’effectuer des changements. Si bien que, à l’heure actuelle, on peut constater que de plus en plus de cabinets d’expertise effectuent des restructurations et des changements.

Ces différents changements peuvent être un rachat, une fusion, une réorganisation. En effet, les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel.

Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ». Il faut alors maitriser du bout des doigts les perspectives d’évolution de l’environnement dans lequel vit l’entreprise.

3. Ses conseillers

Pour fonctionner normalement, une entreprise doit être inévitablement en relation avec ses collaborateurs internes (c‘est-à-dire les salariés), et ses partenaires externes qui ne sont autres que ses fournisseurs, ses conseillers. Ces conseilleurs orientent les décisions prises par les managers/Directeurs dans divers domaines : financier, techniques et commerciaux. Aussi, il est primordial que le cabinet d’expertise connaisse les personnes qui effectuent ces missions de conseils et l’étendue de leurs missions au sein de l’entreprise.

a) 3.1Conseillers financiers

L’outil suivant permettra au cabinet d’expertise de prendre connaissance du statut et des rôles des conseillers financiers de son client :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DE RECENSEMENT DES CONSEILLERS FINANCIERS
*Nom conseiller*	*Délai de collaboration*		*Description Missions conseiller financier*	*Limites de l’intervention*	*Commentaires*
	Date début collaboration	Date fin collaboration

a) 3.2 Conseillers techniques et commerciaux

L’outil suivant permettra au cabinet d’expertise de prendre connaissance du statut et des rôles des conseillers techniques et commerciaux de son client :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DE RECENSEMENT DES CONSEILLERS FINANCIERS
*Nom conseiller*	*Délai de collaboration*		*Description Missions conseiller technique et commercial*	*Limites de l’intervention*	*Commentaires*
	Date début collaboration	Date fin collaboration

1. Ses fournisseurs et sous-traitants

Les fournisseurs et les sous traitants sont également des partenaires stratégiques au développement d’une entreprise, d’où la nécessité pour le cabinet d’expertise comptable de les connaitre.

a) Fournisseurs principaux

Afin de connaitre les fournisseurs principaux de l’entreprise cliente, le cabinet d’expertise peut se baser sur l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DE RECENSEMENT DES FOURNISSEURS
*Nom fournisseur*	*Délai de collaboration*		*Produits/services fournis*
	Date début collaboration	Date fin collaboration

Cet outil est intéressant dans le sens où il ne se limite pas à recenser les fournisseurs, mais permet en une seule lecture de voir tous les domaines où l’entreprise a recours aux services de fournisseurs, ainsi que du délai de collaboration (pour établir ce délai, il faut se référer au contrat conclu entre le cabinet et le fournisseur).

b) Sous-traitants

Les sous traitants doivent aussi être précisément identifiés, avant même la réalisation de la mission de réduction des couts par le cabinet d’expertise comptable. L’outil suivant appuiera ce dernier dans cette démarche :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DE RECENSEMENT DES SOUS TRAITANTS
*Nom sous traitant*	*Délai de collaboration*		*Produits/services fournis*
	Date début collaboration	Date fin collaboration

1. Ses clients

Le recensement des clients peut se faire par la technique des segments de branche. En effet, l’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela permettra de regrouper les clients par segment, une technique de recensement plus stratégique.

Pour cela, les segments de branche correspondent à un marché précis auquel intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

Cette technique a été spécialement choisie car elle se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

L’outil suivant permettra au cabinet d’expertise comptable de réaliser ce recensement des clients par segments de branche :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU DES CLIENTS PAR SEGMENT DE BRANCHE
*Type de segment de branche*	*Liste des clients*	*Nombre*	*Attentes spécifiques*

Cet outil est intéressant car il ne se limite pas à recenser les clients, mais à les identifier nommément selon leur segment d’appartenance. Il permet également de visionner les attentes spécifiques des clients par segment de branche.

SECTION 3 : Prise de connaissance du systeme organisationnel

2. Examen de l’organisation générale de l’entité

La connaissance du terrain administratif et fonctionnel est souvent limitée à une estimation empirique. Chacun connaît volontiers une sorte de « qui fait quoi » qui permet de vivre dans l’organisation ; c’est bien le moins, et l’entreprise fonctionne correctement du simple point de vue des procédures et des flux.

Sauf que le travail au poste, lui, est beaucoup moins connu. Quand bien même l’influence des démarches Qualité favoriserait-elle l’écriture des procédures et le dessin des circuits administratifs.

Cependant, la connaissance est bien moindre du double point de vue de la productivité (donc de la réduction des coûts) et de la qualité du fonctionnement. Aussi l’estimation empirique ne favorise-t-elle pas suffisamment le progrès.

Il convient donc d’analyser le terrain avec un réel outil et une démarche : l’analyse fonctionnelle.

Ne pas s’en tenir à une connaissance empirique des métiers.

L’analyse fonctionnelle vise à :

décrire, de façon logique, l’activité développée par une entité. Elle commence par la description du métier (mission et fonctions, etc.) et se termine par l’identification des tâches réalisées par les collaborateurs et la description des supports utilisés. Elle permet aussi de déterminer l’unité d’œuvre représentative de l’activité et d’identifier les principaux volumes. Il s’agit d’une réelle mise à plat du contenu du travail administratif. Les différentes tâches doivent être identifiées et isolées de façon à préparer la mesure de ladite activité. Par exemple, on décrira les tâches nécessaires au traite- ment d’une facture (client ou fournisseur), il sera aisé de connaître le volume desdites factures sur une période donnée ;
noter les points forts et les points faibles de l’entité analysée de deux points de vue. Celui des collaborateurs pour lesquels l’analyse fonctionnelle offre l’opportunité de s’exprimer de façon spécifique, et parfois unique, sur leur travail. Celui de l’analyste (interne ou externe) qui pourra mettre en relation tout aussi bien ses propres analyses du travail, recherche des doubles emplois, simplifications… que les propos, suggestions ou critiques formulés par les collaborateurs ;
« faire parler les chiffres ». Il s’agit de récolter les principaux volumes :
soit parce qu’ils existent naturellement, comme le nombre de factures  clients, de factures fournisseurs ou le nombre de bulletins de paies, etc.,
soit en mettant en place une grille d’auto-pointage pour permettre aux collaborateurs d’indiquer sur une période courte l’impact des aléas survenant dans leur travail, comme le nombre d’appels téléphoniques, le nombre de visites, etc.

Ces volumes recueillis, il conviendra de les comparer à une activité́ ou de mesurer leurs évolutions de façon à leur donner un sens ; les faire parler.

L’analyse fonctionnelle repose sur une série d’entretiens menés auprès de collaborateurs de l’unité́ analysée. Elle vise à établir un diagnostic.

Qui est concerné ? D’une façon générale, dans le cadre d’une démarche participative, il convient de faire participer toutes les personnes du périmètre concerné par l’analyse.

À de rares exceptions, il est préférable de mener les entretiens auprès de l’ensemble des collaborateurs du périmètre concerné.

En effet, nous l’avons souligné, les analyses se déroulent en général dans un contexte de recherche d’économies. Le fait de ne rencontrer qu’un simple échantillon représentatif du personnel, comme on dit, peut engendrer des angoisses inutiles auprès des personnes non interviewées. Cette angoisse est peu propice à une analyse sereine.

Les entretiens doivent être prépares. Chaque personne relevant du service analysé doit connaître, au préalable, le thème et les objectifs de l’entretien.

Il importe donc de définir, au préalable, le nombre de personnes concernées par l’analyse. Toutefois, faire participer les collaborateurs ne se limite pas à une séance de discussion… Pour être efficaces, les entretiens doivent être préparés par les collaborateurs. Pour cela, il convient d’utiliser un document préparatoire à l’entretien.

Au-delà̀ de son contenu, ce document doit être écrit et présenté́ au cours d’une réunion de lancement où l’objectif de l’analyse (premier cadre du tableau) sera commenté par le responsable de l’unité́ concernée.

Cette préparation n’est pas un vain mot, il convient pour chacun des collaborateurs de fournir, pendant l’entretien, les supports représentatifs de l’activité́ et d’en donner un exemplaire pour permettre à l’analyste de « toucher » réellement l’activité́. L’outil suivant permettra de réaliser cette démarche :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DU SYSTÈME ORGANISATIONNEL
*Activités de l’entité*	*Points forts*	*Points faibles*	*Vos missions dans l’entité*	*Commentaires*

Attention !Les différents supports doivent concerner un même évènement (une même commande par exemple) pour permettre un suivi complet du travail.

À ce stade, tout se joue. Les collaborateurs doivent avoir confiance. Et la confiance ne se décrète pas !

Donner confiance : respecter une déontologie et la confidentialité́ des informations.

Chacun le sait : une opération de réduction des coûts intervient dans une histoire du service, dans les relations chefs/subordonnés et évidemment dans un contexte.

Dès la réunion de lancement, les collaborateurs doivent être rassurés et sécurisés. Il convient d’affirmer, et c’est essentiel, que leurs propos individuels ne seront jamais remontés individuellement aux différents responsables de l’entreprise. Cet engagement n’est pas de pure forme. Les collaborateurs doivent croire à la confidentialité de leurs propos. Cela est sans doute plus facile lorsque l’analyste est un élément extérieur à l’entreprise, mais cela ne doit pas interdire de mener des opérations de réduction de coûts en interne.

Nous-mêmes avons notre propre code de conduite qui nous oblige vis-à-vis de nos clients au sens large, de l’entreprise et de ses collaborateurs. Ce code de conduite est destiné à établir une relation de confiance et concerne l’engagement de discrétion, d’honnêteté, d’intégrité et d’impartialité qui s’inscrit dans une charte de déontologie, signée de tous les consultants.

Le diagnostic vise donc à :

-connaître le terrain. Cela veut dire :

analyser le contenu du travail,
identifier les processus, donc les interfaces entre fonctions,
mettre à jour les forces et faiblesses ;

– évaluer la charge de travail ;

– identifier les axes d’amélioration ;

– simplifier et refondre le contenu du travail.

3. Examen des procédures

Le cabinet d’expertise comptable qui intervient pour mettre en place une politique de réduction des couts dans une entreprise doit également effectuer un examen des procédures applicables au sein de l’entreprise. Le processus achats, le processus vente, la procédure relative au personnel, celle relative aux immobilisations et aux placements doivent être clairement définis, car ce sont des outils de travail importants pour le cabinet d’expertise dans le cadre de son intervention. L’objet de cette partie est de fournir à l’expert-comptable tous les outils nécessaires à la réalisation d’un examen des procédures dans ces divers domaines.

c) Processus des achats

Le schéma suivant résume le processus général des achats au sein de toute organisation ^[5]:

Pratiquement, tous les acheteurs c’est-à-dire les responsables du service achat de chaque entreprise se soumettent toutes à une procédure standard dans la réalisation de l’acte d’achat, procédure dite « processus classique des achats », se matérialisant par quatre étapes principales :

-Le recueil des besoins :

Une première étape consistant à effectuer une quantification des besoins de l’entreprise. L’outil à la disposition de l’acheteur dans le cadre de ce procédé de recueil des besoins est le « cahier des charges fonctionnel », qui regroupera alors tous les besoins de l’entreprise, selon chaque type de produit ou de service, et à tous les niveaux de l’entreprise. Sachant que le défi pour l’acheteur est de pouvoir fixer correctement le « juste besoin » de l’entreprise, compte tenu des réalités auxquelles elle est confrontée.

– Lancement des appels d’offres et le choix des fournisseurs.

Une fois les besoins identifiés et convenablement quantifiés, l’acheteur doit ensuite procéder au lancement des appels d’offres en vue de sélectionner les fournisseurs aptes à répondre efficacement aux besoins ressentis par l’entreprise.

– La passation et le suivi des commandes

Une fois toutes les offres bien étudiées et le fournisseur choisi, les commandes peuvent être passées. Elle est généralement matérialisée par la conclusion du « contrat d’achat » ou du « référencement » entre le fournisseur choisi et l’acheteur. Ce référencement est défini comme étant : «L’agrément donné par une organisation d’achat ou une entreprise de distribution aux propositions commerciales d’un fournisseur ; juridiquement, c’est un contrat. Il existe dès lors un enjeu important pour les deux parties »[6]. L’acheteur ne se limite pas à conclure le contrat, mais il doit également veiller à ce que tous les termes et conditions imposées dans le contrat soient toutes respectées par les deux parties, d’où l’importance d’un suivi de l’avancement de l’exécution du contrat, qui doit aussi être assuré par le service achat de l’entreprise.

– Réception de la livraison et certificat de service fait

La bonne exécution du contrat doit aboutir à la livraison des marchandises, produits ou prestations de services prévus dans le contrat initialement conclu. Au moment de la livraison définitive de ces commandes, l’entreprise sera représentée par son service achats, qui doit, à cet effet, vérifier la conformité de la livraison à la commande, et d’en délivrer une attestation de livraison avec règlement des factures.

Mais compte tenu de ce processus classique, l’entreprise peut disposer de sa propre procédure d’achats, l’outil suivant aidera ainsi l’expert comptable à recueillir cette procédure :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DUPROCESSUS ACHATS
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Commentaires*

d) Processus des ventes

Le processus des ventes peut être appréhendé par le cabinet d’expertise comptable via l’exploitation de l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DUPROCESSUS DES VENTES
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Commentaires*

A chaque fois, l’outil proposé identifie à la fois les étapes et les intervenants dans chaque étape. Une case de commentaires de la part du cabinet d’expertise est réservée dans l’outil, pour que l’expert comptable puisse apprécier l’état de cette procédure, ses avantages et ses inconvénients par rapport aux couts.

e) Procédures relatives au personnel

L’évaluation de cette procédure peut s’opérer par l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DES PROCEDURES SOCIALES
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Commentaires*

f) Procédure relative aux immobilisations

L’outil suivant peut être exploité pour apprécier la procédure d’immobilisation au sein de l’entreprise cliente :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DE LA PROCEDURE D’IMMOBILISATION
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Commentaires*

g) Procédure relative aux placements

Les procédures relatives aux placements seront analysées à la lecture de l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT
NOM ENTREPRISE
TABLEAU D’ANALYSE DE LA PROCEDURE DE PLACEMENTS
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Commentaires*

SECTION 4 : Examen du systeme d’information de l’entreprise

1. Examen de la comptabilité générale

Le professionnel de l’expertise comptable :

vérifie que l’entité utilise un plan de comptes adapté et conforme au référentiel comptable applicable,
attire l’attention de la direction sur les bonnes pratiques professionnelles en matière de procédures d’organisation administrative.

En outre, lorsque l’entité dispose d’un service comptable qui assure les enregistrements comptables, le professionnel de l’expertise comptable :

prend connaissance de l’organisation du service comptable du client pour apprécier la capacité contributive de l’entité à la réalisation des travaux comptables,
examine la compétence de la fonction comptable ainsi que sa disponibilité.

L’ensemble de cette démarche de prise de connaissance approfondie de l’entreprise peut conduire le professionnel à identifier des points sensibles dans l’entreprise qui vont nécessiter une approche spécifique au niveau de l’analyse des comptes.

Un plan de réduction des frais généraux doit commencer par une analyse des masses financières concernées. La comptabilité ne permet généralement pas d’obtenir directement cette information. Il est d’ailleurs étonnant de voir à quel point beaucoup de sociétés, même de grosse taille, ne prévoient pas un paramétrage minimal de leur comptabilité ou programmes fournisseurs par secteur d’achats. Beaucoup de choses sont prévues pour le suivi des clients, rien ou pas grand-chose bien souvent pour le suivi des fournisseurs. Il faut donc repartir des enregistrements de la comptabilité fournisseurs, par transfert automatisé si possible. A chaque poste de coûts, correspondent généralement quelques fournisseurs.

2. Examen des méthodes de détermination des coûts et résultats

Cette prise de connaissance conduit le professionnel de l’expertise comptable à être particulièrement vigilant sur les risques relevés, à recommander les améliorations qui lui apparaissent souhaitables, et à l’extrême, s’il l’estime nécessaire, à refuser ou à résilier la mission.

Une fois que l’expert-comptable ait pris connaissance de toutes les spécificités de l’entreprise, la mission peut alors être mise en place.

CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA MISSION

SECTION 1 : Organisation de la mission

L’objectif général de cette étape est d’assurer qualité et efficacité dans le déroulement de la mission, compte tenu :

des exigences liées au respect des normes,
des demandes du client,
des impératifs externes : contraintes, délais légaux et réglementaires,
des spécificités liées à l’organisation de la structure d’exercice professionnel elle-même.

3. Affectation des équipes à la mission

Le professionnel de l’expertise comptable responsable de la mission doit être clairement identifié et indiqué à la direction de l’entité et ses responsabilités clairement définies pour le client.

Le professionnel de l’expertise comptable s’assure que les collaborateurs affectés à une mission :

-disposent des compétences, des aptitudes et d’une expérience concernant les obligations réglementaires et les obligations d’information requises ou sont capables d’acquérir effectivement ces aptitudes et connaissances nécessaires. Si ces compétences sont insuffisantes, des séances de formation doivent être organisées, le but étant de faire en sorte que les intervenants maitrisent tous le secteur d’intervention et les tâches qui leur seront assignées.

La réussite de la mission dépend en grande partie de ces ressources humaines, acteurs impliqués dans la démarche de réduction des couts. En d’autres termes, les ressources humaines sont les garants de la performance d’un projet en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^[7]. La véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ».

-connaissent éventuellement le secteur d’activité si nécessaire.

4. Planification de la mission

Alors quand faut-il agir? Quand tout va bien ! Non ! Dans la foulée de construction du travail budgétaire annuel. C’est un moment privilégié où il faut réfléchir à l’organisation de l’entreprise, fixer des objectifs et les moyens d’action appropriés. C’est donc l’occasion d’un plan d’action en matière de frais généraux.

Tout au long de la mission, le professionnel de l’expertise comptable fait preuve d’esprit critique ; il exerce son jugement professionnel notamment pour décider de la nature, du calendrier et de l’étendue des procédures à mettre en œuvre sur la base des informations recueillies.

Le déroulement de la mission dans l’année doit être organisé : fréquences, modalités d’intervention, identification des intervenants, prédétermination des « objectifs spécifiques » de chaque intervention. Chaque dossier est rythmé par des délais à respecter, en général imposés par le client.

La répartition des travaux entre le client et la structure d’exercice professionnel, précisée dans la lettre de mission, a permis de déterminer la fréquence optimale d’intervention des deux parties. Sur ce point, en vue d’être en mesure de respecter les délais, la structure d’exercice professionnel peut être amenée à définir avec le client des règles précises en termes de communication des documents comptables ou de visite de contrôle.

Le professionnel de l’expertise comptable planifie les interventions de la structure d’exercice professionnel en tenant compte des diligences à mettre en œuvre, des compétences requises, de la répartition des travaux avec le client, de la disponibilité des intervenants, du budget…

La planification consiste à établir le planning des différentes interventions de la mission en cours et en fin d’exercice.

La planification constitue un processus qui se poursuit tout au long de la mission du fait de l’évolution des circonstances ou de la mission. Les motifs des modifications importantes apportées sont consignés dans les dossiers de travail.

Tout au long de ses travaux, le professionnel comptable exerce son jugement professionnel, notamment pour décider de la nature, du calendrier et de l’étendue des procédures de contrôle à mettre en œuvre.

L’outil suivant aidera l’expert-comptable dans la phase de planification de la mission :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
PLANIFICATION DE LA MISSION
*Etapes / démarches*	*Objectif de la démarche*	*Intervenants*	*Délai d’intervention*
			Date début	Date fin	Délai prévisionnel de réalisation

Cet outil permettra de voir, en une lecture unique, toutes les démarches à suivre dans la réalisation du cost killing, le nom des intervenants dans chaque démarche et le délai prévisionnel de réalisation. Tous ces éléments doivent être connus par l’expert-comptable car définiront les conditions de conclusion de la lettre de mission, si la mission sera ensuite jugée comme faisable et réalisable.

SECTION 2 : Preparation de la mission

5. Préparation de la mission

Dans la phase de préparation de la mission, il faut que l’expert-comptable vérifie deux points importants :

-S’assurer de l’adéquation de la mission aux Normes de la profession

La préparation de la mission vise pour le professionnel à prendre de la hauteur sur la mission à effectuer afin de réaliser des diligences adaptées en se concentrant sur les éléments significatifs du dossier, les comptes sensibles, les points de vigilance.

Le professionnel vérifie qu’il n’y a pas de changement majeur dans la nature de la mission résultant d’une évolution de la lettre de mission.

Il s’assure qu’il peut poursuive la mission dans le respect du principe d’indépendance visé à l’article 150 du code de déontologie et des Normes professionnelles (NPMQ et Anti-blanchiment).

Par ailleurs, les éléments de connaissance approfondie et permanente de l’entité qu’il a pu collecter en cours d’exercice ainsi que l’identification éventuelle de risques permet de déterminer les points de vigilance spécifiques à l’entité et d’orienter les travaux.

A titre d’exemple, il peut s’agir :

d’évolution significative de l’entité, de son activité et de son environnement,
de tout élément ou fait marquant pouvant avoir une incidence sur les comptes annuels,
de modification dans l’organisation comptable du client.

Le professionnel note les points sensibles ou points de vigilance identifiés ainsi que les seuils de signification fixés pour atteindre les objectifs fixés avec le client.

Il en mesure les incidences sur le budget, la répartition des travaux, les délais à respecter, le planning, la nécessité de faire appel à d’autres professionnels…

Il établit alors le programme de travail.

-Calculer la rentabilité potentielle de la mission

Avant toute réalisation d’une mission, il est primordial de calculer les couts qui seront engendrés, et les prix de vente escomptés, et en déduire la rentabilité de la mission. Cette rentabilité est le premier point de motivation de la réalisation de cette mission, d’où l’intérêt de bien la cerner en début de la mission. La rentabilité est ainsi fonction du « prix de vente » de la mission.

En effet, trois approches sont à la disposition du cabinet d’expertise comptable pour lui permettre d’avoir une visibilité sur ce prix de vente :

-Approche par les coûts : Prix de revient + marge

-Approche par la demande : Prix de vente en fonction de l’appréciation des clients

-Approche par la concurrence : Prix de vente en fonction de ceux des concurrents potentiels sur le marché.

Mais le cabinet d’expertise comptable peut aussi opter pour la combinaison de ces trois approches, dans le cadre du calcul de la rentabilité. Comment faire pour combiner ces trois approches ?

-Identifier d’abord le coût de revient réel des tâches qui seront déployées

-Identifier le prix moyen pratiqué sur le marché, pour la réalisation de missions de même type,

-Identifier une fourchette de prix psychologique à la portée des clients du cabinet d’expertise comptable.

Le schéma suivant peut aider le cabinet d’expertise comptable pour appliquer cette recherche de rentabilité optimale^[8] :

6. Etablissement du programme de travail

Le programme de travail doit prévoir les éléments suivants :

les objectifs de coûts à atteindre,
les seuils de signification,
au budget de temps alloué pour la mission et sa répartition entre les intervenants,
la nécessité, le cas échéant, de faire appel à des consultations d’autres professionnels,
les délais à respecter,
le planning des travaux.

Une fois que tous ces points ont été discutés par les parties impliquées dans la réalisation de la mission, elles doivent clôturer la préparation de la mission par une réunion générale. Cette réunion générale a pour mission de :

-Valider les prix de vente de la mission

-Valider les modalités de répartition des tâches

-Valider les phases de réalisation de la mission

-Valider les modalités de relation avec le client

-…

En cas de divergences, des modifications peuvent être apportées au document de préparation de la mission. Une fois ce document final de préparation validé par tous les acteurs, la nouvelle mission est proclamée née.

La mission est validée, il est alors temps pour le cabinet d’expertise de penser à ses modalités de réalisation. La première étape qui concrétise cette validation de la mission est la signature de la lettre de mission, une procédure désormais obligatoire selon les termes de l’article 10 du Code de déontologie de la profession comptable.

En effet, l’exercice d’une nouvelle mission implique un enjeu majeur pour le cabinet d’expertise : satisfaire le client. En d’autres termes, il faut que le cabinet arrive à prouver à ses clients qu’il maitrise cette nouvelle mission, que le client peut lui faire confiance et lui confier ses travaux commerciaux, à titre accessoire.

L’élément de référence sera alors la lettre de mission : un client est satisfait si l’expert-comptable a exécuté avec efficacité et efficience, les différentes obligations auxquelles il a accepté de se soumettre via la lettre de mission^[9]. D’où l’obligation pour les deux parties de signer une lettre de mission, qui consigne les droits et les obligations de chacune des deux parties : le client et le cabinet d’expertise comptable qui intervient pour une démarche de cost-killing.

SECTION 3 : Collecte des informations de base

Avant même de se lancer dans le vif de la mission, l’expert-comptable doit recueillir toutes les informations utiles au bon déroulement de sa mission, sachant que l’information est le point de départ même de la performance.

Ces informations de divers types doivent ensuite être réunies dans un endroit unique, accessible à tous les collaborateurs. Telle réunion des informations est nécessaire à divers égards :

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation

7. Source Interne

Les informations seront regroupées par type. Des outils de regroupement de chaque information reçue seront proposés dans cette partie.

a) Information Financière

Les informations financières internes seront regroupés dans le tableau suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS FINANCIERES INTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

b) Information organisationnelle

Les informations organisationnelles internes seront regroupées dans l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS ORGANISATIONNELLES INTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

c) Information Juridique et sociale

Les informations juridiques et sociales internes seront compilées dans le tableau suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS JURIDIQUES ET SOCIALES INTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

1. Source Externe

a) Information Financière

Les informations financières externes seront regroupées dans le tableau suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS FINANCIERES EXTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

b) Information organisationnelle

Les informations organisationnelles externes seront compilées dans le tableau suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS ORGANISATIONNELLES EXTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

c) Information Juridique et sociale

Les informations juridiques et sociales externes seront contenues dans le tableau suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
INFORMATIONS JURIDIQUES ET SOCIALES EXTERNES
*Types d’informations*	*Source d’information*	*Commentaires*

Conclusion de la premiere partie

Du fait de la crise économique, les besoins des clients sont accrus et leurs comportements évoluent. Cela se traduit par une demande plus importante en termes de conseil, de réactivité de la part de leurs intervenants et des prestations pluridisciplinaires.

En d’autres termes, face à la dérèglementation, la concurrence et dans le souci de préserver leurs atouts économiques, les cabinets d’expertise comptable doivent réagir, face à des clients, toujours soucieux de l’évolution de leurs entreprises et qui souhaitent être mieux conseillés.

Ce qui fait que, avant même de procéder à une mission quelconque, l’EC doit d’abord faire un état des lieux des besoins et des attentes particuliers de ses clients, afin de juger si, compte tenu de la spécificité des attentes, la mission reste faisable.

Dans le cadre de cette analyse de faisabilité, il doit prendre connaissance des conditions d’intervention spécifiques de l’entreprise client, de ses besoins et des attentes de l’entreprise cliente de par son intervention, il doit après vérifier s’il dispose des moyens humains et techniques nécessaires pour mener à bien la mission.

DEUXIEME PARTIE : PROPOSITION D’UNE METHODOLOGIE DE REALISATION DE MISSION

Introduction à la deuxième partie

Au fond, il n’existe pas de typologie spécifique relative au déclenchement d’une opération de réduction des coûts. En l’absence d’une politique de pilotage continue des coûts, le plus souvent, une crise sert de facteur déclencheur. Si le besoin de réduire les coûts est clair, en revanche, déterminer le niveau, les voies et moyens d’économies s’avère plus compliqué. Notre proposition de méthodologique de réduction des coûts se déroule en trois étapes :

L’analyse diagnostic et le déclenchement des opérations de réductions des coûts,
La proposition de méthode à mettre en œuvre et les exemples d’outils à utiliser,
Et la mise en place des économies et leur suivi.

L’objectif étant de réduire les coûts, il est important de faire attention à la méthode utilisée en prenant en compte les différentes implications sociales. Les opérations de réduction des coûts sont des opérations sensibles pour les collaborateurs de l’entreprise, qui peuvent déclencher parfois démotivation et agacement pour le personnel, pour un retour somme toute dérisoire et parfois aussi des échecs.

Le choix de méthode d’intervention est donc tout aussi important que les solutions à trouver. Pour lancer une opération de réduction des coûts, il importe de répondre entre autres aux questions suivantes :

Quels est le niveau d’économies à atteindre ?
Faut-il agir sur un secteur ou un service isolé ou dans plusieurs départements ?
L’ensemble de la structure est-elle concernée ?
Souhaite-t-on profiter de la réduction des coûts pour « agiter » l’organisation ?
Cherche-t-on tout simplement à connaître le potentiel d’économie existant ?

Les réponses à ces questions pourront isolément ou de concert nous permettre de définir un plan d’action concret afin de mettre en œuvre en fonction du domaine d’activité analysé. C’est aussi un moyen pour éviter, en agissant trop vite, que certaines décisions conduisent à des surcoûts inattendus.

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DES DIFFERENTS AXES DE REDUCTIONS ET OBJECTIFS

SECTION 1 :Réduction des Achats et charges externes

1. Frais commerciaux

L’activité commerciale peut faire l’objet de mesures de productivité et de réduction des coûts au même titre que les autres activités de l’entreprise, quand bien même la proximité des clients rend toujours l’analyse et la mise en œuvre des économies délicates. La réduction des coûts porte sur deux champs d’action indépendants, même si parfois ils peuvent cohabiter :

les activités de détail;
et les activités de vente en gros

L’activité détail met l’entreprise en contact direct avec le consommateur final. Les analyses de productivité et la réduction des coûts de revisiter :

le point de vente et la mise en œuvre de l’offre produits, les périodes de ventes, l’affectation des effectifs de ventes tout au long de ces périodes, la zone d’autonomie des responsables et les missions des vendeurs ;
la fréquentation des visiteurs/clients ;
le pilotage et le management qui représentent les coûts indirects des points de ventes ;
les activités autres que celles directement liées à la vente ;
les frais généraux du point de ventes.

Dans l’activité gros, l’analyse de productivité porte sur cinq points :

la force de vente proprement dit ;
la durée des visites clients et la présentation de l’offre ;
la vie du portefeuille clients ;
le portefeuille produit ;
les showrooms.

Dans tous ces domaines, des actions d’amélioration de la productivité et de réduction des coûts sont possibles et, là encore, non seulement sans diminuer la qualitéde l’offre aux clients mais mieux, souvent, en augmentant le chiffre d’affaires.

a) Les activités de détail :

Concernant l’activité de détail, l‘indicateur classique de productivité servant de base est le Ratio (A): Personnel/Chiffres d’affaires. Si globalement, ce ratio permet de maintenir le budget et les marges, il n’est pas adéquat pour mesurer la productivité réelle. La mesure de la productivité implique d’utiliser un ratio tenant compte des volumes d’activité généré par les clients et le temps consacré par les vendeurs à la vente. Nous vous proposons de retenir le Ratio (B) : nombre de transaction/heures de personnel. Ce ratio permet de prendre en compte les éventuelles variations saisonnières de l’activité :

Les périodes de l’année, semaines de soldes, etc…
les jours de la semaine : par exemple, le samedi est souvent plus chargé
les heures d’ouverture (l’amplitude, évidemment),
la présence de clients/visiteurs, selon les heures de la journée.

Il est important de connaître les heures réelles de présence du personnel tout au long des périodes de vente. Cependant, un des paradoxes induit par l’utilisation du ratio B est qu’il n’est pas toujours facile de connaître le nombre pertinent d’heures travaillées à la journée. Les rémunérations étant mensuelles, et globalement fixes, le suivi horaire n’est pas une priorité sauf pour calculer l’absentéisme, ce qui est une autre question.

Cette approche globale permet de mesurer la productivité mais ne rassure pas les décideurs sur le niveau de productivité et des économies, encore faut-il réussir à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise. Toutefois, ce ratio n’intègre évidemment pas la réalité quotidienne d’une activité de détail. L’amélioration de la productivité passe nécessairement, à ce stade, par une étude terrain, pour identifier tous les cas particuliers et la fréquentation quotidienne de l’activité. Que se passe-t-il sur le point de vente ?L’analyse des transactions hebdomadaires, permet de dresser une typologie qui est essentielle. En effet, elle permet d’établir le nombre de personnel nécessaire pour réaliser les ventes (transactions).

Les bases de travail étant posées, il s’agit à ce stade d’approfondir l’activité ventes et, en particulier, le comportement des visiteurs, dans le but de déterminer le nombre de vendeurs minimum qui doit être présent en même temps pour assurer les ventes, indépendamment des transactions. Il est important d’intégrer les informations autres que les seuls volumes de transactions.

Si l’amélioration de la productivité est liée à la fréquentation du point de vente et aux ventes, et est essentielle pour réduire les coûts, il reste que la charge de travail relative aux activités complémentaires de front ou back office doit être intégrée.

Il s’agit donc, dans le point de vente, de prendre en compte la charge relative :

au visual merchandising : la présentation des produits doit être conforme au cahier des charges produits ;
au réassortiment du point de vente ;
à la caisse, en particulier le nombre de caisses ouvertes pour éviter les files d’attentes ;
aux stocks et approvisionnements, ce qui n’est pas aisé puisque le flux des articles vendus augmente de plus de 70 % entre un mois moyen et les semaines de soldes ;
à la sécurité et aux vols ;
à la préparation des soldes ;
au ménage et aux frais généraux ;
au rangement permanent du point de vente.

Comme signalé précédemment, il est important à ce stade de prendre en compte la fréquentation totale, visiteurs et clients, du magasin. Celle-ci comprend :

le nombre de visiteurs ;
la moyenne de visiteurs par jour de la semaine. En l’occurrence, dans l’exemplen°01, de l’entreprise A, on montre une pointe importante la samedi eu égard aux autres jours de la semaine ; mais ce n’est pas toujours le cas ;

Une fois ces indicateurs définis, il convient de prendre en compte le nombre de visiteurs simultanés : le nombre de visiteurs divisé par le nombre d’heures de présence du personnel.

b) Les ventes en gros :

Les ventes en gros concernent les ventes aux différents réseaux : indépendants, grands magasins et grande distribution.

Pour maîtriser les frais de vente, il faut commencer par la mise en œuvre d’un diagnostic de l’action commerciale. Celui-ci peut être élaboré à partir d’indicateurs permanents, par ailleurs nécessaires à la gestion de la force de vente.

Réduire les coûts implique évidemment d’établir une base de départ. Il s’agit de construire le compte de résultat du commercial et de déterminer la contribution dégagée par le réseau : la marge qu’il dégage en propre.

Le coût de la structure commerciale sera pris dans sa globalité ! Il convient de calculer la contribution brute (en utilisant le mode de calcul utilisé par l’entreprise ; standard, prix de sortie usine…). Cette contribution brute est individualisée pour chaque membre de la force, ce qui permet un premier niveau d’évaluation des performances individuelles.

Il convient ensuite d’isoler et de défalquer de cette contribution brute le coût de l’encadrement du réseau (responsables régionaux, chef de ventes, comptes- clés…), et les coûts indirects de direction, d’administration commerciale, de transport, de livraison, etc.

L’analyse du seul chiffre d’affaires peut être trompeuse. Pour calculer la contribution réelle, il convient d’analyser la contribution brute globale, pour ensuite intégrer l’incidence du mix des ventes.

La prise en compte de la contribution brute et de la contribution dégagée par le réseau permet en général de s’assurer que le chiffre d’affaires n’est pas trop lié au produit – « le plus facile à vendre parce que le moins cher, mais pas toujours le plus rentable ».

Très souvent, l’étude de la contribution par commande-livraison permet de fixer au réseau des objectifs simples et clairs pouvant améliorer fortement le résultat commercial : par exemple, augmenter la diffusion des lignes-produits choisies, ou le nombre moyen de lignes par commande.

Pour améliorer la performance du réseau, il est important de ne pas se contenter d’indiquer aux vendeurs le prix de vente d’un produit, mais de lui donner également le coefficient de marge brute par produit et la marge brute globale de façon à fixer, certes, des objectifs de chiffre d’affaires, mais aussi un objectif de résultat.

Attention ! Connaître le coefficient de marge implique de s’assurer, évidemment, de la confidentialité de l’information.

Cette indication de marge utilisée au moment de la définition des objectifs périodiques doit nécessairement faire l’objet d’une politique de confidentialité. Le risque de divulgation d’un quelconque coefficient (marge, ristourne, etc.) peut conduire à des surcoûts extrêmement lourds.

Dans certains secteurs, ce sont les remises qui doivent être sous contrôle, plus que la marge.

La vigilance des coûts directs est d’autant plus nécessaire que la grande distribution exerce une pression forte pour obtenir des avantages financièrement coûteux (marges arrières, têtes de gondoles, etc.) qui doivent être confrontés aux réalisations. Certaines entreprises ont ainsi filialisé leur département commercial, lequel doit acheter les produits aux usines, à un coût standard, devenant ainsi non seulement responsable du chiffre d’affaires, mais aussi du résultat dégagé par l’activité.

Reste qu’une telle décentralisation implique d’organiser des passerelles nécessaires avec les autres directions, et en particulier marketing, ordonnancement, logistique, etc. Sans aller systématiquement aussi loin dans la décentralisation, et pour autant que les systèmes d’information s’y prêtent, il est souhaitable de mener l’analyse non seulement au niveau des coûts propres, mais surtout au niveau de la marge.

La mise en place d’une contribution du commercial permet un suivi régulier des coûts et résultats à chaque niveau de la structure commerciale (représentants, équipe de vente, encadrement direct, encadrement indirect et administratif) comme le montre le tableau exemple N°07.

Par ailleurs, pour le réseau comme pour l’entreprise, une question se pose : faut-il aller chez le client pour y « pousser » les produits ou, au contraire, faut-il l’attirer dans l’entreprise, dans des showrooms/salons, en l’occurrence. Aux coûts du maillage du terrain se substituent alors les coûts de location des salles.

La comparaison doit être nécessairement faite. D’ailleurs, les principaux coûts sont rapidement identifiables, comme le montre le tableau ci-dessous (même s’il n’est pas exhaustif).

Facteurs visites aux clients	Facteurs showrooms
Nombre de collections (un par vendeurs)	Loyer + charges annuelles
Frais de routes	Nombre de collections
Frais de vie	Merchandising
Scénario de présentation	Frais de vie
Nombres de clients visités	Frais de route
Temps disponibles pour les prises en ordres	Nombre de clients reçus
Traitement administratif	Temps disponible pour les prises d’ordres
Connaissance des ventes	Traitement administratif
Management	Connaissance des ventes
Prospection	Management
	Prospection…

Sous forme pratique, les statistiques de vente doivent rester un instrument de suivi, de gestion, d’animation et de dialogue. Pour l’essentiel, elles sont un sous-produit de la facturation et des prises d’ordre. Elles doivent être lisibles, accessibles et simples.

Mais aussi, il convient de :

– se méfier de la peste : du manque de totalisation… comme toujours ;

– et du choléra : de l’absence de comparatifs homogènes.

Le système d’indicateurs commerciaux est souvent révélateur de la culture de l’entreprise. Le soin apporté à leur mise au point, leur diffusion et leur utilisation constituent souvent des gisements de productivité. Par leur existence même, ils sont, de fait, le début de l’analyse et une réelle base de décision.  Au-delà des données statistiques elles-mêmes, il convient aussi de mettre en évidence les conditions de leur utilisation : à qui servent-elles ? Comment sont- elles partagées par la force de ventes ? Etc.

Deux situations laissent perplexes ; le curseur se positionne entre :

les informations qui relèvent essentiellement du seul management et les données ne sont pas partagées (ou très peu) ;
et celles dont une grande partie du temps d’animation de la force de vente est passée en réunion à écouter les bonnes et mauvaises fortunes des collègues sur le terrain.

1. Charges externes

a) Réduire les frais de structure :

La structure de l’entreprise est naturellement génératrice de coûts et principalement de frais fixes.

La diminution des frais de structure est toujours une action spécifique. La réduction des coûts, on l’a vu, n’est souvent envisagée qu’en dernier ressort, dans des situations conjoncturelles difficiles, brutalement…

Les frais de structure concernent les effectifs de l’entreprise. Les frais généraux liés à l’existence de ces mêmes effectifs seront traités dans le paragraphe suivant (. Il est clair, cependant, que la croissance va de pair avec la croissance des effectifs.

La démarche de réduction des frais de structure comprend trois axes :

Figure 1 – Etape à mettre en oeuvre pour réduire les frais de structure

Etape : 1 – Connaître le terrain. La connaissance du terrain implique de mener des analyses, non seulement globales ou statistiques, mais dans le détail des postes de travail là où, précisément, se joue et se situe les « turpitudes » de l’organisation. Pour cela, il convient d’utiliser des outils et une méthode de travail; l’empirisme est peu efficace. Cette connaissance présente de nombreux avantages :

le tout premier est d’impliquer des acteurs. Certes, ce n’est pas toujours simple dans la mesure où une opération de réduction des coûts remet nécessairement en cause les pratiques et le personnel. Or, une bonne connaissance du terrain nécessite la participation des acteurs. Il importe donc de définir une démarche où les participants auront l’occasion de s’exprimer, parfois dans un contexte d’angoisse ou d’incertitude. Ce n’est pas toujours simple ; que la
ensuite, au-delà de la description du travail et des processus eux-mêmes, c’est l’occasion de connaître « comment ça fonctionne » et d’identifier les forces et les faiblesses dans la réalisation du travail au quotidien ;
encore, connaître les principaux volumes – les unités d’œuvres – du travail administratif. Par exemple, connaître le coût de traitement d’une commande client n’est pas le plus habituel, ainsi que le nombre de commandes ;
enfin, il convient de souligner que mesurer la productivité, donc remettre en cause les postes, ne veut pas systématiquement dire des suppressions de postes immédiates. Connaître le potentiel d’économie permet aussi de lisser les départs. Toutefois, l’urgence risque de primer.

Souvent, la crainte de diminution d’effectifs freine l’ardeur à l’analyse. Le fait de connaître un éventuel sureffectif ne conduit pas nécessairement à une application immédiate, mais ouvre des marges de manœuvre pour l’entreprise. De fait, disposer de zones de sous-charges permet aussi d’anticiper la gestion des ressources humaines.

Etape 2 – Évaluer/mesurer la charge de travail et faire parler les chiffres. Le travail administratif ne se laisse pas aisément saisir et il fait rarement l’objet de mesures. Lorsqu’une évaluation est esquissée, elle est volontiers, là encore, empirique et globale. Or, non seulement cette mesure est indispensable pour évaluer la charge, ou éventuellement la surcharge, mais elle est relativement simple. Reste qu’évidemment, il importe ensuite de faire parler ces chiffres.

Etape 3 – Identifier les axes d’amélioration. L’analyse pour l’analyse, et à plat, ne propose évidemment qu’une efficacité limitée. Il convient donc, au fur et à mesure de l’avancement des connaissances, de formuler systématiquement des hypothèses d’amélioration, quitte, après les avoir testées, à revenir en arrière. Une bonne pratique consiste à mettre en avant tout ce qui étonne a priori, voire surprend au cours de l’analyse. Pour cela, il convient de rédiger, au fil de l’eau, un « rapport d’étonnement » qui servira de base à l’information courante des décideurs. Par ailleurs, les analyses nécessaires à la réduction des coûts permettent des améliorations qualitatives qui sont loin d’être négligeables. En effet, cette mise à plat des fonctions et des procédures permet, au-delà des simplifications, de remettre en cause les pratiques. En ce sens, l’opération réduction des coûts peut aussi entraîner des progrès souvent inattendus parce que non recherchés a priori.

b) Les frais généraux :

Composition des frais généraux : Les frais généraux, ce sont l’ensemble des charges non directement liés aux produits et services vendus par l’entreprise. Autrement dit, ce sont tous les achats qui n’entrent pas directement dans la production du bien ou du service mais qui sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Elles peuvent représenter de 20 à 40 % des achats et jusqu’à 25% du chiffre d’affaires selon l’activité et périmètre pris en compte.

Le domaine peut se schématiser ainsi :

Consommables : les fournitures de bureau, produits d’entretien, petit outillage, énergie et fluides,…
Prestations de services techniques : les frais de sites (nettoyage, gardiennage, accueil), la logistique, la maintenance, la sécurité, les transports et voyages, l’informatique, …
Prestations intellectuelles : Les assurances, la communication, le juridique, la publicité, la recherche, l’environnement (audit), …
Investissements: Travaux neufs et agencement, Informatique (matériels)

Du fait de leur très grande variété, les frais généraux sont souvent plus difficiles à cerner que les achats liés au cœur de métier de l’entreprise. Et ils constituent un ensemble si hétéroclite que chaque ‘enjeu’ d’économie pris séparément pourra ne pas être très important.

Enfin, le déclenchement d’économies pourra avoir un impact pour les salariés qui considéreront qu’elles entraînent une diminution réelle ou perçue de leur confort. C’est une variable à ne pas oublier pour assurer une réelle pérennité des décisions d’économies prises.

SECTION 2 :Réductions fiscales et sociales

1. Réductions sociales

2. Réductions fiscales

CHAPITRE 2 : LES ACTIONS A MENER

Il y a lieu tout d’abord, de déterminer le poids de chaque poste de dépense dans le budget global. Pour cela, il faut analyser, point par point, les postes de dépense, pour chaque fournisseur, lors des douze derniers mois. Classez vos produits en fonction de leur provenance (achetés dans le commerce, auprès de sous-traitants ou choisis dans un catalogue).

Cette répartition vous aidera à identifier vos divers fournisseurs.Vouspourrezalors hiérarchiser vos achats prioritaires, lourds et récurrents. Enfin, restent les achats proprement dits. En concertation avec chaque chef de service, demandez à votre «acheteur» maison d’estimer au plus juste tous les besoins de l’entreprise. Néanmoins ce n’est pas tout. Même s’ils sont bien négociés, les contrats fournisseurs devront faire l’objet d’un suivi méticuleux. Les délais de livraison ne sont pas respectés? Le conditionnement n’est pas conforme? En cas non-respect d’une clause du contrat, il ne faut pas hésiter à négocier une compensation, comme une tourne supplémentaire.

SECTION 1 : Elaborationd’un tableau de bord et d’une politique d’achat

1. Établissement d’un tableau de bord de suivi de la réduction des coûts

Un plan de réduction des dépenses doit commencer par une analyse des masses financières concernées. La comptabilité ne permet généralement pas d’obtenir directement cette information. Il est d’ailleurs étonnant de voir à quel point beaucoup de sociétés, même de grosse taille, ne prévoient pas un paramétrage minimal de leur comptabilité ou programmes fournisseurs par secteur d’achats. Beaucoup de choses sont prévues pour le suivi des clients, rien ou pas grand-chose bien souvent pour le suivi des fournisseurs. Il faut donc repartirdesenregistrementsdelacomptabilitéfournisseurs,partransfertautomatisé si possible.Achaquepostedecoûts,correspondentgénéralementquelquesfournisseurs.

a) Tableau d’analyse des coûts :

L’analysedesdonnéesobtenuesvapermettredeconstruiresuccessivementdeuxtableaux dont nous donnons un schéma en Annexe 4 page 93.

Les modalités du plan de réduction des frais généraux dépendront du niveau de gestion atteint par l’entreprise.

Si le niveau d’optimisation est faible, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de connaissance préalable des coûts « normaux », ou des meilleures pratiques, le système mis en place sera assez simple et la mise en œuvre très pratique.

Si le niveau de gestion est plus élevé, les objectifs tiendront compte d’un plus grand nombre d’indicateurs (ratiosdecoûtetconsommation,effectifsassociés,historique,pratiquedes concurrents,…)

Ledémarrageduplandevraprivilégierlesrubriquesquipermettentd’obtenirdesrésultats rapides.

2. Mise en place d’une politique d’achat

Lamesuredeperformancedesachatsestgénéralementundomaineréservéauxgrandes entreprises. C’est pourtant un outil efficace pour une PME qui veut pérenniser un plan de réduction de ses coûts et de ses frais généraux.

La performance des achats est généralement mesurée par la baisse des charges, l’augmentation moindre des coûts si le marché concerné est à la hausse, et le niveau des remises obtenues. Les indicateurs de la performance d’achat portent sur :

Les décisions de non achat (meilleure utilisation des moyens existants)
Les différences entre budget N et N-1
Les différences entre prix de marché et prix obtenus
Les remises sur achats
Les nombres de fournisseurs et les modes d’achats

En rationalisant le processus d’approvisionnement, en mettant en concurrence les fournisseurs et en faisant la chasse aux gaspillages, de « grosses » économies peuvent être réalisées.Pour optimiser les achats, il est essentiel d’agir avec méthode.

Première étape: bien que dépourvu de service achats, il convient de mettre en place une organisation à taille humaine. Une mission qui doit être délégué à un responsable au sein de l’entreprise. Bien acheter prend du temps et ne s’improvise pas.

Seconde étape: il convient de soigner la communication, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise doit adhérer à la politique d’achats. La question est sensible : la nomination d’une personne chargée de coordonner les achats peut susciter des réticences chez des collaborateurs qui avaient l’habitude d’être périodiquement en contact avec les fournisseurs.

Troisième étape, il convient de parvenir à coordonner les achats des différents services. Cela permettra de commander des volumes plus importants et donc de négocier, auprès des fournisseurs, des remises intéressantes. Une globalisation qui peut concerner tous les achats de l’entreprise, de la gomme à la barre de métal. A vous d’identifier les achats récurrents d’un service à l’autre, en analysant leur historique. Quand vous aurez identifié les produits fréquemment achetés, vous calculerez, pour chaque pièce, le volume commandé chaque année dans l’entreprise. Ensuite, vous pourrez faire le tour de vos fournisseurs et lancer, auprès d’eux, de véritables «appels d’offres» après leur avoir transmis un bref cahier des charges, dans le but de les sélectionner sur des critères 100 % objectifs. Une réduction de du nombre de fournisseurs permettra, au passage, de renégocier les conditions en échange de volumes de commande plus importants. Autre conseil: standardisez certains de vos achats, comme les fournitures de bureau. Distinguez les achats directs, qui désignent tous les composants des produits ou services que vous commercialisez (comme les matières premières), des achats indirects, c’est-à-dire liés aux coûts de fonctionnement de votre entreprise (téléphonie, micro-informatique, campagnes de communication, ressources humaines, matériel de bureau, etc.).

L’une des difficultésgénéralementrencontréeestquelaperformancenesemesurepasseulementen terme de productivité mais aussi en terme de qualité et de suivi, difficiles à quantifier.

Pour conclure, quelque soit la taille de l’entreprise, la mise en œuvre d’un plan de réduction des frais généraux est une opportunité de fonctionner avec des moyens plus ‘ajustés’. Mais le passage de l’analyse à la mise en pratique des décisions est souvent long et plein d’embûches. Il faudra vaincre l’inertie au changement et faire preuve d’une rigueur, d’une détermination sans faille.

a) Politique développement durable

Le développement durable, c’est bien pour bonifier l’image de l’entreprise. Mais c’est aussi un atout pour contribuer à la réduction des coûts. Un plan environnemental peut commencer par de petits changements qui vous feront vite épargner de l’argent :

éteindreleslumièresetl’équipementlesoirpeutconsidérablementdiminuer la facture d’électricité
un changement de matières premières ou d’une partie des procédés peut réduire les dépenses
Diminuez la quantité des matières premières utilisées en améliorant l’efficacité de votre exploitation
la mise en place d’un système sans papier réduira les déchets et les coûts de papier, d’impression et de photocopie
l’entretien périodique des équipements peut augmenter leur rendement énergétique, en prolonger la durée de vie et réduire au minimum les frais de réparation
l’achat d’appareils éco énergétiques, soit à faible consommation d’énergie, peut aussi vous épargner de l’argent à la longue.
Achetez des matériaux et de l’équipement durables
Essayez d’éliminer les matières premières n’entrant pas dans votre produit ou service final, comme le papier utilisé à des fins administratives
Utilisez des matériaux recyclés
Examinez votre consommation d’eau en remplaçant les robinets qui fuient ou en installant des douchettes économiques,
Achetez des véhicules à haut rendement énergétique ou hybrides
Installezdesdétecteursdeprésencesurlesluminairesdanslesendroitsles moins passants
Utilisez des ampoules électriques économes d’énergie
Éteignez les appareils, les ordinateurs, les écrans, les photocopieuses et autre équipement quand ils ne sont pas utilisés

Exemple 5 – Cas « Développement durable » page 95

SECTION2 :Les actions sur les axes retenus

Un certain nombre de leviers existent pour faciliter la réduction des coûts. Ils doivent tous être utilisés.

La baisse des prix par la négociation. C’est bien celle auquel on pense en premier, quelquefois à tort. Elle suppose une revue systématique du panel des fournisseurs, une renégociation des contrats, des accords-cadres,…
La rationalisation du portefeuille fournisseurs. La construction de la table au vu précédemment montrera souvent, au moins dans certains domaines, un nombre de fournisseurs trop important. Leur diminution sera synonyme d’économies.
La maîtrise de la consommation, la baisse des quantités utilisées. C’est évidemment essentiel mais nécessite un travail d’analyse quelquefois important.
La modification des spécifications pour un produit ou service. L’élimination d’une sur-qualité non « valorisée » par le client, interne ou externe, permettra des économies.
Le choix entre « Faire ou Faire faire ». Nous verrons plus loin avec l’externalisation le grand nombre de possibilités dans ce domaine.
Les achats à l’international et bien sûr dans les pays à bas coûts. C’est possible aussi pour certains frais généraux et pas seulement pour les achats de production comme on pourrait le croire.
L’organisation des achats. Il faut rappeler ici l’importance, tant pour l’efficacité économique que pour le contrôle interne de dissocier le rôle du demandeur d’un produit ou service de celui en charge de l’acte d’achat. Les règles d’engagement de dépenses doivent permettre de trouver des solutions, y compris pour les petites structures.
Adhérer à une centrale d’achat

La coordination des leviers d’action doit être bien assurée.

1. Actions à mener sur les achats et charges externes

a) Consommables

Les fournitures de bureau

Voici quelques façons d’économiser sur les fournitures de bureau :

Uniformisez : Il convient de créer une liste plus modeste de produits abordables qui conviendront à la majorité des employés. Cette liste servira de catalogue interne quine comporte que deux ou trois choix pour chaque type de produits plutôt que les douzaines présentées dans les catalogues des fournisseurs.
Pensez « multifonctionnel » : Il convient de conseiller à votre client d’acheter des fournitures multifonctionnelles.
Demandez des échantillons : Lors de la négociation avec les fournisseurs profitez-en pour réclamer et essayer certaines fournitures.
Stockez vos fournitures en lieu sûr : Conseiller à votre client de stocker toutes ses fournitures dans un lieu fermé à clé et donnez-en la responsabilité à une personne qui devra en contrôler l’accès. De plus, demandez aux employés de ne pas accaparer les fournitures. S’ils gardent des fournitures supplémentaires dans les tiroirs de leur poste de travail ou dans les classeurs, votre inventaire peut gonfler inutilement.
Économisez le papier : Munissez votre client d’un télécopieur à papier ordinaire: vous pourrez ainsi lui faire recycler le papier en imprimant sur les deux côtés. Faites-lui utilisez un modem-fax pour recevoirdestélécopiessursonordinateursansutiliserdepapier.Aussi,créez-luides formulaires électroniques qui pourront être utilisés par l’ensemble du personnel. Les employés seront ainsi en mesure de remplir les formulaires en ligne pour demander des congés et pour réaliser d’autres tâches à l’interne; les formulaires pourront ensuite être envoyés par courrier électronique.
Fournitures d’occasion : Si votre client ne reçoit pas ou peu de client à son bureau, conseillez-lui d’acheter des meubles et de l’équipement d’occasion. Vous lui ferez épargner des centaines d’euros à l’achat de bureaux, chaises, ordinateurs et autres.
Achats groupés : Si plusieurs entreprises se regroupent, elles peuvent obtenir de meilleurs prix pour des achats en groupe. Ces groupes offrent souvent la livraison gratuite et n’exigent pas d’achat minimum, mais ils imputent parfois des frais mensuels en plus d’un important droit d’adhésion.

Exemple 1 – Cas des fournitures de bureau page 97

Energie, eau

Il est possible d’agir sur les factures d’eau en mobilisant des ressources alternatives au réseau d’alimentation en eau potable. L’utilisation de ressources alternatives est limitée par les caractéristiques géographiques et climatiques du lieu d’usage. Les obstacles sanitaires sont également importants (les autorités sanitaires sont très réfractaires à l’utilisation d’eau non potable parallèlement au réseau potable par crainte d’interconnections de réseaux).Contrairement à ce qu’on pourrait penser, certaines composantes du prix du m³ facturé aux usagers peuvent être négociées.

Pour tous les usagers qui sont mesurés et pour lesquels il n’y a pas de pollution de la ressource utilisée et par d’utilisation du réseau de collecte des eaux pluviales ou usée, la part « assainissement » de la facture d’eau peut être négociée. C’est typiquement le cas des usages d’arrosage.

Il faut se poser quelques questions :

Le dimensionnement du compteur est-il adapté aux débits moyens d’usage de l’eau ?
La technologie utilisée est-elle la plus favorable ? (Comportement au vieillissement)
Les méthodes de relevés de compteur sont-elles adaptées aux besoins de surveillance des consommations ?
L’entreprise perd-t-elle de l’argent avec les services publics?
Conseiller aux clients de fermer la climatisation ou le chauffage 15 à 20 minutes avant de quitter le bureau. Cela réduit les coûts d’énergie sans nuire au confort.
Changez les ampoules incandescentes pour des ampoules basses consommation ou LED.

Exemple 2 – Cas « Energie » page 97

b) Prestations techniques :

Gardiennage, propreté, accueil : revoir le cahier des charges

Ci-dessous une famille de frais généraux où l’entreprise achète surtout des heures de personnel. Le seul moyen pour réaliser des économies sans tricher avec la loi consiste à revoir le cahier des charges et à se pencher sur les procès : l’accueil des visiteurs et du personnel occupe trois postes ?

En étudiant de près les heures de pointe, souvent le matin et en début d’après-midi, vous pourrez en conclure que vous n’avez besoin que de deux postes. Pour le nettoyage, il suffira peut-être de passer l’aspirateur un peu moins souvent. A quoi bon nettoyer tous les jours la salle de réunion qui ne sert au comité de direction qu’une fois par semaine.

Pour le gardiennage des locaux, grand nombre d’entreprises n’emploient plus qu’une personne équipéed’undispositifde«protectiontravailleurisolé ».Leveilleurdenuitestdotéd’un émetteur radio qui déclenchera l’appel au secours s’il cesse d’être en position verticale (assis ou debout). Toutefois, veillez à freiner la pugnacité de vos acheteurs dès qu’ils veulent trop réduire le coût horaire d’une prestation. Le risque de dumping social est réel. Dans tout appel d’offres, il y a un prestataire suicidaire prêt à proposer ses services de 15 à 20 % moins cher, quitte à utiliser de la main-d’œuvre en situation irrégulière. Interdisez-vous de traiter en deçà de certains taux.

Gestion de flotte automobile ou de parc de véhicule

Pour gérer leur parc, les entreprises disposent de plusieurs options : l’achat sur fonds propres, les indemnités kilométriques, le crédit-bail, ainsi que la location longue durée.

Parmi ces différentes solutions, la location longue durée est de plus en plus souvent retenue: le loueur achète les véhicules choisis par l’entreprise, les met à sa disposition et assure leur entretien, en échange d’un loyer mensuel qui varie en fonction du kilométrage et deladuréed’utilisation.Cetteformuleprésented’indéniablesavantagesentermesdegaindetemps, de simplicité, de clarté et d’efficacité économique. Car la gestion en propre d’un parc qui lui appartient génère pour l’entreprise des coûts, des délais, des soucis…

C’est d’abord la négociation à l’achat avec le constructeur ou le concessionnaire local qui mobilise du temps et de l’énergie, pour un résultat économique plus ou moins probant. Il en est de même avec l’entretien courant des véhicules. Révisions, changement d’amortisseurs, de courroies de transmission ou d’essuie – glace, etc.:l’entreprise doit gérer les relations avec les garagistes, contrôler leur facturation (taux horaires, prix des pièces…), sans forcément disposer en interne des compétences nécessaires.

Il faut aussi faire face aux imprévus– pannes, accidents –, qui rendent les véhicules momentanémentindisponiblesetnécessitentdemultiplesdémarchesauprèsdedivers prestataires(assistance, garages, assurances). Enfin, l’entreprise doit assurer elle-même la revente des véhicules, sans garantie de vendre au «meilleur prix» : le risque de «moins-value» est réel. L’achat des véhicules présente un autre inconvénient majeur: en créant une immobilisation comptable, il alourdit la structure de haut de bilan de l’entreprise, et réduit d’autant sa capacité d’investissement et d’endettement. Les employeurs qui choisissent de rembourser leurs collaborateurs en «indemnités kilométriques» n’ont aucun moyende contrôler les abus en la matière…Or, différentes études tendent à montrer que les salariés sur estiment d’environ 20% leur kilométrage. A moins d’instaurer un climat de défiance généralisé, l’entreprise ne peut que «faire avec» ce poste de dépenses flou qui ne permet aucune visibilité précise sur les coûts réels des déplacements professionnels des collaborateurs. En outre, elle s’expose à un risque fiscal lié au non-respect éventuel des barèmes.

En optant pour la location longue durée auprès d’un loueur multi marque, l’entreprise conserve sa liberté de choix de la marque et du modèle du véhicule, tout en étant déchargée de toutes les tâches et de tous les soucis opérationnels liés à la maintenance de son parc. Sur le plan financier, elle transforme une immobilisation au bilan en charge déductible, et budgète clairement les coûts de son poste «véhicules professionnels» sur plusieurs années, en fonction de l’utilisation qu’elle en fait : les à-coups de trésorerie sont ainsi évités. Grâce à l’entretien assuré par le loueur, l’entreprise dispose de véhicules toujours bien entretenus : elle valorise ses collaborateurs tout en leur garantissant une sécurité de conduite.

L’entreprise peut alors pleinement se concentrer sur son cœur de métier, en ayant une vision claire et précise de la situation de son parc.

Frais de déplacement

Pour faire des économies immédiates sur les déplacements le premier levier reste les outils de réservation en ligne. Ils ont deux vertus : réduire les frais d’agence et imposer sa politique en matière de voyages.

Evidemment, le recours aux transporteurs aériens low-cost permet aussi de réaliser de belles économies. Attention toutefois à prendre en compte tous les coûts associés et pas seulement la valeur faciale du billet. De surcroît, les billets low-cost sont rarement remboursables et modifiables.

Solution en vogue : les visioconférences avec partage de documents, qui permet de limiter significativement les déplacements.

c) Prestations intellectuelles :

Assurance

En fonction du type de contrat d’assurance emprunteur souscrit, les possibilités de réduire les frais d’assurance de prêt seront différentes. La formule qui permet le plus gros gain en faisant un remboursement anticipé ou un rachat de crédit est la cotisation sur capital initial.En effet, si vous avez déjà payé quelques mensualités votre capital restant dû à diminué. Et si vous effectuez un remboursement anticipé, même minime, vos frais d’assurance de prêt seront recalculés à partir de votre capital restant dû, qui lui a déjà bien diminué grâce à vos remboursements mensuels.

Dans le cas d’une cotisation d’assurance sur le capital restant dû, un remboursement anticipé ne permet de diminuer sa facture d’assurance que si vous avez déjà remboursé plus de la moitié du prêt immobilier.

Enfin, pour les assurances dont la cotisation est basée sur la mensualité, un remboursement anticipé vous permettra de payer moins d’assurance et le gain sera plus ou moins intéressant en fonction de la redéfinition de votre crédit immobilier :

Cas d’un remboursement qui conserve la mensualité mais qui diminue la durée du prêt : votre mensualité d’assurance reste inchangée mais vous diminuez le nombre de mois de cotisation. Le gain sera donc visible à la fin de votre crédit.
Cas d’un remboursement qui réduit les mensualités sans changer la durée d’emprunt : votre cotisation d’assurance, calculée sur votre mensualité, diminue dès l’application de la réduction. Avec cette option, votre coût d’assurance de prêt est réduite sur chaque mensualité et donc profitable dès le premier mois.
Si la durée et le taux varient, vous aurez alors un mélange des deux réductions possibles : sur la mensualité et sur le nombre de cotisations.

Téléphonie

Réduire sa facture téléphonique avec internet et la VoIP

Premier critère de choix pour une entreprise, la réduction de la facture téléphonique explique pour une bonne part le basculement à la VoIP (voix sur internet). Cette technologie permettrait en effet de réduire de moitié le coût de ce poste de dépenses sans cesse grandissant, par rapport à un système de téléphonie classique. L’avantage comparatif est cependant à moduler en fonction de la taille de l’entreprise, sachant que, pour de très petites structures, la baisse sera plus faible.

Ainsi, la moitié des PME interrogées par le cabinet Solucom Group tablent plutôt sur des économies de l’ordre de 25 %. En outre, « à partir de 1 000 euros de facture mensuelle, une entreprise peut légitimement discuter les tarifs catalogue de son fournisseur traditionnel. Sur une consommation moyenne de 2 000 euros, la réduction peut alors avoisiner les 18 % », souligne Christian Cor, directeur associé de Consotel. Mais si la VoIP se développe néanmoins, c’est qu’elle promet autre chose qu’une simple réduction du coût des télécommunications.

Mobile à l’étranger : comment téléphoner sans (trop) vous ruiner

Les ondes subiraient-elles des frais de douane ? A en croire les tarifs de roaming (service permettant d’utiliser son mobile à l’étranger) pratiqués par les opérateurs de téléphonie mobile, on serait tenté de le croire. Et si vos clients utilisent leur téléphone mobile professionnel à l’étranger, ils risquent d’avoir de désagréables surprises à la réception de la facture. Il conviendrait d’utiliser les propositions ci-dessous :

1.Achetez une carte prépayée sur place. Grâce à elle, vous bénéficierez d’un numéro d’appel local sur lequel vous recevrez vos communications gratuitement. Seul inconvénient, vous devrez indiquer ce numéro sur votre messagerie audio habituelle. Vos correspondants seront les seuls à payer le prix fort.

Pensez internet. Utilisez les applications de voix sur internet (VoIP, SIP) pour mobile, Ils vous permettent de passer des appels et d’envoyer des SMS gratuitement en utilisant une connexion internet.

Les dépenses marketing

La réduction des coûts dans ce domaine a deux aspects très différents :

L’efficacité des dépenses d’une part, qui ne fait pas toujours l’objet d’investigations approfondies… On peut citer l’exemple les campagnes de promotion vantant les mérites d’un produit que les acheteurs ne savent pas où trouver.
La négociation avec les prestataires, agence de publicité ou les centrales d’achats d’espace avec lesquelles les possibilités d’économies sont importantes.

La réduction des frais généraux dans ce cas consiste à trouver la solution assurant le meilleur équilibre efficacité – coût

d) Investissments :

Matériel informatique, logiciel

Prolonger la vie de son PC permet aussi de faire des économies :

Sauter une version de Windows

Pour prolonger la durée de vie du matériel, «nous avons sauté la migration vers Windows Vista» illustre Christian Grellier, responsable informatique de Bouygues Immobilier. D’autres entreprises en profitent pour migrer vers une architecture client-léger (soit mettent l’essentiel des traitements et des données sur un serveur).

Dernier fabricant d’aiguilles à coudre, Bohin a basculé vers des applications hébergées (Comptabilité, bureautique, etc.) sur des serveurs externes dès 2001. « Nos PC sous Windows 95et98étaienttroplégerspourmigrerversWindows2000»expliqueJérômeDoussard, responsable informatique de Bohin. Comme ses logiciels s’exécutent sur les serveurs de son prestataire, l’entreprise a pu conserver ses vieux PC.

Transformer les vieux PC en terminaux Linux

Spécialisée dans l’injection de pièces plastiques, Plastigray a transformé la moitié de son parc (40 Pentium 166) en terminaux Linux. « Nous avons ainsi doublé leur durée de vie de 4 à 8 ans » indique Tony Galmiche, responsable informatique.

Les autres postes de travail ont été remplacés par des terminaux légers à 150 € au lieu de 1 000 € pour un PC. « Les vieux PC consomment 5 fois moins d’énergie que des modèles récents pour le même service rendu à l’utilisateur. Et les économies sont encore plus importantes pour les terminaux légers qui ne possèdent pas de disque dur. Au total, nous avons économisé des milliers d’euros tout en réduisant notre empreinte écologique » se réjouit Tony Galmiche. De fait, contrairement à ce que l’on pourrait croire, un vieux PC consomme moins d’énergie qu’un modèle dernier cri : son disque dur et son écran plus petit consomment moins que des modèles plus récents.

Immobilier

Déménagez ! Orange a installé son siège à Arcueil, la Fnac à Ivry-sur-Seine, les photocopieurs Ricoh à Rungis. L’Est parisien a fini par attirer les centres de décision. L’ensemble des mesures du schéma immobilier peut représenter une économie pérenne. Décider de déménager sur une opération immobilière en projet ne peut certes pas être une solution d’urgence mais Il s’écoule parfois trois ans entre le moment de la décision et l’emménagement. En revanche, il y a des économies à réaliser rapidement en déménageant dans de l’immobilier neuf ou rénové, qui peine à trouver preneur.
Décloisonnez les bureaux : Le coût moyen d’un poste de travail en France frôleles10000eurostoutcompris (loyer, parking, électricité…) selonIPD, spécialisée dans la mesure de la performance de l’immobilier. Chaque salarié français dispose d’une surface nette utilede13m2etson homologue anglais, de moins de 10 m2. Décloisonner, c’est l’autre piste à étudier pour faire baisser le budget immobilier. Quand un poste de travail dans un bureau fermé nécessite en moyenne 25 m2, le même poste en « open space » ne consomme que 15 m2 (voire moins). Dans votre chasse au mètre carré, faites attention à ne pas détériorer les conditions de travail.
Partagez les postes de travail : En France, 10 % des bureaux (contre 0 % en Grande-Bretagne) ne sont pas réattribués du fait de départs non remplacés. Réduire ce pourcentage est une autre piste à explorer pour tailler dans le budget immobilier.
Généralisation du travail chez soi, diminution de postes dédiés… les postes de travail sont désormais utilisés par deux, voire troiscollaborateurs.Chacundisposedesoncaisson-trolleypersonnelets’installesurle plateau en fonction des places. Cette culture du bureau partagé se diffuse jusque dans les PME. A commencer par les collaborateurs nomades: ainsi, trois commerciaux, qui sont le plus souvent chez le client, peuvent se partager un même bureau pour trois.

Exemple 4 – Cas « Immobilier » page 98

Location des locaux à l’entreprise : le client peut acheter à titre personnel les locaux professionnels pour les louer à son entreprise. Il s’agit d’une opération patrimoniale qui permet d’abord de capitaliser un actif, et de constituer un patrimoine immobilier, qui pourra être utile en cas de difficultés financières ou au moment de la retraite. En réalité cette opération présente plusieurs avantages.
En empruntant pour acquérir les locaux, les intérêts de l’emprunt sont déductibles des revenus fonciers.
Le montant des cotisations sociales peut-être réduit, puisque ces cotisations sont calculées sur le bénéfice fiscal diminué du loyer.
Si le montant des charges locatives et des intérêts d’emprunt excède le montant des loyers, on peut dégager un déficit foncier.

2. Actions à mener sur les charges de personnel

Les dépenses de personnel et les charges sociales sont l’un des postes les plus lourds dans une entreprise. Les modalités de déduction des charges dans l’entreprise dépendent du régime fiscal auquel celle-ci est soumise.

Établir un planning type et reformuler, si besoin est, les contrats du personnel

Il s’agit d’entrer dans l’opérationnel et de redéployer un nouveau planning typedes équipes. Cela peut conduire à reformuler les contrats de travail desvendeurs.

Compte tenu des différentes hypothèses, il convient, au-delà de son lissage, des’assurer que le planning est compatible avec de bonnes conditions de vie autravail.

3. Actions à mener sur les charges fiscales

4. Réorganisation des fonctions et processus

a) L’externalisation :

Le recours à un prestataire externe peut apporter à l’entreprise une solution pour l’optimisation de ces frais. Quatre types d’externalisation ressortent :

L’externalisation traditionnelle qui consiste à confier la gestion d’une activité peu sensible. Par exemple dans la banque, il s’agit de confier la sécurité et le gardiennage des locaux à un organisme extérieur.
L’externalisation traditionnelle avec transfert de ressources consiste, elle aussi, à confier une activité peu sensible à un prestataire de services, mais la différence réside dans le fait que cette activité était jusque-là réalisée en interne. Il y a quelques années encore, certaines entreprise possédaient des laveries pour le nettoyage et l’entretien des blouses des salariés par exemple.
L’externalisation stratégique avec transfert de ressources concerne le transfert à un prestataire extérieur d’une activité sensible réalisée en interne. Ici, l’opération est délicate et les enjeux sont importants car en cas d’échec, la position de l’entreprise face à la concurrence peut s’effondrer à cause d’erreurs de gestion, et son image peut en pâtir.
L’externalisation stratégique à proprement parler revient à confier également une activité sensible à un fournisseur extérieur mais il s’agit ici d’une activité répétée, qui induit donc un risque majeur en cas d’échec.

L’externalisation permettra de réduire et de maitriser les coûts. Grâce au « faire faire» les entreprises peuvent baisser les coûts et réaliser des économies d’échelles relatives aux activités externalisées en raison soit, de son expérience, de sa taille ou bien à la détention d’un procédé technologique breveté ou une technique qui lui est propre.

L’opération d’externalisation génère une réduction très significative des coûts « visibles » mais elleégalementpeutconduireàundérapagedescoûts« cachés ».Celaestsouventdûà l’incompétenceduprestataireoubienàunproblèmedanslarelationentrelespartis contractants (le client / le prestataire).

b) Sous-traitance :

On dénombre trois types de sous-traitance.

La sous-traitance de spécialité :Cettesous-traitanceestlaplusutilisée.Ellepermetdefaireappelàdesentreprisesmieux équipées et plus compétentes dans des domaines où le donneur d’ordre ne maîtrise pas ou pas bienet,aussidefractionnerleprocessusdefabricationenplusieurstâches.
La sous-traitance de capacité : Elle est utilisée occasionnellement. Les entreprises y ont recours pour faire face à un surcroît d’activitédoncpourrépondreàunedemandesupplémentaireetafind’augmenterces capacités de production.
La sous-traitance de marché : Une entreprise confie à une autre entreprise un marché conclu avec un maître d’ouvrage. Cela met donc en relation le maître d’ouvrage, l’entreprise donneuse d’ordres, et le sous-traitant.

En premier lieu on constate que l’entreprise donneuse d’ordres ne supporte que des charges variables. Et plus des frais fixes directs. Les sociétés peuvent améliorer leur trésorerie en sous-traitant une partie de leurs opérations. Au lieu de régler des salaires mensuels aux employés, l’entreprise paye un sous-traitant à 60 ou 120 jours.

Néanmoins, il faut faire attentionlasous-utilisation systématique des ressources internes. Ilestpossiblequelespropositionsentermesdeprixdelafirmecontractantesoientplus intéressantes que ce que coûte le produit en interne. La direction doit, cependant, se montrer méfianteet vérifier sonpropre système d’évaluation car on peut découvrir qu’en interne le prix était en réalité très inférieur.

Deplus,ilsepeutqueledifférentieldecoûtentrel’activitéabandonnéeninterneetle fournisseur extérieur ne de favorise pas ce dernier. Avant de sous-traiter certaines activités del’entreprise,ilseraitpréférabledeprojeter,surplusieursannées,lesfraisde fonctionnement de ces activités clés.

Il est nécessaire de distinguer entre externalisation et sous-traitance, parfois peu perceptible mais néanmoins marques des points de séparations.

On note ainsi que deux principaux aspects :

-l’externalisationportesuruneactivitéquifaisaitpartiedupérimètredegestionde l’entreprise alors que la sous-traitance peut porter sur des tâches qui n’ont jamais auparavant été gérées dans l’entreprise.

– Surtout en cas d’externalisation stratégique, l`opération porte sur des activités importantes pour l’entreprise et la relation entre le cédant et le cessionnaire revêt la forme de coopération.

Onconçoitquel’externalisationetlasous-traitancepoursuiventlemêmeobjectifen l’occurrence:laconcentrationsurlecoeurdemétieretlaréductiondescoûtsdans l’entreprise.

c) L’affacturage

L’affacturage est une des méthodes mise en place par les chefs d’entreprises afin d’optimiser leurs résultats et de réduire les coûts dans l’entreprise.

SECTION 3 : Travaux de fin de mission

1. Finalisation de la mission au sein du cabinet

a) Contrôle des réalisations

La revue des travaux effectués consiste à examiner si :

les travaux ont été effectués conformément aux normes professionnelles et aux obligations légales et réglementaires applicables ;
les questions importantes ont été identifiées pour faire l’objet d’un examen plus approfondi ;
des consultations appropriées ont été initiées et leurs conclusions ont été consignées dans la documentation et mises en application ;
il existe un besoin de réviser la nature, le calendrier et l’étendue des travaux effectués ;
les travaux effectués qui permettent d’étayer les conclusions sont correctement consignés dans la documentation ;
les éléments à caractère probant obtenus sont suffisants et appropriés pour étayer le rapport ;
les objectifs des procédures mises en œuvre pour réaliser la mission ont été atteints.

Le professionnel de l’expertise comptable doit s’assurer que les contrôles ont été effectués conformément au programme de travail,

b) Synthèse de la mission

La synthèse de la mission consiste à établir en quelques lignes les grands axes au niveau desquels l’expert-comptable est intervenu. La réalisation de cette synthèse peut être facilitée par l’exploitation de l’outil de synthèse ci-dessous :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
SYNTHESE DE LA MISSION
*Domaines de réduction des couts*	*Mesures préconisées*	*Analyse de faisabilité*

En effet, dans la démarche cost-killing, l’expert-comptable a proposé au client diverses techniques de réduction des couts dans plusieurs domaines, l’outil de synthèse doit rappeler ces divers domaines et les techniques de réduction adaptées. Une brève étude de faisabilité de la démarche proposée n’est pas à exclure en fin de mission. Cela prouvera que les mesures proposées sont à la fois réalistes et réalisables.

2. Finalisation de la mission pour le client

A la fin de la mission, l’expert-comptable doit adresser au client un « compte rendu de mission ».

a) Préparation de l’entretien avec le client

La lettre de missions stipule les différentes obligations incombant à l’expert-comptable, en vertu de la mission sociale qui lui est assignée. Pour prouver au client que ces missions sont accomplies convenablement, il devrait y avoir un compte rendu de mission d’une manière périodique. Les deux parties peuvent convenir d’un délai de réalisation pour chaque mission, et prévoir à cet effet une réunion de contrôle périodique. L’outil suivant peut être exploité par l’expert-comptable pour mener à bien cette périodicité de compte rendu de missions :

MISSION SOCIALE
REFERENCE DOSSIER :
SUIVI DE L’EXECUTION DES MISSIONS
*Liste des missions*	*Tâches à réaliser*	*Objectifs de la mission*	*Délai de réalisation*	*Date de réunion pour compte rendu de mission*

b) Conduite de l’entretien avec le client

Lors de l’entretien avec le client, l’expert comptable doit faire une analyse comparative des obligations prévisionnelles contenues dans la lettre de mission avec les réalisations effectives. Les écarts doivent alors être clairement développés, comme le montre le schéma suivant :

L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :

-les écarts positifs : ce sont les éléments qui font que l’expert comptable a dépassé les prévisions contenues dans la lettre de mission ;

-Les écarts négatifs : prouvent que les engagements contenus dans la lettre de mission n’ont pas pu être satisfaits par l’expert-comptable.

Il s’agit en quelque sorte d’un audit de conformité des réalisations aux prévisions, comme le montre le schéma ci-dessous, et de cet audit dépendra la continuité de la collaboration avec le client :

Conclusion de la deuxième partie

Le marché de la profession est maintenant devenu une scène incontournable du jeu de la concurrence entre les entreprises. Depuis des années, quelques grosses pointures en la matière s’investissent pour devenir des entreprises de références. Le problème de ceux qui n’arrivent pas à s’imposer sur le marché est souvent relié à des difficultés de couts, les couts d’exploitation sont trop élevés, ne leur permettant pas d’afficher des prix compétitifs, base de sélection des clients.

Diverses sont les techniques de réduction des couts à la portée des entreprises de nos jours, et concernent tous les domaines d’exploitation. Avec l’application de ces méthodes, l’entreprise pourra alors réduire ses couts d’exploitation, et s’engagera favorablement dans le jeu de la concurrence.

Il est remarqué que, à l’heure actuelle, de plus en plus de clients sont infidèles et changent de prestataire dans le but de baisser les coûts de la prestation. Désormais ils négocient, en faisant jouer la concurrence, les prix lors de l’acceptation de la mission. Le fait pour une entreprise de maitriser ses couts d’exploitation leur permettra d’afficher des honoraires ou des prix de vente acceptables du niveau des clients, ce qui les fidélisera d’autant plus.

TROISIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE : CAS PRATIQUE & RESULTAT

CHAPITRE 1 : APPLICATION AU CAS PRATIQUE

SECTION 1 :Situation de depart

1. Rappel des faits

Aujourd’hui, pour de nombreux chefs d’entreprises, le principal obstacle à leur développement reste la compétitivité des coûts. Dans cet univers, l’entreprise a un besoin grandissant de bien connaître ses coûts afin d’appliquer une politique de prix la plus efficiente qui soit.

Le développement d’une véritable stratégie de « compétitivité-coût » semble essentiel dans le contexte économique actuel. D’où le recours de plusieurs entreprises au service d’un cabinet d’expertise comptable en vue de l’application d’une démarche de « Cost-Killing ».

2. Présentation des informations collectées

Avant la réalisation de la mission, diverses informations ont été collectées par divers moyens : lecture de documents, entretiens avec les personnes détentrices des informations recherchées. Toutes ces informations ont été compilées dans un référentiel unique, afin de garantir leur accessibilité à tous les acteurs qui seront impliqués dans la démarche de Cost Killing :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
SYNTHESE DES INFORMATIONS
*Types d’informations*	*Source (Interne ou Externe)*	*Contenu de l’information*
Juridiques et Sociales
Fiscales
Organisationnelles

3. Analyse de l’entreprise

L’analyse de l’entreprise a permis de prendre connaissance des diverses plans et politiques applicables au sein de l’entreprise étudiée, comme le montre l’outil de compil suivant :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
ANALYSE DE L’ENTREPRISE
*Eléments analysés*	*Analyse*	*Commentaires*
Liste des clients
Liste des fournisseurs et prestataires
Plan social
Plan fiscal
Politique générale et stratégique
Politique commerciale, prix
Politique d’achats
Politique financière
Politique comptable
Liste des concurrents
Liste des conseillers
Perspectives d’avenir de l’environnement
Processus des ventes
Processus des achats
Procédure relative au personnel
Procédure relative aux immobilisations
Procédure relative aux placements

SECTION 2 :Diagnostic et travaux realisés

4. 1. Objectifs à atteindre et tableau de bord

Les objectifs à atteindre ont été inclus dans la lettre de mission conclue avec le client, qui a alors servi de tableau de bord de la démarche de Cost Killing.

L’objectif général est la réduction des couts d’exploitation d’une entreprise. Mais à cet objectif général ont été rattachés plusieurs autres objectifs spécifiques :

-Assurer la viabilité de l’entreprise sur le marché

-Garantir la compétitivité par les couts

-Minimiser les couts de revient pour une recherche de performance par les couts.

5. 2. Principales actions menées

Force est de préciser que les principales actions menées ont été toutes accomplies dans le but de satisfaire aux objectifs généraux et spécifiques de la démarche de Cost Killing.

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
ANALYSE DES ACTIONS
*Domaine d’intervention*	*Mesures préconisées*	*Commentaires*
Achats et charges externes
Charges de personnel
Charges fiscales
Réorganisation des missions

SECTION 3 Travaux de fin de mission

A la fin de la mission, il convient de réaliser un contrôle des réalisations, et d’effectuer un compte rendu de mission.

6. 1. Contrôle des réalisations

Pour effectuer le contrôle des réalisations, il convient de se référer à la lettre de mission. L’objectif est de comparer les réalisations effectives par rapport aux prévisions énoncées dans la lettre de mission. L’écart ne doit pas être négatif, sinon l’intervention de l’expert-comptable ne sera pas considérée comme réussie. Un écart positif confirme que les interventions de l’expert-comptable a été réussie.

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
CONTRÔLE DES REALISATIONS
*Obligations prévisionnelles*	*Réalisations effectives*	*Ecart*	*Commentaires*

7. 2. Compte-rendu de fin de mission

L’objectif du compte-rendu de mission est de réaliser un écho circonstancié des démarches et des réalisations de l’expert-comptable dans la mission de Cost Killing, tout en préparant les processus organisationnels pour les communiquer simplement et efficacement aux clients et autres personnes intéressées ou concernées par la démarche.

Pour que le compte rendu de fin de mission soit compréhensible du niveau du client :

-Il faut l’écrire avec des vocabulaires qui ne sont pas compliquées

-Il faut inclure le plus d’informations possibles, mais d’une manière brève et claire.

Le tableau suivant peut servir de base d’élaboration de compte rendu de fin de mission :

REFERENCE CLIENT
COST KILLING
COMPTE RENDU DE FIN DE MISSION
*Type d’intervention*	*Durée d’intervention*	*Date*	*Bénéficiaire de l’intervention*

CHAPITRE 2 : RETOUR D’EXPERIENCE

SECTION 1 : Au niveau de l’entreprise

8. 1. Mise en application dans et par l’entreprise

Les mesures qui ont été préconisées par l’expert-comptable sont claires et nettes. Mais la plus grande difficulté réside en la mise en application de ces démarches de Cost-Killing proposées. Cela pose problème car les nouvelles méthodes proposées vont engendrer des changements tant au niveau interne qu’externe. Et changement implique naturellement : incertitude, peur chez les acteurs/collaborateurs en charge d’appliquer les nouvelles mesures.

En effet, en période de changement, les managers peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le changement, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du changement.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais ils ne sont pas certains que le projet de changement qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus du changement, ou tout simplement parce qu’ils jugent le changement inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

Le cabinet sera alors en difficulté, du fait que ses piliers, c’est-à-dire ses Hommes, sont confrontées à ces situations difficiles. La mise en application effective des nouvelles démarches de réduction des couts aura besoin de « mesures d’accompagnement » pour qu’elles soient complètement applicables au niveau de l’entreprise.

9. 2. Suivi des recommandations

L’entreprise ayant bénéficié des précieux conseils de l’expert-comptable dans la gestion des couts doit effectuer un suivi périodique des changements engendrés par la mise en application des mesures. Des objectifs ont été fixés, leurs réalisations doivent alors être contrôlées.

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

De par cette évaluation, on peut constater que le collaborateur est efficace ou efficient dans l’application des recommandations qui ont été mises en place. Est efficace le collaborateur qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, le collaborateur qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production.

Ainsi, la théorie fait ressortir que la performance est la combinaison de cette efficacité à l’efficience. L’organisation est performante si ses acteurs sont à la fois efficaces et efficients. Et les objectifs de réduction de couts sont atteints si les salariés de l’entreprise sachant convenablement appliquer les mesures préconisées par l’expert-comptable. L’entreprise aura alors intérêt à effectuer un suivi de ces recommandations de l’expert-comptable.

Le système d’évaluation, par exemple, via la réalisation d’un entretien annuel, permet ainsi de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, compte tenu des objectifs préalablement fixés dans le cadre de l’application de la démarche de réduction des couts ou Cost Killing.

SECTION 2 : Au niveau du cabinet

10. 1. Difficultés rencontrées

a) Facturation :

Le montant des honoraires ou le principe de leur calcul (forfaitaire ou proportionnel au temps passé et aux taux horaires) doit être indiqué dans la lettre de mission.

La liberté est la règle dans la fixation des honoraires en expertise comptable, comme l’indique l’article 24 de l’ordonnance du 19 septembre1945. Cette liberté est confirmée par l’article 158 du code de déontologie. Cette liberté de fixation des honoraires rencontre une limite : les honoraires ne peuvent pas être déterminés en proportion des résultats financiers obtenus par le client, a fortiori, quand ce résultat dépend des options techniques mises en œuvre par le professionnel de l’expertise comptable. En d’autres termes, la pratique des honoraires de succès est autorisée sous certaines conditions :

ne pas concerner les missions relevant de l’article 2, alinéas 1 et 2, de l’ordonnance du 19 septembre 1945 ;
ne pas participer à la détermination de l’assiette fiscale ou sociale du client.

Ainsi, la fixation du montant des honoraires d’une mission de Cost-Killing peut être basée sur plusieurs critères, objectifs et subjectifs, qui doivent permettre d’effectuer un calcul cohérent. En effet, la difficulté de l’affaire, l’usage en la matière, la situation financière du client, la notoriété du professionnel ainsi que ses diligences sont autant de critères d’évaluation possibles. Par conséquent, si les honoraires de succès se prêtent favorablement et commercialement à la promotion de cette mission, il ne m’en demeure pas moins qu’elle ne peut s’effectuer que sur une base forfaitaire ou en fonction des temps passés.

De plus, il s’écoule environ une période de 24 mois entre le début de la relation commerciale et la première facturation ; et il peut se passer 18 mois entre la remise du rapport et la première économie réalisée par le client. Ce délai s’explique par deux raisons souvent parce que certaines entreprises acceptent une première intervention « pour voir » sans avoir une réelle intention de faire des économies. Dans la mesure où la délivrance du premier rapport ne leur coûte rien tant qu’ils n’ont pas fait d’économies. Les entreprises ont tendances à repousser le moment de faire les démarches pour obtenir ces économies.

C’est pourquoi il paraît plus judicieux d’effectuer une facturation au forfait par acompte ou au temps passésà la fin de chaque intervention afin de ne pas impacter la trésorerie du cabinet.

b) Le marché

L’essentiel du marché se compose de grandes entreprises et de PME de taille significative, car les agrégats rend le gisement d’économie plus intéressent. D’une manière générale, les sociétés spécialisées en réduction des coûts se rémunèrent en fonction des économies réalisées par le client, donc il plus rentable de prospecter des clients de taille importante afin de dégager un revenu couvrant les frais liés à la mission qui ne sont pas couronnées de succès. Cependant, il a souvent été constaté qu’il n’y a pas de corrélation parfaite entre la taille de l’entreprise et le volume d’économie réalisée.

A ce problème de taille critique, qui exclut bon nombre de PME de la cible, s’ajoute le problème de non récurrence des missions effectuées. En effet, parmi les interventions réalisées, très peu sont reconductible d’une année sur l’autre.

c) Concurrence des sociétés

Le paysage concurrentiel est très morcelé même si quelques sociétés sortent du lot comme Agio Lowendal, un des principaux acteurs du marché avec plus de 11 millions de chiffres d’affaires. Il compte à aujourd’hui 20 années d’expérience dans l’analyse et la maîtrise des coûts et environ 380 collaborateurs. Les cabinets « Lowendalmasai » sont au nombre de 10 dans neuf pays. Ces cabinets présentent la particularité d’être présent sur l’ensemble des missions présentées précédemment alors que d’autres cabinets ne sont présents que sur un ou deux secteurs, comme la réduction des charges fiscales et sociales ou encore uniquement sur les frais de fonctionnement.

d) Documentation permanente

L’actualité étant très changeante, cela nécessite une adaptation constante à la nouvelle donne légale et réglementaire. En outre les clients sont de plus en plus informés et donc besoin de conseil de plus en plus pointus. Cela se traduit par les contraintes ci-dessous :

Investir fortement en veille sociale, fiscale, et juridique,
Recruter du personnel compétent et fidéliser les talents. A ce jour il n’existe pas encore d’école qui forme spécifiquement a ces métiers.
Avoir un réseau de partenaires permettant de compenser les insuffisances techniques de son personnel,

Conservation des dossiers
Responsabilité civile, pénale, disciplinaire………………………………………………………………
Prise de contact avec les autres prestataires…………………………………………………………….
Concurrence

De nombreux cabinets spécialisés (Sérénia, ERA, Eco Entreprises…) vous proposeront ce service. Ces «costkillers» vous promettent jusqu’ à 40% d’économie sur votre budget. Leur facture est plutôt salée. Comptez 10 000 à 25 000 euros pour un diagnostic détaillé.

1. 2. Recommandations

a) Pérenniser la relation avec le client à travers un suivi de mission

Le Cost killer accompagne l’entreprise sur les méthodes et processus qui auront été mis en place par accords négociés. Il veillera aussi à leur application dans le temps et à la transparence du travail effectué.

Plusieurs leviers doivent permettre au professionnel de l’expertise comptable d’atteindre leurs objectifs :

proposer un service très concret à leurs clients en leurs fournissant par exemple des modèles de lettre à envoyer à l’administration pour réclamer un remboursement,
engager une démarche qualité, notamment par la certification OPQCM[10] ou ISO 9000

Bien que les missions de Cost-Killing ne soient pas forcément récurrentes, il est primordial d’être persévérant et rigoureux dans le suivi de la relation commerciale. Cela signifie essentiellement :

ne pas clore un dossier après l’émission du rapport tant que le client n’a pas accepté de mettre en place les changements préconisés.
Relancer les clients quand les documents officiels justifiant la facturation tardent à arriver. Exemple la copie de l’avis de remboursement de l’administration.

b) Mesurer les impacts d’une mission d’optimisation des coûts

c) Les préoccupations des clients quant au Choix du CostKiller

Il faut envoyer une lettre de sensibilisation afin d’informer les clients de la nouevelle activté du cabinet dont vous trouverez un exemple en Annexe 6 page 95

CONCLUSION

Compte tenu de l’environnement actuel en perpétuelle mutation, et face au jeu de la concurrence devenue de plus en plus rude, le chef d’entreprise doit coordonner ses coûts prévisionnels avec l’environnement économique de l’entreprise, donc faire une proposition de coût en se préoccupant des motivations psychologiques de la demande sans altérer la rentabilité de l’entreprise.

La question de la réduction des couts est donc une préoccupation générale au niveau de toutes les entreprises. Les experts-comptables apparaissent maintenant comme les grands concurrents directs de ces sociétés spécialisé dans l’optimisation des coûts. La mission de Cost Killing est une mission novatrice que les experts comptables de nos jours doivent maitriser.

Dans le cadre de cette démarche de Cost Killing, les objectifs poursuivis par cette étude peuvent se résumer ainsi :

– Proposer un outil de travail aux entreprises dans une démarche de réduction des couts, et par conséquent assurer une bonne gestion de leur prix de vente sur la base de leurs propres coûts d’exploitation.

– Retenir une méthode de minimisation des couts, simple, efficace et souple.

– Permettre aux entreprises de situer leurs coûts par rapport à la moyenne de la profession établie par les Fédérations.

Dans le cadre de la réalisation de ces objectifs, l’expert-comptable en charge de la mission de Cost Killing, en liaison avec le chef d’entreprise, est chargé de proposer des outils et des techniques de réduction des couts dans tous ses domaines d’exploitation.

A la fin de l’exercice, il est nécessaire que l’expert-comptable et le chef d’entreprise se retrouvent pour procéder à une analyse des coûts entre les prévisions et la réalité, et en tirer toutes les conséquences pour l’exercice futur.

ANNEXES

Annexe 1 – Compte-rendu arrêt de la cour d’appel de Paris du 18.09.13………………… 71

Annexe 2 – Fiche d’acceptation de la mission…………………………………………………………. 73

Annexe 3 – Lettre de mission…………………………………………………………………………………… 79

Annexe 4 – Tableau d’analyse des coûts…………………………………………………………………. 93

Annexe 5 – Etude diagnostic d’un service administratif………………………………………… 94

Annexe 1- Compte-rendu Cour d’appel de Paris le 18.09.13

Par un arrêt rendu le 18 septembre 2013, promis à de nombreux commentaires, la Cour d’Appel de Paris, statuant sur renvoi après Cassation, confirme que l’activité de « Cost-Killing » des charges liées, notamment, aux accidents du travail et maladies professionnelles constitue une véritable prestation juridique. Les officines, comme ici ALMA CONSULTING GROUP, se voient interdire une nouvelle fois cette activité.

Il est devenu fréquent qu’au regard de la technicité de la législation relative au calcul du taux accident du travail/maladie professionnelle les entreprises s’entourent de professionnels spécialisés dans l’optimisation de leur taux accident du travail et maladie professionnelle (AT-MP) et des cotisations afférentes.

C’est là qu’interviennent des officines spécialisées. Celles-ci proposent leur service sur la base d’ une facturation calculée exclusivement en pourcentage des économies réalisées à la suite de réclamations amiables ou de procédures contentieuses, elles-mêmes sous-traitées à des cabinets d’avocats et à d’autres partenaires.

C’est effectivement ce qui s’était passé dans cette affaire. Un employeur avait conclu avec la société ALMA CONSULTING GROUP une convention d’audit incluant une prestation relative à l’analyse de l’impact des AT-MP. Puis l’employeur avait résilié la convention à raison d’un doute sur la légalité de la prestation offerte.

Ses factures étant impayées, ALMA CONSULTING GROUP avait engagé une procédure devant le Tribunal de Commerce de VERSAILLES pour en obtenir le règlement.

La profession d’avocat, au travers du Conseil National des Barreaux (CNB), était volontairement intervenue à cette instance et avait contesté la validité du contrat au regard des dispositions de l’article 54 de la loi du 31 décembre 1971 relative notamment à la profession d’avocat.

Le cost-killer faisait valoir que sa prestation était essentiellement de nature « technique » et non juridique, puisqu’elle consistait en « la compilation d’éléments de chiffrage entrant dans le calcul des taux de cotisations AT/MP que sont le montant des salaires, celui des prestations servies aux salariés victimes d’accidents du travail, l’effectif retenu, le classement dans un secteur professionnel, ainsi qu’au contrôle de cohérence par rapport à la réalité, la vérification des postes présents sur les comptes employeurs et des feuilles de calcul – comptes triennal » (arrêt page 8).

Lecost-killer procède également à l’identification des sinistres pouvant avoir une incidence sur le taux des cotisations AT/MP, calcule les économies potentiellement réalisables …

La société ALMA ajoutait qu’elle bénéficiait d’un agrément OPQCM (Office professionnel de qualification des conseils en Management) et pouvait par conséquent exercer une activité de consultation juridique dès lors que celle-ci était accessoire de son activité principale qui n’était pas de nature juridique.

Le CNB, pour sa part, considérait au contraire que l’appréciation de l’imputation des coûts juridiquement non fondés nécessitait la recherche et donc la connaissance ainsi que l’analyse des textes juridiques applicables.

Solution retenue

La cour d’appel de Paris accueille les arguments du CNB, ce dans la droite ligne de la Cour de Cassation qui avait jugé le 15 novembre 2010 que « En amont des conseils donnés en face contentieuse, la vérification, au regard de la réglementation en vigueur, du bien fondé des cotisations réclamées par les organismes sociaux au titre des accidents du travail constitue elle-même une prestation à caractère juridique, peut important le niveau de complexité des problèmes posés ».

Il restait à savoir si, dans leur ensemble, les consultations juridiques offertes par la société ALMA CONSULTING relevaient directement de l’activité principale de conseil en affaire, gestion et sélection ou mise à disposition de personnel pour laquelle elle disposait d’un agrément ministériel.

Saisie de cette question, la réponse de la Cour d’Appel de PARIS est sans ambiguïté puisqu’elle affirme « l’activité principale que la société ALMA CONSULTING GROUP présente comme un audit d’ordre technique s’avère en réalité être de nature juridique ».

Et la Cour rappelle que le cost-killer n’est pas habilité à exécuter une telle prestation au regard des dispositions de la loi de 1971…

Conséquences de l’arrêt

Désormais, il peut être affirmé que de telles prestations de Cost-Killing proposées par les officines spécialisées aux entreprises ne sont pas conformes à la loi.

Les avocats sont les professionnels du droit les plus habilités à procéder à de telles missions.

Annexe 2 – Fiche acceptation de la mission

Dossier :	FICHE D’ACCEPTATION DE MISSION	Réf. :
		Page :
Exercice :	Collaborateur :	Date :
1. INFORMATIONS SUR L’ENTREPRISE Dénomination sociale………………………………………………………………………… Forme juridique ……………………………………………………………………………………………….. Activité …………………………………………………………………………………………………………… Code APE ………………………………………………………………………………………………………. Adresse ………………………………………………………………………………………………………….. Tel. ………………………………………………………………………………………………………………… Capital social……………………………………………………………………………………………………. CA HT ……………………………………………………………………………………………………………. Effectif ……………………………………………………………………………………………………………. Groupe …………………………………………………………………………………………………………… Filiales ……………………………………………………………………………………………………………. Dirigeants ……………………………….. Tel : …………………. Mèl : ………………………… Autres responsables à connaître…………………….. Tel : ……………. Mèl : ………..…… Expert-comptable …………………………………. Tel : ……………. Mèl : …………………… Commissaire aux comptes…………………….. Tel : ……………. Mèl : …………………… Autres auditeurs ………………………………………………………………………………………………. Conseils juridiques…………………………………. Tel : ……………. Mèl : ………………….. Fiscalistes ………………………………………………………………………………………………………. Autres ……………………………………………………………………………………………………………..Experts sollicités ou à solliciter dans le cadre de cette intervention : -en matière sociale…………………………………………………………………………… – en matière fiscale…………………………………………………………………………….- autres …………………………………………………………………………………
2. INFORMATIONS SUR LE COMMANDITAIRE DE LA MISSION (Si différent) Dénomination sociale ……………………………………………………………………………………….. Forme juridique ……………………………………………………………………………………………….. Activité …………………………………………………………………………………………………………… Code APE ………………………………………………………………………………………………………. Adresse ………………………………………………………………………………………………………….. Tel. ………………………………………………………………………………………………………………… Dirigeants ……………………………….. Tel : …………………. Mèl : ………………………… Autres responsables à connaître…………………….. Tel : ……………. Mèl : ………..…… Expert-comptable …………………………………. Tel : ……………. Mèl : …………………… Commissaire aux comptes…………………….. Tel : ……………. Mèl : ………………….… Autres auditeurs …………………………………. Tel : ……………. Mèl : …………………………. 3. CONTEXTE ET MODALITES DE LA MISSION Date de la mission de cost-killing…………………………………………………………………………
4. INDEPENDANCE ET INCOMPATIBILITES Rappel: le professionnel de l’expertise comptable doit respecter plus particulièrement les dispositions de l’article 22 de l’ordonnance n° 45-2138 du 19 septembre 1945, des articles 145, 146 et 157 du Code de déontologie (décret n° 2012-432 du 30 mars 2012) et de la NPMQ Les questions suivantes sont à examiner, sachant qu’elles vont concerner, d’une part, le commanditaire de la mission et, d’autre part, la cible si cette dernière est différente : Commanditaire de la mission : – Le client est-il connu de notre structure ?□ oui □ non Commentaires …………………………………………………………………………………………………. – A-t-on connaissance d’un évènement ou d’une situation qui jette le doute sur l’intégrité des propriétaires, des membres du conseil d’administration ou de la direction ?□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………… ……………………………………… – Un conflit d’intérêts a-t-il été mis en évidence ?□ oui □ non Commentaires …………………………………………………………………………………………………. – Exerce-t-on une mission incompatible avec la réalisation d’une mission de Cost-Killing, par exemple, est-on commissaire aux comptes dans la société qui nous demande cette mission ou dans une société contrôlée par elle ou qui la contrôle, ou un cabinet membre de notre réseau exerce-t-il un tel mandat ? – actuellement□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………………………… – antérieurement□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………………………… Entreprise cible : -Est-elle connue de notre structure ?□ oui □ non Commentaires…………………………………………………………………………. -A-t-on connaissance d’un évènement ou d’une situation qui jette le doute sur l’intégrité des propriétaires, des membres du conseil d’administration ou de la direction?□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………… ……………… -Un conflit d’intérêts a-t-il été mis en évidence ?□ oui □ non Commentaires…………………………………………………………………….. -Exerce-t-on une mission incompatible avec la réalisation d’une mission de Cost-Killing, par exemple, est-on commissaire aux comptes dans la société qui nous demande cette mission ou dans une société contrôlée par elle ou qui la contrôle, ou un cabinet membre de notre réseau exerce-t-il un tel mandat ? – actuellement□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………………………… – antérieurement□ oui □ non Commentaires ………………………………………………………………………… 5. IDENTIFICATION DU CLIENT COMMANDITAIRE DE L’EVALUATION – REGLEMENTATION ANTI-BLANCHIMENT -A-t-on obtenu, s’il s’agit d’une personne physique, sa pièce d’identité ? □ oui □ non -S’il s’agit d’une personne morale, a-t-on obtenu tout acte ou extrait de registre officiel datant de moins de 3 mois constatant la dénomination, la forme juridique, l’adresse du siège social et l’identité des dirigeants ?□ oui □ non -A-t-on identifié les bénéficiaires effectifs, c’est-à-dire les personnes physiques qui détiennent au moins 25% des droits de vote, ou des droits sur au moins 25% des actifs, ou exercent en droit ou en fait un pouvoir de direction sur la personne morale ? Les citer……………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. -A-t-on obtenu, pour chacune d’elles, sa pièce d’identité ?□ oui □ non□ N/A Commentaires ………………………………………………………………………………… – Motifs invoqués par le client pour avoir choisi notre structure ? Commentaires………….……………………………………………………………………………… – Niveau de risque à considérer au regard de la législation anti-blanchiment (indiquer faible, normal ou élevé) Du fait du client ……………………………………………………………………………. Du fait de son activité …………………………………………………………………….. Du fait de sa localisation………………………………………………………………….. Du fait de la nature de la mission………………………………………………………… Synthèse du niveau de risque à considérer …………………………………………….. 7. RESUME DES CRITERES A CONSIDERER Satisfaisant Non satisfaisant oui non -Indépendance □ □ -Conflits d’intérêt □ □ -Disponibilité du professionnel responsable de la mission □ □ -Disponibilité ENTRETIEN AVEC LA DIRECTION (Résumé de l’entretien avec le dirigeant/ Direction financière) …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

123

Dossier	Evaluation	Réf. :
Dossier	Fiche d’acceptation de mission	Page :
Exercice	Collaborateur	Date :
des collaborateurs □ □ -Compétence nécessaire disponible □ □ -Possibilité d’appel à des experts □ □ -Délais suffisants □ □ -Particularités de l’opération □ □ -Honoraires suffisants □ □ -Appréciation législation anti- blanchiment □ □ Commentaires ou références ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. ……………………….

M ission d’évaluation © CSO Edition de juin 2012

124

Mission d’évaluation – Guide pratique

Dossier	Evaluation	Réf. :
Dossier	Fiche d’acceptation de mission	Page :
Exercice	Collaborateur	Date :
Commentaires ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. 8. PROCEDURE D’APPROBATION Acceptation de la mission □ Refus de la mission □ Information du professionnel de l’expertise comptable intervenant le cas échéant pour le commanditaire de l’évaluation, dans la mesure où la mission ne revêt pas un caractère confidentiel (article 161 du décret du 30 mars 2012 précité) □ 9. DATE ET SIGNATURE Du responsable de la mission Autre approbation, en accord avec les procédures de la structure d’exercice professionnel

Annexe 3 – La lettre de mission

La mission de présentation de comptes annuels ou intermédiaires

Informations à fournir obligatoirement au client (loi du 23 juillet 2010 Art L 111-2):

-Nom de la structure d’exercice professionnel ou de l’expert-comptable, statut et forme juridique, adresse géographique, coordonnéespermettant d’entrer en contact rapidement et de communiquer directement avec le cabinet ou l’expert-comptable ;

-Numéro d’inscription au registre du commerce et des sociétés ;

-Numéro individuel d’identification à la TVA.

A l’attention de la direction de l’entité

Madame, Monsieur,

Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée lors de notre dernier entretien en envisageant de nous confier en qualitéd’expert-comptable une mission de présentation des comptes (annuels ou intermédiaires) de votre entité pour la période…

La présente lettre de mission est un contrat établi afin de se conformer aux dispositions de l’article 151 du code de déontologie intégré au décretdu 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l‘activité d’expertise comptable. Elle a pour objet de vous confirmer par écrit les termes et les objectifs denotre mission tels que nous les avons fixés lors (indiquer la date du dernier entretien sur ce sujet) ainsi que la nature et les limites de celle-ci.

VOTRE ENTITE

Dans ce paragraphe, l’expert-comptable reprend les caractéristiques actualisées de l’entité comme par exemple :

-activité(s) principale(s) ;

-exercice social ou date de clôture (pour les chefs d’entreprisepersonnes physiques) ;

-chiffre d’affaires ;

-marge commerciale ;

-effectif du personnel ;

-organisation comptable ;

-les volumes annuels (factures clients, fournisseurs,…) ;

-…………………

NOTRE MISSION

La mission que vous envisagez de nous confier sera effectuée dans le respect des dispositions de la norme professionnelle du Conseil Supérieur

de l’Ordre des Experts-Comptables applicable à la mission de présentation de comptes et des textes légaux et réglementaires applicables aux

professionnels de l’expertise comptableque nous sommes tenus de respecter.

Nous nous permettons d’attirer votre attention sur le fait que conformément à l’article L 123-14 du Code de commerce, les comptes

annuels doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de votre entité. Vous restez ainsi responsables à l’égard des tiers de l’exhaustivité, de la fiabilité et de l’exactitude des informations comptables et financières

concourant à la présentation des comptes ainsi que des procédures de contrôle interne concourant à l’élaboration de ces comptes. Cela implique notamment le respect des règles applicables à la tenue d’une comptabilité en France et du référentiel comptable applicable à votre secteur

d’activité. (Désigner le cas échéant le référentiel comptable applicable)

2.1. Durée de la mission

La mission est conclue pour une durée d’une année correspondant à l’exercice comptable. Pour la première année, la durée de la mission

couvre la période comprise entre la date d’effet de la lettre de mission et la date de clôture de l’exercice comptable, date d’échéance du contrat.

La mission est renouvelable chaque année par tacite reconduction, sauf dénonciation par lettre recommandée avec accusé de réception trois moisavant la date de clôture de l’exercice comptable.

2.2. Nature et objectif de la mission

Il s’agit d’une mission « d’assurance de niveau modéré aboutissant à une opinion exprimée sous une forme négative portant sur la cohérence et la

vraisemblance des comptes de votre entité pris dans leur ensemble ; le niveau d’assurance est inférieur à celui d’un audit ou d’un examen

limité » . Elle consiste à exprimer une opinion sur la cohérence et la vraisemblance des comptes de votre entité. Cette mission n’a pas pour

objectif de déceler des erreurs, actes illégaux ou autres irrégularités pouvant ou ayant eu lieu dans votre entité.

2.3. Nature et limites des travaux à mettre en œuvre

Nos travaux consisteront à vous assister pour la clôture des comptes et leur présentation d’ensemble ; ils comprennent notamment :

–

une prise de connaissance globale ;

-une appréciation des procédures élémentaires d’organisation

comptable ;

–

une appréciation de la régularité formelle de la comptabilité ;

–

une collecte des éléments concourant aux écritures d’inventaire de fin d’exercice ;

Dans le cas des entités soumises au commissariat aux comptes, ce paragraphe pourra être adapté(cf. paragraphe A13 de la norme NP 2300)

-une justification des soldes et des contrôles de cohérence des

principaux comptes ;

–

un examen critique des comptes pris dans leur ensemble ;

-des entretiens avec la direction (et le cas échéant, avec les

collaborateurs que vous nous désignerez).

Ils ont pour objectif de nous permettre d’exprimer une assurance de niveau modéré sur la cohérence et la vraisemblance des comptes annuels

(ou intermédiaires).

Ils ne comprennent pas le contrôle de la matérialité des opérations, des inventaires physiques des actifs de votre entité à la clôture de l’exercice

comptable (stocks, immobilisations, espèces en caisse notamment), le recours à la procédure de confirmation de soldes auprès de tiers par voie

de confirmations directes et l’appréciation des procédures de contrôle interne.

Nous vous précisons que nous sommes juridiquement redevables d’une simple obligation de moyens. Par conséquent, la vérification des écritures

et leur rapprochement avec les pièces justificatives sont effectués par notre cabinet uniquement par épreuves, et ne portent donc pas sur

l’appréciation de la légalité et de la fiabilité des documents présentés.

2.4. Exécution et déroulement de la mission

Notre mission sera exécutée sous la direction de …………, expert- comptable, et de ……………………, assistant expérimenté d’encadrement, qui

pourront se faire assister en cas de besoin par d’autres assistants du cabinet.

Pour l’exercice considéré, nous vous proposons d’intervenir selon le planning suivant :

(Détailler les dates ou périodes d’intervention ainsi que la nature des travaux qui seront effectués à ces dates)

Nous comptons sur votre coopération et sur celle de vos collaborateurs(trices) pour nous communiquer les informations et les

documents nécessaires pour effectuer notre mission dans de bonnes conditions, à savoir notamment :

(Lister la nature des informations et des documents nécessaires à la mise en œuvre de la mission)

A l’issue de nos travaux, nous établirons une attestation sur les comptes (annuels ou intermédiaires) de votre entité à laquelle les comptes

considérés seront annexés .

2.5. Missions complémentaires (le cas échéant)

Vous avez souhaité également qu’en complément de cette mission nous assurions les prestations suivantes :

(Description des prestations complémentaires comme par exemple l’assistance en matière comptable, fiscale, sociale, juridique, …)

2.6. Modalités relationnelles

Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que par les conditions générales établies par notre profession

ainsi que par un tableau de répartition des obligations respectives entre votre entité et notre cabinet afin de réaliser cette mission dans des

conditions optimales (voir annexes A et B).

Tout aménagement devant éventuellement être apporté aux missions définies ci-dessus sera préalablement arrêté d’un commun accord et fera

l’objet d’un avenant à la présente lettre de mission.

2.7. Obligations d’identification

(Paragraphe à intégrer uniquement lorsque les informations et les documents requis en matière d’identification relatés au paragraphe 6 des

conditions générales jointes ne sont pas en possession du professionnel de l’expertise comptable

Dans le cadre des obligations qui nous incombent en application des dispositions du Code monétaire et financier relatives à la lutte contre leblanchiment de capitaux et le financement du terrorisme, nous vous informons qu’à la date de la présente les informations et les documentsrequis en matière d’identification et relatés au paragraphe 6 des conditions générales jointes à la présente ne nous sont pas parvenus et queleur obtention est une condition suspensive pour la mise en œuvre de la mission que vous souhaitez nous confier.

2.8. Honoraires

Nos honoraires seront calculés sur la base des temps passés par notre cabinet, augmentés des frais et débours divers. Les taux horaires appliquésvarient en fonction de la mission confiée, de l’expérience et des compétences requises des intervenants sur la mission.

Pour l’exercice considéré nos honoraires s’élèvent à … ; ils n’incluent pas les éventuelles demandes d’attestation particulières que vous pourriezformuler au cours de la période en liaison avec notre mission principale.

(Les modalités de facturation des honoraires peuvent être reproduites au niveau de ce paragraphe)

Nous vous serions obligés de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la présente et des annexes jointes qui font partie intégrante de la lettre de mission, revêtues d’un paraphe sur chacune des pages et de votresignature sur la dernière page.

Nous vous prions de croire …

Le professionnel de l’expertise comptable/Le représentant légal

Le client

Annexe A – Exemple de conditions générales

(A joindre à la lettre de mission)

1- DOMAINE D’APPLICATION

Les présentes conditions sont applicables aux conventions portant sur les missions conclues entre le cabinet x dénommé le professionnel de

l’expertise comptable et son client.

2- DEFINITION DE LA MISSION

Les travaux incombant au professionnel de l’expertise comptable sont détaillés dans la lettre de mission et ses annexes et sont strictement

limités à son contenu.

Toute mission ou prestation complémentaire devra faire l’objet d’une information préalable du clientafin que celui-ci soit en

mesure de manifester son accord.

3- RESILIATION DE LA MISSION

En cas de résiliation au cours d’un exercice comptable, et sauf faute grave imputable au professionnel de l’expertise comptable, le client devra verser à ce dernier les honoraires dus pour le travail déjà effectué, majorés d’une indemnité conventionnelle égale à 25 % des

honoraires annuels convenus pour l’exercice en cours ou de la dernière année d’honoraires en cas de montant incertain. Cette indemnité est destinée à compenser le préjudice subi par le professionnel de l’expertise comptable à raison de l’inclusion du dossier du client dans sa charge de travail de l’année en cours.

En cas de manquement du client à l’une de ses obligations, le professionnel de l’expertise comptable aura la faculté de

suspendre sa mission en informant ce dernier par tout moyen écrit ou de mettre fin à sa mission après envoi d’une lettre recommandée demeurée

sans effet.

4- SUSPENSION DE LA MISSION

Lorsque la mission est suspendue pour cause de force majeure ou défaut de paiement des honoraires, les délais de remise des travaux sont

prolongés pour une durée égale à celle de la suspension susvisée.

Pendant la période de suspension éventuelle, toutes les dispositions du contrat demeurent applicables.

5- OBLIGATIONS DU PROFESSIONNEL DE L’EXPERTISE COMPTABLE

Le professionnel de l’expertise comptable effectue la mission qui lui est confiée conformément aux dispositions du Code de déontologie des

professionnels de l’expertise comptable, de la norme de « maîtrise de la qualité », de la norme « anti-blanchiment » élaborée en application desdispositions du Code monétaire et financier et le cas échéant de la norme professionnelle de travail spécifique à la mission considérée. Il contracte,

en raison de cette mission, une obligation de moyens.

Le professionnel de l’expertise comptable peut se faire assister par les collaborateurs de son choix. Le nom du collaborateur principal chargé dudossier est indiqué au client.

A l’achèvement de sa mission, le professionnel de l’expertise comptable restitue les documents que lui a confiés le client pourl’exécution de la mission.

Le professionnel de l’expertise comptable est tenu à la fois :

-au secret professionnel dans les conditions prévues à l’article 226-13 du Code pénal ;

-à une obligation de discrétion, distincte de l’obligation précédente,quant aux informations recueillies et à la diffusion des documents qu’il a établis. Ces derniers sont adressés au client, à l’exclusion de tout envoi à un tiers, sauf demande du client. Lesdocuments établis par le professionnel de l’expertise comptable seront en conséquence adressés au client, à l’exclusion de tout envoi direct à un tiers (sauf instruction spécifique de la part du client).

6- OBLIGATIONS DU CLIENT OU DE L’ADHERENT

Le client s’interdit tout acte de nature à porter atteinte à l’indépendance du professionnel de l’expertise comptable ou de sescollaborateurs.

Ceci s’applique particulièrement aux offres faites à des collaborateurs d’exécuter des missions pour leur propre compte ou de devenir salarié du

client.

Le client s’engage :

-A fournir au professionnel de l’expertise comptable préalablement au

commencement de la mission, les informations et documents d’identification requis en application des dispositions visées aux articles

L 561-1 et suivants du Code monétaire et financier, à savoir :

Dans le cadre de l’obligation d’identification du client :

– si le client est une personne physique, obtention d’un document d’identité officiel en cours de validité comportantsa photographie ;

– si le client est une personne morale, obtention de tout acte ou extrait de registre officiel datant de moins de trois

mois constatant la dénomination, la forme juridique, l’adresse du siège social et l’identité des associés et dirigeants et pour chacun

des dirigeants un document d’identité officiel en cours de validité comportant sa photographie.

Dans le cadre de l’obligation d’identification du bénéficiaire effectif :

– obtention de l’identité du bénéficiaire effectif de la mission et des éléments justifiant cette déclaration ;

– composition et répartition du capital ;

– identité des membres des organes de direction et d’administration ;

– si une ou plusieurs personne morale détiennent un poste de direction ou d’administration de l’entité, obtenir les mêmes

informations.

Ces informations et documents d’identification devront être tenus à jour régulièrement.

A mettre à la disposition du professionnel de l’expertise comptable,

dans les délais convenus, l’ensemble des documents et informations nécessaires à l’exécution de la mission ;

-A réaliser les travaux lui incombant conformément aux dispositions

prévues dans le tableau de répartition des obligations respectives (annexe B) ;

-A respecter les procédures mises en place pour la réalisation de la

mission et notamment le planning d’intervention du professionnel de l’expertise comptable figurant dans la lettre de mission ;

-A porter à la connaissance du professionnel de l’expertise comptable

les faits nouveaux ou exceptionnels. Il lui signale également les engagements susceptibles d’affecter les résultats ou la situation

patrimoniale de l’entité ;

–

A confirmer par écrit, si le professionnel de l’expertise comptable le lui demande, que les documents, renseignements et explications fournis

sont exhaustifs et reflètent fidèlement la situation patrimoniale de l’entité ;

-A vérifier que les états et documents produits par le professionnel de

l’expertise comptable sont conformes aux demandes exprimées et aux informations fournies par lui-même et à informer sans retard le

professionnel de tout manquement ou erreur.

Le client reste responsable de la bonne application de la législation et des règlements en vigueur ; le professionnel de l’expertise

comptable ne peut être considéré comme se substituant aux obligations du client du fait de cette mission.

Conformément aux prescriptions légales, le client doit prendre toutes les mesures nécessaires pour conserver les pièces

justificatives et, d’une façon générale, l’ensemble des documents produits par le professionnel de l’expertise comptable pendant les délais de

conservation requis par la loi ou le règlement.

Dès lors que des traitements sont assurés sur le système informatique du client, ce dernier devra assurer la sauvegarde etl’archivage des données et des traitements informatisés pour en garantir la conservation, l’inviolabilité et la lecture ultérieure.

D’une façon générale, le client doit par ailleurs prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la protection de son systèmeinformatique

7- HONORAIRES

Le professionnel de l’expertise comptable reçoit du client des honoraires librement convenus qui sont exclusifs de toute autre

rémunération, même indirecte. Il est remboursé de ses frais de déplacement et débours.

Des provisions sur honoraires peuvent être demandées périodiquement.

Les conditions de règlement des honoraires sont les suivantes :

Les honoraires sont payés à leur date d’échéance ; en cas de paiement anticipé, aucun escompte n’est accordé ; en cas de retard de paiement,

des pénalités de retard sont exigibles le jour suivant la date de règlement figurant sur la facture ; sauf disposition contraire qui ne peut toutefois

fixer un taux d’intérêt de ces pénalités inférieur à trois fois le taux d’intérêt légal, le taux d’intérêt sera égal à celui appliqué par la Banque

Centrale Européenne à son opération de refinancement la plus récente majoré de 10 points de pourcentage. Les pénalités de retard sont exigibles

sans qu’un rappel soit nécessaire .

Toute contestation d’une facture devra être faite dès réception et motivée ; ladite contestation ne pourra justifier le non-paiement des autres prestations non contestées y compris celles incluses dans la même

facture.

Le non-paiement des honoraires pourra, après rappel par lettre recommandée avec accusé de réception, entraîner la suspension destravaux ou mettre fin à la mission.

En cas de changement de modalités de facturation, une information préalable sera donnée au client.

En cas de rupture du contrat par l’une ou l’autre des parties, une assistance pour réaliser le transfert du dossier dans l’entreprise ou à unnouveau prestataire pourra être effectuée à la demande du client sur la base d’un devis préalablement accepté.

En cas d’usage du droit de rétention, prévu à l’article 168 du Code de déontologie intégré au décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de

l‘activité d’expertise comptable, le président du Conseil Régional de l’Ordre des Experts- Comptables sera informé

8- RESPONSABILITE CIVILE

En application de l’article 2254 modifié du Code civil, la responsabilité civile du professionnel de l’expertise comptable ne peut être mise en jeu

que sur une période contractuellement définie à …à compter des événements ayant causé un préjudice à l’entreprise.

Tout événement susceptible d’avoir des conséquences notamment en matière de responsabilité doit être porté sans délai par le client à la connaissance du professionnel de l’expertise comptable.

La responsabilité civile professionnelle du professionnel de l’expertise comptable est couverte par un contrat d’assurance souscrit auprès de la

compagnie ………. (ne pas mentionner le nom du courtier ou de l’agent d’assurance mais de la compagnie d’assurance) située (indiquer l’adresse).

La couverture géographique de cette assurance porte sur le monde entier (à adapter en fonction du contrat d’assurance) .

La responsabilité du professionnel de l’expertise comptable ne peut notamment être engagée dans l’hypothèse où le préjudice subi par leclient est une conséquence :

-d’une information erronée ou d’une faute ou négligence commise par le client ou par ses salariés,

-du retard ou de la carence du client à fournir uneinformation nécessaire au professionnel de l’expertise comptable,

-des fautes commises par des tiers intervenant chez le client.

9- DIFFERENDS

Les litiges qui pourraient éventuellement survenir entre le professionnel de l’expertise comptable et son client seront portés, avanttoute action judiciaire, devant le président du Conseil Régional de l’Ordre compétent ou son représentant aux fins de conciliation.

10- DROIT APPLICABLE ET ATTRIBUTION DE COMPETENCE

Ce contrat de mission sera régi et interprété selon le droit français.

Toute difficulté relative à l’interprétation ou l’exécution de ce contrat sera soumise, à défaut d’accord amiable, au Tribunal de commerce de

………….

11- ACCEPTATION DES CONDITIONS GENERALES D’INTERVENTION

Le client reconnaît avoir reçu, pris connaissance et accepté les présentes conditions générales d’intervention.

Fait à …………………… le …………………,

En deux exemplaires originaux, dont un remis au client.

Signatures

Le professionnel de l’expertise comptable/Le représentant légal

Le client

METTRE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES

Annexe 4 – Tableau d’analyse des coûts

Domaine Coût total Unité Conso Ratio

et fournisseur

Consommables

Electricité

Frais de site

Nettoyage

Gardiennage

Le tableau du plan d’action :

Domaine par Périmètre Objectif Délais méthode

Responsable

Consommables

Frais de site

Nettoyage

Gardiennage

Annexe 5 – Etude diagnostic d’un service administratif.

Annexe 6 – Lettre de sensibilisation

Madame / Monsieur,

Votreentreprisefaitappelànotrecabinetdepuisplusieursannéespour l’accompagner dans sa gestion.

Aujourd’hui, afin de vous apporter un service toujours plus complet, notre cabinet

vousproposedevousaccompagnerégalementdansvotreviepersonnelleparle

biais de la filiale dédiée aux services à la personne que nous venons de créer.

Grâce à notre connaissance de vos besoins et nos compétences administratives et

informatiques, nous sommes en mesure de vous faciliter la vie et de vous soulager

de nombreuses obligations administratives personnelles.

Parmi les principales prestations que nous vous proposons :

Assistance administrative et correspondance personnelle

– Assistance en matière déclarative fiscale et sociale

-Déclaration de revenus

-Déclaration d’ISF

– Assistance administrative et correspondance personnelle

-Gestion du courrier (ouverture, tri, préparation des réponses et des règlements de factures, …), rédaction et frappe de courrier

EXEMPLES

Exemple 1 – Cas des fournitures de bureau

L’entreprise par un recours à un système automatisé de commande sur «internet » avec une livraison en 48h pense avoir trouvé des économies de prix et un gain de temps sur les traitements administratifs. En définitive, Le gain en prix pourra être plus qu’annulé par une augmentation des quantités consomméesouparun choix d’articlesplus onéreux. Afin de l’éviter, la nouvelle organisation doit intégrer unréférencementprécis des articles disponibles. C’est donc ici que la coordination de plusieurs leviers, quantité, prix, procès, … doit être correctement organisée.

La solution pour maîtriser et réduire les dépenses de fournitures est également dans l’achat en ligne. L’e-procurement, ou gestion électronique des approvisionnements, appliqués aux gommes, crayons et autres consommables, permet de faire des économies considérables sur le traitement administratif des commandes : Bouygues Télécom est ainsi passé de 300 commandes mensuelles et autant de factures à 300 commandes de fournitures sur une seule facture. De plus, comme toutes les données sont dans le système d’information, le contrôle de gestion peut savoir quel service ou quelle personne dépense trop. Vous pouvez aussi créer un catalogue de fournitures conforme à vos besoins : n’acheter que des carnets en papier recyclé, par exemple.

Exemple 2 – Cas « Energie »

Les congélateurs de la chaîne de surgelés Picard consomment beaucoup d’électricité. « Nous avons conçu en interne un logiciel pour vérifier la bonne application des tarifs EDF, explique Laurent Bassery, responsable du contrôle de gestion et acheteur frais généraux chez Picard. Nous étions contents de nos performances de gestion. Mais un cabinet extérieur a encore trouvé des économies à faire, de l’ordre de 1 à 2 % supplémentaires. Sur une facture importante comme la nôtre, voilà qui représente tout de même 100 000 euros par an ! »

Moralité : sur un dossier de dépenses bien traité en interne, les chasseurs de coûts peuvent encore trouver du « gras ». Il ne faut donc pas hésiter à passer le relais aux hommes de l’art : en particulier sur les fournitures de fluides (eau, électricité, gaz…), dont la tarification est particulièrement complexe et opaque.

Exemple 3 – Cas « Frais assurance prêt immobilier »

Prenons un crédit immobilier à taux fixe de 150 000 € sur 20 ans à 5% avec une Assurance de prêt de 0.50% basée sur le capital initial.

Cela donne des mensualités de 990 € hors assurance. Les frais d’assurance s’élèvent eux à 750 € par an, soit 62.50 € par mois pour notre exemple. La mensualité totale est de 1 052.50 €.

Coût total de votre crédit immobilier sans aucun remboursement anticipé :

87 600 € d’intérêts d’emprunt

15 000 € d’assurance de prêt

Coût total : 102 600 €

Après 5 ans de paiement de votre crédit, votre capital restant dû est de 125 182 €. Si vous effectuez un remboursement anticipé de 5 000 € à ce moment-là votre capital restant dû passe à 120 182 €. Cela vous permet de diminuer d’environ une année votre remboursement de crédit (gain d’environ 2 000 € sur les intérêts) mais cela vous permet également de faire recalculer vos cotisations d’assurance sur la base du nouveau capital restant dû. Votre cotisation annuelle passe donc de 750 € à 600 € sur les 14 années restantes, soit un gain de 2 100 € sur votre assurance d’emprunt.

Pour seulement 5 000 € de remboursé de manière anticipé vous gagnez donc avec cet exemple 4 100 € sur le coût de vos intérêts et de votre assurance de prêt. Bien entendu plus le montant de votre remboursement est important est plus la réduction est intéressante. Le remboursement anticipé de votre crédit immobilier constitue dans la plupart des cas le meilleur placement possible pour votre épargne.

Exemple 4 – Cas « Immobilier »

Bruno Delanef, patron de G3I, un bureau d’études de 30 personnes, n’utilise plus de bureaux du tout. Ses collaborateurs, des ingénieurs projet, équipés d’ordinateurs portables dotés du dernier confort (carte 3G pour le haut débit…), travaillent chez le client ou chez eux. « Et, pour les réunions informelles, on se retrouve au café du coin ! » Pour être mieux acceptée, cette alternative radicale suppose trois conditions, précise l’Arseg : « Le volontariat, l’accord du manager et la possibilité de revenir en arrière. »

Exemple 5 – Cas « Développement durable »

Faites le calcul : pour éclairer une pièce pendant 15 000 heures avec des ampoules classiques, cela coûtera 15 euros (15 ampoules classiques à 1 euro) plus 108 euros de facture d’électricité, soit 123 euros. Si vous achetez une ampoule fluo compacte basse consommation, qui dure 16 000 heures, vous paierez 15 euros à l’achat et seulement 21 euros d’électricité : au total 36 euros. Economie réalisée : 87 euros.

Les exemples commencent à abonder : telle entreprise récupère l’eau de pluie pour alimenter ses sanitaires, telle autre s’initie au waste management et valorise ses déchets pour les revendre. Une autre réduit le poste carburant de ses commerciaux, en équipant leurs véhicules de fonction de GPS pour qu’ils se perdent moins, gagnent du temps et gaspillent moins de carburant. A l’aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle, six salariés ont développé une application qui permet aux exploitants de visualiser en temps réel la consommation d’énergie des aérogares du terminal 2. Cet outil de management environnemental permet de réguler l’éclairage des terminaux en fonction de leur occupation et de la luminosité extérieure. En quelques mois, l’outil a permis à l’entreprise de réaliser 100 000 euros d’économies. A chaque fois, les gains espérés couvrent largement l’investissement de départ. La clé, c’est de raisonner dans la durée et non en coûts instantanés.

Exemple – Cas d’une entreprise ayant une activité de détail

Dans l’entreprise A ayant en charge un service après-vente à valeur ajoutée, les clients arrivaient le matin pour déposer leur bien. La journée était beaucoup plus creuse et le soir, la fréquentation redevenait plus forte à la sortie du bureau, d’autres clients venant, après le bureau, reprendre leurs biens, etc.L’entreprise A étant composée de 19 points de vente dont les surfaces de vente se répartissent entre 240 et 1 360 m², et le ratio B moyen est de 2,12. Cette approche donne la première indication suivante : 10 points de vente sur 19 ont un ratio inférieur à cette moyenne.

Cette manière de mesurer la productivité ne « parlait pas » suffisamment à la direction, voire pensait-elle, risquerait d’être néfaste aux ventes. Il a donc été décidé d’employer en complément des ratios plus traditionnels et utilisés habituellement par l’entreprise A :

CA/surface (m²) ;
taux de marge.

Les 19 magasins furent donc reclassés en fonction de ces deux critères supplémentaires, ce qui rassurait les décideurs. Comme on pouvait s’y attendre, le nouveau classement n’est pas un copier-coller du précédent. En revanche, il confirme la pertinence du nouveau « ratio B » de productivité. En effet :

les six premiers points de vente, au seul plan de la productivité, se retrouvent classés dans les 12 premiers ;
mieux, trois d’entre eux se classent dans les quatre premiers du nouveau classement.

Ce calcul confirme que la mesure nouvelle de la productivité ne détériore en rien l’impact commercial sur les ventes qui, bien entendu, reste tout de même l’essentiel.

L’utilisation de ce nouveau ratio est donc pertinente. Il s’agit maintenant de définir les enjeux.

Ayant rassuré l’entreprise A de l’intérêt du nouveau ratio, la recherche d’économies et de productivité est lancée et la démarche suivante, appliquée :

établissement des hypothèses d’économies ;
test sur un des points de ventes.

La définition des enjeux vise à mobiliser les esprits et faciliter le changement de méthode :

premier enjeu : atteindre le ratio B moyen, soit 2,12, pour les 10 points de vente en-deçà de ce seuil. Cela dégagerait une économie de l’ordre de 180 000 € ;
second enjeu : il convient de ne pas se référer à la moyenne mais, au contraire, viser l’objectif des six meilleurs points de ventes. Le ratio de productivité à atteindre est donc de 2,38.

Il s’agit d’un effort supplémentaire de productivité d’environ 12 %. Pour améliorer la productivité, au-delà de la méthode, il convient de faire partager l’objectif par les acteurs. Encore fallait-il convaincre les équipes et mettre à plat l’ensemble des chiffres, ce qui fut fait.

Il fallait évidemment prendre les précautions d’usage, à savoir, qu’au-delà de la productivité stricto sensu, un point de vente a besoin d’une équipe minimale pour répondre à la présence des visiteurs, et de ce fait, les petites surfaces pourraient être désavantagées. Avec ce nouvel objectif, l’enjeu d’économie passe à 500 000 €.

Cela devient donc un premier objectif, d’autant que l’effort supplémentaire de 12 % de productivité accroît les économies de l’ordre de 200 % !

L’analyse porte sur un des plus importants points de ventes de l’entreprise A. Quelques chiffres pour le situer :

surface : +1 300 m²;
70 000 transactions annuelles (près de 200/jour) ;
CA moyen : 60 € par transaction.

Avec un ratio de 1,97, le point de vente se classe 15^eme sur 19 au classement de la productivité. Il en est de même avec les ratios traditionnels, soit 15pour le CA par m²et 16pour la marge. Ces chiffres expliquent le choix de ce point de vente pour le test. L’enjeu d’économie au départ est de l’ordre de 100 000 € en appliquant les ratios et les objectifs de base. Cependant il est important de garder à l’esprit que l’amélioration de la productivité ne doit pas être payée par le client en file d’attente.

Il s’agit maintenant de définir les effectifs nécessaires à la réalisation des transactions, sans détériorer la qualité de service aux clients (ne pas provoquer de files d’attente). Ensuite, il s’agit d’intégrer la vie du point de vente qui ne se réduit pas aux seules transactions. Dans le cas de l’entreprise A, la typologie met en évidence trois périodes de vente très différentes :

une période de 5 semaines sur 52 – ce sont les pointes – dans cette période, le nombre de transactions explose et se situe entre 24 000 et 47 000. On devine instantanément l’activité très importante liée aux périodes de soldes ;
une période de 24 semaines sur 52 (46 %) que l’on considère comme normale, avec un nombre de transactions situé entre 14 000 et 20 000 ;
enfin, une période de 23 semaines (44 %) considérée comme creuse, avec des transactions situées entre 7 400 et 14 000.

La moyenne étant de 14 000 transactions, environ la moitié des semaines de l’année, les transactions sont inférieures à ce chiffre.

Dans le cas de l’entreprise A, il s’agit d’intégrer :

d’abord, le nombre de visiteurs. Au-delà des transactions, en effet, des visiteurs se présentent dans le point de vente et ne sont pas forcément consommateurs. Quand bien même feraient-ils du simple tourisme individuel, la présence de vendeurs est nécessaire pour les aider, argumenter, présenter les produits… et même les surveiller ! Dans notre cas, un tiers des visiteurs n’est pas consommateur ;
ensuite, le temps de présence d’un client/visiteur dans le point de vente. Ici, il s’agit d’évaluer cette présence par sondage, de manière à l’intégrer dans l’analyse. Il se trouve que dans le cas présent, la présence moyenne d’un visiteur est de 15 minutes ;
de plus, il convient d’intégrer les horaires d’ouverture du point de vente ;
enfin, pour identifier les marges de manœuvre éventuelles, il convient d’analyser :

-la nature des contrats des vendeurs,

– leur planning de présence. L’analyse des plannings de présence est très symptomatique. Ainsi, une grande partie du personnel disposait d’un curieux planning. Certains vendeurs pouvaient ainsi avoir une semaine type où ils commençaient avec 4 horaires de début différents.

Attention ! L’amélioration de la productivité ne doit pas conduire à détériorer les conditions de vie au travail, ni créer des files d’attente pour le client.

Aux trois périodes identifiées initialement se greffent, dans le cas de l’entreprise A, après l’étude détaillée, une quatrième période.

Ainsi, la charge de travail, en termes de transactions, peut se ventiler selon le tableau suivant.

Tableau – Charge de travail selon les différentes périodes de vente

Périodes	Nombre de semaine	Transactions hebdomadaire	Transactions par jour
Extra-pointes	3	> 3000	> 500
Pointes	2	200/300	400
Normales	30	1000/2000	250
Creuses	17	< 1000	< 150

Comparons maintenant ces volumes de transactions au nombre d’heures de personnel présent. Le constat est clair : la baisse des transactions de plus de 80 %, selon les périodes, n’entraînequ’une baisse des effectifs inférieure à 20 %.

En conséquence, le ratio de productivité se situe entre 9 et 1.8 !

En périodes normale et creuse, le ratio est très éloigné de l’objectif de 2,35. Cela confirme le potentiel d’amélioration de la productivité tout en le précisant.

En prenant en compte le nombre de visiteurs par heure de présence, nous obtenons les ratios ci-dessous :

Périodes	Visiteurs simultanés par heure de présence
Extra-pointes	7
Pointes	5.7
Normales	2.4
Creuses	1.9 / 2.1

En dehors des périodes « extra-pointes » et « pointes », la présence simultanée des visiteurs chute fortement pour être toujours inférieure à 3 visiteurs par heure de présence. Cela pendant 47 semaines sur 52…

Cela confirme l’existence de marges de manœuvre importantes.

Si chacun connaît globalement ces différents types de fréquentation, leur calcul réel permet de redéployer les heures de présence (HP) en fonction des périodes et d’améliorer ainsi la productivité.

Appliquée à notre point de ventes test, cela permet d’économiser 30 % des heures de personnel, soit de l’ordre de 10 000 heures par an et une économie de 140 000 €.

Il convient de noter que l’hypothèse théorique de départ conduisait pour les 19 points de vente à une économie de l’ordre de 500 000 €.

Or, l’analyse détaillée réelle – certes du principal point de vente – génère à lui tout seul près de 30 % des économies envisagées au départ. La décision fut prise d’étendre la démarche à quatre autres points de vente. Cela a entraîné une économie de l’ordre de 14 000 heures par an, soit l’équivalent de 200 000 €.

Les cinq magasins sous contrôle (celui du test et l’extension à ces quatre derniers) permettent une économie de 24 000 heures et de 340 000 €.Cela permet de confirmer que l’hypothèse de départ des économies sera atteinte et sans doute dépassée.L’amélioration de la productivité d’un point de vente est possible, et mêmeparfois sensiblement, sans détériorer ni les conditions de vie au travail deséquipes, ni provoquer la formation de files d’attente pour le client.

EXEMPLE : Exemple « Politique d’achat ».

AuxcommandesdeLarocheSA,unePMElyonnaisequifabriquedesmachinespour l’industrie textile, Jean-Christophe Morel est satisfait. Depuis qu’il a rationalisé ses chats, le dirigeantavusesfraisgénérauxfléchirde9%paran,surunbudgetglobald’unmillion d’euros, explication. Depuis le 2001, le chef d’entreprise a pris en main les achats de sa PME, avec méthode et organisation. Premier acte: il a classé les pièces achetées dans le commerce et celles provenant de sous-traitants, en indiquant leur prix, sa consommation mensuelle et la quantitécommandéelorsdesdouzederniersmois.Résultat? «Sur40000références,j’ai découvert que seulement 150 d’entre elles représentaient la moitié de notre budget», explique le dirigeant. Deuxième acte: constatant qu’il avait trop de prestataires, le chef d’entreprise a mis ses fournisseurs en concurrence afin de n’en retenir qu’un seul par catégorie de produits ou de services. «Notre choix s’est porté sur ceux qui nous garantissaient depuis toujours le meilleur rapport prix/délais de livraison.» L’occasion, également, de faire des économies. En échange d’un volume plus important, lesdits fournisseurs lui ont consenti une remise de 20 %.

Exemple: Exemple Affacturage

Votre entreprise vend à des clients français, votre chiffre d’affaires est d’environ 200 K€, le montant moyen de vos factures clients est d’environ 1.5 K€ pour une dizaine de clients qui vouspaientenmoyenneà60jours :

Le coût de l’affacturage sera d’environ de 3 000 € par an soit environ de 250 € par mois de commission d’affacturage, à laquelle il faut ajouter la commission de financement pendant la durée de l’avance des fonds, qui ramené à votre encours moyen maximum financé de 35 K€ donne 2 700 € annuel dans le cas où la totalité du financement est utilisé, (l’encours moyen maximumfinancéestlemontantdesencaissementsàpercevoir,remisàlasociétéd’ affacturage,proratatemporisdesdélaisderèglementdesclients).

Coût total annuel de l’affacturage, service, garantie, financement : 5 700 €.

Exemple : Cas de l’entreprise B ayant une activité de vente en gros

En millier d’euros	Representant Jérémy	Représentant Stéphan	Représentant Christophe	3 autres représentants	Total Région I	Total Région II	Total France Région I + II
Chiffre d’affaires net HT	2000	1900	2120	7000	13020
Coût standard des produits vendues	1538	1500	1700	5460	10198
Contribution brute

Dans notre exemple, le représentant Jérémie engage un coût annuel (ligne 4) de 7 % du chiffre d’affaires et apporte une marge de 16,1 %. Dans le même temps, le représentant Christophe engage un coût de 7,9 % du CA et ne rapporte qu’une marge ou contribution de 12 %. En fait, Christophe a dégagé une contribution brute de 21,8 %, alors que Jérémie dégage, lui, une contribution brute 23,1 %. Les frais de vente propres à chaque représentant ont encore accentué cet écart.

Cette même analyse doit être menée au niveau de chaque région, et au niveau de l’ensemble des réseaux. Cette présentation permet également une mesure de l’impact des coûts de la structure de l’administration commerciale et de la direction des ventes (lignes 7 et 8).

Le tableau ci-dessous résume les différentes comparaisons pour mener d’éventuelles actions correctives.

Les deux paramètres retenus, coûts et contribution, ont l’avantage d’éviter d’asseoir le hit-parade des vendeurs et des régions sur le seul chiffre d’affaires qui risque de générer une myopie naturelle, en s’abstenant de toute référence au potentiel du marché. Il est plus facile – du moins le croit-on – de vendre un collant dans le Nord que dans le Midi ! Évidemment, comparer les contributions et résultats aux objectifs budgétaires permet de corriger cette vision.

Ce tableau de bord permet d’identifier la contribution de chaque vendeur et de chaque région ainsi que le coût du management et des traitements administratifs. Cette individualisation et l’isolement des frais directs facilitent l’évaluation de la performance du réseau.

Budget et objectifs ont alors un sens complet pour l’ensemble de l’équipe. En effet, maîtriser les coûts ne doit pas, bien au contraire, faire oublier la dimension humaine de la force de vente et la motivation qui sont un gage de succès ; la connaissance des résultats individuels en est un principe.

BIBLIOGRAPHIE

Nombre de pages estimé………………………………………………………………. 101 pages

BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

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Boéri, D. (2012). Réduire et Optimiser les coûts. Paris: Eyrolles.

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Launois, S. (s.d.). Le cost House concept.

Roger Perrotin, F. S. (2007). Le manuel des achats. Paris: Eyrolles.

[1] Confirmé par un arrêt du 18 septembre 2013 de la cour d’appel de Paris.

[2]Par la loi n°71-1130 du 31 décembre 1971

[3] Olivier BRUEL, « livre politique d’achats et gestion des approvisionnements », 1998.

[4] Source : Olivier BRUEL; « Politique d’achats et gestion des approvisionnements », 2009.

[5] Source : marketing-strategie.fr

[6] Source : Christian LHERMIE, « Négociation et référencement dans la grande distribution », 2010.

[7] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[8] Source : http://www.623-leblog.fr/fixation-prix-expert-comptable/

[9] Obligation est faite aux experts-comptables de rédiger une lettre de mission. C’est l’article du décret n°2012-432 du 30 mars 2012 qui rend obligatoire la rédaction de cette lettre de mission entre le professionnel et son client. Cette lettre de mission revêt un caractère important dans la réalisation de la mission de l’expert-comptable, notamment lors de l’apparition d’un litige. Cette lettre de mission permet, en effet, de définir les contours de la mission. Enfin, même si elle ne revêt pas un caractère obligatoire, la mise en palace d’une organisation structurée et performante semble être le minimum pour un expert-comptable avisé. On ne peut pas imaginer de faire supporter le risque uniquement sur la lettre de mission et au pire, l’assurance.

[10] Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management.

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