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Création de valeur par les fusions-acquisitions dans le secteur automobile et pharmaceutique en France : Une étude approfondie

Dans quelles mesures, les fusions acquisitions sont-elles créatrices de valeurs ? Les PME ont-elles des spécificités particulières à prendre en compte et amenant à modifier le processus de croissance externe ou sur la création de valeur ?

Introduction

Depuis, les années 1990, la pression concurrentielle a été renforcée dans tous les secteurs d’activité. Les entreprises ont par conséquent cherché à se démarquer des autres par le développement de produits ou de services à bas coûts, ou plus performants par rapport à ceux des concurrents. L’avantage concurrentiel constitue le moyen permettant de se démarquer des autres, d’attirer et de convaincre les clients sur la pertinence du choix des offres de l’entreprise. D’autre part, il a été noté que la structure du marché est en pleine mutation. Les clients sont devenus de plus en plus exigeants, plus informés en ce qui concerne les caractéristiques des produits et des services. Ils cherchent des offres qui soient adaptées à leurs besoins certes, mais ils cherchent aussi les produits ou les services qui leurs donnent une certaine valeur.

Les entreprises ont donc compris que pour rester compétitives sur le marché et pour battre la concurrence, il ne suffit plus de les fournir des offres à bas coûts ou des produits plus performants, mais de créer de la valeur pour eux. C’est ainsi que les différentes entreprises se sont penchées sur la notion de création de valeur pour les clients. Mais devant l’inévitable évolution du marché et des exigences des clients, couplés à la nécessité de mettre au point une stratégie efficace pour améliorer l’organisation et le marketing, les entreprises se trouvent dans l’obligeance d’adopter de nouvelles techniques ou méthodes permettant de créer de la valeur pour les clients[1].

La création de valeur par le biais de la fusion-acquisition fait l’objet de la présente étude. Il a été constaté en effet, que ces opérations intéressent fortement les entreprises. Pour illustrer ce fait, il a été constaté que ces opérations gagnent du terrain en France depuis le mois d’août 2013. Les transactions qui impliquent une entreprise française s’élevait alors à 40 milliards d’euros pour le mois de juillet[2]. Ce chiffre certes, n’est pas supérieur à celui enregistré avant la crise financière de 2007 – 2008, mais elle permet d’apprécier l’importance de ces opérations au niveau français. Bien qu’elles  aient diminués en Europe, il a été constaté que ces opérations sont encore fortement pratiquées en Asie[3]. Elle est toujours omniprésente malgré son ralentissement. Son importance est également variée en fonction du secteur d’activité.

Les opérations de fusions –acquisitions ont fait l’objet de nombreuses études pour connaître leurs impacts sur l’économie, la gestion des ressources humaines ainsi que ses effets sur le profit généré par l’entreprise. Cependant, la création de valeur par le biais de cette opération reste encore peu exploitée. La question qui se pose est donc de savoir comment une opération de fusion-acquisition pourrait-elle créer de la valeur et pour qui est destinée la valeur ainsi créée ? Notre étude a pour objectif de montrer les différents processus qui permettent de créer de la valeur dans le cadre d’une fusion acquisition.

Pour répondre à cette question, nous allons approfondir dans un premier temps la notion de création de valeur. Puis, nous allons nous focaliser sur la spécificité de la création de valeur par les fusions acquisition. Dans la partie empirique, nous allons étudier quelques cas de fusions-acquisitions dans le secteur automobile et pharmaceutique.

Partie I : Partie théorique

  1. La création de valeur en entreprise
  2. La notion de valeur en entreprise

La notion de valeur peut être appréhendée sous différentes dimensions : économique, philosophique, et au sens de la mesure. Ce terme est polysémique, ce qui rend sa définition particulièrement difficile. Bien que ses applications soient nombreuses, il a été constaté que le terme « valeur » a des origines économiques. Cette entité peut être appréhendée en fonction des coûts ou en fonction de la demande des clients.  La valeur ne découle pas uniquement des différentes stratégies mises en place par l’entreprise, mais résulte fondamentalement des comportements de l’Homme. Ainsi, c’est une entité à la fois subjective et contingente. Pour l’entreprise, sa valeur intégrale dépend de l’ensemble de sa valeur économique ou financière, sa valeur sociale et sa valeur organisationnelle. Dans ce cadre, la valeur pourrait signifier richesse[4].

D’autre part, la valeur pourrait être appréhendée comme étant ce qu’un individu est prêt à céder pour obtenir quelque chose. Dans ce cadre, il est admis que l’objet pour lequel, l’individu cède un bien ou de l’argent a de la valeur à ses yeux. Elle peut donc être définie comme étant l’intensité du désir d’un homme pour avoir un bien ou un service. L’acquisition de ce bien pour lequel une transaction a été faite devrait conduire à la satisfaction de l’acquéreur. Cependant, la perception de cette valeur est différente d’un sujet à un autre et d’un moment à un autre. La valeur actuelle d’un bien ou d’un service n’est pas forcément la même que ce qu’elle représentait dans le passé ou ce qu’elle va représenter dans le futur. Par conséquent, la valeur ne possède pas de hiérarchie puisqu’en fin de compte, elle dépend du temps et de l’individu (Dréan, 2012).

La notion de valeur renvoie à la contribution de l’entreprise à l’économie, ce qui demande la considération de plusieurs facteurs rendant difficile la détermination de sa valeur exacte. Mais il est plus facile d’appréhender la valeur d’une entreprise lorsque celle-ci risque la faillite ou subit des pertes. La valeur de l’entreprise pourrait donc correspondre à sa capacité à produire et à partager de la valeur ajoutée (Janssens, 2008). La valeur devient de ce fait un élément permettant l’évaluation de l’entreprise. Pour ce faire, il est possible de considérer la valeur boursière ou la valeur comptable. Mais dans cette démarche, il est toujours difficile d’appréhender la valeur exacte de l’entreprise puisque la valeur comptable est basée sur la base des fonds propres investis, alors que la valeur boursière tend à fluctuer en fonction des ordres d’achat et de ventes sur le marché (Evraert, 2006).

Ces dernières années, la création de valeur a été au cœur de toutes les stratégies qui sont établies au sein de l’entreprise. La création de valeur n’implique pas uniquement la réduction des charges au niveau opérationnel et  financier, mais d’un partage de la valeur obtenue afin que toutes les organisations puissent en bénéficier. La création de la valeur permet entre autre de motiver les employés. La valeur créée par l’entreprise peut être exprimée sous forme de profit économique. Elle est évaluée en fonction du capital investi, du coût de capital et du résultat d’exploitation.

  1. Pour qui créer de la valeur ?
  2. Les actionnaires

Les actionnaires en tant que propriétaires de l’entreprises constituent des acteurs importants pour l’entreprise. Ainsi, depuis longtemps, ils étaient les principaux destinataires de la valeur créée. Par ailleurs, la valeur actionnariale a constitué un moyen de mesure de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. Dans ce cadre, le TSR ou Total Shareholder Return, a été utilisé pour mesurer la valeur créée. Le TSR correspond à la somme des variations du prix de l’action appelée communément, capitalisation boursière et le dividende reçu. (SaÏas et Grefeuille, 2009). La création de valeur actionnariale correspond à la capacité de l’entreprise à enrichir ses investisseurs et a été considéré comme étant un processus primordial dans toute stratégie de l’entreprise.

La création de valeur pour les actionnaires a été un fait incontesté depuis la fin du 19ème siècle, puisque les différents observateurs ne trouvaient aucune objection à ce que les propriétaires de l’entreprise soient les principaux bénéficiaires des avantages et des bénéfices apportés par l’activité. Mais ce courant de pensée a été adopté en acceptant que les bénéfices qui sont générés pour les actionnaires ne bloquent pas l’acquisition de valeur par les autres parties prenantes de l’entreprise. La création de valeur pour les actionnaires semble aussi être justifiée par le fait que ces derniers assument les risques qui ont augmenté progressivement au fil des années. Les actionnaires assument en effet un risque financier spécifique relatif à leur droit sur les bénéfices annuels et sur l’actif net au cas où les activités seront arrêtées (Vateville, 2008).

Le lancement d’un projet ou d’une activité requiert des investissements de la part des investisseurs. Mais dans certains cas, ces derniers ne trouvent pas de moyens adéquats pour les permettre de prendre une décision en fonction de la situation qui se présente, ou ne sont pas capables d’analyser de manière efficace la situation de l’entreprise. La richesse de l’actionnaire a été considérée comme étant un facteur qui va lui permettre de prendre de plus grands risques dans le cadre de la réalisation des activités au sein de l’entreprise. En disposant de moyens financiers, il serait plus facile pour lui de prendre de plus grands risques (Miloud, 2003).

Dans les investissements, les actionnaires peuvent se lancer dans des négociations avec les autres parties prenantes de l’entreprise. Et pourtant, le pouvoir de négociation n’est pas le même pour tous les actionnaires de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, la création de richesse actionnariale s’avère être une action importante pour la vie de l’entreprise (Mandou, 2009).

Outre à cela, il a été constaté que les entreprises sont amenées à accroître leurs valeurs dans le but de maximiser la valeur qu’elle créée pour ses actionnaires minoritaires qui constituent ses bailleurs de fonds. Ces investisseurs minoritaires assument un certain risque dans le cadre de l’investissement au sein de l’entreprise. Mais il existe aussi des actionnaires de contrôle qui interviennent au niveau de la décision, représenté par le conseil d’administration et qui peuvent extraire des rentes supplémentaires. Les différentes décisions et démarches qui sont prises au sein de l’entreprise devraient donc conduire à protéger et à rassurer les actionnaires afin qu’ils puissent continuer à investir en tenant compte des différents risques qui peuvent se présenter (Miloud, 2003).

D’autre part, la création de valeur pour les actionnaires semble être justifiée par la politique de rémunération des entreprises qu’elle soit managériale ou entrepreneuriale. En effet, les dirigeants d’entreprise doivent protéger et rémunérer les capitaux investis par les actionnaires et  tirer le plus de surplus monétaire possible pour augmenter la richesse de ces derniers. Ceci nécessite la mise en place d’une stratégie de création de valeur qui va permettre à l’entreprise de survivre et de donner des profits à ses actionnaires mais, en même temps, de mettre en place un processus capable de faciliter la collecte de fonds sur le marché. La réalisation de telles stratégies doit être couplée avec un bon management qui va permettre d’augmenter et de protéger les intérêts des actionnaires vu que les autres parties prenantes vont aussi chercher à maximiser leurs profits.

C’est ainsi que la valeur créée par l’entreprise a été évaluée en tenant compte du point de vue de l’actionnaire, en fonction des principes du corporate finance. La théorie financière stipule en effet, que pour une entreprise cotée, l’objectif est de réaliser et de maximiser la valeur de la firme et plus précisément, la valeur de marché des titres de propriétés qui correspond à la maximisation de la valeur créée pour les actionnaires (Mandou, 2009).La valeur créée par l’entreprise est dans ce cadre, calculée sur la base des résultats annuels de l’entreprise. Une entreprise créée de la valeur lorsqu’elle réalise des profits et des bénéfices pour ses actionnaires. Or, la valeur de ces derniers augmente lorsque la valeur de leurs actions augmente à la bourse (Cavarec, 2011).

Par ailleurs, certaines études montrent que la création de valeur pour les actionnaires peut aussi être couplée avec la création de valeur pour les autres parties prenantes de l’entreprise. Dans ce cadre, la création de valeur actionnariale à long terme devrait conduire à l’augmentation du nombre de clients satisfaits, l’optimisation de la qualité des produits proposés à la clientèle, le développement d’une relation avec les fournisseurs et les sous-traitants qui puissent apporter de la valeur pour les clients (Mandou, 2009 ; Miloud, 2003).

  1. Les clients

Les clients constituent depuis plusieurs années, les principaux destinataires de la valeur créée par l’entreprise. L’augmentation de la pression concurrentielle dans différents secteurs d’activité, couplé avec une évolution des besoins et des exigences des clients, les entreprises sont désormais à la recherche d’avantages concurrentiels qui puissent les permettre de rester compétitives sur le marché. C’est ainsi, que nombre d’entre elles se sont focalisés sur la création de valeur pour les clients afin de se démarquer des concurrents (Tournois, 2004).

La création de valeur pour les clients est devenue une priorité et une finalité des différentes activités menées au sein de l’entreprise afin que cette dernière soit compétitive sur le marché. Or, cette création de valeur pour les clients a également changé la conception même de ce qu’est un client. Désormais, il est devenu un partenaire et non plus seulement, un simple consommateur (Tournois et Montebello, 2001).

La création de valeur pour les clients nécessite la mobilisation de certaines ressources qui peuvent être de différentes natures, afin de fournir des produits ou des services qui soient bien perçus par les clients. Mais elle nécessite entre autre, la mise en place de stratégies adéquates qui permettent de créer de la valeur pour les clients. La chaîne de valeur a été considérée comme étant un outil important pour aider les dirigeants d’entreprise à discerner les activités qui sont les plus créatrices de valeur. Le système de valeur pour sa part, a été mentionné comme étant une entité importante dans le cadre de la détermination des différents acteurs de cette chaîne et les corrélations entre les différents acteurs qui la composent (Tournois, 2004).

La création de valeur pour les clients, considérée comme étant, la finalité de toutes les activités de l’entreprise peut se faire de deux manières : par la maîtrise des coûts ou par l’augmentation de la performance chez l’entreprise (Tournois, 2004). Certes, dans les différentes stratégies qu’elle met en œuvre, l’entreprise cherche à créer de la valeur selon sa perception et pourtant, la perception de la valeur par l’entreprise peut être différente de celle du client. C’est là que réside toute l’importance de la valeur perçue par les clients et la nécessité pour les entreprises de bien discerner la perception de leurs clients avant de mettre en place une quelconque stratégie permettant de créer de la valeur. Ceci nécessite aussi que l’entreprise ait une bonne connaissance de la clientèle pour pouvoir agir de manière adéquate (Nasution et Mavondo, 2008). Ceci démontre toute la complexité de la création de valeur pour les clients, qui peut être considérée du côté de l’entreprise et du côté du client. Mais dans la grande majorité des cas, c’est la perception de la valeur par le client, qui va conditionner les différentes démarches et stratégies de l’entreprise.

  1. Les autres parties prenantes

La création de valeur uniquement pour les actionnaires et les clients a été remise en cause avec l’apparition du concept de développement durable et de la finance comportementale. Désormais, l’entreprise tient aussi des responsabilités au sein de la société qui l’obligent à tenir compte des autres parties prenantes (Vatteville, 2008).

L’acception actuelle tend à créer de la valeur pour toutes les parties prenantes de l’entreprise et non seulement, pour les actionnaires de l’entreprise. En effet, la création de valeur actionnariale devrait aussi conduire à la création de valeur pour toutes les autres parties prenantes de l’entreprise dans la mesure, où elle devrait conduire à faciliter la négociation des actionnaires avec d’autres bailleurs de fonds tels que les créanciers (Miloud, 2003).

Les actionnaires et les créanciers vont financer les différentes démarches de l’entreprise afin que cette dernière reste compétitive sur le marché et donne des produits de bonne qualité, susceptibles d’attirer et de satisfaire les clients. Or, cette démarche ne peut être réalisée à moins que de la valeur ne soit créée pour toutes les parties prenantes de l’entreprise tels que les employés qui fournissent des travaux physiques et intellectuels afin de générer des produits ou des services de qualité. Mais peu importe les compétences et les potentialités des employés, ils ne peuvent fournir de bons services à moins que l’entreprise ne disposent de bons fournisseurs qui respectent les réglementations imposées par le pouvoir public. La valeur créée pour les parties prenantes devient de plus en plus importante que le pouvoir de négociation augmente (Miloud, 2003).

La création de valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise suppose que les actionnaires de l’entreprise reçoivent des richesses et des bénéfices adaptés aux risques qu’ils ont pris. De même, les employés des entreprises doivent bénéficier d’un bon salaire, en fonction des efforts qu’ils fournissent. Et l’entreprise doit payer ses impôts afin que la richesse qu’elle a générée soit répartie au sein de la société. Dans la mesure, où l’entreprise arrive toujours à assumer ses responsabilités sociales, alors elle va bénéficier d’une image positive qui va lui permettre de convaincre les différents bailleurs de fonds à augmenter le financement qu’ils accordent à l’entreprise. L’augmentation du budget des pouvoirs publics va les inciter à augmenter les dépenses publiques (Miloud, 2003).

La valeur créée pour les autres parties prenantes de l’entreprise permet d’apporter des précisions quant à la configuration et au fonctionnement du gouvernement d’entreprise. Cette valeur est désignée sous le terme valeur partenariale qui correspond « au flux de quasi-rente sécrétés par la firme dans ses transactions avec l’ensemble des stakeholders ». Or, cette valeur ne peut être créée à moins qu’il n’y ait une bonne relation basée sur la confiance mutuelle entre les différentes parties prenantes de l’entreprise. Ceci renvoie à l’analyse des différentes relations bilatérales établies entre les différents acteurs de l’entreprise (Charreaux, 2001).

  1. Comment créer de la valeur ?
  2. Amélioration de la gouvernance d’entreprise

La gouvernance parfois aussi appelée gouvernement d’entreprise, est un élément indispensable à la coordination des différentes activités menées au sein d’une organisation (Chatelin, 2009). Il s’agit d’un dispositif institutionnel et comportemental ayant pour noyau les dirigeants d’entreprise. Ce dispositif est mis en place afin de contrôler les différentes relations entre les dirigeants d’entreprises et les différents éléments qui composent l’organisation dont ils sont responsables. Cette définition implique que les dirigeants d’entreprise  soient nommés de manière particulière et occupent une place cruciale dans la vie de l’entreprise et notamment, dans la gouvernance d’entreprise. La gouvernance d’entreprise englobe la structure, les procédures et les comportements des différents acteurs présents au sein de l’organisation[5].

Cette gouvernance se fonde sur l’acceptation de la firme contrat dans lequel, il existe différentes interactions entre les parties prenantes de l’entreprise. Au début, cette notion se référait uniquement aux relations établies entre les actionnaires et les dirigeants d’entreprise et portait peu d’attention aux autres parties prenantes qui étaient rémunérées sur la base de leur coût d’opportunité. Mais la catégorisation de ces différents acteurs qui étaient initialement considérés comme étant prioritaires, a permis de rendre compte de la nécessité de considérer les autres parties prenantes de l’entreprise. La gouvernance s’inscrit alors dans le cadre de la préservation des intérêts des actionnaires afin de créer de la valeur pour l’entreprise. Le concept de gouvernance d’entreprise correspond de ce fait, à une coordination des activités permettant d’augmenter les intérêts des actionnaires. Cette approche consistait initialement donc à mesurer la valeur créée par les sociétés cotées pour les actionnaires, ce qui repose principalement sur la discipline des dirigeants (Chatelin, 2009).

Dans la relation entre les dirigeants et les actionnaires, les ressources des deux parties sont regroupées pour atteindre un objectif commun. Cette forme de gouvernance vise aussi bien à créer de la valeur pour les actionnaires mais considère en même temps, les différents processus qui peuvent être mis en œuvre dans le cadre du partage de cette valeur créée. Ainsi, des conflits d’intérêts peuvent exister au niveau de l’apport des ressources de ces deux acteurs ou au niveau du partage de la valeur créée. Pour pallier à ces conflits, la gouvernance fait intervenir des leviers d’alignement du comportement des dirigeants sur la maximisation de la valeur. Ceci peut se faire par le biais de système externes tels que la discipline par le marché, soit par les systèmes internes de contrôle. Le conseil d’administration peut régir dans ce cadre les activités des dirigeants d’entreprise. L’indépendance du Conseil d’administration constitue de ce fait, l’assurance pour l’alignement du comportement de ces derniers sur la maximisation de la valeur, mais dans ce cadre, les actionnaires tirent toujours profit par rapport aux autres parties qui composent l’entreprise[6]. En tant que propriétaires de l’entreprise, la création de valeur pour les actionnaires semble être une évidence.

Cependant, il a été trouvé que l’entreprise intègre d’autres acteurs qui participent activement à sa réussite. Il s’agit notamment des parties prenantes qui interagissent entre elles. La gouvernance d’entreprise influence le comportement de chaque individu qui compose l’organisation et affecte de ce fait, l’efficacité de ces derniers dans l’exercice de leurs métiers. Les interactions entre ces différentes parties prenantes doivent être gérées pour créer de la valeur. Ainsi, la gouvernance d’entreprise a pour objectif de minimiser les coûts d’agence et les conflits d’intérêts entre les différents acteurs impliqués de près ou de loin aux activités de l’entreprise. L’efficience dépend dans ce cas de la capacité de l’entreprise à aligner le comportement de l’agent  constitué par les dirigeants, sur les principaux intérêts de la firme. Cette démarche nécessite la remise en question de l’architecture organisationnelle. La gouvernance d’entreprise conditionne sa performance et par voie de conséquence, sa création de valeur (Chatelin, 2009).

La gouvernance d’entreprise peut être réalisée au niveau institutionnel ou organisationnel. Dans le premier cas, cette démarche se réfère à la répartition de pouvoir au sein de l’entreprise et aux différentes structures établies afin de régler les conflits entre les différents acteurs. Dans le deuxième cas, la gouvernance d’entreprise peut être appréhendée au niveau de l’actionnariat de la firme, ce qui sous-entend la protection des intérêts des actionnaires. Par contre, dans le cadre d’un modèle partenariale de la gouvernance de l’entreprise, les autres parties prenantes sont aussi considérées dans le processus de création de valeur. Le niveau organisationnel de la gouvernance  a pour objectif de déterminer le modèle d’organisation qui permet d’augmenter la performance de l’entreprise. Mais dans la plupart des cas, il a été trouvé que le modèle partenarial ou stakeholdering permet une performance accrue par rapport au modèle de l’actionnariat shareholding (Ebondo Wa Mandzila, 2006).

La vision partenariale de la firme est plus proche de la réalité puisqu’elle permet de montrer les différentes contributions des individus pour atteindre les objectifs communs. Mais elle permet entre autre d’analyser les intérêts de toutes les parties prenantes et de maximiser par la suite, la performance économique de la firme. Par ailleurs, le modèle stakeholdering permet de tenir compte des interactions et de la relation entre les différents acteurs de l’entreprise, notamment, la confiance et la coopération entre ces différents acteurs afin de réduire la transaction et le coût d’agence (Ebondo Wa Mandzila, 2006).

Mais étant donné la multitude d’acteurs qui interviennent au sein de l’entreprise, il est difficile de gérer les conflits et les relations entre eux à moins qu’il n’y ait une discipline qui permette de les régir. La discipline permet en effet d’augmenter l’efficience des individus dans la réalisation de leur travail. La gouvernance de l’entreprise nécessite entre autre la vision globale de l’entreprise pour laquelle la valeur est créée. L’entreprise est un ensemble ayant sa propre identité et ses propres compétences qui conditionnent sa capacité à créer de la valeur pour ses différentes parties prenantes (Ebondo Wa Mandzila, 2006).

Cependant, la gouvernance d’entreprise peut aussi être appréhendée au niveau cognitif. L’entreprise en effet, est composée de plusieurs facteurs, de ressources, d’actifs et de services managériaux caractéristiques dont la valorisation permet l’obtention d’avantages concurrentiels. Sa croissance va dépendre par conséquent, de son potentiel productif. La performance est conditionnée par l’aptitude des dirigeants à gérer et à utiliser à bon escient les différentes ressources à la disposition de l’entreprise et à mobiliser les ressources spécifiques rapidement et à moindre coût afin de produire et de vendre les produits spécifiques. La valeur ainsi créée est partagée entre les différentes parties prenantes afin que tous puisse accéder à la rente organisationnelle de manière durable (Depret et Hamdouch, 2005).

  1. Pilotage de la performance de l’entreprise

La performance de l’entreprise correspond au profit qu’elle gagne. Ceci correspond à la différence entre la valeur fournie par l’entreprise et les ressources qu’elle a consommée. Une entreprise performante est celle qui est apte à améliorer ses résultats[7]. Dans ce cadre, il est nécessaire que les dirigeants prennent des décisions en ce qui concerne les stratégies à promouvoir afin de gagner un surplus économique. Ceci nécessite une analyse de la contribution des différents acteurs au processus de création de valeur et à l’amélioration de la performance de la firme. Dans ce cadre, la valeur conditionne le pilotage de la performance de l’entreprise. La valeur se traduit en effet à travers les différentes compétences des employés de l’entreprise et à travers la mobilisation de ces différentes compétences. Par conséquent, le pilotage de l’entreprise devrait aussi s’inscrire au niveau du pilotage des ressources humaines et non seulement, des ressources matérielles de l’entreprise (ECOSIP, 2000).

La performance est un indicateur de la situation de l’entreprise, ce qui fait d’elle, une base de l’élaboration des stratégies. Or, cette performance résulte de plusieurs facteurs : ressources matérielles et ressources humaines. Le pilotage de la performance devrait conduire donc à la détermination de la contribution des différents acteurs à la performance de l’entreprise et à la définition des compétences qui pourraient être intéressantes pour l’entreprise. La technologie et les ressources matérielles de l’entreprise pourraient conditionner sa capacité de production et la qualité des produits ou des services qu’elle propose à ses clients. Cependant, les ressources humaines constituent les principaux avantages concurrentiels de l’entreprise dans la mesure, où les compétences de chaque individu est difficile à imiter. Mais cette ressource humaine pourrait aussi constituer un avantage pour l’entreprise puisqu’il devrait exister des coopérations et des coordinations entre les différents acteurs de l’entreprise. L’échange d’informations entre les différents individus permet entre autre de réaliser un apprentissage collectif. Dans ce cadre, le pilotage individuel de la performance pourrait créer de la valeur pour l’entreprise (ECOSIP, 2000).

Les facteurs qui influencent la performance de l’entreprise peuvent aussi être catégorisés en facteurs intrinsèques ou facteurs extrinsèques. Parmi les facteurs intrinsèques, la taille de l’entreprise a été considérée comme étant un élément clé dans la performance de l’entreprise. La capacité de l’entreprise à créer de la valeur se trouve en effet réduite au fur et à mesure que sa taille est grande. La création de valeur par l’entreprise est aussi conditionnée par le degré d’asymétrie d’informations[8].

Dans un environnement fortement concurrentiel où les produits sont standardisés et où les clients tendent à être de plus en plus exigeants, la performance de l’entreprise pourrait résider sur sa capacité à faire des innovations au niveau de ses produits ou de ses services. Cette démarche fait intervenir toutes les parties prenantes de l’entreprise et l’implication des dirigeants d’entreprise dans le domaine de la recherche et développement. Or, cette démarche s’avère parfois coûteuse, ce qui nécessite le déploiement de ressources financières considérables. Dans cette optique, l’entreprise va faire en sorte que le produit qui en découle créée de la valeur qui sera perçue par le client et qui pourra justifier par la suite, son coût élevé. Le dirigeant d’entreprise est aussi amené dans ce cas de figure, à mesurer, évaluer et piloter ce processus d’innovation qui va permettre de développer l’entreprise. Ainsi, il est nécessaire de concerter avec les acteurs impliqués dans le domaine de la recherche et du développement, d’approfondir  les enjeux technologiques qui existent au sein de la société et de définir les différentes stratégies qui permettent l’innovation, ce qui conduit également au développement d’avantage concurrentiel pour l’entreprise (Bacqueroët et Luthi, 2011).

La performance de l’entreprise lui permet d’acquérir une certaine position sur le marché et vis-à-vis de ses clients. La performance pourrait aussi être considérée comme étant un pilier de la satisfaction des clients. Ainsi, cette performance devrait être pilotée afin de pouvoir suivre la création de valeur à différents niveaux par l’entreprise. Pour ce faire, il existe plusieurs outils tels que les balanced scorecard, les reporting qui permettent de suivre le processus de création de valeur par l’entreprise, etc. Ces différents systèmes de contrôle permettent entre autre de gérer les activités internes de l’entreprise afin que celle-ci se conforme aux lois et aux règlements en vigueur. Ils assurent entre autre le bon fonctionnement des processus internes à l’entreprise afin que cette dernière puisse améliorer sa performance et satisfaire par la suite, ses clients. Enfin, les contrôles internes permettent aussi de rendre  plus fiables les informations financières que les dirigeants d’entreprise vont exploiter pour piloter leur performance et analyser les activités qui sont plus créatrices de valeurs (Bacqueroët et Luthi, 2011).

  1. La croissance externe

La croissance externe a été adoptée par les dirigeants d’entreprise dans le cadre d’une alternative à la croissance organique qui nécessite trop de temps. La croissance externe a été choisie dans la plupart des cas pour sa rapidité. Cependant, dans le processus de création de valeur, la croissance organique peut être couplée à la croissance externe puisque ces deux types de croissances reposent sur la pertinence de la stratégie choisir, la faisabilité de la synergie, la due diligence, la réussite de l’intégration. Ceci requiert la fixation d’objectifs pertinents et réalisables, la structuration de l’organisation en fonction des objectifs qui ont été fixés, l’analyse SWOT des activités de l’entreprise et l’évaluation de la valeur propre des actifs et l’analyse des impacts de cette évaluation sur le développement de l’entreprise (Gouali, 2009).

La croissance externe par les opérations de fusion acquisition a été une méthode fortement adoptée par de nombreux dirigeants d’entreprise. Cette croissance externe à l’instar de toutes les autres démarches de création de valeur, vise à augmenter les profits des actionnaires. Cependant, cette démarche ne garantit pas uniquement la création de valeur. Elle peut aussi la détruire dans certains cas. Tout dépend alors des objectifs ayant été fixés par les dirigeants des entreprises qui ont absorbée l’autre. Il a été observé que la croissance externe permet de créer de la valeur à court terme pour les différents acteurs de l’entreprise, tandis que la performance des personnes qui ont acquis le bien reste encore difficile. En effet, bien qu’en apparence, les différentes opérations de fusions acquisitions cherchent à créer de la valeur pour les actionnaires, il a été constaté que ces démarches sont particulièrement adoptées par les dirigeants dans le cadre de l’augmentation de leurs propres intérêts, ce qui conduit à la destruction de valeur (Ndikumana, 2005).

La croissance externe permet entre autre à l’entreprise de créer de la valeur suite à une réorganisation et ventes d’actifs ou des branches d’activité de la société absorbée. En effet, ce procédé permet de restructurer et de créer des sources de profits plus fortes en acquérant une position dominante sur le marché. Elle permet aux dirigeants de limiter voire d’éliminer les récidives des concurrents et de réduire les coûts de productions par les différentes synergies (Brandouy, 2000).

Néanmoins, plusieurs argumentations soutiennent la création de valeur par la croissance externe : acquisition rapide de parts de marché afin de battre la concurrence, synergie technique et en recherche et développement, accès aux technologies performantes et innovantes, économies de coûts de création de nouvelle marque, autonomie d’approvisionnement et commercialisation. Toutes ces argumentations semblent être justifiées par le fait que la croissance externe permette le regroupement de patrimoines. La croissance externe se trouve donc à l’origine de la croissance rapide de l’entreprise, l’acquisition d’une plus grande taille et le développement de l’entreprise sur le marché concurrentiel (Mayéglè, 2010).

Par ailleurs, dans le cadre de cette croissance externe par le biais de la fusion, les dirigeants d’entreprise tentent aussi de créer de la valeur à partir de l’économie d’échelle. Quelquefois, la croissance externe permet de rentabiliser les activités de l’entreprise et d’augmenter sa taille. Théoriquement, la croissance externe devrait conduire à l’augmentation du cours boursier surtout pour les actionnaires de l’entreprise, et d’enregistrer des dividendes plus élevés. Cette création de valeur pour les actionnaires se fait à court termes (Kechidi, 2001)

La création de valeur par le biais de la croissance externe nécessite un effort qui va permettre à l’entité d’enregistrer un taux de rentabilité correct pour les actionnaires, ce qui ne peut être possible à moins que la valeur créée lors des entrées de fonds soit plus importante à celle à la sortie. La croissance externe a été créatrice de valeur dans la mesure où les dirigeants mettent en place un système de gestion efficace du processus d’intégration. En effet, la croissance externe suppose des affrontements entre les cultures d’entreprises, les valeurs et les comportements des deux entités qui fusionnent et peut entraîner de ce fait, le cas contraire à celui recherché, d’où la nécessité de considérer les différentes options qui peuvent être mobilisées lors de l’intégration de l’entité qui fusionne. Ainsi, il est nécessaire de considérer aussi bien l’intégration culturelle que l’intégration identitaire. La fusion acquisition pourrait constituer un processus d’apprentissage organisationnel ce qui permet de créer de la valeur pour les différents individus qui la composent. Or, cette démarche ne peut être instaurée à moins qu’une politique de gestion des ressources humaines adéquate ne soit établie. L’apprentissage à travers cette opération conduit à l’acquisition de nouvelles compétences et de nouveaux systèmes de management (Lakhdhar et Zaddem, 2008).

Dans les différentes situations et les causes de ces opérations de croissance externe, il est constaté que les fusions acquisitions répondent à un besoin particulier de l’entreprise quand la compétitivité de celle-ci ne lui permet plus de survivre dans un environnement fortement concurrentiel. Ainsi, cette démarche est adoptée dans le cadre d’une stratégie globale de l’entreprise afin de constituer un levier de la croissance profitable (Gouali, 2009).

  1. Les particularités de la création de valeur par les fusions acquisitions
  2. La notion de fusion acquisition
  3. Définition et principes

La fusion et l’acquisition sont deux notions très différentes et pourtant, le terme fusion acquisition peut désigner aussi bien l’un ou l’autre processus de croissance externe. La fusion suppose que deux ou plusieurs entreprises mettent en commun leurs actifs et leurs passifs pour créer une nouvelle entité. Le processus de fusion se fait dans la plupart des cas par l’échange d’actions afin d’augmenter la gamme de produits ou afin de gagner de nouveaux marchés (Gouali, 2009).

L’acquisition pour sa part, implique qu’une entreprise uniquement qui est l’acquéreur ou l’absorbante, va prendre le contrôle d’une autre entreprise dite société cible ou société absorbée suite à un achat intégral ou partiel de ses actifs financiers et opérationnels. Ceci nécessite la concertation entre les dirigeants des deux entités en ce qui concerne les différentes modalités de la fusion acquisition. Après cette première démarche, les deux dirigeants vont convaincre les actionnaires respectifs de la viabilité de tel projet. L’acquisition est plus facile à mettre en œuvre par rapport à la fusion puisqu’il s’agit uniquement de contrôler une nouvelle entité. Ceci permet entre autre de discerner les différentes sources de synergies et d’exploiter les ressources rares qui peuvent permettre la création de valeur (Gouali, 2009).

La fusion-acquisition donne naissance à une seule entité. Cette dernière peut être issue de l’absorption de la cible par l’acquéreur ou d’une toute autre entité issue de la fusion. Mais dans la plupart des cas, la fusion acquisition se fait par l’acquisition, ce qui conduit à la prise de contrôle de l’entreprise absorbée par l’entreprise qui l’absorbe. De ce fait, l’acquéreur va contrôler les actifs, les ressources, les moyens de production et les compétences de l’entreprise qu’elle a acquise (Brulhart, 2011).

Dans le cas d’une formation d’une nouvelle entité, il n’existe pas de dominance de l’une ou de l’autre entreprise. Les deux entités décident de mettre en commun leurs ressources et leurs moyens afin d’optimiser leur performance commune. Les deux entités auparavant indépendantes vont  dépendre d’une même autorité, d’une ligne hiérarchique. L’entité issue de la fusion acquisition va donc avoir un même choix stratégique permettant d’atteindre des objectifs communs (Brulhart et al., 2011).

  1. Différentes modalités de fusions acquisition

La fusion-acquisition peut se faire de différentes manières : apport d’une branche d’activité, rachat d’actions propres, augmentation de capital et introduction en bourse (della Faille, 2001). Brulhart et al. (2011) catégorise les différentes manœuvres de fusions-acquisition en fonction des démarches employées pour les réaliser, des leurs formes juridiques et en fonction de leur caractère hostile ou amical.

En fonction de la nature, les auteurs parlent de fusion-acquisition horizontale, verticale et de fusion-acquisition de diversité. La fusion-acquisition peut consister en un rachat d’une ou de plusieurs entreprises appartenant au même secteur d’activité, dans le cadre d’une fusion-acquisition horizontale. Mais la fusion-acquisition peut aussi se réaliser entre un fournisseur et un client, ce qui renvoie au concept de fusion-acquisition verticale. Enfin, cette opération peut se faire par le rachat d’une autre entreprise n’appartenant pas au même groupe et qui n’est donc pas une concurrente ou un client, dans le cadre d’une fusion-acquisition de diversification.

Selon leur forme juridique, la fusion-acquisition peut se faire par :

  • La filialisation pendant laquelle, une société a le contrôle juridique sur la cible mais les deux sociétés continuent d’exister et gardent toute leur intégrité
  • La fusion-absorption conduit à la disparition de l’entreprise absorbée au profit de la société qui l’absorbe. Par conséquent, tout son patrimoine va être transféré à l’autre société.
  • Fusion par création de nouvelle société ce qui implique que les deux sociétés qui ont décidé de fusionner vont disparaître en même temps pour qu’une nouvelle entité naisse. Ceci nécessite la mise en commun de ressources et de patrimoines des deux entreprises (Brulhart et al., 2011)

Pour réaliser la fusion-acquisition, les deux entités peuvent procéder à un rachat qui se traduit par le transfert de plus de la moitié des parts ou des actions de la société acquise. Ainsi, l’entreprise acquéreur va avoir le contrôle sur l’entreprise acquise. Le transfert peut se réaliser par l’achat de parts ou l’échange de parts. L’achat de part ne peut se faire à moins que les actionnaires de l’entreprise cible ne cèdent leurs parts contre de l’argent de la part de l’entreprise acquéreuse. Si les deux parties font des échanges d’actions, alors les actionnaires de l’entreprise cible vont échanger leurs parts contre celles de la société acquéreuse. Outre à cela, l’entreprise acquéreuse va échanger de nouvelles actions contre celles de la cible. De même, l’entreprise acquéreuse devient actionnaire de la cible. En revanche, les anciens actionnaires de l’entreprise cible deviennent des actionnaires de l’entreprise acquéreuse (Brulhart et al., 2011).

  1. Les spécificités de la fusion acquisition chez les PME

La fusion-acquisition a été considérée principalement au niveau des grands groupes et non pas au niveau des PME, étant donné leur taille et la mobilisation de ressources qu’ils ont réalisé pour cette opération. Par ailleurs, les grands groupes cotés en bourse permettent aux différents acteurs de collecter des informations concernant les activités et les résultats du groupe, alors que cette démarche n’est pas permise par les petites entreprises. Néanmoins, il a été constaté que les fusions-acquisitions des grands groupes impliquent aussi au moins une PME (Kipping, 2010).

Les PME peuvent posséder certains avantages technologiques permettant l’innovation requise pour le développement d’entreprise. Et pourtant, ces dernières peuvent être handicapées par leur petite taille. Les grandes entreprises tendent à acquérir les PME qui possèdent des potentiels qui va les permettre de faire des avancées en technologie par exemple, afin d’améliorer l’innovation qui permet de rester compétitive. L’acquisition de PME constitue dans ce cadre un moyen pour élargir la créativité et la capacité d’innovation de l’entreprise et d’améliorer la stratégie. C’est un moyen pour garantir la croissance tout en s’assurant que l’entreprise acquéreuse garde encore sa position de leader sur le marché (Gouali, 2009).

Dans la grande majorité des cas, ces grands groupes possèdent une équipe spécialisée dans les opérations de fusions-acquisitions  qui se charge de trouver les jeunes entreprises possédant toutes les capacités pour aider le grand groupe à s’épanouir sur le marché. Les grandes entreprises peuvent cibler par exemple, les jeunes entreprises qui ont des potentialités technologiques élevées reconnues par les clients et par le marché. Par conséquent, l’entreprise acquéreuse peut à la fois réduire le coût de ses innovations tout en renforçant sa présence sur le marché et accroît aussi sa compétitivité sur le marché (Gouali, 2009).

Dans la plupart des cas, les entreprises acquéreuses sont originaires de pays industrialisées tels que l’Europe, les Etats-Unis, le Canada et le Royaume-Uni, tandis que les entreprises cibles sont issues de pays en voie de développement tels que les Philippines, la République tchèque. Les fusions-acquisitions des PME permettent à l’acquéreuse d’obtenir de nouvelles compétences et des technologies issues de ces PME. Elles ont également pour objectif de développer de nouveaux produits, de renforcer les activités de services de l’entreprise ou encore pour pénétrer dans le pays de l’entreprise acquise. Ces dernières sont issues de divers secteurs d’activités mais les entreprises acquises sont particulièrement spécialisées dans le domaine du logiciel, de l’équipement électrique, de l’électronique, des produits pharmaceutiques (OECD, 2001).

Les opérations de fusions-acquisitions sont amenées à augmenter en France. Dans ce cadre, les acquéreurs seraient composés par des grandes entreprises françaises ou étrangères et des investisseurs institutionnels. Pareille aux motivations des fusions-acquisitions entre les grandes entreprises transnationales, l’acquisition d’une plus grande taille, l’augmentation de la couverture géographique, l’augmentation de l’activité de l’entreprise et la diversification de ses activités comptent parmi les principales raisons d’acquisition des PME[9].

La fusion-acquisition chez les PME constitue un moyen pour atteindre une taille critique et de mettre en commun de savoir-faire afin d’acquérir des meilleures pratiques. Cette opération les permet entre autre de mutualiser leurs moyens afin de réduire les inefficiences et les dépenses. Par ailleurs, aussi bien pour l’acquéreur que pour la PME, la fusion-acquisition permet de bénéficier d’avantages fiscaux par le biais de lissages et de crédits d’impôts. Elle permet d’avoir des liens puissants  avec les grandes entreprises[10]. Mais les fusions-acquisitions ne profitent pas uniquement aux entreprises acquéreuses. Les PME peuvent aussi tirer profit de ces opérations. En effet, elles leurs permettent d’éviter les obstacles liés à leurs taille, telles que leur internationalisation (Levratto, 2009).

Toutes ces situations tendent à montrer l’évidence de l’acquisition d’une PME et pourtant, la fusion-acquisition semble rencontrer des difficultés ces dernières années. D’abord, les opérations les plus annoncées sont les opérations entre les grands groupes. Outre à cela, le prix d’acquisition des PME a diminué de 20% en un an en France suite à la crise financière qui a frappé l’Europe en 2007 – 2008. La crise a impacté en effet sur les critères de valorisation des PME. Les effets de leviers successifs ont été délaissés ce qui conduit à la segmentation des PME et à l’inflation, si bien qu’un quart de leurs acquisitions a été annulé.

Alors que le prix de rachat des PME a diminué, les opérations d’acquisition de ces dernières ont aussi diminué. Ceci résulte du manque de visibilité des cibles et des acquéreurs potentiels. A cela s’ajoute le rallongement du délai de réalisation de ces opérations. Ceci semble être renforcé par le renforcement des critères exigés par les banques en ce qui concerne le financement des opérations de fusions-acquisition[11]. Les industriels susceptibles de reprendre les entreprises sont dans un contexte de faible compétition, ce qui fait encore baisser le prix de rachat de la fusion-acquisition. La compétition est à l’origine de l’augmentation du prix de rachat des entreprises[12].

  1. La création de valeur par le biais de la fusion acquisition
  2. La recherche de la synergie

La synergie est la principale motivation des dirigeants d’entreprises qui se lancent dans les opérations de fusions-acquisitions. Cette synergie les attribue une certaine position sur le marché et pourrait aboutir à certains avantages fiscaux. Vu sous cet angle, les opérations de fusions-acquisitions devraient aboutir à la synergie et à l’augmentation de la performance de l’entreprise. Or, l’amélioration de la performance permet de créer de la valeur pour l’entreprise et ses différentes parties prenantes.

La performance issue des opérations de fusions-acquisition a été rapportée être liée à la réunion des entreprises. Mais il est nécessaire de considérer la politique de financement de l’opération qui conditionne la performance de cette opération. L’endettement permet d’enregistrer une performance supérieure par rapport à un financement par action. Dans le cadre d’une fusion-acquisition, le pouvoir discrétionnaire des dirigeants seraient réduits, plus particulièrement lorsqu’elle aboutit au remplacement des membres de l’équipe dirigeante[13].

La fusion acquisition a été adoptée par de nombreuses entreprises pour faire face à la volatilité et à l’augmentation des exigences des clients. En effet, les dirigeants d’entreprises sont conscients de la nécessité de créer de la valeur pour les clients pour les satisfaire et pour rester compétitifs sur le marché. Et pourtant, ce processus de création de valeur nécessite la mobilisation de nombreuses ressources humaines, financières, etc., qu’une entreprise seule, ne peut pas assurer. C’est ainsi qu’elle s’est tournée vers la fusion acquisition ou le regroupement, les alliances stratégiques avec d’autres entreprises pour mettre en place des stratégies porteuses d’innovations et qui permettent une complémentarité entre les deux parties qui fusionnent. En effet, la création de valeur et la performance de l’entreprise ne dépend plus uniquement de sa taille mais se reflète aussi à travers sa capacité à coopérer et à lancer des innovations avec d’autres entreprises (Mayéglè, 2010).

La synergie dans le cadre de la fusion acquisition ne résulte pas uniquement de la mise en commun des ressources matérielles, technologiques et financières des deux entreprises qui fusionnement. Cette synergie peut aussi se manifester au niveau de la relation entre les différents individus, un facteur essentiel dans le processus de création de valeur. En effet, la synergie peut aussi se manifester à travers les intercompréhensions et l’apprentissage collectif, ce qui renvoie à l’importance de la conversation, du dialogue et des échanges entre les différents employés qui constituent l’organisation. La fusion acquisition doit constituer un apprentissage pour l’ensemble de l’organisation, mais nécessite en même temps un environnement coopératif favorable à l’enrichissement mutuel par l’exploitation des différences entre les deux organisations qui fusionnent (Lakhdhar et Zaddem, 2008).

  1. L’acquisition des parts de marché

La fusion-acquisition a été adoptée dans le cadre d’un élargissement de la part de marché de l’entreprise dans un contexte d’intensification de la concurrence et de la consommation, ce qui rend la commercialisation de plus en plus incertaine (Organisation internationale du travail, 2003). L’acquisition de parts de marché s’accompagne d’une acquisition de nouvelles compétences et de moyens de production. La fusion-acquisition s’impose donc comme étant une réponse aux actionnaires extérieurs et plus particulièrement, comme une réponse à l’exigence d’une plus grande rentabilité[14].

Il faut remarquer que l’acquisition de nouvelles parts de marché nécessite le déploiement de certains investissements internes de la part de l’entreprise. Avec les opérations de fusion-acquisition, il est possible d’accélérer la croissance sans nécessiter trop d’investissements. Mais dans ce cadre, les entreprises peuvent racheter un concurrent dans le cadre d’une fusion horizontale. Ceci permet à la fois d’augmenter le portefeuille de produits et la production de l’entreprise. L’acquisition de nouvelles parts de marché se fait par le biais du réseau de distribution de l’entreprise acquise[15].

L’accès aux nouveaux marchés qui peuvent être rentables pour l’entreprise s’avère difficile et périlleux à la fois puisque les clients peuvent se montrer hostiles vis-à-vis du produit. La fusion-acquisition permet de réduire les incertitudes liées au processus d’élargissement géographique de l’entreprise, tout en réduisant les barrières à l’entrée. Les échecs de l’acquisition de nouveaux marchés découlent en effet de la méconnaissance des clients, alors que l’acquisition d’une entreprise présente sur le terrain, permet de disposer d’une base client sur laquelle orienter ses différentes démarches stratégiques. La fusion verticale permet entre autre de comprendre la situation sur le terrain et les règles qui le régissent (Gouali, 2009).

La fusion-acquisition entre deux entreprises implantées dans deux aires géographiques différentes permet d’optimiser le processus d’intégration socio-économique de l’acquéreuse. Ceci se fait par le biais des synergies commerciales entre les deux entreprises et les ventes croisées permettant d’augmenter le chiffre d’affaire. Ceci réduit entre autre, les risques par rapport aux initiatives prises par une seule entreprises et plus particulièrement, en ce qui concerne l’efficacité de ces initiatives (Gouali, 2009).

L’augmentation de la taille et du volume de production permet de diminuer les coûts. L’augmentation du volume de production permet en effet de baisser le prix de revient unitaire. L’économie d’échelle ainsi réalisée peut se réaliser au niveau des coûts de recherche, de développement, de distribution et de gestion. Par ailleurs, l’acquisition de nouvelles parts de marché permet aussi à l’entreprise d’augmenter les revenus du groupe. Cette acquisition ne peut se faire à moins qu’il n’y ait synergie entre les différentes entreprises. La complémentarité peut être appréhendée au niveau géographique, ce qui permet aux deux entités d’exploiter leurs implantations spécifiques. La complémentarité peut aussi être observée au niveau des produits proposés par les deux entreprises, ce qui les permet de proposer une offre complète aux clients[16].

L’acquisition d’une plus grande taille et l’acquisition de nouvelles parts de marché permettent entre autre aux entreprises de renforcer son influence et son positionnement sur le marché. La taille permet en effet de se positionner comme leader sur le marché et de bénéficier des différents avantages de ce positionnement. Ceci va augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise sur le marché et d’influencer par la même occasion, le niveau des prix auprès des fournisseurs et des distributeurs[17].

  1. Autres impacts

Pour faire face à l’évolution de l’exigence du marché, les entreprises sont amenées à adapter leurs portefeuilles en fonction de la taille ou de la spécialisation. Les opérations de fusion-acquisition est adoptée pour adapter le portefeuille de l’entreprise (Kleyboldt, 2005). La fusion-acquisition est aussi adoptée dans le cadre de la réalisation d’une économie d’échelle et une diminution des coûts qui doivent être assumés par les deux entreprises. C’est donc un moyen permettant d’augmenter les bénéfices de la société (Bureau International du Travail, 2003).

Vu sous cet angle, la fusion-acquisition a pour objectif de recruter de nouveaux clients. C’est ainsi que les objectifs et les différentes démarches qui sont entreprises dans le cadre de la fusion-acquisition sont élaborées en fonction de l’extension et les attentes des clients. La fusion-acquisition constitue de ce fait, une réponse aux attentes des clients et un moyen permettant d’accroître les chiffres d’affaire et les bénéfices de l’entreprise. Or, il ne suffit pas uniquement d’ attirer les clients, mais aussi de les fidéliser et de les satisfaire ce qui nécessite que ces derniers doivent être rentables et générer aussi du bénéfice pour l’entreprise. Les stratégies permettant de fidéliser les clients ne doivent pas être trop exorbitants pour l’entreprise (Gouali, 2009).

Les opérations de fusion-acquisition permettent de recentrer les activités de l’entreprise et parfois aussi, de les diversifier. Les activités doivent en effet évoluer en fonction des exigences et des attentes des clients. Une activité qui a eu du succès auparavant peut ne pas avoir les mêmes impacts actuellement, ce qui contraint les entreprises à analyser la rentabilité de chacune de ses activités et de garder uniquement, celles qui sont rentables dans le cadre d’un recentrage d’activité. Mais en même temps, les entreprises doivent diversifier leurs activités en fonction de la diversification des exigences et des besoins des clients. Dans ce cadre, l’entreprise peut acquérir une entreprise appartenant à un secteur d’activité différent du sien.

Par ailleurs, la fusion-acquisition pourrait aussi constituer un moyen pour augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise sur la chaîne de valeur. En effet, l’entreprise peut encore subir les influences des fournisseurs ou des distributeurs. Dans ce cas de figure, le rachat d’un de ces acteurs va lui permettre de faire des économies sur les marges fournisseurs par le biais d’une fusion verticale. Mais si l’entreprise décide de racheter un de ses distributeurs alors, elle pourra faire des économies en réduisant les coûts de transport et de livraison[18].

Cette démarche est aussi adoptée dans le cadre de l’innovation des acquis de l’entreprise. Pour illustrer ce fait, la fusion-acquisition permet de faire des innovations technologiques qui constituent une nécessité dans le cadre d’une forte évolution technologique et l’importance de ce domaine dans l’innovation des produits. Par ailleurs, l’avancée technologique pourrait aussi constituer un moyen permettant aux jeunes entreprises de se démarquer des autres et d’accéder directement au marché (Gouali, 2009).

La fusion-acquisition est aussi adoptée lorsque l’entreprise subit une surcapacité. Ce phénomène se produit lorsqu’une entreprise a réalisé un grand volume de production et qu’elle n’arrive plus à l’écouler sur le marché. Dans ce cas, elle n’a plus d’autres choix que de réduire les coûts de ces produits. Mais il n’est pas rare que les concurrents adoptent la même démarche ce qui conduit à l’élargissement de la crise au sein du secteur. La fusion acquisition permet de rationaliser les actifs de l’entité qui découle de cette opération. Dans ce cadre, elle permet de réajuster l’offre à la demande. Le volume des stocks se trouvent de ce fait augmenté. Il devient indispensable d’éliminer les stocks et d’améliorer en même temps son efficacité opérationnelle et de rajeunir sa gamme (Gouali, 2009).

  1. Les enjeux de la création de valeur par les fusions acquisition
  2. Les difficultés au niveau de l’organisation et de la culture d’entreprise

L’organisation de la nouvelle organisation et les différences de cultures entre les entités qui fusionnent ont été rapportées être à l’origine de l’échec des opérations de fusion-acquisition. L’incompréhension de la valeur de la cible, l’organisation hiérarchique, les différences entre les méthodes de travail, la mauvaise analyse du pouvoir de la marque pourraient impacter sur la réussite de la fusion-acquisition. La conciliation de deux entités qui présentent des cultures très différentes s’avère parfois difficile ce qui a conduit certains dirigeants à opter pour le maintien des deux cultures.

Dans certaines formes de rapprochements d’entreprise, les dirigeants de l’une ou de l’autre entreprise ne cherchent pas à imposer la culture de son entreprise sur l’autre. Dans ce cas de figure, les deux équipes peuvent agir en fonction de leurs propres méthodes et organisations de travail. Mais de telles démarches a été mise en place dans l’espoir de faire émerger une culture commune qui sera acceptée par les deux entités à la fois. Cependant, cette technique n’aboutit pas toujours et conduit même des confusions et des dysfonctionnements au sein de l’organisation. En effet, il est difficile pour les employés d’avoir un sentiment d’appartenance dans cet environnement. Par ailleurs, l’accomplissement du travail se trouve compromis par les différences de méthodes de travail au sein d’une même société (Gouali, 2009).

L’intégration culturelle est un processus qui ne peut pas être négligée dans le cadre de l’opération de fusion-acquisition et pourtant, sa mise en œuvre n’est pas toujours chose aisée. En effet, il existe certains facteurs de blocage inhérent à la nature même de l’entreprise. Certaines entreprises peuvent s’adapter plus facilement à une culture commune tandis que d’autres telles que les entreprises familiales sont moins flexibles en ce qui concerne l’ouverture à de nouvelles cultures. Ces entreprises présentent en effet, des enracinements plus importants à leurs cultures et à leurs traditions qui ont été transférées d’une génération à une autre si bien qu’il s’avère particulièrement difficile pour eux de s’internationaliser et d’acquérir de nouvelles cultures (Basly, 2009).

Mais le processus d’intégration culturelle peut aussi s’avérer difficile en fonction des caractéristiques de la fusion-acquisition. Pour illustrer ce fait, les fusions-acquisitions entre les entreprises qui sont localisées dans des zones géographiques très différentes présentent souvent des difficultés à établir une culture commune. La distance culturelle entre les deux entreprises conditionne la réussite de ces opérations, alors que les deux entités sont amenées à travailler ensemble et à exploiter même leurs différences pour développer des avantages concurrentiels. Ceci les incite à faire des interactions qui ne peuvent avoir lieu à moins qu’il n’y ait une culture commune (Basly, 2009).

L’intégration culturelle nécessite un certain dynamisme culturel. Elle dépend de l’intégration entre les organisations impliquées, le type de culture, la force des deux cultures et l’attraction comparative perçue entre ces cultures. Quand les deux cultures présentent des niveaux d’intégration élevés alors, les deux entreprises sont susceptibles d’entrer en conflit par rapport à celles qui ont un faible niveau d’intégration. Ceci pourrait entre autre se refléter à travers les chocs culturels entre l’une ou l’autre partie lors des interactions. La distance culturelle permet de définir si les deux cultures sont compatibles ou non (Basly, 2009). Le processus d’intégration ne s’inscrit pas uniquement au niveau de la différence de cultures entre les deux entreprises mais tient compte aussi du style de management des deux entités qui fusionnent[19].

  1. Les enjeux au niveau des ressources humaines

L’intégration dans le cadre de la fusion-acquisition pourrait impacter sur la motivation et l’implication des employés dans l’exercice de leurs missions. Les employés peuvent en effet craindre de perdre leurs emplois ou d’entrer en compétition avec un homologue. L’existence d’un doublon pourrait conduire en effet au licenciement de l’employé moins compétent. Les risques de suppression de poste se trouvent accrus lorsque l’entreprise acquise se trouve dans le même secteur d’activité que son acquéreur. Les restructurations issues de la fusion acquisition sont difficiles à mettre en place (Brignano et Cadoret, 2012).

D’autre part, il a été constaté que dans certains cas, les opérations de fusion-acquisition n’aboutissent pas toujours à la suppression de certains postes. Pourtant, il s’avère difficile pour les employés d’assurer leurs missions vu qu’ils pourraient perdre leurs repères en ce qui concerne le sens et la valeur de leurs métiers. Le contexte de travail est complètement différent de celui avec lequel il est entré au sein de la société. Chaque employé construit sa valeur et des relations au sein de l’entreprise. Or, les restructurations et les réorganisations peuvent bouleverser ces construits. La fusion acquisition renvoie au changement de règles, d’habitudes et d’organisation de travail. Tous ces faits tendent à accroître le stress chez le travailleur et pourrait de ce fait, impacter sur la qualité du travail qu’il fournit (Brignano et Cadoret, 2012).

Devant les changements imposés par l’opération de fusion-acquisition, les employés peuvent montrer plusieurs réactions. Certains d’entre eux vont montrer de la résistance face aux changements, ce qui porte préjudice à la nouvelle structure établie. Or, les employés qui montrent cette attitude de résistance dans la plupart des cas, sont des personnes qui occupent les postes-clés, ce qui va évidemment causer une perte considérable pour la nouvelle entité. Par ailleurs, leurs comportements et leurs réactions vont aussi influencer le comportement des employés qui restent au sein de la nouvelle entité. L’harmonie et la communication au sein du reste de l’équipe va de ce fait, changer. Dans la plupart des cas, les réticences et les résistances peuvent se solder par le départ ou l’augmentation de l’absentéisme (Brignano et Cadoret, 2012).

Partie II. Partie empirique

  1. Analyse de quelques cas de fusion-acquisition
  • Le cas de fusion –acquisition dans le secteur automobile
  1. Les enjeux du secteur automobile

Le secteur automobile englobe aussi bien la construction automobile que la fabrication d’équipements automobile. Le secteur automobile tient un rôle important au niveau économique mondial dans la mesure où il est créateur d’emplois. Cependant, ce secteur est en pleine mutation ces dernières années. En effet, les attentes des clients ne cessent pas de progresser.

Alors que les pays industrialisés montraient auparavant une avancée technologique remarquable et une progression dans le domaine de l’automobile, ces dernières années a été marquées par la montée en puissance des pays émergents et la production massive de véhicules électriques. Considérés comme des marchés qui ne sont pas encore matures, les marchés de voitures chez les pays émergents ont enregistré un taux de vente similaire à celui des marchés matures.

Cette évolution au niveau du marché automobile mondial découle de la régression des marchés européens et la montée en puissance de la Chine. L’Association des constructeurs européens ou ACEA ont affirmé en 2011 une régression de 5,5% des ventes d’automobiles par rapport à l’année précédente. Les pays émergents et surtout la Chine commencent à gagner du terrain avec une vente de plus de 18 millions de voitures, ce qui correspond à une augmentation de 30% des ventes automobile en 2011. A l’instar de la Chine, la Russie a aussi enregistré une augmentation de 32% de ses ventes en 2010 par rapport à 2009.

La production massive de véhicules électriques pourrait correspondre à la recherche de moyens de transport plus respectueux de l’environnement dans le cadre d’un développement durable. Or, la production de tels véhicules pose encore problème pour les constructeurs automobile dans la mesure où ces changements nécessitent encore certains investissements. Le lancement de véhicules électriques s’accompagne en effet de changements de comportements des clients et des stratégies mises en place par les constructeurs[20].

Le secteur automobile constitue un secteur important pour la France qui possède deux sociétés reconnues au niveau mondial : Peugeot Citroën PSA et Renault. En France, le secteur automobile emploie 400 000 personnes dont les deux tiers sont des équipementiers et des sous-traitants. Comme la plupart des acteurs du secteur, les entreprises de l’industrie automobile doivent faire face à l’accroissement de la demande de voiture à faible coûts et écologiques.

Ainsi, les clients cherchent des véhicules décarbonnés c’est-à-dire, des véhicules qui n’émettent pas ou peu de gaz polluants ou de gaz à effet de serre. Ceci ouvre la voie à la production de voitures électriques, de véhicules hybrides rechargeables, de véhicules thermiques etc. Ainsi, les constructeurs automobiles doivent développer trois types de produits : la Mov’eo, l’ID4car et les véhicules du futur[21].

Cependant, les pays émergents ont absorbé la moitié de la production mondiale de voiture, alors les constructeurs des pays développés sont contraints de considérer ces zones géographiques. Le marché de voiture des pays émergents pourrait de ce fait, constituer une résolution aux régressions connues par les constructeurs et les pays industrialisés[22].

  1. Quelques exemples de fusion-acquisition dans le secteur automobile

Les opérations de fusion-acquisition les plus connues dans le secteur automobile se sont passées entre les grands groupes tels que Daimler et Chrysler, ou entre Renault et Nissan qui a conduit à l’amélioration du positionnement de Renault (5ème constructeur automobile mondial). Pour sa part, PSA vise les entreprises chinoises pour 2015 afin de développer des véhicules écologiques[23]. Dans le domaine de l’industrie automobile, les différents acteurs qui interviennent sont de plus en plus nombreux. Nombre d’entre elles sont très jeunes et sont ciblées par les grands groupes. Les opérations de fusion acquisition dans le secteur automobile entre un grand groupe et une PME sont très méconnues et s’effacent pour faire place aux fusions qui sont opérées entre les entreprises de plus grande taille.

Néanmoins, il a été remarqué que la plupart de ces PME sont des entreprises familiales qui veulent racheter des entreprises étrangères localisées dans les zones géographiques affectées par la crise de 2007-2008, où les transactions sont moins chères. C’est ainsi, qu’elles ont renforcé leur présence en Europe du Sud et aussi en France. Le ciblage de la PME française ne considère plus la situation géographique de l’entreprise mais sa valeur ajoutée  technologique et ses infrastructures en recherches et développement qui sont offertes par l’environnement immédiat de l’entreprise[24].

La fusion de Bertrand Faure et d’Ecia

La fusion entre Bertrand Faure et Ecia a eu lieu en 1999 et a donné naissance à l’équipementier automobile Faurecia. Bertrand Faure se spécialise dans le domaine de la garniture de siège automobile tandis qu’Ecia était une  filiale de Peugeot. Ecia s’occupait entre autre des sièges, des blocs et des aménagements intérieurs de véhicules. La fusion-acquisition entre les deux parties a été réalisée dans le cadre d’un échange de neuf actions de Bertrand Faure contre quatre actions d’Ecia, la filiale de Peugeot. Ecia a apporté son activité siège d’automobile et sa filiale Cesa spécialisée dans le domaine de l’armature de siège au sous-groupe Bertrand Faure. Cette dernière en absorbant Ecia est devenue Faurecia avec 14 279 952 actions dont 200 000 actions appartiennent à Peugeot[25].

Faurecia est devenue un des leaders mondiaux en équipement automobile. En effet, ce groupe est doté d’une forte capacité d’innovation et a acquis entre autre une grande expérience en ce qui concerne la gestion des grands projets internationaux. Mais l’acquisition a également permis de stabiliser la répartition géographique du groupe. Désormais, Faurecia possède de nombreux collaborateurs en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en France, en Europe hors de la France, en Asie et dans d’autres pays (Bournois et al., 2007).

Par le biais de la synergie entre les deux entreprises, Faurecia a pu avoir un bon positionnement au niveau mondial en matière de sièges d’automobile : systèmes d’intérieur, extérieurs automobile et technologie de contrôle des émissions. Elle est le leader en termes d’armatures et de mécanismes de sièges. Au niveau  mondial, elle occupe la troisième position en matière de sièges complets et elle est aussi leader en matière des extérieurs automobile.

Cependant, Faurecia ne s’est pas arrêtée à l’acquisition d’Ecia par Bertrand Faure. Le groupe a acquis d’autres entreprises en Chine, en Corée. Par ailleurs , elle a également répondu aux attentes spécifiques en faisant des acquisitions d’entreprises à forte valeur  ajoutée telles Hoerbiger spécialisé dans le domaine du système pneumatique et confort du siège, Angelle-Demmell qui se focalisent sur les pièces en métal de décoration intérieur, Sora Composites qui se spécialise dans le domaine des matériaux composites permettant de mettre en place des stratégies d’allégement des véhicules. Par le biais de ses multiples fusions acquisitions, Faurecia s’impose comme étant un pionnier de l’innovation technologique en matière d’allègement de véhicules, de personnalisation des conforts et de style et de réduction des impacts environnementaux[26].

L’acquisition de Jaguar Land Rover par Tata

Cette acquisition constitue une illustration de la fusion de deux cultures différentes. En 2008, la société indienne TATA a acquis le Jaguar Land Rover. La fusion-acquisition contrairement au choc culturel qui a conduit à la défaillance de la démarche de fusion de Daimler et Chrysler, est marquée par une plus grande flexibilité au niveau culturel. En effet, Ratan Tata, le président du groupe Tata a protégé la structure de gestion de l’entreprise et a donné une plus grande aisance aux managers anglais pour faire leur travail. Dans ce cadre, le dirigeant n’a pas cherché à imposer des managers indiens, ce qui a permis de garder tous les postes à responsabilité.

L’intégration est marquée par de fréquents contacts et des concertations entre le dirigeant Tata et les managers, ce qui a permis de motiver ces derniers. Pour rassurer les différents employés de Jaguar Land Rover, Tata a gardé tous les postes ce qui a permis de mettre en place un climat de confiance entre les deux entités qui ont fusionné. Les déclarations de loyauté ont aussi permis aux entreprises d’établir une entente favorable à la coopération. Ceci a permis d’enregistrer un chiffre d’affaire croissant depuis 2008 jusqu’en 2012[27].

Au niveau Européen, Jaguar Land Rover a enregistré une progression depuis son rachat et a même  augmenté de taille par le biais de recrutement de 9000 salariés depuis son rachat par l’indien Tata. Par ailleurs, les deux marques ont aussi enregistré une augmentation de 30% de leurs ventes ce qui correspond à 357 000 véhicules au niveau mondial en 2012. Par conséquence, Jaguar Land Rover affichent la meilleure performance par rapport aux autres constructeurs  européens[28].

Cependant, l’acquisition de ces deux marques de prestige britannique n’est pas sans impact sur l’acquéreur Tata. En effet, les marques britanniques sont des marques qui ont été éprouvées par plusieurs années d’expérience sur le marché internationale alors que le moteur Tata est adopté par certains segments de clients indiens seulement, donc, cette marque indienne n’a fait de preuve à l’échelle internationale. En acquérant ces deux marques de luxe, Tata espérait conquérir le segment de luxe. Or, ce segment compte déjà des concurrents de taille comme Mercedes Benz et Lexus, des marques qui ont aussi fait leurs preuves depuis plusieurs années et dont la renommée est bien admise par les clients. Devant de tels concurrents, l’image des marques britanniques a été déjà altérée. Ainsi, il appartient à Tata de relancer ses deux nouvelles marques.

D’autre part, la marque Land Rover s’est orientée dans la production de véhicules de sport utilitaire. Or, la demande pour ce type de produit a diminué, ce qui contraint Tata à diversifier ses produits pour Land Rover. Les coûts des recherches technologiques sur les marchés indien et européen sont complètement différents, ce qui met Tata dans une impasse s’il se lance dans une stratégie d’amélioration de ses produits et dans l’innovation. A cela s’ajoute le fait que les deux marques sont implantées initialement au Royaume-Uni alors que ce pays traverse la crise financière ayant frappé l’Europe. Dans ce cas de figure, les pertes des deux marques doivent être assumées par Tata jusqu’à ce que le pays arrive à couvrir toutes les séquelles de la crise financière. Vu sous cet angle, l’acquisition de Jaguar Land Rover par Tata représente une perte pour Tata[29].

  • Le cas de fusion –acquisition dans le secteur pharmaceutique
  1. Les enjeux du secteur pharmaceutique

Le secteur pharmaceutique est un secteur d’importance internationale. C’est également un secteur très délicat  puisqu’il touche la santé publique. La production de médicament à l’échelle internationale est réalisée par des milliers de petites sociétés et des entreprises qui font des recherches permettant de développer des médicaments à proposer aux clients. Le secteur pharmaceutique se caractérise des autres secteurs d’activité par l’investissement colossal qu’elle consacre à la recherche et développement. Ces dernières années, ont été marquées par l’importance de la biotechnologie dans le cadre de la recherche de médicaments.

Le secteur pharmaceutique est un secteur qui requiert beaucoup d’innovations, en parallèle avec la recherche et développement. Les innovations ont permis d’améliorer la santé mondiale et pourtant, ces innovations connaissent des fluctuations importantes. En effet, le lancement de nouveaux médicaments, et l’obtention de brevets tendent à diminuer, ce qui sous-entend que la recherche et développement dans le domaine pharmaceutique ne donne pas toujours des résultats probants (OECD, 2008). Les industries pharmaceutiques pourraient en effet se trouver confrontées à des entreprises qui produisent des médicaments génériques à bas coûts qui attirent de plus en plus les clients.

Pour faire face à la pression concurrentielle sans cesse en progression, les entreprises du secteur pharmaceutique doivent mettre au point des innovations fructueuses. Mais le développement de ces innovations doit se faire dans les plus brefs délais possibles de peur que les concurrents n’arrivent à trouver les médicaments avant l’entreprise. Ainsi, les entreprises pharmaceutiques sont soumises à des contraintes liées au temps, au renforcement des concurrents et au changement drastique de la nature  suite à la disparition de certaines espèces d’intérêt. Par ailleurs, l’obtention de brevets ne garantit pas la propriété à vie du médicament développé puisque le brevet va être expiré dans un certain délai, ce qui remet le médicament aux mains du pouvoir public (Le Pen, 2002).

Les entreprises pharmaceutiques ne visent pas uniquement à faire des économies et de générer des profits qui vont lui permettre de survivre et de prospérer, mais elles tiennent aussi un rôle social ce qui les impose de considérer de nombreux critères dans le cadre du développement de médicament notamment, des valeurs éthiques. Par ailleurs, ce secteur met en scène plusieurs intervenants qui sont les entreprises  à l’origine de l’innovation, les entreprises de fabrication et de produits génériques qui se démarquent particulièrement par leur niveau élevé de production et de productivité. Il existe entre autre, des entreprises qui sont spécialisées dans le domaine de la découverte de médicaments et de développement de recherche en santé, représentées par les biotechs-santé. Le secteur englobe aussi les entreprises de recherche contractuelle qui font les études précliniques et cliniques. Enfin, il existe des fabricants d’ingrédients actifs qui mettent au point les procédés chimiques et biologiques. Les différentes démarches de ces différents acteurs sont régies par des réglementations particulièrement rigoureuses pour rassurer les consommateurs qui sont les patients (Turcotte et Pasquero, 2007).

  1. Quelques exemples de fusion-acquisition dans le domaine pharmaceutique

Les fusions –acquisitions dans le domaine pharmaceutique tend à négliger les PME. Elles concernent plus particulièrement les grands groupes. Ces opérations ont pour but de développer un nouveau produit. Les grandes entreprises peuvent acquérir de petites entreprises spécialisées en biochimie afin de faire des projets de recherche ou des essais cliniques pour le compte des grands groupes internationaux comme Hoechst, Novartis ou Smith Kline Beecham. Dans le cadre de cette fusion, les grandes entreprises financent les PME et concluent avec elles des accords de licence. Cet accord permet à l’un ou l’autre des deux partenaires d’exploiter le composé moléculaire de l’autre pour développer de nouveaux médicaments. Dans la plupart des cas, la grande entreprise se charge exclusivement de la vente du nouveau produit. Les accords peuvent être établis entre les universités et les PME afin que ces dernières puissent développer et vendre les résultats de la recherche universitaire (OECD, 2001).

L’acquisition de Genzyme par Sanofi

La fusion acquisition entre Sanofi et Genzyme s’est réalisée par une OPA hostile. Genzyme est une entreprise américaine spécialisée dans la biotechnologie ayant un chiffre d’affaire de 2,3 milliards d’euros. La société était prospère jusqu’à ce que son site à Massachussetts ait été contaminé, ce qui l’a obligé à arrêter sa production. Sanofi pour sa part, est un groupe français qui réalise 33,3 milliards d’euros de chiffre d’affaire.

L’acquisition avait pour objectif de réaliser des synergies entre les deux entités et d’optimiser l’organisation des deux entreprises. Un an après le rachat, les deux entreprises ont pu faire 700 millions de dollars d’économies. Dans le cadre de cette acquisition, la réorganisation s’est faite par la transmission des standards de qualité de Sanofi dans les usines de Genzyme. Cette démarche a été mise en place dans le cadre de l’éradication des non conformités aux règles qui ont coûté au groupe Genzyme l’arrêt de sa production. La transmission des standards de qualité avaient aussi pour finalité de relancer la production de l’entreprise afin de pouvoir fournir les clients.

Sanofi a procédé par la suite à l’analyse de l’organisation industrielle de Genzyme. Ceci lui a permis de dédier chaque site à la production du produit et d’augmenter par la même occasion la capacité de production de l’entreprise. Dans ce cadre, Allston est dédié à la fabrication exclusive de Cerezyme pour traiter la maladie de Gaucher et Framingham va se spécialiser dans la production exclusive de Fabrazyme pour lutter contre la maladie de Fabry.

Mais Sanofi a également utilisé le processus d’acquisition pour relancer ses recherches et développement. L’organisation de recherche de Genzyme intéressait particulièrement Sanofi, puisque le groupe américain est parvenu à engranger plusieurs brevets. Par la suite, cette technique a permis aussi à Sanofi de profiter du chiffre d’affaire de Genzyme. La société américaine se caractérisait par son silence en ce qui concerne ses méthodes en R&D puisqu’elle ne communiquait que très peu avec les laboratoires étrangers. Sanofi a donc mis en place des hubs qui permettent d’organiser les échanges d’expériences et de connaissances avec ses partenaires.

La répartition des activités suppose que Sanofi et Genzyme mettent en commun leurs ressources. Ainsi, Genzyme se focalise sur les maladies rénales et oncologiques. Genzyme va bénéficier pour sa part, des compétences de Sanofi en matière de traitement de sclérose en plaque. Mais Sanofi garde les traitements traditionnels. Mais l’échange de compétences et de savoir-faire ne peut se réaliser à moins que les deux entreprises ne procèdent à des mobilisations de managers. Afin de respecter l’équilibre entre les deux parties, Sanofi a opté pour une nomination croisée de tout son personnel[30].

L’acquisition d’Ivax par Teva

Teva est le pionnier de la production de médicaments génériques et se positionne actuellement comme leader dans ce domaine. En 2005, la société Teva basée en Israël se spécialisait dans la production de médicaments génériques destinés au traitement de maladies affectant le système nerveux. Elle enregistrait alors un chiffre d’affaire annuel de 4,8 milliards de dollars.

En 2005, le groupe israélien Teva a réalisé une OPA amicale de 7,4 milliards de dollars sur le laboratoire américain Ivax. Cette OPA a donné l’opportunité aux actionnaires de gagner une prime de 14% et la possibilité de gagner jusqu’à 50% de cash. L’acquisition qu’elle a faite lui a permis de se positionner comme leader sur le marché des médicaments génériques et elle a pu devancer le laboratoire Novartis[31].

L’acquisition d’Ivax par Teva a pour objectif d’élargir la présence de Teva dans le monde. Ainsi, il est présent dans 60 pays et emploie environ 26 000 personnes. Les deux entreprises tendent également à travers cette opération, à renforcer leur production de médicaments génériques mais cherchent en même temps, à renforcer la segmentation de leur marché. Teva développe aussi en effet, ses propres médicaments. L’acquisition va permettre à Teva de se lancer dans de nouveaux axes de recherches thérapeutiques et de se lancer sur de nouveaux marchés[32].

La progression du groupe Teva est remarquable. Entre 2007 et 2012, le chiffre d’affaire du groupe est passé de 9,5 milliards de dollars à 20,5 milliards. Elle occupe désormais la 15ème place mondiale de laboratoires pharmaceutiques et sa capitalisation boursière s’élève à 33 milliards de dollars. Bien que ce laboratoire soit présent dans tous les continents, il a été montré qu’il affiche un chiffre d’affaire particulièrement intéressant (10 milliards de dollars) aux Etats-Unis par rapport à l’Europe (6 milliards de dollars) et le reste du monde (4 milliards de dollars). Les stratégies de multiples acquisitions qu’elle a réalisées lui a permis de devenir entre autre, la première multinationale d’origine israélienne présente à l’échelle mondiale. Mais son centre de décision reste en Israël où il constitue le principal exportateur[33].

  1. Discussion

Dans les analyses des cas que nous avons réalisés, nous pouvons constater que les deux secteurs d’activité que nous avons étudiée montrent une nécessité d’innovation et sont soumis à des contraintes liés au temps et à la pression concurrentielle. Les différentes raisons ayant poussé les entreprises à se lancer dans les différentes opérations de fusions-acquisitions sont les mêmes, que celles que nous avons annoncés dans le cadre de l’analyse théorique.

Nous avons montré que les opérations de fusions-acquisition pouvaient apporter des résultats bénéfiques aussi bien pour les actionnaires, les deux entreprises, les employés et les clients. Mais il n’est pas exclu que les opérations de fusion acquisition conduise aussi à des problèmes comme le cas de Tata. Nous avons tenté de mettre en exergue dans le cadre de notre étude, des fusions-acquisitions entre deux entreprises implantées dans deux pays différents ce qui veut dire, qu’elles ont des différences culturelles notables pouvant affecter la réussite de l’opération de fusion-acquisition.

Les apports de la fusion-acquisition dans le secteur automobile

La fusion de Bertrand Faure et d’Ecia a permis de réaliser de nombreux profits pour la nouvelle entité créée : Faurecia. L’équipement automobile est un domaine important dans le secteur automobile puisqu’il garantit non seulement le confort des passagers mais en même temps, la sécurité. C’est ainsi que ces dernières années ont été marquées par le rapprochement des constructeurs automobiles des équipementiers. Ces derniers conditionnent entre autre les caractéristiques du véhicule dans une société où les exigences sont de plus en plus élevées notamment, en ce qui concerne le respect de l’environnement, l’économie d’énergie. La fusion a permis entre autre de réaliser des innovations en ce qui concerne l’émission de gaz par les véhicules et l’allègement de ces derniers. Enfin, l’acquisition a conduit à l’acquisition de nouvelles parts de marché.

Ce premier cas de fusion acquisition nous laisse supposer que la réussite de l’opération de fusion acquisition entre les deux entreprises viennent de la complémentarité de leurs activités mais surtout, de leurs capacités à mettre en commun leurs ressources afin de développer de nouveaux produits innovants et de s’adapter aux exigences du marché. La réussite de la fusion acquisition entre ces deux entités pourrait aussi venir du fait que les deux entreprises soient spécialisées dans le même domaine d’activité (l’équipement automobile), ce qui pourrait les aider à avoir les mêmes objectifs. Les deux entreprises ne présentent pas de distances culturelles puisqu’elles sont toutes deux des entreprises françaises. Ainsi, le management et la gestion des activités ont été optimisés. Ceci permet de créer de la valeur pour les actionnaires de l’entreprise, aux clients et aux autres parties prenantes, notamment, les organisations impliquées dans la protection de l’environnement.

Le même résultat n’a pas été observé dans le cadre de l’acquisition de Jaguar Land Rover par Tata, des marques issues de deux pays complètement différents. Nous avons montré que le dirigeant Ratan Tata avait tenté de mettre en place un climat de confiance et a permis une certaine liberté aux managers de JLR. L’intégration culturelle et les différents chocs qui pourraient découler de la distance culturelle ente le Royaume Uni et l’Inde ont été évités par les démarches de rapprochements mis au point par le leader de l’entreprise. Cependant, cela n’a pas pourtant conduit à la réussite de l’acquisition. Ceci nous permet de dire donc, que la réussite de l’intégration culturelle dans le processus de fusion acquisition ne conduit pas forcément à la génération de profit surtout pour l’acquéreur.

La culture est une des causes de l’échec de l’intégration, mais la génération de bénéfice ne tient pas uniquement compte de ce fait. En effet, dans le cadre de l’acquisition de JLR par Tata, l’acquéreur a sous-estimé les caractéristiques de la marque qu’il a acquise. Il s’agit de marques de prestige et de luxe, ayant été devancés par de nombreux concurrents. Ceci contraint l’acquéreur à diversifier sa gamme et de procéder à une relance des deux marques. Or, cela demande un certain investissement. D’autre part, les différentes séquelles de la crise économique a conduit à l’augmentation des pertes enregistrées par les deux marques.

La fusion-acquisition permet théoriquement aux entreprises du secteur automobile de créer de la valeur, plus particulièrement, lorsque cette opération engage une PME. En effet, les petites entreprises peuvent réaliser des commandes moyenne série pendant un délai court. Par ailleurs, ces entreprises peuvent réaliser beaucoup plus d’innovation par rapport aux grands constructeurs eux-mêmes[34].

Les apports de la fusion –acquisition dans le secteur pharmaceutique

Contrairement à ce qui a été observé dans le domaine de l’industrie automobile, les deux cas d’acquisition que nous avons étudiés dans le domaine pharmaceutique se sont soldés par la génération de profits pour les entreprises acquéreuses. Ces deux acquisitions que nous avons soulevées ont été réalisées entre deux entreprises d’origine différentes. Ceci laisse supposer que la fusion acquisition ne se solde pas toujours par des difficultés lorsque les deux entreprises qui fusionnent sont d’origines différentes. Néanmoins, pour harmoniser les activités des deux groupes, une réorganisation rigoureuse et efficace a été mise en place. C’est ainsi que la réorganisation des activités de Genzyme par Sanofi a permis de mieux orienter les différentes activités du premier groupe et d’être de nouveau accepté sur le marché des médicaments. L’acquisition d’Ivax par Teva pour sa part, a permis d’acquérir de nouvelles parts de marché et de renforcer son positionnement à l’échelle internationale et de se démarquer notamment aux Etats-Unis, pays d’origine d’Ivax.

Dans les deux cas, la fusion acquisition a permis aux entreprises d’augmenter leurs tailles et d’augmenter aussi leur productivité ainsi que la gamme de produits qu’ils proposent à la clientèle. Il nous semble donc que l’organisation et le management aient contribué à la réussite de ces opérations de fusions –acquisitions dans le domaine pharmaceutique. La synergie entre autre a permis de développer des produits innovants. Dans ce cadre, la fusion-acquisition créée de la valeur pour les clients parce qu’elle permet de lui proposer des produits plus adaptés soignant des maladies rares ou des maladies spécifiques. Elle créée également de la valeur pour les actionnaires par le biais des profits qu’elle génère en terme de vente et de chiffre d’affaire. L’acquisition d’une plus grande taille permet entre autre à l’entreprise de mieux se positionner sur le marché et d’avoir par conséquent un plus grand pouvoir de négociation. Elle permet de créer de la valeur pour les autres parties prenantes puisqu’elle donne des produits conformes aux normes exigées par les réglementations des organisations sanitaires.

  • Formulation des recommandations

Agir au niveau de l’intégration culturelle et le management

Notre revue bibliographique nous a permis de voir que les échecs enregistrés lors des fusions-acquisitions étaient dus aux chocs causés par la confrontation des deux cultures et des deux valeurs d’entreprises. Dans notre étude empirique, nous avons montré un cas où l’intégration a été particulièrement bénéfique quand les deux entreprises qui fusionnent sont issues de la même culture. Cependant, nous avons pu voir que les fusions se font entre des entreprises d’origine différentes et de distance culturelle relativement éloignée. Par ailleurs, les fusions-acquisitions comme nous pouvons le constater sont transfrontaliers. De ce fait, les fusions acquisitions peuvent engendrer des profits même si elles sont réalisées entre deux entreprises d’origines différentes, mais dans ce cas, l’organisation, la restructuration et l’amélioration du management pourraient permettre d’optimiser les opérations de fusion-acquisition.

L’intégration devrait être couplée à la mise en place d’un climat favorable à la discussion et plus rassurant pour les employés. Les stress des employés et leur mécontentement pourraient engendrer en effet leur absentéisme, la diminution de leur motivation et de leur implication, voire même leur départ, surtout, quand ils assurent un poste-clé. Le respect mutuel et la confiance pourrait permettre de réussir les opérations de fusion-acquisition. Cette intégration ne pourrait être mise en place à moins que les stratégies de management et l’organisation des activités au sein de l’entreprise cible ne soient bien élaborées. L’organisation de travail pourrait supposer une élimination de doublons de postes. Or, ceci pourrait constituer une source d’inquiétude pour les employés des deux côtés. Dans ce cadre, l’organisation devrait conduire à la synergie des compétences et à la complémentarité des activités afin que les pertes soient réduites et pour que tous les employés puissent retrouver sa place au sein de l’entité.

Analyser le contexte socioéconomique et politique mondial

Dans le cas de Tata que nous avons évoqué tout à l’heure, les différents échecs résultent plus particulièrement de l’ignorance ou de la négligence de la situation au niveau mondial. Aussi bien le secteur automobile que le secteur pharmaceutique est un secteur d’activité d’ampleur internationale. Dans ce contexte, les différentes crises qui frappent certaines localités ne manquent pas d’impacter sur la production et sur la vente des produits. Nous avons mentionné les impacts de la crise financière qui a causé le ralentissement de la vente de véhicules dans la zone européenne alors que les pays émergents profitent de la situation pour générer des bénéfices et pour acquérir un positionnement intéressant.

Nous avons mentionné dans notre étude empirique que les impacts de la crise financière ayant frappé l’Europe a renforcé les pertes subies par Jaguar et Land-Rover. La situation économique ne permet pas à une entreprise indienne de rétablir les impacts négatifs causés par la crise financière d’une entreprise sise dans un pays développé. Ainsi, il accumule plus de pertes que de bénéfices. Ainsi, le contexte financier et économique dans le monde conditionne la réussite d’un projet de fusion-acquisition surtout, de la vente des produits qui sont issus de l’entité issue de la fusion.

De même, nous avons montré aussi que la situation sociale du pays et les influences des différents courants de pensées conditionnent la réussite de ces opérations de fusions-acquisition. Pour illustrer ce fait, les véhicules de sport ont enregistré de fortes demandes mais actuellement, les clients cherchent plus des voitures de luxe. Par conséquent, les constructeurs automobiles vont privilégier les produits dont la demande est élevée. Les entreprises doivent de ce fait, s’adapter à ces fluctuations de la demande et au changement brusque et rapide des exigences des clients. L’erreur de Tata a été d’investir dans un segment qui n’est plus porteur au niveau mondial, ce qui le contraint à diversifier ses produits pour rester compétitif. Les entreprises qui se lancent dans ces opérations doivent donc être en mesure de bien cibler le marché et le segment de clients pour bien adapter leurs offres pour répondre aux attentes du marché. D’autre part, les stratégies à mettre en place ne sont pas standards pour toutes les filiales. Ces stratégies devraient être adaptées aux spécificités de la situation du pays dans lequel est implantée la cible.

Analyser les spécificités de la situation de l’entreprise cible et agir en conséquent

La situation socio-économique et politique mondiale conditionne la réussite des opérations de fusion acquisition. Cependant, il faut analyser aussi les spécificités de l’entreprise cible. Le choix de la cible elle-même est à la base de la réussite des opérations de fusion acquisition. Cette opération devrait en effet conduire les deux parties à faire des apports pour qu’il y ait une vraie synergie. L’apport pourrait consister en une nouvelle part de marché, en portefeuille de produits ou en technologie.

Les activités de l’entreprise cible devrait être complémentaires à celles de l’acquéreuse. Mais il existe aussi des cas où l’acquisition de la cible est stratégique puisque la cible n’est autre qu’une entreprise concurrente. L’acquisition permet de ce fait, de réduire voire d’éradiquer les réactions négatives de la part des concurrents. Le concurrent se transforme dans ce cas en un partenaire. Par ailleurs, la cible devrait aussi avoir les mêmes objectifs que l’entreprise acquéreuse, ce qui les permet de développer des compétences, des savoir-faire requis pour l’atteinte de ces objectifs.

Conclusion

Cette étude nous a permis de saisir toute la complexité des opérations de fusion acquisition et les différents facteurs qui peuvent influencer la réussite de cette opération. A l’issue de cette analyse, nous pouvons affirmer que la croissance externe par le biais de la fusion-acquisition constitue un moyen permettant de créer de la valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise et pour générer des profits et des valeurs pour l’entreprise elle-même.

Cependant, c’est une opération qui n’est pas dénuée de risques. Dans certains cas, elle peut engendrer la création de valeur pour l’entreprise, mais dans d’autre, elle peut être destructrice de valeurs. Si la fusion-acquisition peut augmenter la taille, le volume de production de l’entreprise, ainsi que le positionnement de l’entreprise, elle peut aussi causer la perte de l’acquéreuse quand les entreprises acquises enregistrent des pertes ou des difficultés.

La fusion acquisition n’est pas en contradiction avec les autres procédés de création de valeur par les entreprises notamment, la gouvernance d’entreprise et le pilotage de la performance. Cette opération ne peut réussir à moins que la nouvelle entité résultant de la croissance externe ne fasse preuve d’une bonne gouvernance d’entreprise et ne sache piloter la performance individuelle et collective de l’entité issue de l’opération de fusion-acquisition.

Cette étude nous a également permis d’affirmer que les fusions acquisitions sont bien créatrices de valeurs pour ses différentes parties prenantes à condition qu’elle soit bien réfléchie. Ceci suggère que l’intégration culturelle soit bien mise en place par le respect mutuel et la favorisation de concertation entre les deux parties. Dans le cadre de la préparation de la fusion acquisition, il est nécessaire de considérer la situation socio-économique et politique actuelle et sa tendance pour l’avenir, afin de pouvoir choisir sa cible. Après, il est nécessaire que les dirigeants d’entreprise choisissent l’entreprise cible en fonction de sa situation.

Les PME interviennent dans le cadre de fusion-acquisition mais leurs contributions n’ont pu être mises en évidence que partiellement dans le cadre de cette étude à cause de leur jeunesse et la présence d’intermédiaires qui les ciblent pour être impliquées dans le cadre de fusion-acquisition avec les grandes entreprises. Dans ce cadre, nous pourrions envisager de poursuivre la présente étude au niveau des PME ayant des potentialités pour d’éventuelles acquisitions et de déterminer leurs attributions et les critères de choix de ces dernières par l’acquéreur.

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[1] Transformation managériale, lien social et création de valeur … la nouvelle ère, http://www.institutespritservice.com/Transformation-managerialelien-social-et-creation-de-valeur-la-nouvelle-ere_a48.html

[2] En France, les fusions-acquisition s’activent, http://www.lepoint.fr/economie/en-france-les-fusions-acquisitions-s-activent-02-08-2013-1710957_28.php

[3] Les fusions-acquisitions reculent au troisième trimestre, selon Ernst & Young, http://www.challenges.fr/economie/20121008.CHA1695/les-fusions-acquisitions-reculent-au-troisieme-trimestre-selon-ernst-young.html

[4]Cappelletti, L. et Khouatra, D. 2002. La mesure de la création de valeur organisationnelle : Le cas d’une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/44/48/PDF/CAPPELLETTI.PDF

[5]Khouatra, D. Gouvernance de l’entreprise et création de valeur partenariale, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2005khouatra085.pdf

[6]Khouatra, D. Gouvernance de l’entreprise et création de valeur partenariale, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2005khouatra085.pdf

[7]Chalençon, L. 2011.  La performance des fusions-acquisitions : Une revue de la littérature, http://hal.inria.fr/docs/00/69/06/34/PDF/ChalenconL_La_performance_des_Fusions-acquisitions.pdf

[8]Parienté, S., Ducassy, I. et Martinez, I. Taille et création de valeur : une étude empirique sur des groupes français, http://www.affi.asso.fr/uploads/Externe/14/CTR_FICHIER_42_1226070680.pdf

[9] Le marché français des PME-PMI. Enquête d’opinion. Norton Rose, janvier 2007, http://www.aradel.asso.fr/fichier/bibliotheque/le%20marche%20francais%20des%20pme_pmi_enquete%20d%20opinionpdf_20071291059223412139536414458084230.pdf

[10] Fusion-acquisition PME et PMI, http://www.jekho-conseil.com/fusion-acquisition-pme-pmi-entreprise.php

[11] Dulac, M. 2009. Le prix d’acquisition des PME a baissé de plus de 20% en un an, http://www.cession-entreprise.com/actualite/en-bref/le-prix-d-acquisition-des-pme-a-baisse-de-plus-de-20-en-un-an-795.html

[12] Abadia, A. 2013. Les PME se vendent à bas prix mais l’activité fusion-acquisition ne décolle pas, http://business.lesechos.fr/directions-financieres/enjeux/0202591158872-les-pme-se-vendent-a-bas-prix-mais-l-activite-fusion-acquisition-ne-decolle-pas-5149.php

[13]Chalençon, L. 2011.  La performance des fusions-acquisitions : Une revue de la littérature, http://hal.inria.fr/docs/00/69/06/34/PDF/ChalenconL_La_performance_des_Fusions-acquisitions.pdf

[14] Fusions/acquisitions : les leviers de la croissance externe, http://www.dble.fr/blog/fusionsacquisitions-les-leviers-de-la-croissance-externe/

[15] Pourquoi les entreprises recourent-elle aux fusions-acquisitions ? http://www.cafedelabourse.com/dossiers/article/pourquoi-les-entreprises-recourent-elle-aux-fusions-acquisitions#

[16] Bordage, X. Fusions acquisitions. Chapitre n°2 : « Avantages et inconvénients des fusions acquisitions », http://fr.slideshare.net/fixe11/avantages-et-inconvenients-des-fusions-acquisitions

[17] Les fusions/acquisitions, http://www.tribuforex.fr/Fusions-Acquisitions-Bourse.php

[18] Pourquoi les entreprises recourent-elles aux fusions-acquisitions ? http://www.cafedelabourse.com/dossiers/article/pourquoi-les-entreprises-recourent-elle-aux-fusions-acquisitions#

[19] Coisne, C. La gestion des différences culturelles dans les fusions-acquisitions internationales : une compétence distinctive ? http://www.strategie-aims.com/events/conferences/22-xxieme-conference-de-l-aims/communications/2700-la-gestion-des-differences-culturelles-dans-les-fusions-acquisitions-internationales-une-competence-distinctive

[20] Leblanc, B. 2011. Le secteur automobile mondial en pleine mutation, http://www.usinenouvelle.com/article/le-secteur-automobile-mondial-en-pleine-mutation.N144898

[21] La force de l’industrie automobile française, http://www.france.fr/connaitre/economie/panorama/article-ancien/la-force-de-lindustrie-automobile-francaise

[22] Comité des constructeurs français d’automobiles. L’industrie automobile française. Analyses et statistiques, http://www.ccfa.fr/IMG/pdf/CCFA_COMPLET.pdf

[23] La force de l’industrie automobile française, http://www.france.fr/connaitre/economie/panorama/article-ancien/la-force-de-lindustrie-automobile-francaise

[24] Luginsland, M. 2012. Fusions-acquisition : le moteur préféré des PME allemandes à l’international, http://www.actu-cci.com/territoires-europe/12375-fusions-acquisitions-le-moteur-prefere-des-pme-allemandes-a-l-international

[25] Industrie équipement auto. Fusion Ecia-Bertrand Faure : 9 actions faure pour 4 actions Ecia, http://www.lesechos.fr/26/04/1999/LesEchos/17886-45-ECH_fusion-ecia-bertrand-faure—9-actions-faure-pour-4-actions-ecia.htm

[26] Faurecia en bref, http://www.faurecia.com/fr/le-groupe/faurecia-en-bref-0

[27] Tata fait l’acquisition de Jaguar Land Rover : succès culturel, http://cotetraduction.blogspot.com/2013/04/tata-fait-lacquisition-de-jaguar-land.html

[28] Amiot, M. Auto-transport. Salon de Genève : l’insolente croissance de Jaguar Land Rover, http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/auto-transport/dossier/0202628948772/0202628948918-salon-de-geneve-l-insolente-croissance-de-jaguar-land-rover-545610.php

[29] Viability of Tata Motors decision on acquiring Jaguar and Land Rover, http://www.ukessays.com/essays/marketing/viability-of-tata-motors-decision-on-acquiring-jaguar-and-land-rover.php

[30] Dumas, A. 2012. Ce que Sanofi apporte à Genzyme, et vice versa, http://www.usinenouvelle.com/article/ce-que-sanofi-apporte-a-genzyme-et-vice-versa.N172243

[31] L’israëlien Teva rachète Ivax et redevient n°1 mondial des génériques, http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/l-israelien-teva-rachete-ivax-et-redevient-n-1-mondial-des-generiques_110501.html

[32] Teva completes Ivax purchase, http://www.bizjournals.com/southflorida/stories/2006/01/23/daily42.html?page=all

[33] Gonzva, P. 2013. Israël à Wall Street : TEVA, un géant pharmaceutique mondial, http://siliconwadi.fr/6624/israel-a-wall-street-teva-un-geant-pharmaceutique-mondial#

[34] Différences culturelles au sein d’une direction financière,  http://www.delville-management.com/2012/01/cultures-reactivite-et-management-de-transition-en-direction-financiere-du-secteur-de-lautomobile/

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