EADS PENDANT LA CRISE FINANCIERE

PLAN DETAILLE

Introduction

1. Impact de la crise financière sur les comptes
   1. Baisse des activités commerciales
   2. Problème de financement
   3. Problèmes de change
2. Lutte contre la crise financière
   1. Recherche de financement

1. Financement des clients par EADS
2. Autres sources de financements

1. 1. Amélioration de la production

1. Ajustement du rythme de production aux livraisons
2. Investissement technologique
3. Progrès technologique
   1. De nouvelles technologies
   2. Un meilleur processus de fabrication

1. 1. Plan d’économies

1. Programme de restructuration : Power8 Plus
2. Future EADS

1. 1. Gestion de la trésorerie

1. Minimum de stockage de « queues blanches »
2. Couverture du risque de change

1. Importance de chaque couverture et évolution dans le temps
2. La dette financière durant la crise financière

Conclusion

Bibliographie

 

 

Introduction

La crise financière durant les années 2007 à 2010 est qualifiée comme étant la plus grave depuis celle de 1929. Elle avait surtout été marquée par deux périodes de crise bien distinctes : la crise des « subprimes » qui a débuté en 2006 et la crise financière de l’automne 2008. La première crise avait commencé par le crash des prêts immobiliers hypothécaires à risque aux États-Unis (les subprimes) car les emprunteurs n’étaient plus capables de rembourser. Compte tenu des règles comptables en cours, les titres n’avaient presque plus de valeur (proche de zéro). En même temps, les acquéreurs ne pouvaient plus liquider leur créance. En effet, plus personne ne faisait confiance aux créances titrisées qui comprenaient une part plus ou moins grande de crédits subprime, puis envers les fonds d’investissement, les OPCVM (dont les SICAV monétaires) et le système bancaire susceptibles de détenir ces dérivés de crédit. La première conséquence de cette crise de confiance générale dans le système financier a été la chute des marchés boursiers à l’été 2007, suite à un arrêt temporaire de la spéculation. Le trouble était désormais localisé dans le marché interbancaire qui avait permis le refinancement des banques. De nombreuses banques, à travers le monde, avaient alors commencé à éprouver des difficultés car les relations interbancaires étaient bloquées par le doute au niveau de la liquidité des « collatéraux » et l’incertitude sur la localisation des titres contaminés. Ayant cru à une crise de liquidité bancaire, les banques centrales avaient alors injecté massivement des liquidités sur le marché interbancaire. Mais il ne s’agissait pas d’une crise de liquidité mais réellement d’une crise financière et économique. Le monde ne prit conscience de cet état de fait que lorsque les premières faillites se sont apparues, puis avaient gagné les premiers rôles de la finance internationale en septembre 2008.

La crise financière de 2008, quant à elle, avait commencé par les établissements financiers américains entrant en cessation de paiement le 14 septembre 2008, n’ayant été sauvés que par la Réserve fédérale américaine (Fed) ou rachetés par des concurrents en meilleure situation ou encore mis en liquidation. La situation en Europe n’était guère meilleure : plusieurs institutions financières avaient été secourues grâce à l’intervention des États et des banques centrales (Banque centrale européenne dans la zone euro). Par exemple, l’assureur Internationale Nederlanden Groep n’a été sauvé que par une recapitalisation par l’État à hauteur de 10 milliards d’euros. Afin de maintenir la continuité du système de paiements et du marché interbancaire qui auraient été très affectés par la faillite de plusieurs grandes banques, les banques centrales avaient donc abaissé leurs taux directeurs tandis que la Fed avait amplifié sa prise en pension de titres à des actifs risqués. Aux  États-Unis, le gouvernement reprenait à sa charge par une structure de défaisance une partie desdits actifs risqués détenus par les banques. Et dans d’autres États, la garantie  des dépôts des particuliers avait été élargie en même temps que la nationalisation partielle des institutions bancaires en faillite ou proches de l’être (plus particulièrement au Royaume-Uni, où huit banques ont été concernées). Brièvement, la crise financière était ainsi caractérisée par un accroissement de la crise de liquidité et de la crise de confiance en plus d’un renchérissement supplémentaire du crédit par une augmentation du taux interbancaire. Elle avait touché tous les pays du monde et s’était rapidement retournée sur les marchés boursiers par une chute des cours (le « krach de l’automne 2008 »). En même temps, le crédit pour les entreprises et les ménages s’était  resserré.

Cependant, une société semblait vivre normalement durant cette crise financière : EADS (European Aeronautic Defense and Space company), un groupe industriel européen leader de l’aéronautique et de l’espace en Europe. En effet, il a été noté qu’aucun impact grave sur les comptes du groupe n’avait été identifié, ou du moins s’il y avait impact, le groupe avait trouvé les mesures adaptées pour surmonter la crise. EADS apparait ainsi comme un modèle pour faire face à une crise financière. Pour comprendre les méthodes entreprises par le groupe, une analyse du comportement d’EADS en matière de couverture de risque pendant la crise financière s’avère essentielle. A cet effet, les impacts de la crise financière sur les comptes du groupe seront d’abord identifiés, viennent ensuite l’étude des mesures de lutte qu’il a prises, après l’examen de l’importance de chaque couverture et de leur évolution et pour terminer, la situation de la dette financière durant la crise sera analysée.

 

1. Impact de la crise financière sur les comptes

Comme toutes les entreprises du monde, EADS a été victime de la crise financière de 2007 à 2010. Les impacts de la crise financière avaient porté sur plusieurs comptes du groupe, notamment en ce qui concerne les activités commerciales, le financement et le risque de change, influant énormément les revenus du groupe.

 

1. 1. Baisse des activités commerciales

EADS a été créé le 10 juillet 2000 par la fusion de l’allemand Daimler Chrysler Aerospace AG, du français Aérospatiale Matra et de l’espagnol CASA. Ses activités se situent dans les domaines suivants : l’aéronautique, l’airbus, la défense et sécurité, les avions de transport militaires et l’espace.

Airbus représente 65% des activités du groupe alors que les avions commerciaux ne comptent que pour moins de la moitié de la production et seulement 25% des bénéfices chez Boeing. Or, du fait de la crise financière, le trafic aérien n’atteint pas le niveau espéré. Contre une croissance habituelle supérieure de 2 points sur celle du PNB, le trafic aérien s’est réduit de 3 à 6%. Pour Airbus, cette réduction s’est reflétée dans les reports et les annulations de commandes. Louis Gallois, le président exécutif de EADS, a même affirmé que : « Le carnet de commandes est fragilisé par la détérioration du contexte macroéconomique et celle des indicateurs de trafic ». Il a été constaté que le transport de marchandises dans les soutes freinait à cause de la régression du commerce mondial tandis que les passagers, surtout les hommes d’affaires, voyageaient moins. Le résultat est que le groupe EADS a enregistré une perte nette de 446 millions d’euros en 2007. Mais la situation s’est améliorée par la suite même si la crise financière continuait et s’élargissait au niveau international. En 2009, le groupe a effectivement dégagé un bénéfice net de 1,572 milliard d’euros.

 

1. 1. Problème de financement

A cause de la crise financière, les crédits bancaires étaient devenus inexploitables pour les clients d’EADS. Les compagnies aériennes éprouvaient effectivement des difficultés à trouver des financements pour régler le dernier acompte. Même les crédits bénéficiant de la garantie de la COFACE (Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur), c’est-à-dire de l’Etat, étaient inaccessibles. Or, ce dernier acompte représentait 80 % du prix total. Pour y faire, il était primordial que dans le cadre de la recapitalisation des banques par l’Etat, le Gouvernement demanda que sur les financements qu’elles pourront consentir,  7 milliards d’euros soient réservés pour l’exportation, dont 5 milliards d’euros pour Airbus et 700 millions pour ATR.

Outre ce problème de règlement des acomptes, les transporteurs peinaient à trouver les crédits nécessaires pour payer les avions commandés, du fait de la crise financière. Ces problèmes de financement ont alors impacté sur les revenus du groupe.

 

1. 1. Problèmes de change

Une autre conséquence de la crise mais non la moindre est le risque de change. En effet, plus de la moitié des revenus d’EADS était libellée en dollars des États-Unis. Environ la moitié de ce risque de change était couvert par des dépenses du groupe elles aussi libellées en dollars des États-Unis. Quant aux charges restantes, elles étaient encourues principalement en euros, et dans une moindre mesure en livres sterling. Or, les marchés étaient incroyablement volatiles, et le groupe ne disposait d’aucune visibilité sur la parité euro/dollar. Il ne disposait plus que de 60 milliards d’euros pour couvrir le change et les banques qui acceptaient de le couvrir étaient de moins en moins nombreuses. La part de son chiffre d’affaires qui n’était pas couverte par des instruments financiers (environ 30 %) était ainsi sujette aux fluctuations des taux de change. Toute variation du taux eurodollar US moyen va alors avoir un impact sur le chiffre d’affaires consolidé d’EADS : par exemple, si le taux  eurodollar US moyen variait de 0,10 euro, le chiffre d’affaires consolidé d’EADS va baisser de 2%. Il apparaissait donc important de trouver des contreparties à l’effet dollar.

Cette faiblesse du dollar était évoquée surtout pour le cas de l’aéronautique mais dans le cas d’autres industries du groupe, c’étaient les cours des monnaies des pays émergents qui avaient créé des écarts de compétitivité très importants structurant ainsi les flux commerciaux. Or, pour les capitalistes, le taux de change était ce qui déterminait les rapports de force sur le marché mondial des capitaux. Plus le taux de l’Euro était alors élevé, plus les profits dégagés par les entreprises sur le sol européen, les capitaux qu’elles représentaient, avaient de la valeur sur le marché mondial. En contrepartie, la marchandise produite dans le pays considéré devenait difficile à écouler et le maintien de la rentabilité nécessitait une pression de plus en plus forte sur les salariés.  EADS avait donc du mal à écouler ses produits sur le marché américain, marché constituant plus de la moitié de son chiffre d’affaires consolidés.

 

1. Lutte contre la crise financière

Pour pallier aux impacts causés par la crise financière tels que la baisse des activités commerciales, le problème de financement et le risque de change de l’eurodollar, EADS adopte diverses stratégies qui, plus tard, sont apparues efficaces, adéquates et exemplaires. Premièrement, le groupe tenta de résoudre le problème de financement, source initiale de la baisse de leurs activités commerciales. Deuxièmement, il a amélioré sa production suivi d’une restructuration de son plan d’économies. Finalement, il a rectifié le mode de gestion de sa trésorerie.

 

1. 1. Recherche de financement

Etant donné que ce sont les clients d’EADS qui éprouvaient des difficultés à trouver un financement, l’octroi de crédit leur était donc destiné. Afin de les aider, EADS a alors proposé dans un premier temps de financer lui-même ses clients et, dans un second temps, de les aider à trouver d’autres sources de financement.

 

1. Financement des clients par EADS

Autant que possible, EADS privilégiait les ventes au comptant et encourageait ses clients à trouver un financement indépendant. Mais pour pouvoir soutenir les ventes de ses produits, EADS accepta de participer au financement de ventes vis à vis de certains clients (en particulier Airbus et ATR) par une étude de cas. En effet, il a été constaté que le niveau d’engagements d’EADS envers ses clients était très bas (un peu plus d’1 milliard d’euros). Le groupe proposa alors de financer lui-même ses clients. Ce financement se faisait avec beaucoup de précaution puisqu’il ne s’agissait pas du métier initial du groupe. Des équipes spécialisées et expérimentées au siège et chez Airbus et ATR étaient en charge de la structuration de ces transactions financières et du contrôle de l’exposition globale d’EADS aux encours de financement de ses clients. En effet, par ces financements EADS risquait une baisse de valeur de ses actifs mais également une variation des ressources de trésorerie qui étaient mobilisées. L’objectif d’EADS était de financer autant que possible ses clients sans pour autant négliger l’impact de cette activité sur la valeur de ses actifs. EADS tentait alors de faciliter par la suite la cession ou la réduction de tels risques. Au final, le principe était simple : Airbus finançait par exemple une compagnie aérienne. En contrepartie, cette dernière pouvait bénéficier de financements bancaires associés. EADS augmentait ainsi ses engagements en la matière en respectant néanmoins les proportions raisonnables.

 

1. Autres sources de financements

Même si EADS avait proposé de financer lui-même ses clients, d’autres packagings financiers étaient disponibles : des financements intergouvernementaux, des financements communautaires et des financements nationaux. Pour diversifier les financements, des partenariats public-privé ont été développés et proposés. Pour les satellites de télécommunication militaires, par exemple, EADS acceptait de prendre en charge les investissements considérables requis puis à louer le service, comme il le faisait déjà au Royaume-Uni. A l’issue du financement de ces grands investissements, EADS apparaitra capable d’intégrer le marché financier européen, en associant les Italiens, les Français et les Britanniques. Le groupe économisera par la suite un voire deux satellites.

 

1. 1. Amélioration de la production

Une autre approche adoptée par EADS pour faire face à la crise financière était l’amélioration de sa production. Pour ce faire, elle a ajusté son rythme de production aux livraisons et n’a cessé d’investir dans la technologie, conduisant ainsi à des progrès technologiques remarquables.

 

1. Ajustement du rythme de production aux livraisons

Suite au problème de financement des clients provoquant un non paiement des acomptes, EADS avait accumulé dans ses stocks des produits qui devaient déjà être écoulés mais étaient en attente de règlement final par le client. Pour y remédier, le groupe opta pour une nouvelle stratégie de production : ajuster le rythme de production aux livraisons effectives en tenant compte des annulations et des reports. Le groupe suivait alors de très près la conjoncture : compagnie par compagnie, avion par avion. Ainsi, avant d’accepter une commande, EADS étudiait d’abord la situation de son client. Il n’acceptait pas toutes les commandes mais ne disait pas non aussi à toutes les demandes des clients. Il était vital que le groupe demeure en bons termes avec ses clients, c’est dans son intérêt de ne pas les acculer.

 

1. Investissement technologique

Une autre mesure de lutte contre la crise financière adoptée par EADS est sa résolution à s’engager en faveur des investissements technologiques. Par conséquent, le Corporate Technical Office (CTO) du groupe maintenait le niveau de ses dépenses en recherche et concentrait son action sur l’optimisation de la productivité de l’innovation technologique. Les dépenses de Recherche&Développement autofinancées représentaient l’équivalent de 6,6 % du chiffre d’affaires du groupe en 2009. Cet investissement technologique a conduit plus tard au développement de produits de qualité tels que le lanceur Ariane 5. En plus, le nombre de brevets déposé accroissait : EADS avait déposé le nombre le plus élevé parmi les entreprises du secteur aéronautique, spatial et de défense.

Le tableau suivant indique que malgré la crise financière de 2007 à 2010, le montant des investissements technologiques du groupe EADS était resté relativement stable :

	2006	2007	2008	2009
Charges de R&D, en millions EUR	2 458	2 608	2 669	2 825
Capex, en millions EUR	2 855	2 058	1 837	1 957

Source : EADS Global Website – Innovation

  http://www.eads.com/innovation 

 

1. Progrès technologique

Les plus grands avantages tirés par le groupe EADS de son investissement dans la R&D sont la mise au point de nouvelles technologies et l’amélioration de son processus de fabrication.

 

1. De nouvelles technologies

Le développement dans les nouvelles technologies avait été axé sur l’éco-efficience. Comme il a été cité plus tôt, EADS avait déposé le nombre le plus élevé de brevets parmi les entreprises du secteur aéronautique, spatial et de défense. Outre le lanceur Ariane 5, EADS présenta un prototype, Bluecopter, à l’occasion du salon du Bourget de 2009. Il s’agissait d’un hélicoptère équipé d’un système de propulsion économe en carburant et à faibles émissions de CO2. Dans le cadre de partenariats avec des universités, des jeunes entreprises et des organismes de certification, EADS participa également au développement de biocarburants de deuxième génération. Les biocarburants combleraient 30 % de la demande des compagnies aériennes d’ici 2030 selon les organisations du secteur de l’aviation. Le développement technologique va ainsi participer à la protection de l’environnement en diminuant l’impact des avions dans l’air : les réacteurs à double flux par exemple vont réduire l’empreinte retentissant des avions commerciaux.

 

1. Un meilleur processus de fabrication

La réduction du nombre de déchets du groupe EADS compte parmi ses processus de fabrication améliorés. Et cela, grâce à l’application à grande échelle du projet Added Layer Manufacturing dans lequel les pièces sont forgées en acier plutôt que découpées dans de la tôle d’acier.

Par ailleurs, comme il a été indiqué auparavant, EADS avait déposé le nombre le plus élevé de brevets parmi les entreprises du secteur aéronautique, spatial et de défense. En effet, ce nombre était plus de 1000 depuis 2008 alors qu’il n’était qu’à 792 en 2006. Aujourd’hui, EADS commercialise les licences de ses brevets de manière active.

Le tableau ci-dessous montre l’évolution des inventions et du nombre de brevets déposés par EADS :

	2006	2007	2008	2009
Nouvelles inventions déposées (dont certaines sont protégées par plusieurs brevets)	792	967	1 088	1 073
Portefeuille de brevets d’EADS (en fin d’année)	15 036	18 366	20 653	25 665

Source : EADS Global Website – Innovation

  http://www.eads.com/innovation 

 

Et toujours dans le but de démontrer l’importance de la recherche technologique au sein du groupe EADS, le Corporate Technical Office a continué en 2010 de guider le développement de technologies novatrices dans des domaines stratégiques tels que l’éco-efficience, permettant en l’occurrence au groupe de renforcer sa position de leader dans le dépôt de brevets.

 

1. 1. Plan d’économies

Comme son nom l’indique, le plan d’économies consiste à améliorer la rentabilité du groupe en diminuant les coûts de production et en rénovant la structure. EADS présentent deux principaux plans d’économies : le programme Power8 Plus lancé au début de l’année 2007 et le programme « Future EADS » datant de la fin 2008.

 

1. Programme de restructuration : Power8 Plus

Power8 Plus est un programme de restructuration sur quatre ans lancé par Airbus. Il a pour objectif de réaliser des économies d’EBIT* pour un montant annuel de 2,1 milliards d’euros à partir de 2011-2012 et un montant de 5 milliards d’euros supplémentaire de flux de trésorerie cumulés de 2007 à 2010. Power8 Plus vise alors la naissance d’un nouvel Airbus entièrement intégré, plus rationnel, plus efficace et plus productif. Il va se décomposer en huit modules et permet ainsi de réduire les coûts et de rationaliser la structure industrielle d’Airbus. En conséquence, le cycle de développement des avions devient plus court. Les huit Centres d’excellence nationaux ont ensuite été réorganisés en quatre structures transnationales bâties autour des activités : fuselage et cabine ; voilure et pylône ; partie arrière de fuselage et empennage ; aérostructures.

Les économies réalisées au titre du programme Power8 ont généré des réductions de coûts bruts de 1,3 milliard d’euros en 2008 par rapport au budget des coûts de l’époque. À fin 2009, environ 2 milliards d’euros d’économies brutes annuelles avaient été réalisées par rapport à la base de coûts projetés. Ces gains de productivité résultent d’une nouvelle organisation, d’une rationalisation des processus et d’une gestion plus prudente de la trésorerie. Quant aux programmes de réduction des coûts d’Airbus, ils ont joué un rôle essentiel dans sa future compétitivité, compte tenu de la dépréciation persistante du dollar.

 

1. Future EADS

Le programme « Future EADS », quant à lui, vise à atteindre à fin 2012 des économies annuelles brutes de 350 millions d’euros par rapport au référentiel initial. Il a pour objectif d’intégrer plus profondément la structure organisationnelle, d’améliorer les processus de décision et les économies de coûts de la fonction siège et dans les Divisions tout en permettant une meilleure interaction entre le Siège et les Divisions. A cet effet, l’ancienne Division Avions de transport militaire fut intégrée à Airbus sous le nom de « Airbus Military ». Le nouveau programme de transformation de l’entreprise baptisé SHAPE, lancé par Eurocopter en 2009 démontre la contribution d’Eurocopter à « Future EADS ». Tout comme ce denier programme, SHAPE a pour but de permettre au groupe de s’adapter au nouveau contexte économique, tout en conservant une croissance durable et d’économiser 200 millions d’euros par an d’ici fin 2011 par rapport au référentiel initial.

 

1. 1. Gestion de la trésorerie

Une autre mesure que le groupe EADS avait jugée utile pour faire face à la crise financière est la réforme de sa gestion de trésorerie. En effet, il était capital que le groupe dispose en permanence d’assez de liquidités pour éviter les prêts et s’endetter ensuite alors que le taux d’intérêt ne cesse d’augmenter auprès des banques. Pour ce faire, le groupe diminua au minimum son niveau de stockage, plus particulièrement les « queues blanches », et mit au point des tactiques afin de couvrir le risque de change.

 

1. Minimum de stockage de « queues blanches »

Les « queues blanches » sont des avions en attente dont les clients se sont désistés. Ce sont donc des actifs de l’entreprise mais sous forme d’immobilisations mais non de liquidités. Elles risquent alors de se déprécier tout en limitant la trésorerie : engagement de liquidités dans leur production sans la contrepartie de recouvrement. La conséquence est la baisse de liquidités dans la trésorerie. Pour y remédier, EADS décida de concentrer ses dépenses d’investissement selon des priorités, soient la recherche et l’A350. En même temps, il renonça temporairement aux acquisitions envisagées. Etant donné que le transport aérien est cyclique, le groupe tenta de diminuer le poids d’Airbus au sein d’EADS. Si ce dernier continuait effectivement d’occuper une place dominante au sein du groupe, le risque pour le groupe d’enregistrer une trésorerie négative devenait très grand.

 

1. Couverture du risque de change

Afin de minimiser l’impact sur son EBIT* de la volatilité du dollar des États-Unis, EADS décida de gérer un portefeuille de couvertures à long terme. Les échéances s’échelonnaient sur plusieurs années, couvrant ainsi le risque net du groupe sur les ventes en dollars des États-Unis. Des ventes provenant principalement des activités d’Airbus et, dans une moindre mesure, d’Eurocopter, d’ATR et de Cassidian. Le risque net se traduit par le risque de change. Les produits libellés en dollars des États-Unis devaient être « naturellement couverts » par les dépenses libellées en dollars des États-Unis. Toutefois, à cause de la volatilité du dollar des États-Unis, il se peut lesdites dépenses n’arriveront pas à couvrir les ventes, d’où une perte dans le chiffre d’affaires pour le groupe. Mais comme le portefeuille de couvertures était élargi pour le groupe, il arriva à couvrir la très grande majorité des transactions de couverture du Groupe.

Un exemple pratique du groupe pour trouver des contreparties à l’effet dollar est la vente d’avions conclue par le Président de la République lors de sa visite avec la compagnie nationale tunisienne. En venant s’installer en Tunisie, le groupe va construire une usine. En contrepartie, les ventes réalisées sont moins risquées puisque la monnaie tunisienne est beaucoup moins forte que l’euro. Le risque de change est ainsi plus faible.

Un autre exemple illustrant ce portefeuille de couvertures est le transfert d’une partie de la production du groupe EADS au Mexique. L’intérêt est de s’installer en zone à bas coût pour pallier au taux de change défavorable à l’euro. De plus, le groupe européen a ainsi la possibilité de se rapprocher de ces clients en Amérique du Nord.

 

1. Importance de chaque couverture et évolution dans le temps

Premièrement, en décidant de financer ou du moins d’appuyer ses clients en ce qui concerne la recherche d’investisseurs, EADS s’assure de la solvabilité de ses clients. Ces derniers auront toujours la capacité de payer et le groupe ne court ainsi aucun risque de manque de trésorerie. Le seul hic à ce système serait la dépendance de ses clients à long terme. En effet, dans le cas où ces derniers ont besoin de plus en plus de financements, ils ne seront plus capables de rétablir leur situation, conduisant ainsi à leur insolvabilité auprès des investisseurs. Et dans le cas où le groupe EADS décide de toujours financer ses clients, c’est lui qui risque ensuite de rendre des comptes auprès des investisseurs. La crédibilité du groupe risque fort d’être mise en défaut par la suite.

Deuxièmement, même si les commandes semblent stationnaires, voire même en hausse grâce aux différentes options de financement, les commandes acceptées sont sélectionnées à partir de plusieurs critères. Ce qui garantit à EADS le minimum de stockage de « queues blanches ». Si le groupe arrive à cerner toutes les commandes, sa trésorerie sera de plus en plus saine au fil du temps. Toutefois, il doit prendre garde à ne pas offenser ses clients en cas de rejet de commandes car le risque serait beaucoup plus énorme une fois la situation financière mondiale rétablie. Les clients négligés iront vers la concurrence.

Troisièmement, ne pas cesser d’investir dans la technologie permet à EADS d’apparaître comme le leader dans son secteur. La conséquence en est que les investisseurs gardent toujours confiance en lui. Le groupe n’éprouvera alors aucune difficulté à trouver des financements dans le futur se le besoin s’en ressentait. L’unique revers à cette situation est l’obligation pour le groupe d’investir beaucoup plus longtemps, voire pour toujours, dans la technologie et d’être toujours le premier à proposer ainsi de nouvelles technologies. Il est essentiel pour le groupe de rester le plus innovant aussi longtemps que possible pour renforcer son image, donc la confiance des investisseurs et des clients.

Quatrièmement, la restructuration ou programme Power8 Plus avait, d’un côté, permis au groupe de réduire considérablement ses coûts tout en améliorant la qualité de leurs produits et, en parallèle, leur image. En effet, dans le cadre des mesures de réduction des frais généraux et plus précisément de l’effectif prévues par le plan Power8, EADS a enregistré des charges de restructuration de moins de 624 millions d’euros impactant l’EBIT* en 2007. Or en 2008, 194 millions d’euros de cette provision ont été repris afin de refléter le niveau actuel des engagements de restructuration d’un montant finalement inférieur à ce qui avait été anticipé. Le programme Power8 a ainsi rempli ses objectifs 2007 puisque le groupe a réduit ses coûts à plus des 300 millions d’euros visés.

D’un autre côté, le programme de restructuration de 2007 a permis au groupe EADS d’éviter les suppressions d’emplois à cause de la crise financière, contrairement à Boeing qui avait annoncé 10 000 suppressions d’emplois. Grâce au à la mise en œuvre ultérieure de Power8 Plus, les seules réductions d’emplois auxquelles le groupe avait procédé sont les mesures comme le non-remplacement de départs en retraite, sans appliquer de licenciement sec. Il y avait ainsi peu de choc social car par la même occasion, Airbus embauchait sur des postes de production et EADS en France pour ses autres activités. Au lieu d’un licenciement généralisé, EADS a au contraire créé de nouveau emplois malgré le cours du dollar : création de 1500 emplois en 2008, malgré Power 8.

Finalement, le portefeuille de couvertures à long terme pour faire face à la volatilité du dollar des Etats-Unis garantit au groupe de ne pas être affecté par la dépréciation du dollar. Même si la majorité de leurs ventes se font sur le sol américain, ces dernières ne sont plus aussi volumineuses qu’auparavant. Par ailleurs, la pénétration de nouveaux marchés situés en zones à bas coût comme la Tunisie et le Mexique assure une rentabilité des productions, donc un apport de liquidités dans la trésorerie.

 

1. La dette financière durant la crise financière

Avant d’analyser la situation de la dette financière d’EADS durant la crise financière, il est nécessaire de comprendre le concept. Une dette financière dite également endettement se traduit par les emprunts effectués auprès d’un tiers qu’une entreprise devra encore rembourser avec les intérêts. Elle représente alors la situation de l’entreprise vis-à-vis des tiers tel que la banque, les institutions de micro finance, l’Etat, etc.

L’analyse de la dette financière d’EADS consiste donc à déterminer la situation financière du groupe durant la crise financière, identifier si le groupe ne s’était pas trop endetté ou non et comment il avait fait pour ne contracter qu’un minimum d’emprunts malgré la gravité de la situation.

 

Afin de contracter le moins de prêts possibles, EADS s’est assuré que sa trésorerie ne soit pas vide, voire négative. La capacité d’autofinancement du groupe était très élevée. C’est lui-même qui s’est alors proposé de financer ses clients et pour diminuer ensuite le risque de non remboursement plus tard, il a décidé de jouer le rôle de garant auprès des investisseurs qui vont après financer ses clients. En effet, comme le groupe ne cessait de produire donc de réaliser des chiffres d’affaires tout en dépensant à moindre coût, les investisseurs gardaient confiance en lui. Par conséquent, les titres liés au groupe industriel restaient de grande valeur sur le marché financier. Le risque de liquidité du groupe était alors au plus bas.

 

En bref, un des atouts que le groupe EADS a pu mettre en valeur pour faire face à la crise financière est son moindre risque de liquidité. Il ne s’endettait pas ou du moins, s’il le faisait, c’était d’une manière contournée : ce sont ses clients qui avaient besoin de financement et non le groupe lui-même. La conséquence en est que le groupe devenait solvable sur le marché financier car la situation de sa dette financière apparaissait saine aux yeux des investisseurs.

 

Conclusion

En somme, la crise financière de 2007 à 2010 représente l’une des plus grandes crises que le marché ait connu jusqu’à aujourd’hui. En effet, la majorité des entreprises internationales ont été victimes du « krach de l’automne 2008 », qui s’est quant à lui répercuté sur le financement desdites entreprises, provoquant ainsi la faillite de ces dernières. Cependant, malgré la chute des cours sur le marché boursier, certaines entreprises ont su garder leur tête hors de l’eau et éviter la faillite. Ces entreprises qui ont pu faire face à la crise financière représentent aujourd’hui des modèles en ce qui concerne les méthodes qu’elles avaient utilisé pour affronter la crise. Une de ces entreprises est l’EADS (European Aeronautic Defense and Space company), le groupe industriel européen leader de l’aéronautique et de l’espace en Europe. Il a été effectivement noté que même si le monde financier était en crise, l’EADS continuait ses activités tout en générant des profits. Ses clients également continuaient de commander des produits et n’avaient eu qu’un moindre problème dans la recherche de financement.

Nombreuses approches adoptées par le groupe industriel européen expliquent ce revirement de situation. Même si à cause de la crise financière, les activités commerciales d’EADS avaient baissé, ses clients ne trouvaient plus aucun investisseur avec un risque de change considérable pour le groupe car 65% de ses revenus étaient libellés en dollar des Etats-Unis, le groupe avait trouvé des méthodes palliatives aux problèmes.

La première méthode est la recherche de financement pour ses clients. Le groupe aidait ses clients à trouver des investisseurs en se portant garant auprès de ces derniers ou encore en finançant lui-même ses clients. Le groupe est ainsi assuré sur le paiement de ses commandes, d’où un moindre risque dans sa trésorerie mais il continue aussi de produire, soit de continuer ses activités tout en générant des bénéfices.

La deuxième méthode consiste à restaurer la confiance des investisseurs envers la compagnie en soignant l’image de cette dernière. Pour ce faire, le groupe avait décidé de ne pas cesser d’investir dans la recherche technologique, ce qui lui avait valu le titre de maître de l’innovation avec des dépôts de brevets de plus en plus nombreux.

La troisième méthode est le plan d’économies par une restructuration du groupe en 2007. Et la dernière méthode se réfère aux moyens pour minimiser l’impact sur son EBIT* de la volatilité du dollar des États-Unis. EADS avait alors décidé de gérer un portefeuille de couvertures à long terme : les ventes de produits en Tunisie apparaissant ainsi moins risquées puisque la monnaie tunisienne est beaucoup moins forte que l’euro ; le transfert d’une partie de la production du groupe au Mexique, une zone à bas coût pouvant atténuer l’effet du taux de change défavorable à l’euro.

Toutes ces approches vont accroître les activités du groupe à long terme tout en renforçant son image de leader. Néanmoins, toute chose égale par ailleurs, elles présentent quelques inconvénients : le risque de dépendance de ses clients à long terme concernant le financement. Et si EADS décide de financer continuellement ses clients, ce sera sa crédibilité qui va être mis en doute en cas de différé. Le groupe est également obligé d’investir incessamment dans la technologie pour rester le leader en innovation et garder ainsi la confiance des investisseurs.

En bref, un des atouts ayant permis au groupe industriel européen EADS de faire face à la crise financière de 2007 à 2010 est sa réactivité. Il a immédiatement décidé d’agir dès le début de la crise mais n’a pas attendu à ce que les effets soient gravement ressentis de sorte que de simples mesures palliatives soient insuffisantes. Ces mesures sont actuellement considérées comme des exemples à suivre pour affronter toute crise financière. Mais seront-elles suffisantes et sont-elles applicables pour toutes les entreprises ?

 

Bibliographie

• Compte rendu n°87, Commission chargée des affaires européennes

Assemblée Nationale – XIII^ème législature, Février 2009

 

• EADS Global Website, © EADS 2010

http://www.eads.com

 

• Louis Gallois (EADS) : « Il n’y a pas de fatalité, la France peut réagir », Ludovic Moutoucarpin

L’actu de la filière, Janvier 2011

 

• EADS défie la crise, journal l’Express, Mars 2009

http://www.lexpress.fr

 

• Airbus : une crise « modèle » ?, Franck MARSAL

POLITIQUE, Avril 2007