Problématique : Dans quelle mesure le comportement du contrôleur de gestion peut-il favoriser la coopération avec les managers opérationnels ?

Introduction

Depuis longtemps, l’organisation d’une entité privée ou publique a porté une très forte importance au contrôle de gestion. (Rouimi, 2010)[1] C’est même une fonction qui est perçue comme étant l’une des bases du développement de l’entreprise étant donné qu’il assure la mesure et l’appui pour l’atteinte des objectifs au niveau opérationnel. Dans ce cadre, et depuis l’importance de la considération du contrôle de gestion au sein d’une entité, le métier vise l’appui pour la motivation des responsables et l’incitation pour la performance dans l’exécution des opérations, afin d’atteindre les objectifs fixés.

Dans ce cadre, le contrôle de gestion permet de répondre aux soucis opérationnels des entités et apporte des propositions de solutions concernant l’aspect financier et l’organisation des services opérationnels. De ce fait, le contrôle de gestion peut être vu comme une fonction qui améliore la performance des entités.

Toutefois, selon Gérrard en 1969, « Le contrôleur ne peut plus rester dans sa tour d’ivoire et jeter, selon son bon plaisir, des bribes d’informations à ses collègues de la fabrication, de la vente, de l’engineering. Il doit s’insérer comme un membre d’une équipe et reconnaître à chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu. »[2] Il doit de ce fait, affirmer qu’il est un réel outil qui assure l’efficacité de l’entreprise. Cela, en affirmant que ses actions permettent à cette dernière d’atteindre les objectifs fixés et d’être efficiente.

Par ailleurs, il est essentiel que dans l’organisation des entreprises actuelles, le contrôle de gestion soit une véritable fonction support qui assiste les services opérationnels et appui les instances dirigeantes et les managers opérationnels à développer des stratégies et des plans efficaces à travers des décisions issues des conseils et des propositions des contrôleurs de gestion.

En effet, les contrôles de gestion devront être « de véritables business partners qui agissent à l’interface des opérations et de la prise de décision économique à un niveau qui change les opérations des entreprises. » (Williams, 2004 ; White, 2005)

Pourtant, malgré ce besoin de considération du métier de contrôle de gestion comme étant un véritable « business partner », les spécialistes perçoivent que le rôle du contrôleur de gestion en tant que véritable partenaire des managers opérationnels dans l’appui dans la prise de décision, se fait attendre. (Lambert & Sponem, 2010) En effet, cet appui au niveau des cadres opérationnels se doit d’être effectif pour améliorer la performance dans les actions et pouvoir atteindre les objectifs. Un point qui n’est pas encore effectif chez la majorité des organisations malgré que très utile, car est le gage d’un comportement adapté et approprié au niveau des unités opérationnelles pour l’amélioration de la performance. (Lambert & Sponem, 2010)

Face à ce constat, la question de départ de notre travail se pose comme suit : dans quelle mesure le comportement du contrôleur de gestion peut-il favoriser la coopération avec les managers opérationnels ? Une question qui nous amènera à identifier les rôles et les fonctions des contrôleurs de gestion dans l’organisation d’une entreprise.

Et même si les travaux concernant les fonctions et le rôle du professionnel du contrôle de gestion sont peu nombreux (Bollecker, 2007), la compréhension des fonctions et des rôles de ces professionnels nous semble être pertinente afin de pouvoir analyser et apporter des propositions quant aux comportements des contrôleurs de gestion devant les managers opérationnels. Cela, dans le but de connaitre les critères que développent le contrôleur de gestion lui permettant d’assurer l’appui pour l’amélioration de la performance d’un service géré par un manager opérationnel.

Ainsi, dans la première partie de ce travail, nous développerons des cadrages théoriques qui nous permettront d’apporter des explications à nos hypothèses de départ. En effet, notre travail suppose dans un premier temps que dans le contexte actuel, le contrôleur de gestion est perçu comme étant un acteur à part entière du business unit au sein d’une entreprise. Cette supposition constitue notre première hypothèse. En ce sens, nous développerons les aspects théoriques du contrôle de gestion qui soulève que cette fonction permet d’assurer le respect des budgets et de proposer des actions correctives en cas de nécessité. Mais également, que le contrôle de gestion subit actuellement des évolutions qui lui permettent d’assurer la fonction d’aide au pilotage des unités opérationnelles.

On suppose également selon notre deuxième hypothèse que la proximité du manager avec le contrôleur de gestion favorise une amélioration de la connaissance de son activité et donc de sa performance. En effet, théoriquement la coopération entre le contrôleur de gestion et le manager opérationnel est indispensable dans le processus de contrôle de gestion. Mais aussi, que dans un enjeu d’efficacité organisationnelle, les interactions entre le contrôleur de gestion et les managers opérationnels doivent être importantes, en particulier dans le processus budgétaire.

Enfin, notre troisième hypothèse suppose que les compétences techniques des contrôleurs de gestion ne sont plus suffisantes pour être « bon » dans le métier. En effet, il faut adapter les comportements suivant les situations présentes au niveau opérationnel. De ce fait, pour favoriser la participation des managers opérationnels, le contrôleur de gestion doit communiquer sur ses activités. Pour cela, il doit disposer d’importantes qualités relationnelles.

Ainsi, après le développement théorique de ces hypothèses, dans la deuxième partie du travail, nous vérifierons ces dernières sur le terrain à travers des enquêtes par questionnaire semi-directif afin de les affirmer ou de les infirmer. Aussi, pour la pertinence des résultats, nos enquêtes se feront au niveau des contrôleurs de gestion en service, des managers opérationnels, mais aussi, des responsables de recrutement et d’un dirigeant de département        administratif et financier. Les résultats issus de cette enquête sur le terrain nous permettront ainsi de développer des préconisations en vue d’améliorer la fonction de contrôleur de gestion, en nous référant sur la réponse de notre question problématique de départ.

 

 

 

Partie 1. Les relations entre les acteurs dans le processus de contrôle de gestion

Selon la définition donnée par Henri Bouquin, la mission du contrôleur de gestion est de maitriser, mais aussi, de permettre la cohérence des tous les systèmes de contrôle au sein d’une entreprise. Dans ce sens, le contrôleur de gestion a deux missions majeures, celle de l’aide dans la prise décision se basant sur la comptabilité analytique et sur les aspects financiers dans l’organisation de l’entreprise, et celle de la participation dans le processus décisionnel quant aux à la définition des objectifs budgétaires et à la conception de ces derniers.

Dans cette participation à la prise de décision, il est donc du rôle du contrôle de gestion de vérifier l’atteinte des objectifs et de mettre en valeur son rôle d’aide à la décision. Des rôles que nous allons détailler dans cette partie du travail.

1. Le contrôleur de gestion, d’un statut vérificateur et censeur, vers un rôle de conseiller

 

• Le rôle premier de vérificateur de l’atteinte des objectifs

 

• Le contrôle de gestion selon la définition des théoriciens

Avons de voir pourquoi et comment le contrôleur de gestion a un rôle premier de vérificateur de l’atteinte des objectifs, il serait opportun de définir cette fonction selon le point de vue de certains théoriciens.

Ainsi, selon Robert Anthony, « le contrôle de gestion apparait comme le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation. (…) Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. »[3] C’est également « les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes. »[4]

Ces définitions permettent de soulever que dans le contrôle de gestion il y des processus qui sont à optimiser afin de mesurer l’efficacité et l’efficience des actions entreprises au quotidien. Cela pour améliorer la performance et afin d’atteindre les objectifs fixés au niveau opérationnel, et pour garantir l’alignement aux stratégies définies par l’entreprise et les objectifs globaux de ce dernier.

À cet égard et suivant ces définitions, le contrôle de gestion, à travers des processus bien définis, s’assure que les objectifs sont atteints, et vérifient leurs atteintes. Dans ce cadre, il est du rôle de contrôle de gestion d’appuyer les managers pour que ces derniers aient les moyens et les ressources nécessaires pour accomplir les objectifs de l’entreprise. Ce qui implique que le contrôleur de gestion doit vérifier que les objectifs conçus et appliqués par les opérationnels suivent les stratégies appliquées par l’entreprise, en se basant sur des indicateurs spécifiques. Dans ce sens, le contrôle de gestion doit pouvoir assurer des conseils au niveau des opérationnels afin qu’il y ait une adaptation de leurs tâches quotidiennes et de leurs performances avec les objectifs et les indicateurs fixés.

Enfin, suivant ces définitions il est essentiel que le contrôleur de gestion émette des avis et des recommandations au niveau de la direction afin que cette dernière ajuste les objectifs en fonction des analyses effectuées dans la démarche de contrôle de gestion.

• Les principes définissant les missions du contrôle de gestion

Selon les définitions que nous avons soulevées, le processus de contrôle de gestion doit donc suivre les opérations effectuées au niveau opérationnel et émettre des conseils et des avis dans la prise de décision afin que l’organisation se développe efficacement.

Par ailleurs, selon les analyses effectuées par Robert Teller :

• La fonction de contrôle de gestion est une véritable interface entre la prise de décision stratégique et l’application opérationnelle

 

• Le contrôle de gestion est une démarche qui limite les incertitudes dans les actions et dans la prise de décision stratégique

 

• Le contrôle de gestion participe à la conception du système d’information et de ce fait, doit avoir une connaissance et une maitrise optimale des informations

 

• Le contrôle de gestion participe à l’ingénierie structurelle en se basant sur la déconcentration de l’autorité. En ce sens qu’il contribue à l’analyse organisationnelle afin d’aider dans les décisions de partage des pouvoirs et la répartition des responsabilités

 

• Le contrôle de gestion accompagne les managers dans le pilotage des opérations. Ceci, afin que ces derniers aient une bonne maitrise de leurs activités et pour qu’ils aient une nette vision des objectifs qu’ils doivent visés et des résultats qu’ils doivent atteindre. Et dans ce rôle, il doit également mesurer les dysfonctionnements et appuyer les managers à les corriger

 

• Le contrôle de gestion appui à la mise en place des plans stratégiques s’alignant à des objectifs réalistes. Il doit également assurer le déploiement efficace de ces stratégies en aidant les opérationnels à concevoir des plans d’action qui permettent l’atteinte des objectifs fixés

 

Ces différents principes soulevés par Teller ont amené Bouquin en 2004 à soulever les 3 dimensions du contrôle de gestion, selon le schéma ci-après.

Schéma 1. Dimensions du contrôle de gestion

Source : Naro G., Contrôle de gestion, stratégie et organisation, slide 8

• Le contrôle de gestion et les objectifs de l’entreprise

Il ne peut y avoir de contrôle de gestion si l’entreprise n’a pas de finalité, ni d’objectif visé. En ce sens que les rôles et les missions du contrôle de gestion ne peuvent se percevoir et se faire valoir que dans des entreprises qui ont des finalités, des buts et dans des entités où la fixation des objectifs suit des étapes bien définies. Mais aussi, dans le processus d’élaboration des objectifs, ce dernier se conçoit non seulement au niveau de l’organisation en tant que personne morale, mais aussi, au niveau de chaque individu intégrant l’organisation.

En effet, comme le soulève les travaux de l’association d’auteurs Löning, Malleret, Méric et Pesqueux en 2013 « cette notion d’“objectifs” (…) est inhérente au contrôle de gestion : il est logique de n’avoir besoin d’un système de pilotage que si l’on est finalisé, que si l’on a des objectifs qui vous mettent sous tension. »^[5]

Dans ce cadre et dans son rôle de vérificateur de l’atteinte des objectifs, la difficulté rencontrée dans la mission des contrôleurs de gestion et la diversité des objectifs qui sont ambigües, antagonistes et plus ou moins confus et plus ou moins compréhensibles.

Néanmoins, les objectifs vérifiés dans la démarche de contrôle de gestion sont accompagnés d’un plan d’action qui affirme la volonté des collaborateurs d’une entreprise à s’engager et qui donne les détails des ressources qui seront mobilisées pour atteindre efficacement les objectifs fixés. Ainsi, dans son rôle de vérificateur, le contrôleur de gestion doit considérer les moyens utilisés pour atteindre les objectifs et les résultats atteints en fonction des objectifs visés. En ce sens, le contrôleur évaluera trois aspects dans la gestion :

• La pertinence des ressources mises à la disposition et utilisées pour atteindre les objectifs

 

• L’efficacité dans la gestion qui apprécie les compétences et les qualités qui permettent d’atteindre les objectifs et les résultats y afférents

 

• L’efficience dans la mobilisation du minimum de moyen pour des résultats significatifs

Ces points de contrôles se perçoivent à travers le schéma ci-après.

Schéma 2. Les trois bases du contrôle de gestion dans la vérification des objectifs

Source : Contrôle de gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, P.7

• Le rôle innovant d’aide à la décision, de business partner

 

• La hiérarchie du contrôle

 

Dans son nouveau rôle, le contrôle de gestion est non seulement un métier, c’est une discipline à part entière intégrant les sciences de gestion. En ce sens que sa pratique suit des processus méthodologiques et demande à un professionnel, des compétences et des savoirs spécifiques. De ce fait, le contrôle de gestion a principalement un rôle de vérificateur et une demande de maitrise, selon les points que nous avons vus en amont.

 

Dans ce cadre, les rôles du contrôle de gestion doivent s’appliquer à différents niveaux d’une organisation afin qu’il soit perçu comme une réelle fonction partenaire de la performance de l’entreprise et donc, un réel business partner.

 

Si on se base sur les analyses d’Anthony en 1965, selon lui « on distingue trois niveaux de décisions dans l’entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles »[6] En ce sens, toujours suivant les écrits d’Anthony, on distingue trois hiérarchies de décisions :

 

• Celles stratégiques qui sont prises par les structures dirigeantes. Leurs impacts sont ainsi, globaux, et touchent toute l’entreprise

 

• Celles de gestion qui sont prises au niveau intermédiaire du management de l’entreprise. Leurs impacts sont partiels c’est-à-dire, qu’ils influent sur un département ou sur une fonction. Par ailleurs, les conséquences des décisions prises au niveau de la gestion peuvent être réversibles

 

• Celles des exécutions et qui sont prises au niveau opérationnel. Ces décisions ont un impact direct sur les actions et les activités réalisées au quotidien pour s’assurer l’atteinte des objectifs visés

 

De ce fait, en partant de cette analyse d’Anthony et les travaux de Causse en 1999[7], il est du rôle du contrôle de gestion de garantir qu’il y ait un lien entre ces trois hiérarchies de décisions. Le tableau ci-après nous indique ce lien.

 

Tableau 1. Hiérarchie du contrôle

 

Hiérarchie de la décision et du contrôle	Personnes en charge	Horizon	Objet du système contrôle	Moyens de vérification	Repères
Stratégique	Direction Générale	À long termes	Aider dans la prise décision   Aider dans la planification   Aider à la communication	Plans	Organisation générale efficace   Rentabilité
Gestion	Senior managers (directeurs de département, directeur de zone, country manager, etc.	Moyen et long termes	Piloter les bases de responsabilités	Plans d’action et budgets	Organisation efficace et efficiente   Résultats optimaux
Opérationnelle	Managers opérationnels (chefs de service, chefs d’unité, chefs d’équipe, etc.)	A court termes	Mobiliser les équipes	Tableaux de bord et objectifs qualité et productivité	Performance d’équipe, résultats conformes aux normes, diminution des charges à travers l’économie d’échelle

Source : adaptée de Contrôle de gestion dans le manuel de gestion » « Chapitre introductif », Causse G., 1999, P15

 

• La fonction de contrôle de gestion : une véritable aide à la décision

 

À partir du tableau présenté ci-dessus, le système de contrôle de gestion et son application dépendent du mécanisme effectué à chaque niveau. C’est-à-dire que le poids de la fonction dépend des outils, des démarches et de la périodicité des actions de contrôles effectuées par niveau.

 

Toutefois, le contrôle de gestion doit être un tremplin pour les décideurs et les managers, pour avoir accès à des informations. Cela grâce au rôle du contrôle de gestion dans la collecte, le traitement et la diffusion des informations qui proviennent de l’intérieur de l’entreprise. Aussi, « le contrôleur de gestion est l’homme qui informe, conseille, facilite la gestion. »[8]

 

Ainsi, le contrôle de gestion devra aider les décideurs/managers à optimiser leur choix et également, à avoir une meilleure compréhension du fonctionnement du dispositif de pilotage. Cela, en développant une coopération ferme et étroite entre le contrôleur de gestion et les managers/décideurs.

 

En effet, en développant une relation partenariale, les deux acteurs donnent de la valeur et assure la performance de l’organisation. Un aspect dans la fonction du contrôle de gestion qui s’est, par ailleurs, développé avec le temps, à l’instar du marché français. Et selon le cabinet Hudson en 2011, « première fonction de cadre financier recruté sur le marché de l’emploi français, le contrôle de gestion a gagné, depuis cinq ans, une assise solide et durable. Il n’y a plus aujourd’hui de management d’entreprise sans une fonction et des outils de contrôle de gestion performants. (…) Si le métier a mieux résisté que les autres dans ce contexte de crise particulièrement difficile, c’est qu’il s’agit d’une fonction indispensable à l’entreprise et créatrice de valeur. »^[9]

 

De ce fait, de spécialiste en normes, au fil du temps le contrôleur de gestion est devenu un véritable acteur qui anime, avec le manager, le processus d’apprentissage. C’est aussi, un acteur qui assure la production et la diffusion d’informations qui aident les dirigeants et les managers à chaque niveau hiérarchique, dans leurs décisions.

 

Dans ce cadre, en tant que business partner, le contrôle de gestion appuie sur deux niveaux :

• Celui, informationnel où en fournissant des données chiffrées et des résultats d’analyses, le contrôleur de gestion conseille le décideur ou le manager et lui facilite la justification de son choix et ainsi, de ses décisions

 

• Celui, cognitif où les analyses, les études et les infirmations diffusées par le contrôleur de gestion permettent au décideur et au manager de remettre en cause ses hypothèses et ses raisonnements. Ceci, afin d’optimiser la performance de l’organisation générale de l’entreprise, d’un département ou d’une unité

 

Le contrôle de gestion est donc, un dispositif qui permet de donner des informations, mais également « d’accompagner celles-ci le plus près possible de l’action, en interrogeant les possibles et impossibles du décideur à travers des chiffres, des rapports et études des échanges directs. »^[10] Ainsi, le contrôle de gestion et son rôle de business partner ainsi que l’application de la fonction tendent à se développer avec les différentes fonctions au sein d’une organisation. Il en est de même pour chaque niveau hiérarchique.

 

Et si d’après Causse « l’organisation comporte deux aspects, d’une part la spécialisation, c’est-à-dire des entités comprenant des hommes, des machines, des capitaux, d’autre part, il y a la coordination ou la régulation des organes entre eux et par rapport à l’environnement. »^[11] Cela implique que les unités de travail et les opérations exigent des processus qui permettent de les réguler et de les coordonner. À cet égard, les données et les informations émanant des contrôles de gestion à chaque niveau hiérarchique assurent l’optimisation de ces systèmes de régulation et de coordination effectués par les dirigeants et les managers.

 

Ainsi, en plus de l’analyse et la diffusion des données chiffrées et des tableaux de bord, c’est également une fonction qui apporte des solutions et qui aide les dirigeants et les managers à trouver des solutions, car « aujourd’hui, le contrôleur de gestion doit se positionner réellement en tant que Business Partner. Il doit être associé au copilotage de l’activité d’une entreprise ou d’un groupe”. Au-delà de la mise en place d’indicateurs, de la construction de tableaux de bord et de prévisionnels, dont il s’attelle également à vérifier le respect, il doit pouvoir, selon elle, proposer un modèle économique au dirigeant. (…) Il doit vraiment être partie prenante de l’activité. Il n’est pas juste une fonction support, mais un partenaire. »[12]

 

Ce nouveau rôle très innovateur du contrôleur de gestion a ainsi, engendré les compétences comme nous le montre le tableau issu des analyses effectuées par le cabinet Hudson en 2011, qui suit :

 

Tableau 2. Les savoir-faire et savoir-être du professionnel du contrôle de gestion

 

Source : Hudson, 2011, « Le contrôleur de gestion : Zoom sur une fonction en mouvement », P15

 

Et selon toujours le cabinet Hudson, le rôle innovant du contrôle de gestion et ses compétences en tant que business partner apporte de l’expertise pour appuyer les dirigeants et les managers à améliorer la gestion des opérations et des ressources humaines, mais également, le management des informations et la relation entre les personnes.

 

Figure 3. Référentiel de compétence 5+1 développé par le cabinet Hudson

 

 

Source : Hudson, 2011, « Le contrôleur de gestion : Zoom sur une fonction en mouvement », P17

 

 

2. Le contrôleur de gestion, un partenaire fondamental des managers, qui a besoin de se valoriser comme tel

Selon Bollecker et Niglis en 2009, « la question de l’acceptation du contrôle de gestion, par les managers opérationnels, a été largement étudiée dans la littérature consacrée aux aspects comportementaux et sociopolitiques du contrôle, et ce, dès les années 1950. »[13] À cet égard, il est indéniable qu’un dispositif d’évaluation de la performance comme le contrôle de gestion soit un objet de tensions chez les intéressés et engendre, de ce fait, un environnement de défiance qui peut mener à des « luttes de territoire » (Argyris, 1992). Mais également, une défiance qui peut engendrer des « marges de manœuvre budgétaires » (Merchant, 1985) et une insuffisance voir une absence de l’esprit participatif et coopératif. (Hofstede, 1977)

Toutefois, le système de contrôle interne doit avoir un réel impact au niveau des décideurs et des managers, comme sur le dispositif de contrôle lui-même. Cela en développant des compétences plus humaines et plus sociales dans le processus budgétaire afin d’être perçu comme un réel partenaire.

• Le partenaire des managers : l’importance du processus budgétaire

 

• L’importance du contrôle budgétaire

« Le contrôle budgétaire recouvre l’ensemble des systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations par confrontation avec les prévisions. Le contrôle budgétaire constitue un instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par son aptitude à fournir des informations clés pour l’application et le suivi de la stratégie, que par sa capacité à intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle et d’incitation des individus. »[14] Cette définition donnée par Pigé et Lardy est très importante dans le cadre où elle soulève l’aspect essentiel du contrôle budgétaire comme étant un composant important du contrôle de gestion. Cela également parce que c’est un aspect qui permet d’inciter les managers et les décideurs.

Cette définition et cet aspect important du contrôle budgétaire sont même renforcés par Berland en 2011 en affirmant que « le contrôle budgétaire compare l’état réel du système à son état prévu. »[15]

Par ailleurs, le rôle du contrôleur de gestion à travers l’outil, contrôle budgétaire, demande un partenariat accru avec les managers et les dirigeants du fait que cet outil doit être assuré à travers un traitement participatif du budget en vue de développer les incitations et limiter les risques de dysfonctionnements engendrés par les états conflictuels concernant les rôles différents assignés au contrôle du budget.[16] (Sponem et Lambert, 2010)

Mais également, dans le cadre du contrôle des budgets, les procédures de contrôle de gestion doivent être optimisées de manière explicite afin de « permettre aux organisations les moins performantes d’améliorer leurs résultats grâce à une comparaison avec les meilleures pratiques. »[17]

• Le partenariat dans le processus budgétaire : gage de la performance opérationnelle

Selon les niveaux hiérarchiques de contrôle dont nous avons mentionné en amont, le processus de contrôle budgétaire est une approche qui permet au propriétaire d’une entreprise de garantir que les opérations et activités effectuées par les collaborateurs au sein d’une organisation confirment leurs intérêts.

Dans ce cadre, le partenariat entre le manager et le contrôleur de gestion lui assure un bon suivi et une orientation optimale des actions des managers et décideurs en vue d’apporter de l’amélioration dans la performance de l’entité. Et selon Charreaux en 2000, le contrôle de gestion à travers le partenariat avec les managers dans le processus budgétaire est un « moyen pour réduire la latitude discrétionnaire des dirigeants. »[18]

En outre, pour le manager, pouvoir collaborer avec le contrôleur de gestion dans le contrôle budgétaire et une démarche permettant d’optimiser l’utilisation d’un système d’information formel (le budget) afin d’assurer la surveillance de l’atteinte des objectifs et des résultats au niveau de l’organisation. Mais également, à travers les erreurs constatées, de revoir et de faire la correction sur les éventuels écarts par rapport à la prévision. (Simons, 1995)

De ce fait, le budget étant un outil ayant des aspects instrumentaux, mais également, des aspects qui permettent l’interaction et le développement stratégique et comportemental, mais qui favorisent également l’échange et la cohésion dans une organisation. (Albernethy et Lillis, 1995 ; Albernethy et Brownell, 1999 ; Dupuy, 1999 ; Frow, Marginson et Ogden, 2005 ; Busco, Ricaboni et Scapens, 2006).

En ce sens, le rôle du contrôle de gestion dans le partenariat avec les managers grâce au processus budgétairesera assuré en fonction des objectifs fixés par chaque niveau hiérarchique de l’entreprise. Cela afin de développer :

• Le contrôle des résultats

 

• L’émergence des diverses stratégies

 

• Les actions plus légitimes

 

• L’appui dans un environnement de confiance

 

Dans ce cadre, en travaillant de concert dans le processus de budgétaire, managers et contrôleur de gestion pourront apprendre « dès lors que l’incertitude des objectifs organisationnels est faible, et que les relations de cause à effets sont incertaines. »[19]

 

• La nécessité de changer son image, futur enjeu du contrôleur (compétences humaines et relationnelles)

 

• L’ancienne image ancrée sur les contrôleurs de gestion

Le rôle et l’image du contrôle de gestion en tant qu’appui aux managers n’ont été réellement perçus que vers la fin des années 90 et particulièrement au sein des entreprises constructions automobiles.[20] (Zimnovitch, 1999) Néanmoins, on a pu remarquer que les débuts de la reconnaissance du métier se sont faits avec la mise en place des associations comme le Controllers Institute of America, en 1931.[21] [22](Lambert, 2001 ; Bouquin et Fiol, 2007)

Par ailleurs, dans un environnement où la production de masse amène les entreprises à prévoir la réduction de leur charge, mais aussi à développer leur taille, la fonction du contrôleur de gestion est un outil essentiel pour surveiller les individus au sein d’une firme.[23] (Bollecker, 2003) C’est aussi un outil qui sert à vérifier le niveau de respect des termes du contrat de l’individu. De ce fait, c’est un métier qui vise à créer de la valeur pour les détenteurs d’action au sein des « organisations qui sont considérées comme des nœuds de contrat. »[24] (Teller, 1999)

Ainsi, les fonctions du contrôle de gestion sont d’assurer une intervention « à priori de l’action », en déterminant les objectifs que l’individu devra atteindre et la récompense qui le lie à l’atteinte de ces objectifs. Elles interviennent également après l’action afin d’évaluer la performance par rapport aux résultats et cela dans une « logique de contrôle policier ».[25] (Langevin, 1999, Boisvert, 1994, Bollecker et Niglis, 2009)

Par cette image, l’engagement du contrôleur de gestion comme étant un partenaire pour les managers opérationnels, n’est pas évident et même que l’image de ce dernier est souvent terne. (Bollecker et Niglis, 2009) En ce sens que, dans ses rôles, le contrôleur de gestion est perçu comme un individu avec un profil indécis et vu comme une personne qui fait des missions pour le compte des dirigeants. Dans ce cas, il n’est pas aimé et se voit même comme une personne à craindre. Et comme le constate Hoffjan en 2004, le contrôleur de gestion est un individu « inflexible, passif, non créatif, désagréable, sans humour »[26]. Mais également, des procéduriers[27], comme le dit Simon en 2000 et des surveillants[28] selon Segal en 1991. Toutefois, son rôle devrait être d’appuyer, d’aider et de conseiller le niveau opérationnel.[29] (Danzinger, 2000)

Cette perception négative est parfois due à l’influence qu’ont les professionnels du contrôle de gestion dans les décisions de managers opérationnels. Par ailleurs, un comportement trop rapproché à l’égard des actions des managers opérationnels peut engendrer un recul et même des réticences, considérant que l’implication dans la décision sur les opérations revient aux dirigeants/décideurs[30]. (Bülher, 1979) De ce fait, cette implication du contrôleur de gestion dans les décisions peut amener les managers opérationnels à penser qu’ils n’ont plus d’autonomie étant donné que le responsable du contrôle de gestion est en mission pour la direction. (Dazinger, 2000)

• L’optimisation du relationnelle pour faire évoluer l’image

À cet égard, afin de casser cette barrière et permettre au contrôle de gestion d’avoir une image  plus positive en plus des compétences techniques, la fonction doit se valoriser à travers des compétences plus individuelles comme la relationnelle et la sociale. Cela, afin de permettre de « prouver concrètement la valeur des services qu’ils proposent. »[31] Dans ce cadre, le contrôleur devra travailler son savoir-être, ses aptitudes relationnelles et travailler sur lui-même. (Pezet, 2006) Ce travail du relationnel portera, dans ce cadre, sur « l’autorité, le contraste, la cohérence, la preuve sociale, la sympathie, la rareté, la réciprocité »[32] comme l’a souligné Simon en 2000 et s’ajoutera au huit paramètres d’influence des managers comme stipulé par Deglaine en 2003 qui sont[33] :

• La détermination à la compréhension

 

• La volonté à faire raisonner

 

• La volonté à se lier d’amitié

 

• La détermination à expliquer

 

• L’affectif

 

• La détermination à assurer l’orientation

 

• L’appel à la hiérarchie

 

• La volonté d’échanger

 

• La réclamation

 

Partie 2. Étude pratique du comportement du contrôleur de gestion pour une meilleure coopération avec les managers opérationnels

1. Eléments de problématisation

 

• Problématique de départ

Selon la déclaration de Lary White^[34] en 2005 « nous vivons une crise du contrôle de gestion, mais personne ne s’en est rendu compte pour le moment. Je veux aider les contrôleurs à gagner leur juste place dans la profession comptable, c’est-à-dire celle de véritables business partners qui agissent à l’interface des opérations et de la prise de décision économique à un niveau qui change les opérations des entreprises. »[35] Par ce constat, le besoin de percevoir le rôle et le métier de contrôleur de gestion comme étant un véritable business partner n’est pas chose nouvelle.

Toutefois, ce besoin n’est pas encore affectif, selon les analystes Lanbert et Sponem en 2010, alors que le contrôle de gestion devrait être une fonction qui garantit l’amélioration des performances et la réalisation des actions au niveau opérationnel et même, à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise.

De ce fait, notre problématique de départ vise à connaitre les véritables comportements du contrôleur de gestion qui permettra de favoriser la coopération avec les managers opérationnels. Cette question de départ vient du fait que le souci de percevoir le contrôle de gestion comme un véritable business partner est devenu un réel besoin qui se doit d’être effectif dans une entreprise afin d’apporter une amélioration dans les activités opérationnelles, en vue d’atteindre les objectifs et de développer la performance des collaborateurs dans l’entreprise.

• Question de recherche

 

Ces éléments de problématisation et la problématique que nous avons mis en avant nous amènent à une question de recherche : pour développer l’image de business partner, quels comportements devront adoptés les contrôleurs de gestion pour appuyer et accompagner de manière efficace les managers opérationnels, et afin de garantir le développement de leurs performances ?

 

• Hypothèses du travail

 

Afin de répondre à notre problématique et en se faisant guider par notre question de recherche, suivant nos hypothèses, le contrôleur doit être vu et apprécié comme étant un acteur à part entière dans le business unit. En ce sens qu’on suppose qu’il est un acteur important dans l’assurance du respect des budgets et de la vérification de l’atteinte des objectifs. Nous supposons également qu’en étant proche du manager, le contrôleur de gestion améliore la connaissance de ce dernier quant à ses fonctions et ses activités. Cela dans le but de développer sa performance. Enfin, nous prévoyons que les compétences techniques des contrôleurs de gestion ne suffisent plus pour accompagner efficacement les managers opérationnels. En effet, ils auront besoin de construire une relation avec ces derniers et donc, de favoriser des compétences relationnelles dans leurs interventions.

 

2. Méthodologie de l’enquête sur le terrain

 

• Le choix de la méthodologie

 

Notre travail vise à connaitre les impacts de la coopération du contrôleur de gestion avec les managers opérationnels, en appréciant ses comportements au niveau des acteurs qui pratiquent ce métier et ceux qu’ils ciblent dans ses interventions.

 

Aussi, notre enquête sur le terrain pour vérifier nos hypothèses se décalera un peu des analyses basiques. En effet, cette analyse ne se fera pas seulement par une étude des représentations que se font les interviewés concernant les comportements du contrôleur de gestion vis-à-vis du manager opérationnel, mais surtout de définir les anciennes pratiques et de déduire les comportements idéals dans le futur et ainsi, des conséquences de ces comportements dans la performance des managers opérationnels.

 

Afin d’avoir une appréciation qualitative de notre enquête sur le terrain, nous avons donc opté pour une méthodologie hypothético-déductive dans sa conduite. À cet égard, nous avons entrepris une formulation des hypothèses en amont de l’enquête effectuée sur le terrain. Cela afin d’assurer une déduction concernant les conséquences des hypothèses soulevées et leurs représentations vis-à-vis des interviewés, tout en nous basant sur la perception des faits passés.

 

Cette approche méthodologique nous permettra ainsi de vérifier nos hypothèses de départ afin de les affirmer ou de les infirmer.

 

• Le choix de l’échantillon

À travers notre enquête sur le terrain, nous avons optimisé nos entrevues au niveau des pratiquants du métier de contrôle de gestion et les cibles directes de leurs actions que sont les managers opérationnels. Toutefois, afin de connaitre les besoins en termes de profil et de comportement du contrôleur de gestion, nous avons également pris l’initiative de questionner des chargés de recrutement et une personne de la direction.

Le choix de cette population cible de notre enquête s’est fait selon la responsabilité de ces derniers et leurs fonctions dans les entreprises où ils travaillent. Néanmoins, on a considéré que ces fonctions sont celles qui sont les plus en contact avec notre thème d’étude.

De ce fait, on a perçu qu’ils sont les plus aptes à témoigner du comportement du contrôleur de gestion et les rôles ainsi que l’évolution du métier de contrôle de gestion.

En ce sens, nous avons pu réaliser dix (10) interviews et notre enquête s’est faite au niveau de :

• Quatre (04) contrôleurs de gestion

 

• Trois (03) managers opérationnels

 

• Deux (02) chargés de recrutement

 

• Une (01) Directrice administratif et financier

 

En outre, les interviews ont eu une durée moyenne de soixante (60) minutes.

 

• Les modalités de recueil des informations

 

Dans les modalités de recueil des informations, nous avons choisi de faire notre enquête sur le terrain auprès des principaux concernés dans la démarche de contrôle, c’est-à-dire, au niveau des contrôleurs de gestion et des managers opérationnels. Toutefois, afin de connaitre le profil et pour renforcer la perception sur le métier ainsi que les fonctions et les comportements voulus chez les contrôleurs de gestion, nous avons également questionné une personne de la direction et des chargés de recrutement.

Ainsi, l’enquête faite de manière quantitative nous semble être pertinente afin d’apprécier la perception du comportement du contrôleur de gestion dans leurs actions au niveau des managers opérationnels.

Par ailleurs, les avis, les représentations, ainsi que les changements voulus dans la pratique du métier de contrôle de gestion et la relation avec le manager opérationnel feront l’objet d’une collecte suivant un questionnaire semi-directif qui s’est basé sur les hypothèses de départ. Ce guide nous assurera la collecte des réponses, mais aussi, de discuter avec les interviewés plus ouvertement. Cela afin de garantir les meilleures réponses possibles et pour nous permettre d’optimiser l’analyse.

• Le questionnaire d’enquête semi-directive

 

• Au niveau des contrôleurs de gestion

 

Thème 1. Perception du rôle du contrôleur de gestion dans le business unit

Q1. Quel est votre rôle en tant que contrôleur de gestion ?

Q2. Comment concevez-vous votre rôle pour l’assurance du respect des budgets ?

Q3. Percevez-vous des évolutions dans votre rôle en tant que contrôleur de gestion ?

Q4. Comment concevez-vous votre nouveau rôle d’aide à la décision/ de business partner ?

Q5. En tant que contrôleur de gestion, quelles sont vos fonctions dans l’appui pour le pilotage des unités opérationnelles ? Comment percevez-vous vos relations avec les managers dans ces démarches d’appui ?

 

Thème 2. Perception de la proximité entre le contrôleur de gestion et le manager

Q1. Dans le processus budgétaire, existe-t-il des interactions entre le contrôleur de gestion et le manager ?

Q2. Comment concevez-vous cette interaction ?

Q3. Comment la percevez-vous ? Ressentez-vous de la proximité avec les managers dans le processus budgétaire ? Vous considérez-vous comme un vrai partenaire ?

 

Thème 3. Perception des compétences du contrôleur de gestion

Q1. Comment assurez-vous la participation des managers opérationnels pour l’amélioration des activités ?

Q2. Pensez-vous que les compétences techniques sont suffisantes pour appuyer les managers opérationnels dans l’amélioration de la performance ?

Q3. Quelles propositions pouvez-vous émettre pour renforcer votre relation avec le manager en vue d’améliorer la performance opérationnelle ?

 

 

• Au niveau des managers opérationnels

 

Thème 1. Perception du rôle du contrôleur de gestion dans le business unit

Q1. Comment percevez-vous le rôle du contrôleur de gestion dans la vérification de l’atteinte des objectifs ?

Q3. Percevez-vous des évolutions dans leur rôle de contrôleur de gestion ?

Q4. Vous aide-t-il dans le processus de prise de décision ?

Q5. Comment percevez-vous vos relations avec le contrôleur de gestion dans ses démarches d’appui ?

 

Thème 2. Perception de la proximité entre le contrôleur de gestion et le manager

Q1. Dans le processus budgétaire, existe-t-il des interactions entre le contrôleur de gestion et le manager ?

Q2. Comment concevez-vous cette interaction ?

Q3. Comment la percevez-vous ?

Q4. Ressentez-vous de la proximité avec le contrôleur de gestion dans le processus budgétaire ? Le considérez-vous comme un vrai partenaire ?

 

Thème 3. Perception des compétences du contrôleur de gestion

Q1. Comment percevez-vous les compétences des contrôleurs de gestion dans l’amélioration des activités ?

Q2. Pensez-vous que ses compétences techniques sont suffisantes pour vous dans l’amélioration de la performance ?

Q3. Quelles techniques optimise-t-ils pour vous accompagner dans l’amélioration de la performance des opérations ? Use-t-ils de compétences relationnelles ? Comment ?

Q4. Quelles propositions pouvez-vous émettre pour renforcer votre relation avec le contrôleur de gestion en vue d’améliorer la performance opérationnelle ?

 

• Au niveau de la direction

 

Thème 1. Perception du rôle du contrôleur de gestion dans le business unit

Q1. Comment percevez-vous le rôle du contrôleur de gestion dans la vérification de l’atteinte des objectifs des opérationnels ?

Q3. Y-a-t-il des évolutions dans leur rôle de contrôleur de gestion ?

Q4. Quels sont ses rôles dans l’appui à la prise de décision stratégique ?

 

Thème 2. Perception de la proximité entre le contrôleur de gestion et le manager

Q1. Dans le processus budgétaire, comment se font les interactions entre le contrôleur de gestion et le manager ?

Q2. Stratégiquement, cette interaction est-elle indispensable ? Favorable ? Est-elle objective ?

Q3. Comment définissez vous le rôle du contrôleur de gestion dans le développement de la performance des opérationnels ? (objectifs, circuit d’information, rapportage)

 

Thème 3. Perception des compétences du contrôleur de gestion

Q1. Comment percevez-vous les compétences des contrôleurs de gestion dans l’amélioration des activités ?

Q2. Pensez-vous que ses compétences techniques sont suffisantes pour l’amélioration de la performance des managers ?

Q3. Quelles techniques optimise-t-ils pour accompagner les managers dans l’amélioration de la performance des opérations ? Use-t-ils de compétences relationnelles ? Comment ?

Q4. Avez-vous des programmes de renforcement de compétences pour assurer le partenariat entre les contrôleurs de gestion et les managers opérationnels ? Si oui, comment se conçoivent-ils ? Pour quels objectifs ?

Q5. Quelles propositions pouvez-vous émettre pour renforcer la relation entre le contrôleur de gestion et les managers opérationnels en vue d’améliorer la performance opérationnelle ?

 

• Au niveau des responsables du recrutement

 

Thème 1. Perception des compétences du contrôleur de gestion

Q1. Comment se définit le profil d’un contrôleur de gestion que vous pourriez engager ?

Q2. Quelles qualités doivent avoir un bon contrôleur de gestion ?
Q3. Comment assurez-vous l’évaluation des compétences, durant l’intégration et la période d’essai ? Sur quels critères ?

 

Thème 2. Perception du rôle du contrôleur de gestion dans le business unit

Q1. Comment identifiez-vous les compétences des contrôleurs de gestion dans son rôle premier de vérificateur des objectifs ? De conseillers ? Y-a-t-il des procédures à part dans la détection du bon candidat ?

Q2. Dans votre système de recrutement, y-a-t-il eu des évolutions dans le métier et le profil des contrôleurs de gestion ?

 

Thème 3. Perception de la proximité entre le contrôleur de gestion et le manager

Q1. En tant que responsable du recrutement, comment assurez-vous la détection de la meilleure personne qui inspire la confiance et surtout, qui soit un bon communicateur ?

Q2. Quels sont vos besoins quant aux activités et aux rôles des contrôleurs de gestion dans leur environnement ? Quels résultats attendez-vous en général, dans la relation avec les managers ?

 

 

3. Traitement des données recueillies

 

Dans la démarche de traitement des données recueillies au niveau des interviewés, nous allons nous baser sur les perceptions de ces derniers et de leurs avis sur les relations entre le contrôleur de gestion et les managers opérationnels, mais aussi, les représentations qu’ils se font du métier de contrôle de gestion, de la mise en œuvre du métier et ses fonctions ainsi que de son développement et de la pratique du métier en tant que business partner.

 

De ce fait, comme la formulation du questionnaire et des réponses s’est faite par méthodologie hypothético-déductive, les réponses issues des questionnaires seront catégorisées suivant les hypothèses que nous avons avancées, en relation avec les représentations et les perceptions que ce font les interviewés concernant les pratiques professionnels du contrôleur de gestion, ses fonctions et le développement de la pratique du contrôle de gestion.

 

Chaque hypothèse sera ainsi illustrée par les perceptions des interviewés dont la démarche sera détaillée dans le tableau ci-après :

 

Tableau 3. Démarche de traitement des données recueillies

 

Représentations et perceptions du comportement du contrôleur de gestion et de son évolution	Catégorie de réponses par hypothèses	Composantes
	Perception des rôles du contrôle de gestion comme acteur du business unit	Rôle vérificateur de l’atteinte des objectifs du contrôleur de gestion
		Rôle d’aide à la décision et en tant que business partner
	Perception de la proximité du contrôleur de gestion et impact sur la performance du manager	Position du contrôleur de gestion en tant que partenaire du manager
		Partenariat contrôleur/manager dans le processus budgétaire
	Perception des compétences du contrôleur de gestion et de l’évolution de ces compétences	Changements d’image du contrôleur de gestion par des compétences humaines et relationnelles en plus des compétences techniques

 

À travers cette démarche, le traitement des données se fera par analyse des discours suivant les hypothèses du travail et les thèmes avancés dans le questionnaire. Cette analyse se fera ainsi suivant les illustrations à travers les propos des interviewés et suivant la fréquence d’apparition des occurrences.

 

De ce fait, on pourra déterminer les représentations des interviewés dans le but d’assoir  « un intermédiaire objectif entre le chercheur et son matériau. » (Van Campenhouldt & Quivy, 2011, P.191) Par ailleurs, le traitement des résultats des grilles de questionnaire ainsi que leurs analyses nous assurera le recueil de données pertinentes et nous permettra de faire la confrontation de ces dernières avec les hypothèses que nous avons avancées. (Van Campenhouldt & Quivy, 2011, P.145)

 

Ainsi, dans la conception du questionnaire d’entretien, nous avons prévu une méthodologie hypothético-déductive. En ce sens que la grille d’entretien visait une confrontation avec les hypothèses initiales que nous avons avancées avec les réponses des interviewés, qui ont été collectées sur le terrain.

 

Par ailleurs, les différents thèmes que nous avons soulevés pour diriger le questionnaire ont été établis afin de connaitre les avis, les représentations et les perceptions sociales et techniques des interviewés. Cela, en amont de la lecture et du traitement des réponses en se basant sur la matérialisation du cadre théorique d’étude qui est de connaitre le comportement du contrôleur de gestion qui pourrait favoriser la coopération avec les managers opérationnels.

 

4. Analyse des résultats et vérifications des hypothèses de recherches

 

• La présentation des résultats

 

En se basant sur notre démarche d’analyse, les détails des résultats sont combinés dans le tableau ci-après :

 

Tableau 4. Tableau synthétique des résultats

 

Représentations et perceptions du métier de comportement du contrôleur de gestion et de son évolution	Catégorie de réponses par hypothèses	Sous catégories	Composantes	Illustrations	Fréquences d’existence des occurrences
	Perception des rôles du contrôle de gestion comme acteur du business unit	Rôle vérificateur de l’atteinte des objectifs du contrôleur de gestion	Rôles principaux du contrôleur de gestion	Interviewé 1 : « Mon rôle est le controlling et un business partner, l’aide à la décision, la mesure de la performance et l’accompagnement des opérationnels »   Interviewé 2 : « Consolidation des budgets, préparation des réunions budgétaires des ER, reporting mensuel à l’attention de la direction générale, participation à l’élaboration de note et procédures et animation du réseau des cdg »   Interviewé 3. « Consolider les données budgétaires, faire un suivi et m’assurer que les responsables en ont une restitution. Participer au pilotage budgétaire avec les responsables (FNP, commandes…). Etre disponible pour répondre dans un bref délai à toute autre question des responsables (extractions de données) et restituer les informations sous un format clair afin d’en faciliter la compréhension. »   Interviewé 4. « Accompagner et conseiller grâce à notre expertise dans le domaine financier et l’analyse des comptes pour assurer et donner les moyens permettant d’atteindre les résultats attendus. »   Interviewé 5. « Le contrôleur de gestion est un support pour les managers qui aide à garantir l’atteinte des objectifs de performance économique. Il doit également jouer un rôle d’alerte en cas de dérapage et proposer des pistes d’amélioration. »   Interviewé 6. « Personne qui dispose d’une capacité de synthèse, réactif, un bon relationnel et une ouverture d’esprit »   « Rigueur, aisance avec les chiffres, aisance à l’oral, abordable, capacité de synthèse et d’analyse »   « Maîtrise parfaite de données chiffrées et d’Excel, bon relationnel, capacité de synthèse, rigoureux et appliqué »   « Ce bilan se base sur un aspect savoir faire, mais également savoir être avec l’analyse des échanges et de la communication avec les opérationnels et le manager. »   Interviewé 7. « résistant au stress, capable de s’adapter rapidement et de réagir vite en cas de souci. Il doit aussi faire preuve d’un bon esprit de synthèse et savoir s’adapter au public auquel il parle »   « Une personne sérieuse, dynamique, rigoureuse et qui s’exprime bien. »   « discours en cohérence avec ce qu’elle veut et qui ne se contredit pas »   « bon communicateur »   Interviewé 8. « rôle d’alerte en cas d’écart trop important,  en plus de l’alerte, il peut nous aider à identifier la cause de l’écart. »   Interviewé 9. « être plus force de proposition que simple support »   Interviewé 10. « vérification de l’atteinte des objectifs »   « garant de la bonne conduite de l’activité par les opérationnels et doit alerter en cas de dérapage »   « Il produit les reportings mensuels et doit ensuite analyser ces écarts et aider les opérationnels dans le bon déroulement de leur opérations. »	Connaissance du rôle vérificateur de l’atteinte des objectifs : 18 fois
			Rôle pour l’assurance du respect du budget	Interviewé 1 : « Je me voie comme un alerteur et un fournisseur de données pour que le manager puisse suivre son budget. Je me voie également comme un traducteur »   Interviewé 2 : « Suivre de façon régulière l’avancement par rapport au budget et alerter les parties prenantes (DG et ER) en cas de dérive par rapport au budget »   Interviewé 3. « Cela passe par un suivi budgétaire mensuel, avec des indicateurs qui nous permettent de voir si nous sommes sur  le bon chemin. »   « Notre rôle consiste à l’alerter et lui donner des conseils pour éviter les dépassements, la décision finale lui revient. »   Interviewé 4. « accompagnement dans l’élaboration des budgets et de contrôle en arbitrant et en s’assurant que les hypothèses utilisées sont concevables et réalisables. »	Connaissance du rôle : 5 fois
			Evolution des rôles en tant que contrôleur de gestion	Interviewé 1 : « Le rôle dépasse clairement celui de contrôle budgétaire. »   « Beaucoup plus dans un rôle d’accompagnement des opérationnels et d’aide au quotidien. »   Interviewé 3 : « le contrôleur de gestion est très impliqué dans l’aide à la prise de décision. Son avis  est sollicité, des réunions régulières sont faites avec les responsables afin  de leur expliquer les comptes. Ceux-ci sont de plus très demandeurs. »   Interviewé 8. « ce n’est plus chacun de son côté avec un effet silo mais ensemble en partageant  les expertises de chacun. »   Interviewé 9. « Son travail ne se résume plus seulement à l’envoi de reporting. Il semble être plus disponible pour d’avantage d’analyse. »   Interviewé 10. « Le contrôleur de gestion accorde de plus en plus de temps à des missions d’animation avec les opérationnels et des missions de contrôle internet et gestion des risques. »   « participation dans la prise de décision »	Perception positive de l’évolution des rôles : 8 fois
		Rôle d’aide à la décision et en tant que business partner	Rôles dans l’appui opérationnels et des managers	Interviewé 1 : « La production d’indicateurs clés de performance et l’automatisation »   Interviewé 3. « prise de contact est faite avec les responsables  des plateformes afin de comprendre pourquoi les objectifs ne sont pas atteints »   Interviewé 4. « Analyse des comptes et suivi du budget. »   Interviewé 5. « Très bonnes : personnes compétentes et disponibles, et relativement au fait des problématiques opérationnelles. »   Interviewé 6. « Le contrôleur de gestion n’est plus associé à la comptabilité, on voit en ces profils des financiers et des véritables conseillers »   Interviewé 8. « dans le cadre d’ajustement budgétaire »   « les décisions sont aussi prises par rapport à des contextes et impératifs d’activité et d’objectifs de performance en dehors du financier, mais en tout cas on gagne du temps sur l’analyse »   Interviewé 9. « « il peut me conseiller de recruter du personnel sur le court terme en cas de forte activité, d’organiser séminaires, des formations »   « de bonnes relations sont indispensables pour travailler ensemble. Plus de proximité et d’échanges nous permettraient d’améliorer la performance. »   Interviewé 10. « Il devient un réel appui des managers et des directeurs. Des décisions importantes découlent de ses analyses et de ses projections et son avis est de plus en plus pris en compte. Il devient un réel business partner. »	Connaissance des rôles d’appui : 10 fois
			Perception des rôles entre le manager et le contrôleur de gestion	Interviewé 1 : « Dès lors que le manager a compris qu’on était là davantage pour lui apporter quelque chose et l’accompagnement que pour « faire la police », les relations sont facilitées et les échanges nombreux »   Interviewé 3. « Le contrôleur de gestion ne peut pas prendre seul les décisions »   Interviewé 4. « Les relations me semblent plus dans le cadre d’un prestataire/consultant à client »	Connaissance du rôle en tant que business partner : 2 fois   Connaissance en tant que rôle purement technique : 01 fois
	Perception de la proximité du contrôleur de gestion et impact sur la performance du manager	Position du contrôleur de gestion en tant que partenaire du manager	Existence d’interactions entre le manager et le contrôleur de gestion	Interviewé 1 : « Oui, évidemment. Nous organisons des points ensemble sur le sujet. C’est un travail fait en collaboration. Ma présence « géographique » au sein de la Direction est d’ailleurs d’une grande. »   « Il s’agit d’un échange et d’un accompagnement. C’est le manager qui prend les décisions, mais je suis là pour lui rappeler certains points qu’il pourrait ne pas avoir en tête. »   Interviewé 2 : « oui »   « Les données financières doivent être corrélées avec des données techniques. Nous devons de plus en plus, opérationnaliser nos reporting »   « Donner la bonne information à la DG pour qu’elle prenne les bonnes décisions »   « Le contrôleur de gestion doit poser les questions, les managers trouver les réponses »   Interviewé 3. « Il doit s’agir d’échange. Le manager sait ce qu’il veut dans son budget. Le contrôleur de gestion peut réorienter le responsable s’il y a un risque de non acceptation du budget lors des réunions de cadrage et de validation des budgets »   Interviewé 4. « échanges d’informations et des questions/réponses. »   Interviewé 5. « Quasi uniquement lors des réunions budgétaires : les interactions sont initiées a chaque fois par le manager »   « Elles seraient plus efficaces si elles étaient moins espaces »   Interviewé 8. « Oui, elles ne sont pas assez régulières à mon goût »   « Ces interactions sont essentielles pour que le contrôleur de gestion puisse s’imprégner de notre contexte réel, des impacts possibles sur les variations des budgets, une meilleure compréhension mutuelle des différents leviers de performances budgétaires, les échanges interactifs sont à privilégier par rapport aux mails ou simple envoie de tableau »   Interviewé 9. « Elles permettent aux CG de se rendre compte de l’activité et des difficultés opérationnelles »   « Elles leur permettent  également de se familiariser avec le cœur de métier et d’en comprendre les enjeux »   Interviewé 10. « ils planifient des réunions pour construire ensemble les budgets »   « Plus le manager est demandeur et accepte l’intervention du CG de gestion, plus  les besoins seront retranscrits et les prévisions seront fiables »
					Existence d’interactions (managers opérationnels/contrôleurs) : 13 fois   Rôle « police » du CDG : 01 fois
		Partenariat contrôleur/manager dans le processus budgétaire	Perception du partenariat	Interviewé 1 : « Le manager apprécie d’avoir à ses côtés quelqu’un qui a la fois la connaissance financière, mais également la connaissance de son quotidien et qui va pouvoir l’aider dans sa tâche budgétaire.  Il a à proximité un interlocuteur sur les sujets Finance qui fera également le lien entre lui et la DAF »   Interviewé 2. « Ce rôle peut parfois être dérangeant pour les opérationnels qui considère que les financiers ne sont pas assez en lien avec la réalité terrain. Toute la difficulté est de trouver des compromis en les contraintes terrains et les objectifs fixés par la direction »   Interviewé 3. « le contrôleur de gestion n’établit pas tout seul le budget. Le responsable décide des lignes d’actions à mettre en place sur l’année »   « La valeur ajoutée du contrôleur de gestion dans cette phase de création et de donner des conseils sur la consommation futures du budget »   « les managers prennent la période des budgets très à cœur et restent disponibles pour les prises de contact »   Interviewé 4. « cela reste encore un rôle de conseil que de partenaire pour ma part. »   Interviewé 5. « il est le maillon nécessaire pour que les opérationnels et les financiers parlent le même langage »   Interviewé 8. « c’est une aide indéniable, le manager ayant déjà tellement d’autres priorité , la préparation est déjà amorcée par le contrôleur de gestion , reste à ajuster avec la connaissance des impacts opérationnels à venir »   Interviewé 9. « Plus il prend conscience des réalités du « terrain », meilleur il sera dans ses fonctions et  il pourra m’apporter d’avantage d’éléments nécessaire. »   Interviewé 10. « les contrôleurs de gestion doivent savoir être à l’écoute et ne pas hésiter à aller vers les responsables. »	Point de vue positif par rapport au partenariat : 09 fois     Point de vue négatif par rapport au partenariat : 01 fois
	Perception des compétences du contrôleur de gestion et de l’évolution de ces compétences	Changements d’image du contrôleur de gestion par des compétences humaines et relationnelles en plus des compétences techniques	Participation des managers	Interviewé 1 : « informé régulièrement des travaux en cours »   « Importance du dialogue et de l’échange »   Interviewé 2 : « Les aider à chiffrer leurs actions terrain, définir les bons indicateurs technico-économiques, être garant de la qualité des données »   « Le contrôleur de gestion accompagne les manager dans la constitution de leurs budgets. Il fournit un soutien méthodologique et financier dans la définition et le suivi du budget. »   Interviewé 4. « être à proximité afin de les accompagner et leur fournir des éléments clairs et exploitables »   Interviewé 10. « Ils doivent leur faire part de leur disponibilité et de leur envie de travailler en collaboration avec eux. Leur rôle est de favoriser leur implication. »	Existence de compétence relationnelle : 04 fois   Compétence purement technique : 02 fois
			Avis concernant les compétences dans l’amélioration de la performance	Interviewé 1 : « Importance du relationnel » « Importance également d’une curiosité et d’un intérêt pour l’activité des opérationnels »   Interviewé 3. « Une meilleure connaissance des termes techniques serait une bonne chose pour améliorer la performance »   Interviewé 4. « Il faut certes les compétences techniques mais aussi établir une relation de confiance, communiquer et échanger. »   Interviewé 5. « Elles sont encore à parfaire pour permettre de rentrer davantage dans les logiques opérationnels et de ce fait aider à améliorer la performance économique »   « besoin de passer plus de temps en opérations pour être un véritable partenaire »   Interviewé 8. « Les compétences ne sont pas encore assez développées ou pas assez fines »   « Elles ne sont pas suffisantes, plus la coordination est développée, plus les leviers communs sont facilement identifiable. Ce point doit encore être renforcé. »   « il doit être un bon communiquant et diplomate »   Interviewé 9. « les contrôleurs de gestion devrait se rapprocher des réalités opérationnelles. Il devrait être plus « homme de terrain » qu’ils le sont actuellement »   « Il faut qu’il soit curieux, qu’il soit impliqué par l’activité des opérationnels. Les compétences comportementales que doit disposer un CG sont toutes aussi importantes et nécessaires que les compétences techniques. »   « Il doit disposer d’une grande aisance relationnelle et être diplomate. »   Interviewé 10. « des formations sur le « savoir-être » sont proposées »	Relationnel : 06 fois Curiosité : 02 fois Maitrise techniques : 04 fois
			Proposition pour le renforcement de la relation manager/contrôleur de gestion	Interviewé 1 : « Renforcer encore davantage les échanges »   « faire des points sur les sujets en cours pour voir comment interfacer davantage le contrôle de gestion et l’opérationnel »   Interviewé 2. « Partager plus de missions en commun. »   Interviewé 3. « prévoir une fois par an un déplacement sur le terrain avec le contrôleur de gestion afin d’avoir une vision claire du terrain et des activités là-bas »   Interviewé 4. « Je pense qu’il faut surtout échanger et communiquer, ne pas se cloitrer aux chiffres. Etablir une relation de confiance. »   Interviewé 5. « connaissances de chacun des managers et leur mode de fonctionnement »   « capacité d’adaptation aux managers pour mieux les servir »   « Réunions plus régulières (trimestrielles), participation à des réunions opérationnelles transversales de la BU, participation à la People Revue avec les RH, participation à la réunion des objectifs de chaque agence (1/an) »   Interviewé 8. « Une analyse plus poussée des coûts de production théoriques et réels afin d’optimiser les arbitrages, et de changer nos pratiques. »   « être plus force de proposition que simple support »   Interviewé 9. « Il faudrait que des réunions soient fixées plus régulièrement entre le CG et le manager et pas seulement au moment de la construction budgétaire. Il faudrait également qu’il participe aux réunions opérationnelles avec les différents responsables de service pour connaitre les problématiques en temps réel. »   Interviewé 10. « Les contrôleurs de gestion doivent avoir plus de visibilité sur les plans opérationnels et stratégiques de leur périmètre. Ils doivent être plus proches du terrain pour connaitre les réelles difficultés opérationnelles. »   « être vigilant sur le recrutement des nouveaux contrôleurs de gestion et s’assurer qu’ils disposent bien des qualités requises (curiosité, aisance relationnelle, diplomatie, adaptabilité) »	Optimiser les échanges : 08 fois   Etablir une relation de confiance : 02 fois
Fonctions des interviewés				Interviewé 1 : Contrôleur de gestion Interviewé 2 : Contrôleur de gestion Interviewé 3 : Contrôleur de gestion Interviewé 4 : Contrôleur de gestion Interviewé 5 : Manager opérationnel Interviewé 6 : Chargé de recrutement Interviewé 7 : Chargé de recrutement Interviewé 8 : Manager opérationnel Interviewé 9 : Manager opérationnel Interviewé 10 : Directrice administratif et financier

 

 

 

• Les commentaires des résultats

 

• Le contrôleur de gestion : acteur du business unit

 

Suivant les réponses données par les interviewés de notre enquête, il est indéniable que le contrôleur de gestion soit considéré et se considère comme un acteur à part entière du business unit.

 

En effet, que ce soit dans la vérification de l’atteinte des objectifs ou dans le rôle qui assure le respect du budget, chacun des répondants à nos questionnaires affirme la disponibilité et la connaissance de ces rôles par les contrôleurs de gestion.

 

Par ailleurs, un de nos répondants contrôleur de gestion a bien détaillé sa mission dans ce cadre en affirmant qu’il est chargé du « controlling et un business partner, l’aide à la décision, la mesure de la performance et l’accompagnement des opérationnels » Une réponse qui a été relayée par les connaissances des rôles dans le processus budgétaire en affirmant que le contrôleur de gestion est responsable de « consolider les données budgétaires, faire un suivi et m’assurer que les responsables en ont une restitution. Participer au pilotage budgétaire avec les responsables (FNP, commande…). Être disponible pour répondre dans un bref délai à toute autre question des responsables (extractions de données) et restituer les informations sous un format clair afin d’en faciliter la compréhension. »

 

Du point de vue des acteurs en contact direct avec les contrôleurs de gestion, ils perçoivent que les contrôleurs de gestion sont des supports pour eux (les managers). Cela, en vue d’assurer « l’atteinte des objectifs de performance économique ». Ils voient également à travers les interventions des contrôleurs, qu’ils accompagnent les managers afin de les alerter « en cas de dérapage » et que ce sont également des professionnels qui leur donnent des propositions sur des pistes d’amélioration. »

 

Pour les dirigeants et les chargés de recrutement, ils perçoivent chez les contrôleurs de gestion des professionnels qui ont pour mission de déterminer les objectifs de l’entreprise et d’assurer un appui dans l’orientation stratégique des directeurs et des managers. Pour cela, leur rôle en tant qu’acteur du business unit est perçu comme des professionnels qui ont pour tâches de prévoir, de conseiller, de contrôler, mais également de mettre au point les diverses procédures.

 

Dans ce cadre, il est essentiel que le contrôleur de gestion soit une « personne qui dispose d’une capacité de synthèse, réactive, une bonne relationnelle et avec une ouverture d’esprit. » Mais également, il doit avoir de la « rigueur, aisance avec les chiffres, aisance à l’oral, abordable. » Tout ceci afin d’assurer son « rôle d’alerte en cas d’écart trop important » et d’« aider à identifier la cause de l’écart » ainsi que de garantir la « vérification de l’atteinte des objectifs ».

 

Suivant ces perceptions positives que se font les interviewés concernant le rôle vérificateur de l’atteinte des objectifs des contrôleurs de gestion, ainsi que leur rôle pour l’assurance du respect du budget, on peut affirmer notre première hypothèse qui suppose que le contrôleur de gestion est un véritable acteur du business unit.

 

En effet, à travers les informations qu’il délivre, le contrôleur de gestion est un acteur qui permet la définition des objectifs au niveau opérationnel et des moyens qui permettent d’atteindre ces objectifs.

 

En outre, en tant qu’acteur dans le business unit, les interviewés perçoivent également qu’il y a une réelle évolution dans le rôle des contrôleurs de gestion et qu’il « dépasse clairement celui de contrôle budgétaire. » De ce fait, sont implication est « beaucoup plus dans un rôle d’accompagnement des opérationnels et d’aide au quotidien. » En ce sens qu’il est « très impliqué dans l’aide à la prise de décision. Son avis est sollicité. » En conséquence, « ce n’est plus chacun de son côté (…) mais ensemble en partageant les expertises de chacun. »

 

En somme, comme l’a affirmé la directrice administratif et financier que nous avons interviewée, « il devient un réel appui des managers et des directeurs. Des décisions importantes découlent de ses analyses et de ses projections et son avis est de plus en plus pris en compte. Il devient un réel business partner. »

 

• La proximité manager/contrôleur de gestion pour l’amélioration de la performance et de la connaissance des activités du manager

 

Selon l’avis de nos interviewés, la proximité des managers opérationnels et des contrôleurs de gestion se traduit surtout par des interactions qui se matérialisent surtout à travers des échanges durant des réunions. Une démarche qui reflète la collaboration, selon un des contrôleurs de gestion qui a soulevé que « nous organisons des points ensemble sur le sujet. C’est un travail fait en collaboration. Ma présence “géographique” au sein de la Direction est d’ailleurs d’une grande importance. » Mais également, une démarche qui permet d’assurer l’accompagnement et l’appui des managers pour qu’ils puissent prendre les bonnes décisions, à travers les échanges :

 

• « Il s’agit d’un échange et d’un accompagnement. C’est le manager qui prend les décisions, mais je suis là pour lui rappeler certains points qu’il pourrait ne pas avoir en tête. »

 

• « Les données financières doivent être corrélées avec des données techniques. Nous devons de plus en plus, opérationnaliser nos reporting »
• « Il doit s’agir d’échange. Le manager sait ce qu’il veut dans son budget. Le contrôleur de gestion peut réorienter le responsable s’il y a un risque de non-acceptation du budget lors des réunions de cadrage et de validation des budgets »

 

Par ailleurs, cette proximité est très appréciée par les managers du fait qu’ils perçoivent des résultats pertinents de l’accompagnement « rapproché » des contrôleurs de gestion. Les managers prouvent cette appréciation en ces termes : « ces interactions sont essentielles pour que le contrôleur de gestion puisse s’imprégner de notre contexte réel, des impacts possibles sur les variations des budgets, une meilleure compréhension mutuelle des différents leviers de performances budgétaires, les échanges interactifs sont à privilégier par rapport aux mails ou simple envoie de tableau », mais « elles ne sont pas assez régulières à mon goût »

En termes de partenariat, malgré qu’un nombre minime de nos interviewés perçoit le côté « police » du rôle des contrôleurs de gestion, en affirmant que « ce rôle peut parfois être dérangeant pour les opérationnels qui considère que les financiers ne sont pas assez en lien avec la réalité terrain. Toute la difficulté est de trouver des compromis en les contraintes terrains et les objectifs fixés par la direction » ou que : « cela reste encore un rôle de conseil que de partenaires pour ma part. » le rôle du contrôleur de gestion est vu positivement comme un partenaire qui se perçoit comme « une aide indéniable » et que « le manager ayant déjà tellement d’autre priorité , la préparation est déjà amorcée par le contrôleur de gestion reste à ajuster avec la connaissance des impacts opérationnels à venir »

 

Le contrôleur de gestion est un partenaire où la proximité des actions et de l’individu est gage de la collecte, de l’analyse et de la diffusion de données qui permettent de conseiller les managers opérationnels pour améliorer leur gestion. Cette proximité est aussi une assurance pour garantir une prise de décision optimale afin de limiter les risques de non atteinte des objectifs.

 

Pour ce qui est de la mission de contrôle proprement dite au niveau opérationnel, la proximité, les conseils et l’appui du contrôleur de gestion est une garantie qu’il y a un suivi permanent sur les activités des opérationnels. Cette proximité est donc l’assurance pour les managers qu’ils auront des indicateurs pertinents et uniformes avec l’objectif global de l’entreprise.

 

À cet égard, notre deuxième hypothèse est également confirmée. En ce sens que la proximité entre le contrôleur de gestion et les managers permet à ces derniers d’améliorer leurs performances et de connaitre leurs activités avec pertinence.

 

En somme, le contrôleur de gestion est perçu par sa proximité avec les managers en étant le garant du développement de la performance de ces derniers. Cela, du fait que « les contrôleurs de gestion doivent savoir être à l’écoute et ne pas hésiter à aller vers les responsables. »

 

 

• Les besoins en compétences du contrôleur de gestion (techniques, humaines, relationnelles)

 

Concernant les besoins de compétences en plus des compétences techniques chez les contrôleurs de gestion, les interviewés sont en accord avec ce point. Ils perçoivent qu’afin d’établir un partenariat dynamique, la relation et les compétences relationnelles du contrôleur doivent être mises en avant. Cela, en optimisant la diffusion des informations, « informé régulièrement des travaux en cours », en favorisant le dialogue et les échanges, et surtout, en augmentant les fréquences des échanges à travers les réunions et les visites sur le terrain :

 

• « Importance du dialogue et de l’échange »

 

• « Importance également d’une curiosité et d’un intérêt pour l’activité des opérationnels »

 

• « Il faut certes les compétences techniques, mais aussi établir une relation de confiance, communiquer et échanger »

 

• « besoin de passer plus de temps en opération pour être un véritable partenaire »

 

• « il doit être un bon communicant et diplomate »

 

• « Les contrôleurs de gestion devraient se rapprocher des réalités opérationnelles. Ils devraient être plus “hommes de terrain” qu’ils le sont actuellement »

 

Tout ceci, pour renforcer le lien entre le contrôleur et le manager et optimiser la confiance, en vue de :

 

• « être à proximité afin d’accompagner et fournir des éléments clairs et exploitables »

 

• Optimiser « leur disponibilité et leur envie de travailler en collaboration avec eux »

 

• « De favoriser leur implication »

 

De ce fait, suivant les besoins de renforcement des compétences relationnelles afin de parfaire les compétences techniques soulevés par les interviewés, notre troisième hypothèse se voit également confirmer. En effet, une relation plus proche, plus effective et plus fréquente entre le manager et le contrôleur de gestion aide les managers opérationnels à se développer et à tisser plus de confiance dans les interventions des contrôleurs de gestion.

 

Le besoin se fait également sentir, car suivant les stratégies de la directrice administratif et financier, elle planifie « des formations sur le “savoir-être” » à l’endroit des contrôleurs. Cette initiative est également une assurance pour éviter l’image de rôle de « police » du contrôleur, dans ses interventions. Mais également, pour que ce dernier développe ses actions, en étant plus sociable et plus diplomate, afin de mieux accompagner les managers opérationnels.

 

5. Préconisations opérationnelles

 

D’après l’analyse que nous avons effectuée au niveau des différents types d’acteurs qui collaborent avec les contrôleurs de gestion, le comportement de ces derniers est une assurance de l’implication des managers et donc, une assurance qui permet de garantir l’atteinte des objectifs et l’amélioration des performances.

 

De ce fait, ils ont besoin non seulement de mettre en avant des qualités techniques, mais aussi, des compétences relationnelles pour mettre en confiance les managers opérationnels et permettre le partenariat entre les deux acteurs.

 

• Le contrôleur doit s’engager dans une relation de partenariat avec le manager

 

Il ne suffit plus au contrôleur de gestion d’avoir de bonnes aptitudes techniques pour effectuer une bonne intervention au niveau des managers opérationnels. Selon notre analyse sur le terrain, le besoin d’être perçu comme étant un partenaire est une réalité. En effet, par leurs actions, ils ont pour rôle d’orienter les décisions des managers et d’être le plus proche possible de ces derniers.

 

Cependant, les contrôleurs se doivent d’être des acteurs qui animent le système de contrôle. Les managers doivent également sentir la pertinence de leur présence et sentir leurs interventions de manière permanentes. Cette présence est une assurance pour le manager opérationnel que les intentions des missions de contrôles sont surtout, l’aide et l’appui pour optimiser la prise de décision de ce dernier et donc, d’améliorer sa performance.

 

Le contrôleur se doit aussi de montrer et de démontrer pas ses actions qu’il vise un bénéfice mutuel. Cela, en déterminant des actions et en assurant des interventions qui ont pour conséquence, des résultats positifs pour les deux « partenaires ». Chacun des collaborateurs doit dans ce cas, percevoir l’action dans le contrôle de gestion comme étant une véritable « coopération gagnant-gagnant ». En ce sens que le contrôleur peut rapporter à la direction des données positives et le manager pour prendre une décision favorable pour améliorer ses résultats.

 

Également dans ce principe de perception d’une image de « partenaire », le contrôleur de gestion doit avoir un comportement fiable. De ce fait et dans le développement de la relation partenariale, il est important que ce dernier comprenne en amont les activités de sa cible et ainsi, ses attentes. Cela à travers des échanges et des « descentes sur le terrain” plus fréquemment, mais également, dans le but de satisfaire les besoins et les attentes du manager opérationnel.

 

Ainsi, il est essentiel qu’il soit un bon communicateur et qu’il diffuse des informations avec pertinences. Car dans le principe de partenariat, le manager comme le contrôleur doit être sur une même base d’information avant toute démarche de contrôle.

 

• Le développement du comportement relationnel par le marketing relationnel

 

Comme le propose Ardoin en 1985, la relation entre le contrôleur de gestion et le manager opérationnel doit se construire comme pour celle d’un fournisseur et d’un client. De ce fait, « la démarche du contrôleur de gestion peut s’inspirer du marketing. (…) Les consommateurs sont les utilisateurs du contrôle de gestion (…) le produit à vendre c’est naturellement l’outil. »[36]

 

Dans ce cadre, le contrôle de gestion devra apporter son aide aux managers (qui sont les clients) à optimiser la production et l’utilisation de données pertinentes et fiables dans le processus de prise de décision. (Russel, 1999) De ce fait, avec l’approche du marketing relationnel, le contrôleur de gestion adoptera « une méthodologie permettant d’aborder les problèmes de toute organisation qui désire faire adopter certains comportements par certains publics. »[37] Et cela, pour améliorer ou maintenir une bonne relation avec le manager. Et surtout, une relation qui vise à développer sa performance.

 

De ce fait, le contrôleur de gestion doit faire paraitre aux yeux du manager que ses actions visent à l’orienter sur le long terme. En ce sens, le contrôleur se doit de s’impliquer fréquemment dans les opérations afin que ses actions et la réussite de ses appuis et de ses conseils soient perçues au quotidien. Il doit également faire paraitre qu’il y a de la réciprocité dans les actions. En ce sens que les bénéfices de son engagement et de la coopération visent une « relation gagnant-gagnant ». Mais aussi, que son intervention est fiable. Cela parce qu’il s’engage pour une bonne compréhension des opérations afin de répondre au mieux aux attentes des managers.

 

 

Conclusion

Suivant les analyses théoriques et celles sur le terrain que nous avons apportées dans ce travail, on a pu répondre à notre problématique de départ « dans quel mesure le comportement du contrôleur de gestion peut-il favoriser la coopération avec les managers opérationnels ».

            En effet, d’après nos hypothèses, le contrôleur de gestion doit être perçu comme un véritable acteur du business unit et se positionner comme un business partner pour garantir l’appui et l’accompagnement optimal de manager. Mais également, afin que ces derniers puissent réellement améliorer leur performance. À cet égard, une attitude de proximité du contrôleur est une garantie dans le développement des interactions avec le manager, la collaboration et la coopération, mais également, le partenariat.

Néanmoins, pour pouvoir assurer cette position de business partner et afin d’être perçu comme un véritable partenaire, il est essentiel que le contrôleur de gestion développe des compétences relationnelles. Ces compétences lui permettront de mettre en confiance le manager et d’avoir son implication. Elles seront également le gage que les interventions au niveau opérationnel sont fiables et optimisent l’implication des managers.

En ce sens, un comportement relationnel doit être perçu chez le contrôleur de gestion comme étant une attitude qui l’engage avec le manager, sur le long terme et en vue d’un bénéfice mutuel dans la coopération des deux acteurs. Il lui faut donc, avoir une parfaite compréhension des besoins du manager opérationnel et d’apporter ses appuis pour améliorer ses activités. Dans ce cadre, afin de dévier la perception qui étiquette le contrôleur comme « une police envoyée par la direction », le contrôleur de gestion doit échanger et discuter avec le manager en optimisant la gestion des risques et conflits, sans avoir recours à l’intervention de la direction. (Bollecker, Nigilis, 2009)

Également, il doit savoir atténuer son pouvoir et la pression qu’exige la posture de contrôleur. Tout ceci, parce que dans notre cadrage théorique ou dans notre analyse sur le terrain, les comportements du contrôleur vis-à-vis des managers opérationnels influent directement la performance d’un service et d’un manager. Les résultats de notre analyse sur le terrain confirment que les managers ont besoin de beaucoup plus de proximité de la part des contrôleurs. Et si auparavant ces derniers étaient surtout sollicités pour intervenir au niveau opérationnel, en ce moment, ils sont invités à se rapprocher du terrain plus fréquemment. Cela dans le but de connaitre et de cerner les activités opérationnelles et d’être plus proches des managers pour discuter, orienter, appuyer, accompagner et conseiller avant la prise de décision.

Enfin, dans le développement du relationnel, afin de garantir une bonne coopération des mangers opérationnels, les interventions du contrôleur doivent être perçues comme des conseils qui ont un impact sur le long terme. Ce point qui devra être optimisé en se rapprochant du niveau opérationnel et en collectant des données fiables. La coopération ne peut également se faire que dans un échange de données fréquent et une flexibilité dans les interventions.

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[1] El Bachiri Rouimi, 2010, « le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise »

[2] Citée par Lambert C., Sponem S., 2010, « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », La comptabilité, le contrôle et l’audit entre changement et stabilité, HAL, France

[3] Définition donnée par Anthony R. en 1965 et en 1988, citée par Naro G., « Contrôle de gestion, stratégie et organisation », Université de Montpelier, Slide 9

[4] Définition donnée par Bouquin en 1990, citée par Naro G., « Contrôle de gestion, stratégie et organisation », Université de Montpelier, Slide 9

[5] Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y., 2013, “Contrôle de gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles », participation de Solé A., 4^ème édition, Ed. Dunod, Paris, Section 2, P.5

[6] Anthony R.N, 1965, « Planning and control system: Framework for analysis”, Harvard university

[7] Causse G., 1999, « Contrôle de gestion dans le manuel de gestion » « Chapitre introductif », Ed. Ellipses/AUF, P 14

[8] Andriamasy A.M, 2012, « Le contrôle de gestion : source d’informations à la prise de décision pour les PME », Université d’Antananarivo, P.12

[9] Hudson, 2011, « Le contrôleur de gestion : Zoom sur une fonction en mouvement » P3

[10] Andriamasy A.M, 2012, « Le contrôle de gestion : source d’informations à la prise de décision pour les PME », Université d’Antananarivo, P.13

[11] Causse G., 1999, « Contrôle de gestion dans le manuel de gestion » « Chapitre introductif », Ed. Ellipses/AUF, P 14

[12] Hudson, 2011, « Le contrôleur de gestion : Zoom sur une fonction en mouvement »

[13] BOLLECKER M, NIGLIS P. (2009), « L’adhésion des responsables opérationnels aux systèmes de contrôle : une étude du rôle des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle – Audit, 15, 133-157

[14] Pigé, B. et Lardy, P. (2003), op. Cit.

[15] Berland N., 2001, « Les rôles du contrôle budgétaire: un modèle d’interprétation », Revue Française de Gestion, Septembre- Octobre.

[16] Berland, N., 2001, « Les rôles du contrôle budgétaire: un modèle d’interprétation », Revue Française de Gestion, Septembre- Octobre

[17] Bescos P-L, 2011, « L’utilisation du budget dans un contexte de crise : le rôle de la relation entre objectifs et ressources », 32^ème congrès de l’AFC à Montpellier, HAL

[18] Cité par Elhamma A., Slama F.B, 2011, « le contrôle de gestion en tant que mécanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilité : cas des sociétés marocaines », P 4

[19] Villesèque-Dubus F., 2010, « le processus budgétaire comme processus d’interactions sociales : une approche par l’analyse de réseau social », Université de Perpignan, HAL

[20] Zimnovitch, 1999, « La recherche historique en contrôle de gestion » In « Faire de la recherche en contrôle de gestion ? » Ed. Dupuy, Paris : Vuibert, P 161-170

[21] Lambert C., 2001, « Comment les contrôleurs de gestion perçoivent-ils leur fonction ? » « Etude d’une fonction support » Proceedings, Premier forum sur la prospective des métiers

[22] Bouquin H., Fiol M., 2007, « Le contrôle de gestion : repères perdus, espaces à retrouver » 28^ème congrès de l’AFC, Poitiers

[23] Bollecker M., 2003, « Les contrôleurs de gestion », « L’histoire et les conditions d’exercice de la profession », Ed. L’Harmattan

[24] Teller R., 1999, « Le contrôle de gestion », Paris, Ed. Management et société

[25] Cités par Bollecker et Niglis, 2009, «L’adhésion des responsables opérationnels aux systèmes de contrôle : une étude du rôle des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle –Audit, Tome 15, Ed. Association Française de comptabilité, P. 133-157

[26] Hoffjan A., « The image of the accountant in german context” “Accouting and the public interest 4, P 62 – 89

[27] Simon F.X., « Donner une image positive de la filière finance comptabilité gestion » Echanges 169 , P 30-33

[28] Segal J.P., 1991, « Peut-on vaincre les résistance au contrôle de gestion en France ? » Revue Française de gestion, P. 72-81

[29] Danzinger R., 2000, « Contrôleur de gestion » In « Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit », Ed. Collasse B., Paris : Economica, P 547-557

[30] Bühler N., 1979, « Influence des caractéristiques organisationnelles sur le travail du manager : le cas du contrôleur de gestion ». Cahier de recherche, Université de Grenoble II

[31] Bollecker et Niglis, 2009, «L’adhésion des responsables opérationnels aux systèmes de contrôle : une étude du rôle des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle –Audit, Tome 15, Ed. Association Française de comptabilité, P. 133-157

[32] Simon F.X., 2000, « donner une image positive de la filière finance comptabilité gestion », Echanges 169, P 30 – 33

[33] Deglaine J. 2003, « Influence des pratiques de communication orale des contrôleurs de gestion sur les attitudes et comportements des managers » 24^ème congrès de l’AFC, Louvain

[34] Président de l’Institut of management accountants de 2004 à 2005

[35] Cité par Williams K.,  2004, « Let’s reinvigorate management accouting », strategic finance, vol.86, n°2, P. 20

[36] Ardoin J.L., 1985, « Le contrôle de gestion », Publi-union

[37] Vedrine J.P, Martin S., 1993, “Marketing: les concepts clés” Paris, Ed. Editions d’organisation