Problématique : Dans quelles mesures la transmission d’entreprise est-elle faite ? Comment s’opère la transmission d’entreprise ?

Introduction

La transmission d’entreprise est un phénomène très fréquent qui semble aller de pair avec la modification de la situation démographique des dirigeants de l’entreprise. Environ 60 000 très petites entreprises sont reprises ou transmises chaque année. Il est estimé que la vague de transmission et de reprise ne va pas s’arrêter puisque plusieurs dirigeants vont partir en retraite d’ici quelques années, ce qui oblige déjà les dirigeants actuels à penser à cette démarche qui semble être incontournable dans la vie de l’entreprise. Le Ministre de l’Artisanat, Sylvia Pinel a mis à la disposition des chefs d’entreprise le « kit transmission d’entreprise » afin de les aider à mieux anticiper la transmission de l’entreprise avant leur départ à la retraite[1].

La démarche de transmission est un processus très difficile à mettre en œuvre, mais qui demande également beaucoup d’investissement personnel, matériel et qui demande aussi du temps. Les études concernant la transmission d’entreprise mettent en évidence les démarches générales qui permettent de réaliser cette transmission d’entreprise. Elles mettent l’accent sur les démarches qui sont adoptées par l’un ou l’autre des acteurs notamment, le cédant ou le repreneur. Cependant, peu ou pas d’études ont été menées dans le cadre de la recherche des différentes manœuvres à mettre en place afin de valoriser l’entreprise par le repreneur.

La présente étude propose d’expliquer les contextes et les démarches permettant de transmettre une entreprise en orientant la recherche plus particulièrement, vers les opérations mises en œuvre par le cédant pour valoriser son entreprise. Notre objectif est d’exposer les différentes étapes à suivre pour le cédant et pour le repreneur dans le cadre de la transmission d’entreprise. Ensuite, nous visons aussi à démontrer les principales méthodes de valorisation de cette entreprise étant donné que la reprise devrait répondre à certains critères financiers dont l’état de santé financière de l’entreprise. Cela nous oblige donc à trouver les différentes manières de valorisation et les possibles limites de ces démarches.

Notre étude se divise en deux parties distinctes. La première partie se consacre à la revue bibliographique concernant la transmission d’entreprise : son principe, les critères de sa réussite, les différents avantages et inconvénients de ce processus. La deuxième partie pour sa part, se concentre sur l’étude empirique de la démarche de valorisation de l’actif de l’entreprise Comptoir des Lustres qui va être amené à céder son entreprise dans quelques années suite au départ à la retraite de son dirigeant et qui, pourtant, constitue une entreprise prospère jouissant d’un bon positionnement sur le marché de luminaire en France.

1. La notion de transmission d’entreprise
2. Définition et principes de la transmission d’entreprise

La transmission correspond à un processus de rachat d’entreprise par un repreneur afin d’en assurer la continuité et sa structure, ses ressources humaines, financières, techniques et commerciales. Ce processus peut se faire soit par la transmission de la direction, soit par le transfert de propriété. Le transfert de direction suppose que le cédant va aider le repreneur à assurer ses nouvelles fonctions de gestion opérationnelles et stratégiques. Le transfert de propriété pour sa part, implique le transfert légal de l’entreprise, qui devrait conduire à la transformation du repreneur en dirigeant de l’entreprise. Le transfert peut se faire de manière globale ou par étapes (Cadieux et Brouard, 2009).

La transmission peut être familiale, interne ou externe. Dans le cas d’une transmission familiale, le dirigeant d’entreprise songe à léguer sa place à un autre membre de sa famille. Dans le cas d’une transmission interne, la direction de l’entreprise va être assurée par un employé, un cadre interne. Dans le cas d’une transmission externe, il n’existe aucun lien entre le dirigeant de l’entreprise et le repreneur. Ces différentes transmissions se distinguent par le lien et les interactions entre le repreneur et le cédant (Cadieux et Brouard, 2009).

La transmission d’entreprise familiale est la plus fréquente. Dans ce cas, l’entreprise cédée est reprise par un autre membre de la famille qui appartient à la jeune génération. Pour faire cette transmission, le successeur est initié à la direction de l’entreprise par les différentes discussions qu’il a avec son prédécesseur. Il ne tient pas encore de poste au sein de l’entreprise. Ensuite, il est intégré au sein de l’entreprise afin qu’il puisse prendre conscience des différentes difficultés qui peuvent avoir lieu au sein de l’entreprise. Il occupe un poste à temps partiel au sein de l’entreprise mais il ne prend pas encore de décision. Par la suite, durant la période de règne conjoint, le cédant et son successeur dirigent ensemble l’entreprise afin de transmettre tous les savoirs faire et les différentes responsabilités, les compétences et les autorités au successeur. A la fin, durant le désengagement, le successeur devenu autonome va diriger l’entreprise tandis que son prédécesseur se retire. Mais il a été remarqué que même après son retrait, le prédécesseur peut encore jouer un rôle dans les différentes décisions prises pour améliorer l’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009).

Dans le cadre d’une transmission interne, le repreneur peut être un employé, un groupe d’employés ou des cadres. La transmission interne de l’entreprise est conditionnée par le secteur d’activité du repreneur et la taille de l’entreprise. Les anciens salariés tendent à reprendre des petites structures alors que les cadres se lancent dans la direction d’une entreprise de plus de dix employés. Dans ce type de transmission, le processus commence par l’identification des potentialités et des faiblesses de l’entreprise, les opportunités et les menaces qui peuvent peser sur l’entreprise. Cette démarche permet de dégager une liste de repreneurs potentiels. Quand il aura identifié  le repreneur idéal, il va d’abord transmettre les compétences et les savoir-faire à ce dernier pendant le processus de cohabitation avant de se retirer définitivement de l’entreprise. Mais ils peuvent encore rester entre une et cinq années après la transmission d’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009).

Dans le cadre d’une transmission externe, le processus et les négociations commencent suite à un facteur déclenchant qui est le changement du parcours professionnel qui pousse le cédant à céder son entreprise et le repreneur à saisir une opportunité lui permettant de reprendre cette entreprise. Les deux parties sont amenées à entrer en contact et à faire des accords. Pour cela, il est nécessaire qu’elles évaluent l’entreprise avant de se lancer dans le processus de négociation. Par la suite, ils signent l’accord. C’est pendant le processus de transition qu’ont lieu le transfert effectif de la propriété de l’entreprise et le transfert du pouvoir au repreneur. Durant cette période, le repreneur doit montrer qu’il coopère encore avec son prédécesseur pour rassurer le personnel de l’entreprise et gérer les dossiers les plus importants. Comparée aux autres formes de transmission d’entreprise, la transmission externe s’avère être la plus délicate puisqu’elle requiert des connaissances solides en ce qui concerne l’entreprise cédée (Cadieux et Brouard, 2009).

D’une manière générale, le processus de transmission d’entreprise est une opération qui peut être scindée en deux phases distinctes dont le processus de négociation et la reprise de l’entreprise par le repreneur. La phase de négociation se passe entre le cédant et le repreneur qui vont concerter afin de trouver les meilleurs moyens permettant de réussir l’opération et de limiter autant que faire se peut ses impacts négatifs. La négociation du cédant en général, porte sur l’adéquation de la rémunération en fonction du travail et des capitaux qui ont été investis dans le cadre de la construction de l’entreprise, mais il tente souvent, de négocier les différentes démarches qui pourraient être abordées dans le cadre de la pérennisation de l’entreprise à céder. Le repreneur de son côté vise à diminuer le prix ou la rémunération vu qu’il n’est pas toujours évident que l’opération réussisse (Rollin, 2006).

Les négociations du repreneur ont pour objectif d’améliorer le développement de l’entreprise. En d’autres termes, les négociations qui ont lieu avant la transmission et la reprise de l’entreprise, nécessitent principalement l’évaluation de la situation de l’entreprise, de sa valeur aussi bien pour le cédant que pour le repreneur. Etant donné que cette opération soit délicate, l’avis et l’aide de plusieurs experts pourraient faciliter la tâche des deux parties. C’est une étape qui est très importante pour la réussite de l’opération de transmission mais elle constitue aussi souvent la phase la plus difficile notamment à cause du fait que l’entreprise est difficile à évaluer et que le cédant, qui a vécu pendant plusieurs années au sein de cette entreprise ou qui l’aurait même créée, éprouve beaucoup de difficulté à se séparer d’elle, ce qui constitue encore un autre obstacle à confronter pour le repreneur (Rollin, 2006).

Dans la deuxième phase de la transmission qui correspond à la reprise de l’entreprise au repreneur, le nouveau dirigeant propriétaire va remplacer un autre qui l’a précédé. Cette étape ne constitue pas uniquement le remplacement de dirigeants mais aussi et surtout, un remplacement des projets. Cette période est marquée par la présence tout au moins au début, du cédant, qui va encore aider le repreneur dans le cadre de la transition. Le nouveau dirigeant d’entreprise va devoir montrer dans ce cas, sa légitimité, sa force et sa capacité à diriger l’entreprise qu’il vient de reprendre. Certes, l’ancien dirigeant a cédé son entreprise à une autre personne, ce qui ne veut pas forcément dire que la légitimité de ce dernier en tant que dirigeant soit toujours reconnue par les autres parties prenantes de l’entreprise. Il est nécessaire dans ce cas d’établir un plan de reprise le plus rapidement possible. Le nouveau dirigeant doit accomplir ce plan dans les meilleurs délais et en tentant autant que faire se peut à être reconnu dans un climat qui peut être parfois très glacial (Rollin, 2006).

La deuxième phase est une période cruciale de par la difficulté d’intégration du repreneur au sein de l’entreprise qu’il vient d’acquérir. Son profil tout comme ses pratiques et sa culture ne coïncident pas toujours avec les situations de l’entreprise. Il a été constaté en effet, que les repreneurs sont des managers au sein des grands groupes et qui se sont fréquemment investis dans le cadre de la reprise de l’entreprise. Par conséquent, ils tendent tout simplement à se mettre dans la posture de ce manager au lieu d’être un dirigeant qui s’occupe de toutes les autres dimensions de développement de l’entreprise, ce qui accentue encore les risques d’insécurité pour l’entreprise reprise (Rollin, 2006).

2. Pourquoi transmettre une entreprise ?

La principale cause de la transmission d’entreprise est le départ du dirigeant de l’entreprise en retraite. Il est une des causes les plus fréquentes dans le cadre de la transmission d’entreprise et constitue aussi celle qui a le plus d’impacts économiques. En effet, la transmission d’entreprise suite au départ à la retraite nécessite une rapidité de reprise de l’entreprise. Or, nous avons vu que la transmission d’entreprise est une démarche qui ne peut pas se faire pendant un délai très court, ce qui nécessite une préparation bien à l’avance. De plus, quand la transmission d’entreprise a lieu à très court terme, les chances pour que l’entreprise soit reprise diminue. Nombreuses sont les entreprises qui ont été cédées et qui n’arrivent pas à trouver de repreneur. C’est la raison pour laquelle, l’entreprise cédée doit être mise en vente sur le marché bien avant que son dirigeant ne parte en retraite[2]. La transmission d’entreprise pour départ en retraite de ses dirigeants représente 62% des cas, selon l’observatoire CRA de la transmission des PME – PMI[3].

La transmission d’entreprise est adoptée dans le but d’assurer la pérennité et la continuité de l’entreprise. C’est un moyen pour le cédant de développer l’entreprise mais pour le repreneur, c’est une opération qui permet d’accéder à la direction d’une entreprise déjà existante (Cadieux et Brouard, 2009).

Pour le repreneur, la reprise de l’entreprise s’inscrit dans le cadre du sauvetage des ressources humaines et des autres ressources qui peuvent encore être valorisées. Cela lui permet de s’intégrer plus facilement et plus rapidement dans un secteur d’activité et de se positionner déjà au sein du marché. Si l’entreprise cédée est de petite taille, la principale motivation du repreneur est la reprise de fonds du commerce et l’attribution d’emploi pour lui-même et pour sa famille. Si l’entreprise est de plus grande taille, alors, le repreneur vise surtout à réaliser des plus-values, à générer des bénéfices. Ses objectifs sont à la fois économiques et stratégiques, ce qui suppose un lancement d’un nouveau produit, l’élimination d’un concurrent ou l’acquisition d’un certain  positionnement au sein du marché, la diversification des activités et des produits proposées par l’entreprise (de Wilde d’Estmael et al., 2005).

Les motivations du repreneur dans le cadre d’une transmission d’entreprise sont des raisons intrinsèques en relation avec sa vie professionnelle, ses besoins et ses valeurs professionnelles. Dans la plupart des cas, les personnes qui reprennent l’entreprise cédée ont pour objectif de réorienter leurs parcours professionnels. Les repreneurs sont âgés de 40 ans en moyenne, ce qui les a permis de voir différentes difficultés et de mener des projets ailleurs dans d’autres entreprises. Arrivé à cet âge, les repreneurs aspirent à faire quelque chose pour eux. Ceci est lié à leur désir d’être indépendants, ce qui est perçue par la liberté à mettre en place leur propre façon de travailler, de faire les choses dont ils ont envie, de ne pas se soumettre aux pressions des supérieurs hiérarchiques, etc. Les repreneurs sont aussi motivés par le désir d’évoluer et de créer son propre emploi[4].

Elle peut également être adoptée lorsque le dirigeant d’une entreprise prend conscience de son incapacité pour diverses raisons de diriger l’entreprise. Mais cette cause demande beaucoup de réflexion de la part du cédant qui, en moyenne prend la décision de se séparer de l’entreprise après trois ans de réflexion. La décision de céder son entreprise par le dirigeant peut découler du désir de prendre sa retraite, de l’avancement de son âge qui lui donne l’impression de devoir se retirer de sa vie professionnelle. Cela s’accompagne souvent par le désir de se rapprocher de sa famille. Dans le cas d’une entreprise familiale, les transmissions peuvent être faites par les dirigeants dans le but de transmettre l’entreprise à un autre membre de la famille. Quelquefois, les dirigeants d’entreprise se retirent suite à ses problèmes de santé ou de la fatigue physique et/ou psychologique ou à ceux de son conjoint (Cadieux et Brouard, 2009).

Mis à part l’âge, l’état de santé du cédant constitue la deuxième raison de la transmission d’entreprise. Et à la troisième place se situe le désir d’avoir plus de temps libre. Néanmoins, les décisions de transmettre son entreprise peuvent découler de la constatation d’une bonne offre qui permet de vendre l’entreprise à un prix intéressant. Cette opportunité peut parfois aller bien au-delà du simple désir d’avoir plus de temps libre ou de toutes les autres raisons intrinsèques liées au départ du cédant. Parfois, le cédant peut décider de transmettre l’entreprise dans le but d’en assurer la croissance, l’autonomie, l’indépendance, ou encore, la poursuite des activités de l’entreprise à long terme. Pour les entreprises familiales, la transmission a pour principal objectif de retenir et de perpétuer un héritage familial. Pour les autres types d’entreprises, la transmission pourrait s’inscrire dans le cadre de la recherche de la pérennisation du nom de l’entreprise, la possibilité de réorienter les activités de l’entreprise[5].

Parfois, les dirigeants prennent cette décision suite à la constatation que l’entreprise devient de moins en moins rentable, ce qui laisse supposer que la transmission soit la dernière solution rationnelle à prendre. Ce cas est aussi constaté lorsque l’entreprise est encore rentable ou connaît une stabilité mais, se trouve dans un secteur d’activité marquée par une forte pression concurrentielle ou trop de difficultés pouvant mener jusqu’à son déclin. La transmission serait dans ce cas motivée par le désir de faire des plus-values, de saisir une autre chance pour pérenniser l’entreprise au cas où le repreneur a fait une offre intéressante ou quand elle présente des potentialités pour se développer (Cadieux et Brouard, 2009).

3. Les conditions requises pour une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise ne suppose pas uniquement le transfert de propriétés mais aussi le transfert de connaissances et de savoir faire allant du cédant vers les repreneurs. Cela demande une certaine  habileté de la part du cédant et une aptitude à recueillir les différentes connaissances issues de son interaction avec le cédant. Mais toute transmission de compétences et de savoir faire ne peut pas se faire dans un délai rapide. Elle demande du temps, de la disponibilité des deux parties afin qu’elles puissent se rencontrer, et une préparation psychologique au fait d’assurer un poste stratégique au sein de l’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009).

La transmission d’entreprise implique une transformation de l’identité de l’entreprise afin de développer l’entreprise mieux que le prédécesseur ne l’ait faite. Cela ne peut se faire à moins que le cédant et le repreneur n’assument leur propre nouvelle identité. La réussite de la transformation d’entreprise se base principalement sur la réussite de la transformation identitaire des trois entités à savoir la transformation du cédant, du repreneur et de l’entreprise elle-même. Cette transformation identitaire demande une préparation psychologique des différentes parties pour pouvoir tenir son rôle (Rollin, 2006).

D’autre part, la réussite de la transmission d’entreprise repose sur la disposition de capital permettant de faire l’achat, la détermination de la valeur et par conséquent, du prix de l’entreprise à reprendre, la réalisation de remboursements pour la succession, le choix des modes de transferts d’actifs et d’actions et le garanti de retraite du cédant (Cadieux et Brouard, 2009).

La transmission d’entreprise suppose qu’il existe une personne qui est prête à reprendre l’entreprise. Mais il ne faut pas se fier à une seule relève potentielle. Le choix d’un bon successeur conditionne la réussite de la transmission. Ce successeur ou repreneur peut être un membre de la famille du dirigeant cédant, des employés ou des tiers qui n’a pas de lien direct avec les dirigeants de l’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009).

Il a été constaté que les cédants peuvent revenir sur leur décision même après avoir fait plusieurs négociations avec le repreneur. La réussite de la transmission et la reprise de l’entreprise nécessite donc une bonne entente entre le cédant et le repreneur, ce qui signifie que les attentes des deux parties se rejoignent et que toutes les conditions soient réunies pour les confronter. Des dimensions cognitives peuvent intervenir dans le choix du cédant en ce qui concerne le repreneur et la perception du repreneur en ce qui concerne l’entreprise à céder. Mais quand les deux parties se sont entendues et se sont mis d’accord sur le fait de céder ou de reprendre l’entreprise, des recommandations sont faites particulièrement au repreneur afin qu’il sache jusqu’à la fin séduire le cédant pour qu’il ne revienne pas sur ses décisions. Cela nécessite une bonne capacité à discerner la personnalité du cédant (Cadieux et Deschamps, 2011).

Une bonne relation entre le cédant et le repreneur  ne suppose pas uniquement, une habileté de la part du repreneur, mais de la flexibilité aussi de la part du cédant qui, au fil des années, a déjà adopté des comportements qui peuvent parfois être en contradiction avec les convictions du repreneur. Le repreneur doit donc changer ses comportements afin de pouvoir interagir correctement avec le cédant. Quand les deux parties se sont mis d’accord, il convient d’informer les employés qui vont aussi subir les impacts de cette reprise, et des changements qui vont s’en suivre (Cadieux et Deschamps, 2011).

Cette bonne entente requiert une maturité et de la fermeté lors de la prise de décision aussi bien du côté du cédant que celui du repreneur. Pour le cédant, il n’est pas uniquement question de bien analyser la situation de l’entreprise qu’il veut céder, mais surtout, de sa vie professionnelle et de sa vie personnelle, sociale et familiale. Le repreneur de son côté, doit réfléchir sur ses différentes potentialités dans la gestion de l’entreprise et des différentes complications qu’il pourrait rencontrer dans le cadre de l’accomplissement de son métier. Il doit aussi considérer ses intérêts pour le secteur d’activité et pour la carrière entrepreneuriale (Cadieux et Brouard, 2009).

Les transmissions d’entreprise dans certains cas, sont des échecs. Mais dans cette situation, le facteur humain joue un rôle important notamment, les relations et les objectifs, les motivations et les comportements des deux acteurs principaux de la transmission d’entreprise jouent un rôle clé. Le cédant peut ressentir beaucoup de difficulté à quitter l’entreprise et de la remettre aux mains d’une personne externe. Il va donc vouloir protéger ses partenaires internes en choisissant le repreneur qui est susceptible d’assurer la continuité de l’entreprise sans pour autant porter préjudice au poste qu’ils tiennent au sein de l’entreprise.

L’enjeu de la transmission/repris pour le repreneur, est de travailler avec des personnes qu’il ne connaît pas et qu’il n’a pas recrutées. Il va donc essayer de se faire accepter par l’ensemble du personnel de l’entreprise acquise et qui a très bien pu enregistrer une bonne performance même s’il ne la dirigeait pas. Une étude préalable de l’autre partie est nécessaire pour réussir la transmission d’entreprise. Cela passe par des négociations et des consensus. L’opération peut s’avérer particulièrement intéressante quand l’entreprise enregistre de bons résultats et affiche une bonne rentabilité.

Mais il est également possible de trouver des cas où la transmission est effectuée alors que l’entreprise rencontre des difficultés. La réussite de la transmission réside dans ce cas sur la capacité du repreneur à cerner les sources de la difficulté et de proposer des solutions adéquates à la situation de l’entreprise. Le secteur d’activité de l’entreprise à céder doit être porteur. Les employés devraient aussi présenter une bonne motivation pour pouvoir faire face au changement entraîné par le changement de structure et les différentes modifications suite au remplacement du dirigeant[6].

4. Les avantages et les risques encourus dans le cadre d’une transmission d’entreprise

La transmission d’entreprise permet d’améliorer la performance de l’entreprise existante. En effet, il a été constaté qu’il est plus aisé de pérenniser une entreprise existante qui a été reprise que d’en créer une nouvelle et de la développer par la suite. Par ailleurs, la survie de l’entreprise transmise est meilleure à court terme par rapport à celle qui vient tout juste d’être créée (Cadieux et Brouard, 2009).

Les avantages de la transmission d’entreprise peuvent être liés à la forme de transmission adoptée. Dans le cadre d’une transmission familiale par exemple, le transfert de connaissance est plus aisé par rapport aux autres formes de transmission parce que les relations entre le cédant et le successeur sont étroites et les opportunités pour apprendre sont aussi nombreuses. Etant donné que le cédant et son successeur vont diriger ensemble l’entreprise, les employés sont plus engagés. Vu que le cédant n’est jamais loin en ce qui concerne les différentes décisions prises au sein de la société  et que le repreneur soit un membre de la famille, la culture entrepreneuriale reste toujours maintenue au sein de l’entreprise. D’autre part, le cédant qui a conçu l’entreprise et qui a pris les décisions au sein de l’entreprise peut toujours intervenir même après avoir laissé à son successeur le soin de diriger l’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009).

Dans le cadre de la reprise par des salariés regroupés dans des coopératives, la transmission ne provoque pas la perte d’emplois. Par ailleurs, tous les acteurs participent à la réalisation de profits pour l’entreprise. Etant donné que les nouveaux dirigeants soient des personnes internes, le personnel éprouve un sentiment d’appartenance (Cadieux et Brouard, 2009).

Dans le cadre d’une transmission externe de l’entreprise, le capital peut être rapidement récupéré. Cette option pourrait de ce fait, motiver le propriétaire dirigeant. Etant donné que le repreneur soit une personne externe, ses points de vue et ses nouvelles orientations pourraient conduire à une ré définition stratégique bénéfique pour l’entreprise. A cela s’ajoute, la redynamisation de l’entreprise par de nouveaux projets ou orientation des activités. Contrairement à ce qui se passe lorsque le repreneur est un membre de la famille du cédant ou une personne interne, alors l’entreprise pourrait bénéficier d’une nouvelle expérience du repreneur, ce qui pourrait améliorer les pratiques des employés (Cadieux et Brouard, 2009).

Cependant, la transmission d’entreprise n’est pas un processus dénué de risques et d’inconvénients. La période de transition devrait être une occasion pour le repreneur pour organiser la transmission proprement dite et pourtant, dans la plupart des cas, il se focalise plus sur les démarches permettant d’optimiser l’acquisition. Les informations qu’il dispose suite à ses longues négociations avec le cédant sont principalement utilisées afin de valider la valorisation de l’entreprise et non pas sur les démarches à suivre pendant la transmission proprement dite et les prises en mais envisageables.

Par conséquent, les transmissions d’entreprises se soldent par des échecs dans le tiers des cas. D’autres causes sont aussi à l’origine de cette augmentation d’échec de reprise d’entreprise. Il y a par exemple les montages irréalistes, les crises conjoncturelles, ou encore des changements de potentiels de marché. Mais souvent, les mauvaises bases sont à l’origine des échecs de la transmission notamment, les décisions trop hâtives de la part du cédant ou de la part du repreneur ou des deux parties en même temps (Rollin, 2006).

Les risques d’échec sont nombreux dans le cadre d’une transmission reprise d’entreprise pour des problèmes de compétence ou de productivité au sein de l’équipe suite à la difficulté pour les employés de s’adapter ou d’accepter le nouveau dirigeant de l’entreprise. A cela s’ajoute les différentes difficultés financières issues des dépenses liées à l’opération de reprise. Dans certains cas, le cédant effectue un important prélèvement avant son départ, tandis que le repreneur va utiliser l’excédant de trésorerie afin de faire le montage financier (Lamarque et Story, 2008).

Etant donné que le repreneur va mener des études afin de connaître la situation de l’entreprise, le cédant tend à maximiser les résultats et à réduire les investissements nécessaires pour le lancement de l’exploitation telle que l’achat de nouveaux appareils, la mise en conformité des installations, etc. L’échec peut parfois être dû à la perte d’un client ou d’un  fournisseur. Ainsi, les dirigeants optent pour une réduction du prix d’acquisition ou pour des négociations en ce qui concerne les prix adaptés (Lamarque et Story, 2008).

Une autre cause de l’échec de la transmission d’entreprise se rapporte aux différentes informations qui sont données en ce qui concerne l’entreprise cible. Les cédants ne sont pas toujours sincères en ce qui concerne la situation de l’entreprise afin de protéger certains secrets ou pour attirer le repreneur, qui va croire que la situation est très intéressante. La communication de fausses informations peut avoir lieu même quand des audits d’acquisition et des garanties d’actif-passif ont été réalisées par le repreneur (Lamarque et Story, 2008).

Par conséquent, la reprise de l’entreprise peut se solder par l’augmentation de la dette d’acquisition suite à une mauvaise évaluation du prix. Les risques encourus dans le cadre de la transmission d’entreprise peuvent être d’ordre stratégique dans la mesure où le potentiel de développement, la courbe de vie des produits, les parts de marché sont complètement faussés. A cela s’ajoute les attaques des concurrents qui vont se lancer dans le domaine de la diversification des produits suite à la transmission d’entreprise peut contraindre cette dernière à intervenir au niveau des coûts et des prix. Les fausses informations perçues peuvent être à l’origine du doute de la part des clients et des fournisseurs, ce qui conduit souvent à leur départ et à des retournements de la situation. Quand la tendance du marché ne suit pas les prévisions, alors les dirigeants de l’entreprise reprise se trouvent dans l’obligeance de rejeter certains produits (Lamarque et Story, 2008).

Etant donné que le nouveau dirigeant ne soit pas forcément connaisseur de l’environnement interne de l’entreprise, la peur des changements de méthode, des habitudes de travail, la nécessité d’adaptation à de nouvelles technologies n’ayant pas toujours été adoptées par l’ancien régime peuvent porter préjudice à la qualité du bien ou du service fourni par l’entreprise ainsi qu’à la productivité des employés. Le repreneur qui, dans la plupart des cas est un manager, pourrait être tenté de centraliser les décisions ou d’établir un système managérial inadéquat, couplé avec la distance qui existe entre l’employeur et l’employé. Par conséquent, le nouveau dirigeant de l’entreprise ne peut pas demander la même habileté aux employeurs comme l’a fait son prédécesseur (Lamarque et Story, 2008).

Les risques managériaux ne peuvent pas se séparer des risques sociaux qui peuvent intervenir lors de la transmission d’entreprise. Il y a d’abord, le choc de culture découlant de la mise en place de nouveaux systèmes de valeurs par le repreneur ou la gestion de ressources humaines qui ne coïncident pas toujours avec les méthodes ayant été adoptées par l’ancien dirigeant de l’entreprise. Les chocs de cultures peuvent se solder par des conflits entre le dirigeant et les employés. Ceci peut se manifester par le rejet du projet d’entreprise, des choix techniques et managériaux qui ont été instaurés par le nouveau dirigeant de l’entreprise. Suite aux affrontements ou au non acceptation de la méthode du nouveau dirigeant, les employés peuvent être tentés de quitter massivement l’entreprise suite à la peur du changement (Lamarque et Story, 2008).

1. Les démarches de réalisation de la transmission d’entreprise
2. Les démarches générales de transmission d’entreprise

Pour le cédant, la première étape de la transmission d’entreprise consister à faire une préparation psychologique et une introspection en ce qui concerne ses objectifs personnels, professionnels, familiaux et sociaux. Cette situation est d’autant plus délicate que le cédant a passé dans la plupart des cas, plusieurs années au sein de l’entreprise et que cette dernière représente le fruit de ses efforts de longue haleine. La préparation psychologique pourrait prendre du temps plus ou moins long et requiert l’aide d’autres acteurs externes qui sont dans la plupart des cas, des conseillers fiscaux, des experts comptables qui fournissent des informations permettant au dirigeant de l’entreprise de connaître les différentes situations de l’entreprise et qui permet par ailleurs, de faire des échanges d’expériences[7].

Quand le dirigeant est sûr de sa décision, alors il va devoir faire un diagnostic de performance bien à l’avance du processus de transmission de PME afin d’éviter la défaillance de l’entreprise. Ce diagnostic peut se faire de manière rapide et plus fiable par le biais de la combinaison de deux modèles qui sont le modèle de Martinet en 1988 et le modèle de l’Index de Déséquilibre (Van Caillie, 2006). Le premier modèle suppose que l’efficacité de l’entreprise dépend de l’efficience de sa position stratégique, la qualité et le volume des ressources et la qualité de la mise en œuvre des ressources. Le modèle de Martinet permet de déterminer les huit profils généraux. Ce modèle se base sur le fait que l’efficacité de l’entreprise repose sur trois paramètres dont son positionnement stratégique au sein de son secteur d’activité et par rapport à ses concurrents, la qualité et l’importance de son portefeuille de ressources et enfin, sur la qualité d’utilisation de ces ressources. Une entreprise est donc efficiente lorsque ces trois paramètres d’efficacité sont efficientes et qu’elle créé de la valeur par la suite. Martinet (1988) a dressé par la suite huit profils d’efficacité de l’entreprise qui sont représentés dans le tableau 1[8].

Tableau 1 : Les profils généraux d’efficacité (Martinet, 1988)

Profils	Position stratégique	Mise en œuvre des ressources	Ressources
Profil idéal	+	+	+
Manque de ressources	+	+	–
A potentiel, mais laxiste	+	–	+
A potentiel, mais vulnérable	+	–	–
Dépositionnée	–	+	+
Encore riche, mais à bout de souffle	–	–	+
Efficiente, mais à bout de souffle	–	+	–
Profil de faillite	–	–	–

 

L’index de déséquilibre pour sa part, permet de déterminer les origines des échecs de l’entreprise et propose de déterminer le choix d’un repreneur idéal.

La performance de l’entreprise peut entre autre être déterminée en se basant sur une grille d’analyse opérationnelle et notamment, sur la base du balanced scorecard. Le balanced scorecard est un outil de contrôle de gestion inventé par Kaplan et Norton. Cet outil fait intervenir des indicateurs financiers et non financiers qui sont en lien direct avec la stratégie de l’entreprise, et qui pourraient de ce fait influencer la performance de celle-ci.

Les indicateurs sont principalement mobilisés autour de quatre axes dont la finance, le client,  les processus internes et innovation, et l’apprentissage organisationnel. Les impacts des décisions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise doivent être intégrés dans ces quatre axes pour mettre en évidence la vision de l’organisation comme un processus[9]. Cet outil de contrôle de gestion permet de ce fait de comprendre les causes de la performance ou de l’inefficience de l’entreprise en établissant des liens de causalités. Cet outil de pilotage est présenté comme suit :

Vision et stratégie

Axe financier

Croissance du chiffre d’affaire Réduction des coûts Amélioration de la rentabilité …

Axe processus interne

Qualité des produits Délais de fabrication Nombre de brevets déposés Nombre de produits nouveaux Qualité du service après vente

Axe client

Part de marché Nombre de clients nouveaux Taux de rentabilité par segment …

Axe apprentissage organisationnel

Productivité du travail Motivation Turn-over Qualité de l’information (fiabilité et pertinence)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1 : Le balanced scorecard, adapté de Kaplan et Norton (1998)

Cet outil d’analyse de la performance de l’entreprise permet d’identifier pour chaque dimension de la performance, les facteurs qui ont causé le non performance de l’entreprise. Elle peut être étayée par des analyses documentaires ou des entretiens. Cependant, les facteurs de non performance ne sont pas facile à cerner notamment, à cause du manque d’information.

Le diagnostic permettant de déterminer la situation de l’entreprise par le biais de la combinaison de deux types de modèles se base sur des critères ou des éléments clés qu’il convient d’analyser. Dans ce cadre, il existe l’environnement entrepreneurial et l’environnement macroéconomique, les ressources à la disposition de  l’entreprise, les stratégies de l’entreprise, les métiers fournis par l’entreprise et leurs impacts sur les clients et enfin, la finance.

Dans la dimension environnement entrepreneurial, le dirigeant peut tester les éléments clés suivants : le goût pour le risque et l’innovation, le niveau de contrôle (strict ou laxiste), la rapidité de la réaction de l’entreprise face aux changements de l’environnement, les difficultés rencontrées au niveau de la recherche du repreneur et les difficultés personnelles du cédant à arrêter l’affaire, la confusion entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts personnels du dirigeant ou de sa famille. A part ces différents éléments clés, le cédant est également amené à s’interroger sur son parcours professionnel et notamment en ce qui concerne sa formation et ses expériences antérieures.

Au niveau de l’environnement macroéconomique et concurrentiel, le diagnostic consiste à déterminer l’importance du lien de dépendance entre la performance de la PME et des facteurs susceptibles de l’influencer tels que la conjoncture, la pression concurrentielle, la structure de l’entreprise qui pourrait impliquer la chaîne de valeur interne, les relations de dépendance en cascade des différents maillons de la chaîne de valeur interne, le faible nombre de clients et/ou la puissance de l’influence des fournisseurs.

Au niveau des ressources, il convient de déterminer la taille de la surface financière de la PME notamment, de la relation entre la taille de l’entreprise et de l’entrepreneur, la capitalisation de l’entreprise qui peut être élevée ou non, le manque de financement chronique et récurrent, la qualité et la quantité des ressources humaines, l’insuffisance de spécialisation des outils, l’accessibilité aux savoirs.

Dans la dimension innovation et apprentissage, le diagnostic porte sur l’attitude et la culture de l’entreprise face au risque et à l’innovation, la nature de la technologie dominante, les ressources financières disponible actuellement et à l’avenir. Ces premiers éléments conditionnent en effet l’activité de l’entreprise dans le futur. La capacité de l’entreprise à entreprendre des innovations conditionnent par exemple, l’absence ou l’adoption d’une stratégie de développement non adéquate.

Au niveau du client, le diagnostic porte sur l’analyse de la dépendance de l’entreprise à certains clients, sa capacité à discerner les attentes de ces derniers, l’incompréhension des évolutions et des attentes du marché, la proximité et les relations avec les clients, la fixation d’un prix de vente incohérent suite à une mauvaise analyse comptable analytique et la négligence du facteur temps.

Dans la dimension métier interne, les éléments clés de diagnostic se focalisent sur la détermination des difficultés de l’entreprise à organiser les activités des différents maillons de la chaîne de valeur interne de l’activité de l’entreprise notamment, l’achat, la production, la logistique, la distribution, etc. Une mauvaise organisation se solde par la difficulté à identifier les différents processus clés de l’entreprise et entraîne par ailleurs, l’apparition de nombreux coûts cachés et des coûts d’opportunité.

La finance d’entreprise considère l’existence ou non et l’estimation de la stratégie financière de l’entreprise. Elle peut être analysée au niveau de la faiblesse du cash-flow opérationnel, du manque de maîtrise des investissements, la sous capitalisation, la difficulté à attirer de nouveaux capitaux, les problèmes de gestion de trésorerie au quotidien, un fort endettement, le recours à l’endettement envers les autorités publiques et l’usage excessif de comptes-courants.

Le diagnostic de la situation de l’entreprise devrait provoquer la détermination du projet et aussi le profil du repreneur idéal. Cela permet de dresser une liste de cibles dont la sélection pourrait faire intervenir des consultants. Elle permet entre autre de faciliter la négociation[10].

Après l’étape du diagnostic, le cédant procède à la valorisation de son entreprise. La valorisation de l’entreprise suppose la détermination des caractéristiques de celle-ci afin d’en déterminer le prix. Elle se base sur la situation économique de l’entreprise, la durée du contrat, les charges fixes, l’ancienneté de l’outillage. L’évaluation de la valeur de l’entreprise cédée peut se faire à partir de la valeur vénale ou du patrimoine de l’entreprise, le rendement impliquant sa capacité à générer des profits à l’avenir, le goodwill ou l’actif net corrigé et le bénéfice, et enfin, la comparaison des prix pratiqués sur le marché et ceux qui sont appliquées pour des activités similaires. Mais le prix de vente de l’entreprise sera conditionné par les lois de l’offre et de la demande[11].

Dans le cadre de l’élaboration du plan de transmission, le cédant va prendre en compte de certains critères ou états de lieu. Dans cette optique, il va se demander si l’endettement de la holding de reprise va impacter sur les besoins d’investissement de la société. En effet, quand le repreneur ne dispose pas d’apport personnel suffisant, il va chercher à faire un effet de levier important, ce qui amène le cédant à l’accompagner et à surveiller ses actes dans le cadre de la poursuite des investissements. Cette démarche est aussi suivie par l’analyse des impacts de la transmission d’entreprise sur les ressources humaines. Le cédant va se demander si les employés vont être gardés ou licenciés par le nouvel arrivant. En effet, la pérennité de l’entreprise devrait aussi être couplée avec le maintien des postes des employés. Ensuite, le cédant va mettre l’accent sur la protection et la conservation des fonds de commerce et notamment, des clients. Le cédant va analyser les possibles orientations commerciales du repreneur[12].

2. Les spécificités de la transmission d’entreprise pour le cédant

Après avoir fait le survol des généralités concernant le principe de la transmission d’entreprise et après avoir exposé les différentes démarches permettant de transmettre l’entreprise aussi bien du point de vue du cédant que du point de vue du repreneur, nous allons maintenant porter notre attention sur les différentes démarches à tenir en compte dans le cadre de la transmission d’entreprise en prenant un exemple concret à partir de notre société : Comptoir des Lustres.

1. Présentation de l’entreprise à céder : comptoir des lustres

L’entreprise Comptoir des Lustres a été créée en 1990. Il s’agit d’une société spécialisée dans la distribution de produits d’équipements pour la maison et plus particulièrement, des luminaires à destination grand public. Cette société est l’un des derniers opérateurs indépendants ayant une taille significative sur le marché de la vente de détail de luminaires. Elle se positionne sur la vente conseil et constitue un des principaux acteurs majeurs dans le cadre de la vente de produits d’éclairage en France.

Le Comptoir des Lustres regroupe 9 magasins de luminaires. La société se concentre principalement sur la vente de luminaires, mais elle propose entre autre, des objets de décoration et des petits mobiliers. Les produits de la société peuvent être proposés aussi bien aux particuliers qu’aux restaurateurs, aux bureaucrates et aux personnes qui travaillent dans les boutiques. Elle est présente à Vannes, à Nantes, à Angers, en Orléans, et à La Rochelle. Ses points de ventes s’étalent chacun sur 1200 à 1500m², et se particularise par la grande diversité de ses offres.

Bien que la société compte plusieurs magasins, chacun d’entre eux est indépendant et autonome. Chaque magasin présente des expériences qui lui sont propres mais qu’il va mettre en commun avec ceux des autres magasins afin de faire évoluer les connaissances des vendeurs en ce qui concerne la tendance du marché, les nouvelles attentes et exigences des consommateurs et contribue de ce fait, à la diversification des produits. Ceci permet non seulement de proposer des produits adaptés aux besoins des consommateurs, mais également, de partager les expériences entre les vendeurs et d’apporter des conseils aux clients, d’améliorer la qualité de la relation entre le distributeur et les clients[13].

Le siège du Comptoir des Lustres se trouve à Vannes. Il présente un capital social de 472 500€. De 2012 jusqu’au mois de mars 2013, l’entreprise a toujours enregistré une progression de son résultat net qui est passé de 367 300€ en 2012 à 408 100€ en 2013. Le chiffre d’affaire de la société est passé de 72 000€ à 199 000, ce qui correspond à une évolution de 176,39% en 12 mois[14].

Pendant, ces 23 années d’existence, le Comptoir des Lustres a pu enregistrer en général une évolution constante. A cela s’ajoute le fait que le dirigeant d’entreprise va partir à la retraite d’ici dix ans, ce qui nous oblige à penser déjà aux différentes démarches permettant de transmettre notre entreprise afin de pouvoir le développer.

Après plusieurs années que nous avons passées ensemble au sein de l’entreprise, les associés n’éprouvaient pas de problèmes concernant les différents objectifs concernant l’avenir de l’entreprise. Nous avons les mêmes envies. Nous avons donc conclu à la vente de l’entreprise dans l’objectif de la pérenniser. Nous avons mis en place un outil permettant de développer l’entreprise pour le repreneur et de réinvestir dans une autre activité.

Avant de se lancer dans le cadre de la transmission de l’entreprise cependant, nous avons étudié les tendances du marché, les actualités concernant le secteur d’activité de notre société. Nous avons constaté que le secteur luminaire est en pleine évolution, puisque si au début, il a avait pour principal objectif d’éclairer les chambres, les maisons, actuellement, le luminaire se prête aussi à la décoration de l’enceinte.

Mais la conjoncture actuelle en matière d’énergie fait que les luminaires constituent les principaux enjeux de l’électricité. Les parcs de luminaires sont équipés en effet de tubes fluorescents dont le fonctionnement repose sur des ballasts conventionnels très consommateur d’énergie. Ceci semble être en contradiction avec la volonté de réduction des dépenses énergétiques des ménages. C’est ainsi qu’une technologie électronique a été envisagée dans le cadre de la réduction de cette dépense énergétique. Toutefois, les produits qui sont achetés restent encore les anciens qui sont très consommateurs d’énergie.

Par ailleurs, les changements et les innovations à entreprendre dans le cadre de cette réduction de la consommation d’énergie nécessite encore une parfaite maîtrise des contraintes liées au ballasts. Mais la conformité des produits à ses exigences qui sont aussi imposés au sein des pays de l’Union Européenne a conduit à des réglementations et des normalisations des outils permettant de faire progresser les pratiques.

Les différents acteurs du marché de luminaires vont donc réagir suite à cette réglementation. Les normes et les réglementations peuvent parfois entrer en contradiction avec les exigences de l’enceinte où les luminaires vont être installés. C’est le cas par exemple des luminaires de bureaux qui exigent un fort éclairage et qui tendent plus à se pencher vers les luminaires consommateurs d’énergie afin de pouvoir se vendre. Les fabricants peuvent parfois se focaliser sur les normes et les différents exigences du marché alors que les installateurs, les exploitants peuvent faire leur achat en fonction de la logique de prestation.

La tendance des produits proposés sur le marché des luminaires découle de ce fait, des principales réactions et des comportements des acteurs principaux dans ce secteur d’activité. Pour illustrer ce fait, les fabricants influencent la tendance en adoptant de nouvelles technologies issues de leurs recherches. Mais dans cette optique, les personnes qui utilisent les luminaires peuvent se heurter à des contre références suite au non adéquation du produit à l’installation électrique du consommateur, ou au non respect des précautions qui doivent être observées lors de la mise en œuvre et de l’utilisation de l’appareil.

Ceci a encouragé la tendance de la fabrication de luminaires dans le domaine pré équipés qui permet de réduire les différentes interventions des installateurs et qui ouvre aussi la voie au pré posé. Mais cela a aussi conduit à l’augmentation du prix des luminaires avec un transfert de marge vers le fabricant. La hausse des prix semble être justifiée par l’amélioration de la qualité des composants et des services proposés. Or, cette pratique économique ne permet pas de faire développer rapidement ce secteur.

Le secteur de l’éclairage se caractérise aussi par l’émergence des entreprises générales suite à la généralisation de la sous-traitance et de la disparition progressive de la connaissance technique des maîtres d’ouvrage. Pour attirer les clients de ce fait, ils se trouvent dans l’obligation de réduire le prix de leurs prestations. L’itération et la conduite de projets sont surtout réalisées au sein des entreprises générales. L’absence des maîtres d’ouvrages sur le terrain ou leur faible intervention et les différentes pratiques menées par les entreprises générales impactent sur le prix mais conduisent souvent à des problèmes techniques qui se soldent par la diminution de leur prestation.

Les installateurs sont aussi des acteurs qui influencent le marché de luminaires. Les installateurs peuvent être des artisans ou des sociétés d’électricité. Les installateurs occupent une place importante sur le marché de luminaires étant donné qu’ils négocient avec les fabricants. Ils s’associent aussi avec des sociétés d’entreprises générales et deviennent par la suite des prescripteurs. Les installateurs proposent leurs services aussi bien aux clients qui répondent à des appels d’offres, qu’à des clients fidélisés qui font appel à leurs services pour l’entretien, la maintenance et le dépannage.

Enfin, le dernier maillon de la chaîne est constitué par les grossistes et les distributeurs dont fait partie Comptoir des Lustres. Le marché de la distribution de luminaire est similaire à celui de la grande distribution. Ainsi, pour augmenter leurs marges, les distributeurs tendent à monter en gamme et à réduire autant que faire se peut les prix afin de devancer la concurrence. Pour faire leur achat, les clients peuvent aller au niveau du comptoir afin de pouvoir négocier les prix, ou faire une commande par téléphone pour obtenir le produit à un délai court et enfin, passer par le conseiller éclairage qui se déplace auprès des clients. Ceci permet de faire des distributeurs, des prescripteurs experts.

En ce qui concerne la tendance de la consommation, il a été remarqué que la vente des produits haut de gamme est faible et est assurée par la grande distribution spécialisée. Outre à cela, ces produits requièrent des compétences du fabriquant et de son intervention. Ils peuvent travailler en partenariat avec les installateurs afin de satisfaire les besoins des clients. Néanmoins, la progression des activités des distributeurs n’arrivent pas à suivre l’innovation faite par les fabricants. Les distributeurs ne lancent pas des techniques nouvelles et se contentent de suivre les tendances imposées par les fabricants. Par ailleurs, leurs stocks ne sont pas toujours conséquents. En revanche, ils disposent de produits très variés et les produits dont ils ne disposent pas sont commandés aux fabricants qui les livrent dans un court délai.

En général, les distributeurs de luminaires font des promotions sur les produits notamment, sur le marché de l’éclairage et les solutions électroniques. La dynamique de substitution vers l’électronique est conditionnée par l’évolution des matières premières, de la réglementation, de réduction de la puissance électrique, de l’économie d’énergie et de la situation internationale relative aux hydrocarbures et des plans climat[15].

Les dirigeants de la société ont tous atteint un certain âge qui les contraint à quitter la société et donc à transmettre leur entreprise à leurs relèves. Compte-tenu de cette situation et des évolutions de la distribution, nous avons décidé la mise en vente de notre société en 2008, afin d’en assurer la pérennité.

1. Analyse des différentes potentialités de l’entreprise à céder

Avant de transmettre notre société, nous avons effectué un diagnostic permettant de connaître la situation de l’entreprise et de ses actionnaires.

• Le Comptoir des Lustres est en bonne santé financière avec des voies à développer notamment, l’e-commerce et les réseaux de prescripteurs. Notre activité commerciale pourrait en effet se faire en ligne. Pour ce faire, nous pouvons utiliser des blogs, améliorer notre site vitrine et notamment, de remettre à jour les produits que nous proposons à nos clients. Actuellement, les entreprises utilisent fortement les réseaux sociaux qui sont largement utilisées par les générations actuelles et qui semblent avoir beaucoup d’influence sur les lecteurs. Ceci pourrait être renforcé par notre activité de prescription où nous pourrions travailler pour le compte des grandes marques.

Nous avons montré que les chiffres d’affaires de la société ont progressé[16]. Mais nous avons quand même décelé un peu d’usure en ce qui concerne les matériels et certaines ressources qui sont à la disposition de l’entreprise. Ces petites usures n’auront donc que de faibles impacts sur la valorisation de l’entreprise.

• Etant donné que le Comptoir des Lustres ne soit pas une entreprise familiale, il est évident que la reprise ne va pas être réalisée par un membre de la famille. Par conséquent, nous devons encore réfléchir sur les repreneurs cibles qui sont aptes à reprendre et à développer l’entreprise. Etant donné que la reprise va se faire soit en interne ou en externe, le processus de transmission va donc nécessiter plus de temps. Le repreneur devrait avoir des expériences dans le domaine de la décoration, du design afin de pouvoir comprendre la culture de l’entreprise. L’objectif de notre entreprise est en effet, de pérenniser notre entreprise, le nom de notre société qui est surtout connu pour sa spécialisation dans la distribution de luminaires. Nous souhaiterions donc que le repreneur partage aussi notre passion, et ait une expérience dans le domaine de la décoration et du design afin qu’il puisse comprendre les enjeux liés au secteur d’activité.
• Le diagnostic nous a permis de voir que nous avons atteint un certain niveau de compétence. Nous bénéficions en effet, d’une certaine expérience ce qui nous a permis d’attirer les clients et d’établir avec eux des relations de confiance au fil de ces années. Mais cela nous a donné aussi différentes expériences qui renforcent encore nos activités actuellement. Notre ancienneté dans le domaine nous a procuré de nombreux savoir-faire, des connaissances et des maîtrises de la relation avec les clients, des évolutions de la tendance du marché.
• La constatation de nouvelles compétences nous a encouragées à entreprendre un autre projet de vie. Nous avons envisagé en effet de proposer des services de prescription pour des marques de renommée internationale, de cibler de nouveaux clients notamment, des hôteliers et d’élargir les localités où nous proposons nos services.

Dans ce cadre, nous avons constitué une société holding qui a récupéré les fruits de vente. Nous sommes maintenant en report d’imposition.

1. Les différents moyens pour le cédant pour valoriser son actif

Dans le but de pérenniser notre entreprise, nous avons mis en œuvre des plans permettant de valoriser nos actifs en continuant les investissements. Nous avons décelé lors de notre diagnostic des usures, ce qui nous a amenés à aménager les magasins et à améliorer le système informatique. Nous avons par la suite investi 1,4 millions d’euros pour améliorer la qualité des stocks. Pour ce faire, nous avons référencés les produits et nous avons aussi valorisé les stocks par le biais de la politique de décotes et de provisions.

La valorisation des stocks s’inscrit dans le cadre de la valorisation de l’entreprise sur la base de ses actifs et plus particulièrement, elle s’appuie sur la méthode de calcul. Cette méthode se base sur la valeur actuelle de l’entreprise constituée par son patrimoine constitué par les bâtiments, les équipements, les stocks, le savoir-faire, les clients, etc. Pour ce faire, la valorisation commence par la consultation du dernier bilan comptable de l’entreprise. Le bilan comptable se dresse comme suit :

Tableau 2 : Structure du bilan comptable

Structure d’un bilan comptable
Actifs (emplois)	Passifs (ressources)
Actif immobilisé	Capitaux propres
Actif circulant	Dettes

Les actifs représentent les éléments qui permettent la bonne marche de l’entreprise et le passif détermine les conditions qui permettent de financer les actifs de l’entreprise[17].

Par le biais de cette analyse, il est intéressant de déterminer ce qui revient aux actionnaires de la société notamment, les capitaux propres, l’argent apporté par chaque actionnaire, les réserves de la société et le résultat courant. La valeur réelle de l’entreprise est obtenue par la déduction des dettes à la somme de tous les actifs. Néanmoins, la valeur des actifs peut changer au fil du temps.

La méthode de décote directe semble être la plus adaptée pour valoriser les stocks dans le cadre des activités commerciales. Dans cette optique, les stocks sont évalués sur la base de la valeur de réalisation nette à laquelle est déduite la marge bénéficiaire normale. Elle est obtenue par la formule suivante :

Coût des stocks selon la méthode de la décote directe = prix de vente net hors taxe effectivement pratiqué – marge bénéficiaire normale totale[18]

Par la suite, nous avons établi une provision pour la hausse de prix (PHP). Cette méthode a été instaurée pour protéger les entreprises des conjonctures économiques défavorables sur la valeur de leurs stocks. Elle permet en effet de déduire temporairement de la base d’impôt, une fraction de bénéfices pour reconstituer les stocks en cas d’importante hausse des prix. Dans ce cadre, l’entreprise est amenée à faire une provision correspondant à la fraction de la hausse supérieure à 10% au cours d’une période. Le calcul de la PHP se base sur la valeur d’inventaire de la matière ou du stock, ce qui se réfère au frais accessoires d’achat comme les frais de transport, les commissions, les assurances, etc. qui majorent le prix d’achat[19].

Par la suite, nous sommes entrés en partenariat avec les marques Artemide, Foscarin et Flos. Le partenariat avec Artemide semble être justifié par le fait que cette société italienne se spécialise aussi dans le domaine du luminaire depuis 1960. Elle détient également un bon positionnement sur le marché du luminaire et a obtenu plusieurs prix en Europe. Par ailleurs, elle fait aussi des créations de meubles plastiques de 1960 et 1970[20] ce qui est en adéquation avec les activités de notre société.

Foscarini est un fabricant vénitien de luminaires depuis 1981. A l’instar d’Artemide, Foscarini collabore avec des designers reconnus tels que Piero Lissoni, Tom Dixon, Karim Rachid, Valerio Botta, etc.[21] Enfin, Flos est un autre fabricant italien de luminaires fondé en 1962[22]. Le choix de ces trois fabricants italiens de luminaires semble être justifié par le fait qu’ils conçoivent des lampes dont le design moderne est  susceptible de séduire les consommateurs actuels. Il s’agit par ailleurs de trois marques bien connues et dont la qualité ne sont plus à remettre en question. Leur positionnement sur le marché pourrait permettre à notre société de se lancer dans le domaine des produits de luxe et des marques de prestige. Leur ancienneté dans le domaine les a sûrement conféré une certaine expérience qui va nous aider aussi à attirer les consommateurs. Les négociations et les différentes collaborations avec ces fabricants pourraient enfin  nous permettre de s’affranchir des pressions de certains fournisseurs dont nous distribuons les produits.

Dans le cadre de la distribution de nos produits, nous avons cherché à ouvrir la voie à de nouveaux circuits de distribution avec Del Arte Design. Le restaurant Del Arte a fait en effet une rénovation de sa décoration, ce qui pourrait être une opportunité pour notre société de proposer ses offres. Ce restaurant italien pourrait être intéressé par une décoration italienne. Mis à part les différentes localisations qui sont déjà connues, d’autres points de ventes vont aussi s’ouvrir prochainement à Toulouse, Nîmes, Saint-Witz, le Mans et Persan[23], ce qui va nous permettre aussi de cibler de nouvelles clientèles.

Pour préparer la cession proprement dite, nous avons créé une société holding. Une société holding est une société dont les actifs sont des titres de participations. Cette société permet l’augmentation du nombre d’actionnaires minoritaires et d’obtenir des dividendes à faible fiscalité due principalement au régime entreprise mère/fille. L’entreprise fille subit une faible fiscalité et cela constitue aussi un avantage pour l’entreprise mère qui va engranger des avantages fiscaux suite aux activités de sa fille. Le revenu découlant de ce régime permet entre autre de racheter les titres de la société industrielle[24]. La création d’une société holding permet entre autre d’avoir le contrôle sur les filiales de l’entreprise mère même si cette dernière ne possède aucune activité financière[25]. La création de société holding va donc nous permettre de continuer à avoir le contrôle sur l’entreprise afin d’en assurer la pérennité et de suivre l’évolution de cette entreprise.

Enfin, nous avons sorti l’immobilier du bilan. Nous n’avons enregistré en effet, que très peu d’usure et les différents matériels dont nous disposons sont encore en bon état, et sont par conséquent exploitable pour le repreneur.

La valorisation de l’entreprise peut se faire de différentes manières et notamment par le biais de trois axes d’investissement. Nous avons le choix entre l’optimisation de la gestion du holding, la restructuration de l’ensemble ou la promotion d’un nouveau projet professionnel. Pour optimiser la gestion du holding, nous pouvons envisager de faire des investissements dans l’hôtellerie. Etant donné que l’hôtellerie tout comme n’importe quel secteur d’activité se heurte aux conjonctures économiques, nous avons opté pour un investissement en association.

Néanmoins, dans cette première issue, nous ne pouvons pas ignorer la présence du groupe Maranatha qui est présent depuis 10 ans et présentant un chiffre d’affaires de 23 millions d’euros et qui lance aujourd’hui le Finotel Premium. Cet investissement semble être intéressant étant donné qu’il s’agit d’un modèle économique simple achat et que les hôtels sont localisés à Paris, ce qui fait d’eux les premiers choix pour les touristes. En 2012, Finotel Premium a enregistré un taux d’occupation de 80%. Afin de réaliser l’acquisition, l’entreprise va faire des emprunts bancaires par hôtel à raison de 40% du prix d’acquisition. Le Finotel Premium peut présenter un effet de levier bancaire et il se trouve fort de son expertise de plusieurs années. Mais l’investissement dans ce projet peut aussi comporter des risques d’ordre économique, stratégiques et au niveau de la gestion.

Après avoir valorisé notre actif, nous avons par la suite fait des prévisions de la période qui va suivre la transmission. Nous avons d’abord envisagé les impacts de la transmission sur les ressources humaines. Nos relations sont correctes avec le repreneur, ce qui ne nous laisse pas douter de la manière avec laquelle, il va gérer les ressources humaines. Cependant, le repreneur a éprouvé certaines difficultés du point de vue technique. Nous sommes donc amenés à l’aider dans le cadrage de la situation financière et juridique afin qu’il puisse mieux comprendre le mécanisme de fonctionnement de l’entreprise.

Néanmoins, nous avons remarqué que le facteur le plus perturbant est le projet de vie, les changements et le contexte juridictionnel, d’autant plus que ce projet de vie va s’étaler sur moins de deux ans. Le repreneur et tout le personnel de l’entreprise vont devoir s’accommoder aux changements de rythme, de positionnement social et du statut de l’entreprise. Mais à cela s’ajoute le changement au niveau du centre d’intérêt de la société reprise.

La restructuration de l’ensemble semble être un projet coûteux et qui pourrait encore demander beaucoup d’investissement de notre part. Elle pourrait faire augmenter la valeur de notre entreprise et pourtant, cette démarche nécessite trop d’investissement aussi bien du point de vue financier que du point de vue délai, si bien que nous ne pouvons pas l’envisager. La réorientation de notre projet pourrait aussi être un moyen favorable pour valoriser notre entreprise. Et pourtant, elle demande aussi beaucoup d’investissements de notre part.

Conclusion

Nous avons exposé tout au long de cette étude le processus de transmission d’entreprise. Nous avons pu mettre en évidence par conséquent, la décision de transmettre l’entreprise n’est pas un simple phénomène de mode, mais est bel et bien dicté par des motifs personnels du cédant certes, mais aussi, par des nécessité économiques, financières et stratégiques de l’entreprise. Si la décision de transmettre son entreprise à un jeune repreneur est l’occasion pour le cédant de se libérer de lourdes responsabilités et des charges au sein de l’entreprise, il a été constaté que dans la plupart des cas, cette décision est dictée par l’incapacité du dirigeant à prendre les règnes de l’entreprise à cause de son âge déjà avancé ou encore à cause de son étant de santé ou celui de ses proches. Les raisons intrinsèques sont nombreuses pour transmettre l’entreprise.  Mais la raison principale reste la pérennisation de l’entreprise, sa continuité.

Ceci permet déjà d’apprécier la délicatesse de ce processus qui nécessite beaucoup de réflexion de la part du cédant. D’abord, il pourrait être le fondateur de cette entreprise et il a passé plusieurs années à travailler au sein de cette entreprise ce qui fait d’elle, la marque, le symbole, l’incarnation de sa réussite professionnelle. Etant donné que le processus de transmission d’entreprise a pour but de pérenniser l’entreprise, elle ne doit donc pas être réalisée à la hâte puisque nous avons démontré dans notre étude, que si les avantages de la transmission reprise d’entreprise sont nombreux, dans la plupart des cas, elles se soldent par des échecs.

Dans cette optique, nous avons mis en évidence quatre étapes principales par lesquelles, le cédant va passer avant de pouvoir transmettre en bon et dû forme au repreneur son entreprise. La première étape est la préparation psychologique permettant de bien apprécier la situation professionnelle, personnelle, sociale et familiale du cédant. Quand il aura pris sa décision, il va passer par la sélection des repreneurs susceptibles de reprendre et d’assurer la bonne marche de l’entreprise. Mais il doit aussi s’assurer que le prix de vente de cette entreprise soit bien adéquat à sa valeur. Cela suppose la détermination de la valeur de l’entreprise. Certes, la valeur de l’entreprise ne peut pas être considérée uniquement du côté du repreneur, mais aussi du côté du cédant. Dans cette étude, nous avons pu mettre en relief, les différentes démarches qui pourraient être adoptées dans le cadre de la valorisation de cette entreprise avant de se lancer dans les négociations et la transmission proprement dite.

Dans le cas de Comptoir des Lustres, nous avons encore projeté d’améliorer nos services afin de pouvoir enregistrer de bons résultats qui vont augmenter la valeur de l’entreprise quand elle sera reprise par le repreneur. L’ouverture à de nouvelles clientèles et de nouveaux circuits constitue une des démarches à prendre en compte dans un marché caractérisé par l’augmentation d’une forte pression concurrentielle et des contraintes relatives aux normes de consommations énergétiques imposées par l’Union Européenne. Ensuite, la valorisation des actifs et plus particulièrement des stocks a été réalisée en adoptant la méthode de la décote directe et de la provision à la hausse des prix. Ceci nous permet de nous affranchir des inconvénients liés aux modifications conjoncturelles de la situation économique au sein de l’Union Européenne.

La valorisation ne suppose pas uniquement la recherche de l’augmentation de la valeur de l’entreprise afin de bénéficier d’un bon prix à proposer au repreneur, mais aussi assurer la transmission de l’entreprise à un repreneur compétent, efficace qui maîtrise la situation de l’entreprise qu’il achète. A cela s’ajoute la nécessité de protéger les ressources dont la ressource humaine qui constitue son principal atout.

Néanmoins, nous n’avons pas pu mettre en évidence dans le cadre de cette étude, les différentes démarches permettant de cibler un repreneur efficace, démarche qui, pourtant, s’avère être d’une grande importance pour la réussite de la transmission reprise d’entreprise. Nous pourrions donc envisager dans le cadre d’une étude plus approfondie, d’étudier cet aspect.

Bibliographie

• Cadieux, L. et Brouard, F. 2009. La transmission des PME. Perspectives et enjeux. Presses de l’Université du Québec, Canada, 262p.
• Cadieux, L. et Deschamps, B. 2011. Introduction. In : Cadieux, L. et Deschamps, B. (Eds.), Le duo cédant repreneur. Pour une compréhension intégrée du processus de transmission/reprise des PME. Presses de l’Université du Québec, Canada, pp. 1 -11.
• De Wilde d’Estmael, E., Henfling, P. et Minon, F. 2005. Je transmets mon entreprise. Edipro, Liège, 378p.
• Lamarque, T. et Story, M. 2008. Reprendre une entreprise. Maxima, Paris, 237p.
• Rollin, M. 2006. Reprise/rachat d’entreprise. Les 100 premiers jours comment les réussir ? Maxima, Paris, 200p.

 

[1] Un kit pour faciliter la transmission d’entreprise, http://www.lemoniteur.fr/149-vie-de-l-entreprise/article/actualite/23155232-un-kit-pour-faciliter-la-transmission-d-entreprise

[2] La lettre sur la transmission d’entreprises en Ile-de-France, janvier 2008, http://www.crocis.cci-paris-idf.fr

[3] http://www.cra.asso.fr/Observatoire-de-la-transmission

[4] Pascual, S. et Bellard, S. La reprise d’entreprise vue par les repreneurs, http://www.ithaquecoaching.com/articles/reprise-dentreprise-repreneurs-2191.html

[5] Relève PME. Transmettre la direction et la propriété de son entreprise : Succession au sein des petites et moyennes entreprises de Suisse latine, http://www3.kmu.unisg.ch/org/kmu/web.nsf/SysWebRessources/Nachfolgestudie+Westschweiz/$FILE/Releve_PME_final_2009.pdf

[6] Deschamps, B. et Cadieux, L. 2008. La théorie de la transition de rôle dans la compréhension du processus de la transmission / reprise externe des PME : une ouverture ? Acte de la 6^ème journée franco-québécoise de recherche sur le thème de la reprise/transmission/succession à l’IAE des Valenciennes, le vendredi 20 juin 2008., http://web.hec.ca/airepme/images/File/Valenciennes/CommunicationfinaleDeschampsBerangereCadieuxLouise.pdf

[7] Relève PME. Transmettre la direction et la propriété de son entreprise : Succession au sein des petites et moyennes entreprises de Suisse latine, http://www3.kmu.unisg.ch/org/kmu/web.nsf/SysWebRessources/Nachfolgestudie+Westschweiz/$FILE/Releve_PME_final_2009.pdf

[8] Santin, S. et van Caillie, D. 2006. Diagnostic préalable à la transmission et stratégie de reprise de la PME : une relation de contingence forte. Acte du 8^ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME, « L’internationalisation des PME et ses conséquences sur les stratégies entrepreneuriales » du 25 au 27 octobre 2006, à la Haute Ecole de Gestion Fribourg, Suisse, http://web.hec.ca/airepme/images/File/2006/045_Diagnosticprealable.pdf

[9] Errami, Y. Les apports du balanced scorecard à la recherche de la performance, http://cermat.iae.univ-tours.fr/IMG/pdf/Actes_texte_9.pdf

[10] Van Caillie, D. et Crutzen, N. 2010. Transmission de la Pme et diagnostic de performance : un lien indissociable. Séminaire présenté au Centre d’Etude de la Performance des Entreprises (CEPE) HEC – Ecole de Gestion de l’Université de Liège, Charleroi, le 11 juin 2010, http://orbi.ulg.ac.be/bitstream/2268/62317/1/2010%20-%20S%C3%A9minaire%20ULB%20-%20Diagnostic%20de%20performance%20et%20transmission%20de%20la%20PME.pdf

[11] Revendre son entreprise, http://blog.horizonentrepreneurs.fr/guide/revendre-son-entreprise/

[12] Le rôle clé d’un business plan dans une transmission d’entreprise, http://www.my-business-plan.fr/transmission-entreprise

[13] http://www.comptoirdeslustres.fr/

[14] http://www.societe.com/societe/comptoir-des-lustres-351032768.html

[15] Situation en France, marché et perspectives d’évolution 2005 – 2010 de l’éclairage des bureaux. Quels enjeux énergétiques à attendre liés aux ballasts électroniques ? www.syndicat-eclairage.com/upload/energie/105.pdf

[16] http://www.societe.com/societe/comptoir-des-lustres-351032768.html

[17] Valoriser une entreprise selon ses actifs, 2013, http://culturefinanciere.com/valoriser-une-entreprise-selon-ses-actifs/

[18] http://www.procomptable.com/etudiants/cours_exercice_initiation/CH4_stocks.pdf

[19] Actualité financière et économique : N’oubliez pas la provision pour hausse de prix (PHP) ! http://list2.pwc.fr/noubliez-pas-la-php.html

[20] Artemide, http://fr.wikipedia.org/wiki/Artemide

[21] Les luminaires Foscarini, http://www.okxo.fr/luminaire-foscarini/

[22] Flos, http://royaldesign.fr/flos.aspx

[23] http://www.delarte.fr/restaurant-pizzeria-del-arte.html

[24] Holding, http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_holding.html

[25] Définition de holding, http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/holding.php