INTRODUCTION

Suite à mes expériences professionnelles chez McDonald’s, je cherche à valider mes acquis professionnels. Deux années en tant que directeur de restaurant puis, trois autres années en tant que franchisé m’ont permis de fructifier mes connaissances et d’affûter mes compétences dans le domaine de la gestion et de création de restaurant.

Par cette démarche de validation des acquis et des expériences, je vise la qualification professionnelle de «  responsable en marketing, commercialisation et gestion ». 

Dans son application métier, cette qualification permet :

• de participer à la définition de la stratégie commerciale de l’entreprise.

 

• de conseiller sur les options financières et d’organiser le suivi de la gestion pour piloter l’activité.

 

• de contribuer à la politique commerciale de l’entreprise en développant les ventes et en fidélisant la clientèle voire en animant une équipe.

Forte de ma connaissance de la gestion des techniques d’exploitation d’un restaurant à enseigne McDonald’s, je devais encore faire mes preuves dans la gestion d’une entreprise individuelle en devenant un franchisé. C’est un véritable projet d’entreprise et une opportunité professionnelle.

Réussir en tant que franchisé de McDonald’s est une expérience enrichissante en matière de compétences professionnelles dans le domaine de la gestion de restaurant, des  stratégies commerciale et marketing y afférentes.

Pour avoir le privilège de diriger une entreprise de restauration appartenant à la plus grande enseigne internationale, il faut avoir des qualités et des compétences sans qu’un profil type ne soit exigé. Un manager talentueux, un bon gestionnaire, un bon commercial, telles sont les qualités du candidat idéal. J’ai eu l’opportunité de prouver ces qualités dans mon poste de directeur de restaurant McDonald’s et en tant que franchisé.

 

I – Présentation de la chaîne de Restaurant McDonald’s

1. L’historique

Le concept McDonal est né dans les années 1940 quand les frères Richard er Maurice Donald qui ont voulu changer leur petite entreprise de restauration. Au lieu de servir des clients en voiture, les deux frères ont opté pour un service rapide et avec des bas prix.

Dans le premier restaurant McDonald, ils utilisaient huit multiplexers. Le tournant dans l’histoire des restaurants McDonald est la naissance de l’enseigne suite à la rencontre avec Ray Kroc, celui qui fournissait les multiplexers.

Le vrai fondateur de McDonald’s tel qu’on le connaît aujourd’hui est bel et bien Ray Kroc. Il En 1955, il a fait la brillante suggestion aux frères McDonald de développer leur restaurant en franchise. Il s’est proposé pour piloter les opérations.

 

Le succès était au rendez-vous mais dans une dimension encore modeste. Ray Kroc rachète l’entreprise McDonald pour un montant de 2,5 millions de dollars. Quatre ans après l’ouverture de son premier restaurant Des plaines dans l’Illinois, le réseau McDonald’s a déjà atteint les 100 franchisés.

A l’horizon 2010, McDonald est un géant multinational. L’enseigne compte plus de 31 000 restaurants dans 120 pays dans le monde et emploient plus de 400 000 salariés. Dans le développement de la marque, les valeurs et la stratégie sont les mêmes dans chaque pays. Aux Etats-Unis, 12 500 des 14 000 restaurants McDonald’s sont des franchises. Le franchisé américain a la particularité d’avoir plusieurs restaurants puisque, au total, ils ne sont à peine plus de 3000.

En France, la tendance est aussi à la franchise. McDonald’s gère une petite  partie de ses restaurants français. Sur les 1134 établissements recensés en 2008, 1022 sont gérés par 282 franchisés. La moyenne est donc de 5 restaurant pour un franchisé, soit un de plus que la moyenne américaine.

Les fondements de la stratégie McDonald sont l’exemple d’un capitalisme réussi. Il y a un recours massif à la franchise, externalisation de la production. Les produits et les procédés sont standardisés à l’extrême. L’enseigne mise sur une démarche qualité collective et un marketing à l’échelle nationale et internationale. McDonald a donné un aspect industriel au service de restauration.

En France, le premier restaurant McDonald a été créé en 1979 à Strasbourg. L’entreprise sera côté en bourse à Paris en 1984, soit 19 ans après la première introduction en bourse aux Etats-Unis. En moyenne 30 nouveaux restaurants sont créés chaque année en France. En 2010, McDonald’s compte 1163 restaurants qui servent 1,5 million de repas par jour.

2. Les franchises McDonald’s

Devenir un franchisé de McDonald’s est un projet difficile à réaliser. Le processus de sélection est rigoureux et peut durer entre 9 et 12 mois. Cette période est consacrée à une formation qui permet aux candidats de s’empeigner de la culture d’entreprise de McDonald’s, de la stratégie commerciale et d’une vision d’ensemble des responsabilités d’un directeur de restaurant franchisé. Les valeurs de l’enseigne, à savoir la recherche de l’excellence dans la qualité, le service, l’hygiène et la sécurité, sont des concepts à appliquer au jour le jour.

Pour quelqu’un qui vient de l’interne et qui a déjà occupé un poste de directeur dans un des restaurants gérés par l’enseigne, ces formations ne sont plus nécessaires. Le défi n’est pas pour autant moins relevé. Il y a aussi un sacrifice qui n’est finalement que relatif. C’est l’obligation de s’implanter dans une petite agglomération. La stratégie de développement de McDonald’s vise en effet les petites villes de moins de 15 000 habitants.

McDonald’s France propose aux franchisés 50 ans de savoir-faire et d’expérience au service du client ainsi qu’une formation régulière sur l’évolution de ce savoir-faire. L’enseigne met à la disposition de ses partenaires un réseau et une organisation efficace. Elle les aides dans l’indispensable maîtrise des produits qui sont rigoureusement standardisés. Cet appui va de la logistique jusqu’aux normes et aux process de fabrication. McDonald’s sélectionne des fournisseurs fiables.

 

L’enseigne accompagne le franchisé dans sa stratégie de développement des restaurants. Elle fait des campagnes de communication nationales au bénéfice de tout le réseau de franchise. McDonald’s fournit les supports promotionnels. L’enseigne se démarque par la forte présence de publicité sur site et les supports très colorés. Elle y consacre une très grande partie de son budget communication.

 

En échange, le franchisé apporte la richesse de son expérience professionnelle, son aptitude à prendre de bonnes décisions, ses qualités de relations humaines dans le développement de son restaurant et contribue à la notoriété de l’enseigne. Ces ambassadeurs de McDonald’s doivent suivre une formation théorique et pratique qui dure environ 12 mois au sein de restaurant(s) franchisé(s) avant d’officier. Ils ont des obligations strictes dans la manière d’exercer leurs activités et paient une redevance à l’enseigne.

McDonald’s apporte une contribution financière à l’aménagement voire la construction d’un nouveau restaurant franchisé. Ce qui lui donne un droit de regard sur les normes architecturales, les équipements. L’enseigne perçoit une partie du chiffre d’affaires du restaurant franchisé. C’est lui qui définit les produits conformément à sa politique de standardisation et de qualité. Le franchisé n’est pas libre e pratiquer les prix qu’il veut, c’est l’enseigne qui les fixe tous les prix de ventes conformément à sa politique de prix.

Les attaques répétées des agriculteurs « anti-malbouffe » contre McDonald’s ne reflète pas l’implication de l’enseigne dans le développement de l’agriculteur du pays. 75% des produits alimentaires achetés sont d’origine française. McDonald’s assure l’activité de 35 000 éleveurs de bœufs, 300 éleveurs de poules, 250 producteurs de pommes de terres, 400 producteurs de blé et 30 producteurs de salades. McDonald’s a investi dans la qualité de ses plats sur le plan nutritionnel et gustatif.

 

 

1. Directeur de restaurant drive

Arès une première expérience dans l’univers de la restauration de McDonald’s en tant que XXXX en 199X, je suis revenue chez McDonald’s en 2005 en tant que directrice de restaurant drive, une fonction que j’ai assuré durant trois ans. J’ai pu développer des relations de confiance et de respect en utilisant des compétences de leadership, communication et conseils efficaces.

Cette expérience à un poste de direction a été pour moi enrichissante. Elle m’a permis d’évoluer et de gravir les échelons alors que je n’avais pas de formation initiale. McDonald’s est une bonne école d’apprentissage car on a parallèlement un vrai parcours de formation que peu d’entreprise proposent.

Ma mission était de diriger un centre de profit, recruter et promouvoir mon équipe, préserver la dynamique des ventes par des opérations promotionnelles et le marketing local, faire de la publicité sur le lieu de vente, faire des animations commerciales et assurer les relations avec les partenaires de services, budgétiser et contrôler un compte de résultats.

Dans ma fonction de directeur de restaurant, j’ai été amené à faire le prévisionnel du chiffre d’affaires mensuel et développer un plan de rentabilité annuelle. Faire le suivi des budgets et les ajuster en fonction de la situation actuelle.

Responsable de gérer la performance générale du restaurant dans le domaine de la rentabilité, j’ai été mobilisée de manière permanente dans l’atteinte d’un excellent niveau de QSP (Qualité, Service, Propreté). Mon devoir est de collecter et analyser les informations sur de faits puis demander à ce que des actions soient réalisées en conséquence. Déléguer la responsabilité de certaines attributions aux autres assistants est nécessaire.

 

1. Présentation du restaurant de Villeneuve-Saint-Georges

 

Le restaurant de Villeneuve-Saint-Georges est une société enregistrée sous le nom de COUP DOUBLE SNC, société en nom collectif, au capital de  xxx.000 euros, représentée par un gérant, Marc Legars. Ce restaurant de l’enseigne McDonald’s a ouvert ses portes en Janvier 2005. Avec son service au volant, il a une capacité de 200 places assises dont une terrasse et un playland (jeux pour enfants). L’établissement est ouvert 7j/7j de 11h00 à 01h00 et 2h00 le vendredi et samedi.

Le restaurant est construit sur la RN6 entre Villeneuve-Saint-Georges et Créteil aux abords d’un pôle industriel et commercial. Le concurrent le plus proche est un restaurant Quick situé dans une zone commerciale à 3 kms. Ce restaurant fait partie des nouveaux concepts POM (Plateforme Opérationnelle Mixte) créés par McDonald’s France qui consiste dans l’organisation de la cuisine à combiner deux systèmes d’exploitation distincts :

• La ligne de gril direct où sont fabriqués uniquement les sandwichs à base de viandes.
• La ligne des produits frits où sont fabriqués tous les produits à base de poulets, de poisson, les salades et les croque ; avec la particularité de permettre à l’équipe de préparer les produits de manière totalement autonome et à la commande.

Je suis arrivée à la tête de ce restaurant le 27 Juillet 2005 alors que celui-ci n’avait que six mois d’existence. J’avais quitté l’enseigne depuis huit ans et pour moi c’était un double challenge. Il fallait que je gère ce centre de profit mais également que je remette dans le système de la société. Or, en huit ans, des choses changent, McDonald’s et le secteur de la restauration ont évolué.

Au niveau du développement de mes connaissances personnelles, cette étape était importante pour ma carrière que je reprenais chez McDonald’s. J’avais besoin de mettre en pratique ce que j’avais appris ailleurs et enfin être entièrement responsable de l’exploitation de mon restaurant. C’était un nouveau défi que je devais relever. Je devais faire face à des nouveautés, apprendre et connaître l’exploitation de ce nouveau restaurant et repartir à zéro avec une équipe que je ne connaissais pas.

J’étais responsable de l’ensemble des aspects du restaurant. Désormais, c’était à moi de mettre un bon climat de travail et c’est de moi que dépendaient le service et l’accueil, la  satisfaction des employés, l’intégration dans la communauté, la valorisation des individus…

J’ai du prendre un peu de recul et tenter d’analyser comment mon restaurant était perçu par mes clients, comment était l’interaction entre les équipes et l’équipe de gestion et comment le restaurant est où peut-être exploité. Ceci ne se fait pas en un jour où en un mois, il s’agit d’un processus progressif au cours duquel j’ai développé mes connaissances et compétences afin de poser les bases de la gestion du restaurant pour l’année à venir.

Dans un premier temps, il fallait savoir qui est qui, rencontrer mes équipiers et assistants. Après, je me suis procuré une copie du plan annuel de l’entreprise et ai appris à me familiariser avec la situation actuelle du restaurant. Le but est de prendre connaissance de la politique et des procédures des ressources humaines et enfin organiser les tâches administratives de base.

Même si le restaurant avait ouvert six mois auparavant, j’avais besoin de connaître les objectifs de croissance du chiffre d’affaires, où il en était par rapport aux objectifs fixés par le plan annuel de l’entreprise. Quels étaient les éléments de contrôle dont je disposais et les objectifs fixés sur la main d’œuvre, les ventes, le nombre de transactions.

Je devais m’assurer que tous les systèmes étaient en place et que le restaurant reste en phase avec les objectifs à atteindre conformément au plan d’entreprise. J’ai donc eu une vue d’ensemble du restaurant ce qui n’était pas évident car ce restaurant n’avait aucun historique.

 

1. Les ressources humaines

 

Mon influence en tant que leader a été déterminante pour faire avancer mon restaurant. Pour tenir la promesse à mes employés, je me suis assuré de la formation de mes managers et de mes équipiers où les besoins se faisaient sentir.

J’ai effectué des réunions toute les semaines avec l’objectif :

• de préciser les procédures, de fixer mes attentes par rapport au prévisionnel du restaurant et de m’assurer que toute l’équipe avait la même ligne de conduite.
• de construire des plans d’action ensemble afin d’atteindre notre but.

J’effectuais mon contrôle à l’aide d’un document avec lequel je faisais le suivi régulier des progrès effectués par rapport aux objectifs fixés.

Ces objectifs devaient être conformes au plan mensuel ainsi qu’au plan annuel du restaurant. Ce document m’a également été utile lors des évaluations de performances de mes assistants. A chaque fin de mois, je préparais un formulaire mensuel pour le mois suivant de progrès individuel pour mes assistants, j’y inscrivais un objectif S.M .A.R.T (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réalisable, Temps bien défini).

Lors des réunions hebdomadaires, je notais les progrès observés. J’insistais sur les responsabilités de chacun et j’abordais avec eux les problèmes rencontrés.

Voir ANNEXE : Formulaire réunion hebdomadaire de l’équipe de gestion, Rapport individuel des progrès mensuels

• L’équipe de gestion

Quand je suis arrivée sur ce restaurant, les heures d’ouverture et de fermeture étaient de 10h00-minuit, 7j/7j. Il m’a fallu donc programmer deux quarts de travail par jour pour assurer une supervision maximale.

J’ai appliqué comme système le 4 :2 (4 jours travaillés – 2 jours de repos) pour les raisons suivantes :

• Plus de libertés dans la gestion des heures hebdomadaires
• Pour que les assistants puissent travailler sur tous les jours de la semaine et que leur repos ne soient jamais les mêmes, et également pour leur attribuer un week-end par mois.
• Ce cycle de repos plus fréquent a permis à l’équipe d’être plus performante.

 

J’ai réservé sur leur planning une journée par semaine consacrée à l’exécution de leur tâches secondaires ( Planning, Commande, Entretient du matériel, Formation). Après avoir discuté avec chaque assistant, j’ai pu connaître leur parcours et voir avec eu leur tâches et objectifs spécifiques sur le restaurant.

Mon équipe était constituée de 7 personnes : un premier assistant : Cédric, deux assistants confirmés : Cheikmé et Nabil, deux managers : Benoît et Laetitia et deux responsables de zones : Damien et Amal,  une  assistante administrative : Emilie.

Voir ANNEXE Organigramme

J’ai eu à ma disposition 39 employés polyvalents dont 5 formateurs et 3 hôtesses. Ce qui constituait 2275 heures de contrats équipiers et 3491 heures en équipe de management.

Mon besoin en personnel était calculé sur un document appelé «  besoin en personnel », ce tableau permet de connaître exactement le nombre d’effectif nécessaire, mais aussi d’anticiper le recrutement pour ne pas subir un manque de personnel.

ANNEXE : Tableau des besoins

• Description et utilisation du tableau des besoins
• ligne 1 : «  Projection des ventes mensuelles »

 

• ligne 2 : «  Nombre d’équipiers nécessaires »

Pour cette ligne il faut d’abord calculer ce que génère un équipier en euros(x) par mois travaillé et (y) en heures par semaine et ceux pendant un mois

Le nombre d’heures en moyenne est de 20h/ semaine. La base de calcul au mois se fait sur 4.33 semaines

Estimer la VPHE (vente par heures équipiers) qui est en moyenne égale à 85€. Le calcul est ainsi fait : 85x20x4.33 = 7 361€/mois

 

Pour la ligne 2 il faut diviser chaque chiffre d’affaires mensuel par le coût d’un équipier.

• Ligne 3 : «  Prévision du Turnover »

Pour connaître le Turnover, il faut diviser le nombre d’équipiers ayant quitté le restaurant pendant une période par le nombre d’équipiers restant dans le restaurant en fin de période.

• Ligne 4 : «  nombre d’équipier nécessaires (en fonction du Turnover ) »

 

• Ligne 5 et 6 : Permettent d’anticiper le recrutement, d’ajuster et étaler le recrutement pour avoir des entrées équipiers régulière cela permet de ne pas faire des intégrations et formations avec trop d’équipiers (3-4 maximum). Cela permet de garder une bonne dynamique de recrutement et surtout d’étaler les coûts de la formation.

Ce tableau avait déjà été mis en place pour l’ouverture du restaurant et anticiper les besoins du restaurant donc je n’avais plus qu’à maintenir le suivi.

 

1.  Clients / gestion de la salle

 

Ma vision en matière de satisfaction est basée sur l’idée de bien faire les choses dès la première fois. Je me suis préoccupé continuellement des attentes de mes clients et des moyens de les satisfaire. Je devais être l’exemple en matière d’accueil et de convivialité.  Mon leadership s’est retrouvé dans ma façon de communiquer avec le client ainsi que dans les rapports que j’entretenais avec les employés du restaurant.

Traiter avec respect et courtoisie ses employés et avoir de bons rapports en interne contribuent à une meilleure atmosphère perceptible par l’externe, c’est-à-dire nos clients. Qualité, service et propreté (Q.S.P) le choix des 3 mots qui représentent l’excellence opérationnelle de McDonald’s n’est pas un hasard. C’est à travers de ces trois domaines que nos clients nous voient et nous jugent lors de leur visite en restaurant.

En tant que directrice il était important pour moi d’atteindre ces objectifs en matière de Q.S.P. Ce que mes clients attendaient avant tout, c’était un accueil et un contact de qualité de mon personnel. Il était important pour moi que je forme une hôtesse pour mon restaurant. Mon expérience antérieur a porté ces fruits et m’a fait comprendre l’importance des hôtesses en salle.

Son rôle, selon les tâches que je lui attribuais, est :

• De s’occuper de la clientèle
• De contrôler le Q.S.P grâce à sa présence dans la salle
• De garantir l’organisation des goûters d’anniversaire
• Etre en charge d’installer le programme de la publicité sur le lieu de vente ( P.L.V)
• En charge d’animation et de décoration du restaurant
• Organisation du passage de Ronald McDonald’s

 

J’ai développé moi-même cette personne, Cécile, et lui ai donné un autre regard du poste auquel je l’avais promue. Je lui ai donnée des idées pour certaines animations. J’ai fait profiter au restaurant l’expérience acquises à mon précédent poste qui était manager en animation chez Disney. J’ai même emmené l’hôtesse en formation sur les hôtels du Parc Disneyland Paris pour qu’elle prenne du recul et voir par elle-même ce qu’il était possible de mettre en place.

Il était important d’avoir mon hôtesse en salle car ce petit plus faisait la différence, elle était chargée d’aider les clients à porter leur plateaux notamment pour les mamans qui venaient bien souvent seule le mercredi avec leur enfants appréciaient qu’on les aide à porter leur plateaux mais aussi pour trouver des places assises quand le restaurant atteignait sa capacité maximale. De petites attentions comme la distribution de ballons, bonbons aux enfants étaient appréciées par nos clients.

Pour mesurer objectivement nos résultats et pour avoir un jugement plus efficace et juste, McDonald’s fait appel à une société indépendante «  SATISTEME » pour mesurer la qualité des standards McDonald’s France et attendue par la clientèle et la qualité produite par le restaurant.

Cette société utilise le principe de la visite mystère : un observateur neutre et anonyme, qui se met à la place d’un client, il décrit ensuite une grille d’observations détaillée des standards. Ce système appelé « McQualiscope », audit deux fois par mois dans les restaurants et nous remet un rapport trimestriel avec la note globale.

Mes résultats sur l’année ont été satisfaisants X% en comparaison à la moyenne nationale qui était de X %. Avec les résultats positifs du restaurant, j’étais satisfaite et fière de mon équipe car cela avait prouvé leur investissement dans leur travail et à l’aboutissement des résultats atteints en matière de nombre de clients et chiffre d’affaires.

 

1. Projet d’aménagement des horaires d’ouverture :

En 2007, je me suis lancé deux objectifs sur l’année pour accroître les ventes et réussir à atteindre un chiffre d’affaires fixé par le prévisionnel du restaurant. J’ai développé une stratégie augmenter mon chiffre d’affaires : modifier les heures d’ouverture du restaurant selon les habitudes des clients.

• Motiver le changement d’horaires

Mon 1^er  objectif était purement opérationnel et le 2^ème commercial. En janvier 2007, j’ai proposé à mon franchisé de fermer le restaurant plus tard. En analysant les ventes et transactions de mon restaurant sur l’année 2006, je me suis aperçue que je ne faisais quasiment aucune vente sur les petits déjeuners. Donc l’ouverture du restaurant à 10h00 n’avait pas lieu d’être. Nous avions du personnel dès 8h30 pour pouvoir mettre en place l’ouverture du restaurant mais nous avions très peu de clients entre 10h00 et 11h00.

Par contre, le soir nous avions énormément de voiture au drive et bien souvent des difficultés à fermer à l’heure. Où alors, on sentait la frustration des clients qui se voyaient refuser l’accès au drive pour cause de fermeture.

Après acceptation du projet, il a fallu revoir les disponibilités des équipiers et refaire certains avenants au contrat pour avoir des équipiers en fermeture. L’équipe de gestion était tout à fait favorable à ce projet. D’ailleurs, j’ai demandé à mes assistants d’approfondir cette proposition quand il a fallu mettre en place un plan d’action commun pour le développement des ventes. J’ai prévenu nos délégués du personnel et fait une demande auprès des institutions en vigueur. Il n’y avait aucune résistance à ma proposition.

J’ai d’abord organisé une réunion avec l’équipe de gestion afin de prévoir auprès de chacun l’organisation. J’avais pris deux mois de délais pour anticiper le projet et le lancer au 1^er mars 2007 car l’affichage des plannings s’effectue 3 semaines à l’avance. Il fallait donner à mon assistant chargé des plannings le temps de s’organiser et moi de recruter au maximum 4 équipiers charger des fermetures.

Cela laissait également à l’assistant et aux formateurs le temps de former les nouveaux. De ce fait, nous ouvrions le restaurant à 11h00 et la fermeture en salle à 23hh00 mais le drive à 01h00 du dimanche au jeudi et 02h00 le vendredi et samedi. J’avais commandé des stickers pour afficher les nouveaux horaires d’ouverture et de fermeture.

• Le marketing

 

Un marketing visuel : 

Après avoir annoncé l’ouverture tardive du restaurant j’ai laissé un mois d’adaptation à l’équipe avant de lancer la campagne marketing. Face à ce projet ambitieux de prolonger les heures de fermeture du restaurant il fallait d’une part que je trouve un moyen de l’annoncer aux clients et d’un autre le challenge de les faire venir. C’est le 1^er Avril 2007 que cette campagne à commencé sous le thème de Happy Hours.

J’ai lancé une campagne de marketing afin de faire venir les clients le soir :

• Flyers en distribution sur toute la ville
• Gros autocollants sur la vitre du restaurant côté de la route nationale afin que cela soit visible pour les clients ainsi que pour ceux qui empruntaient notre piste drive.
• Banderole annonçant la promo.

 

J’avais également fait une étude sur les sandwichs les plus vendus sur le restaurant comme cela j’étais sure que cela attirerait les clients. J’ai donc mis le Big-Mac et le Filet-O-Fish à 2€ en vente à emporter uniquement à partir de 21h30.

Pour analyser ces 2 projets j’ai fait des comparatifs avec l’année 2006 par le biais de tableaux

ANNEXES : Comparatif des ventes 2006/2007 entre 22h00 et 23h00

Comparatif des ventes 2006/2007 entre 23h00 et 00h00

Comparaison des transactions 2006/2007 drive et salle

Graphique de comparaison entre 2006 et 2007 de transactions des ventes drive

Tableau ventes Big-Mac et Filet-O-Fish 2006/2007

Le restaurant de Villeneuve-Saint-Georges à atteint un chiffre d’affaires de 2 005 824 euros. J’ai effectué plus de 18 806 transactions par rapport à 2006. Sur les ventes à emporter il y a eu une grosse progression, soit 34 975 emporté et 71 626 drive en 2006 et 37 569 emporté et 88 374 drive en 2007.

En analysant le tableau des ventes 2006/2007 par mois, on s’aperçoit qu’il y a eu plus de chiffre d’affaires entre 21h00 et 00h00, soit environ 60 000. Suite à la fermeture tardive du restaurant, le restaurant à réalisé 49 568€ de chiffre d’affaires en plus.

J’étais en poste de directrice sur le restaurant de Villeneuve Saint Georges depuis deux ans quand j’ai repris le restaurant de Vitry sur Seine celui-ci n’était pas à son niveau QSP.

Un Marketing local :

Un directeur de restaurant franchisé a une obligation d’être un acteur local fort. Il a des qualités en matière de relations humaines et des capacités en matière de relations professionnelles. Il doit soigner son intégration dans la localité. Le franchisé doit mettre en place des opérations de marketing local qu’il dirige de manière indépendante. Des mailings ont été réalisés sur le restaurant dans le journal de la ville. J’ai  effectué un partenariat de deux ans avec le club de handball d’Alfortville.

J’ai participé à un projet mené par la ville de Villeneuve Saint Georges en 2009 pour la mise en place d’un service minibus. Je l’ai fait car le partenariat est très intéressant pour le restaurant. Le service minibus assure le transfert dans la ville et la région des enfants, des jeunes et moins jeunes aux différentes activités de loisirs et de sport, sans oublier la mise à disposition pour les personnes âgées.

Ce véhicule comporte des emplacements publicitaires permettant son financement, celui-ci ne pouvant être opérationnel sans aide extérieur. La ville prenait en charge les frais d’assurance, d’entretien et de carburant.

La réussite de se projet a impliqué un investissement financier et une collaboration pour l’animation de la vie locale de la ville. Les avantages commerciaux étaient d’avoir de la publicité mobile qui tourne dans la ville. Ce minibus circulait quotidiennement tant sur la commune que sur l’ensemble de l’agglomération assurant ainsi une communication efficace.

Ce marketing de proximité est complémentaire avec le marketing à l’échelle nationale faite par l’enseigne et auquel le franchisé participe financièrement. Ce dernier verse 4,5 % de son chiffre d’affaires à un groupement d’intérêts économiques qui gère le marketing et la publicité de McDonald’s.

5- Analyse de l’expérience McDonald’s Villeneuve-Saint-Georges

Cette expérience en tant que directeur de restaurant a permis d’atteindre deux finalités majeures, à savoir l’optimisation des ressources humaines dans le cadre de l’exploitation d’un restaurant et une stratégie pour lancer un projet dans le but de dynamiser la vente.  Dans le premier cas, concernant l’efficience du personnel, l’essentiel est d’avoir un équilibre, d’abord afin d’éviter le sureffectif ou le sous-effectif, ensuite afin d’optimiser chaque heure de travail. La gestion des turnover et des repos compte aussi.

La gestion des hommes est prépondérante dans la direction d’un restaurant et nécessite un sens de l’organisation. Les outils de production sont aussi à gérer au quotidien. Dans le cas de McDonald’s, une partie de la gestion est assurée par l’enseigne. Certes, cela prive le directeur de certaines activités comme la gestion des approvisionnements et des fournisseurs, l’aménagement du restaurant, l’achat des équipements, mais la standardisation est bénéfique quand on se met dans une position d’observation réfléchie  pour apprendre du système mis en place.

Le directeur d’un restaurant McDonald’s peut donc se focaliser sur la réussite commerciale et l’atteinte d’un objectif en termes de chiffre d’affaires. Les produits proposés par l’enseigne sont standards. A priori, probablement selon une idée reçue, la France est un pays difficile pour McDonald’s en raison de la culture gastronomique et la propagande anti-malbouffe. C’est l’enseigne qui a fait l’effort de combattre cette image positive en proposant des produits avec des qualités gustatives et nutritives.

La part qui reste au directeur de restaurant en matière de marketing est très importante malgré tout. Il appartient à chaque restaurant d’appliquer la stratégie adéquate pour attirer la clientèle et développer son chiffre d’affaires. La qualité de l’accueil est le premier facteur de la satisfaction du client. Le marketing par la publicité sur le lieu de vente est déterminante sur la consommation des clients. Les facilités du processus d’achat est un plus.

Le directeur d’un restaurant McDonald’s est un acteur important dans la vie d’une petite localité. Cette implication dans la vie communautaire est à des fins marketings. Elle permet d’évaluer la notoriété du restaurant. Des critères d’évaluation spécifiques sont utilisés par McDonald’s. Sous ma Direction, le restaurant de Villeneuve Saint Georges a toujours été bien noté en matière de QSP. L’évaluation est réalisée par une entité indépendante et réalisé en discrétion par des observateurs qui se font passer pour des clients lambda.

En termes de chiffres d’affaires, j’ai largement l’objectif d’une augmentation de +50 000 euros par mois. Le facteur de ce succès a été une stratégie commerciale sur l’aménagement de nouveaux horaires d’ouverture. Ce changement a été mené comme un véritable succès, partant d’un constat et avec un objectif d’accueillir plus de client et de réaliser plus de vente. Il fallait faire accepter ce changement, d’abord au niveau interne, avec les réorganisations au que cela implique. Ensuite, il faut persuader les consommateurs de venir aux heures tardives. La promotion sur des produits d’appel à partir de 21h30 a été déterminante.

 

III- Directeur de restaurant en tant que franchisé

1. Présentation du restaurant de Vitry

Le restaurant de Vitry est une société enregistrée sous le nom d’Après-Coup, une société en nom collectif représenté par un gérant. Ce dernier exploite en location gérance ce fond de restauration à l’enseigne McDonald’s. C’est un restaurant drive d’une capacité de 150 places assises dont une terrasse et un playland ( jeux pour enfants). Ouvert 7/7 jours de 10h00 à 01h00. Le concurrent le plus proche est un restaurant KFC situé à 10mn du restaurant. Il a ouvert en décembre 2008.

 

1. Les activités de gestion

Ma mission était de faire redevenir le restaurant de Vitry un restaurant «  graine ». C’est un restaurant qui porte toutes les valeurs de l’enseigne, c’est un restaurant exemplaire ( R-H , Opérations, Finance, Informatique, Environnement). Il y a aujourd’hui 28 restaurants graines. En Ile de France, il y a 6 Franchisés et 2 compagnies, 4 dans l’Ouest, 3 dans le Sud Ouest, 4 dans le Nord Est et 5 dans le Sud Est.

Gestion du personnel

Là encore, j’ai dû faire face à des nouveautés et des  défis. J’ai du apprendre à connaître l’exploitation de ce nouveau restaurant et repartir à zéro avec une équipe que je ne connaissais pas. J’ai du mettre en place un bon climat de travail car c’est de moi que dépendait le service, l’accueil, la satisfaction des employés, l’intégration dans la communauté, la valorisation des individus, le respect des normes et des procédures et l’esprit d’équipe. Mon rôle est de préserver l’adéquation entre le C.A et le nombre d’équipiers, l’adéquation des statuts, formation et la responsabilité de chacun.

Mon rôle en tant que directeur est de superviser les chefs de quart et les employés horaires. Le Chef de quart est la personne responsable du restaurant sur une partie de la journée. Il doit être aidé afin de maintenir le plus haut degré de qualité, de service et de propreté. En collaboration avec le chef de quart, j’essaie de maintenir et promouvoir un bon climat de travail, faire appliquer les méthodes, les normes, les politiques et les stratégies, jouer un rôle actif dans le service et les relations avec la clientèle, participer à la formation des employés.

Management et leadership

L’expert en gestion Warren Benis a déclaré un jour : «  Un leader ne communique pas simplement le message –le message leader EST le message ». Par leurs actions, leurs attitudes et leurs mots, les leaders projettent une ombre influençant ceux qui les entourent. Mon comportement a su influencer mon restaurant et les gens qui s’y trouvent.

J’ai du m’assurer que tous les systèmes étaient en place et que le restaurant reste en phase avec les objectifs à atteindre conformément au plan d’entreprise et à la stratégie McDonald’s sur un restaurant «  graine ».

Ce qui a été intéressant et motivant, c’était d’être responsable d’un restaurant « graine » car on est en avant première sur des concepts nouveaux, on est un restaurant test sur de nouveaux projets. Vitry à été le premier restaurant à mettre en place le tandem sur un restaurant drive.

Résultats financiers

J’ai développé les ventes de mon restaurant en 2007 son chiffre d’affaire était de 3 362 814 et il a atteint en 2008 3 955 361 son objectif était de faire du + 10% et j’ai fait du + 17.62%. Son objectif en transaction était du +7% j’ai réalisé du + 14.98%.

 

1.  Le projet commercial Système de double borne

En 2008, le programme 100% service drive nous a permis de mettre en place une nouvelle organisation de gestions des flux. Grâce à une organisation basée sur deux prises de commandes fixes, mon équipe et moi-même avons développé la capacité de notre drive pendant les heures de pointe. Cela nous a ouvert de nouvelles opportunités de développement. Le tandem est l’une d’elles que j’ai testée sur Vitry.

Nous avons pu mettre en œuvre notre gestions des flux, tous les jours, quelle que soit la météo, quelle que soit l’heure et dans des conditions optimales de sécurité et de confort. Le tandem est basé sur l’utilisation de 2 bornes audio/vidéo équipées du système audio 3M et du zéro erreur drive. Ce qui aide à améliorer la fiabilité de toutes nos commandes, motif principal d’insatisfaction de nos clients.

Ce qui est intéressant, c’est de mettre en place ce type de projet car cela demande en amont une organisation de travail, une formation d’équipe et une motivation également pour un nouvel outil. Dans un premier temps il y a les rendez-vous avec les experts pour l’implantation sur la piste actuelle. Il faut tenir compte des implications opérationnelles. Puis, il faut maîtriser l’outil : les casques, les caisses avec les prises de commandes, l’encaissement, la prise de commande efficace «  zéro erreur drive ». La gestion de quart, le positionnement et le recrutement, la formation sont à prévoir car le dispositif implique du personnel en plus.

• Les étapes du projet :

Etape 1 : l’intention, J – 45

Rendez-vous avec les personnes en charge du projet de McDonald’s France, le Franchisé et l’équipe d’encadrement pour valider le projet drive. Cette première réunion a pour but de présenter le tandem, d’échanger sur les objectifs, d’obtenir l’accord du franchisé et de ses équipes et ensuite de rédiger une lettre d’intention.

Etape 2 : Réalisation d’une survey avec tous les intervenants (ingénieurs construction, mainteneurs) en présence du franchisé et de mon équipe.

Le but est de définir l’emplacement  des bornes, prévoir l’aménagement des guichets encaissement et de présentation, préparer le bon de commande équipement, fixer une date prévisionnelle de déploiement, faire établir les différents devis aux sociétés intervenantes.

Etape 3 : mise en chantier, J – 35

Avec les sociétés sélectionnées, déterminer les dates définitives de début et fin de travaux, fixer le calendrier des interventions de chacune des sociétés ( VRD, électricité, câblage, mainteneur , Acrelec).

Etape 4 : préparation, J – 15 à 10 J

Former les équipes ( mes assistants, 2 formateurs et moi-même sommes aller dans le restaurant tandem de la compagnie avec l’accompagnement de notre conseiller en exploitation), mettre en place les outils de formation, assurer le suivi du chantier à l’aide du rétroplanning construction et informatique.

Etape 5 réception des travaux, J-3 à j-1

Réunir tous les intervenants et valider le chantier avec le franchisé, faire un essai de fonctionnement des bornes et du tandem.

Etape 6 : accompagner les équipes, JOUR J

Le field service de McDonald’s nous a accompagnés sur 2 rushs afin de valider le bon fonctionnement du tandem.

• Le bilan

 

Sur un bilan humain cet outil est un vrai confort pour les équipes car nous n’avons plus à mettre une personne dehors pour prendre les commandes à l’ardoise. Sur le point opérationnel, nous sommes passés de 20 voitures au quart d’heure à 25 voitures. Ce qui ramené à l’heure une moyenne de 100 voitures. Le drive est notre principal vecteur de croissance. C’est notre priorité en matière de service.

Actuellement superviseur de restaurant, j’en suis a ma troisième migration du tandem. Mon franchisé et moi-même l’avons déployé sur les deux autres restaurants que je supervise. Sur l’année 2008-2009, mon équipe et moi-même avons accueilli des Franchisés qui souhaitaient mettre en place ces outils, nous avons formé leurs équipes. Les restaurants en formation sont: St Denis, Stade de France, Les Ulis, Villabé A6, Auxerre/Sens. Nous avons reçu en visite les conseillers de l’Ile de France, l’Ouest et du Nord Est.

Le restaurant McDonald’s de Vitry est ressorti en résultat qualité sur les visites Mc Qualiscope à 90.83% supérieur à la région qui a finie à 89.9%. J’ai également mis en place 2  kiosques en salle. Ce sont des bornes de commande par paiement uniquement en carte bleu. Ce dispositif supplémentaire permet de fluidifier le comptoir et le client récupère directement son plateau sur présentation de son coupon. Il rapporte 38% du CA.

Nous avons également testé le service en salle : Les clients qui le désirent peuvent s’installer directement en salle après avoir commandé sur une borne et on leur apporte leur plateau à table. C’est un service gratuit très apprécié par les mères de famille qui ne font plus l’attente au comptoir avec leurs enfants.

 

1. Analyse de l’expérience McDonald’s Vitry

Dirigé un restaurant franchisé était a priori facile à gérer dans la mesure où j’ai hérité d’une affaire qui marche.  L’expérience à Vitry a été riche en enseignement en matière de leadership et de management. Assurer la bonne gestion du restaurant quand le directeur est nouveau n’est pas sans problème. D’autant qu’un objectif ambitieux a été fixé dès le départ, celui de rendre au restaurant sa qualification en tant que restaurant de graine. La première stratégie a été de garder un bon niveau de contrôle er d’efficacité au niveau des quarts.

Le management par projet a été au cœur du changement qui a été apporté au restaurant McDonald’s de Vitry. Le premier projet d’envergure a été la mise en place d’un tandem de bornes pour la prose de commande. Il ne suffit pas de commander le dispositif et de l’installer. Un vrai projet a été élaboré pour accompagner le changement que ces nouveaux outils allaient entraîner. La mobilisation de l’équipe dans la mise en place de ce système à différentes étapes a été la clé du succès.

Au-delà d’être des moyens techniques, les bornes de commandes sont des outils commerciaux efficaces. Elles rendent fluide la fréquentation du comptoir, facilite l’acte d’achat, donne plus d’aisance aux consommateurs. Le système de bornes est doublement lucratif. D’une part, elle rapporte du chiffre d’affaires au restaurant, d’autre part, elles sont devenues un business particulier. Mes assistants et moi sommes devenus des prestataires dans l’implantation de ces outils de vente et dans l’accompagnement de l’équipe du restaurant acquéreur.

 

 

CONCLUSION

 

Arrivant d’une grande enseigne Disneyland Paris, j’avais gardé ce que l’on avait appris : toujours se demander ce que pense le client, connaître ses attentes, puis adapter le travail et les procédures afin d’assurer un accueil et une hospitalité maximum. C’est ce que j’ai appliqué dans mes fonctions chez McDonald’s. Toute stratégie commerciale doit répondre à un besoin. Si ce dernier n’existe pas, il faut le créer

S’adapter au marché pour vendre

• S’adapter au marché et répondre à un besoin latent ou exprimé :

Malgré la politique de standardisation appliquée par l’enseigne, le restaurant McDonald’s a l’obligation de s’adapter au marché. Cette grande capacité d’adaptation est palpable à l’échelle nationale. En France, le pays de la gastronomie, McDonald’s propose des produits de luxe comme les Deluxe Potatoes, des salades et des desserts plus raffinés. Par ses produits, l’enseigne et ses franchisés se rapprochent des habitudes alimentaires et de la culture gastronomique des consommateurs. Le directeur de restaurant veille à ce que ce standard soit maintenu au jour le jour.

• S’adapter au code, à la culture et aux habitudes

Les menus d’un restaurant McDonald’s s’adaptent au code de la nutrition. La quantité est raisonnable avec une salade ou une boisson à taille moyenne. McDonald’s crée des hamburgers spécifiques au marché français. Comme la bière est devenue une habitude à table pour de nombreux consommateur, l’enseigne s’adapte et propose le fameux breuvage mais en version sans alcool bien entendu. Le directeur de restaurant veille à ce que la nourriture et le service soient adaptés aux habitudes et à la culture gastronomiques.

• S’adapter à l’environnement :

Le lieu d’implantation d’un restaurant n’est pas sans intérêt. Plus, il est proche d’un autre lieu très fréquenté, mieux c’est. Il est alors intéressant d’adapter la stratégie commerciale en tenant compte de l’environnement que suggère ce lieu. Implanté près d’un magasin très fréquenté par les familles, un restaurant crée un environnement familial dans son aménagement. Si le nombre de place peut diminuer, la fidélité et la fréquentation s’améliore. Plus osé encore, un magasin situé près d’un magasin de musique très fréquenté par les jeunes aménage sont intérieur sous le thème de la musique. La baisse de la clientèle classique est largement compensée par l’afflux de la clientèle jeune dans les heures d’après-midi, d’habitude peu fréquentées.

Standardiser et diversifier :

• Tirer avantage de la standardisation :

La standardisation permet d’avoir un meilleur équilibre entre les coûts et les ventes afin de dégager une plus grande rentabilité. Elle tend vers la minimisation des coûts. L’autre avantage est que l’entreprise a une image de marque homogène sur le marché domestique et cohérente sur le marché international. La clientèle étrangère de passage en France ont une idée précise du standard Mc’Donald en termes de QSP et s’attend même à du mieux dans les menus. Grâce à la standardisation, l’enseigne et chaque restaurant franchisé peuvent planifier et contrôle la production plus facilement.

• Diversifier par le marketing

Comment proposer des dizaines de produits dans le menu à partir de cinq ou six produits de base. La diversification est l’art de présenter un produit sous un angle plus attirant. De nouveaux noms sont donnés à un produit, en particulier en rapport avec un événement ou un environnement. Une petite modification dans une sauce ou dans la taille du plat est une occasion de présenter un nouveau produit. L’emballage permet de renouveler un menu. Les modes de consommation entre un produit acheté au comptoir, un plat consommé à table, un plat emballé pour être emporté, amènent de la variété. La diversification permet de répondre aux exigences des consommateurs.

Des actions marketing ciblées :

Le marketing est un processus d’accroissement des ventes. Le secret de sa réussite réside dans la maîtrise et la connaissance approfondie de son entreprise ainsi que la zone de chalandise dans laquelle elle se situe. Il est donc nécessaire de cibler précisément l’action du marketing afin que les investissements dégagent, à court et à moyen terme, des bénéfices. Les nouvelles recettes, les nouveaux produits n’apportent pas l’effet escompté sur la vente sans une action marketing pour les faire connaitre et surtout pour pousser les consommateurs cibles à les consommer.

Un menu pour enfant aide les parents au moment de l’achat. Ils n’ont pas à se demander quel plat est le mieux pour leurs enfants. Mais encore, il faut que les premiers concernés apprécient. Des ingrédients qui répondent aux exigences gustatives des enfants rendent le plat attractif. L’élément marketing le plus décisif est le petit cadeau ou jouet qui accompagne un menu. Ces petits objets peuvent être collectionnés. Cela donne une raison à l’enfant de vouloir revenir au restaurant.

L’organisation d’une fête d’anniversaire animée par une hôtesse est un moyen efficace d’attirer la clientèle enfant. Des menus spécifiques, des gâteaux, des boissons sont proposés au repas. Pour la fête, il y a les cadeaux à tous les participants, les animations et les jeux. La distraction pour les enfants est essentielle dans un restaurant car elle constitue une raison de venir pour toute la famille. Même si le chiffre d’affaires générés par les commandes des enfants venus jouer sur le playland est minime, l’opération est gagnante quand on sait attirer les parents et les inciter à consommer pendant l’attente. Pour ce faire, il suffit de placer des tables près de l’espace jeux. Les parents peuvent prendre quelque chose tout en surveillant leurs enfants.

La connexion Wi-Fi est devenue un incontournable dans un restaurant. Les hommes d’affaires peuvent s’y connecter tout en mangeant un repas rapidement. Les étudiants peuvent communiquer sur leur ordinateur portable. Les fermetures tardives sont très appréciées par cette population universitaire qui aime se retrouver entre amis le soir.

La visite guidée d’un restaurant est un bon moyen de rassurer les clients. Les cuisiniers peuvent montrer aux consommateurs comment ils préparent un plat ou un sandwich. Ils répondent à toutes les questions. Cette transparence permet d’affirmer l’engagement du restaurant en matière de qualité et d’hygiène.

 

Améliorer les ventes du restaurant

 

L’amélioration de la vente doit toujours partir de l’identification des attentes de la clientèle. Par une stratégie commerciale, l’entreprise de restauration essaie de capter de nouveaux clients. Différents moyens et méthodes sont utilisés comme les promotions, la réorganisation de l’espace de vente, le lancement d’un produit d’appel, la facilitation de l’acte d’achat, rendre l’acte d’achat une expérience agréable. L’utilisation des bornes de commande est un gain de temps appréciable que ce soit du côté du client que celui de l’équipe du restaurant.

 

La fidélisation de la clientèle est obtenue grâce à des bons produits, des prix attractifs et un service accueillant. Le contrôle de la qualité de la production et des services est une obligation permanente pour satisfaire le client. Un client insatisfait est un client perdu. La fidélisation du client vise à rendre l’acte d’achat plus agréable, plus avantageux. Le client doit avoir l’impression d’être bien traité, d’acheter moins cher ou au bon prix, d’utiliser un bon service, d’être bien accueilli.

 

Le directeur de restaurant utilise des outils et méthodes de communication afin de faire connaître son établissement, la particularité de son service, ses produits et tout signe distinctif à même d’attirer la clientèle. Il doit promouvoir localement son établissement dans la mesure où la plupart des consommateurs sont des habitants de la ville où des gens qui y travaillent dans la journée. Les insertions publicitaires dans le journal local, les mailings, les affichages sur le lieu de vente, les flyers sont des supports de communication intéressants. L’internet est de plus en plus incontournable par son accessibilité et l’interaction qu’il propose.

 

Diriger une entreprise de restauration

Le directeur de restaurant a une fonction de gestionnaire dont la finalité est de veiller à la bonne marche des différents services et de la coordination de ces derniers afin d’atteindre un objectif commun. Son rôle est d’encadrer, de coordonner et contrôler les différents services liés salle, cuisine, cave, office. Le directeur exerce ces facettes de sa fonction sur l’ensemble du personnel. Sa qualité de manager et de leadership permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

Dans le domaine de la restauration, le directeur recrute, forme et anime le personnel. Il établit les règles à suivre dans l’exécution de chaque fonction. Le calcul des effectifs est primordial car il y va de la rentabilité du restaurant. La gestion du temps de travail doit être optimisée pour avoir un bon niveau de productivité. La conception de l’organigramme est déterminante. Elle permet de rendre fluides les différents services. Le directeur répartit et organise le travail entre les membres d’une équipe.

Diriger un restaurant franchisé ou non de l’enseigne McDonald’s est une bonne école pour apprendre dans la pratique l’application d’uns stratégie commerciale et marketing. Le seul indicateur de succès valable est l’accroissement du chiffre d’affaires. Dans deux expériences différentes, j’ai eu la possibilité d’appliquer une stratégie allant dans ce sens et connaître la réussite. Je me suis forgé des compétences professionnelles et développé des connaissances dans la stratégie marketing et commerciale appliquée au domaine de la restauration.