Délitement du pouvoir décisionnel et managérial des directeurs d’établissement dans un contexte de restructuration: fusion d’associations

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Partie I : Revue de la littérature

I.1. Restructuration : Analyse du concept

I.1.1. Définition

I.1.2. Types de restructuration

I.1.3. Quand et pour qui une restructuration ?

I.2. Impacts possibles d’une restructuration

I.2.1. Impacts sur les dirigeants

I.2.2. Impacts sur l’organisation

I.2.3. Impacts sur le personnel

I.3. Management et restructuration

I.3.1. Notions à savoir sur les associations

I.3.2. Les théories du management

I.3.3. La gestion du changement

Partie II : Cadre contextuel et problématique

II.1. Présentation du contexte et question de départ

II.2. Question de départ vers questions de recherche

II.3. Définition des hypothèses

Partie III : Partie empirique

III.1. Délimitation du cadre méthodologique

III.1.1. Type de recherche

III.1.2. Outils de collecte des données

III.1.3. Population étudiée

III.1.4. Présentation du guide d’entretien

III.1.5. Pré-test et déroulement de l’enquête

III.2. Analyse des résultats

III.3. Discussion

Partie IV : Perspectives et solutions

IV.1. Facteurs favorables à une restructuration

IV.2. Facteurs à risque

IV.3. Clés de réussite d’une restructuration

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

INTRODUCTION

 

 

Le secteur médical associé au secteur social connait une très grande importance à l’heure actuelle. Les handicapés dépendants deviennent de plus en plus nombreux et se présentent désormais comme une lourde charge pour la famille. Alors qu’aucun de ces désavantagés n’a choisi d’être ainsi. Une raison pour laquelle, la création des diverses associations n’est plus une simple question de charité, c’est un projet à priori d’utilité publique. Permettant ainsi aux familles de se focaliser dans leurs activités quotidiennes, des spécialistes se mettent à la disposition des personnes handicapées pour les accompagner et pour les aider à développer le peu de capacité qui leur reste. L’objectif serait d’éduquer les victimes à être productives, ou du moins à vivre mieux dans la société. Ces associations proposent plusieurs formules d’activités adaptées à chaque problème. Sur ce, il est nécessaire de mentionner que les problèmes d’handicaps ne sont pas toujours les mêmes. Certains d’entre eux arrivent encore à effectuer des travaux manuels voire intellectuels pouvant assurer survie, tandis que d’autres sont gravement atteints au niveau du mental et sont obligés de vivre en dépendance jusqu’à la fin de leur vie. Du côté des organismes médico-sociaux, les responsables se concentrent sur le développement des différentes activités qu’ils proposent afin d’aider au mieux les handicapés. Cela dit, leurs services ne se limitent plus à un simple bénévolat comme à l’époque. Ils se sont lancés dans une organisation purement managériale en vue de bien gérer les opérations. L’association se comporte donc comme une vraie entreprise possédant une politique de gestion et un organigramme bien défini avec un dirigeant, des cadres et des non-cadres.

Dans une entreprise, la recherche de la performance est toujours d’actualité. D’ailleurs, c’est l’occupation principale des dirigeants. La mise en place d’une nouvelle stratégie managériale est très courante lorsque la précédente politique n’a pas apporté ses fruits. Dans ce cadre, beaucoup d’entreprises optent pour la restructuration qui consiste à mettre en commun les atouts, voire, les actifs de deux ou plusieurs entreprises et d’avancer ensemble. Effectivement, c’est un choix très intéressant si l’opération est bien menée. Par contre, elle pourrait générer des conséquences néfastes aboutissant à la destruction en cas de mauvais management.

Dans la plupart des cas, les prises de décisions pour une restructuration se font à la hâte, quelques fois avec très peu de préparation. Cette précipitation limite les pensées à étudier toutes les facettes positives et négatives d’une réorganisation comme une fusion. Dans le cadre de mon travail, il m’est souvent arrivé de penser à ce que la restructuration pourrait apporter de bien et de mauvais dans la fusion de deux associations médico-sociales. Des questions compliquées se posent comme quoi les impacts sont en mesure de nuire aux développements des associations. Les dirigeants sont-ils encore capables ou ont-ils encore la possibilité de garder le même pouvoir décisionnel comme celui exercé avant la restructuration ? Serait-il nécessaire d’étendre les compétences des directeurs ? Quels sont les impacts de la fusion chez les managers de proximité qui sont les acteurs de second ordre du remaniement après les dirigeants ? Qu’en est-il de la dépossession politique et la dépossession technique ? Quels seraient les risques pour l’organisation et la vie des salariés ? De quelle manière doit être gérée la résistance pour le bon fonctionnement de la nouvelle association ?

Ce mémoire est mené en quatre grandes parties. En première partie, nous allons étudier le côté théorique du sujet traitant le concept de la restructuration dans sa profondeur, en passant par la définition, les différents types, les impacts chez les sujets ou objets concernés dans l’entreprise, le management classique ainsi que la gestion du changement. Une notion sur les associations sera également ajoutée. Pour la deuxième partie, nous allons nous concentrer sur la problématique et le contexte du devoir, présentant essentiellement les hypothèses. Nous verrons dans la troisième partie l’étude empirique visant à mettre face à face le côté littéraire et le côté pratique du sujet à partir d’une méthodologie précise. Il y aura une analyse et une synthèse des résultats fournis par les enquêtés. La dernière et quatrième partie apportera des préconisations et des perspectives pour la restructuration, évoquant ainsi les facteurs à risque et favorable et également les facteurs de réussite de l’opération qui dans la suite peut devenir un autre sujet de recherche pour d’autres.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie I : Revue de la littérature

 

 

 

I.1. Restructuration : Analyse du concept

I.1.1. Définition

La restructuration est un phénomène assez courant dans les organisations, peu importe le secteur d’activité. Souvent, elle est soit le résultat de décisions stratégiques prises par les hauts dirigeants, soit un impératif suite à une fusion de deux structures différentes. Le mot « restructuration » peut avoir des sens différents selon le domaine. Dans son sens propre, il est défini comme le fait de « donner une nouvelle structure ». Selon Paul Champsaur, « dans une restructuration, qu’elle soit fusion, absorption, scission, ou cession de branches, la structure même de l’entreprise est changée, en termes d’activités, mais aussi sur le plan des entités qui la composent. Le périmètre d’avant-restructuration va différer du périmètre d’après-restructuration. C’est le contenu même de l’entreprise, et parfois même une part de son identité, qui s’en trouve affecté. »[1]

Plusieurs chercheurs ont donné leur définition au concept de restructuration. Parmi eux, Marie Raveyre (2005) qui affirme qu’une restructuration « concerne l’ensemble des changements d’activités et d’actifs des entreprises. »[2] Elle ajoute que cela se traduit par « des remaniements structurels internes et externes à la firme » et ne concerne pas uniquement les cas de réduction d’activités ou d’emploi. Pour les entreprises à but lucratif, nous pouvons aussi parler de « processus » ayant pour but de bénéficier de plus de profits, d’avantage concurrentiel ou d’optimiser les ressources dans une quête d’efficacité et d’efficience. « Les restructurations apparaissent, actuellement, comme des processus diffus, récurrents et complexes de réorganisation concernant prioritairement les entreprises dans une recherche de flexibilité et d’avantages compétitifs. »[3] Les auteurs Claude DIDRY et Annette JOBERT (2010) définissent une restructuration comme « processus de réorganisation de l’entreprise qui affecte son périmètre, son capital, ses marchés, ses méthodes de production, son organisation du travail, les compétences de ses salariés et qui se caractérise par un impact plus ou moins direct sur l’emploi, tant dans son volume que dans des dimensions plus qualitatives. »[4] Selon eux, il faut différencier « micro-changements techniques et organisationnels » qui font partie de la vie des entreprises et les modifications majeures, d’envergure plus importante dans le cadre d’une restructuration, c’est-à-dire ces changements qui impactent d’une manière générale le travail, le fonctionnement et l’activité économique de la firme.

D’autres chercheurs tels que Bowman et Singh (1993)[5] ont souligné l’aspect décisionnel du processus de restructuration. Dans ce sens, ils définissent le concept tel un « ensemble d’opérations dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital ou de transformer l’organisation interne de l’entreprise. »  Sur le même principe, selon Cameron (1994)[6], une restructuration renvoie à un « ensemble d’activités entreprises par le management d’une organisation et destinées à améliorer l’efficacité organisationnelle, la productivité ou la compétitivité ».

D’un autre côté, nous ne pouvons ignorer les idées dont Etzioni (1971), Cascio (1993), ou encore Galbraith (1993) ont contribué sur le concept de restructuration. Ce sont des auteurs qui se sont concentrés sur les conséquences d’une décision de restructuration sur une entreprise ainsi que sur sa main d’œuvre. Dans le même sens, Moulin (2001) affirme qu’une restructuration est une « stratégie intentionnelle d’une entreprise qui considère les réductions de la main-d’œuvre comme un moyen d’augmenter l’efficacité organisationnelle. Elle vise la réduction des coûts salariaux (en réduisant le nombre des salariés), la réorganisation du travail (en éliminant certaines positions) ainsi que les changements systémiques (améliorations continues). »[7]

I.1.2. Types de restructuration

Les auteurs : Cameron, Freeman et Mishra (1993) ont mis en évidence l’existence de trois types de restructuration, à savoir :

• la restructuration numérique ou Downsizing,
• la restructuration fonctionnelle ou Reengineering, et enfin,
• la restructuration structurelle aussi appelée Restructuring.

Chacun de ces modèles possède ses caractéristiques propres. Ils sont associés à des stratégies bien définies. Ces auteurs proposent qu’un processus de  restructuration soit volontaire, c’est-à-dire intentionnel, que son but est l’acquisition d’un avantage concurrentiel ou l’évolution positive de l’efficience de l’organisation. Dans ce sens, des mesures sont adoptées afin de minimiser les coûts et augmenter les revenus. Selon eux, un tel phénomène s’accompagne souvent de l’effectif par différents moyens : licenciement, cession d’activités, partenariat d’affaires, etc.  Dans tous les cas, un phénomène de restructuration impacte sur les processus de travail.

Le tableau suivant donne une visibilité de manière synthétique sur les différents modèles de restructuration selon les travaux de Cameron, Freeman et Mishra (1993)

 

 

 

 

Tableau 1. Les différents types de restructuration

 Adapté de Cameron, Freeman et Mishra (1993)

Source : www.metiseurope.eu [8]

 

La restructuration numérique vise à réduire l’effectif des employés. Certes, l’opération est menée à court terme ; cela dit, l’entreprise prévoit de réembaucher les salariés mis en chômage ou de faire un recrutement quand la situation est stable. Il est rappelé que ce modèle numérique est surtout caractérisé par des licenciements, des encouragements de départ à la retraite, de l’arrêt de certains engagements, des affectations et transferts, des poussées à partir volontairement avec une contrepartie financière.

De son côté, la réorganisation fonctionnelle est autre forme touchant les processus. C’est une restructuration établie pour une durée à moyen terme. La praticité évoque la suppression et le remaniement des fonctions, l’alliance entre les unités, l’annulation des niveaux de performance et hiérarchiques ainsi que la redéfinition et la révision des diverses tâches.

D’un autre côté, il y a aussi la forme stratégique fondée sur une reconfiguration du management et de ses limites. Ce dernier est une restructuration durable. En ce sens, l’application consiste à changer les responsabilités, recomposer l’habileté au travail, établir une implication globale, adopter une amélioration constante, remettre en question le système de normes et de valeurs et enfin, changer l’image de l’entreprise.

Le choix entre ces différents modèles dépend de chaque dirigeant qui connait au mieux les problèmes de son entreprise. Toutefois, les prises de décisions doivent être basées sur une raison bien concrète au risque de pousser l’entreprise vers le mauvais côté.

 

I.1.3. Quand et pour qui une restructuration ?

Dans le cas général, une restructuration peut est associée aux différents cas suivants : fusion, absorption, scission partielle, et scission totale.

La fusion : qui désigne la formation d’une nouvelle organisation issue de l’unification de deux entreprises déjà existantes au minimum. Ainsi, ce type de restructuration peut également s’effectuer entre plus de deux entreprises. Cela dit, il y aura une entreprise A et une entreprise B qui va disparaitre en fusionnant au sein d’une nouvelle société C. Effectivement, chaque entreprise apporte leurs propres actifs nets pour la nouvelle formation. En ce sens, les actionnaires des deux entreprises précédentes recevront leurs parts de titre dans l’entreprise C. quelquefois, l’apport d’actif s’effectue sous forme de vente-achat. Quoique la fusion soit très courante, il se trouve que ce genre d’opération est assez rare.

L’absorption : cette opération concerne une entreprise qui absorbe une autre entreprise ou plus. Lorsqu’une société A absorbe la société B, cette dernière disparait entièrement. Toutefois, il est important de faire la distinction entre les types d’absorption. La différence concerne surtout les apports. L’absorption stricte indique un apport simple et pur. En ce sens, les actionnaires de B ont le droit de recevoir des titres au sein de la nouvelle organisation A. L’apport est qualifié de mixte au cas où les éléments passifs de l’entreprise B sont considérés. Il y a aussi l’apport impliquant une contrepartie financière.

La scission partielle : il s’agit d’une entreprise existante qui verse une part de ses actifs à une autre entreprise en cours de création. Comme les autres modèles de restructurations, la différenciation entre les types d’apports est toujours de vigueur. Celui-ci peut être pur, mixte ou onéreux.

La scission totale : contrairement au précédent, l’entreprise existante ne va pas seulement apporter une part des actifs, mais la totalité de ses actifs. Toutefois, l’entreprise qui va se créer pour l’occasion ne sera pas obligatoirement une seule. Ces entreprises néoformées peuvent être plusieurs. Évidemment, la première entreprise disparaitra, mais les actionnaires obtiendront une contrepartie. La répartition des titres dépend du modèle d’apport choisi. Ce cas de scission totale n’est pas très fréquent dans la pratique[9].

Actuellement, le monde des entreprises est entrainé par un courant de « mutation économique protéiforme » comme le spécialiste Jean-Pierre Aubert le disait. C’est une mutation qui repose sur le système de stratégie multiple et qui ne cesse de s’évoluer jusqu’à présent. Ainsi, les remaniements deviennent de plus en plus fréquents dans le cadre local et international. Toutefois, ce changement de structure dépend essentiellement de chaque contexte et de chaque nature des entreprises.

Dernièrement, les restructurations ont une nature évolutive. Auparavant, les remaniements furent considérés comme des solutions de dernière intention. Durant les trente années glorieuses, elles entraient en jeu afin d’atteindre les objectifs de rentabilisation et de croissance. En France, l’État soutenait les actes de restructuration afin d’orienter les entreprises vers un futur meilleur. Après le choc pétrolier des années 1973 et 1974, l’État continuait d’encourager les restructurations à cause des affaiblissements de la rentabilité ainsi que de la croissance. À l’époque, la modification de structure était fortement considérée comme une option orientant vers une stabilité durable[10].

En effet, la restructuration avait comme but initial de promouvoir les activités et d’offrir une mode de survie aux diverses firmes qui font face à une concurrence mondiale. Toutefois, avec la complexité de l’adaptation des techniques de gestion, les remaniements massifs deviennent traumatisants pour certaines entreprises.

Le chercheur Ramus fait la distinction entre sept raisons qui pourraient engendrer une restructuration. Tout d’abord, une entreprise peut se lancer vers une restructuration lorsqu’elle est entrainée par « la course chaînée à la croissance » qui subsiste entre les grandes firmes. Ce mouvement est mené par les entreprises acteurs dans la concurrence internationale, mais elles subissent en même temps ce courant. Ainsi, une restructuration est guidée par le devoir de maintenir une proportion solide entre la taille de l’entreprise et son environnement. Elle conduit également à des opérations de concentration utiles, afin d’apporter une réorganisation interne dans les groupes.

Ensuite, il y a le désir de créer une valeur qui se manifeste sous deux manières. Soit par l’intermédiaire d’une politique de différenciation qui permet l’acquisition des places dominantes au sein du marché. Soit par la diminution des coûts à l’aide des économies dites « d’échelle ». Ces démarches ont pour objectif d’aboutir à l’engagement des processus de sélectivité ainsi que des recherches économiques sur le marché.

Puis vient le recentrage des activités d’une entreprise. Cette raison vise la meilleure lisibilité pour les activités en externalisant toutes les contraintes. En tout, une restructuration peut être occasionnée par l’amélioration de la productivité et le souci de faciliter la gestion des soucis conjoncturels, surtout connus au niveau des activités banales de faible valeur ajoutée. Toutefois, en choisissant cette démarche, les décisions désengagent certaines activités par le biais de l’outsourcing et de l’externalisation ou par la délégation des activités aux partenaires.

Mis à part ces trois premières raisons, il est également constaté qu’une modification de structure a pour motivation l’existence des modèles évolués et des nouveaux dispositifs managériaux qui ne sont pas conformes à l’ancienne technique de gestion. Dans ce cadre, il y a les systèmes de reengineering diffusés et les techniques de pilotage concernant la chaîne de produits et de services. Apparemment, le pilotage classique est largement dépassé par cette méthode.

Entre autres, la restructuration est obligatoire quand une normalisation des méthodes d’information et de gestion devient de plus en plus importante au niveau international, autorisant la séparation des questions géographiques aux outils de contrôle et de pilotage. Ainsi, dans un ordre mondial, les paramètres de production vont disposer d’un surplus de mobilité interne.

Après tout, il se peut qu’une restructuration soit générée par la répercussion de l’utilisation des technologies nouvelles dans le cadre du partage d’information qui ne dépend pas des différents flux physiques. Cette méthode permet largement de faciliter une mobilité des outils de production que ce soit en interne ou en externe.

Enfin, il importe d’affirmer qu’afin de lever les différentes appréhensions au niveau des problèmes géopolitiques, il est possible d’opter pour une restructuration. Cette option se réalise par l’inscription croissante des pays au niveau du marché économique[11].

À premier coup d’œil, les bénéficiaires d’une restructuration sont toujours les dirigeants. Toutefois, un remaniement bien élaboré doit apporter des avantages pour l’entreprise, les dirigeants et le personnel, c’est-à-dire l’ensemble des parties prenantes dans une organisation. Les avantages perçus par l’entreprise sont concentrés sur la productivité et l’amélioration de son image. La productivité implique une augmentation des bénéfices financiers, tandis que l’image joue un rôle important dans la fidélisation des clients ainsi que la survie de l’entreprise dans l’avenir. Par la suite, ces deux composants vont être des sources d’avantages pour le dirigeant d’abord, puis pour le personnel.

Les intérêts des dirigeants dans une restructuration se rapportent souvent aux avantages financiers. Toutefois, il se peut également qu’un remaniement apporte un surplus de facilité dans l’organisation du travail. Ceci permet ainsi une meilleure gestion des employés et de motiver les collaborateurs à donner leur maximum. En effet, le dirigeant pourra améliorer sa relation interne avec les subordonnées et sa relation externe avec les concurrents et les partenaires.

Du côté du personnel, la bonne perception d’une restructuration n’est pas obligatoire. Certains se plaignent d’une détérioration des conditions au travail. Cependant, lorsque l’opération est menée à bien, elle doit avoir des répercussions chez les exécutants. En ce sens, la hausse de productivité pourrait aboutir à une révision des salaires. Une nouvelle organisation pourrait entre autres motiver encore plus les employés à s’épanouir au sein de l’entreprise.

Bref, la restructuration peut être générée par plusieurs facteurs. Toutefois, nous pouvons affirmer que l’objectif est cadré par la recherche du maximum de profits pour les actionnaires par l’amélioration du système d’organisation. Les intérêts d’une politique de restructuration efficace touchent à la fois le système organisationnel, les dirigeants et le quotidien du personnel.

 

 

I.2. Impacts possibles d’une restructuration

I.2.1. Impacts sur les dirigeants

Une restructuration a des effets sur divers acteurs d’une organisation, dont les dirigeants. En effet, du fait du changement d’organisation, la vie des dirigeants peut connaitre un important bouleversement. En ce sens, certains seraient retirés de leur poste ; d’autres auront à collaborer avec de nouveaux dirigeants ou auront des fonctions supplémentaires. Les répercussions se manifestent de différentes manières.

Un dirigeant est une personne comme une autre, humainement parlant et au niveau émotionnel. Certes, il peut faire partie des acteurs à l’origine de la restructuration. Toutefois, il doit lui aussi subir les impacts possibles du changement. En ce sens, la restructuration aura des impacts personnels chez le dirigeant qui est mené à modifier son comportement et sa manière de gérer la situation. Cependant, la perturbation du caractère personnel fait signe d’un danger imminent en cas de négligence. Néanmoins, les tensions ne sont pas remarquées au début du projet. En avançant dans le temps, elles vont apparaitre petit à petit. En ce sens, il est très important que le dirigeant et ses collaborateurs consacrent du temps aux débats, afin de créer la confiance, l’assurance et stimuler toutes les composantes de l’entreprise dans l’accomplissement du projet.

Quelquefois, les dirigeants peuvent tomber dans une situation où les rôles ne sont pas bien déterminés. De même, l’ignorance des rôles des autres collaborateurs risque de perturber l’organisation. Lorsque le nouvel organigramme n’est pas bien établi, le dirigeant se perd dans la gestion du travail et du personnel. Soit l’organigramme sera allégé, soit, il sera encore plus encombré. Toutefois, il n’est pas question de laisser de côté l’organigramme matriciel. L’important c’est de comprendre à fond la complexité de la situation et de procéder à un système d’adaptation étape par étape.

Trois cas peuvent se présenter au niveau des dirigeants :

• Au cas où le dirigeant est obligé de travailler avec d’autres dirigeants, les conflits d’intérêts peuvent se mettre en place, tout comme les jalousies et les méfiances. En ce sens, c’est la cohésion qui manque. Certainement, les problèmes entre les grands vont finir par abâtardir le management de l’entreprise et la vie des salariés.
• Mais si l’ancien dirigeant reste à son poste, il aura surement tendance à gérer l’entreprise comme avant en absence de prise de conscience. Ce caractère risque de nuire au projet de restructuration qui a pour but d’apporter des changements bénéfiques à l’entreprise.
• Lorsque l’ancien dirigeant est destitué, le nouveau aura à travailler comme un débutant au sein de l’entreprise. Le côté négatif, c’est qu’il va encore prendre du temps pour connaitre le milieu. Il risque également de subir le mépris des subordonnés. Une raison pour laquelle, il doit avoir la tête haute et mener à bien ses rôles dictés par la politique de restructuration.

Le problème fréquent est aussi la prise de décision hâtive par les dirigeants qui ne se focalisent que sur la rentabilisation, alors qu’aucune composante structurelle ou humaine ne doit être omise au cours des restructurations. Certes, le turnover, les tensions, les blocages et les retards vont s’empiler, mais tout cela ne doit jamais entrainer une précipitation pour les dirigeants[12].

Malgré les impacts que le dirigeant pourrait subir, il reste l’acteur principal des opérations. En ce sens, Anne CASTANET (2008) rappelle que « le directeur doit toujours conserver à l’esprit que c’est à lui de décider, de trancher en faveur d’une orientation donc de réaliser un choix. Pour s’impliquer dans un projet, les acteurs doivent avoir confiance en leur supérieur, ils doivent reconnaître le directeur et croire en ses capacités à mener à bien un projet. Pour obtenir la confiance des acteurs, le directeur doit s’affirmer, oser affronter les conflits sur le terrain, être réaliste dans la détermination de ses objectifs, être capable de douter et surtout assumer ses décisions et leurs conséquences. »[13]

Ainsi, définir clairement les rôles reste indispensable pour qu’une restructuration réussisse. Tel est le devoir du dirigeant. Donc, parmi les impacts sur les dirigeants, il faut inclure une fonction supplémentaire qui consiste à coacher les collaborateurs. Dans ce sens, Anne CASTANET (2008) ajoute que « pour réussir à diriger il faut donc toujours garder à l’esprit l’objectif stratégique à atteindre, c’est-à-dire être capable de travailler sur deux échelles de représentations : « le terrain » et le « stratégique », il faut sans cesse s’extraire de la gestion « de terrain » pour vérifier si la direction stratégique choisie correspond à celle prévue. »[14]

 

I.2.2. Impacts sur l’organisation

En principe, la modification de la structure a des répercussions à deux niveaux bien distincts : le niveau structurel qui est l’organisation et le niveau humain qui rassemble les dirigeants et le personnel. Cette partie va analyser l’impact de la restructuration sur le système d’organisation de l’entreprise, qui d’ailleurs est le plus étudié d’entre tous. En ce sens, toutes les composantes de l’entreprise connaîtront un développement remarquable. Autrement dit, il s’effectue au niveau de l’organisation une vraie mutation.

Quoique la restructuration soit une des meilleures options qui dirige l’entreprise vers son succès, il se trouve que le remaniement mal géré peut engendrer de graves problèmes. La plupart du temps, les éléments importants de l’entreprise sont de moins en moins considérés au cours des réorganisations. Pratiquement, il pourrait avoir une défaillance au niveau de la stratégie. Tout d’abord, il importe de rappeler que toute réorganisation doit débuter par la clarification et la structuration de la stratégie. Cette nouvelle stratégie implique le rôle de la Direction générale qui va ensuite la diffuser vers les collaborateurs pour la mise en pratique. Cependant, une vraie stratégie n’est pas toujours élaborée. Au lieu de penser à une stratégie efficace, beaucoup se penchent trop vers le calcul des résultats ainsi que la concurrence. Les prises de décisions se font d’une manière très réactive et sont fonction des risques immédiats et des opportunités. Certes, la stratégie est bien pensée, mais elle n’a pas été suffisamment communiquée aux autres composantes. Par conséquent, l’organisation risque de finir sceptique.

Quelquefois, il se peut aussi que l’organisation bascule vers une nouvelle structure qui lui est inadéquate. Le problème survient de la manie pour certaines entreprises de copier bêtement le modèle choisi par la plus grande entreprise concurrente. Malheureusement, la restructuration est spécifique pour chaque entreprise, elle ne peut pas être standardisée. Un modèle pourrait convenir parfaitement à une société, mais pourrait nuire au management de l’autre. L’inadaptation cause souvent des blocages multiples et variés allant des blocages techniques, des baisses de compétences, d’une difficulté à gérer le temps jusqu’à toucher l’organisation spatiale.

En ce qui concerne la modification proprement dite du système de travail, c’est surtout le facteur humain qui est concerné. Il s’agit là d’une amélioration du mode de travail. Par exemple, l’entreprise pourrait basculer d’une organisation qui consiste à exécuter des directives vers une organisation fondée sur la gestion autonome des activités. Certes, c’est la gestion journalière et courante qui sera bouleversée. Cependant, ce côté évident est souvent minimisé par la restructuration en oubliant d’adopter un plan de préparation pour la nouvelle organisation. En effet, la modification de structure a besoin d’une réévaluation des impacts possibles au niveau de chaque élément de l’entreprise au risque de faire un « mismanagement ». L’absence de processus d’adaptation va sûrement entrainer l’entreprise vers un échec.

Afin de réduire les mauvais impacts, il importe de préparer tous les outils nécessaires que ce soit une formation ou des matériels adéquats. Dans ce cas, les dirigeants auront à prévoir :

• Les nouveaux outils utiles pour la réalisation de la restructuration.
• Une formation complète concernant les nouvelles directives et les nouveaux outils de travail.
• Le budget nécessaire pour le réaménagement spatial du travail.
• La préparation des tous les éléments de l’organigramme pour l’atteinte des nouveaux objectifs.

Il n’est pas rare également de se trouver face à une détérioration des relations sociales après une restructuration. Étant donné que les postes ont été changés avec l’organisation, il se peut aussi que l’espace de travail change, le tout va surement affecter les rapports sociaux. Certaines personnes vont devoir modifier leurs habitudes journalières comme les horaires ou les transports. Effectivement, cela pourrait aboutir aussi à une vraie réorganisation familiale.

Les diverses séparations peuvent toucher les relations entre employés, collaborateur et hiérarchie à se dégrader. L’apparition des conflits est inévitable. De même, il pourrait y avoir une dégradation au niveau des échanges. Ces facteurs doivent être pris en compte, car c’est l’organisation tout entière qui est en jeu. Mis à part les répercussions sur le personnel et les dirigeants, il est à noter qu’une restructuration doit être associée à une stratégie bien courageuse pour une organisation réussie[15]. 

Ainsi, il est un peu inhabituel de mettre à part l’impact de la restructuration sur l’organisation. Évidemment, la composante organisationnelle est la plus concernée par les modifications. Mais si le remaniement tente de garder une partie de l’ancienne organisation jugée efficace, les responsables doivent songer à établir un management sérieux qui assure la compatibilité. En cas de changement intégral de l’organisation, l’entreprise sera considérée comme une nouvelle structure débutante.

 

I.2.3. Impacts sur le personnel

Même si le personnel n’est pas l’artisan de la restructuration, c’est la composante qui va sentir le plus les impacts. Dans ce cadre, les répercussions vont affecter leur organisation au travail, leur paie, voire l’intégrale de leur quotidien. Certes, les uns pourraient subir une détérioration de leur condition de travail et les autres vont bénéficier d’une amélioration. En principe, une restructuration se traduit par la restauration de l’organigramme avec une nouvelle forme d’hiérarchie. Tant que les rôles ne sont bien distincts, le personnel va perdre le repère[16]. Soit la réorganisation sera prise à la légère, soit elle fera un objet de crainte pour les cadres, les collaborateurs et les employés.

Des salariés désengagés

Lorsqu’une restructuration n’est pas appréciée par le personnel, un conflit va se créer. Ce conflit est sans doute une raison qui va pousser les salariés au désengagement dans leurs tâches. Ce qui peut dégénérer vers une baisse de productivité. Cela dit, le personnel risque de se faire l’idée que la stratégie de son entreprise ne le concerne plus, que seuls les avantages des dirigeants sont importants, mais pas des siens. Certains vont toujours exécuter leur travail sans toutefois mettre en œuvre leurs qualités. Par conséquent, avec le retard, les délais ne seront plus respectés. Ensuite, les projets retardés seront accumulés par l’entreprise. Ce qui va conduire à une renégociation des prix avec les clients, étant donné que l’engagement de l’entreprise n’a pas été honoré. Évidemment, il y aura une diminution des marges soit une diminution des bénéfices.

Des problèmes d’absentéisme

Il est rappelé qu’une profonde restructuration a de grandes conséquences sur le moral du personnel. Il aura une augmentation probable des maladies associées aux stress. En effet, l’absentéisme se manifestera d’une manière récidive au travail. Il serait normal de constater une augmentation des congés maladie. Dans ce cas, une gestion efficace des absences devient plus qu’une obligation tout comme une prise de décision importante. Le gros souci de l’entreprise c’est de trouver une stratégie efficiente pour éviter les retards au niveau des missions. Entre autres, la motivation du personnel présent devient également un sujet de casse-tête pour le dirigeant.

En rappel, il s’avère que l’absentéisme fait partie des problèmes chroniques de la dernière époque. Ce phénomène implique un « manque à gagner » pour une entreprise, qui de son côté paie régulièrement les salaires alors que le personnel est insuffisant pour accomplir les missions. Ce contexte constitue un paramètre délicat qui ne doit pas être négligé. Malgré les efforts du dirigeant à faire comprendre au personnel l’objet de la restructuration et la mise en pratique, il se trouve que beaucoup n’ont pas encore les idées claires concernant leurs vrais rôles. Il se peut même que l’incompréhension dure pendant des années. Toutefois, les salariés honnêtes restent intègres dans leur méthode de travail et continuent à fournir des résultats satisfaisants à l’employeur. Aussi, en obtenant une formation supplémentaire sur le remaniement, ils pourront améliorer la qualité de travail et apporter des « valeurs ajoutées » encore plus intéressantes[17].

La communication est la clé pour réduire l’impact d’une fusion chez le personnel. Toutefois, il faut savoir faire la différence entre communication et information. Dominique Wolton (2004), insiste sur cette différenciation : « la difficulté essentielle est dans la communication, qui implique la relation, c’est-à-dire la prise en compte de l’Autre. Avec l’information, on reste du côté du signe, de l’unité cognitive et symbolique. Avec la communication, on bute sur l’Autre, le récepteur. Celui qui n’entend pas, ne comprend pas, refuse, recule, recode, s’éloigne, transforme. »[18] Le même auteur ajoute : « L’essentiel n’est pas la transmission, mais la communication c’est-à-dire le partage d’un minimum de valeurs pour accepter de débattre et de partager ce qui est reçu. »[19]

En somme, l’impact de la restructuration chez le personnel est très grand, mais souvent négligé. Certains dirigeants se contentent de donner des directives et d’attendre des résultats. Toutefois, chaque composante doit être consciente que la modification de structure affecte tous les éléments de l’organigramme. De ce fait, il importe de considérer les réactions de chacun, surtout ceux du personnel étant donné que la productivité de l’entreprise dépend essentiellement d’eux.

 

I.3. Management et restructuration

I.3.1. Notions à savoir sur les associations

La constitution et la vie d’une association reposent strictement sur la liberté d’association. Cette dernière vient renforcer le contrat d’association, base de fondement de toutes associations.
La liberté d’association est un des principes fondamentaux reconnus par la république. De ce fait, sa règlementation n’est possible que sous les décisions d’un législateur. Il est expliqué dans le texte que la constitution de chaque association s’effectue dans une liberté totale. Par la suite, elle peut être rendue publique à condition qu’une déclaration ait été déposée à l’avance. Quelquefois, les autorités administratives et financières ont le droit de prendre des mesures apparemment contradictoire à la liberté d’association en cas de situation exceptionnelle, voire illicite.

En effet, la liberté de se réunir pacifiquement dans une association est à la portée de tous. En vue de défendre son propre intérêt, chacun dispose du droit de s’affilier à un syndicat de son choix. Encore plus, l’adhésion d’une personne à une association doit se faire de son plein gré. Toutefois, la loi peut prévoir des restrictions qui limitent l’exercice de ses droits dans le but de maintenir la démocratie, sécuriser la nation, rassurer le public, défendre l’ordre et prévenir les éventuels crimes, protéger la santé physique et morale ainsi que les droits d’autrui. En somme, l’imposition des diverses restrictions légitimes n’est pas interdite par la liberté d’association.

Cependant, il existe quelques exceptions à prendre en compte concernant l’impossibilité d’exercer cette liberté. En premier lieu, il se trouve que les militaires en service sont interdits de s’adhérer à des groupements politiques et professionnels. De même, il ne doit jamais exister une organisation professionnelle spéciale militaire à type de syndicat. En second lieu, il importe de préciser que la liberté ne concerne pas uniquement les adhérents. L’association même est aussi libre dans le choix de ses membres. En ce qui concerne les membres, il existe de grandes catégories qui sont :

• les fondateurs : ceux qui ont constitué l’association à l’origine,
• les personnalités d’honneur, utilisant leur notoriété au bénéfice d’une association,
• les bienfaiteurs : ceux qui ont versé une cotisation plus importante que la normale, ou ayant accompli de grands services au sein de l’association,
• les honoraires qui auparavant ont dirigé l’association, mais puis après ils n’interviennent plus dans les activités
• les adhérents : ce sont les individus participant aux activités courantes de l’association, versant une cotisation et disposant d’un « droit de vote » au cours des assemblées générales.
• Les membres de droit qui en remplissant les conditions requises ont eu l’autorisation de devenir membres. Le plus souvent, ce sont les collectivités publiques. Le propriétaire de la salle utilisée par l’association peut également être considéré comme membre de droit.

Toutefois, l’existence de ces différents types de membres doit être définie dans le statut de l’association avec une prévision étendue des droits de chaque catégorie. Il est à rappeler que le contrat d’association est un fondement obligatoire pour tout type de groupement. Ainsi, ce contrat s’établit en respectant les conditions essentielles requises par la loi.

D’abord, il y a le consentement entre deux personnes physiques ou morales, au minimum. En général, aucune restriction ne limite le nombre des associés. Cependant, il existe une exception. En ce sens, les associations qui souhaitent bénéficier d’une « reconnaissance d’utilité publique » ne doivent pas avoir plus de 200 adhérents. Un consentement n’est plus valable s’il est prouvé qu’il a été donné par dol, par violence ou par erreur. En ce qui concerne la capacité à contracter, il faut distinguer six classes de personnes :

• les mineurs émancipés,
• les personnes majeures,
• les étrangers si la loi de leur nationalité le permet,
• les personnes morales disposant d’un droit privé ou d’un droit public,
• les militaires s’il s’agit d’un groupement d’ordre professionnel ou politique,
• les personnes ayant perdu leurs droits civiques et la direction d’une personne morale à condition que le statut de l’association l’autorise.

Une association est permanente, donc de durée indéterminée ou fixée par les membres. Ainsi, ces derniers pourront toujours exercer leur activité quand l’association n’est pas encore dissoute. Cette activité fait l’objet de la constitution de l’association. Il est à noter que le partage de bénéfice ne doit jamais être l’objet d’un contrat d’association. En cas d’extension des activités, les responsables doivent penser à actualiser l’objet de leur contrat.

Mis à part une association, il existe d’autres groupements qui peuvent se constituer et sont les syndicats, les sociétés, les groupements pour un intérêt économique, les congrégations et les fondations. Il est important de faire la distinction entre ces différents modèles de groupement[20].

Dans le contexte qui nous intéresse, il est question d’Association médico-sociale. Certes, plusieurs activités peuvent faire l’objet d’un contrat d’association, mais le secteur médico-social est le plus réputé. D’ailleurs, le commun des mortels associe souvent le terme « association » aux œuvres de charité.

Nous allons d’abord définir le cadre du polyhandicap avant d’évoquer les structures qui prennent en charge les victimes. La prise de conscience se montre à l’horizon vers les années 1960 où les pédiatres se sont rendu compte de l’absence des centres d’accueil qui accompagnent les enfants polyhandicapés connus également par l’expression « arriérés profond ». Ces patients sont gravement affectés de sorte que leur intelligence n’est pas toujours conservée. D’ailleurs, c’est ce qui rend leur thérapie encore plus difficile comparée aux « infirmes moteurs cérébraux ». D’un autre côté, il y a aussi les exclusions de leurs familles qui ont du mal à vivre avec ces patients. L’initiative d’aider ces polyhandicapés évolue petit à petit, appuyée par des textes légaux qui ont pour objectif de protéger le droit des patients et des associations.

En 1984, le Centre Technique National d’Études et de Recherche sur les Handicaps et les inadaptations ou le CTNERHI met en place un groupe spécifique pour réaliser une étude approfondie. Par la suite, trois catégories de handicapés ont été définies, à savoir : le plurihandicap, le polyhandicap et le surhandicap. Le premier cas est considéré comme étant une atteinte circonstancielle de plus d’un handicap sans que les facultés intellectuelles ne soient altérées. Le polyhandicap est, par contre, une atteinte grave qui s’exprime par plusieurs signes générant une forte baisse de l’autonomie et une déficience mentale très ponctuée. Le dernier qui est le surhandicap n’est autre que l’apparition d’autres troubles de comportement chez un individu déjà handicapé.

En effet, le polyhandicap est un cas assez particulier à juger par sa gravité. La définition suivante donne plus de précisions : « Le polyhandicap n’est pas comparable aux handicaps associés. Chez la personne handicapée, les handicaps ne s’ajoutent pas ou ne s’additionnent pas : ils se multiplient. Un handicap physique + un handicap sensoriel, par exemple, ne produisent pas les mêmes incapacités que celles subies par la personne polyhandicapée du fait des atteintes cérébrales multiples qui la touchent. À chaque fois que l’on parle de polyhandicapés, il faut être très précis. La prise en charge nécessaire sera, à chaque fois, totalement différente en fonction du cas. Les besoins d’une personne présentant ces handicaps associés n’ont rien de comparable avec ceux d’une personne atteinte du polyhandicap »[21].

Parmi les infrastructures médico-sociales, il y a la « maison d’accueil spécialisé » ou MAS accueillant les patients handicapés qui ont besoin d’une assistance médicale très importante. C’est donc un lieu de vie qui s’ouvre sur l’extérieur à type permanent ou temporaire. Certains MAS s’ouvrent uniquement le jour, afin de faciliter la charge de la famille concernée. En principe, la maison s’ouvre à tous les handicapés sans limites d’âge et quel que soit la nature de leur problème. Ainsi, elle a pour mission d’héberger, d’aider, d’assister, de soigner et d’occuper les patients par des diverses animations socioculturelles. En fonction des règlements intérieurs de l’association, l’individu handicapé doit payer une contrepartie financière. Toutefois, dans le plus rare des cas, certains établissements accueillent les patients gratuitement.

Entres autres, il importe de connaitre sur le « foyer d’accueil médicalisé » ou FAM. Du point de vue objectif, il ressemble beaucoup au MAS. La différence réside sur le fait que ce dernier bénéficie d’un financement de la part du département et de la sécurité sociale. La contrepartie versée par le patient est considérée comme une participation. Ainsi, c’est l’aide sociale qui va combler la différence avec le cout qui devait être réellement payé.

Tels sont les principales infrastructures existantes qui œuvrent dans l’accueil des personnes handicapées. Cependant, il existe d’autres structures à type d’association qui exercent la même activité. En tout cas, leurs modes de fonctionnement ne diffèrent que de quelques points comparés à ceux développés précédemment.

 

I.3.2. Les théories du management

Les premières questions concernant la direction des entreprises sont apparues vers le XVIIIe siècle. Marie-José Kotlicki & Jean-François Bolzinger (2009) affirment qu’à l’origine « le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution qui applique les consignes données par les directions pour établir des processus de production et de gouvernement de l’entreprise »[22]. Cela, étant donné que seules les méthodes efficaces ont été reprises. À l’époque, les stratégies s’obtenaient par l’interrogation et l’observation des dirigeants d’entreprises. De ce fait, les méthodes de management deviennent le sujet d’une multitude de théories. Le but étant d’apporter des améliorations au niveau de l’efficacité ainsi que de la productivité, ce qui a permis d’intégrer plusieurs conditions de travail et de prendre en compte la satisfaction des employés devant les évolutions culturelles, économiques et sociales comme Lefèvre (2002) le disait, « Le management a sans doute été d’abord une réponse à des contraintes de production, pour s’intéresser ensuite à l’impact du marché et à l’essor des facteurs concurrentiels, jusqu’à la dérégulation progressive des échanges économiques et au passage progressifs du pilotage par l’office au pilotage par la demande »[23]. Dans la suite, nous allons voir le processus qui a permis de constituer les grandes étapes de la théorie de management.

Au niveau de la révolution industrielle, Frederick Taylor initie le management par une systématisation scientifique des méthodes de travail. La mise en place de la théorie commence par l’observation minutieuse des ouvriers effectuant leur travail. Ensuite, Taylor décompose en plusieurs séries les mouvements. Les séries sont chronométrées afin de faciliter la gestion de temps. Quoiqu’au début du XXe siècle, le taylorisme fut associé au monde moderne et industrialisé, il a été critiqué après l’avènement de la théorie d’Henri Ford qui remplace les humains par des machines dans la réalisation de certaines tâches. En somme, la théorie de Taylor est fondée sur la rentabilisation du temps de travail.

Plus tard, Max Weber apporte sa théorie en rationalisant la bureaucratie. Rappelons que la démocratie n’est autre qu’un modèle d’organisation rattaché à la domination légale. La pratique fait appel à l’application des règlements associés au droit légitime d’imposer des directives. D’après Weber, le fonctionnement dépend de quelques principes importants, dont :

• la hiérarchisation des emplois,
• l’établissement d’un contrat précis entre l’employeur et l’employé,
• l’accord sur une rémunération fixe,
• la possibilité pour les salariés de faire carrière.

Ensuite, Henri Fayol (1916) emmène sa théorie basée sur le commandement. Cette théorie met le point sur la gestion des affaires qui d’ailleurs est considérée comme le fondement de la théorie du management[24]. C’est ainsi qu’il donne une définition claire de ce que le verbe « administrer » peut signifier. Ainsi, l’administration rassemble plusieurs tâches qui sont la prévention, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle. Par la suite, il donne une subdivision du commandement qui consiste à connaitre le personnel, identifier et éloigner les incompétents, connaitre les règles régissant la liaison de l’entreprise avec ses agents, montrer le meilleur exemple, inspecter de manière périodique la vie sociale de l’entreprise, réunir régulièrement les collaborateurs en vue de maintenir l’unité, éviter de  trop se concentrer sur les détails et objectiver le dévouement et l’initiative du personnel pour son activité.

Le secteur des ressources humaines a également connu un développement très intéressant avec les apports psychosociologiques. Selon Elton Mayo (1933), un grand sociologue, le climat psychologique détient un rôle très important en ayant des impacts sur la performance et le comportement du personnel dans la réalisation de son travail[25].

En 1950, Abraham Maslow explique que la motivation dépend essentiellement de la satisfaction des besoins. Il est à noter que les besoins se distinguent entre les besoins primaires faisant intervenir la sécurité, la physiologie et la psychologie et les besoins sociaux rassemblant l’estime pour soi-même, l’appartenance et la reconnaissance. De par cette théorie, Maslow est convaincu que le management participatif est la meilleure option pour les salariés de s’épanouir.

Frederick Herzberg (1959) reprend ce management participatif et renforce la théorie en vue d’enrichir les tâches réalisées au travail[26]. Une identification a été faite en considérant les facteurs de motivation à l’instar de l’hygiène et l’ambiance ainsi que les facteurs du type intrinsèques. Ce spécialiste propose la suppression des contrôles opprimant les salariés, de l’introduction des tâches encore plus complexes que ceux qui existent déjà, la réduction des couches hiérarchiques en attribuant la responsabilité et l’initiative aux niveaux subalternes.

Vers les années 1970, Le « New Public Management » fait son entrée dans la constitution de la théorie de management. Ce dernier intervient dans la modernisation de l’administration publique en partant des techniques de gestion du secteur privé. L’objectif est d’améliorer le rapport existant entre le coût et le service. Matthias Finger[27] caractérise ce nouveau processus en cinq points qui consiste à :

• laisser de côté la politique ancienne de centralisation,
• transformer un simple usager en vrai client,
• améliorer l’organisation administrative pour faire régner le dynamisme,
• réaliser une décentralisation,
• rechercher des résultats intéressants.

Toutefois, même les politiques managériales évoluent jour après jour. Cela n’a pas encore empêché l’arrivée des crises financières et économiques. En ce sens, Henri Mintzberg (1988) apporte sa part de critique en précisant les points complexes dans le rôle des managers. Selon lui, les contributions d’un manager sont identifiées à plusieurs niveaux. Mais en premier lieu, il précise que « ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné. »[28] Ensuite, il définit 10 rôles d’un manager et les classe en 3 grandes catégories : les rôles « interpersonnels », les rôles liés à l’information et enfin, les rôles liés aux prises de décisions.

Figure 1. Les rôles du manager selon Mintzberg

Source : Mintzberg H.[29]

Selon Mintzberg (1988), les trois types de rôles tenus par un manager lui proviennent de la notion d’ « autorité formalisée » et implique logiquement des relations interpersonnelles. Dans le cadre de l’analyse du fonctionnement des organisations, le même auteur a mis en évidence 5 composantes[30] dites « fondamentales » dans la structure de toute organisation. Il s’agit de :

• Sommet stratégique : constitué du ou des hauts dirigeants avec leurs conseillers.
• Ligne hiérarchique : qui désigne les cadres intermédiaires ou encore cadres moyens. Ces derniers se situent entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
• Centre opérationnel : désigne les membres de l’organisation ou les employés qui sont au niveau de la production, c’est-à-dire les personnes qui produisent les biens ou les services.
• Technostructure : regroupe les analystes et experts qui prennent en charge des tâches administratives ou de contrôle dans une quête de meilleure gestion de ladite organisation. À titre d’exemple, ce sont les ingénieurs, les comptables, etc.…
• Les services de soutien : il s’agit des fonctions de support logistique qui fournissent des services internes considérés comme un soutien indirect. Nous pouvons citer : la cafétéria, le conseil juridique, les relations publiques…

En outre, Mintzberg (1986)[31] établit cinq différents mécanismes pour une bonne coordination. Ces principes sont :

 

• L’ajustement mutuel : l’organisation est simple, la communication reste informelle, les membres du personnel coordonnent eux-mêmes leur travail. En d’autres mots, c’est chacun s’ajuste aux avis des autres.
• La supervision directe : il s’agit d’une méthode de coordination traditionnelle avec un cadre donnant des ordres spécifiques aux personnes sous sa hiérarchie, sous sa responsabilité en vue de coordonner leur travail. Le manager direct doit également contrôler les actes de ses collaborateurs dont il a la charge.
• La standardisation des processus de travail : il s’agit ici de standardiser les différents procédés qui composent un travail. Le contenu du travail est programmé, des normes et standards sont mis en place pour guider la réalisation des tâches. Ce système de coordination fonctionne grâce à une gestion par des procédures ou des règles formelles.
• La standardisation des résultats : dans ce cas, des mesures d’évaluation de la performance standardisée sont établies. Ce système de coordination renvoie à une gestion par résultats ou objectifs à atteindre.
• La standardisation des qualifications : le but est que les employés disposent des mêmes qualifications ou d’expériences professionnelles similaires. La formation nécessaire pour une fonction est spécifiée.

En somme, ces différentes théories ont une apparence évolutive. Toutefois, même les premières méthodes de management sont encore appliquées jusqu’à maintenant. Le choix de la technique dépend de chaque entreprise et du côté bénéfique qu’elle souhaite mettre en avant en vue de performer les résultats[32].

Actuellement, le concept « pouvoir » fait l’objet d’une multitude de travaux. La plupart du temps pouvoir signifie domination. En ce sens, il importe d’apporter une précision sur la vraie signification de ce mot. Pour une personne, avoir le pouvoir c’est d’avoir la capacité de mettre en imposition sa propre volonté en exigeant l’obéissance et l’exécution. Ainsi, son opinion doit avoir une prévalence dans l’organisation. Ainsi, la personne impose ses décisions. Il est à rappeler que pouvoir est largement différent du terme « autorité ». Cette dernière se limite à une simple aptitude ayant pour objectif de faire respecter les ordres d’une manière volontaire. Selon le dictionnaire Larousse, en effet, le terme est défini comme l’« ensemble de qualités par lesquelles quelqu’un impose à autrui sa personnalité, ascendant grâce auquel quelqu’un se fait respecter, obéir, écouter. »

En effet, cette capacité est basée sur des fondements juridiques qui doivent être observés minutieusement. Le pouvoir est surtout étudié dans le contrat de travail qui évoque également les responsabilités de chaque partie dans une hiérarchie. Toutefois, les droits de propriété sont considérés parmi les premiers fondements du pouvoir dans l’entreprise. En ce sens, plusieurs figures sont à considérer. D’une part, il y a les dirigeants et les actionnaires et d’autres parts, il y a les propriétaires.

Selon Max Weber (1919)[33], il existe un critère qui doit être respecté si une personne souhaite faire valoir son pouvoir ou son autorité et c’est la « légitimité ». En ce sens, il existe trois différents fondements de la légitimité dont l’autorité ou pouvoir traditionnel, « c’est-à-dire celle des coutumes sanctifiées par leur validité immémoriale et par l’habitude enracinée en l’homme de les respecter. Tel est le « pouvoir traditionnel » que le patriarche ou le seigneur terrien exerçaient autrefois. » Ensuite, le charisme, qui est une autorité fondée sur « la grâce personnelle et extraordinaire d’un individu », et enfin « l’autorité qui s’impose en vertu de la « légalité », en vertu de la croyance en la validité d’un statut légal et d’une a compétence » positive fondée sur des règles établies rationnellement, en d’autres termes l’autorité fondée sur l’obéissance qui s’acquitte des obligations conformes au statut établi. »

Le pouvoir décisionnel peut être altéré par les éventuels changements qui touchent une entreprise. Quoique le dirigeant dispose de tout son pouvoir d’une manière légitime, certains problèmes décisionnels peuvent toujours se manifester de temps en temps et en fonction de la situation.

En ce qui concerne la répartition, il y en a deux types : la centralisation et la décentralisation. La centralisation est évoquée quand les pouvoirs décisionnels sont monopolisés par une seule personne ou un seul groupe. Par contre, la décentralisation indique un pouvoir décisionnel départagé entre plusieurs individus. Chaque modèle est constitué d’avantages et d’inconvénients.

 

I.3.3. La gestion du changement

Avant tout, il est très utile de comprendre que le changement contribue à l’intégrité de la vie. Cependant, c’est la crainte du résultat qui va moduler sa gestion. Certes, chaque individu réagit différemment aux changements. Certains auront des réactions simples alors que d’autres pourraient manifester des réactions plus complexes. Malgré tout, il est connu que la vie n’est pas toujours rectiligne. En cours de route, il pourrait y avoir des passages surprenants, sinueux et des obstacles.

Devant une situation qui change, il importe d’avoir ces principes suivants :

• Savoir distinguer le changement dès l’apparition des premiers signes et agir en conséquence.
• Savoir gérer le temps et agir le plus vite possible.
• Savoir identifier les bienfaits de la situation.
• Planifier un système d’adaptation efficace.

Même si l’approche entreprise par les différentes firmes est différente, l’objectif en commun reste la recherche d’un chemin sûr pour sortir du labyrinthe sans être altéré par les différentes périodes connues durant le changement[34]. En quelque sorte, une gestion de changement a comme définition la manière d’affronter et de réagir devant les changements. Les deux situations extrêmes peuvent être comme suit : soit l’individu arrive à gérer les changements d’une manière constante, soit la gestion se passe toujours mal en tout temps. La plupart d’entre nous se trouvent un peu au milieu de ces extrêmes.

Le changement doit être géré d’une manière sérieuse afin d’éviter les souffrances et les contrecoups. En ce sens, sa considération est importante au niveau des partenariats. Il est également comparé aux catastrophes naturelles, imprévisibles qui surviennent brutalement. Certes, il est impossible de l’éviter.  Au cours des périodes de changement, l’important c’est de savoir maximiser la capacité d’adaptation qui consiste à considérer le changement comme une opportunité d’apprendre de nouvelles choses afin d’élargir les perspectives et créer de nouvelles initiatives.

Notion sur la résistance

Habituellement, les gens résistent aux changements, ce qui est d’ailleurs une réaction normale d’autoprotection. Cela est signe d’intelligence et d’esprit de discernement. En effet, il ne faut jamais ignorer ce comportement en évitant l’entrée en guerre ouverte qui va engendrer une dépense énergique inutile. Anne CASTANET (2008), mentionne dans son travail qu’« en effet, pour anticiper les réactions des individus lors de la mise en application du changement  et les accompagner dans cette démarche, le directeur doit comprendre les causes des possibles réactions de chacun. Pour cela, il doit étudier les représentations de cette notion de changement : que représente le changement pour les agents ? Quelles sont les raisons des résistances possibles au changement ? »[35]

Il s’avère que la réussite d’un changement se manifeste au niveau du comportement humain et de la structure. Pour une meilleure identification des résistances, ces étapes sont à prendre en compte :

• mise en place d’une ambiance de confiance,
• diffusion de l’information,
• perception et expression libre des résistances,
• saisies des pertes, identification des deuils en faisant ressortir la vraie valeur ajoutée,
• étude et recherche d’une relation logique entre les phénomènes,
• assurer une planification,

Afin de mettre en pratique le processus, il convient pour tous les acteurs d’adopter une méthodologie claire et pragmatique qui fait intervenir le bon sens. La participation de tous les collaborateurs concernés par le changement est considérée comme le fondement de l’acceptation. La suite donne des précisions sur les pistes permettant d’encourager la mobilisation et la contribution des parties concernées en vue de réduire la résistance.

 

Figure 2 : Les étapes de la gestion du changement

Source : la gestion du changement[36]

 

Mise en place d’une ambiance de confiance

La première étape consiste à cultiver un climat favorable pour la participation des acteurs. En ce sens, l’implication doit être encouragée à travers une organisation comme les séminaires, formations, et sensibilisations en recherchant la compatibilité entre nos objectifs et le nouveau milieu.

Diffusion de l’information

L’étape suivante nécessite l’information continue des acteurs dans le changement concernant les objectifs, les plans d’adaptation, les priorités, les limites et les difficultés à affronter en vue de diminuer la proportion d’inconnu qui accentue la résistance.

La perception

Il est conseillé de ne pas limiter l’expression des résistances loin des critiques et en considérant la normalité des réactions. L’objectif serait de faire régner une transparence dans l’organisation. De même, il faut savoir saisir les mauvaises conséquences qui pourraient survenir. De l’autre côté, il faut aussi identifier les bénéfices du changement. Le changement n’est pas une condamnation des erreurs du passé.

Recherche de relation logique entre les phénomènes

Les résistances doivent être étudiées à fond en incluant un « projet de changement » dans le but de favoriser le climat de confiance en prenant en compte la communauté et la réalité des choses.

Planification

L’étape de planification concerne essentiellement la restitution de tous les appuis crédibles qui débute par les micro-changements. Il faut également reconnaitre les preuves de faisabilité du projet avant d’étendre le changement sur l’ensemble du voisinage.

Action

La dernière phase, qui est l’action, fait intervenir le fait de fournir des ressources et des supports nécessaires pour répondre aux changements afin que l’accès vers la réussite soit ouvert[37].

Durant toutes les étapes, il faut savoir prendre des risques afin d’augmenter la probabilité d’une réussite. Toutefois, les résultats vont dépendre de l’attitude des acteurs et de leurs comportements comme la manifestation d’une confiance en soi. Aussi, les limites doivent être identifiées, afin de déterminer la capacité des acteurs. En somme, la prudence est considérée comme la clé du changement, suscitant ainsi l’implication de tous les individus et les groupes concernés. D’ailleurs, c’est également un moyen pour faire diminuer les résistances.

Les changements apportés par la fusion

Chaque type de restructuration diffère par les changements qu’ils apportent. Dans le cas de la fusion, la croissance est observée tant de l’intérieur qu’à l’extérieur quoique la finalité soit identique. Dans un sens, les changements ressortent de l’adaptation de l’entreprise dans un nouveau cadre de travail. Dans un autre sens, les changements relèvent de la création de valeur vis-à-vis des autres entreprises et de l’entourage. C’est dans cette optique que Meier O. et Schier G (2003) développent le concept de croissance interne et croissance externe[38]. Toutefois, ces auteurs considèrent la fusion comme étant un processus moins important et plus pratique que les autres types de restructuration.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau 2 : Récapitulation des modes de croissances interne et externe au cours d’une fusion

Source : Meier O. et Schier G[39]

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie II : Cadre contextuel et problématique

 

Nous venons de voir dans la partie précédente de notre travail les différents modèles de restructuration associés aux impacts qu’ils peuvent générer. Quelques théories ont été mises en évidence concernant le changement, le management, le pouvoir ainsi que quelques principes relatifs aux établissements médico-sociaux. Afin d’entrer dans le vif du sujet, la deuxième partie qui suit détient un rôle de complément vis-à-vis de la première en étudiant le côté pratique à travers les différentes observations et enquêtes. Cette procédure allant du cadre théorique vers la pratique est largement bénéfique dans le but de vérifier et analyser les hypothèses déduites de la première partie.

 

II.1. Présentation du contexte

Il a été démontré auparavant que la fusion impacte largement sur le rôle du dirigeant, voire le pouvoir qu’il détient, sur le quotidien personnel ainsi sur l’organisation intégrale d’une entreprise. Les répercussions sur le pouvoir du dirigeant ne dépendent pas uniquement du modèle de restructuration. À ce sujet, d’autres paramètres ont été développés afin que le pourtour et les facteurs intervenants à l’exercice d’un pouvoir soient bien compris.

Dernièrement, la prise en charge de personnes handicapées est devenue une question très importante. Associations, fondations, et d’autres établissements font de leur mieux pour venir en aide à ces individus nécessiteux. De même, l’organisation de ces associations fait l’objet d’une politique managériale bien structurée. Dans le cas d’une fusion, les dirigeants tentent de promouvoir les activités de l’entreprise et de satisfaire encore plus les bénéficiaires sans oublier l’accomplissement et le bien-être professionnel des personnes œuvrant dans le secteur.

En pratique, vu leur importance, les actions médico-sociales sont très sollicitées. D’ailleurs, leurs missions sont déjà définies par la loi. Le secteur médico-social se situe entre un cadre sanitaire et un cadre social en s’appuyant sur les savoir-faire des professionnels de ces deux domaines cités précédemment. Toutefois, un établissement médico-social nécessite une bonne gestion. La politique de management vise le déroulement des activités dans tous les sens, administratif, technique et financier. Le problème financier est surtout ce qui cause le plus grand désordre en induisant une restructuration pour l’association. De plus, la crise que nous traversons touche également ce secteur. « Depuis la crise financière mondiale de l’automne 2008, l’aggravation des déficits sociaux et l’augmentation exponentielle du nombre de demandeurs d’emploi ont en effet touché, entre autres, le secteur social et médico-social. Ayant atteint 11,6 milliards d’euros en 2005, le déficit du régime général de la Sécurité sociale a passé la barre des 12 milliards en 2007 et celle des 20 milliards en 2009. Pour l’année 2012, le solde du régime général de la Sécurité sociale s’établit à 13,3 milliards d’euros »[40]. Par conséquent, la sécurité sociale n’est plus en mesure de prendre en charge entièrement les handicapés. De leurs côtés, les dirigeants d’association font de leur mieux pour satisfaire les bénéficiaires de leurs services à partir des moyens dont ils disposent.

L’association médico-sociale Notre Dame de Joye gagne sa dénomination en 1960 dans le but de « répondre aux besoins des personnes les plus démunies de chaque époque ». En 1972, une modification a été apportée à son statut, permettant l’extension de son action qui consiste à prendre en charge les enfants et jeunes polyhandicapés souffrant de troubles associés. Étant donné que leurs handicaps sont assez graves, aucune structure existante ne pouvait les accueillir. L’association les Amis de Karen a demandé une extension en 1968. En début d’année 1980, un nouvel établissement, une Maison d’Accueil Spécialisée Parisienne nait au sein de l’association Notre Dame de Joye pour offrir aux handicapés une vie collective. La création d’un Poney-club vient s’ajouter aux activités en 1985. Deux ans plus tard, un Foyer de Vie, soit le Centre Miryam réservé aux jeunes adultes désavantagés mentaux partiellement dépendants a été créé. Le Fontainier est un centre de Ressources Multihandicap crée en 1995. Ce dernier s’occupe de la coordination, la formation, et l’information, relatives aux individus multihandicapés dépendants.

En somme, l’association Notre Dame de Joye gère jusqu’ici cinq (5) établissements qui sont :

• La Maison d’Accueil Spécialisée Parisienne, Les amis de Claire
• Le foyer de vie, centre Miryam
• Le poney-club
• Le centre de ressources Multihandicap, Le Fontainier
• Les amis de Laurence

L’association Les amis de Karen est déclarée le 28 octobre 1968. Elle est reconnue d’utilité publique le 14 août 1996. Cette association est caractérisée par sa volonté de créer et rechercher des solutions adaptées à toutes les classes d’âges de personnes multihandicapées. En ce sens, l’association se lance dans la mise en place de nombreuses formules innovantes à travers les divers établissements qui proposent un accueil temporaire ou permanent tout en respectant les liens de l’handicapé avec sa famille. De par cet objectif, elle crée, en 1980, une Maison d’Accueil Spécialisée destinée aux adultes dépendants, qui accueille ensuite des enfants et des adolescents. Ensuite, une Maison Familiale vient compléter les activités de l’association en 2006. Cette dernière est une Maison d’Accueil Temporaire dénommé Le Monastère qui s’ouvre également aux patients handicapés qui ont besoin d’un séjour en collectivité.

Ainsi, les deux établissements gérés par les Amis de Karen sont :

• La maison d’accueil Spécialisée
• La maison d’Accueil Temporaire, Le Monastère

Du fait de leur étroite collaboration, l’association Les Amis de Karen fut le responsable de la conception des établissements qui sont actuellement gérés par l’association Notre Dame de Joye.

Une convention de jumelage a été signée entre les deux associations en 2000, ce qui signe leur alliance, compte tenu des objectifs qu’elles ont en commun. De par cette convention, elles unissent leurs efforts en vue de répondre aux ultimes besoins des personnes atteintes de multihandicap et qui doivent mener une vie dépendante. Côté organigramme, il a été convenu que les deux associations pouvaient avoir le même président de conseil d’Administration, mais les vice-présidents doivent être obligatoirement différents, ainsi que les autres responsables de la hiérarchie. Ainsi, c’est le conseil d’Administration qui prend les décisions importantes comme les affectations financières, les politiques de gestion ou les problèmes d’ordre administratifs. Si les deux parties n’arrivent pas à s’entendre sur un même sujet, l’avis considéré sera celui de la majorité des membres du conseil des deux associations présents lors d’une réunion.

Jusque là, les associations ne sont pas encore fusionnées. Il existe, à part, un organisme gestionnaire qui coordonne l’activité des deux entités. Toutefois, le projet de restructuration est en cours. Ceci permet d’unifier toutes les activités des deux associations, ainsi que leur gestion, voire pour une direction en commun. Apparemment, la nouvelle association tente de garder l’ancien organigramme avec au total sept associations à gérer. Il s’avère qu’en moyenne, une association compte dans les 130 ETP ou Équivalent Temps Plein, voire dans les 150. Par conséquent, la restructuration va causer la hausse de l’effectif du personnel. Ce sera également un travail supplémentaire pour les dirigeants. Et le tout nécessite un management interne et externe encore plus pertinent. L’inquiétude relève surtout sur les impacts au niveau du pouvoir décisionnel des dirigeants. D’un autre côté, il a aussi la gestion des résistances que les cadres et l’ensemble du personnel pourraient exprimer.

 

II.2. Question de départ vers questions de recherche

« Dans un contexte de restructuration, la fusion d’associations génère-t-elle un délitement du pouvoir décisionnel et managérial pour les dirigeants ? »

Certes, notre question de départ est assez délicate. Toutefois, l’étude ne doit pas s’arrêter sur la partie théorique au risque d’aboutir à des réponses non adaptées à la réalité. C’est pourquoi il est indispensable de faire des recherches, afin de confronter les connaissances théoriques aux pratiques sur terrain. L’objectif de la recherche serait de confirmer les impacts possibles de la restructuration chez les dirigeants et les managers de proximité et chez la fonction de direction.

La recherche doit commencer par une connaissance profonde du milieu à étudier. Par rapport à la problématique du sujet, plusieurs questions se posent :

• Est-ce que les précédents dirigeants vont supporter convenablement les conséquences de la restructuration ?
• Est-il nécessaire pour les dirigeants de changer de comportement ?
• Comment vont être la réaction des collaborateurs, des cadres et des managers de proximité vis-à-vis de la fusion ?
• Le personnel portera-t-il la même estime pour les toutes les composantes de la hiérarchie après le remaniement ?
• Les dirigeants aux grandes responsabilités garderont-ils leur même niveau de pouvoir après que l’entreprise a subi une modification de structure?

En somme, il s’avère qu’en obtenant des réponses sincères de la part des individus de proximité, il est possible de répondre efficacement au problème de désagrégation de pouvoir. Il est donc souhaitable de définir les critères importants pour éviter le délitement de pouvoir après une fusion considérée comme incontournable. À partir de cet objectif, nous pouvons poser la question de recherche qui est :

« Quelles sont les critères indispensables pour qu’une restructuration d’établissement médico-social à type de fusion ne tombe pas dans un délitement absolu de pouvoir? »

Avec une bonne orientation, cette question est donc la clé qui nous permet d’aborder les étapes de la recherche ainsi que de confirmer ou infirmer les différentes hypothèses.

 

II.3. Définition des hypothèses

Les hypothèses qui vont suivre découlent du travail théorique effectué précédemment :

Hypothèse 1 : Les regroupements réduisent le pouvoir des dirigeants de proximité

Lors d’une fusion, la nouvelle politique de management mise en place est directement fonction de la stratégie de chaque entreprise préexistante associée à leur structure ainsi que leur facteur humain. Beaucoup s’orientent vers la culture d’empowerment. Selon William BYHAM (1996) « De nombreuses confusions existent à propos de l’empowerment, notamment parce que sa définition et la représentation que s’en font les entreprises ne sont pas claires. En France, par exemple, les entreprises, pour ne pas heurter leurs salariés, ont choisi de le traduire par « responsabilisation » ou « implication ». Mais ces traductions ne rendent pas compte en totalité de ce que représente ce concept, qui intègre également les notions d’autonomie, d’autorité et de pouvoir »[41]. Malgré tout, nous pouvons traduire l’empowerment par une implication intérieure qui consiste à déléguer le pouvoir à d’autres équipes opérationnelles. Cela dit, les prises de décisions ne seront pas toujours à la charge du dirigeant. Il en est de même pour certaines gestions. En ce sens, il est fort probable d’affirmer que la restructuration peut réduire le pouvoir des dirigeants de proximité étant donné qu’une partie du pouvoir a été léguée aux subordonnés. Toutefois, chaque cadre et équipe ne peut remplir sa fonction en absence de style managérial bien défini et très clair, précédé d’une bonne préparation. De plus, du fait de l’augmentation du nombre d’associations à gérer, le dirigeant est dans l’obligation de passer la main à ses collaborateurs confiants pour certaines tâches. Évidemment, son pouvoir décisionnel sera affecté.

Hypothèse 2 : Les regroupements réduisent les rôles des managers de proximité par un éloignement du centre de décision.

Le pouvoir de décision subit souvent une répartition au cours de la réorganisation d’entreprise. Selon H. Mintzberg (1982), « La structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu, nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes »[42]. Le même auteur rappelle que la décentralisation est une bonne option quand un individu, soit un centre unique, n’est pas en mesure de « comprendre toutes les décisions ». D’un autre côté, les prises de décisions seront également éloignées. Autrement dit, à un certain niveau, ce n’est pas toujours le dirigeant qui décide. Les autres collaborateurs peuvent également exprimer leurs avis et décisions tout en respectant l’objectif de l’entreprise et sans offenser la politique générale. En ce sens, les managers seront allégés dans leur rôle. Devant une décentralisation de telle sorte, chaque entité et chaque individu est tenu de trouver les modalités nécessaires pour l’application d’une décision. Il n’est plus nécessaire d’attendre l’avis du dirigeant pour discuter la faisabilité d’une idée. Il suffit de demander à un supérieur de proximité étant donné que ce dernier dispose d’une autorisation à trancher. Le rôle du manager est de communiquer, de faire passer le message en s’assurant que tous les employés ont bien compris la décision. Il vérifie également si les réalisations sont bel et bien conformes aux directives exigées. Avantageusement, la décentralisation dans une fusion procure un gain de temps considérable, mais également une implication et une responsabilisation des entités comme dans l’empowerment. De plus que l’effectif du personnel est en hausse.

Hypothèse 3 : Les regroupements peuvent affecter la fonction de direction en redéfinissant les domaines de compétences laissés aux directeurs.

Quand deux associations sont regroupées, il est nécessaire de redéfinir les compétences des directeurs. La fusion entraine un grand bouleversement pour chacun des individus impliqués dans l’entreprise. Même les bénéficiaires du service médico-social peuvent sentir ce changement. La modification n’est pas seulement une augmentation en nombre de personnel et d’association à gérer pour un dirigeant. Il s’agit surtout de tout un nouveau style de management à adopter visant la pérennité de la nouvelle structure et à protéger les avantages des bénéficiaires. En effet, il est tout à fait normal si la fonction de direction peut être affectée par les regroupements. Il importe de rappeler qu’il ne faut pas se fier à une réorganisation théorique sans toutefois améliorer les pratiques et les habitudes aux quotidiens. L’élaboration d’une stratégie efficace doit être prise au sérieux, mais il faut également assurer la conformité de la mise en pratique. En effet, la redéfinition importe sur l’extension des compétences et fonctions des directeurs à diriger un établissement restructuré en réduisant les impacts négatifs sur le personnel, l’organisation et les polyhandicapés, ainsi qu’en optimisant la performance de l’entreprise. La prise en compte de l’état complet et l’état global de l’établissement sont à la charge des dirigeants. L’entreprise sera orientée d’un état initial à un nouvel état idéal. Le dirigeant est le meneur vers cette nouvelle destination. Si les techniques utilisées jusque là n’ont pas été satisfaisantes, il faut imposer une amélioration des compétences[43]. Dans le cas échéant, la restructuration n’aboutira pas aux résultats escomptés depuis la planification théorique du projet.

Hypothèse 4 : Les regroupements peuvent induire une dépossession politique et technique des dirigeants de proximité.

Au cours de la restructuration, la dépossession est fréquente. Tout d’abord, dans une fusion de deux établissements différents, un nouvel organigramme sera établi. En effet, un poste dans l’organigramme ne peut pas être occupé par deux personnes. Ainsi, pour une même fonction, un des dirigeants des anciens établissements devra quitter son poste et être affecté dans un autre lieu, ou bien l’un va seconder l’autre. Mais si la nouvelle organisation nécessite un tout nouveau dirigeant, les deux anciens dirigeants seront dépossédés techniquement et politiquement de leurs fonctions. Certains peuvent garder leur pouvoir politique sans réellement agir dans la pratique. En ce sens c’est le côté technique qui est affecté. Dans d’autres cas, le dirigeant de proximité exerce toujours sa fonction, mais pour les prises de décisions importantes, il doit consulter l’avis des autres dirigeants. Par conséquent, la dépossession est fort probable, mais les manifestations dépendent essentiellement de la politique de gestion adoptée pour le nouvel établissement. Une dépossession n’est pas toujours mauvaise. Cela donne en apparence une dégradation professionnelle pour un ancien dirigeant, mais en considérant les avantages pour la survie et la pérennité de l’établissement, c’est une meilleure option pour accélérer les prises de décisions.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie III : Partie empirique

 

 

III.1. Délimitation du cadre méthodologique

III.1.1. Type de recherche

Après avoir délimité le thème et la problématique du présent mémoire, nous avons poursuivi notre travail par des recherches pratiques dans le but d’avoir le maximum d’idée venant des acteurs de la restructuration ainsi que des autres parties concernées. Au cours de ce processus, un fondement a été créé concernant la pratique sur terrain correspondant à la mise en confrontation de la situation réelle aux connaissances théoriques rassemblées.

Cette partie expérimentale du travail est basée sur une recherche méthodique qualitative qui s’appuie sur des entretiens semi-directifs. Ce type d’approche a été volontairement choisi étant donné que l’objectif est d’avoir des précisions sur les expériences et les avis des individus réellement concernés par la restructuration.

Une enquête qualitative consiste à étudier les caractéristiques du sujet en se basant sur leur pertinence à résoudre notre problématique. Cela dit, le nombre des réponses ne sera point considéré. Les réponses seront donc classées par rapport à la problématique.

En ce qui concerne l’entretien semi-directif, il s’avère que cette méthode est la plus efficace pour inviter les interlocuteurs à s’exprimer ouvertement sans sortir du cadre de recherche. Ainsi, les interrogés ont eu le droit de faire part de leurs perceptions, sans réserve, afin de contribuer à la mise en relation du travail théorique à ce qui existe en réalité.

Le choix des interlocuteurs a été effectué à partir de certains critères jugés importants pour l’enquête. Dans ce cadre, ont été ciblés :

• Des personnes qui ont déjà bénéficié directement d’une expérience récente en restructuration dans une entreprise, en ayant subi ou géré.
• Des personnes qui disposent de la volonté ainsi que d’une grande disponibilité à partager leurs avis sur les détails vécus au cours d’une restructuration. Même s’il est considéré qu’il est parfois très délicat d’aborder le sujet qui est la « restructuration », les interrogés ont démontré une franchise dans leurs réponses au cours des entretiens. Le fait d’avoir cet esprit ouvert nous a permis largement de comprendre au mieux les ressentis et la réalité vue et vécue par ces individus. Effectivement, ces différents caractères constituent un des paramètres importants jouant un grand rôle dans le fait de devoir confronter la théorie et la pratique. Ainsi, les conditions pour effectuer un travail de recherche sont quasiment remplies.
• Des personnes qui connaissent l’enjeu de la restructuration, les atouts et les inconvénients, soit par le fait qu’elles soient des dirigeants artisans de la modification de structure, soit des membres du personnel subissant les impacts de l’opération.

Dans le but d’assurer une vérification correcte des pensées théoriques tout en respectant la méthodologie de recherche, il importe de rappeler que la finalité des entretiens c’est de savoir les perceptions, les ressentis et les propositions des individus touchés par la restructuration.

 

III.1.2. Outils de collecte des données

Dans le cadre de la rédaction de ce travail, nous avons mis en œuvre plusieurs moyens pour récolter des informations suffisantes. La méthode essentiellement utilisée afin d’obtenir le maximum nécessaire pour la mise en confrontation de la partie littéraire à la partie empirique de ce mémoire est l’enquête qualitative à partir d’un guide d’entretien avec des questions semi-directives. L’enquête a été expressément choisie dans le but de converser et se familiariser de près avec les personnes concernées par le projet de restructuration-fusion. Ainsi, c’est les entretiens semi-directifs qui aideraient les intervenants à s’exprimer sans réserve et faire part de leur avis positif et négatif par rapport au thème du mémoire. Nous avons choisi des interlocuteurs parmi les agents que nous jugeons contributifs pour apporter des réponses intéressantes. Nous avons accordé le temps nécessaire aux enquêtés pour qu’ils puissent répondre à toutes les questions selon leurs connaissances. Ensuite, les réponses aux questions ont été rassemblées pour poursuivre l’analyse.

Les réponses obtenues nous ont informés sur la perception des interviewés, mais certains se sont également permis d’apporter quelques préconisations sur les risques. Ainsi, nous avons préféré une collecte du type qualitative. En effet, la résolution de la problématique de délitement de pouvoir décisionnel dans une fusion d’association ne peut pas se fier à des données chiffrées. Ceci requiert une analyse approfondie de la situation d’où les paramètres à prendre en compte sont assez nombreux. D’ailleurs, le bon fonctionnement d’une entreprise ne peut pas dépendre de l’avis de la majorité, mais de la réalité concrète. Ce qui est difficile à quantifier. Pour ce, nous avons étudié, une par une, les réponses afin de déceler les opinions des dirigeants et des cadres qui connaissent le quotidien de l’association Notre Dame de Joye et l’association les Amis de Karen.

III.1.3. Population étudiée

Étant donné que le recueil de diverses informations est essentiel, la population considérée pour l’avancement de l’étude inclut les personnages actifs de la restructuration. En ce sens, les personnes ciblées par l’étude sont les cadres incluant les dirigeants qui sont des acteurs de premier ordre et les managers également acteur dans la mise en pratique. Nous n’avons pas pu interroger tous les cadres. Par conséquent, nous nous sommes fiés à un échantillon limité pour mener à bien l’enquête.

Tableau 3 : Présentation profil des interlocuteurs :

 

 

III.1.4. Présentation du guide d’entretien

Questionnaire Dirigeants et cadres

 

1. Présentation interviewé :
   1. Nom et prénoms :
   2. Fonction :
   3. Ancienneté dans l’association :

 

2. Plusieurs auteurs ont donné une définition au concept « restructuration ». Pourriez-vous donner en quelques mots votre définition du terme « restructuration » ?

 

3. Une restructuration, malgré les bons fondements peut aboutir à un échec au niveau organisationnel. Selon-vous quelles en seraient les causes ?

 

4. Selon votre expérience et vos connaissances, quels seraient les facteurs à prendre en compte pour réussir à atteindre les objectifs d’une restructuration ? Pourriez-vous classer ces facteurs en A- Facteurs favorables /// B- Facteurs défavorables

 

5. Parmi les facteurs favorables, quel serait le facteur le plus important ?

 

6. Selon-vous, quels sont les impacts d’une restructuration :

 

1. Pour les dirigeants : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
2. Sur l’organisation :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

1. Sur le personnel :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

 

7. Dans le cadre d’une fusion de 2 associations, quelles préconisations proposez-vous pour préparer le personnel au changement ?

 

8. Un changement dans n’importe quel type d’organisation génère toujours certaines réticences ou résistances au niveau d’une partie ou de l’ensemble du personnel. Comment pensez-vous gérer cela ou comment pensez-vous anticiper les éventuelles réactions ?

 

 

9. Pensez-vous qu’une fusion de deux associations puisse réduire le pouvoir des dirigeants de proximité ?

• Oui
• Non

Pourriez-vous expliquer votre réponse :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

10. Comment une fusion d’associations peut-elle affecter la fonction de direction ?

 

11. Un regroupement de deux associations peut-il induire une dépossession politique et technique des dirigeants de proximité ?

 

12. Après une fusion de deux associations, les directeurs d’établissements gardent-ils toujours leur pouvoir décisionnel indispensable à leur métier de manager ?

 

III.1.5. Pré-test et déroulement de l’enquête

Le pré-test précède l’enquête proprement dite. C’est une étape très importante, car elle permet d’évaluer l’efficacité d’une enquête. En ce sens, nous avons posé les questions à un échantillon d’individu, non concerné par le présent travail, mais ont déjà bénéficié d’une expérience en restructuration. Ainsi, il s’agit d’une sorte de test avant le vrai entretien pour pouvoir ajuster le questionnaire et identifier les points essentiels sur quoi nous devions insister. Nous avons réalisé notre pré-test avec mes anciens collègues de formation. Effectivement, ils ont beaucoup contribué en faisant part de leur appréciation et leur critique par rapport aux questions que nous avons préparés.

Avant de poser les questions, nous avons pris le temps de discuter avec les enquêtés. En s’isolant dans une salle, chaque entretien commence par l’explication des procédures et des objectifs. Il était également utile de préciser combien de temps allait durer l’enquête et combien de questions ils devront répondre. Cela afin qu’ils puissent s’organiser intellectuellement et s’exprimer ouvertement.

 

III.2. Analyse des résultats

Chacun a sa propre manière de définir le concept de la restructuration. D’après les réponses, la restructuration est d’abord une décision qui découle d’une imagination visant une réorganisation et une modification de l’essence physique et managériale d’une entreprise à partir de nouvelles idées. Elle garde comme objectif de répondre aux besoins des équipes lorsqu’ils manifestent un mal-être à travers leurs paroles et leurs comportements. Dans la pratique, la restructuration se traduit par un nouveau dispositif bien détaillé. Ce dernier est ainsi composé de plusieurs choses nouvelles dont les horaires, les tâches et les procédures associées à des évaluations et des réunions. Selon Monsieur A, « la restructuration pourrait être « une décision assumée et mise en place continuellement, répondant aux besoins qui se manifestent dans le mal-être manifesté par les équipes ainsi que par la parole et les comportements des usagers ». Je pense qu’il s’agit avant tout d’une décision qui se traduira dans une mise en place d’un dispositif, plus ou moins détaillé, qui contiendra des horaires, des tâches, des réunions, des évaluations, des procédures, des groupes, etc. »

En effet, quoiqu’une restructuration soit bien fondée, elle peut générer un échec chez l’organisation d’une entreprise. Les questionnés ont fait part de leur avis sur les éventuelles causes de cet échec. En général, les causes évoquées proviennent surtout des dirigeants. En ce sens, au risque de faire de mauvaises décisions, il est très important de bien diagnostiquer la situation dès le début et d’en faire la raison d’être de la restructuration. Entre autres, il est mentionné que cette réorganisation prévoit une économie et une correction des difficultés que l’entreprise affronte tout en mettant en commun tous les moyens. Ainsi, elle ne doit pas être imposée aux équipes, mais doit considérer leur demande et leur rythme. Pour ce faire, une stratégie de communication est à établir par les dirigeants afin de marquer les repères pour les exécutants et de garantir la contenance du projet. Cette communication inclut également la formation des cadres. En outre, il importe de fixer les objectifs, de bien définir les outils, le planning et le coût. De même, le temps est mis en jeu. Une vision à court terme peut nuire à l’efficacité d’une restructuration.

 

Ensuite, nous avons posé une question sur les facteurs favorables et défavorables qui déterminent la réussite d’une restructuration. Les réponses relèvent de l’expérience et des connaissances des interviewés.

 

Concernant les facteurs favorables, plusieurs points ont été mentionnés, dont :

 

• l’analyse approfondie de la situation, suivie d’une définition des objectifs
• la légèreté du nouveau programme
• l’adhésion des dirigeants aux objectifs
• la cohérence entre les objectifs et les mises en pratique
• la mise en place d’un programme d’accompagnement
• la préparation d’un environnement favorisant
• la préparation des moyens financiers
• la prévention des éventuels conflits
• la programmation d’un feedback à chaque étape
• la confiance et la transparence entre la direction et les exécutants à travers une bonne communication
• la considération des réactions du personnel

En somme, les plus importants parmi ces facteurs favorables sont le facteur humain, la cohérence, l’adhésion, la communication et la création d’un programme léger en vue de faciliter l’adaptation.

D’autre part, les facteurs défavorables sont ceux qui sont contraires aux points énumérés précédemment. Ils sont :

• la domination hiérarchique
• la surestimation ou au contraire la sous-estimation des compétences de l’organisation et du personnel qui va fausser les prévisions ou engendrer le mépris
• le double discours qui signe une incohérence entre le projet et les pratiques ou une non-adhésion des dirigeants au projet
• l’impatience pour l’obtention d’un résultat immédiat
• le manque de clarté dans le programme aux procédés trop lourds
• le mauvais choix d’une stratégie managériale ou d’une organisation de travail
• la communication insuffisante

la crainte du personnel à perdre l’emploi.

La restructuration impacte sur tous les niveaux de l’entreprise, que ce soit au niveau des dirigeants, de l’organisation ou du personnel. Ces répercussions peuvent être bonnes ou mauvaises. Toutefois, il est à noter que les impacts chez d’autres génèrent ceux des autres.

 

Pour les dirigeants 

À ce niveau, la mission est facilitée, car la restructuration vise à faire disparaitre les difficultés. En même temps, il est primordial pour le dirigeant de réviser les méthodes de travail et les objectifs du fait des nouvelles problématiques apportées par la restructuration en travaillant avec acharnement et certitude, toujours dans le but de répondre aux besoins réels de l’entreprise. La mise en pratique nécessite ainsi le maximum de formation, d’organisation et de communication véritable.

 

Sur l’organisation : 

Étant donné que la restructuration concerne essentiellement l’organisation, il est évident que cette dernière gagnera plus de souplesse et de fluidité après être réétudiée. En ce sens, le sujet n’est pas de travailler plus avec de lourdes conditions, mais de travailler autrement en instaurant une gestion autonome, une préparation aux nouveaux outils et méthodes de travail, un programme d’accompagnement et des procédés de changement.

 

Sur le personnel :

Chez le personnel, l’impact se focalise sur la crainte d’un alourdissement des conditions de travail, d’un surplus de tâches, voire des suppressions d’emplois et des moyens. En effet, la venue d’une restructuration leur fait penser à un travail encore plus dur, des impositions d’objectifs et une ambiance très rigide. Même le fait de devoir changer de méthode est déjà stressant. Toutes ces tensions se manifestent par une résistance. D’autre part, il y aura la nouvelle organisation accompagnée de nouvelle formation, objectif, planning et outils, une acquisition de nouvelles compétences, une réactivité, dont le tout peut susciter un partage de savoir entre les employés.

Dans la fusion des 2 associations, il est jugé utile d’établir des préconisations en vue de mieux préparer le personnel aux changements. À ce sujet, les individus présents à l’entretien ont en fait des propositions. Avant tout, afin de mettre au point l’état des lieux et l’environnement en question, il importe de redonner l’histoire des associations à fusionner, de rappeler leurs raisons d’être et leurs objectifs, autrement dit, leurs valeurs respectives. Ensuite, l’ergonomie au travail et l’efficacité doivent être également remis en avance, étant donné que la restructuration ne concerne pas uniquement le niveau financier. Un des répondants a pris soin de donner une définition de l’efficacité, qui selon lui est « une manière de dire que lorsqu’un diagnostic a été posé au niveau d’une situation, d’un usager, la réponse a été adéquate et responsable (la moins mauvaise possible) ». Une raison pour laquelle, il faut que les conditions de travail ne soient pas négligées et les contraintes à venir soient considérées. Ensuite, il est nécessaire d’établir une communication transparente pour que les objectifs bien définis soient compris par tous, d’organiser des rencontres par catégories et des réunions pour favoriser le dialogue, de collaborer avec des professionnels en accompagnement pour mieux introduire le changement.

 

En effet, où qu’il soit, un changement est toujours susceptible de générer une résistance et une réticence chez le personnel. Rappelons que ces tensions résistantes commencent par les craintes et les doutes. Lorsqu’une partie ou l’ensemble du personnel craint un bouleversement de l’économie et des méthodes de travail, cette dernière réaction qui est la crainte se met en parallèle avec les doutes en pensant que le programme ne va pas réussir. Toutefois, ces doutes proviennent d’un manque de confiance envers les paroles de la direction. C’est pourquoi les dirigeants doivent émettre une parole rassurante prouvée par des décisions cohérentes et s’assurer de la compréhension et de l’acceptation de cette parole chez les membres du personnel à l’aide d’une communication véritable, d’un dialogue et d’une information. D’ailleurs, il ne s’agit pas d’éviter les conflits, car « Le conflit est nécessaire dans la mesure où ce n’est qu’à travers lui que les résistances pourront se transformer en coopération. Il n’y a pas de révolution sans compromis, tout en évitant toute compromission. » affirmait un interviewé. À vrai dire, contrairement à la réticence, l’apparition des conflits permet de percevoir les ressenties afin que toutes les entités puissent discuter ouvertement de la situation. Entre autres, la connaissance du personnel et des établissements permet de gérer au mieux les réactions.

 

Par la suite, nous avons questionné sur la possibilité d’une réduction du pouvoir des dirigeants de proximité à cause d’une fusion. Deux interviewés ont répondu par un « oui » et les deux restants par un « non ». Ainsi, ce sont leurs explications qui précisent leurs avis. En principe, il n’y aura pas de réduction de pouvoir involontaire, car les rôles sont préalablement et clairement définis entre les 2 associations. Si le changement du pouvoir des dirigeants est voulu, c’est que la restructuration a pour but d’impacter à ce niveau.

D’un côté, il est mentionné que lors d’une fusion, le directeur s’éloigne du terrain du fait des suppléments de tâche confiés à lui. En ce sens, la direction de proximité pourrait être léguée à d’autres cadres. Cependant, le directeur peut toujours intervenir lors des prises de décision concrètes. Ainsi, quoique la restructuration impacte sur le pouvoir, elle ne signifie pas nécessairement une réduction. Nous disons plutôt que c’est une augmentation de pouvoir du fait de la charge de travail et des nouvelles exigences du management des équipes. Autrement dit, le pouvoir du dirigeant de proximité lui-même ne diminue pas avec la fusion, c’est le pouvoir du prochain dirigeant de proximité qui sera affectée.

D’un autre côté, un interviewé évoque la réduction du pouvoir des dirigeants de proximité avec l’augmentation du pouvoir directionnel. Il y aura ainsi un basculement du pouvoir vers le côté du dirigeant associatif, tout en allégeant celui du dirigeant de proximité.

Selon les réponses de nos enquêtés, la fonction de direction peut être affectée par une fusion à travers une augmentation ou une réduction. Ces changements découlent de la nouvelle organisation et de la redéfinition des missions qui requiert l’acquisition de compétences. Effectivement, c’est la stratégie globale de la restructuration qui demande cette affectation.

 

Avant la dernière question, les discussions se sont portées sur la dépossession politique et technique des dirigeants de proximité induite par une fusion. Il a été mentionné qu’un changement de ce type est fonction de la politique associative, de l’objectif et du statut de la fusion qui peut engendrer un trop grand ou une trop faible responsabilité. Il faut également tenir compte de la personnalité du nouveau président qui doit être en mesure de négocier le pouvoir. À ce sujet, un de nos interlocuteurs rappelle que « la fusion est une réalité complexe où il y a toujours de la place à la négociation, malgré les velléités des ceux qui aiment imposer leurs points de vue à tout prix. Ce n’est pas la fusion en elle-même qui pourrait enlever le pouvoir, mais l’attitude d’un directeur qui renoncerait à interroger et à négocier cette fusion. » Si le dirigeant n’endosse pas ses responsabilités, quelqu’un d’autre moins préparé du niveau inférieur prendra les règnes, ce qui conduirait l’entreprise à la ruine. Dans ce cadre, la dépossession dans une fusion n’est pas automatique, elle est intentionnelle, voire le résultat d’un manque de responsabilité.

Pour la dernière question, tous ont affirmé que dans une vision plus globale et stratégique de la fusion, les directeurs d’établissements gardent toujours leur pouvoir décisionnel en tant que manager ou du moins l’essentiel du pouvoir managérial. Ceci est très important afin qu’ils restent crédibles devant toute l’équipe. Certes, ils pourraient ne pas intervenir comme un manager de proximité dans les plannings, mais sont toujours attentifs aux besoins, aux motivations et aux éventuels conflits. Un interviewé a même noté un élargissement du pouvoir dans ce cadre.

 

 

III.3. Discussion

À partir des réponses offertes par nos interviewés, nous avons pu remarquer que leurs définitions du concept de la restructuration ne sont pas si différentes, c’est seulement leurs manières de s’exprimer qui diffèrent. Dans ce sens, la restructuration ressort d’une étude complète de la situation et a comme objectif d’assurer le bien-être du personnel et de répondre à tous les besoins vitaux. La mise en pratique nécessite une chaîne de nouveaux éléments dont l’origine est la décision. Cette définition est une des composantes du développement du concept de la restructuration vu dans la partie théorique. Toutefois, ce type de réorganisation n’affecte pas uniquement les pratiques quotidiennes ni une simple amélioration des conditions de travail, c’est un véritable changement de périmètre comme Paul Champsaur[44] le disait. C’est l’identité de l’entreprise même qui s’en trouve affecté. Ainsi, nous pouvons dire que la connaissance des dirigeants et des cadres sur la restructuration n’est pas complète.

Les réponses sont claires. Les interviewés ont précisé que si le fondement d’une restructuration est sûr, un éventuel échec ne peut venir que des modalités de la mise en pratique. À ce sujet, les problèmes surviennent fréquemment lorsque les dirigeants ne disposent pas assez de connaissance concernant leurs équipes. D’ailleurs, l’exécution est entre les mains de ces derniers. Une raison pour laquelle, lorsqu’elles ne sont pas bien considérées, la réalisation d’une restructuration pourrait être bloquée. Dans ce travail, nous avons énuméré les étapes de la gestion du changement. Tant que le processus est respecté, la restructuration pourrait être bien reçue et appliquée.

 

Les dirigeants et les cadres ont partagé leurs connaissances et leurs expériences au sujet des facteurs favorisants et défavorisants pour une restructuration. D’ailleurs, nous n’avons pas encore développé ce point dans la partie théorique. Toutefois, il est remarqué que les facteurs favorables ne s’écartent nullement pas des étapes à entreprendre pour mieux réussir une restructuration. Mais l’essentiel parmi eux c’est l’existence d’une véritable communication transparente à chaque catégorie professionnelle. Autrement dit, il est primordial d’établir une relation de confiance entre les dirigeants et les équipes afin que la fusion puisse être menée à bien. En principe, les étapes consistent à :

 

• analyser la situation,
• définir les objectifs,
• cohérer les décisions avec l’objectif,
• programmer le changement sans oublier l’accompagnement,
• préparer l’environnement et tous les autres moyens nécessaires,
• prévoir les conflits à travers de la considération des réactions et des dialogues,
• évaluer au fur et à mesure l’efficacité du projet.

Au sujet des facteurs défavorables, il faut juste penser aux opposés des précédents facteurs. Le plus important c’est d’épargner l’abus de pouvoir en dominant sur les équipes et d’éviter le double discours signe d’incohérence, un pour l’extérieur et un autre pour l’intérieur. La fusion n’est pas un objectif à imposer, mais à réaliser ensemble en respectant le temps d’adaptation. Les résultats arrivent avec le temps. C’est pourquoi la crainte, le rythme et la performance du personnel doivent être considérés.

 

La fusion impacte sur trois niveaux, celui du dirigeant, celui de l’organisation et celui du personnel, ceci a été mentionné dans la première partie de ce devoir.

 

Pour les dirigeants :

En évoquant les impacts pour les dirigeants, les répondants ont un peu confondu la notion d’impact au rôle du dirigeant face à une fusion. Dans cette vision, ils ont évoqué la révision des objectifs par rapport aux problématiques de la restructuration, la mise en place d’un programme de formation et la rentabilisation des moyens de communication pour faire intégrer les équipes dans le vif du projet. Comme impact positif, le dirigeant va devoir œuvrer avec certitude pour rassurer le personnel de la destination qu’ils ont en commun, le tout associé à un travail acharné. Ce que nous avons vu auparavant s’oriente surtout sur les impacts émotionnels que les dirigeants pourraient subir, ce qui est tout à fait normal pour tout homme faisant face aux changements. Il y a également les impacts dus aux mauvaises organisations ou aux mauvaises compréhensions du programme de fusion.

Sur l’organisation :

Nos interviewés ont eu un même état d’esprit en s’exprimant sur les impacts de la restructuration chez les dirigeants. Ils ont pris soin de développer la restructuration de l’organisation. Ce qui est différent des impacts. Selon eux, l’organisation devient plus souple et fluide avec une autre méthode de travail basée sur les nouveaux objectifs de la fusion. D’après nos recueils théoriques, les impacts au niveau de l’organisation touchent à la fois le niveau structurel et le niveau humain. L’impact structurel fait mention des stratégies de fusion proprement dite tandis que l’autre type d’impact concerne les relations internes. À vrai dire, nous avons pu constater que même les dirigeants et les cadres n’ont qu’une connaissance assez limitée de ce que la restructuration pourrait avoir comme répercussion au sein de l’organisation.

 

Sur le personnel :

Les récits théoriques de notre travail partagent le même avis des enquêtés concernant l’importance des impacts perçus par le personnel. La cause n’est autre que le manque de considération de leurs réactions vis-à-vis du projet de fusion que les dirigeants veulent mettre en place. Ces impacts se résument à un seul mot « résistance ». Du moment que les équipes n’ont pas bien compris les enjeux de la restructuration, elles restent résistantes au programme. Une résistance qui se manifeste par plusieurs signes comme l’absentéisme et le désengagement. Les impacts considérés comme bénéfiques sont associés aux attitudes favorables à l’adaptation comme l’entraide et le partage de savoir et de compétence.

Les préconisations utiles pour la préparation du personnel à la venue d’une fusion se rapportent à la gestion du changement. En somme, la meilleure préparation à une fusion c’est de reconnaitre les fondements de chaque association et de revaloriser l’efficacité au travail. En d’autres termes, les propositions des interviewés sont surtout associées aux meilleures conditions pour qu’une restructuration réussisse. Alors que les théories relatées précédemment sont résumées en ces quatre points :

• Distinction du changement
• Gestion du temps et action rapide
• Identification de la situation
• Planification de l’adaptation

En principe, la résistance est un moyen de défense utilisé par un individu devant un changement qui l’attaque. Les réponses recueillies durant l’enquête expliquent que l’esprit craintif et dubitatif envahit les membres du personnel du moment où les informations apportées par les dirigeants ne sont pas claires. Au lieu d’exprimer leur doute, ils se taisent en devenant réticents. De leurs côtés, les directeurs ne découvrent que des équipes résistantes sans pouvoir comprendre la cause de cette réaction. Par conséquent, les conflits épousent la forme d’une guerre froide. Dans le cadre de la même question, quelques solutions ont été citées comme la communication, l’information ainsi que le savoir-faire de transformer une résistance en coopération. Sur la partie théorique, nous avons mis en avant les techniques qui permettent de prévoir et d’identifier précocement les résistances. Par ailleurs, nos interviewés ont bien répondu aux questions d’Anne CASTANET « que représente le changement pour les agents ? Quelles sont les raisons des résistances possibles au changement ?[45] ». À ce sujet, les informations fournies par les recherches théoriques et pratiques sont complémentaires, d’ailleurs, ils ont aussi en commun l’évocation de la communication et de la confiance.

Vérification de l’hypothèse 1 : Les regroupements réduisent le pouvoir des dirigeants de proximité et hypothèse 2 : Les regroupements réduisent les rôles des managers de proximité par un éloignement du centre de décisions.

Les opinions des interviewés par rapport à la réduction possible du pouvoir des dirigeants de proximité lors d’une fusion sont claires et logiques. Ils affirment l’absence de réduction automatique si ce n’est sur l’ordre des objectifs. Cependant, il reste très difficile de définir le pouvoir comme un des répondants disait « Le pouvoir est beaucoup plus malin ou bien complexe qu’une restructuration et tout ce qu’il représente ne peut pas être inclus dans une simple fiche de poste. Le pouvoir est un dispositif concret, diffus, dont on peut difficilement énumérer tous les aspects, patents ou cachés. » Ce que nous avons vu dans le passé se résume à la distinction entre le pouvoir personnel et le pouvoir de position. En effet, si la question tourne autour du pouvoir du dirigeant de proximité qui gagne du travail supplémentaire, la fusion affecte uniquement son pouvoir de position et non son pouvoir personnel, ou vice versa. La question est encore à détailler si nous voulons obtenir des réponses exactes. De même, il faudra aussi prendre en compte la répartition du pouvoir que les objectifs de la fusion imposent : décentralisé ou centralisé. Selon notre hypothèse, le même envisagé par les enquêtés, mentionnant un éloignement du terrain, ce serait évident si le dirigeant de proximité ait un pouvoir réduit surtout par l’application de la décentralisation et l’empowerment. Le but c’est de léguer le pouvoir à d’autres cadres afin qu’il puisse s’occuper du travail supplémentaire que les objectifs de la restructuration lui confient. Autrement dit, quoique les dirigeants et les cadres que nous avons eus en entretien aient répondu d’une manière simple sans utiliser les termes techniques, nous pouvons dire qu’ils ont affirmé nos deux premières  hypothèses. De ce fait, hypothèses 1 et 2 : confirmées.

Vérification de l’hypothèse 3 : Les regroupements peuvent affecter la fonction de direction, en redéfinissant les domaines de compétences laissées aux directeurs.

Nous sommes du même avis que nos interlocuteurs au sujet des changements qui s’observeront au niveau de la fonction du directeur si une fusion est mise en place. D’après notre hypothèse 3, la redéfinition des compétences des directeurs est essentielle dans une fusion sans quoi la restructuration n’obtiendra pas ses résultats. C’est cette nouvelle délimitation qui génère l’affectation de la fonction du directeur. Notre hypothèse et les réponses à l’enquête correspondent parfaitement. Ainsi, l’hypothèse 3 est confirmée.

Vérification de l’hypothèse 4 : Les regroupements peuvent induire une dépossession politique et technique des dirigeants de proximité.

Subir une dépossession de pouvoir n’est pas toujours vue d’un bon œil, surtout s’il s’agit d’un pouvoir politique et technique des dirigeants de proximité. En développant notre hypothèse 4, nous avons noté les causes d’une dépossession de pouvoir ainsi que les avantages qu’elle pourrait apporter. Notre vision était limitée au nouvel organigramme qui sera établi et la répartition des cadres. Cependant, les réponses obtenues à partir des questionnaires donnent une tout autre perspective. D’après les répondants, la dépossession n’est pas toujours obligatoire, elle dépend de la politique de la fusion et des comportements du dirigeant. D’ailleurs, être dépossédé de son pouvoir est mauvais signe. Entre autres, il est du devoir du dirigeant de négocier le pouvoir. La négociation qui retrouve sa place entière dans tout programme de restructuration. En ce sens, notre hypothèse 4 est plutôt infirmée.

En somme, parmi les quatre hypothèses que nous avons posées après la problématique, un seul a été infirmé : celle au sujet de la dépossession politique et technique. Les réponses manquent de détails pour certains points. Tandis qu’une partie des réponses offrent plus de précisions et d’information comparées à ce que nous avons développé dans la partie théorique. Toutefois, il a été remarqué qu’en tant que dirigeant et cadre, les affirmations des interlocuteurs sur l’essence d’une restructuration sont incomplètes à notre point de vue. Cependant, nous soulignons le fait que leur collaboration a été bénéfique pour notre recherche.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie IV : Perspectives et solutions

 

 

IV.1. Facteurs favorables à une restructuration

En associant les recommandations de nos interviewés et nos recherches théoriques, nous pouvons en déduire les facteurs favorables à une restructuration. En général, ces facteurs font intervenir toutes les entités de la fusion qui sont les dirigeants, l’organisation et le personnel. Nous récapitulons dans le tableau qui suit les points favorables et défavorables à une restructuration, données que nous avons recueillies précédemment et classées pour chaque niveau concerné.

Tableau 4 : facteurs favorables et défavorables

	Facteurs favorables	Facteurs défavorables
Au niveau des dirigeants	§  L’adhésion des dirigeants aux objectifs. §  La cohérence entre les objectifs et les mises en pratique. §  La confiance et la transparence entre la direction et les exécutants à travers une bonne communication. §  La considération des réactions du personnel.	§  La domination hiérarchique §  La surestimation ou au contraire la sous-estimation des compétences de l’organisation et du personnel, qui va fausser les prévisions ou engendrer du mépris. §  Le double discours qui signe une incohérence entre le projet et les pratiques ou une non-adhésion des dirigeants au projet. §  L’impatience pour l’obtention d’un résultat immédiat. §  La communication insuffisante.
Au niveau de l’organisation	§  L’analyse approfondie de la situation, suivie d’une définition des objectifs. §  La légèreté du nouveau programme. §  La mise en place d’un programme d’accompagnement. §  La préparation d’un environnement favorisant. §  La préparation de moyens financiers. §  La prévention des éventuels conflits. §  La programmation d’un feedback à chaque étape	§  Le manque de clarté dans le programme aux procédés trop lourds. §  Le mauvais choix d’une stratégie managériale ou d’une organisation de travail.
Au niveau du personnel	§  Une bonne réceptivité aux informations communiquées.	§  la crainte du personnel à perdre leur emploi.

 

 

Le premier point développé par nos interlocuteurs est la préparation. Cette dernière rassemble plusieurs démarches que les dirigeants doivent entreprendre avant que les membres du personnel n’entrent en jeu. Cependant, l’analyse approfondie de la situation et la définition des objectifs auraient déjà précédé l’étape de la préparation. En ce sens, les directeurs auront à préparer un environnement favorable à la fusion et préparer les moyens à mettre en œuvre. Le plus important c’est de faire une « anticipation ».

 

Ce concept d’anticipation a deux différents aspects :

• « anticiper, c’est d’abord éviter d’avoir à restructurer – quand c’est possible – en ayant une vision à long terme des évolutions concurrentielles et technologiques. De ce point de vue, l’entreprise a potentiellement une qualité d’information bien supérieure aux autres acteurs.
• mais anticiper, c’est aussi se donner du temps pour mieux préparer salariés et territoires aux restructurations inévitables. En tant qu’employeur, et grâce aux liens noués sur le territoire, l’entreprise dispose a priori d’importants leviers d’action. »[46]

En effet, l’anticipation est une obligation pour toute entreprise souhaitant la réussite d’un projet de fusion. D’ailleurs, c’est encore ce concept qui inclut « la cohérence », c’est à dire, la correspondance entre les promesses et les réalités. C’est à travers cette cohérence de décision que les dirigeants auront à démontrer leur adhésion aux objectifs au risque de faire un double discours discordant.

Cependant, anticiper nécessite l’élaboration d’une stratégie permettant de collecter le maximum d’informations. Cette collecte s’effectue à deux niveaux : d’abord à un niveau global, soit l’organisation générale, puis à un niveau détaillé, en inspectant de près les axes prioritaires. Avant cela, il faut que les cibles aient été bien définies. Elles ne sont autres que la direction, l’organisation et le personnel, mais le personnel est le plus concerné. C’est une raison pour laquelle, l’établissement d’un climat de confiance, de transparence et de bonne considération des réactions est essentiel afin de pouvoir recueillir des informations exactes et réelles concernant les membres des équipes. Effectivement, cette collecte peut être considérée comme un véritable suivi démontrant la diversité des entités impliquées dans la réalisation d’une politique de fusion, dont la collaboration pourrait échouer en absence de coordination. L’entreprise est même en mesure de créer une commission spéciale pour la détection et la qualification des menaces et l’information du pouvoir politique. Pendant ce temps, il est encore possible de modifier les décisions et de les adapter aux informations recueillies, tout en s’assurant ainsi de leur classement, leur vérification, leur complétement et leur priorisation. Il importe en ce sens d’inviter les dirigeants à préparer un programme léger, facile à comprendre, équipé d’un procédé d’accompagnement et d’une évaluation périodique. Entre autres, un comité bien informé connaissant très bien les acteurs peut aussi prévoir les conflits qui peuvent se présenter à l’avenir.

 

Toujours dans le cadre de l’anticipation, il y a aussi l’information. Savoir partager les informations reste indispensable tout au long d’une vie d’entreprise. L’utilisation des informations recueillies diffère des lieux de collecte, ce qui rend difficiles les prises de décisions locales. Ils se pourraient que l’administration dispose d’une information précieuse concernant l’arrivée d’une future fusion, mais ne possède pas les moyens principaux pour la préparation des salariés. Toutefois, un conflit de confidentialité pourrait apparaitre dans la foulée, dans le pire des cas, les données importantes pourraient tomber chez les concurrents. Par conséquent, l’entreprise a besoin d’une modalité pratique en vue de permettre la circulation des informations et de les faire comprendre à l’exemple des projets de licenciement. De plus, ceci donnerait l’occasion aux concernés de mieux se préparer sans que l’entreprise ne soit condamnée d’un délit. Dans certains cas, les acteurs se plaignent d’un manque d’information. En ce sens, ce n’est pas l’information en soi qui est insuffisante, mais le partage de leurs valeurs et leurs significations par rapport aux programmes de l’entreprise.

En général, nous assimilons l’anticipation au fait d’annoncer en avance une restructuration programmé par une entreprise, précédant les divers procédés de préparation. Néanmoins, ce concept est difficile, voire délicat à mettre en pratique. Même si le projet est annoncé précocement, il peut générer une éventuelle rupture avec un caractère traumatisant et tétanisant. À première vue, celui-ci ne stimule guère les travailleurs à mieux travailler. Malgré tout, le fait d’anticiper est un passage obligatoire utile pour remettre en question la situation de l’entreprise tout en sachant que la restructuration est inévitable. Les démarches entreprises pour l’anticipation s’appliquent continuellement et durablement et peuvent encore être poursuivies durant et après la restructuration. En tout cas, les dirigeants auront pour travail de trouver un moyen efficace de communiquer positivement aux cadres et non cadres à travers l’anticipation en renforçant le dialogue et le partage.

 

Certes, les facteurs favorables ne font que tourner autour du bien-être du personnel et non du dirigeant et de l’organisation. Cela nous semble évident, étant donné que l’élaboration d’une meilleure organisation par les dirigeants a pour objectifs d’encourager les salariés, les exécutants principaux, dans leurs accomplissements au travail. Ce qui impacte sur la réussite d’une restructuration. D’ailleurs, c’est exactement à cause des risques trop élevés présentés par le fait d’annoncer préalablement aux salariés la programmation d’une restructuration que beaucoup d’entreprises n’osent pas s’aventurer dans un projet de changement. Elles craignent une mauvaise réaction et le désordre qui peuvent durer pendant des années.

 

 

IV.2. Facteurs à risque

Les auteurs Beaujollin-Bellet et Schmidt (2012) ont apporté des précisions sur trois facteurs de risques relatifs à une fusion. En ce sens, des impacts négatifs sont à craindre avec les doutes et les remises en cause au niveau :

 

• des savoirs et des compétences des dirigeants et des équipes,
• de l’image et de la réputation de l’entreprise,
• du contrat psychologique existant entre l’entreprise et les salariés.[47]

Les dirigeants se doivent d’être compétents en élaborant des stratégies claires et réalisables. Ce qui revient à rappeler les inconvénients des décisions non corrélées aux objectifs. Un travail de recherche de Sami Besbes. (2007) précise que les objectifs flous sont des sources de risques[48].

 

Tableau 5 : Les risques induits par des stratégies floues

Source : Sami Besbes[49]

 

 

Certes, la réduction des effectifs peut générer une perte importante en richesse cognitive comme la capacité d’une entreprise à réfléchir, ensuite à apprendre et enfin à agir. Cependant, un sureffectif risque d’empêcher la croissance des innovations. Ainsi, les dirigeants doivent s’assurer de bien déterminer l’effectif le moins risqué dont ils auront besoin pour mettre en place une restructuration sans que l’entreprise ne court à sa perte. Le risque est surtout à évaluer lorsque l’entreprise opte pour le modèle de downsizing. D’une part, il importe de rappeler que lorsqu’un membre de l’équipe part, cela ne signifie pas uniquement un salarié en moins, mais aussi une perte de compétence supplémentaire pour l’organisation entière. (Fisher et White, 2000)[50]. De ce fait, la capacité d’apprentissage de l’organisation est réduite. Littler et Innes (2003) désignaient cela comme une « entreprise désapprenante » ou « deknowledgingou deskilling »[51].

Rappelons que le contrat psychologique est une forme d’obligation mutuelle qui subsiste entre les individus. Il peut évoluer en fonction du temps, du contexte et des évènements. Dans certains cas, il est explicite, mais plus tard, il peut être formalisé à l’aide d’un contrat, dans d’autres cas, il reste implicite[52]. Ce concept est parfaitement utilisé dans le cadre de relations professionnelles entre l’employeur et l’employé. Auparavant, ce contrat constituait une « garantie de l’emploi », mais la réciprocité n’est plus maintenue à présent en raison des divers changements. En effet, il reste un facteur à risque au cours d’une restructuration, non seulement le salarié craint une rupture, mais l’entreprise aussi peut avoir peur d’un abandon.

Beaujollin-Bellet et Schmidt (2012) affirment encore que « les restructurations introduisent une rupture par rapport à une organisation antérieure, une localisation antérieure, à une stratégie antérieure, ou dans la relation que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes »[53]. Ainsi, le passé n’est pas à balayer d’un coup dans un programme de fusion. Il faut savoir faire la liaison et bien établir la passerelle entre l’ancienne organisation et la nouvelle en vue d’éviter les ruptures.

Les risques psychosociaux

Dans une fusion, le cadre de travail est modifié. Ceci requiert des exigences professionnelles différentes de celles appliquées auparavant. Et ce sont ces nouvelles exigences qui déterminent un risque psychosocial pour les salariés et le dirigeant. D’après une enquête réalisée pour un projet concernant une fusion de filiales bancaires, mené par le cabinet Orseu, les salariés sont souvent stressés devant une restructuration, ce qui impact sur la production de l’entreprise[54]. Afin d’éviter ce problème, il est nécessaire de prévenir les salariés d’une manière efficace en instaurant une formation adéquate concernant une prochaine restructuration. Ensuite, la politique de management doit intégrer la limitation des impacts négatifs qui conduisent vers une déstructuration et enfin, un accompagnement de la restructuration est utile en facilitant l’intégration et la mise en pratique de la réorganisation[55].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3 : Modèle de gestion des Risques psychosociaux en réorganisation

Source : Qualisocial 2013[56]

Souvent, nous en venons à oublier que même les dirigeants peuvent subir un problème psychosocial devant une fusion. Certains expriment leur fierté, leurs jalousies, leurs peurs, leurs besoins d’être reconnu dans leur travail, leurs questionnements sur l’avenir de l’établissement[57]. Ainsi, étant donné que le risque psychosocial ne touche pas uniquement les salariés, mais les dirigeants aussi, il importe que chaque entité doive apporter sa contribution. En effet, mettre en place une restructuration n’est jamais facile pour l’ensemble des acteurs. De ce fait, il est primordial d’éviter les vains reproches non constructifs qui mènent vers une déstructuration absolue.

Les risques de communication

Après une restructuration, une nouvelle culture va naître. Celle-ci découle de diverses expériences vécues par les dirigeants et le personnel, ainsi que les compétences qu’ils ont pu mettre en pratique auparavant. La restauration de cette culture nécessite une préparation, un formation et surtout du temps en vue d’accompagner les cadres à évoluer vers l’objectif de l’établissement.

En ce sens, le risque constitué par la communication fait partie des pièges potentiels à éviter. À vrai dire, que ce soit un manque de communication ou un excès, ils peuvent aboutir à une contre-production. C’est pourquoi il est important de mettre en place une communication juste qui considère la globalité de tous les processus de restructuration et de respecter un timing approprié et exact. Ce timing s’établit à partir d’un « plan d’action » bien défini qui n’oublie pas d’intégrer les imprévus, les sensibilités et la gestion des rumeurs. La communication est essentiellement fondée sur un processus d’écoute continu et permanent.

La mutation vers un état idéal, soit un développement est synonyme de temporalité. Cela dit, chaque intervenant doit se donner au maximum et être patient. D’ailleurs, le fait de se précipiter ne fait que renforcer les problèmes.

 

 

IV.3. Clés de réussite d’une restructuration

Les recommandations des interviewés mettent en relief l’importance de la communication basée sur la confiance parmi tous les facteurs favorables à la réussite d’une restructuration. En effet, la compréhension mutuelle est indispensable entre les dirigeants et les équipes. D’autant plus que « l’un des facteurs qui est à l’origine du stress c’est la communication ou plutôt l’incertitude liée au manque d’information sur le changement à venir »[58]. L’élaboration des stratégies de la fusion reste un paramètre objectif. Cette partie réussira sans doute avec les bonnes techniques, mais la réalisation dépend des équipes acteurs qui sont des êtres humains. Ainsi, il est facile d’étudier la situation et d’établir le plan de la restructuration. Ce qui est difficile c’est de prévoir les réactions des membres du personnel. De plus, il est important que la politique managériale se préoccupe du maintien des relations sociales d’une manière constante, avant, durant et même après le projet si la création et la préservation de la confiance sont l’objectif. Anna BUYANKINA et al. (2012) affirment « Dans le cas où la confiance n’existe pas avant  la  restructuration,  elle  est  difficile  à  gagner,  mais elle  peut  néanmoins  se  construire  et  se gagner à condition de tenir les promesses »[59].

 

En principe, la crédibilité d’un programme de fusion a besoin du respect et de la bienveillance de l’autre entité. En ce sens, c’est la confiance qui joue le plus grand rôle, qui d’ailleurs ne peut être renforcée qu’à l’aide d’une anticipation. Toutefois, avec la spontanéité et l’imprévisibilité du caractère humain, il est quasiment impossible d’anticiper les éventuels conflits dans une restructuration. Même en se basant sur les expériences vécues et les témoignages, l’anticipation, dans toutes ses formes, reste difficile à réaliser. Certes, elle est faisable sur certains points, selon les partages de connaissances de nos interviewés. C’est d’ailleurs à travers leurs partages bien détaillés que nous avons pu déceler l’importance de devoir communiquer, avoir confiance, rechercher des alternatives de solutions et considérer l’équipe en vue de les préparer à l’arrivée d’une fusion. Cependant, une anticipation complète est impossible. Lorsqu’un élément est inconnu, mieux vaut fonder les préparations sur les variables déjà connues et de prévoir tous les risques possibles. D’après Anna BUYANKINA et al. (2012), « Quand  on  a  quelque  chose  de  difficile  à  faire, il  faut  bien  le  préparer,  il  faut  bien  le structurer »[60].

 

Pour ce qui est de notre projet, les changements ne sont encore programmés qu’au niveau de l’organisation technique. Cependant, nous avons vu durant ce travail que le rôle de la dimension humaine est le facteur clé. Entre autres, une erreur de calcul à ce niveau peut affecter le pouvoir du directeur et des dirigeants de proximité, l’organisation et bien évidemment le quotidien du personnel. En effet, nous pouvons recommander aux directeurs la prise en compte des réactions des équipes et la préparation d’un climat de confiance avant que la fusion ne soit mise en place.

 

Dans son ouvrage, Jean François Chanlat (2011) porte son analyse sur la dimension humaine, aux comportements et phénomènes divers. Toutefois, il fait aussi mention des autres disciplines qui doivent encore être étudiées au cours d’une restructuration, comme la psychologie, la sociologie, la science des organisations, la gestion des émotions, dont le tout explique la cause des comportements positifs et négatifs des hommes de l’entreprise. Ces dimensions mettent l’accent sur l’être humain. L’homme est considéré comme le centre de toutes les solutions aux problèmes sociaux. En effet, le travail de Jean François Chanlat (2011) a permis de comprendre le pourquoi de l’imprévisibilité et l’intangibilité des comportements humains. Dans la plupart des cas, les dirigeants se contentent des prises de décision politique et stratégique d’une manière rationnelle, donc à partir des éléments qu’ils arrivent à comprendre par eux-mêmes dans leur vision. Ainsi, ils ne peuvent aller au-delà du secteur qu’ils sont capables de maîtriser. Une raison pour laquelle, il préfère négliger, voire ignorer de porter leurs préoccupations sur l’analyse des émotions.

 

Durant les entretiens, nous avons découvert les appréciations des cadres et des dirigeants concernant le rôle de la communication dans une entreprise en restructuration. Le changement espéré risque de tomber à l’échec en raison des mauvais comportements causés par le manque de confiance et de dialogue entre les acteurs. Toutefois, il est remarqué que la considération de la dimension humaine reste un aspect occulte en dépit des bonnes intentions des dirigeants. À ce sujet, des questions de réflexion peuvent se poser sur les causes de cette dissimulation : est-ce par manque de connaissance, de moyen ou de temps ? Est-ce une politique d’omission ?

 

Comment établir la confiance ?

 

À vrai dire, les dirigeants disposent de plusieurs moyens pour se communiquer avec les cadres et les non-cadres. Cependant, l’essentiel c’est de savoir écouter et comprendre les langages de ses équipes. Malgré leur réticence, les membres du personnel ont beaucoup de difficulté à exprimer ouvertement ou verbalement leurs problèmes. Ainsi, il relève du devoir des dirigeants de trouver les moyens adéquats pour mieux se communiquer.

Établir la confiance fait également partie des procédés de l’anticipation. Nous pouvons même affirmer que mettre en place un  climat de confiance est le cœur de l’anticipation. À ce niveau, les informations stratégiques tiennent une grande place, pourtant, les dirigeants sont naturellement réticents à l’idée de les partager. Comme il est dit dans les travaux de Loïc Buffard et Julien Tognola (2005), « L’anticipation ne va pas de soi (…) Il faut du temps pour qu’une démarche collective se mette en place. Les entreprises doivent en particulier développer une confiance mutuelle, et se convaincre que les avantages d’une mise en commun de l’information compensent largement ses inconvénients »[61]. Ce qui implique l’importance d’une stratégie de communication permettant aux salariés et à toutes les équipes de faire face à la vérité, au lieu de se nourrir de faux espoirs à propos en esquivant l’idée d’un bouleversement que la fusion va apporter. Rappelons que pour ces membres du personnel, le sentiment de trahison prédomine lorsqu’ils entendent parler de restructuration. C’est d’ailleurs ce sentiment, cause de démotivation, qui rompt la confiance entre les dirigeants, l’organisation et les travailleurs.

 

Autrement dit, l’installation de la confiance nécessite la contribution de la communication, à condition que la sincérité et la transparence soient toujours de rigueur. Cependant, il est remarqué qu’entamer une discussion ouverte après l’annonce d’une restructuration est quasiment difficile. Dans la plupart des cas, les réunions sont remplies de violence verbale, de rejet, de fermeture, de remise en question sur l’organisation, les dirigeants et les démarches. Certains vont garder le silence en pensant que « la décision a déjà été prise, quoiqu’on dise rien ne va changer ». Des tas d’idées vont passer à travers l’esprit des membres du personnel, ce qui nuit à la confiance mutuelle qu’ils doivent éprouver envers les dirigeants et l’organisation. Il ne s’agit non plus de faire pression sur les salariés pour qu’ils ouvrent la bouche et parler[62].

En ce sens, une technique aide à encourager le dialogue. C’est d’offrir la liberté d’expression par tous les moyens y compris expressions comportementales. À ce sujet, certains préfèrent écrire une lettre, d’autres présentent des dessins commentés. Il arrive également que certains se lancent dans une solidarité plausible, mais le fond de leurs travaux évoque la solitude, voire un éclatement. « À travers cette dernière technique, nous pouvons déceler et sensibiliser les salariés à l’ambivalence de leurs sentiments vis-à-vis de l’entreprise, de leur travail, de leur avenir. »[63]

Dans la pratique, il est courant d’engager un animateur au sein des entreprises pour renforcer l’émergence d’une démarche d’anticipation. Dans le cadre du programme d’accompagnement, l’animateur aura à assurer la fédération des entreprises ainsi que le renforcement de cette confiance tant recherchée. La concrétisation passe par des actions de regroupement en vue de prouver que le dialogue a vraiment un sens pour l’avancement du projet et l’épanouissement de chaque acteur[64].

Il importe également d’instaurer la confiance entre collègues, prouvée à minima par la coopération, l’entraide, l’engagement et la loyauté. À vrai dire, la confiance n’est pas seulement entre les dirigeants et les salariés. Toutefois, quoiqu’il s’agit d’une affaire au sein du collectif de travail, c’est encore l’organisation et les diverses pratiques managériales qui conditionnent le maintien de cette confiance. Selon « lorsqu’ils existent, les collectifs peuvent être fragilisés, voire même détruits par des pratiques managériales qui soit viennent brusquement changer les règles du jeu en transformant la souplesse organisationnelle en rigidité, soit instaurent une concurrence excessive entre les travailleurs dans un contexte de peur générée par l’insécurité d’emploi. »[65]

Tout comme l’anticipation, la coopération et la transmission des savoir-faire ne vont pas aussi de soi. En ce sens, quelques conditions sont à vérifier comme quoi :

 

• « chacun y trouve un bénéfice (quel qu’en soit sa nature),
• un climat de confiance et un sentiment de sécurité soient partagés par ses membres, supposant une loyauté dans les conduites
• les compétences de chacun soient identifiées et reconnues,
• des cadres et des temps d’échange professionnels existent
• des marges de manoeuvre soient possibles dans l’exercice de l’activité
• les effectifs soient adaptés à la charge de travail réelle
• la qualité du « vivre ensemble » (convivialité imprègne a minima le collectif de travail
• la coopération soit plus forte que la compétition. »[66]

Les tensions interpersonnelles émergent fréquemment au cours des restructurations. Cependant, elles empêchent la coopération en remplaçant les confrontations constructives. Au fur et à mesure, ces tensions vont se cristalliser ou monopoliser les énergies jusqu’à détériorer l’ambiance au travail et altérer la confiance mutuelle. Dans la plupart des cas, ces altérations se manifestent par la création des clans et des isolements qui en tout empêcheront la circulation des informations informelles et formelles ainsi que les partages. Ainsi, c’est la communication qui sera empêchée. Entre autres, ces tensions interpersonnelles peuvent aussi affecter les relations avec les diverses hiérarchies, surtout les dirigeants de proximité. Afin de remédier à ce type de problème, il s’avère que les dirigeants peuvent gagner le soutien ainsi que la confiance venant du personnel lorsqu’une négociation sera mise en place.

Dans tous les cas, il importe d’être patient envers les salariés pour qu’ils puissent prendre le temps de tisser la confiance par des phases de reconstruction et de refondement. Cette patience peut signifier un « relâchement », afin chaque individu ait la possibilité d’atteindre leurs propres objectifs.

Un dirigeant qui souhaite maintenir son pouvoir décisionnel et managérial se doit de prioriser la communication dans le cadre d’une restructuration. Si les objectifs et les stratégies de la fusion en souhaitent autrement, il est toujours possible pour l’intéressé de préserver son pouvoir. Du fait de l’importance de la négociation dans un programme de restructuration, un dirigeant est en mesure de garder son pouvoir si les arguments sont bien fondés. Toutefois, une préservation de pouvoir qui peut impacter négativement sur l’avancement du projet ne doit être acceptée. Ainsi, nous dirions que c’est surtout le comportement du dirigeant qui emporte sur la décision d’un délitement de pouvoir. Et s’il possède toujours les critères nécessaires rassemblés par M. Crozier[67], c’est sûr qu’il l’obtiendrait facilement dans le but de maintenir l’équilibre au sein de l’entreprise. D’ailleurs, à qui d’autre attribuer ce pouvoir ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Ce travail a pour objectif d’éclairer les ambigüités qui tournent autour du délitement de pouvoir décisionnel et managérial des dirigeants lorsque deux associations doivent être fusionnées. Dans notre cas, nos deux associations médico-sociales travaillent dans l’accompagnement des handicapés et disposent de plusieurs établissements à mettre en commun. Le but de cette restructuration relève d’un besoin d’améliorer la qualité des services offerts aux nécessiteux. Après avoir développé certains concepts et collecté des données théoriques, nous nous sommes entretenus avec des dirigeants et des cadres avec des questions semi-directifs. Les réponses ont été diversifiées quoique dans la majorité des cas, les interviewés partagent les mêmes avis, c’est seulement leurs façons de s’exprimer qui sont différentes. Nos interlocuteurs nous ont apporté des connaissances supplémentaires et importantes au sujet de notre thème. En principe, nous avons voulu mettre en évidence la théorie de Paul Champsaur qui précise le changement de tout le périmètre au cours d’une restructuration avec les impacts qui s’y imposent que ce soit au niveau des dirigeants, de l’organisation ou du personnel.

À partir des recherches que nous avons effectuées, il est observé que dans la plupart des cas, les restructurations ont comme fondement des logiques plutôt financières qu’organisationnelles. Par conséquent, les implications humaines du projet à venir sont presque négligées, voire même sous-estimées. Même si certains se mettent à considérer le facteur humain, ils ne le font que par formalité et non par pure conviction. Entre autres, il s’avère que les programmes de restructurations avec les crises des changements remettent en question la politique managériale d’une entreprise jusqu’à toucher sa raison d’être. Cependant, cette remise en cause a permis de faire ressortir que la réussite d’un projet de fusion ne dépend pas uniquement des conduites « instrumentalisées » soit des techniques mises en œuvre. Elle est surtout fonction du comportement humain des acteurs et du climat de confiance qui règne au sein de l’entreprise, ce qui ne peut être déterminé ou acquis de la même façon chez chaque individu. Ce dont les travailleurs ont besoin, c’est d’un management typiquement humain, qui convient à leur situation. Autrement dit, les stratégies nécessaires pour établir la confiance sont spécifiques pour chaque entreprise. Elles ne peuvent être standardisées. La considération des caractères émotionnels d’une réorganisation n’est pas un superflu, c’est un élément fondamental.

Cette confiance se gagne au cours des procédés d’anticipation, invitant les dirigeants et les travailleurs à s’impliquer à l’avance pour une meilleure préparation et une facilitation de la mise en œuvre. Ainsi, il faut préparer le terrain avant de débuter les opérations à travers les actions de prévention et d’accompagnement. Toutefois, cela ne signifie guère que les autres aspects sont à exclure. L’objectivité des politiques financières et managériales a également son rôle dans la mise en œuvre de la fusion pour mieux gérer les délitements de pouvoir, mais aussi dans la création d’une confiance mutuelle.

En effet, un élément important au sein d’une entreprise c’est la communication, que ce soit en temps normal ou en période de restructuration. Certes, la décision de mettre en place une fusion relève d’une politique managériale, mais la réalisation dépend de toutes les équipes qui composent les deux associations. Par conséquent, toute forme d’inconfort chez les acteurs risque de compromettre le projet. Dans le cadre de notre travail, il est développé que la capacité de performer la communication au sein de l’entreprise permet aux dirigeants de garder son pouvoir managérial et décisionnel. Autrement dit, un dirigeant qui s’implique dans le système communicatif et les normes organisationnelles fait preuve d’une grande qualité. A contrario, la dépossession survient lorsque le dirigeant n’arrive pas à négocier son pouvoir face aux changements que l’entreprise doit affronter. En ce sens, ce dernier manifeste un manque de compétence. Dans certains cas, ce délitement est ordonné par la nouvelle politique, donc d’une manière plus objective. Mais comme il a été dit précédemment, le pouvoir se négocie. Il n’a été précisé pour quel type de restructuration ce délitement de pouvoir est surtout à craindre, car il ne s’agit pas du programme choisi, il s’agit des acteurs et de leurs comportements humains.

Ainsi, il importe de considérer le délitement d’un pouvoir décisionnel comme un risque probable qui peut se réaliser au moment d’une restructuration. Quoiqu’il ne fait pas partie des risques majeurs, il est évident qu’une mauvaise gestion de ces délitements peut aboutir à l’échec de l’organisation de l’entreprise, d’autant plus qu’elle est en relation avec le facteur clé qui est la communication. Le maintien du pouvoir relève des décisions du dirigeant souhaitant améliorer ses compétences et à encourager la communication au sein de l’entreprise. De cette manière, le dirigeant gagne en même temps son pouvoir et la restructuration avance vers la réussite.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

 

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ANNEXES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

INTRODUCTION.. 3

Partie I : Revue de la littérature. 5

I.1. Restructuration : Analyse du concept 5

I.1.1. Définition. 5

I.1.2. Types de restructuration. 6

I.1.3. Quand et pour qui une restructuration ?. 8

I.2. Impacts possibles d’une restructuration. 10

I.2.1. Impacts sur les dirigeants. 10

I.2.2. Impacts sur l’organisation. 12

I.2.3. Impacts sur le personnel 14

I.3. Management et restructuration. 15

I.3.1. Notions à savoir sur les associations. 15

I.3.2. Les théories du management 18

I.3.3. La gestion du changement 22

Partie II : Cadre contextuel et problématique. 27

II.1. Présentation du contexte. 27

II.2. Question de départ vers questions de recherche. 29

II.3. Définition des hypothèses. 30

Partie III : Partie empirique. 33

III.1. Délimitation du cadre méthodologique. 33

III.1.1. Type de recherche. 33

III.1.2. Outils de collecte des données. 34

III.1.3. Population étudiée. 34

III.1.4. Présentation du guide d’entretien. 35

III.1.5. Pré-test et déroulement de l’enquête. 36

III.2. Analyse des résultats. 36

III.3. Discussion. 40

Partie IV : Perspectives et solutions. 44

IV.1. Facteurs favorables à une restructuration. 44

IV.2. Facteurs à risque. 46

IV.3. Clés de réussite d’une restructuration. 50

CONCLUSION.. 54

BIBLIOGRAPHIE.. 56

ANNEXES. 60

 

[1] Paul Champsaur, Se transformer pour avancer : les restructurations des groupes d’entreprises, Insee Méthodes n° 95-96, p. 5, http://www.insee.fr/fr/ppp/sommaire/imet95-96a.pdf

[2] Marie Raveyre. Restructurations, nouveaux enjeux : INTRODUCTION : Les restructurations : vers un état d’instabilité durable ? Numéro spécial, La Revue de l’IRES, 2005, pp.7-17.

[3] Claude DIDRY et Annette JOBERT, « L’entreprise en restructuration », Presses universitaires de Rennes, 2010, p. 11, www.pur-editions.fr

[4] Ibidem

[5] E. H. Bowman & H. Singh, Corporate restructuring : reconfiguring the firm, Strategic Management Journal, vol. 14, Special Issue, 1993, pp. 5-14

[6] K. S. Cameron, Strategies for successful organizational downsizing, Human Resource Management, Vol. 33, N°2, 1994, pp 189-211

[7] Y. Moulin, Contribution à la connaissance du processus de réduction des effectifs instrumentée par un plan social : une analyse empirique des mécanismes formels et informels, thèse de doctorat soutenue à l’université Paris-2, 2001

[8] Virginie Xhauflair, Lentic, Restructurations et nouveaux périmètres organisationnels : effets induits sur le travailleur, Summer University of Work – Nantes – 29-31.08.2004, www.metiseurope.eu/content/pdf/restructuring/4_lentic_externalisation.pdf

[9] BEAUVOIS.M, RIVIERE.P, Restructurations : Comment reconstituer le puzzle ? Insee-Division Harmonisation d’enquêtes auprès des entreprises.

[10] FAYOLLE.J, Restructuration d’hier et aujourd’hui : les apports d’un séminaire, La Revue de l’Ires 1/2005 (n° 47), p. 337-362, www.cairn.info/revue-de-l-ires-2005-1-page-337.htm

[11] Vincent Ramus, RECONCEVOIR LES PROCESSUS DE CRÉATION DE VALEUR, www.insee.fr/fr/ppp/sommaire/imet95-96h.pdf

[12] Liliane Held-Khawam, Processus de restructuration: causes d’échec et risques potentiels pour l’organisation, http://hr4free.com/fr/Restructurations-et-r%C3%A9organisations/Le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation

 

[13] Anne Castanet, Quel rôle pour le directeur à l’occasion d’un changement organisationnel ? L’exemple de réorganisation des services de soins de l’E.H.P.A.D de Saint Ambroix (GARD), page 17, décembre 2008, http://documentation.ehesp.fr/memoires/2008/dessms/castanet.pdf

[14] Anne Castanet, Quel rôle pour le directeur à l’occasion d’un changement organisationnel ? L’exemple de réorganisation des services de soins de l’E.H.P.A.D de Saint Ambroix (GARD), page 18, décembre 2008, http://documentation.ehesp.fr/memoires/2008/dessms/castanet.pdf

[15] Liliane Held-Khawam, Processus de restructuration: causes d’échec et risques potentiels pour l’organisation, http://hr4free.com/fr/Restructurations-et-r%C3%A9organisations/Le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation

[16] Ibidem

[17] Steven HARSTRICH, Quelles sont les impacts d’une restructuration pour les entreprises ?, 28 Mars 2014

 

[18] Dominique Wolton, Information et communication : dix chantiers scientifiques, culturels et politiques, HERMÈS 38, 2004

[19] Ibidem

[20] Site Association 1901, créer, diriger, participer, in http://perso.numericable.fr/assoc1901/generalites/generalite.htm

[21] Le polyhandicap, http://www.arcenciel-asso.org/historique-du-polyhandicap/

[22] Marie-José Kotlicki,Jean-François Bolzinger, Pour en finir avec le Wall Street management, Les Editions de l’Atelier/Editions Ouvrières, Paris, 2009, p. 23

[23] Lefèvre P., « Théories et stratégies du management? », Les Cahiers de l’Actif, n° 314-317, 2002, p. 29.

[24] H.Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1916

[25] Elton Mayo, The Humans Problems of an Industrialised Civilisation, 1933

[26] Frederick Herzberg, The Motivation to Work, 1959

[27] Matthias Finger, IDHEAP, Le New Public Management – reflet et initiateur d’un changement de paradigme dans la gestion des affaires publiques, in NOUVELLE GESTION PUBLIQUE CHANCES ET LIMITES D’UNE RÉFORME DE L’ADMINISTRATION, Travaux CETEL, N° 48 – Février 1997, p. 53, www.unige.ch/droit/cetel/publications/travauxCETEL48.pdf

[28] Henry MINTZBERG, Mintzberg on Management : inside our Strange World of Organizations, New York, Free Press, 1988, trad. par Jean-Michel Behar, Le management : voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d’organisation, 1990.

[29] Ibidem

[30] H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982

[31]MINTZBERG, H. Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’Organisation, 1982.

[32] Sandrine Dauphine, Les théories du management, https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2011-5-page-6.htm

[33] Max Weber (1919), Le savant et le politique. Paris: Union Générale d’Éditions, 1963, 186 pages. Collection: Le Monde en 10-18. http://classiques.uqac.ca/classiques/Weber/savant_politique/Le_savant_et_le_politique.pdf

[34] Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ?, 1998

[35] Anne Castanet, Quel rôle pour le directeur à l’occasion d’un changement organisationnel ? L’exemple de réorganisation des services de soins de l’E.H.P.A.D de Saint Ambroix (GARD), page 13, décembre 2008

[36] Josée Latendresse & Nathalie St-Pierre, La gestion des changements, Centre 1, 2, 3 Go, www.rqvvs.qc.ca/documents/file/gestion-des-changements.pdf

[37]Ibidem

[38] Meier O. et Schier G., « Fusions acquisitions : Stratégie, Finance, Management », page11, Dunod, 2003

[39] Meier O. et Schier G., « Fusions acquisitions : Stratégie, Finance, Management », page11, Dunod, 2003

[40] Bernard Bazillon, Associé, Directeur National Secteur social et médico-social : Regard croisés, Enjeux et Perspectives, KPMG, 2013, page 14, https://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/ESS-secteur-social-regards-croises-2013.pdf

[41] William BYHAM, « L’empowerment, défense et illustration » in L’Expansion Management Review, n°80, Mars 1996, pp 70-78

[42] Henry MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, Paris, Éd. d’Organisation, 1982

[43] Processus de restructuration : cause d’échec et risques potentiels pour l’organisation in http://www.hr4free.com/fr/Restructurations-et-r%C3%A9organisations/Le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation

[44] Paul Champsaur, Se transformer pour avancer : les restructurations des groupes d’entreprises, Insee Méthodes n° 95-96, p. 5, http://www.insee.fr/fr/ppp/sommaire/imet95-96a.pdf

[45] Anne Castanet, Quel rôle pour le directeur à l’occasion d’un changement organisationnel ? L’exemple de réorganisation des services de soins de l’E.H.P.A.D de Saint Ambroix (GARD), page 13, décembre 2008

[46] Loïc Buffard et Julien Tognola, Anticiper les restructurations : incantation ou vrai remède ?, septembre 2005, www.annales.org/gazette/memoire-restructuration.pdf

[47] Rachel Beaujolin-Bellet, Géraldine Schmidt, Les restructurations d’entreprises, Paris, La Découverte, « Repères », 2012, 128 pages

[48] Besbes S. Mémoire Cartographie des risques des opérations de Fusions et Acquisitions, Université du Québec à Montréal par Besbes S. Juillet 2007, p71

[49] Ibidem

[50] Fisher, S.R., & White, M.A., Downsizing in a learning organization: Are there hidden costs? Academy of Management Review, 2000

[51] Littler C. et Innes P., « Downsizing and deknowledging the firms », Work Employment and Society, vol. 17, n o 1, 2003, p. 73-100

[52] Rachel Beaujolin-Bellet, Géraldine Schmidt, Les restructurations d’entreprises, Paris, La Découverte, « Repères », 2012, p. 76

[53] Beaujollin-Bellet G. et Schmidt G. Les restructurations d’entreprises, La découverte, 2012, p23

[54] Djamel Messaoudi, La fusion-réorganisation dans un groupe financier. Une analyse des facteurs de risques psychosociaux, Avril-Juin 2011, Encadré 1, in https://travailemploi.revues.org/5166

[55] Prévenir les risques sociaux lors d’une réorganisation in http://www.qualisocial.com/les-risques-psychosociaux-dans-les-restructurations/

[56] Prévenir les risques psychosociaux lors d’une réorganisation, http://www.qualisocial.com/les-risques-psychosociaux-dans-les-restructurations/

[57] Liliane Held-Khawam, Le management par le coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères in http://www.hr4free.com/fr/Restructurations-et-r%C3%A9organisations/Le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation

[58] Anna BUYANKINA et al., Restructurations d’entreprise : quels rôles et contribution de la fonction RH ?, Octobre 2012, p112, http://mba-rh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_Restructurations_d_entreprise_Quels_roles_de_la_RH.pdf

[59] Ibidem

[60] Ibidem

[61] Buffard L. et Tognola. J, Anticiper les restructurations : Incantation ou vrai remède ? Septembre 2005, p. 44, www.annales.org/gazette/memoire-restructuration.pdf

[62] Dubouloy M, et Fabre C, LES RESTRUCTURATIONS D’ENTREPRISES De la rationalité économique à la souffrance des hommes, p. 53

[63] Ibidem

[64] Buffard L. et Tognola. J, Anticiper les restructurations : Incantation ou vrai remède ? Septembre 2005, p. 44, www.annales.org/gazette/memoire-restructuration.pdf

[65] Marie Alderson, « La psychodynamique du travail : objet, considérations épistémologiques, concepts et prémisses théoriques », Santé mentale au Québec, vol. 29, n° 1, 2004, p. 251

[66] Syndex, L’impact des restructurations sur le rôle du collectif de travail en tant qu’acteur de la (re)construction des savoir-faire de métier, Confédération Syndicat européen Trade Union, Juin 2013, p. 12, https://www.etuc.org/IMG/pdf/Rapport_Syndex_CES_FR.pdf

[67] M. Crozier, Cours management : pouvoir et leadership, in http://www.cours-gratuit.com/cours-management/cours-management-pouvoir-et-leadership