En quoi la culture d’entreprise constitue-t-elle la politique incontournable dans la gestion de la motivation, et dans l’entretien du sentiment d’appartenance des ressources humaines ?
MEMOIRE REALISE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
Réalisé par :
Cultures d’entreprise (chartes)
et
Innovation
Directeur de mémoire :
SOMMAIRE
A – Approche conceptuelle de la notion de culture d’entreprise. 6
1 – Définition et éléments fondateurs de la culture d’entreprise. 6
B – La culture d’entreprise : un élément qui permet à l’entreprise de durer. 8
b – La culture d’entreprise : élément de stabilité et de réactivité des salariés. 10
c- Les enjeux de la recherche de pérennité via les cultures. 11
DEUXIEME PARTIE : LES AMELIORATIONS APPORTEES AUX CULTURES D’ENTREPRISES EXISTANTE. 17
2 – Les méthodes de veille informationnelle pour une culture d’entreprise réussie. 18
1 – Le système de Management d’une entreprise est le secret de sa performance et de sa réussite 22
2 – La culture d’entreprise permet d’adopter un système de management efficace. 22
INTRODUCTION
Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.
La question relative à la reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation.
Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets.
La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés.
Et enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.
Autant de situations qui ont conduit à l’idée de revalorisation des politiques de gestion des ressources humaines d’une entreprise.
En effet, le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.
Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[1].
De nos jours, des grandes théories de la motivation sont développés par les chercheurs, en cette ère où la compétitivité est devenue le principe de fonctionnement des entreprises, et où la concurrence fait partie des règles du jeu. Ceci car, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Ainsi, la mise en place de sa motivation à poursuivre son travail fera naître ce « sentiment d’appartenance » dans lequel il pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle. Un système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts divergents de ses membres.
Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitif sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminés doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant.
La culture d’entreprise figure parmi ces politiques de gestion, ou plus précisément de motivation des personnels d’une entreprise. Force est de constater que ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution.
Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a ainsi trouvé sa place dans le management de la qualité.
Aussi, la problématique ou la question de départ qui guidera la réflexion est la suivante : « En quoi la culture d’entreprise constitue-t-elle la politique incontournable dans la gestion de la motivation, et dans l’entretien du sentiment d’appartenance des ressources humaines ? »
Dans le cadre de la recherche de réponses à cette problématique, cette étude s’articulera en deux Parties. La première partie de l’étude procèdera à un état des lieux des cultures d’entreprises et des Chartes existantes. La seconde partie se chargera de préciser les améliorations apportées aux cultures d’entreprises existantes.
PREMIERE PARTIE : ETAT DES LIEUX : LES CULTURES D’ENTREPRISES ET CHARTES EXISTANTES PREVUES PAR LA REVUE FRANCAISE DE GESTION
Le travail de la motivation des ressources humaines peut efficacement se faire via l’analyse des besoins, aux termes de la Théorie de MASLOW. En effet, l’astuce est de faire coïncider les besoins et les objectifs afin que la motivation de poursuivre la vision commune s’instaure. La connaissance de ces besoins individuels est donc d’une grande importance afin de mesurer la possible implication de l’individu dans la réalisation du projet. Mais selon la Théorie de MASLOW, les besoins sont hiérarchiquement classifiés comme suit :
- Besoins physiologiques (besoins vitaux).
- Besoins de sécurité (situation durable).
- Besoins d’amour, d’affection et d’appartenance (culture d’entreprise).
- Besoins de respect de soi et d’estime des autres.
- Besoins d’accomplissement de soi.
Aussi, le manager doit étudier chacun des acteurs et déterminer ainsi le niveau hiérarchique de ses besoins, la façon la plus stratégique de faire favorablement accepter un projet de changement est de faire coïncider les objectifs fixés par le projet avec les besoins immédiats et à long terme de chacun des acteurs, et la culture d’entreprise figure parmi ces priorités à maitriser par les managers et les leaders d’une entreprise.
A – Approche conceptuelle de la notion de culture d’entreprise
1 – Définition et éléments fondateurs de la culture d’entreprise
En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.
- Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise
Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du changement afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les salariés :
-l’histoire de l’entreprise.
-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.
-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.
-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.
-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.
- Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :
– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).
– Des objets et des symboles (logo).
– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).
– Des usages et des comportements.
– Des paroles et un vocabulaire
2 – L’approche anthropologique et sociologique de la culture d’entreprise (Revue française de Gestion)
La première définition anthropologique de la culture d’entreprise a été avancée par Edward Tylor : « ce tout complexe qui comprend la connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes et les autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ».
La culture d’entreprise recouvre au moins huit métaphores différentes selon l’approche anthropologique et sociologique :
« –une vision consensuelle des rapports sociaux internes;
-une image biologique qui souligne la dimension vivante, régulée et autonome de l’entreprise;
-la différence, car la culture permet de penser les spécificités de chaque entreprise par rapport aux autres;
-un nouveau levier de pouvoir qui offre au dirigeant une technique rénovée de commandement se substituant aux modalités bureaucratisées et tayloriennes du rapport hiérarchique;
-un frein au changement lorsque la tradition paraît limiter l’innovation. Évaluer la prégnance et la perméabilité de la culture permet alors d’en infléchir l’influence;
-une matrice intériorisée par les individus. Dans une vision plus déterministe, contrôler cette « matrice » constitue un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels;
-un moyen de séduction et de production de sens qui améliore l’adhésion des salariés, aux côtés des mécanismes plus classiques ou rationnels de motivation et de contrôle;
-une fonction sociale de l’entreprise où s’expriment d’autres logiques que celles liées à la fonction de production (économique et technique). »[2]
L’approche sociologique et anthropologique de la culture d’entreprise prône aussi l’existence d’une « communauté d’entreprise » derrière cette culture d’entreprise. Cette approche est illustrée par la Revue Française de Gestion. C’est cette communauté d’entreprise qui permettrait à la culture d’entreprise de rester pérenne en véhiculant la culture organisationnelle.
Edgar Schein voit la culture organisationnelle comme
« la structure (pattern) des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre »[3]
B – La culture d’entreprise : un élément qui permet à l’entreprise de durer
a- La motivation des salariés : élément indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise garanti par la culture d’entreprise
- Approche théorique de la notion de motivation
Dans la poursuite de ses objectifs de production, l’entreprise doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants. La motivation peut être définie comme cette « impulsion d’agir ». Dans la définition du concept de motivation, diverses théories sont avancées :
-Approche psychologique de la motivation
L’approche psychosociologique de la motivation rejoint la « théorie des besoins » dans la motivation, en d’autres termes, une personne est motivée dans son travail si par ce travail il arrive à satisfaire ses besoins psychosociologiques.
C’était une théorie développée par Maslow[4] en 1943 et qui s’explique comme suit : l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.
Voici le niveau de disposition de ces besoins :
-l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques,
-viennent ensuite les besoins liés à la sécurité,
-l’amour,
-l’appartenance,
-l’estime des autres,
-l’estime de soi
-et enfin l’accomplissement personnel.
Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.
-Approche organisationnelle de la motivation
L’approche organisationnelle de la motivation sous entend l’interdépendance entre motivation et capacité de leadership des dirigeants dans une entreprise, car c’est cette capacité de leadership qui est le principe de base de l’approche organisationnelle et des relations de travail dans l’entreprise. Aux termes de cette approche organisationnelle, les personnels sont motivés si la relation de travail est harmonieuse, et si les dirigeants se réfèrent à certains principes (de leadership) dans la gestion de leurs personnels.
– Approche philosophique de la motivation
Selon Winston Churchill, « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ».
Ainsi, pour qu’un travailleur puisse avoir cette vision optimiste d’affronter les difficultés, et être motivé à accomplir ses fonctions, il doit se trouver des principes philosophiques qui l’aident à avancer, et d’entretenir sa motivation.
C’est la théorie philosophique de l’individualisme. Et selon Epictète qui prône aussi cette théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ».
Ainsi ; le facteur de la motivation est intrinsèque à l’Homme, c’est lui-même qui se décide de se motiver ou non, selon son opinion sur le travail. Et les facteurs externes ont ainsi pour mission d’orienter cette opinion vers le sens positif, afin que le sens intrinsèque de l’Homme soit convaincue de ce travail et soit motivé à l’accomplir.
Mais la question qui se pose est celle de savoir : comment motiver par la culture d’entreprise ?
- La motivation des salariés par la culture d’entreprise
Le fait de mettre en place un projet d’union pour tous les salariés est une technique effectuée par grand nombre d’entreprises afin d’entretenir l’esprit d’équipe, la solidarité et la culture d’entreprise de ses salariés.
Par exemple, afin de célébrer ses 150 ans, la Société Générale a relevé un défi solidaire et sportif ouvert à tous ayant pour but de collecter des fonds au profit d’associations partenaires. Un exemple à suivre pour les autres entreprises. Ce procédé s’explique comme suit :
« Dans près de trente pays d’implantation du Groupe sur les cinq continents, les collaborateurs vont choisir entre plusieurs sports : pétanque, flag-rugby, football à cinq, tennis de table, course en relais ou vélo. Ils joueront en équipe, au nom d’une association partenaire du Groupe, pour laquelle ils devront collecter des fonds. Un bon moyen d’associer solidarité et sport.
Chaque pays organisera des qualifications qui permettront aux équipes qui auront remporté les épreuves mais surtout qui auront le mieux collecté de participer à une grande finale à Paris le 14 juin. Toutes les épreuves sportives seront placées sous le signe de la convivialité et de l’esprit d’équipe. Rendez-vous tout au long du semestre pour suivre les Citizen Commitment Games et encourager les sportifs et volontaires engagés ! »[5]
b – La culture d’entreprise : élément de stabilité et de réactivité des salariés
La culture d’entreprise est un élément de stabilité et de réactivité du fait des nombreux avantages qu’elle offre. En effet, par le développement de la culture d’entreprise, les salariés auront :
- La vision consensuelle des rapports sociaux offerte par la culture d’entreprise
Les salariés auront une vision consensuelle des rapports sociaux, car par le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.
- La culture d’entreprise permet aux salariés d’éviter les divergences
Les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.
Dans cette même optique, les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.
En effet, c’est pendant le déroulement de la vie sociale quotidienne de l’entreprise que les relations sociales conviennent d’être bien établies, et cela notamment via l’instauration d’un cadre de confiance mutuelle entre les salariés.
Cette confiance est d’autant plus importante car elle représente la garantie de l’autonomie de chacun des membres du personnel, et de la bonne qualité du climat social. Ledit climat social favorable doit toujours régner au sein de l’entreprise afin que les collaborateurs puissent régler leurs conflits entre eux, car l’intervention d’une tierce personne joue grandement à l’image et à l’état financier de l’entreprise.
Et ce sera via ce climat social favorable que pourra s’instaurer la confiance, aussi garante de la performance durable de l’entreprise. Ceci car il est constaté que de nos jours, les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenue une pièce stratégique de sa performance.
Mais la question qui se pose est celle de savoir : qui serait le premier responsable de l’évitement de ces cas de divergences et d’unification des visions des salariés par la culture d’entreprise ?
En effet, au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés.
Le syndicalisme dans les entreprises doit être renforcé. En effet, les syndicats regroupent quelques représentants des personnels de l’entreprise. Et certes, toutes les voies ne se feront pas entendre si ces personnels veulent réclamer des droits, des avantages, ou même l’application des mesures de motivation, mais les syndicats assureront ce rôle, d’où le besoin de renforcement de leur notoriété.
Dans le cadre de la réalisation de ces stratégies de motivation des salariés, des freins et obstacles peuvent se dresser, si on ne cite que le manque de performance des managers dans la gestion des personnels, le manque de moyens financiers pour mettre en place un cadre de travail harmonieux. Mais si la réelle volonté de l’entreprise de conduire une politique RH est présente, ces freins peuvent être évités, par exemple en renforçant la capacité de GRH des managers par des formations et accompagnements, et en précisant clairement la culture d’entreprise au sein de l’organisation.
c- Les enjeux de la recherche de pérennité via les cultures
- Les cultures d’entreprise : éléments accompagnateurs des changements indispensables au sein d’une entreprise
En effet, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise.
Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.
En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise.
Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[6], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.
Devant ces fonctions que tiennent les ressources humaines, les cultures d’entreprises doivent être vues comme des éléments accompagnateurs des ressources humaines au cours des changements indispensables au sein d’une entreprise. Ceci car, la culture donne la force, la motivation, le courage de réaliser le changement, chez les ressources humaines, acteurs du changement au sein d’une entreprise.
- La culture d’entreprise, élément bâtisseur de la communauté de l’entreprise
Aujourd’hui, la réalité a fait en sorte que trois différentes générations ayant chacune leurs propres visions du monde cohabitent aujourd’hui au sein de la société et notamment au sein de l’entreprise. La cohabitation entre de ces trois générations constitue la « communauté d’entreprise ».
Toutefois, nous ne pouvons ignorer le fait que leur cohabitation que ce soit dans le domaine professionnel ou autre engendre obligatoirement des conflits intergénérationnels, d’autant plus que leur divergence d’opinion ne vient pas forcément de leur appartenance à la génération. En d’autres termes, la difficulté de cohabitation causée par la divergence d’opinion est d’une part liée à la notion de génération et leurs caractéristiques, et d’autre part lié à l’évolution de comportement généré par l’évolution même de l’humanité.
Concernant ce dernier, le Dr Clare Glaves l’a introduit au sein d’un modèle basé sur l’évolution de la perception de l’existence de l’homme à travers différents niveaux, le modèle de la « spirale dynamique ». Le spécialiste évoque l’évolution de l’existence de l’Homme à travers différents niveaux qui sont essentiellement basés sur une valeur commune et profonde que chacun adaptera en fonction des changements qu’il rencontre au cours de sa vie, on parle alors de transition de niveau lorsque l’inconfort est atteint dans le niveau initial et incite l’Homme à chercher mieux. Dans ce sens, pour trouver le confort, l’Homme doit garder l’équilibre entre lui et son environnement, autrement dit, le soi et le collectif. Le modèle du Dr Glaves a défini huit niveaux dans son modèle parmi lesquels seront inscrits les niveaux qui existent actuellement dans les entreprises françaises dont en premier lieu la conformité avec les exigences, ensuite la réussite matérielle et enfin le collectif pour son bien-être et celui des autres. Ainsi, on peut dire que l’existence de ces niveaux peuvent engendrer une divergence au niveau de chaque personne et notamment de chaque salarié de l’entreprise peu importe la génération dans laquelle il se trouve.
Le second regard se porte maintenant sur les caractéristiques des trois générations comme source de conflits au sein de l’entreprise. Comme nous avons eu l’occasion de voir précédemment, chaque génération a ses propres visions et ses valeurs générées par l’évolution de la société et combinés avec ses besoins véhiculant des comportements différents face à une situation.
-La culture d’entreprise bâtit la communauté de l’entreprise par une amélioration des valeurs attachées au travail
La divergence au niveau de la valeur associée au travail est le premier facteur qui défavorise la cohabitation des générations au sein de l’entreprise. Les praticiens associent cependant cette notion de valeur du travail au degré de motivation de chaque salarié, et cette motivation est le moteur de la performance individuelle et collective des salariés de l’entreprise. Dans ce sens, la politique des ressources humaines de l’entreprise doit impérativement considérer cette notion de valeur attachée qui lui est indissociable.
Dans un sens, la considération de la notion de valeur au travail permet aux salariés de donner le meilleur de lui-même pour proposer une meilleure qualité de travail et dans l’autre sens pour le manageur, il lui permet de déterminer la meilleure combinaison dans la mobilité des ressources. De la période d’Aristote passant par la période de la Réforme jusqu’au milieu des années trente, la valeur attachée au travail est différente, ce qui revient à la notion de valeur définie par les trois générations. Mais l’unification de ces divergences d’opinion peut se faire via la mise en place d’une culture d’entreprise.
-La culture d’entreprise permet une unification des besoins divergents de la communauté d’entreprise
Qu’il soit salarié ou non, chaque individu est différent et a des besoins propres en fonction de ses intimes convictions et sa propre conception du monde dans lequel il vit, sans oublier l’influence de leurs modes de vie.
Par ailleurs, ses besoins tendent à se regrouper pour des personnes appartenant à un même groupe ou à une même génération compte-tenu des mêmes valeurs qu’ils partagent. Ainsi, Maslow regroupe les besoins en cinq catégories dont les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime de soi et de se réaliser. Le chercheur catégorise ces besoins selon leur degré d’importance qu’il représente dans une pyramide, « la Pyramide de Maslow ».
De nombreux chercheurs ont alors associé leurs analyses sur les relations intergénérationnelles à l’image d’Elisabeth Lahouze-Humbert[7] qui a mis en relation les besoins et la motivation au sein de chaque génération. A travers ses études, l’auteur a défini les besoins de chaque génération qu’elle a ensuite relatée dans le tableau ci-dessous.
| Besoins | Senior (baby-boomer)
|
Génération X | Génération Y |
| 1. Physiologiques | Besoin universel
|
Besoin universel | Besoin universel |
| 2. Sécurité | Sa sécurité est globalement assurée * | Très fort besoin de sécurité | Sécurité : peu important, il se croit invincible et employable |
| 3. D’appartenance | Très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise
|
Peu de sentiment d’appartenance, il n’a pas confiance dans l’entreprise
|
Besoin d’appartenance très fort à un réseau pas à l’entreprise
|
| 4. D’estime de soi | N’a plus rien à prouver en terme de compétences, veut simplement qu’on le reconnaisse
|
Veut monter en compétences et des défis à relever | Se pense très compétent grâce à ses études |
| 5. De se réaliser | Réalisation de soi : sa carrière est derrière lui
|
Il a besoin de se réaliser : toute sa carrière est à faire | Besoin de se réaliser par tous les moyens |
*Son salaire est assuré s’il reste en poste, peut-être grâce à la loi 2010 sur le quota des seniors mais le montant de sa retraite est menacé.
Tableau des 5 besoins des 3 générations[8]
Nous pouvons de ce fait voir à travers le tableau les différents besoins de chaque génération qui outre les besoins physiologiques qui sont des besoins universels, sont complètement différents. Cette différence deviendra alors la source de conflits puisque chaque génération cherchera à assouvir ses besoins avec des moyens et des actes qui ne feront pas l’unanimité.
Mais ces divergences d’opinion sur les motivations peuvent être résolues par la mise en place d’une vision commune, via la culture d’entreprise.
-La culture d’entreprise permet une unification des comportements divergents des membres de la communauté d’entreprise
Face à une situation donnée, chaque génération ne réagira pas de la même façon, puisque leurs valeurs sont différentes. Cette différence se fera ressortir en premier lieu au niveau de la motivation et de la qualité de travail fourni par chacun.
Ainsi, les seniors ne se sentiront pas à l’aise et motivés dans une entreprise qui mise sur l’évolution technologique et priorisent une certaine liberté de ses salariés où la collaboration domine contrairement à la notion d’autorité à laquelle les seniors sont habitués et qui constitue leurs valeurs.
Il en est de même pour un salarié de la génération X qui sera forcé de travailler dans un environnement sous la pression de l’autorité. Certes, ceux de la génération Y sont catalogués dans la plupart des cas comme étant méfiants, impatients, irresponsables ou désobéissants et dans le plus pire des cas comme étant opportunistes ou pragmatiques. Mais il n’en demeure pas moins pour la génération X qui a également fait l’objet de nombreux critiques avant l’arrivée de la génération Y. Ils ont été jugés de la même manière comme étant désabusés, opportunistes ou conservateurs.
Autrement dit, il est normal que chaque génération tienne à défendre ses convictions et ses comportements seront en conséquence et différents en fonction de ses attentes. Ainsi, un comportement normal pour certains ne le sera pas forcément pour d’autres car il sera alors perçu comme étant trop excessif ou non associé à la situation. Cette conception fera naître chez l’une ou l’autre des trois générations des préjugés et des changements de comportements individuels ou collectifs Ce qui rendra alors la cohabitation encore plus difficile.
En solution à cette cohabitation difficile, il faut unifier les visions, engager les différentes générations membres de la communauté d’entreprise autour d’une démarche commune : la culture d’entreprise.
C – Condition primordiale de réussite de la mise en place et de l’exploitation de la culture d’entreprise : L’apprentissage du « Management par les valeurs »
Il convient de préciser que la condition primordiale de réussite de la mise en place et de l’exploitation de la culture d’entreprise est le système du Management par les valeurs.
Mais la question qui se pose est celle de savoir : quelles sont ces valeurs ? A quelles valeurs sont rattachées les ressources humaines dans une entreprise ?
En effet, en 2013, l’index international des valeurs montre une augmentation des valeurs de conduite et des valeurs relationnelles telles que la responsabilité, l’esprit d’équipe, le respect ou la confiance.
Le tableau suivant montre les 10 premières valeurs auxquelles sont les plus rattachées les ressources humaines[9] :
Dans le cadre du management des valeurs, trois pratiques sont généralement préconisées :
« -Donner du sens : créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison dans la société afin de « donner du sens » à chacun ;
-Recruter et développer les talents : recruter les employés pour leurs valeurs et leur potentiel,
-Mesurer le quoi et le comment : identifier et créer les conditions de succès, établir des mesures de succès qui vont au-delà des résultats financiers (le quoi) mais qui évaluent aussi les comportements pour y arriver (le comment). (…) »[10]
DEUXIEME PARTIE : LES AMELIORATIONS APPORTEES AUX CULTURES D’ENTREPRISES EXISTANTES
Le contexte de développement des entreprises de nos jours est caractérisé par la hausse de la concurrence, au lendemain de la globalisation des échanges.
Dans un langage économique et financier, ce processus de mondialisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, en résumé : une globalisation du marché. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation.
Dans le sens de cet abandon de l’autonomie et toujours dans le cadre de la globalisation, le marché d’un Etat est censé s’ouvrir au monde pour avoir de plus ample opportunités de produire le maximum de rentabilité. La globalisation est un phénomène d’intérêt essentiellement économique. Une ouverture du pays aux marchés internationaux devrait lui apporter des bénéfices quant à sa croissance économique. Les opérations économiques ne sont plus vouées à se cadrer au seul terrain d’un pays mais s’élargir au monde entier.
D’emblée, les opérateurs économiques sont désormais appelés à faire face non seulement à la concurrence nationale mais aussi internationale. Les commerces doivent ainsi se conformer aux normes internationales pour être considérablement compétitifs.
En effet, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne nécessite ni acceptation, ni ratification, mais se fait d’une manière automatique et de plein droit, que le pays le veuille ou non, il subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, les effets de la globalisation.
D’un autre côté, la libre concurrence est aussi le principe fondamental de la globalisation. C’est un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces dernières règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême ne puisse venir intervenir.
Aussi, ce sont le processus et les principes de la globalisation qui ont fait que la concurrence mondiale soit plus rude, et donc plus « sauvage ». Ce nouveau contexte économique, plus concurrentiel, et qui est donc plus difficile à gérer, ont fait que toutes les entreprises mondiales sont confrontées à de nouvelles règles de concurrence. Les domaines d’intervention sont les mêmes, alors que les intervenants sont de plus en plus nombreux.
Dans ce cadre, la maitrise des ressources humaines se trouve au premier rang des éléments à maitriser par les entreprises pour garantir leur développement.
Ces nouvelles conditions contextuelles amènent les grandes entreprises de nos jours à apporter des améliorations sur la culture d’entreprise, dont notamment le soulèvement de la nécessité d’une veille informationnelle sur les évolutions de l’environnement interne et externe dans la mise en place de la culture d’entreprise (A), et l’utilisation de la culture d’entreprise en tant que base de perfectionnement du système de Management (B).
A – Le soulèvement de la nécessité d’une veille informationnelle sur les évolutions de l’environnement interne et externe dans la mise en place de la culture d’entreprise
Au cours de son développement, une entreprise peut être amenée à exercer des activités de veille. Une activité qui consiste à rechercher et à collecter diverses informations dans le but de pouvoir anticiper les évolutions et les innovations afin de mettre à jour continuellement la culture d’entreprise appliquée.
1 – La veille informationnelle : base d’une prise de décisions intelligentes pour asseoir une culture d’entreprise adaptée
L’élaboration d’une culture d’entreprise efficace doit être basée sur des informations fiables, d’où la nécessité pour une entreprise de procéder à une veille informationnelle.
La veille informationnelle doit se faire essentiellement sur la base de l’analyse des tendances dans le contexte de développement de l’entreprise et de ses salariés. Selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les tendances peuvent être considérées comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun, les fondements de la remise en cause de la configuration des processus.
Il paraît que les tendances représentent actuellement la clé informationnelle qui, sur la base des événements ou d’une situation de l’environnement, doit pouvoir fournir des éléments pour comprendre et anticiper le sens de perturbations à venir, éléments fondateurs des actions de l’entrepreneur.
La gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir effectué une collecte, il s’agit aussi de les traiter et de les analyser.
Selon le dicton « gouverner c’est prévoir », il faut donc disposer des éléments appropriés de décision pour assurer une bonne gouvernance.
Et d’un autre côté, une prise de décision sur une nouvelle opportunité à prendre n’est pas une étape facile pour les décideurs et les managers. En effet, la question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question d’innovation déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs.
Vue l’importance d’une décision d’innovation sur la vie de l’entreprise, ce processus doit respecter des étapes bien déterminées afin de ne pas conduire à des décisions à l’aveuglette ou à la hâte qui peuvent présenter le risque d’être fortement préjudiciables pour une entreprise. Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :
-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque et qui appelle l’adoption d’une décision d’innovation. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.
-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.
-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.
-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.
Et force est de préciser que l’analyse des tendances se situe au niveau de toutes ces phases du processus de prise de décision, pour mieux orienter les choix des décideurs sur les innovations opportunes.
Le schéma suivant[11] montre par exemple que le système d’information, notamment l’analyse des tendances, se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise.
En d’autres termes, la mise en place d’une culture d’entreprise adaptée nécessite incontestablement une préalable analyse des tendances pour être efficace, et pour conduire à la prise de « bonnes » décisions.
2 – Les méthodes de veille informationnelle pour une culture d’entreprise réussie
Diverses sont les méthodes à la portée des entreprises afin de procéder à la veille informationnelle.
- Les diverses informations accessibles aux entreprises dans la construction de la veille informationnelle, pour l’élaboration de la culture d’entreprise
En effet, il existe trois principales typologies d’information, codés par des couleurs selon le degré d’accessibilité de ladite information, et auxquelles peuvent accéder les entreprises dans le cadre de la construction de la veille informationnelle, base de la culture d’entreprise, comme le présente le tableau suivant :
-Information blanche
Une information blanche est une information :
Facilement accessible à tous,
N’ayant que peu de valeur,
Nécessite tri et traitement important.
Aussi, de par ces caractéristiques, une information blanche est généralement une information libre d’exploitation, et qui est de ce fait issue par exemple de banque de données, de publications scientifiques, de périodiques, …qui peuvent donc être librement considérées et insérées dans le document informationnel d’élaboration de la culture d’entreprise.
– Information grise
Une information grise, est quant à elle, une information :
Souvent difficilement accessible,
Qui possède une forte valeur,
Souvent obtenue d’une manière informelle.
Donc, une information grise est généralement une information protégée par son détenteur (via des brevets par exemple), et qui ne peut être exploitée par les personnes tierces que sur autorisation du titulaire. Malgré ce niveau de protection, l’information grise, si elle est intéressante, peut être librement insérée dans le document d’élaboration de la culture d’entreprise.
– Information noire
Enfin, une information noire est une information :
Ne pouvant être acquise que de façon illégale, confidentielle, ce qui signifie que son accès peut être passible de sanctions civiles ou pénales,
Décisive pour l’entreprise,
Ne peut relever que de l’espionnage industriel.
Ce type d’information peut être considéré dans le document d’élaboration de la culture d’entreprise.
- Méthode d’élaboration de la veille informationnelle stratégique
Dans le cadre de la collecte des informations et dans l’établissement de la culture d’entreprise, la méthode suivante peut être adoptée par l’entreprise.
Schématiquement, la veille stratégique doit suivre le processus suivant [12]:
Ce processus est résume en trois étapes principales :
-La sélection, sources et « traque » de l’information
– Intégration et coordination
– Diffusion de l’information.
L’élaboration d’une veille stratégique dans une entreprise doit nécessairement passer par ces différentes phases.
B – Quand la culture d’entreprise est devenue une base de perfectionnement du système de Management
Le système de management est un élément indispensable dans le développement d’une entreprise, car c’est le secret de sa performance et de sa réussite (1), et dans le cadre de cette interdépendance, c’est la culture d’entreprise qui va permettre à l’entreprise d’adopter un système de management efficace (2).
1 – Le système de Management d’une entreprise est le secret de sa performance et de sa réussite
Une entreprise ne saurait efficacement fonctionner sans son plan de Management, c’est le secret de sa réussite et de sa performance. Sachant que le système de management d’une entreprise doit le conduire à la performance industrielle, une combinaison de la performance instantanée et de la performance potentielle de ses salariés[13] :
Peu importe les avantages que procurent les systèmes de management dans une entreprise, elles concourent à un but final commercial : accroître la force de vente de l’entreprise, compte tenu de la concurrence. Aussi, un système de management efficace est celui qui sait motiver les acteurs autour de cette démarche commune, qui est la recherche des intérêts. Et la culture d’entreprise est un élément indispensable dans la motivation des acteurs.
2 – La culture d’entreprise permet d’adopter un système de management efficace
- Le développement du sentiment d’appartenance permet de « manager par les objectifs » : base de la réussite des projets dans une entreprise
Comme précisé dans les passages ci-dessus, sentiment d’appartenance signifie : visions communes, objectifs communs et valeurs communes. L’adoption du comportement valorisant le sentiment d’appartenance permet facilement aux managers d’une entreprise de « manager par les objectifs ».
Le MPO peut être défini comme le procédé par lequel les managers de l’entreprise, dans l’atteinte des résultats et dans la recherche de la performance, établissent des objectifs aux acteurs de la production/de la performance, et négocient avec eux des conditions de réalisation de ces objectifs.
En d’autres termes, le MPO consiste à manager les ressources humaines via l’établissement d’objectifs obligatoires. Sachant que ces objectifs obligatoires ne sauraient être atteignables sans un sentiment d’appartenance né dans chaque acteur dans la réalisation des objectifs. Et, comme les objectifs sont la clé de voute de la réussite d’une organisation (puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées), la culture d’entreprise permet donc à une entreprise d’atteindre ses objectifs, d’où c’est un système de Management efficace dans la conduite des « affaires de l’entreprise ».
L’atteinte de ces objectifs sera le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».
Le MPO a été initié par un consultant américain, Peter Drucker[14], en 1954, dans son ouvrage The Practice of Management. Il a initialement été mis en place dans le but de rallier les intérêts divergents des salariés d’une entreprise en une vision commune et objectif commun (plus globalement via la culture d’entreprise), et cela dans le cadre de la recherche de la performance.
Concrètement, le déploiement d’un MPO, via la culture d’entreprise suit généralement la procédure suivante :
Faire le point sur le concept de l’objectif
Formuler l’objectif
Spécifier l’objectif
Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif
Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif
Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :
-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.
-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.
Et force est de préciser que dans le cadre du déploiement du MPO, les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :
-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …
-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.
-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)
-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.
Le fait pour une entreprise de posséder une vision concrète lui permet d’améliorer le niveau de cohésion entre les équipes, comme le montre le schéma suivant[15] :
- Le développement du sentiment d’appartenance permet de manager par la confiance, base de l’efficacité.
Quand l’employeur constate que, du fait de la culture d’entreprise, le sentiment d’appartenance a été efficacement développé auprès de ses salariés, il peut alors « manager par confiance ».
Force est de constater que la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des entreprises, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations de l’entreprise avec ses partenaires sociaux et salariés.
Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».[16]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».[17]. Mais pour que cela aboutisse, force est de constater qu’un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.
-Approche conceptuelle de la notion de confiance
On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accord sur la définition de ce concept d’où sa complexité.
Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».
Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »
Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »
Hosmer (1995) fait, pour sa part, reposer la confiance sur l’hypothèse sous-jacente d’un devoir moral implicite et propose une définition faisant la synthèse entre l’éthique et les sciences des organisations. Elle est « l’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable –c’est à dire des décisions et des actions moralement correctes et basées sur des principes d’analyses éthiques- de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ». L’auteur aborde ce concept, donc, en se basant sur quatre niveaux :
– Le niveau individuel : la confiance est une attente individuelle, optimiste quant au résultat d’un événement.
– Le niveau interpersonnel : la confiance renvoie aux notions de dépendance et de vulnérabilité. Son caractère interpersonnel peut être une condition de la coopération, notamment dans le contexte de relation inégale entre les parties.
– Le niveau des transactions économiques : les échanges économiques pourraient être considérés comme une forme de comportement interindividuel.
– Le niveau des structures sociales : L’une des missions de la loi est de garantir ou de sécuriser les conduites de confiance. Le processus du développement économique tend à déplacer la confiance du plan individuel au plan social.
L’aspect collectif de ce concept mérite, alors, une attention toute particulière. En effet, à partir du moment où il s’agit d’un bien commun qui peut avoir des effets sur la structure sociale, la confiance peut devenir un moyen d’atteindre un certain résultat. Il ne s’agit donc pas d’une fin en soi mais d’un vecteur. Elle permet, par exemple, de réduire la complexité (Lewis & Weigert, 1985) ou d’agir dans une situation d’incertitude comme le précisent Bidault et Jarillo (1995) pour qui « la confiance est la présomption qu’ en situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des situations imprévues, en fonction de repères de comportements que nous jugeons acceptables ».
D’autres auteurs ont mis en exergue les notions de vulnérabilité et de faiblesse en essayant de définir la confiance, notamment Zand (1972) qui l’a présenté comme « la propension à risquer d’accroître sa vulnérabilité à l’égard d’une personne dont on ne peut pas contrôler –déterminer- le comportement » Il limite en outre cette notion à des situations où la perte encourue en cas d’abus serait supérieure au gain obtenu si autrui n’abuse pas de la confiance qui a été placée en lui.
Mayer et al (1995) réconfortent cette idée en mettant en avant, dans leur définition de la confiance, l’acceptation de la part du « trustor » (celui qui fait confiance) de se rendre vulnérable aux actions de l’autre partie, « le trustee » (celui à qui on accorde sa confiance). La décision de faire confiance implique donc pour « le trustor » une prise de risque puisqu’il va se placer dans une situation de vulnérabilité. Or, la vulnérabilité est liée à un concept clé, sans lequel la notion même de confiance perd toute pertinence : l’opportunisme (Usunier, 2000).
Beaucoup d’auteurs se sont basés sur le concept d’opportunisme pour pouvoir définir la confiance. En effet, les définitions qui renvoient à l’attitude opportuniste prennent deux formes différentes, selon que la confiance consiste à supposer que le risque d’opportunisme ne se réalisera pas, ou au contraire, qu’elle est le fait d’accepter l’éventualité que la conduite opportuniste puisse se produire. Ainsi, Noteboom et al (1997) énoncent qu’ « un individu fait confiance à un autre lorsqu’il renonce volontairement à des garanties fondées sur la coercition et l’intérêt égoïste ». De manière assez différente, Casson (1990) précise, dans une des toutes premières contributions significatives sur le sujet, que « faire confiance à quelqu’un c’est croire qu’il se retiendra d’adopter un comportement opportuniste », autrement dit qu’il ne tirera pas avantage de la situation pour promouvoir ses intérêts propres aux dépens de l’autre.
Barney & Hansen (1994) réconfortent cette idée en présentant la confiance comme « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ». Ils considèrent ainsi l’opportunisme comme l’opposé de la confiance. Bidault & Jarillo (1995) s’alignent en affirmant qu’« une dimension essentielle de la confiance est la présomption que l’autre partie est dépourvue d’opportunisme, au sens que Williamson donne à ce terme, de manque d’honnêteté. Autrement dit, faire confiance reviendrait à faire l’hypothèse que l’autre partie aura une conduite honnête dans la transaction en cours, ce qui au passage ne signifie pas qu’il y a jugement sur l’honnêteté de la personne, mais seulement sur son comportement relatif à la transaction concernée ».
Enfin, on peut remarquer que beaucoup de définitions de la confiance sont imprégnées d’« individualisme méthodologique » (entre autres celles de Barney & Hansen (1994) ; Mayer et al (1995) ; Noteboom et al (1997) …) en envisageant une relation unilatérale trustor-trsutee alors que bien souvent la confiance a un caractère plus bilatéral (confiance mutuelle) sur lequel Charreaux (1998) y insiste en agrémentant de la relative symétrie des risques et en soulignant que « compte tenu de l’incertitude pesant sur les caractéristiques du bien échangé , les parties à l’échange se placent volontairement dans une situation de vulnérabilité réciproque mais non nécessairement équilibrée ». Cette bilatéralité de la confiance est détectée dans d’autres définitions notamment celle proposée par Zuker (1986).
En effet, de par l’analyse de ces multiples définitions, l’approche économique du terme se résume généralement en une prise de risque dans une certitude de gain.
-La confiance : une condition de réussite
La notion de confiance a été mise en place afin de compléter la méthode du management par la culture d’entreprise.
En effet, de par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie en période de changement.
L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes.
Et une fois les effets de cette confiance acquis, l’entreprise elle-même deviendra confiante, car il a été attribué à chacun de ses démembrements une confiance. Et une entreprise confiante affrontera aussi facilement les changements et les barrières qui risquent de se lever dans l’accomplissement de ses priorités de développement.
Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent par ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence.
-La confiance : un mode de gouvernance stratégique des entreprises
En effet, il existe certainement une corrélation étroite, un lien logique incontestable dans la relation de confiance et la création de valeur, base de prospérité.
En effet, le fait d’accorder une confiance aux salariés dans la gestion de ces tâches difficiles qui leur sont assignées apporte grand nombre d’avantages pour la vie sociale, et même financière d’une entreprise :
-La baisse des coûts des mécanismes de contrôle
L’instauration d’une relation de confiance entre Direction et managers par exemple réduira certainement les coûts des différents mécanismes de contrôle qui devra être exercé au dirigeant, certes, la confiance n’exclut pas le contrôle mais elle réduit toutefois systématiquement les mécanismes de contrôle permanent.
-Elargissement de l’espace discrétionnaire des dirigeants
Telle extension du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, lié à un contrôle moins strict exercé par les investisseurs financiers et la mise en place de la confiance, peut se traduire par une plus grande capacité à entreprendre des investissements dont la rentabilité est moins facilement contrôlable. Un dirigeant, qui a instauré des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour élaborer, proposer et mettre en œuvre des projets d’investissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, également, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolérance au risque lié à l’asymétrie d’information manifestée par les apporteurs de capitaux. Cela signifie que la confiance jour un rôle primordial dans la promotion des projets d’investissement.
-Facilitation des investissements
La confiance instaurée entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux ne donne pas de complications particulières à l’investissement en capital managérial spécifique et minimise au maximum les coûts liés à l’enracinement des dirigeants. C’est la raison pour laquelle un dirigeant auquel on a fait bénéficier un capital de confiance d’une grande valeur aura sera moins tenté à effectuer des investissements d’enracinement visant uniquement à protéger le capital managérial et induisant une création de valeur inférieure.
Pour conclure, on peut affirmer que la mise en place d’un climat de confiance avec les différents acteurs dans la gestion des ressources humaines contribue favorablement à la création de valeur via la minimisation des coûts, et élargit l’espace discrétionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en œuvre d’une politique d’investissement plus rentable.
CONCLUSION
L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie. En effet, les bénéfices générées par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elle tient dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux entreprises, car ces dernières doivent être prudentes dans leur gestion afin de ne pas troubler l’ordre économique. Et il est principalement reconnu que la gestion des ressources humaines, pièce maîtresse de la composition d’une entreprise, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence.
La gestion des ressources humaines est perçue comme étant le regroupement de fonctions et de mesures présentant comme finalité de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation.
Aussi, la gestion des ressources humaines englobe nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail. Et dans cette optique, la culture d’entreprise se présente comme étant un volet important dans la gestion des ressources humaines, acteurs de la production dans une entreprise.
La culture d’entreprise est importante et joue un rôle crucial dans le management d’une entreprise car cette culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en lui la motivation de contribuer favorablement aux objectifs et visions prédéterminées par l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.
Différentes approches de cette culture d’entreprise se sont développées, mais une innovation s’est traduite au cours du temps. Des innovations qui ont dû être considérées par les entreprises dans leurs principes de culture d’entreprise. Ceci car, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les systèmes de gestion des ressources humaines par la culture d’entreprise, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.
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Dictionnaires et encyclopédies :
BOISLANDELLE. H, Dictionnaire de gestion, éd Economica, Paris, 1998.
Le petit LAROUSSE, dictionnaire encyclopédique illustré, 1998.
Le Petit Larousse 2004.
[1] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[2] Source : Revue Française de Gestion, 2009
[3] Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership
[4] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »
[5] Source : Citizen Commitment Week – Fondation solidaire – Société Générale
[6] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999
[7] Elisabeth Lahouze-Humbert – « Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010
[8] Elisabeth Lahouze-Humbert – « Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010
[9] Source : http://www.indicerh.net/content/3731-vos-managers-incarnent-ils-les-valeurs-de-votre-entreprise.html%C2%A0
[10] Source : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/trois-pratiques-pour-faire-vivre-les-valeurs-de-l-entreprise-8266.php
[12] Source : MANAGEMENT DE L’INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS, Séquence 2 : De la recherche d’informations à la réflexion collective. Disponible sur le site : file:///C:/Users/User/Documents/REDAC/2014/JANVIER/PME/ECONOMIE%20DE%20L.htm
[13] Source : http://www.memoireonline.com/07/09/2389/m_Management-de-linnovation-et-la-performance-des-entreprise-agroalimentaire0.html
[14] Brève biographie :
Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management.
Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise, comme l’esprit d’entreprise, l’innovation systématique et le Management par objectif.
Les deux principaux esprits qui gouvernent ses travaux sont :
On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :
-Le scepticisme sur la macroéconomie.
-La prise en compte des principaux aspects de l’économie moderne.
-L’importance du rôle des managers dans la réussite de l’entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.
[15] Source : http://www.amplitude-formation.com/conseil/conseil_organisation_entreprise.php
[16] Barney & Hansen (1994)
[17] Mayer et al. (1995, p.
712)
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