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En quoi la culture d’entreprise influence-t-elle les modalités d’accompagnement du changement et le rôle de la communication interne ?

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES. 1

Introduction. 3

Première partie : Présentation du thème et formulation de la problématique. 5

  1. Présentation du sujet 5
  2. Justification du sujet 8
  3. Problématique et formulation des hypothèses. 12

Deuxième partie: Revue de littérature. 14

  1. Description de l’entreprise et du pouvoir de décision. 14
  2. Structure de l’entreprise : 14

1.1.     Les caractéristiques d’une structure. 14

1.2.     Les formes structurelles : 16

  1. Structure simple : décrite par Taylor et Fayol 16
  2. Structure complexe : 17

1.3.     Les déterminants de l’entreprise : 19

1.4.     Les principes d’organisation : 21

  1. Typologie et terminologie de décisions en entreprise : 23

2.1.     L’incidence de la décision : 23

  1. Le critère de l’objet de la décision : 23
  2. Le critère de l’échéance de la décision : 24

2.2.     Le processus de décision : 24

2.3.     Les objectifs de l’entreprise : 25

2.4.     Démarche stratégique et cohérence des décisions : 26

2.5.     Le processus de décision : 27

  1. Pouvoir décentralisé : 28

Pouvoir centralisé : 28

Pouvoir décentralisé : 29

3.1.     Types de décentralisation : 30

3.2.     Les modalités de la décentralisation : 31

La direction par objectifs : 31

La direction participative par objectifs : 31

La cogestion : 31

L’autogestion : 31

3.3.     Avantage de la décentralisation : 32

  1. La culture d’entreprise. 34
  2. Généralités sur la culture d’entreprises. 34
  3. Les piliers fondateurs de la culture d’entreprise : 36
  4. La culture organisationnelle : 40

3.1.     L’idéologie de la culture organisationnelle : 41

3.2.     L’organisation : 42

3.3.     Les éléments de base de l’organisation : 42

  1. Le changement de culture : 43
  2. Les relations sociales : 44

Troisième partie : Etudes de terrains et vérifications des hypothèses. 47

  1. Etudes de terrains : 47
  2. Vérifications des hypothèses : 53
  3. Validation de la première hypothèse : 53
  4. Validation de la deuxième hypothèse. 53
  5. Propositions de solutions et recommandations : 54

Conclusion. 55

BIBLIOGRAPHIE.. 56

 

Introduction

De manière générale, les entreprises possèdent certains aspects qui les rassemblent à savoir les bureaux, les ressources humaines, les marchandises, les ateliers etc. Toutefois, une introspection des entreprises révèlent que chacune d’elle est différente. Effectivement, chaque entreprise possède une identité reflétant l’ADN pour le corps humain ainsi qu’une image propre. La spécificité de chaque entreprise réside donc dans sa culture et le rôle de chaque homme qui compose cette culture.

 

Le concept de culture d’entreprise existe depuis déjà longtemps. Par définition, elle constitue l’ensemble des valeurs partagées par l’ensemble des salariés de l’entreprise. Selon l’auteur Edgard Morin, la culture se définit comme « un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué ».

 

L’une des particularités de la culture d’entreprise est d’être le concept le plus partagée au sein d’une entreprise mais également la moins formalisée. Elle constitue un bien commun sans être inscrit dans les règlements ou textes qui régissent le fonctionnement de l’entreprise. Et même si elle est inscrite dans le règlement interne de l’entreprise, ceci ne reflète pas la réalité ou du moins seulement une partie de la réalité mais constitue seulement une volonté de la direction générale.

 

Actuellement, la culture d’entreprise est au centre des débats en ce qui concerne les changements organisationnels au sein d’une entreprise. Effectivement, depuis quelques années, les entreprises doivent faire face à un marché exigeant et où la concurrence est rude. Cette adaptation constante au marché implique donc des rénovations internes, que ce soit au niveau des produits ou bien au niveau de l’organisation et la pratique de travail.

 

Si la culture d’entreprise et la culture organisationnelle sont aussi importantes pour l’accompagnement du changement, c’est notamment à cause des constats négatifs sur les études menés par des chercheurs sur les entreprises fusionnées. C’est le cas par exemple de la fusion de Chrysler et de Daimler-Benz vers la fin des années 90. Les dirigeants n’ont pas su accompagner les changements cultures et humains qui découlent de cette fusion. Par ailleurs, la culture d’entreprise fait souvent référence à de grandes firmes multinationales à l’instar de Renault, Google ou encore Apple.

 

Notre mémoire s’intéresse à la relation entre la culture d’entreprise et les changements organisationnels au sein d’une organisation à but non lucrative « L’institut Avenir Provence ». Le constat sur le remaniement de la direction est certes négatifs d’où notre intérêt pour la culture d’entreprise. Le mange réel d’organisation et de structuration nous emmène à la problématique suivant : En quoi la culture d’entreprise influence-t-elle les modalités d’accompagnement du changement et le rôle de la communication interne ?

 

Afin de répondre à cette problématique, nous avons avancé les trois hypohtèses suivantes :

 

  • Hypothèse 1 : La culture d’entreprise constitue un frein pour l’accompagnement du changement
  • Hypothèse 2 : La culture d’entreprise est un levier pour l’accompagnement du changement
  • Hypothèse 3 : La culture d’entreprise facilite la communication interne en entreprise

 

Pour résoudre la problématique et vérifier les hypothèses, le mémoire se divise en trois parties. La première partie consiste en une revue de littérature sur la culture d’entreprise et la communication interne mais aussi le changement. La seconde partie porte sur la présentation de la recherche et justification du thème. Enfin, dans la dernière partie, nous allons présenter une enquête sur terrain ainsi que des recommandations.

 

Première partie : Présentation du thème et formulation de la problématique

Selon Autissier et Moutot (2013), le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès[1]. Par cela, le changement est inhérent en entreprise afin de se mettre au niveau du marché très exigeant et au niveau des concurrents potentiels. Pourtant, l’accompagnement du changement n’est pas toujours évident pour les entreprises. La culture d’entreprise constitue un élément clé dans cet accompagnement.

 

Dans cette deuxième partie, nous allons voir la présentation du thème et la justification du choix de ce sujet dans la première section. Quant à la seconde section, elle porte sur la présentation des hypothèses et la formulation de la problématique.

1.      Présentation du sujet

L’auteur Hall affirme que la « culture cache plus de choses qu’elle n’en révèle[2] ». Cette citation s’applique également à la culture d’entreprise. Le concept est très médiatisé et connaît un grand succès auprès des grandes firmes multinationales. D’autres auteurs (Peters et Watermann) le considèrent comme un élément décisif dans la performance de l’entreprise[3]. Elle est également considérée comme un règlement interne au départ mais qui se transforme au fil des années en art de vivre.

 

C’est le cas par exemple d’IBM où les cadres doivent s’adapter à un code vestimentaire strict c’est-à-dire un costume bleu en référence à son logo, chemise blanche et cravate. Ce code qui n’était pas obligatoire chez la firme mais au fil des années, ceux qui portent d’autres vêtements sont considérés de mauvais goût. Un autre exemple est le fait que chaque employé doit saluer les personnes déjà présentes dans une réunion.

 

Dans d’autres cas, les salariés s’identifient à leur entreprise comme dans une équipe de foot. Par exemple, les brasseurs Heineken et Kronenbourg sont associés respectivement aux couleurs verts et rouges.  Quand on invite un cadre de ces entreprises à boire un verre, il faudra tenir compte de la couleur du bar « vert » ou « rouge ». Dans le même contexte, ce serait une erreur de boire un Vittel si l’on est accompagné par un cadre de chez Evian. Ce sont règlements qui constituent la culture d’entreprise, des représentations dont le cops social partage.

 

La culture d’entreprise se définit de ce fait comme l’ensemble des façons d’agir et de penser, et par conséquent, l’ensemble des manières de gérer, d’organiser et enfin de produire. La culture est constituée par les valeurs actives, les croyances, les comportements et les pratiques spécifiques. D’autres définissent la culture l’entreprise comme une chose qui passe inaperçu au premier abord, notamment aux yeux des dirigeants, et qui pourtant assure la stabilité de l’entreprise et permet aux employés de tenir le cap[4].

 

La culture d’entreprise est le résultat d’un ensemble de normes et de valeurs qui sont accumulés tout au long de l’histoire de l’entreprise. Ces valeurs sont notamment acquises grâce à des situations et des évènements symboliques et avec des personnages incontournables dans l’histoire de la firme qui sont devenus mythiques. Prenons par exemple le cas de Steve Jobs, le fondateur emblématique d’Apple, qui est considéré comme un innovateur, toujours à la recherche de produits innovants. Cette culture est actuellement présente malgré le décès de son fondateur.

 

Il faut noter que toute culture d’entreprise est largement dépendante de la culture nationale ainsi que les sous-cultures. Ces cultures constituent donc la base de la culture en entreprise ou organisationnelle. La culture nationale est considérée par Hofstede comme la « moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus habitant un pays ». Elle explique donc la façon d’agir des employés dans le monde professionnelle.

 

Selon cet auteur, qui a étudié plusieurs individus de différents nationalités, la culture française se caractérise par la défiance, l’individualisme ou encore la valorisation du mérite … Les sous cultures, quant à elles, caractérisent chaque groupe comportant une entreprise. Elles sont donc considérées comme des variantes.

 

Pour Hofstede et Bollinger, l’étude de la culture d’entreprise passe par le contexte socioculturel du management, qui varie selon les pays. La différence de la culture d’entreprise selon les pays s’appuie sur quatre points culturels à savoir :

 

 

Premièrement, il y a la distance hiérarchique qui se traduit par l’aptitude des « supérieurs » à établir une bonne communication et une certaine proximité avec les collaborateurs. Plus il y a de distance entre le supérieur et les collaborateurs, plus la note de l’entreprise est basse dans le calcul des auteurs cités ci-haut.

 

Deuxièmement, il y a le contrôle de l’incertitude qui se traduit par le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face aux évènements futurs. Lorsque la tolérance est fort, le contrôle est faible et inversement. Trois éléments peuvent entrer dans ces évènements incertains à l’instar de la technologie, les lois et règlements et enfin la religion et les idéologies.

 

Troisièmement, il y a l’individualisme c’est-à-dire la relation qu’un individu entretient avec les autres collaborateurs dans la même collectivité.

Enfin, la masculinité  se définit comme le comportement relatif à la volonté d’exercer du pouvoir. A partir de ces quatre critères socio-culturels, les auteurs Bollinger et Hofstede ont administré un questionnaire à plusieurs collaborateurs de différentes nationalités et ont effectué après une comparaison par rapport à la France[5]. Le tableau ci-dessus montre ces comparaisons.

2.      Justification du sujet

Notre choix du thème de la culture d’entreprise se justifie par le fait qu’elle constitue l’ADN même de l’entreprise, auquel les employés puissent s’identifier. Face aux changements structurels et organisationnels, on évoque souvent la culture d’entreprise comme un outil et un enjeu majeur.

 

Comme il est déjà évoqué dans l’introduction, le changement est nécessaire au sein d’une entreprise afin de rester au niveau de ses concurrents directs et le marché dans lequel il se trouve. Le changement s’étend généralement sur le moyen ou long terme et touche l’aspect individuel et collectif des employés. Le changement peut toucher plusieurs domaines à savoir les métiers, la mode de gestion, les activités ou encore les dimensions culturelles et humaines au sein d’une entreprise.

 

La culture d’entreprise varie en autant de nombre d’entreprises. En effet, la variété des modèles est infinie. Certains auteurs comme Devillard et Rey ont par exemple effectué une comparaison entre plusieurs firmes multinationales afin de faire ressortir des variantes de la culture d’entreprise. Ces derniers ont effectué une étude de culture sur Danone, Auchan et Microsoft. De leur recherche ressort qu’il existe de différences à différent niveau à savoir les comportements, l’organisation, le développement, les codes vestimentaires qui sont tous des éléments constitutifs de la culture d’entreprise.

 

A partir de différents éléments, ils ont élaboré un portrait « culturel » des entreprises cités ci-haut. Les auteurs ont mis en avant les éléments suivants comme éléments constitutifs de la culture d’entreprise à savoir les valeurs sociales, le mode de développement, les valeurs professionnelles, le recrutement et la gestion des carrières, les conduites relationnelles, les comportements, le management, le système d’ordre implicite, la gestion des conflits, le système décisionnel etc.

 

Les éléments cités ci-haut peuvent déjà faire ressortir la particularité de chaque entreprise. Premièrement, pour le groupe Auchan, sa particularité réside dans son aspect ordinaire. En effet, selon les auteurs, il est facile d’obtenir un entretien dans l’entreprise, les visiteurs sont également reçus sans difficulté.

 

 

Dans l’encadré ci-dessous, on peut constater que le siège du groupe se trouve dans le nord de la France. L’aspect culturel de la firme se définit donc par l’attachement à la région du Nord, la modestie ou encore la convivialité[6]. Dans leur audit des valeurs culturelles au sein du groupe Auchan, les auteurs avancent entre autres trois piliers fondamentaux à savoir les valeurs Mulliez[7], cela veut dire qu’elle demeure avant tout une entreprise familiale et qui n’est pas côté en bourse, les valeurs régionales également c’est-à-dire l’attachement à la région du Nord et enfin les valeurs catholiques qui sont à l’origine, véhiculés par la famille fondatrice.

 

Les valeurs culturelles d’Auchan demeurent très attachées à son fondateur Gérard Mulliez. En effet, selon O’Meier, le fondateur détient le rôle de véhicule des croyances et des valeurs. Selon l’auteur, chaque entrepreneur véhicule des valeurs spécifiques qu’il entend défendre. L’entreprise reflète alors ses aspirations. La culture d’entreprise est de ce fait, à travers le portrait culturel fait par Rey et Devillard sur Auchan, influencé principalement par les fondateurs et les valeurs qu’ils véhiculent à l’instar de leur religion, mais également l’origine et l’attachement à la région d’implantation. Cette culture d’appartenance nous a permis de faire ressortir la première hypothèse.

 

Toutefois, la culture d’entreprise familiale n’est pas un succès garantie pour le développement de l’entreprise. Le recrutement interne et l’appartenance ne sont pas toujours une garantie du succès. C’est le cas par exemple de l’implantation d’Auchan aux Etats-Unis. Cela veut dire que la culture est différente selon la région et le pays.

 

Afin d’étudier de près cette différence de culture, les auteurs s’intéressent, dans un second temps Microsoft. Il est indéniable que Microsoft est l’une des entreprises pionniers et phares dans le domaine informatique. Elle est présente dans de nombreux secteurs et demeure le leader mondial dans l’informatique bureautique et familial.

 

 

Selon Rey et Devillard, l’une des particularités de Microsoft est la partie stratégique et managériale. Par ailleurs, étant donné que la firme est présente dans plus d’une centaine de pays dans le monde, il est crucial de véhiculer les mêmes valeurs culturelles partout dans le monde.

 

Afin d’assurer cette homogénéité culturelle, les dirigeants de Microsoft mise sur les managers c’est-à-dire que ce sont ces derniers qui véhiculent les valeurs et incarnent l’image de la firme vis-à-vis des employés. Par conséquent, les managers doivent se soumettre à des standards comportementaux que les subordonnées peuvent s’inspirer et suivre à savoir la politesse ou encore le respect.

 

Une autre exigence de Microsoft est également l’excellence de ces managers. C’est une qualité est d’autant plus exigeante dans le domaine de l’informatique où la concurrence et l’innovation constante règne. A cet effet, les managers sont évalués dans une période déterminée sur leurs compétences à diriger et leurs qualités. Ce sont les collaborateurs qui répondent de façon anonyme à une série de questions sur les managers dans un questionnaire appelé « management feedback form ».

 

Par conséquent, la culture d’entreprise chez Microsoft se traduit par l’excellence et la perfection. Le concept de « perfection » est un signe particulier de Microsoft et on le retrouve dans le management des hommes de la firme. Selon les dires de certaines personnes au sein même de la firme, le niveau d’exigence est beaucoup plus élevé que dans d’autres entreprises et il concerne nombreux domaines à savoir la conduite, le développement personnel, la productivité, l’exemplarité etc.

 

D’ailleurs, la vie en entreprise chez Microsoft se définit par les règlements intérieurs. Des règles qui peuvent paraître moins exigeants. Par exemple, les employés ne sont pas obligés de réaliser une action suite à la réception d’un mail dans les vingt quatre heures.

 

Enfin, dans notre portrait culturel de firmes multinationales, il y a Renault. Afin de connaître la culture d’une entreprise tel que Renault, il faut comprendre et connaître son histoire[8]. L’histoire de Renault est fortement corrélée avec celui de la France. Le benjamin d’une fraternité de trois frères, le fondateur Louis Renault est fortement impliqué dans l’aspect culturel et organisationnel de la firme.

 

Les auteurs Rey et Devillard ressortent les points suivants comme caractéristiques des fondateurs qui se reflètent dans la firme qu’il a fondée également. Il y a entre autres la passion pour l’automobile, la souplesse d’organisation, le désir d’innovation, le respect pour les professionnels, l’esprit de compétition et de challenge etc.

 

 

 

L’une des caractéristiques de la culture d’entreprise chez Renault est l’esprit de compétition qui était déjà présent chez le fondateur. Il y a aussi l’innovation, chaque décade, la firme propose une gamme de voiture qui marque la décennie à l’instar de la 4CV ou encore de la Clio dernièrement.

 

Le portrait culturel de ces trois firmes nous démontre que la culture d’entreprise dépend de plusieurs points à savoir la nationalité et l’identité de l’entreprise, les aspirations de leurs fondateurs et les enjeux managériaux. Notre choix de ce thème se justifie par le fait que la culture d’entreprise peut donc avoir un impact sur la performance de l’entreprise, sur son organisation ou encore sur la motivation des salariés.

3.      Problématique et formulation des hypothèses

Dès le début du 20ème siècle, les entreprises ont subi des changements fondamentaux notamment dans leur mode de fonctionnement. La conduite du changement nécessite la maîtrise et la connaissance de l’existant. Le changement requiert alors que les dirigeants se posent de nombreuses questions à savoir comment mener à bien le changement sans impacts et coûts financiers et humains ? Comment faire accepter ces changements aux employés ? Comment changer tout en conservant une bonne image de l’entreprise ?

 

Toutes ces questions ramènent l’enjeu de la culture d’entreprise. L’exemple de changements où se confrontent deux cultures différentes est la fusion d’entreprises notamment de différentes nationalités.  D’où notre problématique autour du rôle de la culture d’entreprise et de la communication interne dans l’accompagnement du changement.

 

Afin de répondre à cette problématique, le mémoire propose les hypothèses suivantes :

 

 

  • Hypothèse 1 : La culture d’entreprise constitue un frein pour l’accompagnement du changement
  • Hypothèse 2 : La culture d’entreprise est un levier pour l’accompagnement du changement
  • Hypothèse 3 : La culture d’entreprise facilite la communication interne en entreprise

 

Deuxième partie: Revue de littérature

Dans cette deuxième partie, nous allons voir la revue théorique sur le thème de la culture d’entreprise et du pouvoir de décision. Dans le premier chapitre, il s’agit de décrire la structure d’une entreprise ainsi que la structure décisionnelle. Dans la deuxième partie, nous allons parler de la culture d’entreprise et de ses composants.

 

I.                   Description de l’entreprise et du pouvoir de décision

1.      Structure de l’entreprise :

La structure de l’entreprise définit l’ensemble de dispositifs qui permettent de coordonner, de contrôler et de répartir les activités de l’entreprise « moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches»[9]. En effet cette structure est caractérisée par la répartition de différentes responsabilités, les procédures et les règles ainsi que les mécanismes de coordination. De point de vue global, elle relate l’architecture générale de l’entreprise. De plus qu’elle reflète la culture régnante dans l’entreprise, exprime les jeux de pouvoir et la hiérarchie sociale.

 

La structure d’entreprise est un grand facteur qui participe au développement économique de l’entreprise. D’une certaine manière, elle est censée promouvoir à la réalisation de ses options stratégiques. La prise de décision du choix de structure est importante pour la direction générale.

 

1.1.Les caractéristiques d’une structure

 

Plusieurs caractéristiques particularisent la structure d’une entreprise :

 

Une entreprise est divisée en 3 catégories d’organe de fonction bien distincte. Premièrement les organes opérationnels ou d’exploitation, ils sont par définitions les éléments principaux contribuant à la productivité et à l’activité commerciale de l’entreprise comme les services de vente, de fabrication ou de conception des produits. Deuxièmement les services fonctionnels qui  ont comme fonction d’assurer les activités de soutien aux organes d’exploitation par exemple le service de gestion des ressources humaines, finance, comptable, maintenance…Dernièrement les organes d’état-major qui prennent part de missions particulières auprès des responsables en les assistant dans la prise de leur décisions.

 

Nombreux formes de liaison peuvent exister dans les différents organes de la firme : relation hiérarchique, fonctionnelle et de conseil. La relation hiérarchique est la relation classique de chef à subordonné. Puis la relation fonctionnelle indiquant les liaisons entre services spécialisés qui disposent de l’autorité et du pouvoir. D’un cas le plus classique l’élaboration d’une politique du personnel par le service de ressources humaines et que l’on impose à l’ensemble des services existants au sein de l’entreprise. Et enfin la relation de conseil désigne la relation entre cadre hiérarchique et un spécialiste ne possédant ni pouvoir ni autorité.

 

L’organigramme est une représentation schématisée des postes hiérarchiques de l’entreprise. Souvent simplifié, un organigramme n’est qu’un reflet partiel de l’organisation. Pour refléter totalement l’organisation, l’organigramme se doit d’être caractériser par ses modes de spécialisations, de coordination et de degré de formalisation.

 

Le découpage de l’entreprise en services se fait en se basant sur le principe de spécialisation. Ce découpage facilite la gestion de personnel et la détermination de chaque poste de travail et leur fonction distinctive. Comme tous services participent à la productivité de l’entreprise, les liaisons entre organes se justifient. On observe dans l’organigramme le type de découpages que l’entreprise a employé que ce soit par découpage par grande fonction ou par domaine d’activités ou par zones géographiques. La coordination entre services et activités peut s’effectuer à partir des moyens comme les comités, les plans d’action/budget/charte et les réunions périodiques. Le degré de formalisation relate l’existence de certains nombres de règles précisant ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, les consignes à respecter lors de l’exécution des tâches. Par conséquent la formalisation, spécialisation et la coordination permettent de distinguer toute structure.

 

1.2.Les formes structurelles :

Pour les formes de structures, les structures apparaissent selon les découpages effectuées de l’entreprise.

 

a.      Structure simple : décrite par Taylor et Fayol

 

Structure fonctionnelle : c’est une structure en forme U et nécessite une « homogénéité de chaque fonction [10]». La division de tâche tourne autour d’une production unique.

 

 

Structure divisionnelle : connue sous le nom de décentralisation. Ce type de structure destiné aux entreprises à produit diversifiée. De plus elle favorise la répartition de tâches dont chaque répartie aura leur propre responsabilité et acquière leur propre résultat. Elle utilise la décentralisation de pouvoir, de décision et de responsabilité.

 

 

b.      Structure complexe :

Structure matricielle : comme la figure montre la complexité et le nombre hiérarchique d’agents

 

 

 

Structure multidimensionnelle : elle se base sur le principe de la structure matricielle mais avec augmentation de série hiérarchique.

 

Structure polycellulaire :

 

 

 

Structure organisationnelle de Mintzberg : cette structure est représentée par 5 composants de base :

 

Le sommet stratégique : c’est la source de toute décision prise de type à court terme ou à long terme au sein de l’entreprise

 

Technostructure : elle se charge de la standardisation des procédures afin d’avoir un travail efficace. C’est ce composant qui assure le suivi des investissements.

 

La ligne hiérarchique : c’est celui qui transmet les décisions du sommet stratégique et assure son exécution. Elle est une ligne de connexion entre centre opérationnel et sommet stratégique.

 

Le support logistique : il a comme objectif de contrôler toutes les activités de l’entreprise quel que soit la nature.

 

Le centre opérationnel : c’est le service qui se charge directement la production.

 

1.3.Les déterminants de l’entreprise :

Le choix de structure se justifie par l’âge, la taille, la technologie ou l’environnement, mais encore par la culture et le pouvoir. Manifestement, l’entreprise et la société sont influencées par les éléments culturels et leur valeur. Ce choix est en fonction du secteur d’activité dont elle appartient. Les organisations d’un même secteur d’activité optent pour la plupart des structures très proches.

 

La taille : il existe une relation entre la taille et la structure organisationnelle. Le but est de faire apparaître cette relation. Les critères comme le chiffre d’affaire de l’entreprise, le degré de pouvoir du marché ou le nombre de participants sont des phénomènes de taille mesurable. Cette théorie est exprimée par le chercheur Parkinson en 1957 proposant l’existence d’une relation entre « ratio des activités de support (administratives) et des activités courantes d’une part, et le nombre de participants  d’autre part »2.

 

En conséquence, cette théorie est démontrée et confirmée par le chercheur anglais du groupe d’Aston en 1969. Il est bien évident que si le nombre de salarié augmente par exemple, le structure de l’entreprise devient problématique.

 

La technologie : avec l’avancée technologique, la technologie devient complexe. La structure hiérarchique paraît avoir une relation avec cette complexité technologique. Les techniques appliquées dans une entreprise est en fonction de la complexité ou la simplicité de leur matériel et machine. Par ailleurs cela influence le système de production de même que le nombre d’associé ou de collaborateur de la direction générale et de la direction de production selon Woodward. Quand le nombre des décideurs s’élève, la structure devient difficile face à la prise de décision.

 

L’étude de Perrow (1979) essaye de montrer la corrélation de la complexité de la technologique par rapport au structure d’entreprise. Il illustre 4 types de technologie :

 

  • les technologies routinières qui se distinguent par la faiblesse de la variation des tâches. Ce type de technologie semble facile à analyser grâce à sa faiblesse de variation.
  • les technologies non-routinières, contrairement aux technologies routinières, elles sont connues pour sa forte variation des tâches. A cet effet, il est difficile de les prédire ou d’effectuer des analyses.
  • après il y a les technologies d’ingénieurs, elles caractérisent une structure avec plusieurs variations de tâches par contre elles sont prévisibles et analysables.
  • à la fin les technologies de type artisanal définissent sur une variation limitée et une impossibilité de prévision ou d’analyse.

 

L’environnement : l’état de l’environnement économique et social influence le choix de structure. Pour une entreprise à environnement stable, les imprévus n’existent pas et inversement.

 

La stratégie : Chandler a mené une étude dans plusieurs firmes américaines concernant la liaison entre stratégie et structure. Il est évident que si l’entreprise change de tact ou de stratégie, la structure d’auparavant ne sera plus la même (changement de structure).

1.4.Les principes d’organisation :

D’après le chercheur Fayol, dans le but d’un bon fonctionnement et développement, certaines conditions se doivent d’être mise en place et respecté.

 

  • Division du travail : un découpage permet d’augmenter la productivité et d’améliorer la qualité. Un employé faisant le même travail ou employant la même machine possède d’une habilité croissante en fonction de la durée de l’exécution du travail. Mais encore il acquière plus de précision dans ses tâches et d’assurance. Cette division a pour but de spécifier les différentes tâches dans l’organisation et de séparer les pouvoirs.

 

  • L’autorité : est un moyen de commander, d’exiger et de se faire obéir. Il existe 2 manifestations d’autorité. En premier lieu l’autorité statutaire, en son sens propre, elle se repose sur le statut de l’autoritaire ou la fonction qu’elle occupe au sein de l’organisation. En second lieu l’autorité personnelle, elle est basée sur la confiance en soi, de l’intelligence, de savoir, de don de commandement, de l’expérience, etc.

 

  • La discipline : il est crucial de concevoir des disciplines et de les faire respecter par l’ensemble des personnels de l’organisation. Ces disciplines sont des signes de stabilité et de respects entre l’entreprise et ses employés.

 

  • L’unité de commandement : dans n’importe quel service, un employé ne doit pas recevoir et/ou exécuter des ordres de la part de deux chefs car celui la provoquera un conflit entre les commandeurs et l’instabilité de l’entreprise.

 

  • L’unité de direction : un ensemble d’opérations contribuant au même but devra être dirigé que par un seul chef.
  • La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : ce principe évoque le fait que le profit d’un employé ou d’un groupe d’employé ne doit pas avoir le dessus sur l’intérêt de l’organisation. Parfois l’ambition ou l’égoïsme personnel conspire à la perte de vue de l’intérêt général et mène au profit de l’intérêt personnel.
  • La rémunération : compte tenu du service rendu par l’employé, une rémunération équivaut à son travail lui est accordé. Le salaire doit satisfaire le personnel mais aussi l’entreprise. Le chercheur Fayol montre qu’il existe 3 modes d’honoraires pour les employés de statut ouvrier : paiement à la journée, à la tâche, aux pièces. Il est de même leur accordé des primes de natures de satisfaction du service rendu et du résultat satisfaisant et marquant.

 

  • La centralisation : le choix d’employer la centralisation ou la décentralisation dépend de la direction de l’entreprise. S’il s’agit dans les petites affaires où les chefs adressent des ordres directes à ses employés, la centralisation est préférable.

 

  • La hiérarchie : elle montre la série de chefs du plus haut gradé et va aux agents inférieurs. Cette hiérarchie est nécessaire pour assurer l’unité de commandement.

 

  • L’ordre : d’après Fayol, il y a l’ordre social, nécessitant une excellente organisation et de recrutement, se réfère à « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ». l’ordre matériel destiné pour l’emplacement de chaque chose « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

 

  • L’équité : pour l’obtention de la volonté, du dévouement et toutes les qualités requises de l’employé, il faut bienveiller l’employé.

 

  • L’initiative : dans une entreprise, celui qui prend de l’initiative est supérieur par rapport aux autres. L’initiative est le fait de concevoir un plan et en assurer la réussite d’après Fayol.

 

  • L’union du personnel : pour l’harmonie dans l’entreprise, l’union de personnel l’assurera « l’union fait la force ». Cette union fait la force de l’entreprise.

 

2.      Typologie et terminologie de décisions en entreprise :

Dans le quotidien d’une entreprise se prennent des décisions déterminant leur avenir. Comme pour l’augmentation du capital, il y a les décisions de financements ou dans le cas où l’on veut automatiser une industrie, on fait une décision d’investissement. Il y a les décisions d’exploitation pour les suivis de stocks.

 

2.1.L’incidence de la décision :

a.      Le critère de l’objet de la décision :

L’étude de Ansoff en 1965 nous montre la distinction entre les décisions stratégiques, tactiques et opérationnels.

  • décision stratégique : définit les relations de l’entreprise avec le domaine économique, concerne les choix de marché et de produit
  • décision tactique : est équivaut à la recherche d’une allocation maximale des ressources
  • décision opérationnelle ou d’exploitation : est utilisé dans le besoin d’un établissement de budget ou de gestion de stock.

 

 

 

b.      Le critère de l’échéance de la décision :

 

Le tableau ci-dessous illustre les différentes formes de décisions au niveau temporel :

 

Décisions de court terme Décisions à moyen terme Décisions à long terme
Réversible

possibilité d’entreprendre une action corrective

réversible

actions correctives coûteuses

Irréversible

 

 

Tableau1 :

 

La forme de décision à court terme est généralement réversible c’est-à-dire que si la décision prise par la direction de l’entreprise s’avère une erreur, l’entreprise peut employer des actions correctives. Les effets avantageux de ces actions correctives pourront se sentir immédiatement. Puis les décisions à moyen terme, elles se diffèrent des décisions à court terme par ses actions correctives coûteuses et d’un retard de sensation du résultat. Les décisions à long terme font partie de la politique générale de l’entreprise.

 

2.2.Le processus de décision :

Dans une prise de décisions, des paramètres se doivent d’être en main du décideur et sont étudiés :

 

Paramètres identifiables/quantifiables : dans les cas où les paramètres sont plusieurs identifiables, quantifiables. En effet chaque problème sera soumis à une séquence d’opérations grâce à la possibilité d’élaboration d’un modèle de prise de décisions.

Paramètres nombreux/qualitatifs : lorsque les paramètres sont nombreux, qualitatifs, il est complexe de faire un modèle de décisions. De ce fait, quand un problème survient, il est réglé coup par coup.

 

2.3.Les objectifs de l’entreprise :

Chaque entreprise a ses propres objectifs pour l’amélioration de leur performance. Chaque amélioration est censée maximiser leur profit. On peut catégoriser en 2 formes d’objectifs : les objectifs à long terme définissent les objectifs stratégique et les objectifs à court terme celui des objectifs opérationnels. Les deux formes d’objectifs sont complémentaire, certains objectifs opérationnels mènent à atteindre les objectifs stratégique.

 

Les objectifs stratégiques sont étendue qu’ils sont composé de plusieurs objectifs opérationnels. Ils demandent un long durée de réalisation que leur résultat ne s’observe qu’après d’années. Une automatisation de la production nécessite une durée de formation des employeurs, d’inventaire des tâches à automatiser et la fabrication de la machine automatique.

 

 

Les objectifs opérationnels ne demandent que peu de temps de réalisation. Ce sont des objectifs réalisables avec moins de budget et moins de processus. Les objectifs commerciaux imposent des objectifs à atteindre par semaine tels que le chiffre de vente. Le suivi de compte clients est réalisée grâce à la main d’œuvre simplement.

 

figure[11]

 

2.4.Démarche stratégique et cohérence des décisions :

 

Une décision peut engendrer plusieurs conséquences sur l’environnement, le comportement et la situation de l’entreprise. Toutes décisions doivent être étudiées cas par cas afin d’éviter les effets négatives et les imprévus. Dans le but de bâtir un avenir souhaité pour l’entreprise, la responsabilité revient au décideur. C’est à lui de faire des analyses et de diagnostic concernant de la décision à prendre.  Il se peut que les résultats prévus ne correspondent pas aux résultats souhaités. Il est du devoir du décideur de réduire l’écart de la différenciation de ces résultats et de prendre de démarche stratégique précisant les actions à entreprendre. Il est nécessaire de connaître la cohérence de chaque décision.

 

Les orientations stratégiques : elles sont utilisées pour choisir les moyens de la réalisation des objectifs en fonction de l’environnement de l’entreprise. Ce sont des stratégies de diversification, d’internalisation dans le cas de vouloir entrer dans l’exportation. Toutes ces stratégies visent à montrer la cohérence des décisions.

 

Les plans d’actions : ce sont de planification (emploi de temps) pour l’exécution de la décision. Le planificateur est le décideur lui-même. Il précise et propose un plan d’actions, de réaliser chaque action et d’accorder des ressources suffisantes (ressources financières, ressources matérielles…) pour la mise en œuvre.

La démarche planificatrice : elle permet de définir la cohérence de décisions. Grâce à elle, on peut prévoir et orienter l’avenir de l’entreprise à court terme et à long terme.

 

2.5.Le processus de décision :

Le processus de décision est un moyen de résolution de problème et il se divise en quatre étapes différentes :

L’étape de compréhension et de perception du problème : c’est dans cette étape que le décideur mène son enquête et son analyse, de rechercher les problèmes.

La phase de conception : quand l’enquêteur identifie le problème, il est temps de passer dans la phase de conception qui consiste à retrouver toutes les solutions envisageables pour résoudre le problème soulevé. En premier lieu, il structure et organise les données recueillis puis il passe à la confrontation du problème à des objectifs et enfin un mise en évidence des écarts entre la situation existante et la situation envisagée. Il est nécessaire de recenser toutes les alternatives et de relever leurs avantages et leurs inconvénients.

La phase de sélection : lorsque le décideur a défini tous les atouts et les handicaps de chaque solution, il sélectionne la solution adéquate en tenant compte des objectifs préétablis. Cette période de sélection peut être longue ou courte selon l’appréhension du décideur.

La phase de l’évaluation : après la sélection, le choix de la solution doit être confirmé ou de l’infirmer. Quand l’évaluation est faite, la décision choisie est transformée sous forme de programme d’actions et sera transmis aux personnels et services concernés. C’est lors de l’application de la décision (application contrôlable) que l’on obtient une confirmation ou une infirmation du fondé de la décision.

Figure3

3.      Pouvoir décentralisé :

 

On peut distinguer deux termes lorsqu’on évoque le pouvoir à savoir le pouvoir centralisé et le pouvoir décentralisé.

 

Pouvoir centralisé :

 

Dans une entreprise à structure centralisée, tous les pouvoirs sont concentrés en un point d’organisation. D’après H.Minzberg « Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décisions se situent à un seul point dans l’organisation – à la limite dans les mains d’un seul individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes »[12]

Le système de centralisation est utilisée dans le but de faciliter la coordination d’ensemble, augmenter la conformité aux normes institutionnelles, renforcer la sécurité et de suppléer aux compétences limitées du personnel ainsi que l’économie d’échelle.

Pouvoir décentralisé :

 

Dans une entreprise de grande taille, le contrôle et le suivi de toutes activités sont difficiles. De plus que si l’environnement est instable et complexe. La structure décentralisée est utilisé dans le cas où l’entreprise est étendue. L’appel à une décentralisation sera avantageux surtout que le coût de l’erreur est faible. La décentralisation consiste à une division de pouvoir de décision à plusieurs personnes.

Une organisation décentralisée « crée un milieu dans lequel l’individu, en assumant davantage de responsabilité dans sa propre conduite, obtient des récompenses  intrinsèques, sous forme d’auto-satisfaction et de réalisation de soi-même, qui ensuite l’encouragent à prendre encore plus de responsabilités, et ainsi à évoluer » selon McGregor (1971).

Les dirigeants des entreprises fait appel au système décentralisé car ils recherchent à accélérer les décisions opérationnelles, à améliorer la qualité des décisions opérationnelles, optimiser l’adaptation en temps réels et à encourager le personnel opérants.

La décentralisation offre à l’entreprise une souplesse dans les opérations, elle permet de sensibiliser les clients et à obtenir des personnels responsable et professionnel. Durant son accomplissement, elle exige de la maturité des acteurs et de ses compétences,  des réseaux informels ainsi que les mécanismes de coordination.

Diverses sont les raisons qui encouragent les entreprises à croire le principe de décentralisation :

  • La présentation de risque dans le cas où il y a une forte de concentration de l’information
  • Grâce à la décentralisation, les décideurs sont attentionnées envers les problèmes (rapprochement avec les problèmes) prennent des décisions performantes
  • La capacité des agents est limitée
  • La flexibilité de l’entreprise est accrue et elle est rapide à répondre aux aléas qui se présentent
  • Cette structure vise à favoriser la créativité et l’initiative
  • Elle est une source de motivation et donne une certaines responsabilité aux cadres

C’est à l’entreprise de décider et de choisir le degré de décentralisation qui correspond le plus  et répond à ses besoins spécifiques. Par conséquent, la décentralisation est liée au terme de motivations de personnels. Mais la décentralisation toutefois entraîne la dispersion des efforts des différents centres. Pour répliquer cela, l’existence d’un mécanisme de coordination est favorable. Il est rare que la décentralisation de pouvoir de décision soit totale, il n’empêche que des personnes, des services, des formes de décisions ou le processus de décisions le limiteraient.

3.1.Types de décentralisation :

Il existe plusieurs types de décentralisation :

  • Décentralisation globale : chaque partie de la décentralisation a le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant son activité, ses produits.
  • Décentralisation sélective : chaque partie de la décentralisation peut prendre quelques décisions opérationnelles mais les décisions stratégiques restent sous l’emprise de la direction générale.
  • Décentralisation exhaustive : l’unité décentralisée surveille l’intégralité du processus de décision.
  • Décentralisation de phase : en son sens propre, l’unité décentralisée ne participe au contrôle que de quelques phases du processus de décision. Ce sont des experts qui préparent les décisions.
  • Décentralisation verticale : c’est la manière de la dispersion de pouvoir de décision qui la spécifie. Elle est dispersée vers le bas de la ligne hiérarchique.
  • Décentralisation horizontale : les pouvoirs de décisions appartiennent à la technostructure, aux fonctionnels et au support logistique.
3.2.Les modalités de la décentralisation :

On distingue 3 formes de modalités de décentralisation :

La direction par objectifs :

C’est une modalité dont l’initiateur est Peter Drucker. Cette méthode de gestion décentralisée est utilisée par les entreprises américaines dans les années 60. Le principe est la fixation des objectifs par la direction générale puis ces derniers sont transmis aux différents responsables. Ces objectifs sont discutables si les responsables rencontrent des problèmes inhérents pour leur réalisation par exemple la manque de moyen pour la réalisation. La direction par objectifs offre la possibilité d’accroître l’efficacité du principe de l’unité économique et la coordination entre acteurs.

RESPONSABILISATION
MOTIVATIONS DES SALARIES
DECENTRALISATION

 

 

 

 

 

La direction participative par objectifs :

L’entreprise est considérée comme un système d’objectifs. Chaque objectif est élaboré pour l’amélioration de l’environnement d’entreprise. Durant la démarche de réalisation des objectifs, chaque personnel y participe. D’où la direction participative par objectif favorise la participation et la responsabilisation du personnel par rapport aux objectifs. Dans le domaine de ressource humaine et social, cela est avantageux puisque la communication interne sera facilitée et un climat interne de paix régnera.

La cogestion :

Utilisée dans les années 50 dans les firmes allemandes, c’est un système de direction décentralisée définit par l’association des salariés à la gestion de l’entreprise. Mais cette association se passe indirectement par l’intermédiaire d’un organe de représentation tel que le conseil d’établissement.

L’autogestion :

Souvent pratiqué dans les entreprises d’ Ex-Yougoslavie, c’est un système basé totalement sur le principe de décentralisation. Les personnels sont dotés d’un véritable pouvoir de décisions. Quelques critiques concernent ce système comme la remise en question de la compétence des personnels, de la productivité et de la fiabilité/efficacité de l’entreprise.

3.3.Avantage de la décentralisation :
  • Elle renforce l’identification  des  équipes  au service
  • Elle accroît la stimulation interpersonnelle et interservices
  • Elle limite et minimise les risques  de  perte  d’un  homme clé
  • Elle participe au développement d’aptitude  au management global.
  • La direction  générale est libérée des questions stratégiques.
  • Elle constitue un  facteur  de  différenciation organisationnelle
  • Elle représente certaine avantage qui encourage les entreprises à l’adopter :
  • Elle permet d’améliorer la qualité des décisions par leur adaptation au contexte
  • Grâce à un circuit d’information plus court la réaction est plus forte
  • Elle offre une facilité d’adaptation  au  marché,  à  la situation locale
  • Elle autorise des expériences locales et limite ainsi les risques
  • Elle permet de développer la  motivation  des  cadres  et des collaborateurs
    • Tableau récapitulatif et comparatif entre pouvoir centralisé et pouvoir décentralisé :
 

Facteurs

 

Centralisation

 

décentralisation

Nature de décision stratégique Tactique
Taille de l’entreprise Petite Grande
Environnement Simple, stable Complexe, instable
Contexte En cas d’urgence, crise Dans la normal
Coût de l’erreur Elevée Faible
Culture Centralisatrice Décentralisation
Formation Autodidacte Supérieur
Pouvoir Familiale Non-familiale
Localisation Sud Nord

 

 

II.                La culture d’entreprise

Ce second chapitre porte sur la description de la culture d’entreprise. Premièrement, la culture d’entreprise est constituée par des éléments qu’on appelle infra-culture. Deuxièmement, nous allons évoquer également les piliers fondateurs de la culture d’entreprise.

 

1.      Généralités sur la culture d’entreprises

L’existence d’une collectivité implique généralement le développement d’une culture. Depuis la révolution industrielle, l’entreprise a développé ce qu’on appelle la « culture ouvrière » ce qui est considéré comme contre-culture car elle refuse les valeurs dominantes de la société capitaliste. Cependant, la culture ouvrière intègre quand même la culture de la solidarité ouvrière et l’amour du travail mais exclue les valeurs de l’entreprise notamment le profit.

 

Dans les années 80, on aperçoit une réconciliation entre la culture ouvrière et l’entreprise. Cette réconciliation est perçue comme créatrice de richesse. De cette fusion entre la culture ouvrière et les intérêts de l’entreprise que résultent les véritables cultures d’entreprise.

 

 

La culture d’entreprise se définit comme la combinaison de divers matériaux culturels à savoir la culture nationale, la culture professionnelle, la personnalité des fondateurs ou encore les évènements importants qui marquent l’entreprise. Comme il est déjà dite dans la première partie, elle est une variable incontournable dans la prise de décision stratégique des dirigeants et peut expliquer le comportement quotidien des employés.

 

La culture d’entreprise est considérée comme une sous-classe de la culture nationale c’est-à-dire qu’elle est largement influencée et basée sur la culture du pays. Par conséquent, comme la culture nationale, elle est constituée par l’ensemble des valeurs, des rites, des mythes ainsi que des tabous partagés par l’ensemble ou la majorité des salariés.

 

– Les valeurs se définissent comme les préférences collectives auxquelles un groupe se plie, les normes ainsi que les façons d’agir. Ce sont les valeurs qui sont la fondation de la philosophie de l’entreprise. Par conséquent, elles définissent le règlement intérieur, les systèmes de récompense et de sanctions, les descriptifs des postes etc.

 

– Les mythes se définissent comme les légendes rattachés à un personnage important dans l’entreprise ou un évènement. Ce sont ces mythes qui renforcent la cohésion des valeurs communes. Le mythe du fondateur est l’exemple le plus connu notamment dans les PME où l’entreprise se transmet de père en fils. Chez certaines entreprises, il existe même des musées ou des expositions afin de retracer l’histoire de la firme à l’instar de Philips ou encore BMW.

 

– Les rites se définissent comme les pratiques résultant de l’application des valeurs partagées. Les sorties chaque vendredi soir, les réunions de travails, les galas et réception, les évaluations sont des exemples de rites.

 

– Enfin, les symboles représentent l’appartenance à un groupe. Ils se traduisent par exemple par le port d’uniforme ou encore de badge afin de distinguer les employés des personnes externes à l’entreprise. Le langage est considéré comme le symbole le plus important de la culture d’entreprise.

 

2.      Les piliers fondateurs de la culture d’entreprise :

Comment s’élabore la culture d’entreprise ? C’est l’activité humaine qui la crée. Elle change de façon systématique par rapport à l’activité et l’environnement. Elle prend source dans certain nombre de logique, philosophiquement, qui sont corrélés, se complètent et toutefois s’opposent. Ce sont la relation à l’incertitude et la logique qui constituent la culture d’entreprise, ainsi elles exposent les pratiques et les comportements caractéristiques de la culture.

 

Nombreux sont les recherches effectués afin d’identifier les logiques fondamentales de la culture. En 1961, Kluckhorn et Strodbeck avaient exposé les orientations des valeurs à partir du rapport à la nature, la relation au temps, l’attention portée à la personne et aux tâches ainsi que la relation à autrui. L’enquête de Hofstede en 1982 met en évidence cette identification de logique et  est effectuée d’un nombre de soixante mille enquêtés. Elle a dégagé 4 éléments de la culture [13] qui sont la distance hiérarchique, l’orientation individualiste ou communautaire puis la relation à l’incertitude et enfin l’orientation masculine/féminine des valeurs.

 

Par conséquent, la culture d’entreprise se base sur des éléments de valeurs initiales qui mettent en évidence les logiques fondamentales. Ainsi, on peut classé et rangé ces logiques en 6 catégories :

 

  • L’orientation individuelle ou communautaire: au sein des organisations, les relations de travail peuvent être en mode individuel ou en mode collectif. L’étude de Hofstede a permis de décrire l’orientation individuelle ou communautaire. L’orientation individuelle valorise le travail de soi et ses accomplissements, la prise d’initiative, la prise individuelle de décision, le leadership. Cette orientation produit une concurrence entre collaborateurs et fait naître l’esprit compétitif et inventif. Elle fait ressortir la performance individuelle et le pouvoir de suivre sa pensée « les limites n’existent pas, il n’y a que des obstacles à franchir ». Elle favorise la naissance de l’indépendance et la liberté.

 

L’orientation collective relate le sens du travail en équipe, la participation des personnels aux objectifs communs, l’attention par rapport aux objectifs d’autrui et à l’harmonie. Principalement les cultures communautaires rapportent une amélioration dans la communication interne de l’entreprise. De plus que une ensemble de personne produisent la diversité d’idée, de potentiel et ainsi que la valorisation de chacun «Nous avons nos employés à cœur parce que nous savons qu’une équipe diversifiée composée de personnes bien formées, travaillant ensemble, constitue la clé de notre succès.» Par contre même si les échecs sont vécus collectivement, il y a la tentation de rechercher un fautif.

 

  • La relation à l’incertitude : le fonctionnement de travail en entreprise a besoin d’un règne de confiance. La confiance parvient à atteindre les objectifs, sans elle la prise de risque n’existe pas ou encore la sérénité au sein de l’entreprise. Elle est subordonnée par la lâcher-prise, un système élaboré comme techniques de développement personnel. La lâcher-prise est une manière de rester serein face aux différents situations et difficultés, de plus que c’est « une attitude profonde ancrée dans le présent et confiante dans l’avenir». Elle améliore la délégation et la responsabilisation, produise la créativité. L’entreprise Amiral Gestion a fait preuve de l’importance du moment de la lâcher-prise. Dans ses locaux, elle a mis des pièces de repos pour les échanges et les pensées de réactivité.

 

La prise de risque est un moyen de prendre de l’initiative. Elle est un indicateur de la vitalité et de la souplesse d’une culture. En effet c’est un pas vers le développement. L’entreprise automobile Renault, par exemple, ne cesse de prendre des risques et depuis ses chiffres d’affaires remontent par rapport à ses concurrents.

 

  • La relation à la puissance : chaque chose a ses propres paramètres de puissance comme pour une voiture ce sont les kilométrages, les moteurs. Mais pour une entreprise, la puissance s’exprime bien évidement par ses chiffres d’affaires, le nombre de collaborateurs, le domaine de son activité, son rang dans les compétitions, sa grandeur géographiquement. Mais l’orientation stratégique ne tient compte que la performance de l’entreprise sur le marché.

 

La relation à la puissance définit les comportements et les façons de penser de la culture. Les entreprises utilisent sa puissance dans le but de se voir fortement sur le marché, d’avoir une image prodigieuse même si d’autre préfèrent hégémonie. On distingue deux aspects de puissance, en premier lieu la puissance propre à l’entreprise résultant de la fierté d’appartenance. En deuxième lieu, le rapport de puissance ou le rapport de forces, entretenu dans l’entreprise. Ce dernier remis les questions des comparaisons sur les travails opérationnels/fonctionnels, entre les commerçants et les industriels.

 

La puissance est une forme de pouvoir. Ce pouvoir influence l’environnement de l’entreprise et ses collaborateurs. Quant à l’homme, ses pouvoirs sont résulté de ses capacités de prendre de décision et d’obtenir ce qu’il décide. Divers sont les formes de pouvoirs, tels que les pouvoirs dominateurs, relationnels, consensuels qui sont majoritairement en fonction de la culture.

 

Les disciplines et les règles sont des appuis de la relation à la puissance. La puissance n’est née que dans la sérénité. Il est préférable si les collaborateurs s’orientent vers l’autodiscipline, celui-ci relève de: la reconnaissance absolue, l’utilisation des règles de bonne conduite sociale et le respect des règles opérationnelles collectives.4

 

  • Les modes de raisonnement : chaque entreprise a ses propres modes de raisonnement qui sont inductifs ou déductif, synthétiques ou sensitifs. Le mode de raisonnement de chaque collaborateur se déduit par leurs professions par exemples les commerciaux se concentrent sur les attentes des clients, les maintenances se préoccupent des fonctionnements des machines, comme les ressources humaines se préoccupent des besoins de ses collaborateurs.

Les entreprises raisonnent par rapport à sa culture.

 

Une entreprise de R&D sera plus portée à prendre des décisions plus rationnelles que les entreprises commerciales des décisions affectives. On peut résumer les principaux modes de raisonnements comme suit : le raisonnement causal, le raisonnement dialectique, la perception analytique, la perception synthétique et dernièrement la perception sensitive.

 

  • Le rapport au monde : les préoccupations des entreprises sont les évènements en interne, elles se concentrent sur ses clients et sur le marché. Le rapport au monde se résulte sur l’intéressement aux clients, aux marchés, aux qualités des produits. « L’essence d’une culture, ça n’est pas ce qui est visible à la surface, c’est la vision et l’interprétation du monde qu’un groupe d’individus a en commun, la manière dont un groupe de personnes résout ses problèmes et “réconcilie” ses dilemmes » (F. Trompenaars). Ce rapport est basé sur 4 types de relation : la relation au temps, la relation à la nature, la vision du monde et l’intérêt pour d’autrui.

 

  • Le dosage humain-production/économie : une organisation est construite non pas pour créer du travail mais pour répondre aux besoins humaines et de les produire. Pour une entreprise de restauration, elle répond aux besoins nutritifs des hommes et pour une entreprise de boisson c’est dans le but d’élaborer une boisson tonifiante et rafraîchissante. Au début de la création d’entreprise naissent une relation entre les produits et les agents producteurs.

 

Dans une entreprise qui s’oriente plus sur les produits que sur ses collaborateurs est submergée dans la culture technique. Mais par contre une entreprise, faisant confiance à ses collaborateurs et les valorise pour ses performances, se lance dans une culture d’initiative et de co-responsabilité.

3.      La culture organisationnelle :

Les systèmes stratégiques sont naissent à partir des réflexions et des théories des hommes. Au premier sens, le mot culture, colere en latin, signifie l’acquisition des connaissances : notre esprit se nourrit des savoirs. Mais dans un autre sens, culture évoque une teinte spirituelle et se réfère à un hommage et louange d’une divinité c’est-à-dire l’origine du culte étymologique.

 

La culture organisationnelle trouve ses racines dans l’anthropologie. La théorie organisationnelle donne une place importante à l’approche culturelle dans les années 70. Plusieurs recherches fixent des regards sur l’anthropologie et la culture. L’anthropologue Geertz a exprimé que la culture est un « ensemble de structures d’interprétation socialement établie ». D’une autre manière, Weber aperçoit que dans l’homme il y a un animal suspendu dans des toiles de signification qu’il lui-même tissées. D’après lui, les toiles sont les constituants de la culture.

 

C’est avec un esprit fonctionnaliste que Eliott Jaques, en 1951, a trouvé et est reconnu pour la première définition officielle de la culture organisationnelle « la  culture  de  l’entreprise,  c’est  son  mode  de  pensée  et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous  ses membres, qui doit être appris  et  accepté,  au  moins  en  partie,  par  les  nouveaux  membres».

 

On distingue 3 niveaux de concept de la culture organisationnelle selon Schein: premièrement les artefacts qui sont des aspects visibles de la culture tels que le langage, les codes vestimentaires ou encore les comportements observables. Deuxièmement les valeurs utilisés par les dirigeants en entreprise et enfin les prémisses qui désignent des croyances, une pensée philosophique, par exemple, la nature de l’homme.

 

La culture est une ressource fondamentale pour le management, elle sert à représenter avec nuance et à partager l’organisation « …partagées dans l’organisation, construite tout au long de  son  histoire  en  réponse  aux  problèmes  rencontrés  par  l’entreprise », elle fait preuve d’une évitable efficacité dans les périodes de changement « elle  est  un  ensemble  de  références… ».

La culture s’expose aussi par culture d’un pays « culture nationale » propre à lui-même, « logique de l’honneur » par exemple identifie la France, qui se présente comme un programme collectif pour la mentalité.

 

L’organisation est reconnue comme une institution ou un lieu d’apprentissage où règne le communalisme. La culture est naît par les activités humaines, or ces activités se déroulent en entreprise où toutes performances, capacités se déchaînent. D’où la culture a pris source de la confrontation des identités. Selon Lebailly et Simon « La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en  oublier  l’existence ;  c’est  pourtant  elle  qui  donne  toute  sa  stabilité  au  bateau,  qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée  au vent même par gros temps».[14]

 

3.1.L’idéologie de la culture organisationnelle :

En se basant sur la recherche de Mintzberg, en entend par l’idéologie « un  système  riche  développé  et profondément  enraciné  de  valeurs  et  de  croyances  qui  distingue  une  organisation particulière de toutes les autres. » Elle est appelée aussi sous le terme « culture ».

La culture organisationnelle contribue à l’esprit compétitif. Les faits des entreprises japonaises des années 80 justifient ce rôle de la culture organisationnelle. Puis les entreprises américaines et européennes s’y intéressaient. Les stratégies et les modes de production n’ont pas été changés mais cet esprit de compétitivité est le fruit de la qualité des personnels ainsi que l’appui individuel des hommes et de la culture. Cela produit de la motivation, des personnels actifs et de la communication interne et le respect de la valeur commune. La culture met en évidence la personnalité des entreprises

En d’autre manière la culture organisationnelle permet en grande partie une adaptation externe. Ainsi la culture peut influencer les travails et les moyens dans le but d’atteindre les objectifs organisationnels. Elle contribue au travail commun « esprit d’équipe » et à la création d’identité commune. Le rôle de la culture est identitaire pour l’organisation et pour ses collaborateurs.

3.2.L’organisation :

Vient du mot organum, elle définit un instrument de musique, un organe du corps en XIIème au XIVème siècle. C’est une action pour faire arranger les notes afin d’obtenir une excellente mélodie. En d’autre terme, l’organisation est un système utilisé pour mettre l’ordre. Dans un sens plus étendu, le chercheur Mintzberg évoque le terme de l’organisation comme étant « un  ensemble  de  personnes  entreprenant  une  action  collective  à  la poursuite  d’une  action  commune ». Selon Pierre Romelear l’organisation est « un  ensemble  de  personnes  qui  ont  entre  elles  des relations en partie régulières et prévisibles, dans lequel il existe des critères de valeur pour les  résultats  de  l’organisation,  des  unités  et/ou  des  individus».L’organisation est en relation avec la stratégie, elle influence les choix et le déploiement stratégique.

3.3.Les éléments de base de l’organisation :

Il existe cinq éléments de bases qui sont reliés entre eux, ce sont un  système d’autorité formelle, un système de flux régulés, un système de communications informelles, un système de constellations de travaux, un système de processus de décision.

  1. Le système d’autorité formelle : il est relié par l’organigramme de l’entreprise, représentation schématisée de la forme hiérarchique en entreprise, qui les représente. Il se modifie à chaque changement organisationnel. La représentation est la plupart du temps en forme de râteau, elle exprime par une image de façon formelle la division de travail et indiquant les postes dans l’organisation. Par contre cette représentation ne décrit pas la répartition des tâches.
  2. Le système de flux régulés : grâce à ce système, l’organisation est présentée comme un ensemble de flux de travail. On distingue trois flux raccordés à ce système :
  • Le flux horizontal d’informations fonctionnelles détermine les relations entre opérationnels et fonctionnels par exemple la circulation des conseils et la transmission des aides, des objectifs.
  • Le flux de travail opérationnel caractérise les mouvements de matière tels que les entrées/réceptions, sorties/expéditions et les circulations des informations comme le bon de travaux et les gammes de fabrication.
  • Le flux des informations et des décisions de contrôle représenté sous forme de flux vertical. On observe deux modes de contrôles, l’ascendante s’exerce par le recueil des informations en revanche le contrôle descendante s’organise par la diffusion des décisions.
  1. Le système de communications informelles : tant que des centres de pouvoir et les processus de décision indépendants existent, le système de communication informelle existe toujours dans les entreprises. Le méfait de ce système est le déblocage du fonctionnement régulé d’informations quand bien même il prend en considération les informations externes du flux d’autorité formelle et aux flux régulés.
  2. Le système de constellations de travaux : toutes formes de communication sont trouvées dans une seule organisation. Il se peut que des agents préfèrent travailler en groupe qu’en individuel. Entre eux, bien également, ils se communiquent et des liens informels peuvent être tissés même lorsqu’ils viennent de niveau hiérarchique différent. Par cet effet, il forme des constellations de travails.
  3. Le système de décision ad hoc : chaque décision dans une organisation est passée par un processus de prise de décision. Ce processus est parfois standardisé mais lors de décisions spécifiques, elles sont traité coup par coup. Le système de décision ad hoc se spécifie par la prise de décision issue d’une réunion d’un ensemble de renseignements formels et informels. Tous ses cinq éléments évoquent une représentation partielle de fonctionnement d’une organisation.

4.      Le changement de culture :

Lorsqu’une organisation s’en passe d’une activité pour une autre, il est relativement vrai que sa culture change aussi par exemple une entreprise de production de masse en une entreprise de connexionniste. Son environnement économique change de même que ses clients, ses techniques et de plus le changement d’objectifs. Mais aussi pour une entreprise gardant la même activité, le changement provienne de l’extérieur ou de l’intérieur. Cela peut être le produit de la mondialisation, de l’évolution technologique, de l’apparition de nouveau projet d’entreprise…Un changement est un renouvellement de tactique, de situation, d’ordre et de culture mais considéré aussi sous forme de renforcement de compétences « Il  n’est  rien  de  plus  difficile  à  prendre  en  main,  de  plus  périlleux  à diriger, ou de plus aléatoire que d’engager dans la mise en place d’un nouvel ordre des choses, car l’innovation a pour ennemis tous ceux qui ont prospéré dans les conditions passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui peuvent prospérer dans le nouvel ordre » disait Machiavel.

Les dirigeants en entreprises doivent prendre en compte que la culture ne participe pas que dans les déploiements stratégiques mais de plus dans ses élaborations. L’existence d’un esprit entrepreneurial, la manière de prendre des décisions, la nature de relations interpersonnelles sont intégrés par les capacités stratégiques.

 

 

Nature de changement

 

Réalignement

 

Transformation

Incrémentale Adaptation

(pas de modification de

culture)

Evolution

(changement de culture

progressif)

Radicale Reconstruction

(pas de changement

fondamental de la culture)

Révolution

(changement rapide et

radicale de la culture)

Tableau[15]

5.      Les relations sociales :

Une entreprise nécessite le dialogue social qui peut se présenter sous forme d’entretien ou de discussion. Le dialogue renvoie plusieurs formes comme une simple information, une écoute convenue, une négociation, une cogestion ou encore une consultation. Le mot social, sociare en latin, désigne l’adaptation de personnes à vivre en groupe malgré la différence de culture et de croyance. Le dialogue social se présente comme un moyen de régulation face au risque désordonné et chaotique qui entrave l’organisation.

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CORPS SOCIAL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les relations sociales se déterminent comme « un système dans lesquels plusieurs acteurs interagissent en permanence, au point d’entretenir une forme d’interdépendance8 ». Le système de relations sociales incorpore la participation de deux acteurs : le premier est l’employeur et le second dépend de la nationalité de l’entreprise telle que la France qui employe l’organisation syndicale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Troisième partie : Etudes de terrains et vérifications des hypothèses

Dans cette troisième partie, nous allons administrer un questionnaire auprès de quelques collaborateurs afin de connaître leur avis sur la culture d’entreprise. Après une présentation des résultats, nous allons proposer des solutions et recommandations.

 

I.                   Etudes de terrains :

Pour l’étude de terrain, nous avons procédé à des entretiens qui servent à recueillir des données concrètes et non-induites pour en tirer correctement les idées transmises par l’enquêtés. Nous avons choisi 4 individus appartenant à la même société mais de postes occupés différents. Ce sont des personnels interne (employé de l’entreprise) et externe (employé sous-traitant dans l’entreprise) : responsable de ressource humaine, un formateur indépendant, responsable d’une sous-traitance et un responsable financier.

 

Nous avons élaboré des questions tournant autour de nos hypothèses afin de pouvoir les affirmer ou les infirmer :

 

Un avis à propos de la culture d’entreprise pour reconnaître la culture  et ses caractéristiques de l’entreprise.

 

Un avis de la relation entre la culture d’entreprise et accompagnement de changement

 

  Responsable de ressources humaines Formateurs indépendants

 

 

Responsable de sous-traitance Responsable financier
Qu’entendez-vous par la culture d’entreprise ?la culture de votre entreprise vous convient-elle ?

 

La culture d’entreprise est le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, la culture dans notre entreprise est conviviale, bien adapté à notre activité et à nos collaborateurs Ce sont les comportements normatifs qui créent la culture d’entreprise, la culture est quelque chose qui soumet l’individu, elle renforce les compétences des salariés et les motive La culture d’entreprise est en fonction de type d’organisation : il y a les organisations entrepreneuriales ou structure simple,  organisations mécanistes ou bureaucratie mécanistes, organisations divisionnalisées, organisations professionnelles ou bureaucratie

Professionnelles, organisations innovatrice, organisations missionnaires, organisation politisées. Je requise des personnels ayant une capacité de collaboration et d’adaptation puisqu’ils passent dans différents entreprises

D’après moi, la culture d’entreprise est notre système de mode de vie en communautaire. Chaque entreprise a sa propre culture. Je crois que ce sont les dirigeants qui implantent la culture et bien évidement ils consultent des spécialistes dans le domaine avant la mise en place.
se passe-t-il des quelconque changements (organisationnelle/stratégique) au sein de votre entreprise ? Notre directeur de ressource humaine a été changé. Il a fait quelques changements dans les stratégies de diriger des personnels, des remises en question sur les stratégies déjà établies. Les entreprises où j’exerce des formations ont demandé de renouvellement de méthode d’apprentissage, ils veulent des méthodes qui facilitent l’apprentissage : simple et facile à mémoriser, utilisation des supports vidéo, des polycopies, renforcement de la participation des personnels, des évaluations Depuis des années, on collabore avec la même entreprise, les entreprises de sous-traitance sont tous le temps exposé aux changements. On s’adapte à chaque changement qui se présente pour répondre aux besoins de nos clients. Je ne sais pas quel genre de changement vous voulez en venir. Chaque entreprise ne cesse de chercher des moyens pour grimper leur chiffre d’affaire. Il est évident de chercher des moyens pour y parvenir donc  plusieurs changements sont envisageables comme l’informatisation de gestion, le système de pointage. Je ne sais pas si les intégrations de nouveaux personnels comptent comme changement ?
Les changements se sont-ils adaptés à votre culture existante ? Ces changements ont-ils exigé des modifications dans votre entreprise (changement de la culture)? Êtes-vous concernés par ce changement ?

 

Vous saviez que les caractéristiques de la culture se réfèrent aux activités humaines. Si nos comportements ou nos habitudes changent, la culture change aussi. L’avantage de la culture d’entreprise est sa grande flexibilité, elle est adaptée aux éventuels changements. Bien sûr qu’un changement engendrera des modifications, quand notre directeur de ressources humaines a changé, il a employé des méthodes pour se rapprocher un peu plus des personnels. Il visite de temps en temps chaque local de département Je suis formateur, j’ai fait des études dans les relations sociales mais dans d’autre que je ne citerai pas. Mais la modification, on en voit partout, je me suis préparé à tous ce qui se présente au tant qu’éducateur. J’ai dû faire un budget pour les nouveaux équipements et retravailler mes méthodes, faire des études supplémentaires si nécessaire. Je fais preuve de professionnalisme dans ce que je m’engage et de maturité envers mes clients Tous ce je peux dire c’est que quand on s’engage avec une entreprise, on établit un contrat en avance. A chaque modification ou changement que l’entreprise entrepose, on procède à refaire le contrat. La relation entre nous et l’entreprise se limite par le contrat La culture d’entreprise nous rend plus compétent et plus confiant. Dès fois, la culture implantée au sein de l’entreprise n’est pas adapté au changement. Lors de l’informatisation de gestion, les personnels de mon département ont dû effectuer des formations pour le manuel d’utilisation du logiciel et renforcer leurs compétences en matière de manipulation des ordinateurs (informatique bureautique)
Qu’employe votre entreprise pour recueillir le changement c’est-à-dire quelles sont les moyens contribuant à la mise en place du changement ? On utilise la plupart du temps des formations. Cela concerne généralement l’ensemble des personnels. On engage des experts dans la matière Les entreprises procèdent à des formations à chaque changement de plus que c’est moins coûteux. Au niveau de ma responsabilisation, c’est moi qui assure les moyens financiers dans chaque changement implanté. Mais si le changement modifie le budget pour la prestation, l’entreprise nous accorde une augmentation de rémunération On a eu des formations où il y projette des vidéos qui illustre ce qu’on doit faire et ce qu’on peut faire. A part cela je ne sais pas trop quoi dire
A votre avis, le changement est-il avantageux ou désavantageux ? que rapporte ce changement ?

 

Les changements se présentent tel comme un risque mais on disait ce qui ne risque rien n’a rien. On doit saisir les risques afin de développer. Ils nous rapportent de nouvelle connaissance Le changement a du bon même si parfois il s’avère dangereux et qu’on obtient des mauvais résultats. Il nous ouvre de nouveaux horizons Dès fois les changements nous conduisent dans des situations difficiles et mes employés ont des difficultés à s’adapter. Cela dépend de la nature du changement Il rapporte de nouveau compétences, je crois que c’est une occasion d’entreprendre de nouvelle connaissance et qu’il faut la saisir. C’est un moment opportun

 

II.                Vérifications des hypothèses :

1.      Validation de la première hypothèse :

Rappelons notre première hypothèse, la culture d’entreprise constitue un frein pour l’accompagnement du changement. On sait qu’un changement résulte de la réalisation des objectifs (amélioration de la qualité et quantité de la production). Chaque changement est étudié à l’avance (changement désigne une décision prise par les dirigeants) c’est-à-dire qu’on a déjà établi les résultats souhaités par rapport à la situation existante.

 

La culture d’entreprise délimite parfois les changements qu’elle peut recueillir. Et les résultats obtenus ne correspondent pas aux résultats souhaités, il existera un écart incontournable. Cela freinera l’accompagnement du changement « Dès fois, la culture implantée au sein de l’entreprise n’est pas adapté au changement » selon le responsable d’une sous-traitance. D’où l’affirmation de notre première hypothèse.

 

2.      Validation de la deuxième hypothèse

Notre deuxième hypothèse est « la culture d’entreprise est un levier pour l’accompagnement du changement. Avec l’affirmation de notre première hypothèse, il est évident que la culture en entreprise n’est pas un levier dans l’accompagnement du changement. Dans le cas d’une affectation de fusions acquisitions, sollicitantes et difficiles pour les salariés, qui agitent les esprits des salariés et soulèvent des inquiétudes sur les perspectives de l’entreprise et les conséquences du rapprochement.

 

Dans ce cas-là, la culture n’est pas adaptée à une telle situation, ce changement nous mène à des mouvements comportementaux des salariés. Les salariés se demanderont de leur avenir du poste qu’ils occupent, de leur carrière et il n’existe pas des moyens pour faire retomber leur inquiétudes de plus que la plupart de ces questions ne seront pas répondu immédiatement par l’entreprise. Par cet effet, la culture freine l’accompagnement du changement, ce qui infirmera notre hypothèse.

 

Validation de la troisième hypothèse

 

C’est « la culture d’entreprise facilite la communication interne en entreprise » qui est notre troisième. Dans une entreprise, on y trouve une fusion de culture c’est-à-dire que chaque personnel a ses propres valeurs, ses propres croyances. Il risquera d’avoir un malentendu avec une telle différence. En se basant sur des éléments caractéristiques, les règles et les disciplines en font parties de la culture organisationnelle.

 

Si chaque personne respecte les règles et les disciplines établies, les cultures de chacun sont respectées ainsi que leurs valeurs. La culture encourage la sérénité mais encore l’identité, c’est l’identité qui valorise chaque personne. De l’avantage de la culture d’entreprise qui le traitement des divergences et des conflits. Par conséquent elle facilite la communication interne de l’entreprise et  sert à entrer dans un monde de paix, ce qui affirme notre troisième hypothèse.

 

3.      Propositions de solutions et recommandations :

Les formations : sont des moyens de renforcement de savoir, de connaissance et de compétence. Même les changements extérieurs engendreront des changements de la culture interne tels que l’avancée technologique. Les formations mèneront à une amélioration de performance d’où plus de productivité.

 

Les conduites de changement [16]: elles sont de levier de productivité.  Elles possèdent 3 objectifs : l’adhésion des principaux acteurs qui consiste à comprendre les attentes et les besoins des différents partenaires du projet, d’entreprendre des actions de communication et les leur proposer. Deuxièmement la transformation, c’est la phase de modifications de processus, des compétences et des structures. Et enfin l’évolution, c’est le résultat à moyen et à long terme de la phase de transformation. Nous illustrerons les résultats d’une expérience avec ou sans utilisation de conduite de changement :

 

 

 

Conclusion

Pour conclure, dans ce mémoire nous avons vu que la culture d’entreprise est un élément déterminant dans la stratégie des entreprises. En effet, les dirigeants d’entreprises tiennent actuellement compte de la culture d’entreprise pour la prise de décision. Par exemple, dans le changement hiérarchique ou structurel, la culture d’entreprise est importante dans l’accompagnement de ces changements.

La culture d’entreprise n’est pas souvent reconnue par des textes officiels en entreprise. En effet, elle s’apparente surtout aux valeurs et aux mœurs vécues par les employés. Dans les firmes, elle peut se manifester par les codes vestimentaires à l’instar de Google ou Facebook où le code vestimentaire n’est pas exigeant et privilégient surtout les tenues décontractées. La culture d’entreprise est souvent marquée par le fondateur.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

  • David Autissier et Jean-Michel Moutot. Méthode de conduite du changement – Diagnostic, accompagnement, pilotage. (Dunot, 3è édition, Paris 2013)
  • T. Hall, Le Langage silencieux, Le Seuil, 1984.
  • L’auteur M. Labailly et Simon effectue une comparaison avec un grand voilier. « La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps. » M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de l’entreprise, Village mondial, 2004.
  • REY D., DEVILLARD O., «Culture d’entreprise : un actif stratégique», Dunod, 2007.
  • Grande famille d’industriels du nord de la France, catholique, spécialisée dans le textile, elle entre dans le commerce en lançant la marque Phildar au début du siècle dernier et crée très tôt une association familiale pour partager et pérenniser les biens de la famille. C’est une famille d’entrepreneurs, qui aide ses membres à créer des entreprises, ce qui produira Auchan, Décathlon, Kiloutou, mais aussi La Redoute, Trois Suisses, Damart, Blanche Porte, Saint Maclou, etc.
  • ALAIN DESREUMAUX «Structures d’entreprises » Vuibert, Paris, 1992
  • Cours de MrDIEMER Arnaud sur ECONOMIE D’ENTREPRISE comportant « L’entreprise, un centre de décisions »
  • H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisations, Paris, 2010
  • Culture’s Consequences, NewburyPark, Sage Publications, 1982
  • LEBAILLY M., SIMON A., Anthropologie de l’entreprise, Village mondial, 2004
  • Mémoire Dauphine «Le changement de la culture d’entreprise : Quelle(s) contribution(s) des relations sociales», octobre 2014
  • David AUTISSIER, Jean-Michel MOU TOT, « méthode de conduite du changement », Dunod, 3ème édition

 

[1] David Autissier et Jean-Michel Moutot. Méthode de conduite du changement – Diagnostic, accompagnement, pilotage.(Dunot, 3è édition, Paris 2013)

[2] E.T. Hall, Le Langage silencieux, Le Seuil, 1984.

[3] Peters et Watermann, « Le prix de l’excellence », 1983.

[4] L’auteur M. Labailly et Simon effectue une comparaison avec un grand voilier. « La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps. » M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de l’entreprise, Village mondial, 2004.

[5] Hofstede, G., Bollinger, D. (1987). Les différences culturelles dans le management [Cultural differences in management], Les Editions d’organisation.

[6] REY D., DEVILLARD O., «Culture d’entreprise : un actif stratégique», Dunod, 2007.

[7] Grande famille d’industriels du nord de la France, catholique, spécialisée dans le textile, elle entre dans le commerce en lançant la marque Phildar au début du siècle dernier et crée très tôt une association familiale pour partager et pérenniser les biens de la famille. C’est une famille d’entrepreneurs, qui aide ses membres à créer des entreprises, ce qui produira Auchan, Décathlon, Kiloutou, mais aussi La Redoute, Trois Suisses, Damart, Blanche Porte, Saint Maclou, etc.

[8] REY D., DEVILLARD O., «Culture d’entreprise : un actif stratégique», Dunod, 2007.

[9] ALAIN DESREUMAUX «Structures d’entreprises » Vuibert, Paris, 1992

[11] Cours de MrDIEMER Arnaud sur ECONOMIE D’ENTREPRISE comportant « L’entreprise, un centre de décisions »

[12] H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisations, Paris, 2010

[13] Culture’s Consequences, NewburyPark, Sage Publications, 1982

[14] LEBAILLY M., SIMON A., Anthropologie de l’entreprise, Village mondial, 2004

[15] Mémoire Dauphine «Le changement de la culture d’entreprise : Quelle(s) contribution(s) des relations sociales», octobre 2014

[16] David AUTISSIER, Jean-Michel MOU TOT, « méthode de conduite du changement », Dunod, 3ème édition

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