Mémoire de recherche Appliquée

Thème : Réduction des risques de dépendance financière

PLAN DE MEMOIRE :

1. Remerciements
2. Résumé du mémoire
3. Synthèse des recommandations
4. Sommaire:

 

1. Introduction
2. Présentation de la fonction Achats : historique et fondamentaux

• Présentation de Malakoff Médéric
• Présentation du Groupe
• Présentation de la Direction des Achats et de la Logistique

 

1. La dépendance financière, un défi pour l’entreprise
2. La notion de dépendance financière
3. Définition
4. Dépendance financière vs autonomie financière de l’entreprise
5. Les différentes formes de dépendance financière de l’entreprise
6. Envers les institutions bancaires
7. Envers les actionnaires et les autres acteurs
8. Envers ses fournisseurs
9. Envers l’entreprise acheteuse

 

3. La fonction Achat et son lien avec la dépendance financière

 

4. Les risques encourus par l’entreprise en cas de dépendance chez l’un de ses fournisseurs

 

1. Etude empirique
2. Gestion des risques de dépendance financière chez Malakoff Médéric

 

1. Suivi de la santé financière des fournisseurs et le taux de dépendance
2. Les critères de selection des fournisseurs (chez Malakoff Médéric)

 

2. Revue et détection de dépendance d’un fournisseur chez Malakoff Médéric

Stratégie et procédure mise en place

 

3. Présentation de ma mission au sein de l’entreprise et les cas traités

 

1. La diversification du panel fournisseurs et recommandations vis-à-vis de la politique des achats
2. Spécificité de la relation fournisseur
3. Le principe  et enjeux de la  diversification des fournisseurs
4. Politique de diversification du panel fournisseur
5. Benchmarking (est ce qu’il faut le mettre en VII ?)

 

 

1. Conclusion générale : recommandations, préconisations

 

1. Bibliographie

• Stratégies d’achat – Sous-traitance, Partenariat, Délocalisation – Auteurs : Roger
• PERROTIN et Jean-Michel LOUBERE – 5ème édition – EYROLLES – Editions D’Organisation – Avril 2009
• Toute la fonction achats, Philippe PETIT 2ème édition DUNOD- Paris 2012( savoir, savoir faire et savoir être)
• Management des Achats : Décision stratégiques, structurelles et opérationnelles / Olivier Bruel (professeur achat associé au groupe HEC), – 49, rue Héricart, 75015 Paris,  ECONOMICA, 2010.
• Politique d’achat et gestion des approvisionnements / Olivier Bruel (professeur achat associé au groupe HEC), rue Fond des Fourches 21 – B-4041 Vottem, DUNOD, 2011.
• Fonction Achats : Contrôle interne et gestion des risques / Frédéric Bernard (directeur général d’une mutuelle de santé) et Eric Salviac (diplômé en économie et en finance de l’université Paris IX-Dauphine) , – 58500 Clamecy, MAXIMA, 2009.
• 30 Leviers au service de l’acheteur public et privé / Jean-Arthur Pinçon (ingénieur ESPCI, IEP Paris). – AFNOR, 2007.
• Carles, R. 1999. Audit et gestion de l’entreprise agricole. Editions France Agricole, Paris, 254p.
• Corhay, A. et Mbangala, M. 2008. Fondements de gestion financière : Manuel et applications. 3ème édition revue et corrigée. Les éditions de l’Université de Liège, Belgique, 352p.
• Dietsch, M. et Kremp, E. 1996. « Délais de paiement et mesures du risque client », Revue d’économie financière, 37, pp. 81 – 96.
• Genaivre, E. 2011. Initiation à l’analyse financière en entreprise : principes & applications. Publibook, Paris, 120p.
• Paranque, B. 1994. « Fonds propres, rentabilité et efficacité chez les PMI. Méthodes d’analyse et appréciation des situations financières », Revue d’économie industrielle, 67, pp. 175 – 195.
• Rocher – Meunier, B. 2011. L’essentiel du diagnostic financier. Eyrolles, Paris, 238p.

 

 

1. Annexes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Remerciements

 

Puisqu’un tel travail de recherche ne peut être réalisé sans l’aide et l’appui d’autrui, je souhaite adresser mes plus sincères remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à son achèvement.

Je tiens avant tout à remercier infiniment le Tout Puissant dont l’infinie bonté a permis la réalisation de ce mémoire. (J’ai mis en rouge car j’ignore si la cliente compte le garder ou pas, étant donné que certains étudiants le mettent et d’autres pas, c’est à elle de voir donc)

Mes plus profonds remerciements s’adressent à mes deux tutrices (Nom) et (Nom) pour leur accompagnement, leurs conseils, leur patience, autant dans la recherche du sujet, la détermination de la problématique, la rédaction du mémoire, bref, dans l’ensemble des travaux de recherche.

Ma profonde gratitude revient également au groupe de protection sociale Malakoff Médéric, plus précisément à la direction Achats & Logistique, pôle IRD, avec laquelle je collabore, qui m’a donné l’opportunité de faire preuve de mes compétences en termes d’Achats internationaux et logistique, et qui a fait accroître mon expérience sur le terrain, un fait utile pour la partie empirique de mon mémoire.

Je remercie également ma famille et mes amis sans le soutien desquels je n’aurai pas pu continuer dans ma tâche.

Merci à l’ensemble des enseignants et du personnel de l’INSEEC pour leur enseignement et leur accompagnement.

Merci à tous ceux qui ont participé à la réalisation de ce mémoire de recherche appliquée et dont les noms n’ont pas été cités ici…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Résumé du mémoire

 

 

La dépendance financière est un risque auquel toute entreprise est exposée, qu’importe son secteur d’activité. Trois cas peuvent se présenter : soit les parties prenantes dépendent de l’entreprise, soit c’est l’entreprise elle-même qui dépend de ces parties prenantes, soit il s’agit d’interdépendance. Dans le troisième cas, les deux parties dépendent l’une de l’autre et subsistent grâce à la participation financière des deux camps. Dans tous les cas, la dépendance financière ne peut être entièrement éradiquée, juste atténuée et contrôlée.

 

 

Ce contrôle est une tâche inhérente à la direction achats de chaque entreprise. Cet organe chargé de tout ce qui est relatif à l’achat est tenu de mettre en place des stratégies à l’encontre de la dépendance financière.

 

 

Notre mémoire traite particulièrement de la dépendance financière du fournisseur envers l’entreprise acheteuse ou donneur d’ordre. Elle se manifeste par l’impossibilité, pour le fournisseur, de satisfaire d’autres clients ou même d’avoir une clientèle diversifiée, du fait qu’elle ne dispose pas de capitaux propres pour survivre et que son chiffre d’affaires n’est stimulé que par la participation financière de son client. Dans ce sens, il se peut qu’un fournisseur dépendant ne dispose que d’un seul client (une entreprise).

 

 

En d’autres termes, il se peut que le fournisseur ne puisse répondre aux exigences de l’entreprise acheteuse, surtout en termes de prix, de qualité et de délai, car il attend les fonds versés par l’entreprise, dédiés aux achats, pour pouvoir remplir sa part du contrat. Cela peut s’avérer problématique pour l’entreprise, dans la mesure où les achats représentent un levier de développement pour elle (en cas d’activité commerciale). Sa performance peut alors être réduite, de même que son chiffre d’affaires, et le tout pourrait se solder par une perte de clients et même un déficit.

 

 

De son côté, le fournisseur subit également des pertes du fait qu’il n’y a que cette dépendance financière qui peut assurer son fonctionnement. Cela signifie qu’il ne dispose d’aucun facteur d’évolution et que sa pérennité est menacée, et celle de son client aussi, dans la mesure où il s’agit d’un fournisseur stratégique sur lequel l’activité de l’entreprise repose.

 

 

Face à de tels risques, la direction achats se doit de développer une politique de gestion des fournisseurs. Chez Malakoff Médéric, il existe tout un processus allant de la détection de la dépendance à la proposition de plans d’actions pour y remédier que l’entreprise élabore avec le fournisseur jugé dépendant. Ces plans d’actions doivent être mis en place et suivis par le dépendant dans un délai raisonnable, si l’entreprise lui en donne le choix. Dans le cas contraire, Malakoff Médéric peut procéder à l’élimination de ce fournisseur de son panel.

 

 

 

 

La constitution du panel fournisseur est la solution que nous proposons pour lutter contre la dépendance financière. Ce panel doit être diversifié, sans pour autant être en trop grand nombre. Elle peut adopter plusieurs stratégies de diversification de ce panel. Pour chaque type d’achat (achat stratégique pour une activité commerciale, achat simple pour des matériels d’usage comme les fournitures de bureau, etc.), l’entreprise doit mettre en place un panel fournisseur diversifié, de sorte qu’elle ne repose pas uniquement sur un seul fournisseur, et que celui-ci ne dépende pas d’elle car conscient de son rôle pour sa survie et sa pérennité.

 

 

Ainsi, pour des achats spécifiques tels que ceux de matériels techniques qui ne sont pas disponibles chez tous les fournisseurs, l’entreprise doit sélectionner le fournisseur ou un nombre défini de fournisseurs capable de les fournir selon des critères spécifiques (l’indice de performance, le développement à long terme, la pérennité, le CA, la volonté et l’intention d’évoluer, les possibilités d’évolution, etc.) Il en est de même pour des achats moins importants qui peuvent être confiés à touts types de fournisseurs qui doivent être choisis en nombre bien précis et faire l’objet d’un bon sourcing.

 

 

Dans ce sens, l’entreprise doit procéder à l’identification des fournisseurs potentiels et les faire entrer en concurrence afin de déterminer ceux qui correspondent le plus aux critères d’évaluation et qui présentent les meilleures conditions en termes de prix de vente, de délai de livraison, de qualité des matériels, de respect des clauses du contrat, etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Synthèse des recommandations

 

 

Notre mémoire porte sur la réduction du risque de dépendance financière au sein d’une entreprise. Il s’agit de la dépendance financière d’un fournisseur envers son entreprise acheteuse. Ce mémoire est constitué de plusieurs recommandations relatives à cette réduction du risque de dépendance qui passe par la diversification des fournisseurs, plus précisément du panel fournisseur :

 

• En amont, bien étudier chaque réponse à l’appel d’offre lancé pour la recherche des fournisseurs. Pour ce faire, mettre en place des critères d’évaluation pertinents et des conditions d’excellence. Ceux qui répondent au mieux à ces critères dans les meilleures conditions seront retenus.
• Choisir le fournisseur en fonction de l’activité, de la nature de l’achat, mais aussi avec une vision sur le long terme de la collaboration, en mesurant son indice de performance, en suivant son CA et ses dernières années d’exercice, en remontant à la source de sa première dépendance financière, etc.
• Choisir un fournisseur disposant de capitaux propres ou, du moins, qui détient une promesse d’évolution. En effet, un fournisseur qui n’a pas de chance d’évoluer ne fera que retarder l’entreprise et peut dépendre d’elle.
• Nouer une relation de confiance réciproque avec le fournisseur
• Constituer un panel fournisseur dans lequel les fournisseurs seront mis en compétition entre eux afin qu’ils livrent le meilleur d’eux-mêmes et accroissent autant leur propre performance que celle de l’entreprise.
• Choisir divers fournisseurs (un pour chaque type d’achat, par exemple)
• Distinguer les fournisseurs les plus importants de ceux qui le sont moins et organiser un suivi plus poussé de ces derniers.
• Mettre en place un seuil de dépendance qui, une fois dépassé, certifie l’entrée en dépendance du fournisseur. Pour ce faire, suivre de près et régulièrement le fournisseur, son CA, ses activités, etc.
• En termes de diversification, limiter le nombre de fournisseurs choisis pour éviter le déploiement de coûts supplémentaires relatifs à leur gestion.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Sommaire:

 

 

1. Introduction

 

 

La dépendance au sein d’une entreprise est un fait, presque une fatalité. Pfeffer et Salancik (1978) confirment ce fait en affirmant qu’aucune entreprise n’est entièrement sous son propre contrôle, c’est-à-dire que toute structure doit dépendre de quelque chose, mais c’est le degré de dépendance qui varie en fonction du cas. En effet, la dépendance peut être partielle ou totale, dans des  cas extrêmes comme une menace imminente de liquidation ou de dépôt de  bilan. Pfeffer et Salancik parlent aussi d’interdépendance, c’est-à-dire que l’entreprise dépend d’autres acteurs qui dépendent aussi d’elle. En d’autres termes, l’un ne peut pas subsister sans l’autre.

 

 

Ces deux auteurs ont mis en évidence le fait qu’une entreprise dépend de son environnement, c’est-à-dire des ressources dont elle a besoin pour pouvoir survivre et devenir pérenne. Dans ce contexte, elle peut dépendre de bon nombre d’acteurs ou d’intervenants autant internes qu’externes, et cette dépendance assure la pérennité de ses activités.

 

 

La notion de dépendance représente un risque, surtout en ce qui concerne le type d’acteurs dont une firme est dépendante et le degré de dépendance qu’elle affiche. Parmi les nombreux acteurs, nous pouvons retrouver les fournisseurs, il s’agit de ceux qui fournissent des matériels aux entreprises et avec lesquels l’entreprise est liée par une action d’achat. Les fournisseurs font partie des parties prenantes qui composent une entreprise, bien qu’ils ne soient pas en mesure d’intervenir directement au sein de celle-ci, ils détiennent une influence notoire sur l’entreprise.

 

 

Notre travail concerne la réduction des risques de dépendance financière, car c’est bien au niveau économique qu’une entreprise peut dépendre d’autres entités. La dépendance financière doit être calculée et faire l’objet d’un suivi scrupuleux sur le long terme afin d’aboutir à des stratégies de réduction de cette dernière. En effet, même si la dépendance ne peut entièrement disparaitre, elle peut quand même être freinée et réduite, et l’objectif principal du dirigeant d’entreprise est de parvenir à cette diminution du degré de dépendance.

 

 

Dans le présent mémoire, nous proposons une solution basée sur la gestion de la relation entreprise-fournisseur, d’où notre problématique : En quoi la diversification du panel fournisseur peut-elle constituer une stratégie de réduction des risques de dépendance financière ? La dépendance évoquée ici est celle du fournisseur envers l’entreprise, c’est-à-dire que le fournisseur dépend de l’entreprise cliente dans le but de se développer ou de pérenniser son activité, bref, de survivre sur le marché.

 

 

 

 

Pour mener à bien ce mémoire, j’ai réalisé un stage dans le Groupe paritaire de protection sociale Malakoff Médéric qui œuvre sur deux types de métiers : la retraite complémentaire et l’assurance de personnes.  Mon intervention au sein du groupe a concerné la fonction Achats liée étroitement au panel fournisseurs.

 

 

Notre travail se divisera en plusieurs parties. Après l’introduction, nous procèderons à une présentation de la fonction Achats suivie d’une présentation de Malakoff Médéric. Ensuite, nous aborderons la dépendance financière, un défi pour l’entreprise. Nous y définirons le concept de dépendance financière, dans un premier lieu, et  nous énumèrerons les différentes formes de cette dépendance par la suite. Puis, nous présenterons la fonction achats et son lien avec la dépendance financière et nous clorons cette partie avec les risques encourus par l’entreprise en cas de dépendance chez l’un de ses fournisseurs.

 

 

Suite à cette étude exploratoire, nous procèderons à l’étude empirique et aborderons, en premier lieu, la gestion des risques de dépendance financière chez Malakoff Médéric, Stratégies et Actions mises en place. Puis, nous présenterons la mission que j’ai effectuée au sein de Malakoff Médéric et les cas que j’ai traités. Ensuite, nous évoquerons la diversification du panel fournisseurs et les recommandations vis-à-vis de la politique des achats et réaliserons un benchmarking en dernier lieu.

 

 

Enfin, nous procèderons à la revue et à la détection de dépendance chez Malakoff Médéric par le biais d’un audit (une procédure interne) et nous clôturerons notre travail à l’aide d’une conclusion générale.

 

 

1. Présentation de la fonction Achats : historique et fondamentaux

 

 

La reconnaissance de la fonction Achats dans les entreprises ne s’est faite que depuis trente ans.^[1] Bruel (1996) définit la fonction achats comme suit : « La fonction achats est définie comme la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise[2] ».

 

 

• Historique de la fonction Achats

 

 

Comme nous l’avons mentionné plus tôt, la fonction Achats n’a réellement gagné une véritable place au sein de l’entreprise que depuis trente ans. Avant cette date, on lui reconnaissait uniquement une fonction supplémentaire. Mais la fonction achats a grandement évolué au fil des années, une évolution que nous allons suivre avec ce bref historique.

 

L’ouvrage en ligne de MSLT, édition 2009/2010, dont le premier chapitre est consacré aux généralités sur la fonction achats, évoque trois grandes dates dans l’histoire de la fonction achats dans l’entreprise :

 

 

• La préhistoire (1945-1973)
• La révélation (1973-1998)
• L’ascension (depuis 1998)[3]

 

 

La préhistoire correspond à la fin de la Seconde Guerre Mondiale marquée par une hausse accrue des demandes, au détriment de l’offre qui ne s’est pas encore redressée. On assiste donc à un achat prospère pour une livraison latente qui peut durer des mois et des mois. A cette époque, les entreprises se focalisaient principalement sur l’augmentation de la production en vue de hausser le chiffre d’affaires. En ce qui concerne les achats, ils ne représentaient que 20% du CA de l’entreprise, et les baisses de prix de vente entrainaient soit une action sur la marge, soit une baisse des salaires des salariés.

 

 

La révélation est la période équivalente au premier choc pétrolier sévissant vers la fin de l’année 1973 et qui a installé une économie de marché en substitution à celle de production. Le choc pétrolier a quadruplé le prix de vente du pétrole et a déstabilisé les pays occidentaux qui ont subi des hausses exagérées des prix, un déficit économique, une hausse du chômage, etc. A cette époque, les entreprises ont dû concevoir des produits dont le prix est équivalent à l’économie de marché.

 

 

Les prix de vente sont donc régis par le marché, toutefois, les entreprises ont établi des marges leur permettant de survivre. Les entreprises ont alors cherché à réduire les coûts au moyen de nombreuses stratégies afin de rester sur le marché et de faire face à la concurrence. Pour réduire les coûts, elles devaient baisser les coûts et les prix d’achats et externaliser des services autres que le cœur du métier. La réduction des coûts était donc l’objectif principal des entreprises, et elles devaient maîtriser les achats afin de pouvoir y arriver, faisant de la fonction achats une fonction plus importante, les achats représentant même 50% du CA.

 

 

L’ascension de la fonction achats a débuté en 1998. Elle est caractérisée par la chute du mur de Berlin en 1989 et par le développement d’Internet qui a aboli les différentes frontières géographiques et a permis à l’économie de marché de devenir mondiale. On assiste également à une croissance flagrante de la concurrence et à l’exploitation de débouchés commerciaux longtemps lésés. La fonction achats nécessite un développement, un fait compris et adopté par les entreprises occidentales qui se convertissent, pour la plupart, aux activités liées à la finance ou au conseil en achats.[4]

 

 

 

Ainsi, la fonction achats s’est donc surtout développée depuis la fin des années 90, en particulier dans les pays occidentaux. Les entreprises n’ont réellement pris conscience des enjeux liés aux achats et de leurs avantages que lorsqu’elles ont dû affronter une réduction des coûts afin de survivre, preuve que la fonction achats a d’autres utilités que les dépenses ou les coûts auxquels elle est souvent affiliée.

 

 

Outre cette réduction des coûts, les entreprises se sont également concentrées sur une hausse des marges, ou sur un maintien de celles-ci, dans un contexte économique régi par la concurrence et l’inflation, auxquelles s’ajoute une perte de confiance manifestée par les consommateurs. Et le maintien ou l’augmentation des marges qui garantissent la survie des sociétés devait passer par les achats, plus précisément par leur maîtrise, étant donné qu’il leur était impossible de miser sur une hausse continue des prix de vente.[5]

 

 

L’évolution des achats dans les entreprises concerne tous les secteurs. Pinçon (2007) atteste que le secteur privé a compris l’importance des enjeux financiers véhiculés par les achats, ce qui lui a valu de mieux considérer le poste achats au sein de ses entreprises. Il en est de même pour les entreprises publiques qui ont compris que pour redresser leur déclin économique, elles devaient réduire leurs dépenses, et donc se concentrer sur la fonction achats[6].

 

 

Trois étapes d’évolution de la fonction achats dans les entreprises peuvent résumer cet historique :

 

• La considération de l’entreprise de la fonction achats comme étant une fonction administrative chargée uniquement des commandes et à faible valeur ajoutée
• Puis, la fonction achats a été considérée comme étant une fonction administrative et négociatrice à la fois, cela signifie qu’elle ne s’occupait plus uniquement que des commandes mais aussi des négociations au niveau des prix, et détenait une valeur ajoutée plus accrue dans l’entreprise
• Enfin, la fonction achats devient stratégique et les entreprises misent sur elle, notamment sur le prix de revient qui représente 40% à 70% de l’achat, ce qui fait de la fonction achats une fonction administrative, négociatrice et technique en même temps.[7]

 

 

• Fondamentaux

 

 

La gestion de l’achat dans une entreprise dépend de la valeur même des achats effectués, c’est-à-dire selon que les produits ou biens achetés touchent l’activité de l’entreprise ou servent uniquement de matériels d’usage. De fait, l’implantation d’une direction des achats n’est réellement concrète que lorsque les achats jouent un rôle stratégique pour l’entreprise.

Trois cas de figure entrent en compte pour la création de la direction des achats et déterminent également la place de l’achat dans une société : soit l’entreprise achète pour revendre, soit elle vend des produits qu’elle conçoit elle-même ou qu’elle transforme, soit elle achète des produits pour un usage interne, par exemple en vue de son fonctionnement, sans les revendre après (des produits comme des fournitures de bureau, par exemple).[8]

 

 

Dans chacun de ces cas, la fonction achats a une fonction différente. Dans le premier cas de figure, la fonction achats est prédominante[9], c’est-à-dire qu’elle est le noyau central de l’entreprise-même et de son fonctionnement. Dans le second cas de figure, elle joue un rôle important puisque les bénéfices et chiffres d’affaires dépendent des coûts de revient. Dans le troisième cas, la fonction achats peut exister sous forme d’une fonction support, c’est-à-dire que l’entreprise n’achète pas pour faire fructifier son activité et sa rentrée d’argent, mais plutôt par nécessité de fonctionnement.[10] A noter que la fonction achats est surtout présente dans les entreprises employant entre 50 et 100 salariés[11].

 

 

L’existence de la fonction achats dépend donc de la nature des achats et de leur utilité pour l’entreprise. Tant que l’entreprise n’est pas à but commercial, elle peut  ne pas exister ou bien elle servira uniquement de support. Le tableau ci-dessous résume le rôle de la fonction achats qui se situe donc à deux niveaux : un rôle stratégique et un rôle support ou administratif.

 

 

 

	Les achats : fonction support ou administrative	Les achats : fonction stratégique
Analyse des besoins	Le département achats prend connaissance du besoin des Directions métier une fois que celui-ci a été exprimé et formalisé.	Le département achats travaille en lien étroit avec les équipes R&D et marketing produit, pour concevoir et/ou choisir et/ou accompagner le développement du produit très en amont
Sourcing/ sélection des fournisseurs	Le sourcing ne s’appuie pas sur une démarche active et organisée dans l’entreprise. Les outils internes permettant l’échange d’informations sur les fournisseurs sont peu ou pas développés.	La démarche de sourcing est une démarche active et organisée. Des outils internes (système d’information, outils e-sourcing) permettent le partage de l’information au sein du département achats et favorisent les échanges entre acheteurs. Les consultations des fournisseurs font l’objet de procédures précises et adaptées selon la nature (services, production) et l’importance stratégique des achats (audit qualité).
Négociation	L’action des équipes achats se concentre sur les phases de négociation et porte en particulier sur le prix et la marge. En amont, le travail des équipes achats se focalise sur les phases d’analyse produit et marché et sur l’évaluation des fournisseurs.	La négociation vise à optimiser les coûts globaux d’achats en tenant compte des éléments de qualité, délais, process et des perspectives de collaboration à long terme avec un fournisseur. Les contrats visent à sécuriser et à encadrer la collaboration avec le fournisseur.
Suivi des fournisseurs	Le suivi des fournisseurs est effectué par les équipes métier de l’entreprise. Le département achats n’intervient qu’en cas de litige ou de problème administratif.	Le département achats organise l’évaluation des fournisseurs en liaison avec les équipes métier de l’entreprise. La performance achats est mesurée de façon précise par des outils d’évaluation internes. L’information est stockée grâce au système d’information de l’entreprise.

 

 

Tableau 1. TABLEAU COMPARATIF DU RÔLE DE LA FONCTION ACHATS. Source : APEC, 2005.

 

 

D’après ce tableau, lorsque la fonction achats est stratégique, sa mission « s’intègre dans le système global de management de l’entreprise. La stratégie des achats est une contribution à la stratégie générale de l’entreprise[12]. » La fonction achats se montre alors comme étant une entité directrice sur laquelle l’activité développée, la concurrence (le jeu de concurrence), le chiffres d’affaire, etc. se basent. Lorsque la fonction achats se trouve dans une position aussi stratégique, elle peut faire l’objet d’une externalisation, dans un contexte de concurrence, d’augmentation des marges grâce à un coût de production amoindri par l’externalisation ou outsourcing, etc.

 

 

« L’externalisation ou outsourcing désigne la délégation à une entreprise partenaire de la gestion d’un ensemble de tâches que l’entreprise renonce, pour diverses raisons à assurer elle-même. Elle s’accompagne souvent d’une reprise de personnel[13] » Dans ce sens, la gestion des achats n’est que partiellement confiée à des prestataires externes et il s’agit, la plupart du temps, des phases en amont de l’achat, des phases non stratégiques dont l’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur les phases essentielles, les types d’achats externalisables étant les achats de production.[14]

Partant d’une fonction biaisée à une fonction reconnue, en Europe, les achats représentent environ 60% de chiffre d’affaires des entreprises. L’acheteur est devenu un maillon incontournable dans la chaîne de valeurs de l’entreprise. Les enjeux de réduction des coûts ont évolué vers une problématique plus globale de performance achats, dans laquelle la notion de stratégie achats occupe une place centrale. Deux principales conséquences sont à noter : d’une part, la Direction achats a une proximité de plus en plus grande avec la Direction générale de l’entreprise (à titre d’exemple, elle est aujourd’hui membre du comité de direction de l’entreprise dans plus d’un cas sur deux contre un sur dix, en 1994)2, d’autre part, la fonction achats se structure et se développe au sein des organisations.

 

 

De nouvelles tendances se dessinent pour la fonction achats, au fur et à mesure que sa place se définit dans l’entreprise. Autour des enjeux de coûts, de qualité et de délais, on peut présenter en quatre grandes phases l’activité d’un département achats, quel que soit son secteur d’intervention.

 

 

• L’analyse des besoins : comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise, les attentes spécifiques des Directions métier et les traduire en cahier des

Charges achats.

 

• Le sourcing et la sélection des fournisseurs : identifier, évaluer et consulter les différents fournisseurs et prestataires susceptibles de collaborer avec l’entreprise, gérer les appels d’offre (RFQ ou Request For Quotation; FRI ou Request For Information; RFP ou Request For Proposal).

 

• La négociation : optimiser et contractualiser les conditions de coûts, qualité et délais, avec le fournisseur choisi, développer les partenariats.

 

• Le suivi des fournisseurs : veiller au respect des éléments définis contractuellement et s’assurer du bon déroulement des opérations.

 

 

Les mutations fortes que connaît actuellement la fonction achats ont fait évoluer l’intervention de l’acheteur dans l’entreprise. Elles ont remodelé son périmètre d’action, renforçant les axes d’analyse des besoins, la préparation en amont et la communication de la fonction qui n’est plus cantonnée au seul acte de négociation.

 

 

L’acheteur : cadre stratégique et transverse

 

Pendant de nombreuses décennies, les équipes achats dans l’entreprise ont été cantonnées à un rôle de professionnels de la négociation, usant de techniques de négociation parfaitement rodées pour parvenir à leurs fins : obtenir le meilleur prix. Cette image est aujourd’hui dépassée. La fonction achats a opéré une mutation qui vise à ancrer l’acte d’achat au cœur de la stratégie globale de l’entreprise. L’acheteur a donc vu son positionnement évoluer :

 

• plus stratégique : il intervient très en amont sur toutes les phases de définition des besoins achats des directions métier de l’entreprise. Son action s’éloigne progressivement des seuls actes de négociation. Il garantit l’atteinte d’objectifs de qualité, de coûts et de délais dans une optique non seulement de performance mais aussi d’optimisation/pérennisation à moyen/long terme pour l’entreprise ;

 

• plus transverse : il devient un animateur de projets et process achats collaborant avec l’ensemble des départements métier de l’entreprise. Son lien avec les équipes marketing, finances, production, R&D, qualité…, devient de plus en plus fort. Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D et qualité pour définir un cahier des charges achats qui tiendra compte non seulement des contraintes budgétaires (acheter moins cher pour vendre moins cher et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du produit (Comment avoir un meilleur produit tout en étant compétitif sur la durée ?).

 

 

L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration des performances de l’entreprise sur son marché.

 

1. Source : www.acheteursinfo.com Source : Courrier Cadres, 1er septembre 2005 © APEC – Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

 

 

• Présentation de Malakoff Médéric

 

 

1. Présentation du Groupe

 

 

Malakoff Médéric est un groupe de protection sociale, paritaire, mutualiste et à but non lucratif. Le Groupe représente 5700 collaborateurs répartis dans plus de 100 implantations. C’est un acteur majeur de la retraite complémentaire, le Groupe gère plus de 18% des retraites Agirc-Arrco -, et c’est le 2ème assureur de personnes en santé et prévoyance collective.

 

 

Malakoff Médéric exerce donc deux métiers différents mais complémentaires :

• Gestionnaire de la retraite complémentaire par délégation des fédérations Agirc-Arrco
• Assureur de personnes en santé, prévoyance en dépendance et épargne collective

Gouvernance : une gouvernance  collective, paritaire et mutualiste ; des représentants syndicaux ou élus qui donnent mission au Délégué Général de définir et piloter la stratégie.

• Paritaire : Malakoff Médéric est administré à parts égales par des représentants des employeurs (MEDEF, CGPME et UPA) et des 5 grandes confédérations syndicales de salariés (CGT, CGT-FO, CFE-CGC, CFDT, CFTC).
• Mutualiste : La mutuelle du groupe, MALAKOFF MEDERIC MUTUELLE, est gérée directement par des représentants des assurés.
• A but non lucratif : Malakoff Médéric association loi 1901, n’a pas de capital social et n’a donc pas d’actionnaires à rémunérer. Ses excédents sont intégralement consacrés au développement de ses produits et services, au déploiement de ses actions sociales et à son engagement en faveur du handicap.

Chiffres clés 2013

• Retraite
• 18,2% des retraites Agirc-arcco
• 15,5 Mds d’euro des prestations payées
• 197 000 entreprises clientes
• 3 M de salariés cotisants
• 2,9 M de retraités allocataires
• Cotisations : 10 Mds€
• Assurance

N°2 en santé collective
N°2 en prévoyance collective

• 3,5 Mds d’euro de chiffre d’affaire (80% en collectif et 15 % en individuel)
• 3,8 Mds d’euro en fond propre
• 191 000 entreprises clientes
• 3,7 M de salariés assurés
• 1,3 M de particuliers assuré

Positionnement sur le marché en assurance collective et individuelle

 

Marché santé collective	Marché prévoyance globale
Marché santé globale	Marché santé individuelle

 

 

Stratégie

Depuis 2008, Malakoff Médéric, acteur majeur de la protection sociale, développe une stratégie audacieuse pour réussir sa mission auprès des entreprises comme des particuliers.

Le Groupe s’est, en outre, doté d’une organisation adaptée à son ambition.

 

 

Mission

 

Le Groupe Malakoff Médéric s’est donné pour mission de prendre soin de la santé, du bien-être et du bien vieillir de chacun, tout au long de sa vie.

 

Une réponse innovante 

Pour exercer sa mission, Malakoff Médéric développe une réponse innovante aux besoins du marché :

• Besoins des particuliers : le Groupe se positionne comme un intermédiaire entre les Français et l’offre de soins pour accompagner ses clients à la fois dans la préservation-prévention de leur capital santé mais aussi pour leur offrir un accès aux meilleurs soins, aux meilleurs coûts. C’est pourquoi, outre de nombreux services, le Groupe crée des réseaux de soins * : réseau Kalivia optique avec 4 400 opticiens partenaires et réseau Kalivia audio avec 1 850 audioprothésistes partenaires, tous choisis pour la qualité de leurs équipements et prestations, à des prix très compétitifs.

 

• Besoins des entreprises et des branches professionnelles : pour répondre à la nécessité de concilier la santé et le bien-être des collaborateurs avec la performance de l’entreprise, Malakoff Médéric leur propose de devenir des territoires de santé, à travers une démarche de gestion du risque. La gestion du risque chez Malakoff Médéric repose sur 4 piliers :

• Prévenir et dépister
• Orienter vers des professionnels de santé partenaires (réseaux Kalivia)
• Proposer une couverture santé plus ajustée
• Informer et contrôler pour mieux protéger

• Entreprise sociale et sociétale : les actions sociales (chiffres 2013)
• Aider les personnes en situation de fragilité sociale ou touchées par la maladie et le handicap Près de 100 000 personnes individuellement aidées
• Développer la prévention pour le bien-vieillir de tous et pour la santé en entreprise 218 collaborateurs.
• Prolonger l’autonomie au domicile 35 délégations régionales
• Accompagner la prise en charge de la dépendance en établissement 70, million d’euros dédiés 87,5 % retraite Agirc-Arrco  12,5 % assurances
• Le handicap Une cause prioritaire Plus de 6% de salariés handicapés au sein du Groupe Soutien au handisport

http://www.malakoffmederic.com/groupe/notre-strategie/une-reponse-innovante.html

http://www.malakoffmederic.com/groupe/notre-strategie/une-reponse-innovante.html

 

Fédération française handisport (FFA) et Club des supporters handisport (Facebook) Fédération française de sport adapté (FFSA

Fondation Malakoff Médéric Handicap Pour faciliter l’accès à la santé et à l’emploi
10 M€ dédiés sur 5 ans

 

La politique RSE se traduit enfin par l’évolution des pratiques internes, notamment par :

•  une gestion ISR exemplaire : gestion d’une gamme de 6 fonds ISR représentant plus de 1 milliard d’euros ;
•  une politique Achats : refonte de la charte Achats intégrant les enjeux de RSE, évaluation des fournisseurs stratégiques sur leur RSE, intégration systématique d’une clause RSE dans les contrats ;
•  la dématérialisation des actes de gestion : 48 tonnes de papier économisées en 2013 ;
•  une politique RH : élaboration d’un programme de gestion des compétences sur la durée – 4,17% de la masse salariale consacrée à la formation –  des actions santé et bien vivre au travail, l’intégration de plus de 100 jeunes par an en alternance et, tout dernièrement, l’obtention du label diversité. En 2013, le taux d’emploi des travailleurs en situation de handicap était de 6,04%.une politique environnementale en déploiement sur les sites : travaux de performance énergétique, politique d’impression, gestion des déchets en amont (réduction des consommables) et en aval (tri et recyclage), formation à l’éco-conduite des itinérants…

Le Groupe a obtenu la note de 64/100 lors de la première évaluation de sa RSE par EcoVadis en 2013. Ce qui le place au niveau Gold-confirmé.

 

Dans une démarche d’amélioration continue, Malakoff Médéric s’inspire aujourd’hui de la norme ISO 26000 pour mieux rendre compte de ses engagements impliquant ses parties prenantes internes et externes.

 

 

Des filiales pour mieux servir notre stratégie

 

QUATREM est une société d’assurance, filiale à 100 %, dédiée aux solutions santé, prévoyance et épargne pour les entreprises passant par un intermédiaire d’assurance. Elle opère avec plus de 3 000 intermédiaires.

 

 

AUXIA est une société d’assurance, filiale à 100 % de Malakoff Médéric, qui assure la prévoyance individuelle sur les risques décès, blessures et dépendance. Auxia est le leader français de la gestion des contrats de prévoyance obsèques.

 

Fédéris Gestion d’Actifs est une filiale à 100 % de Malakoff Médéric. Société de gestion de portefeuilles agréée par l’Autorité des marchés financiers (AMF), elle gère 28 Mds € d’actifs au 31.12.2013 pour le compte de caisses de retraite, d’institutions de prévoyance, de mutuelles et de sociétés d’assurance

Viamédis, filiale à 80 % de Malakoff Médéric, est prestataire de service dans la gestion des prestations santé. Viamédis possède trois domaines d’expertise : le tiers payant, la maîtrise du risque (devis conseil, filtres tarifaires, réseaux Kalivia), ainsi que des services et des outils d’aide à la gestion (outil de liquidation de prestations intelligent, de formation, de services supports).

KALIVIA, Filiale à 50 % du groupe Malakoff Médéric et à 50 % de l’Union harmonie Mutuelles, Kalivia assure la conduite des relations avec les professionnels de santé dans le cadre de réseaux de soins conventionnés. Le réseau des opticiens Kalivia compte plus de 4 400 opticiens partenaires. Le réseau d’audioprothésistes compte plus de 1 850 partenaires.

Bien-être assistance (BEA), Filiale à 49 % du Groupe et 51 % d’Europ Assistance, BEA propose des services pour faciliter la vie des salariés tels que l’assistance à domicile et la conciergerie d’entreprise.

 

Les valeurs du groupe :

 

LA SOLIDARITÉ

• Mutualise les risques au bénéfice de tous ses clients ;
• Développe financièrement et humainement des actions sociales et sociétales ;
• Affecte une partie de ses résultats financiers au service de la société française.

LA RESPONSABILITÉ

• Met sa performance au service de l’intérêt général et de celui de ses clients ;
• Place le client au cœur de ses préoccupations ;
• Crée des garanties incitant à un comportement responsable ;
• Innove pour apporter des réponses adaptées aux besoins du marché de l’assurance à la personne.

L’EXIGENCE

• Délivre aux clients un service d’une qualité maximale ;
• Rend accessible une information globale, exacte et transparente ;
• Montre l’exemple en étant le premier utilisateur et promoteur de ses offres en santé pour ses salariés.

 

2. Présentation de la Direction des Achats

 

Le directeur des achats Monsieur André ROBERT pilote également la direction de la logistique. Les quatre pôles (définis ci-dessous) de la direction des achats regroupant 19 collaborateurs font partie intégrante le la direction des achats et de la logistique (DLA).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Processus général achats

Schéma du  processus

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonctionnement du processus

• Expression du besoin par le demandeur
• Confrontation du besoin et du marché
• Définition de la stratégie d’achat pour répondre au besoin
• Validation par le Comité Achats (achat >100 K€) ou Comité Projets
• Consultation
• Décision d’achat et contractualisation
• Engagement de dépenses et approvisionnement
• Accompagnement et suivi de l’achat

 

• Procédures : Expression du Besoin

La définition du besoin exprime clairement les attentes du demandeur (client interne) et se définit comme le juste besoin :

• Le besoin peut être simple ou complexe, et dans ce cas il s’accompagne d’un cahier des charges,
• Il est analysé avec un acheteur pour voir si les éléments transmis sont suffisants pour conduire le dossier d’achat,
• L’acheteur apporte sa connaissance du marché fournisseur et des éléments connus du marché (standard, niveau de qualité …),
• Le demandeur peut recommander l’utilisation d’un fournisseur (mais attention au coût de création/gestion d’un fournisseur),
• L’estimation financière du dossier d’achat est nécessaire.

 

• Procédures : Stratégie

Les stratégies d’achat permettent de définir la meilleure manière de recourir aux fournisseurs pour acquérir des biens et des prestations :

• Une stratégie s’applique à une famille d’achat ou à un dossier d’achat,
• Elle s’appuie sur la définition des besoins, l’analyse des points forts et faibles de Malakoff Médéric pour cette nature d’achat et l’état du marché,
• Elle définit comment se gèrera le dossier d’achat : qui participe, qui est consulté, sous quelle forme, points critiques etc ….

 

• Procédures : Consultation

La consultation permet de mettre en concurrence les entreprises sur la base d’une définition précise des besoins afin de choisir le meilleur fournisseur et d’obtenir les meilleures conditions technico-commerciales

Décision : après réception des offres et négociation, le choix final du fournisseur est fait par le demandeur avec le concours de l’acheteur. L’acheteur informe les fournisseurs non retenus

 

• Procédures : Approvisionnements

L’approvisionnement est matérialisé par l’EDD (Engagement de Dépense) sous forme de bon de commande (avec ou sans contrat) :

• Procédures : Suivi

Le suivi fournisseur permet de mesurer les performances du fournisseur, de l’évaluer et de développer des plans d’amélioration continue avec lui :

Ce suivi permet notamment de détection une dépendance financière le plus en amont possible

 

Pour faire des achats efficaces

Le demandeur doit associer les Achats le plus tôt possible, dès l’expression de besoin. Plus l’acheteur est informé en amont, plus on gagne du temps en aval.

C’est une collaboration entre demandeur (qui connaît son besoin et ses critères de performance) et acheteur (qui en complément connaît le marché fournisseur et va mener les négociations).

Les achats sont un métier, qu’il faut laisser faire à ceux dont c’est le métier :

• Les commerciaux des fournisseurs sont formés très régulièrement et les acheteurs, eux aussi, sont formés.
• La négociation suppose des périodes de tension plus ou moins  fréquentes entre le fournisseur et nous. Il est quasiment impossible de gérer ces tensions, et ensuite piloter les opérations au jour le jour. L’acheteur peut gérer (voire générer) ces tensions car il n’est pas dans les opérations avec le fournisseur.

Les Achats limitent les risques (financiers, juridiques, opérationnels, sociaux) parce qu’ils les connaissent et en maîtrisent les composantes.

Enfin les Achats sont un support au service du client interne. La décision revient au métier, au demandeur.

En cas de désaccord majeur, il y a escalade pour arbitrage

 

Présentation du Comité Achats

 

 

Le Comité se réunit 1 fois par mois dont les membres sont la Direction Générale des Opération (DGO), la Direction des Finances (DF), Direction Centrale du Contrôle des Gestion (DCCG) et la Direction des Achats (DHA).

 

Ce comité a pour but d’analyser tout achat de bien ou service supérieur à 100 K€, sauf projets (vus dans le Comité Projets) et valide :

• La pertinence de l’achat, en lien avec la stratégie et le budget
• Le respect des procédures achats
• Les éventuels correctifs à faire

 

Les seuils sont les suivants :

• plus de 10 K€ : Doit être traité par les Achats
• plus de 20 K€  : Mise en concurrence
• plus de 40 K€ : Appel d’offres
• plus de 100 K€ : Comité Achats
• plus de 200 K€ : Appel d’offres Européen sur décision DG Opérations + D HA

 

Tout achat supérieur à 100 K€  qui ne respecterait pas intégralement les étapes du processus achat sera bloqué et remonté pour arbitrage.

 

Les outils

 

Les Outils achat Coda et pHaRe à demander à VG

pHAre : plateforme relationnelle achat

Impression écran + définition

 

1. La dépendance financière, un défi pour l’entreprise

 

 

1. La notion de dépendance financière

 

 

1. Définition

 

 

La dépendance financière suppose que l’entreprise ne soit plus en mesure de trouver des financements lui permettant d’assurer ses activités. Lorsqu’une entreprise démarre un projet ou une activité, elle peut utiliser des fonds internes dont elle dispose. Le cas échéant, elle recourt à des financements externes. Dans ce cas, elle s’endette auprès d’acteurs externes comme les institutions bancaires, ou auprès d’acteurs internes comme les fournisseurs de capitaux, les actionnaires. L’entreprise peut faire un endettement à court ou à long terme, mais sa capacité à être indépendante des créanciers repose sur sa dette à long terme qui va constituer son capital permanent.

 

La dépendance financière de l’entreprise peut donc être appréciée par l’analyse de la contribution de sa dette à long terme à la constitution de son capital. Une entreprise est dite dépendante financièrement lorsque son financement se fait majoritairement par le biais de capitaux empruntés (Genaivre, 2011). La dépendance financière est donnée par la formule suivante :

Parfois, la dépendance financière de l’entreprise est exprimée par son ratio d’endettement global, c’est-à-dire par le rapport entre ses dettes totales et son total passif. Ce rapport permet, en effet, de déterminer la part de capitaux externes qui ont été investis dans la constitution du capital de l’entreprise[15]. La dépendance financière de l’entreprise peut être évaluée à partir de son ratio d’endettement. Ce dernier peut être déterminé à partir du taux d’endettement donné par la formule suivante :

Dans ce cas, toutes les dettes, qu’elles soient à court ou à long terme, sont prises en considération. D’autre part, la dépendance financière de l’entreprise peut être appréciée à partir de son taux d’endettement financier donné par la formule suivante :

Dans cette formule, les dettes financières correspondent aux emprunts obligataires, aux crédits bancaires et aux créances cédées, aux titres de créances négociables, aux emprunts de trésorerie. Les fonds propres, pour leur part, sont les capitaux propres de l’entreprise. Ces derniers sont constitués par le capital, les bénéfices et les profits générés par les activités de l’entreprise.

 

Ces différents ratios permettent de déterminer le niveau de dépendance financière de l’entreprise. Ainsi, un ratio élevé suppose un fort endettement. Il faut noter, cependant, que ce fait entraîne des dépenses annuelles fixes, notamment des amortissements d’emprunts et des intérêts couplés à l’insolvabilité de l’entreprise[16].

 

La dépendance correspond à une situation dans laquelle l’entreprise n’est plus en mesure de fournir des solutions techniques et économiques pour résoudre les problèmes relatifs aux contrats qu’elle a noués avec d’autres entreprises[17]. Les TPE et les PME sont celles qui sont les plus susceptibles de devenir dépendantes financièrement. En effet, ces dernières sont plus vulnérables face aux difficultés financières par rapport aux entreprises de grande taille. Ceci vient de la fluctuation de leurs chiffres d’affaires ou encore de la faible rentabilité de leurs activités.

 

Parfois, les entreprises de petite taille deviennent dépendantes financièrement à cause des problèmes financiers de leurs propres clients. Or, ce fait conduit à une diminution des ventes et des marges brutes. Dans ce cadre, ces entreprises peuvent utiliser leurs fonds propres pour assurer leurs charges ou recourir à des dettes bancaires et financières. Etant donné qu’elles rencontrent des problèmes, il n’est pas rare que ces entreprises recourent aux crédits fournisseurs (Dietsch et Kremp, 1996).

 

1. Dépendance financière vs autonomie financière de l’entreprise

 

 

L’autonomie financière est une situation opposée à la dépendance de l’entreprise. Elle permet de connaître si l’entreprise peut passer outre les services de ses créanciers. L’autonomie financière est le rapport entre les capitaux propres corrigés de l’entreprise et de ses dettes financières à long terme. Mais il est également possible de mesurer l’autonomie financière de l’entreprise, en se basant sur le ratio d’endettement correspondant au rapport entre les dettes financières à long terme de l’entreprise et de ses capitaux propres corrigés (Genaivre, 2011).Quand ce ratio est supérieur à 1, l’entreprise s’endette fortement et risque, de fait, de devenir dépendante de ses créanciers[18]. Une entreprise qui montre une bonne autonomie financière est une entreprise solvable et apte à assurer ses engagements financiers à long terme[19].

 

L’autonomie financière globale est obtenue par la formule suivante :

L’autonomie financière globale de l’entreprise permet de connaître, d’une part, la situation financière de l’entreprise et, d’autre part, d’en apprécier l’efficacité du fonctionnement. Ce rapport permet de savoir si l’entreprise dépend des institutions bancaires pour emprunter des sommes pour démarrer et réaliser ses activités. Il permet entre autre d’apprécier le concours bancaire dans la création des ressources propres à l’entreprise. Il faut noter, en effet, que la contribution des établissements bancaires dans la constitution des capitaux propres à l’entreprise ne se résume pas uniquement aux emprunts, mais aussi aux découverts bancaires.

 

La détermination de l’autonomie financière globale permet de considérer le concours bancaire dans la constitution de fonds de l’entreprise alors que ce dernier n’est pas pris en compte lors de la détermination de l’autonomie financière de l’entreprise (Rocher-Meunier, 2011).

 

Une entreprise autonome est une entreprise qui ne présente pas de dépendance financière vis-à-vis d’une autre entité. Dans ce cadre, les capitaux propres constituent les piliers de cette autonomie et assurent, entre autres, la solvabilité de l’entreprise. Une entreprise devient autonome ou indépendante financièrement lorsqu’elle dispose d’un capital propre élevé. Il faut noter que la solvabilité de l’entreprise la rend crédible et fiable aux yeux des créanciers dans la mesure où elle peut rembourser la somme qu’elle a empruntée. L’emprunt se fait ainsi, de manière plus sereine et dans de meilleures conditions (Carles, 1999).

 

Pour atteindre l’autonomie financière, l’entreprise a deux options : le recours à la contribution de ses actionnaires ou la capitalisation de ses profits. Mais ces démarches ne peuvent se faire à moins de remplir certaines conditions dont l’accessibilité de l’entreprise au marché financier ou une performance financière et économique accrue (Paranque, 1994).

 

2. Les différentes formes de dépendance financière de l’entreprise

 

 

1. Envers les institutions bancaires

 

 

La dépendance envers les institutions bancaires peut sévir à plusieurs stades de la vie de l’entreprise : depuis sa création, lorsque le capital de départ ne suffit pas pour ériger une société et démarrer l’activité, l’entreprise se retrouve dans un besoin financier qui ne peut être assouvi que par un emprunt. L’emprunt peut être à long ou à court terme, dans tous les cas, l’entreprise est redevable à la banque. La banque, quant à elle, peut se placer en tant qu’investisseur ou financeur et exercer un certain contrôle sur l’entreprise, témoignant du fait qu’elle dépende de la banque.

 

 

La dépendance peut également sévir après quelques années d’activité, notamment si la firme est sujette à un déficit rendant impossible la poursuite de ses activités, sauf si elle reçoit un financement bien conséquent que seules les institutions bancaires peuvent lui apporter.

 

Les banques peuvent en profiter pour acheter des parts d’action de l’entreprise, et la situation détermine la valeur de ces parts : elle peut être majoritaire si l’entreprise désire poursuivre ses activités malgré une faillite assurée, le seul moyen d’éviter un dépôt de bilan est donc de faire de la banque un actionnaire majoritaire qui a le contrôle sur l’entreprise. La banque peut aussi être actionnaire minoritaire si l’entreprise dispose encore de quelques ressources.

 

 

Dans la dépendance envers les institutions bancaires, l’entreprise se trouve sous le joug des banques et ses finances ne peuvent prospérer ou s’améliorer sans un financement des banques. Le financement devient donc à long terme, et celui-ci définit la dépendance. En effet, plus le besoin pécuniaire se fait ressentir, plus la dépendance croît, étant donné que seules les banques peuvent fournir le montant souhaité.

 

 

1. Envers les actionnaires et les autres acteurs

 

 

Dans une entreprise, il existe toujours des acteurs dénommés « actionnaires ». Ces derniers détiennent une part des actions de l’entreprise, obtenue par l’action d’achat, soit auprès de l’entreprise elle-même, soit auprès d’autres actionnaires dans la société. Ils peuvent être actionnaires minoritaires, c’est-à-dire que l’action en leur possession est inférieure à celle de l’entreprise, ou a tout simplement peu de valeur. Ils peuvent être actionnaires majoritaires, c’est-à-dire détenir la majeure partie des actions de l’entreprise. Dans tous le cas, il n’est pas obligé qu’ils soient salariés ou dirigeants d’entreprise, et leur rôle peut aussi être limité.

 

 

L’actionnaire, aussi désigné par l’expression « partie prenante » (en anglais Stockholder), a donc un intérêt dans la société.[20] Mercier (2001) évoque la « Stockholder Theory » « qui postule que les dirigeants ont l’obligation fiduciaire d’agir exclusivement selon les intérêts de leurs actionnaires.[21] » Cela induit déjà un concept de dépendance, le dirigeant étant, en quelque sorte, sous l’influence de l’actionnaire et devant, dans ses décisions, considérer les intérêts de l’actionnaire avant tout.

 

L’entreprise peut devenir dépendante des actionnaires, mais aussi d’autres acteurs qui, au même titre que les actionnaires, font partie intégrante des parties prenantes les plus reconnues au sein d’une entreprise, à savoir les clients, les employés et la communauté.[22] Ces derniers participent au fonctionnement de l’entreprise qui doit tenir compte de leurs intérêts avant chaque prise de décision. A ces PP peuvent s’ajouter les distributeurs et les fournisseurs et ensemble, toutes ces parties prenantes jouent un rôle décisif dans l’entreprise.

 

 

L’actionnaire et ces autres acteurs doivent donc voir leurs intérêts assouvis[23], d’où la dépendance que nous avons évoquée précédemment. L’actionnaire peut ne pas faire partie intégrante de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il peut être un intervenant externe en lien avec l’entreprise, il peut également faire partie du corps employé ou même être le dirigeant. Dans le cas où il est externe à la structure, les objectifs de l’entreprise doivent être alignés avec les siens, en parallèle aux siens.

 

 

La responsabilité de l’entreprise, représentée par le dirigeant, est basée sur la confiance mutuelle  existant entre elle et l’actionnaire. Jensen et Meckling (1976) ont défini la relation entre dirigeant et actionnaire, précisant dans leur « théorie de l’agence » que les agissements et décisions du dirigeant dans sa gestion d’entreprise sont focalisés sur l’actionnaire et ses intérêts, mais que ces deux acteurs n’ont pas toujours des intérêts communs, ce qui peut provoquer un conflit entre eux.

 

 

Au final, l’entreprise ne peut pas décider d’elle-même et pour elle-même tant qu’elle a des actionnaires, surtout s’il ne s’agit pas d’actionnaires-dirigeants. Il en est de même pour toutes les parties prenantes qui doivent être satisfaites, cela pour le bon fonctionnement de l’entreprise, mais aussi parce que les actionnaires sont des roues de secours qui peuvent sauver les entreprises en cas de faillite ou de difficulté financière. Dans ce sens, l’entreprise dépend financièrement des actionnaires puisque la plupart du temps, la vente d’action s’inscrit dans le cadre d’une lacune au niveau des finances servant à la faire fonctionner.

 

 

Les actionnaires deviennent donc les financeurs des projets de l’entreprise, de ceux qui manquent de fonds de départ et de réalisation. Les projets, de ce fait, doivent correspondre aux besoins et attentes des actionnaires afin que le financement soit validé.

 

 

1. Envers ses fournisseurs

 

 

Une entreprise n’est jamais entièrement indépendante, surtout du point de vue économique.[24] Deux cas peuvent s’avérer : la première consiste en la dépendance de l’entreprise envers ses fournisseurs, et la seconde consiste en la situation inverse[25]. La notion de dépendance économique vise principalement les relations de clients à fournisseurs. En effet, la relation avec les fournisseurs n’est pas exempt de dépendance, qu’elle soit à sens unique ou réciproque.

 

 

La dépendance réciproque représente ce qu’on appelle « l’interdépendance[26] », ce qui signifie que l’entreprise cliente et son fournisseur dépendent l’un de l’autre. L’interdépendance existe souvent dans un contexte d’alliance verticale, « lorsqu’un client et un fournisseur coopèrent à long terme pour concevoir et/ou réaliser un produit (et/ou un process) en coordonnant leurs compétences et leurs ressources[27] » (Donada : 1997)

 

 

Dans l’interdépendance, le client ou donneur d’ordre peut détenir une emprise sur le fournisseur, ainsi, il n’est pas mis à mal et la dépendance penche plutôt vers les fournisseurs. Il s’agit-là du rêve de toute entreprise : pouvoir changer la donne et devenir celle dont le fournisseur ne peut se passer au lieu de l’inverse.[28] Toutefois, la réalité veut que les entreprises soient les plus dépendantes envers les fournisseurs, au lieu de l’inverse.

 

 

Dans la dépendance envers les fournisseurs, l’entreprise est souvent sujette au monopole d’un fournisseur, c’est-à-dire qu’elle ne dispose que d’un seul fournisseur accrédité, un seul fournisseur qui lui serve de partenaire à long terme. L’entreprise ne peut exister sans le fournisseur qui exerce un monopole sur celle-ci et devient décisionnaire dans ses activités.

 

 

La gestion de la dépendance envers les fournisseurs est une des politiques d’entreprise les plus appréciées et les plus compliquées actuellement. Il revient au dirigeant d’évaluer sa structure, de définir le panel fournisseur en adéquation avec les activités de son entreprise, d’établir par avance une charte des relations entre donneur d’ordre et fournisseur afin d’éviter de tomber dans la dépendance, et de choisir de nombreuses mesures lui permettant de dévier de la dépendance de son entreprise envers son ou ses fournisseurs.

 

 

La dépendance financière envers les fournisseurs recèle des risques, notamment au niveau de la liberté de l’entreprise, que ce soit dans ses choix de projet qui peuvent être influencés par le besoin économique qu’il ressent, un besoin comblé uniquement par ses fournisseurs.

 

 

Dans l’interdépendance entre fournisseurs et entreprises, il est préférable que les entreprises soient moins dépendantes des fournisseurs qu’inversement, ou bien il vaut mieux pour elles que le niveau de dépendance des deux parties soit à un pied d’égalité, afin qu’aucun ne triomphe sur l’autre.

 

 

Il existe également une autre forme de dépendance d’une entreprise envers son fournisseur que l’on retrouve généralement chez des firmes aux activités techniques et spécifiques, comme les entreprises spécialisées dans le secteur de l’aviation. Dans leur cas, il existe des produits ou des matériels « non imitables[29] », des ressources et compétences dites « spécifiques[30] ». Dans ce cas précis, l’entreprise subsiste grâce au fournisseur capable de lui fournir les ressources et compétentes spécifiques et dépend de lui dans son activité. La Cour de cassation définit ce genre de dépendance comme suit : « l’état de dépendance économique, pour un distributeur, se définit comme la situation d’une entreprise qui ne dispose pas de la possibilité de substituer à son ou (ses) fournisseur(s) un ou plusieurs autres fournisseurs répondant à sa demande d’approvisionnement dans des conditions techniques et économiques comparables […].[31] »

 

En cas de dépendance entre donneur d’ordre (entreprise) et fournisseur, une étude sur le long terme de la dépendance doit être menée, la dépendance doit être étudiée et réduite au fil des années. De nombreuses stratégies doivent être mises en place dans cette optique, il importe avant tout de communiquer aux fournisseurs chaque trace de décision, étant donné qu’ils sont concernés et que leur avis compte dans le choix de la décision à suivre. Cette étude et ces stratégies sont imputées à la direction achats qui est chargée d’évaluer le niveau de dépendance et de mettre en œuvre des politiques de réduction de la dépendance ou des stratégies s’y afférant. Les fournisseurs ont donc une influence sur la gestion de l’entreprise, tant que leur intérêt est servi, ils sont en cohésion avec l’entreprise et son fonctionnement ; dans le cas contraire, des conflits peuvent émerger.

 

 

1. Envers l’entreprise acheteuse

 

 

Selon la jurisprudence, la situation de dépendance s’apprécie grâce aux critères suivants : « la part de l’entreprise dans le chiffre d’affaires de son ou ses partenaires, la notoriété de la marque (ou de l’enseigne) et l’importance de la part de marché de ce ou ces partenaires, l’existence ou non de solutions alternatives, les facteurs ayant conduit à la situation de dépendance (choix stratégique ou « obligé » de la victime du comportement dénoncé).[32] ». En plus de définir l’état de dépendance, la présence simultanée de tous ces facteurs conduit à la déclaration de l’état de dépendance[33].

 

 

Il est très fréquent de trouver des entreprises dépendantes de leurs fournisseurs, par contre, il n’est pas non plus exclus que les fournisseurs dépendent de l’entreprise acheteuse : « Une forte dépendance d’un fournisseur à l’égard des commandes d’un acheteur ou d’un distributeur donné peut également caractériser l’existence d’un état de dépendance économique[34]. »  Dans ce sens, le fournisseur survit grâce aux achats de l’entreprise, ce qui peut être problématique pour le donneur d’ordre.

 

 

En effet, la pérennité du fournisseur et ses activités dépendent donc des achats de l’entreprise qui sont pourtant régulés par contrat, ce qui peut conduire à une faillite du fournisseur qui ne dispose pas d’assez de fonds propres pour subsister en dehors des périodes de vente. Mais la notion de dépendance du fournisseur envers le client est plus complexe. En effet, un fournisseur n’est pas considéré comme dépendant, bien que l’entreprise acheteuse représente 64 à 88% de ses ventes, si cette entreprise n’est pas leader sur son marché et si le fournisseur a encore les moyens de satisfaire les besoins d’autres clients à part cette entreprise, d’après la Décision n°04-D-36 du 23 juillet 2004.[35]

 

 

Ainsi, le fournisseur dépendant de l’entreprise a donc aussi pour qualité de ne pas pouvoir satisfaire d’autres clients. Le suivi des fournisseurs, une tâche incombant à la Direction des achats, prête une place importante à l’analyse de la dépendance du fournisseur par rapport à son 1^er client, une étude d’autant plus importante si le 1^er client en question est l’entreprise qui réalise l’étude.[36]

 

 

La dépendance économique peut être caractérisée par la dépendance du fournisseur envers l’entreprise : « Une  forte  dépendance  d’un  fournisseur  à  l’égard  des  commandes  d’un

acheteur  ou  d’un  distributeur  donné  peut  également  caractériser  l’existence  d’un  état  de dépendance économique.[37] » Ainsi, les entreprises doivent évaluer les risques de dépendance des fournisseurs en aval du contrat, et durant sa validité. Lorsque le taux de dépendance des fournisseurs atteint les 25 à 30%, l’entreprise peut être confrontée à un risque de rupture de contrat, du fait d’une dépendance économique des fournisseurs vis-à-vis d’elle.[38]

 

 

 

Toutefois, si la direction Achats tente de ne pas dépasser ce taux de dépendance, elle peut désavantager les petits fournisseurs et les sous-traitants que les entreprises ont tendance à exclure du panel des grands comptes. La dépendance financière ou économique est une pratique punie, les sanctions attribuées dépendant de l’entreprise et de ses relations avec le fournisseur.

L’important est de surveiller le taux de dépendance du fournisseur, mais aussi de mettre en œuvre des stratégies de détection de dépendance de la part des fournisseurs en vue de trouver une solution adéquate à la situation.[39]

 

 

3. La fonction Achats et son lien avec la dépendance financière

 

 

L’achat détient des enjeux stratégiques pour une entreprise et définit la relation entre fournisseurs et entreprise. En effet, la relation entre ces deux entités dépend de l’achat, une relation délicate qui repose sur plusieurs stratégies de la part de l’une et l’autre des deux parties. La gestion des fournisseurs est une démarche à suivre de près pour toute entreprise souhaitant faire fructifier son activité sans devoir être dépendante des fournisseurs à un fort degré.

 

 

En ce sens, l’entreprise doit mettre en place une politique spécifique de gestion d’entreprise. C’est le rôle de l’acheteur d’étudier le profil du fournisseur et de choisir celui qui n’est pas susceptible de devenir dépendant de l’entreprise, en se basant sur plusieurs critères. La fonction achats est donc une fonction d’appréciation du fournisseur basée sur les initiatives de l’acheteur qui, dans son analyse, doit se baser sur les points suivants :

 

 

• Le fournisseur a-t-il une structure économique lui donnant de bonnes chances d’être pérenne ?
• Y a-t-il chez le fournisseur des éléments indiquant une volonté de se développer et d’investir ?
• La gestion du fournisseur est-elle saine ?
• Quel est le niveau de risque à s’engager avec lui ?
• Les grandes fonctions de l’entreprise sont-elles bien gérées, porteuses de progrès ou de recul ?
• Les frais généraux sont-ils maîtrisés ?
• Le système Qualité existe-t-il ? Est-il satisfaisant ?
• Quelle est la forme juridique adaptée ?
• Peut-il répondre à nos préoccupations ? (conception à coût objectif, délai, flexibilité…)[40]

 

 

Ces critères font partie du « Plan d’Assurance Qualité Fournisseur» de Perrotin et Loubère (2005) et concernent l’analyse de l’acheteur du fournisseur dans le cadre d’une externalisation, d’une sous-traitance ou d’une délocalisation, mais peuvent toutefois être utilisés dans un contexte global d’achat. L’analyse et le choix du fournisseur font partie d’une stratégie de la fonction achats que nous avons déjà évoquée plus tôt.

 

 

Bien choisir les fournisseurs est un rôle primordial de la fonction achats qui peut impacter sur les résultats économiques et financiers d’une entreprise : la maîtrise du triptyque qualité / coûts / délais contribue directement à la performance et au développement de l’entreprise

Exemple: dans une entreprise à l’équilibre où les achats représentent 25% du CA, un gain de 10% sur les coûts d’achats représente un impact direct sur le résultat de 2,5%.[41]

 

 

CA = 100 – Achats = 25  résultat = 0 — CA = 100 – Achats = 22.5  résultat = +2,5[42]

 

 

Le partenariat avec le fournisseur peut stimuler l’avantage concurrentiel d’une entreprise, d’où la nécessité de le développer à bon escient. Le partenariat avec le fournisseur doit être à long terme et l’entreprise doit nouer une relation solide avec ce dernier pour la pérennité de leur collaboration. Dans ce sens, l’entreprise peut inciter son fournisseur à se faire certifier, à engager des actions de développement et à croître économiquement pour lui octroyer plus d’avantages concurrentiels.

 

 

A titre d’exemple, l’acheteur chargé de l’achat peut exploiter et utiliser les méthodes et coûts de production de son fournisseur afin de voir les économies qui pourraient en découler, au lieu de se concentrer sur son prix de vente[43]. En choisissant le fournisseur, l’entreprise ne doit pas se focaliser sur un nombre important, mais plutôt en choisir en petit nombre mais avec des qualités et des prestations à sa hauteur, et dans un contexte de diversification (des fournisseurs variés mais à effectif raisonnable).. Le choix se portera surtout sur le fournisseur le plus capable de s’améliorer, d’où la nécessité d’étudier ses économies et de mettre en place une relation étroite « entre les services de production, d’ingénierie et de conception des acheteurs et fournisseur[44] »

 

 

En somme, il vaut mieux choisir des fournisseurs aptes à se développer économiquement et à assurer un partenariat durable avec l’entreprise, mais à nombre réduit tout en restant diversifiés. C’est dans ce sens que la fonction achats entre en lien avec la dépendance financière d’une entreprise. Le but étant que les fournisseurs soient indépendants de l’entreprise, ou du  moins qu’ils ne soient que partiellement dépendants des entreprises.

 

 

Lorsque le fournisseur choisi est doté des critères que nous avons évoqués plus tôt (il dispose d’une structure économique solide capable de rendre ses activités pérennes et il est également capable de se développer dans le temps), le risque de dépendance est amoindri ou est nul, dans la mesure où le fournisseur ne subsiste pas grâce aux achats effectués par l’entreprise mais grâce à sa propre économie.

Le fournisseur fort économiquement réduit donc le risque de dépendance, mais celui faible économiquement peut dépendre de l’entreprise et impacter sur ses finances ou générer une rupture de contrat en cours de route et donc une coopération à court terme.

 

 

4. Les risques encourus par l’entreprise en cas de dépendance chez l’un de ses fournisseurs

 

 

La dépendance d’un fournisseur envers l’entreprise est risquée pour cette dernière, surtout lorsque la fonction achats est stratégique et que les achats permettent de stimuler les états financiers et économiques de l’entité. Les risques financiers font partie des risques les plus craints par l’entreprise et comprennent, entre autres, la dépendance financière des fournisseurs envers elle. Dans ce sens, les entreprises sont plus focalisées sur ses relations avec les fournisseurs pour minimiser les différents risques que la dépendance de ces derniers pourrait entrainer.

 

 

Si, en temps normal, « le contrôle d’un client sur son fournisseur est défini comme étant le processus par lequel le client influence les actions de son fournisseur dans le sens de ses attentes[45] », ce contrôle peut devenir excessif et conduire à un abus de dépendance économique. Toutefois, l’abus économique va dans les deux sens et peut être autant pratiqué par l’entreprise cliente que par le fournisseur :

 

 

L’abus de dépendance économique est une pratique anticoncurrentielle proscrite et sanctionnée par l’article L. 420-2 du Code de commerce qui stipule qu’elle est prohibée dès  lorsqu’elle est susceptible d’affecter le fonctionnement ou la structure de la  concurrence, l’exploitation abusive par une entreprise ou un groupe d’entreprises, de l’état de dépendance économique dans lequel se trouve à son  égard une entreprise cliente ou fournisseur[46].

 

 

Cela signifie que l’entreprise envers laquelle le fournisseur est dépendant profite de sa position dominante pour ne pas respecter les termes du contrat et refuser des ventes, exercer la discrimination envers certains produits ou gammes, etc. L’abus de dépendance est puni par la loi, ce qui constitue une gêne pour l’entreprise. Ne pouvant profiter de sa position, elle se tourne donc naturellement vers la rupture de contrat.

 

 

Les conséquences économiques pour l’entreprise peuvent également sévir, du fait d’une relation fragilisée entre celle-ci et son fournisseur dépendant. En effet, les commandes et achats peuvent devenir irréguliers, et il se peut également que le fournisseur use de sa position pour déroger aux clauses du contrat le liant à l’entreprise et pour ne pas respecter la qualité des produits attendus, le délai de livraison, ou même manifester un refus de livraison ou d’acception de commande sous prétexte de déficience économique.

 

 

 

Au final, le chiffre d’affaires et la pérennité de l’entreprise ainsi que ses états économiques et financiers peuvent être menacés par cette dépendance, surtout à un seuil élevé. Il en est de même pour sa performance, ce qui pourrait affecter ses activités, lui faire perdre toute notoriété et son image auprès de ses propres clients, etc. D’où la nécessité de bien choisir ses fournisseurs, de les diversifier, mais aussi de limiter leur nombre pour limiter le risque de dépendance.

 

 

1. Etude empirique

 

 

1. Gestion des risques de dépendance financière chez Malakoff Médéric, Stratégies et Actions mises en place

 

 

1. Suivi de la santé financière des fournisseurs et du taux de dépendance

 

 

La Direction Achats est en charge du suivi de la santé financière des fournisseurs et du taux de dépendance dans les entreprises, tel est également le cas chez Malakoff Médéric. Comme nous l’avons spécifié plus tôt, quatre pôles composent la Direction Achats, plus précisément la Direction Logistique & Achats chez Malakoff Médéric, dont :

 

 

• Le pôle MG dédié aux moyens généraux, à l’immobilier (maintenance et travaux) et aux voyages (mobilité, location de véhicules, restauration, hôtellerie)
• Le pôle IRD ou « Impressions, Routage, Données » dans lequel on réalise les mailings etc. (VP)
• Le Pôle SI chargé du SI, du logiciel, du matériel, de l’infrastructure, du télécom, des Réseaux, du cloud, etc. (Emel)
• Et le pôle PI ou Prestations Intellect : MOA, MOE, Conseil, RH, Communication, Internet

 

 

Ces pôles sont gérés par 19 collaborateurs.

je suis actuellement en collaboration avec le pôle IRD et je suis en charge du suivi de la dépendance financière en appliquant la règle de calcul du taux de dépendance des fournisseurs.. Comme dans les autres entreprises, Malakoff Médéric fixe également un taux de dépendance d’au maximum 25% à ne pas dépasser par chaque fournisseur.

 

 

Malakoff Médéric réalise le suivi du fournisseur dans le but d’évaluer ses performances et de développer des plans d’amélioration continue avec lui. Pour ce faire, la santé financière du fournisseur est examinée et suivie.

 

1. Les critères de (sélection à développer) du fournisseur (chez Malakoff Médéric)

 

 

Les critères de sélection chez Malakoff Médéric  sont basés sur l’ensemble des éléments de réponse des prestataires.

 

Lors d’un appel d’offres, la Direction des HA met en place des critères de sélection qui détermineront si l’un des soumissionnaires sera en risque de dépendance.

 

 

Critères qualitatifs :

Capacité technique : il s’agit de la capacité du Soumissionnaire à répondre à l’ensemble des besoins exprimés dans le cahier des charges et son niveau d’engagement :

• en termes de délais,
• en termes de qualité de production couvrant à la fois :
• la qualité / réactivité en réponse aux demandes de prix / mise au planning / demande d’éléments,
• la qualité du produit fabriqué
• la qualité de la livraison. Ex : respect du site de livraison, de la date de livraison, …
• la qualité dans le traitement administratif des dossiers. Ex : respect des entités de facturation / UB, suivi de la production / du planning
• outils de reporting garantis

 

Capacité financière: Il devra fournir impérativement dans sa réponse à l’appel d’offres:

 

• une déclaration mentionnant le chiffre d’affaires global
• le bilan ou extraits de bilans, concernant les trois dernières années, des opérateurs économiques pour lesquels l’établissement des bilans est obligatoire en vertu de la loi.
• Analyse du parc machines, des capacités de production , type d’impression …
• Analyse du PCA

Critères de prix :

L’Acheteur attache une grande importance tant aux critères qualitatifs qu’aux critères de prix.

 

Critères RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprise) :

Dans le cadre de sa Responsabilité Sociétale, Malakoff Médéric souhaite s’assurer de la performance durable de ses soumissionnaires.

C’est pourquoi, ils sont invité à se faire évaluer en  RSE et obtenir une notation EcoVadis,

Le processus d’évaluation de RSE  des prestataires est obligatoire, et les résultats (notation EcoVadis) sont  systématiquement intégrés dans l’évaluation globale de leur  offre.

 

Critères  administratifs  financiers

• Solidité financière
• Capacité à prendre le marché
• Expérience vérifiable dans les mêmes secteurs,
• Taille de l’entreprise,
• Les documents administratifs suivants doivent êtres à jour  ursaff, kbisetc…sakana
• La Proposition contractuelle doit être validée par le prestataire
• Dépendance économique

 

 

Evaluation de la capacité d’une entreprise soumissionnaire à prendre un marché

Après lancement de l’appel d’offres, les fournisseurs postulant sont évalués au niveau de leur chiffre d’affaires. Une Comparaison du budget ou l’estimation du marché de MM au chiffre d’affaire fournisseur

Après vérification, si le chiffre d’affaires est jugé suffisant par rapport au  chiffre d’affaire « CA » de Malakoff, l’acheteur procède à une mise en concurrence.

Des éléments financiers  suivants sont examinés afin d’évaluer le fournisseur :

 

• Les bilans des trois derniers exercices
• Le compte de résultat
• La projection pour l’année en cours.

 

Analyse amont avant le lancement d’un appel d’offres : Le suivi de la dépendance consiste, en premier lieu, à l’expression du besoin du Client Interne (CI). Une fois la rédaction du cahier de charges exprimant ce besoin, on procède à l’évaluation du portefeuille ou chiffre d’affaires du fournisseur.

Si le chiffre d’affaires achats de la valeur du marché estimée par Malakoff Médéric est supérieur à 25%  du CA du fournisseur alors c’est éliminatoire.

 

Suivi durant la vie du contrat

La direction des HA s’engage à suivre régulièrement ses fournisseurs, une analyse régulière est effectuée en comparant les montants des commandes et son chiffre d’affaires. En fonctionnant ainsi,  Malakoff Médéric peut détecter un cas de dépendance.

Si le taux excède les 25%, on informe alors le fournisseur de sa dépendance.

 

Une fois l’atteinte du dépassement des 25% confirmée, cela aboutit à la conduite d’une première réunion interne (RI) pour décider si la dépendance économique du fournisseur est acceptée ou refusée. Si oui, un suivi du chiffre d’affaires du fournisseur est organisé. Si la dépendance est refusée, le fournisseur ne sera plus consulté lors des appels d’offre de Malakoff Médéric.

 

 

2. Présentation de ma mission au sein de l’entreprise et les cas traités

 

Dans la direction des achats, je travaille dans le pôle IRD (Impression Routage et Données).

Mes missions sont les suivantes :

• La cartographie achat du pole pour l’année 2013-2014
• Le suivi de la santé financière des fournisseurs (calcul du taux de dépendance), pour identifier les fournisseurs dépendant  ou en risque de le devenir
• Un projet concernant la revue des 3 fournisseurs stratégiques d’ici la fin de l’année
• Des appels d’offre (voir VP)

Récemment, je viens de clôturer un dossier d’appel d’offres dont le montant est très important. Et actuellement, je  participe à la consultation, l’établissement du short list, la  présélection des fournisseurs, la soutenance, la négociation et la contractualisation.

 

Je fais également du sourcing, une tâche relative à l’identification et à la recherche de fournisseur pour l’entreprise. Il consiste, entre autres, à lancer des appels d’offre à l’intention de fournisseurs potentiels, en l’étude de leur dossier, de leur capacité, etc. et au choix des meilleurs intervenants pouvant correspondre aux attentes de l’entreprise.

Le sourcing consiste également en la réduction des coûts des achats au sein de l’entreprise, ce qui conduit à la recherche d’offres au meilleur rapport qualité/prix et dont les biens proposés peuvent être livrés dans un délai raisonnable.

 

 

Concrètement, la convention de stage décrit ma mission au sein de Malakoff Médéric comme suit :

 

Par rapport à des segments d’achats confiés sur  périmètre » impression routage et données » et «  moyens généraux » :

• Analyse des besoins de Malakoff Médéric
• Analyse des dépenses et des leviers de réduction des coûts
• Recensement des fournisseurs présents sur le marché susceptibles de répondre aux besoins
• Sélection des prestataires
• Négociations commerciales et contractuelles
• Formalisation du contrat en concertation avec les juristes
• Tâches administratives et mises à jour de l’outil achats « phare »
• Garantie procédure achat et suivi des fournisseurs

 

Les cas traités (à citer les taches effectuées pendant le stage)

 

3. Revue et détection de dépendance d’un fournisseur chez Malakoff Médéric : Stratégies et procédure mise en place

 

• RDV avec le fournisseur

 

 

Voir Laurie pour les abréviations

Une LRAR d’alerte et de prise de rendez-vous sera rédigée à l’intention du fournisseur. En même temps, le groupe informera le CI de la dépendance économique du fournisseur. Lorsque le fournisseur reçoit la LRAR, il propose un Rendez-vous à Malakoff Médéric pour une réunion RO. Il s’agit d’une réunion d’alerte et de recherche avec le fournisseur qui a lieu un mois après la RI. C’est la première réunion entre Malakoff Médéric et le fournisseur après la RI conduite uniquement par l’entreprise. L’acheteur, lui, reçoit l’accusé de réception et la demande de RDV émise par le fournisseur et prépare le RDV en question. De son côté, le fournisseur réalise le plan d’actions voté lors de la réunion RO.

 

Six mois après la RO, une réunion R1 est organisée par l’acheteur. Cette seconde réunion consiste en la vérification de la mise en place des plans d’actions qui ont émergé suite à la RO.

 

 

Dans le cas de non réalisation, le fournisseur est tenu de proposer un RDV pour une deuxième réunion R1 après réception de la LRAR. Trois mois après cette seconde R1, une réunion R2 sera organisée, la quatrième réunion entre l’entreprise et le fournisseur qui consistera à vérifier que les plans d’actions proposés durant la seconde R1 ont bien été réalisés. Deux cas peuvent se présenter : réalisation des plans d’actions ou non réalisation de ceux-ci.

Suite à ce second manquement à la réalisation des plans d’actions, Malakoff Médéric décidera de cesser toute relation commerciale avec le fournisseur en question en lui laissant un prévis suivant un délai raisonnable.

 

 

• Compte-rendu RDV

 

 

L’acheteur est tenu d’effectuer un compte-rendu après le RI et après chaque rendez-vous entre le fournisseur et l’entreprise :

 

• Le premier compte-rendu sera rédigé après le RI et retracera la décision de l’entreprise (acceptation ou refus de la dépendance économique du fournisseur)
• La réunion RO terminée, l’acheteur effectuera un compte-rendu (CR) de celle-ci. Le CR comprendra un récapitulatif du plan d’actions voté lors de la RO.
• Un compte-rendu de la R1 sera également rédigé, un compte-rendu (CR) de la réalisation des plans d’actions sera également rédigé, si le fournisseur a réalisé les plans d’actions, dans le cas contraire, le même procédé sera suivi, et un compte-rendu de la non réalisation des plans d’actions suivra.
• Suite à la réunion R2, un CR de celle-ci sera rédigé. Le CR relatera de la non réalisation des plans d’actions.
• Enfin, suite à la décision finale de rupture de contrat en cas de seconde non réalisation des plans d’actions, un compte-rendu sera rédigé par l’acheteur, un CR dans lequel la décision sera résumée.

 

 

• Envoi courrier recommandé

Un envoi par courrier recommande (LRAR), mais aussi par mail, sera effectué après rédaction de chaque compte-rendu par l’acheteur:

 

• Le compte-rendu de la réunion RO sera envoyé par LRAR et par mail par l’acheteur.
• Celui de la Réunion R1 sera également envoyé par LRAR et par mail
• Le CR de la R2 sera aussi envoyé par mail et par lettre recommandée
• Le CR relatif à la décision de l’entreprise de rompre le contrat avec le fournisseur en proposant un préavis raisonnable sera également envoyé par lettre recommandée et par mail.

 

 

A noter que chaque envoi par LRAR et par mail devra faire l’objet d’un accusé de réception prouvant réception du CR.

 

 

En somme, l’appréciation de la dépendance économique se fait donc dans l’entreprise Malakoff Médéric elle-même. Si le fournisseur ne suit pas les plans d’actions proposés lors de la RO, alors que l’entreprise pense encore poursuivre la collaboration avec lui, Malakoff lui offre une seconde chance pour se racheter. Il s’agit, toutefois, de la seule et unique seconde opportunité qui lui sera enlevée si elle ne l’a pas saisie.

En manquant cette opportunité, l’entreprise se retrouvera obligée de se détacher du fournisseur, marquant une fin de leur collaboration.

 

 

4. La diversification du panel fournisseurs et recommandations vis-à-vis de la politique des achats

 

 

1. Spécificité de la relation fournisseur

 

 

La recherche de fournisseur consiste à lancer un appel d’offres spécifiant la nature et les spécificités de la relation recherchée, ainsi que des attentes du donneur d’ordre. De nombreux critères servent à évaluer un fournisseur potentiel, à l’instar de Malakoff Médéric qui examine le CA du fournisseur potentiel, ses trois derniers exercices et sa projection durant l’année en cours. Lorsque le fournisseur réunit les critères exigés et d’autres conditions relatives à la qualité et aux prix des biens proposés ou au délai de livraison, il remporte l’offre de l’entreprise et devient fournisseur.

 

 

Comme nous l’avons maintes fois évoqué au cours de ce mémoire, le fournisseur choisi doit permettre à l’entreprise de se développer, si elle se spécialise dans la revente des produits, et doit également pouvoir évoluer en termes de performances au fil du temps. De fait, la relation client-fournisseur devient un sujet majeur de préoccupation dans les entreprises, surtout celles dans lesquelles la fonction Achats est une fonction stratégique à forte valeur ajoutée économique. La fonction Achats dans une entreprise est chargée de la gestion de cette relation qui se base sur plusieurs fondements.

 

 

Dans un premier temps, le client et le fournisseur sont reliés par un contrat signé par les deux parties et qui fixe les modalités de leur collaboration. Déroger aux clauses de ce contrat revient à mettre en danger la relation entre ces deux acteurs et, par conséquent, pourra se solder par une rupture de contrat. La plupart du temps, une entreprise crée des relations stratégiques avec ses fournisseurs, dans un but d’avantage concurrentiel.

 

 

Selon Perrotin, Brugière et Pasero (2007), c’est suite à la contractualisation avec le fournisseur (après déploiement du contrat d’achat) que l’entreprise doit adopter des actions envers le fournisseur. Ces actions sont variables selon le type d’achat, et ces trois auteurs distinguent deux types d’achats qui définissent la gestion des fournisseurs par l’entreprise :

 

 

• L’achat à court terme : il s’agit d’achats tactiques qui n’apportent pas de valeur ajoutée à l’entreprise, qui ne sont donc pas stratégiques mais, dans la plupart des cas, relèvent d’un besoin ponctuel, pour des cas de réunion, de nécessité, etc. L’acheteur entrant en relation avec le fournisseur entame des démarches de marchandages que ces auteurs décrivent comme étant un rapport de force entre les deux partis qui se solde par l’emprise de l’un sur l’autre.
• L’achat à long terme : contrairement aux achats à court terme, l’achat à long terme nécessite la mise en place d’un rapport de force équilibré étant donné qu’il s’agit d’un achat stratégique.[47]

 

 

Nogatchewsky G. et Nogatchewsky S. rapportent que la relation client-fournisseur est régie par une typologie de relations client-fournisseur. En effet, différents types de relations entre le client et le fournisseur peuvent émerger, et le donneur d’ordre est tenu de bien faire la différence entre ces derniers. Ces deux auteurs mettent en évidence l’existence de trois types de relations entre le client et le fournisseur et l’entreprise cliente s’investit différemment en fonction du type de relation :

 

 

Typologie des relations client-fournisseur
les relations stratégiques, caractérisées par un niveau très élevé de complexité technologique, des enjeux économiques forts ainsi qu’une rareté et une complexité élevées de la ressource (nombre limité de fournisseurs capables, chaîne logistique complexe). Dans ce cas, la stratégie visée par le client est de sécuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limité de fournisseurs approuvés. Mais, dans son souci de performance, le client doit aussi promouvoir l’amélioration continue des leviers de différentiations générateurs de productivités, à travers des chantiers de type Kaizen, de réductions des cycles ou de réductions des coûts menés chez le fournisseur. Dans des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi à impliquer le fournisseur le plus en amont possible des programmes de développement. Une telle stratégie consiste à obtenir un juste partage des risques associés (frais de développement, industrialisation…) entre client et fournisseur.	les relations tactiques, caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. Dans ce cas, la stratégie du client consiste à mettre régulièrement en concurrence ses fournisseurs. Pour ce faire le client mène des analyses comparatives et cherche des sources potentielles. Muni de ce type d’arguments, le client peut alors impliquer ses fournisseurs dans des chantiers d’amélioration de la performance globale et leur assigner des objectifs liés au potentiel de la concurrence, sans forcément dédier le même niveau de ressources que dans le cadre de relations stratégiques. Son objectif est d’avoir plusieurs sources qualifiées et ainsi de diviser pour mieux régner.	les relations open market, caractérisées par des enjeux financiers plus ou moins élevés, mais qui ne présentent pas de contrainte technologique et où la concurrence existe. Dans ce cas, le client cherche à tirer profit des effets volumes par une mise en concurrence systématique et à limiter les coûts complets d’acquisition (par le recours aux enchères inversées sur internet, à la délégation qualité, etc). Il s’agit d’une contractualisation de routine à moindre coût.

 

 

Tableau 2. Typologie des relations client-fournisseur. Source : Nogatchewsky & Nogatchewsky : Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur ou comment produire de la confiance.

 

Nogachewsky et Nogatchewsky développent également l’importance de la relation de confiance entre le client et le fournisseur, un des fondements de leur collaboration. Cette dernière doit être réciproque afin de pouvoir développer des leviers d’actions capables de faire évoluer le fournisseur et, en même temps, d’apporter plus de profit à l’entreprise cliente.

 

Dans ce sens, on distingue l’existence de plusieurs types de fournisseurs. Il y a ceux qui jouent un rôle stratégique car ils sont les seuls à détenir les produits recherchés par l’entreprise. D’une certaine manière, ils impactent donc sur la performance de l’entreprise car leur perte signifierait la fin de l’approvisionnement en biens spécifiques, souvent techniques, comme dans l’industrie aéronautique. Ces fournisseurs sont particulièrement privilégiés et suivis de près par l’entreprise qui dépend en quelque sorte des matériels qu’ils commercialisent.

 

Il existe également des fournisseurs qui fournissent des biens standards et de nécessité, que l’on peut facilement retrouver ailleurs. Loin d’être lésés, ces derniers ne représentent pour autant pas forcément des fournisseurs incontournables dont l’entreprise ne peut se passer. Aussi, en cas de dépendance de leur part, ils peuvent être facilement remplaçables.

 

1. Le principe et les enjeux de la  diversification des fournisseurs

 

 

Par définition, la diversification des fournisseurs, en anglais « supplier diversity » « consiste à trouver des fournisseurs en dehors de la chaîne d’approvisionnement habituelle[48] ». C’est une politique visant à mettre en concurrence les fournisseurs, à en choisir en grand nombre et dans une grande variété pratiquée depuis quarante ans dans le monde entier.[49] La diversification des fournisseurs permet donc d’identifier plusieurs fournisseurs à la fois.

 

 

Nombreux sont les enjeux de la diversification des fournisseurs, à savoir la possibilité d’« accéder à de nouveaux marchés[50] » et celle de « sécuriser sa propre activité ». Pour le premier enjeu, plus les fournisseurs sont divers, plus les fournitures qu’ils procurent sont variées, et les entreprises clientes ont plus de chance de se développer sur d’autres secteurs d’activité à part celui sur lequel elles agissent actuellement. Cela permet donc un développement de l’entreprise cliente et une meilleure orientation vers de nouveaux marchés. Les donneurs d’ordre peuvent également évoluer grâce à cette diversification, il s’agit donc d’un levier d’innovation qui permet aussi de satisfaire un nombre important de clients dont les besoins diffèrent souvent, avec des produits nouveaux.[51]

 

 

En ce qui concerne le second enjeu, le fait d’avoir divers fournisseurs en même temps permet à l’entreprise de sécuriser son activité du fait qu’elle n’est pas obligé de se reposer entièrement sur un seul fournisseur et que, de fait, elle dispose d’autres alternatives en cas de problèmes rencontrés au niveau de la supply chain. Dans tous les cas, ses performances ne sont pas touchées par de tels problèmes, ce qui lui permet de pérenniser son activité.

 

 

La diversification des fournisseurs est en elle-même un enjeu de taille pour chaque entreprise. Le supplier diversity est un facteur permettant d’entretenir une bonne image de l’entreprise puisqu’il s’inscrit dans une démarche d’actions sociétales et permet de développer autant les affaires que les profits de l’entreprise. Dans ce contexte, on retrouve l’usage de bases de données répertoriant les fournisseurs certifiés au Royaume-Uni, tandis que la France use surtout de la Responsabilité Sociétale qui vise à évaluer le fournisseur en s’appuyant sur les achats responsables : « le handicap, la réinsertion sociale, le développement durable.[52] »

Mais diversifier les fournisseurs ne signifie pas pour autant augmenter grandement leur nombre. En effet, le nombre de fournisseurs ne définit pas leur compétence mais constitue plutôt un risque potentiel de dépendance économique. Ainsi, les fournisseurs peuvent être divers et variés tout en étant en nombre raisonnable. Les entreprises procèdent alors à une « rationalisation du panel fournisseurs[53] » ou « réduction du panel fournisseur ».

 

 

Elle permet de garder un petit nombre de fournisseurs capables de subvenir aux besoins de l’acheteur et qui correspondent aux attentes et exigences de l’entreprise cliente, mais qui sont quand même diversifiés. Au final, l’entreprise garde les fournisseurs répondant à ses critères d’évaluation tout en se concentrant sur la notion de diversification. Nombreux sont les avantages apportés par la rationalisation ou la réduction du panel fournisseur :

 

 

• Parmi les gains immédiats, la globalisation des volumes d’achats met l’acheteur en meilleure position de négociation.
• Les coûts administratifs liés à la gestion d’un grand nombre de fournisseurs disparaissent.
• A plus long terme, la réduction renforce généralement les relations avec les partenaires restants[54].

 

 

Les entreprises déterminent la position du fournisseur en fonction des produits qu’il propose. Ainsi, certains fournisseurs participent à la performance de l’entreprise et au chiffre d’affaires dans un pourcentage élevé (80%), d’autres sont des partenaires clés (50%) tandis que d’autres n’impactent pas réellement sur la performance et le CA (15 à 20%). La méthode Activity Based Costing est le B-A-BA de la réduction du panel fournisseur et met en exergue trois segments d’achats :

 

 

• le premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs,
• le deuxième qui regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs
• et enfin le troisième où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent qu’à 5 % du volume des achats.[55]

 

Cette réduction du panel fournisseur incombe à la direction achats qui l’effectue sur le troisième segment d’achat. Pour ce faire, elle étudie les données, identifie les produits les moins demandés par les clients durant les deux dernières années d’exercice et procède à l’identification des fournisseurs à évincer. A noter que la réduction consiste donc à éliminer les fournisseurs qui fournissent des produits non demandés et non commandés durant une période bien spécifique sans que les choses tournent à l’élimination abusive caractérisant un abus de dépendance économique.

 

 

Cette méthode est infaillible en termes de réduction des coûts dans une totale préservation de la production, de la performance, du profit et du CA. Combinée à la diversification, elle devient un puissant levier de développement. Néanmoins, elle n’est pas sans faille et peut être limitée dans certains secteurs d’activité. C’est le cas des industries spécialisées dans des moyens techniques tels que l’informatique qui s’approvisionnent auprès de fournisseurs et achètent donc du matériel informatique. Leurs acheteurs doivent trouver des matériels bien spécifiques qui ne sont généralement pas commercialisés par de simples fournisseurs mais plutôt par des fournisseurs spécialisés. Ainsi, ils sont obligés de les diversifier, mais aussi d’en choisir en nombre à cause des prix d’achat, de la concurrence, pour pouvoir comparer les prix et la qualité des produits et négocier des coûts et des délais de livraison raisonnables.

 

Un autre enjeu de la diversification du panel fournisseur est la concurrence entre les fournisseurs, une concurrence stimulée en amont, durant la phase de sourcing. La mise en concurrence des fournisseurs est une méthode de diversification utilisée par les « géants de la grande distribution[56] » qui constituent un panel de fournisseur en se basant sur le prix, la qualité, les délais et la capacité de production.

La concurrence stimule les fournisseurs qui donnent le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre les conditions requises par l’entreprise, et le choix des fournisseurs constituant le panel reposera sur ceux qui remplissent les critères susmentionnés dans les meilleures conditions.

 

1. Politique de diversification du panel fournisseur

               

 

Le supplier diversity fait actuellement partie du cœur des préoccupations de la direction Achats. En effet, en fonction des activités et de la nature des achats effectués, mettre en place une diversification du panel fournisseur signifie qu’il faut d’abord créer un panel fournisseur à définir selon les conditions, les attentes et les possibilités financières de l’entreprise. Un nombre précis de fournisseurs avec lesquels l’entreprise sera en partenariat à long ou à court terme sera défini au préalable.

 

 

Le panel fournisseur sera construit en fonction de l’importance des achats pour l’entreprise et des matériels à acheter :

 

• Pour des achats stratégiques de matériels techniques (comme c’est le cas dans l’industrie de l’aviation qui a besoin de pièces spécifiques), les fournisseurs peuvent être rares ou peu nombreux, d’où l’utilité de poster un appel d’offres mentionnant les spécificités du fournisseur recherché, d’évaluer et de comparer les réponses obtenues.
• Pour des achats stratégiques sur lesquels reposent l’activité et le CA de l’entreprise, le procédé est le même, que les fournisseurs soient en grand ou en petit nombre à postuler, l’important est de trouver des fournisseurs répondant aux critères d’évaluation,
• Pour des achats simples qui n’impactent pas sur l’activité et le CA, l’entreprise met en concurrence les fournisseurs qui sont nombreux à répondre aux critères et choisit ceux qui proposent les meilleures conditions.

 

 

Ainsi, l’entreprise diversifie les fournisseurs en fonction de l’achat. L’essentiel est d’avoir des fournisseurs spécifiques pour les achats simples et d’autres spécifiques aux achats complexes et stratégiques. Il ne faut donc pas se reposer sur un seul fournisseur qui propose tout mais choisir un ou plusieurs fournisseurs pour chaque achat. Ainsi, le fournisseur qui participe le plus aux bénéfices de l’entreprise sera considéré et suivi en priorité par rapport aux fournisseurs moins importants.

 

De plus, le fournisseur stratégique et l’entreprise développeront un partenariat à long terme, ce qui peut ne pas être le cas pour les fournisseurs moins importants qui pourraient être remplacés en cas de dépendance chronique ou de non respect des clauses du contrat qui les lie à l’entreprise.

 

Un bon management des fournisseurs doit donc être mis en place. Le « supplier relationship management (SRM) est une stratégie de management du panel fournisseur. Il consiste en une « gestion dynamique et très réactive des panels, avec une vision non plus orientée sur le passé (historique de la performance fournisseur), mais aussi et surtout axée sur le devenir de la relation client-fournisseur : pérennité (santé financière, stabilité de l’actionnariat, rachat possible par un concurrent), présence à l’international, capacité d’innovation, capacités de production disponibles à moyen et long terme, etc.[57] »

 

Outre le SRM, la gestion de la relation client-fournisseur par la mise en place du panel fournisseur peut aussi se faire en plusieurs étapes (cf. fig. 1.). Dans ce sens, le panel fournisseur est considéré comme étant « un réseau partenarial, un vivier capable de capter les meilleures compétences aux meilleurs prix.[58] » Parmi ses vertus, on retrouve le fait de pouvoir « obtenir de ses fournisseurs la meilleure performance en qualité, coûts et délai[59] ». Le guide de la relation clients fournisseurs propose la mise en place d’un panel fournisseur suivant trois étapes distinctes :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1. Etapes de construction d’un panel fournisseur (contexte de diversification). Source : Sap & Orée (2005), pp. 10, 28.

 

 

Dans cette figure, l’étape de hiérarchisation correspond à celle de diversification. En effet, en plus de choisir un ou plusieurs fournisseurs en fonction du type d’achat, il faut aussi déterminer le fournisseur le plus important parmi l’ensemble. En d’autres termes, la politique de gestion de la relation client-fournisseur passe par la mise en place d’un système hiérarchique comme suit :

 

 

 

 

Figure 2. Hiérarchisation des fournisseurs (notre modèle)

 

 

La diversification du panel fournisseur a pour avantage majeur de réduire les risques de dépendance financière. En effet, plus les fournisseurs sont nombreux, plus l’entreprise aura le choix et ne s’appuiera pas sur un seul fournisseur spécifique. A titre d’exemple, la durée du contrat peut spécifier que l’approvisionnement ou les achats n’auront lieu que par semestre ou par an, ce qui signifiera que le fournisseur devra se développer et gonfler ses capitaux propres ou en créer car l’entreprise ne suscite ses services et ne lui verse de l’argent que tous les six mois ou une fois par an.

 

 

5. Benchmarking

 

 

Sur le marché de la protection sociale, Malakoff Médéric est concurrencé par plusieurs autres bancassureurs, organismes d’assurance, mutuelles, banques, etc. Parmi ses concurrents directs, nous retrouvons Humanis et Axa en termes de santé collective, Axa et Allianz en termes de prévoyance globale, Union Harmonie Mutuelles, Istya et Gan Assurances en matière de santé globale et de santé individuelle. Le présent benchmarking a pour objectif de comparer le marché de la santé globale et de la santé individuelle de Malakoff des concurrents susmentionnés.

 

 

Alexandre et al. (2003) considèrent que le benchmarking « consiste à rechercher les meilleures pratiques, quel que soit le lieu où elles sont exercées ; la dimension géographique n’est pas une caractéristique significative. Si le domaine d’activités investigué est le même que celui de son entreprise, il s’agit de benchmarking interne ou concurrentiel ; dans le cas contraire, il s’agit de benchmarking générique.[60] »

 

 

Le benchmarking consiste donc à recenser des pratiques exercées par des concurrents ou exercées par des filiales ou d’autres sites d’une même entreprise qui peuvent être utilisées dans un contexte d’amélioration, dont on peut se servir comme source d’inspiration à des fins d’évolution. Alexandre et al. identifient trois types de benchmarking dont :

 

• Le benchmarking interne qui consiste à analyser les pratiques au sein de sa propre entreprise ou de ses filiales ou de ses autres sites, sans consulter des pratiques externes propres aux autres entreprises
• Le benchmarking concurrentiel, opposé au benchmarking interne car il identifie les pratiques des entreprises concurrentes issues du même secteur et qui concentrent leurs pratiques sur la satisfaction de leurs clients et sur leur propre développement,
• Le benchmarking générique qui consiste en l’identification de pratiques issues de secteurs totalement différents de celui sur lequel l’entreprise œuvre.[61]

 

Puisque nous voulons analyser les pratiques des autres concurrents et les comparer avec celles de Malakoff Médéric, nous avons donc opté pour le benchmarking concurrentiel. Dans un premier lieu, nous allons comparer les concurrents sur le marché de la santé globale, à savoir Malakoff Médéric, Humanis et AXA.

 

Mais avant  notre analyse, il importe de présenter quelques chiffres clés du secteur de l’assurance en France, selon des données de l’année 2013. En 2013, le marché de l’assurance en France vaut 188,2 milliards d’euros, dominé par l’assurance de personnes qui représente 73,3% du marché (137,9 Mds d’euros), suivie par l’assurance de biens et de responsabilité qui représente 26,7% du marché avec 50,3 Mds d’euros. Ces chiffres placent la France dans la seconde position des acteurs les plus importants du marché de l’assurance en Europe, après le Royaume-Uni (236,6 Mds €) et avant l’Allemagne (187,1 Mds €).[62]Quant au marché de la santé et de la prévoyance, il représente 54,2 milliards d’euros de cotisations sur les contrats santé et prévoyance, connaissant un bond de +4,6%. Trois acteurs principaux se disputent ce marché : les assureurs qui prédominent avec une part de 41,6%, les mutuelles (36,5%) et les institutions de prévoyance (21,9%). Le marché de la santé/prévoyance se divise en deux catégories : la santé/prévoyance collective (52,5%) et la santé/prévoyance individuelle (47,5%)[63].

 

 

1. Marché santé collective

 

 

La santé collective a un CA inférieur à celui de la santé individuelle (15,1 milliards d’euros de cotisations sur les contrats santé collective en 2013) mais évolue plus que cette dernière avec une hausse de +4,4%. En termes de sortie de nouveaux produits en 2014, elle enregistre également une baisse avec trois nouveaux produits lancés en moins par rapport à l’année précédente (14 nouveaux produits lancés en 2014 contre 17 en 2013). La santé collective est également dominée par les mutuelles qui en détiennent 36,6% de part de marché, suivies de près par les institutions de prévoyance (35,2%) qui devancent largement les assureurs (28,2%).[64]

 

 

Parmi les principaux acteurs de la santé collective, nous retrouvons Humanis en pôle position avec 1 351,3 M€ de CA, suivi de Malakoff Médéric qui se positionne en seconde place avec un CA de 1 276 M€ et une part de marché de 8,3% et d’AXA qui détient le troisième rang (1 101 M€).[65]

 

• HUMANIS 

 

Humanis est le premier acteur de la santé collective en France, il est également le 1^er acteur en retraite complémentaire en régissant 22,4% de l’ensemble Agirc-Arrco. Humanis est une institution de prévoyance et un groupement mutualiste à la fois. Il se positionne en tant que numéro 2 des institutions de prévoyance et numéro 3 des groupements mutualistes, avec 6 400 collaborateurs répartis sur plus de 50 sites et 58 agences de proximité et 700 000 entreprises adhérentes. Humanis dispose d’environ 7 millions d’assurés et 3,7 millions de retraités détenant un contrat de retraite complémentaire (chiffres au 31 décembre 2012)[66].

 

En termes de santé collective, Humanis vise les Grandes Entreprises de plus de 100 salariés et propose une offre santé collective suivant le profil des employés, les possibilités financières de l’entreprise adhérente et ses objectifs[67]. L’offre santé collective d’Humanis est intitulée Humanis SAFE, Santé Facile  aux formules complètes, simples et sécurisées et qui promettent l’installation :

d’une couverture santé entreprise identique pour l’ensemble de vos salariés.

Vous pouvez opter pour une couverture assurant le minimum obligatoire, dit « panier de soins » ou aller plus loin pour la protection de vos salariés.

des garanties renforcées facultatives pour une couverture personnalisée pour chaque salarié.

En complément des garanties que vous aurez mises en place pour tous, chaque salarié pourra sélectionner parmi les renforts que vous aurez retenus, celui qui correspond à ses besoins particuliers.[68]

 

 

Les avantages de la santé collective d’Humanis sont :

 

Les + Humanis pour l’entreprise :

Les + Humanis pour les salariés :

·         Le choix des garanties comprises dans le régime, le niveau des prestations et les délais de franchise ·         Vous fixez le niveau de prestation le plus approprié sur chacun des postes de dépense de santé ·         Les garanties de base collectives, qui répondent à l’attente de tous les salariés, peuvent être complétées par des options facultatives ·         La tarification sur mesure

·         Aucune sélection médicale ·         Remboursement en 48 heures ·         Tiers-payant pharmacie, laboratoire, radiologie et kinésithérapie pour éviter toute avance d’argent ·         Prise en charge immédiate en cas d’hospitalisation ·         Services en ligne : consultation des décomptes, demande de prise en charge hospitalière, modification de coordonnées… ·         Information et devis gratuits sur simple appel téléphonique ·         Service Relations clients du lundi au vendredi de 8h à 18h sans interruption ·         Assistance 24 H / 24 ·         Accès gratuit à l’action sociale

 

Tableau 3. Avantages d’Humanis SAFE,Santé Facile. Source : http://entreprises.humanis.com/sante/solutions-sur-mesure

 

La spécificité de l’offre santé collective d’Humanis est donc le fait qu’elle soit sur mesure. Deux packs sont offerts : Humanis SAFE Santé Facile pack 100% responsable ou Humanis SAFE Santé Facile pack 100% libre composés tous les deux d’une couverture santé entreprise obligatoire et de deux options facultatives en supplément[69]. Important : l’offre santé collective d’Humanis prend en considération les contraintes de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la généralisation de la complémentaire santé à tous les salariés d’entreprise qui doit être installée dans chaque entreprise jusqu’au 1^er janvier 2016 au plus tard.

• AXA :

 

L’offre santé collective d’AXA est intitulée contrat ADAPTALIA Santé composée de formules prédéfinies et de formules personnalisées, en fonction des assurés. Elle s’adresse aux salariés, aux indépendants et aux dirigeants et chefs d’entreprise.

 

Formules prédéfinies	Formules personnalisées
ensembles de garanties composés de : – 4 modules : Soins courants, Hospitalisation, Dentaire et Optique. – 5 formules : une formule First ANI, une formule  100 / une formule 200 / une formule 300 et une formule 400.	permettent de répondre aux besoins précis du chef d’entreprise et de coller au mieux à son budget. : – 6 niveaux de garanties sont proposés : du niveau Ticket modérateur au niveau 500 % BR. – Pour élaborer la formule personnalisée, il faut tout d’abord choisir le niveau souhaité pour le module Soins courants, et ensuite, en respectant la règle du + 2 max(1), choisir le niveau des 3 autres modules

 

Tableau 4. Les formules du contrat Adaptalia Santé. Source : http://www.axapatrimoine.fr/prevoyance-collective/adaptalia-sante.htm

 

Les avantages de l’offre santé d’AXA sont :

• Une offre modulairequi concilie les intérêts du chef d’entreprise et les besoins de ses salariés.
• En intégrant le socle de garantie minimum, Adaptalia First, l’offre répond aux nouvelles dispositions imposées par l’ANI.
• Des garanties très étendues : du ticket modérateur à 500 % de la base de remboursement en complément du Régime Obligatoire.
• Pour le salarié, la possibilité de compléter sa couverture au tarif collectif sans gestion supplémentaire pour le chef d’entreprise.
• La solution Adaptalia Family pour les ayants droit si l’entreprise souscrit pour le salarié seul
• Un dispositif de services complet pour parer à tous les aléas de la vie (pack assistance hôpital, pack chimiothérapie /radiothérapie, pack maternité…).
• La qualité au meilleur coût : dansun réseau de 5 000 professionnels de santé partenaires Itelis, l’assuré bénéficie de tarifs négociés et de services privilégiés sur des produits de qualité. De plus : les garanties dentaire, optique et audioprothèse sont majorées de 10 %.
• Un cadre fiscal avantageux.
• Les avantages du régime de base obligatoire.[70]

 

 

1. Marché santé individuelle

 

 

La santé individuelle représente 19,2 milliards d’euros en termes de cotisations sur les contrats santé individuelle en 2013, représentant un bond de +1,7%. Pour cette année 2014,  un recul est constaté au niveau du lancement de nouveaux produits : 32 nouveaux produits lancés contre 62 en 2013, soit une réduction de presque 50%. Les mutuelles dominent le marché de la santé individuelle (64,3%), suivies des assureurs (31,5%) et des institutions de prévoyance (4,2%). Le Top 30 de la santé de l’Argus de l’assurance identifie de nombreux principaux acteurs de la santé individuelle dont le groupe Istya, toujours en tête avec 2 281,7 M€ de CA, Harmonie Mutuelle en seconde position (1 362,2 M€), Groupama à la troisième place (1 350,9 M€), etc., Malakoff Médéric se trouvant à la dix-septième place avec un CA de 368 M€ et une part de marché de 1,9% en santé individuelle.[71]

 

 

• Union Harmonie Mutuelles

 

 

Union Harmonie Mutuelles détient la seconde place en termes de santé individuelle. Son offre santé individuelle à destination des particuliers s’appelle Harmonie Santé Plus qui se veut protectrice pour les particuliers avec des remboursements de qualité et des prestations à la hauteur de leurs attentes. Les avantages de l’offre Harmonie Santé Plus sont :

Des remboursements performants ·         L’offre Harmonie Santé Plus, rembourse les frais de santé en complément du régime obligatoire : soins médicaux, hospitalisation, optique, dentaire… Pour répondre aux besoins et modes de vie actuels, elle va plus loin en prenant également en charge des prestations non remboursées telles que les dépassements d’honoraires, les médecines douces, la contraception féminine, etc. De même, cette offre intègre un accompagnement pour l’équilibre alimentaire et une participation financière au sevrage tabagique. ·         Pour préserver le budget des adhérents, l’Union Harmonie Mutuelles passe des accords avec les professionnels de santé : tarifs négociés chez les opticiens et les audioprothésistes agréés, dispenses d’avance de frais dans les pharmacies, les hôpitaux, chez les radiologues, les infirmiers… Le cas échéant, les remboursements sont particulièrement rapides, grâce à des conventions signées avec la plupart des caisses de régime obligatoire.

Des avantages tarifaires ·         Les adhérents qui souhaitent alléger leur budget santé, peuvent opter pour la formule budget malin. En choisissant d’avoir une franchise sur la pharmacie, ils diminuent le montant de leur cotisation de 10 à 20%. ·         De plus, les tarifs d’Harmonie Santé Plus s’adaptent en fonction de la situation des adhérents : gratuité des enfants jusqu’à 1 an, gratuité à partir du 3ème enfant, tarifs spécial jeunes de 20 à 27 ans, réduction pour adhésion en couple…

Une assistance et des services au quotidien ·         L’offre Harmonie Santé Plus inclut une assistance qui les aide à faire face aux conséquences des problèmes de santé. Les démarches sont simplifiées et des services à domicile peuvent être mis en place. ·         L’Union Harmonie Mutuelles met également à la disposition de l’ensemble des adhérents une vaste source d’information santé sur internet ou dans le magazine Essentiel Santé, directement adressé à leur domicile. ·         Enfin, Avantages Harmonie leur donne accès à de nombreux avantages auprès de plusieurs partenaires de la forme, de la détente et des loisirs…

Des aides pour les adhérents en difficulté ·         En cas de « coups durs », les adhérents peuvent faire appel au Fonds Social des mutuelles pour suspendre ou rééchelonner leurs paiements, par exemple. Renseignez-vous auprès des mutuelles de l’Union.

 

Tableau 5. Les avantages de l’offre Harmonie Santé Plus de l’Union Harmonie Mutuelles. Source : http://www.union-harmonie-mutuelles.fr/pages/01.harmonie-mutuelles/02.offre/particuliers/complementairesante.html

 

• GAN Assurances

 

La complémentaire santé individuelle de Gans s’intitule Gan Evolution Santé. Elle est conçue sur mesure en fonction du profil de chaque assuré et englobe toutes sortes de garanties (hospitalisation, soins médicaux, soins d’optique et soins dentaires). Plusieurs niveaux de garantie s’offrent aux assurés qui choisissent en fonction de leur profil et de leurs possibilités financières.

 

Les avantages de l’offre santé individuelle de Gan Assurances :

 

Des garanties modulables en fonction de votre budget et de vos besoins Des réductions pour toute la famille 5 % de réduction sur la cotisation dès le 2e assuré et 20 % de réduction sur celle du 2e enfant (moins de 18 ans). Cotisation gratuite pour les enfants suivants de moins de 18 ans.

Une prise en charge étendue en cas d’hospitalisation Jusqu’à 500 % de la base de remboursement du Régime Obligatoire sur les honoraires et les frais de séjour. Jusqu’à 80 €/jour pour une chambre individuelle. Prise en charge des frais de séjour et des honoraires médicaux dès le 1er jour d’hospitalisation et sans limitation de durée y compris en cas d’hospitalisation à domicile.

Le confort en plus Selon le niveau de garantie que vous avez choisi : forfait journalier pour vos frais de télévision, téléphone et journaux, prise en charge des frais d’hébergement et de repas de l’accompagnant, et des frais de séjour en maison des parents pour les parents d’enfants hospitalisés.

Une assistance gratuite 24 h/24, 7 j/7 A domicile, si vous êtes immobilisé ou hospitalisé à la suite d’un accident ou d’une maladie : aide ménagère, garde d’enfant… A l’étranger : avance et prise en charge complémentaire des frais médicaux. Assistance à vos enfants malades : garde, école continue…

 

 

Tableau 6. Les avantages de l’offre santé individuelle de Gan Assurances. Source : https://www.ganassurances.fr/468/view-468-category.html?servername=gan

 

1. Marché santé globale

 

Le marché de la santé, lui, est dominé par les mutuelles (79%) qui réalisent la plus grande majorité de son chiffre d’affaires (54%), suivies des sociétés d’assurance (16%) réalisant 28% du CA et des institutions de prévoyance (5%) réalisant 18% du CA.[72] Selon le Top 30 de la santé de l’Argus de l’assurance du mois de juin 2014, en cotisations brutes de réassurance et hors acceptations, le groupe Istya se positionne comme étant le numéro un des principaux acteurs de la santé en France avec un CA de 2 362 millions d’euros, suivi d’Union Harmonie Mutuelles (2 320 M€), de l’alliance Gan/Groupama (1 886,5 M€), d’AXA (1 785 M€) et de Malakoff Médéric à la cinquième place avec un CA de 1 579,2 M€ pour 4,6% de part de marché santé.[73]

 

• ISTYA :

 

 

Istya est une Union Mutualiste de Groupe fondée en 2011 et regroupant la MGEN, la MAFE, la MGET, la MNT, la MCDEF et la MGEFI. Elle assure 5,5 millions d’individus en France. Son CA actuel est de 3,1 milliards d’euros hors taxes et brut de réassurance.[74] Istya se positionne comme premier acteur de la santé globale en France.

 

L’offre de santé globale est proposée par la MGEN chargée de la protection de 3,7 millions d’individus[75] et est intitulée « Offre Globale MGEN », regroupant à la fois une offre santé, une offre prévoyance et une action sociale[76].

 

• Union Harmonie Mutuelles

 

 

Union Harmonie Mutuelles est également une union mutualiste créée en 2004. Elle protège environ 4,8 personnes dont 123 630 bénéficiaires de la Couverture Maladie Universelle Complémentaire (CMUC), 583 400 assurés au titre du régime social des indépendants (RSI) et 35 200 entreprises adhérentes. Elle est composée de 4 620 collaborateurs répartis sur plus de 360 agences présentes dans 65 départements. Son chiffre d’affaires actuel est de 2,25 milliards d’euros.[77]

 

Quatre mutuelles la composent : Agrume Groupe Harmonie, Mare-Gaillard, Harmonie Mutuelle et Harmonie Fonction Publique.

 

1. Marché prévoyance globale

 

 

Enfin, le marché de la prévoyance représente 19,9 milliards d’euros de cotisations sur les contrats prévoyance en 2013, en hausse de +3,8%, disposant de 46 nouveaux produits lancés en 2014 contre 89 en 2013. Les assureurs dominent le marché (61,6%), suivis des institutions de prévoyance (28,8%) et des mutuelles (9,6%). La prévoyance collective est plus importante que la prévoyance individuelle (53% contre 47%).

Malakoff Médéric détient la seconde place dans le Top 30 de la prévoyance de l’argus de l’assurance du mois d’avril 2014 (cotisations brutes de réassurance et hors acceptations yc dépendance) avec une part de marché de 6,7% pour un CA de 1 330 M€. La première place est détenue par AXA (1 549 M€ de CA) et la troisième place par Allianz (1 183 M€).[78]

 

 

Le marché de la prévoyance individuelle représente 9,3 milliards d’euros de cotisations sur les contrats prévoyance individuelle en 2013 (+2,7%), avec 44 nouveaux produits sortis en 2014 (contre 82 en 2013). Les assureurs en détiennent une part de marché immense et majoritaire de 88,3%, suivis des mutuelles (11,6%) et des institutions de prévoyance qui sont quasiment moindres (0,1%). Malakoff Médéric se situe à la quatorzième place des principaux acteurs de la prévoyance individuelle, selon le Top 30 de la prévoyance de l’argus de l’assurance du mois d’avril 2014, avec un CA de 143,3 M€ et une part de marché de 1,4%. La première place revient à l’alliance Groupama/Gan (675 M€) et la seconde est occupée par Allianz avec 589,1 M€ de CA[79].

 

 

Quant à la prévoyance collective, elle est  plus pesante que la prévoyance individuelle, avec un CA de 10,6 M€ de cotisations sur les contrats prévoyance collective en 2013 (+ 4,8 %) mais n’a sorti que 2 nouveaux contrats en 2014 contre 7 en 2013. Elle est dominée par les institutions de prévoyance (53,9%), suivies des assureurs (38,1%) et des mutuelles (7,9%). Malakoff Médéric règne sur le marché de la prévoyance collective en France avec une part de marché de 11,3% pour un CA de 1 195,7%, selon le Top 30 de la prévoyance de l’argus de l’assurance du mois de juin 2014 (cotisations brutes de réassurance et hors acceptations yc dépendance). Il est suivi d’AXA (1 084 M€ de CA) à la seconde place et de AG2R LA MONDIALE à la troisième place (922,2 M€).[80]

 

 

• AXA :

 

L’offre prévoyance collective d’AXA est régie par des conditions d’adhésion spécifiques :

• La mise en place d’un régime d’entreprise par accord d’entreprise, référendum ou décision  unilatérale
• L’adhésion obligatoire au contrat : l’ensemble des salariés de la catégorie de personnel concernée est tenu d’y adhérer, dans les conditions définies dans le règlement du régime.[81]

 

 

Ses principaux avantages sont d’abord sociaux, puis fiscaux, et se résument comme suit :

 

 

·         Exonération des cotisations sociales sur la contribution patronale – déductibilité de la contribution patronale de l’assiette de l’impôt sur les sociétés

·         Non imposition pour le salarié de la part employeur et déductibilité de la part salariale dans la limite des plafonds et sous conditions.

 

Tableau 7. Avantages sociaux et fiscaux de l’offre santé collective d’AXA. Source : http://www.axa-agence.fr/entreprises/prevoyance-collective/

 

• ALLIANZ

 

L’offre prévoyance d’Allianz est orientée vers trois axes :

• La prévoyance à destination des salariés de PME comprise dans l’offre de prévoyance collective. Elle propose une protection complète pour les salariés et leur famille, est modulable en fonction de leurs besoins et dispose d’excellents avantages fiscaux.[82] Elle est composée de deux offres munies de plusieurs formules et niveaux de garanties. Pour les TPE employant moins de 20 personnes, Allianz propose Solea Prévoyance à un prix concurrentiel et aux garanties adaptées au profil de l’assuré, avec d’excellentes conditions et des garanties en cas d’arrêt de travail, d’invalidité ou de décès :

 

Conditions

Garanties en cas d’invalidité ou d’arrêt de travail et de décès

·         Les cotisations de votre entreprise sont déductibles1 de son bénéfice imposable. ·         Votre entreprise bénéficie d’exonérations1 fiscales et sociales. ·         Vous pouvez opter pour la garantie Remboursement des charges sociales en cas d’arrêt de travail prolongé. Inédite, cette garantie permet à votre entreprise de percevoir 30 % du salaire brut d’un salarié arrêté pendant 90 jours consécutifs.

·         En cas d’arrêt de travail, des indemnités journalières jusqu’à 100 % du salaire brut. ·         En cas d’invalidité totale, ils bénéficient d’une rente mensuelle de 100 % de leur salaire net. ·         En cas de décès, la famille du salarié perçoit un capital représentant jusqu’à 4 fois son salaire annuel brut. La garantie décès prévoit le versement d’un capital de 20 000 € sous 72 heures. Cette aide est souvent la bienvenue pour aider la famille à organiser les dépenses immédiates à la suite du décès du salarié.

 

 

Tableau 8. Conditions et garanties de l’offre Solea Prévoyance d’Allianz. Source : https://www.allianz.fr/assurances-professionnels-entreprises/la-protection-de-mes-salaries/assurer-la-prevoyance-de-mes-salaries/les-garanties-prevoyance-de-mes-salaries/garanties-prevoyance-salaries.html

 

• La prévoyance à destination des travailleurs non salariés (TNS) intitulée Allianz Prévoyance Travailleur Non Salarié avec les garanties suivantes :

 

En cas de décès	Vos proches à l’abri du besoin En optant pour la garantie décès/PTIA2 : c’est un capital3 dont vous choisissez le montant et qui sera versé si vous décédez de maladie ou suite à un accident.	Garantie adaptée à votre situation personnelle et familiale • Choix du montant du capital, sans justificatif de revenu, ni de plafond. • Possibilité de le compléter avec des garanties rente éducation et rente de conjoint. • Aucune formalité médicale à passer si vous choisissez la garantie décès/PTIA en cas d’accident seulement	Les + d’Allianz • Une assistance juridique incluse5. • Un complément « double effet familial », pour mieux protéger votre conjoint et vos enfants à charge.
En cas d’arrêt de travail	Indemnités journalières : un revenu de remplacement si vous ne pouvez pas travailler Une maladie ou un accident vous empêchent d’exercer votre activité professionnelle ? La garantie incapacité temporaire totale vous assure un revenu de remplacement, pour maintenir votre niveau de vie	Une très grande souplesse • Choix du montant que vous souhaitez percevoir. • Choix d’être assuré en cas de maladie et d’accident, ou d’accident seulement. • Choix du délai et de la durée de versement de vos indemnités.	Les + d’Allianz • L’option « dos et psy », pour être indemnisé en cas de maladies du dos ou psychiques (lumbago, dépression…) sans condition d’hospitalisation ou d’intervention chirurgicale. • Une garantie hospitalisation7 pour doubler vos indemnités journalières en cas d’hospitalisation. • Le bonus sur vos indemnités journalières : pour chaque année sans arrêt de travail indemnisé, vous gagnez 1 jour d’indemnités en plus, avec un maximum de 7 jours.
En cas d’invalidité	Capital ou rente : vous choisissez Les garanties en cas d’invalidité vous permettent de percevoir des revenus si votre état de santé relève de l’invalidité permanente causée par une maladie ou un accident.	• La rente d’invalidité ne peut être choisie qu’en complément de la garantie indemnités journalières d’une durée de 3 ans8. Elle vous assure des revenus annuels au maximum jusqu’à la veille de vos 67 ans. • Vous pouvez associer le versement d’une rente et d’un capital pour plus de protection.	Les + d’Allianz • Le versement de la rente et du capital invalidité peut être déclenché dès 15 % d’invalidité constatée9. • Vous pouvez choisir votre barème10 d’indemnisation, pour prendre en compte la spécificité de votre activité professionnelle.

 

Tableau 6. Garantie de l’offre Allianz Prévoyance Travailleur Non Salarié. Source : https://www.allianz.fr/assurances-professionnels-entreprises/ma-protection/m-assurer-en-cas-de-coup-dur/mes-garanties-prevoyance/assurance-prevoyance-loi-madelin.html

 

• Une prévoyance pour les particuliers intitulée Allianz Prévoyance Individuelle qui est une offre complémentaire pour e particulier et sa famille, en fonction de leurs besoins et de leurs capacités financières :

 

• les indemnités prévues par votre régime obligatoire d’assurance maladie
• pour les salariés, elle permet de compléter les indemnités prévues par le régime obligatoire d’assurance maladie et les garanties dont vous pouvez  disposer dans le cadre d’un contrat collectif prévoyance d’entreprise[83].

 

 

Pour conclure ce benchmarking, nous pouvons déduire de nombreux points communs entre les offres des concurrents directs de Malakoff Médéric :

• En termes de santé collective :

 

• toutes les offres s’adaptent à l’ANI et à ses contraintes (mise en place de la couverture à minima, obligation de généraliser la complémentaire à tous les salariés jusqu’au 1^er janvier 2016 au maximum, avec un principe d’équité et d’égalité et prise en charge d’au moins 50% des cotisations d’assurance de tous les salariés par l’employeur)
• les offres se concentrent à la fois sur les salariés, sur l’entreprise en général et sur les dirigeants d’entreprise : souscription en tenant compte des possibilités financières, des besoins des salariés et des chefs d’entreprise, etc.

 

• En termes de santé individuelle :

 

• les offres sont personnalisables, sur mesure et modulables en fonction de la situation et des finances des particuliers
• les remboursements sont performants et rapides
• les offres visent autant les assurés que leur famille et sont accessibles sans formalité de remplissage de questionnaire médical, avec une assistance et un accompagnement à l’appui, et servent de compléments aux remboursements de l’Assurance Maladie ou à la prise en charge par la santé collective dans l’entreprise.

 

 

1. Conclusion générale : recommandations, préconisations

 

 

Notre mémoire a porté sur la dépendance financière dans les entreprises. Cette dernière fait partie des faits inévitables que toute entreprise doit affronter à un moment ou un autre de son existence. La dépendance peut prendre plusieurs formes : soit elle est manifestée par l’entreprise envers ses parties prenantes ou son environnement ou encore ses partenaires, soit elle est manifestée par ses fournisseurs qui dépendent d’elles.

 

La dépendance financière du fournisseur envers l’entreprise est un véritable dilemme qui risque de détruire la santé financière de celle-ci, de ternir son image et même d’entrainer sa faillite dans les cas les plus extrêmes. La dépendance financière du fournisseur envers l’entreprise cliente que nous avons décrite tout au long de ce mémoire de recherche appliquée implique que celui-ci ne dispose pas de fonds propres et qu’il survit essentiellement grâce aux achats de l’entreprise.

 

A l’image de Malakoff Médéric, une étude du fournisseur, de son CA, de sa possibilité d’évolution, etc. doit être menée afin de mesurer le niveau de dépendance, s’il existe, et de prendre des mesures s’y afférant. Dans le cas de Malakoff Médéric, par exemple, le choix n’est pas large et se résume en deux décisions opposées : l’acception de la dépendance et la proposition par l’entreprise de plans d’actions pour y remédier, ou le refus de la dépendance et l’élimination du fournisseur du panel fournisseur.

 

Nous avons également recommandé le suivi du fournisseur, surtout lorsqu’il d’agit d’un fournisseur stratégique, quitte à s’immiscer dans sa gestion, du moment qu’elle soit bien effectuée. Suivre de près le fournisseur permet de limiter le risque de dépendance qui ne dépasse pas les 25% de seuil de tolérance et n’est donc pas encore considéré comme étant un cas de dépendance à part entière.

 

Parmi nos nombreuses recommandations, la diversification du panel fournisseur a fait l’objet de ce mémoire. Nous avons choisi la diversification du panel fournisseur comme étant une stratégie efficace de réduction des risques de dépendance car elle consiste en un choix de fournisseurs variés et hiérarchisés de sorte que l’achat ne repose pas uniquement sur un fournisseur spécifique mais soit réparti sur plusieurs d’entre eux. Ainsi, l’entreprise ne participe pas au CA du fournisseur et ne peut donc pas garantir sa survie financière.

 

Diversifier le panel fournisseur est une tâche revenant à la direction des achats. L’acheteur procède à cette mesure en mettant en place des critères de choix bien définis : le prix, la qualité, les délais de livraison et la capacité à produire. Ce panel diversifié est constitué de plusieurs fournisseurs que l’entreprise fait entrer en concurrence « afin d’obtenir d’eux les conditions commerciales les plus favorables.[84] ». Deux objectifs parallèles doivent être atteints en termes de construction du panel de fournisseur : création d’un panel fournisseurs qui concourent en termes de prix et qui soit diversifié pour répondre aux besoins des acheteurs.[85]

 

 

La diversification du panel fournisseur repose donc sur la détection en amont de ces besoins et surtout sur la prise en compte d’une réalité : ces besoins diffèrent d’un acheteur à un autre, suivant l’activité de l’entreprise, d’où l’importance d’avoir des fournisseurs différents. Chaque fournisseur doit donc répondre à chaque besoin.

 

Mais diversifier le panel fournisseur ne signifie pas choisir un nombre conséquent de fournisseurs au risque de rencontrer des problèmes dans leur gestion et de devoir prévoir des coûts de gestion des fournisseurs, des coûts supplémentaires qui ne feraient que gonfler les coûts de production. Il s’agit plutôt de choisir un fournisseur pour chaque type d’achat et d’en limiter le nombre.

 

Cela permettra de réduire le risque de dépendance financière puisque chaque fournisseur ne sera donc pas en charge de plusieurs achats à la fois mais d’un achat spécifique qui, qu’il soit simple ou complexe, ne sera donc effectué que ponctuellement, à un prix bien défini, d’où l’utilité de choisir des fournisseurs alliant un rapport qualité/prix raisonnable. L’idée est donc de ne pas se reposer sur un seul fournisseur et de ne pas le laisser être le seul créateur de valeur pour l’entreprise, de sorte que sa perte ou sa dépendance ne soit pas nocive pour l’entreprise acheteuse.

 

Au final, la diversification du panel fournisseur est une solution évidente mais incomplète et qui a ses limites, surtout en termes de nombre de fournisseurs sélectionnés pour constituer le panel et de coût de gestion de ce dernier. Ainsi, il nous apparaît évident que la diversification doit s’accompagner d’une hiérarchisation consistant en l’identification des fournisseurs stratégiques et en la mise en place d’un suivi particulier pour ces derniers, étant donné qu’ils sont partenaires à long terme de l’entreprise, et des fournisseurs simples dont l’entreprise peut se passer.

 

Elle doit également comprendre une mesure de rationalisation des fournisseurs, c’est-à-dire l’établissement d’un chiffre précis de fournisseurs dont la gestion ne fera pas l’objet de coûts supplémentaires et pour parvenir donc à une réduction des coûts d’achat. En effet, un grand nombre de fournisseurs peut aussi constituer un risque accru de dépendance, d’où l’utilité de savoir limiter leur nombre en fonction du budget de la direction Achats et de l’entreprise.

 

 

 

[1] http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats-Le-guide/Article/La-fonction-achats-en-entreprise-politique-et-strategie-d-achats-38759-1.htm

[2] Bruel, O. (1996). Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, p. 3.

[3] MSLT 2009/2010 : Audit achats, disponible à l’URL https://fr.scribd.com/doc/30335015/1/CHAPITRE-GENERALITES-SUR-LA-FONCTION-ACHATS

[4] Ibid.

[5] http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats-Le-guide/Article/La-fonction-achats-en-entreprise-politique-et-strategie-d-achats-38759-1.htm

[6] Pinçon, J.-A. (2007). 30 leviers au service de l’acheteur public et privé, Afnor.

[7] Tazekrit, M. (2006). Essai d’analyse de la fonction achats, achat d’un produit sidérurgique, licence en sciences commerciales, Institut national de commerce (Alger).

[8] Apec (2005). Les métiers de la fonction achats des métiers en développement un domaine à découvrir, Les référentiels des métiers cadres, p. 6

[9] Ibid.

[10] Ibid.

[11] Ibid.

[12] Perrotin, R., Soulet de Brugière, F., Pasero, J.-J. (2007). Le manuel des achats : Processus, Management, Audit, Groupe Eyrolles, Editions d’Organisation, Chap. I. Les achats de l’entreprise, p. 28.

[13] Kulawik Flavien (K-Buy) (2001), Maîtriser  l’externalisation de vos achats hors cœur de métier,

Communication aux  Les rencontres d’Affaires 2001, Paris.

[14] Jacquemin, L., Pellegrini, J-Y., Zouak, H., Prost, P., Radisson, O., Laurien, D., Mille, A., Paviet, R. -2002). Externalisation de la gestion des achats, DESMA Recherche Collective, p. 5.

[15] Analyse financière, http://www.shotgun2013.fr/pougnes/tem/1A/Analyse_fi/Cours.pdf

[16] Le ratio d’endettement, http://www.netpme.fr/info-conseil-1/gestion-entreprise/comptabilite/fiche-conseil/40419-ratio-endettement

[17] Vibert, N. 2013. L’état de dépendance économique dans les relations commerciales, http://www.village-justice.com/articles/dependance-economique-relations,13989.html

[18] Autonomie financière – ratio, http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_autonomie-financiere-ratio.html

[19] Nunes, P. 2007. Concept d’autonomie financière, http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/autonomiefinanciere.htm#plus

[20] Mercier, S. L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature, Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001, Faculté des Sciences de l’administration, Université Laval, Québec, p. 2.

[21] Ibid.

[22] Ibid.

[23] Ansoff, I. (1968). Stratégie du développement de l’entreprise, éditions Hommes et Techniques, traduction française, Paris, p. 52.

[24] Nogatchewsky, G. (2006). L’impact de la dépendance sur les stratégies de contrôle d’un équipementier automobile vis-à-vis de ses fournisseurs : une lecture militaire, Finance Contrôle Stratégie – Volume 9, n° 2, p. 89 – 119.

[25] Ibid.

[26] Donada, C. et Nogatchewsky, G. Dépendance asymétrique dans les alliances verticales : Comment un client vassal contrôle-t-il ses fournisseurs ?

^[27] Donada, C. (1997). «Fournisseurs : déjouez les pièges du partenariat ! », Revue Française de Gestion, Juin-Juillet, p94-105, cité dans Donada, C. et Nogatchewsky, G. Dépendance asymétrique dans les alliances verticales : Comment un client vassal contrôle-t-il ses fournisseurs ?

[28] http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/Donneurs-d-ordres-et-fournisseurs-une-dependance-risquee-43903-1.htm

 

[29] Donada, C. et Nogatchewsky, G. Dépendance asymétrique dans les alliances verticales :

Comment un client vassal contrôle-t-il ses fournisseurs ?

[30] Ibid.

[31] Com., 3 mars 2004, Bull. 2004, IV, n° 44, pourvoi n° 02-14.529, disponible sur le site https://www.courdecassation.fr/publications_26/rapport_annuel_36/rapport_2009_3408/etude_personnes_3411/commerciale_cour_3420/economique_droit_3432/economique_droit_15342.html

[32] http://www.economie.gouv.fr/dgccrf/Publications/Vie-pratique/Fiches-pratiques/Abus-de-dependance-economique

[33] Ibid.

[34] http://www.economag.com/droit-de-la-concurrence/abus-de-dependance-economique

[35] Ibid.

[36] Poylo, M. (2010). La gestion des risques fournisseurs au sein du service Achats d’une PME, MEMOIRE

Pour l’obtention du diplôme homologué niveau II Titre : Responsable de Gestion, ESSEC EDUCATION MANAGEMENT.

[37] Condomines A., Nouveau droit français de la concurrence, Jurismanager, 2009

[38] Poylo, M. (2010). La gestion des risques fournisseurs au sein du service Achats d’une PME, MEMOIRE

Pour l’obtention du diplôme homologué niveau II Titre : Responsable de Gestion, ESSEC EDUCATION MANAGEMENT.

[39] Ibid.

[40] Perrotin, R. et Loubère, J-M. (2005). Stratégies d’achat. Sous-traitance, partenariat, délocalisation, Editions d’Organisation, 5è édition, p. 89.

[41] L’Hostis, N. (2009). Fonction achat et contrôle de gestion, ARH Aquitaine, Séminaire régional « Contrôle de Gestion » Vendredi 26 juin 2009, Bordeaux, p.5.

[42] Id0

[43] Cours de Mr Diemer Arnaud :

[44]

[45] Donada, C. et Nogatchewsky, G. Dépendance asymétrique dans les alliances verticales : Comment un client vassal contrôle-t-il ses fournisseurs ?

[46] http://www.economag.com/droit-de-la-concurrence/abus-de-dependance-economique

[47] Perrotin, R., Soulet de Brugière, F., Pasero, J.-J. (2007). Le manuel des achats : Processus, Management, Audit, Groupe Eyrolles, Editions d’Organisation, pp. 184-185.

 

[48] Le Réseau des Femmes d’affaires du Québec (RFAQ) : Un partenariat pour mieux développer vos affaires ! La diversification des fournisseurs. Un programme à la mesure de votre succès ! p. 8.

[49] Ibid.

[50] Douroux, D. et Salvac, E. (2013). Market  intelligence, After work groupe métier Centraliens Achats, Ernest & Young p. 3.

[51] http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/06/30/cercle_36061.htm

[52] Ibid.

[53]http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats-Le-guide/Article/La-fonction-achats-en-entreprise-politique-et-strategie-d-achats-38759-2.htm

[54] Ibid.

[55] Ibid.

[56] Cabinet SYndex (2009). La prise en compte de la qualité sociale par quatre géants français de la grande distribution Auchan, Casino, Leclerc et Carrefour, Note de synthèse de l’étude 2009 réalisée par le cabinet Syndex pour le collectif Ethique sur l’étiquette

 

[57] Alleaume, A. (2009). Supplier Relationship Management. La relation fournisseur : clé de voûte des stratégies achats ?, La Lettre des Achats LDA – n°171, pp 1-2.

[58] Sap & Orée (2005).

[59] Ibid. ENVIRONNEMENT : Le guide de la relation clients fournisseurs, p. 10.

[60] Alexandre, J., Bazinet M., Bonneau-Blaire, I., Chadebec, G., Cornec, C., Cousin, J-C., Durand, J., Gautron, J., et Havret, B. (2003). Le guide du benchmarking, Editions d’Organisation, p. 37.

[61] Id., p. 40.

[62] Malakoff Médéric -2014). Les chiffres de la protection sociale, L’Echo Marché Concurrence, numéro spécial, décembre, P. 6

[63] Id., P. 7

[64] Id. P. 10.

[65] Id. P.10

[66] http://www.humanis.com/groupe-humanis/les-chiffres-cles

 

[67] http://generalisation-complementaire-sante.humanis.com/

[68] Id.

[69] Id.

[70] http://www.axapatrimoine.fr/prevoyance-collective/adaptalia-sante.htm

[71] P. 9.

[72] Id.

[73] Malakoff Médéric -2014). Les chiffres de la protection sociale, L’Echo Marché Concurrence, numéro spécial, décembre , P. 8.

[74] http://www.groupe-istya.com/presentation.html

[75] https://www.mgen.fr/le-groupe-mgen/qui-sommes-nous/le-groupe-mgen-en-bref/

[76] https://www.mgen.fr/particuliers/loffre-globale-mgen/

[77] http://www.union-harmonie-mutuelles.fr/pages/01.harmonie-mutuelles/01.quisommesnous/chiffrescles.html

[78] Malakoff Médéric -2014). Les chiffres de la protection sociale, L’Echo Marché Concurrence, numéro spécial, décembre, P. 11.

[79] Ibid., P. 12.

[80] Ibid., P. 13.

[81] http://www.axa-agence.fr/entreprises/prevoyance-collective/

 

[82] https://www.allianz.fr/assurances-professionnels-entreprises/la-protection-de-mes-salaries/assurer-la-prevoyance-de-mes-salaries/les-garanties-prevoyance-de-mes-salaries/garanties-prevoyance-salaries.html

[83] https://www.allianz.fr/assurances-particuliers/mes-proches-et-moi/faire-face-aux-aleas-de-la-vie/assurance-prevoyance/assurance-prevoyance-individuelle.html

[84] Syndex (2009). La prise en compte de la qualité sociale par quatre géants français de la grande distribution Auchan, Casino, Leclerc et Carrefour, Note de synthèse de l’étude 2009 réalisée par le cabinet Syndex pour le collectif Ethique sur l’étiquette

 

[85] Ibid.