Compétences et formation tout au long de la vie

Problématique :

En quoi la gestion des parcours professionnels pilotée par les RH et associée au management constitue-t-elle une priorité pour la fonction publique territoriale ? (42 pages)

Introduction

1. Le processus de gestion des parcours professionnels dans la FPT

La Fonction Publique Territoriale s’est penché sur la gestion des parcours professionnels des agents dans le but d’optimiser la qualité du service rendu aux usagers. Dans ce cadre, les politiques publiques du 12 décembre 2007 et du 4 avril 2008 se focalisent sur l’abolition des obstacles au développement de la mobilité des agents territoriaux ainsi qu’à l’amélioration des pratiques de recrutement et de gestion dans la Fonction Publique. Alors que la mobilité a été auparavant marginalisée, elle est aujourd’hui favorisée pour que la mobilité soit optimale et qu’elle offre des opportunités de carrières aux agents territoriaux. Mais cette gestion des parcours professionnels s’avère aussi être une condition à la continuité et à l’adaptation du service public aux attentes des usagers[1]. Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur le processus de gestion des parcours professionnels dans la FPT. Au centre de cette analyse se trouve le facteur humain par qui les différents services sont réalisés et pour qui, ils sont proposés. Dans la première partie, nous allons d’abord exposer la place et la promotion du capital humain, les différentes stratégies permettant d’améliorer ce capital, cette ressource stratégique pour la FPT. La deuxième partie fait suite directement à cette promotion du capital humain, et tente d’analyser les différentes démarches d’accompagnement aux changements qui surviennent suite à la promotion du capital humain et à cette nécessité de mobilité des agents territoriaux.

• La place et la promotion du capital humain

Le capital humain constitue pour n’importe quel système, pour n’importe quelle organisation, une source de compétitivité essentielle pour la survie de l’organisation elle-même. Pour la fonction publique territoriale, le capital humain constitue aussi une ressource qu’il convient de promouvoir, de mobiliser, de motiver et de rendre plus responsable afin d’améliorer la qualité du service public (Lebreton, 1990).

Le rôle et la place du capital humain ne peut ignorer les différents contextes sociaux, les crises économiques et les mutations qui ont lieu au sein de la société. Actuellement, la responsabilité des organismes publics est aussi remise en question dans le cadre d’un développement durable certes, mais aussi dans le cadre de l’amélioration de la dimension sociale de leurs activités. Avec le développement du concept de responsabilité sociale de l’entreprise à partir de laquelle s’est développé le concept de responsabilité sociale des organismes, les relations entre les employeurs et les employés ont été modifiés au même titre que la perception du travail et du lieu de travail. Il a été constaté en effet que les employés qu’ils soient dans le domaine privé ou public, cherche à travers leur lieu de travail, de l’épanouissement, de l’accomplissement conjugué avec une bonne articulation entre la vie familiale et la vie professionnelle. Cela ne peut se faire à moins de mettre en place une bonne gestion du capital humain[2].

Les changements au niveau de la politique française concernant l’emploi et la formation ont permis de mettre l’accent sur la nécessité de promouvoir le capital humain qui constitue désormais la source principale de compétitivité des territoires.  Différentes stratégies permettant de mettre en place des stratégies particulières et de concevoir des services exceptionnels et innovants ont été mises en place pour améliorer les services rendus au sein de la collectivité territoriale. Mais derrière les différentes stratégies, les prises de décisions, la faculté à entreprendre les différentes activités et les réformes au sein des services, se trouve l’individu, l’Homme par qui tout est créé, innové, amélioré et pour qui les différents services sont conçus.

S’il est accepté que l’Homme se trouve au centre du développement du territoire, il est donc indéniable que l’amélioration de la politique de direction de la collectivité territoriale, passe par l’amélioration de cette ressource humaine. A la base de cette amélioration de la compétitivité des collectivités se trouve la formation qui s’avère être un facteur clé du développement de l’Homme.

La politique instaurée au sein de l’Union Européenne notamment, en France tient à améliorer la formation et l’insertion professionnelles des groupes marginalisés dans le cadre d’actions publiques territorialisées. Dans cette optique, les formateurs se focalisent sur la création et l’animation des réseaux locaux d’intermédiation ouvrant ainsi la voie à des marchés locaux d’emploi. Par cette démarche, le territoire est devenu une unité d’action permettant la valorisation du capital humain par le biais de la formation professionnelle (Rouault, 2000).

Il faut noter cependant, que la formation au sein de la fonction publique territoriale est différente de celle proposée par la fonction publique d’Etat. Chez la fonction publique d’Etat en effet, la formation est assurée par des grandes écoles et par des universités. L’administration dans la fonction publique territoriale établit un système de recrutement et de formation professionnelle initiale destinés aux  fonctionnaires de la catégorie A et B. Elle permet aussi d’impliquer la promotion interne en parallèle avec le système éducatif. Cette formation au sein de la fonction publique d’Etat ne permet que très peu de faire une ouverture. Chez la fonction publique territoriale par contre, la différenciation de la formation et du recrutement se base principalement sur la taille et/ou les catégories des collectivités. Par ailleurs la formation destinée à ces fonctionnaires tient compte aussi de l’élargissement de leurs champs d’intervention (Marcou, 1987).

Pour les fonctionnaires publiques territoriaux, la formation peut être schématisée comme suit :

Figure X : Nouveau modèle de formation au sein de la fonction publique territoriale (source : www.mediadix.u-paris10.fr/stockage_doc/JE18nov2011/Leroy18nov11.pdf)

Ce schéma nous montre que le nouveau modèle de formation dans la fonction publique territoriale se penche beaucoup plus sur la professionnalisation de l’agent. Dans ce nouveau modèle, l’agent territorial constitue un acteur actif de sa propre formation. Cette dernière suppose aussi la considération des savoirs acquis suite aux expériences de l’individu. Mais la formation des agents territoriaux nécessite une régulation par le dialogue social. Le changement est une nécessité pour faire face à l’amplification de la territorialisation. Par ailleurs, ce changement pourrait constituer une réponse à la nécessité d’individualiser les besoins et les parcours de l’agent territorial.

Ce nouveau modèle de formation se fait par une approche par compétences. Il existe dans cette optique, trois types de compétences qui sont requises pour atteindre les objectifs visés par la formation. Il y a les compétences nécessaires au service, les compétences acquises par l’agent territorial et les compétences à acquérir. Les compétences acquises correspondent à celles qui ont été acquises par l’individu suite à des expériences professionnelles antérieures et suite à sa formation initiales. Celles-ci peuvent être complétées par les compétences à acquérir, qui ne sont pas à la disposition de l’individu et qui, pourtant, sont nécessaires à l’amélioration de la qualité de service qu’il rend au sein de la collectivité territoriale.

La compétence peut être analysée sous trois angles dans le domaine professionnel.  Il existe les compétences techniques, les compétences sociales, relationnelles et organisationnelles qui permettent d’améliorer la qualité des services et des produits proposés aux clients et qui permettent également de renforcer les coopérations dans le cadre du travail. Les compétences relationnelles permettent d’établir des relations entre les collègues de travail et avec les clients ou les usagers (Verdier, 2008). La FPT tend à favoriser la compétence technique puisqu’elle est à la base du développement de l’expertise. Par ailleurs, la fonction publique ne requiert plus uniquement des compétences au sein de la collectivité, mais aussi entre les collectivités, ce qui suppose un esprit d’ouverture, de coopération et d’entretien de réseaux[3].

La formation dans la fonction publique territoriale est assurée par le Centre Nationale de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT). Cet organisme se charge de l’intégration des candidats aux structures dirigeantes, et assure entre autre la détermination et l’orientation de la formation et du recrutement au sein de la fonction publique territoriale. La formation initiale destinée aux personnes ayant réussi leur concours est entreprise dans le cadre d’une intégration et de la professionnalisation des cadres dans la fonction publique territoriale au niveau des Instituts Nationaux Spécialisés d’Etudes Territoriales ou INSET, et dans l’Institut National des Etudes Territoriales (INET). La formation initiale est individualisée et découle d’une négociation entre l’agent territorial, la collectivité territoriale et le CNFPT (Gévart, 2006).

La promotion du capital humain dans le domaine public semble se refléter à travers la formation qui ne se focalise plus sur l’accumulation de diplôme qui ne semble pas répondre aux besoins réels du marché de travail. Dans ce cadre, le recours à de nouvelles technologies et des progressions informatiques a permis de valider de manière régulière et flexible les différentes certifications obtenues par les apprentis, et les compétences qu’ils ont acquis tout au long de leur vie professionnelle (Verdier, 2008).

Dans ce cadre, la formation tend à faire acquérir les différents savoirs, savoir-faire et compétences requises dans le cadre du service public rendu au sein de la collectivité territoriale. Or, l’acquisition de savoir,  le transfert de compétences et leur capitalisation ne peuvent se faire à moins de rassembler différents critères. Si la formation doit intégrer des savoirs pertinents  utiles à l’accomplissement de la mission de l’agent territorial, alors les lieux d’apprentissage et de stage doivent de ce fait, refléter les réalités du terrain, en ce qui concerne le service public.

Il devient impératif de ce fait que la société dans laquelle s’intègre l’individu soit flexible et que la certification découlant de cette formation soit bien en adéquation avec les attentes du terrain. Certes, de nombreuses personnes obtiennent leurs diplômes sans pour autant montrer les compétences requises pour mener à bien leurs missions. C’est là que réside toute l’importance de mettre en place des techniques permettant d’identifier et de valoriser les compétences productives de chaque individu et de le faire circuler sur le marché du travail (Verdier, 2008).

Pour harmoniser les formations, le CNFPT met en place l’Offre Nationale Harmonisée (ONH) qui permet de réaliser le maillage de l’offre de formation du CNFPT afin que celle-ci soit programmée en fonction du degré de compétences et de l’importance du public. Par ailleurs, le centre a aussi mis en place des groupes de travail dont les activités sont coordonnées par les pôles de compétences.

Des formations longues sont proposées aux agents territoriaux qui ne disposent pas ou de peu de diplômes professionnels. La formation longue comporte plusieurs modules qui sont traitées pendant dix mois. Cette formation permet d’obtenir une certification professionnelle qui sera délivrée par le président du CNFPT après que l’individu ait été évalué par le jury professionnel.

Parfois, le CNFPT peut travailler en collaboration avec la collectivité locale. Les contrats d’objectifs territoriaux ou COT par exemple mettent en contact les pouvoirs publics et les milieux professionnels pour discuter de la question de l’emploi, de la formation professionnelle et de la gestion des ressources humaines. Ce contrat détermine différents objectifs permettant d’organiser les différentes démarches de formations professionnelles initiales et continues, la formation professionnelle en alternance et le financement des formations des personnes qui postulent pour un poste pendant la durée d’un contrat de projet dans la région en question. Ce contrat détermine

• Les effectifs à former en fonction du type et en fonction du niveau de qualification
• Le lieu propice pour lancer la formation
• La durée des formations dans l’organisme qui accueille les apprentis
• Les types d’actions pouvant être exploités afin d’améliorer la transmission de savoirs aux jeunes apprentis et à leurs familles
• Les démarches à entreprendre pour les publics prioritaires en tenant compte de l’accord de branche

Ce contrat est signé par les branches professionnelles ou  les organisations professionnelles représentatives, l’Etat représenté par le Préfet de région ou le recteur, et la région chez laquelle se déroule la formation.

Par ailleurs, le COT constitue un outil permettant de faire les négociations entre les pouvoirs publics et les milieux professionnels concernant l’emploi, la formation professionnelle et le développement des ressources humaines[4].

Le rassemblement des différentes conditions propices à l’amélioration de la formation de l’individu suppose que ce dernier est au centre de sa propre formation. Pour le motiver et faciliter l’acquisition des compétences, l’environnement d’apprentissage doit donner le désir et la volonté d’apprendre à l’individu (Verdier, 2008).

Cette démarche nécessite une éducation, et une formation tout au long de la vie. Et pourtant, ce concept met en relief la nécessité de se référer à plusieurs sources de savoirs et l’accession à différentes formes de savoirs et de connaissance. C’est ainsi que dans les Etats membres de l’Union Européenne, la formation tout au long de la vie suppose une qualité de travail et une efficacité de la personne dans l’accomplissement de son travail, le développement de compétences en tenant compte des spécificités de la société actuelle qui est désormais fondée sur la connaissance, l’amélioration de l’exploitation des ressources, l’amélioration de la citoyenneté, l’égalité des chances en ce qui concerne l’accession aux différentes formations et la cohésion sociale. La formation tout au long de la vie devrait entre autre conduire à augmenter les liens entre le monde du travail, la recherche et la société tout en développant l’esprit d’entreprise. Cette formation devrait combler les lacunes provoquées par les différentes inégalités en matière de formation initiale de l’individu (Verdier, 2008).

Mis à part la formation initiale, le CNFPT se charge aussi des formations continues et des formations techniques des agents territoriaux qui se déroulent également au sein de l’INSET et de l’INET et dans les délégations régionales (Gévart, 2006). La formation professionnelle continue est donc réalisée au cours de l’emploi même de l’agent territorial, dans  le but d’accéder à un nouveau poste ou à un nouveau grade. La formation continue constitue un droit pour les fonctionnaires territoriaux mais l’accès reste encore limité à cause des manques observés au niveau économique. En effet, des lacunes existent suite au congé de formation personnelle (CFP) notamment en ce qui concerne les budgets qui sont déterminés par les collectivités (Becuwe, 2010).

Chez la fonction publique territoriale, la rémunération due à l’apprenti varie en fonction de son âge et l’évolution de son cycle de formation. La formation des fonctionnaires territoriaux est prise en charge par les collectivités territoriales, ce qui ne les permet pas toujours d’assumer intégralement ou partiellement certains coûts. Les coûts de la formation peuvent être pris en charge par le Centre de Formation d’Apprentis  (CFA) ou par le Conseil Régional.

Il faut noter cependant, que le contrat d’apprentissage ne permet pas de garantir l’intégration de l’individu dans la fonction publique, ce qui nécessite de sa part, le passage par des concours externes excepté le recrutement direct pour les catégories C[5].

Les règles concernant le congé de formation professionnelle des agents territoriaux ont été alignées sur celles des fonctionnaires publiques d’Etat. Ainsi, les agents territoriaux bénéficient aussi du CFP dans le cadre d’une formation professionnelle tout au long de la vie. Ce congé dure tout au plus trois ans pour l’ensemble de la carrière. Il peut être pris en une seule fois ou à plusieurs reprises pendant toute la carrière de l’agent territorial. Quand la durée du CFP est fragmentée alors, l’agent peut suivre des formations pendant des semaines, des jours ou même des demi-journées. Cependant, la durée totale cumulée du stage doit dépasser la durée réglementaire du travail dans le mois.

Le CFP constitue une occasion pendant laquelle, l’agent territorial peut améliorer ses connaissances et sa formation personnelle grâce aux stages de formations professionnelles ou personnelles. Pendant la première année, le CFP permet de bénéficier d’une indemnité mensuelle forfaitaire. Il faut noter cependant que l’agent territorial qui est autorisé à s’absenter pour faire une formation ou pour préparer un concours administratif, un examen professionnel ne peut pas accéder au CFP pendant l’année qui suit la formation. Le CFP est aussi accordé à l’agent territorial ayant accompli trois années de services effectifs.

La demande de CFP doit être faite 90 jours avant la date de début de formation. Pour la fonction publique territoriale, l’indemnité mensuelle forfaitaire s’élève à 85% du traitement brut et de l’indemnité de résidence. Les frais pédagogiques et les rémunérations sont assurés par l’administration pour les fonctionnaires titulaires.  Pour les agents non titulaires, l’indemnité mensuelle forfaitaire est fixée à 85% du traitement brut et de l’indemnité de résidence. A la fin du mois de formation, l’agent doit prouver son assiduité par la remise d’une attestation de présence effective au stage à l’administration. L’absence non justifiée entraîne la fin du CFP et l’obligation de remboursement des indemnités qui lui ont été versées[6].

La prise de conscience de la nécessité de promouvoir le capital humain semble se refléter à travers la formation permanente que l’Etat Français offre à ses fonctionnaires. L’accès à la formation permanente est plus importante au niveau de la fonction publique par rapport à celle du secteur privé. Par ailleurs, la durée de formation est aussi plus longue dans le domaine public comparé au domaine privé. La fonction publique en France exige un niveau plus élevé par rapport aux entreprises privées. Bien que l’accès à la formation ait été amélioré dans la fonction publique, il a été observé qu’il existe encore des lacunes qui restent à combler chez les agents territoriaux œuvrant dans les petites communes et les petits établissements hospitaliers et médico-sociaux. Ces derniers ne bénéficient pas toujours d’une formation adéquate par rapport aux fonctionnaires qui travaillent dans une plus grande structure. Par ailleurs, les opportunités de formation sont plus importantes chez les personnes qui ont déjà obtenu un diplôme élevé lors de leur formation antérieure (Antoine, 2002).

Cependant, il a été constaté que la formation prodiguée aux agents territoriaux n’est pas suffisante pour assurer la modernisation des services publics. Ceci est dû notamment à la négligence de la formation des fonctionnaires publiques à la gestion des ressources humaines qui sont considérées comme étant des tâches inhérentes aux services chargés de la gestion des ressources humaines. Les différentes démarches vantées dans les programmes de formation ne sont pas forcément appliquées et la politique de formation reste très difficile à mettre en œuvre (Antoine, 2002).

La promotion du capital humain suppose un transfert de compétences des professionnels expérimentés vers les novices qui viennent tout juste de  décrocher le métier. Ce transfert devrait découler à l’acquisition des compétences et des savoir-faire requis permettant de mener à bien les missions de l’agent territorial. Mais dans ce cadre, il est quasiment impossible de trouver un individu qui puisse répondre complètement aux exigences du métier. Ainsi, les compétences peuvent être déjà acquises par l’individu sans qu’il ne soit apte à les mobiliser, ce qui demande encore un renforcement de la part du professionnel expérimenté. D’autre part, il existe des compétences qui restent encore à acquérir par l’agent territorial. Ces transferts de compétences peuvent se faire sur le tas ou par le biais d’une formation continue ou en interne[7].

La formation constitue certes, un pilier du développement du capital humain et atteste toute l’importance de cette ressource au sein de la FPT. Cependant, la promotion du capital humain ne se reflète pas uniquement à travers l’amélioration de la formation attribuée aux agents territoriaux mais également, à travers l’optimisation des opportunités permettant d’améliorer le parcours professionnel de l’agent territorial.

A cet effet, il existe le Parcours d’Accès aux Carrières de la fonction Publique Territoriale et d’Etat (PACTE) destiné plus particulièrement aux jeunes qui n’ont pas pu poursuivre des études très poussées et qui souhaitent intégrer la fonction publique dans la catégorie C. Cette proposition est destinée aux jeunes âgés de 16 à 25 ans, disposant d’un diplôme inférieur au Baccalauréat. Ceux qui sont admis dans le cadre du Pacte bénéficient désormais d’un contrat de formation professionnelle durant 20% de la durée totale du contrat. Le CFP permet à l’individu de disposer d’une qualification ou d’un diplôme qui va lui ouvrir la voie à une profession.

La formation dans le cadre d’un Pacte se fait en alternance. Elle se déroule au sein d’un organisme pouvant délivrer une qualification, un titre ou un diplôme mais l’administration peut aussi proposer des stages dont l’individu peut bénéficier. Tout au long de cette formation, le jeune est aidé par un tuteur désigné. Ce dernier doit suivre son parcours de formation et se charger entre autre de l’organisation de son activité par le biais d’un carnet de suivi. Par contre, le jeune qui a bénéficié de ce contrat doit s’engager à accomplir toutes les tâches qu’il doit remplir pour le compte du public et pour l’administration[8].

Le tuteur ou le maître d’apprentissage doit remplir certains critères lui permettant d’accompagner le jeune dans son parcours. Dans ce cadre, il doit d’abord travailler au sein du lieu d’accueil de l’apprenti, être majeur ce qui va lui permettre de disposer d’un certain sens de la moralité. Ce tuteur doit posséder un titre ou un diplôme égal ou supérieur par rapport à l’apprenti dans le même domaine que lui. Son expérience professionnelle doit être de trois ans à compter à partir de l’année où il a obtenu son diplôme le plus élevé. Au cas où il n’a pas rempli ces différents critères, alors, il doit disposer au moins d’une expérience professionnelle de cinq ans en rapport avec le diplôme préparé par l’apprenti, ou d’une expérience de cinq ans dans l’activité professionnelle en relation avec la qualification recherchée par l’apprenti. Le tuteur peut former deux apprentis en même temps et un autre qui a bénéficié d’un prolongement de son contrat d’apprentissage.

Le maître d’apprentissage ne devrait pas uniquement disposer de toutes les compétences, mais doit aussi être apte à les transmettre de manière pédagogique et de disposer entre autre, d’une bonne compétence pédagogique. Il faut noter cependant, que le maître d’apprentissage consacre une partie de son temps de travail pour former les jeunes, ce qui requiert une organisation permettant de lui donner des disponibilités permettant l’accompagnement de l’apprenti. Comme sa mission principale n’est pas la formation, il doit suivre des formations pour lui permettre de mener à bien sa mission[9].

La réussite de la formation de l’apprenti repose sur la capacité relationnelle du maître d’apprentissage et de l’apprenti. Le maître doit dans ce cadre veiller à la qualité de l’accueil qui va conditionner la relation établie entre lui et son apprenti. Pendant cette première démarche, le maître doit lui exposer les différents règlements régissant l’organisation, ses droits, et ses avantages ainsi que sa mission. L’accueil est le moment propice pour lui montrer les personnes à contacter au cas où il y aurait des problèmes.

Le maître d’apprentissage se porte garant de l’accomplissement du contrat d’apprentissage. En effet, il doit s’assurer que la durée de travail de l’apprenti soit respectée et que les excédents d’heures de travail soient considérés comme étant des heures supplémentaires. La durée pour les jeunes de moins de 18 ans, ne doit pas dépasser les 35 heures par semaine. Par ailleurs, ils ne doivent pas faire un travail de nuit entre 22 heures et 6 heures. Ils ont droit aussi à un repos quotidien de 12 heures consécutives.

Les apprentis peuvent jouir de congés payés et de congés maladie. Ils peuvent bénéficier d’indemnité journalière de la sécurité sociale chaque jour d’arrêt. Ils bénéficient entre autre de congé paternité –maternité, des congés pour préparer leurs examens et d’une protection sociale[10].

Le domaine public cherche aussi à améliorer sa performance qui se rapporte plus à la qualité de ses services qu’à des objectifs financiers qui sont plutôt rencontrés dans le domaine privé. La performance dans le domaine de la fonction publique suppose non seulement une bonne qualité de service mais aussi, une maîtrise des coûts et le respect des délais. La qualité des services publics se reflète à travers leur capacité à répondre aux intérêts généraux et aux spécificités du territoire notamment, les besoins spécifiques de la population locale. Cette qualité est fixée non seulement par les agents publics mais également, par les citoyens étrangers. La qualité du service renvoie aussi aux effets sur l’environnement et sur la société du service rendu (Frey-Gautier, 2007).

L’amélioration de cette action publique dépend de la capacité de l’agent territorial à discerner ses potentialités et ses faiblesses, à travers l’étude des insatisfactions, des défauts, des fréquences de réclamation suite au délai d’accomplissement de l’action. Pour illustrer ce fait, nous pouvons citer par exemple le goût de l’eau, la qualité des repas servis au restaurant scolaire, etc. (Frey-Gautier, 2007).

En fonction des compétences et de l’efficacité de l’agent territorial, une note allant de 0 à 20 lui est attribuée. Ce système a été utilisé afin de connaître la valeur professionnelle de l’agent territorial. La notation se base entre autre sur le statut de l’agent et impacte sur la progression de son échelon et de son grade. Cependant, cette démarche n’est pas toujours fiable vu que les notes sont généralement attribuées alors qu’il n’existe pas une possibilité d’appréciation générale des compétences de l’individu (Frey-Gautier, 2007).

L’avancement de l’échelon de l’individu se base sur son ancienneté et sur sa valeur professionnelle. Au sein de la fonction publique territoriale, la progression de l’échelon se fait automatiquement. Cependant, si sa valeur professionnelle est justifiée, alors sa progression va se faire même s’il dispose d’une ancienneté minimale.

Mis à part cela, la promotion de l’agent territorial peut aussi se faire par le biais de son avancement de grade afin de pouvoir accéder à des fonctions supérieures et de plus importantes rémunérations. Cet avancement découle d’une certaine durée minimale de formation professionnelle qu’il a suivie tout au long de sa carrière[11].

Ainsi, il est nécessaire de mettre en place une politique permettant de faire le suivi de la performance individuelle et qui permet par la suite de piloter le capital humain. Cette évaluation tient compte des objectifs territoriaux et des plans d’actions mis en œuvre pour les atteindre. Dans ce cadre, des entretiens avec les agents territoriaux ont été mis en place. Lors de cet entretien, deux critères sont considérés : le présentéisme et la manière de servir. Par ailleurs, les échanges faits avec les collaborateurs pourraient constituer des opportunités pour améliorer ses propres pratiques (Frey-Gautier, 2007).

Parmi les méthodes permettant de faire une évaluation annuelle de la qualité du service et des conditions de travail de l’individu se trouve l’entretien individuel, réalisé par le supérieur hiérarchique direct du fonctionnaire. L’entretien permet de recenser les différents résultats professionnels du fonctionnaire en fonction des objectifs qui ont été fixés et en tenant compte des conditions d’organisation du service. L’entretien permet entre autre, de considérer la façon avec laquelle, l’agent territorial a accompli sa mission et d’envisager les capacités d’encadrement, les besoins du fonctionnaire en matière de formation (Frey-Gautier, 2007).

Dans cette optique, le supérieur expose les missions qui sont confiées à l’agent et les compétences qui sont requises pour mener à bien ces missions. Mais dans ce cadre, le supérieur hiérarchique doit aussi considérer les formations qui ont été suivies par l’agent. L’entretien individuel permet entre autre de discuter des perspectives de l’agent en ce qui concerne la progression de sa carrière et de sa mobilité[12]. La promotion du capital humain suppose que l’individu n’occupe pas le même poste pendant 40 ans, ce qui se traduit par le renforcement de la mobilité. Le capital humain devrait entre autre être mobilisé pour éviter les monotonies et l’accomplissement du travail sous le simple fait de l’habitude (Frey-Gautier, 2007).

L’entretien d’évaluation constitue un moyen permettant d’optimiser le dialogue au sein des fonctions publiques et de favoriser aussi la négociation avec les employeurs. Par ailleurs, le principal objectif de cet entretien d’évaluation est de donner la liberté aux fonctionnaires pour exprimer leurs revendications, ce qui remet en question les rapports de pouvoirs au sein de la fonction publique territoriale (Crozet, 1999).

Les différents dispositifs permettant de suivre la performance, la qualité et les potentialités des agents territoriaux ont été mis en œuvre dans le but d’améliorer le parcours professionnel des agents territoriaux. Il faut noter cependant, que la carrière des fonctionnaires territoriaux est régie par un ensemble de normes pouvant être codifiées ou non. L’acquisition de titres et de postes dépend du parcours professionnel antérieur du fonctionnaire et des caractéristiques lié au champ administratif local notamment, la fonction, le secteur d’activité et l’institution. D’une manière générale, les fonctionnaires territoriaux proviennent d’autres fonctions publiques voire même, du secteur privé (Bachelet, 2006).

Vu sous cet angle, la promotion du capital humain et l’optimisation du parcours professionnel de l’agent passe aussi par une bonne gestion des emplois et des compétences des agents territoriaux. Dans les collectivités territoriales, la gestion est réalisée en tenant compte des filières et des cadres d’activité au niveau des collectivités. Elle se fait en tenant compte de la gestion des emplois comme dans n’importe quelle institution nationale par le biais du concours et du statut, mais également, des procédures de recrutement qu’elle adopte, la carrière de l’agent territorial au sein de l’établissement, et le pouvoir de l’employeur (Dauty et Lemistre, 2006).

Les différentes compétences et les savoir faire des agents territoriaux sont diversifiés et nécessite un management adéquat pour donner un service public de bonne qualité. Dans ce cadre, il est nécessaire d’accorder une marge de manœuvre aux personnels, ce qui implique une liberté d’action. Ceci ne peut se réaliser à moins que l’agent territorial prenne des initiatives et que le droit à l’erreur ne lui soit accordé. Evidemment, c’est une notion qui va  de pair avec la responsabilité et la prise de risque[13].

Depuis les années 1980, l’Etat a toujours cherché à enlever les obstacles au développement du capital humain en étudiant les différentes démarches qui sont susceptibles d’améliorer l’exploitation du statut de fonctionnaire publique territorial. L’exploitation de ce statut permet en effet d’exploiter les différentes potentialités et les capacités de chaque individu. Dans cette optique, la loi du 13 janvier 1989 a permis de restituer le paritarisme au CNFPT qui va assumer désormais la formation des fonctionnaires locaux. Le CNFPT va jouer dans ce cadre le rôle de conseiller en orientation pour les fonctionnaires publiques territoriaux (Lebreton, 1990).

• L’accompagnement au changement

La promotion du capital humain suppose des réformes tant au niveau des différentes modalités de formation qu’au niveau de la gestion des emplois et les opportunités offertes dans le cadre de la FPT. Ces changements pour être fructueux et apporter des résultats positifs, doivent être préparés et aller de pair avec des stratégies d’accompagnement.

L’accompagnement au changement suppose une progression de l’emploi des fonctionnaires territoriaux. Cette progression se solde peut être un   avancement d’échelon ou de grade. Mais cette avancée dépend de la valeur professionnelle du fonctionnaire vue son employeur. La progression de la carrière de l’agent territorial peut se faire par une promotion interne c’est-à-dire, un changement d’emploi et un mouvement de personnel dans la collectivité locale. La promotion suppose une rémunération plus intéressante, des fonctions et des emplois de plus haut niveau et de nouvelles opportunités.  Cette promotion interne devrait reposer sur l’ancienneté et l’âge de l’agent territorial et parfois, sur son évaluation professionnelle (Becuwe, 2010).

Cependant, cette opportunité reste fortement restreinte par les quotas qui délimitent le nombre de fonctionnaires territoriaux pouvant être inscrits sur la liste d’aptitude. D’autre part, la promotion interne est aussi conditionnée par le seuil démographique. En effet, la catégorie doit être adéquate avec la taille de la collectivité dans le lieu d’intervention de l’agent territorial (Becuwe, 2010).

Dans le cadre des réformes concernant la mobilité et les opportunités concernant le parcours professionnel des agents territoriaux, la gestion des ressources humaines constitue de ce fait, une source de réussite de l’agent. Elle permet en effet de sélectionner les candidats idéaux pour accomplir la mission, mais aussi d’harmoniser les différentes activités de chaque individu qui constitue les maillons de la chaîne de valeur de la FPT. La gestion des ressources humaines se trouve au centre des parcours professionnels des fonctionnaires, par le biais de l’opportunité de mobilité et d’accompagnement professionnel. Dans cette optique, la loi mobilité permet d’éradiquer les obstacles à la mobilité de façon à ce que les fonctionnaires soient libres de partir en mobilité, d’intégrer un autre corps ou un autre cadre d’emploi, d’être intégré même après avoir été détaché depuis cinq ans et de bénéficier des avantages dans le cadre d’une mobilité.

Cette loi vise aussi à établir des conditions permettant d’assurer la continuité et l’adaptabilité du service, en proposant un accompagnement personnalisé pour les fonctionnaires dont les services ont été réorganisés. Elle permet les transferts d’activité entre les collectivités publiques et entre les collectivités publiques et les organismes privés. Enfin, la loi mobilité cible aussi la modernisation des pratiques de recrutement et de gestion des ressources humaines. Cela va de pair avec la révision des critères de recrutement et la simplification de la gestion des statuts des personnels[14].

La loi du 03 août 2009 relative à la mobilité des agents met en place différents dispositifs et moyens permettant de favoriser cette mobilité tout en réduisant les impacts négatifs sur les fonctionnaires mais également, sur la qualité des services publics. Dans ce cadre, il est possible pour le fonctionnaire d’intégrer directement un nouveau corps ou un nouveau service sans faire de concours ou passer par des périodes de concours. Une indemnité spécifique a été mise en place afin que la mobilité des fonctionnaires ne provoque une perte de rémunération. L’accompagnement personnalisé est aussi entreprises afin de mieux aider l’agent territorial dans sa réorientation professionnelle. Au cas où l’agent territorial est transféré dans un autre service, ses clauses substantielles doivent être reprises dans le cadre de son contrat avec le nouvel employeur.

La mobilité dans la FPT dépend de plusieurs facteurs qui sont schématisés comme suit :

Figure X : Les différents facteurs qui peuvent influencer la mobilité interne des agents territoriaux

Sur cette figure, nous pouvons voir que la mobilité interne ne peut pas se soustraire aux différentes techniques de gestion des ressources humaines. Elle tient compte du recrutement et notamment, l’existence de poste vacante permettant d’accueillir de nouveaux fonctionnaires. Mais la mobilité interne dépend aussi du plan de formation parce que c’est d’elle que dépend l’acquisition des différents savoirs et connaissances à la disposition de l’agent territorial. Par ailleurs, l’agent est obligé d’établir ce plan de formation.

De même, la communication constitue aussi un des piliers de la mobilité interne. La communication interne porte sur les métiers, les compétences de l’individu et les aires de mobilité. La mobilité interne suppose l’utilisation de la GPEEC afin de valoriser les acquis professionnels,  le bilan de compétence de l’individu. Dans ce cadre, la gestion et les différentes stratégies de ressources humaines requiert la valorisation des acquis professionnel. Il peut se faire à l’aide d’un bilan de compétence[15].

La Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) est une technique consistant à faire coïncider les ressources humaines aux besoins de la collectivité dans le futur. Cette technique de gestion permet d’assurer la survie et la continuité du service prodigué aux usagers. Or, elle nécessite l’anticipation des besoins du territoire à l’avenir, faisant appel de ce fait à des techniques de projections quantitatives et qualitatives permettant de connaître le nombre d’employés existants actuellement et ceux qui vont bientôt partir, le nombre d’emploi nécessaire pour assurer les services publics au sein du territoire. Cette projection doit aussi faire refléter les différentes compétences requises dans le futur.

Pour ce faire, le GPEEC renvoie à l’analyse de l’état des lieux en dressant le bilan social, en étudiant le document légal bisannuel, les fiches métiers, les fiches de postes, la validation des acquis de l’expérience (VAE), la reconnaissance de l’expérience professionnelle (REP), ou encore les livrets de compétences.

Après l’analyse de l’état de lieux, le GPEEC se lance dans la projection de l’avenir en tenant compte de la situation actuelle. La projection nécessite une bonne information, une veille économique, et la construction d’une stratégie à long et moyen terme. La troisième étape de la GPEEC est l’évaluation des écarts entre ce qui existe aujourd’hui et ce qui va se passer dans le futur en termes de compétences. Ceci permet de déterminer les compétences requises et celles qui sont à développer. La dernière étape de cette gestion prévisionnelle est la limitation des écarts entre les besoins actuels et les besoins futurs par le biais de la formation, de la mobilité interne et du recrutement[16].

Pour revenir à la loi concernant la mobilité et le parcours professionnel des fonctionnaires territoriaux, il a été trouvé que des réformes s’opèrent aussi au niveau de la formation professionnelle des agents territoriaux. En effet, cette loi supprime l’agrément du maître d’apprentissage pour le recrutement des apprentis. Elle permet aussi de prolonger la période d’essai chez le nouvel employeur lorsque ce dernier rompt avec son contrat d’apprentissage et que l’apprenti doit intégrer un nouveau lieu de travail. Au cas où la rupture ne dépend pas de l’agent territorial, celui-ci peut terminer sa formation auprès de son CFA mais dans ce cas, il devient un stagiaire pendant une durée ne dépassant pas trois mois. Par contre, les personnes qui n’ont pas rencontré un employeur pour signer leur contrat d’apprentissage peuvent faire leur formation pendant une période qui ne dépasse pas deux mois.

Etant donné que l’acquisition des compétences nécessite que l’individu fasse des travaux sur terrain, les apprentis peuvent accomplir des missions dans le cadre de leurs formations mais cela doit être surveillé par leurs employeurs. Les jeunes de 15 ans peuvent déjà faire une formation mais cette formation se fait en alternance c’est-à-dire que l’apprenti poursuit sa formation dans un environnement professionnel et dans un environnement scolaire. Le jeune doit avoir passé le premier cycle de l’enseignement secondaire[17].

Le fonctionnaire qui change d’administration bénéficie désormais d’une prime d’accompagnement à la mobilité versée par l’administration d’accueil après détermination d’un différentiel de plafonds indemnitaires entre les deux administrations. Par ailleurs, le fonctionnaire peut aussi bénéficier d’une indemnité de restructuration quand il quitte son poste suite à une restructuration, ou de l’indemnité temporaire de mobilité quand sa mobilité a été demandée par l’administration.

Dans le cadre de cette nouvelle orientation de la nouvelle carrière, le fonctionnaire peut solliciter les conseils de son supérieur hiérarchique direct pendant l’entretien annuel d’évaluation. Pendant cette occasion en effet, le fonctionnaire peut s’exprimer en ce qui concerne ses perspectives professionnelles et notamment, en ce qui concerne sa mobilité. Le  supérieur hiérarchique va par la suite l’envoyer vers des gestionnaires de ressources humaines qui pourraient aussi l’aider. Il existe entre autre des conseiller mobilité-carrière au sein du ministère concerné, ou dans la collectivité ou dans l’établissement public qui peut donner un accompagnement spécifique pour le fonctionnaire. Il faut noter cependant, que le transfert d’un fonctionnaire vers un autre nécessite l’accord de l’administration ou de l’organisme privé. Quand le fonctionnaire ne reçoit pas de retour de la part de son employeur au-delà de deux mois de demande de mobilité, alors sa demande a été acceptée.

La réorientation professionnelle permet de s’affranchir de la perte d’emploi lors d’une restructuration. Elle constitue donc une autre voie ouverte à l’accession à un nouvel emploi. L’accompagnement individuel implique l’établissement d’un projet personnalisé d’évolution professionnelle (PPEP). L’agent dans ce cadre va toujours accomplir sa mission, tout en faisant une rétrospection sur son futur poste.

Le PPEP constitue une issue pour les fonctionnaires qui sont temporairement privés d’emplois dans la fonction publique territoriale. Dans ce cadre, l’agent peut bénéficier d’une réorientation de sa carrière en lui proposant un poste dans le corps auquel il appartenait à l’origine. Ce dispositif d’accompagnement au changement chez la FPT vise à faciliter le transfert de l’agent dans un nouvel emploi qui tienne compte de son grade, au sein de son propre service et dans un autre. Le PPEP permet entre autre d’accéder à un autre corps ou emploi appartenant à l’une des trois fonctions publiques ou encore, d’accéder à un emploi dans le domaine privé.

Le PPEP fixe les perspectives d’évolution professionnelle de l’agent, les type d’emplois, les activités et les responsabilités qu’il pourrait réaliser ou les différentes missions temporaires qu’il peut accomplir. Ce contrat expose aussi les actions d’orientation, de formation, d’appréciation et de validation des savoirs et des compétences acquis dans le cadre d’une profession antérieure afin de bine réorienter l’agent.

Le contrat PPEP doit désigner les différentes démarches d’accompagnement permettant d’améliorer le parcours professionnel de l’individu ainsi que les personnes pouvant exercer cette démarche sont aussi mentionnées. Il donne le calendrier prévisionnel de réalisation du PPEP et les engagements de l’agent ainsi que ceux de l’administration dans le cadre de ce contrat[18].

Cette démarche découle du fait que quand un agent est en situation de réorientation professionnelle, l’administration est contraint de lui proposer des postes créés ou vacants en fonction de son grade et de son projet personnalisé d’évolution professionnelle. Ainsi, il peut choisir entre une offre d’emploi en interne ou des offres dans d’autres services, d’administration ou d’établissements publics. L’agent peut certes refuser les offres d’emploi à trois reprise avant d’être mis en disponibilité ou de l’expédier à la retraite.

Le fonctionnaire peut intégrer le corps d’où il a été détaché quand il a rempli les conditions d’ancienneté de service qui s’étale en général sur un ou deux ans. Le fonctionnaire peut intégrer le service quand il a été détaché depuis cinq ans à condition que l’administration d’accueil souhaite encore les services du fonctionnaire dans son service. Le fonctionnaire peut se détacher de son administration d’origine pendant cinq ans avant de bénéficier d’une proposition d’intégration dans le corps ou dans  son administration d’origine. Le fonctionnaire peut aussi refuser cette offre et demander l’accord de son administration d’origine et de sa nouvelle administration. Au cas où il retourne dans son administration d’origine, il est reclassé au grade et à l’échelon qu’il a obtenu lors de sa période de détachement.

La mobilité peut se manifester par l’intégration directe de l’agent territorial. L’intégration directe pour sa part, suppose que le fonctionnaire peut accéder un autre corps ou un autre cadre d’emplois et même de changer d’administration sans se détacher. Cette démarche permet au fonctionnaire d’accéder à une nouvelle carrière dans son nouveau corps au même titre que les personnes qui y sont entrés par le biais des concours et de la promotion interne. L’intégration directe est adoptée dans le cadre d’une mobilité de longue durée ou dans l’objectif de se lancer dans une nouvelle carrière parce que ce droit enlève au fonctionnaire son droit à l’intégration dans son administration d’origine.

Enfin, le fonctionnaire peut aussi reprendre une entreprise ou lancer son propre projet même quand il exerce une fonction au sein de la collectivité territoriale. Ils bénéficient entre autre d’un temps partiel de droit qui s’étale sur trois ans. Après ce délai, le fonctionnaire peut continuer son travail dans le secteur privé ou continuer son travail dans la fonction publique mais dans cette optique, il doit céder son entreprise.

Des dispositifs d’accompagnement sont entre autre mis en place dans le cadre d’un transfert d’activité vers une personne publique ou privée. En effet, les agents non titulaires possèdent une garantie de recrutement de la part de la personne à qui l’activité a été transférée par le biais d’un nouveau contrat de travail et d’une garantie de reprises de clauses substantielles de l’ancien contrat. Cela suppose que l’agent va disposer d’un contrat de travail pendant la durée de contrat lors de son ancien emploi, en tenant compte du temps de travail, de sa qualification, de son ancienneté et de sa rémunération. L’agent peut refuser la nouvelle offre proposée par l’employeur, ce qui met fin à son ancien contrat. Il bénéficie dans ce cadre d’une indemnité de licenciement et d’une assurance chômage[19]. L’accompagnement au changement chez les fonctionnaires publiques territoriaux durant leur parcours professionnel peut être schématisé comme suit :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Accompagnement à la mobilité (source : www.ac-reims.fr/files/la_plaquette_mobilite.pdf)

L’accompagnement des changements qui peuvent survenir dans le cadre du parcours professionnel du fonctionnaire public territorial nécessite la mise en place d’un plan de formation par toutes les collectivités territoriales. La formation professionnelle tout au long de la vie du fonctionnaire public territorial est conditionnée principalement par l’individu lui-même ce qui le pousse à organiser sa carrière et son parcours professionnel dans une démarche formative impliquant un contrat avec l’employeur notamment l’autorité territoriale et l’organisme de formation qui va l’héberger.

Le plan de formation doit refléter les besoins de la collectivité, les compétences qu’elle requiert pour se développer. Son élaboration repose sur l’analyse de la situation actuelle de l’emploi et sur la projection de celui-ci à l’avenir aussi bien au niveau du nombre que du contenu. Ceci va permettre de dégager les manques, les différentes évolutions qui pourraient se produire et anticiper déjà l’accompagnement de l’individu. Ce plan doit mentionner les objectifs et les priorités des projets de la collectivité, les règlements de la formation, les différentes actions à entreprendre avec leur organisation par axe, objectifs et services, les modalités de réalisation, le classement par catégorie des différentes formations (formation statutaire, formation de perfectionnement, formation de préparation aux concours et examens professionnels.

Parfois, le plan de formation peut comprendre les différentes actions de lutte contre l’illettrisme qui peut toucher même les personnes qui disposent déjà d’un travail, la situation de la collectivité territoriale en ce qui concerne la méthodologie, la finance et les ressources humaines. Etant donné qu’il s’agit d’un plan permettant d’accompagner le fonctionnaire dans le cadre de sa propre formation en vue d’une amélioration de sa carrière, alors, le plan de formation peut aussi comporter le dispositif d’évaluation des actions.

La réalisation de ce plan de formation fait intervenir plusieurs acteurs dont : l’adjoint en charge du personnel, le directeur général des services ou le secrétaire de mairie, le responsable des ressources humaines, le chargé de la formation, le responsable des services, les agents, les partenaires sociaux,  le centre départemental de gestion, le Centre Nationale de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT), les organismes de formation et les formateurs internes occasionnels.

La loi 2007 – 109 du 19 février 2007 a permis la modernisation de cette formation tout au long de la vie des fonctionnaires en mettant l’accent sur le renforcement de la formation pour les fonctionnaires de la catégorie C, l’accès à une formation plus individualisée pendant la carrière de l’individu, la considération de l’expérience professionnelle, l’abolition des frontières entre les formations de professionnalisation et de perfectionnement. Cette loi a également permis la mise en place de nouveaux outils de gestion. Il est admis à cet effet, que les différents moyens permettant de former le fonctionnaire soient répartis tout au long des activités professionnelles et à chaque niveau d’évolution de carrière de l’individu afin qu’il puisse développer ses compétences et sa qualification. Les formations devraient aboutir au perfectionnement de l’individu dans la réalisation de sa mission.

La réforme stipule que chaque agent territorial est acteur et participe activement à sa formation, ce qui requiert la mise à sa disposition de toutes les ressources nécessaires. Cela passe par l’attribution d’outils de positionnement et d’aide pour la détermination des besoins et des projets professionnels. La qualité des informations et de la communication devraient être améliorée et la formation devrait être rendue attractive par le biais de pédagogies actives. En d’autres termes, les besoins des individus sont individualisés au même titre que leurs parcours de formation, ce qui laisse supposer une optimisation de l’accompagnement de l’individu dans son orientation, un suivi individuel, la distinction entre les besoins de la collectivité et de l’individu. C’est ainsi qu’a été instauré le livret individuel de formation.

La formation devrait être adaptée aux exigences et aux besoins de la collectivité territoriale, ce qui suppose que son aboutissement devrait être la professionnalisation de l’individu. Cela se manifeste par les interactions au travail, la progression des compétences, et la reconnaissance de nouvelles qualifications. Cette formation met en évidence les actions formelles organisées et les actions informelles de professionnalisation qui tient compte de l’expérience professionnelle. La réforme permet de reconnaître les acquis suite à des expériences professionnelles antérieures notamment, par le biais de la Reconnaissance de l’Expérience Professionnelle (REP) et de la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), les bilans de compétences et les bilans professionnels.

Pour ce faire, des dispositifs et outils sont mobilisés pour aider l’agent territorial. Il s’agit notamment du congé formation disponible au but de trois années de services effectifs, la validation des acquis de l’expérience qui permet d’obtenir un diplôme, un titre, une certification ou une qualification. D’autre part, il existe la reconnaissance de l’expérience professionnelle au bout de trois années de travail, le bilan de compétences, le livret individuel de formation permettant de mentionner et de valoriser les compétences et les expériences, le droit individuel à la formation (DIF) qui suppose une formation de 20 heures par an. Le modèle de stage peut prendre plusieurs formes : tutorat, échanges pratiques, stages pratiques, formation pratique, formation en situation de travail, etc.[20]

Il faut noter cependant, que les changements au niveau du statut des agents territoriaux ne peuvent être séparés de la conjoncture économique et politique de la localité. Les agents territoriaux devraient entre autre être accompagnés pour ce changement. Dans cette optique, il est nécessaire d’établir un plan de communication annonçant les motifs de la réforme, les objectifs et les nouvelles valeurs. Par ailleurs, les agents territoriaux sont aussi informés des conséquences de la réforme sur leurs postes. Pour accompagner les fonctionnaires publiques territoriaux, des équipes chargés du changement doivent être désignées notamment le directeur de projet, le chef de projet, les services associés, le comité de pilotage, etc. Cette démarche devrait s’accompagner de la mise en place d’un dispositif de suivi permettant d’évaluer les répercussions de la réforme et l’ajustement des décisions[21].

L’accompagnement au changement revient particulièrement au directeur des ressources humaines dans la fonction publique territoriale.

Dans le cadre de l’accompagnement au changement, le profil du poste qui sera assuré par l’apprenti doit être déterminé. Cette tâche est accomplie par le service d’accueil ou par le service des ressources humaines en fonction de l’activité habituelle ou en fonction des chantiers à venir. Pendant sa formation, le formateur doit s’assurer que les missions qui sont accomplies par le jeune lui permettent bien d’acquérir toutes les compétences et les savoirs requis afin d’occuper un poste au sein de la collectivité territoriale. La formation et les stages doivent permettre de faire des opérations qui soient en conformité avec la progression annuelle fixée par l’accord entre le CFA et son employeur. En d’autres termes, la formation doit répondre aux exigences du diplôme.La formation doit aussi être pratique et être réalisée par l’employeur. Dans cette optique, il est nécessaire de s’assurer que des situations formatives, qui permettent de refléter les différentes situations auxquelles pourrait être confronté l’apprenti existe dans le cadre de cette formation.

La formation ne peut être fructueuse à moins qu’il n’existe un système permettant de faire le suivi de l’apprentissage du jeune apprenti. Les CFA sont systématiquement contrôlés par l’Etat pour faire des évaluations de la pédagogie, de l’aspect technique et financier. L’inspection de l’apprentissage peut constituer un conseiller pour l’employeur notamment en ce qui concerne l’organisation de la formation. Mais ce suivi peut aussi être réalisé par l’employeur qui peut intervenir dans le domaine de la formation pratique[22].

La gestion des ressources humaines dans la FPT pourrait se faire sur un modèle participatif qui demande plus d’investissement de la part du cadre territorial que de la part des agents territoriaux. Ce mode de gestion met au centre le dirigeant qui doit remettre en question ses propres motivations et la faisabilité des projets confiés aux agents territoriaux. Les dirigeants et les collaborateurs doivent en effet coopérer pour atteindre les objectifs communs et dans l’élaboration du projet territorial. La gestion du personnel dans la FPT se fait par le biais de la répartition des tâches, par l’établissement de fiches d’emplois ou de métier, la détermination de la durée de congé, le suivi de l’absentéisme, le contrôle des recrutements et les comptes rendus des réunions de service (Frey-Gautier, 2007).

La gestion des ressources humaines est entre autre, prévisionnelle. Cette démarche implique la projection des effectifs à l’avenir dans la branche d’activité et les compétences qui seront retrouvées. La gestion prévisionnelle veille à ce qu’il y ait toujours un métier qui pourrait être exercé par les agents qui ont suivi des formations et qu’il n’existe pas de pénurie d’agents suite au départ massifs d’agents qui ont atteint l’âge de la retraite. Cette gestion permet de tenir compte non seulement de l’âge des agents et du contexte de chômage, mais également, des conditions de travail, des reconversions et des potentiels des différents acteurs dans l’organisation. Il faut noter en effet, que les conditions de travail, le climat et la qualité des relations qui existent entre les différents agents territoriaux de même que leur perception de la qualité d’échange et de relation avec leurs supérieur hiérarchique pourraient fortement influencer leur efficacité et leur motivation dans l’accomplissement de leurs fonctions (Frey-Gautier, 2007).

La gestion prévisionnelle se trouve fortement accélérée par l’utilisation de moyens d’informations, ce qui a conduit les collectivités à favoriser l’e-administration, permettant de connaître les différentes données concernant les ressources humaines. D’autres collectivités utilisent des logiciels de gestion de carrière et de formation qui réduisent aussi le temps qui sera consacré aux traitements des données existants. Certes, les ressources humaines sont à la base de la performance de la collectivité territoriale cependant, l’amélioration de la gestion des ressources humaines nécessite un développement et une maîtrise des différents outils de gestion (Frey-Gautier, 2007).

Conclusion partielle

2. La centralité de la politique générale des ressources humaines
   • La construction d’une stratégie simplifiée des RH

La gestion des ressources humaines dans la FPT se caractérise par une plus grande autonomie par rapport aux autres fonctions publiques. Ceci est dû au fait que la gestion des ressources humaines st déconcentrée. Le mode de gestion adoptée dans les collectivités territoriales est le mode de gestion prévisionnelle. Dans ce cadre, le CNFPT coopère avec le Centre De Gestion (CDG) pour mettre à jour le répertoire des métiers de la collectivité territoriale et à développer les outils et les méthodes de recueil de données afin d’améliorer les bilans sociaux. Pour illustrer ce fait, les centres qui se chargent de recueillir les données disposent de certains outils comme les logiciels mutualisés de recueil et d’analyse des données sociales comme l’infocentre GPEEC. Le CNFPT peut aussi collaborer avec l’INSEE qui mène des enquêtes afin de connaître des données statutaires. Cette démarche permet de connaître les différentes compétences des ressources humaines et de dresser par la suite le plan de formation adéquat[23].

La compétence devient dans ce cadre, un outil de la gestion des ressources humaines. Pour la fonction publique, la gestion des ressources humaines a pour principal objectif de discerner la personne montrant les compétences requises et de le développer, de le fidéliser pour améliorer la performance globale de l’organisation.

La gestion des ressources humaines est une des conditions permettant d’améliorer la compétitivité territoriale et à l’amélioration des prestations de service des fonctionnaires publiques territoriaux. Elle suppose en effet, que la formation des fonctionnaires sera optimisée au même titre que leurs mobilités. La gestion des ressources humaines suppose entre autre une bonne gestion des affectations et des formations suivies. La gestion des ressources humaines suppose entre autre que la collectivité territoriale veille à la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des carrières. Etant donné que la formation  nécessite la présence de personnel compétent qui ait déjà un certain niveau de connaissance, alors la sélection des formateurs devrait aussi être intégrée dans le cadre de la gestion des ressources humaines (Lebreton, 1990).

Ces différentes démarches s’inscrivent dans le cadre d’une politique d’harmonisation et d’optimisation des relations de travail entre les fonctionnaires publiques territoriaux. Cela ne peut se faire à moins d’établir de manière progressive et efficace, les démarches collectives, les projets de service, les administrations du territoire qui s’inscrivent tous dans le cadre d’une politique de développement des responsabilités. Les démarches entreprises diffèrent en fonction du territoire ou de la région prise en considération (Lebreton, 1990).

Le plan de formation constitue une des démarches qui permettent de gérer les ressources humaines. A cela s’ajute la motivation du personnel par la mise en place d’un prime d’intéressement qui est basé en fonction de l’absentéisme de l’individu, et une prime d’économie qui est estimée sur la base des critères de gestion (Lebreton, 1990).

La stratégie de ressources humaines dans la FPT renvoie au déploiement de certaines méthodes ou outils de pilotage de la performance de l’individu tels que le tableau de bord, le bilan d’activité de l’individu ou de la collectivité, la comptabilité analytique, l’évaluation du personnel, l’évaluation des résultats des projets mis en place par la collectivité territoriale. Les stratégies ressources humaines des collectivités reposent notamment sur la capacité des cadres territoriaux à comprendre l’environnement de travail, la place de chaque acteur dans l’organisation  et les rapports de force entre eux. Il devrait faire preuve par ailleurs d’une bonne capacité à coordonner les différentes activités des acteurs et à hiérarchiser les objectifs, ainsi que les actions (Frey-Gautier, 2007).

Les agents territoriaux sont à l’origine de la réalisation et de la qualité des services publics, ce qui nécessite une gestion fiable et durable de ces ressources humaines. La direction de ces RH nécessite la considération de plusieurs facteurs extrinsèques tels que les réformes au sein du territoire, les évolutions technologiques nécessitant des ressources humaines ayant les connaissances adaptées, des évolutions sociales, ainsi que des facteurs intrinsèques dont le vieillissement des agents, la nécessité de développer et d’adapter les compétences des fonctionnaires territoriaux en fonction des besoins du marché et la tendance des modes de management[24].

La gestion et le pilotage des ressources humaines dans les collectivités locales reposent sur l’évaluation et le pilotage de la performance de chaque agent territorial. L’évaluation de chaque agent est en relation avec les objectifs du territoire et des plans d’actions mis en œuvre afin de les atteindre (Frey-Gautier, 2007).

L’évaluation individuelle de la performance et de la compétence pourrait être considérée de ce fait, comme étant un des critères de performance de l’individu. Cette évaluation vise la motivation des agents territoriaux pour améliorer leurs performances. L’évaluation devrait entre autre faciliter la gestion des ressources humaines et des carrières (Crozet, 1999). Cette évaluation constitue en effet, un outil à la disposition du cadre territorial pour connaître la valeur professionnelle des agents territoriaux, et à piloter la performance de l’individu d’abord et de la collectivité par la suite. L’évaluation individuelle permet en effet de déterminer des objectifs personnels et pouvant être mesurés par l’individu (Frey-Gautier, 2007).

Parfois, la gestion des ressources humaines au sein d’une collectivité dépend d’un référentiel de compétences qui permet de tenir compte à la fois des ressources humaines à la disposition du territoire et la qualité du recrutement. Ce référentiel permet d’aider à la fois le recruteur, l’employeur, le développeur et le formateur. Pour les développeurs territoriaux, le référentiel de compétence permet de clarifier ses missions et de développer en même temps ses compétences. C’est un moyen permettant de définir le parcours de professionnalisation de l’individu et de connaître son environnement professionnel. Ce référentiel peut servir dans le cadre de l’établissement d’un tableau de bord, d’un projet individuel de développement des compétences ou l’établissement d’une grille de validation des acquis de l’expérience.

Pour les employeurs, le référentiel de compétences est un moyen de recrutement et de définition des profils du poste. Comme son nom l’indique, le référentiel sert aussi à évaluer et à gérer les compétences des agents territoriaux, d’organiser leur travail et de communiquer. Ce référentiel constitue donc la base de la détermination des profils types et des profils spécifiques, un outil d’appréciation des candidats qui postulent pour un poste déterminé. Le référentiel de compétence permet entre autre de faire une évaluation annuelle et de définir les fonctions de chaque individu. Elle constitue aussi une base pour construire le tableau de bord de l’activité.

Pour les institutionnels, ce référentiel conditionne les techniques de management des procédures de développement du territoire, tout en tenant compte des spécificités du métier de développeur territorial en fonction de l’évolution du statut et des nomenclatures d’emploi. Il permet aussi d’encadrer les animateurs de contrats[25]. La gestion des  ressources humaines et la gestion des compétences sont représentée sur le tableau suivant :

Tableau X : Etude de l’articulation (possibilité) de la gestion statutaire avec la gestion des compétences : une synthèse

Gestion des ressources humaines	Gestion des compétences (GC)	Gestion statutaire
Pratiques de GRH	Pratiques de GC	Marge de manœuvre	Obligations statutaires	Contrainte
Recrutement	Critères de sélection basés sur les capacités et comportements	Au-delà du concours : un entretien de recrutement CDI (26.07.05) Pacte Junot Contrats aidés Emplois fonctionnels	Concours	Seuil démographique
Formation	Initiation à la formation permanente	CFP	Droit pour les agents
Gestion des carrières et mobilité	Mobilité horizontale encouragée. Focus sur les compétences transférables	Détachement	Le fonctionnaire n’est pas titulaire de son poste mais de son emploi	Quotas Seuil démographique Changement de filière
Rémunération : part variable du régime indemnitaire	Reconnaissance des compétences requises	NBI
Evaluation	Evaluation du comportement et du potentiel	Appréciation possible (logique de différenciation)	Notation

Source : Becuwe, 2010

Dans la fonction publique territoriale, la formation constitue un outil de gestion des ressources humaines. Elle est un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans la mesure où elle permet de prévoir les départs massifs lors des retraites dans un contexte de vieillissement de la population. La formation permet de gérer les compétences spécifiques notamment dans le domaine de la santé, du social, de la technique et de l’environnement. La formation permet entre autre de gérer les compétences internes des ressources humaines. En effet, elle permet l’acquisition de nouvelles compétences et de savoirs par les ressources humaines existantes. Pour le tuteur qui se charge de former les agents territoriaux, l’apprentissage permet aussi d’acquérir une compétence pédagogique et de remettre en question sa propre formation, sa pratique professionnelle et ses connaissances dans le cadre de son métier. Le tuteur par la même occasion, va pouvoir étayer ses connaissances en ce qui concerne l’évolution des nouvelles technologies et d’obtenir aussi la reconnaissance de ses propres compétences professionnelles.

La formation constitue un outil de gestion de ressources humaines dans la mesure où elle permet d’attirer les candidats pour les fonctions publiques qui sont souvent méconnues par les jeunes. C’est donc à la fois un outil de promotion de la fonction publique mais aussi, un moyen permettant d’intégrer les jeunes[26].

Les différentes réformes concernant la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique territoriale tendent à considérer les compétences et les performances des individus qui devraient être compensés par des évolutions au sein de leur carrière ou des compensations par le biais du salaire. La gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique suit le modèle des entreprises qui tient à encourager la performance de l’individu qui va être à la base de la compétitivité et de la performance de la collectivité ou de l’organisation toute entière (Crozet, 1999).

La gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique implique une gestion des carrières. Mais celle-ci devrait tenir compte de la performance de l’individu dans l’accomplissement de sa mission. Cependant, les traitements des fonctionnaires territoriaux se fait de manière plus lente par rapport à ceux des autres fonctionnaires. Par conséquent, certaines mairies optent pour une accélération de la progression des carrières dans le domaine de la fonction publique territoriale. Or, cela ne tient pas forcément compte de la performance individuelle, d’autant plus que les critères souvent évoqués sont l’ancienneté dans le service et la note de l’individu, ce qui ne permet pas de refléter les compétences réelles de l’individu. La progression dans la carrière suit une règle dans ce cas et non pas une logique basée sur la qualité du service rendu, qui, pourtant fait la différenciation d’un service par rapport à un autre (Crozet, 1999).

Pour gérer les ressources humaines dans la fonction publique territoriale les entretiens d’évaluation ont été multipliés et la gestion se base sur une approche métier. Le plan de formation constitue entre autre, un outil de gestion des ressources humaines. Par rapport au secteur privé et aux autres fonctions publiques, la FPT donne des opportunités pour les jeunes pour suivre différents parcours.  Dans ce cadre, les différentes expérimentations pouvant être réalisées par l’apprenti sont très diversifiés mais cela ne favorise par non plus la mise en place d’une gestion globale (Prion, 2006).

D’autre part, la gestion des ressources humaines dans la fonction publique doit tenir compte des besoins en aménagement du territoire et la stabilisation des effectifs. Certes, la gestion des ressources humaines implique un certain budget qui représente 50% à 60% du budget de fonctionnement du territoire, ce qui provoque la restriction et le renforcement des conditions permettant de recruter les fonctionnaires. Ce constat est observé dans tous les territoires même si la gestion ne peut être standardisée puisqu’elle dépend du contexte.

Des objectifs communs ont été déterminés mais les spécificités de la collectivité ne permettent pas de standardiser les pratiques. Ainsi, des outils individuels tels que les entretiens ont été utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines. Cependant, dans un contexte de partage d’objectifs par les différents collectivités, il a été observé que la gestion des ressources humaines pourrait être améliorée par la construction de règles collectives qui seront appliquées par les différentes collectivités pour atteindre ces objectifs communs, améliorer  le fonctionnement des ressources humaines et de se protéger contre les risques psychosociaux.

La gestion des ressources humaines dans le domaine de la fonction publique suppose entre autre la considération du budget de fonctionnement, de la maîtrise de coûts dans les différentes activités et une réforme au niveau de la gestion. Dans cette optique, des postes ont été supprimées tandis que d’autres ont été maintenues ou créées. Les postes qui impliquent des contacts directs avec les usagers ont été favorisées. Les postes concernant la protection de l’enfance ont été créées.

L’harmonisation des agents titulaires et les non titulaires constitue un des points clés de la gestion des ressources humaines. L’objectif est de pérenniser les non titulaires par l’établissement d’un concours spécial et l’arrêt des  non titulaires âgés de plus de 50 ans occupant un poste depuis six ans. Un enjeu majeur réside sur le recrutement des titulaires qui pourrait entraîner un mélange des deux statuts et des confusions quant aux droits de carrière des titulaires et des non titulaires. Par conséquent, le recrutement d’agents territoriaux en CDI est amené à se restreindre. Les modes de recrutement sont révisés afin qu’ils puissent tenir compte de nouveaux profils et l’employeur dans cette optique doit faire refléter l’image de la collectivité.

La gestion des ressources humaines suppose entre autre, qu’il existe une égalité entre les hommes et les femmes dans les différents postes à la fonction publique territoriale. Il a été constaté que les femmes occupent  plus de 50% de postes mais seulement 15% d’entre elles tiennent une place dans le cadre de la direction générale. Ainsi, la nouvelle gestion implique un meilleur accompagnement des femmes cadres, une valorisation des collectivités dirigées par les femmes et l’amélioration de la transparence concernant la répartition des postes.

Afin d’améliorer les compétences des jeunes qui veulent intégrer la FPT, l’employeur entre en partenariat avec les lieux de formation. Les compétences techniques sont à favoriser dans cette optique. Mais cela ne peut se réaliser à moins de faire preuve d’un esprit d’ouverture et d’adaptation[27].

D’autre part, la gestion des ressources humaines dans la FPT doit aussi faire face à une augmentation des effectifs suite au transfert des techniciens, ouvrier et services des lycées et des collèges dans les collectivités territoriales. Ceci constitue une autre raison pour diminuer les recrutements et le non remplacement des personnes qui partent à la retraite. Pour gérer ses ressources humaines, la collectivité se fie plus à l’évaluation des agents qu’à leurs notations. Pendant les entretiens, les employeurs se réfèrent aux objectifs atteints l’année précédente et fixent de nouveaux objectifs  pour le nouvel an. L’évaluation de l’agent se fait en fonction du travail qu’il a accompli.

Pa ailleurs, les collectivités territoriales ont aussi favorisé la mobilité afin de motiver les agents qui sont las du travail ou qui commencent à éprouver de la fatigue dans l’accomplissement de leurs travaux. Ceci constitue un moyen pour retenir les agents et pour gérer les reclassements. La capacité de l’agent à évoluer doit dans ce cadre, être considérée.

De même, les méthodes de recrutement sont  aussi changées. Dans ce cadre, certaines collectivités peuvent décider de faire un recrutement sur la base de tests de personnalité et de test de compétences. D’autres décident de solliciter les services des cabinets de conseil en recrutement. Les risques psychologiques et sociologiques de l’individu sont tenus en compte dans le cadre du recrutement. Par ailleurs, la gestion par statut tend à être délaissée au détriment d’un mode de gestion par métier[28].

La gestion des ressources humaines va de pair avec la gestion de carrières, ce qui implique aussi la considération de la récompense de la performance. Dans cette optique, la gestion de carrière suppose la détermination de la durée des carrières et la différenciation du traitement des agents qui arrivent à satisfaire le plus les usagers. Elle implique aussi la gestion de la promotion interne qui devrait tenir compte non seulement de l’ancienneté de l’individu dans le service, mais aussi de ses compétences. Ainsi, les règles qui régissent l’obtention de promotion interne pourrait plus être considérées comme étant un moyen ou règle permettant d’avancer en échelon et non pas comme un système de récompense pour la qualité des services rendus. Il s’avère nécessaire de ce fait de se fier à d’autres outils permettant de tenir compte des compétences, de l’assiduité et des différents critères devant être récompensés. Ceci peut se faire par des procédures internes qui sont négociées par les syndicats ou encore accordés par les maires, afin d’orienter les carrières des individus dans le cadre d’un management communal qui se focalise sur la prise en compte des éléments de différenciation. La prise en compte des compétences et de l’efficience de l’individu constitue un élément de gestion des ressources humaines dans la mesure où elle permet de motiver et de garder les individus qui sont les pus performants dans l’exercice de leur fonction.

Ceci se reflète notamment à travers le régime indemnitaire qui fait la différence entre les agents en fonction des appréciations de son travail par l’autorité territoriale. Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’un système de sanction-récompense ou de contrepartie pour la contribution. L’individualisation de la rémunération des agents territoriaux peut dans ce cadre, être considérée comme étant un élément de motivation des agents et par conséquent, moteur de performance. Mais dans cette démarche, l’enjeu majeur réside sur le fait que le système indemnitaire est plus considéré comme un complément de salaire que comme un facteur de motivation par le salarié. D’autre part, il est difficile de mesurer l’importance de l’apport de l’individu dans l’œuvre collective ce qui implique aussi des difficultés dans la détermination de la contrepartie correspondante à cet apport (Crozet, 1999).

La gestion des ressources humaines peut aussi se faire par le biais d’un autre outil qu’est le contrat d’objectifs personnalisés qui permet à la fois de motiver, d’encadrer et de diriger la production de performance par la collectivité. Cet outil permet de mesurer la performance individuelle des employés, ce qui permet de lui donner une notation et de proposer un avancement ou un régime indemnitaire en fonction de sa performance (Frey-Gautier, 2007).

Il a été observé que le management dans la FPT se caractérise par une certaine flexibilité. Contrairement à ce qui se passe au sein de la fonction publique d’Etat, les agents territoriaux ne dépendent pas d’un ministère. Ainsi, les différents corps existants ont été réduits par le remplacement de corps multiples par des cadres d’emploi différents. L’intégration de la notion de compétence dans la technique de gestion des ressources humaines permet d’améliorer la qualité de la ressource et d’avoir par conséquent des ressources humaines plus qualifiées. Ceci se fait par la gestion individuelle, la possession d’un portefeuille de compétence, les conseils dans le processus de mobilité (Chemla-Lafay, 2008).

• La mesure de la valeur de la fonction RH

La valeur de la fonction ressources humaines implique la considération d’abord de la valeur professionnelle de l’individu avant de l’étendre au niveau collectif. Dans ce cadre, il nous paraît utile d’apporter des explications en ce qui concerne la notion de valeur professionnelle. La valeur professionnelle pourrait constituer un instrument de mesure de la situation de l’agent territorial et un facteur de motivation. Cette valeur permet de ce fait aux agents territoriaux de se situer dans la réalisation de son travail et dans sa motivation[29].

La valeur des ressources humaines peut être estimée au niveau individuel ou au niveau collectif. En ce qui concerne la valeur professionnelle de chaque agent territorial, l’évaluation de sa valeur professionnelle se fonde sur plusieurs critères en fonction de sa mission au sein du service et de au niveau de ses responsabilités. La valeur professionnelle d’un agent est mesurée sur la base de son efficacité dans l’emploi et sa capacité à atteindre les objectifs qui lui sont confiés, ses compétences professionnelles et techniques, sa qualité relationnelle, sa capacité d’encadrement et à assurer une fonction de niveau supérieur[30].

La valeur des ressources humaines peut être analysée sous différents angles. Il existe par exemple, la valeur professionnelle de l’agent territorial qui pourrait être considéré en fonction de son ancienneté et en fonction de sa performance. La notation constitue un moyen permettant d’apprécier cette valeur professionnelle mais elle a été fortement critiquée. La personnalité et les caractères de l’agent territorial vont être connus suite à la consultation de ses notes antérieures, mais également, en tenant compte des appréciations non chiffrées (Frey-Gautier, 2007).

La mesure de la compétence et des potentialités des ressources humaines dans la collectivité territoriale doit tenir compte des différentes valeurs individuelles de l’individu. Dans ce cadre, la mesure peut se faire par l’appréciation de la valeur professionnelle de l’individu. La mesure de la valeur professionnelle de l’individu se fait en fonction de l’évaluation professionnelle des individus et de la délibération de la collectivité par la suite. Cette évaluation est réalisée chaque année. Elle tient compte des travaux qui ont été réalisés par l’agent territorial pendant l’exercice de l’année et ce qu’il lui reste encore à faire à l’avenir. Dans ce cadre, l’évaluation de la valeur professionnelle de l’individu porte sur les faits suivants :

• Résultats obtenus par rapport aux objectifs, les conditions d’organisation et le fonctionnement du service
• Les perspectives et les buts fixés pour l’avenir
• La qualité de service
• Les savoirs et les compétences acquis par l’agent territorial suite à l’exercice de son métier
• Les besoins en formation de l’agent territorial
• La qualité de l’encadrement pour les cadres territoriaux
• Les perspectives concernant la progression de la carrière et la mobilité de la personne

Pour réaliser l’évaluation professionnelle de l’agent territorial, il convient de fixer des critères permettant d’apprécier la qualité de l’agent territorial et de son travail. Les critères retenus principalement sont ceux relatifs à

• L’efficacité de l’individu dans son emploi et sa capacité à atteindre ses objectifs, ce qui pourrait être considérée comme étant une analyse de la performance de l’individu dans le cadre de son métier
• Les compétences professionnelles et techniques de l’individu
• Ses capacités relationnelles qui lui permettent d’entrer en contact avec les personnes qu’il côtoie et sa capacité à gérer les conflits
• Sa capacité à encadrer les jeunes agents territoriaux et à tenir des rôles plus importants au sein de l’organisation.

L’appréciation générale de la valeur professionnelle de l’individu se fait par le supérieur hiérarchique, basée sur le compte-rendu de l’entretien. Ce compte-rendu doit être validé par les autorités compétentes au sein de la collectivité territoriale notamment, le maire, le président de conseil général, le conseil d’administration qui font aussi l’analyse de ce travail. Les observations des différents acteurs doivent parvenir vers l’agent territorial évalué qui va aussi faire des observations et qui doit exprimer aussi ses observations. La signature du document lui permet de dire qu’il a compris ce qui a été dit ou critiqué par le lecteur. A la fin, il va transmettre le compte-rendu de l’entretien professionnel[31].

Mis à part l’entretien professionnel qui est seulement destiné aux fonctionnaires titulaires, l’appréciation de la valeur professionnelle de l’agent repose sur la notation de l’individu. Le système de notation se compose d’une note chiffrée et d’une appréciation littérale. La détermination de la note chiffrée se fait par l’analyse de la qualité d’encadrement de l’agent. Dans ce cadre, l’encadrement est évaluée en fonction des conditions suivantes : aptitudes générales de l’encadreur, l’efficacité et la qualité de l’encadrement et le sens des relations humaines.

Dans le cas où l’agent territorial n’a pas bénéficié d’un encadrement, alors la notation chiffrée de l’individu se fait sur la base de ses connaissances professionnelles, de ses initiatives, de sa capacité à les exécuter et sa rapidité et sa réactivité à répondre ou à réagir devant la situation qui se présente. La note chiffrée de l’agent territorial se base entre autre sur le sens du travail en commun ou l’esprit d’équipe de l’individu et ses relations avec le public, sa ponctualité et son assiduité dans l’accomplissement de sa mission.

Afin de faciliter la détermination de la note chiffrée pour les agents territoriaux, il est possible que l’évaluateur utilise des grilles reprenant ces différents critères en fonction des particularités du cadre d’emploi de l’individu. La notation de l’individu doit se baser sur la valeur professionnelle de l’agent territorial, et elle ne peut pas de ce fait, se rapporter aux opinions politiques et philosophiques ou à l’appartenance religieuse de l’individu. La notation ne devrait pas non plus constituer un moyen pour sanctionner les opinions syndicales de l’individu. Par ailleurs, ces différentes positions ne doivent pas figurer dans la fiche de notation. La note de l’individu ne doit pas non plus se baser sur le profil du poste puisque celui-ci ne tient pas compte de la valeur professionnelle de l’individu. La note doit de ce fait refléter uniquement les missions confiées et réalisées par l’agent territorial.

D’autres critères peuvent aussi être retenus dans le cadre de la détermination de la note de l’individu. Parmi eux, il y a

• Le respect de la discipline
• Les fautes de l’agent pendant les activités syndicales
• Les obstructions commises par l’agent en ce qui concerne la réalisation d’une décision administrative
• La désobéissance à un ordre illégal en fonction de la pensée de l’individu et qui peuvent ne pas être conformes aux points de vue des autres acteurs dans l’organisation et de ce fait, pourraient conduire à des dysfonctionnements ou des conflits

A l’instar de l’entretien professionnel, la notation permet aussi de mettre en contact le supérieur hiérarchique et le fonctionnaire territorial afin d’évaluer les travaux accomplis par l’agent pendant l’année et la satisfaction des usagers suite à ses services. La notation permet aussi de faire le bilan de l’année précédente et de déterminer les objectifs pour l’avenir.

Tous les fonctionnaires doivent être évaluées annuellement même ceux qui se sont absentés pour différentes causes : maladie, congé parental. Dans ce dernier cas cependant, la note doit considérer uniquement les périodes de travail effectives. Une présence effective de deux mois et demi par année permet au fonctionnaire d’être noté. La valeur professionnelle de l’agent doit entre autre intégrer leur évaluation de stage[32]. Les grilles de notation des catégories A, B et C de la FPT sont établies comme suit :

 

 

 

 

 

 

 

Tableau X : Grille de notation de l’agent territorial appartenant à la catégorie A et B (source : http://www.cdg54.fr/docs/circulaires/2011/circulaire_notation_12_entretien_pro.pdf )

Catégorie A et B	Insuffisant	Passable	Bon	Très bon
1)      Aptitudes générales : 5 points
Assiduité	Rarement concentré sur son travail malgré les observations [0 ; 5[	–          A reprendre souvent –          Se disperse –          Irrégulier [5 ; 10[	Presque toujours assidu à son travail [10 ; 15[	Toujours assidu à son travail [15 ; 20]	Total/20 x 1,25
Ponctualité au travail	Ne respecte pas les horaires [0 ; 5[	Est souvent en retard [5 ; 10[	Exceptionnellement en retard [10 ; 15[	Toujours ponctuel [15 ; 20]	Total/20 x 1,25
Conscience professionnelle	–          Aucun intérêt pour son travail –          Ne veut pas savoir [0 ; 5[	–          Fait le minimum de ce qu’on lui demande –          Indifférence [5 ; 10[	–          Fait des efforts soutenus –          Intérêt intermittent [10 ; 15[	–          Fait le maximum –          Courage et volonté –          Soucieux de la finalité de son travail [15 ; 20]	Total /20 x 1,25
Respect des consignes	[0 ; 5[	[5 ; 10[	[10 ; 15[	[15 ; 20]	Total /20 x 1,25
2)      Efficacité : 5 points
Efficacité et qualité du travail	–          Erreurs fréquentes –          Surveillance importante [0 ;5[	–          Travail juste acceptable –          A contrôler [5 ; 10[	Quelques erreurs sans conséquence et prévient [10 ; 15[	–          Jamais de problème –          Rapide [15 ; 20]	Total / 20 x 1,66
Connaissance du travail	On lui explique sans cesse et on est toujours derrière l’agent [0 ; 5[	Vérifier fréquemment les explications données [5 ; 10[	–          Minimum d’explications à redonner –          Apte à la polyvalence [10 ; 15[	–          Explications complémentaires inutiles –          Polyvalent [15 ; 20]	Total / 20 x 1,66
Prise d’initiative	–          Pas d’initiative –          Ne veut pas les prendre [0 ; 5[	–          Quelques initiatives –          A surveiller [5 ; 10[	–          Prend des initiatives –          Demande des conseils –          A de bons résultats [10 ; 15[	prend de bonnes initiatives [15 ; 20]	Total /20 x 1,66
3)      Qualité d’encadrement : 5 points
Gestion de ses collaborateurs (si doit encadrer)	Ne gère pas ses collaborateurs [0 ; 5[	Mauvaise gestion de ses collaborateurs [5 ; 10[	Utilise les compétences de ses collaborateurs [10 ; 15[	Utilise et développe les compétences de ses collaborateurs [15 ; 20]	Total /20 x 1,66
Organisation de l’activité	N’anticipe pas l’organisation de l’activité [0 ; 5[	Confus dans ses priorités [5 ; 10[	Sens des priorités [10 ; 15[	Planifie efficacement l’activité [15 ; 20]	Total/20 x 1,66 ou Total/20 x 2,5
Analyse du fonctionnement du service	Pas de capacité d’analyse [0 ; 5[	Peu de capacité d’analyse [5 ; 10[	Capacité d’analyse [10 ; 15[	Analyses pertinentes [15 ; 20]	Total /20 x1,66 ou Total /20 x 2,5
4)      Sens des relations humaines : 5 points
Esprit d’équipe	Gêneur [0 ;5[	Individualiste [5 ; 10[	Facilite la cohésion d’équipe [10 ; 15[	Appui et influence positifs dans l’équipe [15 ; 20]	Total /20 x 1,25
Sociabilité	Contestataire permanent. Pas de discussion possible [0 ; 5[	–          Lunatique –          A ses préférences –          Accueillant quelquefois [5 ; 10[	Accueillant en général [10 ; 15[	–          Ouvert à tous –          Conciliant [15 ; 20]	Total / 20 x 1,25
Disponibilité au travail	Jamais disponible, ne souffre aucun changement d’habitude [0 ; 5[	Rarement disponible, accepte peu le changement d’habitude [5 ; 10[	Disponible en cas de nécessité [10 ; 15[	Toujours disponible [15 ; 20]	Total / 20 x 1,25
Adaptation et relations avec la hiérarchie	–          Refuse le changement d’organisation –          Ne respecte pas la hiérarchie [0 ; 5[	–          Discute systématiquement l’organisation du travail –          Manque souvent de respect [5 ; 10 [	–          Va dans le sens de l’amélioration de l’organisation –          Respectueux [10 ; 15[	–          Elément moteur dans l’organisation –          Toujours respectueux [15 ; 20]	Total / 20 x 1,25

 

Tableau X : Grille de notation de l’agent territorial appartenant à la catégorie C

(source :http://www.cdg54.fr/docs/circulaires/2011/circulaire_notation_12_entretien_pro.pdf )

Catégorie C	Les exigences ne sont pas satisfaites	Des lacunes importantes existent	Résultats moyens, des progrès sont nécessaires	Résultats satisfaisants mais une marge de progression existe	Toutes les exigences actuelles sont satisfaites
1)      Les connaissances professionnelles : 5 points
Connaissance du travail	On lui explique sans cesse et on est toujours derrière l’agent [de 0 à 1[	Vérifie fréquemment les explications données [de 1 à 2[	Fait des efforts, mais des résultats insuffisants [de 2 à 3[	–          Minimum d’explications à redonner –          Apte à la polyvalence [de 3 à 4[	–          Explications complémentaires inutiles –          Polyvalent [de 4 à 5]	Total/5
2)      Initiative – exécution-rapidité : 5 points
Respect des consignes	[0 ; 1[	[1 ;2[	[2 ; 3[	[3 ; 4[	[4 ; 5]	Total /5
Efficacité et qualité du travail	–          Erreurs fréquentes –          Surveillance systématique [0 ; 1[	–          Travail juste acceptable –          A contrôler régulièrement [1 ; 2[	–          Travail acceptable –          Contrôle encore nécessaire [2 ; 3[	Quelques erreurs sans conséquence et prévient [3 ; 4[	–          Jamais de problème –          Rapide [4 ; 5]	Total /5
Conscience professionnelle	–          Aucun intérêt pour son travail –          Ne veut pas savoir [0 ; 1[	–          Fait le minimum de ce qu’on lui demande –          Indifférence [1 ; 2[	Intérêt intermittent [2 ; 3[	Fait des efforts soutenus [3 ; 4[	–          Fait le maximum –          Courage et volonté [4 ; 5]	Total/5
Prise d’initiative	–          Pas d’initiative –          Ne veut pas les prendre [0 ; 1[	–          Quelques rares initiatives –          A surveiller [1 ; 2[	–          Prend les initiatives nécessaires au fonctionnement –          A développer [2 ; 3[	–          Prend des initiatives –          Demande de conseils –          A de bons résultats [3 ;4[	Prend de bonnes initiatives [4 ; 5]	Total /5
Total initiative – exécution – rapidité …/4 = …/5
3)      Sens du travail en commun – relation avec le public : 5 points
Esprit d’équipe	A un comportement préjudiciable à l’équipe [0 ; 1[	–          Individualiste –          Ne s’intègre pas [1 ; 2[	Doit participer davantage au travail d’équipe [2 ; 3[	Facilite la cohésion d’équipe [3 ; 4[	Appui et influence positifs dans l’équipe [4 ; 5]	Total /5
Sociabilité	Contestataire permanent. Pas de discussion possible [0,1[	–          Lunatique –          A ses préférences [1 ; 2[	Accueillant quelquefois, reste réservé [2 ; 3[	Accueillant [3 ;4[	–          Ouvert à tous –          Conciliateur [4 ; 5]	Total/5
Disponibilité au travail	Jamais disponible, ne souffre aucun changement d’habitude [0 ;1[	Rarement disponible, accepte peu le changement d’habitude [1 ; 2[	Disponible en cas de nécessité [2 ; 3[	Toujours disponible selon ses moyens [3 ; 4[	Toujours disponible [4 ; 5]	Total /5
Relations (de travail) avec la hiérarchie	–          Refuse le changement d’organisation –          Ne respecte pas la hiérarchie [0 ; 1[	–          Discute systématiquement l’organisation du travail –          Manque souvent de respect [1 ;  2[	–          S’intègre à l’organisation –          Manque quelquefois de respect [2 ; 3[	–          Va dans le sens de l’amélioration de l’organisation –          Respectueux [3 ;4[	–          Elément moteur dans l’organisation –          Toujours respectueux [4 ; 5]	Total /5
Total sens du travail en commun – relation avec le public …/4 = … / 5
4)      Ponctualité et assiduité : 5 points
Ponctualité au travail	Ne respecte pas les horaires [0 ; 1[	Est souvent en retard [1 ; 2[	Parfois en retard [2 ; 3[	Exceptionnellement en retard [3 ; 4[	Toujours ponctuel [4 ; 5]	Total/5
Assiduité au travail	Rarement concentré sur son travail malgré les observations [0 ; 1[	–          A reprendre souvent –          Se disperse –          Irrégulier [1 ; 2[	Insuffisamment concentré sur son travail [2 ; 3[	Presque toujours assidu à son travail [3 ; 4[	Toujours assidu à son travail [4 ; 5]	Total / 5
Total ponctualité et assiduité …/2 = …/5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion partielle

3. Le partage d’une gestion commune des RH : l’association des RH et des managers
   • Des relations incontournables mais sous tension

Le contexte actuel dans le domaine de la gestion des ressources humaines s’ouvre à plusieurs contraintes. Le DRH désormais, doit tenir compte de différents éléments dans le cadre des fonctions ressources humaines dans la FPT. Ces différents enjeux sont représentés sur la figure suivante :

Figure X : Les différents enjeux stratégiques actuels de la fonction RH selon les directeurs des ressources humaines en 2013 (source : http://www.mnt.fr/wp-content/uploads/2013/06/Enjeux_Mutuels_N%C2%B014_Juin_2013.pdf)

Sur cette figure, nous pouvons constater que cinq enjeux stratégiques existent dans la direction de la fonction ressources humaines. Mais par ordre d’importance, la maîtrise de la masse salariale s’impose comme étant un des plus grands piliers de la gestion de ressources humaines actuellement (79%). Il est par la suite suivi par le développement des compétences managériales (57%), l’amélioration de la santé au travail (52%), le développement des compétences (45%) et la prévention des risques psychosociaux (41%).

D’autre part, il a été constaté que la fonction ressources humaines doit aussi considérer le vieillissement des fonctionnaires territoriaux, le développement et les adaptations des compétences aux nouvelles attentes et au nouveau contexte du marché, ainsi qu’au mode de management en devenir. Mis à part ces enjeux internes, la fonction ressources humaines doit aussi faire face à d’autres enjeux externes tels que la réforme territoriale, les évolutions technologiques, la réduction des marges financières, les évolutions sociales et les relations au travail.

La direction des ressources humaines dans la FPT doit de ce fait ne doit pas uniquement focaliser sur le cadre interne de l’organisation, mais doit tenir compte entre autre d’autres acteurs tels que les directeurs et les encadrants, les interlocuteurs syndicaux. Différents acteurs interviennent et contribuent à la modification de la gestion des ressources humaines qui n’est pas uniquement attribuée au directeur des ressources humaines lui-même mais qui doit tenir compte aussi d’autres acteurs notamment, la direction générale, les élus, les managers voire même les agents. Les différentes attentes des acteurs internes et externes quant au rôle joué par le directeur des ressources humaines dans le cadre de cette fonction s’intensifient et se diversifient, ce qui impose que le directeur des ressources humaines doit impérativement collaborer, concerter avec d’autres personnes.

Le pouvoir et les rôles dans le cadre de la gestion des ressources humaines doivent désormais être partagés entre les différents acteurs. Dans ce cadre 66% de la direction des ressources humaines sont rattachés à la direction générale de la santé (DGS). 68% des directeurs des ressources humaines font partie du comité de direction, ce qui leur permet d’accéder aux informations et de les permettre aussi de participer à la prise de décision. Cependant, les enquêtes du MNT en 2013 ont permis de déceler que dans la grande majorité des cas, les directeurs des ressources humaines se plaignent d’un manque d’informations et d’entretiens dans le cadre des projets qui viennent en parallèle avec leur mission. Enfin, 63% des directeurs des ressources humaines sont des maire-adjoints ou vice-président.

Les directeurs des ressources humaines interviennent dans le cadre de l’accompagnement au changement et pourtant, ils ne sont pas toujours interpellés dans cette optique. Ils constituent entre autre, des acteurs clés dans le cadre de la relation interne. Dans cette optique, les DRH agissent avec les DGS. Mais pour le reste notamment, en ce qui concerne la coopération avec les managers, les partenaires et les acteurs, les conflits ou les divergences d’opinions et de réactions existent. Il faut noter cependant, que ces différences de points de vue restent toujours constructives.

Dans le domaine de la prévention des usures professionnelles et de l’allongement de la durée de vie des agents, le DRH se rapproche des employés. Mais cette démarche devient de plus en plus stratégique dans la mesure où l’absentéisme tend à augmenter dans la FPT et la démarche GPEC constitue de ce fait, une démarche stratégique.

La maîtrise de la masse salariale constitue entre autre, un autre enjeu qui oblige le DRH a entrer en contact et à travailler avec les managers. Mais ces derniers affichent plusieurs attentes de la part des DRH, ce qui nécessite des outils tels que le cycle de formation, les séminaires, le coaching, les forums, etc. Mais le déploiement de ces différentes ressources a été encore installé récemment, ce qui ne permet pas de mesurer leurs impacts réels sur la fonction ressources humaines.

Toutefois, il a été envisagé que cette nouvelle démarche de partage de la fonction ressources humaines pourrait constituer un marge de progrès pour la direction des ressources humaines dans les trois prochaines années. Mais ce partage de stratégie de fonction ressources humaines s’avère difficile aussi bien pour le directeur des ressources humaines que pour les managers[33].

La gestion actuelle des ressources humaines suppose que la fonction ressources humaines est désormais partagées entre les différents managers et les spécialistes de l’accompagnement des équipes. Dans ce sens, les DRH et les managers doivent établir ensemble des pistes de travail permettant de faire face aux nouveaux enjeux des ressources humaines des collectivités sous leur responsabilité. Ce partage de la fonction ressources humaines implique entre autre un renforcement de la spécialisation des agents dans les directions des ressources humaines. Par ailleurs, la fonction ressources humaines tend à se déconcentrer. Le partage de fonction met en relief le rôle central des encadrants de proximité, intermédiaires ou des encadrants de direction[34].

La gestion des ressources humaines n’implique pas uniquement les directeurs des ressources humaines, mais exige aussi une concertation avec d’autres acteurs tels que le directeur des affaires financières, les responsables de programme et les chefs de services déconcentrés. Cette gestion implique des relations entre les responsables des ressources humaines et de l’employeur. Les dialogues peuvent s’établir entre différents ministères afin de déterminer une nouvelle gouvernance de la fonction publique. Le dialogue peut aussi porter sur la détermination des modalités d’exercices de la fonction Ressources humaines, engageant les directeurs des ressources humaines, les directeurs des affaires financières, les responsables du programme, les chefs de service. Enfin, le dialogue peut aussi servir entre le ministère qui se charge du budget et permettant de ce fait d’aboutir à des contrats de modernisation.

Dans ce cadre, différents ministères propose un schéma stratégique de gestion prévisionnelle des ressources humaines concernant le cadre prévisionnel de la gestion des ressources humaines et la considération des approches par métier, l’organisation des fonctions ressources humaines et le rôle des différents acteurs et les éléments de la politique de gestion des ressources humaines. L’organisation des fonctions ressources humaines suppose un partage de responsabilité de la matière de gestion des ressources humaines, la performance des ressources humaines et le dialogue social. La politique de gestion des ressources humaines renvoie au processus de recrutement, la gestion des carrières et les rémunérations.

L’établissement de la LOLF suppose le partage de responsabilité des stratégies des ressources humaines qui est mis en place par les directions des ressources humaines, qui se lance dans le pilotage stratégique transversal. Les directeurs des ressources humaines doivent exposer et expliquer les nouvelles réorganisations.

La décentralisation suppose la mise en place de nouvelles chaînes managériales sans que ces dernières ne soient en adéquation avec la nouvelle architecture traditionnelle. Les mouvements de déconcentration budgétaire et les démarches de performance aboutissent à la responsabilisation managériale et à la fusion de plusieurs corps, ce qui implique des assiettes de gestion des agents. Mais cette démarche ne peut aboutir sans qu’il n’y ait un dialogue social concernant la gestion financière des ressources humaines, l’intérêt pour les nouveaux outils[35].

La décentralisation et la déconcentration de la fonction ressources humaines peuvent se manifester dans certaines collectivités territoriales de répartition des responsabilités de la fonction ressources humaines à trois niveaux notamment, les services RH, les unités RH et la DRH fédérale. Cette nouvelle technique de gestion des ressources humaines fait intervenir le manager qui devient le premier responsable des Ressources humaines et fait appel entre autre aux services ressources humaines, aux gestionnaires des ressources humaines de proximité et la direction est attribuée à un membre de l’équipe dirigeante, qui se porte aussi garant de la cohérence de la politique ressource humaines. Cependant, cette démarche n’est pas sans risque. En effet, les échanges entre les points de vue et les différentes décisions prises après concertation avec d’autres acteurs risquent fort de déprofessionnaliser la fonction ressources humaines[36].

• L’accompagnement et le développement des compétences managériales

Dans la gestion des ressources humaines, le manager tient un rôle important. Dans ce cadre, ses compétences sont à développer. Ces compétences peuvent être

• Liées à l’individu, ce qui suppose l’ensemble de ses savoir-faire et de ses savoir-être. Ces compétences sont l’esprit d’initiative, l’énergie et la persévérance, l’ouverture et la flexibilité, le sens de la responsabilité, le contrôle de soi et le sens de l’éthique.
• Liées à la capacité du manager à résoudre les problèmes, ce qui fait appel à des capacités cognitives d’analyse pour résoudre le problème. Ces compétences sont la créativité et l’innovation, le raisonnement analytique et la prise de décision.
• Liées aux interactions, ce qui suppose que les managers détiennent des savoirs faires sociaux et à collaborer par la suite avec d’autres personnes selon un ode de communication et de coopération bien déterminé. Les compétences liée aux interactions sont le leadership, la capacité à gérer les équipes, l’écoute et la sensibilité, l’interaction sociale, la communication orale et écrite, la capacité à lancer une négociation, le sens de l’équipe, la gestion des conflits. Il est intéressant de remarquer sur ce point que les capacités des managers dans le domaine des interactions sont très hétérogènes et s’avèrent difficile à acquérir. La capacité de gestion des conflits et les négociations sont les capacités les plus difficiles à acquérir et à mobiliser pour les cadres territoriaux.
• Liées à la gestion opérationnelle, ce qui implique la capacité du manager à donner son apport pour le fonctionnement de l’organisation et pour améliorer la qualité des prestations de l’organisme. Cette compétence englobe le sens de la responsabilité, la gestion orientée vers les résultats, la gestion orientée vers les usagers, la gestion des personnes et la sensibilité technologique. Mais il a été observé que les managers montrent peu de sensibilité technologique.
• Liées à la gestion stratégique impliquant la compréhension de l’environnement organisationnel qui permet d’envisager l’avenir de l’organisation à long terme. Elle comprend la vision stratégique, la gestion des partenariats et des réseaux, la gestion tenant compte de la complexité et du changement de l’environnement dans lequel évoluent l’activité, le sens politique et la gestion du pouvoir. Mais cette dernière forme de compétence est plutôt mal connue par les managers (Hannebicque, 2011).

La compétence du cadre territorial suppose qu’il est en mesure non seulement de communiquer avec les gens et de les entraîner dans l’accomplissement des différentes tâches, mais suppose aussi une capacité à exploiter son propre expertise, à mobiliser les différentes connaissances qu’il a tirées de ces expériences antérieures. L’efficacité du cadre territorial repose sur sa capacité à utiliser ses connaissances et ses compétences qui doivent être complémentaires. Les cadres territoriaux peuvent suivre des formations qui vont lui permettre de conduire un projet et de développer la culture commune dans le cadre de la gestion des ressources humaines (Frey-Gautier, 2007).

L’amélioration de la compétence managériale nécessite une adaptation en permanence aux changements fréquents de l’environnement de travail et aux évolutions des attentes et des exigences des usagers en ce qui concerne les services rendus par les fonctionnaires territoriaux. Cela nécessite une capacité à comprendre le système et à mobiliser ses connaissances et sa compréhension du système pour pouvoir le piloter, la mise en place de plans d’actions mais surtout, la capacité d’en faire le suivi et enfin, le déploiement des ressources humaines. Des formations spécifiques devraient être réalisées par le cadre territorial avant de se lancer dans, l’accord. La formation peut se faire par des cabinets qui se spécialisent dans le domaine des ressources humaines pour les collectivités de grande taille. Celles qui sont plus petites proposent des formations plus personnalisées aux cadres territoriaux. La formation se fait dans ce cas par le coaching qui permet d’accompagner les cadres dans l’évolution du système de management et dans l’adaptation face aux nouveaux contextes (Frey-Gautier, 2007).

Le coaching ne constitue pas la seule forme de transmission de savoirs à laquelle peut accéder les managers territoriaux. Les jeunes diplômées en management peuvent bénéficier d’un tutorat qui va leur permettre d’acquérir la posture managériale requise pour occuper leur poste. C’est aussi une opportunité pour tirer profit des expériences des professionnels expérimentés dans le domaine de la gestion des ressources humaines (Frey-Gautier, 2007).

La formation attribuée aux nouveaux cadres territoriaux se fonde sur la psychologie du management plus particulièrement, sur les démarches liées au management opérationnel comme la gestion de conflits, la délégation et la responsabilisation des collaborateurs, la gestion du temps et des stress. Elle se focalise par la suite sur le concept de management stratégique visant à améliorer la performance de l’organisation, l’amélioration de l’innovation et de la créativité, la motivation des collaborateurs, le développement du savoir-être, la mobilisation des ressources humaines, le renforcement du travail d’équipe, l’évaluation et la fidélisation des potentialités des collaborateurs (Frey-Gautier, 2007).

Ces dernières années, les cadres territoriaux bénéficient d’une formation dans le cadre d’une professionnalisation des gestionnaires des ressources humaines. Les directeurs de ressources humaines poursuivent des formations longues. Mais ale développement des compétences managériales passe par les opportunités pour gérer les parcours individuels des agents territoriaux (Chemla-Lafay, 2008).

Conclusion partielle

Conclusion

Bibliographie

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[1] Historique de la loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels. 2008, http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/modernisation-fonction-publique-11

[2] Actes du Colloque « Responsabilité sociale des organismes publics : une approche responsable du capital humain »,  9 janvier 2012, Auditorium de la Poste, Paris, http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/ColloqueRSO-Actes-synthese.pdf

[3] RH et territoires : entretiens, http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/fonction-publique-france-43

[4] Les contrats d’objectifs territoriaux (COT), http://www.arftlv.org/Dossier_Thematique/161/Les_Contrats_Objectifs_Territoriaux_COT.aspx

[5]L’apprentissage dans la fonction publique territoriale. Guide pratique à l’usage des services ressources humaines, 2010, http://www.cfasup-ca.fr/fichiers/document_extranet/pdf/24/2604101730238289Guideapprenti%5B1%5D.pdf?PHPSESSID=94826b7ae8ebece3d504cad15f62bd36

[6] Le congé de formation professionnelle (CFP), http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel-52

[7] Le référentiel de compétences des professionnels du développement territorial, Le cahier du développeur économique n°8, octobre 2005, http://www.aradel.asso.fr/fichier/mois/cahier8.pdf

[8] Fonction publique : conditions d’accès au Pacte, http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F13245.xhtml#N10121

[9] RH et territoires : entretiens, http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/fonction-publique-france-43

[10]L’apprentissage dans la fonction publique territoriale. Guide pratique à l’usage des services ressources humaines, 2010, http://www.cfasup-ca.fr/fichiers/document_extranet/pdf/24/2604101730238289Guideapprenti%5B1%5D.pdf?PHPSESSID=94826b7ae8ebece3d504cad15f62bd36

[11] La carrière, http://www.cnfpt.fr/content/carriere?gl=NjliOGJkMzI

[12] L’expérimentation de l’entretien professionnel dans la fonction publique territoriale, http://www.cdg87.fr/IMG/pdf/entretien_pro/entretien_pro.pdf

[13]Gasnier, F. Le statut du fonctionnaire territorial est-il compatible avec un management 2.0 ? http://www.scoop.it/t/professionnels-de-la-culture/?tag=FPT

[14]  Les objectifs de la loi mobilité, http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/modernisation-fonction-publique-14

[15] La mobilité interne, http://www.cig929394.fr/archives/diagnostics/mobilite.pdf

[16] GPEEC, http://www.cdg60.com/rubrique/gpeec

[17]L’apprentissage dans la fonction publique territoriale. Guide pratique à l’usage des services ressources humaines, 2010, http://www.cfasup-ca.fr/fichiers/document_extranet/pdf/24/2604101730238289Guideapprenti%5B1%5D.pdf?PHPSESSID=94826b7ae8ebece3d504cad15f62bd36

[18] Les outils de la mobilité, http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_ressources_humaines/kit_mobilite_12-2010/Guide_3_5_Outils.pdf

[19] La mobilité et les parcours professionnels dans la fonction publique, http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/modernisation_de_la_fp/QR_MPPFP_20091120.pdf

[20]Guide le plan de formation dans la fonction publique territoriale, mai 2009, http://www.actualite-de-la-formation.fr/IMG/pdf/Plan_de_formation_dans_la_FPTpdf.pdf

[21]Gasnier, M. 2012. Réforme territoriale : anticiper et accompagner les changements pour les agents, http://www.weka.fr/actualite/rh-publiques-thematique_7849/reforme-territoriale-anticiper-et-accompagner-les-changements-pour-les-agents-article_69927/

[22]L’apprentissage dans la fonction publique territoriale. Guide pratique à l’usage des services ressources humaines, 2010, http://www.cfasup-ca.fr/fichiers/document_extranet/pdf/24/2604101730238289Guideapprenti%5B1%5D.pdf?PHPSESSID=94826b7ae8ebece3d504cad15f62bd36

[23]www.ladocumentationfrancaise.fr

[24] Le Directeur des Ressources Humaines dans la Fonction Publique territoriale. Enjeux mutuels de la protection sociale des agents territoriaux, juin 2013, n°14, http://www.mnt.fr/wp-content/uploads/2013/06/Enjeux_Mutuels_N%C2%B014_Juin_2013.pdf

[25] Le référentiel de compétences des professionnels du développement territorial, Le cahier du développeur économique n°8, octobre 2005, http://www.aradel.asso.fr/fichier/mois/cahier8.pdf

[26] L’apprentissage dans la fonction publique territoriale. Guide pratique à l’usage des services ressources humaines, 2010, http://www.cfasup-ca.fr/fichiers/document_extranet/pdf/24/2604101730238289Guideapprenti%5B1%5D.pdf?PHPSESSID=94826b7ae8ebece3d504cad15f62bd36

[27] RH et territoires : entretiens, http://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/fonction-publique-france-43

[28] La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales, http://fr.viadeo.com/fr/groups/detaildiscussion/?containerId=00215o5i3z1geozu&forumId=0021nzgohqrqiel3&action=messageDetail&messageId=002hpfrc62tvqkn

[29] L’examen de la valeur professionnelle de l’agent, Pôle Ressources humaines, n° 54, http://www.cdg54.fr/docs/circulaires/2011/circulaire_notation_12_entretien_pro.pdf

[30]L’expérimentation de l’entretien professionnel dans la fonction publique territoriale, http://www.cdg87.fr/IMG/pdf/entretien_pro/entretien_pro.pdf

[31] Fonction publique territoriale : expérimentation de l’évaluation professionnelle, http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F3051.xhtml

[32] L’examen de la valeur professionnelle de l’agent, Pôle Ressources humaines, n° 54, http://www.cdg54.fr/docs/circulaires/2011/circulaire_notation_12_entretien_pro.pdf

[33] Le directeur des ressources humaines dans la Fonction Publique Territoriale. Enjeux mutuels de la protection sociale des agents territoriaux, juin 2013, http://www.mnt.fr/wp-content/uploads/2013/06/Enjeux_Mutuels_N%C2%B014_Juin_2013.pdf

[34] Rencontres territoriales ressources humaines. Répondre ensemble aux nouveaux enjeux RH, du 5 au 6 novembre 2013 à l’INSET Montpellier, http://www.languedoc.aract.fr/portal/pls/portal/docs/1/14222382.PDF

[35] http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000491/0000.pdf

[36] Meyer, F. 2005. La fonction ressources humaines : une fonction partagée. Entretiens territoriaux de Strasbourg, http://www.inet-ets.net/inet_2006//files/Synthese%20atelier%2023.pdf