Titre : La reconnaissance au travail

Introduction

Le travailleur actuel est témoin de l’augmentation des exigences des employeurs quant à la qualité des offres proposées. Cela s’accompagne de l’intensification du travail, conduisant souvent au stress, à la démotivation, au désengagement, au mal-être et à la souffrance au travail. Afin de pouvoir satisfaire les demandes, les travailleurs réclament de plus en plus de reconnaissance[1]. Les établissements de santé suivent aussi cette tendance en ce qui concerne l’amélioration des offres de soins prodigués aux patients. C’est dans cette optique que s’inscrit la tarification à l’activité (T2A), produisant une modification au niveau de la définition même de l’établissement de santé.

Désormais, celui-ci va être considéré comme n’importe quelle entreprise qui sera évaluée en fonction de sa productivité notamment, au niveau des activités de soins. En ce sens, la performance économique de l’établissement va constituer une de ces critères d’évaluation. Pour atteindre ces objectifs, les chercheurs font face à plusieurs contradiction : la nécessité d’augmenter la performance économique au détriment de la qualité des soins, une augmentation de la productivité tout en veillant à la personnalisation de la prise en charge. De même, la nature des activités des soins et des professionnels de santé est également changée.  Mais ces différentes modifications sont source de stress et de souffrance au travail des soignants[2].

Les soignants se trouvent donc dans l’obligeance de travailler dans cet environnement de travail. Considéré souvent comme étant un milieu ingrat, nombre de soignants se plaignent de l’ingratitude des employeurs alors que chaque jour, ils doivent travailler dur, fournir des efforts considérables, travailler pendant des heures supplémentaires qui sont parfois obligatoires. Malgré leurs efforts, il semble que les autorités n’expriment pas souvent la reconnaissance qui, pourtant, s’avère indispensable pour tout travailleur[3]. Les recherches sur la reconnaissance se sont multipliées ces deux dernières décennies aussi bien dans le domaine philosophique, sociologique, politique et récemment, dans le domaine du management des ressources humaines.  Ces études permettent de démontrer que la reconnaissance se trouve au milieu des rapports sociaux et des relations entre les individus à l’échelle nationale qu’internationale[4].

Cette étude va aussi s’intéresser à cette notion de reconnaissance mais dans un domaine particulier qu’est l’établissement de santé. L’établissement de santé constitue en effet, un lieu de travail caractérisé par des stress fréquents. Les médecins, les soignants et les cadres de santé constituent les principaux acteurs garantissant l’amélioration de la qualité de la prise en charge des patients et du soutien apporté à leurs aidants naturels. Il n’est pas étonnant alors que les chercheurs s’intéressent aux facteurs de stress mais aussi aux facteurs de bien-être des soignants et des médecins (Wallace et al. 2009 : 1714). Comme tout autre travailleur, les soignants, les médecins et l’ensemble de l’équipe soignante réclament aussi de la reconnaissance. En effet, l’intensification du travail et la nécessité de se démarquer des autres dans un environnement de travail très compétitif favorise souvent la solitude et l’isolement. Cette montée de l’individualisation pourrait porter atteinte à la reconnaissance des individus (Lhuilier, 2009 : 89).

Dans ce contexte, il pourrait s’avérer difficile de reconnaître le soignant et son travail. Mais il pourrait également être difficile d’assurer l’engagement et d’installer un climat favorable à la confiance et à l’entraide entre les soignants. Ceci amène à poser la question suivante : En quoi la reconnaissance des soignants et de leur travail par le cadre peut-elle construire une relation de confiance et développer l’engagement des membres d’une équipe soignante ?  L’objectif principal de la présente étude est de caractériser les différentes manifestations et les enjeux de la reconnaissance dans les établissements de santé. D’autre part, elle tente également d’établir les relations entre la reconnaissance et la confiance au sein de l’équipe soignante, ainsi que les relations entre la reconnaissance et l’engagement des soignants dans leur travail. Cette réflexion comporte deux parties distinctes. La première partie sera consacrée à l’analyse conceptuelle. Dans cette partie, les concepts de reconnaissance, d’engagement seront analysées. Puis, elle va faire la caractérisation de l’environnement de travail ainsi que de l’engagement des soignants dans le domaine de la santé. La deuxième partie sera consacrée à l’analyse empirique au niveau de laquelle, les résultats des entretiens sur terrain vont être présentés et discutés.

Partie 1. Analyse conceptuelle

1. Le concept de reconnaissance, un besoin fondamental pour chaque individu
2. Définition de la reconnaissance

Les acceptions les plus fréquentes du concept de reconnaissance sont données par le dictionnaire de français Larousse[5] :

• « Action de reconnaître quelqu’un ou quelque chose
• « action de reconnaître quelque chose comme vrai ou réel
• « action d’admettre qu’on est l’auteur ou le responsable d’une action
• « action de reconnaître quelque chose comme légitime
• « sentiment qui incite à se considérer comme redevable envers la personne de qui on a reçu un bienfait »

Les deux premières définitions avancées par Larousse laissent penser que le concept de reconnaissance peut porter non seulement sur une personne, mais également sur un fait ou sur une chose. Mais dans ces définitions, la reconnaissance vient de l’action de « reconnaître », qui, pour sa part, consiste à « Juger quelqu’un, quelque chose, les déterminer comme déjà connus à une date antérieure. – Identifier quelqu’un, quelque chose, le nommer en fonction d’un caractère donné. – Retrouver quelqu’un, quelque chose tel qu’on l’a toujours connu, dans sa permanence et avec ses vrais caractères. – Accepter quelque chose, le tenir pour vrai ou réel, l’admettre, le constater.- Compter quelque chose à l’actif de quelqu’un, à son avantage. – Admettre quelqu’un en telle qualité »[6]. La reconnaissance suppose de ce fait, un jugement, une identification d’une qualité attribuée à une personne ou à une chose. Cela conduit à admettre que tel ou tel individu possède telle ou telle qualité.

La reconnaissance pour Honneth (2008 : 47 – 48), peut être définie de différentes manières : « sorte de respect mutuel de la singularité comme de l’égalité de toutes les autres personnes, respect mutuel dont le comportement discursif des participants à une discussion argumentative constitue l’exemple paradigmatique …. La catégorie de reconnaissance est employée aujourd’hui pour caractériser diverses formes d’évaluation positive de modes de vie étrangers, évaluations positives qui se constituent typiquement dans l’horizon de la solidarité sociale ». Ces définitions avancées par Honneth semblent souligner que le concept de reconnaissance est à mettre en parallèle avec le respect de la personne et nécessite l’évaluation qualifiée ici de « positive » afin d’aboutir à la solidarité.

El Akremi et al. (2009 : 665) pour leur part, définissent la reconnaissance comme étant « un jugement de la spécificité de la personne et de son individualité ». Cette reconnaissance passe par trois étapes. La première étape consiste être vue. La visibilité constitue la première étape de la reconnaissance dans l’esprit de la reconnaissance – identification. Après avoir reconnu la personne suite au fait de l’avoir déjà vu auparavant, la deuxième étape consiste à confirmer la valeur reconnue chez l’autre. La deuxième étape correspond à la reconnaissance – attestation de valeur. C’est elle qui permet l’installation du respect dans les relations entre les deux individus. Le respect constitue donc une forme de reconnaissance envers autrui.

Mais le respect peut encore se manifester de différentes manières. Parmi elles se trouvent par exemple l’empathie, les sourires, les comportements verbaux ou non, etc.La troisième étape est le processus de gratification de la personne pour ce qu’elle a accompli et pour ce qu’elle est (El Akremi et al., 2009 : 670 – 671). La reconnaissance dans le milieu professionnel peut être appréhendée à deux niveaux : la reconnaissance découlant de la constatation des efforts et du travail accompli par l’individu d’une part, et la reconnaissance de la personne en fonction de sa place dans la hiérarchie ou dans la chaîne de valeur (El Akremi et al., 2009 : 663). Il est établi alors que la reconnaissance d’une personne dépend d’une part, de ce qu’il accomplit, de son attitude dans son milieu social et d’autre part, du jugement de la société, des personnes qui cohabitent avec elle (Bélair, 2009 : 42).

2. La reconnaissance dans le milieu professionnel
3. La reconnaissance, un besoin fondamental de l’être humain

La reconnaissance est à la base de la construction de son identité professionnelle et personnelle. La reconnaissance de soi et la reconnaissance de soi par les autres, permettent à l’individu de trouver ses repères et de s’affirmer en tant qu’individu à part entière. Cette reconnaissance se trouve à la base des relations entre les individus qui composent la société. Mais au fur et à mesure que la société se développe, l’individu peut perdre ses repères et ne parvient pas à trouver sa place au sein de la société, ainsi que sa mission pour la société. C’est la raison pour laquelle, les individus cherchent toujours une confirmation de leur compétence par leurs proches, leurs collègues voire même par la société (El Akremi et al., 2009 : 662 – 663).

Dans le milieu professionnel, le travailleur exprime un besoin d’être reconnu comme étant un élément important pour le développement de l’entreprise. La reconnaissance stimule l’individu à fournir des efforts, de déployer ses connaissances et ses savoirs afin de faire face aux différentes situations problèmes qu’il rencontre dans le cadre de son travail. En d’autres termes, la reconnaissance est liée avec la construction de l’identité, mais également, dans l’engagement de l’individu dans son travail (El Akremi et al., 2009 : 662 – 663). La reconnaissance en effet, attribue un certain sens au travail (Chênevert et al., 2013 : 213) et permet à tout individu de percevoir une justice et une dignité de sa propre personne (Honneth, 2008 : 46).

Le philosophe allemand Hegel cité par Honneth (2008 : 48) met en valeur l’importance de la reconnaissance dans le processus de construction de l’individu. La reconnaissance se trouve de ce fait au centre de l’existence de tout être humain. Elle se trouve notamment à la base de la conscience de soi humaine. En ce sens, l’accomplissement de tout être humain dépend de l’estime des personnes qui cohabitent avec lui dans la sphère privée ou professionnelle.La reconnaissance répond au besoin de tout individu d’être reconnu dans sa particularité, et en tant que partie intégrante de la société. Elle constitue en quelque sorte, un encouragement pour l’être humain de s’affirmer au sein de la société (Honneth, 2008 : 52).

A l’instar de ce qui se passe au sein de la société, l’individu est toujours en quête de la reconnaissance au sein de son entreprise. Le travailleur cherche  à être reconnu dans son unicité par ses collègues. La reconnaissance répond dans cette optique à la fois, à son besoin d’accomplissement dans son travail, mais également, dans la recherche d’appartenance à un groupe. Reconnaître les compétences d’une personne au sein d’un service peut en effet traduire son acception au sein de ce même service (Debout, 2011 : 107).

1. Les stratégies d’évaluation d’un professionnel en vue de sa reconnaissance

L’évaluation peut être sommative et va contribuer dans ce cas à reconnaître les compétences de l’individu et à les certifier. Mais il existe également une évaluation pronostique dont le principal objectif est de connaître les décisions à prendre par rapport à l’avenir de l’individu au sein de l’organisation (Lopez et Allal, 2008 : 466). Mais pour juger de la qualité d’un individu, l’évaluateur est amené à collecter et à confronter différentes sources d’informations et de les interpréter par la suite afin de dégager une évaluation impartiale. C’est à partir de cette évaluation que l’évaluateur peut prendre une décision pour encourager les efforts ou pour corriger les fautes (Lopez et Allal, 2008 : 476).

Gernet et Dejours (2009)[7] pour leur part, avancent aussi deux types de jugements permettant la reconnaissance du travail de l’individu. D’une part, se trouve le jugement d’utilité pouvant être technique, sociale ou économique fait par les supérieurs hiérarchiques, les collègues de travail et les clients. D’autre part, il y a le jugement de beauté qui vise à évaluer si l’individu se conforme aux normes et aux règles établies afin de pouvoir valider son travail et de le reconnaître comme étant conforme ou bon. Ce jugement de beauté induit l’observateur à déterminer la qualité de travail et c’est à partir de lui que sont formulées les nouvelles orientations ou les perfectionnements à apporter au travail pour pouvoir répondre aux attentes d’autrui. En d’autres termes, la qualité du travail et sa beauté constituent les origines des standards d’évaluation du travail fourni par le travailleur.

L’évaluation conduit donc l’évaluateur à trouver des paramètres ou des barèmes à suivre pour pouvoir déterminer la performance de l’employé. L’évaluateur établit des standards permettant de noter la qualité du travail fourni par le travailleur. Ceci pourrait être par exemple, le nombre de produits construits par l’ouvrier par jour, l’assiduité du travailleur, le nombre d’heures travaillées, la vitesse de travail, le nombre de clients qui sont revenus faire des critiques à propos des services ou des produits offerts par l’individu, etc. Il est également possible d’évaluer le travail d’un employé sur la base des objectifs qu’il a atteint en un temps déterminé. Ces différents paramètres permettent au directeur ou au manager d’évaluer la compétence et la performance de l’employé au sein de l’entreprise et de faire une comparaison entre la productivité de l’individu à évaluer par rapport à ceux de ses collègues. Les retours ou les encouragements de l’employé de la part du manager constituent des formes de reconnaissances mais également, des actions permettant l’amélioration de la performance de l’employé, de l’aider dans les possibles obstacles qu’il pourrait rencontrer (Leonard Jr. 2008 : 475).

1. Les manifestations de la reconnaissance professionnelle

• La reconnaissance formelle

La reconnaissance formelle se fait de manière officielle. Elle est obtenue lorsque l’évaluation de l’individu ayant permis la reconnaissance de son travail se base sur les normes et les valeurs déterminées par l’organisation. La reconnaissance formelle se présente donc souvent sous forme de programme d’aide aux employés, de participation à des ateliers ou des conférences, de programme de formation ou encore de programme d’aménagement du temps de travail[8].

La mise en place d’un programme de reconnaissance formelle est une activité planifiée et inclusive. Elle fait intervenir les représentants des employés qui vont définir les démarches à suivre, de concert avec le leader et réalisent les différentes étapes du programme. Le groupe chargé de la planification du programme de reconnaissance formelle est de petite taille, mais doit être représentatif. Mais il a été remarqué que les entreprises de petite taille ne mettent pas en place un programme de reconnaissance formelle puisque le nombre d’employés est déjà réduit. Dans cette pratique, ce n’est plus le leader qui est le seul impliqué dans le processus de reconnaissance. Par contre, il est amené à communiquer auprès de ses employés et de ses collègues l’existence de ce programme afin que ceux-ci s’investissent dans le projet. Le leader intervient entre autres à travers la mise à jour du programme afin que celui-ci soit adapté à la culture de l’organisation.

Le programme de reconnaissance formelle tient compte de la pratique de reconnaissance à mettre en œuvre. Le groupe de planification se charge entre autres, de la détermination de la fréquence du témoignage de cette reconnaissance. Il détermine entre autres, le budget et les moyens qui seront mobilisés afin d’attribuer une marque de reconnaissance adaptée aux qualités des employés. Mais il est possible également de faire des marques de reconnaissances formelles qui n’exigent aucune dépense. L’entreprise peut faire des reconnaissances formelles par exemple à travers l’attribution de prix pour les employés méritants[9].

La reconnaissance formelle peut se manifester au niveau de l’entreprise par la consultation d’une personne. Ce geste est l’expression de la reconnaissance de la valeur des dires de l’individu qui parle et en ce sens, le destinataire prête attention à ce qu’il dit. C’est également la reconnaissance de la capacité de l’individu consulté à donner de la valeur ajoutée. La responsabilisation constitue une forme de reconnaissance formelle (El Akrim et al., 2009 : 672).

Mais il a été observé que la reconnaissance formelle ne réussit pas toujours à satisfaire l’employé. Certaines entreprises rapportent l’existence d’un programme de reconnaissance formelle sans pour autant en déterminer les résultats concrets. En effet, les employés se montrent beaucoup plus sensibles aux reconnaissances informelles et personnelles faites par les managers plutôt qu’aux programmes formels mis en place par l’établissement (Ventrice, 2009 : 71).

• La reconnaissance informelle

La reconnaissance informelle se fait au quotidien et spontanément. Elle peut se réaliser à travers le partage de connaissances entre les différents employés, les remerciements pour les services rendus, les salutations, les pauses collectives ou les rencontres sociales dans le cadre d’un déjeuner avec ses collègues[10].La reconnaissance informelle peut se faire par des gestes ou même des regards posés sur l’individu à reconnaître (Bélair, 2009 : 44). La reconnaissance informelle constitue un des facteurs permettant d’améliorer la qualité de vie au travail[11].

La reconnaissance informelle est accomplie lors du travail. Elle découle du besoin de l’individu à être reconnu et à appartenir à un groupe d’appartenance à l’occurrence, à son groupe de travail. Afin d’obtenir cette reconnaissance, l’individu est amené à se conformer aux règles et aux normes, à la culture et aux valeurs auxquelles adhèrent son groupe d’appartenance. Le but en est d’être reconnu comme étant un membre constituant du groupe et être légitimé par ses collègues. La personne est reconnue de manière volontaire par ses collègues dans une situation aléatoire. Par rapport à ce qui se passe dans le domaine formel, la reconnaissance informelle dépend principalement de l’intuition de la personne qui juge l’individu à reconnaître (Bélair, 2009 : 44 – 45). Il existe de ce fait, différentes manières permettant de manifester cette reconnaissance dans le lieu de travail. Quelques caractéristiques de cette forme de reconnaissance sont représentées sur le tableau suivant :

Tableau 1 : Les caractéristiques de la reconnaissance informelle (source : Bélair, 2009 : 44)

·         Ce processus émerge d’un besoin d’être reconnu. ·         Ce processus est volontaire. ·         Il est de l’ordre de la perception intuitive. ·         Il s’effectue à partir de critères aléatoires ou peu définis de manière explicite. ·         Il se réalise dans le but de partager. ·         Il est accompli par toute personne sentant le besoin d’initier ce partage. ·         Il est plutôt spontané. ·         Il peut amener à faire des changements quoique ce ne soit pas la conséquence ultime de la reconnaissance. ·         Aucune sanction n’y est rattachée.

La reconnaissance informelle sont souvent des formes de reconnaissance très banales et ne nécessitant ni une certaine position hiérarchique, ni même d’importantes dépenses. Ainsi, une personne peut manifester sa reconnaissance à travers les formules de salutations et de politesse comme « bonjour ». Parfois, l’employé peut se sentir reconnu si son supérieur prend par exemple quelques minutes pour parler avec lui ou pour lui transmettre les commentaires positifs formulés par d’autres personnes à son égard. La reconnaissance informelle peut se faire par l’envoi de notes personnelles ou d’email dans lequel, le gestionnaire remercie l’employé pour son agissement, le félicite et l’encourage pour son travail, etc.[12]

• La reconnaissance publique

La reconnaissance publique a lieu lorsque le manager s’adresse à l’individu devant une assistance sa reconnaissance pour les efforts et le travail que celui-ci a accompli. Parfois, l’évaluateur montre devant l’équipe que sans la contribution de tel ou tel employé, l’équipe n’aurait pas réussi (Ventrice, 2009 : 71).La reconnaissance publique permet de ce fait de valoriser et de récompenser des actions exceptionnelles qu’un individu a réalisées au sein d’un groupe. En adressant sa reconnaissance devant le public, le manager peut également transmettre les pratiques reconnues chez l’employé à reconnaître et à inciter l’assistance à faire comme lui. La reconnaissance publique peut se manifester par exemple, à travers la remise d’un tableau d’honneur pour les méritants. Parfois, l’entreprise organise des cérémonies pendant lesquelles, les travaux et les exploits des employés à reconnaître seront mis en relief. Si la cérémonie demande trop d’investissement, il est également possible de faire des actions plus simples comme l’affichage des réussites d’équipe sur des supports papiers ou directement sur le site de l’établissement. Il est aussi valorisant parfois de remercier publiquement une ou plusieurs personnes pour leurs efforts dans l’atteinte d’un objectif, dans la réalisation d’une innovation, etc.[13]

La reconnaissance publique permet de motiver l’employé et a été trouvé comme étant une des formes de reconnaissances les plus appréciées. Pour l’employé, il s’agit de la confirmation de la nécessité de déployer des efforts pour être reconnu non pas par une seule personne, mais par toute l’assistance. En d’autres termes, la reconnaissance publique montre que les efforts ne sont pas vains. Dans cette optique, l’individu est amené à faire encore plus, à s’engager et à s’impliquer pour donner des résultats  beaucoup plus probants. Mais le désir d’être reconnu en public peut être la manifestation d’une personnalité narcissique. D’autre part, elle pourrait également être le reflet du désir d’être accepté par son groupe d’appartenance et de légitimation de sa position au sein de l’organisation envers les collègues de travail.

Le degré d’implication de l’employé est beaucoup plus élevé après une reconnaissance en public par rapport à une reconnaissance en privé. Mais en même temps, c’est une démarche de motivation des autres employés. Par ailleurs, la reconnaissance publique permet aussi de mesurer la performance d’un employé par rapport à ses pairs. Pour la personne reconnue, il s’agit d’une opportunité pour trouver les angles de développement de sa performance et de ses activités au sein de l’entreprise. Par ailleurs, les personnes reconnues publiquement sont aussi plus enclines à développer une vision plus positive, de multiplier leur productivité et leur capacité d’innovation[14].

• La reconnaissance privée

La qualification de privé vient du fait que cette forme de reconnaissance est réalisée dans un cadre limité. La reconnaissance peut s’adresser à une personne ou à un groupe de personnes mais devant une assistance bien précise. Par rapport aux autres formes de reconnaissance, la reconnaissance privée est considérée comme étant la plus personnalisée. Elle se fait de manière plus discrète comme l’envoi d’une lettre personnalisée de remerciement, d’une carte ou d’un email. La reconnaissance privée peut être manifestée sous forme de soutien pendant les périodes difficiles que l’employé méritant traverse[15].

La reconnaissance privée entre autres peut s’inscrire dans le cadre d’une entrevue, un face-à-face entre la personne reconnaissante et la personne reconnue. Ce genre de situation permet au reconnaissant de manifester directement les remerciements et les appréciations à l’endroit de la personne qui se trouve en face de lui. La lettre de reconnaissance peut être diffusée pendant un déjeuner ou de l’annonce de certains avantages accordés à l’employé méritant durant les rencontres. Parfois même, le patron peut inviter son employé à déjeuner ou à dîner avec lui[16].

Le mode de reconnaissance varie en fonction de la personnalité de l’employé à reconnaître. Certes, il existe des personnes qui souhaitent être remerciées en public tandis que d’autres cherchent la discrétion. C’est la raison pour laquelle, certaines entreprises envoient des messages de remerciement et de reconnaissance de leurs employés via un plateforme privé ou personnel de l’employé pour ne pas embarrasser celui-ci. Par rapport à la reconnaissance publique, la reconnaissance privée permet au reconnaissant de donner plus de détails sur les qualités qu’il apprécie chez la personne à reconnaître alors qu’il est plus complexe de faire ces énumérations en public. Mais le choix d’opter pour une reconnaissance privée ou publique dépend également de la politique et de la culture d’entreprise[17].

• La reconnaissance monétaire

L’employeur peut parfois exprimer sa reconnaissance envers son employé le plus compétent, des primes ou un salaire plus élevé (El Akrim et al., 2009 : 663). La gratification monétaire est la forme la plus appliquée au sein des entreprises, parce qu’elle donne à l’individu qui le perçoit comme étant une marque de reconnaissance personnalisée. Mais parfois, la reconnaissance monétaire peut également être perçue par l’employé comme étant un piège. La reconnaissance monétaire ne s’accompagne pas toujours du respect des autres. Or, cela constitue un besoin de l’individu (El Akremi et al., 2009 : 676). Ce comportement vient du fait que le salaire et l’argent obtenu par l’individu ne lui permet pas d’affirmer son statut social. La récompense monétaire permet de constater le niveau des ressources financières de l’individu et de sa régularité sans pour autant déterminer les raisons de l’obtention de cette rémunération, ni le statut social de l’employé[18]. Or, c’est la reconnaissance de ce statut, de cette unicité qui est recherché par l’individu.

La reconnaissance monétaire est adoptée en guise de reconnaissance pour la performance et le rendement obtenu par l’entreprise suite aux efforts d’un individu ou d’un groupe. Cette rétribution monétaire est également donnée en cas d’exploit exceptionnel. D’autre part, ce système de reconnaissance peut aussi constituer une autre démarche de management permettant d’inciter l’employé à produire plus. C’est le cas par exemple des bonis accordés pour chaque surplus de production par l’individu. Les primes de motivation visent quant à elles aussi, à reconnaître certes l’individu mais également à le motiver de plus en plus[19]. Dans cette optique, les ressources monétaires de l’employé font allusion à la subordination de l’employé à ses supérieurs hiérarchiques et à la limitation de son rôle au sein de l’entreprise à la simple production en masse, ce qui pourrait constituer dans certains cas, un facteur aliénant, pouvant conduire au déni du travail par le salarié[20].Les primes constituent les principaux moyens permettant aux entreprises de reconnaître leurs salariés. Mais parfois, il est également possible de faire cette reconnaissance à travers d’autres moyens comme le financement d’une mutuelle, l’ouverture d’une compte épargne, les chèques services[21].

• La reconnaissance non monétaire

La reconnaissance non monétaire revient de prime abord à reconnaître la personne dans son unicité. Contrairement à la reconnaissance monétaire qui vise à augmenter le salaire ou les primes, la reconnaissance non monétaire constitue une pratique managériale au cours de laquelle, la reconnaissance se fait de manière symbolique ou concrète (autre que par l’argent) pour valoriser les efforts, l’implication et la contribution de la personne à reconnaître dans le développement de l’entreprise. La reconnaissance non monétaire est source d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’amélioration de la performance individuelle. La reconnaissance n’implique pas uniquement en effet, l’attribution de primes ou d’augmentation. Elle peut se faire aussi de manière très simple, ce qui ne manque pas de toucher la sensibilité de la personne à reconnaître[22].En d’autres termes, la reconnaissance non monétaire se concentre sur l’originalité, l’initiative, la qualité du travail fourni par les employés. La productivité pourrait être récompensée par une prime à la production, ce qui pourrait renvoyer à la perception de manipulation de l’employé et sa stimulation indirecte à augmenter sa productivité et sa performance. Mais les qualités d’une personne, sa créativité, elles, ne peuvent être récompensées par de l’argent[23].

La reconnaissance non monétaire sont des reconnaissances intangibles et s’inscrivant dans le domaine relationnelle. Ses manifestations sont très nombreuses et diverses. Ainsi, une personne peut reconnaître une autre à travers les remerciements qu’elle lui adresse après réalisation d’un travail. Un travailleur engagé peut bénéficier d’un mandat ou recevoir un email de remerciement et de mise en valeur de la créativité d’une personne ou d’une équipe. Mais elle peut également être moins discrète. Dans ce cas, les exploits d’un groupe ou d’une personne par exemple, sont clairement signalés dans le journal de l’entreprise afin que toutes les parties prenantes puissent connaître la créativité, le dévouement, la performance, etc. de certains employés[24].La reconnaissance non matérielle se manifeste à travers des gratifications symboliques comme la promotion interne ou les encouragements (El Akrim et al., 2009 : 663).

• La reconnaissance individuelle

La reconnaissance individuelle compte parmi les types de reconnaissances fortement appréciées par les employés. L’évaluateur dans ce cas, est amené à trouver l’unicité de l’individu au sein de sa contribution pour l’organisation, la collectivité. Ainsi, il convient de choisir un caractère spécifique à l’individu et qui permet de le différencier, de distinguer ses efforts par rapport à ceux fournis par d’autres employés. L’individualisation de la reconnaissance permet de ce fait, de valoriser la qualité et l’individu dans son unicité (Ventrice, 2009 : 69).

La reconnaissance individuelle revient à reconnaitre la personne et non pas l’employé. En effet, chaque personne est particulière, unique en son genre. Certes, dans le domaine professionnel, la reconnaissance signifie la reconnaissance des résultats et des travaux qu’il a accompli à partir de paramètres mesurables. La reconnaissance individuelle suppose aussi la prise en compte de l’effort et les initiatives prises par la personne dans le but d’atteindre l’objectif de l’organisation. Vu sous cet angle, la reconnaissance individuelle renvoie à l’évaluation et à la reconnaissance des engagements, des motivations, des risques, des peines et des plaisirs que l’individu a pris pour parvenir à ses fins. Ainsi, la reconnaissance individuelle perçue comme étant une récompense individuelle se fait de manière symbolique[25].

• La reconnaissance collective

Comme son nom l’indique, la reconnaissance collective s’adresse à un groupe de personnes ayant réalisé un travail exceptionnel. Elle peut se faire à travers l’affichage des remerciements de la part d’un client ou d’un supérieur hiérarchique à l’endroit d’une équipe. Parfois, toute l’équipe peut jouir d’une cérémonie de reconnaissance. Mais il n’est pas rare de constater que les gestionnaires affirment leurs reconnaissances à travers la consultation de l’équipe avant de prendre des décisions. Parfois, des activités sociales sont organisées à l’endroit des travailleurs ayant fourni des efforts intenses pendant une certaine période[26].

La reconnaissance collective est la marque pour l’individu de son appartenance à ce groupe. Le besoin d’appartenance est un des besoins primaires de l’individu et qui doit être satisfait en premier lieu. Si la reconnaissance individuelle se focalise sur les activités de l’individu, la reconnaissance collective pour sa part, lui donne des repères quant à sa place et son importance dans le projet d’entreprise[27].Cette démarche permet entre autres de reconnaître les compétences de la collectivité. Dans le cadre du projet Valiposte par exemple, les compétences et les capacités des agents ont été reconnues. Ces dernières ont obtenu par la suite un titre professionnel officiel. La collectivité dont la compétence est reconnue obtient un certificat fédéral[28].

Ces différents types de reconnaissances et leurs caractéristiques sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Synthèse des différents types de reconnaissance au travail (source : http://www.iae-toulouse.fr/files/sitemrh/La_reconnaissance_en_milieu_professionnel.pdf)

 

Sous-catégories	Description	Exemples
Reconnaissance formelle	Est officielle Découle des normes, des règles et des valeurs qui soutiennent l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Elle doit être conçue comme un ensemble d’activités structurées et planifiées.	Programme d’aide aux employés Participation à un colloque Accès à des programmes de formation Programme d’aménagement du temps de travail et d’horaires variables
Reconnaissance informelle	S’inscrit au quotidien Est de nature spontanée.	Dégager du temps pour des activités sociales Partager des connaissances entre pairs Saluer ses collègues et dire merci pour le travail accompli
Reconnaissance publique	Assure une visibilité aux actions exceptionnelles Transmet et diffuse des pratiques d’employés que l’organisation estime intéressantes, pertinentes et innovatrices	Tableau d’honneur pour souligner les réussites Affichage des réussites d’équipes sur l’intranet Remerciements publics pour les efforts déployés dans un projet spécifique
Reconnaissance privée	S’adresse essentiellement à un individu ou à un groupe d’employés lors d’une interaction ciblée, dans un cadre restreint de relations Comporte un caractère plus personnalisé	Lettre personnalisée pour souligner la contribution d’un membre de l’organisation à l’atteinte d’un objectif Soutien lors d’un évènement spécifique Envoi d’un courriel à un employé pour le remercier de s’être dévoué pour un mandat spécial
Reconnaissance monétaire	Consiste en une rétribution financière ou un avantage économique distribué pour récompenser un rendement ou une performance spécifique, et souvent exceptionnelle	Bonus au rendement Prime de motivation Journée de congé additionnelle pour féliciter un membre de l’organisation de sa réalisation professionnelle
Reconnaissance non monétaire	Se situe dans le registre de l’intangible, du psychologique et du relationnel Représente une rétroaction positive ou constructive	Remerciements verbaux pour la réalisation d’un projet Attribution de mandats spécifiques à un travailleur dévoué Inscription d’une note dans le journal de l’entreprise visant à reconnaître les exploits d’une équipe de travail
Reconnaissance individuelle	Est destinée essentiellement à une personne en particulier	Lettre personnalisée de félicitations à la suite de la réalisation d’un mandat Lettre de recommandation pour un employé désirant changer de département
Reconnaissance collective	Est adressée à des groupes de travailleurs plus ou moins nombreux	Organisation d’activités sociales pour les employés après une période de travail intense Consultation du personnel avant la prise de décision

 

3. Les enjeux de la reconnaissance professionnelle

La reconnaissance est le fait de reconnaître les qualités d’une personne, ses attitudes, ses manières et ses compétences. Mais dans le milieu professionnel, il n’est pas toujours évident de discerner les spécificités d’une personne. Le principal enjeu de la reconnaissance dans le domaine professionnel réside donc dans l’établissement de critères permettant aux supérieurs hiérarchiques de reconnaître les personnes et les actions qu’elles mènent au sein de/et pour l’entreprise (Bélair, 2009 :41).Très souvent, le travailleur souffre d’un déficit ou d’un déni de reconnaissance de la part de leurs employeurs ou de leurs supérieurs hiérarchiques. Le déni de reconnaissance se manifeste lorsque la hiérarchie ne reconnaît pas ou ne considère pas les actes réalisés par la personne après avoir fait une évaluation de ses compétences et un bilan de son travail. Parfois, le travailleur fournit beaucoup d’efforts pour l’entreprise sans pour autant bénéficier d’une marque quelconque de reconnaissance[29]. Ainsi, il n’est pas rare que l’individu tente de se surpasser au détriment de sa santé et de son bien-être, afin de se démarquer de ses collègues désormais perçus comme étant des concurrents (Debout, 2011 : 108).

La reconnaissance est une des bases de la perception de la justice et de l’équilibre au sein de la société. Mais dans le milieu professionnel, la hiérarchie vient remettre en question, la justice qui implique directement la notion de la différence entre les rôles et les statuts de chaque individu qui forme la société. Dans cette organisation, il n’est pas rare que les employés perçoivent une certaine impression d’injustice en ce qui concerne le respect, l’attribution des tâches et des responsabilités. Ces dernières peuvent être considérées comme étant un manque de reconnaissance de sa valeur au sein de l’entreprise ou de la société. Par ailleurs, l’émergence de la société multiculturelle conduit les preneurs de décisions à prendre compte de la différence entre les individus. Mais ce jugement pourrait être mal pris par les employés (Honneth, 2008 : 47). Le premier enjeu pour le manager consiste donc à discerner cette différence et de savoir les mettre en valeur sans pour autant susciter l’impression d’injustice sociale. Hobbes et Rousseau cités par Honneth (2008 : 49) soulignent le fait que la quête de la reconnaissance pourrait conduire à des désordres sociaux et politiques. Elle pourrait même conduire à l’altération de l’authenticité personnelle.

D’autre part, il a été constaté que l’évaluation permettant de conduire à la reconnaissance de l’individu ne devrait pas uniquement sur un seul individu mais sur le travail collectif. Mais il est beaucoup plus aisé de faire une évaluation des compétences et des travaux réalisés par l’individu. La considération du travail et de la compétence collective amène le manager à considérer l’ensemble et de discerner la part de chaque individu dans l’obtention des résultats finaux. Or, il serait difficile de faire une reconnaissance des efforts de chaque individu dans cet ensemble. La focalisation sur une seule personne pourrait conduire à un sentiment d’injustice ou d’inégalités entre la considération d’une personne par ses collègues. Pour pallier à ce fait, les autres personnes se sentant injustement non reconnues pourraient être démotivés et entrer dans une concurrence sans limites envers la personne reconnue. Cela conduit à la déloyauté voire même la déstructuration de la confiance établie au sein du groupe. Ainsi, il est nécessaire de mettre en œuvre de nouvelles stratégies d’évaluation du travail collectif, ainsi que de nouvelles méthodes de gestion[30].

1. Le concept d’engagement
2. Définition du concept d’engagement

L’engagement semble être lié à la nécessité pour l’individu de se forger une identité et de donner un sens à leur travail et à leur vie. Ainsi, l’engagement constitue donc un moyen pour se réaliser et pour pouvoir accomplir ses missions tant dans la vie personnelle que dans la vie professionnelle (Combes-Joret et Lethielleux, 2012 : 75). L’engagement peut être considéré sous différents angles. Il existe par exemple, l’engagement affectif défini par Paillé (2008 : 26) comme étant « le fait pour une personne de s’identifier aux valeurs de son organisation, de faire des efforts importants dans son travail pour contribuer à sa réussite et enfin de vouloir en rester membre ». Mais cet auteur cite également Meyer et Allen (cités par Paillé, 2008 : 26) qui déterminent l’engagement affectif comme étant « l’attachement émotionnel qui résulte de l’identification de l’employé à son organisation ». Mais dans ces différentes acceptions, l’engagement affectif est source d’implication de l’employé envers son entreprise et de la performance de celle-ci.

L’engagement peut être une représentation et le lancement de l’employé dans sa carrière. Mais cet engagement demande de la loyauté et du respect du contrat conclu entre l’employé et l’employeur. L’engagement s’inscrit aussi dans le cadre d’une relation entre différents employés (Giraud, 2011 : 17 – 18). L’engagement suppose l’adoption de plusieurs comportements de la part de l’employé qui s’engage. Ce comportement découle de contraintes et de croyances de l’individu mais est adopté volontairement par l’individu afin de pouvoir intégrer un groupe ou une organisation. En d’autres termes, l’engagement pourrait être défini comme étant : « un acte volontaire d’assujettissement. Mais l’engagement demeure bien un acte qui renseigne sur celui qui le pose et ce qu’il semble en dire est la capacité à décider sans contrainte extérieure et in fine  la capacité à être autonome…. L’engagement est bien ici cet engagement au monde qui procède de la seule activité, celle du « verbe et de l’acte » par lesquels « nous nous insérons dans le monde humain » »(Giraud, 2011 : 20).

Halbesleben et Wheeler (2008 : 242) définissent l’engagement comme une sorte de vision, une manière d’être ou un état psychologique caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption de l’individu dans ce qu’il fait. La vigueur suppose que l’individu déploie beaucoup d’énergie, d’efforts pour accomplir son travail ce qui conduit à une performance élevée. Le dévouement pour sa part, suppose une grande implication de l’individu dans ce qu’il fait. L’implication s’accompagne d’émotions et de pensées positives quant au travail telles que la fierté d’appartenir à l’organisation ou d’accomplir telle ou telle mission, l’inspiration dans la réalisation de son travail. L’absorption pour sa part, suppose un fort attachement de l’individu à son travail, ce qui le pousse à donner le meilleur de lui-même pour pouvoir rester au sein de l’organisation (Halbesleben et Wheeler, 2008 : 243).Mais le travail de Halbesleben et de Wheeler (2008 : 251) montre que l’engagement pourrait être déterminé comme étant l’attachement de l’individu à son travail.

2. Les enjeux du manque d’engagement au travail
3. Un employé engagé, facteur de compétitivité et de performance de l’établissement

La reconnaissance se trouve à la base de l’engagement de l’employé et agit par conséquent sur la performance de l’établissement pour lequel, il travaille. Cela découle de la capacité de la reconnaissance à stimuler la motivation de l’employé à travailler bien dans le but d’être reconnu. Mais pour y parvenir, il est conscient de la nécessité d’augmenter sa productivité et sa performance et enfin, de s’ouvrir aux autres parties prenantes de l’entreprise (El Akremi et al., 2009 : 678). Mais cet engagement est aussi source de performance pour l’organisation par le biais de l’augmentation de la motivation de l’individu à accomplir ses tâches et missions au sein de l’entreprise. L’engagement suppose que les ressources obtenues par l’individu excèdent les demandes de la part de l’entreprise. De ce fait, il est plus prédisposé à mobiliser les ressources à sa disposition pour faire des exploits, ce qui ne manque pas de conduire à une augmentation de la performance globale de l’entreprise (Halbesleben et Wheeler, 2008 : 245).

Pour l’entreprise, la stratégie d’augmentation de l’engagement des employés constitue une démarche d’évitement ou tout au moins, de réduction de l’intention de quitter l’organisation. Les employés engagés éprouvent de la difficulté à quitter son entreprise parce qu’il a tellement investi en termes d’efforts, de créativité, etc. si bien que le fait d’abandonner l’organisation revient à avoir fait des efforts qui, en fin de compte, s’avèrent inutiles. Par ailleurs, les employés engagés tendent à construire leur identité sur la base de leur travail au sein de l’entreprise. L’identification par rapport à son métier rend encore pénible le choix de quitter l’établissement. Le fait de rechercher un autre emploi au sein d’une nouvelle organisation revient à tout recommencer tant du point de vue productivité, que relationnelle (Halbesleben et Wheeler, 2008 : 246).

Les employés engagés constituent des ressources uniques et des avantages compétitifs pour l’entreprise. Ils sont non imitables et adoptent des comportements très recherchés par les entreprises. Ainsi, pour l’employé engagé, le travail est source de plaisir. Il sera toujours en quête de nouvelles méthodes et processus permettant d’améliorer leurs résultats. Ils prêtent attention au contexte environnemental dans lequel se développent leurs entreprises. Un degré d’engagement élevé pousse les employés à collaborer avec leurs collègues afin d’améliorer la performance de toute l’équipe et de l’organisation par conséquent. Les salariés engagés s’emploient à déployer tout leur talent pour obtenir des résultats (Dickson, 2011 : 5).

Ces employés sont également plus prédisposés à adhérer à la culture et aux valeurs défendues par l’entreprise. Ils sont plus enclins à se connecter profondément avec l’entreprise pour laquelle ils travaillent. En d’autres termes, les employés engagés présentent tous les critères permettant à l’entreprise de se développer par rapport à leurs concurrentes. En raisonnant en termes de performance financière et sociale, l’engagement des salariés permet d’obtenir un revenu élevé (de l’ordre de 12%) et de bénéficier de 9% de marge de profits. L’engagement des employés permet aussi de fidéliser 11% de consommateurs et de réduire les réclamations suite à des mauvais services (Dickson, 2011 : 5).

1. Les conséquences du désengagement des salariés

Le manque d’engagement ou le désengagement de l’employé survient lorsque les conditions de travail notamment les demandes et les ressources mises à la disposition des employés changent. Les travailleurs en effet, sont en quête de ressources comme la flexibilité, les avantages issus de l’obtention d’un poste à prestige, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, etc. qu’ils vont chercher à protéger tout au long de leur carrière. Ils vont également essayer d’acquérir d’autres ressources dont ils ont besoin pour s’ajouter aux autres (Halbesleben et Wheeler, 2008 : 244). Ce fait le pousse à chercher un autre travail, un autre environnement professionnel où il pourrait avoir plus de satisfaction et s’accomplir. Une fois que l’occasion se présente, il quitte définitivement son entreprise (Berghmans et Bayad, 2014 : 33).

En tenant compte du fait que la reconnaissance de l’individu soit liée à son engagement dans le travail, l’absence de celle-ci pourrait conduire à la démotivation et au désengagement du salarié. D’autre part, le manque de reconnaissance provoque également le retrait de l’employé (El Akremi et al., 2009 : 678). Une étude menée en 2011 a permis de constater que le désengagement s’accompagne de l’augmentation du turnover des employés, ce qui ne manque pas d’affecter la performance de l’entreprise. Seuls 24% des employés se sentant désengagés vis-à-vis de leur employeur affirment vouloir rester avec leur employeur actuel. Or, le départ des employés et le recrutement de nouveaux employés pour les remplacer demandent environ 100% à 200% du salaire de l’employé, ce qui montre que les stratégies de fidélisations sont moins onéreuses par rapport aux stratégies de recrutement de nouveaux employés (Dickson, 2011 : 5).

Les employés qui manquent d’engagement ou qui ne sont plus engagés envers leur travail ou leur entreprise adoptent aussi certains comportement qui portent préjudice au bon fonctionnement de l’activité de l’organisation. Ces employés sont plus prédisposés que d’autres de partir ce qui réduit les compétences au sein de l’entreprise. Or, les personnes ayant certains talents tendent à moins s’attacher à leur organisation par rapport à d’autres. Ils sont plus souvent stressés, ce qui conduit à la diminution de leur performance au travail. Ils vont donc s’intéresser à un environnement qui pourrait leur offrir du bien-être et améliorer leur état de santé. Certes, dans un contexte d’augmentation du chômage ou pour faire face à leurs différents devoirs sociaux, ces personnes sont plus enclines à rester au sein de leur entreprise en attendant qu’une autre opportunité ne se présente (Berghmans et Bayad, 2014 : 33).

Mais pendant cette période de recherche de nouvel emploi, il sera présent à son poste sans pour autant déployer beaucoup d’efforts pour améliorer sa productivité et la qualité de son travail. Ce comportement est désigné sous le nom de présentéisme, acte au cours duquel, l’employé travaille mais reste toujours inefficace. Pour l’entreprise, le présentéisme pour assurer les fins de mois va la conduire à investir encore de l’argent et des efforts pour recadrer la personne dans l’accomplissement de son travail. Il a été constaté entre autres, que le présentéisme est responsable de la diminution de la productivité de 33% (Berghmans et Bayad, 2014 : 33).Le désengagement va de pair avec la démotivation. Dans ce cadre les entreprises tentent de trouver les leviers de motivation et les facteurs d’engagement de leurs salariés. Mais la rémunération ne constitue plus l’unique levier de motivation pour les employés. La société de sondage Gallup a démontre que le désengagement des employés en 2015 coûtait entre 450 et 550 milliards de dollars par an soit, environ 60 milliards d’euros[31].

1. L’éthique dans le management

Devant la constatation des conséquences des pertes découlant du turnover important de leurs personnels et face à une nécessité d’avoir une autre vision de l’entreprise, du capital humain et du mode de management, l’éthique a pris place dans le domaine managérial. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses organisations incluent un code éthique dans leurs stratégies de management des ressources humaines. Le management doit se baser sur une éthique et le respect des valeurs humaines (Gravel et Gravel, 2012 : 19).

Le manager inclut dans son mode de management, une vision éthique notamment, l’éthique de la sollicitude. Cela renvoie au concept de justice et en ce sens, le comportement éthique implique l’accomplissement des responsabilités en fonction de son poste. Il est amené à prendre compte de l’autre et à éviter la souffrance des différents acteurs qui entrent en relation au sein de l’organisation. Ainsi, une personne éthique cherche à satisfaire ses besoins sans pour autant négliger l’écoute des besoins des autres. En aidant les autres, la personne éthique arrive à respecter les autres tout en prêtant attention à la conformité aux normes sociétales ou organisationnelles[32].

La décision éthique dans le cadre du management suppose le respect de la personne, de ses compétences et de son unicité. Elle implique l’application de principes éthiques lors de l’élaboration des stratégies de l’entreprise. Cela conduit à la détermination de valeurs et de comportements éthiques auxquels, accepté par l’organisation entière et appliquée par elle. Les valeurs éthiques doivent être adaptées à la culture d’entreprise. Ainsi, adopter une position éthique suppose la mobilisation des savoir-être et des savoir-faire standard pour prendre des décisions face à une situation problématique. En d’autres termes, la position éthique conduit le manager et son équipe à définir et à adopter un code de bonne conduite collectif. Celle-ci va servir lors de différends culturels. Mais outre à cela, le management éthique va permettre aussi d’augmenter la confiance des différents partenaires (Gravel et Gravel, 2012 : 25).

Il a été  également constaté que l’éthique influence positivement la santé au travail des employés. En effet, les principes éthiques permettent aux employés de s’engager, d’être motivés et de s’employer à atteindre ces principes éthiques dans l’exercice de leur travail. Les valeurs éthiques donnent plus de chances aux employés de donner du sens à ce qu’ils font, ce qui est en relation avec leur engagement. Parmi les principales valeurs éthiques défendues dans le cadre du management des ressources humaines se trouvent le respect de l’entreprise envers ses employés et le respect de celle-ci par ses employés. Ce respect suppose la reconnaissance de l’être humain et de sa valeur au sein de l’entreprise. Cela pousse les managers à prêter attention aux faits et gestes de leurs collaborateurs en vue de les encourager, de les aider pendant les périodes difficiles, de les soutenir physiquement et mentalement (Gravel et Gravel, 2012 : 97 – 98).

3. Le rôle du cadre dans la reconnaissance et l’engagement au travail de ses collaborateurs
4. Le cadre, un acteur incontournable de la stratégie RH

Le cadre de santé est un acteur impliqué dans la considération de l’humain comme étant ressources principale dont dispose l’établissement de santé et l’être humain qui se trouve au cœur de toutes les stratégies et démarches mises en œuvre au sein d’un établissement de santé. Pour pouvoir améliorer les soins, les ressources autour de la personne à prendre en charge, le cadre de santé est amené à tisser avec les autres membres de son équipe, une relation de proximité. Il constitue dans cette optique, le manager de l’équipe et le coordonnateur des différentes activités de l’équipe. Il accompagne son équipe, l’encadre (Hesbeen, 2011 : 3).

La nécessité de coordination des activités dans les différentes unités au sein des établissements de santé conduit le cadre à assurer le travail de manager. Ils assurent l’accompagnement et sont impliqués dans les processus de changements qui s’opèrent au sein de l’établissement de santé. En d’autres termes, il constitue un personnage clé dans les décisions relatives à l’administration des soins et de la coordination des travaux. Dans le processus de management des ressources humaines, le cadre est amené à faire preuve d’ouverture et de capacité de dialogue avec ses collaborateurs au sein de l’équipe soignante. Le mode de management adopté fréquemment est un management humaniste qui le pousse à considérer en premier lieu, les patients qui sont administrés au sein de son établissement, mais également, la famille de ceux-ci, mais également collaborateurs de l’équipe soignante, et partie prenante clé dans les démarches de soins. Enfin, le management humaniste tient compte aussi des salariés c’est-à-dire, les soignants qui se mobilisent autour du patient et de ses proches. Mais dans ces différentes tâches de gestion des ressources humaines, le cadre est également amené à inscrire sa stratégie et ses décisions dans le cadre général de fonctionnement de l’établissement[33].

Le cadre de santé établit les plannings des personnels et gère en même temps, les flux de contractuels qui viennent remplacer les soignants dans les établissements de santé. En tant qu’interlocuteur privilégié dans les relations entre les employés, le cadre est amené à gérer les différends entre collègues ou entre membres de l’équipe soignante. Par ailleurs, il donne son soutien moral à ses collaborateurs, plus particulièrement, à ceux qui traversent un moment difficile d’ordre familial, sanitaire, psychologique. Parfois, le cadre de santé assure la gestion des entrées et des sorties des patients ou des résidents. Il constitue dans certains cas, l’interlocuteur principal du patient et de ses proches pour répondre à leurs questions, pour les soutenir, etc. Dans le cadre de la rédaction de dossiers, des demandes de financement, le cadre de santé joue le rôle d’intermédiaire entre les médecins et l’établissement puisqu’il entre en contact avec des partenaires extérieurs. Mais c’est également lui qui représente son établissement lors des réunions et des colloques[34].

Cependant, l’objectif ministériel d’améliorer la gestion  des établissements de santé et d’assurer en même temps, une meilleure qualité de la prise en charge fait que le cadre de santé assure de multiples missions. Alors qu’il se consacrait entièrement à l’encadrement et à la considération des problèmes traversés par les soignants, il se trouve attribué de rôle de cadre de gestion et non plus de cadre de soin. Or, dans cette optique, les soins sont mis au second plan au profit de la gestion des activités. Cela porte atteinte à la relation de proximité qui devrait exister entre le cadre de proximité et les membres de son équipe. Parfois, les cadres sont tentés de ne plus assurer le soutien et l’animation managériale de son équipe. Or, les soignants ont exposé leur besoin d’appui de la part de leurs cadres dans l’organisation de leur travail, mais également dans la gestion des difficultés dans l’exercice de la profession de soignant[35]. Ainsi, le rôle du cadre dans le domaine de la gestion des ressources humaines se trouve confronté à la nécessité de se focaliser sur les objectifs de gestion des établissements de santé.

1. Les relations entre management, reconnaissance et engagement au travail

Le travail suppose une cohabitation de plusieurs personnes pour arriver à la construction d’un produit ou d’un service. Dans cette optique, les différents individus ont leurs propres savoirs et leurs compétences qu’ils déploient au profit de l’équipe. Le management est un outil indispensable dans la coordination des différentes relations et des travaux qui s’opèrent au sein de cette collectivité. Mais l’enjeu réside sur le fait de reconnaître la participation de chaque individu et le rôle dans la construction de la compétence collective dans le cadre de la dynamique du travail. Les différents individus qui travaillent dans un même espace de cohabitation s’engagent à entrer en relations avec d’autres personnes qui, n’ont pas les mêmes compétences qu’eux certes, mais qui pourraient avoir des savoirs complémentaires. La gestion de ces différentes relations nécessite l’engagement de chaque élément de l’organisation. De ces différents échanges découlent une forme d’intelligence collective appelée sagesse pratique. Cette intelligence permet de faire des remaniements de l’organisation ou à des règles de coordination auxquelles se soumettent tous les membres de l’organisation[36]. Cette démarche permet de fédérer les membres de l’équipe et de diminuer par la même occasion, les risques de conflits et de stress professionnel.

Le management permet d’augmenter l’engagement et la reconnaissance de chaque individu et de la collectivité toute entière. Une étude menée aux Etats-Unis sur les facteurs d’engagement des infirmiers a permis de connaître que la culture de l’engagement elle-même est à la base de l’implication de ces derniers dans leurs travaux. Il en résulte que quatre grands facteurs contribuent à l’augmentation de l’engagement des employés : l’esprit d’équipe, la valorisation des patients, les climats de travail et le comportement des managers. Le respect des valeurs et des principes par le manager par exemple, ainsi que son sens de la justice pousse ses collaborateurs à améliorer la qualité de leur travail. Son professionnalisme et son mode de management conduit à la cohésion du groupe et de faire participer les différents éléments à l’atteinte des objectifs communs. L’intégration de la reconnaissance dans sa stratégie de management apporte des soutiens pour les employés et augmente leur engagement. Certains managers affirment qu’ils apprécient et remercient publiquement les actions réalisées par leur équipe lors des réunions régulières[37].

1. L’implication du cadre dans l’augmentation de l’engagement au travail de ses collaborateurs

En tant que gestionnaire, le cadre est amené à faire preuve de reconnaissance envers ses subalternes. Cette reconnaissance peut être monétaire mais elle est à compléter par des reconnaissances non pécuniaires (El Akremi et al., 2009 : 679). Dans cette optique, le manager doit faire une évaluation régulière de la performance de ses employés à partir du moment de son intégration au sein de l’établissement jusqu’à son départ. Le perfectionnement de son travail par l’employé devrait être évalué et l’avancée de celui-ci dans sa mission est également à communiquer afin qu’il puisse être reconnu pour ses activités, ses compétences et ce qu’il a donné à l’établissement et à son équipe. Mais il convient également que le manager communique des résultats de ces évaluation à l’employé afin que celui-ci puisse agir en conséquence (Leonard Jr, 2008 : 475).

Certains leaders se lancent dans le développement d’une culture de la reconnaissance au sein de l’environnement de travail. Ceci se fait à travers l’établissement d’une culture organisationnelle basée sur le respect mutuel, la reconnaissance entre pairs, et l’ambition des employés pour atteindre des objectifs communs (Ventrice, 2009 : 77-78). Or, cela permet également de favoriser l’engagement de l’employé. Le cadre, manager de proximité est amené à mettre en place une stratégie de management des relations entre les différents éléments qui constituent l’équipe. En ce sens, le management de proximité cherche à considérer de plus près le fonctionnement de l’équipe et d’améliorer par la suite, l’agencement des activités de chaque personne de manière à pouvoir les permettre de se communiquer, de faire des partages et de s’impliquer dans les projets de soins. Par le biais de cette démarche, il est désormais possible d’améliorer les relations soignants-soignants et soignants-patients (Colombat et al., 2015 :  284).

Le cadre de santé augmente l’engagement de son équipe à travers l’analyse de la situation, du contexte. Cela lui permet d’analyser les différentes contraintes auxquelles les soignants sont confrontés, ainsi que la complexité de la situation et l’unicité du cas du patient à prendre en charge. Les décisions prises se font en fonction de l’urgence de la situation et des caractéristiques de l’équipe et de la reconnaissance de chaque individu qui constitue l’équipe. Le but en est également de favoriser l’autonomie de chaque individu et d’inciter la collaboration entre les membres de l’équipe. Cela ne peut être réalisé à moins que chaque individu n’adhère aux valeurs communes à l’équipe. Le management participatif est donc un socle de l’engagement des employés. Comme la reconnaissance est à la base de l’engagement, l’écoute et l’attention, la disponibilité du cadre de santé constituent déjà une des formes de reconnaissance non monétaire de l’individu, et le poussent à s’impliquer dans son travail. Par ailleurs, le cadre de santé est aussi amené à améliorer l’engagement de ses collaborateurs à travers l’accompagnement de ceux-ci lors de la rédaction de leurs projets de mobilité (Colombat et al., 2015 : 284).

• Spécificité de l’environnement de travail et de l’engagement des soignants dans le cadre de la santé

1. L’environnement de travail et la qualité de vie au travail
2. Définition de la qualité de vie au travail

La notion de qualité de vie au travail a commencé à attiré l’attention des acteurs de la santé au travail notamment le mouvement des relations humaines et l’Organisation Mondiale de la Santé. Au 20^ème siècle, ces acteurs ont cherché à humaniser le travail à travers la restructuration de l’organisation du travail et l’amélioration de la vie du travailleur dans son environnement professionnel (Tavani et al., 2014 : 161). Malgré ces évolutions, la définition exacte de la qualité de vie au travail n’est pas clairement établie. A l’heure actuelle, il existe plusieurs acceptions de la notion de qualité de vie au travail, qui peuvent encore être synthétisées comme la : « … perception qu’ont les individus de leur situation de travail (notamment à travers l’autonomie ou la charge de travail, ou encore les conflits entre la vie professionnelle et la vie familiale » (Tavani et al., 2014 : 165).

L’Accord National Interprofessionnel conclu en juin 2013[38] visant à assurer l’égalité de la qualité de vie au travail des salariés peu importe la catégorie socioprofessionnelle à laquelle, ils appartiennent stipule que la qualité de vie au travail « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail, perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi, conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise ».

Dolan et Arsenault (2009 : 16) rejoignent aussi cette définition et affirment que « la qualité de vie au travail est un concept, une philosophie de l’organisation du travail qui vise à améliorer la vie du personnel…. Essentiellement, la qualité de vie au travail est associée à une culture organisationnelle ou à un style de gestion novateur qui nourrit le sentiment d’appartenance et la dignité du personnel, qui le responsabilise… ». Cette définition souligne l’importance de la culture organisationnelle et la valeur de l’entreprise qui conditionne aussi bien la satisfaction du besoin d’appartenance de l’individu à une organisation, et à l’amélioration de sa vie au travail. Et ils complètent leur définition en soulignant quelques conditions telles que la communication, qui influencent la qualité de vie au travail. Dolan et Arsenault (2009 : 16) ajoute que « La qualité de vie au travail (QVT)  est un processus par lequel tous les membres d’une organisation, grâce à de bonnes voies de communication ouvertes à cette fin, ont leur mot à dire dans les décisions qui touchent leur emploi en particulier et leur milieu de travail en général, ce qui favorise l’engagement et la satisfaction du personnel et atténue le stress et la fatigue ».

Brooks cité par Almalki et al. (2012)[39] donne une définition spécifique à la qualité de vie au travail des infirmiers en disant qu’il s’agit du degré avec lequel, les infirmiers parviennent à satisfaire leurs principaux besoins à partir de leurs expériences du travail, tout en atteignant les objectifs de l’établissement de santé (traduction libre).Cette définition de Brooks souligne le fait que la qualité de vie au travail ainsi que la satisfaction de l’employé ne dépend pas uniquement de l’obtention d’un travail et de salaire par l’individu. Ces facteurs devraient être couplés avec le sentiment d’être à sa place et d’être accepté et apprécié pour ce qu’il est.

1. Les relations entre environnement de travail et qualité de vie au travail

Dans l’esprit de la conception de la qualité de vie au travail, les employeurs ne doivent pas se contenter d’éliminer les différents facteurs pouvant porter atteinte à la santé de leurs employés mais également de veiller au bien-être de ceux-ci (Tavani et al., 2014 : 162). Cela implique d’une part la réduction voire la suppressionde tous facteurs de risques sur la santé des salariés, mais aussi une amélioration de leur environnement de travail.

Tavani et al. (2014 : 162) traduisent la définition avancé par le  groupe World Health Organization project to develop a Quality of Life selon laquelle, la qualité de vie correspond à une « perception que se fait un individu de sa vie à travers son contexte culturel et son système de valeur, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses préoccupations, ses normes. Il s’agit d’un concept large affecté, de manière complexe, par la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales et ses relations avec les aspects saillants de son environnement ».

Les influences de l’environnement de travail sur l’engagement et la performance de l’individu dans l’accomplissement de sa mission sont établies. Il a été trouvé qu’un environnement favorable peut satisfaire les employés. Or, cela incite plus l’individu à s’impliquer dans son travail et à faire preuve d’un engagement affectif envers son employeur. Un environnement perçu par le travailleur comme étant hostile par contre, va conduire à son insatisfaction et par la suite, à son désengagement (Paillé, 2008 : 24– 25). Dans cette optique, l’environnement favorable à une meilleure qualité de vie au travail est un environnement marqué par l’application de la démocratie industrielle c’est-à-dire, l’expression libre des idées et des critiques des différentes parties prenantes de l’organisation afin d’améliorer aussi bien la performance de l’organisation et de l’individu, que sa qualité de vie au travail (Dolan et Arsenault, 2009 : 16).

L’environnement de travail suppose les relations entre les employés, les responsabilités attribuées à l’individu. Mais il comprend également d’autres caractéristiques comme les conditions de travail et les contraintes qui y sont liées par exemple, la distance entre le domicile de l’employé et son lieu de travail, les horaires de travail, la discrimination de certaines catégories socioprofessionnelles et culturelles, etc. Ces différentes caractéristiques de l’environnement de travail contribuent fortement à l’engagement des salariés dans l’accomplissement de leurs missions. Ainsi, ils seraient plus aisés de travailler dans un établissement où les horaires sont plus flexibles. De même, les employés sont plus enclins de travailler dans un environnement sain et sécurisé que dans un environnement insalubre et insécurisé (Inda, 2013 : 13).

1. Les stratégies d’amélioration de la qualité de vie au travail

Tavani et al. (2014 : 164) discernent plusieurs stratégies permettant d’améliorer la qualité de vie au travail des employés. Celle-ci peut être améliorée lorsque le salarié perçoit que son salaire est juste et suffisant et qu’il accorde plus d’attention aux différents facteurs qui pourraient porter atteinte à la santé et au bien-être des employés. D’autre part, la qualité de vie au travail nécessite le respect des droits de chaque employé et l’équilibre entre ces droits. Ces facteurs fondamentaux concernent l’environnement de travail, mais également le droit de chaque acteur. Mais il existe également des nécessités inhérentes à l’accomplissement de l’individu. Parmi eux se trouvent par exemple, le développement des compétences, la possibilité de promotion interne, la qualité des relations humaines, l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle. Il a été observé entre autres, que les caractéristiques de l’entreprise et sa raison d’être compte beaucoup dans l’amélioration de la qualité de vie au travail. Les employés sont beaucoup plus à l’aise lorsqu’ils travaillent pour le compte d’une entreprise poursuivant des objectifs ayant une utilité sociale. Par ailleurs, la valorisation de leurs points de vue et de leurs compétences à travers l’influence qu’ils ont sur les décisions de l’entreprise.

Les caractéristiques de la gestion et l’organisation du travail au sein d’une organisation sont les bases de l’amélioration de la qualité de vie au travail. Il a été remarqué par exemple, que plus les entreprises permettent à leurs employés de faire leurs critiques et reçoivent celles-ci comme étant des conditions d’amélioration de la productivité et de la compétitivité de l’entreprise, contribuent à l’amélioration de la qualité de vie de leurs employés. Il en résulte donc que la qualité de vie au travail des employés pourrait être améliorée grâce à une gestion plus participative, permettant d’augmenter le sentiment d’appartenance des employés à l’organisation et l’amélioration de la satisfaction des employés dans leur travail. Il est évident qu’un employé qui se sent écouté est susceptibles d’avoir des comportements positifs qui vont dans le sens de l’amélioration de la vie au travail qu’un travailleur insatisfait, qui se sent non écouté et incompris. De même, la participation partielle ou non de l’employé aux décisions de l’organisation lui permet de se sentir utile et d’avoir sa place au sein de l’entreprise (Dolan et Arsenault, 2009 : 16 – 18).

L’amélioration de la qualité de vie au travail des employés pourrait être réalisée par l’amélioration de l’organisation au sein de l’équipe et au sein de l’organisation dans son ensemble. Cela explique le fait que les employés se montrent beaucoup plus satisfaits et plus efficaces lorsqu’ils travaillent dans une entreprise où l’organisation est plus souple. Parfois, les résultats sont moins concrets mais au fil du temps, cette démarche apporte ses effets (Dolan et Arsenault, 2009 : 17).

Les études menées auprès des travailleurs pour connaître leurs qualité de vie au travail  ont permis de démontrer que les employés définissent quatre conditions permettant l’amélioration de cette qualité de vie au travail. La première condition est le soutien et la bientraitance des employés par l’entreprise. Dans cette optique, certaines organisations se lancent dans la mise en place de services personnels pour aider leurs employés. La deuxième condition est la facilitation de la vie des employés. Ceci se manifeste par exemple, à travers l’accord de certains avantages comme la diminution des prix des produits pour les employés de certaines entreprises. Pour ce faire, l’entreprise fait des contrats avec le fournisseur des produits dont l’employé a besoin. La troisième condition d’amélioration de la qualité de vie au travail passe par la satisfaction des désirs personnels des employés et notamment, du point de vue de l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Mais dans d’autres cas, des activités sont organisées pour diminuer le stress professionnel des employés. Enfin, la dernière condition d’amélioration de la qualité de vie au travail passe par l’établissement et le maintien de bonnes relations personnelles. Ceci se fait principalement à travers la reconnaissance de chaque individu qui compose l’équipe. La reconnaissance est faite par les supérieurs hiérarchiques vers les subalternes d’une part, et entre les personnels eux-mêmes d’autre part (Dolan et Arsenault, 2009 : 20).

2. La qualité de vie dans les établissements de santé
3. Les caractéristiques des établissements de santé

Les établissements de santé réunissent différents groupes professionnels qui ont leur propre culture professionnelle. Or, cela génère souvent des conflits, ce qui signifie qu’ils ont besoin d’un leader apte à favoriser la collaboration entre ces professionnels de santé. Par ailleurs, l’établissement d’équipes multidisciplinaires se trouve à la base de la performance de celle-ci et d’une meilleure qualité de soins. Et pourtant, force est de constater que la présence de groupes professionnels différents et ayant des cultures différentes est source de conflits (Chênevert et al., 2013 : 230). Mais cette diversité n’est pas seulement à considérer au niveau des disciplines dont sont issus les soignants, mais également au niveau des soignés. Les relations qui se nouent au sein de l’hôpital deviennent de ce fait complexes, puisque ce milieu particulier regroupe différents groupes ethniques, classes sociales et de caractères différents. La diversité au sein de l’hôpital s’accompagne également d’une différence de perception du monde, du soin ainsi que d’interprétations des faits observés (Fortin, 2013 : 180).

Les établissements de santé avant d’être des lieux de soins pour les malades, constituent un espace dans lequel se tissent des liens sociaux et des relations. Mais outre à cela, les hôpitaux constituent également des terrains d’affrontements de la médecine avec la technologie. Il n’est pas rare de constater que les soignants et les soignés montrent des idées divergentes concernant les connaissances et les différentes formes de savoirs, entre la religion, les acquis de manière formelles à travers les études et les acquis expérientiels des patients ou de leurs aidants naturels. Enfin, l’hôpital est le reflet de l’identité de la localité au sein de laquelle, il s’incruste (Fortin, 2013 : 180).

Mais les établissements de santé sont des lieux de rencontre entre les patients et leurs proches et les soignants. Ces établissements sont des lieux de souffrances où les patients cherchent refuge. Pour les soignants, c’est un lieu de travail particulier, caractérisé par une charge émotionnelle particulièrement lourde. En effet, ils y sont confrontés à des décès fréquents, au besoin d’annonce de mauvaises nouvelles, d’agressivité des patients et de leurs proches suite à des échecs de traitements ou à leur difficulté à contenir leurs souffrances physiques et morales. Parfois même, les soignants sont obligé de faire face à la mort des personnes qu’ils prennent en charge, ce qui représente une situation difficile à confronter. Dans ce milieu, les soignants sont amenés à faire face à des conflits entre leurs valeurs personnelles et à celles de leurs établissements ainsi que de celles des patients. Pour éviter de faire face à ces situations tragiques en s’impliquant fortement. En effet, les soignants ont peur de faire des erreurs, ce qui augmente leur stress, surtout chez les jeunes (Colombat et al., 2015 : 283).

1. La qualité de vie au travail des soignants

La qualité de vie au travail des soignants est liée à leurs conditions de travail et impacte inexorablement sur la qualité des soins et la bientraitance des patients qu’ils prennent en charge. Plusieurs facteurs peuvent être considérés. Au niveau de l’organisation de travail et de la répartition des tâches, il a été trouvé que les soignants ne disposent pas assez de temps pour laisser du temps au malade et à ses aidants pour s’exprimer. Cela suppose que les activités ne sont pas bien organisées si bien que le soignant assure de lourdes charges et le patient est mal pris en charge ou maltraité. Mais d’une part, le soignant semble ne pas bénéficier d’une vie au travail de bonne qualité puisque dans son métier, il est souvent amené à faire face à la maladie, à la mort, au stress des aidants des patients à prendre en charge, ce qui leur fait souffrir. En d’autres termes, les soignants sont confrontées à des contraintes diverses[40].

La qualité de vie au travail des soignants est influencée par un environnement de travail marqué par des problèmes de relations interpersonnelles. La prise en charge des patients peut induire un phénomène de contagion chez les soignants et conduire à la création de clans au sein d’une même équipe en ce qui concerne les meilleures approches pour prendre en charge le patient et pour aider leurs proches. A cela s’ajoute une mauvaise qualité de communication. Le cas le plus fréquent est le manque de compréhension entre le médecin et l’infirmier. Le médecin pense que l’infirmier ne l’écoute pas, tandis que l’infirmier pense qu’il ne peut pas affirmer ses propres idées sous peine d’avoir juste à obéir aux ordres d’un médecin trop autoritaire (Colombat et al., 2015 : 284).

Les infirmiers comptent parmi les travailleurs au sein des établissements de santé qui estiment ne pas être satisfaits ou être accomplis dans le cadre de leurs missions. Des études menées aux Etats-Unis, en Iran et au Taïwan ont permis de montrer que les infirmiers se plaignent souvent d’un déséquilibre entre leur vie professionnelle et leur vie familiale. Trop las après la journée de travail, les infirmiers n’ont plus assez de force pour s’occuper de leur famille. La situation dégénère lorsqu’ils constatent qu’ils sont parfois délaissés ou incompris par leurs familles. D’autre part, leur environnement de travail semble ne pas leur permettre d’avoir une meilleure qualité de vie au travail. En effet, les infirmiers ne se sentent pas en sécurité dans leur lieu de travail vu l’agressivité de certains malades[41].

La mauvaise qualité de vie au travail ne touche pas que les infirmiers. Elle est également détectée au niveau des médecins. Une étude menée auprès des médecins américains a permis de démontrer que 45,8% des médecins montrent au moins un signe de burnout. Certes, pour le médecin, le travail constitue une condition d’accomplissement de soi. Dans cette optique, il s’agit d’un métier portant des valeurs humaines et sociales. Cependant, les médecins sont aussi accablés de nombreuses tâches qui provoquent souvent des stress professionnels. Ce fait pourrait impliquer une faible qualité de vie au travail[42].Une autre étude menée auprès des médecins généralistes en France et plus particulièrement, dans le département de la Loire montre par contre, que les généralistes ont un taux de satisfaction de 6,4 sur une échelle de 1 à 10. Ils se sentent donc satisfaits de leur qualité de vie au travail malgré la constatation d’une diminution de leur espérance de vie. Par ailleurs, il semblerait que les médecins généralistes jouissent d’un équilibre entre vie familiale et vie professionnelle. A cela s’ajoute la valeur qu’ils accordent au métier de médecin qui leur procure un sentiment d’être utile à la société[43].

1. Les conditions d’installation d’un environnement de confiance

La confiance dans le domaine de la sociologie est une attitude positive construite par une personne et acquise par une autre à travers son comportement au travail et à travers les partages de ses expériences.   Alain Fronteau cité par Pied[44] définit la confiance comme étant « un concept qui fonctionne comme un capital de normes et de règles de comportements, d’actions issues d’expériences et de l’histoire de l’entreprise ». Dans cette optique, la mise en place d’une relation de confiance suppose l’adhésion de tous les membres de l’équipe à des objectifs et des valeurs communs. La confiance, dans le milieu professionnel découle de la reconnaissance – attestation de la valeur de l’employé (El Akremi et al., 2009 : 673). Mais elle dépend aussi des relations et des échanges entre les collaborateurs (Chênevert et al., 2013 : 215). Le cadre de santé a un rôle de communication pour assurer sa proximité et son implication avec les membres de l’équipe soignante et dans tous les processus de soins entrepris par celle-ci. Mais en même temps, cela permet d’affirmer sa reconnaissance envers chaque membre de son équipe et d’installer par la suite l’environnement de confiance[45].

L’installation d’un environnement de confiance par le cadre de santé est cruciale pour assurer la cohésion de l’équipe de soin. Elle permet également au cadre d’établir de bonnes relations avec les membres de son équipe de soin. Cette démarche demande d’une part l’établissement de liens entre le cadre de santé et les membres de l’équipe de soin, mais également entre les soignants eux-mêmes. D’autre part, la communication a été rapportée comme étant une condition de la mise en place d’une relation de confiance. La qualité de la communication permet de faciliter la discussion entre les différents membres de l’équipe de soin afin de pouvoir résoudre ensemble les différentes problématiques identifiés lors de la prise en charge d’un patient. La communication ne se résume pas uniquement à la transmission d’informations aux membres de l’équipe mais elle peut aussi implique des négociations et la mise en place d’une stratégie de contournement. Cela demande certaines habiletés de la part du cadre de santé. D’une part, celui-ci doit être force de propositions. Mais il ne peut proposer à moins de connaître et de maîtriser les différentes marges de manœuvres au sein de l’établissement de santé[46].

L’enjeu pour le cadre de santé dans l’optique de la création d’un environnement de confiance réside sur la recherche de valeurs et la détermination des objectifs communs permettant de créer la synergie entre les différents individus composant l’équipe. Mais pour s’assurer de l’efficacité de sa démarche il doit piloter cette confiance au sein de l’équipe. Cela exige la mise en œuvre d’indicateur de performance d’une part, et d’indicateurs  permettant l’évaluation de la confiance. Cela passe par la mise en place d’un environnement de travail efficace et la construction d’une identité collective à laquelle, chaque membre de l’équipe s’identifie. Afin de pouvoir créer la synergie et l’entraide mutuel, il est indispensable que le cadre de santé parvienne à créer des projets communs dans lequel, chaque individu prend part. La confiance qu’il accorde à chaque membre de son équipe est à la base de la création de rapports au sein de l’équipe[47].

3. La reconnaissance et l’engagement des professionnels dans le domaine de la santé
4. Les difficultés de reconnaissance des valeurs des professionnels de santé

Une étude menée auprès des managers des établissements de santé aux Etats-Unis pour savoir les stratégies qu’ils mettent en place pour améliorer l’engagement de leurs collaborateurs démontre qu’il est effectivement difficile de reconnaître toutes les valeurs et les compétences de l’équipe soignante. En effet, il est difficile dans les établissements de santé de mesurer la performance de l’individu puis, celle de la collectivité suite aux pressions auxquelles l’équipe se trouve confrontée. D’autre part, il existe une nette différence entre la perception de la performance et de l’engagement du point de vue de l’équipe soignante et de celui du manager. Cette différence pourrait conduire à des mésententes entre les deux parties. Certains managers tendent parfois à penser qu’ils connaissent plus les difficultés rencontrées et la situation des infirmiers que ceux-ci. De l’autre côté, les infirmiers et les autres soignants tendent aussi à douter des connaissances et des aptitudes de leurs managers[48].

Le manque de reconnaissance peut également atteindre les cadres de santé. Dans leurs approches managériales, et leur gestion de l’équipe de soin, force est de constater qu’ils se trouvent confrontés à la colère de leurs collaborateurs. Ils avouent même qu’ils prennent les décisions pour le bien des patients et la bonne marche de l’établissement et le bien de tous, et non pas pour se faire aimer. Ainsi, dans le cadre de leurs prises de décisions ils peuvent aussi demander de la part de leurs subalternes de la reconnaissance sans forcément l’obtenir. Or, ce doute entraîner chez les cadres de santé une remise en question de leurs propres places au sein de l’établissement. Par ailleurs, s’ils sont reconnus pour leur capacité à soigner, leur rôle en tant que gestionnaire est souvent remis en question[49].

1. L’épuisement professionnel et l’engagement des professionnels de santé

Le syndrome de l’épuisement professionnel compte parmi les maladies professionnelles les plus importantes. Il est désormais retrouvé dans presque tous les domaines de travail. Néanmoins, il existe des travaux qui exposent plus les professionnels à des risques d’épuisement professionnel que d’autres. Il semblerait que l’épuisement professionnel soit beaucoup plus important au niveau des personnes dotées de visions idéalistes et qui cherchent à atteindre cet idéal à travers la mission qu’elles accomplissent. Ainsi, les médecins et les soignants qui sont fréquemment motivés par le fait de porter leur aide à autrui et à le sauver, sont plus enclins de présenter un épuisement professionnel, par rapport à d’autres métiers. Les idéalistes dans la plupart des cas, s’impliquent beaucoup dans leurs missions tant ils sont convaincus  de pouvoir réaliser cet idéal au sein de la société. Leur implication est tellement forte si bien qu’ils peuvent négliger leurs autres actions. Or, dans son environnement de travail, il existe des faits auxquels il doit s’adapter. Ces différents faits sont sources de stress auxquels, l’individu n’arrive pas à s’adapter, ce qui le conduit à l’épuisement professionnel. L’implication pour les autres atteint un degré élevé à tel point que l’individu ne se soucie pas ou peu de son bien-être (Delaye et Boudrandi, 2010 : 256).

L’épuisement professionnel peut également se produire lorsque l’individu estime qu’il accomplit une vocation. Toutefois, en arrivant au sein de l’organisation, il réalise que ses attentes n’ont pas été satisfaites, ce qui procure de la frustration et de l’agressivité envers les autres. Par ailleurs, l’épuisement professionnel survient lorsque le travailleur ne peut pas prendre des décisions dans le cadre de sa mission et se contente juste de subir les conséquences des décisions prises, sans pouvoir faire quelque chose pour l’empêcher. Le stress qui va de pair avec l’épuisement professionnel augmente également lorsque les conflits prennent de l’ampleur au sein de l’équipe ou de l’organisation à tel point que l’individu n’arrive plus à trouver ses repères et ne perçoit plus l’appui de ses collègues dans ses initiatives. Mais il a été constaté que l’épuisement professionnel est grandissant chez les organismes au sein desquels, les supérieurs hiérarchiques adoptent un mode de management autoritaire, ce qui ne permet pas à leurs subalternes de s’affirmer et d’exploiter leurs acquis professionnels. Les employés peuvent se lasser de leur travail lorsqu’ils sentent qu’ils ne font plus que des travaux de routine (Delaye et Boudrandi, 2010 : 256).

Dans le domaine de la santé, l’épuisement professionnel est un risque encouru par les personnels soignants. Les manifestations ainsi que la fréquence de l’épuisement professionnel varient en fonction de la catégorie socioprofessionnelle. En 1990, des études ont été menées en Grande-Bretagne et en Amérique ainsi qu’en France afin d’évaluer l’occurrence de syndrome de l’épuisement professionnel des soignants. Comme résultat, il a été constaté que l’épuisement professionnel est très fréquent chez les médecins, en particulier chez les jeunes internes ou les chefs de clinique. Environ 42% des praticiens sont atteints du syndrome de l’épuisement professionnel. Une évaluation faite auprès des praticiens au début des années 2000 a montré que les jeunes oncologues sont les plus exposés au risque d’épuisement professionnel. Ceci découle du fait que les cancérologues assument de nombreuses tâches notamment les tâches cliniques, les recherches et les publications. A cela s’ajoute le stress lié à la confrontation fréquente à la mort. Chez les infirmiers et les aides-soignants, l’épuisement professionnel se manifeste particulièrement par la déshumanisation de leur relation avec les patients et leurs collègues (Colombat et al., 2015 : 283).

Dans un contexte de vieillissement de la population, les maladies associées à l’avancée en âge émergent. Outre à cela, de nombreuses personnes âgées sont admises au sein des établissements de soin tels que les établissements d’hébergement pour personnes âgées (EHPAD). Par conséquent, le nombre de personnes à prendre en charge dans ces établissements croissent. Pour le personnel soignant, il s’agit d’assurer la prise en charge de toutes ses personnes et d’assurer que leur qualité de vie au sein de l’EHPAD soit bonne (Faure et Oisurak, 2013 : 136). L’augmentation de la personne à suivre par les soignants alors que leur effectif stagne constitue un facteur conduisant au stress puis à l’épuisement professionnel.

Partie 2. Analyse empirique

1. Méthodologie
2. L’entretien semi-directif

L’entretien est « une méthode de recueil d’informations qui consiste en des entretiens oraux, individuels ou de groupes, avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement, afin d’obtenir des informations sur des faits ou des représentations, dont on analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité en regard des objectifs du recueil d’informations » (Imbert, 2010 : 24). Cette méthode de collecte d’informations est fréquemment utilisée dans le domaine des recherches sur la santé, les sciences humaines et sociales (Imbert, 2010 : 23). Trois types d’entretiens existent. Leurs caractéristiques sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Caractéristiques des trois types d’entretiens (source : De Ketele et Roegiers, 1996, cités par Imbert, 2010 : 24)

Entretien dirigé (ou directif)	Entretien semi-dirigé (ou semi-directif)	Entretien libre (ou non directif)
Discours non continu qui suit l’ordre des questions posées	Discours par thèmes dont l’ordre peut être plus ou moins bien déterminé selon la réactivité de l’interviewé	Discours continu
Questions préparées à l’avance et posées dans un ordre bien précis	Quelques points de repère (passage obligés) pour l’interviewer	Aucune question préparée à l’avance
Information partielle et réduite	Information de bonne qualité, orientée vers le but poursuivi	Information de très bonne qualité, mais pas nécessairement pertinente
Information recueillie rapidement ou très rapidement	Information recueillie dans un laps de temps raisonnable	Durée de recueil d’informations non prévisible
Inférence assez faible	Inférence modérée	Inférence exclusivement fonction du mode de recueil

Ce thème apprend que l’entretien semi-dirigé est un discours par thème. Les questions posées par l’interviewer sont des questions ouvertes ne nécessitant pas un ordre précis comme ce qui est observé dans le cadre d’un entretien dirigé ou comme l’absence totale de question préparée à l’avance comme le cas de l’entretien libre. En d’autres termes, l’entretien semi-directif est une conversation entre une personne (l’interviewer) qui possède déjà une certaine connaissance sur les thèmes qu’il va chercher à approfondir ; et l’interviewé, ayant aussi une certaine expertise faisant d’elle une personne ressource auprès duquel, les questions sont posées.

Le tableau de comparaison entre les trois types d’entretien permet de constater que mis à part l’entretien dirigé qui ne permet de collecter que des informations partielles et limitées, aussi bien l’entretien semi-directif que l’entretien libre permettent d’avoir des informations de bonne qualité. Cependant, il est remarqué que la qualité des informations est beaucoup plus élevée dans le cadre d’un entretien libre que lors d’un entretien semi-directif. Cependant, l’entretien semi-directif se réalise dans un laps de temps raisonnable tandis que l’entretien libre demande une durée imprévisible voire très longue avant de pouvoir recueillir les informations.

D’une manière générale, l’entretien semi-directif se passe entre deux personnes. Afin de pouvoir exploiter les données qui en découlent et de faire une analyse de bonne qualité, la direction de telles conversations nécessite certaines conditions. Parmi elles se trouve de prime abord, l’écoute attentive qui permet au chercheur de ne pas se focaliser sur des préjugés de départ. Comme la personne qui se tient devant lui constitue une personne ressource, il convient que le chercheur qui pose la question fasse preuve de reconnaissance des acquis et des compétences de son interlocuteur. Le succès d’un entretien semi-directif repose entre autres sur l’empathie et le partage d’informations entre les deux interlocuteurs. Or, l’empathie et le partage d’informations ne peuvent avoir lieu à moins qu’il n’y ait un climat de confiance dans lequel, la conversation se déroule. Il faut noter cependant, que l’empathie n’implique pas le respect de la bonne distance qui permet d’avoir une vision objective sur la question (Imbert, 2010 : 25).

2. Avantages, inconvénients et justification du choix de la méthode

L’entretien semi-directif est une démarche de recherche qualitative fortement   exploitée dans le domaine de la santé. Cela vient du fait qu’il permet d’analyser à fond le thème d’étude. C’est également un moyen adapté pour observer, analyser et comprendre les comportements des patient ou encore ceux des soignants. L’entretien permet entre autres de bien recenser et d’explorer les connaissances relatives au phénomène étudié. Les données issues de cette investigation sont globales et incitent le chercheur à faire des interprétations. Dans l’approche qualitative, le chercheur et son interlocuteur cherchent à donner un sens aux différents faits observés (Imbert, 2010 : 25).

Les entretiens semi-directifs  sont des méthodes flexibles et permettant au chercheur ainsi qu’à son interlocuteur d’avoir une grande aisance, ce qui ne manque pas d’influencer positivement sur la prédisposition de l’individu à répondre à la question qui lui a été posée. En d’autres termes, cette forme d’étude qualitative semble plus adaptée pour collecter les pensées profondes des interviewés et de saisir aussi l’opportunité pour partager leurs expériences sur le thème étudié, sur son domaine d’action, mais également sur les faits divers (Rabionet, 2011 : 563).

Comme toutes les approches qualitatives, l’entretien est particulièrement choisi lorsque l’étude a pour objectif, la compréhension d’un phénomène. Pour y parvenir, l’entretien semi-directif fait une description du phénomène et ne se focalise pas sur les facteurs ayant conduit au phénomène observé ou au comportement à comprendre. Mais avec cette approche basée sur la description et la compréhension des différents thèmes d’étude, les réponses peuvent parfois être inattendues, ce qui pousse le chercheur à élargir son champ d’investigation en reformulant les questions anciennes (Imbert, 2010 : 25).

La juste distance entre les interlocuteurs constitue un des critères de réussite de l’entretien semi-directif. Ceci permet d’éviter les possibles influences que le chercheur pourrait avoir sur les réponses de l’interviewé. Et pourtant, force est de constater qu’il s’avère souvent difficile de garder cette juste distance étant donné que l’entretien semi-directif incite le chercheur à entrer dans l’univers de l’Autre afin de comprendre ses dires et ses comportements (Imbert, 2010 : 25). Par rapport à l’entretien dirigé qui se fait très rapidement, l’entretien semi-directif nécessite une certaine durée (Imbert, 2010 : 26).

3. Mise en œuvre de l’entretien semi-directif

• Présentation de la population étudiée

Les entretiens semi-directifs ont été réalisés en juin jusqu’en juillet 2016 auprès des soignants dans les EHPAD (Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes) et dans les cliniques. Neuf entretiens en tout ont été réalisés. L’échantillon est composé de trois cadres, une aide-soignante et cinq infirmiers. L’objectif de notre recherche était de connaître les impacts de la reconnaissance des soignants et de leur travail par le cadre, sur l’installation de la relation de confiance et sur l’engagement des membres de l’équipe. Les cadres constituent de ce fait, des répondants clés puisque ce sont eux qui font les évaluations des personnes qui se trouvent sous leurs responsabilités. Ils sont aussi responsables de la promotion de l’engagement et de l’installation d’un climat de confiance pour améliorer la performance de l’équipe.

Les questions ont été également posées aux infirmiers et à l’aide-soignant puisque ce sont les personnes qui demandent beaucoup de reconnaissances de la part des cadres. Les infirmiers et les aides-soignants sont en contact régulier avec les patients et leurs aidants naturels. Par conséquent, leurs charges de travail sont assez lourdes. Par ailleurs, ils sont amenés à travailler au sein d’une équipe de soin chargé de la prise en charge des patients. Leurs activités doivent de ce fait être bien coordonnées afin d’assurer une bonne prise en charge des patients.  Dans cette optique, leur engagement et leur confiance aussi bien en la capacité et en la bonne foi de leurs collègues sont source d’amélioration de la prise en charge des patients. Les caractéristiques des répondants sont résumées dans le tableau qui suit. Afin de garder l’anonymat des informateurs, leur numéro respectif sera utilisé dans le résultat et la discussion

Tableau 4 : Présentation des caractéristiques des répondants (IDE : Infirmier Diplômé d’Etat)

N° répondant	Sexe	Age	Service	Ancienneté
Cadre 1	Féminin	55	Médecine	17
Cadre 2	Masculin	41	Urgences	4
Cadre 3	Féminin	38	EHPAD	4
IDE 1	Féminin	27	EHPAD	2
IDE 2	Féminin	40	Médecine	4
IDE 3	Féminin	27	Médecine	4
IDE 4	Féminin	27	Médecine	4
IDE 5	Féminin	35	Urgences	14
Aide-soignante	Féminin	37	EHPAD	3

 

• Conception de la grille d’entretien

Etant donné que les entretiens concernaient deux catégories de personnes bien distinctes à savoir : les cadres d’une part et les infirmiers et l’aide-soignant d’une part, deux guides d’entretien ont été établis. Les questions posées aux cadres de santé avaient pour principal objectif de déterminer le rôle des cadres de santé dans la promotion de l’engagement et de la confiance au sein de l’équipe. Elles visaient entre autres, à déterminer les stratégies mises en œuvre par les cadres de santé afin de reconnaître les efforts et le travail de chaque membre qui compose l’équipe lors de la prise en charge des patients. Non seulement, la reconnaissance par le cadre a été évaluée, mais également, la reconnaissance entre pairs qui, selon les études bibliographiques précédemment réalisées, comptent aussi beaucoup pour le travailleur.

Outre, les concepts de reconnaissance et d’engagement, les questions posées aux cadres de santé étaient orientées vers la recherche des stratégies mises en œuvre par le cadre de santé dans l’amélioration de la qualité de vie au travail des professionnels de santé. Les études bibliographiques ont en effet montré que la performance et la rétention des travailleurs au sein d’une organisation dépendent en partie de la qualité de vie au travail. Ainsi, les cadres de santé ont été interrogés sur ce point. Les interactions entre la qualité de vie et l’engagement de l’individu ont été analysés avec les cadres de santé.

Après avoir posé toutes ces questions auprès des cadres de santé, il s’agissait de confronter les impacts des stratégies mises en œuvre par les cadres de santé sur les autres soignants. En d’autres termes, la deuxième partie de la démarche consistait à vérifier auprès des infirmiers et des aides-soignants s’ils perçoivent la reconnaissance de leurs pairs et la reconnaissance des cadres de santé après avoir fourni les efforts. La perception des infirmiers et de l’aide-soignante de la notion même de reconnaissance et de ses différentes manifestations dans le milieu de travail ont été exploitées. Par la suite, l’évaluation de leur qualité de vie au travail par ces professionnels de santé a été aussi abordée. Dans cette optique, les liens entre différents facteurs notamment la reconnaissance du soignant et de son travail sur la qualité de vie a été analysée. Le dernier thème étudié dans le cadre des entretiens auprès des infirmiers et de l’aide-soignante portait sur l’engagement notamment, son lien avec la reconnaissance, et avec la qualité de vie au travail.

1. Résultats

• La relation entre reconnaissance des soignants par le cadre et la construction d’une relation de confiance
  • Confrontation entre la perception de la reconnaissance par les soignants et les cadres

Les trois cadres ayant répondu à nos questions sont issus de trois services différents. Et pourtant, ils ont la même perception de l’importance de la reconnaissance dans la stratégie de management de l’équipe soignante. Le cadre 2 affirme que « reconnaître les soignants, c’est essentiel. C’est de les considérer pour leurs idées qu’ils peuvent émettre et les choix qu’ils font dans leur travail. C’est faire un retour sur ce qu’ils ont fait ou ce qu’ils font en positif comme en négatif. Le pire c’est l’ignorance. Çà à mon avis, c’est destructeur ». Ces propos rejoignent ceux du cadre 3 comme il le dit lui-même : « La reconnaissance au travail, c’est reconnaître le professionnel ou le collectif professionnel dans sa qualité au poste. C’est dire ce qui va et ce qui ne va pas ». Dans les deux cas, la reconnaissance passe par la constatation et l’expression de ce que le soignant fait. Cela peut être positif mais dans certains cas, les soignants effectuent des travaux qui ne répondent pas aux attentes du services, ce qui pousse les cadres à réajuster les manières et les postures avec lesquelles, les soignants travaillent et font face à telle ou telle situation problématique.

De même, ils montrent une similitude en ce qui concerne les différentes possibilités de manifestation de la reconnaissance. Tous les cadres ressources questionnés sont de même accord pour manifester la reconnaissance non pas financièrement, mais par le biais des attitudes, de la communication et de l’encouragement, voire même, dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’observation des soignants. Ainsi, le cadre 1 affirme : « La reconnaissance hormis les féliciter quand ils font quelque chose de bien, qu’on arrive à mener des projets…. Oui, c’est oral, c’est par l’attitude après…. Il n’y a pas de récompense que ce soit financier ou en termes de congés, des choses comme çà…. Il est clair que quand on est plus présent dans les unités, on voit mieux ce qui se passe et on peut soutenir les soignants et réajuster l’organisation, et discuter avec les équipes ». Le cadre 3 pour sa part « les félicite surtout leur investissement, sur ce qu’ils ont fait, sur leurs prises d’initiatives et les réflexions qui ont été prises sur les prises en soin des résidents. Je me sers de ces réunions-là pour reconnaître leurs qualités ».

Les efforts des cadres de santé semblent porter leur fruit puisque cinq soignants dont une aide-soignante se sentent reconnus par leurs cadres de santé. De même, ces répondantes ont également confirmé le fait que les marques de reconnaissances données par les cadres de santé sont non financières. L’IDE 5 dit par exemple quand elle a été questionné sur le fait si elle se sent reconnue par le cadre : « Oui, je pense. Je me sens écouté quand je lui parle. Il me demande mon avis sur des trucs quand il a besoin ». L’aide-soignante ajoute également : « Oui, elle reconnait quand on est investi dans ce que l’on fait ». Enfin, l’IDE 2 rapporte ce qu’elle ressent : « Oui, par rapport à mes attentes personnelles aussi. Quand je viens au travail, moi, ma cadre, elle a su me donner un poste du matin et pour moi, çà a été une reconnaissance par rapport à mon travail, à mon assiduité, par rapport à çà ». L’IDE 3 pour sa part, ne se sent pas reconnue parce qu’elle dit : « Les cadres, ils n’ont pas de reconnaissance vis-à-vis de notre travail. Ils n’en parlent même jamais quoi ! En même temps, on ne la voit pas assez donc… ».

Hormis une infirmière insatisfaite sur les six soignantes interviewées, il y a expression de quelques attentes en ce qui concerne le mode de reconnaissance par le cadre de santé. L’IDE 1 et l’aide-soignante estiment que l’augmentation de salaire pourrait être une marque de reconnaissance. Ainsi, IDE 1 affirme : « Moi, çà pourrait être un meilleur salaire vu nos responsabilités. C’est peut-être un peu juste je trouve et çà améliorerait ma qualité de vie personnelle aussi ». L’aide-soignante atteste : « Après au niveau salaire, çà pourrait être plus quand même. Çà reconnaîtrait l’effort qu’on fournit au travail ». L’IDE 5 pour sa part, a un autre souhait : « Je voudrais bien qu’il me mette plus souvent des augmentations de notes parce que voilà, moi, j’ai toujours la même augmentation. Oui, je trouve que ce serait une belle reconnaissance parce qu’on m’a toujours classée sur le même statut qu’on soit bon ou moins bon ou bof ! Et on monte tous de la même manière…. Même si on a une super évaluation, on va avoir la même note que la collègue qui n’a pas fait grand-chose dans l’année donc, c’est pas vraiment juste quelque part ».

La littérature montre que la mesure des capacités et l’évaluation des personnes constituent des enjeux pour le cadre de santé et risque de provoquer le désengagement de certains soignants qui se sentent mal jugés par leurs supérieurs hiérarchiques. Pour surmonter cet obstacle, les cadres de santé mettent en œuvre des stratégies. Pour le cadre 2 le « terrain » ou la proximité avec les soignants lui permettent d’une part d’observer ce que les soignants font, mais également de tisser la confiance avec les membres de l’équipe. Ainsi, il dit : « C’est vraiment le cœur de notre travail d’encadrement de proximité, de connaître nos infirmières et nos aides-soignants. C’est observer le travail de chacun et aussi, voir s’ils ont des attraits particuliers pour quelque chose ». Le cadre 3 confirme en disant que cette évaluation des soignants nécessite « l’observation des interactions mais aussi par des entretiens informels où on va apprendre à se connaître mutuellement. L’observation, çà va permettre de constater les compétences que les professionnels détiennent au sein du service auprès du patient comme au sein de la cohésion du groupe ».

Le cadre 1 pour sa part, mise sur un critère notamment le degré d’autonomie de ses collaborateurs pour reconnaître leurs qualités, comme il l’affirme lui-même : « en fonction de leur autonomie et de l’implication qu’ils ont, parce qu’il y a des gens qui ne sont absolument pas autonomes. Si on ne passe notre temps à dire fais ci, fais çà, il ne se passe pas grand- chose. Alors qu’il y en a d’autres au contraire, qui arrivent à suppléer un peu le cadre ».

Malgré cette démarche entreprise par le cadre de santé, il s’avère encore difficile d’évaluer les qualités individuelles des soignants, ainsi que leur efficacité au sein de l’équipe. Ceci provient notamment de l’organisation qui ne permet pas au cadre de se rapprocher et de discuter plus longuement avec les soignants et du taux d’absentéisme très élevé. Le cadre 1 parle de problème « géographique…. Enfin, il y a quatre ailes mais ici, ce n’est pas une aile de soins donc, si je suis d’un côté, je ne suis pas de deux autres. Et puis, les personnels ne se rencontrent pas forcément ».  Et le cadre 2 ajoute : « Mais il faut reconnaitre qu’on a de plus en plus de mal à être sur le terrain tellement, on est accaparés par des réunions, des groupes de travail divers et variés et de travail administratif aussi ».  Il existe par ailleurs, des difficultés liés aux influences de la vie personnelle sur la vie professionnelle des soignants, ainsi que les limites de l’évaluation des personnes réservées. Ainsi, le cadre 3 parle de « ce qui m’échappe, c’est ce que je ne vois pas. C’est ce qui se passe chez eux et qui influence leur comportement sur le terrain professionnel et qui pourraient du coup influencer sur leurs valeurs par exemple, l’implication au travail, l’investissement au travail ».

Les soignants rapportent différentes raisons qui pourraient expliquer le manque de reconnaissance de la part du cadre de santé. D’une part, ceci pourrait résulter de la mauvaise organisation et des failles au niveau de la communication. Pour l’IDE 3, le changement au niveau de la filière du cadre de santé (pas forcément une infirmière), pourrait conduire à la faille au niveau de la reconnaissance. En ce sens, elle dit : « çà va créer un fossé encore plus important. Çà créé une distance qui va freiner notre reconnaissance parce que l’autre ne va pas comprendre forcément de quoi on parle. Je prends le cas d’E. Elle est ergothérapeute, elle ne peut pas nous dire çà va, çà va pas, même avec l’expérience qu’elle a…. Elle ne peut pas connaitre notre cœur de métier ».

En ce qui concerne les influences des caractéristiques et le comportement du cadre de santé sur l’évaluation des soignants, l’IDE 5 dit : « Mais çà peut être une mésentente avec le cadre aussi. Si t’es en conflit avec tes supérieurs, il n’apprécie peut-être pas ton travail à ta juste valeur…. Mais aussi ce qui pourrait nuire à la reconnaissance de quelqu’un, c’est peut-être d’avoir des a priori sur lui avant même qu’il n’arrive…. On peut ne pas avoir démontré ses compétences dans un autre service et ce n’est pas pour autant qu’on est nul. C’est pour çà qu’il ne faut pas porter un jugement trop vite ou se fier à ce qui se dit. Çà arrive quand on est en stage. Une équipe qui t’as dans le collimateur, çà veut pas dire pour autant qu’on est mauvais ». Mais parfois, le soignant a aussi sa part dans les causes qui entraînent le manque de reconnaissance. L’IDE 3 affirme : « çà serait quelqu’un qui se met à l’écart des autres ou qui vient pour faire le touriste, qui s’en fout, qui vient là pour manger parce qu’il faut manger, payer le loyer parce qu’il faut ceci, parce qu’il faut cela ».

Lorsque nous avons cherché à connaître l’importance de la reconnaissance du cadre de santé et celle des collègues de travail pour le soignant, il a été démontré que les IDE se montrent particulièrement attentifs aux reconnaissances faites par leurs pairs que par celles des cadres. En effet, elles sont conscientes que le cadre de santé n’est pas toujours présent pour attester des efforts fournis et des qualités de travail du soignant, contrairement aux autres infirmières et aides-soignantes. IDE 3 atteste : « Eux, ils savent vraiment comment je travaille… çà a plus d’impact sur mon travail que mes collègues viennent me dire des remarques positives ou négatives. D’ailleurs, parce qu’on est ensemble 7H30 par jour ensemble et 5 jours par semaine ». L’aide-soignante pense que les reconnaissances sont toute importantes qu’elles viennent des collègues ou des cadres de santé. Elle dit : « Tout çà est important…. C’est deux choses qui vont de pair…. C’est tout aussi important parce que la cadre, elle ne nous voit pas travailler. C’est ma collègue binôme qui, avec moi, qui transmet à la cadre donc c’est tout aussi important ». L’IDE 4 a une toute autre pensée et affirme : « Je commence à faire partie des plus vieilles infirmières ici et du coup, j’aurais bien aimé au contraire que la cadre me dise ce que je vaux. Je vais tenir compte de ce que mes collègues peuvent me dire, mais pour moi, la cadre c’est plus important comment dire ? … C’est plus valorisant pour moi ».

• Les effets de la reconnaissance sur les soignants et sur la qualité des relations au sein de l’équipe soignante

Le cadre ne vise pas uniquement à encourager les soignants à s’impliquer d’avantage dans leurs missions, mais cherche aussi à augmenter la cohésion au sein de l’équipe et par conséquent, la performance de celle-ci. La relation de confiance semble être une des voies permettant la cohésion au sein de l’équipe. Et pourtant, lorsque la question a été posée aux trois cadres en ce qui concerne les liens entre la reconnaissance et la relation de confiance, seul le cadre 2 parvient à établir un lien : « La confiance, c’est un peu je crois, comme la base de la reconnaissance. Si vous n’avez pas de confiance en l’autre, je pense que ce n’est pas possible de reconnaître qui que ce soit. D’ailleurs, c’est le fondement même de toute relation saine ». Et il ajoute une manière permettant de manifester cette confiance : « Faire confiance, çà se traduit par le fait de déléguer des choses que le cadre gère d’habitude comme le planning par exemple. J’ai confié la réalisation de la trame de planning à une infirmière. Bon, je garde la validation et les changements. Mais çà lui plait de faire çà. çà la valorise, çà change son quotidien ». Il semblerait que cette approche est bien considérée par les infirmiers. L’IDE 1 par exemple confirme : « Elle prend en compte le fait que je connaisse bien le service parce que j’ai travaillé dans différents postes. Mais oui, je sens qu’elle a confiance en moi et au travail que je fais ».

Outre cette mesure, d’autres démarches sont à prendre en compte. Le cadre 2 et 3 ajoutent que la communication est primordiale pour améliorer les relations entre les membres de l’équipe et par conséquent, sur la cohésion de l’équipe et l’adhésion de ses membres aux objectifs communs. Certaines implications du cadre sont requis dans ce cas. Le cadre 3 affirme : « Il faut qu’il [le cadre] soit avant tout sur terrain, qu’il connaisse le personnel avec qui, il travaille. Il faut pour çà qu’il le connaisse individuellement et en collectivité. J’entends par là, qu’il puisse être vigilant aux interactions qui existent dans l’équipe. Il faut aussi qu’il parle de cohésion au sein de l’équipe pour les aider à communiquer les uns avec les autres, pour les aider à travailler ensemble et qu’ils prennent conscience qu’ils sont complémentaires. Ils sont certes tous différents chacun avec sa culture, mais que l’ensemble peut travailler par complémentarité. En réalité, c’est une animation que le cadre doit mettre en place et valoriser chacun. Et çà doit se construire au quotidien, au jour le jour car un élément dans l’équipe peut modifier la dynamique collective donc, c’est un travail au quotidien, en individuel comme en collectif. Je le fais lors des réunions pour le collectif et lors des bilans annuels pour chacun mais çà, c’est le temps formalisé, çà reste du quotidien lors des moments informels ». A l’issue de cette démarche,  chaque membre de l’équipe « devient ressource pour leur collègue en cas de besoin sur une difficulté particulière…. Je pense que de cette façon, on peut créer un climat d’entraide au sein de l’équipe ».

Une reconnaissance mutuelle est observée au sein des membres de l’équipe. Toutes les soignantes interviewées confirment qu’elles sont reconnues par leurs pairs, tout au moins partiellement. L’IDE 3 affirme concernant ce fait : « C’est pas des cadres. Il n’y a pas cette barrière hiérarchique. Oui, inconsciemment, on se met nous aussi une barrière pour dire les choses alors qu’avec nos collègues, c’est plus facile et ils savent comment on travaille. Ils nous connaissent et ils connaissent notre travail ». L’aide-soignante souligne même l’ambiance qui règne au sein de l’équipe soignante et qualifie positivement son équipe : «  ici, on a une équipe…. Une bonne équipe, une belle équipe, très soudée. On s’entraide facilement ».

Mais force est de constater que les équipes soignantes au même titre que les cadres de santé doivent faire face à certains conflits ou compétitions au sein de l’équipe. L’IDE 1 dit : « parce que je suis jeune diplômée…. Certaines anciennes surtout… euh !  Parfois me décrédibilise un peu…. Elles me remettent en question. Enfin, elles me postent des questions et j’ai vraiment l’impression que c’est pour mettre des bâtons dans les routes quelque part…. un peu pour me piéger, pour me tester, ou des fois, c’est pour sortir leur science style : « Toi tu ne connais pas » ». Ce conflit de générations a été d’ailleurs rapporté par le cadre 1 : « J’ai d’ailleurs quelques conflits entre les anciens et les jeunes. Les jeunes ont beaucoup moins l’esprit d’équipe. Ils n’arrivent pas à comprendre ». D’autres constatations viennent alourdir le bilan. Selon l’IDE 2 rapporte : « Nous sommes dans milieu de filles, de femmes donc c’est un peu difficile parce qu’il y a de la compétition. Enfin, moi je ne suis pas trop compétition parce que je fais mon travail et j’essaie d’apprendre aux nouveaux ou aux jeunes…. Parfois, c’est mal pris parce qu’elles n’ont pas la maturité, parce qu’elles pensent qu’elles font mal leur travail parce que je leur dis quelque chose ».

• La relation entre la reconnaissance des soignants et l’engagement des membres de l’équipe
  • Les stratégies mises en place par le cadre de santé pour améliorer l’engagement des soignants

La reconnaissance fait partie d’une des démarches mises en place par les cadres de santé pour déclencher l’engagement au travail des soignants comme le dit la cadre 1 : « Quand ils ont compris qu’ils étaient reconnus, oui, ils s’engagent plus mais pas forcément pour le long terme. Ils sont quand même très sur l’instant T, les petits jeunes ». Mais les trois cadres sont également d’accord sur le fait que l’engagement au travail est lié à la qualité de vie, qui, elle –même dépend partiellement de la reconnaissance au travail. Le cadre 2 explique les liens de causalité : « Si vous êtes bien au travail, vous vous sentez à l’aise, écouté, pris en compte, vous donnez plus volontiers en retour. C’est çà l’investissement je crois. C’est faire plus que ce qui est noté dans une fiche de poste ». La cadre 3 apporte aussi son point de vue : « Si on a plus de moyens, on fera plus de choses, on peut s’impliquer plus et développer des projets. On devient novateur, on a envie de faire d’autres choses ». D’autre part, la reconnaissance contribue également à la motivation de l’individu et donc, à son engagement et à son implication comme le montre le cadre 3 : « Je pense qu’être reconnu par sa hiérarchie, c’est un moteur dans la motivation et dans l’implication au travail ».

• L’engagement des soignants dans leur travail

Néanmoins, les entretiens auprès des soignants laissent penser qu’ils se sentent engagés dans leur travail. Cet engagement semble ne pas découler de la reconnaissance des pairs, des patients ou des cadres de santé. A l’unanimité, les soignants déclinent le fait qu’il faut attendre la reconnaissance pour s’impliquer à fond dans son travail. Les soignants pensent que c’est l’implication et l’engagement dans le travail qui vont leur permettre d’obtenir la reconnaissance. Ainsi, l’IDE 4 dit : « C’est plutôt  l’inverse. On doit s’impliquer pour le patient déjà et c’est notre implication qui nous fait reconnaître ». L’aide-soignante confirme ces dires en affirmant : « Non, moi je pense que c’est ce qu’il fera qui fera qu’il sera reconnu. C’est parce que l’on bosse bien qu’on parle de vous. Vous voyez ? Faute de faire ses preuves… ». L’IDE 1 et 2 apportent plus d’explication en relatant que la reconnaissance n’est pas la base de l’engagement en soi, mais constitue néanmoins un facteur aidant le soignant à s’impliquer plus. L’IDE 1 démontre : « Non il ne doit pas attendre, mais çà [la reconnaissance] aide à l’implication c’est sûr. Faut que çà vienne assez rapidement derrière même si au début, c’est à chacun de faire ses preuves…. Mais quoi qu’il en soit, le travail c’est le travail et quoi qu’il se passe, faut le faire ». Et l’IDE 2 ajoute : « Ce [La reconnaissance] n’est pas une nécessité en soi. Non, parce que quand on fait bien son travail, enfin, quand on essaie de faire le mieux possible son travail, on a une satisfaction personnelle d’abord. Enfin, on se satisfait soi-même avant de satisfaire son cadre. Enfin, c’est ce que je pense. Il faut satisfaire les besoins du patient et des collègues et de nous-mêmes avant de satisfaire la cadre. Çà vient après je pense ».

En ce qui concerne les leviers de l’engagement des soignants, quatre répondantes sur les six interviewées se sont affirmées sur leurs points de vue quant aux conditions d’engagement envers le patient et le travail. Pour l’IDE 3 et 4, c’est le respect du travail. Ainsi, l’IDE 3 dit : « Moi je pars du principe que je travaille comme si c’était pour mon père ou ma mère et c’est pour çà que je donne à 100%. C’est le respect de mes valeurs professionnelles ». Pour l’aide-soignante, l’engagement suppose un devoir qu’elle a accepté d’assumer de plein gré et dans cette optique, elle se lance dans son travail comme elle le dit elle-même : « Voilà, je n’ai pas à attendre qu’on me dise voilà que je travaille bien pour m’y mettre. Non. Quand je pars de chez moi le matin, je sais que je vais travailler et voilà….Si je peux améliorer un peu leur quotidien, moi, çà m’apporte beaucoup en retour. C’est çà ma qualité de vie ». Il semblerait alors que pour l’aide-soignante, l’engagement au travail est sans condition.

Cela est en contradiction avec les propos de l’IDE 5 qui rapporte plusieurs conditions de l’engagement au travail : « Que le travail soit intéressant. Le fait que je sois aux urgences fait qu’il est divers et varié donc, du coup, c’est intéressant. Et le fait aussi qu’on a tout le temps de nouvelles choses à apprendre. Ce qui est moteur aussi, c’est le dynamisme qu’il y a dans cette équipe. Aussi bien le cadre que le médecin chef propose des formations. Ils nous proposent des choses pour améliorer notre travail donc c’est dynamisant. C’est aussi que l’équipe elle soit comment dire ?… soudée et qu’on n’a pas besoin de faire le travail des autres. C’est avoir l’impression que tout le monde va dans le même sens et travaille dans l’intérêt du patient, qu’il n’y a pas de gens qui soient là pour glander et se la couler douce parce que çà peut vite être très fatigant de faire le travail des autres et çà peut faire baisser la motivation ».

• Discussion

Les cadres de santé misent sur la proximité et l’observation, les discussions formelles et informelles avec les soignants pour pouvoir évaluer leurs capacités au travail. Par la suite, ils reconnaissent les qualités et les travaux accomplis par les soignants et corrigent les démarches des soignants dans l’exercice de leur travail. De telles approches ont été vivement accueillies par les soignants. Les soignants se sentent reconnus par conséquent. Mais il a été observé que les soignants se montrent particulièrement attentifs à l’expression de la reconnaissance par leurs pairs que par le cadre. Ceci provient du fait que les cadres ne sont pas toujours présents dans les chambres pour constater et reconnaître le travail accompli. Cela montre donc l’importance pour le cadre de santé, de considérer les interactions entre les pairs et la reconnaissance des soignants par leurs pairs. Les stratégies qu’il met en place doit donc assurer la cohésion de l’équipe. Par ailleurs, cette stratégie de recherche de la cohésion a été rapportée par les cadres de santé.

La cohésion et la confiance sont perçues comme étant la base d’une relation de confiance au sein de l’équipe. La stratégie de management mise en place par le cadre de santé devrait donc faire transparaître cette confiance. Ceci pourrait se manifester à travers le fait de déléguer des tâches aux soignants, leur responsabilisation et l’autonomie dans leur travail. Certes, le cadre se montre toujours vigilant quant à la surveillance du travail réalisé par les soignants. Mais d’autre part, il est impératif de veiller à ce que chaque membre de l’équipe ait aussi confiance en leur collègue. Cette confiance pourrait être améliorée à travers les réunions au cours desquelles, les soignants s’expriment. Mais le cadre de santé doit également être proche des soignants pour pouvoir discerner les possibles interactions négatives et prendre des décisions au niveau de l’organisation du travail et de l’équipe pour rendre meilleure les relations entre les soignants. L’esprit de compétition pourrait être bénéfique dans la mesure où il incite le professionnel à s’impliquer, mais il pourrait également être un facteur d’isolement. Ainsi, l’enjeu pour le cadre est d’organiser des activités ludiques qui pourraient renforcer les liens noués entre les membres de l’équipe.

La reconnaissance a été soupçonnée être à la base de l’engagement des soignants. Et pourtant, les entretiens réalisés auprès d’eux supposent que ce n’est pas le cas. Les valeurs professionnelles et la conviction de servir, d’accomplir la mission semblent être les principales raisons de l’engagement des individus. Néanmoins, les soignants ressentent toujours le besoin d’être reconnus pour le travail qu’ils accomplissent, aussi bien par les patients qu’ils prennent en charge, que par leurs collègues. La reconnaissance par le cadre de santé intervient en dernier lieu. Cela démontre que l’engagement des soignants n’est pas un acte intéressé. Cependant, la reconnaissance joue toujours un rôle décisif dans la mesure où elle intervient dans la satisfaction de l’employé au travail et influence même sa qualité de vie au travail. Mais un autre problème semble persister : le turnover important au niveau des établissements de santé dont, le cadre et les soignants se plaignent.

Conclusion

Cette étude permet de démontrer l’importance de la reconnaissance aussi bien pour l’individu, que pour la performance de l’équipe soignante. L’établissement de santé est un lieu de travail particulier dans lequel, la souffrance et la maladie constituent les quotidiens des travailleurs. Il s’agit de ce fait d’un environnement de travail hostile et stressant. Il n’est donc pas étonnant que le syndrome d’épuisement professionnel soit fréquent dans ce lieu de travail. C’est également un endroit où différentes cultures et différentes disciplines se rencontrent pour travailler ensemble. Une équipe soignante est composée de différentes personnes ayant des valeurs personnelles et des points de vue différents. De même, l’établissement de santé constitue un lieu de rencontre des différentes générations ayant suivi des formations et ayant été éduquées dans des contextes différents. De tels lieux de travail favorise la mésentente et les conflits entre les générations, entre les différentes disciplines et entre les différentes valeurs culturelles.

Pour le cadre de santé, le principal enjeu est de faire en sorte que l’équipe soignante soit soudée et efficace afin d’assurer une prise en charge de bonne qualité pour le patient et un soutien pour les proches de celui-ci qui traversent aussi une période difficile. Dans cette optique, l’engagement de chaque individu et de l’équipe dans son ensemble envers les patients, ainsi que la cohésion de l’équipe ont été soupçonnées influencer la qualité de la prise en charge des patients. La reconnaissance a été supposée être à la base de la construction d’une relation de confiance entre le cadre et le reste de l’équipe, mais également entre les membres de l’équipe soignante. Un lien a été effectivement établi entre la relation de confiance et la reconnaissance. Dans cette optique, c’est la confiance qui permet au cadre de santé de reconnaître la personne dans son travail, dans ce qu’il est et dans ce qu’il donne à l’équipe soignante. Pour marquer sa confiance envers cette personne, il va lui déléguer certaines tâches qui lui reviennent habituellement. Cette reconnaissance va encore encourager le soignant à s’impliquer de plus en plus dans son travail.

Un lien a également été établi concernant la reconnaissance et l’engagement au travail. Mais ce lien semble être plus faible par rapport au lien entre reconnaissance et relation de confiance. Les soignants vont se montrer fidèles à leurs principes et valeurs professionnelles qui les aident à se rendre utile pour la société et d’agir pour l’intérêt du patient et non pas dans le sens de son propre intérêt. Le respect du travail va être le principal facteur qui va pousser les soignants à faire leur travail. C’est en faisant leurs missions et en s’impliquant fortement dans leur travail, qu’ils espèrent être reconnu par le patient d’abord, puis par les pairs et enfin, par le cadre de santé. Néanmoins, la reconnaissance en tant que besoin primordial pour tout être humain est fortement recherchée par les soignants. Dans ce cadre, l’engagement dans le travail conduit à la reconnaissance de la personne et de son travail qui, à son tour, va encore pousser l’individu à s’engager d’avantage dans sa mission.

Cette étude a permis de rapporter et d’analyser les différentes perceptions des cadres de santé et des soignants sur la notion de reconnaissance et ses liens avec la relation de confiance et l’engagement. Elle permet entre autres, de confronter les différentes perceptions et visions du travail et de la reconnaissance entre les soignants et les cadres de santé. Ces différents faits pourraient servir à l’amélioration de l’approche managériale de l’équipe soignante voire même de l’établissement de santé. Mais elle comporte également des failles. En effet, il a été démontré que malgré ce fort engagement envers le travail et les différentes stratégies mises en œuvre par le cadre de santé, le turnover reste très important au niveau des établissements de santé. Ainsi, il pourrait être intéressant d’orienter une autre recherche sur les facteurs causant ce taux élevé de turnover et les stratégies à mettre en place pour y remédier.

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[3] Phaneuf, M. (2013). La reconnaissance du personnel  – une nécessité pour la qualité des soins. Repéré à http://www.prendresoin.org/wp-content/uploads/2013/04/La-reconnaissance-du-personnel.-une-ne%CC%81cessite%CC%81-pour-la-qualitZ%CC%8C-des-soins.pdf

[4]Lindemann, T. & Saada, J. (2012). Théories de la reconnaissance dans les relations internationales. Cultures & conflits, (87). Repéré à http://conflits.revues.org/18461

[5]Reconnaissance. (2012). Larousse. Repéré à http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/reconnaissance/67116

[6]Reconnaître. (2012). Larousse. Repéré à http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/reconna%C3%AEtre/67118

[7]Gernet, I. &Dejours, C. (2009). Evaluation du travail et reconnaissance. Nouvelle revue de psychosociologie, 2 (8), pp. 27 – 36. Repéré à http://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2009-2-page-27.htm

[8]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[9] Conseil RH. (2016). La rétention de personnel. Repéré à http://hrcouncil.ca/info-rh/maintenir-personnes-competentes-personnel.cfm

[10]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[11]Landreau, Y. (2016). De la reconnaissance des acquis professionnels en entreprise : quelles pratiques. Repéré à http://www.cma-lifelonglearning.org/lll/wp-content/uploads/2016/10e%20Seminaire%20Yann%20Landreau.pdf

[12]Conseil RH. (2016). La rétention de personnel. Repéré à http://hrcouncil.ca/info-rh/maintenir-personnes-competentes-personnel.cfm

[13]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[14]Growth Engineering.(2016). Why public recognition motivate us.Repéré à http://www.growthengineering.co.uk/why-public-recognition-motivates-us/

[15]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[16]Journal de Montréal. (2016). Comment reconnaître les employés ? Repéré à http://www.journaldemontreal.com/2016/06/07/comment-reconnaitre-les-employes

[17]Weede, T. (2013). Ask the experts : Which is better : private or public social recognition? Repéré à http://www.incentivemag.com/Strategy/Ask-the-Experts/Ask-The-Experts–Which-is-Better–Private-or-Public-Social-Recognition-/

[18]Friot, B. (2009). Conclusion : sociologie des ressources monétaires et théories du salariat. Les transformations des ressources des travailleurs : une lecture de l’emploi et des droits sociaux en France, Presses universitaires de Nancy, pp. 167 – 190. Repéré à https://hal.archives-ouvertes.fr/halshs-00611320/document

[19]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[20]Friot, B. (2009). Conclusion : sociologie des ressources monétaires et théories du salariat. Les transformations des ressources des travailleurs : une lecture de l’emploi et des droits sociaux en France, Presses universitaires de Nancy, pp. 167 – 190. Repéré à https://hal.archives-ouvertes.fr/halshs-00611320/document

[21]Aravis. (2006). Boîte à outils GRH en PME – Dossier n°3. Reconnaître vos salariés. p.5, repéré à http://www.aravis.aract.fr/wp-content/uploads/2012/03/GuideBAO3-Reconnaitre-vos-salaries2.pdf

[22]Orsane. (2015). La reconnaissance non monétaire au travail. Repéré à https://orsane.fr/la-reconnaissance-non-monetaire-au-travail/

[23]Les cahiers du DRH. (2012). Promouvoir la reconnaissance au travail. Repéré à http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/58170/promouvoir-la-reconnaissance-au-travail.html

[24]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[25]Brun, J. (2008). La reconnaissance au travail. Repéré à http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html

[26]Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. (2014). Huit sous-catégories de la reconnaissance en milieu de travail. Repéré à http://www.cgsst.com/fra/definition/les-huit-sous-categories.asp

[27]Aract. La reconnaissance au travail : vue du terrain. Repéré à http://www.centre.aract.fr/sites/default/files/Enquete%20regionale%20reconnaissance.pdf

[28]Stern, S. & Schreiber, K. (2010). La reconnaissance collective des compétences, ça marche ! Panorama, (5). Repéré à https://www2.unine.ch/files/content/sites/freref/files/shared/documents/110628%20Carrefour_1_Poste_suisse_TEXTE_reconnaissance_collective_des_comp%C3%A9tences.pdf

[29]Molinier, P. (2010). Souffrance, défenses, reconnaissance. Le point de vue du travail. Nouvelle revue de psychosociologie, 2 (10), pp. 99 – 110. Repéré à http://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2010-2-page-99.html

 

[30]Gernet, I. &Dejours, C. (2009). Evaluation du travail et reconnaissance. Nouvelle revue de psychosociologie, 2 (8), pp. 27 – 36. Repéré à http://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2009-2-page-27.htm

[31]Picut, G. (2015). Recherche motivation des salariés…. Repéré à http://www.lemonde.fr/emploi/article/2015/04/17/recherche-motivation-des-salaries_4618328_1698637.html

[32]Ménard, J. & Brunet, L. (2011). Authenticité et bien-être au travail : une invitation à mieux comprendre les rapports entre le soin et son environnement de travail. Pratiques psychologiques, doi : 10.1016/j.prps.2010.10.003. Repéré à http://www.academia.edu/652102/Authenticit%C3%A9_et_bien-%C3%AAtre_au_travail_une_invitation_%C3%A0_mieux_comprendre_les_rapports_entre_le_soi_et_son_environnement_de_travail

[33]Divay, S. & Gadea, C. (2008). Les cadres de santé face à la logique managériale. Revue française d’administration publique, 4 (128), 677 – 687. Repéré à http://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2008-4-page-677.htm

[34]Divay, S. & Gadea, C. (2008). Les cadres de santé face à la logique managériale. Revue française d’administration publique, 4 (128), 677 – 687. Repéré à http://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2008-4-page-677.htm

[35]Detchessahar, M. &Grevin, A. (2009). Un organisme de santé… malade de « gestionnite ». Annales des Mines – Gérer et comprendre, 4 (98), 27 – 37. Repéré à  http://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2009-4-page-27.html

[36]Gernet, I. &Dejours, C. (2009). Evaluation du travail et reconnaissance. Nouvelle revue de psychosociologie, 2 (8), pp. 27 – 36. Repéré à http://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2009-2-page-27.htm

[37]Weimer –Elder, B. (2013).Actions, practices, and workplace circumstances that characterize high engagement workgroups in a hospital environment.Journal of applied Christian leadership, 7 (2), 49 – 63.Repéré à http://digitalcommons.andrews.edu/jacl/vol7/iss2/5

[38]Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013. Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle. Repéré à https://www.cfdt.fr/upload/docs/application/pdf/2013-07/ani_du_19_juin_2013_sur_la_qualite_de_vie_au_travail.pdf

[39]Almalki, M., Fitzgerald, G. & Clark, M. (2012). Quality of worklife among primary health care nurses in the Jazan region, Saudi Arabia: a cross-sectional study. Human resources for health, 10 (30), http://www.human-resources-health.com/content/10/1/30

[40]HAS & ANACT. (2013). Investiguer la qualité de vie au travail dans le cadre de la certification : Synthèse des résultats de l’expérimentation. Repéré à http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2014-02/resultat_experimentation_qvt.pdf

[41]Almalki, M., Fitzgerald, G. & Clark, M. (2012). Quality of worklife among primary health care nurses in the Jazan region, Saudi Arabia: a cross-sectional study. Human resources for health, 10 (30), http://www.human-resources-health.com/content/10/1/30

[42]Shanafelt, T., Boone, S., Tan, L., Dyrbye, L., Sotile, W., Satele, D. … Oreskovich, M. (2012). Burnout and satisfaction with work-life balance among US physicians relative to the general US population. Arch. Intern. Med., 172 (18), 1377 – 1385. Repéré à http://archinte.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1351351+

[43]Martin, A. & Trombert-Paviot, B. (2008). Comment les généralistes jugent-ils leur vie quotidienne, privée et professionnelle ? une enquête auprès des médecins femmes et hommes de la Loire. Médecin généraliste, 4 (2), 89 – 93. Repéré à http://www.jle.com/fr/revues/med/e-docs/comment_les_generalistes_jugent_ils_leur_vie_quotidienne_privee_et_professionnelle_une_enquete_aupres_des_medecins_femmes_et_hommes_de_la_loire__277043/article.phtml

[44] Pied, R. (2016). La confiance comme outil managérial. Repéré à http://www.gestions-hospitalieres.fr/en/article/la-confiance-comme-outil-managerial

[45]Lépine, V. (2009). La reconnaissance au travail par la construction d’une relation agissante. Communication et organisation, (36). Repéré à http://communicationorganisation.revues.org/941

[46] Rivière, A. (2012). Le cadre de santé, à l’interface entre management et soin : tensions de rôle et stratégies d’ajustement.  Actes du congrès de l’AGRH, « Les interfaces de la GRH », du 12 au 14 septembre 2012 à Nancy. Repéré à http://www.agrh.fr/assets/actes/2012-riviere.pdf

[47] Pied, R. (2016). La confiance comme outil managérial. Repéré à http://www.gestions-hospitalieres.fr/en/article/la-confiance-comme-outil-managerial

[48]Weimer –Elder, B. (2013). Actions, practices, and workplace circumstances that characterize high engagement workgroups in a hospital environment.Journal of applied Christian leadership, 7 (2), 49 – 63.Repéré à http://digitalcommons.andrews.edu/jacl/vol7/iss2/5

[49]Lépine, V. (2009). La reconnaissance au travail par la construction d’une relation agissante. Communication et organisation, (36). Repéré à http://communicationorganisation.revues.org/941