Introduction

Le coaching est devenu depuis ces dernières décennies, un atout voire même une stratégie de développement pour les individus travaillant dans les entreprises ainsi que leur employeur eux-mêmes. Dans les années 90, le coaching était encore une pratique réservée aux dirigeants et cadres supérieurs. Toutefois, cette situation a évolué, le coaching s’est démocratisé. En effet, les entreprises recourent désormais au coaching même pour leur cadre de premier niveau. La pratique s’étend également aux particuliers qui font recours à des coaches afin de dynamiser leur carrière.

Cette vulgarisation du coaching est née dans le monde de l’entreprise. La mondialisation de l’économie mondiale rendant la concurrence rude pour les entreprises, ces dernières ont compris que des changements doivent s’opérer en entreprise. Ces changements au niveau de la société ainsi que de l’individu impliquent alors une évolution également des attitudes des managers ainsi que leurs équipes. Outres les compétences techniques, les relations humaines ou encore l’adhésion aux objectifs de l’entreprises sont aussi importantes.

Ces évolutions peuvent se traduire par la volonté des managers de tenir le rôle d’animateur plutôt que d’autocrate qui donne les ordres. De leur côté, les subordonnées ne doivent plus se limiter à se conformer aux exigences de l’entreprise et de son supérieur mais de contribuer au changement qui s’opère au sein de l’entreprise. C’est dans cette optique que le coaching intervient.

A l’origine, le terme « coach » issus de l’anglais est associé uniquement au domaine sportif. « Coach » est associé aux termes comme mouvement, l’objectif à atteindre, et de conduite. Par cela, le mot « coach » reflète l’idée d’accompagner, de préparer ou encore d’aider face à un défi personnel ou bien professionnel. Il est utilisé initialement pour désigner, dans la pratique anglo-saxonne, l’entraînement sportif. Dans ce contexte, le coach sportif est, dans la majorité des cas, un ancien athlète ayant pratiqué la même discipline que ses disciples. Il aide, par conséquent, grâce à son charisme et son expérience, les athlètes. Actuellement, la plupart des athlètes professionnels ont un coach et estiment que cette aide leur apporte un meilleur résultat.

Ce concept de « coaching » sportif est transposé dans l’univers de l’entreprise. Dans ce contexte, le coaching se traduit par un accompagnement d’un individu, généralement un employé mais peut être également un tiers, afin de lui permettre de trouver des réponses en vue d’améliorer sa carrière professionnelle. La différence entre le coaching sportif et coaching professionnel réside dans le concept de compétition et de record, ces deux notions n’existent pas dans le coaching professionnel. Dans ce dernier, le but consiste à développer les compétences individuelles.

Cette émergence du coaching dans les années 90 résulte de la mutation de l’économie industrielle vers l’économie de service. En effet, l’univers industriel connaît une grande mutation depuis les années 80 à cause notamment de la progression des technologies de l’information et de la communication, facilitant le traitement des informations. Ces nouveaux outils de traitement de l’information deviennent plus fiables ce qui permettent de mettre en œuvre des concepts plus performants en termes de management et d’organisation.

Le « coaching » se développe d’abord dans les firmes anglo-saxonnes. A la fin des années 90 par exemple, une entreprise informatique a mis en œuvre une formation de développement personnel auprès des employés, une formation appelée également « entreprise de soi ». Le principal objectif consiste à promouvoir l’autonomie des salariés ainsi que leur mobilité.

Ce type de formation est présent dans de nombreuses entreprises. Ainsi, les firmes proposent des séminaires, des stages, des formations qui consistent en la gestion de stress, la connaissance et l’estime de soi ou encore le contrôle des émotions. Des types de thérapies à l’instar de la Gestalt ou de la sophrologie sont en pleine croissance. En tout, à la fin des années 90, ces types de formations et thérapies ont augmenté de 85% entre 1997 et le début des années 2000[1].

Ces évolutions du développement personnel et du coaching soulèvent la question suivante « qu’est-ce que le coaching exactement » ? Selon Vincent Lenhard, le pionnier du coaching au niveau européen, le coaching professionnel se définit comme « une aide, une co-construction » proposées à une personne à travers des interventions qui se passent souvent sous forme d’accompagnement durant une certaine durée.

La différence entre le coaching et les autres formes de développement réside dans sa nature plus personnalisée et promouvant l’autonomie. A titre d’exemple, un coach professionnel ne peut dicter les gestes d’une personne accompagnée contrairement à un formateur quelconque. En revanche, il guide, à travers des recadrages et des questionnements, à réaliser le changement. Chaque individu est différent et le coaching diffère donc à chaque cas d’autant qu’il y a aussi la question d’âge et de génération. Le coaching pose le problème générationnel, d’où notre problématique « En quoi le coaching centré sur les différentes générations peut permettre de mieux répondre aux attentes et besoins des managers comme de l’entreprise ? »

 

Afin de répondre à cette problématique, le mémoire propose les hypothèses suivantes que nous allons vérifier tout au long du travail.

H1 : Le manager fait face à des conflits générationnels dans le monde de l’entreprise

H2 : La perception du monde de l’entreprise est différente pour chaque génération

H3 : Le coaching centré sur la différence générationnel permet de répondre aux besoins des accompagnés

Le plan du mémoire se divise en trois parties bien distinctes. La première partie consiste à faire un état de l’art du coaching, c’est-à-dire son historique, son origine ainsi que la réalité de la vie en entreprise. La seconde partie décrit la réalité de la gestion intergénérationnelle en entreprise, quels sont les principaux facteurs de conflits qu’il y en a, quelles sont les générations en question. Enfin, la dernière partie définit les outils à mettre en place dans le coaching générationnel, quelle est la relation entre coach-coaché, comment concilier le management générationnel et le coaching. Le mémoire conclut avec les propositions d’améliorations et de recommandations.

 

 

Première partie : Revue de littérature sur le coaching

Afin de mener à bien ce travail et de répondre à la problématique, il est important d’abord de faire une revue de littérature sur les principaux thèmes du mémoire. Par conséquent, cette revue de littérature comporte quatre chapitres. Le premier chapitre porte sur l’évolution du concept de coaching, allant d’une simple intervention psychologique à un accompagnement de développement personnel. Le second chapitre porte sur un état des lieux du coaching en France, c’est-à-dire la réalité de cette pratique dans les entreprises françaises. Enfin, le dernier chapitre porte sur la gestion intergénérationnelle en France, comme le thème traite du coaching générationnel, il est important d’abord d’évoquer cette réalité.

Chapitre 1 : Le coaching

On associe généralement l’origine du coaching aux entreprises américaines et associé également donc à la performance individuelle et en équipe. Toutefois, il faut noter que depuis toujours, des hommes ont accompagné des hommes. L’accompagnement, elle-même, est décrit comme un parcours nécessaire dans la socialisation et l’humanisation de l’homme[2]. Le coaching peut se présenter comme une forme contemporaine de l’accompagnement.

Si la notion est déjà connue dans l’univers du sport professionnel, le coaching est encore inconnu en entreprise il y a vingt ans. On voit son émergence quelques années plus tard pour devenir il y a dix ans, très florissant en entreprise. L’avis des chercheurs sont partagés sur le coaching, certains voient en lui le symptôme du mal-être des individus dans l’organisation tandis que d’autres y voient un remède (Alexandre, 2003 ; Pezet ; 2004 ; Bayad et Persson, 2005).

1. Tentative de définitions et sources du coaching

Le « coaching » est un anglicisme dont la signification en français est « donner des leçons particulières à une personne, entraîner une équipe » si c’est un verbe transitif, entraîneur ou répétiteur s’il est un nom, et leçons particulières ou entraînement lorsque le mot se transforme en gérondif. A l’origine, le terme lui-même est emprunté du vieux français coche. Etymologiquement parlant, le mot « coaching » est alors considéré comme d’origine européenne d’abord. Issu du mot latin « caudica », il se dérive en de nombreuses langues telles que le hongrois kosci ou l’allemand Kutsche ou encore du français coche ou cocher avant de s’ennoblir dans la langue anglaise coach.

Dans les revues littéraires, le coaching s’appuie sur plusieurs sources très variées empruntées aux références des figures historiques, sportives ou encore philosophiques à l’instar :

– Des origines traditionnelles de l’apprentissage et de l’accompagnement

– Le conseiller du prince et l’éminence grise

– Les origines philosophiques

– La référence aux pensées philosophiques de Socrate, et enfin

– Les références sportives dans le monde sportif de l’Angleterre du 18^ème siècle jusqu’au coaching dans le tennis vulgarisé par Gallwey.

Dans l’époque contemporaine, la définition a fort évolué à mesure que le concept s’introduit dans le monde de l’entreprise. La société française de coaching (créée en 1997) par exemple définit le coaching comme l’accompagnement individuel ou en équipe pour développer les potentiels ainsi que les savoir-faire s’inscrivant dans les objectifs professionnels. L’ICF[3], quant à lui, définit le coaching comme un processus d’accompagnement qui donne libre cours aux potentiels d’un individu afin d’atteindre les objectifs que ce dernier s’est fixé.

Afin de trouver une définition plus consensuelle, une synthèse de plus de 80 définitions sur le coaching dans la langue francophone durant la période entre 1992 et 2006 (Persson et Bayad, 2007) propose que le coaching se traduit par un accompagnement appuyé à travers une relation interpersonnelle afin de résoudre des problèmes ou encore afin d’atteindre des objectifs. Le principal outil utilisé étant les situations d’entretien. Les entreprises font généralement recours au coaching durant une période de changement survenu à l’intérieur de l’organisation. Le principal objectif du coaching consiste à développer des ressources humaines à l’état latentes  au profit d’une organisation.

Dans le cadre de ces définitions proposées, le praticien du coaching, appelé également « coach » se décrit comme un conseiller sans conseils[4]. L’approche du coach est double, à la fois humaniste et stratégique. Il n’est pas nécessairement un spécialiste des problèmes à résoudre mais plutôt généraliste des problématiques humaines ainsi que professionnelles. Dans ce cas, le coach possède une solide connaissance en ce qui concerne les relations humaines et leur mode de fonctionnement. Comme le coach est souvent appelé en entreprise, les bénéficiaires du coaching sont généralement des professionnels c’est-à-dire des cadres ou des dirigeants qui exercent des responsabilités managériales ou réalisent un projet, un changement etc.

Comme le coaching s’inscrit dans le concept de l’accompagnement, il se distingue toutefois des autres formes d’accompagnement (Paul, 2004) tel que le mentorat qui consiste en la protection par un ancien d’un nouveau, ou encore le tutorat qui consiste en le véhicule du savoir par un tuteur ou encore du simple enseignement qui consiste à priori à transmettre de la connaissance à une autre personne.

Par rapport à ces formes d’accompagnement, le coaching apparaît plutôt comme un complément ou bien une alternative à une formation personnalisée. Dans une version plus ancienne, il aurait été considéré comme du mentorat. Dans une version contemporaine, il s’apparente plutôt au tutorat dans la mesure où le coaching n’apporte que peu de contenu à l’avantage du processus d’accompagnement personnel. Dans une version plus intime, le coaching peut paraître comme le travail d’une éminence grise ou encore d’un gourou qui met l’individu concerné sur un chemin initiatique.

Le coaching se différencie du conseil sur de nombreux points également. La différence réside dans la manière d’appréhender les problèmes. Le conseil intervient dans une logique en proposant des solutions de point de vue organisationnel tandis que le coaching intervient dans un processus de résolution et d’analyse de la demande de point de vue psychologique. Par conséquent, le conseil consiste plutôt en une dynamique d’expertise dont l’objectif est d’assurer des réponses à des questions-problèmes. Le coaching de son côté, est plus complexe, au-delà des questions réponses, s’appuie sur les représentations existantes de la personne coaché, en faisant dévoiler de nouvelles représentations grâce au jeu levier d’un questionnement pouvant être factieux.

Enfin, le coaching est également différent de la thérapie. Malgré que les coaches s’investissent volontiers en mettant en avant leur connaissance ou leur formation comme dans une thérapie, son principal objectif consiste à rechercher d’abord la solution et non d’offrir la compréhension, et ce, même si le coaching nécessite un degré de compréhension de la situation du coaché afin de l’accompagner au mieux. Egalement, à la distinction d’une thérapie, le coaching intervient plutôt dans un cadre professionnel que dans un cadre personnel. La thérapie s’intéresse davantage au passé alors que le coaching s’intéresse au futur. Toutefois, le coaching s’inscrit quand même dans une logique de développement professionnel qui est plus ou moins corrélée à une logique de développement personnel (Persson, 2007).

A partir de ces définitions et de ces distinctions des autres formes d’accompagnement, il est quand même nébuleux de situer le coaching. Richez (2006) en s’inspirant des travaux de Paul (2004) sur l’accompagnement arrive à situer le coaching entre les autres formes d’accompagnement. Selon lui, le coaching se livre au service du potentiel, c’est-à-dire qu’il se décline en plusieurs registres à savoir l’éveil, entre la conduite et la guidance. Par conséquent, il se différencie du mentorat qui signifie « veiller sur » et le tutorat qui signifie « sur-veiller ».

 

2. Généralité sur le coaching

L’émergence du « coaching » dans le monde de l’entreprise résulte du bouleversement du paradigme entrepreneurial. A son origine, la forme la plus ancienne du coaching est l’accompagnement, qui existe depuis toujours. C’est en considérant cette forme initiale que l’on peut accorder au « coaching » de la valeur et qu’il est l’héritier de tradition et non une forme réduite de la suradaptation face aux pressions des entreprises et autres formes d’organisations[5].

Cette vulgarisation du coaching au sein des entreprises n’est pas un hasard. En effet, cette vulgarisation résulte d’une part, des bouleversements sociaux qui se produisent à la moitié du 20^ème siècle ainsi que le début du 21^ème siècle. Ces bouleversements se manifestent par l’effondrement de figures tutélaires telles que l’Eglise ou la famille ainsi que les syndicats et l’armée etc. D’autre part, il y a aussi la promotion de l’individualité, d’encourager les individus à être « eux-mêmes » hors de ces figures tutélaires. Ce phénomène social ne s’est jamais produit dans l’histoire[6] selon Ehrenberg (2000).

• Historique du coaching dans la littérature

Afin de comprendre les enjeux du coaching, il faut d’abord noter que le concept tel qu’on le connaît aujourd’hui résulte d’un périple dans l’histoire de l’accompagnement. En effet, s’inscrivant dans le concept de l’accompagnement, l’histoire du coaching remonte donc à l’Antiquité à travers les œuvres des philosophes tels que Platon ou Socrate, ou encore Sénèque et Epicure. Durant le Moyen Âge, des auteurs comme Saint Augustin ou encore Machiavel ont également évoqué la pratique de l’accompagnement.

Les auteurs cités ci-haut sont les repères en ce qui concerne le fait de tracer les racines du coaching dans la pensée occidentale. Pour ces auteurs et philosophes, l’accompagnement consiste surtout à un éveil spirituel, de l’éducation politique ou encore de la santé psychologiques.

1. La formation en entreprise dans les années 50 et 60 : domination de la psychologie lewinienne

Durant les années 1945-1960, l’environnement économique français est largement influencé par les Etats-Unis dans la perspective du plan Marshall[7]. Cette période est caractérisée par une volonté des pays de moderniser leur économie ainsi que la recherche de la productivité. A cet effet, l’attention des entreprises est orientée vers la méthode de gestion. Non seulement, les entreprises orientent leur effort vers la nouvelle technologie mais elles s’intéressement également aux « hommes », à leur « mentalités » ainsi qu’à leur « relations ».

C’est dans cette optique d’intérêt pour la transformation sociale au sein des organisations que l’AFAP ou (Association française pour l’accroissement de la productivité) a organisé au début des années 50 les « missions de productivité » aux Etats-Unis[8]. Ces missions réunissent des individus de tout genre allant de cadres et des représentants syndicaux aux hauts fonctionnaires et les entrepreneurs ou encore les ingénieurs etc. L’objectif de ces missions consiste en « une nouvelle conception des facteurs humains dans l’industrie », le concept est lui-même inspiré des travaux d’Elton Mayo, Kurt Lewin ou encore Moreno dans les années 30[9].

Cette nouvelle conception des facteurs humains consiste à instaurer un climat de confiance ainsi que de coopération au sein des entreprises. Tout ceci grâce à l’utilisation d’une technologie nouvelle qui ne fait pas seulement appel au savoir de l’ingénieur mais également aux sciences humaines[10]. Par conséquent, les missions constituent le support principal de l’importation des nouvelles technologies sociales qui sont destinées, au premier à bord aux personnels de l’encadrement à savoir les personnels de direction ainsi que les cadres dont les missions se chargent de modifier l’attitude.

Ce modèle de transformation sociale qui est naît aux Etats-Unis se répandent en France à travers plusieurs réseaux. Ces réseaux sont constitués de hauts fonctionnaires catholiques, des patrons salariés d’entreprise[11] ou encore des membres de la bourgeoisie juive victime d’antisémitisme, les socialistes issus de la Résistance etc.  Dans ce contexte, face à la bourgeoisie traditionnelle, qui est quant à eux, très conversationnistes et très opposées à l’invasion de la culture américaine, ces derniers sont considérés comme des réformistes avant-gardistes. Ils développent une nouvelle image du cadre en tant que « manager », c’est-à-dire un renouvellement vers la modernité de la bourgeoisie. Ils s’organisent en un très grand réseau d’influence qui vont contribuer à l’instauration du management en France.

Sous la sollicitation de ces différentes organisations à l’instar de l’AFAP et de ce réseau, cité ci-haut, de nombreuses institutions à l’instar des entreprises, des syndicats, ainsi que des associations professionnels multiplient les formations dans le domaine marketing, de la gestion ou encore des relations humaines. Ces formations se traduisent par des conférences, des cours du soir ou encore des visites d’experts américains, etc.

La multiplication de ces formations sous différentes formes accentue l’émergence des cabinets d’organisation et de conseil dans les années 1960 à l’instar de CEGOS[12]. En parallèle, les offres des centres de formations se multiplient à l’égard des cadres. De leur côté, les grandes écoles ainsi que les universités proposent des cours de gestions et administrations des entreprises ainsi que des cours de relations humaines dans leur cursus.

C’est dans ce contexte, que dans les années 50,  que des approches et outils basés sur la psychologie américaine se sont développés dans les entreprises. Il y a par exemple le Training Within Industry qui est considéré comme une méthode de formation des cadres.

Par ailleurs, face à la demande croissante de conseil et de formation des adultes au sein des organisations, de nouveaux acteurs, dont le cursus universitaire correspond au thème, ont étudié de près les méthodes d’intervention américaines dans la psychologie sociale. Certains de ces acteurs ont même fondé leur propre organisation à l’instar de Guy Serraf ou encore Jacques Ardoino[13].

Par conséquent, les bouleversements économiques et idéologiques dans les années 50 ainsi que le changement des structures sociales ont favorisé la construction d’une dynamique sociale des « cadres » qui s’accompagne d’un nouveau style de manager, c’est-à-dire basés sur l’écoute et la compréhension. Dans ce contexte, les psychosociologues s’inscrivent dans le modèle d’intervention lewinien et sont considérés comme les «émissaires de l’idéologie du changement ».

1. La déstabilisation de l’intervention psychosociologique (1965-1673)

Le relatif consensus sur le modèle lewinien fut de courte durée. Le contexte socioéconomique dans le milieu des années 1960 a en effet remis en cause le modèle. Effectivement, le domaine de l’intervention sociale et les études sur la santé mentale sont remise en cause à travers les mouvements de contestations du modèle de croissance occidental. Le modèle est remis en cause sur base de deux critiques : la condamnation du pouvoir qui intègre l’analyse des rapports sociaux que ce soit de genre, de classes ou encore de génération ainsi que la remise en cause des répressions des inhibitions sexuelles et corporelles.

Dans cette optique, l’opinion publique critique vivement la psychosociologie d’inspiration lewinienne. Ces critiques vont de toutes parts. Le mouvement institutionnel français (fondé par Georges Lapassade et René Lourau au sein de l’ARIP) reproche à la psychosociologie de dissimuler les évènements politiques tandis que les marxistes et maoïstes lui reprochent d’adhérer au jeu du capitalisme en détourant l’opinion publique de la lutte des classes.

Ces critiques à l’encontre de la psychosociologie conduit à l’éclatement du mouvement en France dès la fin des années 1960. Par conséquent, les auteurs de références tels que Lewin et Rodgers, dont les œuvres étaient considérés comme « fédérateur et central, donnant un sens à un véritable projet collectif »[14], sont délaissés. Les modes d’intervention psychosociologique dans les organisations subissent un changement, voire même un abandon dans certains cas. Les nouveaux groupes qui substituent aux anciens valorisent davantage l’expression, l’émotion ou encore le corps ainsi que l’épanouissement de chacun.

 

 

1. L’éclatement des pratiques psychosociologiques (1973-1980)

La deuxième partie des années 70 se caractérise par un malaise politique qui se reflète également à travers l’intervention psychosociologique. En effet, ces répercussions sur la psychosociologie se traduisent par le déclin des courants institutionnalistes  ainsi qu’une vive critique à l’égard de la psychanalyse lacanienne[15]. A l’inverse, en parallèle avec la croissance d’inventions de mouvements psychothérapeutiques issue de la vague des « nouvelles thérapies », d’autres courants se développent.

C’est le cas par exemple de l’émergence des nouveaux groupes de formation qui incarnent le désir de renouveau. Ces nouveaux mouvements sont très critiques à l’égard d’anciens courants psychosociologies dont ils considèrent la pratique comme une « mystification sociale ». Toutefois, les quelques courants restants de psychosociologie se maintiennent en cherchant à concilier une voie à travers les références américaines ainsi que les apports institutionnalistes et la psychanalyse. On peut citer par exemple parmi ces mouvements, les psychosociologues restants de l’ARIP qui, au départ, s’appuient sur les théories lewiniennes, avant d’intégrer d’autres théories de dimensions sociales marxistes ou encore de l’inconscient (Freud).

La mode d’intervention de ce courant est toutefois perçue comme plus modeste par rapport aux autres courants existants de l’époque. Cette tendance modeste résulte de l’intégration des apports institutionnalistes ainsi que la psychanalyse qui emmène à une prise de conscience de la naïveté des courants psychosociologiques traditionnels. Par conséquent, à la fin des années 1970, la psychosociologie est sur le déclin, les quelques praticiens s’éloignent des pratiques d’intervention et d’autres se tournent vers les recherches universitaires.

1. La domination de nouveaux acteurs dans le champ de la formation en entreprise et le conseil (1980-1995)

Dans le début des années 1980, le contexte politique et économique sont caractérisés par un « réenchantement[16] » de l’entreprise.  En effet, les tensions suscitées par les crises économiques conduisent les entrepreneurs et patrons à avancer un discours de solidarité ainsi que de responsabilité. La partie au pouvoir de l’époque tient le discours de la « réconciliation de l’économique ainsi que du social ». De leur côté, les syndicats, suite à des crises et critiques à leur égard, redéfinissent leur rôle et soutiennent vivement les organisations qui favorisent la participation des employés aux décisions de l’entreprise.

C’est également durant cette décennie que l’ « administration du personnel » est renommée, dans les entreprises, « gestion des ressources humaines » ou GRH. Ce changement de nom marque un renouveau dans la conception ainsi que de l’importance du facteur humain dans l’entreprise. Outre la modification de nom, le département subit également un changement dans leur fonction. En effet, le GRH est moins centré sur la définition des postes et des responsabilités au profit de la mise en œuvre du relationnelles mais aussi sa mobilisation et son adhésion au succès de l’entreprise.

Dans les années 80, on voit également une reprise du modèle de management des années 1960. Effectivement, les principes de responsabilisation et de participation du personnel de l’encadrement sont élargis à l’ensemble du personnel dans le modèle de GRH. L’élargissement du concept de management est également le fruit de nouveaux acteurs dans le conseil à l’instar des organismes tels que l’ARIP ou encore la CEGOS. Ces dernières sont considérées comme les institutions motrices dans le domaine de l’intervention en milieu industriel. Par ailleurs, les années 1980 sont marquées par la multiplication des cabinets de conseil spécialisés dans la diffusion des nouvelles pratiques dans la gestion des ressources humaines.

Par conséquent, le déclin de la psychosociologie amorcé dans les 1970 est conforté dans les années 1980. Ce déclin se justifie par les critiques jugeant les interventions de la psychosociologie comme « trop complexes, trop ouverts, trop spéculatifs[17] » ou encore « pas assez pratiques, pas assez efficaces, pas assez surs[18] ». Les nouvelles méthodes centrées sur la participation et la politique de gestion des ressources humaines se concentrent désormais sur l’individu, ses compétences mais aussi ses motivations.

Dans cette optique, les entreprises tentent de promouvoir l’adhésion des salariés au développement de l’entreprise et développent alors une politique de dépassement et de quête de l’excellence en associant la réussite professionnelle aussi bien que la réalisation de soi. Par conséquent, dans les années 1980, les entreprises privilégient le bilan individuel du personnel, leur compétence et mettent en place des indicateurs de performance afin de déterminer leur rémunération.

C’est dans ce contexte que l’on voit apparaître de nouveaux groupes de formations qui s’inspirent du mouvement de potentiel humain. Ces derniers rencontrent un certain succès dans la formation des cadres en entreprise. Ces formations s’orientent davantage sur le corps ainsi que le plaisir. Dans les années 70, les interventions mettent l’accent sur la quête de la performance à travers la mobilisation d’une énergie insoupçonné qui se manifestent grâce aux séances dits New Age à l’instar du yoga, le zen ou encore la relaxation collective. Ces interventions peuvent exister également dans les stages « outdoor » qui nécessite des ressources physiques considérables.

1. Du développement personnel au coaching dans les pratiques de management d’inspiration psychologique (1995-2005).

Les années 90 sont marquées en France par un contexte économique peu favorable, le taux du chômage augmente tandis que l’opinion doute de la capacité du pouvoir en place de sortir de cette précarisation de l’emploi. On voit alors dans le milieu des années 90, la croissance de débat sur le travail qui se manifestent par des essais politiques, économiques ainsi que philosophiques très médiatisés. Ces débats commencent discrètement vers la fin des années 1980 à travers des ouvrages de consultants ou bien d’enseignants qui sont spécialisés dans l’organisation, ou la gestion des ressources humaines.

Ces écrits sur l’environnement du travail sont inspirée par les travaux de consultants américains à l’instar de Tom Peters ou encore Moss Kanter etc. Ces travaux ont servis de relais de transmission pour les cabinets de conseil, les enseignants dans les écoles de commerce ou encore les institutions d’aide pour la recherche d’emploi des cadres[19]. Cette nouvelle vague de la littérature interprète les restructurations massives dans les entreprises comme un signe de la fin de « l’entreprise fordiste » au profit de l’ « entreprise allégée »[20]. Cette version allégée de l’entreprise se caractérise par sa flexibilité ainsi que sa réactivité grâce à l’externalisation croissante de ses activités.

La fin du modèle de l’entreprise fordiste signifie également la « fin du travail », c’est-à-dire la fin de l’emploi salarié ainsi que le travail à temps plein et à durée déterminée. Selon ce nouveau courant, le contrat de travail des employés doivent être définit comme un contrat d’activité, c’est-à-dire que le travailleur se considère comme un prestataire qui met ses compétences au profit de l’entreprise. Le travailleur développe ainsi un détachement à toute appartenance à une organisation et vise plutôt l’accomplissement d’un projet qui est à la fois personnel et professionnel.

Cette littérature de la fin des années 80 et le début des années 90[21], propose ainsi une nouvelle vision de l’entreprise face aux préoccupations socioéconomiques dans le début des années 1990. Elle permet également aux directeurs ainsi qu’aux cadres d’entreprises d’appliquer les dispositifs en politique d’organisation et de formation. De leur côté, les cabinets de conseils vendent de prestations en tenant compte de cette nouvelle vision du monde. Des nouvelles pratiques se diffusent alors dans les méthodes de gestion des ressources humaines. Effectivement, le GRH vise à convertir le simple salarié à un entrepreneur. Ces nouvelles pratiques s’appuient sur les méthodes à la base du « mouvement du potentiel humain » afin de développer un nouveau dispositif de formation connu sous le terme de « développement personnel ».

1. La pratique du développement personnel

Le principal objectif des séminaires de « développement personnel » consiste à favoriser une plus grande connaissance de soi des participants grâce à des outils d’inspirations psychologiques. Ces séminaires permettent, du côté des individus, de développer une confiance en soi ainsi qu’un épanouissement personnel, tandis que du côté de l’entreprise, ils permettent de renforcer l’adaptation et l’efficacité de l’entreprise face à la rudesse de la concurrence.

Par conséquent, le développement personnel remplit une double mission, la réalisation des besoins individuels des employés et la réalisation des besoins organisationnels de l’entreprise. L’intérêt de l’entreprise à recourir à ses interventions est multiple. Effectivement, une plus grande « connaissance de soi » des employés permet à ces derniers de manifester une plus grande initiative ainsi qu’une meilleure adaptabilité personnelle, et enfin une meilleure relation interpersonnelle.

Ces méthodes de développement personnel permettent de concilier l’homme et l’entreprise au travail, grâce à une vision optimiste et positive de l’entreprise par l’individu. Par ailleurs, c’est un moyen de véhiculer également la conception de la vie sociale dans l’entreprise ainsi qu’une meilleure gestion des conflits, où ils sont perçus uniquement comme des malentendus ou des dysfonctionnements de la communication et non un rapport de force et de pouvoir au sein de l’organisation.

Le recours des entreprises au développement personnel s’inscrit dans une volonté des intervenants de privilégier l’action sur soi plutôt que de se centrer sur l’organisation. Par la même occasion les stages issus du « mouvement du potentiel humain » rencontrent une évolution selon les contextes socio-économiques. Dans les années 70 par exemple, une époque marquée par la contre-culture, les stages consistaient essentiellement à un travail sur les émotions et le corps afin de se protéger de toutes tensions. Dans les années 80, les stages se caractérisent par l’émergence des interventions « outdoor » transpersonnels dont l’objectif est le dépassement de soi, du point de vue physique et spirituel ainsi que professionnel.

Enfin, dans les années 90, une décennie marquée par les restructurations industrielles ainsi que par le succès des sciences cognitives, les stages de « développement personnel » pointent l’identité personnelle et professionnelle. Les séminaires consistent dans ce cas à en une intervention sur le cerveau, les croyances ou encore les représentations personnelles des participants afin de se défaire des pensées négatives et paralysantes, ou bien limitantes et de s’approprier des croyances dynamisantes, positives et aidantes.

Les méthodes d’intervention de « développement personnel » dans la dernière moitié des années 1990 ainsi que le début des années 2000 n’ambitionnent donc pas de transformer l’environnement extérieur d’un individu mais son expérience personnelle. Par ailleurs, les arguments dans les interventions ont également changé. Si dans les années 80, la finalité des interventions de « développement personnel » consistait en un développement conjoint de l’employé et de l’entreprise, dans les années 90, les interventions sont plutôt centrées sur l’intérêt de la personne, de se détacher de toutes appartenances à une institution et de promouvoir l’indépendance et l’esprit entrepreneurial.

 

Pour conclure ce chapitre sur l’évolution du développement personnel dans le monde de l’entreprise, les pratiques dérivées du « mouvement de potentiel humain » ont évolués en parallèle avec les modèles managériaux et contextes sociaux et idéologiques. Cette évolution a emmené à l’émergence du « développement personnel » en entreprise. L’objectif de ce dernier étant de constituer une nouvelle figure du travailleur comme étant un « entrepreneur » de lui-même.

• Champs d’action du coaching : l’entreprise

Dans la société postindustrielle, l’entreprise est le lieu où un individu passe la majorité de son temps. En effet, elle est le théâtre journalier de construction ou bien de désunion des liens entre personnes, des quêtes d’identités sociales ou encore des projets individuels. L’entreprise constitue également a nouvelle figure tutélaire, une sorte d’institution symbolique[22] considérée comme créatrices de richesse. A cet effet, le coaching s’inscrit donc dans l’efficacité économique. Ce qui différencie le coaching des autres types d’accompagnement et qu’il n’existe aucun enjeu professionnel, il consiste uniquement en du développement personnel.

Malgré cette forte banalisation, l’usage du coaching dans les grandes entreprises françaises est encore modéré en comparaison des entreprises anglo-saxonnes (Philippe Vernazobres). Toutefois, il n’est plus une démarche taboue pour sanctionner les managers ou les privilégier. En effet, il se généralise à diverses situations professionnelles, à des niveaux plus larges dans l’encadrement. Pour les entreprises pionnières de la pratique, cette dernière est entièrement intégrée au management d’équipe ainsi qu’à la performance du business et répondent aux besoins des « clients internes »[23].

Le développement du coaching dépend de l’orientation du management des ressources humaines de l’entreprise. En effet, il est plus facile d’intégrer et de justifier l’usage du coaching dans la mesure où les collaborateurs sont perçus comme des potentiels à développer mais également un capital sur lequel investir. L’intégration du coaching dans les politiques de ressources humaines dépend du degré de sophistication de la gestion des RH mais également de la maturité ou encore de la culture managériale au sein de l’entreprise. Du point de vue du DRH, l’intégration du coaching dans leur politique suppose que les employés ne sont pas des ressources mais ils possèdent des ressources[24].

Dans cette optique, le coaching prend une place importante au sein d’une entreprise. Il peut par exemple devenir un outil indispensable dans le développement du leadership pour les acteurs concernés notamment pour les cadres à forts potentialités. Certains DRH perçoivent même dans le coaching une opportunité de responsabiliser leurs collaborateurs au-delà des accompagnements individuels ou du coaching personnel.

Malgré cet intérêt des entreprises pour le coaching, son principal objectif n’est pas seulement que la performance professionnelle, qui induit la performance économique. Elle concerne également l’épanouissement personnel de l’individu. L’intégration de la pratique dans le coaching consiste surtout à coacher les dirigeants.

 

• Un concept entre conseil et thérapie

Depuis la banalisation du coaching, le concept est sujet à débats, peut-on le qualifier de thérapie pour des personnes en bonnes santé mentale ou bien une alternative à la psychothérapie. Dans la réalité, le coaching se dessine entre le conseil managérial d’une part et la thérapie d’autre part.

D’une certaine manière, le coaching est perçue comme une mise en responsabilité répondant à un appel à l’aide des entreprises mis à mal par la concurrence. Ces dernières voient donc dans le coaching une entraide notamment pour le coaching d’équipe (Antoine de Montabert). Effectivement, dans les types d’interventions comme la thérapie de groupe ou encore l’interaction conseil-expert, le coach soulève, dans son implication bienveillante, les obstacles ou encore les problèmes de l’intelligence collective en mettant en avant le potentiel individuel de chaque participant.

Dans toute situation de coaching, la pratique comporte généralement une dimension thérapeutique (Jean Touati). C’est le cas par exemple de la thérapie concentrée sur la différenciation entre le narcissisme positif et le narcissisme négatif chez les managers et les dirigeants.

Mais il faut noter quand même qu’il se différencie de la thérapie dans la mesure où le coaching relève de la vision systémique de l’entreprise. C’est à l’intérieur de l’entreprise que le changement advient. Plutôt que de se définir comme un conseil pour résoudre les problèmes ou encore une thérapie centrée sur la solution, le coaching consiste surtout en l’apprentissage c’est-à-dire, apprendre à être libre, simplement et enfin, humblement. En bref, le coaching repose sur la capacité d’apprendre de manière permanente, cette faculté est au cœur du développement individuelle, ou encore collective et organisationnelle.

Rosinski (2003, pp. 105-116), propose quatre éléments dans le coaching des dirigeants qui est également valable pour l’entrepreneur.

 

Chavel (2001) propose de son côté une classification des fonctions d’un coach auprès d’un dirigeant ou un entrepreneur, présenté dans le schéma ci-dessous :

 

 

• Domaine d’études

Le coaching s’est développé d’abord sous le giron de la psychologie, mais ne se délimite toutefois pas à ce champ. Comme toutes les pratiques émergentes, il se base sur plusieurs disciplines entre les travaux universitaires ainsi que les sagesses mises à l’épreuve dans le développement personnel dans le domaine de l’entreprise.

Par ailleurs, il dépasse les champs d’actions des sciences humaines étant donné qu’il s’intéresse davantage à la question de sens dans le domaine professionnel. Effectivement, la croissance du chiffre d’affaires ou encore le développement du bottom line ne sont plus suffisants pour gérer les employés dans une entreprise notamment les dirigeants.

Pour cerner les principes fondamentaux du coaching, il est nécessaire d’élargir le champ de vision étant donné que le coaching se réfère à de différentes disciplines.

Premièrement, d’un point de vue pragmatique, le coaching dérive de la rencontre entre la psychologie humaniste et l’organisational behavior. Ces courants sont en relation avec les thérapies brèves. Un autre point de vue radical propose que le coaching s’inspire de la psychanalyse c’est-à-dire qu’il résiste aux méthodes de développement personnel dont le principal objectif est la « performance personnelle ». En effet, dans ce cas, la notion de performance est perçu comme dangereux pour le sujet. En outre, le narcissisme du coach se heurte au narcissisme de son client.

Un autre point de vue propose que le coaching hérite de certaines traditions religieuses et philosophiques étant donné qu’il s’agit de réaliser une pratique de discernement très « ancienne » qui suppose un retour à soi mais ne vas pas de soi.

3. Etats des lieux du coaching en France

A la différence des consultants et des formateurs ou encore des tuteurs, le coach propose une pratique d’accompagnement personnalisé où la personne coachée se trouve au centre du travail. La valeur ajoutée du coaching consiste notamment à faire prendre conscience à l’individu de ses propres compétences et de les identifier afin qu’il puisse se développer dans son environnement professionnel.

La pratique du coaching en entreprise se démocratise. Ce sont les grosses entreprises dans le secteur tertiaire à l’instar des firmes de télécommunications qui sont les plus demandeurs du coaching en entreprise comme le montre la figure ci-dessous.

Selon le graphique, c’est le secteur tertiaire qui recourt le plus au coaching, à l’instar des banques, des assurances, des entreprises de communications, ainsi que les administrations et les collectivités territoriales.

La plupart des firmes multinationales ou nationales font appel au coaching pour leurs cadres. Elles possèdent dans certains cas des ressources de coaching en interne mais dans la plupart des cas, elles font appels à des coaches externes qui répondent le mieux à leur besoin.

Vers les années 2009/2010, les autres secteurs ont rattrapé leur retard à l’instar des administrations ainsi que des organisations publiques et les collectivités. Les PME-PMI, les professions libérales ou encore les créateurs d’entreprises ne représentent qu’un faible pourcentage malgré que ces catégories commencent à avoir recours au coaching professionnel.

C’est le coaching individuel en entreprise qui est le plus répandu. En effet, il représente 89% des demandes de coaching. Le coaching particulier, qui n’est aucunement soumis à une entreprise, se trouve à 21% tandis que le coaching d’équipe ne représente que 8%.

Par ailleurs, 45% du coaching concerne les dirigeants en termes de degré de responsabilités. Dans le cas du coaching de particuliers, c’est-à-dire sans contrant avec une entreprise quelconque, 31% des coaches proposent des services pour les étudiants tandis que 27% proposent à des personnes sans emplois ou en difficultés.

Le marché du coaching est largement développé en France. Pour l’année 2010 par exemple, le coaching professionnel en France a généré un chiffre d’affaires de 105 millions d’euro. Le tarif dépend du nombre de séances ainsi que de l’objectif. Le nombre de séances peut varier de 6 à 10 ce qui s’étale sur une durée moyenne de six mois. Pour le coaching en entreprise où une séance dure entre une à deux heures, le tarif se situe entre 5 à 10000 euros. Dans le cas du coaching personnel sans relation avec l’entreprise, la séance peut couter entre 100 à 200 euros.

Les besoins des entreprises sont multiples et leurs attentes dans le coaching sont diversifiées. Le tableau ci-dessous classifie ces besoins selon les pourcentages.

 

 

Les entreprises ont recours au coaching afin de développer leur leadership ainsi qu’élargir les responsabilités dans 78% des cas selon le tableau ci-haut. Le coaching est largement sollicité également dans le cas de changement de poste ou encore de développement de carrière. Par ailleurs, la cohésion des équipes est aussi un point important ce qui nécessite alors des séances pour renforcer leur fonctionnement ainsi que leur collaboration. Enfin, il s’agit également de l’amélioration de la communication.

 

 

 

Chapitre 2 : Le management générationnel

La société dans laquelle nous vivons actuellement, appelée par Cohen (2006) postindustrielle tandis que Castells (1998) la décrit comme informationnelle conduit à un affaiblissement, voire même un déclin des lieux de partages traditionnels à l’instar des lieux d’origines ou encore le lieu de travail qui est l’entreprise (Cohen, 2006). Ces lieux de partages sont remplacés par de nouveaux lieux virtuels à cause notamment du développement des technologies de l’information et de la communication. Par conséquent, les valeurs partagées sont moins importantes qu’auparavant, le modèle sociétal qui en découle se caractérise alors par une fragmentation sociale, notamment intergénérationnelle ainsi que du centrage sur l’individu.

Cette fragmentation est visible dans la gestion des entreprises, notamment dans le domaine de la gestion des ressources humaines (GRH). Les contraintes du marché conduisent l’univers sociétal en une individualisation entre l’organisation et l’individu. Ces phénomènes de fractures et d’individualisation se manifestent dans l’entreprise et sont évoquées dans la littérature par de nombreux auteurs à l’instar de :

– L’individualisation des rémunérations évoqués par les auteurs comme Barreau et Brochard (2003), ou encore Lattes et Lemistre, Roussel (2007).

– La décentralisation de la Gestion des ressources humaines est réalisée à travers les NTIC. Effectivement, les nouvelles technologies rendent possible l’instauration de liens professionnels basés sur l’individualisation qui implique la responsabilisation et l’implication de l’individu. (Markess, 2006 et 2008).

– Enfin, la décentralisation du GRH auprès des managers. Par conséquent, une partie des activités de la GRH est reprise par les managers, qui prennent ainsi le rôle de « facilitateur RH) (Peretti, 2006). Ces managers pratiquent également la gestion de la performance individualisée.

Cette tendance qui tend vers une lourde individualisation des relations professionnelles entre individus peut être identifiée à travers divers cas sociaux comme la perte de liens, perte de sens collectif, perte de confiance, glissement de sens et changement des références. Cette individualisation commence par une segmentation ou bien un creusement intergénérationnel.

1. Segmentation et creusement intergénérationnel

La segmentation est une pratique courante notamment dans le domaine du marketing où les entreprises segmentent de plus en plus leurs cibles (Andréani et al., 2010). La segmentation vise à atteindre plus efficacement les objectifs en tenant compte des particularités des individus. La gestion s’est également orientée vers ce mouvement à travers le management par groupes d’individus appelés également ensemble autonomes. Dans certains cas, la gestion devient même individualisés, c’est-à-dire one to one. Les conséquences de cette fragmentation sont les facteurs déterminants de la gestion séparée des âges de la vie professionnelle.

Sur le point juridique, la législation en France a toujours favorisé cette tendance à la gestion séparée (Blum, Collin-Jougla, Terryn, 2011). Par conséquent, les politiques générales de préretraites renforcent cette image de la législation française qui dégrade les travailleurs âgés. En effet, les travailleurs séniors sont perçus comme moins performants, moins productifs ou encore une tendance à la baisse de leur potentiel d’employabilité (Auer, Gazier, 2006).

Cette segmentation occasionnée par les choix législatifs en France a conduit à une pénalisation des deux extrémités de personnes actives, c’est-à-dire les plus âgés ainsi que les plus jeunes. Ces choix législatifs s’apparentent à un processus d’exclusion sélective où une seule génération est avantagée par le marché du travail jusqu’à des réformes.

La force de travail en entreprise se trouve ainsi divisée en trois principales catégories à savoir :

– les individus se trouvant entre la tranche d’âge du début de la vie active jusqu’à  30 ou 35 ans, appelés également les juniors.

– les individus entrent 30 ou 35 ans allant à 45 ans.

– les individus qui sont âgés de plus de 45 ou 50 ans jusqu’à la fin de la vie active, appelés également les seniors. Cette tranche d’âge peut commencer dès 40 ans parfois selon la littérature[25].

Les pratiques de gestion en GRH des entreprises reflètent cette fragmentation générationnelle. Deux systèmes de gestion existent donc en entreprise :

– Premièrement, la gestion qui est basée sur l’ancienneté, c’est-à-dire qu’elle favorise l’expérience et la relation entretenue avec l’organisation. Cette première gestion concerne davantage les séniors.

– Deuxièmement, la gestion basée sur la performance individuelle, c’est-à-dire une carrière basée sur la performance de l’individu, initiée par les DRH. Ce deuxième type de gestion par contre favorise les deux autres catégories d’âges.

Ces deux systèmes sont jugés peu compatibles, par contre ils cohabitent malgré que l’on assiste généralement à un glissement de l’un vers l’autre. Certaines GRH évitent même la cohabitation intergénérationnelle afin d’éviter la gestion des âges. Ils effectuent, dans ce cas, une externalisation du travail des plus âgés ou encore un changement de statut des employés en auto-entrepreneurs, prestataires, temps partagé, intérim de luxe, etc.

Ces méthodes de gestion peuvent avoir des conséquences sur la relation intergénérationnelles à travers des conflits entre des individus d’âges différents ou d’ancienneté différents. Elles conduisent même à une cohabitation entre différentes générations menacés par les conflits et les incompréhensions. Une étude menée par l’APEC (2007)[26] démontre que les jeunes générations, nouvellement embauché souffrent d’une manque d’accompagnement par les « référents métiers » tandis que les séniors souffrent d’un manque de reconnaissance envers leur ancienneté, et de ce fait de leur expérience et de leur expertise. Cet état de frustration conduit à une déception des jeunes embauchés ainsi que la démotivation des générations intermédiaires[27] (Pierre Lamblin, 2001).

2. Les générations, l’intergénérationnel

La notion de génération se définit comme des individus possédant le même empreinte historique, c’est-à-dire concrétisés les mêmes expériences ainsi que les mêmes influences. Une génération peut également se traduire par des individus qui ont vécu sous les mêmes règles institutionnels qui ont géré leur évolution professionnel que ce soit avant, pendant ou après leur entrée dans la vie active[28].

La notion de génération se traduit également par une notion d’identification d’un groupe d’individus qui possèdent un vécu commun. Les générations sont souvent soumis à des appellations caractérisant leur époque, par exemple, une génération soixante-huitarde (Mijolla, 2001) ou encore les générations X et Y etc. En entreprise, les générations peuvent davantage s’apparenter à une même période de formation initiale et de vécu professionnel plutôt que de tranche d’âge. Toutefois, la notion de génération demeure un facteur important dans la conduite et la relation de l’individu avec l’entreprise.

Par exemple, en termes de logique, la dimension d’appartenance demeure plus forte chez les employés âgés. En occurrence, les jeunes favorisent davantage leur individualité afin d’être reconnu  ils sont dans une « logique de subjectivation » selon Dubet (1994). On constate également chez les jeunes un écartement progressif de la logique d’intégration. On assiste par conséquent à un individualisme coopératif chez les plus jeunes tandis qu’il y a un communautarisme individualiste chez les anciens.

On voit, ces dernières années, dans le monde professionnel la nécessité de la mobilité géographique qui  n’est pas toujours récompensé au niveau individuel. Dans ce contexte, on voit une désacralisation de l’ancienneté. Effectivement, les séniors ont davantage l’impression d’un déficit croissant de la reconnaissance au niveau institutionnel de l’expertise. Par ailleurs, la définition des salaires ne ressort que d’une pure logique de gestion mais ne tient compte de cette expertise.

Il en résulte, de ce phénomène, chez les séniors un esprit conservateur de leurs savoir-faire afin de faire face à la fragilisation de leur position face à des candidats plus jeunes, qui sont théoriquement mieux formés pour le poste et nécessairement moins payés qu’eux.

 

 

Partie 2 : Le coaching générationnel

Dans cette deuxième partie, nous allons voir l’application du coaching générationnel dans l’entreprise et dans l’accompagnement des employés. Premièrement, nous allons voir d’abord le coaching des dirigeants ainsi que des entrepreneurs en entreprise puis voir en second temps la différenciation des générations pour les coacher ensuite.

1. Le coaching des dirigeants et des entrepreneurs

Depuis ces dernières années, on constate que la réussite et la longévité d’un PME dépendent des décisions administratives ainsi que stratégiques prises par les dirigeants, un manque de compétence dans ces décisions peut influencer la mortalité des PME (Julien, 2005). C’est la raison pour laquelle il existe de nombreuses structures d’accompagnement dont le principal objectif consiste à aider les entrepreneurs à pallier leur manque d’expérience dans la prise de décision. Ces structures d’accompagnement peuvent se présenter sous des formes variées, que ce soit de l’accompagnement privé ou bien public (Albert et al., 2003).

Toutefois, leur efficacité dans la pérennisation des PME n’a pas encore été démontrée. Ce manque de chiffre dans les résultats des accompagnements peuvent s’expliquer par la standardisation des accompagnements pour tous les entrepreneurs. Pourtant, les entrepreneurs ne rencontrent pas forcément les mêmes problèmes et l’accompagnement ne cible pas les besoins réels de ces individus.

Selon Filion (2005), une jeune entreprise est un prolongement de l’entrepreneur lui-même puisqu’il le dirige selon sa vision stratégique des affaires. L’entreprise est alors profondément influencée la personnalité, les valeurs ainsi que les attitudes de son fondateur. Ces faits justifient une approche plus individuelle de l’accompagnement.

De son côté, le coaching de dirigeants représentent l’essence même de la pratique du coaching. Délivré (2002) le définit comme le summum du métier. Effectivement, exercer le métier de dirigeant implique d’être en contact avec l’environnement, développer sa structure, agir au plan stratégique, orienter la vocation de l’entreprise, des domaines où les dirigeants éprouvent le besoin d’accompagnement, notamment face aux contraintes organisationnelles.

Etre dirigeant implique d’avoir une représentation flatteur de soi-même et d’accepter d’être l’objet du fantasme d’autrui et de soi-même (Chavel, 2007). Dans ce cas, le dirigeant fait face à son Moi idéal mais doit également répondre aux attentes des autres. Pour Lenhardt (2002, p.43), le dirigeant peut souvent être atteint du « complexe de l’imposteur ». Par conséquent, le dirigeant peut se trouver seul, « c’est au moment où il a le plus besoin d’aide que le responsable est le plus seul »[29]. Des auteurs comme Malarewicz (2003) déduisent donc que les premiers coaches des dirigeants se trouvent être leurs épouses[30]. Lenhardt de son côté affirme de son côté que l’influence des proches est seulement relative dans le cadre du coaching[31].

2. Coaching intergénérationnel

Le  principal objectif du coaching intergénérationnel peut se définir comme « l’art de faire vivre et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes en capitalisant sur leurs différences et sur ce qui les relie ».

Selon les études menées en sociologie, une génération apparaît plus ou moins tous les vingt ans. Les appellations données à ces générations ainsi que leur âges peuvent varier selon les auteurs mais la littérature s’accorde quand même à distinguer quatre différentes types de générations qui coexistent en France sur le marché du travail.

Les générations se différencient par les empreintes sociétales, les évènements et les changements sociaux ou encore les systèmes de valeurs. Ces différentes empreintes sociétales cohabitent pourtant au sein d’une même organisation dans le monde du travail. Le tableau ci-dessous montre les caractéristiques de chaque génération ainsi que le modèle de management auquel elles appartiennent.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Une autre génération, appelée génération Z (1995-2000) ne figure pas dans le tableau car elle ne se trouve pas encore sur le marché du travail. Cette génération est baignée dans les technologies de l’information et de la communication. Appelée également, la nouvelle génération silencieuse, elle arrivera sur le marché du travail où elle n’aura pas trop de difficultés à trouver un emploi. Les auteurs la décrivent comme assez proche de la génération Y dans ses attentes mais proche de la génération traditionnels dans leur valeur et leur caractéristique.

En termes de coaching intergénérationnel, on constate qu’il existe des limites dans les approches traditionnelles en termes de RH. Il y a également une évolution du management ainsi qu’une réintégration progressive des seniors dans les entreprises, à cause de l’allongement de la durée de vie. On constate aussi que la plupart des cadres dirigeants sont issus de la génération baby-boom et seront en retraite avant 2020 tandis que la génération Y arrive massivement sur le marché du travail.

Par conséquent, l’approche intergénérationnelle est adoptée en entreprise dans toutes les pratiques que ce soit en intégration, en formation ou encore en gestion de carrière et management.

[1] Brunel Valérie, « De l’usage  du  développement  personnel  dans  le  mode  de régulation organisationnel », Communication aux  IXe Journées de sociologie du travail, Paris, novembre 2003.

[2] Halbout, Reine-Marie. 2015, Savoir être coach : Un art, une posture, une éthique. 2^ème édition. Eyrolles.

[3] International Coach Federation

[4] Bares, Persson, « Faut-il importer le coaching au service du créateur-entrepreneur ? Pour de nouvelles perspectives dans le champ de l’accompagnement entrepreunarial », 6ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 2009.

[5] Halbout, Reine-Marie. 2015, Savoir être coach : Un art, une posture, une éthique. 2^ème édition. Eyrolles.

[6] Alain Ehrenberg, La Fatigue d’être soi, Dépression et société, Poches Odile Jacob,

2000.

[7] Boltanski  Luc,  art.  cit.,  ainsi  que,  du  même  auteur, « L’université,  les  entreprises  et  la  multiplication  des  salariés bourgeois.  1960/1975 »,  Actes  de  la  recherche  en  sciences  sociales, n°34, 1980, pp. 17-44.

[8] Selon Boltanski, plus de 450 missions ont été organisées aux Etats-Unis  entre  1950  et  1953,  réunissant  plus  de  4000 membres (art. cit., 1981, p. 21).

[9] Les  expériences  d’ Elton  Mayo  menées  en  (1880-1949)  à l’Usine  Hawthornede la  Western Electric Company  entre 1927 et 1932  ont  mis  en  évidence  les  sources  sociales et  psychologiques de  la  motivation  des  travailleurs  et  l’ont conduit  à développer,  à  travers  son  « Ecole  des  Relations  Humaines », une  démarche  psychosociologique  d’analyse  du  travail  et d’intervention  dans  l’entreprise.  De son côté, Jacob  Lévy  Moreno (1892-1974)  a  créé  en  1928  le  psychodrame (méthode psychothérapique de groupe fondée sur la situation théâtrale), puis  en  1932,  la  sociométrie (mesure  des  relations  interindividuelles dans un groupe). Enfin, Kurt Lewin (1890-1947) a  également  constaté  lors  de  ses  observations  à  la  Harwood Manufacturing  Corporation,  le  lien   positif  entre  la  participation des travailleurs dans les décisions de changement et leur productivité ; il a développé une démarche d’intervention en milieu industriel, la «recherche-action », et a créé une méthode  pédagogique de groupe,  le  Basic  Skills  Training-Group ou  TGroup.

[10] Boltanski Luc, art. cit., 1981, p. 21.

[11] Ce sont des patrons d’entreprises nationalisées

[12] Commission d’études générales de l’organisation scientifique, créée en 1926.

[13] Ardoino crée en 1956 l’Association nationale pour le développement des sciences humaines appliquées (ANDSHA)

[14] Lévy  André,  « La  psychosociologie  en  devenir »,  in Aubert Nicole et al. (dir.),op. cit., p. 44.

[15] Relatif aux théories de Jacques Lacan (1901-1981). Médecin et psychanalyste français. Il a rapproché le freudisme du structuralisme.

[16] Stevens, Hélène « De l’intervention psychosociologique au développement personnel », Regards Sociologiques, n°41-42, PP. 57-74

[17] Stevens, Hélène « De l’intervention psychosociologique au développement personnel », Regards Sociologiques, n°41-42, PP. 57-74

[18] Rhéaume  Jacques,  « Psychosociologie : l’expérience québécoise », in Aubert Nicole et al. (dir.), op. cit., 1997, p. 95.

[19] Bouffartigue Paul, Pochic Sophie, « Cadres nomades: mythe et  réalités.  A  propos  des  recompositions  des  marchés  du travail des cadres », Sociologia del lavoro, n°85, 2002, pp. 96-106.

[20] Stevens, Hélène « De l’intervention psychosociologique au développement personnel », Regards Sociologiques, n°41-42, PP. 57-74

[21] Littérature qui est l’objet du Nouvel esprit du capitalisme de Luc Boltanski et Eve Chiappello (Paris, Gallimard, 1999).

[22] Bournois, Chavel, Filleron. 2008, « Le grand livre du coaching ». Editions Eyrolles.

[23] Charles de Tesa cité dans « Le grand livre du coaching » 2008, Bournois, Chavel, Filleron. Editions Eyrolles.

[24] Michel Perchet cité dans « Le grand livre du coaching » 2008, Bournois, Chavel, Filleron. Editions Eyrolles.

 

[25] Les seuils d’âge sont variables selon les secteurs et selon les métiers

[26] Enquête APEC 2007 sur « Les générations dans l’entreprise : une reconnaissance mutuelle »

[27] Pierre Lamblin, Directeur du Département Etudes et Recherche APEC, APEC RH, juin 2011

[28] Atias-Donfut, 1988.

[29] Lenhardt (2002, p.43)

[30] « J’ai  pris  l’habitude  d’affirmer  –  bien  évidemment  uniquement  par  provocation  –  qu’un  dirigeant  va  avoir tendance  à  rechercher  un  coach  lorsque  sa  femme  ou  sa  maîtresse  en  ont  assez  de  l’entendre  parler  de  ses problèmes professionnels » écrit Malarewicz (2003, p. 6) pour qui, une femme serait un coach naturel.

[31] « Ceux qui seraient le plus désireux d’aider le responsable, ses proches (conjoint, famille, amis) ne sont que trop  peu  compétents  en  ce  qui  concerne  le  métier  et  l’environnement  professionnel  du  responsable,  ou contaminés par leurs liens affectifs pour avoir un jugement suffisamment objectif » écrit Lenhardt (2002, p. 45)