Problématique

« En quoi les pratiques GRH du manager Burundais influencent l’efficacité de son équipe : Rôle des pratiques d’acquisition et de capitalisation des compétences ?».

Plan provisoire: Revue de la littérature

1. Problématique
2. Généralités sur le management
3. Le management en général
   • Concept de management
   • Aperçu des principaux courants
   • Aperçu du management en Afrique et au Burundi
4. Le management des ressources humaines
   • Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?
   • Des ressources humaines vers le capital humain
   • Management des ressources humaines en Afrique
5. Ressources humaines et gestion d’équipe
   • Définition de la gestion d’équipe
   • Enjeux et difficultés du management d’équipe
   • Rôle du manager d’équipe
     • Comportement et leadership
     • Compétences
     • Capital social et antécédents
   • Dimensions de gestion d’équipe
     • Organisation du travail
     • Gestion des compétences des ressources humaines
     • Motivation et reconnaissance au travail
     • Gestion des conflits sociaux

1. La gestion des compétences des ressources humaines
2. Evolution de la notion de compétence en GRH
3. Catégorisation des compétences
   • Les compétences individuelles
   • Les compétences collectives
   • Les compétences organisationnelles
   • La compétence stratégique
4. Acquisition des compétences
   • Les objectifs du recrutement
   • La diffusion et le partage des connaissances
   • De l’appropriation des connaissances vers l’acquisition des compétences
   • Les connaissances tacites et explicites
   • La politique de formation continue
5. Construction des compétences par l’apprentissage
   • Approche béhavioriste et l’approche cognitive de l’apprentissage
   • Le modèle d’apprentissage d’Argyris et Schön
   • Apprentissage individuel versus apprentissage organisationnel
   • Les modes de conversion des connaissances
6. Systèmes de motivation et de rémunération des compétences
   • La politique de motivation des collaborateurs
   • Le système de rémunération et de valorisation des compétences
   • La reconnaissance au travail
7. Les pratiques d’évaluation des compétences

• La gestion des compétences et l’efficacité d’équipe

1. Concept d’efficacité
2. Efficacité en ressources humaines
3. Gestion performante des compétences des ressources humaines
4. Indicateurs de mesure de gestion performante des compétences
5. Questions et hypothèses de recherche
6. Guide d’entretien
7. Références bibliographiques

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

Aujourd’hui, la fonction Ressources Humaines est devenue une fonction motrice jouant un rôle primordial dans le présent et pour le devenir des entreprises. La gestion des ressources humaines représente donc un élément stratégique[1] dont les apports ne sont pas négligeables pour ces dernières. La GRH implique la conduite et la gestion d’équipe dans un but productif, en tenant avant tout compte de la dimension humaine de cette tâche. Dans ce sens, elle est considérée comme une discipline à part entière, une fonction et une pratique (Ben Ammar Mamlouck, 1995 ; Amadieu et Al., 1999 ; Niglio et Roger, 2003 ; Peretti, 2012).

Dans ce sens, elle fait face à des défis considérables tels que les mutations technologiques liées à la mondialisation, la hausse de la concurrence, les mutations économiques, les évolutions technologiques, les changements sociologiques, et bien d’autres. Ces derniers la conduisent à adapter ses pratiques et ses logiques de réponse en vue de les affronter (Peretti, 2012) et d’avoir une chance de triompher d’eux. Gestion des ressources humaines rime également avec gestion d’équipe, dans laquelle il ne faut pas oublier que lorsqu’on parle d’équipe, on évoque plusieurs individus réunis au sein d’un groupe en vue de travailler ensemble pour la poursuite d’objectifs communs.

Chacun de ces individus a sa personnalité, son tempérament, ses compétences et son domaine de prédilection. Le manager d’équipe doit donc prendre en compte ces facteurs et de nombreux autres afin de mettre en place les bonnes pratiques permettant d’asseoir une GRH « en béton ». Dans ce sens, le rôle de ce manager est très diversifié et passe par la motivation de son équipe et son coaching et s’étend vers la gestion et la résolution de conflits résultant souvent de la jalousie ou de la rivalité entre ses membres.

La GRH implique également une gestion des compétences de son équipe par le manager, le thème central de notre mémoire. La compétence est particulièrement importante en ce qui concerne la GRH. Son importance aux yeux des dirigeants et des directeurs d’entreprises publiques et privées croît depuis les années 1980. En  parallèle, les chercheurs et les praticiens la placent également au centre de leurs préoccupations (Dejoux, 2001). Par compétence, on entend non seulement une disposition à agir, mais également un processus qui met en action une personne construisant une compétence et réunissant les conditions nécessaires à sa réalisation et à son développement (Le Boterf, 2000)

C’est en ce sens que l’intérêt de notre recherche porte plus spécifiquement sur les compétences construites et développées par les managers d’équipe dans leur mission. Ceux-ci se retrouvent face à des missions de management pour lesquelles ils n’ont pas forcément été formés ou pour lesquelles ils n’ont pas toujours les compétences requises pour les réaliser efficacement. Cependant, les managers emploient certaines prédispositions afin de construire de nouvelles compétences ou pour développer des compétences déjà acquises dans leurs équipes respectives. Cette construction et ce développement des compétences ne sont pas le fruit du hasard ; il existe quelque part une formalisation, voire une relation étroite entre les compétences d’un individu et les attentes professionnelles de son poste de travail.

 

Notre sujet s’intéresse à la manière dont ces managers construisent et développent ces compétences. Toutefois, l’exercice d’une compétence ne peut se réaliser sans maîtriser un certain nombre de connaissances indispensables, de savoir-faire techniques, de comportements et de traits de personnalité adaptés (Le Boterf, 2000). Lorsque les ressources humaines d’une organisation sont concernées par un processus de changement, ce dernier doit, en général, être accompagné par des actions de formation et de communication afin de permettre un apprentissage de la nouvelle structure (Thévenet et Al., 2012). Le changement organisationnel affecte aussi la gestion des équipes du fait des caractéristiques de l’environnement interne et externe.

Tout changement nécessite de la part des managers la prise en compte de trois principaux objectifs à atteindre : leur capacité d’adaptation à ce changement, leur capacité à l’anticiper et, enfin, leur capacité à le comprendre et à mettre en œuvre un pilotage à travers un management stratégique (Saide, 1992 ; Bartoli, 2005, 2013). Ce processus engendre des transformations de rôles et de missions qu’il faut nécessairement encadrer et dont il faut tenir compte. L’étude des compétences individuelles et collectives dans les équipes de travail faisant face à un environnement changeant et turbulent revêt son importance quant à la gestion ou à l’accompagnement de toute action de changement opérée dans les organisations. C’est en ce sens qu’une « nouvelle gestion des ressources humaines s’avère indispensable pour des raisons à la fois internes, dues à l’analyse des imperfections ou dysfonctionnements constatés, mais aussi en raison d’impératifs en provenance de l’environnement » (Le Duff, Préface La GRH publique en questions : une perspective internationale, 2008). Tenir compte de la compétence et l’étudier dans les organisations font alors partie des préoccupations de plusieurs chercheurs et praticiens en GRH (Dejoux, 2001).

Les problématiques liées à la GRH et aux pratiques du manager en termes de gestion des compétences ne sont pas l’apanage des entreprises occidentales. En effet, elles se répandent dans le monde entier et touchent de nombreux pays, y compris le Burundi, en Afrique Subsaharienne. La situation peut même sembler plus compliquée dans ce pays où tensions, conflits, guerres fratricides et problèmes ethniques font le quotidien des habitants. Les questions politiques, sociales et ethniques sont indissociables des Burundais, et donc des entreprises burundaises. Le cadre organisationnel y est constamment sujet au changement, et le management n’est pas forcément identique à celui utilisé dans les pays occidentaux, les rôles du manager pouvant être plus complexes.

Dans ce sens, « en quoi les pratiques GRH du manager Burundais influencent-elles l’efficacité de son équipe ? Quel est le rôle des pratiques d’acquisition et de capitalisation des compétences ? »

Cette problématique nous préoccupe depuis plusieurs années car nous gérons une petite société de consultance au Burundi, en plus des missions ponctuelles d’audit ou de conseil auprès de différentes organisations burundaises et africaines. Il s’agit d’une problématique très actuelle qui nous touche directement et notre travail de recherche s’attachera à savoir si les pratiques GRH amènent au succès et à la réalisation des objectifs fixés, et dans quelle mesure et sous quelle forme.  Il est  important de préciser que la recherche ne va pas traiter et mesurer l’impact de la gestion d’équipe sur la performance globale de l’entreprise ou de l’organisation.

Le choix de ce sujet a été conditionné par mon parcours professionnel de consultant indépendant en management, audit et accompagnement des organisations de divers secteurs d’activités (public, privé, organisations non gouvernementales) pendant plus de quinze ans au Burundi.  Grâce à mon expérience professionnelle, je dégage un bilan mitigé sur l’utilité de l’approche de la gestion d’équipe  par  les  managers  Burundais  pour  la  réalisation  des  objectifs  fixés  par  les  dirigeants d’entreprise ou d’organisation.

Ainsi, la question centrale de notre étude sera de vérifier comment les Managers de proximité acquièrent, appréhendent et mettent en œuvre les compétences pour réaliser les objectifs fixés. Nous analyserons les dispositifs et outils utilisés par les entreprises pour tenter de codifier et de rendre mesurables ces compétences, le degré de formalisation de ces dispositifs d’évaluation, ainsi que les personnes impliquées dans leur mise en place et dans leur évaluation.

Afin de résoudre notre problématique, nous proposons un plan en six parties pour la section revue de littérature. La première partie étayera les généralités sur le management et servira de préambule à notre revue de littérature. Nous y aborderons le management en général, le management des ressources humaines et les ressources humaines et la gestion d’équipe. La seconde partie intitulée « La gestion des compétences des ressources humaines » sera axée sur l’évolution de la notion de compétence en GRH, la catégorisation des compétences, l’acquisition des compétences, la construction des compétences par l’apprentissage, les systèmes de motivation et de rémunération des compétences et les pratiques d’évaluation des compétences.

La troisième partie de notre mémoire sera focalisée sur la gestion des compétences et l’efficacité d’équipe. Nous y parlerons du concept d’efficacité, de l’efficacité en ressources humaines, de la gestion performante des compétences des ressources humaines et des indicateurs de mesure de gestion performante des compétences. Les trois dernières parties de cette revue de littérature concerneront respectivement les questions et hypothèses de recherche, le guide d’entretien et les références bibliographiques qui ont servi de sources à cette dernière.

1. Généralités sur le management
2. Le management en général
   • Concept de management

Lorsqu’on parle de management, on parle de direction et de gestion, deux notions complémentaires auxquelles ce concept se rattache. La direction englobe la manière de fixer des objectifs et de diriger des hommes en vue de les mettre en mouvement dans le but d’assouvir un objectif donné. Elle amène à la prise de décision et contribue à l’évolution de la valeur économique d’une entreprise au regard des contraintes et des opportunités auxquelles elle est confrontée.[2]

 

La notion de gestion, quant à elle, consiste à organiser et à optimiser les moyens à portée de main en vue de l’atteinte des objectifs prédéfinis, en appliquant les règles et les techniques y afférentes. En somme, le management signifie donc la conduite d’une organisation vers ses buts par le biais de la réalisation d’objectifs préalablement posés. Lorsqu’on essaie de définir le management, on se réfère souvent aux auteurs tels que Drucker, Fayol ou encore Taylor qui en ont posé les grandes lignes.

Henry Fayol est considéré comme le précurseur français du concept de management ou d’administration de l’entreprise en 1916. Ingénieur et industriel français, il a écrit le livre phare du management intitulé « L’administration industrielle en général ». Sa contribution dans la mise en connaissance du management en France est certainement la plus significative. Fayol est considéré comme le fondateur et l’initiateur du management dans l’Hexagone et comme un des précurseurs de la mise en évidence de la gestion d’entreprise.

Selon Fayol, le management tourne autour de cinq actions appelées PO3C : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.[3] Pour lui, un bon management consiste en une bonne administration obtenue à travers des opérations presque banales mais bien conduites dans l’entreprise : opérations techniques (production, transport, etc.), commerciales, administratives, etc. Il voit donc le management comme un ensemble fait de science et de technique.

Peter Ferdinand Drucker, consultant en management, est un auteur américain fondateur du management par objectifs ou MBO (Management by objectives). En 1954, il définit le management comme une direction dans laquelle des objectifs sont fixés et le travail organisé. Pour lui, le management est un motivateur, il fonctionne en communiquant et il forme les intervenants concernés tout en se formant au fil du temps. Drucker considère le manager comme un directeur chargé de gérer et de diriger une équipe de travailleurs. Dans ce sens, ses fonctions relèvent de l’administration, de l’organisation, de la prévision et de l’orientation de la tâche dont il est chargé. Drucker est également à l’origine de l’apparition de la notion de leadership. Pour lui, un bon manager est un leader accompli, une véritable source d’inspiration pour son équipe. Il considère le management comme une science mêlée à l’art.

Quant à Frederick Winslow Taylor, il s’agit d’un ingénieur et industriel américain à qui l’on doit la promotion de l’Organisation scientifique du travail (OST) durant la Révolution industrielle du XXe siècle. D’ailleurs, l’OST a hérité du nom de Taylor : le taylorisme. Sa contribution est considérable puisqu’il a initié à la division sociale du travail, ce qui signifie qu’il a introduit la répartition des tâches et la spécialisation du travail, notamment par la découverte des ouvriers spécialisés.

Taylor est celui qui rapproche le plus le concept de management avec la réalisation des objectifs fixés puisqu’il considère qu’on parvient à la maximisation en optimisant le facteur humain (l’homme ou le travailleur), le facteur financier (le capital) et le facteur matériel. Il se distingue en étant le premier à réaliser une distinction entre efficience et efficacité. Pour lui, l’efficience est l’acte d’atteindre un résultat optimum en usant d’un minimum de ressources et en évitant le gaspillage. En même temps, les notions de performance et de motivation sont apparues, Fayol considérant la motivation des employés comme étant dépendante du salaire qu’ils perçoivent. Pour Taylor, management signifie technique.

• Aperçu des principaux courants

Il existe des pratiques de management ou des courants de management qui, en dehors du style personnel développé par le manager, et qui se rapportent entièrement à sa personnalité, sont appliquées dans les entreprises depuis des décennies jusqu’à aujourd’hui. Quatre courants de management sont identifiés par Rensis Likert[4] (1903-1981), un psychologue américain qui a également enseigné la psychologie industrielle à l’Université de Chicago, vers la fin des années 1960.

• Le style autoritaire exploiteur également appelé style directif

Le management autoritaire exploiteur ou directif est un management centré sur l’autorité absolue du manager qui fait office de « décideur ». Ce manager directif décide de tout tout seul et impose ses décisions à l’ensemble du personnel, par le biais de la peur et de la soumission. Ce courant de management est marqué par un manque d’échange d’idées ou de communication, c’est le manager qui communique envers ses subordonnés et jamais l’inverse. Il peut s’accompagner de menaces ou de sanctions. Le manager directif est connu pour être avant tout intéressé par les résultats et pour ne pas s’impliquer dans le travail, il reste en retrait et commande ses employés, mais tout en suivant de près leurs performances.

Le courant de management directif est réputé pour être basé sur un manque de confiance du manager envers ses collaborateurs. Il crée souvent des tensions entre ces intervenants et n’est utile que pour obtenir des résultats rapides. Il convient donc aux projets à délais très limités, mais a pour inconvénient de ne pas donner d’importance aux employés et de ne pas les motiver.

• Le management autoritaire paternaliste ou bienveillant

Ce style de management repose également sur l’autorité, comme le management directif, mais il engage plus d’échanges, de communication et de relation entre le manager et ses subordonnés. Les collaborateurs sont consultés, ils font l’objet de sanctions positives. Malgré la mise en place de communication, la décision finale revient quand même au manager. Cependant, ce dernier crée une cohésion entre son groupe de collaborateurs, ce qui fait de lui une sorte de modèle pour eux. Le style paternaliste ou bienveillant a pour avantage de procurer un sentiment d’appartenance à un groupe ou de solidarité aux employés. Cependant, ils risquent souvent de confondre leur vie professionnelle avec leur vie privée, ce qui peut être problématique.

• Le management consultatif

Le style consultatif se caractérise par une bonne communication verticale et horizontale, entre différents services, dans une entreprise. Avant chaque prise de décision, le manager recueille les avis de ses collaborateurs, ce qui leur procure un véritable sentiment d’implication dans le projet en question. Le travail d’équipe est prôné et favorisé par ce courant de management. Cependant, lorsque les décisions sont importantes, c’est la direction générale de l’entreprise qui les prend. L’avantage du management consultatif réside dans sa faculté à instaurer une bonne responsabilisation des employés. Par contre, il peut s’avérer inconvenant dans la mesure où sa mise en place demande beaucoup de temps.

• Le management participatif

Parmi les quatre courants identifiés par Likert, le management participatif est celui qu’il recommande le plus. Ce dernier se focalise sur la mise en place d’un véritable groupe de travail. Une relation de confiance s’installe entre le manager et ses subordonnés, ces derniers étant considérés comme de véritables acteurs de la vie professionnelle au sein de la structure. D’ailleurs, leur implication dans la prise de décision est importante, leur liberté d’entreprendre, de mettre leur créativité et leurs bonnes idées au profit du projet et de travailler selon leur propre méthode sont très palpables.

Le manager affiche un intérêt grandissant pour son équipe et en est même un membre des plus appréciés. Il collabore pleinement avec ses subordonnés, les responsabilise et les encadre, sans trop les diriger. Les décisions prises ainsi que les objectifs sont donc communs aux deux parties, ce qui contribue à la réalisation des performances attendues. Le management participatif est donc marqué par une décentralisation de la décision. L’engagement des collaborateurs dans le projet est la préoccupation majeure du manager.

En termes d’avantages, le management participatif est connu pour favoriser la motivation et la participation. Le relationnel est fortement encouragé et les collaborateurs reconnus, ils peuvent même bénéficier de contrats personnalisés. En termes de limites, ce courant de management implique une forte motivation et un grand engagement de la part des collaborateurs. Certains peuvent donc ne pas vouloir se prêter au jeu. D’un autre côté, il faut qu’ils soient le plus créatifs et autonomes possibles, ce qui n’est pas toujours le cas pour tout le monde. En même temps, puisque les salariés sont consultés avant chaque prise de décision, il peut parfois y avoir une certaine confusion entre participation à la réflexion et partage de décision.[5]

Blake et Mouton (1968) ont créé un outil permettant de discerner les différents types de management. Leur modèle repose sur deux axes dont l’orientation pour l’humain sur l’axe vertical et l’orientation vers la production sur l’axe horizontal. Cinq types de management ont émergé de ce modèle :

• Laisser faire : c’est un management laxiste, le manager est un « pacifiste » qui évite les conflits et confrontations et reste impartial envers ses collaborateurs. Ce type de management entraine un dysfonctionnement chronique de l’organisation et le manager fait face à des collaborateurs constamment contestateurs.
• Social : le manager social place ses subordonnés au cœur de ses préoccupations, les écoute et leur voue une grande considération. Le management social est assimilable au management participatif mais a pour inconvénient de négliger un tantinet la production au profit d’une bonne ambiance de travail.
• Intermédiaire : le style intermédiaire est un style très conciliant qui se trouve à mi-chemin entre orientation vers l’humain et orientation vers la production. Le manager est adepte des concessions, ce qui a pour effet de rendre la production très moyenne.
• Centré sur la tâche : apparenté au management autoritaire, le style centré sur la tâche privilégie les résultats au détriment de l’humain et se veut contrôleur. Il permet d’obtenir une performance à court terme mais a pour effet négatif de démotiver les collaborateurs.
• Intégrateur : le manager intégrateur optimise les ressources humaines afin d’atteindre les objectifs partagés et prise la notion d’équipe. Il est démocratique, ce qui a pour effet d’obtenir des performances élevées de la part des employés bénéficiant d’une orientation.

Malgré l’existence de différents styles de management, chaque manager possède son propre style.[6] Ce dernier est le fruit de sa propre personnalité en coordination avec l’environnement dans lequel il travaille. Chaque style de management a ses avantages et ses inconvénients, le style adopté dépend souvent de la situation à laquelle le manager est confronté, à l’environnement dans lequel il travaille, et dans lequel ses collaborateurs sont immergés, ainsi qu’à la personnalité de ces derniers. Ainsi, le management participatif est le style le plus privilégié par les professionnels en la matière car il permet une implication, une prise en compte des collaborateurs et un encouragement à leur créativité. Il conduit à l’obtention de bons résultats car il amène les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes, parfois même à se surpasser.

En cas d’urgence liée à de grandes difficultés au sein de l’organisation, le style directif est préconisé. Ce genre de situation requiert un manager directif qui dirige ses employés et les fait avancer malgré les difficultés. Ce type de manager prend les rennes et agit en chef, ce qui a pour effet de rassurer ses salariés.

• Aperçu du management en Afrique et au Burundi

 

L’Afrique n’a pas de management propre à elle, tout comme il n’existe pas de management universel standard à tous les pays. Cependant, force est de constater que les pratiques occidentales, orientales et africaines en termes de management diffèrent. Pour aborder le management en Afrique et au Burundi, nous allons nous servir de la littérature dans un premier temps, et de la réalité sur le terrain dans un second temps. Mais auparavant, nous allons résumer en quelques lignes la situation du continent africain et les caractéristiques des entreprises africaines.

Delaye et al. (2011) soulignent l’aspect retardataire de l’Afrique en termes d’intégration de la modernité. Selon ces derniers, l’Afrique est restée totalement à l’écart de la Révolution industrielle et n’a intégré les pratiques modernes de gestion d’entreprise que grâce à la colonisation qui a importé le taylorisme dans les entreprises agricoles et minières[7]. La gestion d’entreprise avant la colonisation était primitive, mais on constate une assimilation du management occidental qui est resté, malgré l’indépendance du continent et le départ des colonisateurs.

Mutabazi, elle, souligne le côté divisé, meurtri et conflictuel de ce continent. Elle évoque la présence de ses nombreuses communautés dont 3 au Rwanda et plus de 400 en République Démocratique du Congo. Ces dernières sont marquées par des rivalités et des conflits perpétuels, croissants en nombre et mortels pour la plupart. Les entreprises africaines, elles, se trouvent fragilisées par des conflits géostratégiques internationaux mettant en jeu l’exploitation des ressources[8] qui sont autant précieuses que nombreuses en Afrique.

En même temps, elles disposent des mêmes caractéristiques que l’on retrouve dans les pays en développement : « faible taille, absence de croissance interne et externe, faible qualification des salariés, structures de financement défaillantes et prédominance du secteur informel.[9] » (Galiègue et Madjimbaye, 2006) L’organisation africaine favorise les petites entreprises informelles, ce qui explique, aux côtés du « missing middle », la faible croissance de ses entreprises. En effet, étant en général de très petite ou de petite taille, les entreprises africaines ne peuvent se livrer qu’à l’exécution d’activités sans grande valeur ajoutée et ne peuvent pas augmenter leur taille.

En général, le management occidental n’est pas adapté ni porteur de fruit pour l’organisation africaine. Nombreuses en sont les raisons. D’un côté, l’implantation d’idées nouvelles et étrangères en Afrique se heurte à une traditionalisation commune à ses nombreux pays. De ce fait, les Africains sont fortement attachés à leur système de pensée local, ce qui rend presque impossible l’importation d’un système de pensée étranger.[10] D’un autre côté, les nationaux rencontrent le fameux « modèle circulatoire de management » évoqué par Mutabazi (2004). Ils font face aux diversités climatiques, démographiques, économiques,  politiques et  religieuses  mélangées à  « un système cohérent de croyances, de valeurs et de règles de sociabilité, partagé  par  la  très  grande  majorité  des  Africains  de  l’ouest  ou  du centre,  du  nord  ou  de  l’est  du  continent.[11] »

Tant de contraintes et de caractéristiques entrent en compte pour l’aménagement de la gestion des entreprises en Afrique. Ainsi, la question qui se pose toujours est : « Existe-t-il  un  management  africain ? »

Nombreux sont les auteurs et chercheurs qui se sont penchés sur le management africain et sur l’étude des organisations en Afrique. La littérature qui en découle priorise pourtant le modèle du contexte externe en tant que premier facteur explicatif des pratiques de gestion dans ce continent (Shamba et Livian, 2014[12]). Par contexte externe, on parle des contraintes culturelles et institutionnelles qui influencent considérablement le management en Afrique. Ces dernières sont privilégiées et surpassent le cadre économique, ce qui cause souvent un échec du management africain. Cependant, force est de rappeler qu’il ne s’agit pas d’une fatalité ni d’une unanimité, chaque pays africain possédant ses propres pratiques de management.

Shamba et Livian (2014) recensent plusieurs théories sur le management africain. Ils citent Oghojofor, Idowu et George (2012) qui mettent en exergue quatre grandes perspectives théoriques afin de comprendre l’applicabilité des théories en management en Afrique :

• La perspective de divergence qui prône le rôle de la culture en tant que première source de différence entre pays développés et pays en développement. La culture représente une frontière infranchissable pour le management occidental,
• La perspective universaliste qui renie ce pouvoir de limitation du management accordé à la culture et pense que des pratiques de management similaires existent dans le monde,
• La perspective de convergence qui évoque le niveau d’industrialisation comme un élément décisif dans l’applicabilité du management,
• Et la perspective situationnelle ou de contingence qui s’oppose à la perspective universaliste et pense que des facteurs situationnels tels que la personnalité du dirigeant permettent d’asseoir le management dans des pays en développement. [13]

Ils empruntent également les théories de Nizet et Pichault (2005, 2007) qui mettent en évidence trois groupes de recherches empiriques sur le management africain, à savoir les thèses universalistes qui recommandent la mise en place des meilleures pratiques occidentales, les thèses culturalistes qui évoquent le retard culturel en Afrique par rapport aux pays occidentaux et les thèses néo-institutionnalistes qui ajoutent des facteurs institutionnels tels que l’Etat ou la famille à la culture.[14]

Shamba et Livian (2014) d’ajouter que les Africains seraient plus focalisés sur la nécessité de la convivialité dans les organisations plutôt que sur des relations fondées sur la logique d’efficacité. Ce genre de valeur ne prime pas dans le management occidental qui n’hésite pas à tirer le maximum du capital humain pour parvenir à cette efficacité.

La culture reste un composant essentiel et décisif du management en Afrique, si bien que de nombreux auteurs (Madjimbaye : 2003, Galiègue et Madjimbaye : 2006, Delaye et al : 2011) se sont intéressés à son impact en termes de gestion, surtout en vue de connaître son rôle : freine-t-elle le management ou le promeut-elle ?

Delaye et al. (2011) évoquent la solidarité africaine, soulignant que la société africaine privilégie les relations au-dessus des tâches. C’est un fait propre aux pays africains, nous avons été témoins de ce dernier au Burundi, pays dans lequel les habitants et les travailleurs au sein d’une même entité sont solidaires et compréhensifs les uns envers les autres. De ces derniers émane un sentiment permanent de protection de l’autre, d’entraide et de manifestation d’intérêt ou d’empathie envers son collègue.

Ces valeurs ne sont pas seulement perceptibles chez les salariés, mais également chez les dirigeants et les managers. En 2006, Galiègue et Madjimbaye se sont rendu compte qu’« étudier  le  management  africain  est  une  entreprise paradoxale. Inséré dans un environnement économique souvent difficile, soumis à une forte pression communautaire, l’entrepreneur africain doit en outre composer avec l’attitude parfois hostile  ou  prédatrice  des  autorités  politiques  (…)  Et  pourtant  cet  entrepreneur  africain  sait faire preuve d’une capacité d’adaptation remarquable, qu’atteste la vitalité des micro et petites entreprises du secteur informel. »

Dans cette pression communautaire, on retrouve cette notion de solidarité qui, loin d’être spontanée, peut parfois constituer un devoir. Ainsi, l’entrepreneur africain ne crée pas vraiment de bénéfice pour lui, mais pour sa communauté. Ses profits ne lui sont pas totalement attribués mais se partagent entre son entourage ou sont utilisés pour sa survie personnelle. (Galiègue et Madjimbaye, 2006 : p.11). Au final, le manager africain véhicule une image paternelle. L’entreprise fait figure de famille dans laquelle l’autorité du manager peut être considérée comme limitée puisqu’il se refuse à contrôler totalement ses subordonnés. La réalité sur le terrain nous l’a prouvé puisque nous avons pu observer que les salariés burundais n’étaient pas forcément réceptifs face à certaines critiques négatives venant des managers. Ils peuvent considérer de telles critiques comme une manifestation exagérée de pouvoir et de contrôle à leur encontre.

Toujours dans ce contexte culturel, Galiègue et Madjimbaye (2006 : 12) parlent également de la gestion du temps comme d’un frein au management en Afrique. Cette gestion du temps est compromise par les responsabilités sociales et communautaires auxquelles le manager – et même les employés – doit faire face (focalisation sur la vie privée et empiètement de celle-ci sur la vie professionnelle : obligation morale d’assister aux funérailles, etc.)

Les Africains sont plus laxistes au niveau du temps, pourvu que la mission confiée soit accomplie comme il le faut. Et dans ce sens, ils rappellent également que comme dans certains pays asiatiques, le continent africain reste en quelque sorte attaché à la culture animiste et fataliste et à la sorcellerie. Toutes ces contraintes amènent les deux auteurs à penser que les pratiques de gestion adaptées à l’Afrique restent encore à établir, celles en provenance de l’Occident n’étant pas forcément adéquates. Il en est de même pour le management américain centré sur la Direction par Objectifs. (Bourgoin, 1984).

Pour conclure la littérature sur le management en Afrique, servons-nous des travaux de Hakizumukama (2011) qui a étudié l’influence du contexte culturel et institutionnel dans le choix du style managérial dans le secteur non marchand en Afrique subsaharienne en se focalisant sur le cas des ONG internationales au Burundi. Outre la mise en évidence d’instrumentations managériale africaine (priorisation du social, notamment des besoins des individus/de leurs familles/de leurs communautés) et mixte (concept d’hybridation (Shamba et Livian, 2014) consistant en la combinaison du management africain avec les meilleures pratiques de management occidentales),  Hakizumukama (2011)  évoque également une approche culturaliste qui met en évidence un lien fort, étroit et indéniable entre management et culture.

Dans cette optique, l’influence de la culture sur le management est telle qu’un changement d’environnement culturel conduirait à un changement de pratiques managériales, aussi efficaces soient-elles[15]. Hakizumukama (2011) développe également trois autres perspectives de management qu’il serait intéressant de présenter ici :

D’un  côté,  nous  avons  la  perspective  dominante  où  nous  retrouvons  les  approches  qui  se fondent sur la logique dominatrice. Nous mettons dans la même catégorie les afro-pessimistes parce  que,  confrontés  à  la  domination,  ils  constatent,  avec  regret,  que  ces  styles  de management ne donnent pas d’espoir quant à l’avenir du management africain.

De l’autre côté, nous avons une catégorie que nous appelons la perspective contextuelle.  Les approches qui la composent accordent une place  de choix au contexte interne et externe à l’organisation qu’il importe d’intégrer dans le choix managérial et des pratiques de GRH.  Nous y associons les Afro-optimistes qui espèrent qu’un ajustement continuel de ces pratiques exportées  de  l’étranger  par  l’intégration  de  facteurs  propres  au  contexte  africain  conduirait, progressivement  mais sûrement, à l’efficacité  managériale des organisations africaines et des succursales d’organisations internationales localisées en Afrique Subsaharienne.

Enfin,  nous  avons  une  autre  catégorie  que  nous  appelons  la  perspective  négociée.  Elles regroupent  les  courants  de  pensées  axés  sur  la  recherche  de  pratiques  de  GRH  originales  et cohérentes  issues  d’une  intégration  mixte  et  d’une  adaptation  sélective  et  négociée.  Cette logique a la vision positive des différences. D’après Mutabazi (2004; 2005), «les différences culturelles  ont  été  souvent  négligées  au  profit  des  aspects  techniques  et  financiers  par  les managers  qui  souhaitaient  uniformiser  les  procédures  de  travail  et  les  pratiques  de management,  voire  les  comportements  dans  toutes  leurs  filiales  internationales».[16]

 

En somme, la littérature sur le management africain fait état de nombreux constats dont l’inexistence d’un « management africain » proprement dit, l’influence du contexte externe qui domine le management, et celle de la culture qui est décisive dans son applicabilité. Le management est paternaliste, le manager étant associé à un père qui ne réprimande pas, mais qui n’est pas non plus apte à déléguer précisément les tâches et les missions. Comme les salariés, il est focalisé sur le bien de sa communauté, il privilégie les relations et le social et il n’a pas vraiment de notion exacte du temps. Cependant, bien que la tradition soit indissociable du management en Afrique, force est de constater que certains la bafouent complètement. Ainsi, le modèle de gestion collectif socialiste piétine les valeurs collectives traditionnelles africaines et se concentre sur l’accumulation de profits issus de la collectivisation et de l’exploitation des terres et des moyens de production par les structures étatiques et administratives, au détriment des individus dont les intérêts ne sont ni servis ni respectés.

Les études sur le terrain menées par ces auteurs confirment cette conclusion. Madjimbaye (2003) a mené une enquête de terrain auprès de petits entrepreneurs de N’Djaména, au Tchad. 20 micro et petites entreprises de 1 à 10 salariés provenant d’une population initiale de 50 entreprises ont constitué l’échantillon. Leurs domaines d’activité sont jugés représentatifs : les petites industries alimentaires, l’habillement, les industries du bois et des métaux, le commerce et les services. Les entrepreneurs interrogés ont le profil suivant :

• Un niveau d’étude limité au 1^er cycle du secondaire.
• Une prédominance de dirigeants originaires du Nord du pays (de religion musulmane) dans les petites industries et le commerce.
• Une prédominance de dirigeants originaires du sud du pays (chrétiens, animistes) dans les services.[17]

Il en est ressorti que l’entrepreneur africain « relève de l’homo africanus qui privilégie les obligations communautaires, et de l’homo economicus qui est soumis aux principes universels de la gestion d’entreprise. [18]» L’enquête met en évidence la considération de l’entreprise comme d’une famille pourvue de valeurs culturelles acceptées et respectées par tous et sur lesquelles se base la gestion de l’entreprise, sans oublier la solidarité et l’esprit de groupe. Le manager n’est pas seulement perçu comme un père par ses subordonnés, il se considère lui-même comme tel (40% des dirigeants d’entreprise interrogés se voient comme un père idéal). La redistribution des revenus aux proches et à l’entourage se confirme et s’avère être une cause de la pauvreté en bénéfices que ces dirigeants expérimentent.

Les obligations sociales et sociétales se révèlent particulièrement dominantes et privilégiées, le dirigeant d’entreprise trouvant fondamental le fait d’assister aux funérailles des familles des employés ou la distribution de cadeaux à ces derniers. En ce qui concerne la pratique de la sorcellerie, associée à la culture et aux traditions, elle n’a plus d’influence, bien que 30% des entrepreneurs y croient quand même beaucoup.

L’importance de la solidarité et des valeurs culturelles et relationnelles est capitale dans le management africain. Si ces dernières sont bafouées, la productivité, la motivation et le travail des salariés en général sont menacés. Les employés peuvent manifester leur colère et même en venir à la grève, comme c’est le cas de la filiale d’une multinationale se trouvant à Kinshasa, en RDC, dans laquelle les ouvriers ont fait la grève contre la direction générale qui a imposé un système de primes individuelles de performance en vue de hausser la motivation du personnel et la productivité au travail (Mutabazi). La situation a déplu aux ouvriers qui ont vu en cette imposition une atteinte à leur solidarité et la possible installation de conflits liée à la différence de salaire qui résulterait de cette action.

Une autre conclusion faite par Shamba et Livian (2014) consiste en l’existence d’un management mixte qu’ils appellent « hybridation segmentée » en Afrique. Ces deux auteurs soutiennent l’hypothèse que le management en Afrique ne s’explique pas par un seul courant mais est le fruit de plusieurs théories en même temps. Pour le prouver, ils ont analysé les caractéristiques spécifiques de cinq types d’entreprises en Afrique francophone de l’Ouest et du Centre.

Les terrains de l’étude sont constitués de grandes entreprises locales, d’ONG, de filiales multinationales, de PME et de TPE. Leurs études ont révélé que les normes et relations sociales sont hybridées en fonction de la taille, de la gouvernance et du contexte économique de l’entreprise. Pour preuve, les trois premiers types d’entreprises sont les plus sujets à cette hybridation. Les grandes entreprises locales importent souvent, à une importance moyenne, des outils de gestion. Leur direction est souvent assurée par des fonctionnaires ou des cadres politiques formés dans des business school. Toutefois, les normes sociales locales prévalent.

Les grandes ONG importent fortement des outils de gestion, mais les normes locales prévalent toujours, suivies des normes occidentales. Dans les filiales des multinationales, le management est fortement structuré par des règles et des procédures internationales auxquelles des modifications locales sont apposées lors de leur usage sur le terrain. C’est dans les PME locales que le niveau d’importation d’outils de gestion est moindre, l’hybridation se manifestant surtout par l’ouverture de ces dernières aux grandes tendances du marché et du monde. Quant aux TPE, elles n’importent pas du tout et sont souvent gérées par des entrepreneurs « self made man » sans réelle formation. Le niveau d’hybridation y est nul ou moindre et les relations sociales dominées par le localisme.[19]

Comme nous l’avons souligné au début de cette partie, l’Afrique est un pays marqué par la guerre et la situation est particulièrement venimeuse en Afrique subsaharienne où les guerres fratricides sont générées par les coups de force répétés au sommet de l’Etat. En outre, cette région d’Afrique est particulièrement riche en ethnies qui se situent au cœur de la vie quotidienne et des nombreux conflits communautaires qui y sévissent continuellement.[20]

Les ethnies ont une place prépondérante en Afrique, et c’est particulièrement palpable lors des élections politiques qui s’y tiennent durant lesquelles une primauté est donnée aux votes ethniques. Ce constat s’applique au Burundi, notamment durant les élections de 2005 et de 2010. Keller (2008) affirme que l’ensemble des guerres ayant touché le Burundi résultent de la propagation de la psychose ethnique pendant la période coloniale, en générant une « conception sociale d’identités ethniques distinctes et hostiles.[21] »

Nombreux sont les impacts de ces guerres sans fin. D’un côté, le contexte politique burundais a subi une transformation plus ou moins radicale. D’un autre côté, les postes de responsabilité sont répartis suivant l’ethnie, une longue guerre fratricide motivée par des motifs soi-disant politiques et qui fait de nombreuses victimes continue et la politique du pays est devenue trop instable. L’Etat est fragile et encaisse coup d’Etat sur coup d’Etat. Cette situation a conduit à la réalisation de conventions successives entre ethnies et partis politiques qui réglementent le fonctionnement de l’Etat et des gouvernements. Ces dernières répartissent les différents postes via des quotas ethniques ou partisans dans un souci de préservation des intérêts et de limitation des conflits.

Une situation politique aussi instable peut avoir des répercussions sur la gestion d’entreprise au Burundi. Les études sur le management ou sur la gestion des ressources humaines au Burundi sont, à notre connaissance, très peu, voire même presque inexistantes. Hakizumukama (2011) a réalisé une étude sur les pratiques de management au sein des ONG internationales implantées dans ce pays. Ces dernières sont des plus en plus attirées par le Burundi du fait de sa faiblesse et des conséquences néfastes des conflits qui l’assaillent.

Les études de Hakizumukama (2011) sur l’influence du contexte culturel et institutionnel dans le choix du style managérial dans le secteur non marchand en Afrique subsaharienne: cas des ONG internationales au Burundi nous offrent un aperçu du management au Burundi, même si ce dernier ne fait aucunement office de pratique standard ou commune à toutes les entreprises ou structures burundaises. Leurs résultats montrent que dans le cas des ONG internationales, le style managérial négocié ou « perspective négociée » est le plus adapté.

Cette conclusion résulte de la prise en compte de la culture et de facteurs institutionnels mélangés à la situation conflictuelle qui y règne en permanence. La perspective négociée englobe tous « les courants de pensées axés  sur  la  recherche  de  pratiques  de  GRH  originales  et cohérentes  issues  d’une  intégration  mixte  et  d’une  adaptation  sélective  et  négociée.[22] » On en revient donc au management par hybridation qui implique l’adoption de pratiques managériales propres à l’Afrique ou au pays d’accueil et des pratiques managériales efficaces importées de l’Occident.

2. Le management des ressources humaines
   • Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?

La gestion des ressources humaines (GRH) est une branche rattachée à la direction générale d’une entreprise. Elle se définit comme un « ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.) [23]» La GRH comprend les démarches mises en place afin de mobiliser, de motiver et de sensibiliser les salariés à évoluer en accord avec les objectifs de l’entreprise.

Elle concerne l’administration des ressources humaines et s’occupe des questions relatives à la rémunération, au contrat, etc. et au développement des ressources humaines en favorisant la gestion des carrières et celle des compétences, en gérant les problématiques de recrutement, les formations,…

Auparavant, la GRH a été appelée « Administration du personnel », mais cette fonction a considérablement évolué au-delà de la simple tâche d’administration et s’articule actuellement autour de la gestion du capital humain. L’administration du personnel, le fondement de la GRH, était centrée sur l’adaptation des salariés aux emplois ainsi qu’à leurs évolutions. Elle concernait uniquement les activités liées au recrutement, au paiement, à la réglementation ainsi qu’au contrôle.

Plus tard, la GRH a intégré les relations humaines, notamment  la dimension relationnelle existant au sein d’une structure. L’école des relations humaines a donc intégré la GRH au profit d’une évolution en termes de considération du personnel, notamment par le biais de conditions de travail plus améliorées. L’évolution de l’administration du personnel a conduit au management stratégique des ressources humaines. Aujourd’hui, la fonction GRH se place désormais comme gestionnaire des ressources et se veut plus collaborative avec la hiérarchie, avec en supplément une meilleure intégration à la stratégie de l’entreprise.

L’évolution de cette fonction continue avec le développement en France, vers le milieu des années 90, de la notion de potentiel humain et de développement interne. La GRH intègre la mobilisation des employés et le développement de leur implication. Et actuellement, une dimension de plus en plus sociale est associée à cette fonction. Elle gère la compétitivité et l’emploi comprenant la résolution de conflits, la production de connaissances par le personnel, etc.[24]

Nombreux sont les auteurs qui prônent qu’une bonne GRH conduit à une bonne performance de l’entreprise. Certains auteurs tels que Pfeffer et Veiga (1999) avancent même que « ‘de bonnes pratiques de GRH’ sont suffisantes pour entraîner des effets positifs pour les organisations.[25] » Sibaud (2001) appuie cette hypothèse en décrivant les ressources humaines comme le premier enjeu pour la réussite des entreprises, notamment via la gestion des compétences et des savoirs, l’adéquation des profils avec les postes et la révision des systèmes de mesure et d’évaluation.[26]

• Des ressources humaines vers le capital humain

Le potentiel humain est une priorité en termes de gestion des ressources humaines. On assiste au passage des ressources humaines vers le capital humain comme le souligne Viargues (2004) qui parle de richesses humaines au lieu de ressources humaines. La main d’œuvre, matérialisée par les salariés, est devenue une ressource primordiale pour l’entreprise. Ainsi, cet auteur met l’accent sur le fait qu’« il n’y a de richesses que d’hommes » et qu’« il ne faut pas parler de ressources humaines mais de richesses humaines ! ».

Le capital humain devient le maillon fort de la production : « l’actif le plus important de notre entreprise est constitué des hommes et des femmes qui composent nos équipes ». Des stratégies sont donc mises en place et des outils créés pour motiver les salariés, pour les aider à atteindre une certaine qualité en adéquation avec les objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, il devient indispensable de fidéliser ces salariés, surtout ceux qui disposent d’un savoir-faire et de compétences spécifiques grâce auxquels une bonne production est assurée : « Notre enjeu majeur pour demain est de savoir attirer et retenir des collaborateurs compétents »[27]…

La prise en compte du capital humain est une tâche incombant à la GRH. El Akremi et Sâad (2004) soutiennent que la GRH est appelée à créer de la valeur en renforçant les compétences clés pouvant mener à la production de services et de produits innovants et compétitifs. Dans ce sens, elle doit recourir à la mise en place de pratiques « visant de prime abord à assurer l’acquisition, l’accumulation et la protection du portefeuille de capital humain, en tant que source motrice d’innovation et de renouvellement stratégique.[28] »

Cette constatation découle de l’approche par les ressources qui se détache de la domination du marché en prônant les ressources internes comme génératrices du développement de l’avantage concurrentiel (Barney, 2002 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ; Kœnig, 1999 ; Mahoney et Pandian, 1992 ; Peteraf, 1993 ; Wernerfelt, 1984). Cette approche postule qu’une entreprise est plus performante qu’une autre parce qu’elle dispose d’actifs stratégiques internes de qualité et que ces derniers sont bien coordonnés. Les salariés font partie de ces actifs.

L’approche par les ressources privilégie l’efficacité collective des salariés dans l’atteinte des différents objectifs de l’entreprise. C’est elle qui « explique le regain d’intérêt pour le capital humain comme source d’avantage concurrentiel durable[29] ». Le capital humain est un actif intangible produisant des relations sociales et représentant, de fait, une valeur, une rareté et un actif que l’on ne peut ni imiter ni substituer (Barney, 1991).

L’approche par les ressources explique donc l’importance du capital humain pour l’entreprise, notamment en termes de performance : les performances diffèrent d’une entreprise à une autre car chacune d’entre elle a sa propre façon de gérer et d’utiliser son capital humain (Garavan et al., 2001 ; Hitt et al., 2001). Au final, la GRH privilégie le capital humain en tant que facteur primordial de développement concurrentiel durable. Elle met en place des stratégies ayant pour fondement la recherche d’un capital humain plus innovant et plus créatif.[30]

La prise de conscience de l’apport du capital humain dans l’entreprise n’est pas récente. Une étude réalisée sur 968 grandes entreprises américaines citée par Jeffrey Pfeffer, The humain equation, parue dans le Harvard Business School Press, affirme que celles qui mettent un point d’honneur sur la gestion du capital humain disposent d’un chiffre d’affaires, d’un profit et d’une valeur boursière par employé plus importants que les autres. Ainsi, la gestion du capital humain est rentable pour une entreprise. Il ne s’agit pas uniquement de salariés recrutés sur la base de leur talent, mais également sur leur adéquation à l’organisation et sur l’impression qu’ils feront sur les clients, s’ils se trouvent en contact direct avec ces derniers.

La théorie du capital humain avance que « les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source de valeur économique pour la firme, souvent supérieure aux actifs traditionnels tels les machines, les immeubles, etc., (Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998)[31]. » Ainsi, plus on promeut le capital humain, plus l’organisation prospère. Le développement du capital humain devient une priorité pour toute organisation car il contribue, via la GRH, à la performance de l’entreprise, comme le montre cette figure réalisée par El Akremi et Sâad (2004) :

Modèle conceptuel : contribution directe et indirecte de la GRH à la performance. Source : El Akremi et Sâad (2004), p. 1535.

Le capital humain garantit donc une production et une compétitivité durables et pérennes et la faculté pour une structure de faire face à un changement. C’est dans ce cadre que de nombreuses pratiques et des modèles de GRH sont mis en place par les responsables des ressources humaines en vue de développer ce capital humain. Ces pratiques, notamment le développement des compétences, contribuent à la hausse de la valeur du capital humain et permettent de faire progresser – nettement – l’efficacité organisationnelle.

En 1992, Fabi et Pettersen ont identifié huit catégories de pratiques RH dans le cadre de leur étude sur les effets de la GRH en contexte de gestion des projets : l’analyse des emplois, l’évaluation du rendement, la planification des ressources humaines, la planification des carrières, la sélection, la formation, l’accueil  et  la rémunération incitative.[32]

Selon Léonard (1997), il existe plusieurs variétés de pratiques de GRH dont l’implication, la polyvalence, le développement des compétences, la participation et la mobilisation des individus, d’une part, et la rationalisation des effectifs, la précarisation de l’emploi et les menaces sur l’emploi d’autre part.[33]

Le premier groupe de pratiques est basé sur une stratégie de valeur ajoutée, laquelle est elle-même basée sur la formation, le développement des capacités d’apprentissage des individus et des groupes, la mobilité interne et la polyvalence des travailleurs, et l’autonomie accrue des salariés ou des équipes de travail[34]. Le second groupe est axé sur une stratégie de réduction des coûts dont la politique a pour objectif principal la compression au maximum des coûts de production, particulièrement des coûts de travail, avec pour démarches les réductions d’effectifs, la flexibilité accrue des conditions de travail en matière de salaires, d’horaires de travail, de contrats de travail et de statuts[35].

Léonard reconnaît une tendance générale favorisant une flexibilité accrue chez les organisations de même qu’un besoin de développement des qualifications des employés. Les pratiques de flexibilité semblent présenter deux formes : souplesse accrue des conditions d’emploi utilisant les licenciements, les compressions de personnel, les réaffectations de la main-d’œuvre, les mises à pied comme moyens d’accroître la liberté des employeurs d’une part, et la mobilisation et la participation des travailleurs qui correspondent à des efforts d’autonomie, de partage de pouvoir décisionnel, de travail en équipes, le décloisonnement des fonctions, d’autre part. En ce qui concerne le développement des qualifications, il rejoint la problématique des pratiques de mobilisation et de participation.

Lawler et coll. (1993) proposent un modèle conceptuel de gestion participative basé sur quatre pratiques RH favorisant l’accroissement de la participation et de l’engagement organisationnel au sein d’une firme, à savoir le partage de l’information, le développement des compétences, le partage du pouvoir et les systèmes de reconnaissance.[36] Ces pratiques permettent également aux entreprises de gagner en efficience, en productivité et en qualité du travail.

Le partage de l’information est un ensemble des principes que l’organisation met en place dans le cadre de la diffusion et de la réception de l’information. Tremblay et coll. (2000) affirment que ces dernières permettent à la structure d’inciter l’employé à mobiliser ses compétences et à s’impliquer dans son travail lorsqu’il comprend bien son rôle et sa fonction. Elles le conduisent également à s’engager davantage envers son organisation s’il sent qu’elle est à l’écoute de ses préoccupations, de ses opinions et de ses recommandations.[37]

Le partage du pouvoir renvoie à la prise de décision dans l’organisation et englobe l’ensemble des pratiques qui visent un aménagement du travail satisfaisant et utile pour l’employé.[38] D’après Tremblay et coll. (2000), ces pratiques permettent aux salariés d’adhérer au processus de décision via des unités de travail privilégiant l’autonomie d’action.[39] On y retrouve la logique du management participatif qui inclut les employés dans la prise de décision et leur accorde plus de valeur et de considération.

En ce qui a trait au développement des compétences, Tremblay et coll. (2000) montrent que les efforts qui tendent vers ce dernier sont une preuve pour les employés de la considération que les entreprises vouent à leur capital humain en tant que source d’avantage compétitif.[40] Développer les compétences du personnel signifie également, pour ces derniers, que leur employeur pense à la mise en place d’un contrat basé sur le relationnel et sur le long terme avec eux. Enfin, le système de reconnaissance est une autre preuve de considération envers les salariés. Par ce dernier, l’entreprise montre de manière tangible qu’elle apprécie les efforts de ses employés et les récompense soit par des primes sur salaire, soit par des récompenses de type symbolique.

D’autres pratiques de GRH visant à mieux mobiliser les employés ont été mises en lumière par d’autres chercheurs, notamment par Tremblay et coll. (1998) dans le cadre des cols bleus :

Les auteurs suggèrent une typologie s’articulant autour de quatre leviers d’engagement qui s’apparente au modèle participatif de Lawler : des pratiques d’information, soit des activités centrées sur la communication ouverte et le respect des personnes ; des pratiques d’appropriation où le partage du pouvoir et la participation des employés à l’entreprise se matérialisent dans des réaménagements du travail de telle sorte que le travailleur participe au processus de décision ; des pratiques d’intéressement, soit un alignement de la rémunération aux objectifs d’engagement ; des pratiques d’identification prônant la stimulation du sentiment d’appartenance.[41]

En somme, on retrouve une volonté de faire participer les employés dans les pratiques de GRH. Ces dernières privilégient le relationnel et prônent davantage le côté social du travail. Elles invitent à repenser la considération des employés et à leur octroyer de la valeur en tant que capital humain, en faisant abstraction des problématiques liées au coût pour mieux se focaliser sur les résultats de ces pratiques.

Les modèles et pratiques de GRH identifiés par les différents auteurs sont similaires. Outre ceux que nous avons précédemment énumérés, Trudel et al. (2005) identifient différentes pratiques de GRH fondées sur deux stratégies, à savoir celle basée sur la valeur ajoutée et celle sur la réduction des coûts (cf. tableau ci-dessous).

Source : Trudel et al., p. 419

Les études menées par ces auteurs auprès de cadres (N = 3 492) travaillant au sein de la Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux de Montréal-Centre en 2001 ont démontré que les pratiques d’information, de nouveaux rôles, de formation et de développement sont les plus utilisées dans cet établissement. Ce dernier délaisse les pratiques liées à la rémunération, à la gestion de la carrière et à l’aménagement du travail. L’analyse montre, au final, que les pratiques basées sur la stratégie fondée sur la valeur ajoutée sont plus utilisées que celles axées sur la stratégie fondée sur la réduction des coûts. Les entreprises privilégient de plus en plus le capital humain et orientent leurs pratiques de GRH vers ce dernier.

Les autres pratiques de GRH identifiées par d’autres auteurs restent semblables à celles que nous avons déjà présentées. Baldegger et Arcand (2003), par exemple, dénombrent 20 pratiques RH englobées dans sept dimensions dont « la rémunération incitative, la formation, la dotation, l’évaluation du rendement, l’organisation du travail, le partage de l’information et la sécurité en emploi.[42] » Ces dernières font partie des pratiques RH les plus répandues et les plus utilisées au sein des entreprises. Elles sont orientées vers le capital humain, tout comme les pratiques identifiées par Mignacca et Cossette (2013) : le recrutement, la sélection, la formation, le  développement, la performance, la satisfaction, la mobilisation, l’absentéisme, le roulement du personnel et les accidents de travail.[43]

Les pratiques de GRH peuvent être synthétisées dans le tableau suivant :

 

Regroupement de pratiques de GRH associées au système d’engagement et au système de contrôle. Source : Arcand, M. et Baldegger, R. (2005).  L’influence des systèmes de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des PME du secteur financier canadien : Une analyse empirique et théorique de l’approche des regroupements stratégiques, Revue économique et sociale, p. 84

• Management des ressources humaines en Afrique

D’après Jean-François NGOK EVINA,  « chaque unité de production quelle soit nationale ou multinationale est influencée non seulement par sa culture d’entreprise, mais également par la culture du pays d’accueil[44]. » Les entreprises africaines, de par leur « enracinement » dans la culture, font partie des plus concernées par ce constat. En Afrique, les sociétés sont structurées de la même façon. Outre le sentiment communautaire et clanique, elles sont soudées par un esprit de corps, régies par la domination du père, elles respectent les ancêtres et sont fidèles à la tradition, l’homme y domine et la civilisation y a insufflé un rôle d’éducation et de socialisation pour les femmes, de même qu’y règnent un art de vivre et un sentiment de l’honneur (Frimousse et Peretti, 2006).

En même temps, la solidarité est un concept fort en Afrique, l’individu étant particulièrement dépendant du groupe au sein duquel il peut trouver une place pour lui-même. Toutes ces traditions sont faites pour être respectées, le cas contraire conduit à de graves conséquences. Les entreprises africaines adoptent ces traditions et les inscrivent dans le style managérial qu’elles choisissent d’appliquer.

Les études menées par d’Iribarne (2003) dans quatre grandes firmes internationales réparties dans quatre pays dont le Mexique, le Cameroun, le Maroc et l’Argentine, démontrent qu’un mixage entre pratiques de management universelles et spécificités locales et possible. De là découle un style managérial propre au pays d’accueil, un management original qui ne s’inspire pas des pratiques managériales internationales mais qui prend en compte les besoins et spécificités des employés eux-mêmes[45].

Ce type de management des ressources humaines n’est pourtant valable que dans les entreprises du secteur formel. Or, nous avons vu plus haut que l’Afrique regorge de petites entreprises œuvrant dans le secteur informel. Tidjani (2006), en les étudiant, a prouvé que la qualité de la GRH en Afrique est conditionnée par les niveaux de performance économique des sociétés. Ses études ont prouvé que si l’entreprise réalise une performance économique élevée, elle prendra bien en compte les besoins de son personnel. La variable économique et les profits permettent donc de déterminer la prise en compte du personnel d’une entreprise. Cependant, on note que les employés africains ne sont pas particulièrement impliqués dans le fonctionnement des entreprises qui les emploient. Et les entreprises ne les considèrent pas non plus comme des partenaires, mais plus comme des travailleurs, des unités de production.

Ngok Evina décrit les sociétés africaines comme étant constamment à la recherche de consensus. En effet, les appartenances ethniques et l’adoption de pratiques occidentales peuvent être génératrices de conflits, et il devient difficile de gérer les situations pouvant causer des affrontements ouverts entre employés ou même avec la direction.[46] La GRH dans les entreprises africaines est également marquée par un manque d’application des stratégies de motivation du personnel. Les enquêtes menées par Ngok Evina ont mis en évidence leur absence dans les entreprises camerounaises.

Les dirigeants manquent de considération envers les employés qu’ils considèrent uniquement comme de simples mains d’œuvre. Ils se focalisent sur les données quantitatives et les matériels en premier (le chiffre d’affaires, la part de marché, le résultat net). Ils les priorisent par rapport aux données qualitatives telles que la gestion des carrières ou des compétences.[47] La GRH africaine ne prend donc pas en compte la variable « humain » comme un élément de première importance, comme c’est le cas des entreprises occidentales.

On n’y reconnaît pas les employés à leur juste valeur, raison pour laquelle le salaire est très souvent en dessous de ce qu’il devrait être. La fidélisation du personnel n’est pas non plus une pratique très courante puisque le taux du chômage étant élevé dans les pays africains, les dirigeants sont sûrs de toujours trouver des remplaçants à ceux dont ils se séparent.

En termes d’étude de cas, Ngok Evina a enquêté 38 directeurs des ressources humaines dirigeant 38 entreprises camerounaises employant au moins 200 personnes pour connaître les pratiques de gestion des ressources humaines au Cameroun. Il en résulte l’existence d’une GRH à trois sens : « D’abord, la politique de communication et l’existence des stockoptions ont un impact sur les pratiques de GRH dans les entreprises étudiées. Ensuite, les entreprises de service adoptent une technique de recrutement mixte qui leur est spécifique. Enfin, la politique de promotion détermine le degré d’implication du personnel dans les entreprises étudiées.[48] »

Les enquêtes de Ngok Evina montrent des confirmations et des infirmations du modèle de GRH africain que nous venons d’exposer. Ainsi, les entreprises camerounaises objets de l’étude sur terrain – dont 52% sont de nationalité camerounaise et 37% des entreprises françaises – ont chacune leur mode de rémunération. Lorsque les dirigeants adoptent une politique de motivation du personnel, la plupart d’entre eux se focalisent sur le salaire. Dans tous les cas, les salaires sont fixés par les dirigeants, sans égard envers la catégorie professionnelle de l’employé, mais à l’avantage de l’employeur.

Les entreprises camerounaises ne sont qu’à un stade primaire en termes de gestion des carrières, notamment dans le secteur privé. On note cependant une priorisation de la gestion des compétences, les dirigeants rencontrés ayant compris que des postes spécifiques nécessitent des employés aux compétences spécifiques.

Cet exemple nous montre que même si la GRH africaine n’est pas spécialement portée sur la gestion du personnel et sa motivation, il existe des entreprises africaines comme celles implantées au Cameroun qui commencent à prendre conscience de la valeur des employés.

3. Ressources humaines et gestion d’équipe

 

• Définition de la gestion d’équipe

Avant de définir la gestion d’équipe, voyons en premier lieu ce qu’est une équipe. Langevin (2004) définit une équipe comme « un groupe socialement identifié d’individus, interdépendants et coresponsables, réunis pour réaliser une activité.[49] » Cette équipe est un groupe composé de plusieurs personnes aux personnalités différentes mais qui, au final, dépendent les unes des autres dans la réalisation de leurs tâches, et se partagent les responsabilités concernant celles-ci.

Les auteurs Lucie et Yves Prat (2014) déterminent l’existence de diverses formes d’équipes. A titre d’exemple, ils citent l’équipe projet donc la constitution se fait de manière ponctuelle et qui a pour tâche un sujet bien déterminé. Il existe également des équipes constituées à l’avance formant un groupe entier dirigé par un manager qui peut être soit agent de maîtrise, soit chef d’équipe, soit le directeur de l’organisation, etc. Dans ce cas précis, cette équipe forme un service qui fait partie intégrante de l’organisation.

Outre l’équipe projet donc la durée de vie est déterminée, Langevin (2004) présente trois autres types d’équipe dont l’équipe de réflexion dont le travail est de réaliser des missions ou des tâches qui n’ont pas été correctement menées par les unités de base d’une entreprise, l’équipe de management en charge de la coordination et de l’intégration des unités interdépendantes de l’organisation et l’équipe de travail qui est permanente et qui s’occupe de la production et de la délivrance de biens ou de services aux clients internes et externes de l’entreprise.[50]

Selon Lucie et Yves Prat (2014), pour qu’une équipe soit performante, chacun de ses membres doit disposer de qualités intrinsèques et être capable de créer des synergies en travaillant ensemble et en partageant leurs compétences et leurs expériences. Langevin (2004) s’imprègne des facteurs de performance présentés par divers auteurs tels que Mohrman et alii (1995) ou Wageman (1997) pour présenter les huit facteurs de performance d’une équipe que l’on retrouve dans la littérature :

• La composition de l’équipe,
• L’organisation du travail,
• La clarté de la mission,
• Le contexte organisationnel,
• Le système de rémunération,
• Le système de feedback et de suivi,
• Le rôle du leader et
• Les relations au sein de l’équipe.[51]

La combinaison de ces huit facteurs et les efforts déployés en leur faveur garantissent une bonne performance d’équipe qui a pour aboutissement l’atteinte des objectifs de l’organisation et la réalisation de meilleurs profits et chiffres d’affaires. Cependant, le management d’équipe n’est pas réellement enseigné dans les écoles de gestion, d’ingénieur ou à l’université (Lucie et Yves Prat (2014). C’est en prenant sa fonction que le cadre en charge de sa direction apprend à gérer son équipe. Le manager d’équipe doit veiller à ce qu’elle fonctionne en accord avec les buts fixés par l’organisation, faire en sorte à ce que sa vie soit bien organisée, surtout en fonction de la différence entre les membres qui la constituent, communiquer avec ces derniers, les motiver et les évaluer, et les gérer par délégation, le mode de gestion d’équipe qui permet une efficacité plus accrue de celle-ci, mais aussi de son manager.

La gestion d’équipe dépend surtout du manager qui doit disposer d’un esprit organisé et volontaire qu’il mettra au service de ses collaborateurs. Ce manager ne sera pas seulement un délégateur de tâches, ce sera également un leader qui montrera un bon exemple, installera un climat serein au sein de son groupe et priorisera la cohésion d’équipe à travers l’échange et le partage.

• Enjeux et difficultés du management d’équipe

Les enjeux du management d’équipe sont multiples et s’alignent parallèlement aux objectifs de l’organisation. Il faut savoir gérer les ressources humaines pour parvenir à assouvir les attentes des clients ou de l’entreprise et atteindre les objectifs qu’ils ont assignés. Ainsi, une bonne performance d’équipe fait partie des conditions requises pour que l’activité d’une organisation soit fructueuse et profitable. Le manager d’équipe doit en être conscient et faire en sorte à ce que son équipe, et lui-même, ait les compétences requises et que celles-ci soient mobilisées dans l’atteinte du résultat qu’on attend d’elle.

Dans le management d’équipe, il est important de se rappeler que l’équipe travaille et évolue dans un environnement donné et que le manager dirige un processus d’allocation de ressources. De ce fait, il doit être capable de compréhension et d’action dans l’objectif de mobiliser ses subordonnés et de les rendre plus impliqués dans leur tâche. Le management d’équipe consiste également en la gestion de la balance contribution / rétribution et doit donner aux collaborateurs un sentiment d’intégration, d’appartenance à une équipe qui les respecte et a besoin d’eux.

La contribution concerne l’implication des collaborateurs et ce qu’ils apportent à l’organisation tandis que la rétribution est ce que l’entreprise leur donne en retour : un salaire, une reconnaissance au travail, une identité sociale, un statut, etc. Le manager d’équipe doit veiller à ce que la rétribution soit bien à la hauteur de la contribution afin de maintenir intacte, et même évoluée, la performance d’équipe. Autrement, les objectifs de l’entreprise peuvent être peu ou mal, voire même non remplis.

Plus la balance contribution / rétribution est équilibrée, plus les collaborateurs se sentent concernés par leur travail, se sentent reconnus et sont motivés. A l’inverse, une rétribution inférieure à leur contribution les conduit à se sentir dévalorisés et les démotive au point de rendre leur implication et leur mobilisation nulles. La rétribution ne passe pas uniquement par la rémunération, mais également par la reconnaissance et le respect que le manager et l’entreprise vouent à leurs employés.

Cela signifie que le manager d’équipe doit connaître chacun de ses subordonnés étant donné que les attentes et les besoins diffèrent d’un individu à un autre. Certains recherchent la sécurité, un emploi stable, une considération qui passe par des formations en vue de renforcer leurs savoirs et compétences ou une perspective d’évolution dans leur fonction. Les rétributions étant différentes, d’autres, à un âge plus avancé, se préoccupent de leur retraite et cherchent des rétributions qui s’y apparentent, tandis que certains cherchent le confort au travail, tout dépend de chaque employé.

Cette différence entre chaque membre d’équipe constitue une difficulté majeure liée au management d’équipe, une difficulté qui doit être maîtrisée par le manager. Travailler avec plusieurs personnes qui ont chacune leur personnalité exige de l’écoute et un grand professionnalisme de la part du manager. Celui-ci doit détenir les compétences requises et savoir quand les employer et à quelles fins.

• Rôle du manager d’équipe

Avant tout, le manager est le responsable d’une équipe. En tant que tel, sa tâche consiste avant tout à veiller à ce que les objectifs fixés par l’entreprise soient atteints. Dans ce sens, il devra amener son équipe à développer ses performances dans l’atteinte de ces objectifs et gérer les relations avec la hiérarchie, les autres services existant dans l’entreprise ainsi que les interlocuteurs externes à celle-ci. L’organisation du travail de son équipe dans la vie professionnelle quotidienne fait également partie de ses priorités, il l’effectue tout en anticipant le futur. Etant donné qu’une équipe fonctionne grâce à des règles stratégiques déterminées, le manager doit veiller à ce que ses membres les respectent. Lors des réunions, il doit communiquer avec les membres de son équipe.

Et en tant que dirigeant de l’équipe, il doit également répartir les tâches et missions de chaque collaborateur en fonction de ses compétences. Il délègue donc les tâches de manière efficace tout en motivant ses subordonnés et en développant leurs compétences. Dans toutes ces tâches, le manager doit se concentrer sur le côté « humain » de ses collaborateurs avant tout. Le manager est donc le premier interlocuteur des membres de l’équipe, l’aspect relationnel avec ces derniers constitue sa première activité. Sa tâche est avant tout de collaborer avec des individus, ponctuée par la gestion de chiffres ou de dossiers. Il doit écouter et respecter ses collaborateurs et connaître leurs besoins et attentes.

Connaître ses collaborateurs est la base de son management. Il doit connaître et comprendre autant leurs compétences et savoir-faire que leurs limites et développer leur potentiel. Parmi les différents objectifs que le manager d’équipe se fixe, on retrouve la création d’un environnement dans lequel ses subordonnés pourront agir en déployant leur créativité. Pour ce faire, il doit penser tant aux aspects matériels qu’aux aspects organisationnels qui s’y rapportent. Raphaële Granger, auteur-coordinateur du site Manager Go (2014), rappelle l’importance pour le manager de se remettre constamment en question, de se demander comment manager, comment agir et que faire face à une situation donnée, etc.

Le manager d’équipe doit installer un climat serein et de confiance au sein de l’équipe, communiquer et échanger avec ses collaborateurs, et surtout les écouter pour que son style de management apporte ses fruits. Divers outils sont accessibles au manager afin de renforcer la cohésion d’équipe sur laquelle repose la performance de celle-ci. Granger (2014) conseille le team building qui a pour vertu de rendre une équipe solidaire lorsqu’on s’en sert correctement.[52]

• Comportement et leadership

Il est primordial de rappeler qu’un manager se distingue nettement d’un leader, le management et le leadership étant des notions totalement différentes, bien que souvent confondues. Houde (2007) s’inspire des travaux de Conger et Kanungo (1998) pour distinguer ces deux fonctions tant en termes d’actions que de comportements. L’engagement du leader est inscrit dans des activités à long terme ayant pour but la production de changements constructifs pour l’employé et l’entreprise. Le manager, lui, mise plutôt sur la consistance et l’ordre dans un objectif de production de résultats à court terme.[53]

L’auteur poursuit en conférant un rôle administratif et de supervision au manager, ainsi qu’un rôle de défenseur du statut quo. Le leader, lui, remet plutôt en question le statut quo et confère plus d’autonomie aux employés auxquels il veut insuffler de nouvelles valeurs et qu’il veut intégrer dans les prises de décision de l’organisation. Cependant, bien que le manager et le leader soient deux acteurs différents, un manager que son équipe reconnaît et suit comme étant son leader est sur la bonne voie.

Le leadership lui permet de ne pas recourir à son pouvoir hiérarchique en vue de mobiliser ses subordonnés. Il a juste besoin d’user de sa capacité d’influence pour les faire avancer. Le manager leader écoute les besoins de ses salariés, ces derniers adhèrent à sa vision et il donne un sens à leurs actions. Cependant, il doit toujours se rappeler que son rôle concerne la gestion d’équipe, ce qui exige, de sa part, la capacité d’être rigoureux et objectif.

Un manager qui réussit est un manager qui sait mener ses hommes sans user d’un excès de pouvoir ou d’autorité sur ces derniers, mais les rallie à sa cause en agissant comme un véritable meneur d’hommes. Il sait également adapter son style de management à l’environnement, à la personnalité de chaque membre de l’équipe ainsi qu’aux objectifs de l’organisation. Un manager performant dispose des qualités de leadership nécessaires combinées aux comportements que sont l’écoute active, le sens des responsabilités, la disponibilité, la rigueur, la bienveillance, le respect, …

• Compétences

Le manager d’équipe doit disposer de nombreuses compétences relatives à sa fonction, à son poste et à sa position. Il doit se positionner en tant que leader de son équipe qui assigne les tâches et les répartit en fonction des compétences de chacun des membres de son équipe. L’identification de ces compétences garantit une bonne gestion d’équipe et peut conduire à l’assouvissement des objectifs qui lui ont été fixés et ont été fixés à son équipe.

L’approche fonctionnaliste de Fayol (1916) suggère que le manager d’équipe doit être capable de planifier, d’organiser, de coordonner, de commander et de contrôler. A cela, nous pouvons ajouter la mobilisation et la stimulation des compétences des salariés dans le cadre de leur emploi. De ces cinq compétences découlent cinq processus résumés dans le tableau suivant :

Source : EUROMED MANAGEMENT : Manager et responsable : Le guide des compétences du manager Nouvelle Génération, p. 12.

• Capital social et antécédents

Nombreux sont les auteurs qui ont étudié les contributions du capital social à la stratégie d’organisation. Leana et Van Buren (1999) définissent ce dernier comme étant « une ressource qui reflète le contenu et le mode de relations sociales dans l’organisation[54] » Le capital social se manifeste chez les membres d’une équipe via les orientations de ces derniers envers les objectifs de l’organisation, les relations qu’ils ont les uns envers les autres et la confiance qu’ils se vouent réciproquement. Le capital social est une action collective qui permet de créer de la valeur. Il se matérialise par des coûts (entretien, pouvoir institutionnalisé, etc.) et par des bénéfices (engagement, flexibilité dans l’emploi, etc.)

Le manager est en charge de la création du capital social. Il doit être conscient de son enjeu et de son impact sur l’organisation et veiller à son développement ainsi qu’à sa pérennité. Le capital social peut également intervenir dans un contexte de conflit étant donné qu’il permet de gérer et de résoudre des différends entre collaborateurs. Pour établir un capital social cohérent, important et efficace, le manager doit détenir des compétences spécifiques que Lazarus et Folkeman (1975) présentent sous forme de trois variables : les facteurs de personnalité (antécédents dispositionnels), les comportements (coping) et les conséquences pour le capital social (issues) :

 

Lien entre les facteurs de personnalité, les comportements et les conséquences pour le capital social. Source : Poirot, Matthieu (2015). Les compétences politiques et sociales sont-elles un remède aux facteurs de stress des dirigeants ? Disponible sur l’URL : http://www.midori-consulting.com/?page_id=2566.

La prise de conscience du capital social et de son importance pour l’entreprise est cruciale pour le manager d’équipe. Le capital social est un « indicateur pertinent reflétant la solidité de l’entreprise.[55] » Il s’agit d’un mode de financement à considérer étant donné qu’il peut également être défini comme étant les apports en espèces ou en nature par les associés de l’organisation au moment où elle est créée ou au cours de son fonctionnement.

• Dimensions de gestion d’équipe
  • Organisation du travail

D’après Tremblay et al. (2005), les discussions sur l’organisation du travail sont nombreuses, mais aucun accord sur sa définition n’existe actuellement[56]. La littérature propose trois courants de pensée en termes d’organisation du travail (Coutrot, 1998)[57] Le premier courant de pensée est celui de l’école classique et des mathématiques qui ne perçoit l’organisation du travail que sous les aspects techniques et logistique du processus de production. Elle ne sert qu’à arranger les tâches, à contrôler les temps et les mouvements ainsi qu’à organiser les méthodes et techniques de production. Elle mésestime les ressources humaines qui sont cantonnées au simple rôle d’exécutant.

Le second courant est l’approche humaniste qui repose sur la satisfaction des employés et avance qu’ils sont motivés et performants si leur travail est stimulant. Le dernier courant de pensée est sociotechnique et place les ressources humaines au cœur de l’ensemble des processus de production. Celui-ci considère l’organisation du travail comme un processus dynamique qui régit les relations entre systèmes humains et systèmes techniques en vue de permettre à l’entreprise de produire de manière efficace tout en offrant à ses salariés un environnement de travail qui les satisfait et les stimule. Il voit en l’organisation du travail un outil de valorisation de la polyvalence, de l’engagement, de la participation et de la responsabilisation des salariés.[58]

De ces trois courants de pensée découlent diverses perspectives mettant en évidence différents formes d’organisation du travail selon les expériences et les relations entre l’employé et sa tâche et l’employé et ses supérieurs. De ces dernières naissent des pratiques et des contextes offrant à l’employé la possibilité de réaliser une tâche large et complète associée ou non à des perspectives d’évolution ou de réalisation. L’employé effectue sa tâche dans un environnement qui lui est agréable et dans lequel il se sent estimé, influent et autonome, et ressent un impact de sa participation dans son travail. Il est donc épanoui, il a l’impression que son travail a un sens pour lui et pour l’entreprise, il se sent valorisé et pense même disposer des compétences nécessaires pour réaliser son travail.

Tremblay et al. (2005) préconisent donc de repenser l’organisation du travail et de la faire passer d’organisation traditionnelle basée sur le contrôle à une organisation qui propose aux salariés le pouvoir d’agir. L’organisation doit leur accorder la possibilité et le pouvoir d’agir selon leur vision dans la logique de leur travail. Elle doit leur permettre de déployer leurs connaissances, leurs habiletés et leur créativité.

Ce pouvoir d’agir ou empowerment est la pierre angulaire de l’organisation du travail. Il se manifeste sous des aspects objectifs et subjectifs. Deux perspectives, à savoir la perspective structurelle et la perspective motivationnelle, lui sont associées. La première montre une proximité entre empowerment et organisation du travail. Elle décrit l’empowerment comme étant un ensemble de caractéristiques structurelles générant des politiques et des pratiques qui ont pour but le partage du pouvoir, du contrôle et de l’autorité par la hiérarchie avec les employés dans la réalisation de leur travail (Niehoff et al., 2001)[59] Dans ce sens, les différentes pratiques d’organisation du travail priorisent l’augmentation de l’impact réel des employés dans l’organisation via leur participation aux processus de décision et en mettant en œuvre des unités de travail privilégiant l’autonomie d’action, l’initiative et la responsabilisation des employés.

Cela renvoie, une fois de plus, au concept de management participatif. Appelbaum et al. (2000) soulignent que les formes d’organisation du travail valorisant la participation substantielle des employés débouchent sur une performance plus significative de ces derniers et conduisent plus aisément au succès organisationnel[60]. Les employés deviennent des acteurs privilégiés du processus de production, et l’organisation du travail finit par passer de la gestion participative à l’autogestion. Cela signifie qu’au fil du temps, l’organisation laisse à l’employé le champ libre pour travailler en toute autonomie.

La participation est donc un des éléments les plus favorables à l’organisation du travail. Le contrôle et le sentiment de gêne ou de limite que l’organisation peut représenter pour les employés conduisent à leur démobilisation. Leur liberté qui se manifeste via la participation, surtout dans les décisions qui reviennent généralement aux gestionnaires, les rend plus responsables. Ils considèrent cette possibilité de participer comme une récompense, comme une sorte de rétribution, de reconnaissance de leurs efforts et de leur travail. Cela les motive et les conduit à se donner encore plus en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. Plus les employés peuvent s’engager dans l’organisation du travail, – via l’empowerment / l’autonomie, le partage du pouvoir ou la participation – plus ils se sentent importants et reconnus : « En  résumé,  un  environnement  de travail animé par des échanges de type relationnel, axé sur la participation et l’implication, inciterait les employés à adopter un éventail plus large de comportements de mobilisation.[61] » Hackman (1990) parle également de règles de fonctionnement et de normes de comportement établies au sein de l’équipe qui façonnent l’organisation du travail.[62] C’est au chef ou au manager d’équipe d’établir un tel environnement et une telle organisation de travail pour le bien de ses collaborateurs.

• Gestion des compétences des ressources humaines

Viargues (2004) estime qu’un chef d’équipe doit analyser la nature des compétences requises en vue de l’atteinte des objectifs qui lui sont fixés, connaître les compétences de ses subordonnés et réaliser des allocations et des ajustements conduisant à la création des compétences nécessaires en vue de la réalisation de son plan d’action. Gérer les compétences de ses collaborateurs en plus de ses propres compétences fait partie de ses principales attributions. En même temps, il doit identifier et présenter les compétences requises en vue d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation aux employés. Les compétences en question peuvent être définies comme étant un ensemble de savoirs qui permettent de produire de la valeur ajoutée lorsqu’ils sont utilisés dans le travail.

En général, l’équipe dispose de nombreuses compétences : des compétences individuelles imputées à chacun de ses membres et des compétences collectives qui représentent la somme de ces compétences individuelles déployées de manière collective dans le but d’atteindre les objectifs à atteindre. Le manager d’équipe doit connaître ces compétences, mais aussi identifier celles que son équipe pourrait mobiliser pour des résultats plus optimaux. En véritable stratège, il est chargé d’identifier les écarts existant entre les compétences requises pour l’atteinte des objectifs de l’organisation et celles que ses collaborateurs maîtrisent déjà.

En vue de réduire ces écarts, il est tenu d’user d’instruments d’ajustement ou d’allocation des ressources : le recrutement interne ou externe grâce auquel il peut ajouter de nouvelles compétences ; l’organisation du travail, l’allocation ou la réorganisation des tâches et des pouvoirs associée à la formation, des outils qui évitent de devoir adjoindre de nouvelles compétences provenant de l’extérieur puisqu’ils permettent une reconfiguration de l’équipe, une meilleure répartition des tâches en fonction des compétences de chaque individu qui la compose ; la formation grâce à laquelle les collaborateurs déjà en place peuvent acquérir de nouvelles compétences requises par leur tâche ; la séparation et les formes d’éviction de collaborateurs qui se matérialisent par des mutations vers d’autres services ou des départs de la structure.

L’usage de ces instruments d’ajustement permettra au manager d’amasser les compétences requises en vue d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. En termes de compétences requises et détenues par le manager et les collaborateurs, Didier (2005) en identifie quatre : les compétences individuelles, les compétences collectives, les compétences stratégiques et les compétences environnementales. [63] Selon cet auteur, les dirigeants d’une organisation peuvent sensibiliser leurs employés à user du plus grand nombre de compétences en leur possession.

Par ailleurs, un grand nombre de recherches, en particulier en ergonomie, montrent que nombreux sont les individus qui mobilisent des compétences qui dépassent souvent le champ de compétences requises par leur travail. Il arrive également, cependant, que certains salariés n’ont pas suffisamment ou n’ont aucune maîtrise des compétences incombant à leur travail. Les managers doivent se focaliser plus en profondeur sur de tels cas car ils peuvent nuire au travail d’équipe. Les quatre types de compétences susmentionnés font partie des enjeux majeurs de l’entreprise que les directeurs des ressources humaines doivent prendre en compte. Nous les développerons un peu plus bas dans notre travail.

• Motivation et reconnaissance au travail

Si les stratégies de motivation du personnel et des dirigeants ne sont pas vraiment appliquées dans les entreprises africaines (Ngok Evina, p : 6), la motivation au travail est un thème récurrent et primordial pour les organisations occidentales, surtout en termes de gestion du capital humain. L’approche psychologique de la gestion des ressources humaines postule que « la motivation et la satisfaction des travailleurs sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises » (Chrétien et al., 2005 : 111).

La motivation passe par diverses pratiques dont la gestion des compétences et des performances, mais également celles liées à la rémunération, celles qui privilégient les interactions et échanges entre les individus et celles qui permettent de créer des liens sur le long terme. Ces pratiques se trouvent être très stimulantes pour les employés. Liouville et Bayad (1995) avancent le concept d’orientation qualitative selon lequel l’entreprise considère ses salariés comme une valeur à optimiser et met en place, dans ce sens, diverses pratiques liées au développement des compétences, à la rémunération, à la motivation, à l’information, à la participation, au recrutement et à l’évaluation du rendement.[64]

La motivation au travail passe par plusieurs pratiques mises en place par les managers telles que l’autonomie qui favorise la motivation des membres d’une équipe (Cohen et Bailey, 1997)[65] L’environnement de travail et les rapports entre les individus qui font partie intégrante des notions d’équipe et de confiance sont également des leviers de motivation[66] à exploiter par les managers (Jones et George, 1998). Plus l’équipe est soudée, plus elle a confiance en ses capacités à atteindre les objectifs qui lui sont assignés, si bien que sa motivation s’en trouve renforcée.

Granger (2015) estime que la prise de conscience de l’importance de la motivation au travail est liée au contexte économique très fluctuant, de nos jours, qui nécessite d’avoir des équipes de plus en plus impliquées capables de fournir le plus de valeur possible au client de l’organisation.

La motivation devient un facteur de fidélisation des meilleurs éléments. Les managers stratèges maintiennent leurs meilleurs talents et misent sur l’adaptabilité de tous leurs collaborateurs. Il s’agit, en premier lieu, de favoriser le maintien de ces atouts par le biais d’un climat et de conditions de travail grâce auxquels ils peuvent s’épanouir personnellement et s’investir. Ces conditions de travail doivent être mises en place au-delà des considérations salariales. En outre, les managers favorisent également l’implication de leurs subordonnés dans leur travail afin qu’ils offrent le meilleur d’eux-mêmes.

Motivation et reconnaissance au travail sont liées. La plupart du temps, les organisations motivent leurs employés par une meilleure ou une forte rémunération. Cependant, il ne s’agit pas de la seule pratique de motivation, la reconnaissance au travail en fait partie et constitue même une des pratiques les plus importances en ce sens. Elle fait partie des pratiques de reconnaissance non monétaire. Ces dernières sont perçues comme étant une forme de reconnaissance non liée à la rémunération mais qui prouve aux employés qui ont fourni des efforts méritoires que ces derniers ont été reconnus et appréciés par l’organisation. Six grandes catégories de pratiques de reconnaissance non monétaire sont identifiables : la communication, les comportements, les symboles honorifiques, la visibilité, les biens et services et l’enrichissement des conditions de travail. (Houde, 2005 : 50)

En termes de gestion d’équipe, il est important de féliciter un salarié pour les efforts et l’implication qu’il a déployés et les résultats qui en ont découlé. La reconnaissance au travail passe donc par la démonstration de la satisfaction du manager vis-à-vis d’un salarié. Pour lui témoigner cette reconnaissance, le manager doit disposer de qualités relationnelles. En agissant ainsi, il obtient une plus forte implication de ses collaborateurs, une implication qui dure dans le temps.

• Gestion des conflits sociaux

Si les équipes offrent divers avantages, de nombreux auteurs suggèrent que ces dernières sont génératrices de conflits, de tensions, de pression et de stress. (Langevin, 2004 : 2). Gérer une équipe n’est pas une tâche aisée du fait des comportements et des points de vue différents que chaque membre affiche. Ainsi, le manager d’équipe doit gérer des situations conflictuelles relatives à la jalousie ou à la rivalité entre ses différents membres.[67]

La vie en équipe est empreinte de conflit. Beaucourt (1990) affirme que « les entreprises comme les individus peuvent être névrosés surtout dans le cas de changements soudains et répétés ou bien lorsque les gens cachent l’information[68] ». La nervosité peut avoir des conséquences néfastes pour l’organisation. La décision, les programmes, les stratégies, la culture et l’encadrement sont les aspects influencés par cette dernière. La nervosité devient naturelle dans le sens où la vie en équipe peut parfois devenir le théâtre du déchargement de certains employés, surtout lorsqu’ils se sentent à bout.

Les managers se heurtent à différents enjeux et problématiques relatifs à la gestion d’équipe, notamment à celle des conflits sociaux. Déjà en 1989, Chalvin et Eysette évoquaient les conditions de travail, les écarts de salaires, la lutte pour le pouvoir, la volonté de garder son indépendance ainsi que les combats d’idées comme étant des sources de désaccord entre les différents individus. Séguin (2005) parle de difficultés de conduire des équipes en temps réel, de problème de mise en responsabilité des acteurs, de motivation et de valorisation des individus ainsi que de gestion cohérente des groupes.

A un moment donné, les équipes qui sont en général décrites comme sources de succès, peuvent faire face à des difficultés ou à des situations conflictuelles pouvant nuire à leur efficacité. Comment arrive-t-on donc à faire en sorte à ce que ces individus différents et qui se situent dans des endroits différents coordonnent leurs efforts pour assouvir des objectifs communs ? Caroline Aubé et Vincent Rousseau (2009) expliquent, dans leur article, qu’il existe de nombreuses équipes qui parviennent difficilement à l’efficacité ou au maintien d’un niveau élevé d’efficacité.

Un autre article rédigé par Ana Gavrancic, François Courcy et Jacques Proulx (2009) explique que la diversité dans les équipes (ethnoculturelle, générationnelle, professionnelle, etc.) peut impacter sur celles-ci et sur l’organisation. Ils proposent comme astuce de tirer profit au maximum de cette diversité. Le manager est tenu de mettre en place des stratégies favorisant le succès et la cohésion d’équipe. Il existe des savoir-faire qu’il doit apprendre dans ce sens.

Cette diversité à plusieurs formes crée de nombreux défis aux superviseurs d’équipe, en plus de la représentation des sexes. L’anticipation est la meilleure arme pour résoudre les conflits sociaux : un manager attentif aux besoins et aux préoccupations de chacun de ses collaborateurs peut parvenir à prévenir la naissance d’éventuels conflits entre eux. Mais si le conflit s’installe, la prise de position est le premier acte à éviter. L’écoute est privilégiée et est la première action à entreprendre. Elle permet de montrer aux opposants que le manager les écoute tous les deux et tente de comprendre la cause de leur discorde. Elle affiche aussi la volonté du manager de résoudre le conflit sans prendre parti. Le silence est l’ennemi du manager dans une telle situation, elle témoigne plutôt d’un désintérêt et d’un manque de considération de la part du chef qui est pourtant le garant de la bonne ambiance et des rapports conviviaux entre les membres de son équipe.

1. La gestion des compétences des ressources humaines

 

1. Evolution de la notion de compétence en GRH

La compétence est une notion maintes fois définie par les auteurs. Reed et De Filippi (1990) affirment que  « les compétences sont issues de la façon dont une firme utilise ses aptitudes et ressources internes par rapport à la concurrence »[69]. Prahalad et Hamel (1990), eux, parlent de compétence fondamentale ou compétence clé (core competence)[70] : « une compétence fondamentale, c’est, cela va de soi, une aptitude, un savoir-faire » (p. 220), « un ensemble de plusieurs savoirs et de technologies », reliés entre eux (p. 215).

La définition de la compétence englobe toujours le savoir, bien que ces deux notions soient différentes, bien que très souvent confondues.[71] Cazal et Dietrich (2003) avancent que la confusion entre ces deux notions résulte du fait que toutes deux permettent de se concentrer sur les ressources internes d’une organisation et sur la capacité des acteurs à les mobiliser, à les créer et à les transformer en avantages pouvant les distinguer les uns des autres.[72] Reed et De Filippi (1990) affirment que la compétence est utilisée pour la définition de nouvelles règles de gestion et d’organisation. Ces règles concernent la rupture avec les limites de la logique de poste, l’individualisation de la relation salariale ou encore l’accompagnement d’autres changements d’ordre technique, économique, social, etc. dans l’organisation.

Cazal et Dietrich (2003) considèrent qu’en GRH, on use de la compétence pour la redéfinition des relations entre l’organisation et son contexte. La logique compétence est apparue en GRH lorsque les dirigeants et managers se sont rendu compte que le modèle taylorien-fordien ne suffisait pas en cas d’incertitude. Ainsi, la prise en compte de la compétence coïncide avec la volonté de trouver une nouvelle solution plus efficace pour résoudre les problèmes de GRH insolubles pour le taylorisme ou le fordisme.

Elle agit en augmentant la flexibilité et la réactivité de l’entreprise via une meilleure adéquation des ressources, en redéfinissant les emplois et les comportements attendus des collaborateurs, en développant et en partageant les savoir-faire. D’un point de vue stratégique, une organisation use de la compétence pour développer et affirmer l’avantage concurrentiel. La compétence en termes de stratégie est une manière plus moderne, éloignée de la manière traditionnelle, servant à expliquer l’avantage concurrentiel.[73]

La notion de compétence fondamentale instituée par Prahalad et Hamel (1990) englobe les compétences individuelles et le knowledge management. Hamel, cité par Koenig (2000) postule que les compétences individuelles que la GRH cible se situent très en marge des compétences fondamentales et ne touchent que le processus productif.[74] Quant au knowledge management, son usage reste restreint aux spécialistes des systèmes d’information tandis que les compétences individuelles sont assignées aux DRH, les compétences clés étant imputées aux stratèges.

Les compétences clés, elles, sont définies comme étant un ensemble de savoirs collectifs et originaux (Prahalad et Hamel, 1990) que l’on ne peut transférer car ils sont ancrés dans l’organisation. Ces dernières sont essentielles à l’entreprise car elles créent des valeurs auprès des clients, permettent de se distinguer des concurrents et de gagner de nouveaux marchés. Ce type de compétence est durable mais se développe lentement. Les compétences clés ne s’acquièrent pas individuellement mais par apprentissage collectif.

Lorsqu’une entreprise considère son capital humain comme une source d’avantage concurrentiel, elle met en place des pratiques et des démarches de développement des compétences. Cependant, faire évoluer les compétences des employés est une démarche futile si les compétences ne sont pas utilisées intelligemment afin d’influencer positivement la confiance, le soutien, l’engagement affectif et la mobilisation.[75] Gérer les compétences en tenant compte de la mobilisation implique l’évitement de certaines pratiques qui peuvent lui nuire telles que la sous-utilisation et le déficit des compétences. Lorsque les compétences sont sous-utilisées, la motivation intrinsèque des salariés est affaiblie. Lorsqu’elles subissent un déficit, ils voient leur empowerment et leur motivation à se mobiliser diminués. (Tremblay et al. 2005 : 73).

Lorsqu’une organisation choisit d’axer sa GRH sur la gestion des compétences, elle doit subir diverses modifications y afférentes. Prenons le cas de la Société nationale de distribution des pétroles (SNDP), le lieu de l’étude monographique d’El Akremi et Sâad (2004). Elle a vu sa fonction RH évoluer en conséquence : celle-ci a redéfini ses missions en les rendant plus stratégiques. La stratégie des ressources humaines de la SNDP a été édifiée par la « haute direction » de la société suivant une étude approfondie de son capital humain existant et potentiel.[76]

La compétence est un concept fondamental en GRH ainsi qu’en stratégie. Son usage en GRH est primordial dans le sens où elle permet la qualification et la gestion des ressources humaines. Cazal et Dietrich (2003) soutiennent que la compétence dans une organisation se réfère au savoir-faire et à la manière dont cette dernière exploite ses savoirs dans une logique d’innovation. C’est dans ce sens que l’on sait que la compétence accompagne les changements internes à l’entreprise. Qu’il s’agisse de la GRH ou de la stratégie, ces deux fonctions usent de la compétence en lui attribuant des composants dont les savoirs, le savoir-faire et le savoir-être et des niveaux (individu, groupe, organisation) qu’il faut articuler.[77]

2. Catégorisation des compétences

Comme nous l’avons évoqué plus tôt, il existe plusieurs catégories de compétences. Retour (2004 en identifie quatre (individuelles, collectives, stratégiques et environnementales). Dans cette sous-partie, nous traiterons des compétences individuelles, collectives, stratégiques et organisationnelles. Dejoux (2001), en s’inspirant des travaux de Nordhaug, évoque un niveau d’analyse et de gestion de ces compétences sous forme pyramidale. Selon cet auteur, les compétences individuelles ou professionnelles dont la gestion se fait par la DRH s’agrègent en compétences collectives gérées par la ligne hiérarchique, ces dernières servant les compétences organisationnelles que la direction générale est en charge d’identifier et de piloter, cette même fonction qui est en charge de l’identification et de la sélection des compétences stratégiques desquelles découlent l’avantage concurrentiel et la rentabilité à long terme.[78]

• Les compétences individuelles

Selon Rouby et Thomas (2004), les définitions des compétences individuelles sont nombreuses, mais en général, celles-ci sont perçues comme « un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser dans des conduites professionnelles validées par l’entreprise.[79] » Ces pratiques maîtrisées, conduites professionnelles et connaissances sont propres à chacun et conditionnées par le type de milieu professionnel dans lequel chaque individu est inséré.

Les compétences individuelles, de par cette définition, ne sont pas innées mais s’acquièrent et s’accumulent au fil du parcours professionnel et dépendent des résultats que l’organisation attend. D’après Jolis (1998), elles rassemblent des compétences pratiques, théoriques et sociales à la fois, pouvant être utilisées pour résoudre un problème au sein de l’organisation.[80] Rouby et Thomas (2004) identifient quatre caractéristiques propres à la compétence individuelle :

1. elle est un processus combinatoire dans la mesure où elle se comprend dans l’interaction dynamique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être (principe systémique);
2. elle n’existe que pour autant qu’elle est reconnue par d’autres que ceux qui l’exercent; cette reconnaissance porte autant sur la performance atteinte que sur les voies et les moyens de sa réalisation (principe de lisibilité et de reconnaissance);
3. elle se révèle dans la mise en acte (principe d’action);
4. elle est consubstantielle d’une finalité (principe de finalité).[81]

Ces caractéristiques constituent les conditions d’existence de la compétence individuelle. En sus, il faut ajouter que pour que celle-ci demeure intacte ou soit développée, il faut la mettre en œuvre continuellement pour éviter qu’elle ne s’estompe étant donné que c’est par l’action qu’elle se construit et se déconstruit (Rouby et Thomas, 2004). Compétence individuelle et action sont donc indissociables. C’est parce qu’un individu agit dans un milieu professionnel donné qu’il acquiert des compétences individuelles qui lui sont propres. Leur acquisition peut également se faire à travers l’expérience, le temps passé à exercer un métier spécifique peut nous aider à les maîtriser et donc à développer des compétences dans ce domaine.

Pour Retour (2005), les compétences individuelles gérées par les directeurs des ressources humaines (DRH) soulèvent trois questions : « 1) une gestion des ressources humaines (GRH) basée sur quelles compétences (requises par l’emploi ou sur le capital de compétences des salariés? 2) comment construire le référentiel de compétences ? 3) quel est le véritable sens à donner à la logique compétences ?[82] »

La première question s’intéresse à la gestion des compétences individuelles par les RDH, notamment pour savoir s’ils sont prêts à passer d’un système de GRH basé sur les compétences requises à une GRH axée sur la considération des compétences que leurs salariés mobilisent, détiennent et pourraient potentiellement détenir ou acquérir ou non. Soit les DRH continuent à user de la logique de poste basée sur les compétences requises car l’organisation considère les emplois qu’elle octroie comme étant stables, soit ils ne se reposent pas sur la logique d’emploi mais plutôt sur les compétences de leurs salariés lorsqu’ils font face à des situations de changement ou imprévues. Dans ce sens, l’entreprise peut choisir elle-même d’inciter les compétences individuelles de ses salariés en mettant en place une organisation propice à ce fait.

La seconde question concerne le référentiel de compétences dont il faut définir le contenu (Rouby et Thomas, 2005). Ce référentiel de compétences est de plus en plus utilisé[83] (Lévi, 2004). Parmi les nombreuses discussions autour de son contenu – soulevées lors de la journée d’étude organisée par l’ANACT en octobre 2004 -, deux points émergent :

• est-il nécessaire de distinguer activités et compétences ? Si certains le pensent, d’autres ne sont pas d’accord avec une distinction entre ces deux notions, dont Rouby et Thomas (2005) qui considèrent que cela risquerait de « gommer les compétences cognitives mobilisées, loin d’être accessibles à la seule observation des activités, que l’on songe par exemple à toutes les activités liées au traitement des informations.»
• le référentiel doit-il se focaliser sur des compétences individuelles ou sur des compétences collectives ? Si certains pensent qu’il n’existe pas de compétence collective, d’autres misent uniquement sur des référentiels entièrement structurés sur la base des compétences individuelles. D’autres identifient les compétences individuelles à partir des compétences collectives quand certains tels que Genestet (2004) prônent une distinction entre les différentes compétences de l’entreprise en focalisant, par la suite, l’analyse sur les compétences collectives.

Enfin, la dernière question met en exergue un fait majeur : la mobilisation de la compétence individuelle par un salarié doit être encastrée dans les objectifs de l’entreprise. Autrement dit, le salarié a une obligation de résultat en fonction de sa compétence, et l’organisation doit tout mettre en œuvre afin d’orienter cette dernière en fonction des objectifs de l’entreprise.

• Les compétences collectives

Comme les compétences individuelles, les compétences collectives ont fait l’objet de nombreuses discussions et définitions. Retour et Krohmer (2006) définissent la compétence collective comme étant un savoir faire opérationnel propre à un groupe grâce auquel il réalise une performance qu’un individu à titre individuel ne pourrait pas effectuer, ou qui ne serait pas réalisable par la seule addition des compétences individuelles.[84] Ainsi, on peut la définir comme le déploiement d’un ensemble de compétences individuelles qui sont plus élémentaires et qui se fait via une collaboration entre les différents membres de l’équipe opérationnelles dépositaires de ces dernières[85].

La définition de la littérature avancée par Coulet (2013) reste proche de celle-ci, la compétence collective étant une « coopération (harmonieuse ou conflictuelle) de différents individus ou groupes, fondée sur des représentations communes (un « répertoire partagé » selon Wenger, 1998, cité par Chanal, 2000, à propos des communautés de pratiques) ou un langage opératoire commun (Retour & Krohmer, 2006), supposant une mémoire (Retour & Krohmer, 2006), notamment des diverses compétences mobilisables par chacun, ainsi qu’une organisation (donnée, construite ou émergeante) des interactions.[86] »

Rouby et Thomas (2004) évoquent trois niveaux de structuration :

• Le niveau macro comprenant les compétences organisationnelles qui relèvent du management stratégique,
• Le niveau meso, celui des compétences collectives mobilisées par les groupes de moindre taille qui relèvent de la GRH et
• Le niveau micro, celui des compétences organisationnelles relevant également de la GRH.

Ces auteurs considèrent les compétences collectives comme étant un point de passage entre les niveaux macro (organisationnelles) et micro (individuelles). En même temps, dans leur étude sur l’articulation entre compétences individuelles et stratégiques en 2009, ils soulignent le rôle de ces compétences qui servent de « point d’entrée par excellence de la mise en œuvre de l’articulation entre ces deux niveaux de compétences ». Retour et Krohmer (2006) font référence aux compétences collectives comme étant les ingrédients qui constituent les compétences stratégiques qui, selon eux, sont la résultante de la combinaison des compétences collectives que plusieurs services dans plusieurs départements d’une organisation détiennent.

Retour (2005) estime que les dirigeants ne portent pas plus d’attention à la gestion des compétences collectives par rapport à celle des compétences individuelles. Néanmoins, ils nourrissent un intérêt croissant pour ces dernières étant donné que les activités effectuées dans leur organisation prennent quotidiennement une dimension collective. Face aux différentes définitions émanant des auteurs sur la notion de compétences collectives, Retour (2005) apporte un complément en insistant sur le fait que les salariés peuvent échanger directement dans le groupe dans lequel ils sont intégrés et ainsi augmenter leurs propres compétences individuelles. Il estime que l’identification de ces compétences collectives propres à un groupe quelconque passe par trois attributs dont le référentiel commun, le langage partagé et l’engagement subjectif.

L’utilité du référentiel commun pour coordonner le travail des membres d’un groupe a été plusieurs fois mise en avant par les auteurs. Leplat (2000) estime que ce dernier est important dans le cadre de l’action collective qui exige une coordination des activités individuelles.[87] Le référentiel commun est un véritable patrimoine établi à partir d’informations que les membres du groupe détiennent et qui résulte d’un travail d’élaboration collective. Il est opératif, permet de rendre les buts communs et les actions adéquates, il est éphémère et transitoire et est établi « en commun » par les individus concernés par la préparation et la réalisation de l’action, est établi suite à la confrontation des différents opinions et besoins des membres du groupe et est donc perçu comme une concession entre ces derniers (Retour, 2005).

Quant au langage partagé, il s’agit d’un langage commun ou d’un langage opératif commun utilisé par les membres du groupe pour échanger entre eux. Il s’agit d’un vocabulaire, d’un dialecte particulier grâce auquel ils peuvent communiquer aisément et brièvement sans détours et qui fait l’identité du groupe ainsi que sa distinction par rapport aux autres groupes de l’organisation.

Enfin, l’engagement subjectif concerne la prise d’initiative et l’autonomie des membres du groupe en situation d’incertitude. Il suppose leur habilité à s’insérer dans le groupe après leur recrutement et à partager les valeurs collectives qui y règnent. La gestion des compétences collectives a pour premier résultat l’amélioration de la performance du groupe. Elle permet la résolution des problèmes auxquels l’organisation fait face, des problèmes qui ne peuvent pas être résolus de manière individuelle.

L’individu est également gagnant dans le sens où il acquiert de nouvelles compétences qui lui sont propres via des apprentissages individuels favorisés par le développement de la compétence collective. Les compétences collectives combinées, elles, créent des compétences intergroupes. Et lorsque l’ensemble de l’organisation partage des compétences, des compétences clés ou stratégiques en découlent.

• Les compétences organisationnelles

Grant (1991) considère l’entreprise comme un patrimoine et un fond de ressources internes, externes, internalisables ou externalisables.[88] A partir de cette définition, il définit les compétences organisationnelles comme étant des « ressources organisationnelles qui consistent dans une coordination de ressources à un niveau plus élémentaire. » Rouby et Thomas (2004) ajoutent que cette combinaison résulte d’une série d’investissements réalisés durant une période déterminée qui se sont cumulés.[89] Ainsi, on considère donc comme compétence organisationnelle le cumul de compétences acquises avec l’expérience et le temps et dans l’espace et qui permettent à l’organisation qui les possède de se distinguer des autres.

Deux courants (la théorie des compétences fondamentales et celle des capacités dynamiques) s’intéressent aux compétences organisationnelles, particulièrement celui des compétences fondamentales. Cette théorie s’intéresse à l’exploitation des compétences organisationnelles une fois que l’organisation les possède. La compétence étant définie comme un ensemble de savoir / connaissance et de savoir-faire individuel, les compétences organisationnelles se trouvent étroitement liées aux processus de management et aux éléments organisationnels qui se créent autour de ces derniers. La théorie des capacités dynamiques évoque une frontière plutôt étroite entre compétence et capacité organisationnelle. Cette théorie suppose que les compétences et les capacités forment une base stable qui permet à l’organisation de fonder son évolution et d’ancrer sa stratégie.

Les compétences organisationnelles disposent de plusieurs caractéristiques (Rouby et Thomas, 2004) : « 1) elle est le résultat d’une mise en action combinée de ressources portée par des individus et des processus organisationnels (principe d’action); 2) elle est un facteur stratégique de l’entreprise, le résultat d’une intention stratégique (principe de finalité) ; 3) elle est une combinaison de ressources, de compétences individuelles et collectives, et de capacités (principe systémique); 4) elle est la réponse à un besoin de marché (principe de lisibilité et de reconnaissance) et est donc évaluée en termes de performance sur le marché »

Ainsi, la compétence organisationnelle est un ensemble de compétences dites élémentaires (individuelles et collectives) et de ressources qui se matérialisent en une action collective, finalisée et intentionnelle et qui sert à créer de la valeur dans l’organisation. Tout comme les compétences individuelles et collectives, cette dernière doit être mobilisée et promue dans l’espace et dans le temps pour permettre cette création de valeur.

• La compétence stratégique

Les compétences stratégiques, également appelées compétences clés, sont essentielles à l’entreprise et lui permettent de conserver un avantage concurrentiel qui dure dans le temps (Retour, 2005). Selon (Rouby et Thomas, 2004 : p. 55), c’est au management stratégique que reviennent l’identification, l’exploitation, la protection et le développement des compétences organisationnelles clés. Ces dernières sont spécifiques, tacites et complexes, raison pour laquelle il est impossible de les imiter. Ainsi, il est difficile de les transférer étant donné qu’elles font partie intégrante de l’organisation. Et pour qu’elles soient déployées et créatrices de valeur, elles doivent s’apprendre suivant un apprentissage collectif[90], il ne s’agit donc pas seulement d’un cumul de compétences individuelles.

Prahalad (1990) considère les compétences stratégiques comme étant un cœur de compétence ou des pôles de compétences qui permettent la coordination des expertises en termes de production et d’intégration des différentes technologies dans l’entreprise. En ce sens, il s’agit de compétences plus techniques et aux portées plus importantes que les compétences individuelles du niveau micro ou encore les compétences collectives du niveau meso.

D’après Javidan (1998), les compétences clés résultent de la synergie entre de nombreuses compétences propres à plusieurs DAS[91]. Ce sont les compétences qui permettent de créer de la valeur et de se démarquer des concurrents en termes de compétitivité. L’acquisition, la maîtrise et le développement des ressources et de telles compétences deviennent donc stratégiques dans le sens où elles contribuent à rendre l’organisation différente de ses concurrents, à lui faire déployer ses activités et à la faire innover suivant la fluctuation incessante de l’environnement. Ainsi, il est possible, pour la fonction RH, de gérer les compétences stratégiques suivant les différents niveaux suivants :

• la participation au processus de construction de l’architecture stratégique de l’entreprise (identification des compétences clés à développer et des technologies correspondantes) en mettant à la disposition des décideurs des outils d’aide à l’identification des savoir-faire collectifs qui caractérisent l’entreprise.
• la proposition et la mise en œuvre des moyens nécessaires à l’acquisition (recrutement), au développement (gestion de la mobilité, gestion de la formation) et la stimulation (définition d’une politique salariale et d’une politique de promotion adaptée, mais aussi élaboration d’une vision partagée indispensable à un apprentissage collectif…) des porteurs de compétences stratégiques.
• la contribution à la mise en place d’organisations du travail optimisant la synergie entre les différentes compétences contributives à un même enjeu, création d’un contexte favorable à l’apprentissage organisationnel.
• l’aide au management afin de lui permettre de faire évoluer son rôle au sein de ces nouvelles formes d’organisation apprenante.[92]

 

Bien gérer les compétences clés permettra à la GRH de contribuer à une meilleure performance de l’entreprise, et même d’en être le pilote, pourvu qu’elle mobilise son capital humain dans ce sens. Cette gestion suppose des transformations et des modifications d’ordre organisationnel et managérial. A titre d’exemple, la GRH sera amenée à placer la stratégie ressources humaines au centre même des capacités managériale et organisationnelle de l’entreprise. Bayad (2001) affirme, dans ce sens, que la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) hérite désormais de la mission de construction des compétences clés incontournables pour disposer d’un avantage concurrentiel durable.[93]

 

3. Acquisition des compétences

 

• Les objectifs du recrutement

On peut définir le recrutement comme étant un ensemble d’activités de recherche de main d’œuvre « qui consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature[94] ». Cette recherche de personnel répond à un besoin au niveau des ressources humaines à cause d’un poste nouvellement créé, qui a besoin d’être maintenu ou qui doit évoluer et être modifié. Il consiste en un choix entre plusieurs candidats ayant répondu à l’offre de recrutement par le biais de leur demande de candidature. Le recrutement désigne également l’intégralité des opérations mises en place avant l’embauche et qui servent à la préparer. Il peut se faire en interne ou en externe.

En termes de compétences, le recrutement permet l’ajout d’une compétence spécifique à un poste ou qui manque à un poste bien défini. Il s’agit donc d’un processus d’ajout de compétences en vue d’assouvir les objectifs relatifs à un poste précis. Si les compétences recherchées sont jugées internes à l’organisation, alors l’offre sera axée vers le personnel déjà existant. Si elles n’y figurent pas, l’offre sera orientée vers la recherche de compétences extérieures, c’est-à-dire d’une nouvelle main d’œuvre.

Il peut également survenir suite à une démission, à une réorganisation de poste, à une promotion ou encore à une création de nouvel emploi. Il doit viser l’adéquation du profil du candidat aux exigences dudit poste et prôner la fidélisation de la nouvelle recrue en sachant qu’en recrutant, l’organisation ne mise pas seulement sur une nouvelle ressource, mais également sur les moyens de la garder au sein de la structure. La GRH misant sur les compétences exige l’énumération des compétences requises pour le poste, des compétences tant techniques que comportementales.[95] Outre l’adéquation du candidat aux exigences du poste, il doit détenir lesdites compétences (individuelles) et se conformer aux objectifs de l’entreprise.

Nombreux sont les objectifs du recrutement (Ghaddab et Aouadi, 2008) :

·         Déterminer  les  besoins  actuels  et  futurs  de  l’ entreprise  en  matière  de recrutement,  en  collaboration  avec  les  responsables  de  la  planification  des ressources humaines et de l’analyse de besoins.

·         Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.

·         Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats sous- qualifiés ou sur qualifiés.

·         Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par l’organisation.

En termes de compétences, le recrutement doit viser l’ajout d’une compétence précise requise par un poste précis. En intégrant l’entreprise, avec le temps, l’individu recruté pourra développer de nouvelles compétences ou des compétences plus élargies et à se développer lui-même au point, à un certain temps, de redéfinir le poste qu’il occupe.[96] Le recrutement permet donc d’insuffler une ou de nouvelles compétences.

• La diffusion et le partage des connaissances

Avant d’aborder le partage et la diffusion des connaissances (Knowledge Sharing), nous allons aborder la gestion des connaissances (Knowledge Management). La norme australienne HB 275 livre une définition des plus complètes de ce concept : « démarche multidisciplinaire permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise en faisant meilleur usage des connaissances. Elle s’intéresse à des processus comme ceux de l’acquisition, de la création et du partage des connaissances, tout comme aux fondements culturels et techniques qui les soutiennent.[97] »

La gestion des connaissances est une démarche fondamentale associée à celle des compétences étant donné que ce sont les connaissances acquises et bien gérées qui, au fil du temps et de l’expérience, se transforment en compétences dans un domaine bien précis. Ermine (2003) souligne la confusion à tort à laquelle on se livre souvent lorsqu’on aborde la gestion des connaissances, la diffusion et le partage des connaissances.[98] Selon cet auteur, le knowledge sharing est le passage de l’intelligence individuelle vers l’intelligence collective. Il ne consiste pas seulement en un échange ou en une circulation d’informations, mais surtout en une fertilisation croisée entre les différents acteurs de la connaissance. Cela signifie que le diffuseur de connaissances, au même titre que le récepteur, obtient de grands avantages par le processus de knowledge sharing (acquisition de nouvelles connaissances donc de nouvelles compétences, agrandissement ou mûrissement des connaissances déjà acquises, etc.)

Ermine (2003) souligne l’importance fondamentale de la diffusion et du partage des connaissances. Ces derniers s’avèrent nécessaires dans un environnement professionnel producteur au sein duquel les services ou les biens à proposés deviennent de plus en plus complexes et dans lequel de nombreux individus et/ ou  unités travaillent dans le but d’atteindre un objectif commun. Actuellement, le succès individuel est rare, le travail en équipe est favorisé et pour qu’une équipe atteigne les objectifs qui lui sont assignés, elle doit produire de la connaissance, bannir l’usage des savoirs à titres individuels uniquement et favoriser les échanges et la coopération entre ses différents membres. Via le partage des connaissances, les compétences tant individuelles que collectives sont favorisées et augmentées.

• De l’appropriation des connaissances vers l’acquisition des compétences

Le knowledge sharing permet la circulation des connaissances et donc l’appropriation de celles-ci par les autres membres de l’équipe. Lorsqu’elles sont spécifiques à un domaine bien précis, ces connaissances se transforment en compétences lorsqu’elles sont utilisées continuellement, dans l’espace et dans le temps. Une fois que ces connaissances sont assimilées par les membres d’une équipe, à titre individuel, elles deviennent des compétences individuelles qui, mobilisées vers un objectif commun, se transforment en compétences collectives.

D’où l’importance de favoriser le knowledge sharing qui est un processus incontournable dans l’acquisition des compétences. Cette dernière contribue à la performance de l’entreprise, surtout en termes de compétitivité et de rentabilité sur le long terme.

• Les connaissances tacites et explicites

La définition des connaissances tacites et explicites est basée sur les travaux de Nonaka. Selon cet auteur, les connaissances tacites sont des connaissances personnelles que l’on peut difficilement formaliser ou communiquer tandis que les connaissances tacites sont des connaissances que l’on peut aisément transmettre. Deux volets composent les connaissances tacites : le volet cognitif qui comporte les modèles mentaux dont les humains créent sur le monde et le volet technique qui concerne des savoir-faire concrets et des habiletés que l’on peut utiliser dans des domaines spécifiques. Les connaissances explicites, elles, sont stockables et peuvent ainsi être retrouvées dans les bibliothèques ou dans toutes formes de bases de données.

Frugier (2004) rappelle que la connaissance tacite est propre à chaque individu. Il peut s’agir d’expériences, d’intuitions, de secrets de métier, etc. dont une personne a fait l’acquisition et l’échange durant des échanges internes et externes à l’organisation. La connaissance explicite se matérialise sous forme de documents que l’on peut réutiliser tels que les informations sur les processus, les projets, les clients, etc.[99] Nombreuses sont les différences entre ces deux concepts, le tableau suivant les illustre :

Source : Frugier (2004), p. 23.

Les connaissances tacites et explicites sont également appelées « savoirs tacites et explicites ». Cazal et Dietrich (2003 : p. 4) expliquent que le savoir explicite est codifié, ce qui le rend facile à transmettre et à diffuser, tandis que le savoir tacite est incorporé et s’acquiert par le biais d’apprentissages en action. Ces auteurs soutiennent que le savoir se développe et se crée par imitation et par apprentissage et que, de ce fait, on retrouve deux niveaux d’analyse composés de l’individu et des apprentissages individuels et de l’organisation et de l’apprentissage organisationnel.

L’individu et les apprentissages individuels sont du ressort de la GRH tandis que l’organisation et l’apprentissage organisationnel concernent la stratégie. Les deux types de savoirs tacite et explicite sont ancrés dans la mémoire individuelle ou collective des intervenants de l’entreprise et forment les ressources organisationnelles qui forgent l’histoire de l’organisation. Afin qu’une entreprise continue d’innover, elle doit choisir un type de management qui encadre et encourage la production de tels savoirs. Pour Nonaka et Takeuchi (1991, p. 11), il s’agit de créer un « modèle générique de la création de connaissances organisationnelles » fondé sur la transformation des connaissances tacites en connaissances explicites et vice-versa.[100]

Cela rappelle les propos de Ermine (2003 : p. 31) qui soutient que les connaissances tacites et les connaissances explicites ne sont pas opposées mais complémentaires. De ce fait, il est important de garder des traces explicites des connaissances tacites développées par les individus au sein d’une équipe et de créer une communauté ou une équipe pour les mettre en action et les faire évoluer. Cazal et Dietrich (2003) estiment que la connaissance tacite représente un domaine central du développement des compétences et que c’est grâce à elle qu’une action est réussie, que la compétence existe.

• La politique de formation continue

Selon Ghabbad et Aouadi (2008), la formation est devenue une des principales préoccupations des responsables des ressources humaines. Il s’agit d’un puissant levier de développement tant pour l’organisation que pour les compétences des salariés de celle-ci. Il faut savoir que l’environnement du travail est en perpétuelle évolution, ce qui conduit à la création de nouvelles exigences pour un poste déjà défini. Il peut même, par moment, générer une totale redéfinition d’un poste. Dans ce sens, le salarié doit mobiliser de nouvelles compétences et enrichir ses connaissances et savoir-faire déjà acquis.

Ainsi, la formation continue permet d’ajuster et d’adapter un salarié à son poste. Il s’agit d’une plus-value tant pour l’entreprise que pour ses employés. Par formation, on entend  « l’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par le évolutions technologiques et  économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle.[101] »

La plupart du temps, ce sont les évolutions technologiques qui créent un besoin de formation. Mais la formation continue peut également être établie en prévention de telles évolutions. Elle permet le renforcement et l’actualisation des compétences acquises par l’apport de nouvelles compétences additives. Elle a également pour objectif d’améliorer le rendement ainsi que le développement des employés et de l’organisation. Des employés formés acquièrent de nouvelles compétences complémentaires qui peuvent les conduire à une évolution de carrière.

En termes de compétences, la formation continue favorise le partage de connaissances et donc l’acquisition de compétences. Elle est effectuée par un expert dans un domaine précis qui vient transmettre des connaissances à un ou à l’ensemble des salariés. Selon Gravel (2002), la formation favorise l’apport de compétences pouvant être d’ordre techniques, relationnelles, contextuelles et symboliques.[102]

4. Construction des compétences par l’apprentissage
   • Approche béhavioriste et approche cognitive de l’apprentissage

En 1995, Lazaric et al. définissent l’apprentissage comme « tout  changement  de comportement  permanent  résultat  de  l’expérience »[103] Cette définition s’apparente à l’approche behavioriste et à l’approche cognitiviste de l’apprentissage. L’approche behavioriste est basée sur l’analyse des changements en termes de comportements tandis que l’approche cognitiviste se focalise sur les sources et racines mentales de tels changements. (Cayla, 2007)[104]

L’approche béhavioriste de l’apprentissage analyse donc les comportements liés au changement. Il s’agit d’un processus marqué par la stabilité de ses règles d’évolution. Le changement qu’il induit a des conséquences prévisibles en termes d’évolution, mais également d’états finaux.[105] Lorsqu’une personne est en situation d’apprentissage béhavioriste, son organisme s’adapte progressivement à la modification de son environnement. L’approche béhavioriste, passant par le stimulus, est uniquement orientée sur le changement de comportement sans qu’on y détecte une intention particulière de changer. L’individu transforme uniquement son comportement sans qu’un travail cognitif ou de réflexion soit entamé.

Si la stabilité caractérise l’approche béhavioriste, l’approche cognitive de l’apprentissage est marquée par l’incertitude et la complexité. Contrairement à l’apprentissage béhavioriste, ce dernier n’est pas stable et ne conduit pas forcément à un état d’équilibre. L’individu qui apprend voit sa structure mentale modifiée, et son comportement avec. Un changement au niveau de ses représentations est également observé. Et puisque les représentations sont propres à chaque individu, il devient impossible de prévoir les conséquences exactes de ce type d’apprentissage sur ce dernier. Ainsi, l’apprentissage cognitif est assimilé à un processus téléologique car il respecte des règles qui peuvent évoluer durant le processus d’apprentissage lorsqu’il fait face à des modifications de ses représentations. L’approche cognitive ne s’apparente pas uniquement à un changement de comportement, mais également à un changement de représentations, à des échanges d’informations et de savoirs qui conduisent à l’acquisition ou au développement de nouveaux comportements.

• Le modèle d’apprentissage d’Argyris et Schön

En 1978, Argyris et Schön proposent deux types d’apprentissage qui relèvent de l’apprentissage organisationnel dont l’apprentissage en boucle unique et l’apprentissage en boucle double.[106] De Oliveira Lima (2003) assimile la distinction entre ces types d’apprentissage à celle entre «first-order learning» et «second-order learning» de Bateson (1972), à celle entre apprentissage en bas niveau et apprentissage en haut niveau de Fiol et Lyles (1985), à celle entre apprentissage du niveau comportemental et apprentissage du niveau stratégique de Duncan (1974), etc.[107] L’apprentissage en boucle unique et celui en double boucle sont également équivalents à « l’apprentissage adaptatif » et à « l’apprentissage génératif » de Senge (1990) et à « l’apprentissage tactique » et à « l’apprentissage stratégique » de Dodgson (1991).

L’apprentissage en boucle unique est défini par Argyris et Schön (1996/2002) comme étant « l’apprentissage opérationnel qui modifie les stratégies d’action ou les paradigmes qui sous-tendent les stratégies, mais ne modifie pas les valeurs de la théorie d’action.[108] » En d’autres termes, il implique un changement au niveau des actions organisationnelles « dans un cadre de référence spécifique –mission, vision, stratégie, objectifs – ancré dans les images des membres de l’organisation.[109] » C’est un apprentissage orienté vers le comportement. De ce dernier découlent des actions répétitives et des routines générées par le développement du simple assemblage entre certains comportements et les résultats qu’ils génèrent. Il peut intervenir à tous les niveaux hiérarchiques existant dans une entreprise.

L’apprentissage en boucle double est défini comme étant « l’apprentissage qui induit un changement des valeurs de la théorie d’usage, mais aussi des stratégies et de leurs paradigmes. La double boucle fait référence aux deux boucles de rétroaction qui relient les effets observés de l’action aux stratégies et valeurs servies par les stratégies[110]. » Dans ce type d’apprentissage, ce n’est pas le comportement qui change concrètement, mais plutôt l’image des membres de l’entreprise, la mission, la vision, la stratégie/ et ou les objectifs de celle-ci. Il s’agit d’un changement subjectif dans lequel on trouve un changement des systèmes de pensées. L’apprentissage en double boucle découle du changement des images des dirigeants de l’entreprise. Or, c’est sur l’opinion et l’expérience de ces derniers que sont définis la mission, la vision, la stratégie et les objectifs de l’entreprise.

• Apprentissage individuel versus apprentissage organisationnel

La littérature évoque l’existence de deux types d’apprentissage : l’apprentissage individuel et l’apprentissage organisationnel. Ces deux s’opposent, bien qu’ils soient complémentaires, et même confondus par de nombreux auteurs. D’après Bollecker et Durat (2006), « chaque individu possède un horizon d’apprentissage qui correspond à un champ de vision dans l’espace et le temps qui lui permet d’évaluer les effets de ses actes.[111] » Cela signifie que l’apprentissage peut être subjectif à chacun, en fonction de sa propre cognition. Cependant, les capacités cognitives de l’homme sont restreintes, ce qui conduit souvent à un apprentissage restreint et limité.

Dans l’apprentissage individuel, l’individu peut choisir les représentations qu’il souhaite intégrer et celles qu’il souhaite rejeter, ce qui représente une limite. En effet, Argyris (1995) affirme que les individus mettent en œuvre des stratégies de défense afin de ne pas connaître des situations embarrassantes ou menaçantes. Cela les empêche d’apprendre par l’expérience, c’est-à-dire d’oser braver des obstacles pour connaître leurs erreurs et les corriger. L’apprentissage individuel se concentre donc sur l’environnement interne à l’individu, sur la stabilité de son univers, ce qui représente un obstacle à l’apprentissage organisationnel.

L’apprentissage organisationnel trouve son fondement dans les travaux d’Argyris et Schön (1978). Il est lié à divers concepts tels que celui des images. Les images revêtent une importance capitale au sein de l’organisation. Selon Lichtenstein (2000), elles définissent les modèles tacites de comportement des individus.[112] Les images représentent un modèle que les individus se font du monde réel. Il s’agit d’articulations propres à chacun dont les individus ou les groupes d’individus se servent et qu’ils développent afin de concevoir leur propre modèle mental en vue d’aboutir à une compréhension et à une interprétation du fonctionnement de ce qui les entoure. Ces images sont des normes, des stratégies ou des suppositions de base qu’ils conçoivent vis-à-vis du monde réel.

Pour Argyris et Schön (1978), l’apprentissage organisationnel relève de la théorie des systèmes. Il apparaît lorsque les membres de l’organisation répondent aux changements de l’environnement interne et externe de celle-ci par une détection et une correction des erreurs attribuées à leur logique d’action. Ladite logique correspond à leurs images (De Oliveira Lima, 2008 : p. 5) L’apprentissage individuel étant limité, l’établissement d’un apprentissage collectif ou organisationnel permet de combler ses lacunes. Ainsi, on remarque une interdépendance entre ces deux types d’apprentissage, l’apprentissage organisationnel étant toujours basé sur l’apprentissage individuel. En effet, il ne faut pas oublier qu’une organisation se compose d’individus.

Cependant, il ne faut pas confondre la somme de l’apprentissage individuel des membres de l’organisation avec l’apprentissage organisationnel. En effet, additionner les connaissances individuelles acquises par ces membres ne suffit pas pour dire qu’il y a eu apprentissage organisationnel. L’organisation, elle, est composée d’individus mais ne forme pas « un grand individu ». De ce fait, c’est le partage des images des membres de l’organisation entre eux qui forment l’apprentissage organisationnel. Et ces images se créent via l’apprentissage individuel.

Cayla (2007 : p. 201) estime qu’« en somme, dans la littérature, l’apprentissage organisationnel  est considéré soit comme un phénomène individuel qui possède une dimension sociale, soit comme  un phénomène collectif qui s’appuie sur des compétences individuelles, soit, enfin, comme le  produit d’une  interaction entre des sous-groupes qui appartiennent à l’organisation. » Argyris et Schön (1996/2002) appuient cette affirmation en postulant que la relation de cause à effet existant entre ces deux types d’apprentissage marche dans les deux sens. Ils ajoutent que l’investigation organisationnelle est basée sur une incitation des individus au sein d’une organisation à effectuer des recherches en interaction les uns avec les autres dans le but d’aboutir à un résultat digne d’être appelé apprentissage organisationnel productif[113]

• Les modes de conversion des connaissances

La connaissance est dynamique et, de ce fait, elle se transforme dans l’entreprise en fonction des rapports entre les connaissances tacites et explicites et les connaissances individuelles et collectives. Plusieurs modèles de conversion des connaissances existent, à savoir celui d’Huber (1991) basé sur la gestion de l’information et la gestion de la connaissance via un processus d’apprentissage ; le modèle de Boisot (1995) dénommé  I- Space ou « l’espace de l’information » qui postule que l’information provenant d’un environnement en désordre peut être convertie en connaissance via un cycle d’apprentissage social qui fait intervenir la dimension culturelle ; le modèle de Nonaka appelé SECI (Socialisation – Externalisation – Combinaison – Internalisation) basé sur la création et la transformation des connaissances et le modèle de Sveiby (2001) basé sur l’analyse des modes de conversion de la connaissance à travers trois structures (interne, externe et compétences) et les flux de transfert et de conversion des connaissances.[114]

Le modèle d’Ikujiro Nonaka (1988) est le modèle de référence en termes de Knowledge Management. Nonaka postule que les « organisations créent et utilisent des connaissances à travers des conversions de connaissances.[115] » Il évoque ainsi quatre modes de conversion des connaissances repris dans la figure suivante :

• La socialisation (socialization) est la conversion de la connaissance tacite en connaissance tacite. Cela signifie que les connaissances tacites détenues par les uns sont transmises aux autres via différents processus tels que l’observation, l’imitation et la pratique. La socialisation se fait via des échanges et des partages d’expériences entre les membres d’une équipe. (Grundstein, 2002)
• L’externalisation (externalization) est la conversion de la connaissance tacite en connaissance explicite. Il s’agit d’une démarche par laquelle un individu articule et explicite ses connaissances tacites et tente ainsi de transformer son expérience en connaissances explicites. L’individu en question doit bien structurer son art afin de l’exprimer de façon compréhensible aux autres membres de son équipe. Nonaka et Takeuchi (1995) estiment que l’externalisation est le point de départ du processus de création de connaissances, la connaissance prenant la forme de métaphores, d’images ou de concepts.[116]
• La combinaison (combination) est la conversion de connaissances explicites en connaissances explicites. C’est un mode de conversion qui consiste, pour un individu, à combiner plusieurs éléments de connaissances explicites dans le but de former de nouvelles connaissances explicites. Il s’agit d’un partage de connaissance par lequel les membres d’un collectif choisissent les informations qui leur manquent et les intègrent. (Grundstein, 2002)
• L’intériorisation (internalization) consiste en une conversion de la connaissance explicite en connaissance tacite. Il s’agit d’une assimilation progressive des connaissances explicites partagées dans l’entreprise par le personnel. Les nouvelles connaissances ainsi acquises sont ajoutées aux connaissances tacites propres à chaque individu. L’individu les intériorise et en fait des connaissances personnelles, et donc tacites. (Grundstein, 2002)[117]

La transformation des connaissances est essentielle dans l’entreprise dans la mesure où les connaissances explicites à elles-seules ne peuvent pas apporter l’innovation. En effet, bien qu’exprimables dans des documents, ces dernières restent moins efficaces que les connaissances tacites obtenues grâce à l’expérience et qui sont sources d’innovation.

5. Systèmes de motivation et de rémunération des compétences
   • Le système de rémunération et de valorisation des compétences

Bien que la gestion des compétences ait intégré les entreprises depuis plusieurs décennies, le système de rémunération et de valorisation des compétences est plus récent. D’après Marbach (1996), docteur en Sciences de Gestion de l’IAE de Paris, le modèle de rémunération et de valorisation des compétences s’inscrit dans une logique classique d’évaluation des emplois basée sur la reconnaissance des compétences utilisées ou de la fonction occupée et sur la valorisation des compétences utilisables dans la situation professionnelle occupée.[118] Cet auteur relève une typologie de rémunération et de valorisation des compétences sur des axes spatio-temporels :

Typologie de modèles de rémunération des compétences sur des axes spatio-temporels. Source : Marbach (1996) : p. 5

Cinq types de rémunérations émergent de cette typologie :

• M1 ou rémunération des compétences utilisées dans un poste

L’entreprise édicte des profils de poste étant donné que les compétences évoquées ici sont celles qui sont réelles, celles qui sont requises par un emploi précis. Seules les compétences utilisées et mises en œuvre par l’individu sont validées, reconnues et rémunérées. La rémunération peut se faire par le biais d’une augmentation salariale ou l’attribution de prime. Marbach (1996) remarque que le modèle M1 est le plus utilisé par les entreprises actuellement.

• M2 ou rémunération des compétences utilisées dans un emploi élastique

Il s’agit d’une version plus souple du M1. Si le M1 considère le poste comme étant l’objet d’évaluation des compétences des salariés, le M2 se réfère plus à l’individu. Les compétences requises ne priment plus, le modèle constitue un motif d’évolution pour les organisations. La contribution individuelle est prise en compte par ce modèle en même temps que la nature du poste.

• M3 ou rémunération des compétences utilisées en situation de travail individualisée

Egalement basé sur la reconnaissance des compétences utilisées, le modèle M3 est basé sur des situations professionnelles complètement individualisées. L’emploi est ici totalement écarté, la valorisation des compétences étant basée sur diverses compétences qui seront réassignées à des profils personnalisés. Les individus ne sont plus tenus de se conformer à des compétences requises et préétablies mais plutôt d’ajuster les besoins et les ressources.

Ces trois premiers modèles relèvent de la reconnaissance des compétences utilisées et mises en œuvre. Les deux derniers modèles qui suivent s’apparentent à la valorisation des compétences utilisables. Il est utile de préciser que les compétences évoquées ici ont déjà été acquises par les employés dans leur précédents postes ou sont hypothétiques, c’est-à-dire susceptibles d’être acquises dans le futur :

• M4 ou les compétences prouvées : le parcours professionnel

Les compétences reconnues ici sont celles utilisées durant l’intégralité du parcours professionnel individuel du salarié. Les expériences professionnelles qu’il a connues dans la société ou en dehors de celle-ci et même les expériences extra-professionnelles sont comprises dans ce modèle. Il s’agit de compétences mises en œuvre tant dans le passé que dans le présent. Les compétences prouvées sont plus concrètes car elles ont été réellement utilisées par le collaborateur.

• M5 ou les compétences potentielles

Le modèle M5 prend en compte les divers potentiels que le collaborateur pourrait développer à l’avenir. Les compétences évaluées ici n’existent donc pas encore mais sont juste prévues. C’est le développement professionnel à venir du salarié qui est reconnu, que ce soit à court terme (potentiel escompté) ou à long terme (potentiel ultime). Ce modèle repose sur une rémunération actuelle à partir d’un pronostic d’évolution future du collaborateur. Ce dernier est donc payé par un surcoût par rapport au prix de l’activité qu’il exerce. Le pronostic du potentiel que le salarié pourrait développer se fait sur la base de nombreux critères dont le niveau de diplôme de ce dernier ou encore ses aptitudes comportementales.

• La reconnaissance au travail

Comme nous l’avons souligné plus haut, la reconnaissance au travail est une preuve d’appréciation des efforts fournis par un individus manifestée par l’organisation. Elle peut également servir d’outil de motivation et de fidélisation des salariés. Elle leur permet de se sentir valorisés et utiles pour l’organisation et les incite à se donner et à s’impliquer davantage dans leur travail.

Que la reconnaissance soit de type monétaire ou non monétaire, elle constitue un puissant levier de développement des compétences. En effet, si un salarié est reconnu et récompensé grâce aux compétences qu’il détient, il sera plus motivé à en développer de nouvelles dans la mesure où cela le conduira à plus de reconnaissance. Il pourrait même en résulter une évolution professionnelle !

6. Les pratiques d’évaluation des compétences

Selon Dejoux et Dietrich (2005), l’évaluation est une étape majeure dans le processus de gestion des compétences et est fréquemment la première action que l’organisation met en place dans l’élaboration de sa démarche.[119] Mais l’évaluation n’est pas une pratique simple. Le Boterf (2008) explique qu’il faut se poser diverses question afin d’évaluer les différentes compétences du personnel d’une organisation. La question centrale reste celle de savoir si l’évaluation porte sur la compétence du personnel ou sur les compétences qu’il possède. Le premier cas suscite l’évaluation des pratiques professionnelles que ces individus mettent en œuvre en situation réelle ou simulée – et des résultats – tandis que le second cas évalue uniquement la possession de ces ressources (connaissances, savoir-faire, etc.) en situation de formation.[120]

Ainsi, cet auteur préconise d’identifier et de définir d’abord l’objet réel de l’évaluation avant de l’effectuer. Il insiste donc sur le fait qu’au final, c’est ce que le dispositif mis en place considère comme étant des compétences qu’il faut évaluer. En effet, on ne peut ni voir ni saisir concrètement les compétences. Et chaque dispositif mis en place pour son évaluation n’évalue pas le même objet. La compétence à évaluer dépend toujours du regard porté sur elle. (Le Boterf, 2008 : p. 101)

Il existe plusieurs conditions de réussite de l’évaluation dont la qualité et l’impartialité des évaluateurs, la transparence des règles d’évaluation, l’explicitation des finalités et des critères d’évaluation ou encore la communication des résultats de l’évaluation (Le Boterf, 2008 : p. 101). Etant donné que la compétence évolue dans le temps et qu’elle s’érode si elle n’est pas utilisée de manière continuelle, il est préconisé d’effectuer des évaluations régulières de celle-ci. La compétence s’évalue de manière stratégique suivant des choix de priorités. (Le Boterf, 2008 : p. 105).

Le but de l’évaluation doit également être clairement défini. En effet, celle-ci peut conduire à une promotion, à un changement de coefficient sur l’échelle des classifications, à l’attribution d’une prime, à un recrutement, etc. L’outil ou la pratique d’évaluation des compétences doit tenir compte de cet objectif, au même titre que le résultat qu’il induit et les enjeux qui le concernent.

Les pratiques et outils d’évaluation des compétences sont nombreux et dépendent de l’entité. On retrouve les situations et épreuves d’évaluation, les dispositifs de validation des acquis de l’expérience (VAE), les évaluations en milieu de travail (EMT), les bilans de compétences, les entretiens professionnels annuels, les évaluations des pratiques professionnelles, les essais professionnels, etc. (Le Boterf, 2008 : p. 101). Chaque pratique d’évaluation a sa propre performance. Les évaluations par simulation, par exemple, disposent d’une plus grande fiabilité par rapport aux évaluations entièrement basées sur du déclaratif durant les entretiens. De même, les déclarations appuyées par des preuves ou des possibilités de mise à l’épreuve sont plus fiables. Les EMT permettent d’obtenir de meilleures indications prédictives sur les comportements professionnels par rapport aux évaluations par simulation. (Le Boterf, 2008 : p. 105.)

Dejoux et Dietrich (2005 : p. 159) soulèvent l’importance du référentiel de compétences en tant qu’outil de référence d’évaluation des compétences. Son usage se fait durant chaque étape du processus de développement des ressources humaines et des compétences. Il garantit la cohérence, la clarté, l’équité et l’homogénéité de l’évaluation. Grâce à lui, les compétences et les résultats attendus sont normalisés et contrôlés. C’est donc un outil incontournable autant pour les salariés que les dirigeants.

Le référentiel de compétences précise sept éléments dont trois sont obligatoires, à savoir la « finalité politique et opérationnelle de la démarche pour l’entreprise, la présentation du concept de compétence et de ses composants par métier et les compétences associées à chaque métier »[121] Il existe des organismes qui proposent l’élaboration de référentiel métier pour les organisations. Elles peuvent les mandater pour le faire ou rédiger elles-mêmes leur référentiel. Ce second choix est plus judicieux et plus fructueux dans le sens où le référentiel est conçu par l’ensemble des collaborateurs à travers plusieurs compromis. Chaque opinion est entendue et des consensus sont trouvés. Le référentiel résulte ainsi de la synthèse des besoins et opinions du chef de projet et de tous les membres de son équipe.

La confection du référentiel de compétences d’un métier doit être bien pensée. Elle débute par l’identification des activités clés des métiers ou des postes concernés et se poursuit par le repérage des principales ressources dont ces activités ont besoin pour être exercées. Il faut garder en tête qu’un référentiel ne constitue pas une description du travail réel mais propose plutôt des points de repère, des balises et des orientations qu’il faut considérer comme des objectifs conduisant à la construction de pratiques professionnelles pertinentes. Ainsi, les référentiels présentent des tâches prescrites, des objectifs à atteindre suivant des conditions préétablies. (Le Boterf, 2008 : p. 28)

Etant donné qu’un référentiel doit contenir plusieurs ressources, celles-ci sont sélectionnées suivant les cinq critères suivants :

1. identifier les ressources caractéristiques du cœur de métier, –celles qui sont directement liées aux activités clés ;
2. repérer les ressources liées à des projets ou investissements –majeurs : plan stratégique, investissement important en formation, fonction stratégique, plan de relève ;
3. mettre en évidence les ressources considérées comme des –compétences « sensibles » (sécurité, sûreté) ;
4. sélectionner les ressources rares, c’est-à-dire celles qui sont –difficilement disponibles sur le marché ou très liées à l’expérience accumulée.
5. identifier les ressources qui correspondent à des déficits constatés dans la population cible et qui sont absolument nécessaires pour exercer le métier du référentiel. Il est un autre domaine dans lequel des raisonnements en termes de sélectivité s’imposent : celui de l’évaluation des compétences. Autrement dit, celui de l’évaluation des pratiques et des ressources.[122]

• La gestion des compétences et l’efficacité d’équipe

 

1. Concept d’efficacité

L’efficacité se mesure par le résultat acquis. Est efficace une action réalisée en vue d’atteindre un objectif particulier et qui a produit l’effet ou le résultat désiré et attendu, ou a généré un effet partiel mais acceptable et déjà satisfaisant.[123] L’efficacité représente donc la satisfaction. Mais il ne suffit pas qu’un acte produise les effets escomptés pour qu’il soit considéré comme efficace, il ne suffit pas non plus qu’il produise le changement attendu. Il faut, pour que l’efficacité soit complète, que cet acte réponde à divers critères d’efficacité qui peuvent être liés au coût-efficacité ou encore au coût-bénéfice.

Le coût-efficacité représente l’effort pécuniaire, administratif ou autre nécessaire en vue de générer un changement. Le coût-bénéfice est une comparaison systématique entre l’effort investi dans une ou plusieurs actions prises en vue de produire le changement. Ainsi, pour qu’une action soit efficace, il faut qu’elle produise des résultats satisfaisants ou très satisfaisants dans le respect du coût alloué.

Une équipe efficace est une équipe dont les membres travaillent ensemble, en harmonie, en échangeant et en coordonnant leurs actions de sorte qu’ils atteignent les objectifs fixés par le manager et/ou l’organisation. L’atteinte de ces objectifs est conditionnée par divers critères dont le coût, le temps, les processus de réalisation de la tâche, la répartition des tâches, etc. Ainsi, l’équipe ne fournit pas seulement le résultat attendu, elle le fournit dans les délais prescrits, dans le respect total –ou du moins correct- des ressources monétaires qui lui ont été attribuées pour la réalisation de sa mission et dans le respect de l’organisation établie dans ce sens (chaque membre de l’équipe a réalisé la tâche qui lui a été confiée, la répartition des tâches a été effectuée et respectée, un véritable travail d’équipe basé sur l’échange et la solidarité a été mis en place, etc.)

2. Efficacité en ressources humaines

L’efficacité en ressources humaines se traduit par une gestion efficace du capital humain et une création de valeur pour faire face à la concurrence et atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Mais gérer le personnel ne signifie pas uniquement gérer des salariés, mais avant tout gérer des hommes aux besoins et personnalités aussi divers que contradictoires. Selon El Akremi et Sâad (2004), l’efficacité de la GRH se veut et vaut autant qualitative que quantitative.

L’efficacité quantitative se résume à la satisfaction du personnel et se mesure par l’efficacité des pratiques de GRH adoptées par l’organisation (Guérin, Wils et Lemire, 1997). Ces auteurs postulent que pour que les professionnels usent au maximum de leurs compétences, les pratiques d’élargissement et d’enrichissement sont les plus plébiscitées. Les pratiques qui favorisent les besoins de variété, d’implication et de développement de ces derniers sont le travail en équipe, l’ajout de nouvelles tâches et l’acception de nouveaux rôles. Cependant, ces dernières peuvent impacter négativement sur leur individualisme ou leur envie de se spécialiser.

Les pratiques qui peuvent satisfaire leurs besoins de progression et d’autonomie sont l’octroi de plus de responsabilités supplémentaires en termes de planification et de contrôle du travail.[124] Les pratiques d’information permettent de donner un sens au travail des collaborateurs et de leur faire partager la vision organisationnelle. La communication est donc un atout majeur qui leur permet de mieux s’intégrer dans l’organisation et d’avoir un sentiment de considération, ils se sentent plus concernés par la vision organisationnelle dans l’entreprise.

Une concertation entre les managers et les collaborateurs en termes d’objectifs de travail satisfait les exigences d’autonomie de ces derniers. Le fait que les managers s’entendent avec les collaborateurs au niveau de ces objectifs favorise le sentiment d’autonomie et permet de travailler en toute indépendance. Faire participer les salariés permet de les fidéliser et de les rendre plus loyaux en matière organisationnelle. Consulter ces derniers lors des prises de décision ou leur exprimer les différentes opinions sont des pratiques de mise en participation fructueuses. Développer et maintenir les compétences des collaborateurs sont d’autres pratiques tout autant attendues et nécessaires à la satisfaction de ces derniers. L’absence de celles-ci favorise le malaise professionnel. La reconnaissance du travail, la sécurité de l’emploi, l’éthique, le respect, l’encadrement des employés, etc. sont également importants. La mise en place de ces différentes pratiques favorise l’efficacité de chaque professionnel.

La perspective universaliste soutient ce fait en stipulant que la mise en œuvre de pratiques de GRH dont le développement des compétences permet d’augmenter la valeur du capital humain et donc d’accroître l’efficacité organisationnelle (Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999). L’efficacité des ressources humaines se traduit par la productivité au travail. Plus la GRH est efficace, plus la productivité est assurée et augmentée.

3. Gestion performante des compétences des ressources humaines

La gestion des compétences permet à la GRH d’optimiser autant les performances que la compétitivité de l’organisation. En ressources humaines, est considéré comme compétent celui qui réalise les performances qu’on attend de lui, qui est efficace. Lorsqu’il est capable de réaliser de très bonnes performances, il est considéré comme compétent.[125] Ainsi, la performance est un indicateur de la performance, mais ces deux notions ne sont pas pas à confondre, même si elles sont très souvent confondues.

La GPEC (gGestion prévisionnelle des emplois et compétences) est un des outils RH permettant une gestion des compétences des ressources humaines. Le tableau suivant résume les dimensions de la GPEC :

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Source : Autissier et Simonin (2009 : p. 75)[126]

L’usage de la GPEC est issu de la loi Borloo du 18 janvier 2005 et oblige les entreprises de plus de 300 salariés à prendre en compte la compétence. Elle comprend la gestion prévisionnelle des effectifs, des compétences, des emplois et des carrières dans l’entreprise. Elle permet une gestion et une évaluation des ressources humaines dans le temps. Il s’agit d’un outil de prospective qui analyse le présent pour identifier l’avenir des ressources humaines. En termes de compétences, elle permet à l’entreprise d’adapter les compétences de ses salariés au contenu de son activité qui est en perpétuelle évolution. En même temps, elle a également pour vocation l’adaptation des compétences et de l’organisation en fonction des investissements projetés.

4. Indicateurs de mesure de gestion performante des compétences

Chauvet (2001) définit les indicateurs comme étant « les éléments concrets, observables, quantitatifs ou qualitatifs permettant d’apprécier, selon le cas, dans quelle mesure un objectif est atteint, ou si la performance attendue a été réalisée ou encore si la technique utilisée est maîtrisée.[127] » Un indicateur est donc un outil de mesure de l’efficacité d’une action ou d’une pratique. C’est par ce dernier que l’on peut apprécier son impact et le mesurer en fonction des objectifs attendus.

Les indicateurs sont nombreux, ils permettent de valider une chose et ont plusieurs niveaux différents. Chauvet (2001 : p. 85) présente quelques exemples : « étude de satisfaction réalisée avec données exploitables, nouvelle signalétique testée et mise en place, nombre de rayons libérés, réponse à toutes les réclamations, temps de réponse, temps de diffusion, taux de satisfaction… » Chaque profession étant différente, les indicateurs de mesure de gestion performante des compétences diffèrent d’une organisation à une autre.

A titre d’exemple, L’Ordre des infirmières et des infirmiers auxiliaires du Québec (2003) identifie deux indicateurs pour mesurer les compétences de l’infirmière et de l’infirmier auxiliaire :

• Les compétences professionnelles : la contribution à l’évaluation de l’état de santé du patient et à la réalisation du plan de soins, l’information, la promotion de la santé et la prévention de la maladie et la consignation des informations et des observations
• Les compétences personnelles : la démonstration des habiletés de communication et la démonstration des compétences personnelles.[128]

Piot (2009) identifie cinq indicateurs pour mesurer les compétences dans le cadre du métier de formateur :

• Les compétences sur l’objet de service/registre objectif :
• Les compétences sur l’objet de service/registre subjectif
• Les compétences communicationnelles/registre subjectif
• Les compétences communicationnelles/registre intersubjectif
• La dynamique de l’identité professionnelle/registre subjectif[129]

Nous observons donc que les indicateurs diffèrent d’une activité à une autre, ils ne sont pas standards. Pour certains, un indicateur constitue une preuve tandis que pour d’autres, il représente un signe qui permet de faire l’hypothèse sur une chose. En matière de compétence, la performance est un indicateur important et crucial. Cependant, son absence ne signifie pas absence de compétence.

En termes de gestion performante des compétences, la performance représente un indicateur de taille, aux côtés de l’efficacité du personnel ou de la productivité. Les compétences sont bien gérées lorsque le personnel atteint la performance attendue, réalise les objectifs fixés, affiche une productivité satisfaisante ou correspondant aux objectifs ou encore affiche un niveau d’efficacité jugé correct, voire même élevé.

1. Questions et hypothèses de recherche

–         Questions de recherche

Dans le cadre de notre travail, nous avons retenu la problématique suivante : En quoi les pratiques GRH du manager Burundais influencent l’efficacité de son équipe : Rôle des pratiques d’acquisition et de capitalisation des compétences ? Ainsi, notre recherche est nécessaire pour clarifier la compréhension de la situation problématique des pratiques de gestion des compétences au Burundi, et ainsi proposer des améliorations. Il s’agira de faire une recherche orientée vers la résolution de problèmes, de faire de la recherche uniquement pour générer de nouvelles connaissances qui pourront s’avérer utiles pour améliorer la situation problématique.

Pour passer de cette situation problématique à un processus de recherche, nous allons identifier tout d’abord une série de questions spécifiques sur cette situation. Plus ces dernières sont précises, plus le processus de recherche sera rapide, même si l’identification et la formulation des bonnes questions constituent la partie la plus ardue du processus d’ensemble.

Qu’est-ce que les Managers burundais considèrent être leur rôle et leurs pratiques de gestion des compétences d’équipe ? Quels sont les leviers d’action sur lesquels les Managers peuvent s’appuyer pour améliorer l’efficacité de travail d’équipe? Peut-on dire que les bonnes pratiques d’acquisition et de développement des compétences impactent la productivité et la créativité des équipes ? Est-ce que la politique de de rémunération des compétences augmente la motivation d’équipe ? Quels sont les résultats et effets que les Managers d’équipe peuvent observer et mesurer ? Quels sont les obstacles rencontrés pour atteindre les résultats attendus ?

 

De ces sous-questions principales ont émergé des sous-questions secondaires qui sont regroupées selon les processus de planification, d’organisation, d’évaluation, d’acquisition et de développement des compétences dans une équipe, et qui serviront de référence pour l’élaboration du guide d’entretien. Ces questions, qui trouvent leur pertinence tant auprès du monde académique que professionnel, sont intimement liées, et permettent d’apporter des éléments de réponse à la problématique de l’articulation entre le management des compétences et l’efficacité organisationnelle d’équipe.

 

Comme pour toute recherche constructiviste, notre objet de recherche va trouver sa forme définitive à la fin de la recherche (Thiétart, 2007). Bien entendu,  notre questionnement de départ va subir des reformulations, des déclinaisons et des réadaptations au contexte général de l’objet de recherche avec l’avancement des travaux de terrain, puis de l’analyse jusqu’à la synthétisation et la structuration des résultats.

 

Hiérarchie des questions de recherche

Les questions liées aux niveaux supérieurs de la hiérarchie des objectifs sont formulées en termes généraux, abstraits et agrégés. Les questions secondaires et tertiaires liées aux niveaux inférieurs sont ensuite formulées en termes plus spécifiques de façon à les cerner davantage. Lorsque les questions sont suffisamment précises, elles peuvent être reprises dans la formulation d’hypothèses vérifiables.

Les questions liées aux niveaux supérieurs de la hiérarchie des objectifs et les questions secondaires et tertiaires liées aux niveaux inférieurs sont présentées par le schéma ci-après :

Question Centrale

Questions secondaires

Questions tertiaires

En quoi les pratiques de gestion des compétences d’équipe impactent la réalisation des objectifs fixés d’équipe

Quelles sont les dimensions et pratiques de gestion des compétences d’équipe

Quels sont les facteurs contribuant à l’efficacité d’équipe

Quels sont les résultats et effets observables et mesurables d’efficacité ………..

Quels sont les dimensions de la gestion des compétences?

Quels sont les processus d’acquisition et de développement des compétences?

Quels types de pratiques affectent la productivité ?

Quels types de contraintes et obstacles limitent l’efficacité selon les équipes ?

Etc………..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hypothèses de recherche

Une hypothèse est une réponse provisoire à une question. Elle doit être vérifiée ; validée ou invalidée. Si l’analyse de l’information disponible « valide » une hypothèse, cette dernière est retenue et peut même devenir une « théorie » (i.e. une explication plus assurée de la manière dont les choses fonctionnent), ou même une « vérité » (i.e. une explication très assurée de la manière dont les choses fonctionnent). Si l’hypothèse est invalidée, elle est simplement rejetée et des hypothèses alternatives sont développées pour vérification.

De nombreux philosophes affirment qu’on ne peut jamais vérifier, à strictement parler, la justesse d’une hypothèse, on ne peut que prouver qu’elle est fausse ; parce qu’une explication s’ajuste aux preuves actuellement disponibles, cela ne signifie pas qu’elle s’ajustera aux preuves disponibles à l’avenir. Bien qu’elle soit soumise à vérification, on ne doit jamais formuler une hypothèse de manière hasardeuse ; elle doit se baser sur des informations (données secondaires, expérience personnelle, informateurs, etc.) suggérant qu’elle peut être vraie. Il n’y a aucun intérêt à gaspiller des ressources pour vérifier des hypothèses invraisemblables. Les hypothèses apportent de la transparence à la recherche et aident à lever les ambiguïtés et malentendus. La formulation d’hypothèses est aussi un exercice d’explicitation des points de vue implicites.

Les hypothèses ne sont cependant pas toujours nécessaires aux premiers stades du processus de recherche. Une recherche de type exploratoire fonctionne habituellement sans hypothèses claires, précisément parce qu’on en sait peu sur le sujet étudié. Les hypothèses peuvent être formulées plus tard, une fois que la recherche a développé une compréhension de ce sujet. Dans ce cas, la recherche débouche sur des hypothèses, plutôt que de débuter par ces dernières. Dans notre démarche, nous avons préféré analyser déjà quelques hypothèses formulées par certains auteurs, notamment Didier Retour (2005) en rapport avec la gestion des compétences.

• Plus une entreprise considère que les emplois qu’elle mobilise peuvent être décrits et définis avec une relative stabilité, alors il y a de forte chance qu’elle continue à s’appuyer sur des définitions de fonction et des profils de compétences requises ;
• Si l’entreprise au contraire pense qu’elle est de moins en moins en mesure d’appréhender les contours précis d’un emploi ou d’un poste, alors elle sera davantage encline à se reposer de plus en plus sur les compétences détenues par ses collaborateurs leur permettant de faire face à des changements, à des modifications ou à des événements imprévisibles de leurs situations de travail, appréhendées au sens large.
• De nombreuses recherches, notamment en ergonomie, démontrent que beaucoup de personnes, dans l’exercice de leur fonction, mettent en œuvre des compétences qui, le plus souvent, débordent le champ des compétences requises par un emploi.
• les deux aspects, tacite et informel, peuvent être influencés par les différents contextes propres à chaque pays notamment les politiques et les dimensions culturelles, surtout en Afrique

 

 

 

 

 

Tableau de passage des questions de recherche aux hypothèses

Questions de recherche	Hypothèses
Qu’est-ce que les Managers burundais considèrent être leur rôle et leurs pratiques de gestion des compétences d’équipe ?	H1 : Le rôle et les pratiques de gestion des compétences sont  définis par son cahier de charges, les objectifs de son organisation, son comportement et son style de leadership, qui déterminent les types de pratiques de gestion des compétences, et qui à leur tour impactent l’efficacité du travail d’équipe.
Quels sont les leviers d’action sur lesquels les Managers peuvent s’appuyer pour améliorer la relation entre « pratiques de gestion des compétences » et « Efficacité d’équipe »?	H2 :L’efficacité d’équipe peut être influencée par des variables comme : la qualité et la disponibilité des compétences; une bonne politique de motivation et de rémunération H3 : La créativité et la productivité des équipes seront liées à la qualité des recrutements et du système d’apprentissage en entreprise, une bonne politique de motivation et de rémunération
En quoi les compétences du manager impactent la motivation et la mobilisation de son équipe, et par conséquent son efficacité ?	H4 : Influence dans la mise en place des politiques de gestion des ressources humaines, compétences sociales, une bonne gestion des problèmes des collaborateurs ; le comportement et le style de leadership,
En quoi le contexte politique et les dimensions culturelles du Burundi influencent la gestion des compétences en entreprise ?	H5 : Le contexte politique et les dimensions culturelles du Burundi influencent les deux aspects, tacite et informel, des compétences des managers ainsi que celles de leurs collaborateurs
Quels sont les résultats et effets que les Managers d’équipe peuvent observer et mesurer ?	H6 : une grande implication de l’équipe ; un bon climat de travail, une cohésion d’équipe, la confiance ; le respect mutuel, la cohésion de groupe; de bons résultats d’évaluation des prestations; une assiduité au travail; une productivité élevée; une solidarité d’équipe, expliquent les bons résultats de gestion d’équipe

 

Dans la littérature en sciences de gestion, malgré la multitude de travaux consacrés au management des compétences des ressources humaines, un nombre relativement limité d’études a été entrepris pour comprendre comment gérer l’articulation entre la gestion des compétences et l’efficacité du travail d’équipe. Les travaux sur le management des compétences ne s’intéressent que marginalement aux niveaux de gestion d’équipe, en considérant les équipes comme des lieux d’expression des compétences individuelles et collectives. Nous constatons que les travaux qui traitent de la gestion effective de cette articulation sont peu fréquents et les études empiriques restent encore rares. Dès lors, l’objectif majeur de notre recherche est justement de comprendre la réalité de cette articulation.

 

Nous recherchons donc des explications sur les dimensions des pratiques de gestion des compétences qui pourraient influencer positivement ou négativement l’efficacité des équipes. Il s’agira d’analyser la relation entre les pratiques de gestion des compétences (définition des profils, recrutement, supervision, encadrement, évaluation, motivation, rémunération, formation continue, environnement socio-culturel) et l’efficacité d’équipe (augmentation du rendement, organisation du travail, réorganisation des tâches et des pouvoirs, augmentation du chiffre d’affaires, satisfaction des clients, compétitivité, performance…..).

1. Guide d’entretien

Notre travail de recherche s’appuie sur la revue des différentes littératures en rapport avec le sujet à traiter en plus de l’analyse des données qui seront collectées. Le travail de recherche sur terrain se limitera à un échantillon de quelques organisations publiques et privées (5 minimum) dans lesquelles j’aurai des facilités d’accès aux informations. La collecte des informations se fera sur base d’un guide d’entretien.

D’après (Gauthier, 1997), la méthodologie permet de clarifier l’approche utilisée, les résultats et la validité des résultats, dans un esprit qui « englobe à la fois la structure de l’esprit et de la forme de la recherche et les techniques utilisées pour mettre en pratique cet esprit et cette forme ». Ainsi, les échantillons, les instruments de collecte des données, le contenu des questionnaires et les entretiens de terrain font partie des techniques utilisées et vont nous aider à mieux comprendre les compétences des Managers burundais et comment ils gèrent leurs équipes.

• Le cadre d’échantillonnage et récolte des données

Le cadre d’échantillonnage délimite le secteur d’activité et la zone dans lesquels va se dérouler la collecte des données de terrain. Nous avons choisi d’analyser les managers d’équipe de deux banques et de deux assurances burundaises de taille relativement importante. La diversité des secteurs et domaines d’activités des entreprises à analyser peut éventuellement expliquer les différences au niveau des approches managériales de gestion d’équipe. Ainsi, la recherche pourra mettre en évidence et comparer l’impact des approches et styles de gestion des équipes.

L’échantillon des Managers sera composé de cadres supérieurs et intermédiaires tout en privilégiant ces derniers car ils sont plus proches du personnel d’exécution. Nous allons également privilégier les Managers en charge de la gestion des équipes en effectifs relativement élevé et en tenant compte de leur  expertise technique et organisationnelle.

• Elaboration du guide d’entretien

Un guide d’entretien sera élaboré afin de cibler les questions les plus pertinentes et les mieux adaptées. Le choix de ce type de questionnaire dans un contexte de discussion semi dirigée permet d’aller plus en profondeur et d’apporter des réponses et des éclaircissements sur le sujet en tenant compte du contexte particulier dans lequel elles sont posées. Il faudra à tout prix éviter toute incompréhension du guide d’entretien par le recours à une pré-enquête pour évaluer le niveau de clarté et de simplicité de nos questions. Il faudra en plus garder le même type de question pour tous les participants à cette recherche afin de rendre comparables les réponses. Les questions seront de trois types: des questions générales pour l’identification de l’entreprise (son secteur et ses activités ainsi que sa taille d’après le nombre de ses employés et de ses cadres), des questions sur la gestion d’équipe, des questions sur l’identité des répondants.

Des questions ouvertes donnent aux répondants la possibilité de répondre spontanément avec leurs propres mots  de façon détaillée et explicative en respectant leur convictions personnelles. Cette étape comprendra le pré-test pour vérifier la clarté et la précision des mots utilisés dans le guide d’entretien. Cette étape permet en outre d’apprécier d’éventuelles difficultés dans la compréhension des concepts et des notions utilisés.

• Guide d’entretien

 

1. Identité de l’entreprise

 

1. Dans quel secteur d’activité votre entreprise exerce-t-elle ?
2. Quelles sont les activités principales exercées dans votre organisation ? quelles sont les activités secondaires qu’elle exerce ? (si elles existent)
3. Combien d’employés travaillent dans votre entreprise ?

 

1. La gestion d’équipe au sein de l’entreprise

 

1. Notion de gestion d’équipe
   1. Quelle est votre définition de la gestion d’équipe ?
   2. Comment définit-on la gestion d’équipe dans les entreprises burundaises ?
   3. Quel est votre rôle au sein de l’entreprise en termes de gestion d’équipe ?
   4. Quel type d’équipe gérez-vous ?
   5. Quelles pratiques de gestion d’équipe utilisez-vous ?
   6. Selon vous, quelles pratiques de gestion d’équipe sont fréquentes dans les entreprises burundaises ?

 

2. Gestion des compétences
3. Quelle est votre définition des compétences ?
4. Quelles pratiques de gestion de compétences utilisez-vous ?
5. Parmi les pratiques mises en œuvre au sein de votre organisation, laquelle ou lesquelles sont les plus porteuses de fruit ?
6. Quels indicateurs de mesure de gestion performance des compétences utilisez-vous ?
7. Quel est l’impact de votre gestion des compétences sur l’efficacité d’équipe ?
8. Quelles pratiques d’évaluation des compétences utilisez-vous ?
9. Quelle est l’utilité de ces pratiques et leur impact sur les compétences de vos collaborateurs ?

 

• Identité des répondants

1. Quel est votre statut au sein de l’entreprise ?
2. Quel est votre rôle au sein de l’organisation ?
3. Depuis combien de temps exercez-vous cette profession ?

 

1. Références bibliographiques

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[1] Arcand, M., Arcand, G., Bayad, M. et Fabi, B. (2004) : Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de l’approche de la contingence, Revue internationale des relations de travail, vol. 2, n°2, p. 14.

 

[2] Sornet, J. (2011). MANAGEMENT – DCG7, Cours de management 2010, Réseau Centre de ressources comptabilité finance (CRCF) – Ministère de l’Éducation nationale, Académie de Limoges, p. 5.

[3] Ibid.

[4] Likert, Rensis, Human organization : its management and value, McGraw-Hill Book, 1967,258 pages.

 

[5] Chatenay, Y. (2014), Management : Fiches pratiques, pp.6-8.

 

[6] Granger, R. (2015), Styles de management.

[7] Delaye, R., Duru, F. et Okamba, E. (2011) : Diversité  culturelle  et  employabilité  :  enquête  sur  les atouts  de  la  culture  d’origine  dans  le  processus d’amélioration  de  l’employabilité  des  étudiants  africains francophones, en sciences de gestion, p.2

[8] Mutabazi, E. Vers une intégration des modèles managériaux africains et occidentaux : le cas d’une entreprise en R.D.C, p.3.

[9] Galiègue, X. et Madjimbaye, N. (2006). « Le management africain, entre contraintes économiques et contingences culturelles : Résultats d’une enquête à N’Djaména, Tchad », Laboratoire d’Economie d’Orléans–UMR, Faculté de Droit, d’Economie et de Gestion, p.7

[10] Delaye et al., op.cit. p.2

[11] Mutabazi, op. cit. p.2.

[12] Shamba, B. P. et Livian, Y. F. (2014), Le management africain introuvable : Pour une approche de l’hybridité segmentée, Communication pour la 4^e conférence ATLAS-AFMI (19-21 mai 2014), p. 2.

[13] Shamba et Livian, op. cit. p.3

[14] Ibid.

[15] Hakizumukama, A. (2011) L’influence du contexte culturel et institutionnel dans le choix du style managérial dans le secteur non marchand en Afrique subsaharienne: cas des ONG internationales au Burundi, UER Management, service GRH et management des organisations, HEC-Ecole de Gestion, Université de Liège, p.4.

[16] Ibid., p.5.

[17] Galiègue et Madjimbaye, p. 15

[18] Ibid., p.19

[19] Shamba et Livian, op. cit., p.11-12.

[20] Hakizumukama, op. cit. p. 6

[21] Ibid.

[22] Ibid., p. 5

[23] http://economie-cours.forumactif.com/t9-la-gestion-des-ressources-humaines-grh-definition

 

[24] Bei Zeidane, S. M. (2005/2006). La Gestion des Ressources Humaines (Fiche de lecture), Conservatoire National des Arts et Métiers, pp. 5-7.

[25] Trudel, J. M., Saba, T. et Guérin, G., (2005). L’influence contrastée des pratiques de gestion des ressources humaines sur l’engagement organisationnel et la performance au travail, Revue internationale sur le travail et la société, vol 3, n°2, p. 407.

[26] Ibid.

[27]

[28] El Akremi, A. et Sâad, B. (2004). La GRH et le développement des compétences clés de l’entreprise : difficultés de la mesure, p.1527.

[29] Ibid., p. 1530.

[30] Ibid., p. 1531

[31] Baldegger, R. et Arcand, M. (2003). Gestion des ressources humaines et performance de la firme : Une application de l’approche de la contingence Revue économique et sociale, p. 110.

[32] Chrétien, L., Arcand, G., Tellier, G. et Arcand, M. (2005). Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets, Revue internationale sur le travail et la société, Vol. 3, N°1, p. 115.

[33] Léonard E. (1997), « Mobiliser et démobiliser les ressources humaines : antinomie ou interaction des modes de gestion de la main-d’œuvre ? », dans GRH face à la crise : GRH en crise?, Presses de l’École des HEC, pp. 209-25.

[34] Ibid.

[35] Ibid.

[36] Lawler III, E.E. (1993) « Creating the High-Involvement Organization », in Galbraith, J.R., Lawler III, E.E. and Ass., Organizing for the future, The New Logic for Managing Complex Organizations, Josey-Bass, San-Francisco, pp. 172-93.

[37] Tremblay M., Guay P. et Simard G. (2000), « L’engagement organisationnel et les comportements discrétionnaires: L’influence des pratiques de gestion des ressources humaines», Cirano, Montréal, Série Scientifique, 2000s-24, 25 p.

[38] Trudel, J. M.,  Saba, T. et Guérin, G. (2005), op. cit. p. 412.

[39] Tremblay M., Guay, P.et Simard, G. (2000), op. cit.

[40] Ibid.

[41] Trudel et al. (2005), op. cit. p. 413

[42] Baldegger, R. et Arcand, M. (2003). Gestion des ressources humaines et performance de la firme : Une application de l’approche de la contingence Revue économique et sociale, p. 102.

[43] Mignacca, S. et Cossette, M. (2013). Mesurer les résultats en GRH : nature des indicateurs, utilisation et compétences professionnelles requises, Rapport de recherche, HEC Montréal, p.8

 

[44] Ngok Evina, J.-F. Gestion des ressources humaines dans les entreprises africaines : cas du Cameroun, p. 2.

[45] Ibid., p.6

[46] Ibid.

[47] Ibid.

[48] Ibid., p.2

[49] Langevin, P. (2004). Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers, p.2

[50] Ibid., p. 5-6

[51] Ibid, p. 3-4.

[52] http://www.manager-go.com/management/animation-equipe.htm

[53] Houde, S. (2007), Le leadership transformationnel comme variable modératrice dans la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance RH des employés, HEC Montréal, p. 18.

[54] Leana et Van Buren (1999) cités par PUQ (2011), La planification stratégique des ressources humaines: théories et applications dans les administrations publiques du XXIe siècle, p. 394.

 

[55] http://www.manager-go.com/creation-entreprise/capital-social.htm

[56] Tremblay, M., Chênevert, D., Simard, G., Lapalme, M.-E. et Doucet, O. (2005), DOSSIER  La mobilisation des ressources humaines : Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail, Gestion, vol. 30, n° 2, p. 74.

[57] Coutrot, T., L’entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste? Enquête sur les modes d’organisation du travail, La Découverte, 1998.

[58] Tremblay et al. (2005)., op. cit.

[59] Niehoff, B.P., Moorman, R.H., Blakeley, G., Fuller, J., (2001) «The influence of empowerment and job enrichment on employee  loyalty  in  a  downsizing  environment», Group and Organization Management, vol. 26, p. 193-213.

[60] Appelbaum,  E.,  Bailey,  T.,  Berg,  P.,  Kalleberg,  A.L., (2000) Manufacturing  Advantage:  Why  High-Performance Work Systems Pay Off, Cornell University Press.

[61] Tremblay et al. (2005), op. cit., p. 76.

[62] Hackman, J. R. (1990), Work teams in organizations : an orienting framework, in « Groups that work (and those that don’t), J. R. Hackman, ed Jossey Bass, San Francisco, pp. 1-14.

[63] Didier, R. (2005). Le DRH de demain face au dossier compétences, Management Prospective Ed., pp. 187-200.

[64] Liouville, J. et M. Bayad (1995), « Stratégies de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats d’une recherche exploratoire », Gestion 2000, vol. 1, p. 159-179.

[65] Cohen, S. G. et Bailey, D. E. (1997), What makes team work : group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, vol. 23, n°3, pp. 239-290

[66] Jones, G. R. et George, J. M. (1998), The experience and evolution of trust : implications for cooperation and teamwork, Academy of Management Review, vol. 23, n° 3, pp. 531-546.

[67] http://www.manager-go.com/management/gestion-de-conflits.htm

[68] Beaucourt, C. (1990). Résoudre un conflit dans son équipe, Nathan, Paris, 95 p.

[69] Reed R., De Filippi R.J. (1990) « Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage », Academy of Management Review, 15/1, P. 88-102.

[70] Prahalad C.K., Hamel G. (1990) « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, n° 3 p. 79-91.

[71] Cazal, D. et Dietrich, A. (2003), Compétences ey savoirs : entre GRH et stratégie ?, Les Cahiers de la Recherche CLAREE (Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises, p. 3.

[72] Ibid.

[73] Ibid., p. 5.

[74] Ibid, p. 9.

[75] Tremblay et al. (2005), op. cit., p. 73

[76] El Akremi et Sâad (2005), op. cit. p. 1541

[77] Cazal et Dietrich (2003), op. cit., p. 4.

[78] Dejoux C. (2001) Les compétences au cœur de l’entreprise, Paris : Ed. D’Organisation.

[79] Rouby, E. et Thomas, C. (2004), « La codification des compétences organisationnelles. L’épreuve des faits», Revue française de gestion, vol 2, n^o 149, p. 51-68

[80] Jolis, N. (1998), Compétences et compétitivité, Éditions d’Organisation.

[81] Rouby et Thomas (2004), op. cit.

[82] Retour, D. (2005), « Le DRH de demain face au dossier compétences. », Management & Avenir, n° 4, p. 187-200

[83] Lévi, C. (2004), Les DRH au Cœur de la stratégie, Liaisons Sociales, novembre, p. 73-81.

[84]Retour D., Krohmer, (2006), « La compétence collective, maillon clé de la gestion des compétences », in Vuibert (éd.) Nouveaux regards sur la gestion des compétences, AGRH GRACCO CNRS, p. 152.

[85] Rouby, E. et Thomas, C. (2009), L’articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences, Revue Interventions économiques, n° 40, disponible sur http://interventionseconomiques.revues.org/13440

[86]Coulet, J.-C. (2013), Compétences individuelles et collectives : comment concevoir leur articulation au service de la GRH et du management stratégique ?, Centre de Recherche en Psychologie Cognition et Communication Université Rennes 2,  p.3.

[87] Leplat, J. (2000), « Compétences individuelles, compétences collectives », Psychologie du Travail et des Organisations, 6 (3-4), pp. 47-73.

[88] Grant, R.M. (1991), “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage : Implications for strategy Formulation”, California Management Review, vol. 33, n° 3, p. 114-135.

[89] Rouby, E. et Thomas, C. (2004), « La codification des compétences organisationnelles. L’épreuve des faits», Revue française de gestion, n^o 149, p. 51-68.

[90] El Akremi et Sâad (2004), op. cit., p. 1531.

[91] Javidan, M. (1998), Core competence : what does it mean in practice ? Long Range Planning, vol 31, n° 1, pp. 60-71.

[92] Meignant, A.  (1992), Les compétences stratégiques, Personnel, n° 336, octobre, pp. 28-31.

[93]Bayad, M. (2001), Gestion stratégique des ressources humaines, Fondements et modèles, séminaire de recherche, ESA Grenoble, mars.

[94] Ghaddab, N. et Aouadi, S. (2008). Les fonctions pratiques de la Gestion de Ressources Humaines (Cours),  Université Virtuelle de Tunis.

[95] http://www.qualiteonline.com/question-250-recrutement-comment-formaliser-les-objectifs.html

[96]http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/9c37a7d0-ae59-4463-8596-9ab3eade70d6/GRH/co/chapitre%202_3.html

[97] Norme australienne HB 275 relative au Knowledge Management in VEYBEL, L. et PRIEUR, P., Le KM dans tous ses états, Ed. D’Organisation, 2003, p.125

[98] Ermine, J. –L. (2003), La gestion des connaissances, Hermes Lavoisier, p. 11

[99] Frugier, F. (2004), Knowledge Management : Diagnostic du degré de maturité de l’entreprise Koyo – Irigny et cartographie des connaissances appliquée au métier des méthodes, DESS Ingénierie documentaire, Rapport de stage, p. 23.

 

[100] Nonaka I. et Takeuchi H. (1997), La connaissance créatrice – La dynamique de l’entreprise apprenante, Bruxelles : De Boek.

 

[101] Ghaddab et Aouadi (2008), op. cit.

[102] Gravel, M. (2002), Formation continue et évolution des compétences professionnelles du directeur d’établissement : l’évaluation d’une approche et de ses effets. Thèse de doctorat, Université du Québec à Montréal, 253 pages.

[103] Lazaric, N., Monnier, J.-M. et Paulre, B. (1995), « Introduction Générale »,  dans  Lazaric,  Monnier  et  Paulré  (eds),  Coordination économique et apprentissage des firmes, Paris : Economica, p. 7

[104] Cayla, D. (2007). L’apprentissage organisationnel entre processus adaptatif et changement dirigé, Economies and finances, Université Panthéon-Sorbonne – Paris I, p. 62.

[105] Ibid., p. 63

[106] Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. Reading: Addison Wesley.

[107] De Oliveira Lima, E. (2003), Apprentissage systémique et stratégie de PME, Cahier de recherche 2003-04, HEC MONTRÉAL, p.7.

 

[108] Argyris, C. et Schön, D.A. (1996/2002). Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique. Paris : DeBoeck Université, p. 43.

[109] De Oliveira Lima (2003), op. cit. p. 8

[110] Argyris, C. et Schön, D.A. (1996/2002), op. cit. p. 44.

[111] Bollecker, M. et Durat, L. (2006), « L’apprentissage organisationnel et individuel dans le processus de décision. », La Revue des Sciences de Gestion, n°220-221, pp. 139-148

 

[112] Lichtenstein, B. M. B. (2000). Generative Knowledge and Self-Organized Learning: Reflections on Don

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[113] Argyris et Schön (1996/2002), op. cit. pp. 11-12.

[114] http://alperrin.free.fr/dea/Lesmodesdetransformationdesconnaissances.html

[115] Perrin, A. (2004), La valorisation du management des connaissances dans les organisations (mémoire de DEA), IDEFI, CNRS

[116] Perrin (2004), op. cit.

[117] Grundstein, M. (2002), Le Management des Connaissances dans l’Entreprise : Problématique, Axe de progrès, Orientations, MG Conseil, p.10.

[118] Marbach, V. (1996), Rémunération des compétences : proposition de typologie, IAE de Paris (Université Paris 1 •Panthéon – Sorbonne), p.5.

 

[119] Dejoux, C. et Dietrich, A. (2005), Management par les compétences: le cas Manpower, Pearson Education France, p. 159.

[120] Le Boterf, G. (2008), Repenser la compétence – Pour dépasser les idées reçues : quinze propositions, Eyrolles Editions d’Organisation, pp. 24, 117.

 

[121] Dejoux et Dietrich (2005), op. cit., p. 160.

[122] Le Boterf (2008), op. cit., p. 67.

[123] Muhsam, H. V. Les trois concepts d’efficacité : problèmes de mesure et d’application dans les politiques natalistes, Université hébraïque de Jérusalem, Israël, p. 344.

[124] Guérin, G, Wils, T et Lemire, L. (1997), L’efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines : le cas de la gestion des professionnels syndiqués au Québec », Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 52, n° 1, p. 66.

 

[125] Nagels, M. (2009), Evaluer des compétences ou des performances ? Université catholique de Louvain-la-Neuve.

Evaluation et développement professionnel, p.2.

 

[126] Autissier, D. et Simonin, B. (2009), Mesurer la performance des ressources humaines, LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE, Eyrolles Editions d’Organisation, p. 75.

[127] Chauvet, A. (2001), Quels indicateurs de la compétence ? , Arguments bibliothéconomiques, p. 85.

[128] L’Ordre des infirmières et des infirmiers auxiliaires du Québec (2003), Indicateurs de la compétence de l’infirmière et infirmier auxiliaire, Bibliothèque nationale du Québec, p. 6

[129] Piot, T. (2009), « Quels indicateurs pour mesurer le développement professionnel dans les métiers adressés à autrui ? », Questions Vives, Vol.5 n°11, disponible sur l’URL : http://questionsvives.revues.org/622.