En terme de stratégie organisationnelle, comment optimiser le cadre de l’opération de rachat d’une entreprise industrielle et quels peuvent être les apports de la conduite du changement dans l’incorporation des ressources humaines ?

Au cours des dernières années, les opérations de fusion acquisition se sont multipliées. Cette expansion a pris de l’ampleur partout dans le monde, surtout aux Etats Unis et en Europe, et plus particulièrement en France. Les fusions acquisitions reviennent avec leurs conséquences et leurs avantages par rapport à l’entreprise appelée « acquéreur ».

Le phénomène n’est pas nouveau, il existait déjà et a pris de l’ampleur depuis le 20è siècle. L’objectif de toutes ces entreprises qui fusionnent est la réalisation d’une économie d’échelle mais aussi le fait de vouloir créer une entreprise non susceptible de succomber aux incertitudes apportées par la conjoncture économique. Ainsi, un boom des fusions a été remarqué en 1990 de par le fait aussi qu’il était plus facile d’obtenir un financement. Mais par la suite, les actionnaires se sont rendu compte que ce genre d’opération conduit à la perte, le phénomène a donc freiné.

Ce n’est qu’en 2003 que le phénomène reprend la vitesse. Ceci est dû à plusieurs raisons, les actionnaires s’intéressent plus au long terme, à la croissance. Les autres raisons qui poussent les actionnaires vers la conclusion d’une acquisition peuvent être nombreuses pour ne citer que la mondialisation et l’internationalisation, le recentrage, les innovations technologiques, l’augmentation du coût des matières premières et aussi la démographie et ses effets. Les facteurs ne s’arrêtent pas là, les fusions acquisitions peuvent aussi être actionnées par les synergies ainsi que des facteurs relatifs à la cible.

Malgré cette croissance dans le domaine des Fusions acquisitions, plusieurs entreprises échouent dans leur opération, chacune peut disposer de sa propre stratégie pour réussir. Principalement, il a été remarqué que c’est surtout au niveau de l’organisation qu’il peut être constaté si l’opération de fusion peut réussir ou non. Une fois cette stratégie organisationnelle définie, l’acquéreur est confronté à la conduite du changement qui présente des risques majeurs qi l’on ne tient pas suffisamment compte ce certains aspects comme les ressources humaines. Ce qui nous a conduit à adopter la problématique suivante : « En terme de stratégie organisationnelle, comment optimiser le cadre de l’opération de rachat d’une entreprise industrielle et quels peuvent être les apports de la conduite du changement dans l’incorporation des ressources humaines ? »

Il existe des étapes clés pouvant conditionner la réussite d’une fusion et les entreprises qui appliquent ces méthodes peuvent réussir leur projet. Cette méthodologie passe par la préparation qui consiste à organiser et à structurer le processus en entier et la transition, ensuite, l’acquéreur doit annoncer sa décision d’acquérir telle ou telle entreprise de manière à organiser le changement au niveau des ressources humaines. Plusieurs analyses sont obligatoires sans oublier le concept de la due diligence.

La stratégie concerne tout le processus, le but étant de ne pas brusquer le changement, de ne pas atteindre un niveau auquel on ne peut plus remédier. Ce sont les facteurs humains qui sont les plus importants en ce qui concerne la réussite d’une fusion acquisition, ce qui a été remarqué dans divers cas qui ont réussi leur opération. Les cas sont diversifiés, le cas de Total reflète une fusion entre deux entreprises anciennement concurrentes mais qui ont su former un seul groupe malgré quelques étapes brulés. Ensuite, le cas de Carrefour qui concerne deux entreprises ayant des activités semblables et enfin, le cas d’une fusion transnationale afin de mieux cerner la notion de culture d’entreprise et son importance lors d’une opération de fusion.

La réussite de ces cas ne veut pas dire que l’accompagnement au changement était parfait, que les facteurs humains ont été suffisamment respectés. Des recommandations peuvent être nécessaires puisque le facteur humain est un élément clé pour réussir une fusion acquisition, il existe aussi des points que tout acquéreur doit savoir s’il veut réussir une fusion acquisition.

Ainsi, pour répondre à notre problématique, notre travail sera divisé en trois grandes parties :

I/ Le rachat d’entreprise : mener et accompagner cette transformation organisationnelle spécifique

II/ Accompagner ce changement substantiel

III/ Recommandation, axes de progressions, apports et limites

Partie 1 – rachat d’entreprise : mener et accompagner cette transformation organisationnelle spécifique

Chapitre 1 : Acquérir une entreprise industrielle relève de la stratégie d’entreprise

Section 1 : Des facteurs agissent sur la fréquence des acquisitions

Les fusions et les acquisitions sont devenues de plus en plus fréquentes depuis quelques années. Il existe plusieurs raisons qui poussent les investisseurs ou les actionnaires de procéder aux fusions ou à une acquisition. Les causes de la cession ou de la fusion sont nombreuses et différentes, pourtant, l’objectif de toutes les fusions consiste en l’économie d’échelle.

1 – La mondialisation et l’internationalisation

La mondialisation fait partie des raisons qui actionnent la fusion. Le fait est que tous les secteurs d’activité ont évolué et la concurrence évolue avec une forte intensité. Les parts de marché deviennent de plus en plus minimes alors que le marché est globalement pris par la concurrence. Ainsi, les entreprises sont confrontées à une obligation de restructuration pour les secteurs qui présentent une forte part de marché, les entreprises passent au renforcement. Face à cette concurrence, les entreprises doivent chercher des activités qui promettent afin de rester en compétition. Aussi, l’environnement de la consommation change avec la mondialisation et oblige les entreprises à adapter leurs techniques.

La mondialisation est porteuse de la concurrence, ainsi, pour réduire la pression exercée par celle-ci, les entreprises préfèrent se fusionner pour obtenir plus de force surtout sur le côté financier. Il s’agit d’atteindre le taux le plus élevé en matière de part de marché mondial. Ce but peut être atteint en vertu de la fusion de quelques entreprises. Pour faire face aux concurrents, les entreprises se concentrent pour se positionner ou de se transformer en cible qui est difficilement digérable.

De plus, l’internationalisation a fait entrer plusieurs nouveaux systèmes comme la monnaie unique, le développement proprement dit des pays qui poussent les entreprises à abandonner des techniques anciennes pour en adopter des nouvelles afin de séduire une nouvelle clientèle et d’en fidéliser. L’entreprise est obligée de s’adapter à cet environnement financier. Il a été remarqué depuis quelques années une entrée en force de l’intégration économique qui constitue en elle-même une des raisons qui poussent à l’accroissement des fusions acquisitions. La coopération des Etats a contribué largement à la promotion de ces opérations, par exemple, avec l’accord GATT, les droits de douanes ont baissé permettant une facilité de l’intégration du marché.

2 – Le recentrage sur le cœur de métier

Les investisseurs qui financent les entreprises ont besoin de convictions avant de financer tel ou tel projet. L’entreprise doit donc chercher des moyens pour améliorer son profil afin de donner bonne figure auprès de ces investisseurs. Ainsi, les entreprises procèdent à un recentrage portant sur quelques métiers et préfèrent procéder à une fusion acquisition. Ce recentrage est un phénomène tout récent mais qui actionne actuellement l’adoption d’une fusion acquisition.

Par définition, le recentrage est une opération qui consiste pour une entreprise de focaliser tous ses efforts dans un secteur très développé susceptible de survivre à la compétitivité, et d’abandonner les activités qui risquent de ne pas pouvoir faire face à la concurrence.

Le fait est qu’au commencement de l’entreprise ou au cours de sa vie sociétale, elle disposait surement des activités dans lesquelles elle a été spécialisée et le recentrage consiste donc à retourner vers ce métier de base. Il s’agit du métier dans lequel l’entreprise connaît le mieux même si celui-ci n’est pas le métier d’origine, un métier qui reflète sa compétence et qui le permet de devancer les autres concurrents. Les avantages peuvent toucher le côté technique ou le côté commercial ou les deux en même temps. Le métier de base est donc redéfini.

Il est à noter que le recentrage concerne plutôt les entreprises multi-productrices.

Par définition, le métier peut se définir comme étant le savoir et devoir faire des gens qui composent la société, en interne, de même pour les compétences technologiques eu niveau de l’entreprise. Ce métier permet de mesurer la possibilité d’une croissance cohérente, il s’agit de décrire une fourchette de cohérence.

Le recentrage est issu de la mondialisation elle-même mais il pousse aussi les entreprises à procéder à une fusion afin d’assurer un domaine d’activité pour lequel elles sont plus compétentes.

3 – L’augmentation des coûts des matières premières

Les matières premières constituent le fondement de toutes activités de l’entreprise. Le prix des produits finaux dépend du coût des matières premières alors que les consommateurs se réfèrent au prix final. Les entreprises se trouvent ainsi en difficulté puisque le fait de tenir le prix connu par la clientèle alors que le prix des matières premières monte constituera une perte et conduira même à une faillite.

Il a été constaté lors d’une recherche effectuée portant sur le financement de l’accès au crédit[1] que « seuls 9% des dirigeants interrogés déclarent que leur entreprise ne rencontre aucune difficulté, contre 16% en décembre 2010 ». 65% des entreprises constatent que la première difficulté réside dans l’augmentation des coûts des matières premières.

Face à cette difficulté, l’entreprise se trouve soit dans une impossibilité de produire pour éviter de ne pas se confronter aux pertes y afférentes, soit dans une obligation de produire et de vendre les produits à prix inférieur, c’est-à-dire, sans bénéfice. Or, aucune de ces activités ne profitent à l’entreprise, le meilleur moyen étant de se constituer en cible, c’est-à-dire, faisant l’objet d’acquisition ou se fusionner à une autre entreprise capable de supporter le coût des matières premières.

4 – L’innovation technologique

Les nouvelles technologies apportées par la mondialisation ne cessent pas d’envahir le monde entier et touchent tous les secteurs de la vie, et surtout l’entreprise. Pour réussir, l’entreprise doit suivre les tendances apportées par l’innovation des technologies. Cette innovation est importante du fait qu’elle devient actuellement le fondement de tout développement de l’entreprise. L’existence de l’innovation devient même une contrainte pour l’entreprise et la force à procéder à une fusion ou à une acquisition, le fait est que celle-ci ne dispose pas des compétences et des ressources nécessaires pour le développement de son entreprise, et ce surtout au niveau de son organisation. L’innovation ne peut se faire alors que par acquisition

L’entreprise doit se conformer à des technologies nouvelles qui répondent le mieux aux besoins des consommateurs. Les besoins dépendent pourtant de la réalité sociale, ce qui fait que les anciennes technologies employées par l’entreprise ne peuvent plus satisfaire à ces besoins et nécessitant ainsi l’innovation des technologies.

Ainsi, les entreprises préfèrent se fusionner afin de mettre en place une technologie émergente pouvant envahir le marché avec des produits intégrés. Les technologies les plus émergentes concernent les technologies de la télécommunication et de l’information. Ces technologies permettent d’entamer une relation plus sereine entre le client et le fournisseur.

L’innovation est obligatoire pour une entreprise si elle veut percer sur son secteur d’activité car les concurrents adoptent déjà les nouvelles technologies possibles pouvant leur permettre de mieux se positionner sur le marché. Pour une entreprise qui n’arrive pas adopter les technologies émergentes préfère se fusionner à d’autres qui percent mieux.

5 – Les effets de la démographie

Tout ce qui concerne la population en générale constitue la démographie et celle-ci a des effets surtout en matière d’âge. L’âge entraîne des effets sur la vie de l’entreprise.

Les entrepreneurs « papy boomers » sont les dirigeants de société qui atteignent l’âge de retraite entraînant ainsi le changement de main de celle-ci. Par l’arrivée en retraite de ces entrepreneurs, de plus en plus d’entreprise se fait acquérir. En France, le nombre d’entreprise ayant plus de 50 ans dépasse déjà la moyenne. Ce boom conduit à l’application des fusions-acquisitions puisque les intervenants s’apprêtent à faire une reprise et procéder à une transmission d’entreprise. Ce phénomène de papy boomers devient dès lors une raison qui actionne l’opération de fusion.

Or, la transmission d’entreprise est confrontée actuellement aux inconvénients de la crise financière et de la décadence de l’environnement conjoncturel. Depuis l’année 2007, les crédits se sont resserrés et les primes de risque se sont accrus, c’est ce qui a favorisé l’application de nouveau de l’opération LBO[2] qui pendant un moment n’a pas été très encouragé. Ce resserrement ne favorise pas la conclusion de deals qui concernent les fusions ou les acquisitions alors même que la taille de ces acquisitions augmente en chiffre.

Les transmissions concernent le plus les Petites et Moyennes Entreprises puisque dans une opération par exemple, les grands investisseurs rachètent la société cible. Les PME font l’objet de cible pour les grandes entreprises et cette opération constitue en elle-même une fusion. Le fait aussi en est que les PME sont facilement atteintes par les inconvénients comme la crise financière et les grandes entreprises, plus capables de subir tout resserrement de crédit. Ce sont les PME qui trouvent souvent leur marché offensé par les impacts de la crise financière

Aussi, les PME nécessitent toujours de nouveau marché pour atteindre plus de public qui lui permettra de percer au niveau de la concurrence qui devient de plus en plus rude. Les PME françaises par exemple veulent s’ouvrir à l’internationalisation et procéder à une croissance externe et c’est par une opération d’acquisition que cet objectif puisse être atteint.

6 – La force conjoncturelle

La conjoncture économique est une notion inséparable du monde de l’entreprise. L’économie d’un pays peut changer à vive allure et les effets peuvent être néfastes pour toute une population et surtout pour les entreprises du fait que leur survie dépend en majeure partie de l’économie du pays.

La crise économique touche les activités de toute entreprise, dans le cas d’une surchauffe économique, les entreprises sont en difficultés, même les financements que ce soit de la part des banques ou des investisseurs peuvent cesser. Le futur économique est donc très incertain et les dirigeants doivent tenir compte de l’existence de cet aléa en prenant des décisions de prévision. Certains de ces dirigeants optent naturellement pour l’acquisition d’une entreprise ou pour une fusion avec une autre entreprise afin de mieux s’armer en cas de surchauffe économique non maîtrisée.

Le fait est qu’une crise économique touchant un pays freine toutes activités courantes en son sein. Ce frein concerne aussi les consommateurs puisqu’ils préfèrent acheter les moins chers pour mieux nourrir sa famille, les entreprises sont donc contraintes de diminuer leur prix ou de chercher d’autres secteurs qui sont moins touchés par la crise. Par rapport à l’acquisition de l’entreprise, il y a moins d’acquisition. Comme prévention, les entreprises optent pour la fusion avant même l’éventuelle crise économique afin de rester intactes en ces périodes.

Section 2 : Et se fondent sur des intentions stratégiques, telles principalement :

1 – La réalisation de synergies

« Une synergie correspond à la situation ou deux DAS[3] ou plus sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles »[4]. D’après cette définition, l’entreprise souhaite réaliser une synergie concernant un domaine d’activité qu’elle considère comme performant dans le cas ou cette activité s’associé à une autre. L’exercice en commun des deux activités parait plus productif que son exercice de façon isolée. Les bénéfices sont plus élevés que pour l’exercice d’une seule activité par une seule entreprise.

Cette recherche de la synergie pousse les entreprises à se fusionner considérant leurs activités plus rentables en commun. Elles cherchent une efficacité en mettant en commun deux compétences performantes.

La complémentarité des activités des entreprises qui actionne la fusion fait bénéficier à celles-ci une économie de multi-production. Cette économie signifie que le coût engendré par le développement de deux activités par une seule entreprise est moindre que celui engendré par la mise en œuvre de deux entreprises d’une activité chacune. La réalisation d’une synergie peut être bénéfique.

2 – Autres justifications pouvant être prises en compte

L’augmentation du pouvoir de marché par la croissance externe

La croissance externe favorise l’entrée en force de l’entreprise dans un marché plus ouvert et de percer de nouveaux marchés sur le plan international au lieu de se limiter dans la croissance interne qui est déjà saturée par la concurrence surtout pour les PME. Cette croissance externe favorise l’acquisition, l’acquéreur peut lancer de nouveaux produits ou services.

En se fusionnant, les entreprises ont la chance de se positionner par rapport à la concurrence en augmentant son pouvoir sur le marché.

La diversification

Selon Gerry Johnson : « la diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente »[5]. L’entreprise est donc amenée à acquérir une autre qui œuvre dans ce domaine précis afin qu’elle puisse se mettre sur le marché. La cible dispose ici d’une valeur économique relativement basse.

La diversification peut être une intégration[6], une diversification liée ou une diversification conglomérale, ce sont les trois types de diversification qui peuvent motiver les entreprises à décider d’une fusion ou d’une acquisition.

Elle peut opter pour l’intégration verticale lorsqu’elle veut développer des activités adjacentes et pour l’intégration horizontale s’il s’agit d’activités concurrentes. Quant à la diversification liée, il s’agit pour l’entreprise de développer de nouvelles activités qui s’associent facilement aux activités déjà existantes en raison de certains points communs. La diversification conglomérale concerne tout à fait le contraire, il n’existe aucun point commun entre les activités nouvelles et anciennes.

L’objectif consiste donc pour n’entreprise de mettre en œuvre des activités nouvelles et lui pousse à prendre une décision d’acquisition.

Chapitre 2 : Ce type d’opération requiert méthodologie et perspicacité

Une acquisition réussie, est celle qui a pleinement accompli des étapes clés, il en sera essentiellement question dans ce qui va suivre.

1 – La préparation : organiser et structurer le processus et la transition (phase cruciale et laborieuse)

Recherche et approche de la cible

Vu l’importance de la transaction à entreprendre, procéder préalablement à une analyse approfondie de la situation est de mise, que ce soit pour l’acquéreur ou bien pour le cédant. Pour le premier, il doit bien définir ce qu’il attend de l’opération et bien évaluer ce qui l’a poussé à procéder à cette opération : est-ce en vue d’une diversification des activités, d’une amélioration des compétences, d’une acquisition de parts de marché ou tout simplement en raison de caractères inhérents au profil de la société dont notamment son chiffre d’affaire, sa localisation, le cœur du métier ou autres. Pour le cédant, il doit définir les points forts de la société à acquérir ainsi que les avantages qu’elle pourrait présenter pour n’importe quel acquéreur potentiel. Cela n’est cependant concevable sans passer par l’autoévaluation par le cédant de ses compétences ainsi que de celles de l’entreprise. Pour contribuer à la réalisation de l’opération, le cédant doit se mettre à la place du repreneur afin de connaître ce que ce dernier aimerait savoir. A cette fin, il constituera un dossier structuré mettant en évidence les points forts et points faibles de la société, et décrivant les éléments constitutifs de la société dont notamment le capital humain, le capital financier ainsi que les actifs de l’entreprise.

Pour la recherche et l’approche de la cible, une intervention des comités d’entreprise est nécessaire. Il est à préciser que ces derniers sont généralement composés de représentants du personnel et éventuellement de représentants syndicaux. Ils exercent des attributions qui leurs sont confiées dans le domaine économique, social et culturel. Ce comité est présidé par l’employeur. La consultation du comité d’entreprise est obligatoire pour les questions se rapportant à l’organisation, à la gestion, à la marche générale de l’entreprise ainsi que les mesures de nature à modifier les conditions d’emploi.

En vue de la transmission de la société, le cédant ou l’acquéreur peut aussi recourir aux services de tierces personnes comme les clubs de repreneurs ou bien les bourses d’opportunités. Les clubs de repreneurs sont des groupements de porteurs de projets et de chefs d’entreprises. Ils ont pour vocation de mettre des créateurs et gérants d’entreprise en relation avec d’autres créateurs et développeurs d’entreprise. Cela permettra un partage et un échange d’expérience ainsi que l’accompagnement des adhérents dans leurs projets. Quant aux bourses d’opportunités, il s’agit de plates-formes destinées à mettre en contact entre eux des entrepreneurs qui aimeraient céder ou acquérir une entreprise entre eux.

Dans l’identification de la cible, l’acquéreur doit tenir compte de certains facteurs pour que l’opération puisse aboutir à la réalisation du but recherché. Ces facteurs sont notamment l’état du marché dans lequel exerce l’entreprise, les circonstances dans lesquelles est intervenu la vente, l’âge des dirigeants.

Définition des modalités de l’opération

Une fois que les intérêts des deux parties se croisent, elles pourront alors commencer à entamer les négociations et fixer ensemble les lignes à suivre pour le montage. Dans cette phase, il sera procédé dans un premier temps à la valorisation de l’entreprise. Cette dernière consiste à déterminer la valeur financière d’une société en se basant sur des données comptables passées et le potentiel de développement de la firme.

Il est à remarquer cependant que la valorisation finale d’une entreprise ne se réfère plus uniquement à des facteurs quantitatifs dont les données financières (bilans, compte de résultat, compte prévisionnel et autres) mais également à des facteurs qualitatifs tels le profil de l’équipe constituant la société, plus précisément les ressources humaines et qui d’ailleurs nous intéresse particulièrement dans l’étude ici effectuée. Les deux termes valorisation et évaluation sont plus ou moins synonymes. Yannick HOCHE définit en effet l’évaluation comme étant « un exercice qui consiste à apprécier ce qui fait la valeur de l’entreprise après avoir procédé à son diagnostique »[7].

Les techniques de valorisation varient en fonction des objectifs visés. Cependant, celles qui nous intéressent ce sont les techniques utilisées pour la valorisation en vue d’une fusion ou acquisition. Il en existe principalement deux types à savoir la technique actuarielle et la technique comparative.

L’approche actuarielle se base sur la capacité de la société à générer des flux de revenus tendis que l’approche comparative se fonde sur des données d’entreprises présentant un profil similaire. Pour se faire, la première technique utilise des méthodes et modèles dont les plus célèbres sont le modèle de Bates, le modèle de Gordon Shapiro ainsi que la méthode DCF (Discounted Cash Flow). La seconde technique quant à elle passe par l’utilisation de divers ratios tels que le PER (Price Earning Ratio), le PBR (Price to Book Ratio) ou le PSR (Price to Sales Ratio).

Une fois la valorisation de l’entreprise effectuée, il sera procédé dans un deuxième temps à l’élaboration des modalités de paiement et au choix du système de financement. Il est à préciser que le financement de l’achat peut être effectué par sortie de trésorerie, en titre ou de façon mixte combinant ces deux systèmes.

La définition des modalités de paiement aboutit généralement à l’établissement d’une lettre d’intention. La lettre d’intention n’a cependant pas de valeur juridique contraignante. Il ne s’agit que de la formalisation de l’intention des parties à continuer de bonne foie la négociation afin d’aboutir à la réalisation effective de l’opération d’acquisition ou de fusion.

Analyse financière et stratégique

Une analyse financière et stratégique permettra de réaliser un diagnostic qui sera beaucoup plus approfondi par rapport aux analyses précédentes. Cette étape permettra de vérifier la véracité et la conformité des faits présentés lors des phases antérieures dans la négociation par rapport à la réalité constatée dans l’entreprise. Elle sera initiée par l’acquéreur et généralement confiée à la charge d’experts le plus souvent à un cabinet d’audit. On parle alors d’audit d’acquisition également appelé due diligence complété par un audit stratégique. La différence entre les deux réside dans le fait que le premier permet de vérifier si les points négociés lors de la valorisation correspondent à la réalité tendis que pour l’audit stratégique, il s’agira de mettre en évidence les synergies résultant de l’acquisition ainsi que les risques et potentialités inhérents à l’opération.

Dans sa démarche, un audit d’acquisition consiste dans un premier temps à la vérification ainsi qu’à l’analyse des pièces comptables (bilans, comptes de résultats, DCF, Résultat d’exploitation et autres). Il s’agit véritablement d’un audit financier.

Au cas où les vérifications effectuées par les auditeurs permettent de constater la présence d’écarts entre les postes précités et ce qui a été retenu lors de l’élaboration de la lettre d’intention, cela entraînera nécessairement des modifications au niveau de la valorisation notamment une révision à la baisse du prix d’acquisition. Outre la vérification sur pièce, les auditeurs vérifieront les méthodes comptables qui sont utilisées au sein de l’entreprise en question si c’est conforme aux normes qui sont en vigueur en la matière que ce soit sur le plan national ou international. Les auditeurs procèderont également à l’analyse de divers éléments qui peuvent présenter certains risques pour le repreneur comme les créances de la société ou la plupart des actifs, notamment les actifs d’exploitation ou les actifs se rapportant à la propriétés intellectuelle.

Pour l’audit stratégique, la démarche consiste dans l’évaluation des risques autres que ceux qui peuvent être analysés dans le cadre de l’audit d’acquisition. Il sera également procédé à l’analyse du potentiel de développement de la cible sur le long terme autrement dit de la rentabilité future de l’entreprise. Les éléments qui seront pris en considération dans le cadre de cette démarche seront notamment l’efficacité ainsi que la pertinence de la stratégie de l’entreprise bien évidemment, la composition et la compétence de ceux qui dirigent la société, l’état du marché dans lequel exerce l’entreprise et le comportement de cette dernière face à la situation en présence, et encore de nombreux autres éléments.

Analyse des Ressources Humaines (profils, fonctions, compétences, expériences, latitude d’exécution, potentiel, volatilité, variation acquéreur/cible, pouvoir)

Lors de l’acquisition d’entreprise, en matière de ressources humaines, il faut toujours avoir à l’esprit qu’un manque de compétence au niveau d’une activité stratégique peut affecter lourdement la croissance de l’entreprise. Il est alors impératif d’évaluer les forces ainsi que les faiblesses des individus considérés comme clés dans la société à acquérir. Outre cette première approche, un certain nombre de facteurs reliés aux ressources humaines est à examiner à savoir la situation des relations de travail, le contexte organisationnel, les dispositions des conventions collectives, l’organisation de la rémunération ainsi que la possibilité de présence d’un surplus de personnel.

Sur le plan pratique, pour évaluer les ressources humaines d’une entreprise, plusieurs types d’indicateurs peuvent être utilisés. Ces derniers peuvent être classés de quatre façons différentes. Il y a les indicateurs d’activité ou de résultat, les indicateurs d’efficience ou d’efficacité, les indicateurs objectifs ou subjectifs et les indicateurs qualitatifs ou quantitatifs. Chacun d’eux a sa spécificité, cependant, ce qui est important et à considérer dans le choix d’un tel ou tel indicateur c’est la disponibilité des données provenant de l’entreprise à acquérir.

2 – L’annonce : rendre public l’intention d’achat et communiquer sur l’incorporation des Ressources Humaines

L’implication des ressources humaines dans le processus de reprise de la société constitue un facteur déterminant pour la réussite de l’opération. Leur collaboration active doit être sollicitée au moment de l’intégration des deux entreprises, dans les étapes antérieures à cette intégration et également une fois l’intégration effectuée. L’équipe du repreneur doit élaborer une stratégie de négociation privilégiant la communication et le partage d’information qu’elle mettra en application lorsqu’elle procèdera par la suite à la réunion de l’ensemble du personnel et ce en vue de les impliquer dans l’organisation de la société cible. Cette stratégie de négociation devra permettre de conjuguer la satisfaction des besoins des ressources humaines avec la réalisation des objectifs de l’acquéreur.

Les fusions acquisitions entrainent généralement un effet de déstabilisation[8] qui peut toucher toutes les structures présentes au sein de l’entreprise cible y compris le social. Un sentiment d’insécurité et d’incertitude va régner parmi les employés d’où la nécessité de la stratégie de négociation qui servira à apaiser l’atmosphère ambiante dans l’entreprise cible.

L’essentiel pour l’annonce c’est de choisir le moment opportun car l’interprétation qu’en feront les ressources humaines en dépendra. Si l’opération leur est annoncée trop tôt, ils penseront que l’entreprise va mal et qu’ils sont en danger. Par contre, si on la leur annonce trop tard, dans ce cas, ce seront les plus anciens des collaborateurs et proches qui interpréteront le silence comme étant un manque de confiance en eux de la part des dirigeants.

Cette phase peut être effectuée par les initiateurs de l’opération même, à la limite ils peuvent avoir recours à des professionnels en matière de fusion acquisition. Cela leur apportera un gain de temps considérable car le cédant n’aura pas à entrer en contact direct avec les employés.

3 – L’intégration : agréger les équipes

Il est à préciser préalablement que l’intégration de l’entreprise ciblée qui suivra l’acquisition dépendra largement des objectifs que l’acquéreur s’est fixé en procédant à l’opération. En effet, si le repreneur n’a voulu que réaliser un bénéfice alors dans ce cas, il n’y aura pas d’intégration en raison du fait que l’acquéreur n’aura nullement pour objectif d’assurer la survie et la continuité de l’entreprise acquise. Il revendra l’entreprise après et cette revente se fera en l’état ou bien après dépeçage, éventuellement à la suite des quelques redressement qui s’avèreront nécessaires.

Si par contre, l’acquisition a pour objet de réaliser une synergie, dans ce cas, l’intégration entre les deux entreprises sera alors nécessaire.

Tout intégration en matière d’acquisition passe nécessairement par trois étapes à savoir une phase de préparation dans la quelle seront recherchés les différents facteurs stratégiques qui peuvent être liés à l’organisation ainsi qu’aux individus qui seront impliqués dans l’intégration. Ensuite, il sera procédé à l’intégration proprement dite. Dans cette seconde phase, des changements, que ce soit au niveau de la structure ou du système existant dans l’entreprise, seront entrepris. Puis après la phase d’intégration proprement dite, la société entrera dans la phase de gestion qui visera à consolider les changements ayant été mis en œuvre dans les phases précédentes.

4 – Le « closing » : conclure la cession

Après que tous les points essentiels dans l’opération aient été consignés par écrit et que la structure ait été mise en place, il ne restera plus pour les concernés qu’à planifier une séance afin qu’il soit procédé à la réalisation des dernières formalités nécessaires (signature des documents, mouvements des flux financiers, etc….). Dans cette phase, la règlementation en vigueur impose dans certains cas des formalités complémentaires, notamment la présence d’un officier publique, la nécessité d’enregistrer sous une forme particulière (authentique, authentifié) l’acte passé entre le vendeur et le repreneur, ou le respect des démarches légales prévus par les textes de lois.

5 – Suivi de l’évolution de l’intégration par la mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord

Le tableau de bord peut être définit comme étant « une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter des indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de « coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail »[9]. Le tableau de bord sert à piloter l’évaluation de la performance, à anticiper des problèmes éventuels et permet de suivre l’évolution des tendances. Il sert donc de guide dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et ce dans tous les domaines de sa performance, étant à préciser que le domaine qui nous intéresse le plus ici concerne la performance des ressources humaines.

L’ouvrage de Caplan et Norton constitue une référence en matière de tableau de bord[10]. Ils proposent un pilotage axé sur quatre axes : axe financier, axe clients, axe processus internes et axe apprentissage organisationnel. Pour la fonction ressources humaines lors d’une fusion acquisition, il existe un certain nombre d’indicateurs de pilotage qui peuvent être quantitatifs (ex : taux de rotation du personnel, taux d’absentéisme) ou qualitatifs dont la seule limite est l’imagination du gestionnaire.

Chapitre 3 : La prise de contrôle et son rapport à l’interpersonnel

Section 1 : Cette transformation est un changement majeur et pose de premiers questionnements

1 – Quelle est la relation entre les organisations

La fusion entraîne une transformation au niveau de l’organisation générale des entreprises. Cette affirmation est confirmée par la définition même de la fusion qui est une « opération par laquelle plusieurs sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n’en former qu’une seule »[11]. Avant la fusion, les entreprises peuvent être des concurrents du fait que leurs activités sont les mêmes. Elles peuvent aussi exercer des activités qui sont complémentaires, l’a première est spécialisée dans la production et l’autre dans la publication ou la communication permettant de percer le marché. Aussi, elles peuvent aussi œuvrer dans des activités complètement différentes.

Mais après l’opération de fusion, les entreprises ne feront plus qu’une seule entité, elles seront donc complémentaires puisqu’il existe une mise en commun entre elles. Pour deux entreprises exerçant la même activité, il s’agit d’une fusion horizontale appelée aussi intégration ou concentration horizontale. Dans cette forme de fusion, les entreprises sont plus performantes en matière de négociation, réalisent des économies d’échelles et réussissent dans les synergies, on parle alors de complémentarité entre deux entreprises anciennement concurrentes.

Il peut s’agir aussi de deux entreprises qui sont originairement complémentaires par rapport au processus de production. Ce qui signifie qu’il existe une dépendance entre les entreprises et elles vont être regroupé au sein d’une seule pour plusieurs motifs qui vont dans le succès de la fusion. On parle alors de la fusion verticale.

L’objectif d’une fusion est toujours relatif au pouvoir sur le marché, à une amélioration du chiffre d’affaires de l’entreprise. Les organisations forment un tout afin d’atteindre chaque objectif, il y a sans doute une complémentarité et non une concurrence à la différence des alliances qui peuvent concerner deux entreprises concurrentes même avec une collaboration.

2 – Quel transfert du contrôle

Une fusion entraîne toujours la dissolution d’une société au profit d’une autre. Ce qui entraîne également un changement au niveau du contrôle de la société nouvellement créée. Or, chaque entreprise disposait au départ de son propre organe de contrôle. Le dirigeant de la société qui va être absorbée va donc être dirigé par d’autres dirigeants. Cette situation est toujours prise défavorablement par les dirigeants même si l’objectif étant de chercher le profit de l’entreprise. C’est pourquoi la direction en place refuse toujours une opération de fusion de manière à chercher les moyens pour échouer.

La fusion entraîne alors une prise de contrôle qui consiste à exercer le droit de prendre une décision sur l’utilisation des actifs de la société, y compris la cession. Le consentement pour procéder au transfert de contrôle dépend de la forme de la société. Si elle est non cotée et si le dirigeant détient la majorité du capital, son accord est obligatoire. Dans le cas ou la société est cotée, le transfert peur se faire par offre publique seulement dans le cas ou le capital est diffus, la réussite de cette offre conduit au changement de l’équipe dirigeante.

3 – Quel peut être l’état d’esprit moyen des acteurs ?

Comme il a été déjà évoqué précédemment, la dissolution d’une société est actionnée par la fusion, les acteurs comme les salariés se posent donc diverses questions concernant l’éventuelle nouvelle organisation. Il doit y avoir une mutation dans le cadre professionnel de l’entreprise et tous les acteurs doivent s’y soumettre. Les dirigeants formant le cadre supérieur ne sont pas très enthousiastes à l’accomplissement de la fusion du fait qu’ils peuvent à tout moment changer de poste plus inférieur, surtout si l’entreprise est absorbée.

La fusion démotive aussi l’ensemble de tous les salariés puisqu’ils peuvent perdre à tout moment leur responsabilité et tous les avantages sociaux y afférents. Cette situation entraîne automatiquement un stress au niveau des acteurs, les acteurs sont frustrés. Toutes ces raisons créent au sein de l’entreprise un état d’anxiété défavorisant le bon déroulement du travail. Tant que les salariés ne se sentent pas bien, les taches fournies par eux restent improbables que ce soit en matière de qualité que quantité.

Cet état d’esprit se rencontre au sein de l’entreprise absorbée, les acteurs de l’entreprise qui absorbent peuvent être inquiets mais pas autant que ceux de la première du fait que la prise de contrôle appartient à l’acquéreur.

Section 2 : Les cultures et les organisations sont également des points d’interrogation :

1 – Vue de l’acquéreur : quelle capacité d’intégration est-il en mesure de proposer ?

Sa notoriété (est-ce un industriel connu et reconnu ou un fonds d’investissement ?)

Il existe plusieurs types de repreneurs lors des fusions acquisitions et les objectifs des uns en diffèrent des autres. Lors d’une transmission familiale, le repreneur sera un membre de la famille du cédant même et l’objectif dans ces cas est généralement la continuité dans le fonctionnement de l’entreprise. Les collaborateurs peuvent constituer une autre catégorie de repreneur.

Les reprises internes garantissent la continuité de l’activité dans la mesure où les cédants ne seront plus confrontés à des difficultés d’intégration, ils ont toujours été dans l’entreprise. Les autres entreprises peuvent également constituer des acquéreurs potentiels lorsqu’elles recherchent le développement externe, la domination de la concurrence, la diversification des produits ou bien l’élargissement des parts de marchés. Ce sont les plus pointus en termes d’expérience et les plus à même de réussir l’intégration. Puis à cotés des types d’acquéreurs précités, il y a les capital investisseurs qui sont surtout intéressés par le potentiel de développement, la rentabilité d’une firme et également la renommée de l’entreprise. L’aspect financier est le plus important pour eux et ils risquent facilement de négliger l’importance de l’intégration lors d’une fusion acquisition.

Sa taille

Si l’on prend en considération la taille de l’entreprise, il existe principalement deux types de fusion à savoir la fusion égalitaire par opposition à la fusion par absorption. Les fusions égalitaires ce sont celles qui réunissent plusieurs sociétés qui mettent en commun leurs actifs et autres moyens en vue de constituer une société nouvelle.

Quant aux fusions absorption, ce sont celles qui visent à regrouper des entreprises de tailles différentes. L’entreprise qui absorbera l’autre se verra son capital augmenter, tendis que pour la firme absorbée, elle perdra sa personnalité juridique. La taille constitue un élément crucial pour l’intégration et il est à préciser que ce n’est pas parce que l’entreprise absorbée est d’une taille moins importante que la société absorbante que le montage réussira nécessairement, il existe encore de nombreux autres facteurs qui entrent en jeux.

Le choc culturel (réputation quant à de précédents rachats d’entreprises)

Le fait d’avoir travaillé pendant une assez longue durée au sein d’une entreprise fait acquérir certaines valeurs aux hommes, notamment des valeurs culturelles. On parle de culture d’entreprise. Les cultures plusieurs entreprises différentes peuvent présenter des points communs entre eux comme elles peuvent avoir chacune leurs spécificités. C’est ainsi que les personnels de deux firmes qui procèdent à une fusion suite à une acquisition peuvent avoir acquis des valeurs différentes et il y aura nécessairement un écart culturel entre les deux. Il est à remarquer que cet aspect culturel de la fusion est le plus souvent négligé en faveur de l’aspect financier alors qu’il a également son importance pour la réussite de l’intégration.

Réputation quant à de précédents rachats d’entreprises

Dans certains cas, une même entreprise peut avoir déjà procédé à plusieurs acquisitions successives et des fois, il y a même des sociétés qui procèdent à des acquisitions simultanées. La répétition de telles démarches fait acquérir de l’expérience au repreneur. Généralement, dans ces opérations, les firmes mettent en place des équipes spécialisées qui se chargeront chacune du pilotage jusqu’à l’intégration de chacune des entreprises ciblées, une possible collaboration entre plusieurs équipes pour une même société à acquérir n’est pas à exclure.

Ses intentions de périmètre de revente d’activité

Dans la plupart des cas, à la suite d’une nouvelle acquisition, une entreprise peut être amené à abandonner ou à vendre une activité qu’elle estime ne plus être compatible avec la nouvelle organisation ou la nouvelle stratégie adoptée dans la société. La question qui se pose à cette phase est si l’activité en question sera-t-elle performante en restant affiliée à la firme ou bien le sera-t-elle plus en étant entre les mains d’autres propriétaires. Si la réponse va en faveur de la cession alors cette dernière devra être opérée au meilleurs prix. Le fonds obtenu sera par la suite réinvesti dans les activités maintenues et plus productives.

Les effets de l’acquisition sur ses propres parties prenantes

Les parties prenantes lors d’une fusion acquisition sont principalement les actionnaires, les salariés et les tiers. Les effets de l’acquisition diffèrent d’une partie à une autre. Du coté de l’acquéreur, sa société étant normalement l’absorbante, une fusion n’entraîne pas de changements pour les actionnaires, ils gardent leurs titres et leurs droits au sein de l’entreprise. De même pour les salariés. Quant aux tiers, ils gardent leurs droits. Il n’y a pas de véritable changement au niveau de l’entreprise du repreneur, c’est du coté de la société absorbée qu’il y a le plus de modifications.

Les bénéfices attendus et les ROI escomptés

Les avantages procurés par le recours à une acquisition d’entreprises se résument en quatre points à savoir la rapidité, la réduction des coûts ainsi que des risques, et l’acquisition de nouvelles ou le renforcement des compétences au sein de la société. Pour la rapidité, elle concerne la réalisation des objectifs qui sont visés par l’entreprise vu l’importance des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Pour la réduction des coûts, cela se concrétise par la réalisation d’une économie d’échelle dans le domaine de la production. Quant à la réduction des risques, par l’intégration de l’entreprise cédée, les divers services fournis par la société acquéreur en deviendront plus rationnels ce qui aura pour conséquence de réduire les risques inhérents au fonctionnement des activités dans l’entreprise. Pour ce qui est de la compétence, cela va de soit dans la mesure où il peut y avoir compensation, échange et partage d’expériences entre les entreprises en question.

2 – Vue de la « cible » : quelle capacité d’intégration est-elle en mesure d’accepter ?

L’achat est-il justifié, légitime et s’aligne t’il sur la stratégie de l’entreprise acheteuse (création de valeur)?

Dans certains cas, l’objectif de l’entreprise en procédant à une acquisition est de réaliser des plus-values à court terme, elle procèdera alors au redressement de la société acquise. Dans d’autres cas par contre, son objectif est uniquement de tirer profit d’une situation de sous-évaluation. Pour réaliser le redressement, l’entreprise acquéreur mettra en pratique dans la société acquise ses expériences en matière de méthode de gestion et ce que ce soit sur le plan stratégique ou bien sur le plan opérationnel (redéfinition de la segmentation stratégique, redéploiement du portefeuille d’activité de la cible, désinvestissement d’activités peu rentables.

En ce qui concerne la sous-évaluation de la cible, le rachat d’une entreprise sera utilisé comme un moyen pour prendre le contrôle d’actifs qui sont sous-évalués, la cible sera alors revendu en l’état ou bien en morceau selon les types d’activités exercées par cette dernière. Cette opération est réalisée dans le but d’obtenir des plus-values à partir de la revente.

Les sources de création de valeur à l’issue d’une acquisition

Source : Strategor: politique générale de l’entreprise

Les messages et la véracité des informations fournies par l’acquéreur sont-ils de qualité ?

Afin de s’assurer de la véracité des informations fournis par l’acquéreur, le cédant peut notamment s’adresser à des groupements professionnels tels que la chambre de commerce et d’industrie, la chambre des métiers, la chambre de l’artisanat bien sur, tout en tenant compte du secteur d’activité où exerce le repreneur. Outre ces groupements, il y a également les syndicats et organismes professionnels voir les conseillers spécialisés. Le risque pour le cédant c’est que son entreprise peut passer vers un marché tout à fait nouveau pour elle. Un autre point très important à étudier concerne l’aspect juridique et fiscal de la cession de l’entreprise, les transactions à réaliser dans de telles opérations doivent obéir à des règles bien établies et le non respect de ces dernières peut être dommageable en même temps pour les deux parties.

Que représentent les modifications de son périmètre d’activité et de son savoir-faire?

L’anticipation est de mise pour le cédant, il doit analyser la cession dans tous ses aspects possibles. Il doit étudier les conséquences de l’opération sur son patrimoine, les modifications entrainées par la cession au niveau des actionnaires, de la direction de la société. Les questions que le cédant doit garder en tête c’est est-ce qu’il abandonnait son entreprise à de parfait inconnus qui ont leurs idées à eux et est-ce qu’il laisserait tomber ses collaborateurs.

Comment seront respectés la culture, l’historique et les valeurs?

Comme il a été mentionné antérieurement, une opération de fusion acquisition marque la rencontre des ressources humaines de deux entreprises différentes dont chacune a sa propre culture. Chacun des personnels des sociétés impliquées dans l’opération a acquis ses propres valeurs. Ces phénomènes sont surtout visibles lorsque la portée de l’acquisition atteint une dimension internationale. Il est question de culture d’entreprise. D’après Delavalée[12], cette dernière est un ensemble de représentations collectives situées dans l’esprit des membres de l’entreprise et ou comme un ensemble de productions symboliques. Quant à Thevenet[13] , il s’agit de l’apprentissage historique et collectif qui permet aux membres de l’entreprise d’acquérir des références qui permettent de résoudre les problèmes qui se posent à la firme

Quels sont les effets du rachat sur ses parties prenantes et leurs interdépendances (effet papillon)

Du coté des parties prenantes du cédant, les actionnaires de ladite société perdent généralement leur qualité et ce dans le cadre des conditions prévues par le contrat de société. Ils peuvent cependant proposer l’échange de leurs parts dans l’entreprise cédée contre des titres dans celle de l’acquéreur. Pour les dirigeants et administrateurs de la société acquise, ils perdent automatiquement leurs titres, leurs contributions dans la société après fusion peuvent néanmoins être sollicitées pour des faits antérieurs.

Ensuite, concernant les tiers, notamment les créanciers de la société absorbée, ils ne perdent pas leurs droits, seulement, c’est la société absorbante qui deviendra leur débiteur et ce dès l’instant de la fusion. En droit, on parle du principe de la transmission universelle du patrimoine, il y a non seulement transfert de l’ensemble des actifs mais en même temps des passifs du cédant qui sont rattachés à la firme cédée. Outre les parties prenantes qui viennent d’être citées, les salariés ne sont pas à négliger. Ils sont protégés par le code du travail qui prévoit la reconduction de leurs contrats de travail dans la société absorbante à moins que cette dernière ne procède à une réduction d’effectif quitte pour elle d’en supporter les charges sur le plan juridique.

Partie 2 – Accompagner ce changement SUBSTANCIEL.

LA CONDUITE DU CHANGEMENT : PROCESSUS facilitateur d’INTEGRATION des RESSOURCES HUMAINES. INTERETs ET profits de cas contrastés

Section 1 : Présentation de l’étude

1 – Intérêt de l’étude bibliographique

L’étude va porter sur des entreprises qui se sont fusionnées et qui ont réussis leur fusion. L’intérêt réside dans le fait de savoir dans quels cas une fusion acquisition ou une fusion absorption peut elle réussir. De même qu’il est important de connaître l’ampleur de la gestion du changement, de comment l’accompagner et de connaître le rôle de chaque acteur dans ce changement.

2 – Choix des business cases : entreprises étudiées

Les cas choisis sont ceux des entreprises qui sont connues dans le monde et dont la fusion a fait parler d’elles. Les cas sont diversifiés afin de faire une analyse propre à chaque. Concernant une fusion entre deux sociétés concurrentes, est ce qu’elles vont réussir à mettre en commun leurs compétences et à adapter une nouvelle culture d’entreprise commune. Si les entreprises sont complémentaires du fait que leurs activités sont semblables, est ce que la réussite de la fusion est facile comme cela en a l’air. Et la fusion entre deux sociétés de différentes nationalités s’avère très intéressant, surtout dans leur façon de gérer leur fusion, la culture spécialement différente, le fonctionnement même des deux groupes.

Section 2 : Cas de fusion horizontale : TotalFina et Elf

1/ Présentation

Ce premier cas concerne une acquisition de l’entreprise Elf par Totalfina. L’acquisition s’est concrétise en 1999 après des batailles ayant fait l’objet de grands débats médiatiques. Un nouveau groupe fût créé entre l’acheteur qui est Totalfina et la cible qui est Elf, ce nouveau groupe a pris le nom de « Total » actuellement. Depuis, Total est devenu leader du pétrole et occupe la 4è place dans le monde. L’entreprise emploie plus de 129 950 employés avec un capital de 90 milliards d’euros.

Totalfina et Elf sont deux entreprises complémentaires si l’on parle de fusion. Ce sont toutes des entreprises qui œuvrent dans les activités pétrolières, TotalFina et Elf ont été des concurrents sur le marché. En amont, la décision a été prise du fait de la complémentarité des activités de ces deux entités. Les enjeux présentés par l’opération de fusion tiennent donc compte en premier lieu de l’organisation et en second lieu de la stratégie. Pourtant, à chaque entreprise sa culture, malgré l’existence de cette complémentarité en ce qui concerne le domaine d’activité, il peut surgir des difficultés au niveau de la culture puisque ce sont deux entreprises qui présentent deux cultures bien distinctes, de même pour le mode de fonctionnement. La concurrence trouvera donc son ampleur dans les compétences

2/ Accompagnement au changement mis en place

TotalFinaElf a dû procéder à quelques types d’intégration, le projet e été vu sous trois angles : en amont, en aval et en chimie, les objectifs étant différents. En amont, les deux entreprises sont complémentaires que ce soit en matière de ressources que de compétences. Le rapprochement a été envisagé avec CODIR[14] en tant que maître d’ouvrage et GPI[15] en tant que maître d’œuvre.

L’objectif du GPI était de donner une autonomie aux branches tout en suivant un processus d’intégration commun. Les points de vue émanant des groupes de travail font participer en même temps ceux de Totalfina et ceux de Elf du fait que lorsque ceux de l’une ne marche, on propose ceux de l’autre. Certes, cette technique a fait apparaître des avantages mais les inconvénients ne manquaient pas, il a été constaté un manque d’implication concernant la maîtrise d’ouvrage, ce qui a entraîné un problème au niveau de la communication interne. En aval, il a été créé une stratégie d’optimisation pour ce qui concerne le raffinage.

En ce qui concerne les marques, elles ont été fusionnées malgré la différence de culture au sein des deux groupes. Pour remédier à une mauvaise entente entre les deux groupes, la marque Total a été porté par 4000 stations services et Elf dans 300 stations services qui ont servi de concurrencer les supermarchés.

3/ Gestion de l’instabilité

Pour mener à bien le processus d’intégration, la direction générale a mis en place quelques principes directifs devenus l’objectif même de la fusion. Ces principes touchent la gestion en interne de l’entreprise, la parité et la responsabilisation de toutes les branches d’activité. C’est au niveau de la nomination que se concrétise la parité. Pour offrir une responsabilité à chaque acteur possible dans la société, chaque branche a été tenue de mener un projet de fusion avec une obligation de résultat.

Ce projet est fait pour promouvoir la participation de tous à l’opération de fusion et ainsi au processus d’intégration. Dans presque toutes les opérations de fusion, les intervenants font appel à des consultants extérieurs, pour Total, ce n’a pas été le cas, aucun appel à des consultants extérieurs n’a été opéré mais des équipes de projet ont été créés dans le but de suivre une méthode de travail propre à Total. Ce qui a marqué le processus d’intégration de Total est que les équipes de projet sont des personnes connues des salariés même de l’entreprise. L’idée a été prise à l’initiative du président qui avait une personnalité laissant réussir la fusion entre ces deux grands groupes, M Desmarest.

Le rapprochement nécessite ainsi une bonne gestion puisqu’il implique un grand changement au niveau de la société nouvellement créée. Pour gérer ce changement, le groupe a opté pour le respect des principes fédérateurs posés par la direction ainsi qu’une gestion rapprochée au niveau des éléments sociaux qui sont des éléments importants pour la réussite de la fusion. Lors d’une fusion, les dirigeants font partie des éléments clés du groupe, les ressources humaines ont fait de la gestion de ces dirigeants une des priorités par rapport aux éléments sociaux du groupe. Le principe de parité a été toujours employé du côté des cadres dirigeants restants, ce qui a été largement respecté en tant que processus d’intégration. Du côté des dirigeants partants, les ressources humaines ont utilisées des moyens qui ne risquent pas de les offenser. Leurs nominations ont été rapides. Il existait aussi en l’an 2000 une prise de décision relative à des mesures sociales touchant les dirigeants. Ces mesures ont été les PRC[16], les incitations au départ volontaire[17].

Il appartenait aux cadres dirigeants non retenus de choisir entre ces deux mesures sociales qui respectent leur droit, un délai leur a été accordé. Le côté financier a été réglé de manière globale avec un même tarif pour le même poste, les conditions utilisées ont été celle d’Elf.

4/ Résultats attendus et résultats obtenus

Les objectifs attendus ont été majeurs. Cela concernait en premier lieu la réussite au niveau de l’activité à entreprendre pour faire face à la concurrence qui a été devenue très farouche dans le monde du pétrole. De plus que les grandes entreprises du monde pétrolier ont opté pour la fusion comme l’absorption de Mobil par Exxon. Cet objectif a été atteint du fait que les deux entreprises sont complémentaires dans leurs activités, de même que Total a mis en place une bonne stratégie de croissance générant dans le futur un profit. Actuellement, Total a sa place dans le pétrolier français et dans le monde.

Un autre objectif concerne aussi la culture d’entreprise, le but étant de créer un rapprochement idéal entre les deux groupes avec un processus d’intégration mettant sur le même pied d’égalité des salariés des deux entreprises, mettre en place la parité pour les cadres dirigeants qui vont rester et des mesures non contraignantes pour ceux qui vont partir. Le but est donc de maintenir la paix sociale. Il n’y avait pas eu de problème en ce qui concerne la paix sociale parce presque tous les employés susceptibles de ne pas être retenus sont partis volontairement. Un traitement égal a été donné aux ex-Total et Elf. Malgré l’application de la parité dans la culture d’entreprise, TotalFina et Elf avaient deux cultures bien distinctes, certaines personnes y ayant travaillé se sont sentis lésées.

Le maintien des compétences faisait aussi partie des objectifs mais il n’a pas été atteint du fait du respect total de la paix sociale. Le départ de l’entreprise englobait plus de personnes âgées expérimentées que des personnes jeunes alors que ces dernières n’ont pas été évaluées par rapport à leurs compétences du fait qu’elles n’ont pas participé à l’opération de fusion.

Comme toute fusion horizontale, le monopole étant l’objectif principal puisqu’actuellement, Total es devenu une compagnie pétrolière leader en France et occupe la quatrième place mondiale.

Une analyse peut donc être opérée en ce qui concerne la fusion entre TotalFina et Elf. Les deux groupes ont réussi à pénétrer le marché de manière à le monopoliser, leurs avantages résident dans le fait qu’elles ont été deux entreprises déjà expérimentées du côté des activités pétrolières, deux entreprises qui ont été des concurrents sur le marché. Leur complémentarité et leurs compétences à séduire le secteur a poussé la réussite de leur fusion. Or, cette réussite laissait en reste d’autres éléments comme la culture d’entreprise par exemple, certaines personnes ne sont pas à l’aise par rapport à d’autres, ce qui peut occasionner des conséquences sur le plan du travail. Cette réussite a été conditionnée par le licenciement de plusieurs salariés surtout les personnes âgées alors même qu’elles sont les plus expérimentées.

Total est maintenant en croissance développement sur le secteur pétrolier, elle affronte les concurrents avec un meilleur positionnement. Son objectif est réalisé du fait qu’elle occupe une place importante dans le secteur pétrolier mondial, sa présence dans tous les pays du monde témoigne cette réussite incontestable.

Section 3/ Cas de fusion entre Carrefour et Promodès

L’entreprise Carrefour a été créée en 1963. Elle est spécialisée en France dans la grande distribution. Promodès aussi est une entreprise française qui a œuvré dans la grande distribution, elle fut créée en 1961.

Carrefour a toujours été le leader de la distribution en France avec un grand nombre d’employés et Promodès n’a pas été en reste car elle occupait la sixième place. La fusion entraîne l’absorption de Promodès par Carrefour afin d’occuper une place importante au niveau mondial. Le rapprochement a été poussé par les effets de la concurrence, l’entreprise américaine Wal-Mart dominait le marché de la grande distribution au niveau mondial. Ce secteur a été largement dominé par les américains, les français ne sont pas à la bonne position alors même qu’il y avait Carrefour, Promodès et Intermarché sur le rang. Après plusieurs tentations de fusion par Promodès et par Carrefour avec d’autres entreprises œuvrant dans la distribution, les deux entreprises se sont fusionnées pour n’en former qu’une en 1999 par l’acquisition de Promodès (cible) par Carrefour (acquéreur).

1/ La situation des deux entreprises

Carrefour et Promodès sont deux entreprises particulièrement complémentaires ne serait ce qu’au niveau de leur secteur d’activité : la grande distribution en France. Carrefour est spécialisée dans la vente, elle connaît de l’amplification de chiffre d’affaires et œuvre dans l’hypermarché. Tout le processus marketing n’est plus une activité nouvelle pour cette entreprise avec un objectif de générer une croissance en chiffre d’affaires, le but final étant la vente.

Parallèlement aux activités de Carrefour, Promodès est spécialisée dans l’achat et tout ce qui existe aux alentours comme les surfaces de vente par exemple. En matière de négociation, Promodès connaît les techniques pour discuter des prix les plus bas de la sorte que c’est une grossiste. Leur complémentarité est surtout remarquée sur le plan international. Carrefour dispose déjà de points de vente à l’étranger alors que Promodès se concentre en Europe. De même, Carrefour est très spécialisé dans les hypermarchés et n’exerce cependant d’autres activités à part, contrairement à Promodès qui semble être présent dans plusieurs autres métiers relatifs à la distribution, ses activités sont plus diversifiées que celles de Carrefour.

Par rapport à cette complémentarité, la fusion de Promodès avec Carrefour devrait réussir. Cette réussite sera créatrice de valeur et fait du groupe nouvellement créé un groupe présent sur le marché international, l’objectif étant d’occuper la seconde place de la distribution au niveau mondial. Mais le parcours n’était pas parfait, des difficultés ont fait surface mais la gestion en était capable de les résoudre.

2/ Les enjeux de l’opération et les difficultés rencontrées

Comme il a été dit précédemment, les entreprises sont suffisamment complémentaires et cette complémentarité pourrait permettre la réussite de la fusion. Dans ce cas, une synergie est donc assurée, celle-ci aura comme source en premier temps les gains sur achats et en second temps les économies d’échelles à l’intérieur des entreprises en raison même de leur complémentarité. Il s’agit ainsi d’augmenter le nombre de points de vente au niveau mondial afin de bénéficier une économie d’échelle sur tout le processus comme les achats ou le marketing par exemple. L’objectif aussi est de s’armer par rapport à la rude concurrence présente sur le marché de la grande distribution. Les économies d’échelles externes ont été donc vues comme étant des éléments importants pour la réussite de la fusion. En 2002, ils ont estimé une somme de 7 milliards de francs le résultat d’une économie d’échelle réalisée par les synergies. La communication et le marketing ont fait l’objet de diminution de coût de 1 milliards à l’époque. Le savoir faire en négociation propre à Promodès va permettre au groupe de garder leur autonomie du moins au niveau local.

La fusion en question va ainsi permettre à Carrefour de rester leader au niveau de la distribution en Europe et d’occuper la seconde place à l’international.

Cependant, cette acquisition n’est pas sans doute sans difficulté, elle ne pourrait réussir que si les intervenants et les acteurs réussissent. Les obstacles sont plusieurs. Ces obstacles sont vues sous deux angles : sur le plan organisationnel et sur le plan stratégique. Face à ces éventuels risques, le groupe a opté pour la mise en place de quelques chantiers. Le premier chantier consiste à la politique d’enseigne de la sorte à ne porter qu’une enseigne tant au niveau national qu’international, et cela selon le format. Les spécificités de chaque groupe ont été retenues de manière à ne garder que le meilleur de chaque groupe. Ainsi, les hypermarchés et les maxi discounts implantés en France ont été retenus pour Carrefour, de même pour Promodès en ce qui concerne les maxi-discounts présents à l’étranger mais aussi les commerces de proximité.

Par rapport à la culture des deux entreprises, elle était très différente, de même pour le fonctionnement ou plus précisément, leur style de gestion. En matière de processus d’intégration, la gestion a été donnée aux équipes même du groupe. Par rapport à cette gestion interne, un règlement commun a été mis en place afin de garantir l’égalité et la qualité des procédures à entreprendre selon la pratique de chaque groupe. Des formations ont été offertes aux salariés de Promodès portant sur le thème « unissons nos valeurs ». Il est à signaler que le nom du nouveau groupe est « Carrefour ». Quelques fusions des enseignes ont été actionnées entre temps comme celui de Champion à Stock par exemple. Aussi, une grande modification a été opérée au niveau de l’organisation interne du groupe.

Pour ne pas brusquer sur tous les plans en organisation interne, Carrefour a opté pour une intégration rapide mais douce en même temps. Pour arriver à cette fin, il a été mis en œuvre un processus ad-hoc selon lequel des comités et des organisations ont été mis en place : un comité de coordination pour l’ensemble du groupe ainsi que des groupes de travail qui seront chargé des problèmes relatifs aux synergies, aux enseignes, aux systèmes informatiques, à la comptabilité,…

Comme toute opération de fusion, certains personnels ont dû quitter le groupe, la gestion de ce départ s’était fait en douceur et des personnes compétentes se sont occupées des procédures afin de ne pas brusquer le licenciement à cause du changement organisationnel. Pour donner plus de confiance aux personnels, c’est le montant de la rémunération effectué par Carrefour qui a été retenu du fait qu’il soit plus avantageux par rapport à celui de Promodès à l’époque. Par rapport à ce salaire, il a été mis en œuvre un plan de rattrapage pour maîtriser l’écart de salaire entre les deux groupes.

Après la fusion, des cadres dirigeants ont choisi de quitter le groupe, ce sont surtout les cadres de Carrefour qui ont resté. Certes, il existait au départ des objectifs par rapport aux synergies attendues, il y a eu du retard quant à leur application. Ce retard est dû par quelques obstacles comme les systèmes informatiques par exemple, particulièrement leur harmonisation. Ce retard a été très remarqué en Argentine. Cet obstacle n’a pas été sans conséquence puisqu’il a été remarqué une baisse de croissance et un accroissement d’endettement. Pour y faire face, la cession de Picard et de tout le parc immobilier du groupe fut la solution trouvée. Encore, cette action a entraîné une perte d’une grande masse de client et automatiquement une perte en chiffre d’affaires.

Malgré ces difficultés, la fusion a réussi du fait que Carrefour reste toujours présente et en meilleure position sur le niveau international, toujours à la deuxième position. Elle a opté pour une nouvelle stratégie de s’attaquer à plusieurs positions et plusieurs formats.

Section 4 : Cas de fusion transnationale : Danone

1/ Présentation

Afin de lui donner un nom plus porteur, les dirigeants du groupe BSN ont en 1994 décidé d’abandonner leur dénomination sociale au profit du nom de groupe Danone et ce dans l’objectif de profiter de la puissance ayant été acquise au fil des années par l’une de ses principales marques connues sur presque tous les continents. DANONE est actuellement le septième plus gros groupe alimentaire dans le monde. Il est notamment numéro un pour les produits laitiers, les biscuits, les sauces et condiments. Dans la commercialisation d’eaux minérales et de pâtes alimentaires, il est le second. Et pour les plats cuisinés, il est le numéro trois en Europe. Lors de la première année de fonctionnement du groupe sous le nom de DANONE, il a réalisé un chiffre d’affaires consolidé qui était d’un montant global de 79,5 milliards de francs. Le modèle de Danone illustre un processus de mondialisation et de croissance externe réussi.

Le groupe a déjà procédé à un très grand nombre d’acquisition de sociétés que ce soit à l’époque où sa dénomination était BSN ou bien lorsqu’il a adopté DANONE comme nom. A titre d’illustration, en 1994, il a acquit Aquaterra au Canada, en 1995 Bonafont au Mexique, en 1996 de Aguas Minérales en Argentine, en 1996 Haomen en Chine et leurs efforts de pénétration dans d’autres marchés ne s’est pas arrêté là. Ces actions ayant été entreprises par le groupe sont justifiées non seulement en terme de stratégie mais également en terme financier dans la mesure où une synergie a été mise en place entre les entités composants le groupe. Dans son internationalisation, sa stratégie se déroule comme suit, dans un premier temps, il choisit le pays et les marques qui promettent un développement à long terme dans ce pays. Il installe ensuite une équipe sur place, quitte à procéder à l’acquisition d’une entreprise locale et de profiter des possibilités et acquis de cette dernière.

2/ Processus d’intégration

Danone a toujours su tirer parti de ses expériences concernant l’intégration des sociétés qu’il a acquit. Son ambition a toujours été de poursuivre la construction qui a été initié depuis que le groupe a trouvé le jour. Le groupe a exercé et continuera d’exercer dans le domaine alimentaire dans une dimension internationale et rivalisant avec les plus grands. Il n’a jamais été question pour lui de se spécialiser uniquement dans une seule activité ou de diversifier dans d’autre domaine que l’alimentaire. Le fait d’avoir définit sa stratégie ainsi lui facilite la tâche en matière d’intégration vu l’expérience qu’il a déjà acquis. Il a toujours essayé d’éviter les licenciements et de maintenir les structures déjà existantes qui peuvent lui être bénéfiques plus tard notamment concernant le système d’information.

Les acquisitions auxquelles a procédé le groupe a toujours pris la forme d’une intégration verticale. Si l’on prend par exemple le cas de l’acquisition du brasseur Kronenbourg en Alsace et de l’eau minérale d’Evian avant que le groupe n’ait prit le nom de DANONE, ces opérations lui ont permit de fournir le contenu aux bouteilles qui sont fabriquées en usine. C’est à partir de 1973 que le groupe a commencé à étendre ses activités au niveau international notamment par la fusion avec Gervais DANONE. Concernant sa croissance au niveau européenne, cela a surtout été marqué par l’acquisition du fabricant de biscuit européen Général biscuit.

3/ Bilan et création de valeur

Quelques années après que le groupe a changé de dénomination sociale et qu’il a procédé à d’autres acquisitions, il a pu être observé qu’il est resté dynamique et prospère. En 2009, il a réalisé un chiffre d’affaire de 15 milliards d’euros pour un résultat net de 1.5 milliards d’euros. Pour résumer, sa performance et la rentabilité du modèle DANONE repose sur plusieurs facteurs à savoir son positionnement à travers des activités à forte valeurs ajouté, l’exploitation d’un équilibre géographique de marchés entre pays développés et pays émergeants, des innovations continues au niveau de la rentabilité des activités ainsi que la prise en considération des attentes des différents stakeholders.

Partie 3 : Recommandations – axes de progression – Apports et limites

La réussite d’une acquisition est conditionnée par la gestion du facteur humain face au changement organisationnel. Ce facteur fait partie des causes qui engendrent l’échec d’une fusion mais fait aussi partie des raisons qui engendrent une fusion réussie. Dans la plupart des cas, le changement organisationnel est important pour une continuation sereine de la nouvelle société, le problème se rattache surtout à la culture d’entreprise.

L’acquisition d’entreprise intéresse de plus en plus d’entreprises que ce soit sur le plan national qu’international. Pourtant, les échecs sont plus nombreux que les succès. Or, le facteur humain constitue une clé importante de la réussite, ce qui veut dire que la majorité des échecs est due à une mauvaise gestion du facteur humain.

Section 1 : Les recommandations par rapport à la conduite du changement

Pour mieux vivre une fusion, le groupe nouvellement créé, plus précisément, les principaux acteurs doivent tenir compte des facteurs humains.

Dans une fusion, il appartient toujours aux dirigeants du groupe de maîtriser tout ce qui entoure ces facteurs. Les recommandations portent à la fois sur l’attitude devant être entreprise par les dirigeants face aux résistances des salariés mais aussi l’attitude générale pour conduire le changement, pour ne pas sombrer dans les pièges de l’acquisition d’entreprise.

1/ Maîtriser les résistances au changement venant des différents acteurs

Les résistances peuvent prendre plusieurs formes mais il appartient aux dirigeants de trouver des moyens pour les maîtriser puisque ces réactions peuvent en un rien de temps impactées sur le projet d’acquisition toute entière.

Avant de donner les solutions possibles pour maîtriser ces réactions, il s’avère nécessaire d’entamer d’abord les causes qui poussent les salariés à réagir ainsi.

1.1/ Les causes des résistances

Les acteurs dans l’ensemble peuvent être touchés par le projet de changement, il s’agit donc de causes collectives. Ces causes peuvent être tout simplement la routine, ils sont habitués au fonctionnement original de leur entreprise d’origine et ne veulent pas changer quoi que ce soit.

L’habitude peut aussi faire partie de ces causes en ce qui concerne les relations hiérarchiques, ces relations ont déjà reçu une valeur au sein de l’entreprise et qu’une réorganisation pourrait menacer cette relation. De même, les salariés dans l’ensemble ont déjà été habitués des avantages accordés et même des contraintes qui ont déjà été acceptées par eux au sein de l’entreprise.

Contrairement à ces causes collectives, elles peuvent être individuelles, c’est-à-dire propres à chaque acteur. Un individu peut avoir peur de ce qu’adviendra son sort après la fusion. L’individu devient anxieux parce que le changement engendre parfois une rupture de contrat, plusieurs interrogations peuvent intervenir et le pousse à résister.

Cette peur concerne en même temps le fait de perdre le savoir faire, les relations anciennes de travail, le pouvoir et même le lieu de travail auquel il a été habitué.

Mais les causes ne proviennent pas toujours des salariés en eux-mêmes, elles peuvent être intrinsèques c’est-à-dire venant des comportements des nouveaux dirigeants. Les changements sont parfois rapides et dans ce cadre, ces nouveaux dirigeants veulent mettre en place leur pouvoir et l’affirme avec excès. Les salariés refusent de se soumettre à cet excès puisque cela reflète déjà la situation future au sein de l’entreprise. C’est le climat même du travail qui est touché.

1.2/ Les moyens pour maîtriser les résistances

Les nouveaux dirigeants doivent partir d’un objectif précis : celui de faire comprendre aux salariés les règles qui doivent être apportées et de les faire accepter. Les règles étant commandées par le processus de changement.

Ainsi, pour conduire à bien le changement, il faut :

Anticiper les risques
Mettre en œuvre une procédure qui va permettre de placer le projet sans provoquer des grandes perturbations.

1.2.1/ Les étapes générales à prendre en compte

Il doit être constitué une équipe pour conduire le changement:

Il est important de constituer une équipe qui sera destinée à conduire le changement pendant toute sa durée. Il s’agit d’une équipe composée de personnes compétentes et pluridisciplinaires. Ces compétences sont reliées à leur capacité de travailler en groupe, de maîtriser la culture de management du projet. Elles doivent être aussi douées en négociation et en animation.

Le projet pour conduire le changement doit être analysé à l’avance:

Avant de monter tout projet, une analyse de l’environnement est cruciale, il s’agit de comprendre cet environnement, pourquoi les individus résistent et refusent le changement. Cette analyse permet de diminuer ou même d’éliminer les résistances pouvant être rencontrées. C’est l’anticipation. Cette dernière peut être assurée par une enquête préalable auprès des individus concernés. L’enquête va permettre de savoir le niveau d’adaptabilité des personnes concernées aux éventuels changements. Ainsi, pour pouvoir mener cette enquête, on utilise un questionnaire qui permet de connaître le point de vue de tout à chacun.

1.2.2/ Les aspects importants :

La conduite du changement nécessite des aspects importants ne devant pas être niés par les responsables.

Le premier aspect est la participation. Il faut entraîner les salariés dans la mise en œuvre du projet ne serait ce qu’en prenant leurs avis sur certains points.

Ensuite, le responsable doit installer la communication afin d’éclaircir les changements futurs aux acteurs de l’entreprise pour qu’ils puissent les accepter plus facilement. Il s’agit de les informer à l’avance.

Et pour préparer ce changement, les acteurs doivent recevoir une formation adaptée à celui-ci que ce soit théoriquement que pratiquement.

Le fait d’impliquer tous les acteurs au projet de changement peut faire réussir une opération de fusion acquisition toute entière. Le responsable peut être amené à créer des lieux pour dialoguer sur le processus du changement. Cette étape peut emmener mes acteurs à comprendre petit à petit et à s’impliquer davantage dans la mise en œuvre. Toutefois, si de par l’enquête, il a été constaté qu’il existe dans l’entreprise beaucoup plus d’opposants, cette technique ne peut pas marcher. Dans ce cas, le responsable peut opter pour la mise en place d’une équipe moins vaste et faire appel à des spécialistes venant de l’extérieur.

Les modes de communication sont aussi déterminés par rapport à l’analyse préliminaire, la communication doit permettre d’anticiper les résistances et surtout de les maitriser peu importe sa progression.

Ainsi, le message à transmettre doit être simple et direct pour qu’il n’y ait pas de confusion ou de différence d’interprétation. Ce qui est important zest d’indiquer dans le message les objectifs à atteindre lors du changement, les raisons de ce changement, les enjeux et les étapes qui vont être suivis pour le réaliser. En même temps, le message ne doit pas entraîner une peur chez les acteurs, il doit au contraire les sécuriser en leur donnant des précisions sur les points qui ne sont pas clairs. Dans le cas ou les collaborateurs demandent des explications sur tel ou tel point, les responsables doivent donner des réponses précises et claires selon le secteur et la responsabilité de chacun. Il ne faut pas créer un sentiment d’incertitude chez les acteurs pour éviter toute résistance.

2/ Le rôle de chaque acteur dans la conduite du changement :

En premier lieu, les directions des ressources humaines ont un grand rôle à jouer en tant qu’acteur important lors du changement au sein de l’entreprise. Elles sont chargées de renforcer les nouveaux comportements exigés par le changement. Dès lors qu’un résultat positif ait été obtenu d’un tel ou tel salarié, de par ce nouveau comportement, elles doivent les récompenser afin d’encourager ceux-ci à aller de l’avant avec le changement et à l’accepter. Les individus qui se comportent avec une grande réactivité doivent être valorisés pour le pousser de l’avant et aussi pour pousser les autres à suivre cette image.

Mais le changement ne concerne pas seulement des directions des ressources humaines, les salariés ont aussi leur rôle à jouer. De par le fait que chaque entreprise a déjà sa propre culture, la fusion fait rencontrer deux cultures différentes. Au lieu de s’approprier sa propre culture et de nier celle des autres, les acteurs doivent se partager les bonnes pratiques culturelles entre eux pour que l’entreprise puisse avancer dans cette direction. Mais il appartient aux responsables du changement d’imprimer cette attitude dans l’esprit des acteurs peut être à travers les modes de communication. Cette attitude permet aussi à tous les acteurs de s’enrichir des différences. Il peut y avoir des cultures intéressantes au niveau de l’entreprise A qui n’ont jamais eu application dans l’entreprise B, le fait d’emprunter ces bonnes cultures est égal à un enrichissement et fait de l’entreprise une entreprise riche en culture, ce qui fait son développement futur et le différencie des autres concurrents.

Concernant les organes responsables, ceux qui contrôlent y compris les dirigeants, ils ne doivent pas traiter de manière différente les acteurs quelque soit leur entreprise d’origine, celle dissoute ou celle qui acquiert. Ils doivent veiller à l’équité, c’est-à-dire appliquer la justesse au sein de l’entreprise pour ne pas donner l’impression d’être exclu d’avance du groupe. Certes, une fusion entraîne un licenciement, les entreprises ont tendance à faire partir les personnes plus âgées, ce qui est parfois une erreur. Ces dernières sont déjà talentueuses dans leurs tâches. Ce qu’il faut faire est de limiter cette volatilité des talents et de renvoyer moins de personnes compétentes.

Section 2 : Les conditions de réussite d’une fusion acquisition : gestion de l’impact humain

Les dirigeants sont plus souvent amenés à ne regarder que les côtés financiers et techniques lors d’une fusion, ils négligent le facteur humain alors même que c’est la clé principale de la réussite d’une fusion. C’est surtout les ressources humaines au niveau de l’entreprise cible, c’est-à-dire, celle qui va être absorbée qui sont les plus fragiles et causant l’échec de la fusion toute entière. Si au début, les ressources humaines de l’entreprise a su s’organiser selon leurs pratiques pour arriver à obtenir des meilleurs résultats, les dirigeants se contentent de les séparer sans tenir compte de ces liens qui ont participé à l’amélioration des résultats. Le groupe devient désorganisé à l’instant même ou intervient une modification ne tenant pas compte de la culture organisationnelle de l’entreprise ou des modes de communication ayant apportés ses fruits auparavant. De même, le départ des cadres dirigeants approuvés par les salariés consiste pour eux une modification inacceptable et entraîne aussi une désorganisation.

Ainsi, une fusion qui ne tient pas compte de ces facteurs mais qui se contente de développer les facteurs financiers ne fait que déséquilibrer l’ensemble du projet et qui a la fin sera vouée à l’échec total. L’essentiel est de préserver et de respecter l’équilibre qui a déjà régné au fil des années entre les individus ayant travaillé dans l’entreprise.

Pourtant, les dirigeants ne se rendent pas compte de l’importance du facteur humain et de l’impact qu’il peut occasionner dans le cas ou il n’est pas pris en compte. Il est alors important de faire connaître les erreurs à ne pas commettre lors d’une opération de fusion si le dirigeant en souhaite la réussite.

1/ Les comportements à proscrire pour réussir une conduite au changement : par rapport au management :

Avant tout, l’acquéreur ne doit pas interférer et changer les relations qui existent déjà entre les employés restants afin de réduire les risques de résistance de leur part. Il ne doit pas tomber dans les erreurs du management courants qui atteignent presque tous les acquéreurs ayant échoué leur projet, des erreurs qui démobilisent le projet en entier. Ainsi, l’acquéreur doit éviter les erreurs ci après :

Il ne doit pas mépriser la culture interne de la cible:

La fusion est une affaire d’hommes avant d’entrer sur la technicité et le côté financier, les causes principales, rappelons-les, concernent les facteurs humains (ceux qui sont relatifs à l’homme proprement dit) et la culture d’entreprise. Ces causes ne permettent pas au groupe de créer une valeur et ainsi de réussir l’opération en générale.

Selon un psychiatre : «Une fusion casse la relation parentale implicite mais forte qui existe entre un salarié et son entreprise. Du jour au lendemain, l’avenir de chacun n’est plus porté par le système. Cette reconquête forcée de l’autonomie est profondément déstabilisante. Faire le deuil, c’est défaire les solidarités passées et se retrouver seul face à la nouvelle donne.»[18]

Ce qui nous conduit à dire que la culture est très importante pour chaque salarié d’une entreprise, elle peut être une des raisons qui fait de l’entreprise telle qu’elle est, elle est l’image des employés qui y travaillent. Un changement brusque pourrait alors emmener les salariés à défendre cette culture là, une culture interne qui leur appartient. Au moins, une partie de cette culture doit être maintenue sinon, le mépris total va entraîner l’échec de la fusion et une grosse perte pour l’acquéreur.

Il ne doit pas faire fi des peurs et des résistances:

Le fait d’ignorer les peurs et de les sous estimer s’avère être une erreur managériale qui peut occasionner l’échec de la fusion. Les causes des résistances ont été déjà évoquées auparavant, ce qui nous a indiqué que les individus ont peut parce qu’ils sont tout simplement incertains de leur suite à ce changement. Rien n’est certain après une fusion, les questions se posent : qui va être retenu, qui va devoir partie, est ce que je ferai partie de ceux qui partent, si je suis retenu m’adapterai-je au changement. La crainte principale est le fait de perdre son emploi, en y réfléchissant les salariés deviennent très stressés et n’arrivent même plus à travailler correctement, ils vont chercher les moyens de bloquer ce projet. L’acquéreur ne doit pas ignorer cette peur, il doit expliquer les éventuels changements, rassurer les salariés de leur sort sans pour autant donner des informations fausses. Il doit juste préparer les salariés au changement, les maîtriser à travers un projet préalablement analysé.

Il ne doit pas non plus sous estimer les résistances car les opposants peuvent augmenter au nombre de jour en jour, c’est da par la participation qu’il peut trouver les moyens de les considérer ou par le biais de spécialistes externes.

Il ne doit pas montrer un traitement inégal

En principe, la réussite de la fusion est conditionnée aussi par le traitement accordé aux salariés. Le problème se pose souvent entre les salariés de l’entreprise qui absorbe et de l’entreprise dissoute. Ils doivent recevoir le même traitement pour ne pas implanter un sentiment anxieux, objet de résistance, par rapport à ceux qui se sentent traités inégalement face aux autres. Or, il est toujours difficile, voire même impossible de garder cette équité dans une fusion, il n’existe pas une fusion sans qu’il y ait inégalité. C’est la suite du principe de « gagnant gagnant ». Ceux qui absorbent sont ceux qui dominent l’entreprise, c’est tout à fait clair, les dirigeants de l’entreprise absorbée sont toujours contraints de partir ailleurs, ce qui est toujours remarqué par les salariés même de l’entreprise.

Il doit prendre en compte l’existence des différences:

L’acquéreur a tendance à ignorer les différences qui existent entre les salariés des deux camps, il se doit d’être loyal et doit montrer une transparence à leur égard. L’objectif est de réussir, alors les acquéreurs se précipitent pour forcer les individus à travailler ensemble, de former un groupe. Cependant, ils ne se rendent pas compte de la culture différente de ce gens. Au lieu de se précipiter à obtenir des résultats financiers, les individus doivent être enseignés et préparés au fait qu’il faut respecter la culture de l’autre, il faut les aider à comprendre l’habitude de l’autre, plus précisément, sa culture et s’y adapter pour que l’exercice du travail soit serein. Une incompréhension de la culture de l’autre peut entraîner un désordre total dans le cadre du travail, des disputes fréquentes peuvent avoir lieu et seront néfastes pour la continuation de l’entreprise. Les différences ne peuvent être éliminées, c’est surtout leur gestion qui doit être maîtrisée.

Les différences sont considérées différemment pour chaque entreprise, il y a celles qui privilégient ceux qui ont des diplômes, d’autres valorisent les anciens de l’entreprise ou bien son appartenance à une tribu quelconque mais il y a également celles qui considèrent le plus ceux qui disposent des compétences et des performances requises pour l’emploi.

Section 3: Axes de progression

Comme il a déjà été mentionné précédemment, selon le nombre d’acquisition à effectuer, l’entreprise peut mettre en place une ou plusieurs équipes qui se chargeront chacune d’une opération. Dans certains cas même, il se peut que plusieurs équipes s’impliquent en même temps pour une même acquisition. La progression d’une acquisition peut être répartie en deux grandes périodes, il y a la période de pré-acquisition puis la phase d’incorporation et de suivi. Si l’entreprise décide d’affecter des équipes différentes pour chaque phase, l’une se chargera de toutes les vérifications nécessaires et de la conduite de l’établissement du diagnostic de l’entreprise à acquérir, de l’évaluation ainsi que de la collaboration dans la mise en place d’un plan de transmission. C’est également lui qui entrera en négociation une fois ces premières étapes effectuées. La plupart des acquisitions actuelles voient l’intervention d’équipes d’experts qui seront chargés de l’audit d’acquisition. Ce dernier consiste en des audits opérationnels ayant pour principaux objectifs de détecter les risques inhérents à l’opération et dont le champ d’exercice recouvre toute la totalité de l’entreprise et dans tous ses échelons. Il se charge également de l’établissement d’un diagnostic et de la valorisation de l’entreprise à céder.

Une fois l’acquisition effectuée, la même équipe ou une équipe différente peut intervenir. Elle se chargera de l’incorporation et du suive post acquisition. Ce type particulier d’opération est en effet source de beaucoup de changements surtout du coté du cédant et ce selon le type d’acquisition (acquisition absorption, acquisition préservation et acquisition symbiose).

Schéma de l’approche d’intégration

Source : HASPELAGH et JEMISON, 1991

L’intégration culturelle est à intégrer parmi ces niveaux d’intégrations (stratégique et organisationnel) représentés ci-haut.

2 – Garder en mémoire les fiascos des acquisitions qui n’ont pas bénéficié d’un accompagnement au changement

Il est important de préciser que procéder à la fusion de deux entreprises à la suite d’une acquisition ne consiste pas uniquement à l’addition des chiffres d’affaires des deux entités, il s’agit d’opérations conduisant à la réunion des hommes, impliquant des techniques de travail et évoquant des cultures.

Le rapprochement de personnels constitue une phase cruciale à laquelle ceux qui sont chargés du suivi et de l’accompagnement doivent accorder une très grande importance et le maximum d’attention. Haspelagh et Jemison[19] ont définit l’intégration post acquisition comme étant « un processus graduel au cours duquel les individus de deux organisations apprennent à travailler ensemble et coopèrent afin de transférer leurs ressources stratégiques », la réussite de l’intégration dépendra largement de la capacité des dirigeants à créer une atmosphère propice à la réalisation du transfert des ressources stratégiques.

Dans la majorité des cas, de nombreux problèmes surviennent dès le début des échanges entre les deux sociétés, c’est pour cette raison que cette phase est qualifiée de période de turbulence organisationnelle. L’entreprise absorbante doit impérativement mobiliser le maximum de ressources à sa disposition pour l’accompagnement de cette phase clé. Plusieurs entreprises ont déjà été confrontés à de graves difficultés survenues en raison de la non maitrise de cette partie, à titre d’exemple le cas de la fusion BNP-Paribas, une fois que les structures aient été mise en place et le projet industriel lancé, il y a eu de nombreuses démissions d’anciens de la société Paribas. Cela démontre le caractère délicat du rapprochement des deux firmes lors de l’intégration. Les doublons sont à supprimer et l’incertitude gagne l’ensemble des ressources humaines.

La solution la plus évidente pour traverser ce stade serait de recourir aux techniques de gestion de crise afin de piloter convenablement la turbulence organisationnelle.

3 – Vaincre la méfiance et instaurer la confiance

Le recours aux techniques de gestion de crise serait alors une solution pour maîtriser la turbulence organisationnelle, ils permettront également de vaincre la méfiance qui va régner dans l’entreprise. En matière de gestion de crise, les auteurs tels que Pauchant et Roux-Dufort [20] disposent qu’il existe principalement quatre phase dans la gestion de crise en vue de l’intégration à savoir la prévention, la réaction, la récupération et l’apprentissage.

Dans la phase de prévention, l’objectif est de réduire au maximum le risque qu’une crise qui risque d’affecter l’organisation et de mettre en péril l’opération ne se produise. Pour la phase de réaction, le but est de maitriser et d’empêcher que les effets ‘un évènement ne se propage que se soit sur le plan interne ou bien à l’extérieur de l’entreprise. Ensuite pour ce qui est de la phase de récupération, des mesures seront prises afin que l’entreprise puisse continuer à fonctionner normalement. Enfin concernant l’apprentissage, la société doit savoir tirer profit de ses expériences passés afin qu’elle ne commette plus les mêmes erreurs qu’auparavant. Cela lui permettra de prévenir toute crise éventuelle qui risquera de se produire dans l’avenir ou de trouver des solutions si ces dernières se reproduisent quand même.

Section 4 : Apports

Les différents apports d’un rachat peuvent être classés selon qu’ils s’observent du coté du repreneur ou de celui du cédant. Tout d’abord du coté du cédant, il peut bénéficier d’apports à caractères financiers, il peut notamment récupérer sous dorme de subvention le fonds qu’il a déboursé lors de la création de l’entreprise. Il pourra également profiter du renommé de son repreneur surtout lorsque ce dernier est une firme d’envergure internationale.

Pour le cédant, sa société présente pour lui une valeur affective et dans certains cas, lorsqu’une entreprise est en difficulté, une solution à laquelle elle peut recourir est de procéder à la cession (qui est même imposée dans des cas). Cette démarche est beaucoup plus rationnel pour tout propriétaire qui tient encore à l’existence de ce qu’il a crée. Le cédant en situation d’insolvabilité par rapports aux créanciers peut aussi trouver une opportunité dans la revente de son entreprise, il cèdera ses dettes rattachées à la société en même temps que cette dernière selon le principe de la transmission universelle du patrimoine.

Du coté du repreneur, l’un des principaux avantages pour lui est permettre sa croissance externe surtout au niveau international. Le cessionnaire peut s’il est nouveau sur le marché acquérir le fichier client d’une entreprise qui y a déjà été présent en même temps que cette firme, le procédé peut donc constituer un moyen très efficace pour aborder un marché. Par la suite, grâce à son expérience, le cédant peut apporter son aide et accompagner dans certains domaines qui échapperont à la compétence de l’acquéreur. Pour d’autres cas, les repreneurs procèdent à une voir à plusieurs acquisitions à la fois afin d’éliminer des concurrents ou empêcher qu’une entreprise en devienne un.

Les apports d’un rachat de sociétés sont donc nombreux, certaine limites existent cependant pour ces opérations.

Sect 5 : Limites du travail

Les principales limites aux acquisitions d’entreprises sont surtout d’ordre juridique. Il y a en effet les dispositions légales qui protègent chacune des parties impliquées. Le droit des obligations s’assure à ce que chacune des deux sociétés respecte ses engagements dans le cadre du contrat de vente ou de cession. Pour les salariés, ils sont protégés par de droit du travail qui prévoit généralement la continuation de leur contrat de travail après une cession, quitte au repreneur de procéder à une compression de personnel et d’indemniser ceux qui en seront concernés.

Il existe également des règles qui doivent être respectées concernant les caractéristiques que doivent revêtir l’opération. Il s’agit notamment des dispositions de droit commercial prohibant ou apportant des restrictions à certaines opérations. Le droit de la concurrence vise à garantir l’accès au marché ainsi que sa transparence, il vise également à garantir l’exercice normal du jeu de la concurrence. Il est à préciser que c’est n’est pas la concurrence qui est interdite mais le non respect du principe de loyauté.

Conclusion

Les termes de Franck Riboud lors de l’annonce aux journalistes du changement de nom du groupe DANONE énoncent bien l’importance de la prise en considération des ressources humaines lors des différents changements qui interviennent dans une entreprise. Il a dit « la force d’une organisation ce n’est pas son organisation ni ses procédures, si nécessaires soient-elles, ce sont les hommes et les femmes qui la constituent ».

Vu les caractéristiques de l’environnement économique dans lequel les entreprises actuelles se trouvent, les opérations d’acquisitions deviennent de plus en plus fréquentes. De nombreuses tentatives se sont cependant soldées par des échecs qui se manifestent surtout lors du rapprochement des entreprises après l’acquisition. Les principales causes étant à l’origine de ses fiascos sont dans la majorité des cas la négligence du facteur humain et la non prise en considération de l’aspect culturel de l’acquisition. Les dirigeants en décidant de l’opération privilégient surtout les implications financières et techniques ce qui conduit par la suite à la création d’un environnement instable au sein de la société.

L’intégration constitue une phase décisive pour la réussite d’une fusion après acquisition et les ressources humaines constituent des supports pour cette phase. D’ailleurs, comme il a déjà été dit dans la présente étude, une fusion après acquisition ne consiste pas uniquement à l’addition des chiffres d’affaires, il y a également le rapprochement des hommes de cultures différentes et ayant eu chacun leurs méthodes de travail propre.

Pour illustrer la position du problème sur le plan pratique, des cas d’entreprises ont été pris, notamment celui de DANONE, celui de TOTAL FINA et ELF ainsi que celui de CARREFOUR. Ces entreprises ont réussi parce qu’à la différence d’autres entreprises qui n’ont pris aucune mesure pour le rapprochement, elles ont accordé à ce dernier l’importance qu’il mérite ce qui a conduit au succès du processus d’intégration. La communication, l’harmonisation dans la suppression de doublons, la gestion de la turbulence organisationnelle post acquisition, la gestion de la rencontre des cultures sont autant de points importants dans le rapprochement.

La question se pose finalement de savoir si la bonne gestion du rapprochement des personnels constitue une condition suffisante ou est-ce seulement une condition nécessaire pour la réussite d’une intégration après acquisition.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

-Alfred D.CHANDLER, Stratégies et structures de l’entreprise, nouveaux horizons, 1989

– AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel (2007), Méthode de conduite du changement, Dunod

– Bernard Gazier, Les Stratégies des Ressources Humaines, Editions La Découverte, 2001

– France BERNOUX, Philippe (2010), Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations (nouvelle édition), Editions du Seuil BUNEL

-Gerry Johnson, Stratégique, Pearson Education, éd 2, 2002

-Matthieu, Richard DUHAUTOIS et Lucie GONZALEZ (2008), Conséquences des fusions-acquisitions sur la gestion de la main-d’œuvre : une analyse empirique sur les données françaises pour la vague de la fin des années 1990, DARES, Document d’Etudes n°133, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi / Ministère du Travail, des Relations Sociales et de la Solidarité

– France MEIER Olivier, SCHIER Guillaume (2006), Fusions – Acquisitions (2d édition), Dunod, France

-France TONNELE, Arnaud (2011), 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Eyrolles – Editions d’Organisation

-France VASSAL, Olivier (2008), Le changement sans fin, Village Mondial – Pearson, France

-Pierre Vernimmen (2009), Finance d’entreprise, Dalloz, page 1021-1032

ANNEXES

Annexe 1 : Modélisation du processus d’intégration post-fusion/acquisition

Source :Karine Evrard Samuel, prévenir les difficultés post-fusion/acquisition en utilisant la gestion de crise

Annexe 2 : Modélisation du processus d’intégration

Source : ENCARTA 2009

Annexe 3 : Visiondu processus d’acquisition et de l’intégration

ACQUISITION

INTEGRATION

ANNEXE 4 : Le marché mondial des Fusions et acquisition entre 1997 et 2002 (valeurs en milliards de dollars)

SEMESTRE

[1] Neuvième édition du baromètre de KPMG et de la CGPME, 13 Avril 2011, Paris

[2] Leveraged Buy Out : opération de rachat d’entreprise avec effet de levier

[3] Domaines d’Activités Stratégiques

[4] Gerry Johnson dans son livre intitulé « Stratégique », 2è édition

[5] Gerry Johnson dans son ouvrage intitulé « Stratégique », page 359

[6] On peut distinguer l’intégration verticale et l’intégration horizontale

[7] Yannick HOCHE, Du cédant au repreneur, un parcours sans faute, APCE 2009

[8] P. PRITCHETT, After the merger : managing the shockwaves

[9] Pierre Voyer, Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Presse de l’université de Québec, 2^ème édition, 2006

[10] Robert S. Kaplan, David P. Norton, Le tableau de bord prospectif

[11] STRATEGOR dans l’ouvrage intitulé « Politique générale de l’entreprise », page 185

[12] Delavalée E , Culture d’entreprise,1995

[13] Thevenet M , Audit de la culture d’entreprise, Edition d’organisation, 1986

[14] Comité de Direction

[15] Architecte de fusion

[16] Préretraites choisies

[17] Trois ans de salaire

[18] Eric Albert

[19] P.C. Haspeslagh, D.B. Jemison, Managing acquisitions: creating value through corporate

renewal, The Free Press, 1991.

[20] T.C. Pauchant, C. Roux-Dufort, « La gestion des crises et de la contre-production : votre

entreprise est-elle apprenante ? », Revue internationale de gestion, 1994

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En terme de stratégie organisationnelle, comment optimiser le cadre de l’opération de rachat d’une entreprise industrielle et quels peuvent être les apports de la conduite du changement dans l’incorporation des ressources humaines ?

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