Mémoire présenté en vue de l’obtention du diplôme d’expertise comptable

Enseignement supérieur privé hors contrat : L’optimisation du pilotage des emplois, de la masse salariale et de la gestion financière dans une société commerciale gérant plusieurs écoles d’ingénieurs en informatique

M COHANA Gérard

 

 

Janvier 2013

 

 

Sommaire

 

INTRODUCTION.. 5

PARTIE I. CADRE CONTEXTUEL.. 7

Section 1. Présentation de l’enseignement supérieur privé hors contrat 7

1.1       Etat des lieux de l’enseignement supérieur privé hors contrat 7

1.1.1.      Définition et catégories d’établissements supérieurs privés. 7

1.1.2.      Statistiques sur l’enseignement supérieur privé. 9

1.1.3.      Avenir du marché de l’enseignement supérieur privé. 9

1.2       Le cadre juridique  des établissements d’enseignement supérieur privé. 11

1.2.1.      Les lois et textes régissant l’enseignement supérieur privé. 11

1.2.2. Les relations entre les établissements d’enseignement privé et   l’Etat 13

Section 2.  Présentation de la société commerciale et mission de l’expert-comptable. 14

2.1.      Présentation de la société. 14

2.1.1.      Missions et activités de la société. 14

2.1.2.      Organisation structurelle de la société. 14

2.2.      Mission de l’expert-comptable. 19

2.2.1.      Le devoir de conseil de l’expert-comptable. 19

2.2.2.      Objectifs de la mission. 22

2.2.3.      Etendue de la mission. 23

PARTIE 2. OPTIMISATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DE LA SOCIETE   24

Section 1. Cadre théorique de la fonction des ressources humaines. 24

1.1       Définition de la fonction des ressources humaines. 24

1.2       Segmentation de la fonction en sous-fonctions. 26

1.3       Délimitation de l’analyse de l’expert-comptable sur deux sous-fonctions. 28

1.4       Cadre théorique : audit de la productivité des ressources humaines. 29

1.4.1.      Les enjeux de la productivité. 30

1.4.2.      Les indicateurs de productivité. 31

1.4.3.      Les démarches à suivre. 32

1.5       Cadre théorique : audit de la paie. 33

1.5.1.      Objectifs de l’audit 33

1.5.2.      Les démarches à suivre. 34

1.5.3.      Questionnaire de prise de connaissance et d’analyse. 37

Section 2. Optimisation du pilotage des emplois et de la masse salariale. 38

2.1.      Analyse de la productivité des écoles appartenant à la société commerciale. 38

2.1.1.      Procédures de recrutement dans les écoles. 38

2.1.2.      Interactions entre la société et les écoles. 41

2.1.3.      Typologie et éléments des contrats de travail des enseignants. 41

2.1.4.      Etablissement des ratios de productivité des écoles. 45

2.2.      Recommandation de pistes d’actions envisageables. 48

2.2.1.      Formalisation des procédures de recrutement 48

2.2.2.      Planification et budgétisation des besoins en personnel 50

2.2.3.      Diminuer la masse salariale ou augmenter le chiffre d’affaires. 51

2.2.4.      Appréciation de l’acceptabilité par les écoles. 53

Section 3. Optimisation du processus de la paie. 54

3.1       Analyse du processus de la paie par la société commerciale. 54

3.1.1.      Cartographie du processus de la paie. 54

3.1.2.      Les failles constatées. 57

3.2       Recommandations : mise en place d’une procédure de suivi effectif du        temps enseigné  60

3.2.1        Procédures et outil proposé. 60

3.2.2        Avantages. 62

3.2.3        Limites. 64

PARTIE 3. OPTIMISATION DE LA FONCTION GESTION FINANCIERE DE LA SOCIETE   64

Section 1. Cadre théorique de la fonction gestion financière. 64

1.1       Définition de la fonction gestion financière. 64

1.2       Segmentation de la fonction en sous-fonctions. 65

1.3       Délimitation de l’analyse de l’expert-comptable sur une sous-fonction. 66

1.4       Cadre théorique : le budget 66

1.4.1.      Définition et types de budget 66

1.4.2.      Les enjeux de la budgétisation. 67

1.4.3.      Les techniques d’élaboration de budget 69

Section 2. Mise en place de budget 75

2.1.      Analyse du processus de gestion budgétaire de la société commerciale. 75

2.1.1.      Cartographie des processus budgétaires et comptables. 76

2.1.2.      Les failles constatées. 77

2.2.      Recommandations : mise en place d’un budget 79

2.2.1.      Procédures et outil proposé. 79

2.2.2.      Avantages. 82

2.2.3.      Limites. 83

CONCLUSION.. 84

BIBLIOGRAPHIE.. 85

ANNEXES. 87

Annexe 1. Questionnaire pour la prise de connaissance de chaque école. 87

Annexe 2 – Questionnaire pour l’évaluation de la gestion budgétaire au sein des écoles. 93

Annexe 3 – Questionnaire pour l’évaluation du contrôle budgétaire au sein de la société commerciale  96

 

 

 

INTRODUCTION

 

La liberté de l’enseignement fait partie des principes fondamentaux en France. L’enseignement public est majoritaire dans le système éducatif et l’enseignement privé est soumis à un cadre juridique. Les établissements privés sont essentiellement constitués par des écoles d’ingénieurs ou de commerce ou des instituts confessionnels dont certains sont financés par les pouvoirs publics et d’autres sur fonds propres des établissements d’enseignement. Les établissements privés hors contrat ne sont pas financés par l’Etat et  sont libres du contenu des enseignements dispensés.

 

En France, 15 % des étudiants sont inscrits dans des établissements privés d’enseignement supérieur[1], qui représentent environ 30 % du nombre total d’établissements d’enseignement supérieur.

 

Les établissements privés d’enseignement supérieur peuvent être constitués par des lycées privés proposant des sections de techniciens supérieurs (STS) ou des classes préparatoires aux grandes écoles (CPGE) ; des organismes à but non lucratif, régis par une association loi 1901 (par exemple les écoles CESFA, EISTI, ESTACA, ESTP, ISEP) ou une fondation reconnue d’utilité publique (par exemple l’EPF – École d’ingénieurs) ; ainsi que des organismes appartenant à des sociétés commerciales (par exemple les écoles d’ingénieurs EPITA, ESME-Sudria, IPSA appartenant au groupe IONIS, les écoles de commerce ESG Management School, ESGCI, ESGF appartenant au groupe ESG).

 

Les modes de gestion de ces établissements privés d’enseignement supérieur hors contrat diffèrent des modes de gestion des établissements publics d’enseignement supérieur et diffèrent selon la typologie des établissements (lycées privés, organismes à but non lucratif ou organismes rattachés à des sociétés commerciales). Le présent mémoire s’intéresse à la gestion de cinq écoles dans le secteur de la haute technologie gérées par des associations 1901 par le biais de contrats de mandat de gestion.

 

Un diagnostic sommaire préalable de la société commerciale a permis d’identifier deux sous-fonctions présentant de sérieuses lacunes dans la gestion financière et la gestion de la société commerciale étudiée. Le présent mémoire s’interroge ainsi sur la problématique suivante : « Etablissement d’enseignement supérieur privé hors contrat : Comment optimiser le pilotage de l’emploi et la masse salariale et la gestion budgétaire d’une société commerciale gérant plusieurs écoles d’ingénieurs en informatique sous d’associations ? ».

 

L’objectif de ce mémoire consiste à proposer des mesures d’optimisation du pilotage de l’emploi et de la masse salariale ainsi que de la gestion budgétaire d’une société commerciale gérant plusieurs écoles.

 

Le mémoire se subdivise en 3 principales parties présentées ci-après :

 

• la première partie concerne le cadre contextuel du mémoire. Elle présente en première section les spécificités de l’enseignement supérieur privé hors contrat en France, son cadre juridique et un état des lieux. Il présente par la suite en deuxième section la société commerciale et son organisation structurelle.

 

• la deuxième partie présente les scénarios d’optimisation proposés dans le cadre de l’optimisation du pilotage de l’emploi et de la masse salariale. Elle présente en première section le cadre théorique de la fonction ressources humaines et de cette sous-fonction pilotage. Elle fait état de l’analyse de la productivité des ressources humaines au sein des écoles et restitue la recommandation proposée.

 

• la troisième partie se réfère à la mise en place d’un budget afin d’optimiser la gestion financière de la société commerciale. Elle détaille les analyses et démarches réalisées avant d’aboutir à cette proposition.

 

 

PARTIE I. CADRE CONTEXTUEL

 

La présente partie présente les particularités de l’enseignement supérieur privé hors contrat, la mission de l’expert-comptable ainsi que les spécificités de la société commerciale étudiée qui regroupe cinq grandes écoles dans le secteur de la haute technologie. Elle a pour principal objectif de comprendre le cadre de l’étude.

 

Section 1. Présentation de l’enseignement supérieur privé hors contrat

 

Cette section présente  les différentes catégories d’établissements supérieurs privés, les statistiques actuelles de ce type d’enseignement ainsi que l’avenir de ce marché spécifique. Elle restitue également les textes et lois régissant ce secteur d’activité ainsi que les relations entre les établissements et l’Etat.

 

• Etat des lieux de l’enseignement supérieur privé hors contrat

 

• Définition et catégories d’établissements supérieurs privés

 

L’enseignement public est majoritaire dans le système éducatif et l’enseignement privé est soumis à un cadre juridique. Les établissements privés sont essentiellement constitués par des écoles d’ingénieurs ou de commerce ou des instituts confessionnels dont certains sont financés par les pouvoirs publics et d’autres sur fonds propres des établissements d’enseignement. Les établissements privés hors contrat ne sont pas financés par l’Etat et sont libres du contenu des enseignements dispensés.

 

Il existe trois catégories d’établissements supérieurs privés[2] :

 

• les établissements privés d’enseignement supérieur libres. Ils sont actuellement au nombre de 13 incluant 5 instituts catholiques ( la Fédération universitaire et polytechnique de Lille, l’Institut catholique de Paris, l’Institut catholique de Toulouse, l’Institut catholique d’études supérieures de La Roche-sur-Yon), les Facultés libres de l’Ouest et l’Université catholique de Lyon). Ces établissements privés dispensent un enseignement généraliste.

 

• les établissements privés d’enseignement supérieur technique. Ils regroupent plus de 50 écoles d’ingénieurs ainsi que 60 écoles de commerce et de gestion reconnues par l’Etat, habilitées par le Ministère pour délivrer des diplômes nationaux ou reconnus comme fournissant un concours utile au  service public de l’enseignement supérieur.  La Fédération des Ecoles Supérieures d’Ingénieurs et de Cadres (FESIC) rassemble des écoles de commerce et de gestion ainsi que des écoles d’ingénieurs catholiques. L’Union des Grandes Ecoles Indépendantes (UGEI) regroupe les écoles d’ingénieurs et de commerce privées et laïques. Six  écoles privées d’ingénieur et de commerce ainsi que six autres établissements (dispensant des formations dans différents domaines tels que le journalisme, la communication, l’architecture etc.) ne sont pas affiliées à une fédération nationale.

 

• les lycées privés qui proposent des sections de techniciens supérieurs (STS) et des classes préparatoires aux grandes écoles (C.P.G.E.).

 

Les établissements privés d’enseignement supérieur hors contrat se distinguent également par leurs modes de gestion:

 

• Certains établissements sont des organismes à but non lucratif régis par une association loi 1901 (par exemple les écoles CESFA, EISTI, ESTACA, ESTP, ISEP) ou sont des fondations reconnues d’utilité publique (par exemple l’EPF – École d’ingénieurs) ;

 

• D’autres sont des organismes rattachés à des sociétés commerciales (ce qui est le cas par exemple des écoles d’ingénieurs EPITA, ESME-Sudria, IPSA appartenant au groupe IONIS, ainsi que des écoles de commerce ESG Management School, ESGCI, ESGF appartenant au groupe ESG).

 

• Statistiques sur l’enseignement supérieur privé

 

L’édition 2012 du document « Repères et référence statistiques sur les enseignements, la formation et la recherche » publié chaque année par la DEPP (Direction de l’Evaluation, de la Prospective et de la Performance) pour le compte du Ministère de l’Education nationale fait état des chiffres clés ci-après :

 

• 2 347 807 étudiants en 2011-2012 soit une progression de 1,2% incluant :
  • 1 400 000 étudiants à l’université (UIT),
  • 246 000 étudiants en BTS,
  • 137 700 étudiants dans les écoles paramédicales et sociales,
  • 131 000 étudiants dans les écoles d’ingénieurs,
  • 126 700 étudiants dans les écoles de commerce,
  • 80 400 étudiants en CPGE (dont 49 700 étudiants dans les prépas scientifiques, 18 600 ans les prépas économiques et commerciales et 12 000 dans les prépas littéraires),
  • Et 68 000 étudiants dans les écoles d’arts et de communication

 

Les statistiques existantes disponibles et publiées par le Ministère de l’Education ne séparent cependant pas de manière détaillée les chiffres relevant du public ou du privé.  Nous savons cependant qu’n France, 15 % des étudiants sont inscrits dans des établissements privés d’enseignement supérieur[3], qui représentent environ 30 % du nombre total d’établissements d’enseignement supérieur.

 

• Avenir du marché de l’enseignement supérieur privé

 

De nombreux facteurs permettent d’envisager une croissance progressive de l’enseignement supérieur privé dans les années qui viennent:

 

• le marché est conséquent : en effet, suivant les statistiques constatées dans la sous-section précédente, seul 15 % de l’enseignement supérieur est assuré par le privé. Les opérateurs privés peuvent par ailleurs se focaliser dans des disciplines délaissés par les établissements d’enseignement publics faute de manque de réactivité, de flexibilité ou faute de moyens. Ces disciplines modernes et demandés par le marché de l’emploi incluent la communication, l’hôtellerie, la comptabilité ou encore l’informatique. Le secteur privé présente en effet l’avantage de pouvoir répondre rapidement aux besoins du marché de l’emploi.

 

• avec la législation en vigueur, les établissements privés peuvent bénéficier d’une reconnaissance de l’Etat et peuvent même faire partie de la Conférence des grandes écoles ou CGE[4]. Le cas de l’INSEEC, école de commerce localisée à Paris et Bordeaux, illustre par exemple cette opportunité : elle a été admise en 2008 comme membre actif de la CGE. C’est une filiale du groupe américain CEC (Career Education Corporation), basé dans l’Illinois. Elle rejoint ainsi les 35 autres écoles de gestion adhérentes. Ce groupe propose une dizaine de programmes d’enseignement dans les filières de la gestion, de la publicité, de la santé, etc.

 

• ce sont des groupes anglo-saxons qui contribuent le plus à la croissance progressive de l’enseignement supérieur privé. En effet, les opérateurs privés français n’ont pas la culture de l’entrepreneuriat éducatif et sont frileux à investir dans ce domaine peu valorisé. Les pays anglo-saxons identifient le marché de l’enseignement supérieur comme tout autre marché et les groupes intéressés dans ce secteur cherchent à développer une offre internationale incluant la possibilité d’étudier en France. Les principaux groupes étrangers qui investissent dans l’enseignement supérieur privé comprennent entre autres:

 

• le groupe INSEEC rattaché au groupe d’éducation CEC (Career Education Corporation) qui gère un budget de 86 millions d’euros pour 10.000 étudiants.
• la filière française Studialis créée conjointement avec le groupe PGSM qui appartient à un fonds britannique et qui compte 5 500 étudiants environ.
• les filières françaises ESCE, ECE et IFG qui sont rattachées au groupe d’éducation américaine Laureate.
• la filière française EduServices comprenant Forteam, la Compagnie de formation Chézy, le groupe Pigier et les écoles IPAC totalisant approximativement 14 500 étudiants. Elle est rattachée au fonds franco-britannique Duke Street.
• les 15 écoles françaises (EPITA, ISG, ETNA,…) appartenant au groupe IONIS.

 

• Le cadre juridique des établissements d’enseignement supérieur privé

 

• Les lois et textes régissant l’enseignement supérieur privé

 

L’enseignement supérieur est régi en France par le code de l’éducation et par la loi du 12 Juillet 1875.

 

Le titre V du code de l’éducation met en exergue la liberté de l’enseignement en France.  L’article L 151-6 souligne que « l’enseignement supérieur est libre » et l’article L151-1 stipule : « L’Etat proclame et respecte la liberté de l’enseignement et en garantit l’exercice aux établissements privés régulièrement ouverts. » L’article L151-3 précise que « les établissements privés sont fondés et entretenus par des particuliers ou des associations ». L’article 151-5 mentionne que « Les établissements d’enseignement technique sont publics ou privés. ».

 

Les Français ou ressortissants d’un autre Etat membre de la Communauté européenne ou d’un autre Etat partie à l’accord sur l’espace économique européen, âgé de vingt-cinq ans et non frappés d’incapacité sont autorisés à ouvrir librement des établissements d’enseignement supérieur. Les étrangers non ressortissants d’un Etat membre de la Communauté européenne ou d’un autre Etat partie à l’accord sur l’espace économique européen peuvent être autorisés à ouvrir des cours ou à diriger des établissements d’enseignement supérieur privés après avis du conseil académique de l’éducation nationale (article L731-8). Les établissements d’enseignement supérieur privés doivent être administrés par trois personnes au moins.

 

C’est l’article L731-2 dudit code qui définit les formalités à remplir par ces associations pour créer des établissements d’enseignement supérieur. Une déclaration, portant indication des noms, professions et domiciles des fondateurs et administrateurs, des statuts qui les régissent, est à déposer auprès du recteur, du représentant de l’Etat dans le département et du procureur général de la cour du ressort ou au procureur de la République.

 

Les établissements d’enseignement supérieur privés qui disposent au moins du même nombre de professeurs « docteur » que les établissements de l’Etat qui comptent le moins d’emplois de professeurs des universités peuvent prendre le nom de faculté libre suivi de l’indication de leur spécialité. Le nom d’école d’ingénieurs  ne peut être cependant  utilisé que pour des écoles habilitées par la Commission des titres d’ingénieur (CTI) à délivrer un diplôme d’ingénieur. Cette commission a été créée par la loi du 10 juillet 1934  portant sur les conditions de délivrance et à l’utilisation du titre d’ingénieur diplômé. Cette structure autonome au sein du Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche a pour missions de : (1) étudier et traiter toute question relative aux formations d’ingénieurs, (2) examiner les demandes des établissements à être habilités à délivrer des titres d’ingénieur diplômé, (3) évaluer de manière périodique les formations d’ingénieur, (4) inspecter les établissements afin de vérifier le contenu et les conditions d’organisation de leur formation.

 

Ces établissements privés ne peuvent cependant pas prendre le nom d’université et ne peuvent pas délivrer des certificats d’études titrés de baccalauréat, de master, de licence ou de doctorat qui sont des diplômes nationaux. Ils délivrent un diplôme reconnu par l’État (un diplôme de brevet de technicien supérieur, diplôme d’ingénieur, diplôme de mastère spécialisé), une certification professionnelle enregistrée au sein du répertoire national des certifications professionnelles ou un titre propre à l’établissement.

 

1.2.2. Les relations entre les établissements d’enseignement privé et   l’Etat

 

La reconnaissance d’un établissement par l’Etat atteste que l’établissement apporte une assistance utile au service public de l’enseignement supérieur et que la qualité de l’établissement est garantie. Cette reconnaissance est formalisée par un arrêté ministériel et ne couvre que l’établissement. L’Etat n’atteste pas en effet les diplômes délivrés. L’établissement peut cependant accueillir des étudiants boursiers.

 

L’État peut surveiller les enseignements fournis au sein des établissements d’enseignement privés qui doivent être accessibles aux délégués du ministère en charge de l’enseignement supérieur. Le champ d’application de ce contrôle ne porte cependant que sur l’enseignement qui doit s’inscrire dans le respect de la morale, de la Constitution et des lois.

 

Pour pouvoir délivrer des diplômes nationaux comme le master ou la licence, les établissements d’enseignement supérieur libres peuvent entrer en convention avec un établissement d’enseignement supérieur public. Ils peuvent également trouver un accord avec les services rectoraux qui organisent les examens pour l’obtention des diplômes. Des arrêtés ministériels sont également émis pour habiliter :

 

• les écoles de commerce et de gestion privées à délivrer des diplômes incluant celui du grade de master après évaluation favorable de la CEFDG (Commission d’évaluation des formations de gestion),
• les écoles d’ingénieurs privées à délivrer le diplôme d’ingénieur après une évaluation favorable de la CTI.

 

Section 2.  Présentation de la société commerciale et mission de l’expert-comptable

 

Cette section présente les missions et activités de la société commerciale regroupant cinq écoles de haute technologie et délimite également les missions de l’expert-comptable.

    

• Présentation de la société

 

• Missions et activités de la société

 

SAS Fineduc est une société par action simplifiée qui a pour activité principale la formation continue d’adultes et d’un point de vue administratif, son activité est rattachée à la catégorie « enseignement ».

 

• Organisation structurelle de la société

 

Le montage juridique entre la société commerciale et les écoles associations : contrat de mandat de gestion :            

 

La société commerciale et les écoles associations sont liées par un contrat de mandat de gestion par lequel la société commerciale confie à une association la gestion de l’ensemble de ses structures d’exploitation. L’association s’engage à consacrer tous ses meilleurs efforts à la promotion et au développement de l’Etablissement qui lui est confié. Elle a ainsi pour missions de:

 

• assurer l’ensemble des activités nécessaires à la gestion de l’école,
• gérer le personnel de l’école durant le contrat de mandat. Le personnel est appelé à exécuter sous les directives de la société commerciale un travail identique à celui qui lui était confié par l’école. En application des dispositions de l’article 122-12 du code du travail et de la jurisprudence y afférente, l’association fournira tous les avantages et droits déjà acquis par le personnel lorsque ce dernier était employé directement par l’école. Elle est par ailleurs habilitée à recruter de nouveaux salariés et à révoquer le personnel existant.
• poursuivre les contrats en cours avec les élèves.
• exécuter tous les autres contrats avec les fournisseurs et avec les tiers. L’association est habilitée à signer de nouveaux contrats pour le compte de l’école.

 

L’association doit soumettre un compte d’exploitation annuel de l’école mettant en exergue les opérations passives et actives réalisées pendant la période. La société commerciale rembourse par la suite à l’association l’intégralité des frais engagés, directement ou indirectement, pour son compte, incluant les salaires et les charges du personnel affecté à l’exploitation et mis à sa disposition. Les remboursements se font sur la base de la présentation de comptes accompagnée de pièces justifiant la nature et le montant des dépenses engagées. L’association peut cependant facturer les clients au nom et pour le compte de l’école, elle peut également prélever sur les ressources de l’exploitation les sommes nécessaires au paiement de l’ensemble des dépenses engagées pour le compte de l’école. L’association se rémunère en facturant chaque année une somme égale au montant de ses frais propres majorée de 10%. Elle peut percevoir des acomptes mensuels fixés de commun accord entre la société et l’association

 

Le contrat de mandat de la société dure généralement une année et est renouvelable pour une durée de deux ans par tacite reconduction et résiliable par chacune des parties, moyennant le respect d’un préavis de cinq mois au moins avant la date d’expiration, sans indemnité d’aucune sorte. En cas de rupture unilatérale du mandat par l’école, ce dernier devra verser à la société une indemnité forfaitaire égale au montant de la rémunération perçue par l’école au titre de la dernière année d’exécution du contrat.

 

L’organigramme de la société :

 

La société commerciale SAS FINEDUC regroupe cinq écoles qui sont gérées chacune par des associations.

La société commerciale et les associations sont liées par des contrats de mandats de gestion.

 

Présentation d’Epitech :

 

L’école EPITECH propose un diplôme de Bachelor en Technologies de l’information (Bac+3) et un diplôme d’Expert en Technologies de l’Information (Bac+ 5). La première année fournit les bases méthodologiques et les réflexes nécessaires pour acquérir une approche logique de l’informatique, et est consacrée au développement d’applications. La deuxième année concerne le développement système et réseau (écriture de commandes permettant de gérer la mémoire d’une machine, développement d’un serveur web, etc.). Au cours de cette année, l’étudiant développera sa connaissance des langages, renforcera sa logique par une maîtrise approfondie des outils mathématiques et une approche des systèmes complexes. La troisième année concerne le domaine de la sécurité informatique et s’organise sur un rythme 2 jours entreprise, 3 jours école. Les étudiants se consacrent surtout au domaine de la sécurité informatique.

 

Les deux années supplémentaires permettant d’accéder au diplôme d’expert en technologies d’information sont focalisées sur l’acquisition de qualités managériales pour pouvoir occuper un poste d’expert au sein d’une entreprise. Le cursus anglophone se déroule pendant une année auprès d’un partenaire international de l’école, et pendant une autre année auprès de l’Epitech Paris sur le campus du Ionis Institute of Technology.

 

Présentation de l’IPSA :

 

L’IPSA forme des ingénieurs spécialistes (Bac+5) en ingénierie des systèmes aéronautiques et spatiaux et propose également le bachelor IPSA (Bac+3). La première année est consacrée à l’étude des fondamentaux (mathématiques, physiques, informatique, sciences aéronautiques etc…). La deuxième année consiste à consolider les acquis de la première année. La troisième année est dédiée aux sciences de l’ingénierie, à la réalisation d’un grand projet d’études générales et de dix mini-projets. Le cycle « Master  » de deux ans se focalise sur quatre technologies majeures (énergétique, propulsion, moteurs innovants ; mécanique et structure des aéronefs ; systèmes embarqués et télécommunication ; systèmes de commande mécatroniques).

 

Des troncs communs se trouvent répartis sur l’ensemble des années : langues, techniques d’expression et de communication, Management de Projet, ou encore projet pluridisciplinaire.

 

Présentation d’IONIS-STM :

 

L’Ionis School of Technology and Management est une école qui associe une double compétence technico-managériale dans quatre secteurs : (1) les technologies de l’information ; (2) l’ingénierie informatique, (3) les biotechnologies ainsi que (4) l’énergie. L’école a développé une pédagogie centrée sur le modèle de l’entreprise et le corps professoral est constitué exclusivement de professionnels de l’entreprise. L’école diplôme ses étudiants de 14 différents MBA dont:

 

• 5 MBA pour le secteur des technologies de l’information (management et informatique, marketing et informatique, finance et informatique, management et informatique décisionnelle, management et architecture des systèmes d’information),
• 3 MBA pour le secteur de l’ingénierie informatique (management de l’ingénierie logicielle, management de la sécurité informatique, management et administration des systèmes informatiques),
• 3 MBA pour le secteur des biotechnologies (management et biologie, marketing et biologie, ingénierie des procédés en biologie industrielle),
• 3 MBA pour le secteur de l’énergie (management et ingénierie de l’énergie, marketing et énergie, maîtrise et optimisation de l’énergie).

 

Présentation d’ISBP :

 

Sup’Biotech est une école spécialisée en Biotechnologies et permet d’accéder à des postes dans les secteurs de la santé, la pharmacie, l’agroalimentaire, l’environnement, la cosmétologie et la bio-informatique… L’enseignement est organisé entre projets, cours, TD, TP, stages et travaux de groupe. Le cursus de Sup’Biotech est découpé en deux parties:

 

• Le cycle Bachelor of biotechnology (3 ans) comprend 2 années de classes préparatoires intégrées et une année centrée sur la préparation à la spécialisation. La deuxième année se termine par un stage technologique de 2 à 3 mois en laboratoire public ou privé. Durant la troisième année, les étudiants réalisent un semestre de formation dans une des universités partenaires afin de découvrir de nouvelles habitudes de travail, une culture différente et développer des rapports humains qui seront très utiles dans leur future vie professionnelle.
• Le cycle Expertise (2 ans) implique le choix d’une majeure professionnelle (Recherche et Développement, Production et bio-procédés ou Marketing/ Communication) et d’une mineure sectorielle (Santé-pharmacie, Environnement, Cosmétique, Agro-alimentaire ou le Bio-Informatique). Le cours dans ce cycle se déroule majoritairement en anglais. L’école délivre un titre d’Expert en Ingénierie des Biotechnologies après l’achèvement du cycle.

 

Présentation de Sup’Internet :

 

Sup’internet est une école supérieure des métiers de l’internet qui forme les nouveaux bacheliers ou ceux qui souhaitent se réorienter professionnellement durant un cursus de 3 ans. Elle propose trois bachelor : (1) bachelor business et marketing internet; (2) bachelor creation et design web; (3) bachelor développement et technologies du web. Le cursus comprend des cours théoriques, des travaux pratiques et des projets en groupes, des semaines de stage en première et deuxième année ainsi qu’une immersion professionnelle durant la troisième année. L’école travaille avec un Club des partenaires qui a pour objectif de contribuer au développement des relations entre l’école et les acteurs de l’Internet. Les membres de ce club participent au conseil de perfectionnement de l’école, participent à  la formation par le biais de leurs cadres experts, s’impliquent lors des évènements organisés par l’école, accueille des stagiaires et des jeunes diplômés, accueillent les stagiaires et les jeunes diplômés, réalisent du mentorat et autres.

 

• Mission de l’expert-comptable

 

• Le devoir de conseil de l’expert-comptable

 

L’étendue des missions de l’expert-comptable est définie par l’ordonnance du 19 Septembre 1945 révisée en 1994 et en 1997. Les missions traditionnelles de l’expert – comptable consistent à :

 

• tenir la comptabilité et à établir les comptes annuels (bilan, compte de résultat, tableaux de trésorerie, etc…) de ses clients.
• et à conduire une mission d’audit ponctuel et à certifier que les comptes de l’entreprise sont sincères et réguliers et qu’ils reflètent une image fidèle du patrimoine de la société.

 

La formation pluridisciplinaire de l’expert-comptable a cependant favorisé l’émergence de nouvelles missions de conseil visant à répondre aux nouveaux besoins des entreprises en matière d’assistance fiscale, sociale, juridique ; de conseil en patrimoine et en gestion. La mission de conseil en gestion sociale d’un expert-comptable inclut à titre d’exemple  la gestion de la paie, l’assistance à la gestion des ressources humaines (gestion des arrêts de travail, assistance à la rédaction des contrats de travail, suivi du temps de travail, gestion des classifications, assistance juridique liée au droit du travail, procédure de licenciement, etc…).

 

Nous allons nous intéresser plus particulièrement aux missions sociales de l’expert-comptable, dont fait l’objet le présent mémoire. Ces missions incluent par exemple sans être exhaustif :

 

• les prestations d’établissement de la paye et des déclarations : vérification de l’existence et de la conformité des éléments de paie, établissement des bulletins de salaire, établissement des déclarations sociales périodiques liées, fourniture des écritures comptables et tenue du journal des salaires et gestion administrative d’évènements occasionnels.

 

• les prestations de conseil: missions d’assistance dans la relation du salarié avec l’entreprise (embauche, licenciement, gestion du temps de travail, des congés,…) ; missions d’assistance à contrôle (assistance au contrôle Urssaf, assistance aux contentieux avec les organismes sociaux et fiscaux).

 

• les missions d’organisation: assistance dans l’établissement des procédures internes relatives au suivi des dossiers des salariés ; assistance dans la mise en place de documents/procédures/représentation du personnel.

 

• les missions économiques: création d’un tableau de bord social et de données analytiques ; évaluation du passif social ; gestion prévisionnelle de l’emploi.

 

• les missions d’assistance à la décision sociale: diagnostic social , bilan social, choix d’un système de rémunération des dirigeants, mise en place d’un système de rémunération (intéressement, participation, épargne salariale), choix d’un type de couverture prévoyance / retraite, suivi des compétences et élaboration du plan de formation.

 

• les missions relatives au comité d’entreprise: examen des comptes annuels, analyse des mesures de licenciement économique.

 

La profession d’expertise comptable est régie par un code de déontologie publié au journal officiel du 28 septembre 2007 et entré en vigueur le 01er Décembre 2007. Ce code comporte plusieurs nouveautés dont entre autre une disposition réglementaire de l’article 15 du code  portant sur le devoir d’information et de conseil. Cette nouvelle réglementation a pour origine la jurisprudence qui utilise indifféremment les termes « devoir de conseil» ou « obligation de conseil». Le devoir de conseil se définit comme « l’obligation mise à la charge du professionnel (l’initié) qui le doit au bénéfice du profane».

Le devoir de conseil s’applique à toutes les missions de l’expert-comptable mais reste cependant limité au cadre normal de la mission initiale, objet de la lettre de mission entre l’expert-comptable et son client. Ce devoir implique une obligation d’informer, d’alerter, d’exiger ou de refuser. Le non respect de ces obligations constitue un manquement au devoir de conseil.

 

Le devoir d’informer vise à orienter un chef d’entreprise dans sa décision ou à l’aider dans sa prise de décision finale. L’expert-comptable doit aviser son client des obligations liées au secteur et au fonctionnement de son entreprise. Il doit par ailleurs l’informer sur les conséquences du non-respect de ces obligations et recommande à son client la meilleure option adaptée à la situation de l’entreprise.  Pour pouvoir informer et alerter son client, l’expert-comptable doit disposer des connaissances nécessaires et pour ce faire, le code de déontologie stipule que les « professionnels exercent leur activité avec compétence, conscience professionnelle … » et qu’ils « s’attachent à compléter et à mettre à jour régulièrement leur culture professionnelle et leurs connaissances générales».

L’expert-comptable a également le devoir d’alerter son client sur la nature préjudiciable de ses actes ou omissions, ou de l’avertir et de l’informer sur les risques ou les dangers qu’il encourt pour certaines opérations ou pour certains comportements. Le devoir d’exiger concerne l’obligation pour l’expert-comptable de demander à ses clients les documents nécessaires en temps utile pour pouvoir réaliser ses missions. L’expert-comptable doit également refuser de poursuivre sa mission au cas où il n’obtient pas les informations et documents utiles à la mise en œuvre de sa mission ou lorsque le client s’évertue à poursuivre ses opérations ou comportements malgré son alerte.

 

• Objectifs de la mission

 

La mission de l’expert-comptable porte sur l’optimisation du pilotage des emplois, de la masse salariale et de la gestion financière dans une société commerciale gérant plusieurs écoles d’ingénieurs en informatique. Ce sujet présente l’intérêt de connaître et d’appréhender le mode de gestion de ce type d’organisation. Il présente par ailleurs une utilité pour la profession qui peut partir de la réflexion développée pour optimiser son système de gestion.

 

La mission consistera à :

 

Pour le pilotage de la masse salariale:

• vérifier l’écart entre l’efficience salariale et les autres indicateurs de productivité des ressources humaines des écoles gérées par la société commerciale,
• mettre en exergue les rôles et responsabilités de la société et des écoles dans le pilotage de l’emploi et de la masse salariale,

Pour la paie :

• vérifier les procédures de paie utilisées entre la société commerciale et les écoles

Pour la gestion financière :

• s’assurer que la société commerciale connaît la situation financière réelle de chaque école et par région d’implantation

 

L’expert-comptable mettra en exergue les faiblesses constatées pour chacune des trois sous-fonctions nommées ci-dessus. L’objectif de la mission consiste à proposer des mesures d’optimisation du pilotage de l’emploi et de la masse salariale ainsi que de la gestion budgétaire de la société commerciale. Il vérifie par ailleurs la faisabilité de la mise en place des solutions proposées.

 

• Etendue de la mission

 

L’optimisation de la gestion administrative et financière en ressources humaines a pour but d’améliorer l’efficience de l’organisation et de trouver des marges de manœuvre permettant d’étoffer des sous-fonctions peu développées. La fonction des ressources humaines étant un domaine large, nous avons choisi de nous focaliser uniquement sur les processus qui représentent dans l’immédiat les plus forts enjeux pour la société commerciale en termes de coûts, d’où l’intérêt porté à la sous-fonction « pilotage de l’emploi et de la masse salariale » et du « processus paie ».

 

L’analyse des processus budgétaires et comptables revête une importance particulière car de manière stratégique, elle permet de connaître et de projeter la situation financière réelle de la société et des écoles gérées. Les lacunes identifiées ont mises en exergue la nécessité de la mise en place d’un budget d’où l’orientation de la partie optimisation de la gestion financières sur la sous-fonction « Budget ».

 

PARTIE 2. OPTIMISATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DE LA SOCIETE

 

La présente partie se focalise sur l’optimisation de la fonction ressources humaines de la société commerciale SAS FINEDUC. Elle aborde deux principales sous-fonctions : le pilotage de la masse salariale ainsi que la paie. Elle a pour objectif de proposer des pistes d’actions qui permettent d’optimiser l’emploi et la masse salariale dans chacune des écoles ainsi que le processus paie.

 

Section 1. Cadre théorique de la fonction des ressources humaines

 

Cette section présente une définition de la fonction des ressources humaines ainsi que ses différentes sous-fonctions. Elle définit par ailleurs le cadre théorique de l’audit de la productivité des ressources humaines ainsi que le cadre théorique de l’audit de la paie. Ces cadres théoriques servent de base à l’analyse du cas de la société commerciale et de ses écoles.

 

• Définition de la fonction des ressources humaines

 

La fonction ressources humaines rassemble les activités classiques telles que la gestion administrative du personnel, la paie, le recrutement etc…, la définition d’une politique des ressources humaines, la mise en œuvre de cette politique ainsi que la gestion des emplois et le pilotage de la masse salariale.  Elle a pour mission de mettre à la disposition de l’organisation le personnel nécessaire à son fonctionnement, de motiver le personnel pour améliorer la performance de l’organisation, d’optimiser les ressources humaines existantes au sein de l’organisation et d’assurer une gestion de qualité de ces ressources en respectant le cadre réglementaire.

 

La fonction ressources humaines requiert de nouvelles compétences techniques permettant de piloter et d’arbitrer à la fois les besoins en ressources humaines de l’organisation et ses facteurs financiers. Cette fonction fait désormais l’objet de gestion annuelle et de projection financière sur plusieurs années. Ce sont les contraintes de compétitivité au niveau du marché de l’enseignement ainsi que la nécessité pour les organisations de contrôler leurs coûts qui rendent impérative  l’optimisation des ressources humaines.

La fonction ressources humaines a pour principaux enjeux de :

 

• fournir à l’organisation un personnel compétent qui puisse améliorer activement sa productivité (personnel et cadre de production), ses ventes (force de vente et cadre commercial) etc…
• limiter et de gérer de manière efficace les dépenses liées aux ressources humaines sans nuire à la productivité et à la réussite commerciale de l’organisation. Les ressources humaines devraient représenter un investissement profitable pour l’entreprise.
• fournir un avantage compétitif pour l’organisation et une valeur ajoutée pour sa clientèle si les compétences, la qualité et l’excellence des ressources humaines de l’organisation lui permettent de se différencier de la concurrence.

 

Au quotidien, la fonction ressources humaines regroupe 4 principales tâches :

 

• le recrutement des salariéssur la base des besoins de l’entreprise, des compétences de l’individu et du budget salarial prévu. Le responsable du recrutement élabore une fiche de poste qui détaille précisément les tâches et responsabilités du poste ainsi que le profil du candidat requis (diplômes, expériences, qualité etc…). Le candidat est sélectionné pour ses compétences actuelles mais également pour sa capacité à évoluer dans l’avenir, selon le poste demandé.

 

• la rémunération du personnel qui constitue la principale tâche du service de paie des salaires. L’organisation recherche un équilibre entre la nécessité de motiver son personnel (salaire à la hausse) et la nécessité de limiter ses coûts salariaux (salaire à la baisse). Outre le salaire de base, la rémunération du personnel inclut le traitement des heures supplémentaires, des cotisations sociales, des indemnités, la gestion des congés et autres modalités régissant la fonction ressources humaines

 

• la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences qui consiste également à prévoir et à gérer les besoins actuels et futurs en ressources humaines de l’entreprise. A l’issue de ses prévisions, le responsable des ressources humaines définit des actions qui permettent de répondre de manière ponctuelle ou permanente aux besoins de l’entreprise : recrutement de personnel extérieur (pour les postes intérimaires par exemple), recours à des sous-traitants, formation du personnel interne, …

 

• l’amélioration des conditions de travail et des conditions de sécurité des travailleurs. Cette tâche a pour objectif de mettre à disposition des travailleurs un environnement favorable qui leur motive dans l’exécution de leur travail et qui favorise l’amélioration de la productivité de l’entreprise.

 

• Segmentation de la fonction en sous-fonctions

 

La fonction ressources humaines se subdivise en plusieurs sous-fonctions incluant :

 

• la gestion administrative et financière: cette sous-fonction englobe l’établissement et la gestion des contrats du personnel de l’organisation, la gestion des absences et des congés, les déclarations, les registres, les affichages, l’organisation des dossiers du personnel. Elle inclut la gestion de la rémunération qui prend en considération les affectations, les évaluations annuelles, l’historique de la rémunération du personnel, les composantes de la rémunération (rémunération brute et accessoire), l’ancienneté du personnel etc…

 

• la gestion des recrutements: Le recrutement du personnel dans l’entreprise s’effectue en trois étapes principales : la définition du besoin de l’entreprise en personnel, la recherche des candidats, les annonces, le tri des CV et la sélection des candidats.

 

• la gestion de la politique indemnitaire: les travailleurs peuvent bénéficier d’indemnités et de primes selon des dispositions légales et sociales ou selon une politique de rémunération interne. La fonction ressources humaines doit gérer entre autres les conditions d’attribution des primes et indemnités, leurs impacts sur la masse salariale.

 

• le pilotage des emplois et de la masse salariale: il s’inscrit dans une démarche itérative basée sur une comparaison permanente entre la prévision et la réalisation. La budgétisation vise à déterminer l’enveloppe allouée aux dépenses du personnel  et la gestion annuelle de la masse salariale a pour objectif de respecter la budgétisation prévue en respectant les engagements contractés. Une fois les écarts constatés, des scénarios de gestion sont développés.

 

• la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC): c’est une démarche proactive de pilotage des ressources humaines qui consiste à faire un état des lieux des ressources humaines disponibles, réaliser une projection à moyen terme des effectifs, identifier les évolutions futures des emplois par fonction,  analyser les écarts entre la projection des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois, élaborer une politique de réduction de ces écarts (plan de recrutement, plan de licenciement ou autres) prenant en considération les ressources disponibles, l’existence des compétences recherchées sur le marché du travail, la gestion de carrière des travailleurs, la formation professionnelle, etc…

 

• le développement qualitatif des ressources humaines: cette sous-fonction concerne les actions mises en œuvre pour fournir un excellent environnement de travail aux travailleurs : c’est le cas par exemple de la mise en œuvre de la politique de « lifebalance », l’équilibre entre la vie professionnelle ou la vie personnelle

 

• le dialogue social: selon l’Organisation Internationale du Travail, le dialogue social inclut toutes formes de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des questions d’intérêt commun liées à la politique économique et sociale.

 

• ainsi que les actions sociales.

 

• Délimitation de l’analyse de l’expert-comptable sur deux sous-fonctions

 

Un diagnostic sommaire préalable de la société commerciale a permis d’identifier deux sous-fonctions présentant de sérieuses lacunes dans la gestion des ressources humaines:

• le pilotage de l’emploi et de la masse salariale,
• la gestion de la paie

 

Le pilotage de la masse salariale permet d’anticiper et d’évaluer les impacts des décisions touchant les différents éléments de la rémunération sur la performance globale d’une organisation par une connaissance des éléments prévisionnels et réellement engagés. Il conduit à des ajustements de la gestion et à la maîtrise des engagements financiers y afférents.

 

Piloter la masse salariale consiste à :

 

• connaître les différentes composantes des dépenses du personnel ainsi que les règles de gestion de la paie.
• analyser les évolutions de la masse salariale en réalisant une comparaison sur plusieurs années.
• déterminer les facteurs explicatifs des évolutions de la masse salariale (recrutement, ancienneté, reclassement…).
• vérifier l’existence d’une prévision de la masse salariale ou à mettre une en place si elle n’existe pas. La budgétisation permet d’allouer une somme bien définie aux dépenses du personnel. Lors du travail de budgétisation, l’organisation doit tenir un inventaire précis des évènements qui ont eu ou qui peuvent avoir un impact sur les rémunérations.
• mesurer les écarts entre la prévision de la masse salariale et les dépenses réellement constatées.
• établir des scénarios budgétaires avec différents hypothèses permettant de prendre en compte les contraintes budgétaires et la recherche de performance des organisations. Les hypothèses incluent par exemple les prévisions de modification des effectifs (embauche, départ à la retraite, CDD…).
• choisir un scénario adapté.

 

Compte tenu de l’existence de plusieurs catégories de personnel au sein d’une organisation et de la multiplicité des éléments composant une rémunération, l’analyse et la prévision doivent se porter sur des postes de dépenses à forts enjeux. Pour le cas du pilotage de la masse salariale, l’analyse ne doit porter que sur les rémunérations principales (salaires fixes et éléments variables). Les dépenses relatives aux impôts et taxes et cotisations sociales sont laissées de côté étant donné que leurs évolutions suivent l’évolution des rémunérations principales.

 

• Cadre théorique : audit de la productivité des ressources humaines

 

L’audit social consiste en un état des lieux ponctuel de la situation sociale d’une organisation. Il a pour objectif principal de rechercher une cohérence entre les pratiques et les politiques de ressources humaines. A l’issue de cet audit, les responsables de la fonction ressources humaines peuvent définir des actions immédiates qui permettent de s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels. L’audit constitue un  système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.

 

• Les enjeux de la productivité

 

La mesure de la productivité consiste à définir dans quelle mesure les ressources sont utilisées efficacement dans les activités économiques. Elle concerne à la fois la vérification de la capacité d’une organisation à obtenir une production maximale à partir d’un ensemble d’intrants donnés, et l’efficacité répartitive, qui sert à évaluer la façon dont une entreprise utilise et répartit les intrants compte tenu des prix et des techniques de production applicables.

 

« La productivité mesure le lien entre les extrants d’un système et ses intrants ». La mesure de la productivité nécessite ainsi de déterminer les extrants et les intrants à utiliser. Ces derniers sont difficiles à définir dans le cas de l’enseignement supérieur. Cette difficulté a été par ailleurs souligné par un groupe d’experts  formé par le National Research Council aux États‐Unis dans leur ouvrage intitulé « Improving Measurement of Productivity in Higher Education».  Aucune méthode généralement reconnue n’a été établie pour mesurer la productivité du système d’enseignement supérieur.

 

Selon ces experts, la meilleure mesure de la productivité de l’enseignement supérieur devrait prendre en considération la qualité et la quantité. Or des indices de qualité n’ont pas encore été définis dans le domaine de l’enseignement. La productivité peut par ailleurs se mesurer par différents niveaux (cours, département ou établissement) posant un grand défi méthodologique pour les utilisateurs.  Les établissements d’enseignement supérieur privé forment par ailleurs dans des domaines différents et ne poursuivent pas les mêmes missions.

 

Suivant des spécialistes et experts, il est difficile de mesurer théoriquement les extrants et la production des secteurs de service comme les assurances, les casinos, les services bancaires, les opérations sur options, etc., (Diewert, 2008). Les gains de production sont en effet sous-estimés et il n’existe pas d’unité de production vraiment équivalente au plan concret dans la plupart des industries de services (Sink, 1989). Cette difficulté est engendrée par des facteurs comme l’immatérialité de la production et de la subjectivité de la qualité des services produits qui est établie suivant les rétroactions  fournies par les utilisateurs ou clients (MacLean, 1997).

 

Les intrants sont également difficiles à évaluer dans le cas du secteur des services. Les intrants incluent à la fois des éléments tangibles et intangibles (Rutkauskas et Paulavičienė, 2005). La culture organisationnelle représente par exemple un élément  intangible important qui peut constituer une valeur ajoutée pour l’entreprise, il est cependant difficile de l’évaluer et de le valoriser. La productivité de la main-d’œuvre est mesurée en fonction des heures de travail de chaque employé affecté à la production (Kendrick, 1985). Un employé compétent peut cependant fournir plus de résultats qu’un employé incompétent pour un même nombre d’heures (Diewert, 2008). Certains analystes choisissent de pondérer les heures de travail d’après le taux de rémunération horaire moyen de l’industrie ou du secteur en prenant en considération le niveau d’éducation et le degré d’expérience.

 

Il est ainsi recommandé de faire preuve de grande prudence dans l’interprétation des indicateurs de productivité relatifs à l’enseignement.  La productivité peut être mesurée en utilisant les catégories : effectifs et diplômés ainsi que la charge de travail du personnel enseignant.

 

• Les indicateurs de productivité

 

« Un indicateur est une série d’informations synthétisées et analysables. Ils peuvent être définis comme des ressources, des abréviations ou des substituts d’une réalité sous-jacente. Ils sont calculés à partir de données brutes grâce à des outils statistiques comme les pourcentages, les taux, les rapports et les index. » (IIEP 2009 :30)

 

Le capital humain étant reconnu comme pouvant apporter une valeur ajoutée et un avantage compétitif pour l’entreprise, plusieurs indicateurs sociaux sont utilisés lors des démarches d’audit social. Les indicateurs ci-après permettent de procéder plus aisément à l’audit de productivité des ressources humaines liés à la catégorie « effectifs » et sont utilisables dans une grille d’audit social. Ils incluent les indicateurs de productivité, indicateurs d’efficience, et indicateurs d’efficacité. Ils représentent généralement un rapport entre un indicateur de production et un indicateur de moyen humain.

 

		Productivité des RH = Résultat/effectifs
Efficacité des RH = CA / Effectifs				Efficience des RH = Charges/Effectifs
Efficacité support = CA / effectifs supports				Efficience salariale = Masse salariale/Effectifs
Efficacité vente = CA / effectifs vente				Efficience des autres ressources = Autres charges/Effectifs

 

Les indicateurs d’efficience sont utiles pour mesurer les résultats obtenus par rapport aux ressources ou moyens consommés (financiers ou humains). Améliorer l’efficience revient à optimiser les moyens utilisés pour obtenir un résultat donné. Ils permettent par ailleurs d’examiner si une décision engendrerait des gains ou des pertes pour une organisation par rapport aux moyens investis. Les indicateurs d’efficacité servent à mesurer la capacité d’une organisation à atteindre  ses objectifs dans l’échéance prévue. Ces objectifs peuvent s’exprimer en quantité, en qualité, en délai, en rentabilité etc…

 

• Les démarches à suivre

 

Pour le cas pratique des écoles associations, les indicateurs de productivité, d’efficience et d’efficacité seront calculés pour chaque école association et seront reportés dans un tableau récapitulatif afin de comparer les résultats obtenus. Le tableau comparatif se présente comme suit :

	Ecole A	Ecole B	Ecole C
Productivité des RH (Résultat/Effectif)
Efficacité des RH (CA/effectifs)
Efficacité support (CA/effectifs support)
Efficience des RH (charges/effectifs)
Efficience salariale (masse salariale/effectifs)

 

 

Les écoles étudiées ayant chacun leurs domaines de formation, leurs spécificités ainsi que leurs objectifs propres, un questionnaire a été établi afin de permettre à l’expert-comptable d’apprécier le contexte réel de chaque école et de pouvoir appréhender au mieux les indicateurs de productivité des écoles associations.

 

Il est également intéressant de contrôler la masse salariale de chaque école association en étudiant l’évolution des salaires et leurs incidences financières. Il est possible de recourir à deux méthodes pour analyser l’évolution de la masse salariale:

 

• la méthode des écarts qui constate et analyse les écarts sur salaires ainsi que les écarts sur quantité.
• la méthode globale qui consiste à ventiler le pourcentage d’évolution de la masse salariale sur deux années en sous-effets exprimés également en %.

 

• Cadre théorique : audit de la paie

 

• Objectifs de l’audit

 

De manière générale, l’audit de la paie a pour objectifs de vérifier la conformité des pratiques utilisées au sein de l’organisation par rapport à la législation en vigueur ; de s’assurer de la sécurité du système de paie ; de vérifier la bonne application des systèmes de rémunération suivant le rendement ou au temps ; de vérifier si le système en place correspond aux caractéristiques et aux objectifs de l’entreprise.

 

• Les démarches à suivre

 

Pour effectuer un audit de la paie, il est nécessaire de connaître le processus d’élaboration de la paie ainsi que ses principales composantes. La paie se compose en effet de plusieurs éléments : salaire brut, heures supplémentaires, indemnités, impôts et taxes sur salaires, cotisations sociales et retenues diverses par l’organisation. La connaissance de ce processus permet de comprendre les différentes étapes des opérations, de réaliser un contrôle objectif et d’identifier les zones à risque potentielles.

 

La rémunération est fournie par l’employeur en contrepartie des prestations que l’employé fournit. Elle est établie suivant la politique des ressources humaines de l’organisation et suivant deux types de systèmes : le système de rémunération selon les prestations réellement réalisées ainsi que le système de rémunération au temps.

 

Le processus de la paie comprend :

 

• la phase de préparation qui inclut : (1) la fixation des bases de rémunération réalisée généralement lors du processus de recrutement; (2) la mise à jour du fichier personnel qui reflète chaque évènement impactant sur la masse salariale (avancement, reclassement, démission, licenciement, départ à la retraite etc…) ; (3) l’approbation et l’obtention des fiches de présence attestant que les salariés ont réellement travaillé. Ces fiches permettent à l’employeur de rapprocher le temps payé et le temps effectivement travaillé ; (4) le contrôle des éléments de la paie qui suppose l’approbation des éléments variables de la rémunération non fixées de manière précise dans les contrats de travail incluant les heures supplémentaires, les indemnités ou les primes ; ainsi que la vérification du salaire de base qui connaît généralement des variations après une année additionnelle d’ancienneté ou en fin d’exercice après l’évaluation de la performance générale du personnel ou sur décision de l’employeur ; (5) l’édition des fiches de paie qui déterminent les rémunérations nettes à payer aux salariés.

 

• la phase de paiement qui inclut : (1) le paiement des salaires ; (2) la déclaration et le paiement des cotisations sociales ainsi que des impôts et taxes sur salaires.

 

• la comptabilisation de la paie.

 

Selon Candau (1985) : « L’audit de la paie consiste à contrôler chacune des opérations de la paie à partir d’indicateurs qui permettront de dresser un constat et, dans le cas où des problèmes seraient mis à jour, d’établir un diagnostic des responsabilités et, enfin, de formuler des recommandations pour les éliminer ». L’audit de la paie consiste donc à examiner chacune des opérations afin de confirmer si elles se conforment aux pratiques prévues et si elles permettent d’atteindre les résultats recherchés. Il permet aux responsables des ressources humaines de relever les éventuels écarts et d’améliorer le système.

 

Lors du contrôle de la phase de préparation, l’expert-comptable procède au contrôle de:

 

• la conformité des salaires de base avec la réglementation ou avec la classification du poste,
• la bonne application des conventions et accords d’établissement,
• la vraisemblance des effectifs payés et présents,
• la comparaison entre fiches de paie éditées et des effectifs à payer,
• la fiabilité/validation des fiches de présence,
• la prise en compte des éléments mentionnés dans les fiches de présence dans le traitement des salaires,
• la vérification des autorisations sur les éléments variables des rémunérations des employés,
• l’exactitude des opérations de calcul des salaires dans les fiches de paie,
• la vérification que seuls des éléments approuvés ont été intégrés dans les fiches de paie,
• la conformité des états de synthèse par rapport aux fiches de paie,

 

Le contrôle réalisé durant la phase de paiement consiste à s’assurer du paiement des salaires dans les délais impartis et de s’assurer de la réception des salaires par les employés eux-mêmes.

 

Le contrôle de la comptabilisation de la paie consiste à vérifier que :

 

• les fonctions de comptable et de payeur sont bien séparées,
• les imputations comptables sont correctes et que les opérations de paie ont été bien enregistrées.

 

Les démarches à réaliser dans le cadre de l’audit de la paie incluent :

 

• la prise de connaissance de l’entreprise et de l’environnement de la paie (les lois et textes réglementaires régissant les contrats de travail, les conventions et accords d’établissements, le manuel de procédures, les règles fiscales, les décisions et notes de services internes). Durant cette prise de connaissance, l’expert-comptable réunit le maximum d’informations qui lui permettra de disposer de maximum d’informations, d’évaluer le processus de la paie et de vérifier s’il peut se baser sur les données de ce système pour limiter ces contrôles.

 

• l’analyse et l’évaluation du processus de paie qui consiste à : (1) détailler les différentes procédures et à les examiner ; (2) réaliser des tests de conformité ; (3) évaluer les résultats obtenus des différentes procédures par rapport aux objectifs attendus de chaque opération ; (4) mettre en exergue les faiblesses du système ; (5) discuter avec les responsables de paie ou des ressources humaines de l’organisation afin de déterminer si des procédures compensatoires ont été mises en place pour pouvoir mitiger les impacts de ces faiblesses.

 

• la formulation de recommandations qui permettent d’améliorer le système de la paie.

 

Si l’expert-comptable conclut que le contrôle effectué est jugé non satisfaisant, il devra examiner en profondeur la quasi-totalité des opérations de paie.

 

Cette méthodologie générale de l’audit de la paie peut être adaptée aux spécificités de l’organisation étudiée telles que la multiplicité et la complexité des éléments variables de la rémunération ou la complexité des lois et réglementations régissant le traitement des salaires du secteur concerné. Une fois adaptée, l’expert-comptable pourrait porter un jugement sur le système de paie de la société commerciale et des écoles associations.

 

• Questionnaire de prise de connaissance et d’analyse

 

Un questionnaire a été établi et joint en annexe 1 : il permet de comprendre les spécificités et le fonctionnement de chaque école en ce qui concerne leurs procédures de recrutement et de paie. La connaissance du fonctionnement et des procédures de chaque école permet d’appréhender et d’interpréter d’une manière objective les indicateurs de productivité calculés. Il permet par ailleurs de définir après une première analyse les lacunes de chaque école en termes de planification, de budgétisation et d’exécution.

 

Le questionnaire est divisé en trois parties :

 

• La section « informations générales » permet de connaître les spécificités de l’entreprise (nom, date de création, secteurs de formation, diplômes et titres,…). Plusieurs secteurs de formation peuvent être prévus au sein d’une école mais seuls quelques secteurs uniquement sont opérationnels en raison de la récente création de certaines écoles.

 

• La section « Gestion des recrutements » constitue une revue de l’application des procédures habituelles de recrutement préconisées dans chaque entreprise à savoir l’existence d’une politique de recrutement, la planification des besoins en personnel et la budgétisation des dépenses en personnel, l’existence et le suivi des procédures de recrutement, l’existence d’une chaîne de validation des recrutements. Ces vérifications sont utiles car les manquements à ces procédures habituelles expliquent en partie un nombre excessif de personnel au sein de l’école, les doublons au sein des services, une mauvaise planification des heures de travail (un enseignant peut être appelé à former les étudiants sur deux tranches horaires alors qu’une bonne planification aurait permis de former le même nombre d’étudiants en une tranche horaire uniquement).

 

Section 2. Optimisation du pilotage des emplois et de la masse salariale

 

Cette section présente l’analyse de la productivité des écoles rattachées à la société commerciale SAS FINEDUC et examine ainsi les procédures de recrutement et les éléments constitutifs des contrats de travail des écoles. A l’issu des analyses, les résultats obtenus sont interprétés et des pistes d’actions sont recommandées pour réduire la masse salariale.

• Analyse de la productivité des écoles appartenant à la société commerciale

 

• Procédures de recrutement dans les écoles

 

Les écoles de la société commerciale SAS FINEDUC n’ont pas de procédures formalisées de recrutement.  Certaines procédures habituelles sont cependant adoptées de manière automatique.

 

• Planification des besoins : en ce qui concerne le personnel enseignant et les intervenants lors des conférences habituelles de l’école, le directeur du service de la pédagogie évalue ses besoins en début d’année en fonction du nombre d’étudiants inscrits et des programmes de formation établis. Il évalue les besoins en intervenants ponctuels au fur et à mesure des besoins de chaque cycle (bachelor ou master ou ingénieur). Le directeur du service doit quelquefois réévaluer ses besoins en raison de la non disponibilité des enseignants prévus causée par des changements de planning de formation, ou l’envoi tardif des plannings aux enseignants, ou pour cause de problèmes personnels de ces derniers (maladie, déménagement, etc…), ou pour des simples raisons professionnelles. Ces besoins soudains s’expriment le plus souvent dans l’urgence et le directeur pédagogique doit trouver du personnel enseignant au plus vite.

 

En ce qui concerne le personnel administratif, c’est le directeur administratif qui définit les besoins et effectue une demande auprès du directeur de l’école. Les tâches à réaliser et les compétences de l’emploi, le positionnement au sein de l’organigramme, la rémunération, le supérieur hiérarchique, les subordonnés sont bien définis pour chaque poste ouvert et demandé. La Direction ne procède cependant pas à une optimisation des postes existants et ne vérifie pas la polyvalence de son personnel déjà en place.

 

Il est constaté dans les écoles IPSA, IONIS-STM et ISBP que les fiches de poste du personnel recruté ne sont pas suffisamment détaillés et ne prennent pas compte des polyvalences de leur personnel. Les besoins en personnel pour l’ensemble de l’école et pour l’ensemble des activités ne sont pas suffisamment évalués et anticipés, ce qui fait que des recrutements sont effectués pour chaque mission alors qu’elle peut être réalisée par des personnes travaillant déjà au sein de l’école. Avec une bonne anticipation, ces missions auraient pu être intégrées dans les fiches des postes du personnel existant.

 

• L’annonce des besoins et l’appel à candidature : l’école EPITECH dispose d’une base de données informatique de différentes candidatures pour son personnel enseignant en cas de besoin. Les autres écoles passent par les annonces et les appels à candidature classiques pour recruter son personnel enseignant. Il arrive cependant dans la majorité des cas que le personnel enseignant recruté soit recommandé par des experts et des professionnels ou qu’il bénéficie déjà d’une solide notoriété dans la formation et dans le secteur.

 

• Les étapes suivantes sont suivies par la majorité des écoles : collecte des CV, présélection des candidatures, concours et tests, évaluation des tests, entretien avec les candidats, vérification des références, négociation avec le candidat et décision de recrutement.

 

• Dans toutes les écoles, le recrutement est obligatoirement approuvé par le directeur de l’école. Il reçoit un dossier composé d’une lettre de demande émanant du directeur pédagogique ou du directeur administratif et de la justification du poste pour accord. Il manque au dossier soumis une planification des besoins à long terme en termes de ressources humaines, un compte-rendu sur la polyvalence du personnel existant pouvant assumer les fonctions demandées. Le directeur de l’école et le directeur pédagogique ne connaissent pas d’une manière exacte le volume de travail exact de son personnel. Ce constat est accentué pour le personnel administratif.

 

• Les écoles ne travaillent pas en synergie en ce qui concerne le personnel enseignant alors qu’elles peuvent combiner leurs efforts de recrutement, optimiser leurs planning de formation pour certaines matières communes à deux ou trois écoles. (matières des troncs communs).

 

• Le personnel existant de chaque école est enregistré au niveau d’un fichier informatique dans le but de retrouver les informations (date de recrutement, historique de rémunération etc…). Le système est cependant sous-exploité et sous-utilisé par les directeurs de l’école.

 

• Aucun pilotage de la masse salariale n’est réalisé entre le choix d’un professeur administratif cadre, d’un vacataire enseignant, d’un formateur occasionnel etc… Aucun arbitrage de coût n’est utilisé entre les différentes catégories pour optimiser la masse salariale.

 

• Interactions entre la société et les écoles

 

La société commerciale SAS FINEDUC confie la gestion d’exploitation de ses écoles à des associations.

 

En ce qui concerne la trésorerie, les associations écoles perçoivent directement les frais d’inscription ainsi que les frais de formation des étudiants. Elles gèrent la trésorerie en plaçant leurs fonds en SICAV obligatoire et transfèrent l’excédent en fin d’année scolaire après la déduction de toutes les charges à la SAS FINEDUC.

 

• Typologie et éléments des contrats de travail des enseignants

 

Le domaine spécifique de l’enseignement est régi par la Convention collective nationale de l’enseignement privé hors contrat du 27 novembre 2007. La législation en vigueur distingue trois grandes filières de métiers de la branche de l’enseignement : le personnel administratif et de service, le personnel d’éducation ainsi que le personnel enseignant.

 

Tout contrat est écrit et indique la nature du contrat, l’emploi, la catégorie professionnelle, le coefficient (niveau, échelon…), les disciplines enseignées pour l’enseignant, la date d’entrée en fonctions, la durée du travail, l’organisation de l’éventuelle modulation du temps de travail, les plages d’intervention en cas de travail partiel, le lieu du travail, le salaire mensuel de base, le salaire horaire ou le salaire forfaitaire fixé pour l’ensemble de l’intervention, ainsi que les modalités des autres types de rémunération, la périodicité du versement des rémunérations, les congés payés, la durée de la période d’essai si applicable, ainsi que la durée du préavis.

 

Dans la majorité des cas, les services pédagogiques privilégient les contrats à durée indéterminée à temps plein ou partiel afin de garantir la qualité d’accueil de l’enseignement dans les établissements privés hors contrat. Ils peuvent néanmoins recourir aux contrats à durée déterminée mais de manière limitée. Les cas généraux de recours aux contrats à durée déterminée incluent le remplacement d’un salarié en cas d’absence, de suspension de son contrat de travail, de départ définitif, en cas d’attente de l’entrée en service effective d’un autre salarié, en cas d’accroissement temporaire de l’activité. Les motifs de recours au contrat CDD sont à inscrire dans le contrat. Le recours au CDD est également autorisé pour le recrutement des enseignants disposant des cours non habituels dans l’établissement, les enseignants chercheurs inscrits pour préparer un doctorat encadré en totalité ou en partie par un salarié de l’école, les intervenants occasionnels qui ne sont pas habituellement des enseignants, les enseignants des cours dispensés en option, les correcteurs, les membres du jury, les surveillants ; les chargés d’étude ou les conseillers.

 

La durée de travail conventionnelle est de 35 heures hebdomadaires. La modulation du travail peut être organisée par service ou selon les calendriers individualisés. Le temps plein modulé est compris entre 26 et 43 heures hebdomadaires. Dans le cas d’une organisation du travail modulé, les heures comprises entre 35 et 43 heures ne sont pas considérées comme des heures supplémentaires et ne sont pas payées comme telles car le temps travaillé reste inférieur à la durée annuelle conventionnelle. Ces heures ne donnent pas non plus lieu à un repos compensateur. Les heures excédant les 43 heures supplémentaires sont considérées comme des heures supplémentaires, elles restent cependant dans le cadre du travail modulé si l’école compte moins de 20 salariés. Dans le cadre d’un travail non modulé, les heures supplémentaires sont comptées à partir de la 36^ème heure.

 

Le contrat de travail à temps partiel concerne les salariés qui réalisent un horaire de travail inférieur à la durée conventionnelle :

 

• Le contrat doit prévoir les modalités de calcul de la rémunération et préciser si le salarié accepte le lissage de son salaire au cours de l’année.
• Pour les enseignants, la répartition des heures d’activité peut être actualisée chaque année par avenant au contrat.
• Lorsqu’un dépassement permanent de la durée du travail est constaté dans le contrat en raison de 2 heures au moins par semaine pendant 12 semaines consécutives ou sur une période de 15 semaines sur une année, ces dépassements sont ajoutés à l’horaire du salarié dans le contrat sous réserve d’un préavis de 7 jours et de l’acceptation du client.

 

Le refus du salarié de changer la répartition de son travail ne constitue pas une faute ou un motif de licenciement lorsque le contrat n’a pas prévu de modification. Il ne constitue pas non plus une faute pour les motifs suivants : des obligations familiales incontournables, le suivi d’un enseignement scolaire ou supérieur ou d’une formation professionnelle, ou pour une représentation syndicale. La justification de ces obligations se fait 45 jours avant la rentrée universitaire.

 

Le temps de travail du personnel enseignant inclut la préparation des cours, la rédaction des sujets, la correction des copies, la réunion de prérentrée, les réunions pédagogiques, l’élaboration des carnets scolaires et des dossiers d’examen, les conseils de classe, les réceptions des parents d’élèves, la surveillance des examens d’Etat. Le temps plein dans l’enseignement post Bac+3 menant à un diplôme national ou à un titre visé et certifié est fixé à 1 534 heures de travail annuel incluant 750 heures de cours et 748 heures d’activités induites. Les heures de cours sont calculées sur une base maximale de 35 semaines et d’un horaire hebdomadaire moyen de 25 heures. Les établissements ont la possibilité dans le cadre de la modulation de faire effectuer à leurs enseignants un volume hebdomadaire de 28 heures d’activité de cours en compensant les heures excédant le nombre de 25 heures hebdomadaires dans les 4 semaines suivantes ou précédentes.

 

Les enseignants sont classés en deux catégories professionnelles : cadre et technicien. L’enseignant cadre est un salarié qui dispose d’un diplôme Bac+4 au minimum, qui a une expérience d’enseignement minimum de 3 années scolaires complètes dans un ou plusieurs établissements, qui justifie d’une charge de travail équivalent à 2/3 de la durée conventionnelle du travail dans la catégorie concernée, qui peut adapter le programme des cours par une approche différente ou suivant le niveau des étudiants, et qui a la possibilité de choisir les sujets, la fréquence des contrôles des connaissances et des examens quand l’école l’autorise. L’enseignant technicien est un salarié qualifié ou même très qualifié, justifiant ou non d’une formation supérieure et d’une solide expérience ne répondant pas aux critères des enseignants cadres.

 

Le niveau de qualification de l’enseignant est déterminé en fonction du niveau d’enseignement où l’enseignant travaille, il n’est donc pas uniquement tributaire du diplôme ou d’un titre. Le coefficient et la rémunération sont par conséquent définis en fonction du niveau de qualification de l’enseignant. Les enseignants des classes dans un cursus dit bac+5 diplômant sanctionné par un diplôme d’Etat ou un titre appartient par exemple au niveau de qualification 10 le plus élevé. Les enseignants des classes dans un cursus Bac+4 diplômant sont rattachés au niveau de qualification 8. Il existe par la suite trois niveaux d’échelons de compétences au sein de chaque niveau de qualification : l’enseignant débutant, confirmé et expérimenté. Une rémunération minimale est définie pour chaque coefficient (niveau, échelon).Pour vérifier si le salarié de l’enseignant respecte le salaire annuel minimum conventionnel, les rémunérations telles que les gratifications exceptionnelles, les heures supplémentaires, le treizième mois ainsi que les majorations exceptionnelles sont exclues. Le salaire minimum d’un enseignant travaillant à temps partiel est calculé proportionnellement au temps conventionnel.

 

La rémunération effective du salarié inclut le salaire de base, les rémunérations variables, les primes récurrentes, les primes exceptionnelles, les avantages en nature, les heures supplémentaires ainsi que les diverses majorations. Sauf accord contraire entre l’école et ses salariés, l’enseignant travaillant pendant la totalité de l’année universitaire bénéficie d’une rémunération lissée sur l’année équivalente à ½ du salaire annuel. Pour le personnel administratif, des services et d’éducation, pour une durée de travail inférieure à une année, le montant du salaire est lissé au prorata du nombre de mois effectivement travaillé. Pour le personnel employé à temps partiel, la rémunération se calcule en divisant le montant de la rémunération annuelle d’un enseignant à temps plein par le nombre d’heures d’activité de cours conventionnel à temps plein, et en multipliant le montant obtenu avec le nombre d’heures prévues dans son contrat et divisé par 12.

 

Cette sous-section nous a montré la complexité de l’environnement du travail de l’enseignant : heures modulées, catégories d’enseignant, type de contrat, possibilité pour les enseignants de refuser les nouveaux changements d’horaire, durée de travail,

 

• Etablissement des ratios de productivité des écoles

 

Le tableau d’analyse de la productivité des ressources humaines des cinq écoles de la société fournit les éléments ci-après au titre de l’année 2012 :

Pour 2012
	EPITECH	IPSA	IONIS STM	ISBP/ SUPBIOTECH	SUP’ INTERNET
Chiffre d’affaires	27 740	5294	1538	3808	446
Résultat ou bénéfice avant impôt	4 729	-1837	85	440	13
Effectif (personnel) total	156	93	6	40	5
Effectif (support)	57	36	37	107	3
Nombre des étudiants	3489	717	192	453	86
Charges
Masse salariale payée	2331	1185	156	519	52
Productivité des RH	30,31	-19,75	14,16	11,00
(résultat/effectif)
Efficacité des RH	177,82	56,92	256,33	95,20
(CA/effectif)
Efficacité support	486,67	147,06	41,57	35,59
(CA/effectifs support)
Efficience des RH
(Charges/effectif)
Efficience salariale	14,94	12,74	26,00	12,98
(Masse salariale/effectif)

 

Le tableau d’analyse de la productivité des ressources humaines des cinq écoles se présente comme suit au titre de l’année 2011

 

Pour 2011
	EPITECH	IPSA	IONIS STM	SUPBIOTECH
Chiffre d’affaires	22 340	5440	1494	3496
Résultat ou bénéfice avant impôt	4 293	-908	410	995
Effectif (personnel) total	140	91	10	41
Effectif (support)	64	23	9	12
Nombre des étudiants	3008	753	172	438
Charges
Masse salariale payée	2316	1132	126	454
Productivité des RH	30,66	-9,98	41	24,27
(résultat/effectif)
Efficacité des RH	159,57	59,78	149,40	85,27
(CA/effectif)
Efficacité support	349,06	236,52	166,00	291,33
(CA/effectifs support)
Efficience des RH
(Charges/effectif)
Efficience salariale	16,54	12,44	12,60	11,07
(Masse salariale/effectif)
% masse salariale par rapport	10%	21%	8%	13%

 

A l’analyse de ces tableaux, il est possible d’établir les constats ci-après :

 

• en ce qui concerne la productivité des ressources humaines, celle de l’école IPSA est la moins élevée et est négative. L’indicateur s’est par ailleurs aggravé entre 2011 (-9,98) et 2012 (-19,75). La raison est que l’école n’a pas encore réussi à dégager de bénéfice. La masse salariale représente par ailleurs 21% du chiffre d’affaires, que ce soit en 2011 et en 2012 – ce qui est très élevé par rapport aux autres écoles. Ce chiffre s’explique par le nombre élevé du personnel de l’IPSA par rapport aux autres écoles : en 2012, IPSA compte 292 personnels enseignants (professeur administratif cadre, ingénieur chercheur et vacataire enseignant) pour 717 étudiants alors que EPITECH compte 236 personnels enseignants pour 3 489 étudiants. Le tableau ci-après montre ce décalage au niveau de l’effectif et du nombre d’étudiants :

 

Au titre de l’année 2012

	EPITECH	IPSA	SUP BIOTECH	SUP INTERNET	IONIS STM
Nombre total d’étudiants	3 489	717	453	86	192
Nombre de personnel dont:	293	347	256	26	105
Professeur administratif cadre	76	21	15	5	6
Ingénieur chercheur	0	5	0	0	0
Vacataire enseignant	160	266	134	18	62
Enseignants issus de la formation publique	0	10	0	0	0
Autre: Surveillants	0	9	0	0	0
Personnel enseignant	236	311	149	23	68
Personnel administratif (support)	57	36	107	3	37

 

 

• la productivité de l’ISBP/SUPBIOTECH a baissé entre 2011 et 2012. La productivité des RH est passée de 24,27 à 11. Ce sont les écoles IPSA et ISBP/BIOTECH qui sont les moins efficaces en terme de ressources humaines : en effet, théoriquement, elles rapportent le moins de chiffre d’affaires. Ces écoles devraient augmenter le chiffre d’affaires, soit augmenter le nombre d’étudiants inscrits pour rentabiliser le personnel. Des pistes d’actions sont également à explorer pour analyser s’il n’est pas possible de diminuer leur masse salariale.

 

• les écoles IONIS-STM et ISBP/SUPBIOTECH sont les moins efficaces en terme de ressources humaines/support. Le personnel administratif dans ces écoles est anormalement élevé par rapport à l’effectif total (IONIS-STM : 37 personnel administratif sur un effectif total de 105, SUPBIOTECH : 107 personnel administratif sur un effectif total de 256). Ce ratio élevé s’explique par l’existence de doublons dans certains services et de postes non optimisés.

 

• l’école IONIS-STM est celle qui est la moins efficiente en terme salariale, c’est-à-dire qu’un effectif coûte beaucoup plus en terme de rémunérations que dans les autres écoles.

 

• Recommandation de pistes d’actions envisageables

• Formalisation des procédures de recrutement

 

Les associations écoles ont chacune leurs processus de recrutement même si ces derniers ne s’écartent pas beaucoup des procédures traditionnelles utilisées au niveau de toute organisation. La formalisation des procédures de recrutement permet de s’assurer que les procédures sont appliquées en tout temps et pour n’importe quel poste. Elle permet aux directeurs d’avoir une ligne de conduite standard pour tous les recrutements à réaliser.

 

Cette formalisation inclut la phase d’analyse des besoins et la phase d’intégration. D’énormes lacunes ont été constatées au niveau des 3 écoles IPSA / ISBP/IONIS-STM en  matière de phase d’analyse des besoins. Avant chaque recrutement, les directeurs devraient suivre les étapes ci-après :

 

• établir ou faire établir la fiche de fonction du poste envisagé,
• s’assurer que ce poste n’est pas un doublon d’un autre poste déjà existant dans l’entreprise,
• vérifier si des salariés possèdent les profils recherchés,
• vérifier le volume de travail des salariés possédant le profil est faible ou élevé,
• s’assurer qu’il n’existe pas de conflit d’intérêt entre les postes actuels des salariés qui ont le profil demandé et qui ont un volume de travail faible. L’objectif de cette première étape étant de confier ou de répartir les missions envisagées auprès des salariés de l’école.
• au cas où il n’est pas possible de confier les missions à des salariés déjà existants ou au cas où l’école doit recruter des effectifs en rajout pour combler les insuffisances de personnel, les directeurs doivent vérifier si le poste en question a été planifié et budgété en début d’année scolaire par l’école, s’ils ont une marge de manœuvre pour recruter des effectifs supplémentaires.
• déterminer quelle catégorie de personnel serait le plus approprié pour le poste (professeur administratif cadre, vacataire, …) et évaluer le budget pour ce nouveau recrutement.
• le directeur d’école doit disposer de l’ensemble de ces informations avant de décider et approuver un recrutement.

 

Une fois que ces étapes sont achevées, la phase d’intégration peut intervenir. La majorité des écoles appliquent plus ou moins les mêmes étapes à savoir l’annonce ou l’appel à candidatures, la collecte des candidatures, les concours/tests/interview, les évaluations et la notation des tests, l’entretien ainsi que la prise de décision.

 

La formalisation présente l’avantage de diminuer la subjectivité et l’arbitraire, de mieux communiquer et de s’assurer du professionnalisme et de la qualité de la formation. Elle permet par ailleurs de justifier en quelque sorte la décision de recrutement face aux candidats, aux autres salariés et même face aux étudiants. Appartenant à la même société, il est également important que les mêmes procédures de recrutement soient appliquées à l’ensemble des cinq écoles.

 

La formalisation présente cependant un inconvénient : le respect systématique des procédures mises en place prend beaucoup de temps et peut être ressenti par les directeurs comme une contrainte, ce qui peut être le cas dans le cas d’un recrutement urgent à réaliser pour pallier la non disponibilité d’un enseignant. Les directeurs pourraient faire une entorse à la règle pour le cas des urgences bien justifiées.

 

• Planification et budgétisation des besoins en personnel

 

C’est l’étape clé à mettre en place au sein de chacune des écoles pour pouvoir piloter efficacement le personnel. La planification des besoins en personnel administratif, d’éducation et en personnel enseignant doit se faire en début de l’année universitaire. Cet exercice doit réunir les différents responsables de l’école (le directeur de l’école, le directeur des études ou le directeur pédagogique, le directeur des relations externes avec les entreprises etc…). Les besoins en personnel enseignant sont à identifier en fonction des programmes de formation, les besoins en intervention extérieure sont également à planifier en fonction des ateliers, des échanges prévus au sein de chaque cursus. Les besoins en personnel administratif sont également à définir. Ces besoins doivent ainsi être cohérents avec les programmes de formation de chaque école, le nombre de cycle, le nombre d’inscrits, les activités de l’établissement. Ces besoins sont par la suite confrontés avec l’effectif existant : le décalage entre besoins en effectifs et effectifs existants est constaté. C’est durant cette analyse des besoins que les directeurs peuvent également recadrer les fonctions de certaines personnes. L’identification des besoins doit par ailleurs tenir compte des départs, des retraites ou autres.

 

Une fois que les besoins en personnel sont bien définis, le directeur établit un budget de la masse salariale : ce budget prend en compte les rémunérations des salariés auxquelles sont ajoutées les majorations pour ancienneté, les possibles augmentations de salaires selon la politique interne de l’école, les augmentations de salaire pour cause de promotion interne etc… Il évalue par ailleurs la masse salariale possible pour les nouveaux postes à recruter. Cette budgétisation devrait se faire pour deux-trois ans avec une ventilation annuelle afin de donner une visibilité à l’école.

 

Etant donné que les cinq écoles doivent réaliser cet exercice de planification et de budgétisation, il est nécessaire au préalable de réaliser un audit des postes existants. L’objectif de cet audit organisationnel consiste à vérifier s’il existe des doublons de services ou de postes au sein de l’entreprise, d’évaluer le volume de travail de chaque salarié, de vérifier si chaque personne est à la bonne place, de rédiger les fiches de postes de chaque salarié. Des interviews de chaque directeur, responsable et salarié sont nécessaires afin d’évaluer la finalité et les objectifs de chaque poste, les tâches ainsi que les responsabilités du poste, les liens hiérarchiques, les indicateurs, les processus de travail et liens avec d’autres services. Les résultats de cet audit permettront de réajuster les postes si nécessaires, d’éliminer les doublons, de préciser les tâches, d’envisager des ruptures ou des non renouvellements de contrats en fin d’année. Cet audit s’avère nécessaire pour partir d’un bon pied dans le pilotage de la masse salariale. Il permettra également de connaître pourquoi l’école IPSA a plus de personnel que l’école EPITECH en prenant en considération le nombre d’étudiants, et pourquoi les deux écoles IONIS-STM et ISBP ont plus de personnel administratif que les autres écoles.

 

Une fois que le budget de la masse salariale est établi, le directeur peut également essayer de fixer un montant maximum de charges de personnel à ne pas dépasser pour optimiser les coûts de l’entreprise. Une fois que le budget du montant de la masse salariale est établi, le directeur d’école et le directeur pédagogique peuvent identifier des pistes d’action ou des moyens pour ne pas dépasser le budget. Ces actions doivent cependant tenir compte des impératifs de l’école (par exemple, la nécessité de recruter des professeurs cadres pour certaines matières)

 

Le pilotage de la masse salariale se réalise par la suite de manière périodique en comparant le nombre d’effectifs et la masse salariale réellement engagée par rapport à la masse salariale prévue. Il contribue à optimiser les coûts salariaux.

 

• Diminuer la masse salariale ou augmenter le chiffre d’affaires

 

Après la comparaison des indicateurs de productivité des ressources humaines, il a été constaté que l’IPSA emploie beaucoup de personnel enseignant par rapport à son nombre d’étudiants que les autres écoles. De même que pour l’école ISBP dans laquelle les charges (au bilan) de l’entreprise ont augmenté, le nombre de personnel administratif (107) représente la moitié de l’effectif total. De même pour l’école IONIS-STM qui  dispose également d’un taux de personnel administratif élevé par rapport à son effectif total. Pour améliorer les indicateurs de productivité des ressources humaines, les écoles pourront adopter les actions ci-après :

 

• Rationaliser les coûts des interventions dans les écoles

 

Des matières communes sont enseignées au niveau de deux ou trois écoles, généralement dans le tronc commun qui a pour objectif de mettre les étudiants au même niveau de connaissance, d’acquérir les bases du domaine concerné afin de pouvoir approfondir des données plus techniques. Les écoles peuvent créer une synergie entre elle et organiser de manière commune les cours en tronc commun.

 

L’avantage de cette rationalisation est que :

 

• la formation pourra se faire dans une salle de cours contenant le nombre d’élèves maximum dans la limite recommandée par la pédagogie sans nuire à la qualité et à la réputation des écoles.
• le nombre d’heures de formation nécessaire pour le tronc commun pourrait en être réduit et des économies seront réalisées au niveau des rémunérations du personnel.
• cette rationalisation aura également des impacts sur d’autres postes de dépenses au sein de l’ensemble des écoles comme pour le coût de l’électricité ou le coût des matières de formation (papier flipchart, markers etc…). La société commerciale SAS FINEDUC bénéficie par ailleurs d’un grand atout permettant une synergie dans l’organisation et la réalisation des troncs communs étant donné que les écoles sont regroupés au sein du même site.

 

Les coûts communs seront par la suite répartis suivant une clé de répartition entre les écoles concernées. Pour ce faire, les directeurs des 5 écoles devraient se réunir pour mettre en place cette synergie.

 

• Maintenir et augmenter le nombre d’étudiants

 

Pour bénéficier en quelque sorte d’une économie d’échelle, l’école doit augmenter son chiffre d’affaires, soit son nombre d’étudiants inscrits. Cette mesure concerne principalement les nouvelles écoles de l’IPSA et de l’ISBP. En effet, le nombre de personnel enseignant et de personnel administratif reste plus ou moins le même pour un certain nombre d’étudiants. Pour optimiser les coûts salariaux, il est nécessaire d’augmenter le nombre d’étudiants inscrits. Cet objectif nécessite la réalisation de plusieurs actions comme des actions marketing (publicité et autres).

 

Afin d’augmenter le nombre d’étudiants, les écoles peuvent également créer, acheter ou développer des filières qui intéressent plus les étudiants.

 

Les écoles peuvent également opter entre une augmentation du chiffre d’affaires et une diminution des dépenses pour assurer une efficience salariale des ressources humaines.

 

• Appréciation de l’acceptabilité par les écoles

 

Tout nouveau changement et toute introduction de nouvelles manières de travailler peuvent se heurter à une résistance des membres de la Direction et des salariés. Les directeurs des écoles peuvent exprimer des réticences à :

 

• appliquer des procédures formalisées de recrutement. Les raisons des réticences à cette formalisation pourraient être la perception de contraintes supplémentaires dans l’exécution de leur travail, ou la perception d’une augmentation des paperasses nécessaires, ou le fait de changer sa manière habituelle de travailler.
• se mettre en synergie avec les autres directeurs d’écoles pour optimiser leur organisation dans l’optique de développer la société commerciale à laquelle les écoles sont rattachées.

 

• se mettre en conflit avec certains des salariés lors des audits des effectifs et des compétences.

 

Les salariés peuvent résister aux changements en raison d’une peur de perdre leur emploi ou leur statut (cas par exemple de fusions de deux postes différents).

 

Une fois les actions adoptées et décidées, plusieurs étapes sont à réaliser afin de négocier le changement avec les décideurs et les salariés : il faudrait en premier lieu expliquer les impératifs auxquelles font face les écoles et expliquer les raisons des démarches envisagées ainsi que les objectifs. Il faudrait par la suite :

• écouter les avis, commentaires, ou objections des différentes parties prenantes pour comprendre leurs perceptions,
• répondre aux différentes inquiétudes,
• identifier des mesures d’accompagnement possibles pour mieux faire passer les changements et rassurer les parties prenantes.

 

Section 3. Optimisation du processus de la paie

 

Cette section présente le processus de paie habituellement utilisé dans les entreprises. Un questionnaire a été établi par l’expert-comptable afin d’identifier les lacunes du processus de paie des écoles. Des pistes d’actions sont également préconisées dans le but de gérer et optimiser la masse salariale.

• Analyse du processus de la paie par la société commerciale
• Cartographie du processus de la paie

 

Schick et Lemant (2007) distingue 11 étapes du processus de la paie à savoir :

 

• mise à jour des dossiers individuels,
• détermination du niveau de salaires,
• détermination et suivi du temps de travail,
• calcul de la paie,
• approbation finale de la paie,
• règlement des salaires,
• comptabilisation des salaires,
• détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaires,
• archivage des dossiers,
• contrôle de l’évolution de la masse salariale,
• suivi des retenues non obligatoires.

 

Mise à jour des dossiers individuels : Cette étape est nécessaire pour prendre en compte les évènements qui ont des impacts sur le nombre des effectifs et les prévisions de paie. Ces évènements incluent les recrutements, les reclassements, les avancements, les démissions, les licenciements, les départs à la retraite, les congés ou les décès. Chaque dossier individuel doit inclure entre autres la fiche de poste, le contrat, les notes de service, la lettre de licenciement, ou la lettre de démission, les augmentations de salaires, les indemnités, les avances ou prêts accordés, les absences non justifiées, les fiches de paie etc … La mise à jour des dossiers permet de préparer la paie de manière efficace.

 

Détermination du niveau de salaire : Le niveau de salaire est déterminé à partir de la grille salariale minimum légale en vigueur, des conventions et accords collectifs, de la grille de salaire interne et de l’échelle de paie de l’entreprise ainsi que des contrats signés avec les employés. Le responsable de la paie vérifie la conformité du niveau des salaires par rapport à ces différents éléments. Cette étape a pour objectif de connaître et de prévoir la masse salariale.

 

Détermination et suivi des temps de travail : cette étape a pour objectif de définir le temps de travail réel de chaque employé : les heures non travaillées ainsi que les heures supplémentaires sont suivies étroitement.

 

Calcul de la paie : des bulletins individuels de paie sont établis pour chaque employé et ils incluent les différents éléments tels que le salaire de base, les éléments variables tels que les heures supplémentaires, les diverses retenues, les avances et prêts accordés, les retenues pour impôts et charges sociales. Les organisations utilisent le tableur Excel ou un logiciel de paie. Des rapprochements sont effectués avec l’état des avantages en nature ou des indemnités ainsi que l’état des avances ou prêts.

 

Approbation finale de la paie : La direction compare les variations de la masse salariale d’un mois à l’autre, d’une année à l’autre et vérifie l’explication des écarts constatés. Elle approuve par la suite l’état de la paie et la masse salariale à décaisser.

 

Règlement des salaires : Cette étape concerne le paiement des salaires en espèces, par chèque, par ordre de virement bancaire ou par d’autres moyens. Les montants figurant dans ces documents de paiement doivent être conformes aux montants mentionnés dans l’état de paie approuvé par la direction.

 

Comptabilisation des salaires : Les salaires sont comptabilisés dans le mois concerné dès qu’ils sont finalisés et approuvés. Le journal de la paie est rapproché des comptes individuels de personnel et des relevés bancaires. L’enregistrement comptable de la paie inclut l’enregistrement des salaires bruts, des prélèvements des cotisations salariales ainsi que des charges patronales.

 

Détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaires:

• Les cotisations sociales constituent des retenues obligatoires : elles permettent de financer la vieillesse, la retraite, les accidents de travail, les maladies professionnelles ainsi que le chômage.
• Les impôts sont également retenus sur le salaire brut fiscal.

 

Archivage des dossiers : cette étape concerne le classement des dossiers du personnel ainsi que la conservation des données et informations relatives à chaque salarié de l’organisation.

Contrôle de l’évolution de la masse salariale : La masse salariale est suivie mensuellement et les écarts doivent être expliqués. Les écarts sont constitués par l’évolution de la masse salariale générale (c’est le cas par exemple des augmentations annuelles de tous les salaires), l’évolution des salaires individuels, l’octroi de nouvelles indemnités, avances ou nouveaux prêts. Ce contrôle permet de s’assurer de l’exactitude de l’état de paie et de prévoir les éventuelles malversations.

 

Suivi des retenues non obligatoires: les retenues non obligatoires sont constituées par les prêts et les avances sur salaires. Il est essentiel de mettre en place et de maintenir les comptes individuels des salariés ayant bénéficié d’avances et de prêts.

 

• Les failles constatées

 

Fonctionnement du processus de la paie dans les écoles

 

Les éléments de paie sont transférés par le service pédagogique ou la direction des études de chaque école tous les quinze du mois auprès du service comptable commun des écoles qui comprend sept personnes : un directeur financier, un contrôleur de gestion, six comptables gérant plusieurs écoles (incluant les cinq écoles regroupées au sein de la société commerciale SAS FINEDUC et d’autres écoles du groupe IONIS auquel la société est rattachée) au niveau comptable et au niveau de la paie.

 

Après avoir effectué des interviews auprès des directeurs de l’école, des responsables de la paie de chaque école, vérifié le processus de paie au sein des écoles et vérifié les documents utilisés, les constats ci-après ont pu être relevés :

 

• Dans chaque école, un salarié est responsable de la tenue et de la mise à jour des dossiers individuels. La vérification effectuée sur terrain a permis de constater que les dossiers existent et sont bien à jour. Il existe des dossiers physiques et un fichier informatique recensant les principales informations concernant chaque employé. Les pièces justificatives de chaque information se trouvent ainsi dans chaque dossier physique.

 

• Les salaires sont négociés par la direction de chaque école avec les candidats sélectionnés, et sont décidés et approuvés par les directeurs.

 

• Les écoles utilisent principalement des registres manuels pour noter la présence effective du personnel enseignant durant les plages horaires de formation prévues. Lors du déroulement des cours théoriques, un étudiant se charge de récupérer avant le début de la journée un registre auprès du service des études. Les cours réalisés durant la journée sont inscrits dans le registre et les enseignants signent le registre pour attester de leur présence. Chaque jour, le directeur pédagogique ou le directeur des études veille au déroulement des cours dans son organisation, et s’assure de la présence ou non de son personnel enseignant. En l’absence de l’enseignant, il prend des dispositions en ce qui concerne les étudiants et la suite des cours. Il compte sur les registres signés par les enseignants pour faire le suivi des absences lors de la collecte de tous les éléments nécessaires à l’établissement de la paie avant le quinzième du mois. Ce système de suivi est principalement appliqué pour les matières enseignées en tronc commun ainsi que les sessions théoriques. Les risques principaux identifiés sont :

 

• les cours sont inscrits automatiquement dans le registre et la partie signature est laissée en blanc lorsque l’enseignant est absent et que la formation ne s’est pas tenue. Il est ainsi possible pour certains enseignants de signer le registre de présence une ou deux semaines après son absence.
• aucun étudiant n’est venu récupérer le registre de présence et l’enseignant n’a pas signé le registre,
• l’enseignant a tout simplement oublié de signer le registre.

 

Le même système de suivi est appliqué pour le cas des sessions pratiques. Les risques identifiés incluent :

 

• les sessions d’encadrement des projets (volet pratique) ne sont pas précisées formellement dans les calendriers de formation du service pédagogique. Ce sont les enseignants qui confirment aux étudiants les dates et heures des séances d’encadrement après qu’ils aient vérifié la disponibilité des salles et des matériels de formation nécessaires avec la direction administrative. Les enseignants signent également le registre de présence mais ce système de suivi n’est pas réalisé de manière systématique.

 

Avant le quinzième du mois, la direction pédagogique ou la direction des études établit la fiche récapitulative de présence du personnel enseignant. La personne en charge de l’établissement des fiches de présence saisit chaque jour dans un fichier informatique la présence des enseignants. Chaque enseignant est appelé avant cette période à envoyer au service pédagogique un état de ses heures d’enseignement. Le responsable se base sur cet état pour mettre à jour l’état de présence du personnel et effectue également des vérifications aléatoires en réalisant un rapprochement avec la présence enregistrée dans le registre de présence. Le responsable ne procède pas une vérification complète de la cohérence entre l’état des heures enseignées envoyé par l’enseignant avec les registres de présence en raison :

 

• du grand nombre des enseignants,
• de l’envoi tardif de l’état des heures par chaque enseignant et le responsable n’a plus le temps de vérifier un à un les décalages entre les déclarations de l’enseignant et ce qu’il y a dans la fiche de présence,
• le grand nombre de registres de présence.

 

La personne vérifie les dates des congés du personnel enseignant et confronte ces dates avec l’état de présence par l’enseignant pour s’assurer que ce dernier ne facture pas ces heures non travaillées. Les risques identifiés au niveau de l’état de paie incluent :

 

• l’état des heures travaillées de certains salariés ne reflètent pas les heures réelles effectivement travaillées : les heures facturées peuvent être en surplus ou insuffisantes. Ce risque a pour conséquence une augmentation de la masse salariale, surtout au niveau du personnel enseignant qui est payé au taux horaire alors que les enseignants payés par heure représentent 70% du personnel concerné.

 

• Les bulletins de paie sont établis sur un logiciel et un état de paie pour chaque école est édité pour l’approbation du directeur financier de la cellule commune des écoles. Le directeur financier et les responsables ne procèdent pas à une vérification de la raison des écarts entre la masse salariale d’un mois à un autre. Les retenues non obligatoires (avances et prêts) sont par ailleurs gérées de manière individuelle et aucun rapprochement n’est effectué entre le montant total des avances et prêts accordés, les montants déjà remboursés et les montants à recevoir.

 

• Recommandations : mise en place d’une procédure de suivi effectif du temps enseigné
• Procédures et outil proposé

 

Le suivi du temps réel enseigné constitue un point faible de toutes les écoles étudiées. Deux options sont proposées et pourraient être mises en œuvre dans les écoles. La paie étant centralisée au niveau d’un service commun, les procédures doivent être mises en place au sein des cinq écoles pour faciliter le travail de préparation de la paie.

 

Option 1 : Les écoles continuent à utiliser les registres de présence

 

Le directeur des études ou le directeur pédagogique doit identifier un étudiant pour chaque classe ou chaque groupe (exemple : école IPSA, 1^ère année du cycle bachelor, groupe n°1, année 2013/2014) responsable de la tenue des registres de présence pendant un trimestre ainsi que d’un suppléant qui prendrait la relève en cas d’absence du principal responsable. L’étudiant ne doit remplir le registre que lorsque l’enseignant a effectivement démarré le cours et ne le soumettre à signature qu’en ce cas. En cas d’absence de l’enseignant, l’étudiant en notifie verbalement la responsable qui soit en prendre note. Au cas où l’étudiant ne trouve pas la personne responsable, il la notifie de l’absence de l’enseignant par une simple note inscrite dans un registre commun déposé à la même place. Après signature de l’enseignant et à la clôture des cours, le registre doit être déposé auprès du responsable.

 

La personne en charge du suivi des heures effectives de travail des enseignants doit disposer du programme de formation quotidien et hebdomadaire de l’école. Ce planning de formation est à communiquer par la direction des études. Le responsable vérifie si tous les registres de présence correspondant au planning de formation ont été récupérés par les étudiants concernés. En fin de journée, le responsable saisit le nombre d’heures travaillées par chaque personnel enseignant et intervenant dans l’état récapitulatif en version électronique. Il appose un cachet « Absent » au cas où l’étudiant a inscrit une formation qui finalement n’a pas eu lieu et appose sa signature sous le cachet pour éviter toute régularisation frauduleuse ultérieure. La personne vérifie également avec la direction des études que des cours n’ont vraiment pas eu lieu. L’état des heures travaillées hebdomadaires est envoyé pour approbation à la direction des études.

 

Les 14 du mois, le responsable envoie par email aux enseignants leur nombre d’heures travaillées et ces derniers ont le choix entre approuver le nombre en répondant par email ou en signant dans le listing mis à disposition des enseignants. Les écarts constatés entre la déclaration de l’enseignant et l’état établi par le responsable font l’objet d’une explication et d’une investigation si nécessaire. Un état final des heures travaillées est par la suite établi pour approbation finale du directeur des études et du directeur d’école.

 

Option 2. Les écoles utilisent un système informatisé

 

Les écoles peuvent mettre en place un système de pointage pour enregistrer les arrivées et les départs/sorties des enseignants.  Ces derniers doivent pointer leurs sorties car il arrive que des enseignants travaillent une partie de la matinée, ressortent de l’établissement pour retravailler une partie de l’après-midi. Pour faciliter le pointage, les écoles pourraient mettre des boîtiers de pointage dans les salles, ou dans plusieurs points éparpillés pour faciliter la démarche. Le système de pointage serait relié à un système informatisé qui permette de saisir les noms des enseignants, les horaires de travail effectif, les matières enseignées etc…

 

Le système pourrait par la suite sortir un état quotidien des heures travaillées et le responsable pourrait comparer cet état avec le programme de formation de la journée. Le système pourrait également facilement sortir un état hebdomadaire pour une comparaison avec le planning de formation hebdomadaire. Les écarts entre le nombre d’heures prévu dans le planning de formation et les heures dans les états récapitulatifs feront l’objet d’une recherche d’explication par le responsable.

 

Un état mensuel pourrait être facilement établi à partir du système qui servirait de base à la préparation de la paie. Les enseignants pourraient accéder de manière individuelle à leur décompte mensuel et peuvent faire part de leur approbation ou de leurs commentaires par email.

 

• Avantages

 

Option 1 : Les écoles continuent à utiliser les registres de présence

 

L’objectif des nouvelles procédures à mettre en place consiste à s’assurer que les coûts salariaux payés correspondent bel et bien à des heures effectivement travaillées. Elles garantissent le pilotage de la masse salariale.

 

L’avantage de l’option n°1 proposée est de se baser sur un système déjà existant amélioré afin de limiter au maximum les risques. Les informations contenues dans les registres seront fiables et exploitables. La confrontation entre le planning de formation et les registres restants dans le bureau permettra de minimiser les oublis des étudiants. La saisie régulière des nombres d’heures effectifs dans le registre de présence minimise également les régularisations. L’approbation préalable des heures travaillées par le personnel enseignant permet de limiter les révisions de fiches de paie suite aux réclamations de ces derniers. Cette option permet également aux écoles de ne pas investir dans de nouveaux logiciels ou équipements.

 

Option 2. Les écoles utilisent un système informatisé

 

Un système informatisé présente l’avantage de ne pas être tributaire des étudiants. Il présente l’avantage de relier automatiquement les informations entre les noms des enseignants, la filière et le cycle concerné, les matières enseignées et autres informations utiles. Un système informatisé permet également d’obtenir des états périodiques répondant aux besoins d’informations du responsable, des directeurs ou de la personne en charge de la préparation de la paie. Ce système de suivi peut également être relié au programme de planification quotidien de l’école afin de connaître les heures pendant lesquelles les enseignants ont été absents. Le même système peut également relier les différents congés au suivi des heures effectives travaillées. Avec ce système, le directeur pédagogique peut réaliser un  suivi des absentéismes, des départs, etc…Les responsables peuvent également accéder aux informations en temps réel. Un système informatisé permet également de conserver les historiques de ces données et d’établir des statistiques au fil des années. Ces données facilitent l’établissement des budgets de masse salariale.

 

• Limites

 

Option 1 : Les écoles continuent à utiliser les registres de présence

 

L’option 1 s’articule principalement autour du registre de présence qui est rempli manuellement et qui est tributaire des étudiants. Des difficultés peuvent être rencontrées surtout pour les écoles avec un nombre élevé d’étudiants car il y aura autant de registres que de groupes d’élèves ou de classes dans chaque filière ou domaine du cycle. Les heures travaillées étant saisies un à un pour les professeurs, il sera ardu pour le responsable de réaliser une saisie quotidienne. Le nombre de saisies est d’autant plus élevé qu’il existe un nombre élevé d’enseignants en sachant toutefois que le personnel enseignant n’intervient pas en même temps tout au long de l’année.

 

Option 2. Les écoles utilisent un système informatisé

 

Un système informatisé nécessite l’acquisition de logiciels et de matériels informatiques qui constituent un investissement additionnel pour l’ensemble des écoles. La mise en œuvre de ce système prendra un peu de temps et nécessite par ailleurs la formation des responsables et des dirigeants, en ce qui concerne l’utilisation et l’exploitation des informations. Cette option représente cependant plus d’avantages que de contraintes.

 

PARTIE 3. OPTIMISATION DE LA FONCTION GESTION FINANCIERE DE LA SOCIETE

 

Cette partie se focalise sur l’optimisation de la fonction gestion financière de la société commerciale par l’amélioration de la budgétisation afin que celle-ci dispose d’un outil d’aide à la décision.

 

Section 1. Cadre théorique de la fonction gestion financière

 

La présente section explique le cadre théorique de la gestion financière, et plus particulièrement celui du budget. Elle mentionne par ailleurs les techniques d’élaboration du budget.

 

• Définition de la fonction gestion financière

 

Dans un langage simple, la fonction gestion financière désigne pourquoi, comment et quand l’argent de l’entreprise est affecté à la réalisation des activités de l’entreprise. La fonction gestion financière a considérablement évolué grâce à la refonte des processus de gestion, la restructuration des organisations ainsi que le développement des applications informatiques de gestion.

 

La gestion financière englobe la mise en œuvre des principes comptables, la définition des priorités de l’entreprise, l’élaboration d’une politique budgétaire conforme à la stratégie de l’établissement ainsi que l’exécution et le pilotage du budget en l’orientant vers les résultats , l’analyse des résultats financiers, la gestion budgétaire et comptable, l’aide au pilotage, et l’expertise juridique et financière.

La fonction financière a actuellement pour principaux objectifs de :

 

• planifier et de programmer une prospective pluriannuelle,
• piloter les budgets et mesurer les impacts financiers des stratégies adoptées par l’entreprise,
• optimiser les moyens alloués pour atteindre les objectifs de performance,
• gérer les actifs et le patrimoine de l’organisation,
• mesurer la performance, les résultats et évaluer la pertinence des politiques,
• maîtriser les systèmes d’information budgétaire et comptable.

 

• Segmentation de la fonction en sous-fonctions

 

La fonction gestion financière peut être segmentée en sept sous-fonctions à savoir :

 

• le management proprement dit,
• la conversion du plan de développement des activités en données financières,
• l’élaboration du budget,
• la réalisation des dépenses,
• la réception des recettes,
• les opérations de traitement comptable et financier,
• le contrôle interne des processus

 

• Délimitation de l’analyse de l’expert-comptable sur une sous-fonction

 

Les différentes sous-fonctions de la fonction gestion financière peuvent faire chacune l’objet d’une optimisation.  Un diagnostic sommaire de l’organisation a cependant permis d’identifier d’importantes lacunes au niveau de la sous-fonction « budget » et la troisième partie du présent mémoire se focalisera sur cette sous-fonction.

 

• Cadre théorique : le budget

 

• Définition et types de budget

 

Selon Henri Bouquin (1997), le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. Il précise par ailleurs que « pour piloter et pour gérer le système d’information complexe d’une entreprise, pour assouvir le besoin impératif d’anticiper, le budget est indissociables de la stratégie d’une entreprise, il es un maillon central et en est subordonné. Mais sa principale fonction est de chiffrer et surtout de modéliser les relations entre moyens et résultats. »

 

Anthony et Alii (1992) désigne le budget comme un plan financier couvrant généralement une année, comme un outil permettant une planification à court terme et comme un outil de contrôle au sein des organisations. Il permet d’organiser et de coordonner les ressources humaines et matérielles de l’entreprise.

 

Le budget exprime les activités planifiées dans une période en termes monétaire, que ce soit pour les recettes à obtenir ou pour les coûts occasionnés à décaisser. Le budget étant une estimation, il peut être modifié à tout moment : c’est donc un outil dynamique nécessaire pour faciliter le pilotage d’une organisation.

 

Il existe généralement quatre types de budgets au sein d’une organisation : les budgets liés à la production, les budgets de dépenses, les budgets de dépenses ainsi que le budget des bénéfices.

 

Les budgets liés à la production incluent le budget des ventes et le budget de la production à partir duquel découle le budget du personnel et le budget des approvisionnements. Comme son nom l’indique, les budgets de dépenses comprennent les différents coûts de l’entreprise classifiés par catégorie. Les budgets des bénéfices résultent de la différence entre les recettes et les dépenses prévisionnelles. Les budgets de trésorerie sont des plans détaillés mentionnant les mouvements d’argent (rentrée et sortie) et permettent de connaître les encaissements, les décaissements, la variation nette de l’encaisse pour la période ainsi que les besoins en trésorerie.

 

La budgétisation permet par la suite d’établir un résultat d’exploitation et un bilan prévisionnel.

 

• Les enjeux de la budgétisation

 

Les budgets constituent des instruments de pilotage, de coordination, de motivation et de simulation.

 

En planifiant l’ensemble des coûts nécessaires à la réalisation des activités de l’entreprise, les dirigeants de l’entreprise veilleront à respecter les budgets établis ou à équilibrer les différents postes budgétaires pour ne pas dépasser le budget total prévu. Ils vont ainsi arbitrer les différentes dépenses à réaliser.

 

La budgétisation permet aux dirigeants de vérifier s’ils disposent des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs et la vision de l’entreprise, pour réviser si besoin les programmes d’actions ou le plan de travail annuel envisagé.  Elle permet par ailleurs de comparer les éléments (ressources ou dépenses) réalisés par rapport à ceux budgétés, de rechercher les causes des écarts et de prendre des actions correctives si besoin.

 

La budgétisation permet par ailleurs de simuler les conséquences financières sur l’entreprise d’une augmentation des ventes ou d’un achat non programmé ou de l’augmentation des coûts. Grâce aux supports utilisés (tableur Excel ou logiciel de comptabilité), les dirigeants peuvent vérifier les impacts de plusieurs hypothèses en changeant juste quelques chiffres. Les dirigeants peuvent comparer les résultats obtenus et prendre une décision bien réfléchie à partir des résultats des simulations. Cette possibilité de simulation permet par exemple d’expliquer et de négocier des compromis avec certains acteurs de l’organisation. C’est le cas par exemple des compromis nécessaires définis entre la direction et les syndicaux ou entre la direction et les services. La direction et les parties concernées arrivent à mieux se comprendre, à connaître les impératifs de chacun, leurs marges de manœuvre et à trouver un compromis.

 

Le budget représente une sorte de contrat entre la direction et les services ou les centres de coûts. Chaque service connaît exactement le budget dont il est responsable et chaque responsable est incité à le respecter. Le budget étant une prolongation de la stratégie de l’entreprise, il motive et force les responsables à mettre en œuvre les activités prévues. Il contribue ainsi à la mise en œuvre des axes stratégiques de l’entreprise et constitue par ailleurs un indicateur de performance des directeurs lors des périodes d’évaluation annuelle.  Le budget n’engage cependant pas en totalité les différents directeurs et responsables puisqu’il contient des coûts sur lesquels ces derniers ne peuvent pas agir ( par exemple : les loyers des locaux). Le budget permet par ailleurs aux responsables d’identifier les coûts critiques, de doubler d’attention sur l’engagement de ces coûts et à réfléchir sur des actions possibles pour baisser ces coûts (nous pouvons citer par exemple le fait de limiter les impressions pour économiser les fournitures de bureau). L’équilibrage impératif du budget peut cependant conduire les responsables à adapter des mesures à court terme qui peuvent être nocives pour le service à long terme (exemple : le choix de pièces de bas de gamme lors des entretiens de machines ayant un impact sur leur productivité). Il est nécessaire de sensibiliser les dirigeants sur cet aspect.

 

La budgétisation permet par ailleurs aux dirigeants de connaître en temps réel les besoins en financement de l’entreprise et d’anticiper les recherches de financement en temps voulu. Il permet de suivre les revenus et les coûts de l’entreprise, de prendre des décisions financières et de réaliser des projections de marge.

 

• Les techniques d’élaboration de budget

 

L’élaboration du budget nécessite en premier lieu l’implication de tous les responsables de l’organisation, qu’ils relèvent des secteurs opérationnels ou du secteur financier. L’élaboration du budget est cependant centralisée auprès d’une personne qui dispose de compétences dans la manipulation et dans la compréhension des chiffres ; qui comprend la valeur, la stratégie et les plans de l’organisation ; qui comprend son fonctionnement général ; qui maîtrise parfaitement les notions de rentabilité, de rapport coût/performance et de la création de revenus. Il existe deux approches différentes dans l’élaboration du budget :

 

• Le chef d’entreprise fixe des objectifs qualitatifs et quantitatifs bien déterminés pour l’ensemble de l’entreprise et pour chaque service et ces derniers se chargent d’établir le budget nécessaire pour l’atteinte des objectifs.
• Les directeurs et responsables de l’entreprise participent activement à la détermination des objectifs de chaque service et de l’ensemble de l’entreprise.

 

L’élaboration d’un budget comprend six étapes à savoir :

 

• la détermination des objectifs pour l’année à venir.
• la collecte des résultats des études préparatoires tels que les études de marché, les prévisions de vente, les conditions sociales, les nouvelles réglementations pouvant avoir des impacts techniques ou activités sur l’entreprise.
• l’établissement de budgets en prenant en considération les objectifs recherchés par la direction générale, les différents facteurs comme les prix, le taux de rentabilité, le taux d’actualisation des flux financiers et autres.
• la consolidation des différents budgets et une vérification de leur cohérence.
• la négociation entre la direction et les différents services si ce sont surtout des centres de coûts.
• l’actualisation au fur et à mesure des besoins.

 

Ci-dessous la hiérarchie des différents budgets à établir :

 

• les budgets d’investissement,
• les budgets opérationnels ou d’exploitation,
• les budgets des charges discrétionnaires
• les états financiers prévisionnels

 

Les budgets d’investissement sont étroitement liés au plan opérationnel. Ils engagent un financement important de l’entreprise et doivent être mûrement réfléchis. Les investissements doivent être bien planifiés en termes de dates car le début de la production dépend de la date de réception in situ des matériels et des machines de production par exemple.

 

Les budgets des charges discrétionnaires reprennent les charges des fonctions de l’organisation n’ayant aucun rapport avec la production. Ces sont les charges du service informatique, juridique, comptable, administratif ou financier. Ce sont habituellement des charges fixes non imputables directement à la production et qui ont tendance à augmenter. Ils sont généralement déterminés en fonction des historiques.

 

La définition des programmes d’action

 

La définition du plan stratégique et des programmes d’action de l’organisation constituent les phases préalables de l’élaboration du budget.  La direction générale doit en premier lieu revoir ce que l’entreprise a réalisé les années précédentes en termes d’impact et d’efficacité. Elle définit par la suite la vision, les objectifs, la mission ainsi que la stratégie de l’organisation pour l’année à venir et les années futures (dans un horizon de deux années par exemple). Elle définit également les problèmes qui constituent des contraintes au développement de l’entreprise et détermine des axes stratégiques qui permettraient de les résoudre.  La direction générale définit par la suite les différentes activités à réaliser pour atteindre les objectifs visés et ces activités sont transcrites dans un programme ou dans un plan d’actions.

 

Ces programmes d’actions ou d’activités doivent tenir compte des aspects ci-après :

 

• les objectifs de chiffres d’affaires avec les clients actuels et les nouveaux clients/marchés. Les objectifs de vente à établir suivant le découpage commercial d’une entreprise ou d’une organisation (par marché, par secteur d’activité, par gamme de produit, par segment et par clientèle).
• la politique de prix et de délai de paiement adopté. Cet aspect a des impacts sur les budgets de trésorerie et sur la recherche de financement.
• les conditions d’achat négociées avec les fournisseurs qui ont également des impacts sur les budgets de trésorerie. Ces conditions d’achat peuvent également avoir des impacts sur les coûts des matières premières.
• les moyens et les investissements nécessaires à la production, aux services, à la commercialisation et à la promotion.
• la politique salariale et de recrutement de l’entreprise nécessaire pour budgéter la masse salariale de l’entreprise.
• la stratégie de stockage, de distribution et de transport qui permet de prévoir les frais de sous-traitance, ou les investissements, ou les coûts y afférents.

 

Une note de cadrage est élaborée et elle décline les principaux objectifs quantitatifs et qualitatifs pour l’ensemble de l’entreprise et de chacune des directions ou services de l’organisation. Elle mentionne les grandes lignes directrices du budget Cette note fait l’objet d’échanges d’informations et de discussions entre les managers de l’entreprise afin de s’assurer que les objectifs et activités de chacun restent cohérents.

 

La répartition du budget en rubriques

 

Un budget peut être découpé selon les centres de coûts de l’organisation qui rassemblent un groupe d’activités représentant une unité financière. Les revenus et les coûts de chaque centre de coûts sont estimés puis ils sont rassemblés en un budget unique. Cette approche permet à la direction de connaître combien coûte un service ou un projet.

 

La direction peut également choisir de découper le budget en sections et sous-sections. Les coûts ne sont pas alors classés par nature mais selon l’importance accordée par les différents responsables. Pour le cas d’une université par exemple, les frais de formation constituent habituellement une section distincte et elle inclut divers sous-sections comme les fournitures de formation, la location de salle de formation, l’hébergement ou le repas des intervenants aux formations et autres. Cette approche permet à la direction de mettre en exergue les postes budgétaires qui sont d’une grande importance et dont les revenus et coûts sont critiques.

 

L’évaluation des ressources nécessaires pour l’exécution des programmes

 

L’étape suivante consiste à évaluer les ressources nécessaires pour la réalisation des activités prévues dans le programme d’action. Ces ressources incluent les investissements nécessaires, les informations, les intrants, le personnel ou la main d’œuvre, etc…Puis chaque ressource nécessaire est évaluée en termes de coûts.

 

L’estimation des coûts

 

L’appréciation des coûts doit se rapprocher le plus possibles des prix du marchés. Les coûts sont fixés en utilisant deux méthodes :

 

• en se basant sur les coûts historiques,
• et en vérifiant les prix pratiqués au niveau des marchés.

 

L’estimation des coûts constitue un exercice important devant faire l’objet d’une grande prudence de la part des responsables car elle permet de développer un budget précis et elle pourra par la suite aux différents directeurs de connaître leur marge de manœuvre pour gérer les dépenses à engager et à décaisser. Toute organisation doit disposer d’un système d’information efficace pour pouvoir estimer les coûts de manière efficace, l’objectif étant de pouvoir définir des coûts réalistes qui se rapprocheront des coûts réels au moment où l’organisation va réaliser les activités. Il faut donc tenir compte de l’inflation possible de chaque coût selon la période, le mois ou l’année concernée.

 

Les coûts à estimer incluent :

 

• les frais d’exploitation ou les coûts directs ou les coûts variables qui sont liés directement à la réalisation des activités ou qui fluctuent suivant ces activités. C’est le cas par exemple des matières premières dont les coûts dépendent de la production ou de la main d’œuvre qui est payée à l’unité. Les frais de personnel peuvent être à la fois des coûts variables et des coûts fixes.
• les frais généraux qui sont des coûts fixés supportés par l’entreprise quelque soit son niveau d’activité.
• les dépenses d’infrastructure peuvent être également rattachées directement à l’ensemble des activités de l’entreprise ou à des projets bien définis.

 

Les responsables de l’entreprise impliqués dans l’élaboration du budget doivent :

 

• identifier les variables et facteurs qui influencent les fluctuations des coûts d’une entreprise telles que le niveau du salaire minimum, le coût de l’électricité ou de la communication, etc…
• détailler comment les coûts ont été estimés afin de connaître lors des analyses budgétaires si la hausse du coût réel par rapport à la prévision est due par une augmentation des quantités utilisées ou une augmentation du prix. Le niveau de détail dans un budget doit cependant permettre une certaine flexibilité pour l’organisation. La Direction générale a besoin d’un budget suffisamment précis et pas détaillé en termes de sous-sections qui lui permette de connaître la répartition des dépenses, les coûts critiques nécessitant le plus d’attention ainsi que la marge de manœuvre dont elle dispose. Les services ont cependant besoin de budgets assez détaillés qui leur permettent de connaître les différentes lignes de dépenses prévues. Le responsable du budget a cependant besoin d’un budget très détaillé afin de garder trace de la manière dont le budget a été construit.
• prévoir une catégorie « Imprévus » car des évènements imprévus peuvent toujours survenir dans la vie de l’entreprise. Les imprévus peuvent être calculés sur le montant du budget total ou par catégorie d’activité.

 

Le responsable de l’entreprise doit tester les cohérences et vérifier les calculs.

 

La présentation du budget à la direction et aux différentes responsables

 

Le budget élaboré est ainsi présenté aux différents directeurs pour leur revue finale et correction si nécessaire. Des réunions de la direction sont par la suite organisées afin de permettre aux directeurs de discuter sur la cohérence des éléments des budgets présentés. En effet, les budgets des services production, finition et conditionnement dans une entreprise textile doivent par exemple être cohérents. Le budget est par la suite discuté par rapport aux objectifs et aux moyens financiers disponibles au sein de la société. Si une activité prévue dans l’organisation demande par exemple un investissement jugé trop important par le chef d’entreprise, des solutions alternatives seront recherchées et budgétées. Le budget finalisé est celui qui est approuvé par la direction générale.

 

L’implication de tous les managers est nécessaire étant donné que le budget constitue en quelque sorte un contrat à respecter dans son contenu.

 

Le suivi budgétaire

 

Le suivi budgétaire consiste à comparer périodiquement les activités réellement réalisées ainsi que les montants réellement engagés et décaissés par rapport aux prévisions du budget. Il compare également les revenus perçus par rapport aux montants prévus. Les écarts entre les montants réels et prévus doivent être expliqués et ces analyses permettent de prendre rapidement des mesures correctives avant que la situation de l’entreprise ne s’aggrave.

 

Section 2. Mise en place de budget

 

La présente section restitue les résultats de l’analyse du processus de gestion budgétaire des écoles et de la société commerciale. Elle présente par ailleurs des pistes d’actions recommandées à la société et à ses écoles pour un meilleur pilotage de la performance financière de ces dernières.

• Analyse du processus de gestion budgétaire de la société commerciale

 

Afin d’analyser le processus budgétaire de la société commerciale et de ses écoles, un questionnaire a été établi afin d’identifier les forces et faiblesses du processus budgétaire de la société commerciale et des écoles, de dégager les principaux problèmes nécessitant des actions immédiates.

 

Le questionnaire aborde plusieurs questions permettant de vérifier si les écoles disposent d’un plan d’action annuel formalisé  qui leur permettent de construire un budget, si ce plan d’action a été discuté avec les principaux responsables de l’école, si elles disposent  d’un budget annuel couvrant l’ensemble de ses activités. Il permet de savoir qui fixe les objectifs de chiffres d’affaires et de rentabilité de l’école et si ces objectifs de chiffres d’affaires sont établis pour l’ensemble des formations, ou subdivisés par cycle et  par filière.

 

Le diagnostic budgétaire essaie également de déterminer si les écoles suivent des procédures bien définies pour l’élaboration des budgets et si elles disposent d’un outil bien adéquat pour faciliter le travail de budgétisation. Il vérifie par ailleurs si les dépenses des écoles sont classées par nature ou par catégorie et s’il est facile pour les directeurs d’écoles d’estimer les coûts d’une manière efficace.

 

Il vérifie par ailleurs si le  directeur de l’école ou un autre responsable réalise un contrôle budgétaire et à quelle fréquence, si les écarts entre montants prévus et réels sont analysés et si ces écarts font l’objet d’actions correctives.

 

• Cartographie des processus budgétaires et comptables

 

Au niveau de chaque école :

 

Le directeur de l’école et le directeur pédagogie se réunissent avant le début de l’année universitaire pour fixer les objectifs de chiffres d’affaires de l’année par filière et par cycle. Ils se basent sur l’historique des années précédentes, la croissance générale annuelle constatée, les objectifs fixés lors des actions de promotion et de communication sur les établissements. Ils déterminent en outre le maintien des programmes universitaires, le rajout ou la suppression de nouvelles interventions ou activités.  Pour connaître les historiques des dépenses, le directeur de l’école doit récupérer ces informations auprès du service commun des écoles qui centralise la comptabilité.

 

Le directeur de l’école réalise par la suite une projection générale des dépenses annuelles de l’école en majorant les postes de dépenses de l’année dernière par un taux de croissance de 10%. Les postes budgétaires dominants de l’école comprennent: les frais d’inscription ainsi que les frais de formation payés par les étudiants, la masse salariale incluant les rémunérations des intervenants, les fournitures de formation, les frais généraux (les assurances, l’eau et l’électricité, les dépenses en communication, …). Cette budgétisation a pour principalement objet de définir les besoins en trésorerie de l’école dans les premiers mois de l’année universitaire.

 

Ce budget établi est ajusté un mois après le début de l’année universitaire après clôture des inscriptions par filière. Ce sont les projections de chiffres d’affaires qui font le plus l’objet de révision et de mise à jour.

 

Le directeur de l’école approuve les dépenses en vérifiant que les achats cumulés ainsi que le devis présenté pour l’achat prévu ne dépassent pas le montant budgété dans l’année.

 

Au niveau de la société commerciale :

 

Le service commun des écoles centralise la comptabilité de chaque école et cette comptabilité est consolidée pour la société commerciale. Les états financiers mensuels de chaque école sont transmis aux directeurs d’école tous les quinze du mois pour que ces derniers connaissent la situation financière de l’école.

 

• Les failles constatées

 

Au niveau de chaque école

 

Pour la détermination des coûts, le directeur de l’école se base principalement sur les dépenses historiques de l’année dernière en majorant un taux de 10%. Cette approche ne tient pas compte des coûts réels existants sur le marché et des variables pouvant influer sur le prix du marché : par exemple, le niveau de salaire minimum, l’augmentation ou non du carburant, des frais de télécommunication etc… Elle ne tient pas non plus compte de l’augmentation du nombre des étudiants : une augmentation mineure n’a pas d’impact sur les dépenses, une grande augmentation de ce nombre d’étudiants a cependant d’importants impacts en terme de nombres d’heures de cours, d’où une augmentation plus importante de la masse salariale, ou des matériels et des fournitures de formation. Les entreprises fournisseurs réalisent généralement un ajustement de leurs prix, généralement à la hausse en début d’année et le service administratif de l’école ne dispose pas de ces informations.

 

La direction de l’école ne procède pas à un contrôle budgétaire mensuel. Les écarts mineurs entre montants budgétés et réels ne font pas l’objet d’une investigation précise. Les grands écarts font par contre l’objet d’une recherche d’explications et de recherche de solutions alternatives ou de négociation avec le fournisseur avant toute décision finale. La direction a cependant des difficultés pour connaître de manière précise les raisons des écarts entre montants budgétés et réels étant donné que l’approche adoptée consiste à ajouter un taux de 10% au coût. Elle ne peut donc pas savoir de manière immédiate si le surcoût est du à une augmentation de la consommation ou à une augmentation du prix d’achat. Pour connaître par exemple pourquoi le coût des consommables papiers a augmenté, la direction doit revenir vers le responsable du stock pour savoir si la consommation a augmenté au cours de la période en se référant aux fiches de stock, de revenir vers la direction pédagogique pour comprendre les raisons de l’augmentation, puis vérifier les prix d’achat mentionnés sur les factures des fournisseurs. Cet exercice complique fortement le contrôle budgétaire.

 

Le suivi du budget ne se fait qu’au niveau du directeur de l’école. La direction pédagogique établit les programmes de formation, planifie les recrutements nécessaires, planifie les achats en matériels et en fournitures de formation après vérification du stock restant et établit une demande d’achat ou de service auprès du directeur d’école. Ce dernier envoie la demande au service administratif qui se charge de trouver des fournisseurs et de demander des devis. Une demande d’achat non approuvée est retournée au service pédagogique. La fiche d’évaluation des devis émis par les fournisseurs contactés est remise au directeur d’école qui approuve le montant des achats à faire. La faiblesse de cette approche réside dans le fait que la direction pédagogique n’est pas au courant des budgets prévus pour les dépenses qui la concernent directement (masse salariale, fournitures de formation, matériels de formation, etc…). Or, sans cette sorte de feuille de route, la direction pédagogique ne dispose pas d’informations sur les limites qu’elle ne devrait pas excéder même si elle évite de réaliser des gaspillages au sein de sa direction.

 

Au niveau de la société commerciale

 

La société commerciale dispose d’une comptabilité consolidée de toutes ses écoles et ne connaît donc pas la situation financière exacte de chacune de ses écoles. Elle ne dispose pas de projections financières ou de budget pour chacune de ses écoles et ne réalise pas par ailleurs un contrôle budgétaire par école. Elle travaille cependant sur la base des budgets globaux mis à jour un mois après la clôture de la date d’inscription. Elle connaît ainsi les écarts entre montant budgété et réel au niveau de l’ensemble des écoles. Le directeur de la société commerciale arrive à déduire des mesures correctives pour l’ensemble des écoles mais n’arrive pas à déceler des mesures à prendre au niveau de chaque école et qui pourraient également être dupliquées au sein des autres écoles.

 

• Recommandations : mise en place d’un budget

 

• Procédures et outil proposé

 

Les procédures à mettre en place

 

Aucune des écoles ne dispose de procédures formalisées pour l’élaboration d’un budget. Les procédures ci-après peuvent être mises en place pour chaque école :

 

• Etablir les objectifs généraux et spécifiques de l’école pour l’année,
• Etablir le plan d’actions ou d’activités annuel de l’école en fonction des objectifs poursuivis,
• Déterminer un objectif quantitatif en termes de nombre d’étudiants, définir les revenus en fonction de cette estimation et des frais de formation par filière et par cycle,
• Déterminer les ressources matérielles, humaines et financières pour réaliser les activités prévues dans le plan d’action,
• Estimer les revenus et les coûts de chaque activité,
• Monter le budget,
• Discuter du budget et négocier les postes budgétaires si nécessaire,
• Finaliser le budget,
• Mettre à jour le budget en y ajoutant une colonne portant sur les dépenses réelles,
• Vérifier et analyser les écarts obtenus (en cas de dépassement du montant budgété),
• Prendre des actions correctives.

 

Dans les écoles, c’est le directeur de l’école qui est le premier responsable de l’élaboration du budget.

 

Outils nécessaires pour faciliter l’estimation des coûts

 

Les directeurs des écoles doivent pouvoir accéder  à la comptabilité de leurs écoles durant les dernières années. Les directeurs pédagogiques devraient disposer des comptes détaillées des postes budgétaires qui les concernent : frais de scolarité, masse salariale, caisse de retraite, universités étrangères, honoraires de formation, sous-traitances générales, et fournisseurs. Les directeurs doivent pouvoir retrouver le détail de chaque compte : la quantité de fournitures achetés , le type de fournitures, le prix d’achat ainsi que le mode de sélection des fournisseurs. Cette démarche a pour objectif de faciliter l’estimation des coûts par le directeur de l’école en ce qui concerne les frais généraux (les loyers, les frais de publicité, les frais de communication, les frais d’électricité etc…) et par le directeur pédagogique en ce qui concerne les frais reliés directement

 

Le service administratif se chargera de créer une base de données des prix de tous les biens, fournitures et services achetés fréquemment par l’école et de maintenir cette base de données en mettant les prix à jour en début d’année universitaire. Il pourrait demander à ce que les fournisseurs lui envoient des devis ou des propositions de prix pour leurs prestations. Il indiquera par la suite une indication en pourcentage de l’augmentation du prix de chaque prestation.

 

Le service pédagogique, quant à lui, doit établir un ratio d’utilisation des consommations en fournitures (markers, papiers flipcharts, éponges, craies, feuilles d’examen, papiers brouillon, etc…) en fonction des diverses historiques de l’école. Ces ratios devraient permettre de déterminer rapidement les quantités de consommables nécessaires par groupe ou par nombre d’étudiants formés.

 

L’outil de pilotage de masse salariale mentionné dans les sections précédentes permettra par ailleurs au directeur pédagogique de prendre en considération le nombre d’effectifs de personnel enseignant et administratif nécessaire, le personnel existant, les départs, les congés, les retraites, le personnel à recruter. Une fois ces facteurs pris en compte, le directeur pédagogique et le directeur de l’école peuvent budgéter la masse salariale pour toute l’année universitaire.

 

Il est recommandé d’établir le budget de l’école sur le tableur Excel étant donné qu’il n’existe qu’environ une quinzaine de postes budgétaires (revenus et coûts inclus). Le budget doit cependant être plus précis. Il est à décliner sur une période d’une année en précisant tous les revenus et coûts prévus par mois.

 

Contrôle budgétaire

 

Le directeur d’école peut mettre à jour son budget tous les mois en se basant sur les informations comptables qui lui parviennent. Il doit par ailleurs analyser les écarts obtenue et adopter des mesures correctrices.

Liens avec la société commerciale

 

La société commerciale a le choix entre exploiter le tableau Excel ou un logiciel qui permette de collecter tous les budgets des écoles, de faire le suivi de leur contrôle budgétaire et qui permette également une comparaison entre la capacité en nombre d’étudiants, le nombre d’étudiants, la masse salariale ainsi que la rentabilité de chacune de ses écoles. Un logiciel décisionnel fournirait à la société commerciale la possibilité de disposer de rapports pré-formatés avec des graphiques afin de faciliter la lecture de la situation financière réelle de chaque école et de faciliter également la prise de décision.

 

Des exemples d’actions concrètes

 

L’élaboration des budgets des écoles ainsi que les premiers contrôles budgétaires ont permis de mettre en exergue les points ci-après :

 

• Pour l’école ISBP : les coûts de laboratoire dépassent les budgets prévus, la direction de l’école devrait rechercher des partenariats pour essayer de minimiser ces coûts.

 

• Pour l’ensemble des écoles : les achats de fournitures et matériels de formation (20%) représentent une part non négligeable des coûts de fonctionnement des écoles. Le suivi des budgets des écoles par la société commerciale a permis de dégager une action corrective qui serait de grouper l’ensemble des achats des écoles afin de bénéficier de prix préférentiels en raison des quantités commandées. Cette solution alternative est d’autant possible que 90% des matériels et fournitures de formation achetés par les écoles présentent les mêmes caractéristiques.

 

• la différence entre le nombre d’étudiant réel et prévu pour chaque école a incité les directeurs des écoles à comprendre et analyser les raisons de non atteinte des objectifs. Il est par exemple envisagé de développer de nouvelles filières qui répondent plus aux besoins des étudiants et qui sont conformes à la demande du marché de l’emploi.

 

• Avantages

 

La mise en place d’un budget permet à l’école de connaître et de suivre les revenus prévus ainsi que les limites fixés pour les dépenses.  Elle permet aux directeurs de disposer d’indicateurs quantitatifs pour mesurer le bon déroulement de leurs activités. Une fois que les budgets fixés, les directeurs disposent d’une référence sur lesquels ils peuvent se baser pour améliorer leur gestion. Pour les dépenses qui excèdent le budget, les directeurs peuvent négocier ou chercher des solutions alternatives. L’élaboration du budget renforce par ailleurs l’existence d’une synergie entre les différentes directions ou départements au sein de l’école. Chaque acteur de l’école est responsabilisé à son niveau.

 

La nécessité de disposer d’informations précises sur le détail de chaque coût (quantité et qualité) incite les écoles à mettre en place un suivi de la consommation des fournitures achetées par exemple, ou des frais d’hébergement ou de restauration des intervenants des universités étrangères prises en charge.

 

A partir d’un budget global détaillé, les responsables concernés peuvent facilement déduire le budget des investissements, le budget de la masse salariale ou le budget de trésorerie.

 

Le maîtrise budgétaire des budgets de chaque école par la société commerciale favorise par ailleurs la mise en commun des charges qui peuvent bénéficier d’une économie d’échelle (le cas par exemple d’un achat commun des fournitures) et favorise la compétition entre les écoles pour l’obtention de meilleurs résultats et d’une meilleure rentabilité par une bonne optimisation des coûts.

 

• Limites

 

Elaborer un budget est certes utile mais insuffisant si le directeur de l’école et le directeur pédagogique ne réalisent pas de contrôle budgétaire, n’analysent pas les écarts obtenus et décident d’actions correctives immédiates. Les solutions alternatives décidées pour maîtriser les coûts présentent des risques car elles peuvent nuire à la qualité de la formation ainsi qu’à la réputation de l’école. Pour réduire les coûts de fournitures et consommables, le service administratif peut être incité à acheter des matériels de moyenne qualité qui ne vont pas durer longtemps et qui ne donnent pas de belles qualités d’image, ce qui pourrait avoir des impacts sur la qualité des supports de formation fournis et qui pourrait également être mal perçus par les étudiants en raison de la cherté des frais de formation demandés.                                           

 

CONCLUSION

 

Le présent mémoire s’interroge sur la problématique suivante : « Etablissement d’enseignement supérieur privé hors contrat : Comment optimiser le pilotage de l’emploi et la masse salariale et la gestion budgétaire d’une société commerciale possédant plusieurs écoles d’ingénieurs en informatique gérées par des associations loi 1901 ? »

 

La masse salariale représente un poste budgétaire important au sein d’un établissement d’enseignement supérieur technique, ce dernier a en effet besoin de personnel administratif et de personnel enseignant de différentes catégories (professeur cadre, vacataire, personnel temporaire, intervenant issu du monde professionnel etc…). L’analyse de la productivité des ressources humaines des écoles a fait ressortir que les écoles disposent d’un grand nombre de personnel par rapport au nombre d’étudiants et par rapport également aux autres écoles. Les indicateurs de productivité ne sont pas par ailleurs stables au fil des années. Il est proposé aux associations gérant les écoles de planifier les besoins en personnel en début d’année universitaire en planifiant les départs, retraites etc…, de bien définir les missions de chacun des postes et d’optimiser les ressources humaines en veillant à confier à une personne suffisamment de travail correspondant à ses compétences. Les nouvelles missions ne doivent pas systématiquement faire l’objet d’un nouveau recrutement, la direction doit examiner si des salariés internes peuvent se charger du travail. Cette optimisation a pour objectif principal la réduction des coûts de personnel : la direction doit ainsi bien définir la catégorie de personnel enseignant à recruter et bien négocier leur rémunération. Le pilotage de la masse salariale de ces écoles nécessite donc la planification des besoins, l’optimisation de chaque poste, l’optimisation des troncs communs à l’ensemble des écoles, le suivi mensuel de la masse salariale réellement payée ainsi que l’explication des écarts.

 

L’analyse du processus de paie des écoles a mis en exergue la faiblesse des dispositifs de contrôle de la présence effective du personnel enseignant. Il est proposé à chaque école d’utiliser un système informatisé qui permettrait de suivre en temps réel la présence effective des enseignants et de relier cette information au programme de formation, à la gestion des heures convenues dans le contrat de travail, à la gestion des congés etc… La mise en place de ce système aura pour principal avantage de ne payer que les heures réellement travaillées et donc de bien maîtriser la masse salariale.

 

Il a été par ailleurs constaté que la société commerciale ne dispose que des documents comptables consolidés de toutes ses écoles et qu’elle ne connaît pas en détail la situation financière réelle de chacune de ses écoles, donc les situations critiques. Pour piloter efficacement sa performance financière, la société commerciale a besoin de connaître la performance financière de chaque école, les problématiques majeures de ces dernières pour pouvoir réorienter sa stratégie globale. Pour pouvoir évaluer la performance financière de chaque école, la société commerciale et les associations gérantes doivent disposer d’un budget détaillé qui leur permettront de suivre l’état de leur situation financière.

 

Bien que les écoles soient gérées directement par des associations loi 1901, il est indispensable que celles-ci pilotent les emplois et la masse salariale et qu’elles réalisent un contrôle budgétaire des résultats obtenus afin de garantir la survie et le développement de la société. Les contrats de mandat de gestion devraient par ailleurs contenir des clauses de bonne gestion financière auxquelles les associations doivent se conformer. La société commerciale ne doit pas délaisser la gestion de ses écoles aux associations, elle doit disposer d’outils permettant un contrôle de sa performance financière.

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

OUVRAGES

 

• Forget Jack, « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise », Editions d’organisation, 2005

 

• Henri Bouquin, « La maîtrise des budgets dans l’entreprise », Universités francophones, Edition EDICEF, 1992

 

• IGAENR, Inspection Générale de l’Administration de l’Education Nationale et de la Recherche, « Guide d’audit des établissements d’enseignement supérieur et de recherche en vue de l’optimisation des fonctions de support », Juillet 2010,

 

• Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche, « Repères et références statistiques sur les enseignements, la formation et la recherche », 2005

 

• Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche, « L’Etat de l’école de la maternelle à l’enseignement supérieur », 2006

 

• Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, « Pilotage de la masse salariale et des emplois » – Macroprocessus n°8, Edition Mars 2009,

 

• Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, « Guide pratique : le pilotage de la masse salariale », Juin 2005

 

• Roland MATERNE, « Processus : Guide pour entamer une démarche d’optimisation », Collection Guides pratiques, EASI-WAL, 2006

 

ARTICLES

 

• « Construire un tableau de bord de la masse salariale », Pratique des finances, Edition Weka, 2012,

 

Sites internet

 

• http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid49085/les-etablissements-d-enseignement-superieur-prives.html
• educpros.fr
• http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr
• Sur les compétences de l’Etat, de la région, de la commune en matière d’éducation:http://www.education.gouv.fr/cid219/les-domaines-de-competences.html
• Code de l’éducation : http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/ListeCodes

 

Mémoire d’expertise Comptable :

 

• GUICHEMMERE CECILE « Gestion d’un établissement d’enseignement technique privé hors Contrat avec l’Etat (La) : analyse des problèmes fiscaux, sociaux et comptables »  1988

 

 

 

ANNEXES

 

Annexe 1. Questionnaire pour la prise de connaissance de chaque école

 

• Informations générales

Nom de l’école :                      ……………………………………………………

Date de création de l’école :   ……………………………………………………

Domaine d’activité :   ……………………………………………………………

Diplômes/titres délivrés :

¨ Bachelor     ¨ Master         ¨ MBA          ¨ Ingénieur

Titres reconnus par :

¨ CTI             ¨ Autres. Préciser : ………………………………

Secteurs concernés par la formation :

• ……………………………………………………………..……..
• …………………………………………………………………….
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………

Sections de formation non ouvertes :……………………………………………..

……………………………………………………………………………………

Nom des diplômes/titres :

• ……………………………………………………………..…….
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………..…….
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………..…….
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………
  • Nombre d’étudiants inscrits et diplômés de l’école

 

Cycle	2008	2009	2010	2011	2012
Inscrits au cycle préparatoire
1ère année
2ème année
4ème année pour le second cycle (master ou ingénieur)

 

D’après vous, quelle est la raison de la hausse/baisse ou stagnation du nombre d’inscrits ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

III – Gestion des recrutements (pilotage de l’emploi et de la masse salariale)

 

	OUI	NON	OBSERVATIONS
Est-ce que des fiches de fonction détaillées sont établies pour chaque poste ?
Est-ce que la direction connaît le degré de polyvalence de son personnel administratif ?
Est-ce qu’il existe un fichier informatique sur le personnel?
Est-ce que l’effectif du personnel est suffisant ?
Est-ce que les postes objets à un recrutement, ont été identifiés et décrits en termes de :   -Emplois -Compétences souhaitées -Missions de l’emploi à court et à moyen terme -Positionnement au niveau de l’organigramme -Attributions et tâches du poste -Moyens matériels alloués au poste -Rémunération allouée au poste -Supérieur hiérarchique immédiat -Subordonnés du poste -Indicateurs de performances liés au poste
Qui demande le recrutement d’un personnel enseignant ? sur quelle base ? (planification des besoins ?)
Qui demande le recrutement d’un personnel administratif ?
Qui approuve les recrutements ?
Est-ce qu’il existe des procédures de recrutement précises ?   -Planification des besoins -Annonce du besoin et appel à candidature (en interne et/ou en externe) -Recueil et traitement (tri et présélection) des candidatures -Concours et tests -Evaluation et notation des tests -Entretiens -Diffusion des résultats -Décision de recrutement
Est-ce qu’il existe une prévision annuelle de recrutement : –       Besoins en ressources –       Type de poste (permanent, vacataire, …) –       Promotions en interne –       Eventuels départs –       Budgétisation financière
Est-ce que le service pédagogique maintient un tableau de bord des mouvements du personnel enseignant ?

 

D’après vous, quels seraient les mesures ou actions qu’il serait possible de mettre en œuvre pour piloter de manière efficace les emplois et la masse salariale ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

III – Audit de la paie

 

Comment la paie est organisée ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Qui est le personnel concerné dans la réalisation des fonctions ci-après ?

 

Fonctions
Approbation des embauches
Approbation des licenciements
Approbation des modifications de salaires
Approbation octroi des prêts
Suivi des mouvements du personnel (présence)
Détermination des rémunérations
Approbation des heures supplémentaires avant saisie dans le fichier de préparation de paie?
Approbation des avances/acomptes
Approbation des heures travaillées
Mise à jour du fichier permanent
Préparation de la paie
Vérification des calculs
Centralisation de la paie
Approbation finale de la paie
Signature des chèques ou des virements de salaires
Mise à jour des dossiers du personnel

 

De quels moyens/outils  (physiques ou informatiques) les responsables de paie disposent ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Existe-t-il une liste des différentes retenues à effectuer sur les salaires ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Existe-t-il une liste des primes et avantages accordés au personnel ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Les modifications de salaire sont-elles soumises à l’autorisation d’un directeur ? lequel ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Les modifications des conditions de paie des membres du personnel ou tous mouvements enregistrés (arrivée/embauche et départ) sont-ils communiquées en temps utile par écrit et sous signature d’un responsable au service de la paie ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que les charges de personnel sont rapprochées des bases (fichier permanent du personnel) régulièrement ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que les congés sont gérés par le servie paie ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Comment est-ce que le service paie vérifie s’il est informé de toutes les absences ? et que ces absences sont déduites des salaires ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce qu’un fichier de personnel individuel est maintenu (photo, situation de famille, contrat de travail,…) ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Les modifications au fichier de paie sont-elles identifiées ? approuvées par un responsable ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que les fiches de paie font l’objet d’un contrôle indépendant par sondage pour vérifier l’exactitude des bases et des taux utilisés ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Quels sont les dispositifs de contrôle mis en place pour assurer la conformité des éléments de paie ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

L’accès au fichier du personnel est-il protégé ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

IV- Acceptation des changements possibles

 

Est-ce que vous serez d’accord à ce que des changements soient réalisés au niveau des procédures de travail ?                                                         ¨ oui         ¨ non

 

Est-ce que vous serez d’accord d’avoir des synergies avec les autres écoles en termes d’organisation ? et de formation ?                                    ¨ oui         ¨ non

Pourquoi ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

 

Annexe 2 – Questionnaire pour l’évaluation de la gestion budgétaire au sein des écoles

 

Est-que l’école dispose d’un plan d’action annuel formalisé ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que le plan d’action a été discuté avec les principaux responsables de l’école ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….Est-ce que l’école dispose d’un budget annuel couvrant l’ensemble de ses activités ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Le budget est établi sur quelle base ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Qui fixe les objectifs de chiffres d’affaires et de rentabilité de l’école ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que les objectifs de chiffres d’affaires sont établis pour l’ensemble des formations ? ou subdivisés par cycle ? par filière ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que les filières et départements de formation qui ne dégagent pas les chiffres d’affaires prévus font l’objet d’une analyse et de décision ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce qu’il existe des procédures bien définies pour l’élaboration d’un budget ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Le budget couvre combien de mois ? combien d’années ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Quel outil l’école utilise pour établir un budget ?

¨ tableau Excel          ¨ Logiciel …………………………………. ;

 

Qui se charge d’établir le budget ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Les coûts sont évalués sur quelle base ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Les coûts sont classés par nature ou par catégorie ? quelle catégorie ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que la société commerciale à laquelle l’école est rattachée, impose le respect du budget ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que le directeur de l’école ou un autre responsable réalise un contrôle budgétaire ? à quelle fréquence ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

 

Est-ce que les écarts entre montants prévus et réels sont analysés (revenus et dépenses) ? Par qui ? comment ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Donnez un exemple de mesure corrective réalisée après analyse des écarts ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce qu’il est facile pour le responsable d’analyser les écarts entre montants réels et budgétés ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Quelles sont les utilités du budget pour le directeur d’école ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 3 – Questionnaire pour l’évaluation du contrôle budgétaire au sein de la société commerciale

 

Est-ce que la société commerciale approuve les plans d’actions de chacune de ses écoles ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce qu’elle détient et approuve également le budget de chacune des écoles ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce qu’elle réalise un contrôle budgétaire ou vérifie les rapports sur les budgets de chaque école ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que le directeur de la société commerciale connaît la situation réelle de chacune de ses écoles ? celles qui dégagent une bonne rentabilité ? ou celles qui connaissent des problèmes ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que le directeur de la société commerciale se réunit périodiquement avec les directeurs des écoles pour discuter des objectifs globaux du groupe ? de l’atteinte des objectifs par les écoles ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Est-ce que la société commerciale dispose d’un outil qui lui permette de savoir et de suivre rapidement et de manière efficace la situation de chacune de ses écoles ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

[1] Philippe Grassaud , président d’EduServices, 2010

[2] http:// www.enseignementsup-recherche.gouv.fr

[3]  Philippe Grassaud , président d’EduServices, 2010

[4] La CGE est une association loi 1901 de grandes écoles d’ingénieurs, de management et de haut enseignement multiple ou spécifique, toutes reconnues par l’Etat, délivrant un diplôme national sanctionnant au moins cinq années d’études après le baccalauréat et conférant le grade de master. Elle compte aussi parmi ses membres des entreprises, des associations d’anciens élèves et des organismes. C’est un organisme accréditeur de formations pour ses membres et il garantit l’adéquation des programmes de ses membres avec les attentes du marché du travail. Il promeut le développement d’établissements d’enseignement supérieur et de recherche, dans un objectif d’excellence, en liaison avec les pouvoirs publics, les acteurs de l’économie et la société. L’admission à la CGE se fait sur des critères particulièrement exigeants portant à la fois sur la structure, les modalités de recrutement, les approches pédagogiques et l’accompagnement des étudiants dans les établissements. www.cge.asso.fr