Évolution des Cabinets d’Expertise Comptable : Défis et Stratégies pour Conserver leur Place dans un Environnement Concurrentiel
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ROCCASERRA Philippe |
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Sommaire
PREMIERE PARTIE : LE PORTEFEUILLE CLIENT EN EXPERTISE COMPTABLE 7
Chapitre 1 : L’environnement d’un portefeuille client en expertise comptable. 7
Section 1 : Un marché vers plus de concurrence. 7
1.1 Les activités réglementées : une protection menacée. 7
1.2 Les activités non réglementées : une exposition accrue à la concurrence. 9
1.3 Une profession insuffisamment préparée. 11
Section 2 : Les évolutions des attentes des clients. 13
2.1 Proximité : une attente historique mais insuffisante. 13
2.2 Allier le local et le global 14
2.3 Des modifications des comportements des clients. 14
Section 3 : Stratégie d’adaptation combinant spécialisation et développement de masse. 15
3.1 Stratégie de développement de masse. 15
3.2 Stratégie de spécialisation. 15
Chapitre 2 : L’organisation du cabinet support et limite aux évolutions. 17
Section 1 : L’organisation hiérarchique, facteur de réussite. 17
1.1 L’organisation hiérarchique. 17
1.2 Segmentation des tâches. 17
1.3 Cartographie des postes les plus couramment rencontrés. 17
Section 2 : Les limites de la division du travail 20
2.1 Une circulation limitée de l’information. 20
2.2 Une information morcelée. 21
2.3 L’absence de synthèse portée par un interlocuteur unique. 21
Section 3 : Une attente client non couverte. 21
3.1 Une activité tournée vers la production. 21
3.2 Des échanges basés sur les informations du passé. 22
3.3 Une mauvaise perception du champ d’intervention des cabinets. 22
DEUXIEME PARTIE : OUTILS D’ANIMATION DU PORTEFEUILLE.. 22
Chapitre 1 : Les outils de suivi des clients. 22
Section 1 : Les évènements et les demandes. 23
1.1 Le suivi des évènements. 23
- Capter les informations disponibles. 23
- Codifier pour organiser l’information. 23
- Formaliser les transmissions. 24
1.2 Définir les évènements à repérer 24
- Les relations bancaires. 24
- Les relations clients. 24
- Les relations avec fournisseurs. 25
- Les relations avec le personnel 25
- Les associés. 25
- Les relations avec personnes ou entités tierces à l’entreprise. 25
1.3 L’outil « Recueil des informations ». 25
Section 2 : Le tableau de bord économique des clients. 30
2.1 Le suivi des données économiques. 30
- Des clients trop orientés vers la production. 30
- Une veille financière. 30
- Les informations économiques. 31
- Quelques indicateurs suffisent 33
2.2 Etablir un budget d’activité. 34
2.3 L’outil « Console économique ». 37
Chapitre 2 : Les outils commerciaux. 50
Section 1 : Le reporting commercial 50
1.1 Définition et objectifs. 50
1.2 Les indicateurs à suivre. 51
1.3 La collecte des informations. 52
1.4 La création d’une fiche prospect 52
1.5 Le tableau de reporting. 54
1.6 Un suivi d’action commerciale. 54
Section 2 : Les face-à-face commerciaux avec les clients. 56
2.1 Les étapes de la vente. 56
2.3 Le traitement des malis. 62
Chapitre 1 : La mise en place de l’animation. 63
Section 1 : L’organisation humaine autour de l’outil 63
1.1 Définir le rôle de l’ensemble du personnel 63
- Dans la mise en place de l’outil 63
- Dans l’alimentation des informations. 64
- Dans l’exploitation des supports. 65
- Dans l’animation de l’outil 65
1.2 Communiquer au sein du cabinet 65
- Expliquer le sens de la démarche. 65
- Rassembler sur un thème commun. 65
- Conscientiser chaque intervenant sur leur rôle. 66
- Sensibiliser sur la qualité des informations. 67
- Les freins au changement 67
1.3 L’animateur : un rôle pivot 67
- Une activité d’encadrement plus importante. 67
- Garant de la pluridisciplinarité. 68
- Force de proposition. 68
- Animateur du groupe. 69
Section 2 : Mise en place de l’animation. 69
2.1 L’animation : hebdomadaire, mensuelle ou annuelle ?. 69
2.2 Le suivi des informations. 70
2.3 Détecter des situations prédéfinies. 71
- Rappeler les événements recherchés. 71
- Transformer la détection en réflexe. 72
- Associer des postures à des situations prédéfinies. 72
Chapitre 2 : Exemples de cas rencontrés. 73
Section 1 : Suspicion de perte de profitabilité. 73
1.1 Les données économiques et les évènements. 73
1.2 Le retour vers le dirigeant 74
Section 2 : Période de croissance. 75
2.1 Les données économiques et les évènements. 75
2.2 Le retour vers le dirigeant 75
Depuis l’ordonnance du 19 septembre 1945 qui a accordé le monopole de la tenue de la comptabilité aux experts comptables, les cabinets d’expertise comptable ont évolué dans un milieu professionnel protégé depuis les trente dernières années. D’importantes modifications bouleversent actuellement l’environnement de la profession. Ces transformations sont notamment dictées par des changements de réglementation, l’entrée de nouveaux entrants sur le marché habituel des experts-comptables ainsi que l’évolution de la nature des demandes des entreprises.
La période de 1981 à 2004 se caractérise essentiellement par l’émergence de nouvelles technologies, la mutation des logiciels de productions et le développement des échanges dématérialisés… Malgré ces évolutions technologiques, les demandes des clients, leurs comportements, le périmètre des missions n’ont pas évolué. La période de 2004 à 2012 fait basculer la profession dans un nouvel environnement. Les fondamentaux jusque-là stables sont bouleversés. La montée en puissance du droit européen et sa transposition dans le droit français, conjugué à une inflation des textes législatifs, lois, décrets, jurisprudence, dans les domaines comptables, fiscaux, droit des sociétés, droit social, ont pour conséquence de complexifier l’exercice de la profession du chiffre. Dorénavant, pour faire face à cette évolution, les cabinets sont obligés d’intégrer les compétences nécessaires pour éviter un décrochage technique. La profession s’est ainsi engagée dans la spécialisation de ses effectifs.
Le paysage concurrentiel de la profession se modifie incluant notamment la montée en puissance de la concurrence des centres de gestion agrées, l’émergence de nouveaux acteurs qui mettent en avant le conseil et relaient l’activité d’expertise comptable à la maîtrise de techniques, la démocratisation des logiciels et la vulgarisation des techniques fiscales et comptables qui semblent pouvoir mettre la comptabilité des entreprises à la portée de chacun.
Le rajeunissement de la clientèle avec le départ à la retraite des papy-boomers expose le cabinet face à des attentes différentes de la part de ses nouveaux clients. Ces derniers recherchent davantage un accompagnement sur le présent qu’une analyse du passé. Par conséquent, comme les biens de consommation, les services professionnels sont peu à peu en train de se banaliser et la technique comptable n’est plus un avantage concurrentiel pour les cabinets. Notre quotidien, nous montre que les clients recherchent de plus en plus un interlocuteur unique capable d’apporter une solution d’ensemble à leurs questions.
La profession s’est un peu reposée sur ses lauriers en considérant que faire appel à un expert-comptable est incontournable pour un chef d’entreprise. La protection du monopole dont bénéficie encore la profession est certainement fragilisée. Toutefois, les cabinets d’expertise comptable dispose des compétences nécessaires pour être présents auprès des entreprises. En étant les seuls généralistes partenaires externes de l’entreprise et les interlocuteurs naturels de nos clients, ils peuvent répondre à toutes leurs attentes. L’expert-comptable peut continuer d’avoir un rôle important auprès de l’entreprise et se positionner comme un interlocuteur privilégié dans de multiples domaines de l’entreprise. Ils doivent cependant s’adapter aux évolutions du paysage concurrentiel ainsi qu’aux attentes des clients. L’enjeu est de conserver cette place qui pourrait leur être contestée, dans la mesure où l’effacement des frontières entre les matières intellectuelles n’est pas pris en compte par les cabinets.
Dans le cadre de leur réflexion, les cabinets d’expertise comptable doivent mettre en place des politiques d’adaptation qui leur permettront de mieux appréhender ces évolutions du marché. Parmi ces stratégies, deux tendances émergent. La première, basée sur la spécialisation et la niche de marché et la seconde qui repose sur un développement de masse, notamment dictée par une tension accrue sur les prix. Dans les faits, un grand nombre de cabinets optent pour un combiné de ces deux stratégies. Quel que soit le style de management adopté par le cabinet, orienté en pôle de compétence ou en pôle client, la mise en place combinée de ces deux stratégies accentue les limites liées à la spécialisation des fonctions.
Quelque soit la stratégie adoptée, les cabinets d’expertise comptable ne peuvent plus se contenter que les entreprises les contactent ou que des entités comme les banques les recommandent. Etant entrés dans une logique de marché, les cabinets d’expertise comptable doivent désormais prospecter des clients, construire des offres et justifier leurs honoraires.
Les cabinets d’expertise comptable sont des lieux de convergence de l’information. Diverses informations sur une entreprise sont traitées séparément par les pôles de compétences du cabinet (pôle comptable, pôle juridique, pôle social,…). Le présent mémoire s’interroge sur la possibilité d’exploiter les informations existantes sur les clients au sein des cabinets pour élargir les offres d’accompagnement et pour augmenter le chiffre d’affaires des experts-comptables.
Pour ce faire, la présente étude répondra aux questions suivantes :
- est-ce que les cabinets d’expertise comptable sont suffisamment préparés aux évolutions de son environnement ?
- quelles informations les cabinets d’experts-comptables peuvent exploiter à l’interne pour animer leur portefeuille client ? quels outils les permettraient d’animer de manière systématique, structurée et organisée leurs portefeuilles ?
- quels seraient les outils qui permettraient aux cabinets d’expertise comptable de suivre la concrétisation des opportunités commerciales identifiées?
- quelles sont les conditions requises pour permettre une mise en place effective de l’animation ?
Le présent mémoire se subdivise en trois parties :
- une présentation de l’environnement actuel des cabinets d’expertise comptable,
- une présentation des informations captables par les cabinets en interne ainsi qu’une proposition de deux outils d’animation de leurs portefeuilles clients,
- les mesures nécessaires à mettre en œuvre pour la mise en place de l’animation des portefeuilles.
PREMIERE PARTIE : LE PORTEFEUILLE CLIENT EN EXPERTISE COMPTABLE
Depuis l’ordonnance du 19 Septembre 1945 établie afin de régir en grande partie la profession d’expertise-comptable, d’importantes transformations ont été constatées que ce soit au niveau des modifications réglementaires, de la possibilité pour des nouveaux entrants liés à la profession ou non de la concurrencer, ou au niveau du changement des attentes et des besoins des clients. La profession se banalise et les clients recherchent de plus en plus un interlocuteur unique capable d’apporter une solution d’ensemble à leurs questions. Les cabinets d’expertise comptable ont les compétences nécessaires pour être encore plus présents auprès des entreprises. Ils doivent pour cela s’adapter aux évolutions du paysage concurrentiel et aux nouvelles attentes des clients. Les cabinets doivent ainsi saisir toutes les opportunités possibles pour élargir leurs portefeuilles clients, que ce soit en termes de volume ou en termes de chiffre d’affaires réalisé.
Cette première partie se subdivise en trois chapitres orientés sur :
- l’analyse des évolutions de l’environnement de la profession d’expertise comptable,
- l’état des lieux et l’analyse de l’organisation des cabinets,
- les enjeux de la maîtrise de l’information.
Chapitre 1 : L’environnement d’un portefeuille client en expertise comptable
Le présent chapitre présente l’évolution du marché des cabinets d’expertise comptable qui se caractérise par la fragilisation du monopole dont ils bénéficiaient et par l’accroissement de la concurrence; l’évolution des attentes des clients d’aujourd’hui ainsi que les stratégies applicables par les cabinets pour survivre dans un environnement fortement changeant.
Section 1 : Un marché vers plus de concurrence
Le monopole des cabinets d’audit et d’expertise comptable s’effrite au niveau des activités réglementées, et ils font face à une concurrence de plus en plus accrue pour les activités non réglementées.
Le métier d’expert-comptable, qui est exercé en tant que profession libérale, est régi par l’ordonnance du 19 septembre 1945, modifiée en 1994, en 1997, en 2004 et en 2010. Ses missions traditionnelles consistent à analyser, contrôler et organiser les comptes annuels de ses clients. Les activités réglementées de la profession couvrent l’expertise-comptable, le commissariat aux comptes ainsi que l’audit.
Avant 2008, les cabinets d’audit et d’expertise comptable bénéficiaient d’un environnement très protégé puisqu’ils bénéficiaient de monopole dans la fourniture de leurs missions traditionnelles. Leurs prestations revêtaient par ailleurs un caractère obligatoire pour les entreprises et sont récurrentes puisque les états financiers devaient par exemple être établis tous les ans. De tous les secteurs économiques, le taux de fidélité de la clientèle des cabinets d’audit et d’expertise comptable est le plus élevé dans tous les secteurs puisqu’il atteint environ 90%.
Certaines modifications réglementaires fragilisent cependant ce monopole des cabinets d’expertise comptables en matière d’analyse, de contrôle et d’organisation des comptes annuels des entreprises. Ces changements réglementaires incluent :
- la simplification des procédures comptables pour les micro-entreprises, les commerçants ou les artisans en Ces personnes morales peuvent présenter de manière simplifiée leurs comptes individuels dans la limite des seuils prévus par les réglementations. Elles peuvent également tenir une comptabilité très simplifiée résumée en une comptabilité de trésorerie qui enregistre les opérations d’achat et de vente en cours d’exercice. Conformément à l’article L.123-25C, les dettes et les créances peuvent être enregistrées à la clôture de l’exercice.
- le visa fiscal qui est un dispositif validé par les pouvoirs publics en décembre 2008 dans le cadre de la loi de finances 2009. Ce visa attribue aux Centres et Organisations de Gestion Agréés la possibilité de réaliser des missions qui revenaient jusque-là exclusivement aux experts-comptables alors même que le cœur de métier de ces centres est constitué par des activités et missions de conseil. Les activités comptables constituent des activités secondaires pour les entreprises.
Ainsi :
- Créés par la loi de finances de 1974, les Centres de Gestion Agréés (CGA) ont pour mission principale d’apporter à leurs membres une assistance en matière de gestion, de comptabilité et de fiscalité. Seuls les centres créés « à l’initiative d’experts-comptables ou comptables agréés ou de sociétés membres de l’Ordre, soit de chambres de commerce et d’industrie, de chambres de métiers ou de chambres d’agriculture, soit d’organisations professionnelles légalement constituées d’industriels, de commerçants, d’artisans ou d’agriculteurs » sont habilités, après agrément, à tenir et à présenter les documents comptables de leurs adhérents. Leurs activités incluent également des actions de formation à destination des entrepreneurs, des études statistiques et économiques sectorielles ainsi que des mesures de prévention et de sécurité. Les membres des CGA ne sont plus désormais plus tenus de faire appel aux services d’un expert-comptable.
- plusieurs organismes agréés peuvent se convertir en Associations de gestion et de comptabilité (AGC) et proposer à leurs membres les mêmes services que les experts-comptables. Nombreuses AGC se sont regroupées en réseau : la CER France en constitue un exemple concret puisqu’elle regroupe 77 entités et compte un total de 320 000 adhérents.
- les Organismes de Gestion Agréés (OGA) peuvent réaliser à la fois des missions de tenue de compte mais également des missions de contrôle et de vérification de la sincérité des déclarations de leurs adhérents incluant les déclarations de résultat et de TVA.
Ce changement réglementaire introduit des concurrents sérieux dans le marché de l’expertise comptable ciblant majoritairement les petites entreprises. Ces centres et organisations présentent par ailleurs des avantages indéniables pour les entreprises à savoir : (1) plus de proximité pour aider les dirigeants dans la gestion quotidienne des entreprises ; (2) la possibilité de bénéficier d’avantages fiscaux et de réduction d’impôts ; (3) une tarification abordable pour les entreprise étant donné qu’en intégrant un centre ou une association, les moyens matériels, humains et financiers de ces derniers sont mutualisés. Les CGA et AGC avaient par ailleurs la possibilité depuis plusieurs années de réaliser des campagnes de communication pour augmenter la quantité de leurs membres.
L’environnement des cabinets d’expertise comptable a profondément évolué avec :
- L’avancement dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi que la prolifération des logiciels de comptabilité simples à utiliser facilitant la vie des entreprises réduisent pour les entreprises la nécessité de recourir en permanence aux experts-comptables. Ils ont entre autres permis de réaliser les imputations comptables par moyen électronique. Les éditeurs de logiciels constituent ainsi des concurrents pour les cabinets.
- L’existence de personnes et de prestataires exerçant illégalement des activités de tenue de comptabilité de clients alors qu’ils ne sont pas inscrits au niveau de l’Ordre des Experts-Comptables.
- d’après une étude RCA-BPO Services France de juillet 2008, les experts-comptables estiment que la profession aura recours à de la sous-traitance à 80 % pour la saisie, et à 70 % pour la paie dans les prochaines années. Cette tendance démontre une volonté des cabinets de développer leurs activités par l’externalisation en exécutant en interne les missions à forte valeur ajoutée. La concurrence au niveau des prix se ressentira de plus en plus au niveau de ce marché.
Les cabinets d’expertise comptable ne sont pas pour autant tranquilles étant donné que la suppression du monopole des cabinets en matière de comptabilité reste dans la ligne de mire des pouvoirs publics et pourrait se concrétiser dans les prochaines années.
Outre les missions habituelles de l’expert-comptable, ce dernier peut également réaliser des missions de conseil non réglementées telles que des:
- missions financières : établissement des comptes prévisionnels, détermination du coût de revient, élaboration de tableau de bord, …
- missions fiscales : établissement et contrôle des déclarations fiscales, recherche et conseil sur les meilleures options fiscales possibles pour une entreprise ou une personne physique, …
- missions sociales : établissement de contrat de travail, les modalités de licenciement, l’embauche, le bulletin de paie, …
- missions juridiques : constitution de sociétés, baux commerciaux, cession de fonds de commerce, …
- missions de gestion de patrimoine et autres
Ces missions de conseil n’incluent pas en effet l’expression d’assurance sur la régularité, la sincérité ou la cohérence des informations. Selon l’article 22 de l’ordonnance n°45-2138, les experts-comptables peuvent fournir des prestations et effectuer des travaux d’ordre statistique, économique, administratif, juridique, social ou fiscal, mais sans pouvoir en faire l’objet principal de leur activité et seulement pour le compte des clients au profit desquels ils assurent des missions d’ordre comptable à titre permanent, ponctuel ou habituel et si cela « n’est pas de nature à mettre en péril l’exercice de la profession ou l’indépendance des associés experts-comptables ainsi que le respect, par ces derniers, des règles inhérentes à leur statut et à leur déontologie ». La Cour de cassation lui astreint cependant une obligation de conseil très étendue. Pour la jurisprudence, un expert-comptable qui fournit une prestation fiscale, doit travailler comme un conseiller fiscal ou d’un fiscaliste, et garantir une excellente qualité de travail.
Ces missions ne constituent donc pas la seule apanage des cabinets d’expertise comptable étant donné qu’il existe également des spécialistes dans chaque domaine précis. La proposition des missions de conseil par les cabinets d’expertise comptable pour les clients présente des avantages certains pour l’entreprise qui bénéficie de prestations intégrées et d’économie d’échelle.
Certaines mesures réglementaires exposent cependant les cabinets d’experts-comptables à une concurrence certaine :
- la modification des règles d’ouverture de capital des sociétés d’expertise comptable stipulée dans la loi du 23 Juillet 2010 transposant la directive services permet désormais aux cabinets de faire entrer des investisseurs et de pouvoir industrialiser les prestations d’expertise comptable en créant des centres de production comptables et sociales. En effet, avant la loi 2010, le capital et les droits de vote devraient être détenus à 2/3 par des cabinets d’experts-comptables dans le cas des SA et à 75% dans le cas des SARL. Après promulgation de la loi, une distinction a été notée entre le capital et les droits de vote à détenir. En effet, le capital à détenir par les cabinets d’experts-comptables est passé de 75% à 50% et les droits de vote demeurent à 2/3 quelque soit la forme juridique du cabinet. Pour conquérir de nouveaux marchés et offrir des prestations complètes, les cabinets ont besoin de financement et ces modalités d’ouverture de capital leur permettent de trouver ces financements. L’ouverture du capital des sociétés d’expertise comptable à des capitaux étrangers à cette profession constitue une possibilité pour les banques ou les compagnies d’assurance de s’implanter dans cette expertise spécifique.
- cette loi du 23 Juillet 2010 permet également aux cabinets d’experts-comptables de créer des filiales sous réserve de demeurer indépendants et de respecter les règles de déontologie. Elles peuvent détenir des participations et des mandats sociaux dans des sociétés non enregistrées au sein de l’ordre des experts comptables. Cette disposition réglementaire permet aux cabinets de développer des prestations complémentaires. Des financements extérieurs peuvent accroître la taille et le nombre des cabinets d’expertise comptable et cette situation renforce la pression concurrentielle.
Les cabinets d’expertise comptable sont par ailleurs fortement concurrencés par d’autres entités en ce qui concerne les activités non réglementées. En effet, ils proposent des prestations de conseil fiscal ou financier à forte valeur ajoutée qui leur assurent un important volume d’activité et de chiffres d’affaires. Ces concurrents incluent :
- les fiscalistes pour les prestations de fiscalité et de gestion de patrimoine.
- les cabinets d’avocats et notaires qui peuvent intervenir pour les questions relatives à la transmission d’entreprises.
- les banques pour les gestions financières et pour les sujets financiers plus complexes comme la fusion acquisition. Les banques commerciales proposent en effet une offre de services dédiés aux très petites et petites entreprises incluant la gestion des comptes. Les banques d’affaires interviennent dans les opérations de fusions-acquisitions, de valorisation ou de transmission d’entreprises. Proposer une offre globale à ses clients leur assurerait en effet de solides relais de croissance à moindres frais. Si les capitaux représentent des freins puissants à la croissance externe pour des cabinets traditionnels, une banque ou une compagnie d’assurance d’envergure nationale n’aurait naturellement pas ce type de problème.
- les spécialistes ou les cabinets de conseil en RH et en social pour ce qui concerne le droit de travail, la gestion des ressources humaines ou l’organisation.
- les éditeurs de logiciels qui ont développé des logiciels de fiscalité ou de gestion de ressources humaines qui facilitent la gestion quotidienne des entreprises et le travail des dirigeants. Les logiciels et les solutions développés sont généralement dédiés aux très petites, petites et moyennes entreprises. Avec l’entrée de ces solutions sur le marché, les entreprises n’ont plus besoin de recourir de manière permanente à un expert-comptable et ne le font intervenir que de manière ponctuelle pour les opérations complexes.
L’ouverture de la profession à la concurrence fera baisser le taux de fidélisation élevé dont bénéficient les cabinets d’expertise comptable dans les prochaines d’année. En effet, les entreprises mettront désormais les cabinets en concurrence afin de bénéficier des meilleurs tarifs. Cette concurrence est par ailleurs exacerbée par la possibilité pour les experts-comptables de faire de la publicité depuis fin 2006.
Il a été constaté dans les sections précédentes que les cabinets d’expertise comptable font face à d’importantes évolutions dans leur environnement à savoir:
- l’accroissement de la pression concurrentielle avec une forte concentration des cabinets, la proposition de prestations de service similaires à celles des cabinets d’experts-comptables par de nouveaux entrants comme les banques ou les compagnies d’assurance,
- la simplification de la vie des entreprises en termes de procédures et d’obligations comptables,
- l’évolution des besoins des entreprises et des jeunes dirigeants.
- une grande mutation technologique qui a favorisé l’absence de frontières géographiques entre les entreprises et les cabinets d’experts-comptables ainsi que la dématérialisation.
Les cabinets d’experts-comptables sont désormais entrés dans une logique de marché et doivent développer des stratégies de fidélisation des clients et de conquête de nouveaux marchés. Ces stratégies incluent par exemple la définition d’un positionnement clair, le développement d’une offre attrayante et répondant aux besoins des clients, la définition du packaging de l’offre, la communication par divers canaux. Elles peuvent également inclure des stratégies de développement qui peuvent être une stratégie de masse par la création d’unités de production comptable ou une stratégie de niche.
Malgré cette nécessité, il a été constaté que la majorité des cabinets d’expertise comptable n’ont pas évolué de leur côté. En effet, suivant une étude réalisée en Octobre 2010 par le Conseil de l’Ordre des Experts-Comptables sur la gestion des cabinets, le chiffre d’affaire des cabinets reste encore focalisé sur les missions traditionnelles, comptables et fiscales. En effet, de 2002 à 2009, 70% des chiffres d’affaires des cabinets provenaient des missions comptables et fiscales traditionnelles. Cette étude montre également que 50% des nouveaux clients sont acquis suite à la recommandation des clients existants et que la majorité des cabinets n’a pas d’axe et de plan stratégique pour la conquête de nouveaux marchés.
Les cabinets d’expertise comptable réagissent ainsi faiblement par rapport à l’évolution du marché. En effet, cette lenteur de réaction peut s’expliquer par les raisons ci-après :
- les pouvoirs publics ont annoncé depuis plusieurs années des changements pouvant avoir d’importants impacts pour l’avenir des cabinets d’expertise comptable. Ces changements ont cependant mis réellement beaucoup de temps avant de se manifester. Certaines évolutions se sont réalisées de manière imperceptible car leurs effets ne se ressentent pas encore au niveau du chiffre d’affaire des cabinets d’où leur absence de réaction immédiate.
- le métier d’expert-comptable se fonde sur une culture professionnelle basée sur la déontologie et les pratiques réglementées. Au lieu d’adopter des mesures qui permettent de séduire et d’attirer des nouveaux clients, de fidéliser une clientèle existante ou de proposer des services plus personnalisés et répondant aux besoins des clients, les cabinets ont opté pour le plafonnement et la baisse du montant de leurs honoraires ainsi que la réduction de leurs marges.
- les cabinets d’expertise comptable ont été habitués à vendre des prestations comptables et certaines d’entre eux éprouvent une certaine difficulté pour vendre des conseils. Ils se positionnent plus dans des approches de coût de production « combien cela me coûte ? » que dans une approche d’augmentation de marge « combien cela va me rapporter ? ».
Bien que la publicité ne soit plus interdite depuis l’ordonnance 2001 -279 du 25 Mars 2004 et le décret 2007-1387 du 27 sept 2007 portant code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable, seuls quelques cabinets d’experts-comptables ont recours à la promotion. En effet, comme le souligne M. Claude Villain (Soregor), « il est difficile de faire évoluer des équipes profondément marquées par notre ordonnance de 1945 érigeant la communication en interdit majeur et punissable ».
Or, les professionnels n’ont plus le choix, ils doivent progresser vers une logique commerciale et à ce jour, ces derniers ne disposent pas encore des réflexes et des outils nécessaires pour réaliser du démarchage commercial.
Section 2 : Les évolutions des attentes des clients
La relève des papy-boomers par une nouvelle génération de dirigeants, l’apparition de nouveaux outils de gestion, l’intensité concurrentielle dans laquelle les entreprises opèrent ainsi que la crise financière de 2008 ont fortement contribué à l’évolution des attentes des entreprises.
Les réformes réalisées sur l’ordonnance de 1945 ont élargi le champ d’intervention des cabinets d’expertise comptable qui est devenu de plus en plus pluridisciplinaire pour pouvoir répondre aux différents besoins des cibles.
Outre les missions traditionnelles, les grandes entreprises requièrent les services des experts-comptables pour des missions complexes et ponctuelles. Les très petites, petites et moyennes entreprises requièrent des experts-comptables pour un véritable accompagnement englobant plusieurs disciplines telles que comptable, juridique, fiscal ou social. Ces entreprises n’ont cependant pas les moyens de payer divers cabinets spécialistes dans chaque domaine et demandent ainsi aux cabinets de fournir des prestations intégrés avec plus de conseil et de pro-activité.
Pour pouvoir confier les différents aspects de la vie d’une entreprise à un cabinet d’expert-comptable, son dirigeant a besoin de se sentir en confiance. Et cette confiance se construit avec la proximité. En effet, la proximité constitue un avantage concurrentiel déterminant. Elle rassure les entreprises clientes sur la disponibilité et la rapidité des cabinets à répondre à leurs préoccupations.
La proximité n’est cependant pas suffisante pour attirer et fidéliser les clients. Le dirigeant d’entreprise veut bénéficier d’une forte écoute, de compréhension, de réactivité, d’ouverture, d’objectivité, d’implication, d’encadrement et d’échange avec le cabinet. Et ces critères relèvent du relationnel. Ces critères de proximité et de relationnel devancent l’exigence d’une expertise technique sauf que tout expert-comptable est normalement supposé être compétent et efficace au niveau technique.
La proximité et une relation étroite avec l’entreprise permet au cabinet d’apporter les expertises et les solutions nécessaires aux problèmes, et de forger une image de service clientèle de qualité.
Face aux nouvelles attentes des entreprises qui recherchent des offres de services intégrés et face à la nécessité pour les cabinets d’expertise comptable de conquérir de nouveaux marchés, les cabinets envisagent de : (1) s’agrandir et de renforcer leur capacité à répondre à des besoins de masse, et de (2) fournir un service de proximité aux entreprises.
Plusieurs cabinets indépendants se sont ainsi regroupés afin de constituer des réseaux qui ont pour objectifs de :
- élargir les offres en prestations de service et de couvrir plusieurs zones géographiques,
- satisfaire les besoins de différentes catégories d’entreprises (grosses entreprises, PME ou TPE),
- continuer à satisfaire l’exigence de proximité et de relationnel requise par les entreprises,
- mutualiser les ressources, les compétences humaines, les méthodes de travail et des processus communs,
- réduire les coûts de production des services, et de certains coûts,
- exploiter une image de marque commune,
Les besoins et les attentes des entreprises ont fortement évolué au cours des dernières années que ce soit en matière comptable ou en matière de conseil. Ils diffèrent cependant selon la catégorie de l’entreprise :
- les grandes entreprises font appel à des cabinets d’audit et d’expertise comptable pour des missions de mise en conformité, pour des missions de conseil spécifique non couvertes par leurs employés ou pour des missions à l’international. Ces entreprises mettent les cabinets en concurrence pour bénéficier du meilleur prix.
- les grosses PME recourent à des cabinets d’audit et d’expertise comptable pour des missions de certification des comptes, pour des prestations intégrées (comptabilité et audit, conseil, fiscalité et accompagnement) ainsi que des missions internationales. Elles recherchent des missions personnalisées qui correspondent à la nature de leurs activités et à leurs besoins. La proximité et une relation de confiance constituent des critères primordiaux pour ces entreprises clientes.
- les petites PME sont de plus en plus demandeurs de prestations de conseil et d’accompagnement. Elles demandent des appuis permanents et plus rarement des appuis ponctuels sur des sujets complexes.
Les attentes des dirigeants d’entreprises ont par ailleurs changé parce que les entreprises actuelles ont été créées ou sont dirigées par une nouvelle génération qui applique de différentes méthodes de gestion plus appropriées à un environnement fortement concurrentiel. Ils privilégient la nature et de largeur de l’offre, l’exploitation d’une niche, la nécessité d’une grande réactivité, l’anticipation des changements, l’intégration, la délocalisation et autres.
Section 3 : Stratégie d’adaptation combinant spécialisation et développement de masse
Les cabinets d’expertise comptable peuvent recourir à deux grandes stratégies pour fidéliser leur clientèle existante, pour conquérir de nouveaux marchés et pour faire le poids contre de nouveaux entrants dans leur paysage concurrentiel : adopter une stratégie de masse ou une stratégie de spécialisation ou combiner ces deux stratégies.
La stratégie de développement de masse des cabinets d’audit et d’expertise comptable se traduisent par :
- la création d’usines à comptabilité qui fourniraient des prestations standardisées. La standardisation des opérations permet de bénéficier d’une économie d’échelle en raison du volume d’opérations gérées et de baisser les prix des prestations.
- l’association de plusieurs cabinets pour former des pôles des spécialisations techniques ou sectorielles.
- l’accroissement de la taille des cabinets pour pouvoir travailler sur un volume important d’opérations.
- la standardisation et l’optimisation des processus de travail, la division et une forte organisation des tâches, la disponibilité des compétences requises, l’informatisation des systèmes, la dématérialisation de l’activité.
- l’externalisation et/ou la délocalisation à l’étranger des tâches à moindre valeur ajoutée pour les cabinets.
Au lieu de se positionner sur des niches précises, les dirigeants préfèrent recourir à différents spécialistes pour pouvoir fournir diverses prestations. Ils s’orientent alors vers une spécialisation de compétences et vers le recrutement d’associés et de collaborateurs spécialisés dans des domaines précis.
Dans la réalisation de leurs missions de conseil, les cabinets d’expertise comptable doivent prendre en considération les réglementations de chacune des spécialités et des secteurs économiques. Ces réglementations sont cependant réformées périodiquement par des lois, décrets, arrêts, instructions administratives, conventions collectives et même par la jurisprudence.
Certaines missions sont complexes en raison de la technicité des domaines (gestion de patrimoine, gestion sociale, fusion/acquisition, …) et des révisions permanentes des réglementations. Etant donné qu’il est impossible pour un cabinet d’expert-comptable de maîtriser en profondeur tous les aspects techniques et réglementaires, ce dernier peut choisir de se spécialiser :
- dans un domaine ou une compétence spécifique,
- dans un secteur d’activité défini (exemple : secteur de l’immobilier ou secteur de l’agro-alimentaire)
- vers un type de client donné (entreprises multinationales,…)
Les prestations proposées s’accompagnent généralement de prestations d’accompagnement techniques ou non. La stratégie de spécialisation implique par ailleurs pour le cabinet d’expertise comptable de :
- de positionner comme une véritable entreprise de services en proposant des prestations adaptées aux besoins des clients, en identifiant les besoins des entreprises cibles/ou des secteurs ciblés, en valorisant des offres qui ne sont traditionnellement facturées.
- avoir un positionnement bien défini, faire connaître ses compétences par le biais du marketing, de la communication, de la publicité,
- s’associer avec d’autres cabinets d’expertise comptable ou des cabinets d’autres professions (exemple : cabinets d’avocats ou cabinets juridiques) ou en externalisant certaines compétences ou certaines prestations.
Les cabinets d’expertise comptable peuvent cependant combiner la stratégie de masse et la stratégie de niche.
Le tableau ci-après résume en quelques lignes l’évolution de l’environnement de la profession d’expert-comptable :
Tableau 1 : Evolution de la profession d’expert-comptable
Profession | Modèle historique de la profession | La profession en 2010 |
Clientèle | Captive | A conquérir
|
Axe de développement | Produit
Production Productivité |
Services
Valeur ajoutée Innovation
|
Marchés | Issus de la réglementation | A imaginer
A développer
|
Concurrence | Interne | Externe |
Investissements | Faibles en matériel | Elevés en immatériel |
Modèles de management | Profession libérale | Entrepreneur
|
Source : 55ème congrès de l’Ordre des Experts-Comptables, 2000
Chapitre 2 : L’organisation du cabinet support et limite aux évolutions
Section 1 : L’organisation hiérarchique, facteur de réussite
L’organisation est une fonction essentielle de la gestion et consiste principalement à délimiter la responsabilité de chaque salarié dans l’entreprise. Elle ne délimite pas forcément l’autorité car une même personne peut recevoir des ordres de deux ou trois personnes à la fois. L’organisation du travail actuelle privilégie en effet une plus grande latitude d’action aux salariés qui possèdent des connaissances pointues et polyvalentes et qui disposent de technologies d’information avancées. Le contrôle se fait a posteriori au niveau des résultats obtenus par la division, le centre de profit ou la personne selon le principe de la direction par objectifs.
La segmentation des tâches est essentielle pour garantir une bonne exécution du travail et pour être efficace dans l’organisation. Elle dépend fortement de la taille des cabinets d’expertise comptable. Plus le cabinet est de grande taille, plus les tâches seront divisées notamment pour les activités de forte valeur ajoutée qui seront confiées à des experts ou des spécialistes. Le cabinet travaillera ainsi avec des experts en social ou en juridique ou dans d’autres domaines spécialisés.
La segmentation des tâches se constate également dans la réalisation d’une mission : certaines tâches seront confiées à des personnes travaillant en tant que back office (saisie, gestion courante, numérisation des documents, comptabilité…) et d’autres tâches seront confiés à des personnes travaillant en front office (relation avec les clients…)
Le tableau ci-après résume la cartographie des postes les plus couramment rencontrés dans les cabinets de moyenne et de grande taille.
Tableau 2 : Cartographie des métiers cœur dans les cabinets de moyenne et de grande taille
Direction | Expertise comptable | Assistance juridique | Expertise sociale | Conseil |
• Directeur général
• Directeur régional • Directeur d’activité |
• Directeur de
bureau • Responsable de clientèle • Chargé de mission • Assistant comptable |
• Responsable
juridique • Assistant Juridique |
• Responsable
• Technicien paie |
• Chef de projet
• Consultant |
Source : OMECA
Chaque centre de profit est encadré par un directeur ou un responsable.
Les mêmes divisions existent dans les cabinets de petite taille mais au lieu d’avoir plusieurs postes pour chaque division, un collaborateur (collaborateur social, collaborateur comptable, …) est dédié pour chacun d’entre eux. La famille de métiers « support » intervient par ailleurs de manière transversale entre les différentes divisions du cabinet d’expert-comptable et cette famille se ramifie en plusieurs postes comme le démontre le tableau ci-après :
Tableau 3 : Cartographie des métiers support dans les cabinets de moyenne taille et de grande taille
Comptabilité, Finance, Gestion (du cabinet) | Communication & Marketing | Achats | Informatique | Administration & Services généraux |
• Directeur
• Comptable • Contrôle de gestion |
• Directeur
• Chargé de communication |
•Responsable
•Acheteurs |
• Directeur
• Chef de projet • Technicien |
• Responsable
• Secrétaire Assistante • Agent de maintenance • Agent administratif |
Risks & Management | Qualité | Juridique | Formation | Ressources Humaines |
• Chargé de
méthodes • Chargé de veille réglementaire |
• Directeur
• Chargé de Qualité |
•Directeur
•Juriste |
• Directeur
• Chargé de formation
|
• Directeur
• Chargé de RH • Chargé administration du personnel
|
Dans les cabinets de petite taille, seule une secrétaire assure la fonction de support pour les autres divisions.
Nous allons nous intéresser particulièrement dans le cadre de ce mémoire sur les activités du responsable de la clientèle.
RESPONSABLE DE LA CLIENTELE
Mission : Ce dernier est en charge d’un portefeuille client et participe au développement commercial du cabinet. Il supervise les dossiers d’expertise comptable, est garant de la qualité des prestations, et encadre les équipes de chargés de mission et d’assistants comptables. Il dirige la relation client et définit le cadrage opérationnel des dossiers (objet de la mission, budget…). Il transmet les informations et directives au chargé de mission (moyens, délais, ressources), l’informe des principales zones de risques et le guide dans la production opérationnelle des dossiers.
Activités :
Pilotage des dossiers client : expertise comptable et conseil Pilote et supervise techniquement les dossiers dont il a la charge : identifie en amont les zones de risques, oriente et accompagne ses collaborateurs sur les problèmes techniques rencontrés, Valide et suit l’organisation, la planification et l’état d’avancement des dossiers soumis par les Chargés de mission (plans de missions, affectation des ressources,…), priorise les actions lorsque nécessaire, Valide et/ou signe les bilans comptables et présente les conclusions aux clients, Assiste au Conseil d’Administration ou aux Assemblées Générales, élabore des recommandations sur l’optimisation de la gestion de l’activité de l’entreprise cliente, Conseille ou oriente les clients sur les problématiques complexes liées à leur entreprise ou à leur situation personnelle et les accompagne lors d’évènements particuliers (contrôle fiscal, …)
Expertise technique Est référent technique interne et externe sur des problématiques spécifiques Réalise une veille technique et règlementaire Transmet ses connaissances et forme ses collaborateurs
Suivi du portefeuille clients et gestion de la facturation Supervise la facturation des dossiers : définit et suit les échéanciers de paiement, initie les relances Assure le reporting de ses missions auprès de sa hiérarchie : valide l’affectation des honoraires selon le temps passé par les collaborateurs, suit les indicateurs et analyse la rentabilité des dossiers
Développement commercial Détecte les besoins des clients existants lors des contacts divers et répond aux sollicitations de prospects concernant les problématiques relevant de son ou ses domaine(s) d’expertise Participe à des évènements externes (salons, forums…); et organise des évènements internes à destination des clients (réunions d’informations, …) : construit les supports, supervise la logistique, … Participe à la rédaction d’études ou d’articles
Management d’équipe |
Source : OMECA, référentiel métier
Le chargé de mission est responsable de la mise en œuvre opérationnelle de la production des dossiers d’expertise comptable. Il répond aux questions techniques courantes des clients et les informe sur les actualités du cabinet d’expertise comptable.
Compte tenu du nombre de missions et travaux à réaliser par le cabinet d’expertise comptable; des relations et échanges clients à assurer ; des délais fiscaux, sociaux et juridiques à respecter, l’expert-comptable ne peut pas à lui tout seul mener l’ensemble des travaux. Il doit ainsi constituer des équipes et se faire assister ou représenter par ses collaborateurs. L’expert-comptable ne peut cependant pas déléguer tous ses travaux et conserve la responsabilité finale de la mission en organisation une supervision appropriée. En effet, l’article 12 de l’Ordonnance de 1945 modifiée précise que « les experts-comptables assument dans tous les cas la responsabilité de leurs travaux et activités… Les travaux et activités doivent être assortis de la signature personnelle de l’expert-comptable ainsi que du visa ou de la signature sociale ».
Section 2 : Les limites de la division du travail
Que l’organisation du cabinet d’expert-comptable soit centrée sur le client ou en pôle de compétence, la segmentation des tâches a favorisé une plus grande difficulté dans la circulation de l’information. Plus la segmentation des tâches est développée, plus les liens hiérarchiques sont nombreux, plus la circulation de l’information est difficile. Trois facteurs peuvent contribuer à limiter la diffusion de l’information.
- L’inexistence de chaîne de communication: Lorsque l’information est communiquée au cabinet d’expert-comptable, la personne qui s’en trouve destinataire a pour premier objectif de la traiter dans le cadre des responsabilités qui lui sont confiées. L’assistant reçoit une facture d’un outil de production par exemple. Il la codifie puis la comptabilise, en assure le lettrage, alimente le dossier des immobilisations puis l’enregistre le moment venu sur la déclaration de TVA. La connaissance de l’information reste au niveau de l’assistant et elle est traitée d’un point de vue comptable uniquement alors que cet investissement peut s’avérer important en fonction des conséquences économiques et financières qu’il engendre. Et pourtant, l’assistant à fait son travail. Par conséquent si dans le dossier de travail, rien n’est précisé, l’information reste statique.
- La non perception de l’utilité des informations par les salariés et les collaborateurs: Pour circuler de manière efficace, la communication doit faire l’objet d’un acte volontaire à chaque niveau hiérarchique. Chaque individu doit être conscient de l’importance de l’information. En l’absence de sensibilisation, le degré de subjectivité dans la décision de transmission se trouve être un frein pour la propagation de l’information.
- L’insuffisance de temps d’assimilation et de traitement des informations : Une déperdition de l’information peut être constatée au niveau des différents postes de travail au sein du cabinet. En effet, le nombre important de dossiers suivis par chacun, les sollicitations permanentes par téléphone ou par email ainsi que les flux importants d’information favorisent la déperdition des informations. Il existe par ailleurs un risque que l’information n’ait pas été suffisamment exploitée étant donné si le salarié n’y a pas consacré du temps.
Les informations au sein des cabinets d’expertise comptable sont morcelées en raison de deux facteurs :
- les services spécialisés au sein des cabinets d’expertise comptable (expertise comptable, social, fiscalité, juridique,…) fonctionnent de manière quasi-autonome et généralement, il n’existe pas de liens organisationnels ou hiérarchiques entre l’ensemble de ces services. La multiplication des interlocuteurs sont autant de portes d’entrées différentes pour l’information. Ces facteurs favorisent une mauvaise circulation des informations et une insuffisance de coordination entre les différents intervenants.
- un collaborateur ou un chargé de mission détient des informations mais ne les partage pas aux autres intervenants dans le cabinet d’expertise comptable. Il peut également choisir de filtrer les informations communiquées aux autres membres du cabinet.
L’organisation du cabinet d’expertise comptable par pôle d’activité compartimente les prestations réalisées pour un client, et de ce fait, morcèle également certaines informations qui ne circulent pas entre les pôles et entre les différents intervenants. Or, en s’adressant à un cabinet d’expertise comptable, les clients s’attendent à bénéficier d’une prestation globale d’un interlocuteur unique. La force d’un cabinet réside dans le fait de pouvoir proposer une unité de lieux et de compétences. Pour proposer une prestation intégrée aux clients, il est nécessaire que les structures intègrent dans leur organisation une synthèse périodique de chaque client. Cette synthèse ne doit pas être limitée seulement au suivi du respect des obligations législatives, du planning des travaux ou de leur facturation. Elle doit intégrer une vision globale de la situation économique et des évènements périphériques de l’entreprise tels que l’obtention d’un contrat significatif ou l’existence d’un projet d’investissement.
Section 3 : Une attente client non couverte
Les travaux de l’ensemble des collaborateurs d’un cabinet d’expertise comptable sont logiquement tournés vers la production suivant les demandes des clients et le contenu des lettres de mission: comptabilité, établissement de comptes annuels, déclarations fiscales, déclarations sociales, gestion des contrats de travail.
Cependant, compte tenu de la menace de la concurrence sur les activités réglementées, l’accroissement de la concurrence sur les activités non réglementées ainsi que l’évolution des besoins des clients, les cabinets d’expertise comptable doivent adopter une autre approche de la relation avec le client pour prendre en compte ses nouvelles attentes, qu’elles soient exprimées ou pas. Se focaliser uniquement sur les travaux de production ne permet pas d’accompagner le client dans la pérennisation de son entreprise. La pérennité des entreprises clientes permet au cabinet de garantir également sa survie à moyen et à long terme.
Une approche plus relationnelle avec le client est facilement exploitable par un cabinet d’expert-comptable étant donné son statut de professionnel, sa proximité avec le chef d’entreprise et les principaux responsables, sa proximité avec les informations économiques et périphériques. L’expert-comptable pourrait disposer d’un avantage compétitif en exploitant à bon escient cette approche client. Pour y parvenir, la profession doit s’organiser pour améliorer la maîtrise l’information sur l’ensemble de son portefeuille client et doit disposer d’outils d’animation de ce portefeuille.
Les travaux de production réalisés par les cabinets d’expertise-comptable pour ses clients sont généralement basés sur l’exploitation de données du passé que ce soit pour l’établissement des comptes annuels ou des déclarations fiscales par exemple. Ainsi, les échanges entre les cabinets d’expertise comptable et leurs clients sont trop souvent basés sur le passé. Les cabinets d’expertise-comptable n’arrivent pas suffisamment à surmonter cette habitude de travailler uniquement sur des données historiques.
La lettre de mission tient lieu de contrat entre les cabinets d’expertise comptable et leurs clients, elle formalise l’engagement de chaque partie, définit les travaux à réaliser, les obligations de chacun ainsi que les honoraires des cabinets. Elle constitue un point de départ pour l’organisation interne des missions et permet également aux cabinets de limiter leurs risques en cas de mise en cause de leurs responsabilités. Bien que le client ait signé la lettre de mission, il arrive qu’il ne soit pas satisfait des prestations réalisées. Ce décalage vient du fait que le client a une attente plus importante que celle prévue dans la lettre de mission ou une vision plus large du rôle de l’expert-comptable. Le client cherche de plus en plus un accompagnement personnalisé dans la gestion de son entreprise et ne cerne pas forcément les limites des interventions de son expert-comptable, d’où la nécessité pour ce dernier d’adopter une bonne approche commerciale. En effet, vendre une prestation de service implique de l’expert-comptable un effort significatif de clarification.
DEUXIEME PARTIE : OUTILS D’ANIMATION DU PORTEFEUILLE
Chapitre 1 : Les outils de suivi des clients
Section 1 : Les évènements et les demandes
Pour pouvoir réaliser ses missions et travaux d’une part, et pour pouvoir accompagner ses clients dans leur gestion stratégique et opérationnelle d’autre part, les cabinets d’expertise comptable doivent disposer d’informations de qualité. Ils doivent par ailleurs être capables de capter l’information utile au moment opportun afin de se positionner sur le marché, de proposer des services adaptés aux réels besoins des clients, et d’optimiser la réactivité du cabinet par une information à jour et de qualité. Pour ce faire, il est essentiel d’identifier :
- les informations qui pourraient être utiles pour les cabinets et leurs collaborateurs,
- les évènements qui constituent des sources potentielles d’informations.
Les informations à capter par les cabinets d’expertise comptable sont de deux types :
- les informations économiques qui concernent plus ou moins des données chiffrées des entreprises ayant attrait à leurs chiffres d’affaires, leurs états prévisionnels de vente, leurs stocks ou leurs investissements.
- ainsi que les informations périphériques qui concernent à titre d’exemple la modification des conditions de règlement et de livraison des fournisseurs, ou la perte d’un gros client, ou le changement dans la répartition du capital social.
Les cabinets d’expertise comptable doivent ainsi disposer de moyens efficaces qui permettent la génération, la diffusion, la gestion et l’analyse des informations. Un processus d’organisation de l’information ainsi qu’un ensemble de relais opérationnels et responsables à tous les niveaux du cabinet sont à mettre en place afin de favoriser la circulation de l’information.
L’objectif principal de la captation des informations est de pouvoir les exploiter au moment opportun en vue de proposer des services personnalisés, adaptés aux besoins des entreprises clientes. Dresser une liste de tous les évènements susceptibles d’impacter les entreprises et collecter les informations ne suffisent pas pour maîtriser les informations de manière efficace. Il est nécessaire de codifier les informations pour :
- disposer d’une base de données disponible pour l’ensemble des collaborateurs et des intervenants dans le cabinet d’expertise comptable,
- organiser les informations de telle manière que les opportunités d’accompagnement des entreprises clientes soient rapidement détectées.
Les données économiques font déjà l’objet d’une codification lorsqu’elles sont intégrées dans les logiciels de comptabilité. Mais leur exploitation est tournée vers la production des comptes annuels, intermédiaires. Utiliser ces données pour une approche spécifique nécessite d’identifier les informations utiles pour les organiser et les présenter en fonction du support de restitution souhaité.
La notion d’évènements n’est pas intégrée dans les logiciels de comptabilité. Pour pouvoir capter ces informations efficacement il faut avoir recours à un support spécifique. En intégrant les évènements dans une base de recueil à partir d’une classification établie, l’information dorénavant codifiée devient disponible pour être communiquée à l’ensemble du cabinet.
Pour que la collecte des informations soit réalisée systématiquement et pour qu’elles puissent circuler entre tous les pôles d’activités et entre tous les collaborateurs, il est nécessaire de formaliser les transmissions en mettant en place un système qui permette :
- la saisie des évènements par les différents collaborateurs du cabinet,
- la traçabilité des informations (date de réception/détection des informations, émetteur de l’information, date des évènements, …),
- l’alerte sur des informations d’une grande importance qui peuvent nécessiter une intervention du cabinet d’expert-comptable auprès de l’entreprise cliente,
- l’accès d’un dossier client incluant toutes les informations le concernant à l’ensemble des collaborateurs et surtout aux personnes en charge de commercialiser les services du cabinet.
Les informations périphériques : Les évènements qui surviennent dans la vie d’une entreprise constituent des sources d’informations périphériques. Le champ de ces informations périphériques peut être très large, il est cependant possible d’identifier quelques évènements qui peuvent avoir des impacts sur la pérennité et les résultats économiques de l’entreprise. Le cabinet d’expert-comptable doit par la suite veiller à détenir des informations à jour sur ces évènements et y être particulièrement vigilant.
Les évènements qui représentent un intérêt particulier pour un cabinet d’expert-comptable incluent:
Les banques constituent des partenaires financiers importants pour l’entreprise. Une modification des conditions de financements peut avoir des conséquences importantes sur la vie de l’entreprise. Les évènements possibles incluent entre autres la réduction du découvert autorisé ou la diminution de la ligne d’escompte. Ces évènements peuvent constituer une menace pour l’équilibre financier des entreprises.
La qualité des créances détenues par une entreprise est primordiale pour la stabilité de sa trésorerie. Les évènements à surveiller incluent par exemple : la modification des délais d’encaissement, la signature d’un contrat important, la perte d’un gros client, les difficultés financières rencontrées par un des clients de l’entreprise. Ces évènements peuvent influencer la trésorerie future de l’entreprise ou sa capacité de remboursement de ses dettes financières.
Les évènements relatifs aux relations avec les fournisseurs peuvent également avoir des répercussions sur le besoin en fonds de roulement de l’entreprise et ces évènements incluent entre autres une modification des conditions de livraison ou des conditions de règlement.
La dégradation des relations de l’entreprise avec ses salariés peut donner lieu à l’émergence de nouveaux risques pour l’entreprise : menace de grève, baisse de la productivité, … La naissance d’un litige avec un salarié peut déboucher sur un risque prud’homal qui peut conduire à des coûts prohibitifs pour l’entreprise. L’évolution du nombre de salariés d’une entreprise constitue également un évènement à surveiller pour pouvoir anticiper les exonérations ponctuelles possibles et autres. Le cabinet d’expert-comptable pourrait par exemple comme prestation, identifier les aides à l’embauche dont l’entreprise pourrait bénéficier.
Des changements dans la répartition du capital peuvent modifier la répartition des rôles ou transformer le statut social des gérants.
Il s’agit des évènements qui surviennent entre les tiers et l’entreprise, et qui peuvent avoir des impacts sur la trésorerie, le besoin en fonds de roulement, les résultats financiers etc… Il peut s’agir par exemple des litiges.
Les cabinets d’expertise comptables utilisent des logiciels de production dont les fonctionnalités sont de plus en plus nombreuses puisqu’ils intègrent entre autres des aides à la saisie ou les importations de fichier bancaires ou des modules destinés à la gestion interne des cabinets permettant une lecture transversale des dossiers. Cette approche n’est cependant pas encore étendue à une vision transversale de la situation économique des dossiers. Quelques éditeurs commencent à mettre en place des solutions mais celles-ci sont toujours externes aux logiciels de production.
Ces logiciels commencent à adopter une approche commerciale puisque leurs objectifs consistent à proposer des prestations complémentaires et à développer le chiffre d’affaires des cabinets d’expertise comptable ou des prestataires qui travaillent dans le domaine de l’accompagnement en gestion. Parmi eux, figurent des enseignes comme RCA et RIVALIS. Contrairement à ces logiciels dont la finalité est de livrer un support aux entreprises accompagnées, la démarche retenue dans le présent mémoire est d’exploiter une synthèse du portefeuille client, interne au cabinet, pour échanger des informations sur la situation de chaque dossier client. Par ailleurs ces logiciels n’ont pas de sources ouvertes et leur évolution dépend des mises à jour et des développements complémentaires réalisés par ces éditeurs. Cette absence de souplesse est une limite à leur utilisation.
Afin de développer des outils d’animation de portefeuille, nous avons fait recours au tableau Excel qui s’avère pertinent pour plusieurs raisons pour plusieurs raisons. Il est très largement implanté dans les cabinets d’expertise comptable et son utilisation n’engendre pas de coûts supplémentaires. La généralisation du tableur Excel limite les temps de formation des salariés sur l’utilisation de l’outil. Le tableur étant familier, il limite la réticence des salariés au changement.
En outre, les feuilles de calcul Excel bénéficient d’un langage de programmation qui peut être utilisé. Ces deux éléments rendent ce logiciel évolutif dans le temps et souple. Evolutif, puisque chaque utilisateur pourra compléter, adapter les feuilles de travail. Souple, parce que les feuilles de travail sont accessibles et la programmation des cellules est permise aux utilisateurs.
L’outil « Recueil des informations » est alimenté principalement par les échanges. La fonctionnalité du classeur partagé sur Excel permet de répondre à cette exigence. Les classeurs partagés de Microsoft Excel offrent un moyen simple et efficace aux groupes d’utilisateurs de collaborer à une liste ou à tout autre projet reposant sur des données. Les projets ainsi traités sont faciles à adapter à l’organisation du groupe. Contrairement à une base de données, un classeur partagé Excel n’exige pas qu’un seul utilisateur se charge de toutes les corvées administratives. Il est possible de partager de façon égale la gestion du classeur entre différents utilisateurs. Il convient ailleurs parfaitement pour le suivi, la collecte, la synthèse de données et la compilation des listes.
L’outil « Recueil des informations » a ainsi été construit en Excel pour consigner les informations relevées dans les évènements.
Objectifs de l’outil :
L’outil « Recueil des informations » a pour objectif de fournir au responsable de la clientèle du cabinet ou aux personnes en charge de commercialiser les services du cabinet des informations qui leur permettent de proposer des services personnalisés sur la base de données concrètes aux entreprises clientes.
Présentation de l’outil :
L’outil développé sous Excel est structuré autour de deux thèmes : la codification des évènements et le suivi de ces mêmes évènements. Le fichier est composé de plusieurs onglets incluant l’onglet principal appelé « évènements » destiné à collecter les informations. Les autres onglets ont une fonction d’aide.
La partie codification des évènements comprend six colonnes :
- Intervenant : cette colonne indique au lecteur qui est à l’origine de l’inscription de l’évènement sur le support. Cette rubrique est alimentée par une liste déroulante. Un onglet intervenant comprenant la liste des collaborateurs du cabinet a été créé à cet effet.
- Clients : cette seconde colonne permet de sélectionner le client du portefeuille concerné par l’évènement. Un onglet client est créé. Mis à part le paramétrage initial, cette liste client sera alimentée par chaque responsable en charge de l’animation de l’information.
- Date : cette troisième colonne comporte la date de l’évènement. La feuille de travail est programmée pour indiquer la date du jour, par défaut.
- Evènements : cette quatrième colonne oblige à un premier classement des évènements. Ce choix est effectué par une liste déroulante qui propose :
- Informations économiques
- Relations avec les tiers
- Divers
- Type : cette cinquième colonne conduit à un deuxième classement des évènements. Une liste déroulante offre le choix entre :
- Carnet de commande
- Effectif
- Investissement
- Clients
- Fournisseurs
- Personnel
- Banque
- Associés
- Divers
Un onglet classement est créé pour alimenter les listes déroulantes du premier et second classement des évènements, respectivement situé en quatrième et cinquième colonne.
- Commentaires : cette sixième colonne est destinée à recevoir des commentaires libres sur l’évènement.
L’alimentation de l’outil :
Contrairement aux données économiques disponibles dans les logiciels de production, les informations périphériques à consigner dans le recueil des informations nécessitent de nouveaux réflexes et une implication collective de l’ensemble du cabinet. Chaque collaborateur, chargé de mission, chef de projet ou assistant doivent prendre le temps de discuter avec les chefs d’entreprise, les responsables dirigeants ou leurs interlocuteurs principaux pour connaître les projets en gestation, les recrutements en cours, les changements de capacité de production, les nouvelles orientations stratégiques etc….
L’alimentation de cet outil ne correspond pas à une périodicité particulière. Le recueil des évènements n’est pas planifiable. Il dépend des échanges spontanés effectués par les collaborateurs avec les clients. Bien que les contacts soient notamment impulsés par les échanges sociaux et fiscaux, il existe aussi une relation en dehors de cette périodicité mensuelle. Basé sur l’écoute des clients, le recueil des évènements s’approvisionne au quotidien
Tableau 4 : Matrice suivi des évènements
Nom | Client | Date | Evènement | Type | Commentaires sur l’évènement | Suivi de l’évènement | ||
A traiter par | Statut | Traitement de l’évènement | ||||||
Issue d’une liste déroulante | Issue d’une liste déroulante | Date du jour par défaut | Informations économiques | Carnet de commande | Zone narrative | Nom | En cours | Zone narrative |
Effectif | (300 caractères) | Non applicable | Traité | (300 caractères) | ||||
Investissements | Non applicable | Non applicable | ||||||
Divers | ||||||||
Relations avec les tiers | Fournisseurs | |||||||
Clients | ||||||||
Banques | ||||||||
Associés | ||||||||
Divers | ||||||||
Divers | Divers | |||||||
Section 2 : Le tableau de bord économique des clients
Force est de constater que la très grande majorité des clients des cabinets est accaparée par les préoccupations du quotidien. En effet, la plupart du temps, le chef d’entreprise porte à lui tout seul la totalité des fonctions de l’entreprise. Ce rôle est encore plus prenant pour les activités de production :
- le dirigeant s’occupe du commercial: il réalise les devis, la facturation,
- il se charge des approvisionnements : il recherche les fournisseurs, négocie les prix et les conditions de règlements,
- il réalise la production,
- il traite l’administratif, met en paiement les échéances, classe les documents et assure les relations avec les tiers (expert-comptable, banques…).
Plus l’entreprise est petite, moins il y a de délégation possible. Diverses fonctions incombent à l’entrepreneur et lorsque la production capte tout le temps de ce dernier, il délaisse les autres fonctions aussi essentielles pour la survie de l’entreprise. Même si fréquemment, le chef d’entreprise délègue le suivi administratif de sa société à un adjoint, il n’améliore pas pour autant la vision globale de son entreprise. Aussi surprenant que cela puisse paraître, tous les chefs d’entreprises ne connaissent pas leurs chiffres d’affaires annuels ou mensuels, le chiffre d’affaire de l’année précédente ou leurs objectifs mensuels de vente. Pris par leur quotidien, les chefs d’entreprises ne surveillent généralement que le solde de trésorerie sur leur relevé bancaire. Face à un contexte économique de plus en plus difficile, ils prennent conscience qu’un pilotage à vue de leur activité n’est plus suffisant. Malgré cette prise de conscience, les chefs d’entreprise n’arrivent pas à dégager du temps pour les autres fonctions et restent trop orientés vers la production.
Suivant une enquête de TNS – SOFRES réalisée au cours des mois de février et mars 2010, près de 90% des entreprises de 1 à 49 salariés font appel à un expert-comptable. La majorité de ces entreprises ont recours à la profession pour satisfaire leurs obligations réglementaires.
Les cabinets d’expertise comptable, dont les effectifs salariés sont compris entre 1 et 49 salariés, ont un portefeuille composé à 83% de petites entreprises dont les effectifs sont inférieurs à neuf salariés. La taille de ces entreprises ne leur permet pas d’internaliser la fonction administrative. Malgré cela, ces petites entreprises ne manquent pas d’ambition et se trouvent très souvent confrontées aux mêmes problématiques que les grandes entreprises. En phase de croissance, elles sont aussi confrontées à des problématiques de financement de leur besoin en fonds de roulement. Evoluant dans un environnement concurrentiel, elles se posent les mêmes questions : quel est mon prix de revient? mon effectif est-il adapté à mon chiffre d’affaires? En fonction du profil des entreprises et du temps que les chefs d’entreprises accordent pour prendre du recul sur la gestion, ces questions ne sont pas toujours abordées.
L’accentuation des tensions sur le marché économique amplifie les besoins d’accompagnement des entreprises en matière de gestion. Les cabinets d’expertise comptable peuvent ainsi saisir ces opportunités pour offrir un accompagnement personnalisé adapté aux situations réelles des entreprises. Au lieu de se limiter à un tête à tête une fois par an, plusieurs mois après la date de clôture des bilans de leurs clients, l’expert-comptable peut exploiter tout au long de l’année les données financières ainsi que les évènements économiques pour assurer une veille financière des entreprises composant son portefeuille client.
Contrairement aux informations périphériques, les informations économiques sont plus facilement accessibles puisqu’elles sont tirées des logiciels de production qui traitent des données financières et comptables des entreprises. D’autres sources d’informations sont également exploitables incluant entre autres les carnets de commande ou les monographies professionnelles.
Le carnet de commande :
Les informations particulièrement utiles dans le carnet de commande sont les commandes signées et les devis émis. Le chiffre d’affaires est la traduction d’une partie de l’activité de l’entreprise. Globalement tournée vers le passé, cette information ne permet pas de prévoir les ventes des prochains mois. Toutefois, pour un certain nombre de dirigeants, l’organisation de leur activité est régie par leur carnet de commandes complété d’une liste des devis émis en attente d’acceptation. Ces deux éléments permettent d’anticiper les prochaines ventes et les tendances à venir. Même si la formalisation de ces indicateurs diffère d’une entreprise à l’autre, la prise en compte de ces paramètres est essentielle dans les outils d’animation du portefeuille client.
Les cabinets d’expert-comptable peuvent obtenir ces informations de deux manières :
- demander à l’entreprise de transmettre avec sa comptabilité une synthèse de ces indicateurs. Cet état peut être simplement issu de l’édition du logiciel de gestion commerciale.
- ou interroger le chef d’entreprise ou le responsable commercial sur les marchés obtenus non réalisés ou en cours de réalisation ou à venir ainsi que sur les tendances ressenties. Le cabinet d’expert-comptable peut traduire les réponses obtenues sous forme de chiffres d’affaires prévisionnels.
Les collaborateurs doivent être particulièrement attentifs à la signature ou à la perte d’importants contrats.
Les mouvements du personnel :
La masse salariale constitue l’un des principaux postes de dépense d’une entreprise. Le suivi des entrées et des sorties du personnel permet de contrôler le ratio Chiffre d’affaires/ effectif.
La référence régulière aux monographies professionnelles est utile pour surveiller la corrélation entre le chiffre d’affaires et les effectifs. Toutefois, les cabinets d’expertise comptable peuvent faire face à deux situations qui les empêcheraient de disposer systématiquement de ces informations :
- le volet social de l’entreprise est pris en charge par une division du cabinet. Le collaborateur social du cabinet doit alimenter l’outil d’information économique à mettre en place. L’information doit être partagée le plus en amont possible.
- L’entreprise peut recourir à un prestataire externe autre que le cabinet d’expert-comptable pour gérer ses recrutements, fiches de paie ou licenciements. Les informations sont ainsi à obtenir auprès de l’entreprise.
Les investissements:
Les entreprises doivent investir dans l’acquisition de matériels et équipements, dans l’agencement d’un atelier ou dans la création d’un nouveau poste de travail. Elles doivent également investir dans le cas d’une augmentation de leur capacité de production ou de l’extension de leur local commercial. En fonction de la nature et de l’importance de l’investissement, le chef d’entreprise peut choisir de s’autofinancer avec les fonds de l’entreprise. Paradoxalement, ce sont les plus petites structures qui prennent de telles décisions. Or, le financement de ces investissements par fonds propres peut fragiliser l’entreprise en utilisant une trésorerie nécessaire au financement du besoin en fonds de roulement.
Les investissements réalisés sont constatés habituellement lors de la restitution des comptes annuels et l’entreprise l’aurait déjà financé par fonds propres ou par d’autres types de financement avec des impacts financiers qui peuvent grever sa situation financière. Il serait plus judicieux pour le cabinet d’expert-comptable de connaître ces informations bien avant que l’entreprise procède à l’acquisition afin de conseiller le chef d’entreprise sur la meilleure option à adopter : financement par fonds propre, crédit-bail, location ou autres. Pour chaque option étudiée, le cabinet d’expert-comptable peut proposer les impacts de cette dernière sur la trésorerie, le besoin en fonds de roulement et sur les résultats financiers.
Les financements :
L’entreprise a besoin de financements pour financer un investissement ou pour consolider ses fonds propres. Elle peut aussi solliciter ses partenaires ou mobiliser son poste client. Ces deux types de financements n’ont pas les mêmes conséquences : le premier augmente le seuil de rentabilité financière et le second augmente de manière ponctuelle la trésorerie de l’entreprise. Le cabinet d’expert-comptable peut également conseiller une entreprise sur un plan de financement adapté à sa situation.
Stocks ou encours :
Il est essentiel de savoir si l’entreprise a des invendus inhabituels, ou des encours importants au niveau de sa production. Le cabinet d’expertise comptable peut accompagner l’entreprise dans la gestion de la production en mettant en place un planning de production, en optimisant la production en diminuant les gaspillages et les taux de rebut.
Les recours à la sous-traitance :
L’entreprise a recours à la sous-traitance pour augmenter sa capacité de production, pour bénéficier d’un savoir-faire qu’elle ne possède pas, ou pour rattraper un retard dans son planning de production. La sous-traitance donne lieu au paiement de coûts et requiert un suivi étroit de la part de l’entreprise, que ce soit en termes de qualité de travail ou de quantité. L’expert-comptable peut assister l’entreprise à mettre en place un système de suivi de la sous-traitance et une méthode qui permette au chef d’entreprise de bien négocier les coûts de sous-traitance.
Le cabinet d’expertise comptable dispose de plusieurs informations économiques variées sur son client. Généralement, la défaillance d’une entreprise ne trouve pas son origine dans un seul facteur qui survient soudainement. Elle est, dans la plupart du temps, précédée de «mini-alertes ». Il faut donc identifier quelques indicateurs qui peuvent alerter sur la situation financière et économique d’une entreprise. Les professionnels du chiffre savent que les signes d’alerte se manifestent au travers de :
- la baisse du chiffre d’affaires,
- la dégradation du solde de trésorerie,
- une augmentation de l’encours client,
- une augmentation de l’encours fournisseurs,
- ainsi qu’une augmentation du stock.
L’existence de ces signes d’alerte ne veut pas forcément dire que l’entreprise est défaillante. Ils doivent être analysés par l’expert-comptable pour connaître l’origine réelle des problèmes de l’entreprise. Le cabinet d’expertise comptable doit ainsi mettre en place un outil, une console de supervision interne au cabinet, qui combine ces indicateurs pour chacun des clients ce qui permettra à l’expert-comptable de surveiller l’ensemble de son portefeuille client d’un simple clin d’œil.
Des études menées par l’ordre des experts-comptables ont permis de constater que :
- le suivi mensuel du seul chiffre d’affaire permet de prévenir 50% des défaillances,
- le suivi de la situation de la trésorerie permet d’anticiper 60 à 75% des défaillances,
- le suivi de ces indicateurs combinés avec le suivi des activités permet de réduire les risques de défaillance de 85% .
Parmi ces cinq indicateurs, le stock est la seule information qui nécessite des efforts de captage de la part du cabinet d’expertise comptable. En effet, la grande majorité des clients n’est pas encore prête à réaliser chaque mois un travail d’inventaire et demander chaque mois le montant à jour du stock peut être contraignant pour l’entreprise.
Avec les informations comptables et financières de l’entreprise, l’expert-comptable a la faculté de mettre en place une veille par une approche du résultat de l’entreprise. La console de gestion développée dans cette étude intègre donc les données économiques mentionnées ci-dessus comme indicateurs à suivre à l’exception du stock remplacé par une approche de résultat. Pour les dossiers clients dont la tenue est réalisée mensuellement, ces informations sont disponibles dans les logiciels de comptabilité.
Un certain délai est nécessaire pour disposer de chiffres fiables et rapides qui doivent être vérifiés et traités dans les logiciels de comptabilité. A cela s’ajoute les délais d’envoi des pièces comptables par les entreprises aux cabinets d’experts-comptables. Etablir un budget permet ainsi au cabinet de disposer d’une sorte de fils rouge à surveiller.
La construction du budget a pour objectif de définir un fil rouge tout long de l’exercice, qui servira de comparaison aux données économiques. La démarche a pour postulat de s’inscrire dans le cadre d’une veille des informations initiée par le cabinet sans ligne de facturation spécifique. L’efficacité du processus repose sur la rapidité et le caractère synthétique des informations disponibles.
Il existe plusieurs niveaux de restitution du budget : il peut aboutir à l’établissement d’une trésorerie prévisionnelle détaillée et la formalisation du besoin en fonds de roulement mois par mois. Même si ce n’est pas la finalité recherchée dans cette étude, la réalisation d’un budget limité aux charges et produits d’exploitation impose une approche globale de l’entreprise reposant sur une connaissance préalable de celle-ci.
La réalisation d’un budget doit reposer, sur les informations liées à l’environnement professionnel, notamment disponible au travers des monographies professionnelles ainsi que les caractéristiques intrinsèques de l’entité.
La prise en compte des informations de départ :
En application du principe d’indépendance des exercices les professionnels sont amenées à enregistrer différentes écritures destinées à rattacher à la période clôturée les charges et les produits qui le concernent. Dans les informations de départ, le cabinet d’expertise comptable prend en compte l’état des stocks et les encours, des factures à établir, des congés payés ou des charges constatées d’avance…
L’état des stocks et encours: les dirigeants manquent de temps ou d’intérêt pour effectuer un inventaire chaque fin de mois. Pour calculer correctement les résultats financiers de l’entreprise, il existe quelques approches simplifiées qui permettent d’évaluer le coût des stocks en fonction de l’entreprise suivie sans astreindre l’entreprise à effectuer un inventaire mensuel. De plus en plus de commerçants s’équipent de logiciels de caisse sur lequel ils suivent leurs stocks. Il est alors possible d’extraire non seulement le chiffre d’affaires mais aussi la marge. Cette donnée devient alors disponible à condition d’en faire la demande lors de la remise des pièces comptables. A partir d’un taux de marge moyen annuel budgété, la marge constatée chaque mois correspond au taux de marge appliqué à la facturation
Les congés payés : Le budget de la masse salariale est établi sur la base des salaires versés chaque mois. Il n’y a donc pas de provision pour les éventuels congés à payer. Les congés non pris donnent lieu à des remplacements ou à des coûts supplémentaires.
Les monographies professionnelles :
La connaissance d’une entreprise doit être appréhendée au travers de son secteur d’activité. L’utilisation de monographies professionnelles est essentielle pour situer l’entreprise dans son marché. Ces documents sont diffusés par plusieurs acteurs, tels que l’Agence pour la création d’entreprise (APCE), les centres de gestion agréés. Ces supports fournissent des ratios par secteur d’activité, (bâtiment, commerce de gros, commerce de détails…). L’importance des bases de données ainsi constituées offre une lecture fiable des données recueillies. Les statistiques sont exprimées en valeur moyenne par tranche de chiffre d’affaires ainsi qu’en pourcentage de chiffre d’affaires. Les indicateurs utilisés sont basés sur les soldes intermédiaires de gestion ainsi que sur les principales valeurs financières à la fin de l’exercice. Parmi ces principaux indicateurs figurent :
- le chiffre d’affaire réalisé par personne dans l’entreprise. Ce ratio est calculé sur la base du nombre de personnes travaillant dans l’entreprise. Le chef d’entreprise est intégré dans l’effectif.
- le taux de marge permet de surveiller le poids des matières ou des marchandises. Il peut conduire à s’interroger sur la politique d’achat, le coefficient de refacturation, la consommation excessive de matières, l’existence de vol…
- la valeur ajoutée aide l’entreprise à comparer le niveau des charges de fonctionnement par rapport à d’autres entreprises du même secteur. Les disparités géographiques peuvent influencer les comparaisons et notamment le poids du foncier qui diffère fortement entre les grandes villes et les régions. L’utilisation de monographies régionales attenue ces disparités.
- l’excédent brut d’exploitation traduit le poids de la masse salariale. Lorsque les monographies sont issues des centres de gestion, elles n’intègrent pas la rémunération pour le chef d’entreprise. Toutefois, une rubrique spécifique indique le niveau de prélèvement du chef d’entreprise par tranche de chiffre d’affaires. A noter l’apparition dans les données statistiques, émises par la Fédération des Centre de Gestion Agréés portant sur l’année 2010, d’un nouvel indicateur, L’EBE hors cotisation de l’exploitant, permettant aussi de comparer des activités soumises à l’impôt sur les sociétés à une entreprise soumise à l’impôt sur le revenu.
- le résultat courant avant impôt permet de situer l’activité hors évènement exceptionnel et avant imposition.
- le crédit client permet d’estimer le volume du poste client en fonction du chiffre d’affaires ainsi que du délai d’encaissement.
- le crédit fournisseurs permet d’estimer le volume du poste fournisseurs en fonction des achats ainsi que du délai de paiement.
L’abonnement des charges comme principe de base :
Pour aboutir à l’estimation d’un résultat mensuel, il est nécessaire de prendre en compte la totalité des charges directes et indirectes de l’entreprise. Les charges enregistrées qui peuvent couvrir plusieurs mois sont comptabilisées au moment où elles interviennent. La liaison entre deux périodes est assurée par des comptes de régularisation. Par ailleurs, toutes les dépenses ne sont pas planifiables et interviennent lors de leur consommation.
Pour éviter un suivi contraignant en termes de temps, les charges sont exploitées sur la base du budget. En effet, certaines charges peuvent être anticipées : les loyers, les assurances ou les abonnements. D’autres charges sont plus difficiles à quantifier car elles sont de nature exceptionnelle ou sont étroitement liées au volume d’activité.
En fonction de l’entreprise suivie, deux approches peuvent être adoptées :
- Ne pas tenir compte des fluctuations.
Le cabinet d’expert-comptable peut sélectionner quelques charges qui de par leur nature peuvent avoir un impact significatif sur le résultat. Parmi ces dépenses, en fonction des activités, figurent habituellement les postes suivants :
- les frais de déplacements du dirigeant ou des salariés. Plus l’entreprise a une activité de production sur chantier ou commerciale, plus ce poste fait l’objet de Tous les dirigeants n’accordent pas la même rigueur à la formalisation de leurs frais, ce qui peut donner lieu à des régularisations qui couvrent alors plusieurs mois.
- les frais de carburant. Cette charge est sensible pour les activités de transport ou de travaux publics.
- les frais d’entretien du matériel surtout si ces derniers ne sont pas couverts par des contrats d’entretien qui permettent de lisser ces dépenses.
- les frais d’intérimaires : lorsqu’ils ne sont pas programmés ils peuvent être à l’origine d’une perte de rentabilité.
- Tenir compte des opérations d’inventaire de l’exercice précédent.
La constatation d’écritures telles que les factures à établir pour les produits et de factures non parvenues pour les charges ont un impact sur le suivi du budget. En effet, le chiffre d’affaires du premier mois d’exercice est constitué uniquement de la facturation issue de l’activité de l’année précédente, les produits constatés sont nuls pour le nouvel exercice. Cette problématique est particulièrement vraie pour les activités de production. Cette contrainte ne peut être levée que par un suivi de la production.
Le cabinet d’expertise comptable pourrait envisager de :
- contre-passer au premier jour de l’exercice les écritures d’inventaire, mais en l’absence d’une prise en compte mensuelle de ces opérations, la veille économique risque d’être constamment en alerte négative.
- aborder l’activité comme une succession de mois et considérer que les décalages dans le temps sont réguliers. Le cabinet doit ainsi surveiller la régularité de la facturation et son niveau par rapport à la saisonnalité. C’est cette seconde possibilité qui est privilégiée dans la présente étude.
Une rémunération économique pour le chef d’entreprise :
Parfois, le dirigeant a la possibilité d’arbitrer entre plusieurs solutions pour se verser une rémunération. En effet, en fonction des régimes fiscaux des entreprises, impôt sur les sociétés ou impôt sur le revenu, le dirigeant peut opter pour une rémunération ou un dividende. Ces modes de rémunération impactent différemment sur les résultats d’une entreprise. Pour neutraliser ces divergences, le budget intègrera donc une rémunération économique y compris pour les entreprises individuelles.
Ainsi la prise en compte de l’ensemble des paramètres économiques va permettre de bâtir un compte d’exploitation prévisionnel qui respecte les contraintes économiques et financières. Ce sont ces données qu’il convient de suivre tout au long de l’année avec la console de supervision sur la base des données économiques transmises périodiquement par les clients.
Prise en compte de la saisonnalité :
Les activités de certaines entreprises sont saisonnières. La prise en compte de ces saisonnalités est essentielle dans la mise en place du budget. Dans le cas d’un restaurant, un lissage du chiffre d’affaires sur douze mois va déclencher des alertes négatives sur les mois creux et des alertes positives sur les périodes de forte activité, alors que dans la réalité cela peut être tout le contraire. La saisonnalité pourra être appréhendée à partir du constat des années antérieures, et après retraitement des évènements exceptionnels.
Objectifs de l’outil:
La console économique est un outil alimenté avec des données économiques utilisé exclusivement à l’interne par les collaborateurs du cabinet. L’objectif de cet outil est de mettre en place des signaux d’alerte prédéterminés sur certains indicateurs pour que l’expert-comptable puisse jouer un rôle proactif.
La périodicité d’alimentation :
La fréquence d’alimentation de la console économique pourrait être annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. Cependant, pour répondre aux critères de proximité et aux contraintes d’organisation, la périodicité r la plus pertinente et la mieux adaptée est le mois.
D’une part, la fiscalité impose la production de déclaration de TVA réalisée chaque mois. L’activité sociale est elle aussi astreinte à la réalisation mensuelle des bulletins de paie. Ces contraintes imposent aux clients de communiquer mensuellement avec leur cabinet d’expertise comptable. De ce fait, la matière première pour alimenter la console de supervision est accessible mensuellement. Une fréquence plus courte serait moins efficace pour les clients qui seraient contraints de préparer et d’assurer une transmission des pièces comptable dans un délai trop rapproché. Elle ne serait pas également pratique pour le cabinet qui devrait ouvrir le même dossier deux fois par mois pour le même nombre de ligne à comptabiliser. D’autre part, une période d’un mois répond au besoin de proximité des clients.
Le périmètre des dossiers :
L’étude IFOP de 2005 commandée par le Conseil supérieur de l’ordre des Experts-Comptables montre que la composition des portefeuilles clients des cabinets d’expertise comptable est proportionnelle à la répartition des entreprises en France. Les particularités économiques et fiscales de leurs clients sont différentes. Ainsi les entreprises relevant du régime BIC, IS, BNC, BA et autres représentent, respectivement 38%, 50%, 7%, 2%, et 9% du portefeuille client.
La mise en place de l’outil de console économique n’est pas forcément pertinente pour l’ensemble des clients du portefeuille. Paramétrer la console de supervision pour une SCI, n’apportera rien au suivi de son activité. Il en est de même pour la grande majorité des BNC et notamment pour les professions libérales. La décision d’intégrer un dossier dans la console de supervision doit donc faire l’objet d’une réflexion par portefeuille. Toutefois, l’absence de suivi des données économiques ne prive pas ces dossiers de la mise en place du suivi des évènements.
Privilégier la rapidité :
Les délais de production des comptes annuels et des situations intermédiaires prennent toujours un certain délai. A cela s’ajoutent le temps nécessaire pour obtenir les pièces comptable, pour avoir les réponses aux demandes de renseignements complémentaires ainsi que le délai de réalisation du dossier de travail. Ces délais ne sont pas toujours forcément compris par les clients qui exigent de la rapidité dans la restitution des informations afin de leur permettre de prendre des décisions ou des mesures correctives.
Or, les cabinets d’expertise comptable sont soumis aux contraintes de coût de production et de délai de réalisation de leurs missions. Ils doivent quelque part renoncer à rechercher la précision qui nécessite du temps pour privilégier des chiffres fiables et rapides. Pour y parvenir, ils peuvent :
- établir un budget pour avoir un fils rouge à surveiller.
- et utiliser un outil simple à mettre en œuvre, destiné à automatiser les traitements des données économiques.
Une vision d’ensemble :
Les outils d’animation du portefeuille client proposés dans le cadre de la présente étude répond à un double objectif. Ils permettent :
- la circulation des informations relatives aux clients au sein du cabinet d’expertise comptable.
- la disponibilité et l’accès à tout moment d’informations synthétiques pour chaque dossier.
La consultation, chaque mois, des dossiers par un manager pour prendre connaissance de la situation économique des entreprises n’est pas aussi évidente que cela peut paraitre. En effet les emplois du temps des responsables ne permettent pas de consacrer ce temps. De plus la consultation d’une balance n’est pas suffisante. En fonction du degré de mise à jour des comptabilités les balances ne sont pas complètes. Seul l’assistant ou le chargé de dossier connaît l’état d’avancement. Pour éviter au superviseur d’engager ces temps importants, la console de supervision apporte une double synthèse. Elle offre, sur un premier niveau, la possibilité par portefeuille client de suivre chaque mois sur les dossiers sélectionné des indicateurs économiques et financiers. Sur un second niveau elle livre sur le même état une synthèse de tous ces indicateurs pour un dossier sélectionné.
Les alertes :
Pour faciliter le suivi des collaborateurs, des seuils de tolérance son définis pour chaque indicateur matérialisés par des alertes visuelles. Ces alertes correspondent à des signaux qui indiquent un écart significatif après la comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil-limite ou une norme de référence. Un code couleur est ainsi retenu pour situer les valeurs au-dessus ou en dessous des valeurs définies au moment de l’établissement du budget. Ces alertes permettent de focaliser l’attention des collaborateurs sur les points urgents à considérer.
L’aspect visuel retenu pour la console de supervision est le suivant :
- Bleu pour indiquer que l’indicateur est au-dessus de la valeur ou de la norme établie au moment du budget. Il est paramétré pour se déclencher lorsque la donnée économique du mois est supérieure à l’objectif +1 euros,
- Rouge pour indiquer que l’indicateur est au-dessous de la valeur ou de la norme établie au moment du budget. Il est paramétré pour se déclencher lorsque la donnée économique du mois est strictement inférieure à 5% du budget mensuel.
- L’absence de couleur spécifie donc que l’indicateur est conforme à la valeur prévue.
- L’utilisation du tableur Excel
Le tableur Excel a été choisi pour mettre en place la console économique en raison de ses fonctionnalités ci-après :
- Liens dynamiques : La spécificité d’une feuille de calcul est de pouvoir créer des liens dynamiques entre feuilles ou entre classeurs. Pour cela, il faut insérer dans une cellule une référence qui pointe vers une donnée située dans une autre feuille ou dans un autre classeur. Il est également possible d’intégrer dans une formule une référence externe. Ces liens permettent de relier un certain nombre de documents et de rendre le travail sous Excel beaucoup plus efficace.
- Les listes déroulantes : Pour faciliter la saisie des données dans les différentes feuilles et pour en limiter les entrées aux seuls éléments, les tableaux utilisent les listes déroulantes. Ces listes sont alimentées à partir de cellules situées ailleurs dans le classeur. Une cellule alimentée par une liste déroulante est identifiable par une flèche lorsque le curseur se positionne sur la cellule. L’alimentation de la cellule se fait alors en cliquant sur la flèche, puis sur l’entrée voulue. Le recours à une liste déroulante permet de faciliter et d’éviter des orthographes différentes pour le même dossier.
- Les mises en forme conditionnelles : La mise en forme conditionnelle est une puissante fonction qui comme son nom l’indique, consiste à appliquer une mise en forme particulière à une sélection en fonction d’une ou plusieurs conditions. Il est ainsi possible de spécifier des critères pour les règles conditionnelles, en faisant référence à des valeurs d’autres feuilles de calcul du classeur. Cette fonctionnalité est exploitée pour déclencher les alertes visuelles.
- Le langage de programmation VBA : Microsoft Excel 2010 est un outil extrêmement puissant qui offre la possibilité de manipuler et de présenter des données par l’automatisation de taches mécaniques et répétitives. Les applications Office comme Excel disposent de Visual Basic pour Applications (VBA), un langage de programmation qui vous donne la possibilité d’étendre ces applications. Le VBA fonctionne en exécutant des macros, des procédures pas à pas écrites en Visual Basic. Il est ainsi possible de lancer l’exécution d’une macro en utilisant une liste déroulante (voir la feuille console portefeuille).
- Les données économiques de la console de supervision.
Pour assurer une veille pertinente, seul le suivi de quelques indicateurs suffit incluant la marge et le résultat. Il faut également isoler chaque mois également quelques postes de charge pour connaître la tendance de la profitabilité de l’entreprise. Pour cela, il convient de suivre individuellement le recours à la sous-traitance, les salaires bruts, la rémunération ou les prélèvements du chef d’entreprise ainsi que la sélection de quelques charges sensibles. Pour viser à prévenir 85% des risques de défaillance, le seul suivi de la formation du résultat n’est pas suffisant, pour y parvenir la console de supervision intègre aussi le solde des fournisseurs, des clients ainsi que la position de la trésorerie à chaque fin de mois.
La console tient compte de l’irrégularité de la saisie comptable tout au long de l’année : en effet, les travaux de clôture d’exercice, la prise de congés ou les travaux exceptionnels influencent sur la densité de travail. Ces phénomènes conduisent parfois les collaborateurs à gérer leurs priorités. Ainsi, en fonction des périodes de l’année, le degré de mise à jour des comptabilités est de niveau inégal. Par manque de temps, quelques pièces comptables ne sont pas comptabilisées au moment de la mise à jour et de l’exploitation de la console économique. Les déclarations de T.V.A sont par exemple faites « à la volée » à partir d’une bande machine. Indépendamment des contraintes de temps, l’exhaustivité des pièces transmises par nos clients influence la qualité de la mise à jour des dossiers. L’absence d’indication sur les flux de trésorerie entraîne la formation d’un compte d’attente qui ne pourra être traité que par une demande complémentaire et son traitement par le client. La présence d’un compte d’attente est de nature à tronquer la lecture des soldes fournisseurs et clients.
Cette réalité doit être prise en compte pour le bon fonctionnement de la console de supervision. Ainsi, la console de supervision intègre une colonne spécifique pour quantifier le compte d’attente et permettre au lecteur d’apprécier le risque d’erreur sur le solde des balances auxiliaires. Par ailleurs pour que la console traduise le degré de mise à jour des dossiers, le collaborateur appose un « X » en lieu et place des données économiques. En l’absence de comptabilisation des journaux de trésorerie, la position des soldes des comptes bancaires peut être retenue.
- Les supports destinés à la collecte de l’information
L’organisation des classeurs : Les supports destinés à la collecte de l’information ont pour objectif de recevoir des informations de l’ensemble des collaborateurs. Ils ne doivent pas être installés sur le poste des salariés. Les cabinets utilisent tous des serveurs pour partager les applications qui sont en réseau. Les supports doivent figurer sur le serveur dans un répertoire spécifique appelé « outil de suivi ». Ce répertoire est lui-même composé de deux sous répertoire, appelés « recueil » pour le premier et « console » pour le second.
La console de supervision : Il existe autant de classeur Excel que de dossiers clients suivis. Ce classeur est composé de cinq feuilles :
- Monographies
- Budget
- Collecte
- Comparatif
- Synthèse
Monographie : La feuille monographie sert de base donnée. Elle est paramétrée à l’origine de quelques indicateurs économiques classés par métiers. Les éléments retenus sont :
- le chiffre d’affaires réalisé par équivalent temps plein
- le taux de marge brut
- le délai de rotation du poste client
- le délai de rotation du poste fournisseur
Cette feuille complétée au fur et à mesure de son utilisation sert à alimenter la feuille budget pour permettre aux collaborateurs de situer leurs dossiers par rapport aux monographies professionnelles.
Budget : Cette feuille à un rôle primordial. Elle sert de référence pour comparer chaque mois les produits et les charges réels par rapport au budget. Ce tableau doit donc faire l’objet d’une attention particulière et être renseigné en tenant compte de la saisonnalité de l’activité. Par défaut, la feuille propose une répartition linéaire basée sur le nombre de mois de l’exercice. Mais il est possible de modifier cette ventilation en modifiant les mois souhaités. Un contrôle est effectué en colonne «F » pour veiller que la somme des mois est égale au budget annuel. Le paramétrage de cette feuille permet de suivre des exercices sociaux dont la durée maximale est de vingt-trois mois. La souplesse du support autorise une modification du budget en cours d’exercice en fonction de l’évolution de la structure. Cette feuille de travail doit être alimentée au cours du premier mois de l’exercice. Pour un dossier mis en place en cours d’exercice, la démarche est identique, le budget doit être effectué pour une période de douze mois, le cas échéant.
Collecte : Cette feuille de travail est alimentée chaque mois. Les données économiques sont ensuite rapportées dans la feuille de travail « comparatif ». Les informations utilisées pour son alimentation sont reprises dans le logiciel de comptabilité. Seules les quelques données suivantes sont exploitées :
- le chiffre d’affaires.
- la marge, si un suivi de marge est retenu au lieu d’un taux standard.
- le total des salaires bruts.
- la rémunération du dirigeant ou les prélèvements du chef d’entreprise.
- le solde de trésorerie comprenant la caisse, les soldes bancaires ainsi que les placements.
- le solde des fournisseurs.
- le solde des clients.
- les charges sensibles retenues en fonction des dossiers.
La feuille de travail Excel comporte une colonne par mois d’exercice social, jusqu’à vingt-trois, dans lesquelles seront reportées les données citées ci-dessus pour chaque mois écoulé, à partir des pièces transmises. Or toutes les factures d’un mois ne sont pas nécessairement transmises au moment de l’établissement de la TVA. Il existe plusieurs raisons à ce décalage. Tout d’abord, cela peut résulter de l’émission tardive d’une facture client ou fournisseur. Ensuite, les clients transmettent parfois les factures lorsqu’elles sont réglées pour les fournisseurs ou encaissée pour ses clients. Par conséquent, lors d’une mise à jour mensuelle de la comptabilité, des pièces des mois antérieurs peuvent être comptabilisées.
Pour éviter des erreurs, la feuille de collecte doit être renseignée sur la base des données cumulées. Cette vigilance porte sur le chiffre d’affaires et les charges sensibles. Le collaborateur devra veiller à ce que la somme des saisies mensuelles corresponde au total de la balance cumulée depuis le début de l’exercice. Ce contrôle s’effectue à partir de la colonne totale. Concrètement pour la collecte des informations du mois de novembre, il faudra porter le montant qui correspond à la somme issue de la balance générale moins le cumul figurant dans la colonne total après la mise à jour du mois d’octobre.
- Les supports destinés pour la restitution des informations
Les supports utilisés pour la restitution de l’information sont de trois niveaux pour la console de supervision :
- le premier niveau correspond à l’onglet « comparatif ». Dans cette feuille de travail, les chiffres réels mensuels sont comparés mensuellement avec les budgets. Les écarts sont chiffrés et exprimés en pourcentage, à la fois pour les données d’un mois mais aussi en cumul depuis le début de l’exercice. Pour alléger la lecture, les lignes de charges qui sont abonnées peuvent être masquées. Pour un dossier dont le suivi est commencé en cours d’exercice, il faut saisir une balance en cumul sur le premier de rattrapage. Dans ce cas de figure, les données du mois ne sont pas cohérentes. Seules les informations portant sur les flux cumulés peuvent être exploités, chiffre d’affaires cumulé et résultat cumulé.
- le second niveau se situe sur l’onglet « console ». Il permet d’obtenir une synthèse pour chacune des données économiques ainsi qu’une vision globale des indicateurs de tous les mois écoulés. Le tableau est composé des indicateurs précédemment définies, chiffre d’affaires du mois, chiffre d’affaires cumulés, résultat du mois, résultat cumulé, trésorerie, délai client, délai fournisseurs, compte d’attente. Hormis pour le dernier élément, une alerte couleur est associée à chaque chiffre.
- le troisième niveau exploite les données économiques de tous les dossiers qui se situent dans le répertoire du chargé de clientèle. Cette feuille de travail permet de sélectionner un mois et d’obtenir une synthèse sur tous les dossiers clients des indicateurs qui se trouvent dans l’onglet console (deuxième niveau d’information). Comme pour la console, l’application de couleurs pour alerter des données inférieures au budget permet de parcourir plus rapidement l’ensemble des dossiers.
Tableau 5 : Modèle de console économique
Nom du sous répertoire (personne en charge de ces dossiers) | Société TEST | Date | Heure | ||||||
Mois | CA | CA cumulé | Résultat | Résultat cumulé | Trésorerie | Fournisseurs | Clients | Compte d’attente | |
janvier-12 | 20 000 | 20 000 | 16 000 | 16 000 | 1 000 | – | 6 062 | 1 | |
février-12 | 995 | 20 995 | 796 | 16 796 | (1) | 1 965 | 6 062 | 2 | |
mars-12 | 995 | 21 990 | 796 | 17 592 | (1 000) | 2 000 | 6 062 | 3 | |
avril-12 | 995 | 22 985 | 796 | 18 388 | (2 000) | – | 6 062 | 4 | |
mai-12 | 995 | 23 980 | 796 | 19 184 | 6 000 | 1 965 | 6 062 | 5 | |
juin-12 | 995 | 24 975 | 796 | 19 980 | (6 000) | 3 000 | 6 062 | 6 | |
juillet-12 | 995 | 25 970 | 796 | 20 776 | (10 000) | – | 6 062 | 7 | |
août-12 | 995 | 26 965 | 796 | 21 572 | – | 1 965 | 6 062 | 8 | |
septembre-12 | 995 | 27 960 | 796 | 22 368 | – | 5 000 | 6 062 | 9 | |
octobre-12 | 995 | 28 955 | 796 | 23 164 | 1 000 | – | 6 062 | 10 | |
novembre-12 | 995 | 29 950 | 796 | 23 960 | 3 000 | 1 965 | 6 062 | 11 | |
décembre-12 | 995 | 30 945 | 796 | 24 756 | – | 10 | 6 062 | 12 | |
janvier-13 | 995 | 31 940 | 796 | 25 552 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 13 | |
février-13 | 995 | 32 935 | 796 | 26 348 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 14 | |
mars-13 | 995 | 33 930 | 796 | 27 144 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 15 | |
avril-13 | 995 | 34 925 | 796 | 27 940 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 16 | |
mai-13 | 995 | 35 920 | 796 | 28 736 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 17 | |
juin-13 | 995 | 36 915 | 796 | 29 532 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 18 | |
juillet-13 | 995 | 37 910 | 796 | 30 328 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 19 | |
août-13 | 995 | 38 905 | 796 | 31 124 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 20 | |
septembre-13 | 995 | 39 900 | 796 | 31 920 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 21 | |
novembre-13 | 995 | 41 890 | 796 | 33 512 | 1 000 | 1 965 | 6 062 | 23 |
Tableau 6 : Feuille budget de l’outil console économique
Société | Société TEST | ||||||||||||||||
1er jour du mois de l’exercice | 01/01/12 | ||||||||||||||||
Durée en mois de l’exercice | 23 | Budget mensuel | |||||||||||||||
Budget | Monographie | 0 | janv.-12 | févr.-12 | mars-12 | avr.-12 | mai-12 | juin-12 | juil.-12 | août-12 | sept.-12 | oct.-12 | |||||
Annuel | peintre | ||||||||||||||||
Exploitation | |||||||||||||||||
CA | 120 600 | 60300 | CA/ETP | OK | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | 5 243 | |||
dont 5,5% | – | ||||||||||||||||
Taux de marge | 80% | 80,4 | % | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | 80% | ||||
Marge | 96 480 | OK | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | |||||
Sous traitance | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Marge sur coût de production | 96 480 | OK | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | |||||
Taux de marge | 80% | ||||||||||||||||
Frais généraux | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Valeur ajoutée | 96 480 | ||||||||||||||||
Subvention exploitation | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Impôts et taxes | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Salaires bruts | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Taux de C.S. patronales % | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | ||||||
Cotisations patronales | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
EBE hors exploitant | 96 480 | ||||||||||||||||
Rémunération dirigéant | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Cotisations dirigeant | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Reprises sur amort. et provisions | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Autres produits | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Dotations aux amort. et provisions | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Autres charges | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Quote part sur opérations | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Produits financiers | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Charges financieres | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Résultat courant avant impôt hors cot, exploitant | 96 480 | ||||||||||||||||
Résultat courant avant impôt | 96 480 | OK | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | 4 195 | |||||
Charges sensibles | – | OK | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||||
Solde de Trésorerie | 23 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | 1 000 | ||||||
Dettes fournisseurs | 47 | 29 | Nb/J | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | 1 965 | ||||
Créances clients | 29 | 47 | Nb/J | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | 6 062 | ||||
Tableau 7 – Feuille Comparatif de la console économique
Alpha | février-12 | ||||||||
Budget | Mois | Cumulé depuis le début de l’exercice | |||||||
Annuel | Réalisé | Budget | écart | Variation % | Réalisé | Budget | écart | Variation % | |
Exploitation | |||||||||
CA | 60 000 | 995 | 5 243 | – 4 248 | -81% | 20 995 | 10 487 | 10 508 | 100% |
Taux de marge | 67% | 80% | 80% | 0 | 0,8 | 80% | 0 | ||
Marge | 40 200 | 796 | 4 195 | – 3 399 | -81% | 16 796 | 8 390 | 8 406 | 100% |
Sous traitance | 12 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Marge sur coût de production | 28 200 | 796 | 4 195 | – 3 399 | -81% | 16 796 | 8 390 | 8 406 | 100% |
Taux de marge | 80% | 80% | 0% | 80% | 80% | 0% | |||
Frais généraux | – | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Valeur ajoutée | 28 200 | 796 | 4 195 | 16 796 | 8 390 | ||||
Subvention exploitation | 12 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Impôts et taxes | 10 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Salaires bruts | – | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Taux de C.S. patronales % | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% | ||||
Cotisations patronales | – | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
EBE hors exploitant | 30 200 | 796 | 4 195 | 16 796 | 8 390 | ||||
Rémunération dirigéant | 120 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Cotisations dirigeant | 30 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Reprises sur amort. et provisions | 20 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Autres produits | 12 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Dotations aux amort. et provisions | 12 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Autres charges | 10 000 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Quote part sur opérations | 12 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Produits financiers | 12 | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Charges financieres | – | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Charges sensibles | – | – | – | – | #DIV/0! | – | – | – | #DIV/0! |
Autres correctifs | – | – | – | – | – | – | |||
Résultat courant avant impôt | – 109 776 | 796 | 4 195 | – 3 399 | -81% | 16 796 | 8 390 | 8 406 | 100% |
Charges sensibles | – | – | – | – | – | – | – | ||
Trésorerie | -1 | 1 000 | – 1 001 | -100% | |||||
Fournisseurs | 40 | 1965 | 1 965 | – 0 | 0% | ||||
Clients | 40 | 6062 | 6 062 | – 0 | 0% | ||||
Nb de mois saisie | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||
Nb de mois saisie cumulé | |||||||||
Tableau 8 – Feuille Collecte de la console économique
Total | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | Collecte | |||
Société TEST | ||||||||||||
janv.-12 | févr.-12 | mars-12 | avr.-12 | mai-12 | juin-12 | juil.-12 | août-12 | sept.-12 | ||||
Exploitation | ||||||||||||
CA | 41 890 | 20 000 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | ||
– | ||||||||||||
CA 19,6 | 41 890 | 20 000 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | 995 | ||
CA 7% | – | |||||||||||
CA 0% | – | |||||||||||
CA 5% | – | |||||||||||
Marge | – | – | ||||||||||
Sous traitance | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||
Salaires bruts | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||
Rémunération dirigéant | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||
Charges sensibles | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||
Charges | – | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
Charges | – | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
Autres correctifs sur résultat (+ ou – ) | – | – | – | – | – | – | – | – | – | |||
Trésorerie | 1000 | -1 | -1000 | -2000 | 6000 | -6000 | -10000 | 0 | 0 | |||
Fournisseurs | 0 | 1965 | 2000 | 0 | 1965 | 3000 | 0 | 1965 | 5000 | |||
Clients | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | 6062 | |||
Compte d’attente | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
Chapitre 2 : Les outils commerciaux
Comme il a été constaté dans la première partie de la présente étude, les cabinets d’expert-comptable évoluent désormais dans un marché concurrentiel pour les activités non réglementées. La concurrence menace même les activités réglementées qui étaient confiées exclusivement depuis de longues années aux experts-comptables. Les professionnels du chiffre se retrouvent ainsi dans une logique de marché qui implique le montage d’un produit ou d’un service personnalisé répondant aux besoins des clients, la possession d’un avantage comparatif par rapport à ses concurrents, le démarchage des clients, une justification du prix ou des honoraires demandés.
Des outils d’animation des portefeuilles clients pour un cabinet d’expert-comptable ont été proposés dans les sections précédentes : l’outil Recueil des informations et le console économique. Ces outils permettent au responsable de clientèle ou au directeur en charge de la commercialisation du cabinet d’expert-comptable de disposer d’éléments traduisant les besoins existant auprès des clients qui peuvent être transformés en offre de services personnalisés. Ces offres de services correspondent à la situation réelle des clients et le responsable de clientèle dispose normalement de tous les arguments nécessaires pour convaincre le client de signer une lettre de mission ou un avenant avec le cabinet d’expert-comptable.
Avec ces outils, le cabinet d’expert-comptable peut transformer ses chiffres d’affaires ponctuels en chiffres d’affaires récurrents en proposant une offre « clé en main » incluant un accompagnement de tous les instants à ses clients.
A partir des outils d’animation des portefeuilles clients, le responsable clientèle et le collaborateur peuvent identifier un client à qui un service additionnel pourrait être proposé. Ils doivent travailler de concert pour élaborer une offre avec des arguments chiffrés de préférence à l’appui (exemple : augmentation de chiffre d’affaires ou taux de capacité de remboursement des dettes financière ou projection de résultats financiers) et un devis. Pour sa survie, le cabinet d’expert-comptable doit être capable de transformer ces opportunités en lettres de mission. Il est nécessaire de mettre en place un outil de suivi de ces prospections, le reporting commercial.
Section 1 : Le reporting commercial
Le reporting commercial est un outil de suivi des ventes indispensable pour piloter les activités commerciales d’une entreprise. Les indicateurs mentionnés dans le tableau de reporting commercial permettent de :
- suivre les performances de vente des commerciaux et des responsables de clientèle,
- agir et améliorer le processus de commercialisation des produits ou des services. En effet, un commercial peut par exemple noter dans le reporting qu’un client hésite à passer commande. Le directeur commercial et le commercial concerné peuvent travailler sur une nouvelle proposition qui est plus adaptée au profil du client et qui répondrait à ses réticences.
Le reporting commercial n’est pas un outil destiné à pénaliser les commerciaux s’ils n’arrivent pas à concrétiser leurs ventes. Il doit être un outil d’efficacité commerciale: « un outil de reporting doit offrir une bonne visibilité sur la progression du processus de vente ». Il sert à vérifier que chaque commercial assume correctement les tâches qui lui incombent ou que l’offre de produit ou de service de l’entreprise est déficiente. Bien conçu, le reporting aide les commerciaux parce qu’il peut les aider à analyser leur propre activité, et notamment calculer leur chiffre d’affaires prévisionnel.
«Un bon reporting n’est pas un document qui réclame beaucoup d’informations aux commerciaux, mais des informations fiables»[1]. Le reporting commercial doit ainsi se focaliser uniquement sur quelques indicateurs limités en nombre :
- permettant de suivre l’évolution des ventes.
- permettant d’identifier les éventuels blocages qui pourraient se situer au niveau des techniques de vente des commerciaux ou au niveau de l’offre de l’entreprise et qui permettent aux responsables d’agir et de réagir rapidement en apportant des améliorations dans le processus de vente.
- faciles à mettre à jour pour les commerciaux.
- quantitatifs pour mesurer des points précis.
- qualitatifs pour notifier des points importants.
- choisis en concertation avec les commerciaux qui connaissent mieux le terrain et les clients : ils savent quelles informations leur permettent de mieux travailler et de piloter leurs activités. En procédant de la sorte, les commerciaux seraient plus motivés à adapter ce nouvel outil.
Dans le cas d’un cabinet d’expert-comptable, les indicateurs suivants peuvent être considérés :
Pour les nouveaux clients
- le nombre de visites de prospects,
- le nombre de propositions commerciales émises,
- le nombre de devis émis,
- le taux de transformation des prospects en clients,
- le chiffre d’affaire et la marge commerciale réalisée.
Pour les clients déjà existants
- le nombre d’opportunités identifiées (suivant l’outil recueil information et l’outil console économique) surtout si la lettre de mission conclue entre le cabinet d’expertise comptable et le client ne couvre que des prestations partielles.
- le nombre de visites des clients,
- le nombre de propositions commerciales émises,
- le taux de transformation des opportunités en lettres de mission,
- le chiffre d’affaire et la marge commerciale réalisée.
Les indicateurs choisis doivent être explicites pour le commercial et pour son directeur. Une dizaine d’indicateurs est largement suffisant.
Après chaque rendez-vous ou contact/relance téléphonique, le responsable de clientèle, le chargé de mission ou autre remplit les outils commerciaux proposés qui sont la fiche de prospect et le tableau de reporting commercial pour faciliter le suivi des actions commerciales.
Ces outils devraient être alimentés régulièrement par les commerciaux ou responsables de clientèle afin de ne pas oublier certaines informations qui peuvent s’avérer utiles. Le reporting peut être discuté en interne tous les mois dépendamment du type d’entreprises composant le portefeuille client de l’expert-comptable.
La fiche prospect remplie pour tous les nouveaux clients, elle contient des informations sur les prospects. Ces éléments permettent de bien segmenter la catégorie d’un prospect, utile pour bien définir les actions de prospection, de fidélisation, de relance et d’information. Il est par ailleurs nécessaire de garder une trace écrite des informations de base concernant le prospect pour que chaque collaborateur du cabinet d’expert-comptable puisse en tout temps connaître la typologie de client avant de discuter avec lui.
Tableau 9 : Fiche Prospect
SIGNALETIQUE | |||||
Forme juridique : | Raison sociale : | Enseigne :
|
|||
Civilité :
¨ M ¨ MME ¨ MLE |
Nom : | Prénom : | Client particulier :
¨ oui ¨ non |
||
Adresse :
|
Code Postal : | Ville : | |||
Téléphone : | Portable : | Email :
|
|||
Activité :
§ Agriculture § Association |
§ Bâtiment § Café, hôtel, restaurant § Commerce
|
§ Immobilier § Industrie § Pharmacie
|
§ Professions libérales § Services
|
||
Code APE : | SIRET :
|
Banque : | Effectif : | ||
AUTRES CONTACTS | |||||
Nom : | Prénom : | Fonction : | Date de naissance : | Portable : | E-mail : |
MISSION | |||||
Chargé (e) de clientèle :
|
Chargé (e) de dossiers : | Missions :
¨ COM ¨ SOC ¨ JUR |
|||
Autres missions :
¨ Portail ¨ Indicateur-Flash ¨ Devis Flash ¨ Simul/Auto ¨ Autres…
|
|||||
STATISTIQUES | |||||
Segmentation:
¨ M1 ¨ M2 ¨ M3 ¨ M4 ¨ SCI Loc ¨ CAC
|
Origine d’entrée :
§ Création § Nouvelle entreprise sur client existant § Prise à la concurrence § Pas de comptabilité antérieure § Transformation juridique du client § Nomination CAC |
Type apporteur :
§ Client § Banque § Collaborateur § BNI (DIA seulement) § Prescription externe § Venue spontanée § Recommandation type Efficial (DIA) |
§ Dirigeant § Assureur § Avocat § Groupe § Notaire § Point C
|
||
Nom de l’apporteur :
|
|||||
Remarque :
|
Le tableau de reporting répertorie colonne par colonne le nom du client ou du prospect, le secteur d’activité, le déroulement de l’approche commerciale avec un client (premier rendez-vous, relance téléphonique, proposition commerciale à faire, devis à établir, envoi de la proposition commerciale et du devis, remarques du client.
Facile et rapide à remplir, cette grille d’analyse permet de suivre le niveau de maturité du projet et les chances pour le cabinet d’expert-comptable d’aboutir à une vente et à une lettre de mission. Le commercial n’a qu’à remplir étape par étape pour rendre compte de l’avancement de l’affaire.
Le tableau de reporting présente l’avantage de :
- assurer un suivi irréprochable des clients et prospects,
- saisir tous les historiques de contacts,
- planifier systématiquement un suivi sur chaque compte ou contact,
- mieux suivre les offres commerciales et les devis, et augmenter le taux de transformation en lettres de mission,
- retracer systématiquement les opportunités et de les relancer,
- saisir le temps passé sur chaque tâche.
Un suivi des actions commerciales est nécessaire pour atteindre un objectif d’augmentation du portefeuille clients et du chiffre d’affaires du cabinet d’expertise comptable. Le suivi se fait à partir du :
- reporting commercial : il permet de voir par exemple si un client a été relancé ou si un client doit être relancé car l’offre commerciale et le devis lui ont été déjà envoyés, de voir la quantité de dossiers dans le « pipeline » du cabinet ou en phase d’attente de décision du client.
- de l’outil suivi actions commerciales car il permet de suivre par collaborateur le nombre de clients prospectés, le nombre de missions concrétisées ou non, ainsi que le nombre de missions en attente de décision du client. Il permet de gérer les dossiers traités par chaque collaborateur alors que le reporting commercial traite l’ensemble des prospects et des offres commerciales émises.
Tableau 10 : Reporting commercial mensuel
Responsable | Code Client | Raison sociale | Secteur d’activité | Origine | Apporteur | Libellé | ||||
1-premier RDV avec le client | 2- Relance téléphonique à faire | 3- Ods à faire | 4- Envoi ods | Commentaires | ||||||
Section 2 : Les face-à-face commerciaux avec les clients
Avant les années 1990, l’entreprise prospect consultait un cabinet d’expert-comptable et choisissait de travailler avec lui sans effectuer une véritable comparaison de prix ou de qualité avec d’autres cabinets. La réputation de l’expert-comptable primait et la relation se basait principalement sur la confiance. La lettre de mission n’était pas encore obligatoire. Aujourd’hui, les prospects n’hésitent plus à consulter plusieurs cabinets d’expertise-comptable ou d’autres prestataires spécialisés dans le social ou le juridique. Ils s’informent, comparent les prestations et les honoraires des cabinets, comparent les avantages qu’ils peuvent retirer de chaque offre et négocient même les honoraires.
Les cabinets d’expertise comptable doivent ainsi réaliser de plus en plus de démarches commerciales pour conquérir de nouveaux marchés ou pour fidéliser leurs clients. Or, les cabinets n’ont jamais été placés dans une approche commerciale et ne disposent donc pas de suffisamment d’expérience pour traiter en face-à-face avec les clients. La difficulté de l’approche commerciale est accentuée par le fait que les cabinets d’expertise comptable vendent des prestations immatérielles.
La logique de marché implique pour les cabinets d’expertise comptable de devoir :
- être clair sur les travaux rendus et les promesses émises,
- être clair dans la construction et la présentation de leur prix,
- argumenter et expliquer leur prix,
- démontrer leurs avantages compétitifs ou leurs signes distinctifs,
- savoir négocier leurs honoraires.
Pour appréhender les face-à-face commerciaux des collaborateurs avec les cabinets d’expertise comptable avec les clients, les collaborateurs peuvent se baser sur le check-list ci-après pour se préparer efficacement.
Préparation
Le responsable de clientèle doit être capable de présenter son cabinet d’expertise comptable de manière claire, structurée en moins de 3 à 5 minutes en mettant en exergue les avantages compétitifs de ce dernier par rapport à ses concurrents. Cette phase correspond également à la recherche d’informations sur le prospect.
Entrée en matière et découverte
Les ventes de prestations entrant dans le cadre d’une mission traditionnelle ou de services associés (comptabilité, social, fiscal, juridique, gestion ou conseil) dépendent des réels besoins des clients qui ne peuvent être perçus que par le biais d’échange matérialisée lors des rendez-vous ou des discussions.
- le responsable de la clientèle doit essayer de déterminer le profil du prospect et sa motivation pour pouvoir personnaliser son approche.
Exemple de motivation du client: un client peut être motivé par une recherche de prix, une prestation minimum, un accompagnement, une sécurité, une mission de conseil particulière, un réseau de professionnels, un cabinet de proximité ou d’un cabinet de forte notoriété, …
Exemple de profils de clients : un client peut avoir une image de mauvais payeur, changer régulièrement de cabinet, avoir une forte notoriété, avoir la capacité de se développer, être désorganiser, être un client difficile,…
- il doit allouer 80% du temps de son rendez-vous à écouter le prospect et à essayer de déterminer son profil, sa motivation, ses besoins et ses attentes. Le responsable de clientèle lui pose des questions structurées dans ce sens afin d’obtenir le maximum d’informations. C’est en instaurant un dialogue avec le prospect que le responsable ou les collaborateurs pourront déterminer les centres d’intérêt ou les préoccupations principales du prospect. Une offre commerciale qui répond aux préoccupations du client a plus de chances d’être acceptées qu’une offre standard.
Reformulation
Après avoir écouté et déduit les besoins et les attentes du prospect, le responsable de client reformule ces besoins et attentes de manière structurée pour s’assurer qu’il a bien compris ce dont le client a cherché à exprimé. Ces besoins et attentes sont à présenter de manière logique pour qu’il puisse introduire de manière logique une proposition de solutions.
Proposition
Etant donné que le cabinet d’expertise comptable vend des prestations immatérielles, il doit lui donner de la consistance pour ne pas rebuter le client. Il doit par ailleurs être capable de répondre efficacement aux objections du client.
- le responsable de clientèle ou le commercial doit mettre en exergue les bénéfices potentiels pour le client en cas de recours au service du cabinet.
Bénéfice en argent : le client peut bénéficier de gains et d’économies évalués en €, des pénalités évitées, des risques limités,
Bénéfice en termes de temps : le client bénéficie de plus de temps pour la sérénité, la sécurité, le plaisir, le confort, le loisir ou l’argent.
- le responsable de clientèle ou le commercial ne doit jamais envoyer ou soumettre un devis sans explication au client car ce dernier se réfèrera immédiatement au montant total du devis et pourra rejeter simplement la proposition. Le commercial du cabinet doit détailler les tâches inclus dans une prestation et les prix détaillés par tâche pour que le client puisse mesurer l’ampleur des tâches à réaliser. Avec une explication détaillée, le client peut même déterminer quelle tâche spécifique il juge cher en termes de prix pour permettre une phase de négociation.
- le responsable de clientèle devrait anticiper les éventuelles objections du client et préparer des éléments de réponse.
Tableau 11 : Exemple d’honoraires détaillés
Synthèse des honoraires | Ponctuels | Récurrents | Total |
Comptabilité | 34 € | 3 959 € | 3 993 € |
Tenue comptable | 2 331 € | 2 331 € | |
Organisation et contrôle | 34 € | 547 € | 581 € |
Immobilisations | 155 € | 155 € | |
Synthèse et restitution | 858 € | 858 € | |
Editions comptables de fin d’exercice | 68 € | 68 € | |
Fiscalité | 844 € | 844 € | |
Liasse fiscale | 220 € | 220 € | |
Impôt sur les sociétés (IS) | 125 € | 125 € | |
Taxe professionnelle (TP) | 84 € | 84 € | |
Taxe à la valeur ajoutée (TVA) | 303 € | 303 € | |
Taxes assises sur les salaires | 56 € | 56 € | |
Autres impôts et taxes | 56 € | 56 € | |
Social | 1 150 € | 1 150 € | |
Salariés | 1 039 € | 1 039 € | |
Travailleurs non salariés (TNS) | 111 € | 111 € | |
Juridique | 528 € | 275 € | 803 € |
Constitution d’entités juridiques | 440 € | 440 € | |
Immatriculation de personnes physiques | 88 € | 88 € | |
Assemblées générales ordinaires (AGO) | 275 € | 275 € | |
Missions de gestion | 770 € | 770 € | |
Situation intermédiaire | 770 € | 770 € | |
Missions de conseil | 110 € | 220 € | 330 € |
Informatique | 110 € | 110 € | |
Déclarations personnelles | 220 € | 220 € | |
Total des prestations à facturer | 1 442 € | 6 448 € | 7 890 € |
Détail de la prestation
« Tenue comptable »
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Mensuel 26 :50 |
Journaux d’achats | Mensuel 12:00
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Journaux de ventes | Mensuel 04:30 |
Journaux de trésorerie | Mensuel 07:10
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Journaux d’opérations diverses | Mensuel 03:10
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Traitement à façon informatique |
Conclusion
La conclusion de l’étape de vente est formalisée par une lettre de mission signée entre les deux parties.
L’exemple ci-après illustre les différentes démarches mentionnées ci-dessus :
Tableau 13 : Exemple de vente de mission complémentaire
Etape : Entrée en matière | Etape : Découverte | Etape : reformulation | Etape : Proposition | |||
Constat
– Quand je vous ai annoncé le résultat (- 20 000 €), vous avez été très surpris
Question ouverte : – Vous vous attendiez à quel résultat ?
Annonce du plan :
– – Nous avons un outil qui pourrait peut-être vous permettre pour l’année prochaine de réagir à temps
– Laissez-moi vous poser quelques questions
– Nous verrons ensuite s’il y a lieu de le mettre en place. |
Questions ouvertes orientées vers le bénéfice
– Comment suivez-vous votre CA ?
– Et vos charges ?
– Si vous avez connu cette tendance en Juillet, qu’auriez-vous fait ?
– De combien auriez-vous pu augmentez vos tarifs, tout en restant compétitif ?
– Et quelles charges auriez-vous pu limiter tout en gardant le même niveau de qualité ?
– Et ça aurait permis de gagner combien ? |
Situation
– Vous suivez votre CA
Avantages
– Ca vous permet de savoir où vous en êtes
Inconvénients
– Mais vous n’avez pas le temps de suivre les charges – Et du coup, vous ne pouvez pas anticiper
Suite à donner |
Caractéristiques :
-Je vous propose de mettre en place un budget et un tableau de bord
-Ca consiste à …
-Le coût est de 500 €
Avantages :
-Vous aurez ainsi une idée de votre résultat tout au long de l’année
-Et serez en mesure de réagir
Bénéfices :
-Prendre en cas de bons résultats des décisions qui n’auraient pas été possible sans connaissance anticipée du résultat (investir, embaucher, …) -Prendre en cas de mauvais résultats des actions correctives (augmentation de prix, réduction de charges) – Etc…
|
Ainsi, dans le cadre d’un face-à-face commercial avec un client pour lui proposer une mission complémentaire identifiée dans les outils d’animation de portefeuille client, le responsable de clientèle peut se baser sur le check-list ci-après :
- Identifier la mission complémentaire à proposer,
- Dérouler le contenu de la mission,
- Estimer le devis de la mission,
- Détailler le devis de la mission,
- Préparer les argumentations pour le client : la mission répond à quelle problématique précise ? quels bénéfices le client peut-il en retirer ? (à chiffrer si possible)
- Quelles sont les questions à poser au client en entrée de matière ?
Malgré l’existence d’une lettre de mission conclue entre le cabinet d’expertise comptable et le client, les contestations des clients peuvent provenir de l’honoraire ou des manquements professionnels perçus par ces derniers.
L’expert-comptable est rémunéré par des honoraires au titre de ses missions. Les honoraires sont librement convenus entre l’expert-comptable et son client. D’un point de vue juridique, le contrat passé entre l’expert-comptable et son client est couvert par les dispositions du code civil en matière de contrat d’entreprise. La particularité du contrat d’entreprise réside dans le fait que l’existence d’un document écrit et/ou la détermination du prix de la prestation ne constituent pas des conditions de validité.
Afin de remédier à cette situation à fort risque contentieux (contestation de l’honoraire à payer), l’article 11 du code des devoirs professionnels recommande à l’expert-comptable « de passer avec son client ou adhérent un contrat écrit, autrement dénommé « lettre de mission » qui définit les missions et précise les droits et obligations de chacune des parties.
Le code des devoirs professionnels des experts-comptables stipule que ces derniers doivent exercer avec conscience et dévouement les missions qui leur sont confiées. La loyauté, l’impartialité et le désir d’être utiles professionnellement à leurs clients doivent constituer les fondements des conseils et des travaux réalisés par les experts-comptables. Ils ne doivent pas ainsi proposer, inciter le client à commander ou facturer des travaux inutiles dans un but lucratif.
En présence d’une lettre de mission, le client est tenu d’honorer la rémunération de l’expert-comptable. Cependant, en cas de contestation sur les honoraires, le client peut saisir l’organisme professionnel de l’expert-comptable pour une procédure de conciliation ou le tribunal pour une demande de détermination du prix de la prestation. Le tribunal se prononce alors à partir des pièces écrites et des éléments de fait communiqués par les parties. La décision du tribunal est obligatoire pour les parties.
La procédure de conciliation a, quant à elle, pour objet de favoriser un règlement amiable direct entre les parties et permet de suppléer le manque de communication grâce à la nomination d’un tiers conciliateur. Le Conseil Régional est saisi par courrier expliquant l’objet de contestations entre le client et l‘expert comptable. Le Président du Conseil Régional juge s’il doit donner suite à la demande de conciliation et propose la conciliation du Président de l’Ordre si applicable.
Selon le code de déontologie et les normes professionnelles régissant la profession d’expertise comptable, l’expert-comptable se doit de réaliser ses missions dans les règles de l’art. A défaut de réaliser sa mission et de respecter ses obligations, l’expert-comptable engage sa responsabilité civile contractuelle. Pour que la responsabilité civile du professionnel soit engagée, trois facteurs doivent être réunis :
- la non exécution partielle ou totale des obligations du contrat passé avec son client,
- un préjudice direct réel et certain,
- un lien de causalité entre la faute et le préjudice.
L’expert-comptable est également soumis à une obligation de moyens qui englobe le fonds et la forme et se doit de réaliser les tâches requises et reconnues par la profession relatives aux missions comptables.
Les deux parties peuvent essayer de rechercher une solution à l’amiable avant de recourir aux procédures présentées ci-dessus. En cas de contestations, le cabinet d’expert-comptable doit faire l’effort de faciliter le dialogue avec le client. Les démarches adoptées lors du face-à-face devraient se focaliser sur :
- Contestations sur les honoraires
- si les activités et les tâches à réaliser par l’expert-comptable ont été détaillées dès le départ avec le devis correspondant pour chaque activité, l’expert-comptable peut essayer d’identifier avec le client sur quelle rubrique porte la contestation d’honoraires.
- il est possible que le client argumente des motifs tels que « cela faisait partie de son travail… », ou encore : « je ne savais pas quelle était la nature de sa mission, et je croyais que…. » même si la lettre de mission a été signée et même si le champ de la mission a été bien précisée au départ. L’expert-comptable peut se référer au contenu de la lettre de mission pour argumenter sur la mission réalisée.
- Contestations sur les manquements professionnels
- L’expert-comptable doit se référer à la lettre de mission, au détail des activités et des tâches, et identifier avec le client sur quelle activité porte la contestation de manquements professionnels.
- Il peut également argumenter sur les bénéfices tirés par le client sur les prestations déjà fournies.
Les contestations sont des situations difficiles à gérer, elles peuvent conduire à une :
- réduction des honoraires consenties à l’amiable par le cabinet d’expert-comptable,
- réalisation de la mission complémentaire demandée par le client mais à un prix réduit,
- recours à des procédures de conciliation si les deux parties n’arrivent pas à se mettre d’accord.
Avant un face-à-face avec le client, le collaborateur du cabinet d’expertise comptable doit :
- connaître le dossier client en profondeur : connaître la teneur de la lettre de mission, le contenu des prestations, le devis appliqué pour chaque ligne d’activité, les activités réellement réalisées, les délais de réalisation, l’évaluation objective de la qualité des prestations fournies,
- retracer les bénéfices et les promesses qui ont été argumentés avec le client lors de l’approche commerciale et évaluer l’effectivité de ces bénéfices et promesses,
- discuter en interne de ce que le cabinet d’expert-comptable serait prêt à concéder en termes de réduction d’honoraires ou de réajustement des prestations fournies (surtout si les manquements qui font l’objet de contestations sont reconnus en interne).
Il arrive que l’expert-comptable renégocie ses honoraires à la hausse pour certaines missions. Le traitement des malis arrive généralement lorsque l’expert-comptable se rend compte que la mission en cours requiert plus de temps que celle initialement prévue lors de la définition de la lettre de mission et de la fixation des honoraires. Le cabinet d’expert-comptable qui a recours au traitement des malis valorise le travail de ses spécialistes et ne s’inscrit pas dans une logique d’offre « low-cost ». La mission prévue peut prendre plus de temps si des éléments ralentissant le déroulement des travaux ont été portés à la connaissance de l’expert-comptable qu’après la signature de la lettre de mission. Ces éléments peuvent en effet avoir demandé des heures de travail additionnelles pour l’expert-comptable.
Pour préparer un face-à-face commercial avec le client, le cabinet d’expert-comptable doit :
- connaître en détail les prestations additionnelles qui ont dû être effectuées par le cabinet d’expert-comptable (contenu des prestations, temps passé, compétence requise du chargé de mission),
- savoir pourquoi ces prestations devaient être réalisées dans le cadre de la mission approuvée,
- être capable d’argumenter quels auraient été les impacts de la non réalisation de ces prestations additionnelles pour l’entreprise,
- être capable d’expliquer que les prestations additionnelles ne sont pas incluses dans la lettre de mission,
En ce qui concerne les étapes de vente :
Si l’équipe de vente du cabinet d’expertise comptable a du mal à appliquer les techniques de vente appliqués à la profession, il lui est recommandé de former son équipe de vente et de collaborateurs et de les faire coacher pendant une certaine période.
En ce qui concerne les contestations :
L’expert-comptable doit impérativement définir au préalable le contenu de sa mission en fournissant les détails des activités et des tâches à accomplir. Il doit par ailleurs préciser quels sont les résultats et livrables qui seront fournis une fois les activités réalisées. L’expert-comptable doit par ailleurs s’assurer que le client a bien compris le cadre de sa mission.
L’expert-comptable doit également appliquer une méthode de transparence dans la fixation des devis et appliquer un prix juste. La contrepartie de l’honoraire demandée doit être bien clarifiée. Les unités d’œuvre utilisées par l’expert-comptable sont claires, logiques, reconnues et acceptées par le client. En règle générale, ces unités d’œuvre sont fixées en volume (c’est le cas des achats, ventes et trésorerie par exemple) ou sur des bases forfaitaires (c’est le cas des déclarations fiscales et sociales par exemple).
TROISIEME PARTIE : L’EXPLOITATION DE L’INFORMATION AU CŒUR DE L’ANIMATION DU PORTEFEUILLE CLIENT
Chapitre 1 : La mise en place de l’animation
Section 1 : L’organisation humaine autour de l’outil
Le directeur de bureau : Il doit initier la mise en place opérationnelle des outils d’animation et des outils commerciaux au sein du cabinet. Pour assurer la réussite du projet, il doit veiller à mettre en place des conditions favorables. Pour cela, le directeur du bureau doit communiquer sur les outils au sein du cabinet. En fonction de la taille du cabinet et de la période, il réunit l’ensemble du personnel ou les responsables de pôle ou les chargés de missions.
Il sensibilise le personnel sur les objectifs recherchés pour le cabinet, la motivation qui a poussé le cabinet à adopter ces nouveaux outils, les moyens matériels mis en place ainsi que le rôle de chacun dans le fonctionnement de l’outil. La réunion devra également aborder le périmètre des dossiers concernés et le calendrier de mise en place des outils.
Compte tenu de la nécessité d’établir un budget par dossier, l’ouverture d’un nouvel exercice est l’évènement opportun pour débuter le paramétrage. Le directeur nomme un référant chargé de la mise en place technique du projet, ce dernier centralisera les questions du personnel et veillera à donner des réponses et des clarifications.
Le référant : Il se charge au démarrage de construire l’architecture des fichiers. Il ouvre sur le réseau un répertoire commun sur lequel il installe le fichier du recueil et le fichier console de supervision. Dans le répertoire console de supervision, il crée des sous répertoires nommés sous le nom du chargé de clientèle dans lesquels il copie à partir des matrices, le classeur console et un classeur « client ». Puis il ouvre le classeur console pour renseigner dans la cellule A1 l’emplacement du fichier sur le réseau « exemple ».
A partir d’une extraction de la liste des dossiers du cabinet, il demande aux chargés de mission de lui indiquer le nom des clients à intégrer dans la console de supervision.
Les dossiers non retenus devront comporter l’explication de leur exclusion. Cette justification peut être synthétique tel que, BNC, SCI, particuliers… Cette liste est ensuite archivée par le référant. Tous les trimestres il rapproche la liste des dossiers actifs du cabinet avec les dossiers paramétrés dans la console. Lorsqu’il met en évidences des écarts, il complète sa liste des dossiers non retenus en se rapprochant du chargé de mission.
Le référant alimente toutes les feuilles Excel destinées à servir de base de donnée pour les listes déroulantes : nom des salariés, liste des clients, dossiers de la console de supervision.
La console de supervision : L’ouverture du classeur à l’en-tête de la société relève de la responsabilité du chargé de mission. La mise en place des dossiers est faite en cohérence avec la liste communiquée au référant Ensuite, à chaque nouvel exercice social, il alimente le budget. Il informe les collaborateurs qu’il supervise des nouveaux dossiers suivis dans le cadre de la console de supervision.
L’approvisionnement de la console doit être effectué par la personne en charge de la tenue de comptabilité. En fonction de la taille et de l’organisation hiérarchique des cabinets d’expertise-comptable, il peut s’agir de l’assistant ou du chargé de mission. Ce collaborateur est le mieux positionné dans la segmentation des tâches. En effet, il est fréquemment en relation avec les clients pour la collecte des informations et pour émettre des demandes de renseignements complémentaires. De plus, il est déjà le garant de la qualité de la tenue de la comptabilité des dossiers clients. A ce titre, il en connait l’état d’avancement et maîtrise les soldes de la balance générale.
Le recueil des informations : Il faut distinguer deux niveaux d’intervention :
- le premier consiste à renseigner les informations économiques et périphériques tels que définies ci-dessus. Il mobilise l’ensemble des collaborateurs. Quel que soit le degré de spécialisation des intervenants, tous doivent participer dans l’alimentation du support.
- la seconde relève du suivi de ces informations dans le temps. Cette seconde partie est alimentée conjointement par le chargé de mission ainsi que par les collaborateurs.
Un des objectifs de la mise en place des outils est de disposer d’une vision globale de l’ensemble des dossiers à l’échelle du cabinet, d’un portefeuille et du dossier d’un client. Même si cette synthèse est disponible pour l’ensemble des collaborateurs, son exploitation ne sera la même en fonction des responsabilités et des tâches de chacun.
Elle est d’abord utilisée par tous comme une base d’information permanente, consultable pour suivre l’évolution des dossiers client. Ensuite, elle permet d’exploiter les résultats des travaux de production, dossier par dossier. Elle permet de proposer des missions complémentaires de gestion, de conseil ou de relation client. Les outils à mettre en place permettront d’augmenter la réactivité ainsi que la proximité du cabinet d’expert-comptable. Enfin dans le cadre du management, c’est un support idéal pour l’animation des équipes.
Le directeur de bureau s’assure en premier lieu que les outils sont mis en place, notamment en consultant chaque trimestre la liste des dossiers traités et mis à jour par le référant. En fonction de la taille et de l’organisation l’animation de l’outil est de la responsabilité, soit du directeur de bureau, du directeur de mission ou du chef de groupe.
Une fois par mois, le directeur du bureau se réunit avec ses collaborateurs pour déterminer les opportunités existantes en termes de missions complémentaires tirées des outils « Recueil des informations » et « console économique ». Il vérifie si son équipe a déjà contacté les clients pour discuter avec eux des missions additionnelles que le cabinet peut proposer et de l’état d’avancement des prospections.
C’est la direction qui doit être l’initiateur et le contrôleur de l’application des outils. . Son adoption et l’acquisition des réflexes ne se feront que si l’équipe dirigeant s’implique totalement dans le projet. C’est la clé de la réussite comme tout projet stratégique. Mais pour que le processus de changement s’opère, chacun doit percevoir les avantages des outils individuellement et pour le cabinet.
La spécialisation et la segmentation des tâches conduisent à diviser le travail et à multiplier les interlocuteurs dans le cabinet. Cette division du travail peut engendrer des difficultés sur le plan des relations humaines à l’échelle du cabinet mais aussi à titre individuel.
Au niveau du cabinet : L’organisation conduit parfois à des situations antagonistes. Par exemple, il est nécessaire de mettre en place des mesures de restructuration qui vont indéniablement avoir des impacts sur le personnel et chercher également à limiter les risques sociaux de ces mesures. La division du travail est source d’incompréhension entre les collaborateurs, chacun détenant des compétences différentes. Ce phénomène peut être amplifié par des différents rythmes de travail. En effet, les impératifs des dates de production, des délais fiscaux, sociaux, juridiques ne coïncident pas systématique. L’animation de réunions autour de supports déconnectés de ces impératifs de production permet de travailler sur des dossiers et des projets communs.
A titre individuel: Tous les collaborateurs n’ont pas le même retour sur la prestation produite. Maslow a illustré au travers de sa pyramide des besoins que la motivation des salariés n’est pas uniquement basée sur la rémunération. Le besoin d’appartenance, l’estime et l’accomplissement personnel sont importants pour les collaborateurs du cabinet. Mobiliser l’ensemble des collaborateurs et organiser un suivi périodique sur les dossiers clients est de nature à matérialiser l’apport et la contribution de chacun.
Partage des responsabilités : Le partage des tâches débouche sur une responsabilité individuelle et il mobilise un peu plus les collaborateurs. Toutefois, elle présente le risque d’inciter les salariés à privilégier leurs propres intérêts et à privilégier les travaux qui leur incombent indirectement au détriment de la collaboration avec les autres collaborateurs et de l’intérêt général de l’organisation. La responsabilité collective recherché à travers les outils vise à minimiser ces individualités mais peut engendrer l’effet inverse, une implication inégale.
Solliciter les collaborateurs sur un projet qui permet au cabinet d’avoir une hauteur de vue supplémentaire dans le suivi des dossiers contribue à l’enrichissement des taches, notamment lorsque le travail permet au travers des supports de restitution un effet feed-back.
Le recueil des informations et leur circulation permettent un passage transversal des évènements entre les services puis une remontée verticale et hiérarchique des données. Avec la multiplication des interlocuteurs, l’information a plusieurs portes d’entrée dans le cabinet. Les évènements captés peuvent avoir des répercussions au-delà de la seule personne destinataire et du traitement initial prévu des informations. La compréhension de ce mécanisme est primordiale pour que l’ensemble du personnel prenne conscience du rôle qu’il joue dans la chaîne de l’information. Lorsqu’un maillon ne contribue à approvisionner du recueil, c’est ladite chaîne qui s’effondre.
Prenons l’exemple du recrutement d’un salarié par un client. En fonction de la segmentation des tâches, l’évènement peut parvenir à quatre destinataires :
- le premier est le pôle expertise qui peut être sollicité pour des travaux de recrutement.
- le second est le pôle social sollicité pour les formalités liées au recrutement.
- le troisième est l’assistant paie qui à la réception de la fiche navette contenant les informations destinées à la réalisation des salaires, découvre que le client a procédé de par lui-même au recrutement d’un nouveau salarié.
- La quatrième est l’assistant comptable qui va découvrir que le client a émis un chèque pour un salarié dont le chef d’entreprise à décider de gérer les formalités avec le Titre Emploi Service Entreprise.
Toutes ces personnes sont amenées à traiter l’information dans le cadre de leur poste. Le partage de cet évènement permet de renforcer le rôle de chacun. Pour le responsable social, c’est un élément additionnel qui lui permet de contrôler que le contrat de travail est bien présent au dossier. Pour le pôle expertise, cet élément lui permet d’actualiser les grands indicateurs du dossier client dont notamment l’évolution des effectifs ou le ratio CA/effectif.
Si l’adhésion de chacun est nécessaire au bon fonctionnement des outils, la rigueur apportée à l’alimentation du support doit l’être tout autant. L’outil « recueil des informations » possède des zones de saisie destinées à recevoir du texte. La forme et l’expression doit être synthétique mais suffisamment précise pour que le lecteur puisse exploiter les informations. Cette uniformité a son importance lorsqu’il s’agit de restituer le suivi des évènements.
Dans la console, une erreur de retranscription est possible même si un contrôle des cumuls est possible. Une relecture des données au niveau de la console et une analyse critiques doivent permettre de limiter les risques d’erreur et d’éviter de mobiliser du temps lors des réunions de suivi.
Les réticences au changement concernent à la fois les individus et les organisations. Dans le cadre de cette étude, seuls les freins liés à l’individu sont abordés. En effet, il existe chez les individus une réticence plus ou moins forte au changement et son expression peut être explicite ou implicite. La réticence au changement peut être notamment due par :
- une mauvaise préparation de la mise en œuvre du projet : les individus ne résistent pas tant au projet en lui-même, mais à la façon de le mettre en place. L’équipe dirigeante doit ainsi veiller à créer des conditions propices. Lorsque le projet fait l’objet d’une mauvaise préparation, d’une absence de communication, des mécanismes de rejet se mettent, fréquemment en place.
- les personnalités des individus. Les raisons, qui sont à la fois conscientes et inconscientes des individus s’appuient sur des mécanismes de défense qui servent à neutraliser l’anxiété générée par le changement. A cela s’ajoutent la peur de l’inconnu, l’incertitude sur la capacité à absorber les évolutions ainsi que le manque de motivation.
Le choix d’un développement basé sur une stratégie de masse fait évoluer la fonction du directeur de mission vers un rôle de chargé de clientèle identique au secteur bancaire. La recherche d’un volume plus important de clients en portefeuille conduit à un besoin d’encadrement supplémentaire de chargé de mission. Une croissance axée sur la spécialisation impose la mise en place de compétences techniques plus fortes sous la responsabilité d’un interlocuteur unique. Ces mutations progressives conduisent le chargé de clientèle vers un rôle d’encadrement plus important et une gestion des équipes différentes.
Au quotidien, le manager est partagé entre l’intérêt qu’il doit porter au travail et l’attention qu’il doit accorder aux collaborateurs qui réalisent le travail. Or, le chargé de clientèle marqué par son parcours a tendance à privilégier un management dans lequel la tâche est privilégiée. Or, avec l’élévation du degré de technicité des prestations et du niveau d’éducation des collaborateurs, le suivi du management doit se diriger davantage vers les collaborateurs que sur les tâches. Cette évolution qui n’est pas sans difficulté, nécessite la mise en œuvre de compétences managériales complémentaires. Leur application ne peut se faire que sous réserve que le manager apprenne à se détacher de son expertise professionnelle, à sortir de sa zone de confort pour accroitre les cinq compétences de base du manager, à savoir :
- développer les résultats de son équipe.
- donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe.
- renforcer la confiance en soi des collaborateurs.
- développer les compétences des collaborateurs.
- faire faire.
Auparavant, le collaborateur réceptionnait les demandes du client et couvrait les activités de production et de conseil. Aujourd’hui, le collaborateur réceptionne les demandes des clients mais les activités de production sont réparties entre le collaborateur et les spécialistes qui produisent aussi les activités de conseil. Demain, le chargé de clientèle se chargera des activités de conseil et des demandes clients et les activités de production seront réparties entre le collaborateur et les spécialistes. Ces évolutions qui vont renforcer le rôle du chargé de clientèle, vont aussi le rendre garant de la pluridisciplinarité. Son positionnement le conduit en interne à un rôle d’animateur et de synchronisation des compétences du cabinet. Pour les clients du cabinet, il est l’interlocuteur privilégié et représente le plateau technique que propose le professionnel.
La mise en place des outils d’animation de portefeuille et des outils commerciaux modifient le positionnement de l’expert-comptable sur le marché. La remontée des informations en direction du chargé de clientèle lui permet d’être proactive sur le portefeuille client. Même si la caractéristique première du support est sa simplicité, il n’est pas à lui seul un outil miracle. Il constitue une veille sur laquelle le professionnel doit s’appuyer. A ce titre, l’outil fait appel aux capacités d’analyse et d’anticipation du manager. A partir de la lecture des supports, le chargé de clientèle doit savoir orienter et adapter les retours vers les clients. Ainsi, en fonction des informations maîtrisées, il peut s’agir par exemple d’obtenir des précisions complémentaires sur un décalage de facturation. Il peut également sensibiliser le client sur des signaux préoccupants et le cas échéant, proposer la mise en place de mesures de correction.
La valeur du support ne sera effective que par l’utilisation qui en est faite. Les principaux destinataires de ces outils doivent ainsi prendre le temps de les exploiter, de faire réagir les équipes sur la situation des clients et d’anticiper la meilleure façon de les accompagner. Ceci nous renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. déclare : « La réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse, des simulations… ». Elle requiert par ailleurs une aptitude à la communication. Il ne peut y avoir de bénéfices sans une organisation structurée de ces échanges au travers d’animation de groupes de travail.
Section 2 : Mise en place de l’animation
L’animation d’une réunion est une situation exigeante. Sa réussite tient à la qualité du manager et à l’implication des collaborateurs. La préparation en amont de la réunion conditionne sa réussite. Ainsi pour rendre efficient les outils précédemment proposés, les managers doivent savoir appliquer les différentes phases d’une animation, d’où la nécessité pour :
- le manager, de planifier les rencontres avec les collaborateurs.
- les collaborateurs, d’être préparés.
La fréquence des réunions commerciales dans un cabinet d’expert-comptable dépend en grande partie de la nature de ses activités (stratégie de masse ou de spécialisation, ou stratégie de niche, type d’entreprises ciblées, étendue du territoire couvert par le responsable de clientèle, etc…). Si le cabinet d’expertise comptable travaille sur une région géographique peu étendue, la fréquence des réunions commerciales pourra être bimensuelle. Les réunions commerciales sont à fixer à des dates récurrentes pour permettre à l’équipe commerciale de se préparer et pour permettre aux collaborateurs et chargés de mission de bien gérer leurs rendez-vous avec les clients).
Le cabinet d’expertise comptable pourrait également prévoir des réunions trimestrielles et annuelles. Ces grandes réunions périodiques devraient également permettre au manager et au responsable de clientèle de :
- comparer les résultats commerciaux obtenus par trimestre et par an avec les opportunités identifiées dans les outils d’animation et avec les objectifs fixés.
- fixer les objectifs commerciaux des trois prochains mois et de la prochaine année,
- discuter sur les nouvelles stratégies commerciales des concurrents,
- déterminer les points faibles de l’équipe commerciale du cabinet d’expert-comptable et d’ajuster les stratégies utilisées.
Lorsque des nouveaux outils sont développés au sein d’une entreprise, quelque soit son type d’activité, il est essentiel de s’assurer à ce qu’ils soient alimentés périodiquement afin de disposer d’informations à jour et fiables. Les personnes chargées d’alimenter ces outils doivent être sensibilisés sur l’importance de ces outils, sur leurs avantages pour le cabinet d’expert-comptable et pour les collaborateurs eux-mêmes.
Le manager et ses collaborateurs doivent ainsi suivre si les outils sont bien alimentés et si les informations obtenues sont bien exploitées.
Le manager ne dispose pas de suffisamment de temps pour suivre un à un les informations relevées dans chaque dossier client. Il est ainsi nécessaire de mettre en place un suivi des actions qui lui permettre de visualiser de manière assez globale :
- les objectifs commerciaux de chaque responsable clientèle ou de chaque pôle de compétences. Ces objectifs sont définis en fonction :
- des nouveaux clients à prospecter et à intégrer dans le portefeuille client du cabinet,
- ou des opportunités de missions complémentaires identifiées au niveau des outils de Recueil des informations et de la console économique.
- des objectifs commerciaux globaux du cabinet d’expert-comptable.
- les lettres de missions conclues par le responsable clientèle ou les collaborateurs par catégorie de client et par type de mission.
Tableau 12 : Suivi d’action commerciale
SUIVI D’ACTION COMMERCIALE
Suivi des actions au 30/11/2012
Objectifs commerciaux | Mensuel : | Trimestriel : | Annuel : |
Entamé : | |||
Echec : | |||
Succès : | |||
En cours : |
REALISE
Collaborateur | Actions | Axes de développement | Raison sociale | Nb de missions | Honoraires récurrents |
xxx | Demande de recommandation | Marché Profession Libérale | Société X | 2 | 1 480 € |
Société Y | 2 | 1 754 € | |||
Société Z | 2 | 1 516 € | |||
Revalorisation des honoraires | Marché M1M2 | Société P | 1 | 1 200 € | |
Vente nouvelle mission | Métier juridique | Société A | 1 | 600 € | |
Société B | 1 | 595 € | |||
SociétéC | 1 | 595 € | |||
Société D | 1 | 610 € | |||
Société E | 1 | 260 € | |||
Société F | 1 | 600 € | |||
Société G | 1 | 610 € | |||
TOTAL | 14 | 9 820 € |
EN PROSPECTION
Collaborateur | Actions en cours | Axes de développement | Raison sociale | Devis | Remarque |
xxx | Prospection mission complémentaire | Marché M1M2 | Société AB | 300 € | Devis envoyé le 25/11/2012 |
Les évènements recherchés correspondent aux changements constatés dans l’entreprise, aux futurs projets du dirigeant de l’entreprise ou aux signaux de pré-alerte mis en exergue par la console économique. Ces évènements incluent principalement :
Au niveau de la console économique
- la baisse du chiffre d’affaires,
- la dégradation du solde de trésorerie,
- une augmentation de l’encours client,
- une augmentation de l’encours fournisseurs,
- une augmentation du stock,
Au niveau du recueil des informations
- tout évènement nécessitant des investissements de l’entreprise (ouverture d’un magasin, achat de matériels),
- le recrutement additionnel de personnel,
- la perte d’un gros contrat,
- les changements des conditions bancaires : la non obtention d’un découvert bancaire,
- le changement d’activité de l’entreprise qui veut par exemple exporter ses produits.
Des codes couleurs ont été mises en place au niveau de la console économique pour détecter visuellement et facilement les signaux de pré-alerte sur lesquels le cabinet d’expert-comptable doit apporter une attention immédiate. A la vue de ces codes couleurs, le chargé de clientèle ou le collaborateur en charge du dossier doit automatiquement avoir le réflexe de vérifier si le cabinet intervient déjà sur la problématique détectée ou si une nouvelle mission complémentaire est à proposer. Ils doivent immédiatement développer une offre commerciale adaptée à la situation de l’entreprise et contacter le chef d’entreprise pour proposer l’offre.
Que propose généralement un cabinet d’expert-comptable en cas de la dégradation du solde de trésorerie d’une entreprise ? D’une manière générale, la gestion de trésorerie consiste à maintenir une liquidité suffisante afin de faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. L’objectif de la gestion de trésorerie consiste à minimiser les frais financiers dus à la recherche de financements extérieurs (crédits) et/ou à éviter de maintenir des liquidités excessives dans les comptes bancaires alors qu’elles ne sont pas rémunérées.
La dégradation du solde de trésorerie peut être causé par :
- des augmentations imprévues ou non anticipées du coût des matières premières ou des charges d’exploitation de l’entreprise,
- des clients qui n’ont pas payé leurs créances dans les délais accordés par l’entreprise,
- l’embauche d’intérimaires pour remplacer des départs d’employés précipités.
- l’achat non prévu de matériels.
Pour optimiser la gestion de sa trésorerie au quotidien, l’expert-comptable propose le plus souvent à son client :
- l’analyse des causes de la dégradation de la trésorerie,
- l’élaboration d’un budget de trésorerie qui récapitule les encaissements et des décaissements de l’entreprise sur une période donnée.
- l’élaboration d’un plan de trésorerie qui relate les moyens de financement à court terme à envisager ainsi que leurs coûts.
- l’élaboration d’uneanalyse des risques encourus à court et à moyen terme pouvant avoir des impacts sur la trésorerie (commercial, fournisseur, change, personnel, législatif, …) .
- le suivi régulier des écarts entre la prévision et les encaissements/décaissements réels.
Ainsi à chaque fois qu’une dégradation de solde de trésorerie est signalée par les alertes en couleur dans la console économique, le chargé de clientèle et le collaborateur peuvent se référer immédiatement à ces préconisations.
Il est ainsi possible au cabinet d’expert-comptable de mettre en place un check-list des missions à proposer pour chaque type d’anomalie détectée. Le cabinet d’expert-comptable doit cependant veiller à utiliser ces informations de manière intelligente et à adapter ses offres au contexte réel de l’entreprise.
Chapitre 2 : Exemples de cas rencontrés
Section 1 : Suspicion de perte de profitabilité
Le console économique de l’entreprise Alpha signale des indicateurs en rouge et fait part de des constats ci-après :
- baisse du chiffre d’affaires
- baisse de la marge commerciale
- augmentation du niveau de stock
- une situation de trésorerie négative
- les créances clients et les dettes fournisseurs n’ont pas beaucoup varié.
Aucune information spécifique n’a été reportée dans le « Recueil des informations ».
L’entreprise travaille dans le secteur de l’agro-alimentaire et produit des biscuits, des yaourts et autres produits alimentaires « fait maison ». Son entreprise a été rentable durant les trois premières années de sa création mais connaît des difficultés depuis 4 mois.
L’expert-comptable demande au chef d’entreprise si ce dernier a constaté la baisse de son chiffre d’affaires ainsi que l’augmentation de son stock depuis quelques mois. Il essaie de savoir auprès du chef d’entreprise ce qui a pu entraîner la baisse progressive du chiffre d’affaires. Ce dernier lui informe que l’entreprise n’a pas introduit de nouvelle gamme de produits sur le marché et n’a pas non plus augmenté ses prix de vente. Il n’a pas non plus reçu de retour d’information ou de plainte concernant la qualité de ses produits. Il explique cependant qu’un nouveau concurrent est entré sur le marché proposant les mêmes gammes de produits avec un packaging et un prix plus attractif et que l’effet de nouveauté pourrait expliquer entre autre la baisse du chiffre d’affaires.
Après une vérification des causes externes qui expliquent la baisse de chiffre d’affaires chez l’entreprise, l’expert-comptable estime qu’il est nécessaire pour l’entreprise :
- de réduire les stocks et de développer les ventes,
- d’étudier les marges dégagées par l’entreprise et la marge de manœuvre dont l’entreprise dispose pour baisser ses prix de vente.
L’expert-comptable souhaiterait proposer au chef d’entreprise d’identifier les différents coûts de sa production et de voir s’il est possible à chaque étape de réduire les charges et de réaliser des économies. Il va ainsi lui proposer de mettre en place une comptabilité analytique qui permette rapidement de calculer le coût de revient pour chaque catégorie de produit et d’estimer le prix de vente possible pour chaque nouveau produit développé. Ce système permettrait à l’entreprise de vérifier quels sont ses produits peu profitables et de prendre des décisions quant à l’avenir de ces produits.
La comptabilité analytique permettrait également à l’entreprise de budgéter le prix d’achat des matières premières nécessaires et autres coûts, et devrait permettre au chef d’entreprise de négocier les prix avec les fournisseurs.
Section 2 : Période de croissance
La console économique de l’entreprise Mega ne signale aucune alerte sur ses indicateurs principaux. Les chiffres d’affaires de l’entreprise sont en hausse ainsi que sa marge commerciale. Le chargé de mission a cependant noté en marge du tableau excel que les créances clients de l’entreprise ainsi que le niveau de ses stocks varient énormément d’un mois à l’autre. Les comptes annuels font état de prélèvements fréquents du chef d’entreprise pour ses besoins.
L’entreprise Mega est une toute jeune société qui travaille dans le secteur de la vente en gros de vêtements et accessoires de plage. Elle produit elle-même dans son propre atelier une partie des produits vendus.
L’entreprise Mega est déjà cliente du cabinet d’expert-comptable qui se charge de sa comptabilité et qui établit ses états financiers périodiques. Lors des réunions habituelles avec le client, le chargé de mission a pu déduire que le chef d’entreprise est satisfait de ses résultats financiers actuels et ne s’inquiètent pas outre mesure de l’augmentation des créances ou des stocks durant certains mois. Il n’est pas par ailleurs conscient que les fréquents prélèvements qu’il effectue peuvent grever la trésorerie nette de l’entreprise. Le chef d’entreprise n’a pas par ailleurs fixé de plafond maximum pour ses prélèvements.
Les pré-signes d’une mauvaise gestion commencent à se faire ressentir en analysant les fluctuations des créances clients et du niveau de stock. Pour ne pas risquer de disposer d’une importante quantité de stock, le cabinet d’expert-comptable va proposer au chef d’entreprise de privilégier un système de flux tendus et d’une production sur commande. Ce système présente l’avantage pour l’entreprise de ne pas stocker d’importantes quantités de marchandises. La prise en compte de ce facteur est essentielle étant donné que les vêtements et accessoires de place sont également soumis à des tendances de mode qui peuvent changer d’année en année.
Pour ne pas risquer de se retrouver avec un important montant d’impayé de créances clients, le chef d’entreprise devrait disposer d’un système qui lui permette de facturer ses ventes à temps et de recouvrir ses paiements dans un délai de crédit raisonnable.
Le cabinet d’expert-comptable lui propose ainsi de mettre en place un système de gestion commerciale qui permettrait de :
- gérer les commandes reçues, les livraisons, les facturations et les recouvrements,
- prévoir les commandes à recevoir dans les prochains mois, et de programmer les commandes à effectuer auprès des fournisseurs et de programmer sa production interne en fonction de ces provisions. Le chef d’entreprise peut baser ses prévisions en fonction des historiques des ventes de l’entreprise Mega et des réservations confirmées par ses clients lors des visites de clientèle.
La difficulté pour le cabinet d’expert-comptable serait de convaincre le chef d’entreprise de mettre en place un tel système alors que ses chiffres d’affaires sont à la hausse. Le cabinet d’expert-comptable pourrait argumenter sur les avantages des flux tendus pour l’entreprise en termes de réduction de coûts et d’immobilisation de fonds dans les stocks.
Le présent mémoire s’interroge sur la possibilité pour les cabinets d’expertise comptable d’exploiter les informations existantes sur leurs clients afin d’élargir leurs offres d’accompagnement et d’augmenter leurs chiffre d’affaires.
L’environnement de la profession d’expertise comptable a fortement évolué au cours des dernières années. Ses profonds bouleversements incluent : des modifications réglementaires, la simplification des procédures comptables, l’entrée en vigueur du visa fiscal, l’entrée de nouveaux entrants pour les activités non réglementées, l’exercice illégal de la profession comptable ou la prolifération des logiciels comptables. Les cabinets d’expertise comptable sont de plus en plus menacés sur les activités réglementées et font face à une concurrence accrue en ce qui concerne les activités non réglementées.
Les attentes des clients ont également évolué puisqu’ils s’attendent à bénéficier de plus en plus de conseils et d’accompagnement aux cabinets d’expertise comptable au lieu de l’analyse habituelle des données historiques. Les cabinets entrent ainsi dans une logique de marché dans lequel le cabinet doit prospecter des clients, se démarquer de la concurrence, construire une offre de services et justifier ses honoraires.
Malgré cette nécessité, force est de constater que les cabinets d’expertise comptable n’ont pas évolué dans le même sens : la moitié du portefeuille de clients des cabinets a été recommandée par d’autres clients déjà existants et 70% du CA des cabinets restent concentrés sur les missions traditionnelles, comptables et fiscales. Cette absence de réaction s’explique par des habitudes bien ancrées, une performance commerciale des cabinets encore maintenue, une difficulté à vendre des prestations par une approche purement commerciale alors que la publicité a été autorisée depuis 2007.
Ce constat s’applique également dans la composition de l’équipe des cabinets d’expertise comptable qui dépend fortement de leur taille. Cette équipe est généralement composée d’un directeur de bureau, de plusieurs collaborateurs, d’un responsable de clientèle, des chargés de mission et des assistants. Les responsabilités du responsable de clientèle sont appelées à évoluer dans les prochaines années compte tenu de la nécessité d’adopter désormais une vraie approche commerciale.
Le présent mémoire cherche ainsi à aider les cabinets d’expertise comptable dans leurs démarches commerciales en leur proposant d’exploiter en premier lieu les clients déjà existants dans leurs portefeuilles et en exploitant en second lieu les informations dont ils disposent sur chaque client.
Les cabinets d’experts-comptables sont en effet des lieux de convergence de diverses informations sur les clients : ces informations sont cependant morcelées. Des informations distinctes sur un client peuvent être détenues uniquement par un pôle d’activités. Il arrive également que les informations circulent mais sont au préalable filtrées par un collaborateur. Les cabinets d’experts-comptables ne disposent donc pas d’informations intégrées, complètes et accessibles sur un client.
Le mémoire s’est ainsi penché sur la possibilité de développer des outils qui répondent à un souci de complétude des informations et au besoin d’animation du portefeuille client existant. Deux outils sont proposés : le recueil des informations et la console économique. Le recueil des informations collecte des informations périphériques qui qui découlent des évènements pouvant impacter sur les résultats financiers de l’entreprise: relations bancaires, relations clients, relations fournisseurs… La console économique restitue des informations économiques collectées à partir des états financiers de l’entreprise. Elle regroupe quelques indicateurs qui permettent d’interpréter la santé financière d’une entreprise. Ces indicateurs incluent entre autres la baisse du chiffre d’affaires, l’augmentation du stock, des créances clients ou des dettes fournisseurs. Pour être exploitable, la console économique nécessite l’établissement d’un budget afin de pouvoir situer la performance des réalisations.
Ces outils doivent être alimentés de manière périodique par l’ensemble du personnel du cabinet d’expertise comptable.
Ces outils ont pour principal objectif de mettre à la disposition du directeur du cabinet, du responsable de clientèle et des collaborateurs des informations qui leur permettent de détecter rapidement des opportunités commerciales à vendre aux clients. Des systèmes d’alerte par code couleur ont été prévus dans la console économique pour attirer rapidement l’attention des responsables. Le principal avantage de ces outils est que les opportunités vont donner lieu à une offre de services personnalisés qui répondraient parfaitement à la situation réelle et aux besoins de l’entreprise cliente. Le cabinet d’expert-comptable a donc plus de chances de commercialiser des missions complémentaires.
Identifier les missions complémentaires à vendre aux clients n’est pas suffisant. Une série de mesures doit être mise en place pour s’assurer que le processus de commercialisation est effectué et que le cabinet signe des lettres de mission supplémentaires avec ses clients existants. Le personnel commercial du cabinet d’expert-comptable doit maîtriser les techniques de vente nécessaires pour réaliser des face-à-face fructueux avec les clients et pour répondre aux éventuelles objections qui pourraient être évoquées. A défaut de compétences, le personnel commercial doit être formé en ce sens. Un suivi commercial doit être également mis en place. Deux outils sont également proposés pour faciliter le travail de supervision du directeur du cabinet : le reporting commercial permet de suivre l’évolution de la prospection des opportunités commerciales identifiées par le biais des outils d’animation de portefeuille client. Le tableau de suivi des actions commerciales, quant à lui, permet d’évaluer le portefeuille client de chaque collaborateur.
Pour s’adapter à l’évolution de son environnement, le cabinet d’expertise comptable doit centrer ses efforts sur une approche commerciale plus élaborée. Pour ce faire, l’animation du portefeuille client existant constitue une piste sérieuse de démarchage commerciale. Elle est cependant indissociable avec un suivi étroit des actions commerciales. Le défi des cabinets d’expertise comptable réside dans la mise en application effective des outils, l’implication de l’ensemble des collaborateurs dans la démarche, le développement d’un réflexe de détection ainsi que l’association des défections à des propositions de conseil possibles.
- Cabinet BPI, Etude prospective de la branche professionnelle des experts comptables et commissaires aux comptes et l’élaboration d’un répertoire des métiers, pour le compte de l’OMECA, 2007,
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- LEMAIGNAN Alain, Déontologie de l’Expert-Comptable, Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, Editions comptables Malesherbes, 2ème édition, 1989,
- MURAT Jean-Louis, Pour une généralisation par l’expert-comptable du tableau de bord dans la PME comme support au conseil en gestion et à la prévention des défaillances, Mai 1995,
- OEC, Ordre des experts-comptables, Budgets et tableaux de bord, Atelier Le Tableau de bord pour tous, Pôle les missions de demain, experts-comptables.fr/65,
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- RCA en collaboration avec Avensi Consulting, Bien vendre ses honoraires, 2008
[1] Daphné Vattier, manager chez Bain et Company, cabinet de conseil en stratégie.
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