Introduction

Table des sigles et des abréviations

 

PARTIE I : Le cadre d’intervention

1. Cadre institutionnel : l’Association gestionnaire et l’espace d’intervention
   • L’AVEFETH
   • L’établissement d’accueil : un complexe institutionnel accueillant plusieurs structures
     • Historique de l’institution
     • L’accueil des usagers sur les 4 structures
     • La prise en charge des personnes relevant de l’internat
   • Les salariés de l’espace d’intervention
2. Historique et présentation du secteur d’intervention
   • Qu’est ce que le handicap ?
   • Dispositions légales régissant le domaine
     • La loi de 2002 et le projet individuel
     • La loi de 2005 et l’accessibilité
   • Analyse et mise en exergue des politiques publiques et de l’offre de service
3. Le public accueilli en internat
   • Les usagers accueillis sur la section FO
   • Les usagers accueillis sur la section FH
   • Les Ecarts constatés entre l’accompagnement proposé et les besoins repérés

 

PARTIE II : Diagnostic

1. Présentation de l’outil d’évaluation : Méthode SWOT
2. Analyse des forces et des faiblesses
3. Analyse des menaces et des opportunités
4. Méthodologie d’interprétation des résultats

 

PARTIE III : Projet d’action

1. Présentation des projets

1.1.A court terme : Externaliser les service

1.2.A moyen terme : Accompagner le quotidien pendant la remise aux normes

1.3. A plus long terme : Délocaliser le foyer occupationnel pour optimiser la prise en charge des usagers accueillis

2. Evaluation des projets

 

Conclusion

Annexes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

 

A.A.H : Allocation aux Adultes Handicapés

AVEFETH : l’Association Varoise de Familles pour l’Evolution de personnes Handicapées

C.D.E.S : Commission Départementale d’Education Spéciale

C.O.T.O.R.E.P : Commission Technique d’Orientation et de Reclassement Professionnel

EHPAD : Etablissement d’Hébergement des Personnes Agées Dépendantes

ESAT : Etablissement et service d’aide par le travail (anciennement CAT et AP)

FO : Foyer d’Occupation

FH : Foyer d’Hébergement

FFHAIMC : Fédération Française des Associations d’Infirmes Cérébraux

SAVS : Service d’Accompagnement à la vie sociale

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

J’ai commencé ma formation CAFERUIS alors que j’exerçais en qualité d’éducatrice spécialisée dans une association assurant l’accueil, l’hébergement et la prise en charge de personnes sans domicile fixe, marginalisées et en situation de fragilité psychosociale, mais recrutée en septembre 2012 sur un poste de chef de service, je travaille à présent au sein d’un espace d’accueil pour personnes handicapées. Malgré ce changement de poste, qui implique pour moi la prise en compte de nouveaux paramètres (nouvelle association, nouvelle population, nouveau champ d’intervention), le fait de me situer dans une position de cadre et non plus dans une projection du métier, me permet aujourd’hui de mieux appréhender cette toute nouvelle fonction de chef de service.

Cet espace, à destination de personnes handicapées physiques et sensorielles, comprend dans des lieux différents un foyer internat (créé en 1984 pour 36 places), des ateliers occupationnels (créés en 1988 pour 30 places) et un foyer éclaté (créé en 1991 pour 6 places). Seul le SAVS (Service d’Accompagnement à la Vie Sociale), créé en 2006 pour 25 places, conserve ses bureaux au sein du foyer internat. Le foyer internat accueille 23 résidents en section FH pour personnes travaillant en ESAT et 13 places en section FO pour personnes  d’abord en situation de handicap physique. Depuis 2011, l’offre de service s’est adaptée aux besoins territoriaux en accueillant une population présentant un handicap mental et psychique.

La problématique essentielle de cet établissement tient aujourd’hui de l’évolution de la population accueillie. En effet,  entre anciennes et nouvelles personnes hébergées, entre pratiques professionnelles connues et pratiques en devenir pour un personnel qui a parfois plus de 20 ans d’expérience sur cette structure, des difficultés émergent autant pour les résidants que pour les membres du personnel habitués jusqu’alors à intervenir auprès d’un public plus traditionnel. La démarche  nécessite une évolution de la réponse socio-éducative pour pouvoir continuer à situer nos pratiques dans le cadre des valeurs et de l’évolution règlementaire en faveur des personnes en situation de handicap.

Ce changement de public accueilli implique nécessairement une adaptation, tant de l’institution que de l’équipe professionnelle en place et c’est dans cette dynamique d’évolution qu’émergent mes interrogations de chef de service : Quel projet d’action mettre en place afin d’améliorer l’offre de service? Comment dynamiser les pratiques professionnelles face aux besoins de ces nouveaux usagers accueillis ?

Le projet pour ce travail de mémoire est de fait complètement intégré à ma nouvelle pratique de cadre intermédiaire puisque j’ai été recrutée récemment dans cette structure en pleine mutation.  J’investis mon poste de travail aux côtés d’une directrice forte de 30 ans d’expérience en EHPAD mais qui est, elle aussi,  présente sur son poste depuis à peine plus d’un an seulement et avec laquelle nous partageons ce projet d’amélioration des pratiques professionnelles

L’enjeu pour moi est donc aujourd’hui de renforcer l’action de ma direction à travers ma propre expérience, tout en profitant de l’expérience professionnelle de celle-ci pour asseoir ma toute nouvelle fonction de chef de service. Mes objectifs sont de fédérer l’équipe professionnelle autour d’une démarche commune, l’engager dans un questionnement et une réflexion sur l’organisation et les pratiques du service afin de les améliorer. Il faut en effet optimiser les moyens actuels à disposition en développant de nouvelles compétences collectives et individuelles afin de pouvoir gérer des situations complexes mais également pour améliorer le sens donné à l’exercice du travail socio-éducatif en direction du public accueilli.

• Dans un premier temps, je présenterais le contexte institutionnel : l’association gestionnaire, l’établissement, son organisation, ses moyens humains ainsi que le public accueilli. Il sera encore question de la règlementation liée aux établissements sociaux et médico-sociaux,
• Dans la deuxième partie de ce mémoire, ma démarche correspondra à un état des lieux pour dégager des perspectives de mise en œuvre du projet à partir des écarts repérés,
• Dans un troisième temps, je développerais le projet d’action à court, moyen et long terme, c’est-à-dire dans toutes ses dimensions y compris évaluative.

PARTIE I : Le cadre d’intervention

 

1. Cadre institutionnel : l’Association gestionnaire et l’espace d‘intervention

1.1.  L’AVEFETH

Mise en place depuis 1978, l’Association Varoise de Familles pour l’Evolution de personnes Handicapées a pour vocation la promotion et la gestion d’établissements pour infirmes moteurs cérébraux, handicapés physiques et sensoriels, handicapés mentaux légers, sans trouble du comportement. Dans le cadre de mise en oeuvre de ses objectifs, l’AVEFETH gère aujourd’hui deux ESAT, deux foyers, un foyer éclaté, un Service d’Accompagnement à la Vie Sociale (SAVS) et une Maison d’Accueil Spécialisé. (annexe 1)

En tant qu’association, et donc à but non lucratif, la loi de 1901 est applicable à l‘association, elle est affiliée à la Fédération Française des Associations d’Infirmes Cérébraux (FFAIMC) reconnue d’utilité publique. Enfin, l’association fonctionne selon des principes éthiques qui se déclinent sous la forme d’un document déclaratif, rédigé en 15 commandements, dont les principales valeurs sont, entre autres : favoriser l’aquisition d’une plus grande autonomie, améliorer la qualité de vie, créer un sentiment de bien être, selon les principes éthiques.

Avec la gestion d’établissements, l’association propose également différents services concourant à l’intégration socio professionnelle des personnes handicapées. Au total, environ 300 personnes handicapées sont accueillies dans ces structures, encadrées par 170 personnels. Ces établissements sont soumis aux dispositions du décret relatif au contrat de séjour ou document individuel de prise en charge prévu par l’article L.311-4 du Code de l’Action Sociale et des Familles. La situation des  établissements de  l‘AVEFETH, les divers projets, leur permettent de s‘ inscrire totalement dans le schéma départemental en ses axes prioritaires :coordination des ressources,interaction de structures,complémentarité des services,éventail de possibilités d’accueil et de travail.

L’association dispose de plusieurs succursales réparties dans plusieurs Régions, et applique le principe de la centralisation. Aussi, concernant l’organisation de la gestion, c’est le siège qui centralise toutes les actions associatives, et émet les directives aux établissements réparties dans les autres régions. Et dans le cadre de la mise en oeuvre de ces directives, les moyens, aide et soutien sont mis à la disposition de chacun des établissements, ce qui leur permettra de remplir au mieux des intérêts de nos travailleurs et résidants, la tâche qui doit être la leur.

Le siège est l’organe de liaison entre le Conseil d’Administration, les établissements et les autorités. Rattachée au siège, la Commission d’admission d’orientation et de suivi est composée d’un médecin, d’une psychologue, d’une infirmière, de 2 assistantes sociales et d’une ergothérapeute. Elle approche de façon globale la problématique de l’usager et peut donner un avis différé sur tout événement. Il s’agit d’une équipe pluridisciplinaire qui a un regard et apporte son avis sur toutes les évolutions de l’usager, depuis son entrée en institution jusqu’à son autonomie la plus totale ou malheureusement à l’inverse, sa médicalisation. Elle couvre par son action le suivi des évolutions sur l’ensemble des établissements. Sous l’impulsion de la Direction Générale, elle apporte sûrement un regard plus proche de la philosophie associative globale non perturbée par les soucis réels et sérieux mais quotidiens des établissements. Cet organe consultatif émet toutefois un avis, le Chef d’établissement décide.

1.2. L’espace d’accueil : un complexe institutionnel accueillant plusieurs structures

Depuis le 24 septembre 2012, j’exerce mes fonctions de chef de service au sein de l’Espace G, constitué de 4 principaux services : un foyer d’hébergement, un foyer occupationnel, un foyer éclaté et un service d’accompagnement à la vie sociale (SAVS). (annexe 2)

1.2.1. Historique de l‘institution

A l’origine (1984), le foyer internat a été mise en place dans le but de donner aux personnes handicapées un accès à l’autonomie vis-à-vis de leur famille. Le 2 mai 1984, la DDASS accorde l’ouverture de 36 places en hébergement pour personnes handicapées physiques et sensorielles, dans les quartiers Est de Toulon.

Concernant l’organisation de la répartition des places, il a été décidé que 23 d’entre elles seront accordées à la section  Foyer d’Hébergement (FH) à destination des travailleurs en ESAT et le nombre de places restantes à la branche Foyer Occupationnel (FO) à destination de personnes ne pouvant exercer une activité professionnelle, y compris en milieu protégé.

Parallèlement en 1988 sont mis en place les Ateliers Occupationnels d’une capacité  de 30 places dont 13 en internat et 17 en externat. Lesdits ateliers sont placés à proximité d’un des ESAT, proche du centre ville et sont indépendants du foyer internat. (Les 13 internes des ateliers constituent en fait les 13 personnes accueillies sur notre foyer d’hébergement.)

En février 1991, l’ouverture du foyer éclaté (BTV) d’une capacité de 6 places, a donné la possibilité aux personnes les plus autonomes de bénéficier d’un tremplin dans la perspective d’une entrée dans le monde ordinaire par la mise à disposition d’un logement adapté. Cette section se situe, elle aussi, proche du centre ville, à proximité des ESAT.

Enfin en février 2006, la création d’un Service d’Accompagnement à la Vie Sociale (SAVS) d’une capacité de 25 places et dont les bureaux se situent au sein de l’établissement d’accueil, propose un accompagnement technique (actions domestiques, quotidiennes, administratives et financières), éducatif (vie sociale, affective et professionnelle) et médico-social (hygiène, suivi médical) aux travailleurs ESAT qui, même bénéficiant de ces formations au sein du service, continuent à vivre chez eux.

1.2.2. L’accueil des usagers au sein des 4 structures

L’espace institutionnel s’est structuré autour de missions communes : Favoriser l’aquisition d’une plus grande autonomie, améliorer la qualité de vie, créer un sentiment de bien être, dynamiser et faire évoluer les objectifs des projets individuels,  assurer la sécurité des lieux et des personnes, assurer un bon suivi santé. La mise en oeuvre de ces missions communes est incontestablement conditionnée par la compétence des collaborateurs à gérer et à accompagner les personnes ainsi hébergées. Et cela va dans le sens de la réalisation d’un double objectif ultime, qui est l’aboutissement du processus de réinsértion sociale et de l’éducation des personnes accueillies

Toutefois, ma problématique vise essentiellement les bénéficiaires internes à l’établissement puisqu’elle touche à l’amélioration du cadre de vie et la prise en charge au quotidien. Et pour cela, ma problématique sera orientée vers l’adaptation professionnelle des infrastructures afin qu‘ils correspondent au profil des usagers.

Dans le cadre de cette adaptation professionnelle des infrastructures, on peut citer par exemple la nécessité de réhabilitation des locaux vétustes. En effet, il est constaté que ces infrastructures ne correspondent plus aux besoins actuels des usagers, ce qui constitue pour l’établissement un blocage majeur dans la réalisation de ses objectifs.

 

Tableau N° 1 : STRUCTURES DE L‘ETABLISSEMENT

Sections	Nbre de Personnes accueillies	Présentation de chaque structure
Ateliers ocupationnels	30 places : -13 internat -17 externat	Les foyers de vie ou foyers occupationnels s’adressent principalement aux personnes qui ne peuvent pas ou plus  exercer une activité professionnelle, y compris en milieu protégé, c’est-à-dire en structure spécialisée. Les personnes susceptibles d’être accueillies dans ces structures doivent bénéficier d’une autonomie suffisante pour se livrer à des occupations quotidiennes : activités ludiques, éducatives ainsi qu’une capacité à participer à une animation sociale. Nos ateliers occupationnels sont un accueil de jour pour, actuellement, 13 personnes vivant en internat et 17 personnes vivant en famille.   La prise en charges’effectue au sein de divers ateliers : Snowzellen, Informatique, Poterie, Arts graphiques et plastiques, rédaction d’un journal associatif, petits travaux de sous-traitance en partenariat avec les entreprises de la région et sorties culturelles. Le financement du Foyer de Vie est généralement assuré par un tarif journalier versé par les personnes prises en charge, qui est déterminé annuellement par arrêté de Monsieur le Président du Conseil Général et complété par rétrocession des bénéficiaires. La quote-part à reverser dépend de la classe sociale du patient en question ainsi que de ses revenus ; le mode de calcul se fait conformément à la loi du 11 février 2005. En vertu de cette Loi, le plafond est de 90% des ressources financières de l’usager, et le montant minimal étant de 30% de ces ressources.
Foyer internat	36 places : 13 places FO 23 places FH	Le foyer internat assure l’hébergement des adultes handicapés moteurs et sensoriels. L’admission est prononcée sur orientation de la MDPH, accompagnée d’une prise en charge du département et avec une participation à l’hébergement pour la personne accueillie. Le foyer internat permet l’hébergement de  23 personnes travaillant en ESAT et de 13 personnes en Ateliers Occupationnels. Des activités culturelles, artistiques et sportives sont également proposées afin de maintenir voire d’améliorer les acquis tout en favorisant une intégration dans la vie sociale.
Foyer éclaté „Les Bartavelles“  (BTV)	6 places	Le foyer éclaté permet de fournir une prestation de tierce personne la plus adaptée possible à chaque usager, dans la mesure des moyens matériels et humains mis à notre disposition. Il permet également aux personnes accueillies de vivre de manière la plus autonome possible, dans la perspective d’une entrée dans le monde ordinaire.
SAVS	25 places	Dans son Art. D. 312-155-5, le décret du 11 mars 2005 relatif aux conditions d’organisation et de fonctionnement des services d’accompagnement à la vie sociale et des services d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés spécifient qu’ils ont pour vocation de contribuer à la réalisation du projet de vie de personnes adultes handicapées par un accompagnement adapté favorisant le maintien ou la restauration de leurs liens familiaux, sociaux, scolaires, universitaires ou professionnels et facilitant leur accès à l’ensemble des services offerts par la collectivité. En application de l’article R. 314-105 VIII du code de l’action sociale et des familles, les SAVS sont financés par le conseil général.   Les bureaux du SAVS se trouvent au sein du foyer internat, et une équipe éducative intervient au domicile des usagers pour les soutenir dans les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien en proposant  un accompagnement technique adapté et personnalisé (actions domestiques, quotidiennes, administratives et financières), éducatif (vie sociale, affective et professionnelle) et médico-social (hygiène, suivi médical).

 

J’interviens auprès de ces quatre structures, mais la problématique de cette étude rejoint la question de l’hébergement et de l’amélioration du cadre de vie des personnes prises en charge au sein de l‘établissement. De fait, le SAVS et le foyer éclaté ne seront pas ou très peu évoqués.

 

1.2.3       La prise en charge des personnes relevant de l’internat

• Les objectifs de l’internalisation: La mission du foyer internat est double :

D’une part, elle se propose d’accueillir des travailleurs d’ESAT et les soutenir dans leur action d’intégration, d’acquisition d’une plus large autonomie au quotidien et organiser toute forme d’action ou d’animation susceptible de favoriser une insertion sociale d’une part. Il est aussi question en fonction des difficultés de chacun de soutenir les personnes handicapées dans les actes essentiels de la vie quotidienne par un appareillage adapté et un accompagnement social, éducatif et médical.

D’autre part, elle se fixe aussi pour objectif le fait d’accueillir des usagers en Atelier Occupationnel et assurer le bon déroulement de leur quotidien, les soutenir et leur faire bénéficier d’un accompagnement qui convienne à leur situation en privilégiant le redémarrage des liens sociaux, dans le milieu familial, scolaire, universitaire ou professionnel, assurer l’accès des personnes handicapées à la totalité des services mis à disposition par l’établissement.

 

• Description d’une journée type d’une personne en internat

L’accompagnement au quotidien sur le foyer internat se situe le matin, avant le départ des résidents, pour prendre en charge les levers et les départs des travailleurs ESAT, et des personnes relevant des ateliers occupationnels. Vers 9h30 – 10h au plus tard, les ESAT et les Ateliers Occupationnels prennent le  relais par un accueil de jour. Le retour au foyer internat s’effectue à partir de 16h30, et permet aux résidents de se poser et de se reposer, d’être accompagnés dans la prise en charge de leur quotidien (gestion de leur chambre, de leurs lessives, des rendez-vous extérieurs) et de participer à des activités ludiques, culturelles et  récréatives en semaine et le week end.

La prise en charge des internes est donc discontinue et assurée par des équipes différentes : Equipe d’internat, moniteurs d’ateliers pour les personnes relevant d’ESAT, équipe des ateliers occupationnels.

 

1.3. Les salariés de l’espace FH/FO

Force est de constater que les services qui dominent au sein de l’établissement sont essentiellement : le social, l’éducatif et le paramédical : 77%, avec une majorité de 60% affectée en internat ; Les services généraux : cuisine, entretien et maintenanceL’âge moyen au sein de l’établissement. On constate que l’âge moyen du personnel est de 48 ans. Néanmoins, l’établissement emploie des salariés de plus de 50 ans (16 salariés), et même de plus de 60 ans (6 salariés). La répartition de l’ancienneté au sein de l’établissement est relativement équilibrée : 49% de l’effectif a plus de 10 ans d’ancienneté. Ce qui fait que l’établissement fait actuellement face à un vieillissement des salariés, ce qui explique leur remplacement par de nouvelles recrues, et cela dans tous les corps de métier.

 

Tableau N° 2 : Présentation du personnel FH /FO

SERVICES	ETP	FONCTION	TYPE CONTRAT	ANCIENNETE	AGE
FOYER HEBERGEMENT	100%	Agent technique (cuisine)	CDI	11 ans	59 ans
	100%	Animatrice 2ème Cat. (monitrice éducatrice)	CDI	6 ans	45 ans
	100%	Secrétaire	CDI	7 ans	49 ans
	100%	Agent Sce Intérieur (ménage)	CDI	16 ans	52 ans
	100%	Agent Sce Intérieur (ménage)	CDI	25 ans	49 ans
	100%	Agent Sce Intérieur (entretien)	CDI	12 ans	38 ans
	100%	Agent Sce Intérieur (cuisine)	CDI	2 ans	50 ans
	100%	Directrice	CDI	2 ans	55 ans
	100%	Chef Sce	CDI	29 ans	60 ans
	50%	Assistante Sociale	CDI	1 an	29 ans
	100%	Educ Spé	CDI	23 ans	55 ans
	100%	Educ Spé	CDI	7 ans	50 ans
	100%	AMP	CDI	23 ans	51 ans
	100%	AMP	CDI	9 ans	34 ans
	100%	AMP	CDI	6 ans	39 ans
	100%	AMP	CDI	24 ans	49 ans
	75%	AMP	CDI	9 ans	59 ans
	100%	AMP	CDI	28 ans	51 ans
	100%	AMP	CDI	10 ans	40 ans
	100%	AMP	CDI	21 ans	43 ans
	100%	Aide soignante nuit	CDI	5 ans	36 ans
	75%	Aide soignante nuit	CDI	2 ans	36 ans
	75%	Aide soignante nuit	CDI	1 an	50 ans
	75%	Aide soignante nuit	CDI	1 an	60 ans
	100%	Econome 1ère classe (comptabilité)	CDI	12 ans	62 ans
	75%	Infirmière	CDI	6 ans	55 ans
FOYER OCCUPATIONNEL	100%	Educ Spé	CDI	20 ans	50 ans
	100%	Animatrice 2ème Cat. (monitrice éducatrice)	CDI	7 ans	49 ans
	100%	AMP	CDI	29 ans	54 ans
	100%	AMP	CDI	13 ans	49 ans
	100%	AMP	CDI	29 ans	58 ans
	100%	AMP	CDI	8 ans	39 ans
BTV	50%	AMP	CDI	27 ans	52 ans
	50%	AMP	CDI	2 ans	44 ans
SAVS	100%	Conseillère ESF	CDI	7 ans	34 ans
	100%	Educ Spé	CDI	19 ans	43 ans
CDD	100%	Educ Spé	CDD	1 an	40 ans
	100%	AMP	CDD	1 an	48 ans
	100%	AMP	CDD	6 mois	56 ans
	100%	Agent Sce Intérieur (cuisine)	CDD	1 an	21 ans
	75%	Infirmière	CDD	6 mois	57 ans

 

 

2 – Historique et présentation du secteur d’intervention

Le secteur d’intervention est le domaine du handicap, dont les actions y afférentes sont prévues et règlementées par des dispositions légales.

2.1. Qu’est ce que le handicap?

2.1.1. Le concept Handicap

On nomme handicap la limitation des possibilités d’interaction d’un individu causée par une déficience qui provoque une incapacité, permanente ou présumée définitive et qui elle même mène à un handicap moral, intellectuel, social ou (et) physique.  Le terme exprime une déficience vis-à-vis d’un environnement, que ce soit en termes d’accessibilité, d’expression, de compréhension ou d’appréhension.  La Loi 2005-102 a donné une acception précise du terme en disposant que : « Constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant. » [1]

La loi dresse ensuite la liste des champs sur lesquels peut porter la perturbation : fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives, psychiques et polyhandicap.

2.2.2.  Handicap mental et psychique

La personne en situation de handicap mental éprouve des difficultés plus ou moins importantes de réflexion, de conceptualisation, de communication et de décision. Elle ne peut pas être soignée, mais son handicap peut être compensé par un environnement aménagé et un accompagnement humain, adaptés à son état et à sa situation. C’est à la solidarité collective qu’il appartient de reconnaître et de garantir cette compensation.

Une personne handicapée mentale est un individu à part entière, une personne à la fois ordinaire et singulière. Elle est ordinaire, parce qu’elle connaît les mêmes besoins que tout le monde, parce qu’elle dispose des mêmes droits que tous et qu’elle accomplit les mêmes devoirs. Elle est singulière, parce qu’elle est confrontée à plus de difficultés que les autres citoyens, du fait de son handicap. Qu’il s’agisse d’un enfant ou d’un adulte, la personne handicapée mentale est porteuse de manière permanente d’une déficience intellectuelle dont l’origine peut être très diverse. Elle a donc généralement besoin, le plus tôt possible, d’un soutien et d’un accompagnement adaptés pour l’aider à mieux communiquer avec les autres, exprimer ses envies, s’éveiller et développer sa personnalité, aller à l’école, travailler, en quelques mots : vivre sa vie. Le handicap psychique est, quant à lui, la conséquence d’une maladie mentale. Comme le définit l’Unafam, la personne malade mentale est un individu « qui souffre de troubles d’origines diverses qui entachent son mode de comportement d’une façon momentanée ou durable et inégalement grave ».

Le handicap psychique n’affecte pas directement les capacités intellectuelles mais plutôt leur mise en œuvre. Il est toujours associé à des soins et ses manifestations sont variables dans le temps. Le handicap psychique est la conséquence de diverses maladies : les psychoses (et en particulier la schizophrénie), le trouble bipolaire, les troubles graves de la personnalité (personnalité border line, par exemple), certains troubles névrotiques graves comme les TOC (troubles obsessionnels compulsifs), la maladie autistique et parfois aussi des pathologies comme les traumatismes crâniens, les pathologies vasculaires cérébrales et les maladies neurodégénératives. Dans le handicap psychique, c’est l’organisation qui est en cause, comme l’organisation du temps, l’anticipation des conséquences d’un acte, la possibilité de communiquer de façon participative, mémoriser, concevoir les réactions des autres… associés à la non reconnaissance des troubles, à la dénégation(le déni), à l’absence de participation sociale. La situation de handicap rend la vie difficile pour la personne malade et son entourage.

Cinq domaines de la vie courante sont à prendre en considération au quotidien pour évaluer l’importance du handicap : la capacité à prendre soin de soi, à établir des relations durables, à se former et à assurer une activité, à se maintenir dans un logement, à organiser une vie sociale et des loisirs. La connaissance des particularités de la situation de handicap psychique permet d’aider la personne malade à faire des projets et à retrouver une place parmi les autres.

2.2. La règlementation du secteur d’activité

Deux lois majeures sont venues impacter les pratiques professionnelles et les exigences règlementaires de l’espace G : les lois du 2 janvier 2002 et du 11 février 2005

2.2.1.   La loi de 2002 – 2 du 2 janvier 2002

La loi n°2002-2 qui rénove l’action sociale et médico-sociale en réformant la loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales dégage 5 orientations majeures :

• Affiner et promouvoir les droits de bénéficiaires en créant une définition des droits fondamentaux des personnes handicapées et en y incluant la notion de participation de l’usager (au « coeur du dispositif ») et de son entourage à son projet de vie. La modalité de l’exercice de ces droits passe dans les établissements et services par la réalisation de sept nouveaux outils obligaoires : le livret d’accueil, la charte des droits et libertés, le contrat de séjour (ou document contractuel), le conciliateur/médiateur, le règlement de fonctionnement de l’établissement ou de service, le projet d’établissement ou de service réalisé pour 5 ans, le conseil de la vie sociale ou une autre forme de participation des usagers.
• Elargir les missions de l’action sociale et diversifier la « nomenclature » des établissements, services et interventions, en créant notamment de nouveaux modes de prises en charges et de nouveaux types d’accueils (temporaires, de jour, etc…) et en donnant une base légale aux F.D.T devenant F.A.M.
• Améliorer les procédures techniques de « pilotage » du dispositif, en contraignant à la réalisation de schémas (départementaux, régionaux et nationaux) réguliers, en effectuant des autorisation temporaires (quinze ans) de fonctionnements et de créations dépendantes des besoins révélés par les chémas et renouvelales selon les évaluations internes et externes (tous les 5 et 7 ans) et de la mise en place de démarches d’améliorations de la qualité.
• Instaurer une réelle coordination entre les divers protagonistes, avec la création de conventions Etat/départements, mais aussi inter-établissements. La loi prévoie également l’élargissement des compétences des C.R.O.S.M.S et l’instauration de contrats pluriannuels « d’objectifs et de moyens ».
• Rénover le statut des établissements publics.

2.2.2  La loi de 2005 et l‘accessibilité

La loi 2005-102 du 11 février 2005 qui porte sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées a avancé une nouvelle considération des personnes handicapées au sein de la société en permettant leur inclusion citoyenne.

La Loi ci-dessus présente comme ambition d’éradiquer toutes formes de discrimination adressées aux personnes présentant des handicaps, aussi, son objectif est double : : réaffirmer le principe de la solidarité nationale et favoriser l’autonomie et donc l’exercice de la citoyenneté

Différentes innovations ont été apportées par la Loi de 2005. Il y a en premier lieu la création d’un droit à compensation : « La personne handicapée a droit à la compensation des conséquences de son handicap quels que soient l’origine et la nature de sa déficience, son âge ou son mode de vie« .  Ce droit se traduit par la création d’une prestation de compensation, destinée à compléter les autres prestations sociales pour couvrir réellement l’ensemble des besoins liés au handicap. La prestation de compensation est susceptible d’être versée au coup par coup ou sous forme plus suivie, en fonction des besoins à couvrir.

 

La seconde innovation importante est la création des Maisons Départementales des Personnes Handicapées (M.D.P.H), destinées à « offrir un accès unique aux droits et prestations (…), à toutes les possibilités d’appui dans l’accès à la formation et à l’emploi et à l’orientation vers des établissements et services ainsi que de faciliter les démarches des personnes handicapées et de leur famille ». Ce « guichet unique » a une large « mission d’accueil, d’information, d’accompagnement et de conseil des personnes handicapées et de leur famille, ainsi que de tous les citoyens au handicap ».

Et,enfin, la troisième innovation importante: la création des commissions des droits et de l’autonomie des personnes handicapées compétentes pour décider de l’ensemble des prestations et autres décisions administratives concernant les personnes handicapées. Elle se substitue à la fois à la C.D.E.S et à la C.O.T.O.R.E.P. Elle est compétente pour prendre les décisions exécutoires pour l’allocation d’éducation de l’enfant handicapé (ex AES), l’allocation aux adultes handicapés (AAH) et la prestation de compensation, ainsi que pour l’orientation scolaire, professionnelle et institutionnelle. Ces décisions sont prises « sur la base de l’évaluation réalisée par l’équipe pluridisciplinaire » mise en place par la Maison départementale des personnes handicapées.

Ces orientations impliquent que la nouvelle législation organise de manière systématique l’accès aux soins, au logement, à l’école, à la formation, à l’emploi, à la cité, des personnes handicapées, qu’il soit de droit commun, adapté ou complété par des dispositifs spécifiques.  Le principe de non discrimination est le principe le plus souligné dans les dispositions de cette loi, ledit principe porte en effet sur 3 axes forts : permettre une participation effective à la vie sociale grâce à l’accessibilité, placer la personne au coeur du dispositif en substituant une logique de service à une logique administrative et garantir le libre choix du projet de vie grâce à la compensation du handicap.

2.2.3. Décret no 2006-555 du 17 mai 2006 relatif à l’accessibilité des établissements recevant du public, des installations ouvertes au public et des bâtiments d’habitation et modifiant le code de la construction et de l’habitation :

La principale disposition de cette Loi est énoncée à l’article R. 111-19-2 qui se formule comme suit : «Est considéré comme accessible aux personnes handicapées tout bâtiment ou aménagement permettant, dans des conditions normales de fonctionnement, à des personnes handicapées, avec la plus grande autonomie possible, de circuler, d’accéder aux locaux et équipements, d’utiliser les équipements, de se repérer, de communiquer et de bénéficier des prestations en vue desquelles cet établissement ou cette installation a été conçu. Les conditions d’accès des personnes handicapées doivent être les mêmes que celles des personnes valides ou, à défaut, présenter une qualité d’usage équivalente. » L’esprit de la réglementation est de supprimer le plus grand nombre possible d’obstacles au déplacement et à l’usage des bâtiments et de leurs équipements pour des personnes qui, bien qu’ayant une déficience motrice, sensorielle ou intellectuelle, sont capables de vivre de façon indépendante et autonome. La notion de qualité d’usage équivalente doit s’entendre du point de vue des distances à parcourir comme de la qualité de traitement (choix des matériaux, niveau d’éclairement, etc.) et de la valeur symbolique des lieux. En particulier, un accès par l’arrière de l’établissement ou par les locaux de service ne saurait a priori être considéré comme présentant une qualité d’usage équivalente à un accès principal.

Les équipements à l’usage du public ou les prestations offertes à prendre en compte sont ceux et celles figurant ou décrits dans le dossier de permis de construire ou de demande d’autorisation et donc installés ou existants à l’ouverture au public.

2.3       Le public accueilli sur l’établissement

L’Espace FHFO accueille ou accompagne 87 personnes, dont 42 prises en charge au niveau de l’hébergement, les autres personnes qui présentent une certaine indépendance restent hébergées par leurs propres familles.

Depuis sa création en 1983, le foyer internat prend en charge essentiellement des personnes handicapées physiques et sensorielles tant sur la section hébergement que sur la section occupationnelle. Il convient de préciser que le type de population accueillie et les prises en charge diffèrent énormément d’une section à l’autre. C’est pourquoi, l’analyse sera plus pertinente si elle est établie par section.

 

2.3.1. Les personnes hébergées au sein de la section FO

La plupart des 13 résidents du FO présentent un déficit cognitif important et manquent de repères spatiotemporels. Ils sont totalement dépendants sur le plan de la gestion, des suivis médicaux, paramédicaux et des déplacements extérieurs. Les actes essentiels de la vie quotidienne sont effectués par la plupart de nos résidents avec adaptations adéquates. Le concours des équipes professionnelles demeure toutefois prégnant dans la vie de tous les jours, notamment pour assurer une prise en charge psychologique et un suivi éducatif correspondant aux actes essentiels de la vie quotidienne. Face à cette  déficience, toute la volonté des équipes de professionnels va dans le sens d’une qualité de vie et de la dignité due à toute personne et veille à tout ce qui fait l’environnement de la personne handicapée, à son droit à la différence et au respect de sa volonté. Dans le respect de la singularité des individus, sur le plan médical, fonctionnel, intellectuel, elles répondent aux besoins de chacun par la recherche du meilleur accompagnement et d’activités multiples, à l’intérieur desquelles, des projets individuels sont élaborés.

Mais depuis quelques années, les nouveaux arrivants présentent plutôt une déficience psychique et/ou intellectuelle, en plus de leur handicap physique, si les personnels de l’établissement avaient l’habitude de n’accueillir que des personnes présentant uniquement des déficiences physiques.

La déficience physique limite la personne dans ses activités normales et l’oblige à compenser sa déficience en utilisant régulièrement ou temporairement un fauteuil roulant, une prothèse, une orthèse ou tout autre moyen pour palier à son handicap. Une grande partie des gens ayant une déficience physique utilise un fauteuil roulant. Lorsque nous avons à intervenir auprès de ces personnes, il y a certaines règles à observer. Observer ces règles, c’est respecter la personne et son moyen de déplacement : toujours demander à la personne si elle désire de l’assistance avant de l’aider, ne pas s’accrocher ou s’appuyer sur son fauteuil (cela fait partie de son espace intime), toujours adresser la parole directement à la personne en fauteuil et non pas à la personne à coté d’elle, s’asseoir ou s’agenouiller lorsqu’une conversation dure plusieurs minutes, afin de se mettre à la hauteur de la personne.

 

2.3.2.Les personnes accueillies au sein de la section FH

Face au vieillissement de la population, les pathologies liées à l’âge ont induit pour les résidents accueillis une prise en charge médicale alourdie (médecin et médicaments). Une réorientation en établissement médicalisé a donc été envisagée pour 57% d’entre eux en 2011.

Ici aussi, le profil des nouveaux résidents présente plutôt une déficience psychique et/ou intellectuelle, et dont la prise en charge diffère par rapport aux personnes handicapées physiques et sensorielles habituellement accueillies. Le handicap sensoriel est le résultat d’incapacités liées à une déficience auditive et/ou visuelle. Ce type de handicap amène, entre autre, des difficultés dans la communication et par conséquent des problèmes d’intégration de la personne. De part les difficultés de communication, la personne en situation de handicap sensoriel devra développer d’autres moyens de communication et de prise d’information. Par exemple la langue des signes et lecture labiale pour les déficients auditifs ou le braille pour les déficients visuels.

                                        2.3.3 .Analyse de l’effectif global : 42 résidents

Répartition des handicaps du foyer internat (Effectif = 36 personnes) et des appartements éclatés « les BTV » (6 personnes) :

• 12 personnes présentant un Handicap Physique et/ou sensoriel qui correspond à 28% de l’effectif total
• 18 personnes présentant une déficience intellectuelle soit 42% de l’effectif total
• 12 personnes présentant une déficience psychique soit 28% de l’effectif total

Bien qu’ayant un agrément « handicap mental sans trouble de comportement », certaines des personnes accueillies ne correspondent pas totalement à ces critères et posent de réels problèmes d’adaptation à l’environnement qui leur est proposé.

Après 2011, quelle que soit la section (FO, FH ou BTV), un virage s’est clairement amorcé quant à la population accueillie, qu’elle soit en fauteuil ou marchante. Hier était pris en charge des usagers dont les besoins étaient essentiellement tournés vers des appareillages (fauteuils, appareils auditifs, langage des signes). Aujourd’hui, bien que le clivage usagers en fauteuil/usagers marchants soit toujours existant, le handicap psychique et/ou intellectuel prédomine, nécessitant une adaptation de la prise en charge, mais également des locaux et des organisations.

2.3. Présentation des problèmes d’infrastructures dans les services

Alors que les différentes dispositions légales (en l’occurrence le décret no 2006-555 du 17 mai 2006 suscité) impose une meilleure accessibilité aux bâtiments pour les personnes handicapées, les ateliers occupationnels eux, restent  inexorablement excentrés du foyer d‘hébergement, imposant aux bénéficiaires de nombreux désagréments :

• Utilisation des véhicules de l’établissement, pas forcément adaptés aux personnes en fauteuil roulant ;
• Confusion activités occupationnelles/travail en ESAT du fait de la proximité des locaux du foyer occupationnel avec l’établissement de travail en milieu protégé : de fait les horaires de travail des personnels du foyer occupationnel sont calqués sur les horaires de travail des personnels de l’ESAT, ce qui induit une réduction de participation des personnes handicapées aux activités occupationnelles;
• Non conformité des locaux occupationnels, situés aux abords de l’autoroute, au rez de chaussée d’un bâtiment difficile d’accès pour des personnes à mobilité réduite, et dont la visite de conformité démontre la quasi dangerosité.

De plus, la vétusté des bâtiments, notamment du foyer d’hébergement, impose une mise en conformité des chambres des résidents, mais également du service de cuisine, afin de respecter les normes d’hygiène et de sécurité imposées à tout établissement relevant du médico-social. L’acheminement des résidents du foyer internat vers le foyer occupationnel a également déjà occasionné des chutes, dues à une voirie extérieure parfois abimée ou même dues à l’aggravation du handicap de la personne.

Concernant les appartements éclatés, sensés constituer un ultime tremplin vers l’autonomie, leur éloignement du foyer internat a démontré dernièrement qu’ils devenaient de plus en plus inadaptés aux problématiques des nouveaux arrivants. En effet, l’accompagnement socio-éducatif s’effectuant essentiellement sur les temps de soirée, celui-ci se révèle insuffisant au regard d’une population dont la problématique nécessiterait une prise en charge plus présente.

Ainsi, dans un souci de conformité aux dispositions légales, la constatation de tels désagréments m’a conduite à un projet d’adaptation des infrastructures aux différents profils des usagers accueillis par l’établissement.

 

 

 

Partie 2 : Diagnostic

L’objectif de cette partie est de déterminer les réalités pratiques qui sont vécues par l’établissement. En effet, les théories (étudiées dans la première partie) ne correspondent souvent pas aux pratiques sur terrain, il existe souvent des écarts qui conviennent d’être analysées, des écarts qui peuvent bien être positifs que négatifs, compte tenu des compétences et des faiblesses de l’entité par rapport au rapport de force avec l’environnement dans lequel elle évolue.

L’adaptation des personnels de l’établissement à ces écarts peuvent être dès fois facile, dès fois compliquée, selon les forces et les faiblesses dudit établissement et de ses personnels.

2.1. Présentation de la méthode d’analyse : la méthode SWOT

2.1.1. Explication du choix de la méthode

• Présentation proprement dite

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –  Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette étude, et cela pour diverses raisons, principalement liées à la précision de ses résultats vu que c’est un instrument d’analyse stratégique.

Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces dans une entité (société ou association). Et telles études comparatives ont pour objectif principal de dégager une stratégie de développement adapté à l’environnement et aux capacités réelles de l’entité. L’intérêt de l’analyse SWOT est qu’elle prend en compte aussi bien les facteurs internes qu’externes de l’entité, dans le cadre de la détermination des stratégies de développement et d’avancement spécialement adapté à l’entité.

• Les exploitations des résultats de l’analyse

Une fois l’analyse SWOT effectuée, les faiblesses et les forces de l’association (éléments internes), ainsi que les opportunités et menaces (éléments externes) sont clairement définies. Ce qui fait que l’entreprise dans son ensemble, ainsi que son contexte environnemental sont bien évalués. Aussi, il est possible d’établir les axes stratégiques et un projet d’avancement propre à l’association. L’évaluation par l’analyse SWOT peut être répartie en trois groupes principaux : Une évaluation ex ante : qui a pour objectif de délimiter les axes stratégiques ou en déterminer l’exactitude de la pertinence / Une évaluation intermédiaire qui sert à porter des jugements sur les fondements et éventuellement de la cohérence des projets d’avancement qui sont en cours / Une évaluation ex post qui permet de démontrer l’exactitude et la logique de la stratégie ou du projet, si cette étape n’a pas été faite au moment de l’élaboration du projet.

• Les éléments à évaluer au cours de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT permet de procéder à une analyse de plusieurs facteurs et éléments, avant de faire sortir une évaluation qui se rapproche le plus de l’exactitude. Ces éléments sont principalement : les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités.

• Etude des forces: Les forces regroupent essentiellement les points positifs au niveau interne que contrôle l’association, et qui peuvent servir de base à l’avenir de l’association
• Etude des faiblesses: Contrairement aux forces, les faiblesses sont les points négatifs à l’association au niveau interne. Mais notons que même si ce sont des faiblesses, elles font parties des éléments qui fondent la raison d’être de l’association. Mais force est de constater que dans le cadre de l’évaluation des pratiques de l’association par la méthode SWOT, les analyses qui ressortent peuvent parfois être subjectives, car ressortent des idées des personnes participantes aux réunions d’analyse. Aussi, afin d’apporter des touches d’objectivité à l’analyse SWOT, il convient de fonder les analyses sur un audit des ressources et une analyse objective des meilleures pratiques (inventaire de toutes les méthodologies de fonctionnement pratiquées au sein de l’entreprise et évaluation objective des résultats de chacune de ces méthodes).
• Etude des opportunités : Les opportunités représentent les portes qui sont ouvertes à l’association au niveau extérieur, elles regroupent les actions stratégiques qui peuvent être entreprises par l’association, et par lesquelles elle peut sortir vainqueur, compte tenu de ses capacités, c’est-à-dire de ses forces et de ses faiblesses. On peut citer comme exemple des dispositions légales qui favorisent les actions des associations.
• Etude des menaces: Les menaces sont les aspects négatifs du contexte environnemental dans lequel évolue l’association, elles sont matérialisées par des obstacles ou limitations extérieures qui peuvent se dresser contre le développement des objectifs stratégiques de l’association. Ce sont ainsi des facteurs qui ne dépendent pas de la volonté de l’association mais auxquels elle est obligatoirement soumise en tant qu’association.

 

• Méthodologie d’interprétation des résultats obtenus : Une fois tous ces éléments détectés, l’association sera évaluée, et la problématique qui se pose actuellement est l’exploitation de ces résultats. Que faire pour que les évaluations ainsi obtenues puissent contribuer à l’élaboration de stratégies de développement efficace pour l’association ?
• Depuis la liste des forces, il convient de répondre aux questions suivantes : Comment maximiser les forces? Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? Comment utiliser les forces pour réduire les menaces ?
• Depuis la liste des faiblesses : Comment minimiser les faiblesses ? Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités ? Comment minimiser les faiblesses et les menaces?

2.2. Mise en pratique de la méthode SWOT à l’Association

2.2.1. Analyse des forces et des faiblesses

• Les forces : Un établissement qui a des atouts

Les atouts ou aspects positifs de l’association peuvent être déclinés en trois points principaux :

• Un projet d’établissement qui se réactualise: Le projet d’établissement est le document de référence qui fixe les lignes directrices de la politique de fonctionnement de l’association. Il sert de base de travail pour tous les acteurs et intervenants dans le cadre de l’exercice des missions assignées à l’Association, et toutes les actions de chacun doivent s’y référer obligatoirement. Aussi, sont contenus dans le projet d’établissement : la politique de fonctionnement générale de l’établissement (les principales orientations, les nouveaux programmes) / le projet d’orientation stratégique de l’Association. Cela démontre que le projet d’établissement est un outil à fois indispensable et stratégique pour une Association, il ne peut être détaché de l’Association. Depuis le dernier trimestre 2012, l’établissement a entrepris sa deuxième évaluation interne afin d’actualiser le projet d’établissement 2008 – 2012 d’ici la fin 2014, pour être fin prêt à procéder à son évaluation externe en 2015.

Ce nouveau projet d’établissement devra prendre en compte les nombreuses évolutions architecturales qui  vont de pair avec l’amélioration de la prise en charge des résidents en matière de confort et de sécurité alliée à une amélioration des conditions de travail et des organisations pour le personnel. En effet, la vétusté des locaux tant au foyer internat qu’aux ateliers occupationnels, ainsi que leur non-conformité en matière de sécurité sont des enjeux primordiaux qui conditionnerons de nouveaux fonctionnements et de nouvelles organisations.

• Des moyens matériels et humains: Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’association et de la réalisation de ses objectifs. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[2]. A l’analyse de l’Association au sein de laquelle je travaille, je retrouve des collaborateurs compétents, efficaces et même efficients et qui sont motivés dans leurs travails. Est efficace un collaborateur qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, celui qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production. Avec de telles compétences, je trouve que le personnel est un atour majeur de l’Association qu’il convient nécessairement d’exploiter. Sans personnel compétent, l’Association aurait été réduite à néant.

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’Association. Ceci car, la performance de ladite Association est généralement mesurée par l’atteinte de ses objectifs de soins, et c’est la compétence et la motivation de ce personnel qui sont à la base de cette réalisation des objectifs. Ce qui nous amène à conclure que l’Association ne saura fonctionner normalement et efficacement sans ce personnel qui lui confère ses compétences en vue de servir à ses objectifs. Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est ses moyens humains, qui sont le moteur de son efficacité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une association performante d’une autre qui ne l’est, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une Association performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

Ce qui nous amène à conclure que le personnel est l’unité de développement d’une Association. Mais force est aussi de noter que telles ressources humaines compétentes ne sauraient extérioriser et matérialiser leurs compétences et leurs motivations que par l’utilisation d’outils et de moyens aussi performants. Et il est constaté que, pour l’Association AVEFETH, ces moyens sont largement suffisants, et doivent servir de grands points positifs à exploiter et à maximiser, afin que l’Association atteigne efficacement ses objectifs.

• Des équipes qui se renouvellent: Comme précisé ci-dessus, afin de s’adapter aux évolutions environnementales, une Association doit suivre la dynamique du contexte dans lequel elle évolue. Les équipes des personnels de l’AVEFETH répondent favorablement à cette exigence utile et particulière, en procédant à un renouvellement de l’équipe. Aussi, même si les conditions d’ancienneté sont maintenues, de nouveaux recrus viennent renforcer les compétences existantes. Ce qui permet un élargissement en effectif et une extension de la qualité de travail, vu que les personnes recrutées sont essentiellement celles qui ont effectué des études correspondantes aux activités exercées au sein de l’Association.

Mais malgré ces divers points positifs qui peuvent être considérées dans l’évolution stratégique de l’Association, on peut valablement affirmer que cette dernière n’est pas parfaite, elle présente quelques facteurs de dysfonctionnement qui ne leur sont pas détachables, et qu’il convient de prendre en compte en cas d’élaboration de projet de développement stratégique pour l’Association.

• Les faiblesses de l’Etablissement

Les points négatifs ne sont pas à négliger et tiennent une place primordiale dans le cadre de l’évaluation de l’Association, et serviront de points de départ importants dans l’élaboration du Projet de réforme.

• Des locaux vétustes à remettre aux normes : Les locaux jouent aussi un rôle important aussi bien vis-à-vis des usagers que vis-à-vis des personnels dans l’établissement. Pour les usagers, l’évolution dans un cadre adapté à leurs besoins est une étape qui pourrait faire aboutir le processus de prise en charge. Les usagers sont plus motivés à évoluer au sein de l’établissement. Les lieux d’accueil et d’hébergement des usagers de l’établissement doivent répondre aux normes légalement exigées, pour attirer les usagers et pour contribuer à la qualité de leur prise en charge. Du côté des personnels, il est aussi constaté que leurs actions seules ne fera pas aboutir efficacement la qualité de leurs prises en charge, ils ont souvent besoin d’être appuyés, et cela par des intervenants extérieurs (qui correspondent par exemple aux soins de nursing). Les intervenants extérieurs sont ainsi un soutien non négligeable aux actions des personnels.

Les immeubles vétustes ne détiennent pas de lieux pour permettre dans l’intimité le bon déroulement d’un soin d’hygiène, ni même pour permettre au résident de pouvoir se retirer du groupe et se reposer en cas de besoin. De plus un compte rendu de visite en date du 04 février 2013 fait état de nombreux points sensibles ou non conformes ne permettant plus de garantir la sécurité des personnels et des résidents. (Cf. annexe 3)

 

• Des pratiques professionnelles qui ne se sont pas refondées : En effet, les pratiques et les compétences qui sont exercées au sein de l’établissement conviennent d’être mises à jour continuellement, afin de s’adapter aux réalités nouvelles et aux besoins naissants, vu que les activités même de l’Association sont essentiellement des activités dynamiques qui nécessitent une grande faculté d’adaptation. Il est constaté que l’AVEFETH ne prend pas en compte ce volet de refonte continuelle des compétences, ce qui constitue un réel blocage au développement de ses activités, et de l’Association elle-même. Ainsi, malgré la compétence et la motivation du personnel, le changement de problématique de la population accueillie destabilise les professionnels même les plus anciens, qui ne savent plus comment assurer leurs accompagnements.
• Une prise en charge « morcelée » : L’éloignement du foyer occupationnel, outre qu’il implique des difficultés au niveau de l’accès, morcelle la prise en charge du résident, qui est effective sur le foyer d’hébergement jursqu’à 10h le matin, et à partir de 16h30. De fait, aucun accompagnement ni mise en place d’activité n’est possible entre 10h et 16h30 sur le foyer d‘hébergement. De fait, le foyer occupationnel ne peut mobiliser son personnel que de 8h30 à 17h maximum, impliquant une discontinuité dans la prise en charge, accentuant la scission foyer occupationnel/foyer d’hébergement. De plus, la proximité du foyer occupationnel avec les locaux de l’ESAT favorise la confusion prise en charge occupationnelle et prise en charge travailleur ESAT. Enfin, les résidents relevant du FO, majoritairement en fauteuil roulant, ne disposent pas de lieux de repos, qui leur permettraient de bénéficier de calme entre deux activités.

2.2.2. Analyse des menaces et des opportunités

• Opportunités : Une injonction de remise aux normes des financeurs

La plus grande opportunité qui est offerte à l’Association est l’injonction légale de remise aux normes des financements. En effet, avant cette injonction, la question du financement des associations est encore restée floue, alors que c’est une question cruciale car la réalisation d’objectifs en dépend essentiellement. Suite à cette réforme, les rentrées d’argent seront clairement définies, et les associations peuvent désormais établir des budgets et des projets d’investissement compte tenu de leurs ressources fixes. Une grande opportunité pour toutes les Associations de réviser leur plan stratégique, surtout les questions d’investissements et d’amélioration du cadre de vie des patients.

• Menaces : Un projet onéreux risquant de ne pas être soutenu, des résistances face au changement organisationnel
• Les contraintes budgétaires : Les contraintes budgétaires sont souvent une première source de blocage pour les Associations de nos jours. Les idées ne manquent souvent pas, mais les ressources ne s’avèrent souvent pas suffisants pour permettre le développement et la réalisation même de ces projets.
• Les risques de résistance au changement : En effet, la mise en place d’un nouveau projet entraine souvent une réforme dans le système d’organisation au sein de l’Association. Pourtant, il est constaté que les personnels de l’Association ne sont pas tous « motivés » à effectuer de tels changements, d’autres sont réticents, d’autres se révoltent, autant de signes de résistance au changement voulu par certaines personnes de l’Association. Le changement signifie un passage d’une étape à une autre, ce qui implique une idée d’ « incertitude » sur l’avenir, et c’est la principale raison pour laquelle certains personnels dans une Association, ne voulant pas s’aventurer dans des visions inconnues, optent naturellement pour la résistance au changement. Les causes peuvent être individuelles que collectives et se manifestent sous diverses formes : l’inertie, la révolte.

 

2.3. Exploitation des résultats de l’analyse SWOT sur l’Association

2.3.1. Avantages de la méthode

• Identification des besoins

Par l’analyse des points négatifs de l’Association, lesdits points négatifs ont été considérés comme des « besoins » pour l’entreprise, car constituent des facteurs de blocage à la réalisation de ses objectifs. Aussi, il a été détecté que :

• L’association a besoin en urgence d’un déménagement, afin de trouver ou de batir des locaux adaptés aux besoins de ses usagers, afin de maximiser les résultats des processus de soins et de prise en charge.
• Les personnels de l’Association doivent être accompagnés ou recevoir des formations complémentaires, afin que leurs interventions sont incontestablement efficaces.

 

• Recueil d’éléments pour l’établissement d’un projet de développement stratégique

La mise en place d’un projet de développement stratégique doit en effet reposer sur les capacités réelles de l’Association et de ses personnels, ainsi que des menaces et des opportunités qui lui sont ouvertes. C’est ainsi que, depuis cette analyse SWOT, l’élaboration d’un  Projet de développement stratégique qui se réfère à ses principes est intelligente.

 

2.3.2. Les limites de la méthode SWOT

Même si les analyses faites sur la base de la méthode SWOT permettent de voir une vision large et complexe, force est de constater que ces analyses restent encore purement subjectives. Ce qui fait qu’elles peuvent encore rencontrer des divergences d’interprétations, et donc les réformes et les changements qui seront effectuées sur la base de cette analyse peut encore heurter des résistances. Mais afin de pallier à cela, la bonne conduite du changement est la clé de la réussite, c’est-à-dire une bonne gouvernance du changement. En effet, les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place. Sont recensés parmi ces principes : la mise en place d’un espace de dialogue et d’information, la sensibilisation des principaux intervenants aux changements requis, la légitimation du besoin de changement.

Ainsi, on peut affirmer que la conduite au changement est bien un processus indispensable à la conduite d’une organisation. C’est un signe d’évolution et d’adaptation des valeurs et concepts de l’entité aux révolutions actuelles. Mais dans le cadre de ce changement, il convient d’agir prudemment, et en conformité aux principes de bonne gouvernance.

Les besoins étant identifiés, et l’évaluation bien accomplie, il ne reste plus que la présentation du nouveau projet, compte tenu de ces éléments d’évaluation.

 

 

PARTIE III : Projets d’action

Les projets d’actions sont nombreux, selon qu’ils correspondent à des besoins immédiats, et donc de délai de réalisation à court terme, à moyen terme ou même à long terme

3.1. Présentation des projets

3.1.1. A court terme : externaliser les services

La prise en charge du résident le matin se situe au niveau de l’aide au lever, la surveillance du petit déjeuner et l’accompagnement au départ des ateliers occupationnels et des travailleurs ESAT. Les soins de nursing, qui concernent 8 résidents, sont petit à petit délégués à des infirmiers libéraux, la dotation financière des ARS n’incluant pas l’aspect médical.

La surveillance des petits déjeuners n’incombera plus à l’équipe éducative, mais au service technique de la cuisine.

Au niveau des transports, les véhicules de l’établissement, mal adaptés aux personnes en fauteuil roulant, impliquent pour les salariés de nombreux inconvénients tels que le soulèvement de poids, une fatigue généralisée. Pour les résidents concernés, l’organisation de ces transports implique une arrivée tardive sur les ateliers occupationnels et un stress perceptible. La prise en charge des transports par le réseau TPMR des bus de ville, permet un meilleur confort de transport aux résidents grâce à des véhicules mieux adaptés à leur handicap, mais également un allègement de la charge de travail pour le personnel de l’établissement.

Enfin la prise en charge de l’environnement du résident est elle aussi externalisée : l’entretien du linge de maison (draps, taies, couvertures) est assuré par une entreprise extérieure, ce qui a l’avantage de faire respecter une logique d’hygiène et de prévention de contamination. L’entretien des chambres, en fonction des capacités et aptitudes des résidents est, soit assurée par un agent des services intérieurs, soit pris en charge sous forme d’accompagnement éducatif sur la fin d’après midi.

Ici je décrirais le style de management que j’utiliserais plutôt comme explicatif et directif : je ferais en sorte d’expliquer ces décisions d’externalisation des taches du matin, tout en en gardant la maitrise. Mais je m’attacherais également à définir régulièrement des directives en adoptant un comportement rassurant par ma maitrise de la situation et ma connaissance de l’environnement.

 

De fait, une réorganisation des plannings de travail pourra voir le jour en privilégiant une organisation de travail sur les temps d’après midi et de soirée, afin de faciliter une prise en charge sur les temps de présence effectifs des résidents.

 

3. 1.2 – A moyen terme : Accompagner le quotidien pendant la remise aux normes

Dans le domaine de l’éducation, un des principaux objectifs de l’établissement, le centre d’intérêt de tous les acteurs de la vie éducative converge vers les personnes prises en charge au sein de l’établissement, l’amélioration de leurs conditions de vie, l’ambition de réussite de l’établissement via le corolaire amélioration de l’ensemble du système éducatif. Et dans le cadre de cette action, l’accompagnement se révèle comme un nouveau dispositif en étroite collaboration avec les pratiques professionnelles de perfectionnement du système éducatif.

En effet, force est de rappeler que par accompagnement, on doit entendre : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre une personne et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[3]. La mise en œuvre de l’accompagnement permet de développer plusieurs compétences, celles de l’accompagné et celles de l’accompagnateur. On peut par exemple constater de nettes améliorations dans la profession d’éducateur et des personnels de soins, par l’acte d’accompagnement.

Les personnes qu’il convient d’accompagner, dans le cadre de ce projet, sont en premier lieu les personnes qui sont prises en charge par l’établissement. En effet, l’accompagnement développe les compétences de l’accompagné, du fait qu’il s’adapte plus au milieu dans lequel il doit évoluer, et ne se sentira plus seul. Certes, les souffrances peuvent être uniquement physiques mais la guérison passe aussi essentiellement par la guérison psychologique, et cette dernière ne peut être atteinte que par la mise en œuvre d’un projet d’accompagnement.

 

La seconde catégorie de personnes qu’il convient d’accompagner est ensuite les personnels de l’établissement. En effet, ils ne sauront convenablement accompagner s’ils n’ont pas été aussi préalablement accompagnés par des personnes plus compétentes qu’eux, ou qui ont vu d’expériences autres que les leurs. En effet, il est constaté que les personnels de l’établissement sont actuellement confrontés à l’inadéquation entre leurs formations et expériences par rapport aux nécessités de services et aux évolutions de celui-ci (notamment par l’arrivée de nouvelles catégories de personnes prises en charge, qui présentent à la fois des handicaps physiques et intellectuels), c’est une des principales raisons pour lesquelles un accompagnement s’impose.

 

3.1.3 – A long terme : Délocaliser les Ateliers Occupationnels  pour optimiser la prise en charge

Cette délocalisation signifie tout simplement un rapprochement géographique entre les secteurs dans l’Espace d’accueil. En d’autres termes, les personnes prises en charge n’auront plus de longues distances à parcourir depuis un centre vers un autre.

 

 

3.2. Evaluation des projets

3.2.1. Evaluation du projet à court terme : externalisation des services

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement car désormais, ce sera la bonne personne qui sera mise à la bonne place. Il y aura essentiellement une redéfinition des tâches et des missions journalières de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings.

Les uns verront leurs missions plus étendues, tandis que celles des autres seront plus alourdies. Ce changement organisationnel permettra à l’établissement de s’adapter aux réalités internes et externes. En effet, la remise en cause périodique de son système organisationnel prouve que l’entité vit, si l’établissement ne se réfère pas à ces mutations internes (notamment le changement des personnes accueillies) et externes (par exemple, l’arrivée de nouveaux moyens de transport plus adaptés aux cas des personnes accueillies par l’établissement), cela signifierait extinction de sa présence dans le nouvel environnement. La mise en œuvre de cette externalisation, emportant des changements organisationnels permettrait ainsi à l’établissement de s’affirmer et de marquer sa présence dans l’environnement dans lequel il vit. Une entité qui vit a besoin de projets : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise » [4]

Il est certain que tout projet est orienté essentiellement vers l’amélioration de la qualité de prise en charge des personnes accueillies par l’établissement. Ce qui fait que par l’implémentation de ce projet à court terme, les personnes hébergées feront face à des systèmes de prise en charge plus adaptés, ce qui va naturellement dans le sens de l’amélioration de leur insertion sociale et de leur éducation.

Mais force est aussi de constater que mettre en place une nouvelle organisation, un changement, dans un établissement n’est toujours pas tâche facile. Les ressources humaines sont les pièces les plus importantes dans une entité, ce qui fait qu’il convient de les gérer avec prudence, afin que les changements ne se heurtent pas à des changements, et afin que lesdites ressources humaines soient même des accompagnateurs du changement. En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entité. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’établissement, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement et dans le cadre de la réalisation de ses objectifs. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’établissement, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership, car ce sont les principaux éléments qui vont permettre la réalisation du projet.

Aussi, afin que le projet ne heurte pas des résistances, il convient de mettre en place une méthode de communication stratégique entre le Directeur de Projet et les personnels de l’établissement, dans le but de les faire comprendre le pourquoi et le comment du changement voulu. Ceci car : « On ne peut présider ni diriger une organisation, si performante soit-elle, avec la gestion quotidienne pour seule ambition. Les usagers, les salariés, tous ceux qui sont concernés par l’institution (…) ne peuvent se satisfaire d’une gestion statique. L’institution doit ouvrir des perspectives, tracer des pistes, affirmer des valeurs.  Tous ces éléments sont autant de points d’ancrage pour l’avenir, mais aussi les références immédiates pour fédérer et harmoniser au quotidien le fonctionnement des équipes. Le projet, fenêtre sur l’avenir, sert également le présent ».[5]

Dans la réalisation de cette mission, le Directeur du projet doit, en plus de ses connaissances et savoir faire, disposer d’un réel savoir être, dont notamment la capacité de leadership, afin de pouvoir bien mener son équipe, et instaurer une vision commune orientée vers la réalisation des objectifs. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.

Une fois la nécessité de changer bien comprise, le reste de la tache, dont essentiellement la conduite du changement appartient au leader du changement.

 

3.2.2. Evaluation du projet à moyen terme : Accompagner le quotidien pendant les remises aux normes

La mise en œuvre de ce projet d’accompagnement est aussi bien bénéfique pour l’accompagné que pour l’accompagnateur.

Dans le cadre de l’accompagnement, la disposition de compétences et connaissances conformes aux évolutions des besoins de l’établissement suscite plus de motivations chez les personnels à vouloir poursuivre les objectifs de l’Etablissement, par de plus amples connaissances du métier, et par une familiarisation avec les astuces pratiques de gestion du métier.

D’où, l’accompagnement pendant les remises aux normes est essentiel pour le développement de l’Association, via l’acquisition d’une nouvelle compétence par tous ses membres.

La compétence est un véritable processus : Le sujet en situation de travail, doit avoir des compétences mais surtout agir avec compétence, c’est-à-dire, construire une combinaison pertinente des ressources pour agir dans un certain but, selon le principe de Guy LeBoterf.[6]

 

Le seul risque dans le cadre de cet accompagnement des personnels est la recherche de personnes aptes à effectuer de tels encadrement, car, en effet, les accompagnateurs doivent disposer de plus de compétences, expériences et connaissances que les accompagnés, afin que tel acte d’accompagnement soit réellement fructueux.

 

3.2.3. Evaluation du Projet à long terme : Délocaliser les ateliers opérationnels pour optimiser la prise en charge

La réalisation de ce projet à long terme offre l’avantage d’une amélioration de la prise en charge, qui ne sera plus morcelée et deviendra continue pour les résidents et une minimisation des risques d’empiétement.

La proximité des ateliers avec le foyer internat permettra aux personnes de pouvoir réintégrer facilement leur chambre en cas de besoin pour se reposer, bénéficier d’une toilette, avant de reprendre leur activité.

Mais force est de constater que délocaliser, pour le personnel, c’est perdre son ancrage sur un territoire, ses points de repère et habitudes.

En amont, cette délocalisation a été « parlée », posée, en expliquant les raisons motivant ce choix de la direction : outre la vétustée des locaux, la nécessité d’une meilleure prise en charge pour les résidents.

Mais cela est encore un objectif à long terme, du fait que ses couts de réalisation peuvent être très onéreux, ne serait-ce que le frais de délocalisation, la construction de nouveaux bâtiments d’implantation …

Il me semble ici que mon rôle de chef de service devra s’orienter autour d’un style de management participatif, en proposant des projets d’équipes autour du rapprochement des Ateliers Occupationnels du foyer internat, ce qui incitera à la remontée d’informations et aux discussions. J’associerais les personnels des différentes sections aux décisions tout en me préoccupant de leur engagement dans les projets.

 

 

 

CONCLUSION

Pour conclure, on peut affirmer que l’étude de l’Association au sein de laquelle j’exerce mes compétences a beaucoup apporté à la présente étude. Elle a permis de dégager des informations théoriques, des approches méthodologiques et des éléments de réflexion non négligeables, concernant l’établissement. En effet, telle connaissance des moindres détails sur le fonctionnement de l’établissement permet de déceler les failles et les atouts de l’établissement, autant d’éléments utiles avant qu’on puisse avancer de nouveaux projets d’amélioration.

La mise en œuvre de l’outil SWOT a permis de procéder à une évaluation de l’Association, des points faibles comme des points forts ont ainsi été développés et ont tous, avec les opportunités et les menaces, servi de base à l’élaboration du projet présenté.

De nouveaux projets sont ainsi proposés. Ils s’avèrent tous utiles et intéressants car répondent aux objectifs et visions de l’entreprise, et leur nombre ne pose pas grand problème du fait que leur délai de réalisation est échelonné dans le temps, je propose un projet à long terme, un projet à court terme et un dernier à long terme, compte tenu de l’ampleur des tâches à réaliser.

Force est de constater que la réalisation de ces divers projets vont certainement constituer un réel changement pour l’établissement et pour ses personnels. Et pour ne pas heurter des cas de résistances, il convient de bien savoir les conduire. C’est ainsi que je conclus que le Directeur de projet doit s’armer à la fois de savoir être et de savoir faire dans cette longue mission. En effet, il doit se souvenir que : « Le rôle d’animateur est déterminant pour la mise en œuvre du projet et la vie des équipes en place. (…) Les personnels ne s’opposent pas au changement, à quelques conditions réalistes près : « ne rien perdre », « savoir où l’on va » et avoir l’assurance que les nouveaux objectifs amèneront une dynamique nouvelle, valorisante. »[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE L’ASSOCIATION A.V.E.F.E.T.H.

 

[1] La loi du 11 février 2005 portant sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées

 

[2] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

 

[3] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

[4] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996

(p. 41)

[5] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996

(p. 41)

[6] Le Boterf, Guy, « Construire les compétences individuelles et collectives. Agir et réussir avec compétence –  Les réponses à 100 questions. » Paris : Organisations  (2006)

[7] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996, P.46