Evolution du business model des fabricants de consoles de jeu vidéo face aux nouveaux concurrents
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- Titre : Evolution du business model des fabricants de consoles de jeu vidéo face aux nouveaux concurrents
Problématique : Impacts, Réactions et Perspectives des politiques stratégiques (business model) des fabricants de consoles de jeu vidéo face aux nouveaux concurrents
Plan
iii) Changements de business model
Chapitre 1 – Evolution du secteur du jeu vidéo
1.2. Le marché de la console de jeu
1.2.2. Evolution : de la 1ère à la 8ème génération
1.2.3. Le marché des consoles de jeu
Chapitre 2 – Business models des leaders du marché des consoles de jeux vidéo
2.1. Le marché de la concurrence
2.2.1. Fondement de la stratégie de Nintendo
2.2.2. Pionnier de la régionalisation
2.2.3. Une relation publique caractéristique
2.2.4. Un rattrapage technologique
2.2.5. Se focalise sur son catalogue de jeux
2.3.1. Fort investissement technologique et ergonomique
2.3.2. La priorisation du plaisir ludique
2.3.3. Prise en compte des autres business models des nouveaux entrants du secteur
2.3.4. Amélioration de l’environnement des développeurs
2.3.5. Séduction économique et maîtrise des coûts
2.4.1. Une plateforme de divertissement
2.4.2. De nouvelles fonctionnalités : commande vocale et gestuelle (Kinect 2)
2.5. Sony et Microsoft : un quasi-similaire business model pour les lancements
2.5.1. Prix en baisse, d’où ambition de vente plus large par rapport à leurs précédentes consoles
2.5.2. Choix de la période de (premier) lancement
2.5.3. Intérêts du cloud pour les deux constructeurs
2.6. Stratégies contre les copies, les imports parallèles, le marché d’occasion
2.7. Partenariat et complémentarité en face de moult business models
Chapitre 3 – Les nouveaux entrants du secteur
3.1. La concurrence des consoles de jeu
3.2. Les jeux gratuits en ligne
3.2.2. Quelques business models importants dans le free to play
3.2.3. Jeux sociaux (sur les réseaux sociaux)
3.3. Les jeux sur autres supports populaires
Les autres business models intermédiaires dont Onlive
3.4. Les jeux à paiement prémium
Partie II – Analyses empiriques
1.1.1. Hypothèse 1 : Caractère multi-usage des nouvelles plateformes
1.1.2. Hypothèse 2 : Impacts du marché secondaire de jeux sur les nouvelles plateformes de jeux
1.1.3. Hypothèse 3 : Systèmes anti-copie et achat de console de jeux
1.1.4. Hypothèse 4 : Avantage primordial du catalogue de jeux pour le succès d’une console de jeu
1.1.5. Hypothèse 5 : La fidélité des consommateurs dans le succès d’une console de jeu
1.2. Moyens de vérification des hypothèses
1.2.3. Traitements des résultats
Chapitre 2 – Résultats et analyses
2.1.1. Le caractère multi-usage (H1)
2.1.2. Le marché secondaire des jeux sur autres plateformes (H2)
2.1.3. Systèmes anti-copie (H3)
2.1.5. Fidélité et achat de console (H5)
Annexe 2 – Base de données : Résultats des sondages
Les bruits faits par les acteurs sur le marché des jeux vidéo semblent vouloir dire que ce secteur est loin d’être en hibernation, surtout avec le segment des consoles des jeux vidéo en total effervescence avec les lancements spectaculaires de nouvelle génération de consoles. Cependant, la plupart des observateurs n’ont pas caché leur inquiétude sur l’avenir de ce segment particulièrement juteux économiquement en voyant l’arrivée massive et offensive d’autres modèles économiques inondant le marché des jeux. Il s’agit en fait de l’entrée sur scène des autres plateformes de jeux que la console traditionnelle, une entrée progressive mais d’une ampleur telle que le secteur des jeux vidéo lui-même a connu de forte mutation.
Quels serait alors les impacts de cette entrée de nouvelles formes de business models sur les consoles de jeux vidéo, les réactions des grands fabricants de console face à ces nouveaux concurrents puissants, ainsi que les perspectives des politiques stratégiques de ces géants de la console de jeux ?
Afin de répondre objectivement à cette problématique d’actualité, le présent document aborde le sujet en deux étapes successives :
- D’abord, dans la première partie, il convient de définir le cadre de l’étude, l’existant du marché des jeux vidéos et en particulier celui du segment des consoles de jeux ; il s’agit alors d’établir la base de l’étude en déterminant surtout l’environnement et les acteurs principaux qui évoluent sur ce secteur particulier ;
- Ensuite, il y a lieu d’effectuer une étude approfondie en essayant de résoudre la problématique posée à travers la vérification de quelques hypothèses.
Il faut quand même insister sur le fait que cette étude ne se vante pas de réaliser une étude de marché complète du secteur de jeux vidéo, mais elle pourrait néanmoins apporter des informations précieuses à d’éventuel approfondissement de ce sujet.
Cette partie se focalisera essentiellement sur les existants du domaine étudié, c’est-à-dire de l’environnement qui intéresse le marché des jeux vidéo en général, et celui des consoles de jeux vidéo, en particulier. L’attention se concentrera également sur certaines analyses théoriques des réalités de cet environnement, notamment dans le cadre de l’étude des business models.
Il convient dans un premier temps d’apporter quelques éclaircissements sur certains concepts dont celui de Business Model. Cela devrait ensuite permettre de mieux comprendre les phénomènes étudiés et de bien définir le cadre de la présente étude ainsi que certains critères qui devraient orienter les analyses pour aboutir à la résolution de la problématique posée initialement.
Le business model peut être tout simplement défini comme un plan stratégique illustrant de manière brève les principaux axes économiques d’une entreprise. En d’autres termes, c’est la façon de générer des revenus à partir d’un projet ou bien une activité (lucrative). Dans l’optique de la réalisation de profit d’une entreprise existante ou à créer, la conception d’un business model devant rendre rentable les activités de l’entreprise doit être dans les premiers réflexes. En fait, sans cette définition claire du business model avant même de concevoir le produit objet de la société, les bases mêmes sur lesquelles devraient s’asseoir les affaires seraient absentes et la rentabilité des opérations de l’entreprise serait mise en cause.
Dans la littérature contemporaine, il est possible de distinguer quelques composantes essentielles dans l’élaboration du business model d’une entreprise.
Ainsi, les quelques blocs suivants ont été identifiés dans le but de définir un business model viable, ou en d’autres mots, concevoir un plan de rentabilité pour les affaires à exploiter.
La première chose à définir est la segmentation de la clientèle (potentielle ou réelle) dans le souci d’apporter les meilleures offres aux clients répondant aux besoins spécifiques de ces derniers. La segmentation prend en considération les comportements ainsi que d’autres attributs conséquents permettant de discriminer au mieux la clientèle en vue d’une offre plus personnalisée dans le cadre de maximisation des profits de l’entreprise. Une société pourrait alors être amenée à concentrer ses efforts pour cibler le grand public lorsqu’elle entend faire écouler de très importants volumes de ses produits revêtant une offre quasi-identique. Mais elle pourrait aussi choisir une niche de clientèle spécifique nécessitant une proposition de valeur suivant des besoins très précis, ou bien une clientèle segmentée proposant des produits variés associés à chaque segment de clients.
Ainsi, la proposition de valeur concerne l’ensemble des produits ou services mis à la disposition des clients mais qui peut également concerner des caractéristiques quantitatives (volume, prix, puissance, etc.) et/ou qualitatives (performance, service après vente, etc.) de ces produits et services. Le concepteur doit ensuite définir les canaux de distributions pour délivrer la proposition de valeur aux cibles. En effet, la distribution peut emprunter un cycle court avec peu d’intermédiaire entre le producteur et les consommateurs finaux (voire ultra-court ou direct lorsqu’il n’y a pas d’intermédiaire) ou un cycle long.
La relation client est aussi un élément primordial dans la personnalisation ou bien l’automatisation des services proposés puisque cet élément met l’accent sur les moyens et les manières d’acquérir des clients ainsi que de les fidéliser. Il ne faut pas non plus oublier la montée en gamme dans la considération de la relation client.
Arrive ensuite la définition des sources de revenus générés par les différents segments de clients pour l’entreprise en question. Les revenus peuvent bien entendu provenir de la vente de bien et/ou service, de la vente selon l’utilisation, l’abonnement, la publicité, etc. Associé à ce bloc (de sources de revenus), devrait également être définies l’ensemble des ressources clés pouvant être des ressources financières, physiques ou matérielles, humaines et intellectuelles.
Puis, les activités principales de la société identifient celles qui constituent ses premières préoccupations et dépendant essentiellement du business model retenu. Ainsi, un éditeur de jeux vidéo se consacrera surtout au développement des programmes tandis qu’un fabricant de console de jeux vidéo se focalisera sur la production de hardwares. A cela s’ajoute la notion de partenariat dans le but d’optimisation de la création de valeur, notamment dans le cas des activités clés complémentaires de différents acteurs dans un domaine donné. Désormais, il existe par exemple d’importants liens de partenariat entre les maisons d’édition de jeux vidéo et des consoliers (fabricants de consoles de jeux vidéo).
Finalement, il y a lieu aussi de décrire la structure des coûts qui elle-même dépend également du business model, c’est-à-dire des autres éléments clés qui le compose (partenariat, ressources, activités, proposition de valeur, etc.).
C’est l’interaction entre ces différents blocs qui attribue à une entreprise un modèle économique (business model) très caractéristique permettant aussi de l’identifier parmi les autres acteurs dans des domaines similaires ou proches. Un éditeur de jeux vidéo serait amener à choisir entre un nombre considérable de business model possible (le « In-Game Advertising », le « Try before you buy », les micro-transactions, etc.) étant donné que les combinaisons possibles entre les éléments constitutifs du business model sont illimitées. Il faut néanmoins souligner que le business model n’est pas un concept statique, ce qui inclut le changement de business model.
A en croire les échos sur les grands marchés en fortes mutations comme dans le domaine de la Technologie de l’Information et de la Communication (TIC), il ne devrait pas exister un business model qui perdurerait éternellement au sein d’une entreprise. Les décideurs devraient penser à toujours faire évoluer leur modèle économique vers un autre, voire en inventer de nouveaux, bien avant que le contexte démontre la nécessité de ce changement.
Un bon nombre d’importantes sociétés ont su anticiper à temps les virages qui les attendaient parfois à l’improviste. Souvent, les simples améliorations de ce qui existe déjà sont à dépasser pour épouser des stratégies d’innovation de rupture. Ainsi, les politiques fortes d’innovation devraient aider de grandes firmes à l’anticipation des évolutions certains certaines du marché et de prévoir l’arrivée des nouveaux concurrents dans leurs secteurs d’activité.
Sur ce point, les stratégies de différenciation ont vraiment fait des siennes en démontrant que la recherche de valeur distinctive par rapport aux concurrents (existants et potentiels) devrait rimer avec une anticipation même des besoins des clients. Il faut quand même préciser que la nouvelle valeur offerte doit revêtir des caractères encore plus attractifs aux yeux de la clientèle.
Des fois mêmes, il convient d’accepter la mutation d’une entreprise pour prendre une toute nouvelle page d’histoire, faisable surtout dans un contexte de crise importante. Il faut noter cependant que toute initiative de ce genre n’a pas toujours été de réel succès.
Il est des firmes qui ont su prendre les bonnes décisions dans des secteurs de forte concurrence frontale avec un marché qui se dirige vers la saturation. La meilleure position qu’ont tenu ces entreprises par rapport à leurs concurrents sont nécessairement attribuer à leur démarche osée de réinventer même les règles du jeu. Cela a permis par exemple à Nintendo avec la Wii (à approfondir plus loin) de mener le bal des fabricants de consoles de jeux vidéo, d’éviter le « bain de sang » avec Microsoft et Sony et de tenir pendant toute une génération le rang de leader sur son marché.
Bref, le concept de business model donne les grandes lignes des analyses qui devraient être suivies dans le cadre de cette étude, en particulier dans l’appréhension du marché du jeux vidéo (les programmes de jeux) et des consoles de jeux (les matériels) en profonde mutation.
L’environnement du jeu vidéo de sa première commercialisation n’a presque rien à envier de ce que ce secteur est devenu des décennies après, dans l’ère de la huitième génération de console. D’ailleurs, ce secteur est bien plus dynamique que d’autres, et condamné à l’être encore davantage. Les acteurs du côté de l’offre dans le domaine du jeu vidéo sont contraint à l’adoption incessante d’une nouvelle stratégie pour rester dans la course, sont obligés à s’investir beaucoup plus qu’auparavant en termes d’innovation technologique et autres, et sont systématiquement voués à abandonner leurs business models aussi bien que ces derniers ont démontré leur réelle efficacité.
Il est clair que l’analyse des business models des grands fabricants de consoles de jeux vidéo ne peut se faire pleinement sans aborder le domaine de l’édition des programmes de jeux dans son ensemble. Le secteur de la vidéoludique a connu des âges d’or et des crashs comme pratiquement tous les secteurs générant d’énormes profits. L’évolution de cette branche d’activité s’apprécie principalement sur le marché mondial puisque son développement est logiquement véhiculé et propulsé par la TIC animée par la mondialisation, déjà depuis les premières décennies de sa naissance.
L’idée de conception d’un jeu vidéo, bien que celle-ci n’ait pas été retenue, serait attribuée à l’américain Ralph Baer en 1951 lorsqu’il a été chargé du projet « meilleure télévision dans le monde ». Un an après lors de sa thèse sur l’interaction homme-machine, S. Douglas serait le concepteur d’OXO, l’ancêtre des jeux vidéo qu’il a réalisé sur un ordinateur de son époque au Royaume-Uni. Une autre date qui a marqué les premiers pas dans ce domaine est le 1958 avec W. Higinbotham dans son « tennis for two » en utilisant un oscilloscope relié à un ordinateur.
Les années 60 sont ensuite caractérisées par mouvements qui ont rendu le jeu vidéo un véritable phénomène mondial par la suite. L’histoire s’est débuté dans une université de Massachussetts (MIT) où des étudiants ont mis au point « Spacewar ». L’objectif de l’opération était d’expérimenter la performance et les possibilités du PDP-1, un mini-ordinateur. Ce jeu fut ensuite distribué sur tous les ordinateurs du même type et connaissait une très large diffusion. Ce relatif succès d’influence se place juste avant que Baer a finalement réalisé (avec une toute autre entreprise) un prototype qui serait sans doute l’ancêtre des consoles de jeux vidéo connectées aux postes téléviseurs.
La décennie qui suit a vu l’adaptation commerciale et de grande diffusion des jeux vidéo. D’abord, le parcours commence avec « Darwin » en 1970, puis l’année suivante avec le jeu d’arcade « Computer Space » de T. Dabney et N. Bushnell qui fut acheté et commercialisé par Nutting Associates (1 500 machines) mais sans grand succès à cause d’une histoire de litige. Le premier succès arriva avec « Pong » en 1972 toujours avec Bushnell et la compagnie Atari qui a pu vendre quelques 19 000 machines avec. Ce fut désormais l’année de commercialisation de la première console de jeu pour particulier, « Odyssey ».
Exidy développa en 1976 le tout premier jeu vidéo créant la controverse par la violence gratuite qu’il intégra dans les scénarios. Nintendo naquit deux ans plus tard avec une borne d’arcade nommée Othello. Ce fut aussi l’année d’exportation de « Space invaders » en Europe. Ce jeu connut énormément de succès attirant ainsi plusieurs constructeurs à créer leurs propres jeux. Le jeu vidéo d’arcade entra ainsi dans son âge d’or, notamment avec les premiers jeux en couleurs et la sortie en succès de « Asteroïds » d’Atari.
Dans cette même période, le développement de l’industrie des ordinateurs personnels a permis la programmation de jeux vidéo sur ce support, avec des bouts de codes parfois copiés sur des livres et distribués sur des disquettes. Les jeux d’ordinateurs ont tellement gagné du terrain dans les débuts des années 80 que les jeux vidéo connurent le fameux crash en 1983 et ne s’en remettaient qu’avec l’arrivée de « Super Mario Bros » de Nintendo, en 1985. Les innovations ont alors commencé à mener la dance dans le secteur et depuis, de nombreuses icones de jeux (comme « Pocket Monster » ou Pokémon) n’ont cessé de naître au grand bonheur des consommateurs, des éditeurs de jeux et des fabricants de consoles.
Faut-il toujours dire que les années 2000 n’ont apporté que des nouveautés qui ont bouleversé à chaque fois le monde du jeu vidéo et les business models des entreprises qui y ont mis les pieds. Certains grands titres ont fait des échos auprès des consommateurs démontrant que le secteur est bien plus que lucratif : la vente de 2,3 millions d’exemplaires du « Dragon Quest IX » en moins de 48 heures en 2009, par exemple, ou encore le « Grand Theft Auto V » (2013) battant le record avec 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires en seulement 3 jours de vente (celle de « Call of Duty : Black Ops II » eut besoin de deux semaines pour le même montant une année plus tôt).
Tout cela démontre à quel point ce marché très juteux a attiré l’attention de toute une multitude d’acteurs, aussi bien concurrents que partenaires, dont les éditeurs et les distributeurs à côté des fabricants de console (analysés plus loin).
En 2011, l’IDATE (www.idate.org) a sorti sa prévision sur le marché des (logiciels de) jeux vidéo avec 41,9 milliards d’euros à l’époque contre une prévision de 60,6 milliards pour 2015. En fait, le marché des logiciels et des équipements du jeu vidéo atteint un peu moins de 60 milliards d’euros en 2013 avec une progression annuelle de 11,1%.
Le marché de ce secteur est désormais caractérisé par un cycle presque régulier du montant des chiffres d’affaires réalisés : un cycle commence en bas (en fin du précédent après une décroissance remarquable depuis 2010) avec les lancements de nouvelle génération de consoles de jeux par les leaders du marché. Les crises économiques qui s’échelonnent sur les premières décennies du XXIè siècle ont apporté leur contribution dans les pouvoirs d’achat des consommateurs pour des gros titres vendus entre 50 et 70 euros. Ainsi, l’année 2013 serait le point d’ancrage d’un nouveau cycle qui devrait atteindre son apogée vers 2015.
Le développement exponentiel des jeux sur autres supports (17 milliards d’euros, en 2013) et jeux en ligne (6 milliards d’euros) constitue également un autre facteur expliquant cette envolée des chiffres dans le marché des jeux vidéo. Ainsi, l’arrivée massive de ces nouveaux business models entend remettre en question cette tendance cyclique, ce qui est souvent considérée par les observateurs comme une entrée dans une ère nouvelle qui sonne le glas aux consoles de jeux vidéo. Proprement, le marché des softwares pour console a à son actif un peu plus de 13 milliards d’euros pour les consoles pour salon et 7,8 milliards pour les consoles portables avec une prévision qui n’atteindront respectivement que 17 milliards et 6,4 milliards en 2015 (contre plus de 21 milliards d’euros pour les jeux en lignes des autres business models).
Selon toujours l’IDATE, la moitié du revenu dans le segment du marché des jeux (programmes) proviendrait de la distribution dématérialisée (téléchargement) et des jeux en ligne. Cela explique d’ailleurs le succès des grands distributeurs de software en ligne tels que Steam et Origin. A constater ces tendances qui laisseraient entendre une fin proche des âges d’or des consoles de jeu « traditionnelles », il serait mieux d’appréhender ces analyses dans la profondeur en creusant dans les vestiges des premières consoles de jeux vidéo.
Les traditionnels lancements des consoles « next gen » (dernières générations) en 2012 pour la Wii U de Nintendo et en novembre 2013 pour la Xbox One (Microsoft) et la PS4 (Sony) sont pratiquement toujours de concluants succès, notamment pour les deux derniers. L’histoire de la console de jeu vidéo n’a pourtant pas toujours été la même surtout à l’ombre de comparaison de l’environnement des next gen par rapport à celui des quelques décennies d’auparavant.
Narrer le parcours des consoles de jeux vidéo revient à se re-mémoriser celui des logiciels des jeux en tenant compte d’une catégorie d’acteurs particuliers : les fabricants de consoles. En fait, à bien étudier l’historique dans ce domaine, il est facile de comprendre que ces fabricants étaient quasiment toujours présents dans le contexte de jeux vidéo, dès même les tous premiers pas dans la commercialisation des jeux.
- L’apparition des premières consoles
Tout a commencé aux Etats-Unis dans les débuts des années 70 avec Ralph Baer (travaillant chez Sanders) qui sortit la « Brown Box » et obtint un contrat avec la société d’électronique Magnavox. Après l’annonce en mai 1972 de la toute première console de jeu vidéo personnelle, elle fut enfin sortit de sa boîte le mois de septembre pour se connecter au poste téléviseur des américains avec 100 000 exemplaires vendus en quatre mois à 99 dollars l’unité.
En 1974, Magnavox commençait à poursuivre en justice des fabricants de jeux vidéo (dont Atari) qui lui versaient des royalties atteignant 100 millions de dollars en fin des années 90. Déjà à l’époque, cette console qui ouvrit le premier cycle d’une génération, affiche des variantes de business models qui perduraient par la suite, chevauchant des décennies.
L’Odyssey entra en Europe à partir de 1973 (Allemagne, France, Royaume-Uni), mais également dans d’autres continents (Singapour, Israël, Egypte, etc.). Le développement de ce marché n’a été stoppé que lors de la fameuse crise frappant le secteur au début des années 83.
- Le Crash de 1983
Après le grand succès du jeu « Pong », la croissance du marché fut phénoménale et attirant davantage d’acteurs du côté de l’offre puisque le bénéfice s’apparentait très alléchant. En même temps, les titres qui réussissaient furent copiés et reproduits à grande échelle, faisant naître un bon nombre de clones, malgré la lassitude des joueurs. De plus, les normes de qualité (et de quantité conduisant à une surproduction et inondation du marché) n’avaient plus été respectées.
Concernant la distribution des jeux, les business models de cette époque se reposaient sur le système de consignement, c’est-à-dire que les jeux qui n’ont plus de succès en vente furent réexpédiés par les distributeurs à leurs éditeurs qui remboursent alors les prix contre de l’argent ou de nouveaux titres. Autrement, ces jeux restaient dans les linéaires jusqu’à épuisement des stocks dans ces points de vente. Du coup, les éditeurs qui étaient surtout des entreprises naissantes n’avaient plus le moyen de rembourser leurs échecs, et le phénomène s’amplifiait en 1983 jusqu’à l’année suivante.
Il faut aussi noter le rôle des médias qui relayait la situation en la dramatisant parfois et la conséquence fut catastrophique pour l’industrie du jeu vidéo avec des impacts qui ne se cicatrisent que des années après. Plusieurs sociétés éditeurs dans le secteur furent contraintes de déposer leurs bilans, telles que Games by Apollo et aussi US Games, suivirent par des grands fabricants de consoles comme Magnavox, Coleco et Mattel. En effet, la surproduction et la faillite des éditeurs eurent conduit à la chute vertigineuse des prix des jeux dans les magasins, allant d’un peu moins de 35 dollars pour le plein tarif à moins de 5 dollars en juin 1983.
Un autre facteur de taille de la crise fut la concurrence frontale avec les ordinateurs personnels devenus très populaires dès le début des années 80 et proposant des plus qui désavantagent gravement les jeux de console (graphisme et son, copie de jeux, autres programmes utiles comme le traitement de texte, entre autres). C’est la sortie du jeu « Super Mario Bros » en 1985 avec la console Nintendo Entertainment System (NES) qui a finalement mis fin à la crise.
En conséquence, les fabricants américains (dont Atari qui ne s’était plus vraiment, jusqu’à renoncer totalement en 1996 après l’échec de la console « Jaguar ») ont perdu la première place dans le rang des constructeurs mondiaux de console au profit de Nintendo quatre ans après le début de la crise. Les rescapés ont vu par la suite le renforcement du pouvoir des fabricants de console (surtout Nintendo) face aux éditeurs, notamment par l’instauration de système de copyright encore plus rigoureux.
Nintendo frappait encore plus fort en limitant à cinq seulement le nombre annuel de jeux indépendants tournant dans ses machines. La firme japonaise avait également pris la peine de produire lui-même et presque exclusivement les cartouches de jeux pour les éditeurs, ces derniers devant payer à risque les coûts de fabrication avant la construction même. Les autres challengers dans le domaine ont aussi suivi le modèle de Nintendo.
Les opérateurs du secteur des jeux vidéo semblent avoir retenu la leçon du Krach puisque le même phénomène ne s’était plus vraiment reproduit, du moins avec de telle ampleur, et les consoles ont pu revivre de belles années dans des tendances très dynamiques explicitées par de nombreuses générations de hardware.
La notion de génération (de console) serait avant tout une question de performance, de graphisme, etc. mais aussi de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux gadgets, de nouvelles expériences du jeu (gameplay).
La première génération de console se situe entre la sortie de l’Odyssey (1972) et 1977 lors du sacre du Color TV Game. L’apparition de la console Fairchild Channel F en 1976 marque ensuite le début d’une autre génération qui se distingue de ses prédécesseurs sur quelques points : la nouvelle console fut la première à être équipée d’un processeur, aussi, le concept d’interchangeabilité dans les jeux avec l’utilisation des cartouches de jeux révolutionne le monde des consoles. L’Atari 2600 fut l’un des célèbres qui a embraser le marché dans cette génération.
Après le Krach de 1983, l’industrie de vidéoludique s’est remise en forme avec un démarrage plutôt réussi de la NES en 1985 (propulsé par « Super Mario Bros ») faisant entrer le monde du jeu vidéo dans une troisième génération de console. Pendant cette nouvelle période, Nintendo avait été talonné par la PC-Engine (Japon) et la Master System (Europe et Brésil).
En fin des années 80, les microprocesseurs de la quatrième génération bénéficiaient des 16 bits essentiellement. Cette nouvelle ère est surtout caractérisée par une concurrence très farouche entre les géants japonais : Nintendo et Sega. Leurs business models étaient tellement proches que la rivalité entre les deux leaders avait été très rude dans la compétition. Cette concurrence frontale s’étant explicitée entre la Super Nintendo (et la portable Gameboy) avec sa mascotte Mario et la Megadrive (et la version portable Game Gear) de Sega (Genesis pour les nord-américains) avec Sonic. A leur côté, un tout autre business model mené par SNK, un fabricant de bornes d’arcade, propose une console de luxe (Neo-Geo AES) aux performances exceptionnelles.
Encore dans cette génération, la PC-Engine de NEC avec un business model proche des leaders trouve beaucoup plus d’acquéreurs au Japon. Cette console est désormais la première utilisant le lecteur CD.
Le nombre de bits s’étend à 32 jusqu’à 64 pour les processeurs (un critère mis de côté peu après, au profit de la vitesse des processeurs et la mémoire vive) des consoles de la cinquième génération qui commence en 1993 pour se terminer vers 2006. La performance des nouvelles machines a permis l’exploitation intégrale de la technologie 3D sur les jeux vidéo à l’ombre de « Tomb Raider », avec des jeux en 2D encore plus performants.
C’est dans cette période que Nintendo a commencer à réécrire son business model par rapport à ses concurrents directs avec la décision de garder la cartouche comme support de jeu pour la Nintendo 64 pour diverses raisons (dont temps de chargement du jeu, protection des jeux) alors que l’utilisation du lecteur CD était déjà généralisée. Dans cette génération, le marché avait été dominé par un trio de tête mené par la PlayStation et fermé par la Saturn de Sega. A rappeler également que l’émulation apparaissait pour la première fois dans cette génération.
La sixième génération débutant en 1998 et se terminant à la fin de la distribution de la PlayStation 2 (PS2) de Sony (2012) avait été caractérisée par l’entrée de Microsoft avec sa puissante Xbox dans le secteur et la décision de Sega en 2001 d’abandonner après l’échec de la console Dreamcast. Sony a su profiter des prix encore prohibitif des lecteurs DVD à sa sortie à cette époque pour intégrer cette technologie, un business model renforcé par une ludothèque très étoffée, ce qui a surtout affirmer la supériorité de la PS2 (150 millions vendus) par rapport à la GameCube de Nintendo (21 millions). La force du modèle à la Microsoft réside surtout dans le service en ligne « Xbox live » qui lui a finalement permis de vendre 24 millions de consoles au total.
Nintendo conserve tout de même la plus large part de marché avec ses portables Game Boy (Advance, Advance SP et Micro) avec 118 millions d’exemplaires vendus.
Les consoles portables ont ouvert la voie à la septième génération : la Nintendo DS et la PlayStation Portable (PSP) en 2004. Puis, les consoles de salon munies toutes de manettes sans fils se succédaient en apportant de nouveau genre d’innovation à partir de 2005 : la Xbox 360, la PS3 et la Nintendo Wii. Là encore, Nintendo choisit de contourner la concurrence frontale que se mènent principalement Sony et Microsoft, tous deux vantant leurs consoles à haute définition. En effet, Nintendo investit plus dans l’intégration de manettes innovantes Wiimotes mettant en avant les expériences des joueurs puisque celles-ci prennent en compte les mouvements des joueurs. En conséquence, Nintendo a réussi à reconquérir le marché avec environ 41% de part de marché.
Traditionnellement, les nouvelles technologies ne cessent de parler d’elles dont dans la huitième génération depuis la sortie des portables Nintendo 3DS en 2011 et PlayStation Vita en 2012. Cette génération voit la prolifération d’une pluie de business models concurrençant le trio de géants des consoles de la génération antérieure. La bataille semble surtout se concentrer autour de la concurrence frontale de Sony (PS4) et Microsoft (Xbox One).
Le jeu vidéo en tant qu’industrie culturelle tiendrait le premier rang où le segment du jeu vidéo sur console représente encore plus de la moitié du chiffre d’affaire dans le monde de la vidéoludique. Sur tous les segments confondus du jeu vidéo, le bilan entre 2008 et 2013 se montre très positif passant d’un peu plus de 51 milliards d’euros à 73,5 milliards, accusant une croissance annuelle moyenne de 7,4%. Les consoles y est vraiment pour quelque chose puisque les chiffres d’affaires de ce segment a gagné 10 milliards d’euros dans la même période pour atteindre un peu moins de 40 milliards.
Rien qu’en 2012, le marché des jeux de consoles (logiciels et matériels) serait responsable de 37% des revenus du secteur du jeu vidéo dans son ensemble. Toutefois, cette part de marché (60% en 2004) devrait réduire au fur et à mesure (une prévision de 41% à l’horizon 2016) que le temps laisse mûrir les autres segments concurrents. La période 2012-2013 devrait se voir comme une étape de transition qui mènerait vers un nouveau cycle ascendant assuré par les lancements des nouvelles consoles de jeux par les grands fabricants. Ainsi, la vente annuelle de console enregistre toujours un minimum durant cette période malgré le sacre de la Wii U en fin 2012 et la relance devrait attendre la fin de 2013 après les lancements de la Xbox One et la PS4. En tout cas, les lancements ont produit des bilans plutôt classiques : 4,1 millions d’exemplaire en fin novembre 2013 pour la Wii U, 2,1 millions et 1 millions respectivement pour la PS4 et la Xbox One.
A signaler néanmoins que d’autres consoles de jeu viendraient partager le marché sur la période 2012-2014 (Ouya, GameStick, Steam Machines, etc.). Tout cela amènerait à l’intérêt d’analyser les business models des grands fabricants de console dans un marché en effervescence et bousculé par les mutations technologiques.
Rien que l’historique semble affirmer que le marché mondial de console de jeu vidéo n’a vraiment nourri qu’un poignet de grandes firmes, et les deux décennies du XXIè siècle a démontré que le marché ne supporterait traditionnellement qu’un trio pour l’occuper principalement. Cela accorde davantage d’intérêt à l’étude de ce marché étant donné qu’à côté d’un trio de tête déjà existant, de nouveaux entrants ne manquent pas à l’appel.
Chaque observateur est tenté de conclure à une fin proche de l’épopée des consoles de jeu en voyant la tendance du marché en baisse en fin de cycle, et que la reprise apportée par le nouveau cycle animé par les next gen ne serait que le début d’une ère nouvelle dominée par les autres business models. Pourtant, d’autres indices non négligeables donnent des idées plutôt controversées sur le sujet.
Entre autres, les leaders du marché ne semblent pas prêts d’abandonner le moindre centime et veulent croire encore à un avenir très lucratif du secteur à en croire les budgets faramineux alloués par chacun d’eux pour les next gen. Par ailleurs, il n’y a aucune raison de croire que ces géants des consoles risqueraient encore des ventes à perte comme a lancé les médias indiquant la période de fin de cycle dans ce segment.
D’un autre côté, l’aventure osée de certaines entreprises à sauter par-dessus les barrières à l’entrée pour se trouver une place dans le secteur laisserait entendre que la manne ne cesserait de tomber dans l’offre de consoles de jeu. A citer par exemple le cas de la Ouya en 2012 avec des consoles qui seraient attribuées à des stratégies de « low cost », ou encore l’annonce par le grand distributeur Steam de son propre hardware qui devrait sortir en printemps 2014.
Les grandes questions qui se posent tournent alors autour des politiques stratégiques que mènent les leaders du marché pour affronter une telle concurrence qui vient de tout côté.
Etudier le business model de la console de salon next gen de Nintendo revient à se demander si celle-ci aurait la faculté de conclure une réussite face à deux concurrents directs très déterminés à conquérir la moindre part de marché. Le marché de la génération de console précédente tournait désormais en faveur de Nintendo avec la Wii enregistrant une vente de 106 millions d’exemplaires, tandis que Sony et Microsoft ont fait un « match nul » avec environ 80 millions de consoles vendues chacun.
Le modèle de « rasoir et lames de rasoir » (razor and razorblades) a pratiquement toujours été incontournable pour les concurrents directs de Nintendo, du moins à partir de la sixième génération. Ce modèle consiste littéralement à vendre à prix très bas un produit, voire le distribuer gratuitement, pour ensuite en récupérer des marges bénéficiaires conséquentes en sus des coûts avec d’autres produits complémentaires. Ainsi, il est possible pour un producteur de vendre à prix très réduit ses rasoirs et de confier les bénéfices sur les ventes des lames de rasoirs, une stratégie très utilisée par les fabricants d’imprimante.
D’ailleurs, si Sony et Microsoft semblaient être prêts à vendre à perte leurs consoles pour se récupérer ensuite sur les autres services liés à ces produits, nécessairement avec la vente des jeux, Nintendo ne semble pas trop apprécier cette politique avec les trois dernières générations de consoles. En effet, à voir les différentes générations de console qu’a produites ce grand fabricant, il semble qu’il a préféré tourner le dos à la concurrence directe même au prix de désavantage technologique afin de réduire les coûts de fabrication de ses produits et obtenir des bénéfices directs sur les ventes de consoles.
Seulement, les leçons des générations précédentes n’ont pas laissé trop de marge de manœuvre pour Nintendo qui serait peut-être obligé d’épouser le modèle de rasoir et lames de rasoir pour la Wii U. En fait, la portable 3DS lancée en février 2011 à un prix jugé trop élevé (250 euros) a fini par voir son prix de vente à la baisse (un peu plus de 150 euros) pour qu’enfin Nintendo ait la capacité d’enregistrer une nette amélioration de son chiffre d’affaires sur cette machine. Une difficulté similaire se dessine avec la Wii U qui, depuis son lancement fin 2012 jusqu’en novembre 2013, n’a pas pu atteindre les objectifs fixés. En effet, dans cette période la firme japonaise n’a vendu qu’un peu plus de 4 millions d’exemplaires si elle prévoyait de franchir la barre de 5 millions pour mars 2013. Dans ce cas, si Nintendo veut maintenir sa console next gen en vie, il aurait intérêt à investir beaucoup plus (donc des coûts plus importants) dans ce projet en plus qu’il serait contraint de baisser de manière conséquente le prix de la Wii U.
Du coup, se détacher du « razors and razorblades » serait quasiment impossible, et la Wii U devrait revivre des expériences (comme avec la Famicom) avec ce modèle.
Dans la fin des années 1990 lorsque Nintendo a établit sa stratégie de commercialisation pour l’Amérique du Nord dans le cadre du lancement de sa console 8-bits (la Famicom), l’entreprise a investi des millions de dollars dans la fondation de Nintendo of America. Cette manœuvre lui a valu la peine étant donnés les coûts de transport prohibitifs entre l’Asie et les Etats-Unis, sans parler des pertes de temps (1 mois de transport par voie maritime). Historiquement, de peur que quelqu’un profite (via d’imports parallèles) d’un éventuel décalage (causé aussi par les problèmes de traduction des jeux du japonais en anglais) de sortie de consoles et de jeux entre le Japon et les Etats-Unis, Nintendo a décidé de différencier les tailles des cartouches de jeux entre ces deux régions. A cette époque alors, les jeux japonais n’étaient pas compatibles avec les consoles américaines bien que le fabricant reste unique.
Cette stratégie purement commerciale et financière est par la suite suivie par les autres producteurs de consoles dont Sony et Microsoft. En fait, les opérateurs de l’industrie des jeux vidéo ont compris que les consommateurs européens seraient prêts à payer beaucoup plus que les japonais et les américains les produits de la technologie. Cela explique dorénavant le décalage temporel entre les lancements dans ces différentes régions commerciales.
De part son caractère qui se veut être marginale pour se différencier de ses concurrents directs, Nintendo communique aussi conséquemment. Déjà, l’absence de conférence qu’il devrait tenir à l’édition du juin 2013 de l’E3 (Electronic Entertainment Expo) en dit long sur sa politique de communication qui s’apparente désormais à une stratégie de gestion de la crise que la Wii U subirait. Ainsi, Nintendo semble maintenir le silence à ce sujet et les médias soupçonnent même le retrait potentiel de la console sur le marché comme ce fut déjà le cas avec l’échec de la Virtual Boy. La firme japonaise préfère renouer avec son public via ses propres voies médiatiques, dont le Nintendo Direct qu’elle réalise le 11 juin 2013.
Le président de Nintendo, Satoru Iwata, a profité de l’occasion pour annoncer le partenariat avec le distributeur Best Buy. Le fabricant de console espère reconquérir les consommateurs en présentant un catalogue de jeux Nintendo qui furent jouables gratuitement en version démo dans les 110 magasins de Best Buy répartis aux Etats-Unis et au Canada. En tout cas, Nintendo a intérêt à fidéliser à nouveau ses consommateurs d’autant plus qu’il est en perte grave de vitesse même au Japon, surtout sur une Wii U de faibles performances techniques par rapport à la Xbox One et la PS4.
La Wii U présente nombreuses nouveautés par rapport à son prédécesseur (la Wii) pour ne se référer qu’à sa manette (Wii U GamePad) : le gyroscope, la caméra frontale, l’écran tactile (la première de son genre pour une manette de jeu) permettant aussi de poursuivre le jeu sans l’écran de la télévision, etc. Il ne faut pas non plus oublier de citer le légendaire plus en termes de gameplay (cette fois avec le renfort de l’expérience d’informations asymétriques, unique sur l’écran du nouveau GamePad) que les consommateurs des produits Nintendo a l’habitude de se prévaloir. Les joueurs se réjouissent enfin de l’intégration de la haute définition dans la console, un aspect négligé dans la Wii mais pourtant déjà au profit des consommateurs de PS3 et Xbox 360.
Il est clair que la firme nipponne essaie de rattraper son retard en matière d’innovation technologique mais les observateurs se demandent si cela ne fait à la next gen de Nintendo qu’une simple version améliorée de la Wii. Les critiques se focalise sur le fait que ces améliorations auraient du déjà être implémentées sur la console de la septième génération. Ce relatif retard de Nintendo lui coute chère au niveau médiatique que Nintendo est en passe de suivre le chemin de son frère ennemie Sega avec l’échec de la Dreamcast.
Bref, du point de vue de ses propres consoles des générations antérieures, Nintendo a vraiment apporté l’innovation nécessaire à la Wii U, mais dans le contexte de la concurrence acharnée que mènent ses rivaux, le retard de Nintendo est très flagrant.
La Wii U a surtout misé sur sa ludothèque dès son lancement à constater des gros titres qui sonnent fort comme « Call of Duty : Black Ops II » (Activision), « Assassin’s Creed III » (Ubisoft) et « New Mario Bros U ». Après tout, la next gen profite de la rétrocompatibilité des jeux de la Wii bien que ceux de la GameCube ne les sont pas. Pourtant, les hardcore gamers réclament toujours un catalogue plus étoffé puisque celui de la Wii U serait encore restreint.
Déjà sur la 3DS, Nintendo a eu des problèmes en rapport à la performance de la console relativement faible relativement à l’attente des développeurs tiers. Les titres sur le lancement de la Wii U, bien que très intéressants au vu des joueurs hardcores, présentent certaines zones d’ombre. D’un côté, beaucoup de ces titres sont des blockbusters dont les premiers épisodes ne sont désormais pas présents sur la nouvelle console. D’un autre côté, la plupart d’entre ces jeux étaient déjà sortis bien des mois avant le lancement de la Wii U et ne présente plus trop l’intérêt qu’ils devraient apporter.
Le Président de Nintendo prend au sérieux ces problèmes et se penche à trouver le meilleur titre pour relancer la machine en espérant qu’un jeu pourrait changer tout. En fait, le fabricant japonais pense pouvoir écouler 9 millions de la Wii U jusqu’à la fin de l’année 2014, ce qui semble faisable avec l’annonce de grosses licences comme « Super Smash Bros », « X », « Mario Kart 8 » et « Bayonetta 2 ». Bref, le business model de Nintendo avec la Wii U est bien différent de celui de Sony sur la PS4 au moins sur cette histoire de catalogue de jeu.
Dès sa sortie de la boîte le 15 novembre 2013, le jouet de luxe de Sony a fait couler beaucoup d’encre, surtout de la part des médias américains. En tout cas, les consommateurs ont répondu positivement à l’annonce de l’évènement tant attendu avec un résultat plutôt encourageant pour le fabricant japonais. En effet, rien qu’en une journée, la PS4 s’est vendue à perte de vitesse dépassant le million d’exemplaire avec un peu moins de 400 dollars l’unité aux Etats-Unis où les dirigeants de Sony Computer Entertainment of America se déplacent même pour renforcer la médiatisation de l’évènement.
Sony n’a pas caché son ambition de vouloir vendre jusqu’à 5 millions de la console jusqu’en mars 2014, c’est-à-dire que la PS4 veut battre d’un million de plus le chiffre de vente de la PS3, même objectif de vente que Nintendo, pour une même période. Les prévisions sont réjouissantes pour la firme nippone puisque les études ont prédit 2,4 millions d’exemplaires jusqu’à la fin de l’année 2013, et les chiffres vont même jusqu’à un total de 49 millions de PS4 vendus vers la fin de 2017. Sony s’est empressé de sortir son gadget avant Microsoft et s’est préoccupé de servir en priorité le marché occidental, le territoire de son grand rival américain. L’Europe a attendu une semaine après l’ouverture du marché américain avant de pouvoir acheter le bijou technologique de Sony, le Japon devrait avoir beaucoup plus de patience (lancement nippon prévu le février 2014).
Sony n’a pas ménagé ses efforts dans les innovations technologiques pour se distinguer de la concurrence, attirant ainsi l’attention du public. Lors de sa présentation en février 2013 pour la presse, la PS4 devrait avoir plus que de simple différence de nom avec la PS3. Rien que du côté de performance, la firme japonaise a frappé fort en embarquant un processeur graphique AMDII et 8 Go de RAM pour séduire les connaisseurs, du moins les développeurs et éditeurs de jeux.
Un des plus de la PS4 par rapport à Xbox One serait le caractère amovible de son disque dur de 500 Go, bien que celui de Microsoft soit de même capacité. De même, le CPU et le GPU ainsi que la mémoire vive des deux consoles rivales sont très comparables mais avec une performance plus accrue en matière de mémoire et de GPU pour la PS4.
Le constructeur a beaucoup pensé surtout sur le plan ergonomique à sa manette révolutionnaire, le DualShock 4, histoire de provoquer l’attrition chez les fans de Nintendo avec son GamePad. Généralement, Sony n’a laissé rien au hasard du côté ergonomique mais aussi dans l’interface de la machine, comme promis lors de la présentation. En outre, la PS4 a offert des améliorations essentielles pour les amateurs de la génération précédente : il serait par exemple possible de commencer à jouer avant même que le chargement du programme n’ait pas encore complètement terminé. En somme, sur le plan technique, il serait difficile à priori de trancher entre la console de Sony et la Xbox One puisque Microsoft penche fort également de ce côté, mais chacun à sa façon.
En fait, voulant se distinguer de sa rivale américaine, la PS4 est vantée par son constructeur comme une console qui priorise le plaisir ludique des joueurs. Le PDG de Sony lui-même, Kazuo Hirai, a annoncé bien avant l’E3 de 2013 que la PS4 serait avant toute autre fonctionnalité, une véritable console de jeu. La firme japonaise espère ainsi gagner la confiance des joueurs, surtout du côté des hardcores.
Cependant, avant même que les premières consoles n’atterrissent dans les mains des premiers acheteurs, les médias américains n’ont pas mâché les mots indiquant le problème dans ce domaine. Les journalistes américains ont ainsi déploré un manque crucial de jeux intéressants pour accompagner le lancement. En fait, le catalogue présente des blockbusters issus des titres comme « Killzone », « Infamous » et « Diablo », sans oublier des nouveautés telles que « The Witness ».
De gros titres comme « Call of Duty : Ghosts », « Assassin’s Creed 4 » ou « Battlefield 4 » devant faire propulser la PS4 sont déjà disponible sur Xbox 360 et PS3 des mois avant l’évènement de Sony. Parmi les exclusivités, certains jeux présentent des innovations décevantes comme celles de « Killzone », tandis que d’autres seraient handicapés au niveau du gameplay, un retour vers celui de la PS2 à croire les critiques (sur « Knack », par exemple) bien que le graphisme est époustouflant.
Les connaisseurs attendent alors les réactions du fabricant de console et des grands studios tels que Naughty Dog, Media Molecule ou Team Ico pour réaliser la promesse en matière de jeux de Sony. Après tout, ce dernier a fortement amélioré la connectivité de sa console qui devrait avoir d’importants impacts sur le partage, la relation sociale, la possibilité de streaming. En quelques mots, Sony adopte un tout autre business model mettant en considération la mutation du secteur.
La décision de Sony de racheter à 380 millions de dollars Gaikai, un géant américain de la distribution dématérialisée des jeux vidéo utilisant notamment le cloud, s’inscrit bel et bien dans sa politique stratégique face à l’arrivée de nouveaux entrants dans le secteur. Il semble que le fabricant japonais est entrain d’anticiper le virage technologique qui mènerait au cloud gaming au grand damne des supports physiques condamnés à l’agonie.
Tout laisse croire que Sony n’est pas insensible aux autres business models en forte prolifération dans le monde de jeu vidéo, et que la firme nippone s’est déjà préparé à l’avance la transition vers d’autres modèles économiques. Même encore rare, des éditeurs tiers seraient prêt à épouser le free to play et les micro-transactions, par exemple, si les fabricants de consoles font des pas dans ce sens de leur côté. Ainsi, de nombreux titres, tels que « Dust 514 » figurant dans le registre de free to play avec de monétisation « in game », ont déjà fait sensation avec la PS3.
Difficile alors d’imaginer que Sony pense autrement que la coexistence des deux types de business models, les jeux aux formats « traditionnellement classiques » et les jeux free to play, au sein même de sa stratégie pour la PS4. Des éditeurs importants comme Toylogic (développeur de « Happy Wars ») se sont même exprimés à ce sujet que même des jeux à gros budget (de type « AAA ») pourraient même passer au free to play qui s’avèrerait même plus rentable, générant plus de revenu et occasionnant moins d’investissement.
Sony aurait beaucoup investi pour améliorer son environnement d’affaires avec ses premiers partenaires que sont les éditeurs de jeux. Ainsi, l’architecture de la PS4 a été reconstituée par le développeur Mark Cerny, corrigeant ainsi les imperfections flagrantes de la PS3. Avec une architecture très proche de celle d’un PC, la PS4 devrait être d’une accessibilité beaucoup plus aisée pour les développeurs de jeux.
A l’édition 2013 de l’E3, Sony a déjà parler d’un renforcement du partenariat avec les studios de jeux tiers et aux grands éditeurs indépendants. Il reste à savoir les tenants et les aboutissants de ce que Sony a évoqué comme soutien qu’il accorderait à ces principaux partenaires. En tout cas, les joueurs devraient penser qu’ils seront un grand gagnant de cette promesse si réalisée et en attendraient les signes avant d’investir dans l’achat de la PS4 en conséquence.
L’un des atouts majeurs de Sony par rapport à Microsoft serait le prix de la PS4 avec 100 euros de moins que celui de la Xbox One. En fait, Sony a revu à la baisse le prix de sa console au lancement du novembre 2013 par rapport au prix de la PS3. Cette baisse relative de prix pourrait être à l’origine d’une réservation record pour la PS4, avec des ventes bouclées jusqu’à la fin de janvier 2013.
La surprise se trouve dans le fait que la PS4 ne serait plus vendu à perte (business model de « razors and razorblades ») comme c’était le cas avec la PS3. Avec une meilleure maîtrise des coûts de fabrication, la firme japonaise serait même capable de dégager plus de 13 euros pour chaque unité vendue.
La Xbox s’arrache à la vente le jour de lancement (22 novembre 2013) aux Etats-Unis, tout comme la PS4. D’ailleurs, Microsoft entend réaliser de lancement fracassant dans 13 pays, excluant ceux de l’Europe du nord, et cela malgré les 100 euros supplémentaires de son prix par rapport à la PS4. Stratégiquement, Microsoft a écarté le Japon dans son programme de lancement (avec seulement 1,65 millions de Xbox 360 vendus sur un total mondial de 78,62 millions), le pays du soleil levant figure désormais comme le territoire des consoles japonais (Wii U et PS4, notamment) à conquête plus difficile.
La prévision donne 2,2 millions d’exemplaires de Xbox One vendus pour l’année 2013 et 38 millions vers la fin de 2017, mais ces chiffres pourraient changer, notamment si Microsoft choisi de baisser les prix de sa console pour mieux concurrencer sa grande rivale.
La Xbox One est doté d’un microprocesseur AMD muni de jeu d’instruction x86-64 avec 8 cœurs jaguar, d’un processeur graphique Radeon muni de 12 unités de calcul, et 8 Go de DDR3 avec une cadence de 2,1 Ghz, ce qui permet à la firme américaine de vanter les performances exceptionnelles de sa console. Cette fois, le support Blu-ray de Sony s’implante sans encombre dans le système de la Xbox One, sans intervention d’aucun démenti de la part de Microsoft (comme ce fut le cas souvent avec la Xbox 360). L’extension de la mémoire interne et de celle du disque dur en supplément de tout cet arsenal technologique démontre que, à l’opposé de ce que veut communiquer Sony, la Xbox One serait dédié à d’usage très étendu que le simple plaisir ludique.
Microsoft investit beaucoup plus dans la diversification concernant la Xbox One qui se veut être une véritable plateforme de divertissement dans le domaine du numérique à côté de la fonction ludique de la console. La politique stratégique de l’américain est facilement compréhensible, compte tenu de l’état de la concurrence et la forte similarité de ses offres à celles de Sony. Microsoft compte conquérir ainsi une large gamme de clientèle issue des foyers en proposant une console insistant sur sa capacité audiovisuelle (avec extension pour l’ultra HD de 2160 pixels, réservée aux fonctionnalités multimédias autres que le jeu).
Le consolier américain n’a pas manqué de s’attarder sur des partenariats importants dans ce sens, dont ceux dans le domaine de la Télévision, de la vidéo et de la musique afin d’exploiter à fond la capacité de ce bijou technologique muni de trois systèmes d’exploitation à interface unique. A citer par exemple en termes de partenariat, de gros acteurs de la vidéo comme Netflix aux Etats-Unis, ou encore avec des opérateurs français de la télécommunication comme Orange, et de l’audiovisuel comme Canal +, TF1 et la France Télévision.
Ainsi la Xbox aurait à son compte de très importantes et crédibles exclusivités, fruits des partenariats de Microsoft avec notamment les ligues professionnelles sportives des Etats-Unis, de gros éditeurs tels qu’EA Sports, et encore de réalisateurs de taille comme Steven Spielberg (avec une série télévisée sur l’univers de Halo).
Microsoft n’est pas prêt d’abandonner le terrain même au prix d’un budget phénoménal puisque le secteur Jeux lui était vraiment bénéfique représentant jusqu’à 284 millions d’euros de bénéfices totaux au titre de l’année 2012. La firme américaine se serait entrain de poursuivre les recherches technologiques pour innover encore plus sur ses gadgets, à l’image de Kinect 2, la version améliorée de son périphérique sans manette.
Pour se rappeler, le Kinect est un système intégré à la Xbox pour permettre une reconnaissance vocale et faciale des joueurs afin de mieux colorer l’ambiance dans le jeu et ainsi d’y ajouter plus d’expériences. Le Kinect serait donc d’une capacité à distinguer les doigts grâce à une caméra bien plus performante assurant ainsi une meilleure retranscription de chaque mouvement des joueurs. L’une des améliorations apportées avec le Kinect 2 serait que ce dernier est trois fois plus fidèle que son prédécesseur, avec moins de temps de réaction (latence). La reconnaissance vocale et faciale serait beaucoup plus précise dans la nouvelle version qui peut reconnaître jusqu’à six joueurs.
Sans s’attarder trop sur les caractéristiques de cette périphérique (jusqu’à la détection du rythme cardiaque), ce point rappelle la force du business model de Nintendo avec la Wii, une génération auparavant. Cela semble confirmer que Microsoft (un peu comme Sony avec son GamePad) se préoccupe de tous les éléments susceptibles d’impacter sur l’efficacité maximale de son business model ainsi que ceux de ses concurrents. Sur ce point, les stratégies de l’américain (mais aussi celles de Sony) sont tellement différent de celles de Nintendo par le fait que le premier chercherait toujours à affronter de face ses concurrences en essayant toujours de trouver un moyen de les battre avec des armes de même type mais de puissance supérieure.
La PS4 et la Xbox One ont sans trop de surprise tout deux un bon nombre de caractéristiques généralement similaires même si chacun des deux firmes ont tout fait pour se différencier de l’autre. Par exemple, la Xbox tend tout naturellement à adopter une architecture très proche de celle d’un PC, tout comme Sony volait en faire de même avec la PS4 pour améliorer la relation avec les éditeurs de jeux.
Les deux firmes ont désormais revu à la baisse les prix de leurs consoles par rapport à celles de la génération antérieure. Cela aurait des impacts positifs sur la vente, notamment dans les lancements puisqu’en 15 jours seulement, la PS4 a atteint 2,1 millions d’exemplaires vendus sur un total de 32 pays. Microsoft s’est aussi réjouit officiellement d’avoir écoulé 2 millions de sa console en 18 jours (il n’en reste cependant pas moins qu’il a vendu plus d’un million de Xbox One en 24 heures) et que les listes de commande d’attente promettraient une première campagne de vente réussie. Les grands distributeurs ont affiché aussi bonne mine en déclarant que les demandes continuent à affluer fortement, comme sur Amazon (qui a fait état d’un haut débit de commande atteignant parfois les mille par minute), Gamestop et Walmart.
A part les prévisions sur la vente en faveur de la console nippone (2,4 millions contre 2,1 millions pour la Xbox One) qui seraient attribuées surtout à cause des différences de prix, les ventes dans certains pays sont concluantes sur cette avance de Sony. A titre d’exemple, sur les ventes des deux consoles réalisées en 2013 au Royaume-Uni, 60% serait attribuées à la PS4 (soit 530 000 unités contre 364 000), ce qui a inversé totalement les statistiques de la génération précédente. Ces chiffres du Royaume-Uni donnent désormais un désavantage conséquent pour Microsoft dans ce pays où la Xbox est arrivée une semaine avant sa rivale de front, cette dernière ayant subi d’importante rupture de stock.
Bien que le Japon ne figure pas dans l’agenda de Microsoft pour son lancement, il faut noter toutefois que les joueurs nippons peuvent très bien commander la précieuse console (via Amazon Japon) par exemple. Sur l’archipel où la différence de prix entre les deux consoles ne serait que de 33 dollars, la Xbox One serait plus en avance devant sa rivale parce que les japonais devraient encore attendre le lancement officiel de la PS4 sur leur sol en février 2014.
En fait, les coûts de production de la Xbox One (347 euros) seraient beaucoup plus élevés avec 67 euros de plus que ceux de la PS4. Ainsi, à titre d’exemple, les microprocesseurs de la Xbox One et de la PS4 couteraient respectivement 81 et 73 euros ; pourtant, les manettes coûtent entre autres 11 euros pour le DualShock et 13 euros pour le GamePad. La relative plus importance des coûts de la Xbox One serait semble-t-il due à la cherté de ses pièces évaluées à 245 euros (332 dollars) et le Kinect seulement coûte dans les 55 euros (75 dollars).
En voyant ces chiffres, et malgré le relatif succès des ventes en forte accroissement, il est possible de penser que ces deux consoliers adoptent un modèle économique non écarté de « razors et razorblades ».
Il faut dire que Sony et Microsoft pourraient encore attendre plusieurs mois avant de s’attaquer au marché de console puisqu’ils ont déjà donné d’avance d’une année à Nintendo, cette dernière n’ayant pas eu trop de succès. Mais nul des deux ne veut être privé de la prime offerte pour le premier lanceur qui devrait se chiffrer à quelques millions d’exemplaires de consoles vendus surtout que nombreux observateurs voient beaucoup de similarités entre la PS4 et la Xbox One. En plus, le retardataire d’entre les deux serait sanctionné d’une perte conséquente d’une part juteuse de marché expliquée sur quelques points :
- D’abord, c’est la période préparant les fêtes de fin d’année avec les traditionnels achats de cadeaux de noël qui s’annoncent comme des opportunités à ne jamais négliger, une prévision de plus de 2 millions d’exemplaires pour chacun des deux consoliers (une prime non profitée serait synonyme de perte) ;
- Aussi et en conséquence, laisser l’autre profiter de cette occasion sans la prendre causerait de sérieuse attrition : il y aurait peu de chance qu’un acheteur aurait prévu un budget d’acheter les deux consoles à la fois ;
- Rater ce départ demanderait plusieurs mois, voire années pour pouvoir de nouveau bénéficier des avantages que procure cette période, donc de perte financière considérable étant donné le contexte de marché avec tous les nouveaux concurrents qui viennent mouiller le terrain de jeu.
Il ne faut pas considérer à la légère la décision qu’ont prise Sony et Microsoft dans le choix de période de lancement après de longue préparation pour ces évènements et la bataille médiatique pour se différencier. Déjà le sondage a donné de répartition inégale à l’égard des deux firmes sur le sol américain : 58% d’intention d’achat pour la PS4 contre 20 points de moins pour la Xbox. C’est d’ailleurs une grande première que les deux fabricants se donnent rendez-vous pour une même période de lancements (espacés d’une semaine seulement).
Il faut remarquer d’abord que les deux constructeurs proposent chacun la fonction multijoueur en ligne (Playstation Plus PS4 et Xbox live Gold) comme service payant basé sur un business model d’abonnement. La PS4 pourrait par ailleurs bénéficier du jeu à la demande (cloud gaming) au courant de l’année 2014, le fruit du gros investissement de Sony dans le rachat de Gaikai en début de 2012. Les utilisateurs pourront alors tester les jeux en streaming (en ligne) sans besoin de les télécharger au préalable en partenariat avec beaucoup de développeurs. Il faut attendre alors l’ouverture officielle de ce service pour que les acheteurs de la PS4 puissent aussi jouir de la rétrocompatibilité des jeux de la PS3 sur la next gen (PS4 ou PS Vita).
Microsoft n’est pas en reste dans ce domaine puisque cela constitue désormais un domaine où il excelle manifestement. Le géant américain dispose d’un nombre suffisant de serveurs dans des data centers qui alimentent des grandes régions dont l’Amérique, l’Europe et l’Asie du sud où le service de cloud serait effectif dès le lancement. Il y aurait également de promesse de déploiement de plus de services supplémentaires au cours de l’année 2014 pour étoffer l’offre dans ce sens et satisfaire l’ensemble de la demande des joueurs.
Ce sont aussi les développeurs qui seraient les grands bénéficiaires de ce système qui leur facilite les tâches. Les points d’achoppement devraient être éliminés en majorité dans le développement de jeu en ligne avec la technologie de pointe offerte par la puissance du cloud gaming. Entre autres, l’utilisation de ce service par ces deux grands constructeurs constitue d’ailleurs un grand pas dans la préparation aux assauts des autres business model et devrait également réduire les risques de piratages et utilisations illégales des jeux, au grand bonheur surtout des éditeurs.
La huitième génération de console est aussi marquée par une forte affirmation de la part de Microsoft (surtout) et Sony de leur volonté de maîtriser les pratiques non « légales » en matière de jeux vidéo. Déjà frustrés par les nouveaux venus qui veulent leurs volés la part de marché en sus de la concurrence frontale, les deux fabricants de consoles veulent clôturer les moindres parcelles de territoire qu’ils détiennent vis-à vis de tout autre acteur sans distinction.
En effet, les stratégies des deux consoliers devraient faire augmenter l’anxiété et la crainte du côté des joueurs : il n’est plus question de profiter pleinement d’un service sans débourser des euros pour les géants de la console. Ces derniers ont désormais décidé de tout verrouiller sans laisser une marge de manœuvre aux consommateurs. Les systèmes de protection des consoles ne devraient plus permettre les opportunistes à jouer à des jeux d’occasion. Ainsi, l’obligation implicite de se connecter fréquemment aux sites des fabricants pour pouvoir continuer à jouer fait barrage à d’éventuel prêt ou revente de jeu (surtout entre particulier) sans que ces géants ne donnent l’accord moyennant prix bien entendu. En effet, l’époque des expériences non connectées des joueurs a failli être révolue obligeant en quelque sorte les consommateurs à visiter « régulièrement » le site du fabriquant étoffé de publicités et beaucoup d’offres additionnelles ; l’obligation de connexion dans les 24 heures a été finalement annulée par le géant américain de la console ludique après de nombreux critiques.
Le marché du jeu vidéo est dans ce contexte loin d’égaler le marché des voitures où la revente de voitures et de pièces d’occasion ne constituent en aucun cas de pratique illicite. Dans ce cas, il serait semble-t-il un peu ambigüe de parler encore de véritable « propriété » lorsqu’un particulier vient d’acheter un jeu, mais plutôt d’une location d’une autre manière, une sorte de prêt pour une seule console, la mise à disposition au consommateur d’une simple licence d’utilisation.
Dans sa clause de partenariat avec les distributeurs tiers de jeu, Microsoft ne veut pas non plus céder le moindre dollar gratuitement. Le géant américain veut ponctionner toute sa part sur chaque jeu soumis à la revente : il serait possible de revendre les jeux à des revendeurs agréés qui en désactivent ainsi la licence d’utilisation pour reverser ensuite une partie des gains à Microsoft, l’éditeur pourrait aussi bénéficier une quote-part selon les exigences de ce dernier. Inutile de préciser que sans agrément de la part de Microsoft, cette revente ne serait pas possible. Les fabricants de consoles espèrent ainsi alléger l’effet de la nouvelle concurrence bien plus féroce qu’auparavant, et verrouiller ainsi sa clientèle, mais le temps donnera son avis si ces stratégies n’entraîneraient par contre des effets indésirables beaucoup plus néfastes.
L’utilisation de multitude de moyens de protection contre le piratage des consoles et des jeux vidéo n’a pas été sans conséquences, au prix de nombreux litiges entre les différents acteurs socioéconomiques. Dans les débuts des années 2000 par exemple, il en est ainsi lorsque les autorités italiennes ont saisi les consoles PS2 à causes que celles-ci sont dotées de puce électronique pour contourner la protection de Sony contre la lecture de copies non agréées. La firme japonaise a perdu le procès qui s’en était suivi avec même un jugement légitimant la pose de ces puces comme moyen (parfaitement légal) de lutter contre le monopole de Sony qui imposerait de restriction selon l’origine physique d’un titre. Dans d’autres régions (Etats-Unis, Grande Bretagne, Hong Kong, et autres) par contre, la législation en a décidé différemment concernant cette affaire.
Historiquement, les joueurs ont longtemps l’habitude de bénéficier de divers moyens techniques pour contourner les mesures de protection mises en places par les fabricants de consoles (Game Genie ou encore Action Replay par exemple en réponse à boot-blocks sur la Megadrive et la Super Nintendo). L’existence de moult barrières et interdictions pourrait également diminuer gravement la motivation et l’intérêt des consommateurs à ces consoles. Il est temps peut-être pour les producteurs de consoles de jeu de se diriger encore davantage dans d’autres business models plus proches de ceux des nouveaux concurrents du marché des jeux.
Le secteur de jeux de consoles fait face à de sérieux défis inévitables et mettant à l’épreuve la capacité d’adaptation des fabricants de console à non pas seulement survivre mais surtout à en tirer profit. En fait, il n’y a pas que le cloud gaming qui équiperait un puissant consolier face à la mutation technologie qui ouvre la voie à toute une pluie de concurrents venus de tout horizon.
En fait, les deux géants de la console des jeux vidéo auraient raison de faire entendre souvent leur volonté de renforcer leur partenariat avec les éditeurs et les développeurs de jeux. Outre le cloud gaming, ces fabricants de console pourraient bien être amener à élargir ce partenariat en finançant même davantage de projets de développement en sus des blockbusters, d’une manière ou d’une autre, afin de maintenir le système traditionnel de jeu (les consoles) en coexistence avec les autres nouveaux venus. Aussi, les géants seraient en train également de s’adapter progressivement au business model « free to play » dans un environnement devenu déflationniste, c’est-à-dire avec l’habitude des joueurs d’obtenir plus de plaisir ludique avec moins d’investissement de leur part.
Egalement, d’autres stratégies ne sont pas non plus écartées dans les démarches déjà entreprises par les grands constructeurs de consoles de jeux comme l’intégration de composantes sociales dans leurs système (jeux sociaux), mais aussi l’ubiquité pour dépasser encore plus le caractère statique des appareils connectés au poste téléviseur.
Le développement exponentiel du secteur de jeu vidéo dans la seconde décennie du XXIè siècle n’est pas seulement attribué au segment consoles de jeux vidéo bien que ce segment en resterait encore la principale source de propulsion. Le dernier chapitre de cette partie essaiera de faire des analyses du secteur sur quelques points jugés importants afin de mieux identifier les principaux acteurs en concurrence avec le segment consoles de jeux vidéos.
Il serait absurde de se vanter pouvoir établir une liste exhaustive de tous les business models de ces acteurs. Le choix se porte alors sur quelques uns qui sembleraient offrir des opportunités de comparaison entre les ces business models avec ceux des grands fabricants de consoles de jeux. Cela dit, les premiers candidats aux études seraient sans doute les autres concurrents frontaux des grandes firmes de tête dans la fabrication de consoles de jeux vidéo.
Dans un à priori, les observateurs pourraient toujours être tentés de considérer que les consoles de jeux vivent avec la huitième génération leurs derniers âges d’or avant de sombrer dans le déclin total au vu de la prolifération des autres modèles économiques. Sans écarter totalement cette hypothèse (ou plutôt cette induction), il serait prudent de ne pas se prononcer à la hâte une quelconque conclusion, notamment à cause d’un indicateur non négligeable concernant la santé de ce segment : la présence d’autres fabricants de consoles de jeux à côté des géants, dont certains de ces autres acteurs viennent tout juste de pénétrer le segment tandis que d’autres projettent encore de le faire.
Pour mieux appréhender le sujet, il convient d’analyser plus en détails les caractéristiques de ces business models afin de mieux connaître leurs comportements face à la concurrence et les manières dont ils survivront dans un environnement aussi difficile. Il se pourrait aussi que ces autres fabricants présentent un tout autre type de business models qui serait même l’avenir du segment quand disparaitront peut-être les acteurs traditionnels des consoles de jeux.
Successivement alors, les analyses se porteront sur certains acteurs importants sur la scène internationale essentiellement, à savoir Boxer8 avec la Ouya, PlayJam avec la GameStick, Steam avec les Steam Machines et la Piston (cette dernière en partenariat avec Xi3, et finalement Nvidia avec sa console portable Nvidia Shield.
La particularité de cette petite console résiderait incontestablement dans la façon dont le projet de sa réalisation a été financée. En effet, la Ouya a démarré grâce à un financement participatif initié sur la plateforme Kickstarter le 10 juillet 2012 qui, un mois après, a permis de récolter environ 8,6 millions de dollars. Après ce record en crowdfunding sur le site Kickstarter dans le domaine des jeux vidéo, d’autres financements ont été injectés par de grands investisseurs tels que Nvidia et Mayfield Fund.
Son prix assez modeste (99 dollars) démontre que ses caractéristiques le sont aussi relativement aux gros fabricants : Processeur Tegra 3 quad-core (alors que pratiquement toutes les autres consoles sont désormais équipées d’un processeur comparable à un Tegra 4), 1 Go de RAM, 8 Go seulement de mémoire interne (qui fait penser à une version de la Wii U). Dès son arrivée entre les mains des publics (juin 2013), bien que l’ergonomie semble être très élaborée et originale, son relatif petit prix a tout aussi limité le produit fini qui pourrait être assimilé à une production low cost.
Il fallait attendre le mois d’octobre 2013 pour que son constructeur Boxer8 sorte une nouvelle manette devant remplacer l’original qui fut souvent l’objet des critiques sérieux. L’initiateur devrait probablement corriger également certains autres problèmes techniques tels que la surchauffe du système malgré l’existence d’un ventilateur dans la console.
En termes de jeux, il faut préciser que la Ouya fonctionne avec le modèle free to play avec lequel le joueur pourra télécharger une version gratuite (démonstration d’une demi-heure, généralement) d’un jeu avant de l’acheter (Try before you buy). A noter que les éditeurs décideront plus précisément du mode de paiement du jeu selon leurs convenances (abonnement, micro-transaction, achat direct, …) dont 30% des revenus reviendront à la Ouya. Au lancement, les joueurs ont déploré un catalogue de jeux (trop) faiblement étoffé sur Ouya Store (150 jeux au total), avec une orientation jeux rétro, jeux indépendants et jeux mobiles. La Ouya aura une seconde souffle lorsque les partenariats avec des éditeurs de jeu tels que Square Enix (Final Fantasy III), Sega (Sonic) et beaucoup d’autres. Boxer8 a évoqué sa volonté de redemander l’appui des internautes sur Kickstarter en vu d’un projet de jeux exclusifs pour la Ouya.
En voyant un tel exploit audacieux de la part des concepteurs de la Ouya osant jouer dans la cour des grands, toutes les caractéristiques de la petite console font néanmoins comprendre son modèle économique n’a rien à envier de ceux des géants dans ce segment. Cela se démontre encore par le fait que la Ouya utilise le système d’exploitation open source Android qui expliquerait l’importance de l’intérêt que le public a accordé à ce projet, notamment les développeurs qui bénéficient d’ailleurs d’un kit de développement intégré gratuitement dans le système.
Le fait que la Ouya appartiendrait à une toute autre catégorie de console (par rapport au trio Nintendo, Sony et Microsoft) ne l’enlève pourtant pas la faculté d’être un concurrent sérieux pour les trios de tête, en répondant à des besoins similaires. En effet, outre les fonctionnalités liées au jeu, la petite console pourrait très bien également jouer la box multimédia (contrat signé avec XBMC). A signaler également les partenariats de Boxer8 signés avec VEVO pour le côté divertissement vidéo et musical, et avec iHeart Radio, Tune Inet, etc. pour le webradio. En plus, il pourra dépasser même les offres de ses concurrents avec par exemple, la possibilité de l’installation de jeux à partir d’autres boutiques ou même indépendamment de ces derniers grâce aux paquets APK (utilisé pour Android). Aussi, avec l’appui d’OnLive, les joueurs pourraient continuer leurs jeux sur d’autres plateformes (PC, tablette, smartphone, Mac).
L’histoire de la GameStick est très similaire à celle de la Ouya mais avec une version bien moins réjouissante sur le fait que le projet de PlayJam n’a pas encore abouti, du moins à la conclusion de l’année 2013. En effet, lancé le 2 janvier 2013 sur la même plateforme que celle de la Ouya (Kickstarter), GameStick se voulait être en concurrence directe avec la console de Boxer8. Entre autres, la nouvelle console devrait se différencier de la Ouya sur quelques points importants :
- PlayJam ne réunirait finalement que quelques 647 000 dollars sur le projet ;
- La dimension très petite de la console à la taille d’une clé USB et se branchant sur le port HDMI du poste de télévision ;
- Il devrait être possible d’utiliser des appareils sur le système iOS ou Android comme manettes de jeux, à part celle qui devrait être fournie ;
- Le business model tournerait surtout vers le casual gaming ;
Si au début, PlayJam a annoncé plus de 200 titres de jeux Android devant être adaptables sur la GameStick, celle-ci n’aurait pu réunir qu’un cinquantaine de jeux dont la majorité étaient décriée par les joueurs comme n’ayant plus de grand intérêt. Après de nombreux reports pour le lancement, de juin, août, … jusqu’à imaginer une sortie au même jour que la PS4 (15 novembre 2013), finalement, le projet serait jusqu’à nouvel ordre remis à l’abandon.
Si des joueurs voient dans la Ouya un avenir de la console de jeux, certains hardcores trouvent plutôt d’obsession dans une autre console hors norme qui n’est pas encore véritablement née : la Steam Machine. En fait, cette machine de Valve constitue un autre business model totalement différent des autres déjà traités jusqu’ici, mais néanmoins, la Steam machine fait penser à Neo-Geo AES de SNK dans la quatrième génération, une console surnomée « la rolls » compte tenu de son prix.
Ainsi, Valve a réalisé trois étapes pour l’avant-lancement de sa propre console qui serait disponible pour l’année 2014. D’abord, il a lancé son système d’exploitation, Steam Os en version Beta qui se base sur Debian 7, une distribution Linux (qui devrait marcher aussi sur Windows). L’interface de Steam Os a été modelée pour que celui-ci fonctionne sur un écran de télévision, et la version finale (téléchargeable gratuitement) serait terminer en début 2014.
Ensuite, Valve a fait tester 300 prototypes de ses Steam machines qui diffèrent des consoles classiques par le fait que ces Steam Box sont des consoles modulables. Désormais, La console de Valve est à l’image d’un PC surpuissant qui pourrait embarquer de processeur Intel Core-i7, d’une carte graphique NVidia GTX 780, ainsi que des périphériques de stockage et de mémoire phénoménalement géants. Le caractère modulable des consoles fait en sorte qu’elle serait évolutive, c’est-à-dire qu’un quelconque fabricant, voire un particulier aurait carte blanche de modifier l’architecture matérielle de sa console, sur un seul critère : le prix très important. Les premières versions proposées comme candidates à la version finale seraient dévoilées en début de l’année 2014 par des fabricants spécialisés avec des prix qui varieront selon les modèles : iBuy Power a par exemple proposé sa version à 499 dollars tandis que celle de Digital Storm serait évaluée à 1 469 dollars.
Finalement, Valve a conçu une manette de jeu très innovante, le Steam Controller, avec un double pavé tactile. Voici alors un autre business model très différent des occupants du marché, jouant lui aussi dans une toute autre catégorie. En d’autres termes, la concurrence avec le trio de tête ne devrait pas être si frontale que cela, surtout que Valve aurait fait sous-traiter le design de la SteamBox par Sony.
Il est à remarquer cependant que la Piston Console de Xi3 n’est d’ailleurs pas un SteamBox même si cette première serait également un mini-PC surpuissant qui pourrait répondre au cahier des charges de Valve. Entre autres, la Piston Console n’aurait pas de système d’exploitation préinstallé, c’est l’utilisateur qui en choisirait ce qui lui conviendrait. Mais, après tout, les business models des deux consoles se ressemblent très fortement.
Non loin de la SteamBox et de la Piston Console, la NVidia Shield est également une machine de puissance extraordinaire avec son microprocesseur SoC Tegra 4 (quatre fois plus rapide qu’un processeur Tegra 3). La particularité est que la console est portable mais encore, serait capable de jouer des jeux en streaming sur un PC (avec la condition que le PC ait la configuration requise, une carte graphique Nvidia en l’occurrence) via Wifi, l’inverse ne serait pas non plus impossible.
En fait, il faut également préciser que la Shield fonctionne sous le système Android, encore une fois le système Open Source qui attire tant les développeurs et ainsi les fabricants de consoles. En tout cas, cette console reste concentrée sur le jeu bien qu’elle embarque aussi tout un arsenal pour transformer la portable en appareil multimédia puissant.
Pour terminer ce survol de quelques modèles économiques de fabricants de console, il ne serait pas de refus de parler un peu de la GamePop qui est annoncé par BlueStack comme étant une console gratuite. En fait, le business model est très voisin de celui de la Ouya à la différence que cette dernière serait devenue la propriété de l’acquérant moyennant une somme de 99 dollars. La gratuité de la GamePop vient du fait qu’aucune somme ne devrait pas être versée à sa livraison mais un contrat d’abonnement s’impose pour bénéficier d’un large catalogue de jeux.
En quelque sorte une transposition de Netflix (le géant américain de la Vidéo) au jeu vidéo, la console est offerte avec une manette (les deux équivalentes au prix de la Ouya) à la souscription d’un abonnement mensuel de 7 dollars. Un catalogue de quelques 500 jeux (équivalent à 250 dollars) s’ouvre alors au détenteur de la console. Les jeux sont cependant orientés vers les jeux mobiles (tout comme avec la Ouya) et restent disponibles jusqu’à ce que l’abonnement soit annulé. Finalement, les smartphones Android peuvent faire office de manette pour la console mais les jeux commencés sur la GamePop ne peuvent pas se poursuivre gratuitement sur ces smartphones.
Bref, il est possible de dire que chaque fabricant de console, à l’exemple de quelques uns décrits ci-dessus, tente insatiablement de trouver les moyens pour se différencier des concurrents, d’éviter la guerre de front, et de se hisser autant que possible dans les premiers rangs selon les segments qu’ils ont défini. En effet, chacun de ces fabricants de consoles ont choisi des manières différentes d’attaquer le marché des jeux vidéo et apparemment, chacun d’entre eux se focalise sur des niches de clients (des catégories particulières de joueurs exigeant de la performance essentiellement pour la SteamBox, et des joueurs passionnés non novices ni trop exigeant pour la Ouya, par exemple).
Ces différents modèles économiques qui débarquent dans cette situation de « crise » du segment console de jeux vidéo semblent indiquer que ce segment n’est pas prêt à disparaître au profit des jeux en ligne, mais ils connaitront inéluctablement de forte mutation pour recadrer leur périmètre d’influence. Après tout, même si les jeux vidéo sur console trouveront dans le free to play une alternative pour mieux appréhender le marché et séduire une clientèle plus casual, il est certain que le freemium ne pourrait pas satisfaire totalement la demande des gamers qui savent très bien ce qu’ils sont entrain de chercher en déboursant 70 euros pour un jeu pour console.
Avec internet, l’accès aux jeux vidéo devient de plus en plus démocratisé et les jeux en ligne semblent être portés par une tendance vers la différenciation de plus en plus soutenue par rapport aux jeux de console pour adopter le business model free to play. Il faut reconnaître que ce modèle économique est en fait une catégorie qui regroupe toute une multitude de nombre illimité de possibilités de business models.
A rappeler que le free to play considère les jeux disponibles gratuitement sur internet (à jouer en ligne ou à télécharger) sur des versions limitées (non complètes, non pas nécessairement des versions de démonstration). Les éditeurs de ces jeux déterminent ensuite dans ces jeux en version gratuite les formes auxquelles les joueurs seront amenés à payer pour accéder à des contenus intéressants. Bien entendu, ces versions gratuites devront sans conteste attirer les attentions et la passion des joueurs aussi bien que les contenus additionnels (supplémentaires ou complémentaires) devraient être d’une attraction conséquente pour que ces joueurs mettent les mains à la poche.
Dans la majorité des cas, les éditeurs des jeux en ligne free to play ciblent des joueurs plus occasionnels, un profil qui s’écarte souvent de celui des hardcores gamers qui (ces derniers) s’arrachent des gros titres (AAA). Parfois, les objectifs sont focalisés sur des cibles plus passionnées et qui profitent des temps libres pour « tenter » d’apaiser leur stress dans des amusements non régulièrement acquis dans leurs habitudes. Sur ce point, les jeux free to play pourraient ne pas être considérés comme des concurrents directs des jeux de consoles, ces derniers s’attardent plus sur d’autres types de joueurs. Cela pourrait même aller jusqu’à espérer que les jeux gratuits en ligne pourraient être en complémentarité avec les jeux de consoles, c’est-à-dire que ces premiers élargiraient le marché des jeux, jusqu’à attirer de nouveaux clients potentiels pour les fabricants de consoles. Néanmoins, le processus inverse n’est pas non plus à écarter, c’est-à-dire du passage d’une extrême passion ludique des joueurs sur consoles vers les jeux en ligne en passant par l’intermédiaire des jeux premiums. Cela dit, ces éventuelles transitions entre les deux types de business models du côté de la demande restent à vérifier, autant sur les cibles concernées que sur les facteurs moteurs de ces transitions.
Les motivations de tailles des joueurs d’occasion pour se tourner vers le free to play pourraient bien évidemment tourner autour de question d’ordre économique. En effet, avec quelques euros d’investissement seulement, un individu pourrait s’offrir des plaisirs ludiques sur des plateformes (un simple PC avec un navigateur, en l’occurrence) non coûteuses. Cela n’est pas le cas avec les hardwares dédiés qui, en sus de l’investissement pour l’achat de console, demande encore plus pour s’offrir des jeux, encore faut-il que ceux (les jeux) qui sont intéressants soient exclusifs d’une console à une autre. De plus, des éditeurs commencent à mettre plus d’accent sur l’intérêt des free to play qui leur semblent souvent apporter plus de revenus en considérant la tendance du marché. D’un coup, le nombre de jeux autres que ceux des consoles croissent exponentiellement et attirant encore davantage de consommateurs amateurs ou non. Cela a fait en sorte que le phénomène s’auto-entretienne de plus en plus que le segment du free to play a déjà acquis plus que le nombre nécessaire de consommateurs pour enclencher le phénomène de réseau. Les temps du monopole des fabricants de consoles sont ainsi révolus vers une autre ère où le chemin vers le marché n’est plus unique autant pour les éditeurs de jeux que pour les consommateurs.
Pour mieux illustrer le concept de free to play, qui peut être aussi désigné par freemium par opposition au premium, il convient de citer quelques uns des modèles les plus utilisés sur le marché des jeux, les jeux en ligne étant évalués à environ 17 milliards d’euros en 2013.
Généralement, le free to play se caractérise par un prix d’acquisition relativement très faible, voire nul, pour ensuite offrir d’autres fonctionnalités qui arriveront avec l’achat d’autres items par le joueur. Un jeu free to play peut se décliner en d’autres (catégories) business models en maintenant seulement la disponibilité quasi-gratuitement d’une version simplifiée ou limitée pour l’utilisateur.
Ce seraient surtout la Russie et la Corée du Sud qui ont développé les premiers l’idée d’un mécanisme pour contrer le piratage des jeux vidéo. Un joueur aurait désormais un compte pour pouvoir jouer (en ligne), ce qui limite les possibilités et les motivations de pirater à grande échelle ces jeux. Aussi, en même temps que les téléchargements de sonneries pour téléphone et les musiques en ligne, le free to play est sensé de développer davantage l’achat des jeux vidéo.
Voici quelques types de business models très en vogue, utilisés par un nombre important de développeurs dans la catégorie free to play.
- « In Game Advertising » : très souvent, le jeu est offert gratuitement avec même une version complète sans que le joueur soit obligé de débourser le moindre sou dans l’intégralité du jeu. Cependant, le joueur est contraint d’accepter l’existence de publicités qui se placent pratiquement toujours sur les parties les plus visibles de l’écran, voire entrecoupent le jeu. L’efficacité de ces publicités pourrait être mise en cause par la frustration qu’engendrent la plupart du temps le dérangement occasionné, et ce type de business model est à utiliser avec parcimonie et pour des contextes et cibles très spécifiques (joueurs d’occasion, par exemple). Ainsi, ce modèle se décline plusieurs fois en « Arround-Game Advertising » où les publicités prennent des places plus discrètes tout en restant toujours très visibles, ou bien encore en « Advertgames » où les publicités apparaissent surtout lorsque le joueur veut augmenter ses expériences dans le jeu (gameplay) ou veut obtenir plus d’items. Il n’est pas rare non plus que des jeux sont créés et financés dans des buts moins lucratifs dans des modèles comme « Sponsored Games » ou « Donationware » (le parrainage pourrait être fait par des organismes pour causes humanitaires, par exemple).
- « Try Before you buy » : le plus souvent, la littérature le distingue du free to play lui-même, mais cela reste une classification relative. Le mécanisme est simple : le jeu est disponible gratuitement en une version limitée, essentiellement dans le temps mais aussi au niveau de l’accessibilité sur certaines parties, et le joueur doit payer pour jouer davantage ou en obtenir la version complète. Ce business model a toujours existé avec les sharewares sur les ordinateurs, offrant au joueur la possibilité de tester et d’apprécier le jeu avant de l’acheter. L’intérêt pour ce modèle est très grand pour les éditeurs puisque les coupures du jeu pendant que le joueur est totalement absorbé par le jeu sont très frustrantes et décisives que la tentation de payer pour acquérir la version intégrale est très forte ou au contraire réduite à néant. Les approfondissements sur le plan psychologique sont de mise dans ce cas de figure, exigeant des tests concluants avant de lancer un jeu dans ce modèle, surtout en ce qui concerne le moment opportun de coupure et les intérêts pour le joueur de continuer le jeu. Bien évidemment, ce type de business model est seulement adapté à des publics (joueurs et/ou acheteurs) adultes ayant les moyens de payer en ligne nécessairement.
- « Micro-transactions » : après un achat à très faible prix (ou acquisition gratuite) du jeu, le joueur est amené à payer pour des divers intérêts conséquents qui varient selon les joueurs ciblés. L’achat compulsif se traduit par l’achat de monnaie virtuel dans l’idée de progresser plus rapidement dans le jeu. De nouvel achat d’items susceptibles de distinguer les joueurs provoquent chez eux une sorte de statut social engendré par l’acquisition d’un objet en édition souvent limitée dans un jeu plus ou moins célèbre. Il est encore plus probable d’enregistrer d’achat dans ce type de business model que dans celui de « try before you buy », surtout qu’un achat serait susceptible d’entrainer un autre jusqu’à ce que le joueur se rend compte de l’importance de la somme qu’il a dépensée. Les micro-transactions pourraient également être animées par des fonctionnalités intéressantes (add-on, enregistrement du jeu, multijoueur, etc.).
- « Pay per play » ou paiement par jeu : l’accessibilité même au jeu s’avèreraient être payant dans ce cas comme cela a été le modèle des vieux jeux sur borne arcade dans les premières générations de console de jeu.
Ces quelques exemples de modèle de free to play laissent entrevoir que ce concept ne devrait pas non plus être impossible à adopter par les fabricants de consoles, pour se permettre un second marché par exemple. La possibilité de combiner deux ou plusieurs business models dans cette catégorie élargit aussi les marges de manœuvres et offre des opportunités d’atteindre une multitude de niches de clients tout en gardant la main sur la clientèle traditionnelle.
Avec la croissance du secteur des réseaux sociaux, les jeux sociaux ont connu de véritable succès fulgurant, notamment sur de grand portail comme facebook. Plus particulièrement, l’engouement dans les jeux sociaux autour des années 2010 est très manifeste qu’un peu moins des tiers des joueurs sur les jeux facebook en début de 2013 seraient des nouveaux adhérents (après 2010) selon l’étude menée par Pop Cap.
Cependant, ce segment du marché de jeux vidéo semble être en sérieux difficulté à partir de la deuxième moitié de 2012, compte tenu l’énorme budget d’investissement requis pour sortir et maintenir sur le réseau un jeu social. L’offre dans ce segment se montrerait très importante mais très peu diversifiée, surtout que ce marché est dominé par un poignet de grosses sociétés parmi lesquelles figurent des mastodontes comme Zynga. En fait, Zynga a connu une difficulté sévère à partir de 2012 et a été même contraint d’effectuer d’importants licenciements.
Même sur Facebook, les jeux sociaux sont affaiblis par la concurrence devenue frontale avec le casual game sur les supports mobiles. La bataille sur facebook serait ainsi de plus en plus dure, notamment à l’idée que le premier réseau social mondial en termes d’utilisateurs serait un terrain très propice aux jeux vidéo : 15% du chiffre d’affaires de facebook proviendraient des revenus issus du jeu vidéo.
Le jeu sur téléphone mobile représenterait jusqu’à 6 milliards d’euros en 2013 sur le marché mondial, un segment supporté surtout par l’Asie-Pacifique, dont la Chine. La forte progression du jeu mobile est logiquement emportée par l’explosion de la vente des smartphones et des tablettes. Les fonctionnalités primaires de ces appareils qui ne sont pas dédiées au jeu principalement, avec la possibilité d’extension presque illimitée de l’utilisation de ces appareils à des applications très intéressantes du côté des utilisateurs renforcent encore plus ce développement phénoménal.
En fait, la principale différence entre une console portable et un appareil mobile (smartphone ou tablette, nécessairement) réside dans leurs fonctionnalités primaires respectives et celles qui sont d’extensions : une personne achetant une console portable (ou une de salon) le ferait principalement dans la recherche d’un plaisir ludique. Bien que ces deux types d’appareil propose chacun une extension d’utilisation, celle d’une simple utilité vers des fonctionnalités ludiques pourrait l’emporter sur celle en sens inverse.
Les grands fabricants des appareils mobiles, tels que Samsung viennent ainsi en conquête du marché de jeux vidéo. Samsung projette alors de lancer en 2014 sa nouvelle manette de jeux, Gamepad, qui pourrait transformer en véritable console de jeux portable les smartphones. Ce nouveau périphérique devrait fonctionner sous Android concurrence directement les industries de la console de jeu avec un catalogue de 35 jeux qui ne sont pas n’importe lesquels (comme « Prince of Persia » du grand Ubisoft et « Virtua Tennis » de Sega, par exemple). Dans ce sujet, à l’inverse des fabricants de console, Samsung a laissé entendre que la branche « jeux vidéo » constituerait pour la firme un moyen pour l’expansion rapide de son marché dans sa globalité. Les géants du console ont de quoi a se faire réviser encore de plus leurs business model face à des appareils mobiles qui pourraient rivaliser de front les consoles de jeux en demandant juste quelques années d’innovations technologiques.
Les aventures dans la recherche d’une convergence entre console (portable) et smartphone ne sont désormais pas à son premier essai. L’histoire a déjà enregistré la défaite de Sony avec la Xperia lorsque la firme japonaise a tenté d’offrir une console portable (sa fonctionnalité primaire) dotée d’une fonctionnalité de communication téléphonique. L’échec s’est aussi acharné sur la N-Gage avec une problématique inverse où Nokia a tenté de séduire sa clientèle avec un smartphone orienté dédié à des plaisirs ludiques. Samsung est un exemple d’une démarche un peu plus prudente de maintenir (d’abord) l’utilisation primaire de ses produits avec lesquels il excelle, et d’apporter ensuite des moyens plus externes (la manette étant un périphérique optionnel n’entravant pas la destination à priori des appareils mobiles). La transformation des business models du géant de la téléphonie mobile est menée de manière très progressive mais avec une agressivité qui impacteraient sérieusement sur le marché de la console de jeux. Samsung ne serait pas alors l’unique fabricant dans son secteur d’activité à vouloir réaliser ce projet sur les smartphones (Smartphone Project).
Les autres business models intermédiaires dont Onlive
C’est surtout le cloud gaming qui serait le concurrent important des grands fabricants de consoles, ces derniers ayant dorénavant intégré aussi ce service dans leurs offres de jeux pour sa clientèle. Ainsi, le grand OnLive a pu innover dans le secteur de jeux vidéo en offrant la possibilité de jouer en ligne à des jeux qui auparavant nécessitait la disposition d’un hardware dédié (la console). Pour couronner le tout dans ce marché de la concurrence, OnLive a mis à la disposition de ses joueurs une micro-console pour se connecter et profiter de ses offres ludiques. Onlive a déjà à son actif un très étoffé catalogue de jeux et une très large clientèle, bref, c’est un concurrent de taille et même de front pour Sony, Microsoft et Nintendo.
Principalement, Onlive propose pour ses consommateurs trois offres correspondant à trois business models différents :
- L’essaie des jeux qui est disponible pour certains titres ;
- Le 3/5 day PlayPass access avec des prix variables selon les jeux et la durée de disponibilité des jeux ;
- Le Full PlayPass access avec lequel le joueur aura l’intégralité des titres sans limitation de durée d’accessibilité tant que le contrat d’abonnement est honoré par le joueur.
Il ne faut pas non plus oublier les rôles que les opérateurs (de télécommunication, entre autres) dans la réponse aux besoins des joueurs. Dans un premier temps, il est possible de mettre de la distinction entre eux et les fabricants de console bien que ces premiers mettent dans le pack de leur offre des éléments ludiques (offre « All you can play » d’Orange en Octobre 2013 en France, par exemple, avec un cloud gaming pour un abonnement mensuel à 5 euros sur un ensemble de 500 titres de jeux). Désormais, Orange lui-même a fait entendre qu’il n’a pas vraiment l’intention de concurrencer les constructeurs de consoles mais juste de cibler une clientèle plus occasionnelle et familiale. Néanmoins, cette stratégie reste toujours dans la concurrence en offrant des produits (ou services) de substitution sur le marché des jeux vidéo avec un triple business model : l’abonnement, la location et l’achat.
Si dans les années 2010-2011, la plupart des jeux mobiles sont pratiquement des jeux complets (paiement premium), la tendance à la fin de 2013 est à la quasi-totalité devenue des freemium (des jeux gratuits mais avec des micro-transactions). Mais cela n’a pas réduit à néant ce type de business model qui consiste à mettre à la disposition de l’utilisateur l’intégralité d’un jeu ou d’un catalogue de jeu moyennant paiement.
L’offre premium peut par ailleurs se décliner sous plusieurs formes qui ne sont pas très éloignées des business models du free to play. Le premier business dans cette catégorie serait sans doute la vente dématérialisée de jeux vidéo, que ce soient pour des consoles dédiées, pour n’importe quelle plateforme, ou pour jouer en ligne. Dans cet ordre d’idée, la nature de la concurrence (directe ou non) dépend des types de jeux offerts en premium. Ainsi, Valve Software, la géante de la distribution avec le service Steam se présente à la fois comme concurrente des grands fabricants de console (offre de jeux concurrents et pour des consoles rivales), mais aussi comme partenaires de ces derniers en offrant son service pour eux.
La base de l’étude ainsi posée, l’étude peut à présent entamer les approfondissements pour résoudre la problématique posée initialement.
Cette seconde partie de l’étude s’applique à prendre le contexte développé dans la partie précédente comme base à des recherches en vue de suivre les impacts sur les grands fabricants de console de jeux de l’arrivée en trombe des nouveaux business models sur le marché des jeux vidéos. Ces recherchent s’orientent ensuite à voir les réactions de ces fabricants et les évolutions de leurs modèles économiques.
Pour ce faire, il convient de diviser cette partie en deux chapitres :
- Le premier chapitre se charge de la définition au préalable des principaux outils qui vont être utilisés ;
- Le second chapitre se concentre ensuite sur l’analyse en utilisant les outils définis dans le chapitre précédent.
Cette chapitre se focalise principalement sur la méthodologie suivie et les outils utilisés pour pouvoir aborder le chapitre suivant concernant l’analyse des résultats en fonction des hypothèses posées. Il s’agit en fait d’émettre certaines hypothèses en relation directe avec le sujet traité (les modèles économiques des fabricants de consoles et celles des autres nouveaux concurrents sur le marché des jeux vidéo). L’objectif étant d’ailleurs de résoudre la problématique principale de la présente étude tout en vérifiant ces différentes hypothèses de manière interdépendante.
Ces hypothèses sont au nombre de cinq qui découlent dorénavant de la revue de la littérature et des observations sur le thème de jeux vidéo, consoles et autres plateformes de jeux. Ainsi, la vérification de ces hypothèses qui seront justifiées ci-après devrait mettre les accents sur les choix stratégiques et les mutations que connaissent les modèles économiques des fabricants de consoles au regard des autres plateformes de jeux qui continuent de se développer. Ces appréciations des évolutions sur le marché des jeux vidéo seront alors étudiées en considération des points de vue des utilisateurs réels et potentiels de ces deux types de plateformes de jeux.
La première hypothèse stipule que l’avantage principal des nouvelles plateformes réside dans leur caractère multi-usage. Cela conduit à mettre le caractère multi-usage comme un élément primordial et déterminant dans l’avantage concurrentiel des autres formes de business models comparativement à ceux des fabricants de consoles de jeux vidéo.
Cela conduit à réaliser une relative comparaison entre les deux types de modèles économiques (ceux des consoliers et ceux des autres plateformes dont le smartphone, la tablette et la télévision connectée comme support pour jouer). Premièrement, ces autres plateformes (autres que la console) bénéficient d’une utilisation largement plus importante. Ainsi, les communautés d’utilisateurs présentes sur ces autres plateformes sont plus riches (que celles utilisant les consoles) couvrant des catégories d’individu aussi diverses qu’un nouvel utilisateur trouverait probablement les réponses à ses besoins implicites ou explicites : communication avec un type d’utilisateur bien déterminé, un service ou un produit spécifique, un mode tarifaire adapté, … De plus, à la différence de la pratique des grands fabricants consoles, ces autres business models permettent généralement le cross platform, c’est-à-dire que les utilisateurs de plateformes, de marques, de gammes différentes peuvent la plupart du temps s’interagir, se communiquer entre eux, ce qui élargissent encore la communauté des joueurs, par exemple.
Pratiquement l’intégralité des individus dotés d’un moyen de paiement possède désormais un téléphone portable sur lequel il peut jouer individuellement ou en ligne avec d’autres utilisateurs. L’appareil étant déjà acquis ainsi, la possibilité d’extension matérielle comme l’ajout de manette, par exemple, rend les autres plateformes de jeux vidéo plus avantageuses par rapport aux consoles de jeux. Dorénavant, si les consommateurs potentiels des consoles de jeux restent confinés aux personnes qui s’intéressent surtout à des divertissements ludiques, les questions d’utilité d’un smartphone ou d’une tablette accordent aux offres de jeux sur ces autres plateformes une gamme de clientèle potentielle qui s’intéresse d’abord à leurs usages primaires. L’extension des applications sur ces autres plateformes se voit être, avec le temps, de plus en plus facilitée par les constructeurs, les développeurs d’application (notamment avec les applications java) et les éditeurs de jeux et cela accroît l’importance du caractère multi-usage.
Il faut également remarquer que les prix relativement bas des appareils mobiles par rapport à des consoles portables amplifient les effets des externalités et creusent davantage l’écart entre ces deux types de modèles (sans oublier les différences des prix des jeux sur les deux types de plateformes). L’intérêt de cette hypothèse à vérifier est alors de mettre en exergue la pertinence des stratégies des grands fabricants de console qui se tournent encore plus vers le multi-usage de leurs nouvelles générations de consoles dont le multimédia, la communication (entre joueurs mais aussi étendue à d’autres utilisateurs non possesseurs de la console, comme avec l’utilisation de l’internet par exemple), le réseau social, et autres divertissements tels que la télévision.
Dans cette concurrence plutôt désespérée (à en croire les dires des spécialistes en la matière sur l’avenir sombre des consoles de jeux vidéo) avec les autres plateformes de jeux, l’analyse des évolutions des business models des fabricants de consoles de jeu devrait prendre en compte des questions essentielles, à savoir les suivantes :
- La console restera-t-elle une alternative pour le jeu tandis que les autres plateformes se limiteront à leurs usages primaires (non ludiques), ou bien la tendance devrait se faire dans la convergence, c’est-à-dire dans des appareils multi-usages (une console) ? Autrement, les fabricants de console devraient plus se tourner vers la généralisation (généraliste) ou plutôt vers la spécialisation (spécialiste) ?
Cette dualité est désormais sentie dans la concurrence entre Microsoft qui se focalise plus sur le caractère multi-usage de la Xbox One (tendance généraliste), d’une part, et Sony qui concentre plus particulièrement sa campagne de communication vers les communautés de gamers (des niches de clients).
- Le multi-usage des autres plateformes restera-t-il tout de même relatif en tant que support pour le jeu ? En d’autres mots, ont-elles vraiment la pleine capacité pour satisfaire les besoins ludiques de leurs utilisateurs ?
- Le multi-usage l’emporte-t-il sur le prix à payer pour jouer en ce qui concerne les consoles de jeu ?
Sur ce point, cette question ne semble pas être vraiment pertinente pour les autres plateformes puisqu’elles bénéficient aussi déjà d’un prix très bas, voire de la gratuité avec le modèle free to play de la plupart des jeux. Etant confronté toujours à la relative cherté des jeux qui sont associés à leurs consoles, les utilisateurs de cette plateforme ne semblent pas être indifférents aux questions relatives au marché de l’occasion.
La seconde hypothèse suppose que l’absence de marché secondaire n’a pas d’impact sur le succès des nouvelles plateformes et de leurs business models.
L’analyse du segment de la console de jeux vidéo donne des idées sur lesquelles l’existence d’un marché secondaire, où les acheteurs des jeux ont la possibilité de les revendre en toute légalité, améliorerait la vente des consoles. Ainsi, ces utilisateurs peuvent ainsi troquer en quelque sorte les jeux qu’ils n’utilisent plus contre de nouveaux titres, une motivation économique importante avec des prix de jeux atteignant le plus souvent plusieurs dizaines d’euros.
La première décision de Microsoft (les autres fabricants de consoles n’ont pas tenté l’expérience, du moins de manière explicite) de mettre fin à la possibilité de revente des jeux a fait plus d’échos sur les communautés des joueurs. Les avis manifestés ont eu d’ampleur aussi imposante que le géant américain a révisé cette décision pour relancer le marché secondaire à sa propre façon. La question principale s’énonce ainsi : qu’en est-il du cas des autres plateformes que les consoles de jeux ? Est-ce que l’existence d’une éventuelle marché de l’occasion des jeux sur ces autres plateformes amélioreraient (ou bien provoqueraient des effets contraires) le succès de ces modèles économiques ?
Pour approfondir ce sujet à l’ombre de l’hypothèse n°2 évoquée, il y a lieu de considérer les publics qui s’intéressent à ces deux types de plateformes (consoles et autres plateformes). D’un côté, les consoles de jeu semblent se concentrer sur les intérêts des joueurs amateurs, les « hardcores gamers », et d’un autre côté, il y a des joueurs plus occasionnels, les « casual gamers » qui sont les cibles prioritaires des autres business models. Vérifier la validité de cette hypothèse sur le marché de l’occasion revient à analyser les dispositions à payer pour les jeux de ces deux types de joueurs.
Aussi, même étant donné le contexte de la dématérialisation progressive mais accélérée de l’achat des jeux dont ceux pour les consoles, il est à supposer que le cas des jeux payants, les jeux premiums, serait probablement différent, compte tenu surtout de la différence des prix de ces deux types de jeux. De plus, la tendance est désormais vers le free to play qui impliquerait peut-être une raréfaction du modèle premium sur le secteur des jeux vidéo. Tout cela se résoudrait à l’affirmation de l’hypothèse (à vérifier) que le marché secondaire dans ce segment (jeu premium) n’influerait pas le succès ou le déclin éventuel de ce modèle.
Les études sur ce point particulier devraient prendre en considération, entre autres, certains éléments, à savoir :
- la perception du marché de l’occasion par les joueurs qui possèdent et/ou qui jouent sur les consoles ;
- la disposition à payer de chaque type de joueurs ;
- l’intérêt du marché secondaire pour les joueurs qui jouent régulièrement sur les autres plateformes de jeux (que la console) ;
- des données socioéconomiques qui impacteraient sur les décisions d’achat de jeux, et donc sur les dispositions à payer ;
D’autres éléments pourraient aussi apporter plus d’éclaircissement sur le sujet, comme l’intérêt pour le marché de l’occasion des acheteurs potentiels des nouvelles générations (la huitième) de consoles. Egalement existerait-il vraiment une implication entre le marché secondaire et le niveau de prix des jeux ?
Une fois encore, il y a lieu de se pencher sur l’importance accordée par des fabricants de consoles (Microsoft explicitement) pour le marché secondaire qui pourrait être, selon l’hypothèse, une caractéristique propre au marché des jeux de consoles. Le revirement de décision du géant américain sur ce sujet semble indiquer une simple volonté d’attirer les attentions des joueurs traditionnels qui s’intéressent à la revente de jeux et à raviver l’intérêt de ce marché secondaire en vue de faire pérenniser la vie des consoles de jeux.
En tout cas cela ne suppose pas moins une volonté pour les grands consoliers de faire imposer leurs propres règles non seulement en matière de revente mais surtout au niveau de système de protection qu’ils mettent en placent dans leurs consoles afin de mieux canaliser les moindre flux financiers émanant de leurs clientèles.
La troisième hypothèse avance que les systèmes anti-copies mis en place par les éditeurs de jeux constituent un frein à l’achat de consoles.
Il faut reconnaitre que c’est surtout l’usage qui fait vivre les consoles, c’est-à-dire que plus les consommateurs trouvent des jeux intéressants qui fonctionnent avec une nouvelle console, moins sont ils indifférents à l’idée d’acheter cette nouvelle génération de console. Les jeux sur consoles étant relativement très chers : les profits des fabricants de consoles pourraient être inversement proportionnels avec ceux des éditeurs de jeux. En d’autres termes, si les grands fabricants ne réagissent pas à la prolifération des copies illégales de jeux, ils pourraient perdre sur leurs jeux exclusifs mais cela serait un moyen de relancer l’achat des consoles.
Toutefois, les mesures prises par ces constructeurs de consoles n’ont rien d’illogique, du moins sur le fait que leurs business models reposent surtout sur le modèle « razors and razorblades ». Les profits que tirent ces géants sur les ventes de consoles seraient beaucoup moins importants (bien que positifs pour la huitième génération) que sur les marchés des jeux qui marche sur ces consoles.
Cette troisième hypothèse incite ainsi à se demander si de telles mesures ne seraient pas encore moins bénéfiques pour ces fabricants de console sur les chiffres d’affaires sur la vente de console, et les externalités qui s’ensuivraient (moins de rasoirs vendus impliqueraient moins de lames de rasoirs écoulés). Les questions se posent alors sur les impacts des systèmes anti-copie du côté de la demande.
Pour cela, il faudrait prendre en compte l’intérêt des utilisateurs potentiels de consoles du phénomène de piratage. Il serait intéressant aussi de savoir les avis de ces utilisateurs sur le piratage effectué du côté des autres plateformes de jeux. Une considération de la disposition à payer des utilisateurs pourrait apporter des indices importants sur ce plan.
En fait, la considération de possibilité de pirater des jeux (mais aussi les plateformes de jeux) devrait se faire en intégrant à l’analyse des éléments essentiels tels que la possession (ou non) de console de génération précédente à la nouvelle (7ème dans la présente étude) et la perspective d’achat de la nouvelle génération (8ème). Les avis des éventuels détenteurs de consoles de jeux déjà piratées sur ce sujet mettraient plus d’évidence à l’expérience du piratage et les effets de ce dernier sur le potentiel d’achat de console. Aborder aussi le cas des autres plateformes de jeux pourrait se révéler nécessaire dans la mesure où la pratique de copie illégale pourrait s’ancrer dans les habitudes de ces consommateurs potentiels des consoles de jeux.
Ce phénomène laisse alors entrevoir l’importance des jeux eux-mêmes dans le succès d’une console de jeux vidéo.
La quatrième hypothèse prétend que la qualité perçue du catalogue de jeu d’une console constitue son avantage le plus important.
C’est d’ailleurs un sujet qui ne parait pas à priori avoir l’unanimité des grands fabricants de consoles qui devraient avoir désormais les moyens de s’offrir des grosses licences de jeux pour attirer le public. En fait, de manière apparente suivant les images que ces grandes firmes veulent véhiculer, la considération du catalogue de jeux serait différente d’un constructeur à un autre.
Nintendo a ainsi explicitement annoncé que c’est surtout sur le catalogue de jeux qu’il compte faire vendre le plus grand nombre possible de la Wii U. Sony de son côté a communiqué autrement en disant que la PS4 serait d’abord une console de jeu, comme si le japonais voulait dire implicitement que les jeux seraient la première préoccupation de la console avec des gameplays encore plus consistants. Microsoft ne s’est pas montré très préoccupé par ces annonces, celle de Sony lui étant directement lancée.
Néanmoins, les comportements de chacun d’eux donnent l’impression que nul d’entre eux ne sont indifférents sur le rôle que doit jouer le catalogue de jeux pour affronter la concurrence déjà rude avec la sortie de la huitième génération de console de jeux. Cependant, et un argument de plus pour affirmer cette quatrième hypothèse, chacun de ces consoliers ont fait des entrées plutôt handicapées par un manque de consistance dans leurs catalogues offerts avec les lancements des consoles next gen. La PS4 est particulièrement frappée par ce critique de la part des médias américains lors de l’évènement du 15 novembre 2013. Après tout, il faudrait attendre le courant de l’année 2014 pour étoffer les catalogues de Microsoft et de Sony de gros blockbusters exclusifs.
Cela conduit à se demander de la place du catalogue de jeux dans le choix des consommateurs potentiels, vues les positions plutôt controversées des géants de la console de jeux. En tout cas, cet élément (le poids du catalogue de jeux) serait à comparer avec d’autres (performance de la machine, multi-usage, prix, etc.) qui ne sont pas d’ailleurs à négliger, voire primordiaux pour certains.
La cinquième hypothèse propose que le succès de la sortie des consoles nouvelles générations repose sur la fidélité des consommateurs.
La question de fidélité devrait être abordée selon un double niveau en ce qui concerne les consoles de jeux vidéo :
- Une fidélité à la console de jeux malgré le développement des autres plateformes et les avantages que proposes ces dernières en matière de jeux ;
- Une fidélité à une marque de console particulière.
D’une manière ou d’une autre, avec l’idée que ces deux niveaux sont interdépendants et s’auto-renforcent mutuellement, la « fidélité » entretient les intérêts pour les utilisateurs de l’acquisition d’une console. Pour mieux appréhender cette notion de fidélité, il est à considérer l’expérience des joueurs traditionnellement attachés à des éléments spécifiques à une console. Ceci conduit à la nécessité d’identifier les types de consommateurs potentiels qui choisiraient telle ou telle console, notamment en tenant compte de leurs choix antérieurs sur ce sujet. Comment ces éléments spécifiques caractérisant chacune des consoles influent-ils sur l’achat des consoles par rapport aux autres motivations qu’évoqueraient les acheteurs potentiels ?
Il semble aussi intéressant de connaître ce que penseraient ceux qui n’ont pas encore acheté de console dans la génération antérieure (la 7ème) mais projetant d’acheter une next gen si de tels individus seraient présents dans l’échantillon, ceci afin de voir si ces nouveaux acquéreurs potentiels seraient plus imposants que les acheteurs « fidèles ». Cette notion de fidélité pourrait également être appréciée sur les avis des utilisateurs des autres plateformes de jeux, mais aussi en tenant compte d’autres éléments déjà évoqués dans les autres hypothèses (marché secondaire, systèmes anti-copie, etc.).
Avant tout, la vérification de ces hypothèses devrait conduire à répondre à la problématique initialement posée sur les impacts de l’arrivée des autres concurrents sur le secteur de jeux vidéo et les réponses des fabricants de consoles en conséquence.
Pour arriver à répondre à cette problématique à la lumière de ces quelques hypothèses, la méthodologie suivie consiste en un itinéraire en deux étapes majeures successives :
- Un sondage : il s’agit en quelque sorte d’analyser, en se plaçant du côté de la demande, la pertinence des politiques stratégiques des business models existant sur le marché de l’entreprise et celui de la concurrence, dont ceux des fabricants de console. Cela devrait tenir compte des facteurs essentiels susceptibles d’entraîner les éventuelles évolutions de ces modèles.
- Traitements et analyses des résultats issus des sondages : cette étape nécessite d’ailleurs l’utilisation de certains outils notamment statistiques, mais il ne faut pas non plus oublier l’étude de motivation puisque cette dernière ne se limite pas aux seules analyses quantitatives.
A titre de rappel, une enquête par sondage est une méthode qui consiste à recueillir des opinions sur une partie considérée comme représentative d’une population cible pour ensuite rapporter ces informations à la totalité de cette population initiale. Ainsi, dans la présente étude, il n’est pas question de réaliser une enquête complète sur l’intégralité de la population cible qui est désormais l’ensemble des individus sensés apporter les informations devant aider à la vérification des hypothèses sus-citées.
Cette population cible peut être classifiée selon trois niveaux compte tenu de l’environnement concurrentiel du marché des jeux vidéo :
- Au niveau du marché de l’entreprise, il s’agit des acheteurs et utilisateurs des consoles de jeux vidéo, leurs avis importent beaucoup notamment sur l’expérience d’utilisation de ce produit particulier, par exemple ;
- Au niveau du marché de la concurrence, il s’agit des acheteurs et utilisateurs des consoles des nouveaux concurrents qui arrivent sur ce segment (marché des consoles de jeux) ; ainsi, les utilisateurs de la console Ouya ou de la GamePop pourrait être d’un type particulièrement différent des consommateurs habituels des Playstations, Wii et Xbox ;
- En dehors de ces deux délimitations, il s’agit de prendre en compte les utilisateurs des autres plateformes de jeux (que la console).
Ceci peut conduire à distinguer trois catégories d’individus qui devraient être inclus dans l’échantillon : les consommateurs de consoles de jeux, les consommateurs potentiels et les non-consommateurs relatifs (ou absolus). Cela équivaut logiquement à choisir des échantillons parmi les cibles stratégiques des grands fabricants de consoles de jeux, d’un côté, et d’un autre côté, de considérer deux types de joueurs : les joueurs habituels (hardcore gamers) et les joueurs occasionnels (casual gamers).
En ce qui concerne le mode d’administration du questionnaire, il faut tenir compte de la population cible et de certaines contraintes (temps et économiques). Il a semblé plus optimal de faire administrer le questionnaire en ligne, et pour cela de choisir quelques sites internet devant atteindre au maximum d’individus ciblés :
- facebook avec des liens pouvant être partagés par des amis, étant donné que ce réseau social bénéficie d’un nombre très important d’utilisateurs revêtant toutes les catégories de la population cible, d’une part, et de la présence des joueurs des jeux sociaux, d’une autre part ;
- quelques sites spécialistes en matière de jeux vidéo tels que 01net jeux vidéo et jeuxvideo.fr, ainsi que sur le forum de jeuxvideo.com réunissant une communauté de joueurs très importante.
La période d’administration du questionnaire a été choisie de manière à ce que les informations recueillies soient les plus riches possibles, en tenant également compte des contraintes temporelles et académiques. Par conséquent, l’enquête a été réalisée dans la dernière semaine de l’année 2013 (entre 24 et 31décembre), un mois tout juste après les premiers lancements des consoles de Sony et de Microsoft en Europe. Cela suppose que les consommateurs fidèles ont déjà achetés leurs consoles dans cette période de fête de fin d’année (même les plus prudents ont déjà eu 1 mois pour entendre les feed backs des premiers acheteurs pour conclure leur décision d’achat, sauf pour ceux qui attendraient une baisse éventuelle de prix).
Ceci étant, la taille de l’échantillon n’a pas été déterminée à l’avance et il a fallu seulement fixer un seuil pour permettre une analyse pertinente et un éventuel teste robuste (la taille minimum de 30 observations a été largement dépassée pour une enquête qui a durée 8 jours). Ceci s’explique par le mode d’administration du questionnaire qui s’est effectué sur le principe du volontariat.
Le questionnaire a été élaboré de manière à rendre facile la lecture et permettre une aisance dans le remplissage (simplicité, concision, clarté, mais avec des concepts plus spécifiques afin d’encourager les réponses de valeurs et les participants engagés). En fait, l’enquête a été élaborée pour réaliser non seulement des vérifications nécessitant des analyses quantitatives, mais la collecte d’informations pertinentes en vue d’expliquer certains phénomènes a demandé également une étude de motivation (analyse qualitative).
L’agencement et la hiérarchisation des questions a tenu compte des intérêts (et des freins) à la participation pour le sondage : les questions nécessitant les informations personnelles sur l’enquêté n’ont été abordées qu’à la fin du formulaire, le questionnaire attaque l’essence du sujet dès les premières questions. Le questionnaire se divise en 5 parties explicitement annoncées (cf. Annexe) :
- Une question filtre (à choix unique) à réponse obligatoire permettant d’éliminer les observations n’apportant pas d’informations essentielles à l’étude ; ayant déjà choisi un mode d’administration qui a déjà filtré la participation à ce sondage, il n’y a pratiquement aucun critère explicite de discrimination des observations, du moins à l’élaboration du questionnaire.
- Dix (10) questions relatives aux consoles de jeux vidéo, qui se tournent surtout sur ceux qui s’est intéressés et/ou ceux qui s’intéresseront probablement à ce type de plateformes : trois questions dans cette partie du questionnaires s’attardent sur les motivations dans l’utilisation des consoles comme support de jeux, donc avec des questions semi-ouvertes avec proposition de quelques éléments de réponses classiques.
- Six (6) questions concernant cette fois des autres plateformes de jeux avec essentiellement des questions à choix unique pour la plupart, à titre de vérification surtout.
- Trois (3) questions demandant des renseignements personnels de l’enquêté, ce dernier restant d’ailleurs anonyme puisqu’aucun identifiant (nom, coordonnées, etc.) n’a été requis (juste le sexe, la tranche d’âge et la catégorie socio-professionnelle du participant).
- Une question ouverte sur les remarques que le participant veut transmettre sur l’enquête en général, c’est d’ailleurs une question très ouverte.
Il faut noter que les observations qui n’ont pas apporté d’intéressantes informations concernant les points discutés dans les hypothèses ont été éliminées. Il s’agit en effet des observations issues des individus qui « ne jouent pas au jeu vidéo », et qui n’ont répondu qu’à quelques questions à informations personnelles (certains n’ont même pas pris part à répondre à ces questions).
Ensuite, les listes des réponses des enquêtés ont été établies pour chaque question (essentiellement pour les questions semi-ouvertes et ouverte) : les réponses singulières (correspondant à une seule observation seulement) ont été mises à l’écart pour servir d’informations supplémentaires. Selon des déductions faites de la façon la plus objective possible, certaines modalités ont été agrégées (comme les tranches d’âge, et le nombre de consoles possédés par l’individu, par exemple). Les réponses ont été ensuite codifiées pour pouvoir manipuler plus facilement le tableau de données ainsi obtenu, permettant déjà une vue d’ensemble aidant à l’analyse (cf. Annexe).
Les résultats ont été traités sur le logiciel Microsoft Excel pour des raisons de facilité de manipulation, notamment par de tierce personne (même non spécialiste en termes d’analyse de données) voulant utiliser ou approfondir la présente étude ultérieurement. En plus du fait que ce logiciel est largement répandu et utilisé pratiquement sur toutes les plateformes informatiques (avec des équivalents pour les systèmes d’exploitation autres que Windows, comme celui d’Open Office, par exemple), les données peuvent facilement être exportées pour des traitements sur d’autres logiciels. De plus, l’utilisation d’autres logiciels de traitement de données ne conviendrait pas à la présente étude puisque plus coûteuse en termes de temps (temps d’apprentissage de ces logiciels dont les meilleurs comme R ou scilab qui sont gratuits s’exécutent à partir de ligne de commande), et des prix de ces logiciels (par exemple, le logiciel SPSS utilise le mode tableur, mais avec un prix d’achat élevé dépassant le cadre de l’étude).
Bien que les analyses des données ne semblent pas être trop complexes, il n’en reste pas moins que les principaux outils classics d’analyse statistique sont indispensable pour donner plus de valeur aux conclusions qui en découlent. Cependant, ces outils ont été d’une utilité plus restreinte étant donné que la plupart des variables prises en compte sont qualitatives que l’utilisation des paramètres de tendance centrale et de dispersion (moyenne, variance, écart-type, coefficient de corrélation, …) a été plus limitée.
Il faut quand même insister sur l’emploi de deux types de tableau utilisés dans ce document : le tableau de contingence et le tableau de profil. Le premier tableau qui est aussi appelé un tableau à double entré ou encore « un tri croisé » par les pratiquants, est utilisé pour étudier les comportements des deux variables en même temps. Ce tableau dont la première variable en ligne et la seconde en colonne du tableau avec des effectifs totaux en marges des lignes et des colonnes (effectifs marginaux) peut également être représenté en termes de fréquences (les fréquences marginales sont alors sur les marges). Ce tableau donne ainsi des premières impressions sur d’éventuels relations entre les deux variables étudiées.
Le second type de tableau (le tableau de profil) donne quant à lui les proportions des observations selon les croisements des deux variables par rapports aux effectifs marginaux (ou fréquences marginales). Cela implique qu’il existe deux tableaux dans ce type pour deux variables considérées : le tableau des profils lignes et le tableau des profils colonnes. Ainsi pour le tableau de profils lignes (celui de profils colonnes s’analyse de façon analogue), étant fixée une ligne correspondant à une modalité de la première variable, chaque colonne de cette ligne en est une proportion de l’effectif marginal[1]. Généralement, il est mieux de représenter les valeurs de ce tableau en pourcentage, c’est-à-dire que la somme de toutes les colonnes de cette ligne vaut 100%.
L’utilisation d’autres outils plus complexes a été réduite, voire négliger même si ceux-ci sont censés apporter des informations très intéressantes. Le test de khi-deux a tout de même été retenu, surtout parce que c’est un moyen relativement simple (par rapport à d’autres tests statistiques plus robustes mais plus complexes à appréhender pour l’étude présente) pour vérification l’absence de relation fonctionnelle entre deux variables selon un seuil de confiance fixé.
En effet, étant donné le tableau à double entrée de des effectifs observés de deux variables, le test de khi-deux mesure l’écart relatif entre ce tableau et un tableau d’effectifs théoriques où les deux variables sont totalement indépendantes l’une de l’autre. Des fonctions sur le tableur Excel permettent de donner la probabilité π que cet écart soit inférieur à une valeur limite (donnée dans une table de khi-deux). En d’autres termes, pour une marge d’erreur fixée α (fixée à 5% pour la majorité des cas), les deux variables est considérées comme indépendantes (absence de liaison fonctionnelle) lorsque la probabilité π est inférieure à cette marge d’erreur (0.05 dans le cas considéré).
Cela devrait aider à l’analyse et aux conclusions à prendre en compte sur les liaisons que peuvent avoir deux ou plusieurs variables. Il faut cependant souligner que l’absence d’indépendance entre deux variables ne signifie pas nécessairement que ces variables sont liées fonctionnellement (la nature d’une éventuelle liaison fonctionnelle n’est pas non plus déterminée avec ce test), mais le test peut tout de même donner des idées sur l’ampleur de cette absence d’indépendance.
Ainsi armé de tous les outils, les analyses des résultats ne devraient pas poser trop de problème afin de conclure de manière objective sur les hypothèses initialement émises.
Après ces brèves descriptions et justifications des hypothèses dans le souci de répondre à la problématique posée, ainsi que la définition de la méthodologie prise en compte, ce dernier chapitre analysera les résultats issus du sondage en utilisant ces outils précités. Il est clair que ces analyses restent relatives aux informations émanant des résultats du sondage, c’est-à-dire que l’étude se base surtout sur les avis des dizaines d’individu qui ont voulu répondre à l’enquête. Ceci implique que les conclusions issues de ces analyses ne devraient pas être considérées comme absolument exactes ou applicables à n’importe quel cas de figure. Il importe de considérer le contexte du sondage : par exemple, la représentativité de l’échantillon pourrait être remise en cause par des éléments rentrant dans la détermination de la base du sondage (mode d’administration du questionnaire, entre autres). Mais il ne faut pas oublier le contexte auquel est confronté la réalisation de la présente étude, dont les contraintes temporelles et budgétaires qui s’imposent. Les résultats de cette étude devraient alors être lus et utilisés avec beaucoup de précaution.
Les analyses se basent ainsi sur 85 observations sur des participants à majorité d’hommes (73%), d’âges surtout entre 18 et 25 ans (74%), composés d’étudiants (62%) et de professionnels (24%). Il faut remarquer que sur tout le reste de ce document, le terme console désigne le matériel produit par l’un des trois grands fabricants à savoir Nintendo, Microsoft et Sony. Aussi, dans cette étude, le PC et l’ordinateur portable n’est alors pas considérés comme des consoles de jeux mais comme supports d’autres plateformes.
Il existe désormais 53 (62%) enquêtés possédant au moins une console de jeux et y jouent régulièrement, les restes (38) ne disposant pas de console de jeux jouent plutôt de manière plus ou moins régulière sur d’autres plateformes, dont le téléphone, la tablette ou le réseau social. En fait, tous les participants au sondage jouent sur d’autres supports que la console, surtout sur téléphone (89%) et sur tablette (33%). Cela semble indiquer déjà l’avantage de ces plateformes par leur caractère de multi-usage ; en effet, 21 sur les 25 qui jouent à la fois sur deux plateformes choisissent ces deux supports (téléphone et tablette). Déjà, les choix stratégiques des fabricants vers le multi-usage pour ne pas se limiter au seul élément « jeu » se justifient.
Cependant, en ce qui concerne l’usage secondaire, et plus particulièrement le jeu sur ces autres plateformes que la console, 18 (21%) sont prêt à payer pour débloquer la fonction « Jeu », quelque soit la possession ou non de console (cf. Tableau 1). Plus de 2/3 d’entre eux ont une disposition inférieure à 5 euros et 3 individus seulement sont prêts à payer plus (ne dépassant pas 20 euros en tout cas).
Tableau 1 – Paiement pour débloquer la fonction « Jeu » en fonction de la possession de console
Paie Ne paie pas Total % Paie Ne paie pas Total Possède Console 11 42 53 62% 21% 79% 100% Ne possède pas 7 25 32 38% 22% 78% 100% Total 18 67 85 % 21% 79% A la première impression, cette proportion (21%) de ceux qui voudraient payer pour jouer sur ces plateformes multi-usage apparaît moindre, mais compte tenu du nombre de leurs utilisateurs pour les usages primaires qui ne cesse de croître exponentiellement, il en vaudrait la peine d’exploiter ce segment.
En considérant les avis de ceux qui ont la console de jeux (et y jouent régulièrement), 15 (28%) déclarent qu’ils jouent aux jeux mobiles saufs aux jeux qui n’ont pas d’équivalence pour ces autres plateformes. Par contre, 24 (45%) considèrent que ces jeux mobiles ne remplacerait pas leurs consoles. Sur ce point, les autres plateformes ne semblent pas trop attirer l’enthousiasme de ces joueurs (de console) en tant que supports de jeu. Pourtant, force est de constater que 69% de ces joueurs sur console n’y joueraient plus si les jeux sur lesquels ils jouent sortent également sur d’autres plateformes.
Au regard alors de ces autres plateformes que la console, cette dernière serait en perte d’intérêts aux yeux des utilisateurs, même pour son usage primaire qui est la recherche de plaisir ludique, au profit de ces autres supports multi-usage. Sur les 18 (34%) possesseurs de console qui choisiraient de jouer sur cette plateforme même si des jeux équivalents existeraient ailleurs, 7 (38%) en verraient leur temps de jeu diminuer et les restes conditionnent leurs choix sur la qualité des jeux sur console qu’ils jugent supérieure par rapport à d’autres.
Sur les 38 individus qui comptent acheter (ou qui ont déjà acheté) une console de la 8ème génération, 16 (42%) ont invoqué le caractère multi-usage des consoles comme critère de choix. En fait, 3 (un peu moins de 20%) de ces personnes choisiraient d’acheter telle ou telle console en fonction seulement des autres fonctionnalités que le jeu (cela ne veut tout de même pas dire que ces individus se désintéressent de cet usage primaire de la console).
Finalement, il ne faut pas non plus oublier d’autres usages particuliers en réponse à des besoins spécifiques tels que le besoin de communiquer ou de se communiquer, de jouer en ligne avec des connaissances, bien que la proportion de ces personnes reste modeste (environ 13% des enquêtés). En tout cas, il faut reconnaître que cet avantage relatif des autres plateformes que la console grâce à leur caractère multi-usage modifie considérablement les politiques stratégiques des fabricants de consoles avec des modèles qui se migrent d’ailleurs vers le multi-usage des consoles. D’une façon ou d’une autre, tout autant que les autres plateformes gardent au premier plan leurs usages primaires, les consoliers auraient intérêt à entretenir leurs images en fonction surtout de l’élément « jeu » pour ne pas sombrer dans des expériences malheureuses comme avec la N-Gage de Nokia ou la Xperia de Sony.
Le tiers (28 sur 85) des personnes enquêtées seulement ont manifesté l’utilité du marché secondaire des jeux sur les autres supports que la console. Parmi les restes, 15 individus (18%) ont même indiqué une raison apparemment logique de cette utilité négligeable du marché d’occasion : Les jeux mobiles sont relativement moindre (pas chers) par rapport aux jeux sur console.
En fait, ce sont surtout les joueurs sur console (habitués des prix souvent très élevés des jeux sur cette plateforme, surtout pour les jeux AAA) qui évoque l’inutilité de ce marché pour les jeux mobiles : la plupart (68%) de ceux qui disent n’en ayant pas besoin sont en effet des joueurs de console (cf. Tableau 2).
Tableau 2 – Utilité du marché secondaire selon les joueurs sur console ou autres avec tableaux de profils-colonne
Oui Non Total Oui Non Joueur Console 14 39 53 50% 32% Joueur Autres 14 18 32 50% 68% Total 28 57 85 100% 100% % 33% 67% Au regard de ceux qui sont prêt à payer pour débloquer la fonction « jeu » sur leurs téléphones ou tablettes, c’est-à-dire avec une disposition à payer positive, ceux qui s’intéressent au marché secondaire sont surtout ceux qui ne jouent pas sur console (63%) à l’opposé de ceux qui sont indifférent à ce marché, dont 66% sont joueurs sur console. Les tableaux de profils (ligne et colonne) du Tableau 3 démontrent à quel point les non-utilisateurs de console sont plus favorables au marché d’occasion.
Tableau 3 – Utilité du marché secondaire des jeux mobiles selon ceux qui ont une disposition à payer positive pour ces jeux (joueurs sur console ou non)
Oui Non Total Oui Non Oui Non Console 4 12 16 25% 75% 100% 36% 67% Non console 7 6 13 54% 46% 100% 64% 33% Total 11 18 29 100% 100% Il apparait une tendance vers le free to play des jeux sur les autres plateformes que la console de jeux, ce qui expliquerait la faible disposition à payer des utilisateurs pour le jeux sur ces supports. En fait, sur le plan économique, le calcul (test de khi-deux à environ 5% de marge d’erreur) indique qu’il n’y aurait pas d’indépendance entre les variables « Utilité du marché secondaire » (pour les jeux mobiles) et « les catégories socioprofessionnelles » (des enquêtés). Cela n’équivaut pas forcément à une relation fonctionnelle entre ces deux grandeurs, mais il convient d’en considérer la teneur pour expliquer l’existence éventuelle de certaines relations (cf. Tableau 4).
Tableau 4 – Utilité du marché secondaire selon les catégories socioprofessionnelles (étudiant et salarié)
Etudiant Salarié Total Etudiant Salarié Etudiant Salarié Oui 22 5 27 81% 19% 100% 42% 19% Non 31 22 53 58% 42% 100% 58% 81% Total 53 27 80 100% 100% % 66% 34% Parmi ceux qui évoquent l’utilité de ce marché de l’occasion, il y a une large majorité d’étudiants (81%), d’une part, et les salariés (toute profession confondue) en sont majoritairement indifférents (81%), d’autre part. Cela pourrait se conclure par une relative relation entre le marché secondaire et le prix des jeux (mobiles en l’occurrence). En outre, 41 étudiants sur un total de 67 (61%) ne paieraient pas pour débloquer la fonction « jeu » de leur téléphone. Cette proportion augmente jusqu’à 69% si les étudiants et les sans emploi sont agrégés dans une seule variable.
Sans trop exagérer, il existe un fait qu’il ne faut pas mépriser et cela a un rapport étroit avec le type de joueur considéré : les hardcore gamers ont l’habitude de payer à prix relativement élevé pour un jeu sur leurs consoles tandis que les joueurs d’occasion (casual gamers) considèrent seulement ce divertissement comme usage secondaire pour leurs téléphones ou leurs tablettes, donc ce deuxième type de joueur a une faible disposition à payer. Du coup, les points de vues divergent un peu sur l’utilité du marché d’occasion qui serait bénéfique en fonction des dépenses engagées pour les jeux et le niveau (primaire ou secondaire) du besoin à satisfaire.
Cela dit, il pourrait être imprudent d’affirmer que l’absence de marché secondaire pour les jeux mobiles n’ont pas de réels impacts sur le succès des autres business models que ceux de la console des jeux. Certes que les opinions générales ne sont pas majoritairement en faveur de l’existence d’un tel marché, et qu’une part importante des joueurs sur consoles (négligeant l’utilité de ce marché) accorde de l’importance aux jeux mobiles, mais il ne faudrait pas négliger la demande des clients potentiels que sont casual gamers.
Bref, les fabricants de console ont d’un côté assez d’arguments pour faire du marché d’occasion un point fort caractéristique de l’utilisation de cette plateforme, et d’un autre côté, ces grands constructeurs ont beaucoup la flemme pour la transition des jeux sur console vers le business model de free to play, même si les démarches entamées dans ce sens ne sont pas négligeables.
Au sujet de la perception des systèmes anti-copies, 4 sur les 40 (10%) qui se sont prononcés sur le sujet seulement les ont trouvé comme étant un frein à l’achat de console de jeux. La même proportion du même avis est également constatée parmi ceux qui projettent d’acheter (ou ayant déjà acheté) une ou plusieurs consoles de la 8ème génération (cf. Tableau 7).
Tableau 5 –Perception des systèmes anti-copies comme étant un frein ou non à l’achat de console
Possesseur de la 7ème génération de console Acheteurs potentiels/réels de la 8ème génération de console % Frein 4 3 10% Non frein 36 27 90% Total 40 30 100% En fait, il faut voir que 25 (45%) enquêtés sur les 55 possesseurs de consoles ont avoué que leurs matériels ont déjà été piratés. Ce sont pratiquement tous des individus de sexe masculin (24 sur 25), d’âges surtout entre 18 à 25 ans (68%) : les autres tranches d’âges agrégées en une seule modalité seraient beaucoup moins affectés par ce phénomène, les statisticiens pratiquants auraient parlé de l’association de « piratée » à la tranche 18-25, d’un côté et de « non piratée » à la tranche « Autres », d’un autre côté (cf. Tableau 5).
Tableau 6 – Possession de console piratée selon les tranches d’âges
Autres 18-25 Total Autres 18-25 Autres 18-25 Console piratée 12 13 25 48% 52% 100% 32% 76% Console Non piratée 26 4 30 87% 13% 100% 68% 24% Total 38 17 55 100% 100% % 69% 31% En ce qui concerne les catégories socioprofessionnelles, il y a tendance à dire que les salariés sont plus appliqués à cette pratique que les étudiants (cf. Tableau 6).
Tableau 7 – Possession de console piratée selon les catégories socioprofessionnelles (étudiant et salarié)
Etudiant Salariés Total Etudiant Salarié Etudiant Salarié Console piratée 10 13 23 43% 57% 100% 29% 76% Console Non piratée 25 4 29 86% 14% 100% 71% 24% Total 35 17 55 100% 100% Remarque : les déductions émises font souvent abstraction de certaines réalités difficiles à vérifier, utilisant les seules informations disponibles. Il se peut par exemple que ce ne soit pas la personne ayant répondu à l’enquête qui aurait piraté sa console si cette dernière a été déclarée ainsi dans le sondage.
Par ailleurs, il semble qu’il existe une relation (qui n’est pas nécessairement fonctionnelle) entre la possession de console piratée et la possession d’autres supports (téléphone et tablette, notamment) piratés (cf. Tableau 7). En fait, avoir un appareil piraté serait susceptible d’entraîner à pratiquer le piratage sur d’autres appareils.
Tableau 8 – Possession de Console piratée et de téléphone ou tablette piraté
Tel/Tab piraté Tel/Tab Non piraté Total Nb % Nb % Console piratée 10 77% 15 36% 25 Console Non piratée 3 23% 27 64% 30 Total 13 100% 42 100% 55 A propos des avis de ceux qui possèdent une console ou un téléphone/tablette piraté (un objet piraté peut être aussi acquis en héritage ou par donation, le possesseurs n’a pas nécessairement voulu le faire ainsi), les calculs ont tendance à afficher[2] que ceux qui ont d’appareil piraté considèrent plus le système anti-copie comme frein, et inversement dans l’autre cas (cf. Tableau 9). Cependant, parmi les individus possédant d’appareil piraté, il y a également 80% qui pensent que les systèmes de protection ne constitueraient pas un frein à l’achat de console. Cela pourrait être dû au fait que, habitué à l’utilisation de ces appareils piratés, le possesseur espère que la nouvelle console pourrait être crackée aussi, cette possibilité étant valable aussi pour les autres appareils.
Tableau 9 –Perception des systèmes anti-copie (frein ou non) par ceux qui ont des appareils (console ou téléphone/tablette) piratés
Consol Piratée 4 20 100,0% 55,6% 16,7% 83,3% 100,0% Cons Non Piratée 0 16 0,0% 44,4% 0,0% 100,0% 100,0% Frein Non Frein Frein Non Frein Frein Non Frein Tel/Tab Piraté 2 8 50,0% 22,2% 20,0% 80,0% 100,0% Tel/Tab Non Piraté 2 28 50,0% 77,8% 6,7% 93,3% 100,0% 100,0% 100,0% En effet, 20 personnes sur les 25 qui ont une console piratée prévoient d’acheter (ou ont acheté) de console next gen.
Aussi, 3 seulement des 38 qui disent vouloir acheter ou ayant déjà acheté une nouvelle console considèrent les systèmes anti-copie comme étant un frein à leur achat. A l’inverse, 9 sur les 47 (19%) de ceux qui ne prévoient pas l’achat de nouvelle console pensent que ces systèmes leur empêcheraient de décider l’achat. Il faut aussi remarquer que 31 des 35 qui ne considèrent que ces systèmes de protection soient un frein à l’achat sont habitué d’achats (de jeux) plus sécurisés (en magasins spécialisés ou dématérialisés directement sur la console de jeux).
En somme, les grands fabricants de console prévoient que le renforcement des systèmes de protection sur les nouvelles consoles de jeux ne devrait pas avoir d’important effets néfastes à la vente de ces produits.
De prime abord, l’élément « jeu » semble prendre une place bien plus qu’importante dans les intérêts des joueurs (en toute logique), surtout au niveau de ceux qui possèdent (et qui jouent avec) une ou plusieurs consoles. En effet, sur les 53 personnes ayant une console de la 7ème génération, 39 (74%) invoquent cet élément (« jeu ») dans leurs comportements face à la concurrence des autres plateformes à répondre au même besoin ludique. 15 ne joueraient plus aux consoles qu’aux jeux n’ayant pas d’équivalent sur mobile/tablette/réseau social et 24 par contre considère que les jeux mobiles ne remplacent pas ceux de la console, du point de vue du gameplay probablement.
Dans le cas d’existence de jeux équivalents à ceux sur consoles pouvant être joués sur d’autres plateformes, la console connaitrait une forte pénalisation de la part des joueurs. 35 joueurs sur les 53 (66%) qui ont la console ne joueraient plus à la console si les autres plateformes proposent d’alternatives aux jeux existant sur consoles. Entre ceux qui continueraient à jouer sur console malgré l’existence de ces jeux équivalents, nul ne pensent qu’il est impossible de reproduire la qualité des jeux consoles sur autres plateformes, et 11 trouvent que les équivalents mobiles sont toutefois de moins bonne qualité.
En fait, 26 personnes (57%) sur les 45 qui veulent acheter (ou ont acheté) de la next gen seraient directement attirés par le catalogue de jeux d’une console, entre autres raisons. 13 joueurs (29%) seraient intéressés par une console par des jeux exclusifs qui leur sont favoris et y sont présents. En tout, ils sont 30 individus (67%) qui ont déclaré que ce sont les jeux qui conditionnent leur décision dans le choix de la console à acheter.
Si le catalogue de jeux constitueraient un des éléments à ne pas négliger par les grands consoliers, du moins dans leur campagne de communication, cet élément ne serait peut-être pas le seul déterminant du succès d’une console. Ainsi, 7 (23%) des 30 qui ont évoqué le jeu comme raison d’achat d’une console ne joueraient pas pourtant sur cette plateforme que des jeux qui n’ont pas d’équivalents sur d’autres supports. 20 (67%) d’entre ces intéressés aux jeux dans leur choix de console abandonneraient la console au profit d’autres plateformes si des jeux équivalents se présenteraient réellement. D’un autre côté, il y aurait 14 joueurs (47%) qui ne seraient pas séduits par les autres plateformes de jeux, dont 6 resteront fidèles quoiqu’il existerait des jeux équivalents.
En prenant le cas particulier de ceux qui ont une console de la 7ème génération et qui projettent d’acheter de la next gen (selon 36 avis émis des 37 personnes concernées), 9 (24%) joueraient seulement sur console les jeux n’ayant pas d’équivalent sur d’autres plateformes et 27 (72%) ne continueraient plus à jouer sur console si de tels jeux équivalents seraient disponibles. Il n’y aurait que 15 joueurs (41%) qui décideraient de continuer à jouer sur la console face à la concurrence des autres supports de jeux.
Aussi, encore parmi ces détenteurs de console de la 7ème génération et acheteurs potentiels (et réels) de la 8ème génération, seulement 27% auraient choisi de continuer à jouer sur console lorsque des jeux équivalents se présenteraient sur d’autres plateformes (cf. Tableau 10). Cette proportion est encore moins importante (20%) pour ceux qui se baseraient sur d’autres raisons que le catalogue de jeux dans le choix d’une console à acheter.
Tableau 10 – Comportements (continuer ou non à jouer sur console) des possesseurs de console et acheteurs potentiels de la 8ème génération en fonction des « jeux » ou « autres » raisons d’achat de console
Jeu Autres Total Jeu Autres Jeu Autres Ne plus jouer 19 8 27 75% 70% 30% 100% 73% 80% Continuer à Jouer 7 2 9 25% 78% 22% 100% 27% 20% Total 26 10 36 100% 100% 72% 28% Tout cela s’accorde à démontrer le rôle crucial tenu par le jeu dans la survie des consoles vis-à-vis de la rude concurrence avec les autres plateformes qui détournent ainsi l’intérêt des joueurs, même si le catalogue de jeu ne serait pas le seul élément déterminant sur le succès de la console. Cela explique la volonté des grands fabricants de consoles de renforcer leurs partenariats avec les grands éditeurs et développeurs de jeux.
Au premier niveau de fidélité, c’est-à-dire de la fidélité à la console par rapport aux autres plateformes proposant la satisfaction des mêmes besoins ludiques, il faut d’abord considérer les comportements et avis de ceux qui ont une console de la 7ème génération. 28 (54%) de ceux qui ont effectivement ce type de console (52) en ont une seule et les restes en ont plusieurs dont 15 possèdent deux consoles et 9 en détiennent trois. 37 (71%) d’entre ces possesseurs de consoles de cette génération prévoient l’achat (ou les ont déjà acheté) de la next gen contre 15 soit 29% déclarant ne pas avoir ce projet.
La plupart (84%) de ceux qui ont prévu acheter (ou ont acheté) de console de 8ème génération comptent en acheter une seule, les restes (6 seulement) en voudraient deux. Pour ces acheteurs potentiels/réels de la next gen, il semble que le fait d’avoir eu plus de console de la génération antérieure a des effets sur le nombre de console de la génération suivante prévue à l’achat (cf. Tableau 11). Cela n’empêche qu’une partie (même moindre) de ceux qui n’ont eu qu’une seule console de la 7ème génération voudraient acheter deux de la console de 8ème génération.
Tableau 11 – Nombre de consoles (une ou plusieurs) possédées et prévues à l’achat de la 7ème et la 8ème génération
Une 8ème Plus 8ème Total Une 8ème Plus 8ème Une 8ème Plus 8ème Une 7ème 14 2 16 42% 88% 13% 100% 44% 33% Plus 7ème 18 4 22 58% 82% 18% 100% 56% 67% Total 32 6 38 100% 100% 84% 16% Le sujet sur la fidélité à la console de jeux pourrait aussi tenir compte des réponses à des questions sur les raisons qui poussent à continuer à jouer sur console face à la concurrence des autres plateformes (question n°2 du questionnaire, cf. Annexe), ou plus particulièrement face à des offres de jeux équivalents sur ces autres plateformes (question n°3). En réponse à la question n°2, 15 (39%) des 38 possesseurs de la 7ème génération de console ont dit qu’il ne joueraient plus sur cette plateforme qu’aux jeux qui n’ont pas d’équivalent sur autre plateforme. Cependant, 9 d’entre eux, c’est-à-dire 60% de ces joueurs « non fidèles » prévoient toujours l’achat de la next gen. Cela semble dire en relation avec l’hypothèse précédente que l’élément « jeu » pourrait ne pas être déterminant dans l’achat, ou du moins n’empêche pas vraiment la décision d’achat, mais il ne reste pas moins un critère de choix entre les différentes consoles. En d’autres termes, l’impact sur l’achat de console de cette « non-fidélité » relative des joueurs (possesseurs de console) ne devraient pas être trop important, bien que non négligeable.
A l’inverse, 24 (45%) possesseurs de la console de 7ème génération évoqueraient une « fidélité relative » en répondant à ces questions (n°2 et n°3 du questionnaire) que les jeux mobiles ne remplacent pas leurs consoles de jeux. 15 d’entre eux (63%) prévoient l’achat de la next gen. Par conséquent, il n’y aurait pas vraiment de relation de cause à effet sur ce plan de « fidélité relative » évoquée au regard de cet élément particulier (le « jeu ») et l’achat potentiel d’une nouvelle console.
Au sujet de la fidélité à la marque, 23 (51%) des acheteurs potentiels/réels de la 8ème génération de console ont déclaré explicitement la fidélité comme raison d’achat (ils achèteraient cette console parce qu’ils possèdent la console du même fabricant de la génération précédente). Sur les possesseurs d’une même marque, les statistiques suivantes sont à considérer :
- Il y a 9 possesseurs de la Wii et acheteurs (potentiels et réels) de la Wii U parmi lesquels un seul individu ne combine pas la Wii avec d’autres marques de console, et 1/3 voudraient combiner la Wii U avec d’autres marques.
- Il y a 12 possesseurs de la Xbox 360 et acheteurs de la Xbox One, dont 6 (en moyenne) la combinent avec d’autres marques.
- Il y a 18 possesseurs de PS3 et acheteurs de la PS4 dont 16 ne veulent garder que la marque Sony (une seule console).
Cela indiquerait que la playstation est la console de jeux la plus autonome d’entre les trois grandes. Si le cas de la Xbox n’est pas concluant sur ce point, la Wii (et la Wii U) pourrait peut-être souffrir d’un manque sérieux d’éléments pour retenir la fidélité des utilisateurs.
L’étude de la fidélité à la marque conduit également à l’analyse de l’attrition, c’est-à-dire de la décision des clients d’un fabricant de console de changer de fournisseur, vers les concurrents de front de ce fabricant. Sur ce sujet, les faits ci après sont également à mettre en évidence, en tenant toujours compte des comportements des possesseurs de console de la 7ème génération et qui projettent d’acheter (ou ayant déjà acheté) une ou plusieurs consoles de la 8ème génération :
- Seulement le tiers (9) des possesseurs de la Wii (27) gardent la même marque ; pour les 2/3 restants, 20% se tournent uniquement vers la Xbox One et 55% choisissent la PS4 seule (avec un cas de combinaison de ces deux dernières consoles). En fait, tous les acheteurs potentiels de la Wii U sont tous possesseurs de la Wii et l’ont généralement combiné avec d’autres marques, et les 2/3 d’entre eux ont choisi la Wii U seulement.
- Sur les 27 détenteurs de la Xbox 360, 12 (44%) ont choisi de garder la marque dont 5 acheteurs potentiels de la Xbox One seule (sans autre console achetée). Parmi ceux qui ont la Xbox 360, 6 ont décidé de choisir seulement la PS4 et 3 la Wii U (avec un cas de combinaison de ces deux consoles next gen). En fait, tous les acheteurs potentiels/réels de la Xbox One possèdent déjà la Xbox 360.
- Parmi les 38 personnes possédant la PS3, 18 (58%) préfèreraient de garder la marque, dont 12 (31%) ont choisi de la garder seule. L’attrition pour la Playstation se résume en 3 clients chacun vers la Xbox One et la Wii U (avec un cas de combinaison entre ces deux consoles). Sur les 23 acheteurs potentiels/réels de la PS4, 18 possédaient la PS3 dont 16 sont des clients absolument fidèles (ne gardant que la console PS4 sans autre marque).
Tout cela s’accorde à dire que, côté marque, les clients de Sony sont beaucoup plus fidèles que les autres, d’une part, et que les attritions de Microsoft et de Nintendo vont surtout au bénéfice de Sony. Dans ce cas de figure, la cinquième hypothèse pourrait être considérée comme vérifiée, c’est-à-dire que plus les clients d’une marque est fidèles, plus les consoles de cette marque se vendent, surtout avec la « non-fidélité » des clients des autres marques, et cela malgré l’existence d’une « non-fidélité relative » (fidélité à la console par rapport aux autres plateformes de jeux).
Le Tableau 12 démontre en quelque sorte une relative liaison fonctionnelle entre la possession d’une seule console pour chaque génération de console (les valeurs en dehors de la diagonale de la matrice carrée sont pratiquement nulles).
Tableau 12 – Possession d’une seule console chacune de la 7ème et de la 8ème génération
Wii U Xbox One PS4 Total Wii 1 0 0 1 Xbox 360 0 3 1 4 PS3 0 0 8 8 Total 1 3 9 13 Cela semble impliquer que l’attrition ne devrait pas être considérée en terme absolu, de telle sorte que l’attrition relative se réaliserait par l’abandon d’une ou de deux marques par ceux qui ont en choisi plusieurs dans la génération précédente. Cette attrition relative concerne 24 cas dont 18 cas sont relatifs à l’abandon d’une ou de deux marques pour ne garder qu’une seule. Les marques conservées sont alors de :
- 12 pour Sony (50%), dont 10 sont de manière exclusive ;
- 8 pour Nintendo et 6 pour Microsoft.
Par contre les nombres d’attrition par marque sont de 13 pour Nintendo, 9 pour Microsoft et 7 pour Sony.
Il y a lieu aussi de parler de quelques remarques concernant des clients ayant eu une seule console de la 7ème génération avec une projection d’achat d’une seule de la génération suivante (qui pourraient alors être considérés comme fidèles à la marque compte tenu du Tableau 12) qui ne semblent pas être négligeables :
- Ce sont tous des hommes, d’âge surtout entre 18 et 25 ans et d’étudiants (10/14) ;
- Pratiquement tous ne pensent pas que les systèmes anti-copie soient un frein à l’achat (à une exception près) ;
- Ils n’ont pas fait pirater leurs autres plateformes (le chiffre sur le piratage de console n’est d’ailleurs pas concluant) ;
- Mais ils n’hésiteraient pas à jouer sur d’autres plateformes si les jeux équivalents existeraient (11/14) ;
- Ils achètent généralement leurs jeux de consoles en magasins spécialisés (12/14).
La réussite de la vente de console serait alors due en grande partie à la fidélisation de la clientèle, mais ce facteur de réussite tiendrait compte de plusieurs éléments. Les grands fabricants de console a toujours essayer de tout mettre en œuvre de différentes façons pour se hisser dans les préférences des joueurs hardcores pour bénéficier des externalités émanant de cette fidélité des consommateurs. Sony a par exemple mis en avant la priorisation du divertissement ludique sur sa console pour gagner encore plus la confiance des joueurs habituels. Cependant, le contexte du marché des jeux vidéos a beaucoup changé les stratégies des fabricants de consoles, notamment avec l’arrivée massive des autres plateformes de jeux qui ne cessent de gagner du terrain. Nintendo semble ainsi prendre un tout autre itinéraire pour éviter l’affrontement direct en accordant plus d’intérêt à des joueurs plus « casuals ».
L’arrivée de nouveaux formes de supports de jeux autres que la console de jeux vidéo a défini un nouvel environnement, de nouveaux contextes remettant en cause les politiques stratégiques des acteurs de ce secteur. En fait, cette évolution du marché des jeux vidéo n’est pas toute à fait nouvelle, mais depuis la deuxième moitié de la première décennie du XXIème siècle, elle a pris un aspect et une ampleur très différents. En effet, outre la concurrence traditionnellement de front entre un trio de tête dans la fabrication de console, des nouveaux concurrents revêtus d’un tout autre type de business models causent de sérieux problèmes à ces constructeurs de consoles. Il est alors impossible pour ces derniers de garder le statut quo dans leurs démarches stratégiques en tenant un modèle profitable économiquement et à long terme.
Ces géants de console ont ainsi réajusté leur stratégie en apportant d’importantes retouches sur leurs produits de base en tenant compte des besoins autres que ludiques de leurs utilisateurs réels et potentiels. En fait, le caractère multi-usage est surtout emprunté des autres plateformes de jeux qui offrent des services de substitution à la console, mais en n’utilisant que l’usage secondaire de ces autres supports. Désormais, ce caractère multi-usage semble apporter des avantages conséquents aux nouveaux business models entrant dans le secteur des jeux vidéo, profitables surtout à cause des externalités positives offertes par des communautés d’utilisateurs très larges, du moins par rapport aux utilisateurs de la console de jeux.
Il faut dire que le segment du console bénéficie largement de l’existence d’un marché secondaire très lucratif qui apparaît comme un élément caractéristique de ce segment, accordant autant de bénéfice du côté de l’offre comme de celui de la demande. Il semble toutefois qu’une proportion non négligeable (même si celle-ci est relativement moindre par rapport à celle du segment de la console) des clients potentiels des jeux sur autres plateformes que la console serait favorable à ce type de marché pour ces autres business models.
Des questions n’ont cesser de se poser avec les lancements des consoles de la 8ème génération autour des impacts sur la vente des consoles entraînés par les systèmes anti-copie mis en place dans ces consoles. Les grands consoliers pourraient avoir raison sur ce sujet en maintenant leur volonté de renforcer ces dispositifs anti-copie puisque les utilisateurs habituels de cette plateforme de jeux, notamment ceux qui prévoient l’achat des next gen n’auraient pas vraiment d’objection vis-à-vis de ces systèmes anti-copie.
Le catalogue des jeux est traditionnellement connu comme un des éléments influents sur la réussite d’une console auprès de son public cible. Certes que cet élément se tient au premier plan parmi les raisons conduisant les consommateurs à choisir une console, mais il ne faudrait tout de même pas se faire illusion de faire vendre plus de console que les concurrent en se basant seulement sur cet élément. Les géants de la console sont plus que méfiants sur ce plan en annonçant même dans leurs campagnes de communication des renforcements, voire élargissement des partenariats entre eux et les éditeurs de jeux vidéo pour contrer l’offensive des autres supports de jeux.
Enfin, il faut noter que la fidélité pour la console et la fidélité à la marque de la clientèle d’un fabricant de console apportent largement des bénéfices pour ce dernier surtout si celles des concurrents font défaut. Cela suppose entre autre la prise en compte de plusieurs facteurs, des éléments à rechercher constamment puisque changeant avec la mutation du secteur lui-même.
En tout cas, des questions importantes restent en suspens, surtout sur l’avenir du secteur des jeux vidéo. Si des observateurs prévoient une possibilité de fusion entre les deux types de business models répondant respectivement aux besoins des hardcore gamers et à ceux des casual gamers, d’autres sont plus optimiste quant aux sorts des consoles en insistant sur l’impossibilité de cette fusion. Devant cette incertitude, le secteur assiste désormais à une prolifération d’autres business models de consoles en concurrence aux géants déjà en place, un fait se présentant comme une sorte d’indicateur de la santé de ce segment. Mais, il faut reconnaître que l’univers des jeux vidéo change constamment en fonction du temps, des acteurs feront certainement place à d’autres plus imposants stratégiquement.
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- HAYEK A.,Les business models de l’Internet pour réussir, Thèse professionnelle (Document public), Mastère HEC – Mines de Paris Management des Systèmes d’Information et des Technologies, Paris, 2009
Les nouveaux business models du jeu vidéo
*Obligatoire
Vous et les jeux vidéos
- Jouez-vous aux jeux-vidéo ? *
- Je possède au moins une console de salon que j’utilise régulièrement
- Je n’ai pas de consoles mais je joue régulièrement sur mon téléphone, ma tablette ou encore les réseaux sociaux
- Je ne joue pas aux jeux vidéos
- Pour quelles raisons jouez-vous toujours à la console ? *
- Je ne joue à la console qu’aux jeux qui n’ont pas d’équivalents sur mobile/tablette/réseau social
- Je préfère jouer avec une manette sur ma télévision
- Les jeux mobiles ne sont pas des remplacements pour ma console
- Autre
- Continueriez-vous à jouer sur votre console si les jeux auxquels vous jouez étaient disponibles sur mobile/tablette/réseau social ? *
- Je ne jouerai plus à la console, je ne joue qu’a des jeux qui n’ont pour l’instant pas d’autres alternatives
- Je continuerai à jouer à la console même si mon temps de jeu diminuait
- Je continuerai à jouer à la console, il existe déjà des équivalents mais de moins bonne qualité
- Je continuerai à jouer à la console, il est impossible de reproduire la qualité des jeux consoles sur mobile/tablettes/réseaux sociaux
- Autre :
- Comment achetez-vous vos jeux de console ? *
- En magasin, spécialisés ou non
- De manière dématérialisée directement sur la console
- D’occasion
- Autre :
- Possédez-vous une console de la génération précédente ? * (Wii, Xbox 360 et PS3)
- Oui
- Non
- Si oui, laquelle ou lesquelles ?
- Wii
- Xbox 360
- PS3
- Avez-vous ou comptez vous acheter une console de la dernière génération ? * (Wii U, Xbox One et PS4)
- Oui
- Non
- Si oui, laquelle ou lesquelles ?
- Wii U
- Xbox One
- PS4
- Pour quelles raisons avez-vous acheté ou achèterez-vous cette console ?
- Je possède la console du même fabricant de la génération précédente
- Les jeux annoncés sur cette console m’intéressent
- Mes jeux favoris ne sortiront que sur cette console
- Les fonctionnalités supplémentaires de la console m’intéressent
- Afin de pouvoir jouer en ligne avec mes amis qui possèdent la même console
- Autre :
- Avez-vous déjà « piraté » une console de jeux vidéo ? * (Modifier une console de sorte que vous n’ayez plus à acheter les jeux)
- Oui
- Non
- Si oui, la mise en place des nouveaux systèmes anti-copies vous freine-t-elle à acheter une nouvelle console ?
- Oui
- Non
Les nouvelles plateformes du jeu vidéo
- Sur lesquelles de ces plateformes jouez-vous ? *
- Sur mon smartphone
- Sur ma tablette
- Sur un réseau social
- S’il avait fallu payer pour débloquer la fonction « jeux » sur votre mobile/tablette/réseau social l’auriez-vous fait ? *
- Oui
- Non
- Si oui, combien auriez-vous été prêt à payer ?
- Moins de 5 euros
- Entre 5 et 20 euros
- Plus de 20 euros
- Votre téléphone/tablette est-il « piraté/jailbreaké » ? * Ou de manière générale, téléchargez vous illégalement certaines applications ?
- Oui
- Non
- Si oui, auriez-vous payé pour les jeux que vous avez « piraté » ?
- Oui
- Oui mais pas le prix demandé
- Non
- Que pensez-vous d’un marché secondaire pour les applications mobiles/tablettes ? *
- Inutile, les jeux ne sont pas cher
- Sans avis, je ne m’en servirai pas
- Intéressant, j’achèterai probablement plus de jeux si je pouvais les revendre après
- Autre :
Qui êtes-vous ?
- Êtes-vous un homme ou une femme ? *
- Homme
- Femme
- Quel âge avez-vous ? *
- Moins de 14 ans
- Entre 14 et 18 ans
- Entre 18 et 25 ans
- Entre 25 et 35 ans
- Entre 35 et 50 ans
- Plus de 50 ans
- Quelle est votre situation professionnelle ? *
- Etudiant Professionnel Cadre
- Profession libéral
- Sans emploi
- Remarques
- Si vous avez des remarques à me faire, n’hésitez pas à les faire dans la zone de texte qui suit.
Annexe 2 – Base de données : Résultats des sondages
Num Sex Age Prof Jouer JV Raison Consol Cont. Consol Achat Possess 7 Consol 7 Persp 8 Consol 8 Raison 8 Pirate Consol Anticopie frein Platform Paie fonct Jeu Prix debloc Jeu Tel.Tab pirate Paie jeu pirate Marche second 1 H B E 1 2, 3 1 1 1 1, 3 1 1 2, 3, 4 0 NA 1, 2 1 1 0 NA 3 2 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 1 1 1 3 3 3 H B C 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 1 2 1 4 H B C 1 1, 3 1 1, 2 1 3 0 1 0 1 0 1 0 3 1 5 H C S 1 2, 3 1 1, 2, 3 1 1, 2 0 0 NA 1 0 NA 0 NA 2 6 H C P 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 1 3 2 7 H B E 1 1, 2 1 1, 2 1 1, 3 1 3 1, 2, 4 0 0 1, 2 0 NA 0 NA 3 8 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 NA 2 9 H B C 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 1 2 3 10 H A E 1 2 1 1, 3 1 2 1 2 1, 2, 4 0 0 1 0 NA 0 NA 1 11 H B P 1 3 1 1, 3 1 1, 3 1 3 2, 4 1 0 1, 2, 3 0 NA 0 NA 1 12 F C C 1 2 3 1 1 1, 3 1 1 2 0 NA 1 0 NA 0 NA 2 13 H B P 1 2, 3 1 1, 3, 4 1 3 1 3 1, 6 1 1 3 0 NA 0 3 2 14 F B S 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 1 0 3 2 15 F B C 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 NA 2 16 H A E 1 2 3 1, 3 1 1, 2 1 1, 2 1, 2, 3, 4 0 0 1 0 NA 1 3 1 17 H A E 1 4 5 1, 3 1 1, 2, 3 1 3 7 1 1 1 1 1 1 2 3 18 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 0 NA 3 19 H B E 1 2, 3 1 1, 2, 3 1 1, 2, 3 1 1 2, 4 0 NA 1 0 1 0 3 2 20 H B E 1 1 1 1, 3 1 2 1 2 1, 4 0 NA 1 1 1 0 NA 3 21 H C P 1 2 1 5 1 1, 2 1 1 3 0 0 1 0 NA 0 3 2 22 H C P 1 3 1 3 1 1 0 4 1 1 1, 2 0 NA 0 3 2 23 H B E 1 2 1 1 1 3 0 5 1 0 1 0 NA 1 3 3 24 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 3 0 NA 0 3 3 25 F B E 1 3 3 1 1 3 0 0 NA 1, 2 0 NA 0 NA 2 26 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 1 0 3 2 27 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 1 0 3 3 28 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 3 0 1 0 3 3 29 H B E 1 1 1 2 1 3 0 1 0 1, 2 0 NA 1 3 3 30 H C P 1 2 1 1, 2, 3 1 2 1 2, 3 2, 5 1 0 1 0 NA 1 1 2 31 H A E 1 3 1 3 1 2 0 0 NA 1 0 NA 1 3 2 32 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 1 3 3 33 F C P 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 0 NA 2 34 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 1 0 3 1 35 H A E 1 3 1 1 1 1, 2 1 3 2 1 0 2 0 1 1 3 2 36 F B E 1 1, 3 2 1 1 1 0 0 NA 1, 3 0 NA 0 NA 2 37 H C E 1 3 3 3 1 2 0 4 0 0 1 0 NA 0 1 3 38 H B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 1 2 0 3 1 39 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 1 1 0 NA 2 40 H B P 1 2 1 1 1 3 1 3 1, 2 0 0 1 1 1 0 3 1 41 H B P 1 2, 3 1 1, 2, 3 1 2, 3 1 2 1, 2, 3, 4, 5 1 0 1 0 NA 0 3 1 42 H C S 1 1, 2 1 1 1 3 0 1, 2 1 0 1 0 NA 1 2 2 43 H B E 1 2, 3 3 1 1 1, 3 1 3 1, 2, 3 0 NA 1 0 NA 0 NA 2 44 H B E 1 2 1 1 1 2 1 3 4 0 NA 1 0 NA 0 NA 2 45 H C P 1 1 3 1 1 1, 2, 3 1 2 1 1 1 1, 2, 3 1 1 1 2 3 46 H B P 1 2, 3 1 1, 2 1 1, 2 1 3 2, 5 1 0 1, 2 0 NA 0 NA 2 47 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2, 3 1 2 0 NA 3 48 H B E 1 2 1 1, 3 1 1, 3 1 3 1 1 0 1 0 NA 0 NA 2 49 F B E 1 5 1 2 0 NA 0 1 0 1 0 1 0 NA 3 50 H B E 1 1 2 1, 2 1 2, 3 0 8 0 0 1, 2 1 1 0 3 2 51 H B E 1 1, 2, 3 3 1, 3 1 2 1 2, 3 1, 2, 3, 4 0 0 3 0 NA 0 NA 2 52 H B P 1 3 1 Les 3 1 3 1 3 5 1 0 1, 2 1 1 0 3 1 53 H B E 1 1, 2, 3 1 2, 5 1 1 1 1 1, 2, 3, 4 0 0 1 1 1 0 1 1 54 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 NA 3 55 F B E 1 6 2 5 0 NA 0 3 0 0 1, 2, 3 1 1 0 NA 2 56 F B E 1 3 1 1 1 1 0 0 NA 1 0 NA 1 3 3 57 H B P 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 1 0 3 1 58 F B E 1 1 3 1 1 1 0 0 NA 3 0 NA 0 NA 3 59 H B E 1 3 1 1 1 2 1 2 2, 4 1 0 1 0 1 0 1 1 60 H B P 1 3 1 1, 2 1 1, 2, 3 1 1, 2 1, 2 0 0 1 1 1 0 NA 2 61 F B S 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 2 0 1 0 1 3 62 H B E 1 2 1 1 1 1, 2, 3 1 3 1, 2, 4, 5 1 0 1 0 NA 0 NA 2 63 H A E 1 2 3 1 1 3 1 3 1 0 0 1 0 NA 0 NA 3 64 H C C 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 3 2 65 H B E 1 1 1 1, 2 1 1, 3 1 3 1, 5 0 0 1, 2 0 NA 0 NA 2 66 H C E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 2 0 NA 0 NA 3 67 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1, 3 1 1 1 3 3 68 H A E 1 2 2 1 1 3 1 3 2, 4, 5 0 0 2 0 NA 0 3 2 69 H B E 1 2 1 1, 3 1 1, 2, 3 1 3 1 1 0 1, 3 0 NA 0 NA 2 70 H C P 1 2, 3 1 1, 3 1 3 1 3 2, 3 1 0 1, 2 0 NA 1 2 3 71 H B C 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 1 0 3 3 72 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 3 0 NA 0 NA 2 73 H B E 1 3 2 2, 3 1 2 0 2, 4, 5 0 NA 1 0 NA 0 3 3 74 H B P 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 1 2 0 3 2 75 F D P 1 1 1 1 1 1, 2, 3 1 2, 3 1, 2, 4 1 0 1, 2 0 NA 0 3 2 76 F D P 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 NA 2 77 H B E 1 7 1 1 1 3 1 3 1 1 0 1 0 1 0 3 2 78 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 2 2 79 H B P 1 1 1 5 1 1, 2, 3 1 2 3 1 0 1 0 NA 0 NA 1 80 F B E 2 NA 1 NA 0 NA NA NA NA 1 0 NA 0 NA 2 81 H B E 1 2 2 1 1 2 0 2 1, 2 0 0 1 0 1 0 3 2 82 H B S 1 2, 3 3 1, 2, 3, 5 1 1, 2, 3 1 1, 3 1, 2, 3, 4, 5 1 0 1 0 NA 1 1 2 83 H B E 1 2 1 5 1 3 1 3 1, 2, 3, 5 1 0 1 0 NA 0 NA 2 84 H B P 1 2 2 3 0 NA 1 1 NA 1 1 NA 1 NA 3 85 F B E 1 1, 2 3 1, 3 1 1, 2 1 1 3 0 NA 1, 3 1 1 0 NA 1 [1] Soit l’effectif marginale correspondant à la ligne étudiée, dans le tableau de profils lignes, la valeur de chaque colonne de cette ligne est égale à celle du tableau de contingence divisée par l’effectif marginale correspondant.
[2] Mais il faut signaler que le test de khi-deux (marge d’erreur toujours à 5%) conclue à l’indépendance relative entre les variables « avoir un appareil piraté » et « considérer le système anti-copie comme frein ».
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