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Existe-il un marché pour la nouvelle offre logiciel du Groupe IFM Electronic, et le cas échéant, pour quelle(s) cible(s) ?

Thème : Nouvelle offre logicielle du Groupe IFM Electronic

 

Problématique : Existe-il un marché pour la nouvelle offre logiciel du Groupe IFM Electronic, et le cas échéant, pour quelle(s) cible(s) ?

 

Plan

 

Introduction

 

Partie 1.       Contexte et problématique de l’étude

 

1.1        Les logiciels industriels

1.1.1        Les domaines des logiciels industriels

1.1.2        La planification

1.1.3        L’exécution

1.1.4        Le contrôle

1.2        Présentation d’IFM

1.2.1        Informations générales et stratégiques du Groupe

1.2.2        Les domaines d’activités stratégiques du Groupe

1.2.3        Le marché

1.3        La nouvelle offre logicielle d’IFM : SMARTOBSERVER

1.4        Synthèse : les grandes lignes de l’étude

 

Partie 2.       Analyse du marché

 

2.1        Environnement industriel français

2.1.1        Désindustrialisation

2.1.2        Les enjeux de l’industrie 4.0

2.1.3        Les principales composantes de la demande en innovation de l’industrie française

2.2        Position concurrentielle de l’offre logicielle d’IFM

2.2.1        SMARTOBSERVER : répond à la fois à certaines fonctions destinées jusqu’alors à un MES et un logiciel de supervision

2.2.2        Le marché de la concurrence de SMARTOBSERVER

 

Partie 3.       Enquête terrain, synthèse et recommandations

 

3.1        Enquête terrain

3.1.1        Méthodologie de l’enquête

3.1.2        Principaux résultats des enquêtes

3.1.2.1        Les USERS

3.1.2.2        Les OEM

3.2        Diagnostic et synthèse

3.2.1        Les principaux acteurs du marché des outils logiciels industriels

3.2.2        L’analyse des forces de Porter

3.2.3        L’analyse PESTEL

3.2.4        L’analyse SWOT

3.3        Recommandations

3.3.1        Segmentation de la clientèle

3.3.2        Stratégie de différenciation

3.3.3        Positionnement

 

Conclusion

Bibliographie

 

 

Introduction

 

Il apparait que le marché des logiciels industriels est l’un des plus dynamiques, d’autant plus qu’il mobilise un grand nombre de secteurs nécessairement industriels. Selon les informations recueillies par Sophie Eustache en 2014[1], ces secteurs représenteraient environ 23 600 milliards d’euros, ce qui fait un peu moins de la moitié (46%, plus précisément) de l’économie mondiale (le PIB mondial s’élevant à 51 000 milliards d’euros). Les chiffres sont encore plus parlants : le marché des logiciels industriels représente plus de 36% du chiffre d’affaires de ces secteurs, soit quelque 8 600 milliards d’euros. De plus, ce marché est en constante évolution à la hausse, avec un taux moyen d’accroissement annuel de 8%. Le même auteur ayant révélé ces données rapporte également que 96% des entreprises estiment utiliser l’internet des objets (une des plus importantes innovations technologiques ayant marqué le XXIème siècle) dans la période 2014-2017.

 

Rien que ces informations donnent une perspective d’évolution considérable qui va probablement changer le visage de l’industrie de demain.

 

Un autre constat concernant le marché des logiciels industriels est la présence d’un très grand nombre d’acteurs, même en ne considérant que le côté de l’offre. C’est déjà un indicateur qui semble affirmer que c’est un secteur très lucratif, ou du moins un marché encore ouvert. Cependant, il faut admettre que c’est aussi un secteur dominé par quelques firmes multinationales. Il est possible par exemple d’apprécier cette situation à travers les comportements de certains grands groupes, tels que Schneider Electric. Ce groupe est particulièrement spécialisé dans la production d’équipements électriques, mais dans une période assez courte (en moins de deux ans), il s’est engagé dans un tournant majeur pour s’intéresser de plus sur les logiciels industriels. En effet, le géant français a racheté Invensys (un éditeur de logiciel industriels) en janvier 2014 ; plusieurs mois après (juin 2015), il décida aussi de se rapprocher du britannique Aveva, un spécialiste de la conception logicielle en 3D des produits industriels. Un des objectifs annoncés par le groupe, et notamment pour ce dernier rapprochement, est la recherche d’un positionnement de leader mondial sur ce secteur des logiciels industriels, avec un chiffre d’affaires de 769 millions d’euros[2].

 

Il faut alors dire que la situation n’est pas du tout aisée pour les acteurs ne faisant pas partie des leaders de ce secteur face à cette concurrence devenant beaucoup plus oligopolistique. Même s’il est supposé que le marché reste ouvert, la « bataille » s’annonce beaucoup plus difficile pour les nouveaux entrants, surtout que les consommateurs ont du mal à faire la différence entre deux produits de marques différentes. Cela tourne souvent au profit des fournisseurs de grande notoriété, tels que Wonderware de Schneider Electric ou encore PCVue d’Arc Informatique.

 

C’est dans ce contexte très dynamique que le présent travail de recherche s’intéresse à l’offre logicielle d’un nouvel entrant sur ce secteur. L’acteur en question, le Groupe IFM Electronic vient d’ailleurs de racheter, en août 2012, un éditeur allemand de logiciels industriels, Handke Industrie. Une question centrale mérite alors d’être étudiée : Existe-il un marché pour la nouvelle offre logiciel du Groupe IFM Electronic, et le cas échéant, pour quelle(s) cible(s) ? En d’autres termes, le présent mémoire concerne une étude de marché pour déterminer le positionnement commercial favorable pour la nouvelle offre logicielle d’IFM.

 

Pour ce faire, ce document sera divisé en trois parties, correspondant à des étapes de cette étude de marché :

 

  • Dans un premier temps, il est question de limiter le périmètre des études : d’abord, en faisant un survol des principaux logiciels industriels, puis en présentant les enjeux de cette nouvelle offre pour IFM et ceux de cette étude de marché pour le présent mémoire.

 

  • Ensuite, des analyses essentiellement documentaires seront réalisées pour appréhender l’environnement de la demande et de l’offre afin d’avoir une première perspective sur le positionnement du nouveau produit du Groupe.

 

  • Enfin, ces analyses seront complétées par des enquêtes menées sur le terrain, afin notamment de proposer le positionnement devant être le plus profitable possible pour le Groupe, en ce qui concerne ce nouveau produit.

 

 

Partie 1.        Contexte et problématique de l’étude

 

Cette première partie devrait délimiter le cadre général de l’étude, et surtout de démontrer la pertinence de l’étude qui se focalise sur une étude de marché. Pour cela il convient de faire un survol des principaux logiciels industriels, et ensuite présenter l’entreprise concernée par la présente étude ainsi que la méthodologie de cette dernière.

 

1.1   Les logiciels industriels

 

1.1.1  Les domaines des logiciels industriels

 

Il faut reconnaitre que l’utilisation de l’informatique dans le domaine industriel a des enjeux importants, au moins sur un point :

 

  • D’un côté, l’informatique (matériels et logiciels) tient un rôle central dans gestion industrielle, libérant ainsi l’homme de nombreuses tâches dans une logique de hausse de la productivité ;

 

  • D’un autre côté, en revanche, l’informatique n’est pas apte à résoudre tous les problèmes existants : à considérer par exemple la nécessité de procéder d’abord aux éventuelles corrections avant d’informatiser, montrant alors la flexibilité de l’être humain et la limite de la machine et de l’automatisation.

 

Ces enjeux (parmi d’autres) insiste sur une organisation (ou une réorganisation) rigoureuse dans la démarche nécessaire lors d’une mise en place d’outils informatiques au niveau de la gestion industrielle. Un tel projet ne se réduit donc pas au simple déploiement d’un progiciel mais exigeant, entre autres, une bonne connaissance de l’univers de l’informatique industrielle dont les logiciels industriels en sont des composantes principales. Il importe de souligner les domaines d’intervention par excellence de l’informatique dans une entreprise industrielle[3] :

 

  • La gestion des matières : l’approvisionnement, la gestion des stocks, l’acheminement de ces derniers vers les différentes unités utilisatrices de ces matières ;

 

  • La gestion des moyens de production, et plus particulièrement les appareils productifs proprement dits et les mains d’œuvre (les facteurs de production) ;

 

  • La gestion administrative de la production, insistant sur la planification et le pilotage de l’exécution de la production, mais également la gestion et l’exploitation des informations dans ce domaine. Les informations ainsi traitées seront ensuite mises à la disposition des entités qui en ont besoin sous diverses formes.

 

Il convient alors de considérer les principaux outils logiciels pouvant être utilisés dans les entreprises industrielles suivant leurs principales fonctions. Il est possible de distinguer quelques grandes fonctions attendues des logiciels industriels, bien qu’ils correspondent tous à des interfaces (logiciels ou applications) entre l’informatique d’un côté, et les différents appareils industriels d’un autre côté. A chacune de ces fonctions est généralement associées quelques familles de logiciels (industriels). Pour mieux comprendre ces différentes fonctions et la place des familles de logiciels (il s’agit surtout de progiciels) dans la gestion industrielle, il importe d’appréhender en premier lieu le concept de CIM (Computer Integrated Manufacturing).

 

Le CIM décrit l’automatisation complète des processus de production, en considérant une usine qui fonctionne sous le contrôle total des outils informatiques, d’automates programmables et d’autres systèmes numériques. Le concept de CIM, très en vogue dans les années 80, représente quelques niveaux qui se superposent dans une pyramide correspondant à des échelles de décision (cf. Figure 1 – Pyramide de CIM) : l’unité de production est en quelque sorte découpée en 4 niveaux allant du niveau « capteur-actionneurs » (niveau 0), en passant par les niveaux « cellule » et « atelier » (automatisme, localisation des produits, mouvement et gestion des lots), jusqu’au niveau « gestion » (niveau 3). Le niveau de décision est relativement plus important, avec une visibilité plus élargie, pour un niveau plus élevé. Le développement de nouveaux outils logiciels tenant des places importantes dans la gestion industrielle tend à l’éclatement de cette pyramide, voire à son obsolescence. Le concept de CIM sera revisité dans la partie 2 de ce mémoire, en analysant les offres logicielles existantes en vue de positionner une nouvelle offre spécifique, qui est l’objet de la présente étude.

 

Figure 1 – Pyramide de CIM

Source : usinenouvelle.com

 

En tout cas, il semble légitime de grouper les fonctions de l’informatique industrielle en trois grandes catégories, associées à des familles de logiciels censés de remplir ces fonctions :

 

1.1.2  La planification

 

Se plaçant au niveau le plus élevé dans la pyramide de CIM, la planification consiste essentiellement en gestion des produits, des stocks, des approvisionnements, des clients, des commandes ainsi que de la facturation. La GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur), se focalise sur la gestion (au sens large) de la production. C’est une famille de logiciels traditionnels en charge des prévisions de la demande, de la planification par produit (ou famille de produits), de la planification du programme directeur de production, du calcul des intrants nécessaires, de la gestion des coûts, etc. Progressivement, la GPAO laisse sa place à l’ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion intégré), un progiciel qui peut aller beaucoup plus loin que la GPAO (avec des coûts relativement plus élevés que ceux de cette dernière).

 

L’ERP s’appuie sur une unique base de données, ne nécessitant alors qu’une seule saisie de données (via une interface utilisateur unique) avec une large disponibilité des informations. Se substituant à l’EIS (Enterprise Information Système), qui est donc un véritable système d’information, l’ERP permet l’intégration des fonctions nouvellement apparues au fil des besoins. Autrement dit, l’émergence de l’ERP est fondée sur la volonté de construire des applications de façon modulaire et intégrée quant aux traitements offerts (compatibilité des différents modules composant l’ERP). Mais cette construction d’application est aussi rigoureuse et cohérente au regard des données gérées en utilisant une base de données unique. Il faut préciser que l’ERP est censé pouvoir communiquer avec les autres familles de logiciels associés à d’autres fonctions, dont le MES (Manufacturing Execution System).

 

1.1.3  L’exécution

 

Selon Luca Benporath, un spécialiste des technologies de l’information et des logiciels chez Atos origin, « le champ d’application des systèmes ERP s’arrête aux portes de l’atelier »[4]. Le MES prend alors le relai en reliant ces ateliers au système d’information de l’entreprise. Ainsi, les MES pilotent et organisent le processus de production proprement dite. Selon les caractéristiques de l’entreprise, et donc en fonction de ses besoins, il existe une très grande variété de MES allant d’un développement personnalisé assez modeste (comme par exemple pour calculer un indicateur de performance) jusqu’à de véritables systèmes d’information complets.

 

Principalement, « les logiciels MES servent à l’optimisation de la production, l’amélioration de la traçabilité ou encore la gestion de la qualité »[5]. Plus concrètement, le MES a pour raison d’être la liaison entre le système de contrôle-commande (qui est désormais une de ses composantes) devant assurer le pilotage des ateliers de fabrication avec le système informatique de l’entreprise (l’ERP, plus spécifiquement). Concernant le lien entre ces deux systèmes (cf. Figure 2 – Intéraction entre l’ERP (système informatique de l’entreprise) et le MES)[6] :

 

  • L’ERP fournit au MES un ensemble d’ordres de fabrication, et c’est le MES qui est charger de les exécuter, tout en maitrisant le déroulement de toutes les opérations correspondantes (à ces ordres) et la traçabilité de celles-ci ;

 

  • En retour, le MES fournit à l’ERP des informations relatives à la consommation des matières, la qualité des produits et la performance de la production.

 

Figure 2 – Intéraction entre l’ERP (système informatique de l’entreprise) et le MES

Source : Dossier technologique des Pays de Savoie

 

1.1.4  Le contrôle

 

La fonction de contrôle est principalement associée au SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition ou système de contrôle et d’acquisition de données). Il s’agit d’un système de télégestion destiné au traitement en temps réel d’un ensemble de télémesures (avec un très grand volume de données), d’une part, et destiné au contrôle à distance des installations techniques, d’autre part. Un SCADA est composé d’un ensemble de matériel, de plusieurs contrôleurs, de réseaux et moyens de communication, d’une base de données, d’un programme de gestion (input-output) et une interface homme-machine. L’opérateur peut, à travers un SCADA, commander des actionneurs d’une installation. Des terminaux distants (RTU : Remote terminal units) ou des automates programmables (PLC : Programmable logic controller) effectuent des mesures permettant le contrôle sur le terrain.

 

Dans une certaine mesure, le SCADA assume également la fonction d’exécution (souvent à la place du MES). Cependant, le SCADA n’a pas vocation à remplacer complètement l’action humaine, au niveau du pilotage et de la prise de décision, en l’occurrence. Ainsi, ce système est en principe dédié aux alarmes et à la surveillance. Désormais, la liaison entre le MES et le SCADA est difficilement appréciable, d’autant plus que sa place dans la pyramide CIM constitue un sujet à controverse. Certains observateurs peuvent proposer de regrouper le MES et le SCADA au niveau d’une même plateforme logicielle, afin notamment d’éviter le doublon dans le contrôle des opérations et la confusion des rôles (des deux systèmes)[7]. Ce regroupement devrait mettre en commun des fonctions communes telles que la communication avec les automates, la récupération et l’historisation des données, etc. De tel regroupement pourrait même aboutir à la fusion de ces deux systèmes au sein d’une plateforme unique.

 

Figure 3 – SCADA et MES au sein d’une même plateforme

Source : usinenouvelle.com

 

Ces différentes fonctions associées à ces divers logiciels seront revues plus en détail lors de l’appréciation du positionnement que devrait avoir la nouvelle offre logicielle du groupe IFM.

 

1.2   Présentation d’IFM

 

IFM Electronic est un groupe international allemand spécialisé dans le secteur de la détection industrielle et le contrôle commande[8]. Le Groupe tient son origine à la Société IFM Electronic GMBH, en 1969, avec une optimisation régulière des processus techniques dans les industries. Lors de cette création, les fondateurs d’IFM Electronic (Robert Buck et Gerd Marhofer) introduisaient des détecteurs de proximité inductifs (Efector) en Allemagne.

 

1.2.1  Informations générales et stratégiques du Groupe

 

En termes d’activités, les associés de la Société veulent faire d’IFM un acteur majeur concernant les « capteurs, systèmes de communication et de commande destinés à l’automatisation de processus industriels libérant l’homme des servitudes machines et contribuant ainsi à rendre notre société plus humaine »[9]. Ayant son siège à Essen (Allemagne), IFM est désormais présent dans une soixante-dizaine de pays à travers le monde. Plus de 5 000 collaborateurs du Groupe œuvrent pour servir près de 100 000 clients, ces derniers sont essentiellement à la recherche de solutions dans le domaine industriel et de la construction mécanique. Il faut noter qu’IFM est une Société familiale, dirigée par la deuxième génération de ses fondateurs (Martin Buck et Michael Marhofer sont en tête du Groupe en 2015).

 

Le chiffre d’affaires du Groupe a connu une croissance quasi-exponentielle depuis sa création pour atteindre 660 millions d’euros en 2014. Selon la politique générale adoptée par IFM Electronic, il veut insister sur la sécurité de sa croissance notamment en privilégiant une stratégie d’autofinancement. Le développement du Groupe en termes d’innovation semble aussi suivre cette tendance de croissance exponentielle, tandis que son effectif (nombre de collaborateur) augmente de manière plutôt linéaire. D’ailleurs, dans un souci de maîtrise de la chaîne Recherche et Développement, de la production et de la commercialisation, le Groupe a opté dès sa création à une intégration verticale.

 

Figure 4 – Chiffre d’affaires, effectif, et innovation d’IFM Electronic (de gauche à droite)

Source : IFM Electronic[10]

 

Trois axes caractérisent la politique stratégique du Groupe :

 

  • La proximité avec les clients, se matérialisant surtout avec la présence du Groupe dans plusieurs pays. Avec le slogan : « IFM – close to you», sa force de vente est animée par environ 1 200 conseillers technico-commerciaux. De ce fait, ces professionnels réalisent une sorte de veille permanente pour recueillir les informations pertinentes concernant le marché et les caractéristiques propres de chaque pays d’implantation, d’une part, et concernant la clientèle, d’autre part. Censé offrir des solutions aussi bien standards que personnalisées, IFM Electronic est doté de la flexibilité d’une PME familiale, mais aussi la puissance en matière d’innovation d’un grand groupe international.

 

  • La qualité, notamment la promotion du « Made in Germany», la société familiale veut souligner son attachement à son pays d’origine dans le secteur industriel. Ainsi, 80% des quelques 7 844 produits fournis par IFM sont produits en Allemagne, essentiellement dans le site de production et de développement à Tettnang (région du Lac de Constance) : 3 des 6 sites de production se trouvent à Tettnang (un aux Etats-Unis, un en Pologne, et un autre à Singapour).

 

  • L’innovation, tenant une place primordiale dans les stratégies d’IFM depuis sa création. Le département Recherche et Développement du Groupe emploie plus de 600 collaborateurs, et ceci est renforcé par une forte collaboration avec des universités, des instituts et des jeunes entreprises permettant à IFM de détenir plus de 600 brevets et près de 440 brevets ou dépôts de brevets actifs. A titre d’exemple : en 2014, le développement de détecteurs innovants en réflexion directe devant permettre une fiable suppression de l’arrière-plan, et cela même en présence de fortes réflexions, telles que par des pièces machines en mouvement.

 

Pour mieux répondre à la demande, le Groupe veut offrir une large gamme de produits destinés à satisfaire même les exigences les plus spécifiques. Ces produits sont désormais commercialisés sous deux marques importantes :

 

  • La marque « Efector » qui veut être une référence dans la détection de position ou en matière de capteurs pour fluides, de système de diagnostic et d’identification, et de reconnaissance d’objets.

 

  • La marque « Ecomat » qui veut s’imposer dans le domaine des systèmes de communication et de contrôle-commande.

 

Plus exhaustivement, IFM Electronic propose des produits et solutions tels que capteurs de position, systèmes pour diagnostic vibratoire, système d’identification RFID, interface de communication IO-link, solutions de câblage AS-i/AS-i safety, capteurs pour le contrôle de process, et contrôleurs pour engins mobiles[11]. Parmi les produits vedettes, il est possible de citer (par exemple) le détecteur laser OID100 dans le domaine des cellules optiques avec des coûts 2 à 5 fois moins élevés que les solutions similaires, le capteur de vibrations VNB001 qui est d’une utilisation aisée dans la surveillance, l’affichage et l’enregistrement précis des paramètres de vibration[12].

 

IFM Electronic est présent en France depuis 1976, avec trois agences commerciales dans la capitale française, à Nantes et à Lyon, ainsi qu’un showroom au Bourget du Lac (Rhône-Alpes). La filiale France (qui est désormais la première créée) emploie près d’une centaine d’employés. Cette filiale a réalisé un chiffre d’affaires de 45 millions d’euros en 2014, ce qui la place derrière la filiale d’Allemagne et celle des Etats-Unis.

 

1.2.2  Les domaines d’activités stratégiques du Groupe

 

La segmentation stratégique adoptée par IFM Electronic a été réalisée en tenant compte des axes produits et technologies. Le Groupe se concentre ainsi sur quatre Domaines d’activités stratégiques (DAS) :

 

  • DAS1 : La détection de position et de contrôle qualité (vision) : il s’agit de capteurs détectant la proximité, la présence, ou la forme de pièces et d’objets sur des moyens automatisés.

 

  • DAS2 : Le contrôle des fluides ou capteurs pour la mesure, le contrôle ou la régulation sur les paramètres : débit, pression, niveau, température et vibration. Le DAS2 constitue alors de véritables garants du bon fonctionnement tant dans le domaine du process que sur les périphériques.

 

  • Le DAS 3 : Contrôle commande, interface de câblage, connectique ou solutions de multiplexage permettant le pilotage de l’installation et la simplification du câblage électrique pour le raccordement des capteurs et actionneurs.

 

  • Le DAS 5 : Identification et traçabilité ou composants et systèmes permettant la lecture de codes (codes-barres, data matrix, ou RFID) et leur mise à disposition sur des réseaux supérieurs.

 

Initialement, un DAS4 a été prévu pour la rétro-information de position sur les vannes ; mais cet applicatif correspond in fine à une détection de position avec une technologie inductive. Ce DAS a finalement été réintégré dans le DAS1 pour éviter la redondance.

 

Cette segmentation historique, a été construite sur des critères produits et technologiques  à une période ou IFM se positionnait exclusivement sur le volet composant (niveau terrain), mais également sur le fait que les clients, ainsi que les concurrents pouvaient être associés à ces DAS. Les évolutions diverses (dont des modifications structurelles  et organisationnelles chez les clients, et les concurrents) ainsi que la forte capacité d’innovation d’IFM (intégration de nouveaux savoirs faires et technologies) tendent à rendre la prise en compte de cette segmentation de plus en délicate. En effet, certains produits d’un même DAS ont tendance à avoir des facteurs clés de succès de plus en plus éloignés les uns des autres (éléments de l’offre ayant de la valeur pour le client, et savoir-faire entreprise pour réussir dans l’activité considérée). Exemple : la détection (d’une part) et le contrôle qualité (d’autre part) appartenant au DAS1 : Pour le premier les FCS sont plutôt d’ordre économique, tandis que le second est davantage lié à un aspect technique et un savoir-faire maîtrisé.

 

En revanche, une vraie synergie et complémentarité semblent s’opérer entre ces différents DAS. Historiquement positionnée sur le niveau 0 (niveau terrain-Composant) d’une architecture d’automatisme (cf. Figure 1 – Pyramide de CIM), IFM veut se positionner sur le niveau 1 (Niveau automatisme) de par l’évolution de son offre, devant lui permettre ainsi de proposer une offre « orientée solution » (et non plus exclusivement « composants »). Exemple : le process agro-alimentaire implique des besoins en contrôle commande (DAS3)  mais aussi en capteurs de position (DAS1) pour ses lignes de conditionnement, ainsi que des capteurs de pression pour la partie « process » (DAS2).

 

1.2.3  Le marché

 

IFM Electronic fait face à une double concurrence :

 

  • D’un côté, il y a les spécialistes qui proposent des solutions essentiellement du type « composants » tels que des capteurs de position ou encore l’instrumentation. Les offres de ces concurrents sont souvent spécifiques suivant leur secteur d’activités et de prédilection (à l’image d’E+H dans le domaine du process). Les sociétés appartenant à cette catégorie de concurrence évoluent majoritairement sur des marchés de niches.

 

  • D’un autre côté, il y a des généralistes (comme Siemens ou Schneider) qui fournissent des solutions complètes d’automatisation pour une ligne entière de production, pour un process ou pour une machine. Leurs gammes « extra-larges » intègrent à la fois des systèmes de programmation (automates), de pilotages (variateurs) tandis que les capteurs et les solutions de câblage ne représente qu’une faible partie de l’ensemble de leur offre.

 

Le Groupe offre des produits et services à une clientèle appartenant à des secteurs très variés, quoique celle du secteur de l’agroalimentaire apparaisse majoritaire (cf. Figure 5 – La clientèle d’IFM). Il est possible de classer les clients du Groupe en deux catégories :

 

  • Les clients « OEM » (Original equipment manufacturer) qui sont des constructeurs ou installateurs, intégrant les produits d’IFM dans le cadre de la première monte ou pour la réalisation d’un projet ;

 

  • Les clients « Users », c’est-à-dire des utilisateurs s’adressant à IFM dans le cadre de leurs besoins en termes de maintenance ou en améliorations gérées par leurs soins.

 

Figure 5 – La clientèle d’IFM

 

Face à cette concurrence assez frontale, IFM compte essentiellement sur sa notoriété sur le marché industriel. En effet, la réputation du Groupe s’appuie sur la reconnaissance de la part de ses clients quant à la largeur de ses offres permettant d’apporter des solutions adaptés aux besoins spécifiques de ceux-ci d’une part, et du niveau de qualité de ses produits et services d’autre part. Néanmoins, depuis quelques années, IFM France observe une pression grandissante sur les prix à cause d’un environnement économique peu favorable et un niveau concurrentiel très élevé. Une baisse de la rentabilité en est alors une conséquence, provoquant ainsi un ralentissement du développement de la filiale française malgré une intensification des actions commerciales.

 

Pour faire face à cette situation, IFM France veut associer la croissance à une bonne compréhension de l’environnement ainsi qu’à l’innovation. Deux sources potentielles de développement ont alors été identifiées : le marché des automatismes embarqués d’un côté, et les innovations technologiques en « vision », d’un autre côté. Par ailleurs, les évolutions qui semblent s’engager sur le monde industriel vers l’usine du futur (usine plus intelligente, plus écologique, plus sobre en termes de ressources utilisées) pourrait constituer une opportunité pour IFM. Dans ce sens, le Groupe a racheté en août 2012 Handke Industrie, une Société de 25 salariés, un spécialiste allemand dans le développement de logiciels industriels.

 

Il faut dire que le Groupe n’a presque aucune expérience en matière de commercialisation de logiciels industriels qu’il a récemment intégrés dans l’ensemble de son offre. Il reste donc à définir les principales composantes de cette nouvelle offre (logicielle) d’IFM.

 

1.3   La nouvelle offre logicielle d’IFM : SMARTOBSERVER

 

SMARTOBSERVER est une solution logicielle intégrant deux composantes principales :

 

  • La maintenance préventive conditionnelle, c’est-à-dire une surveillance d’états de machines et d’installations ;

 

  • Le suivi de la consommation énergétique permettant une analyse de consommation d’énergie.

 

Pour comprendre le concept de SMARTOBSERVER, il est possible de découper l’ensemble des principaux éléments qui interviennent dans le système considéré en trois composants :

 

  • Sur le bas-niveau, il y a les différents capteurs intelligents (IO-link), reliés ensuite à des boîtiers de contrôle (VSE) permettant de recueillir des informations sur le terrain (dans les ateliers de fabrication, par exemple) ;

 

  • Dans le niveau supérieur, le logiciel composé d’une interface homme-machine qui analyse les données recueillies, c’est-à-dire SMARTOBSERVER proprement dit. Le logiciel offre une visualisation et une évaluation avec affichages des tendances ; cela permet une surveillance permanente du système en temps réels, notamment concernant des informations telles que la pression, le débit, la température, le courant, la vitesse de rotation, et la vibration.

 

  • Entre ces deux niveaux, le LINERECORDER Agent qui est un ensemble de dispositifs reliant les capteurs au logiciel. Le LINERECORDER Agent est composé essentiellement de plusieurs coupleurs permettant le transfert bidirectionnel de données (montant et descendant).

 

Figure 6 – Le système intégrant SMARTOBSERVER

 

Plus en détail, SMARTOBSERVER comporte les fonctions ci-après, entre autres :

 

  • Un affichage en temps réel de l’état actuel, nécessairement à partir de graphique des valeurs ; les valeurs sont aussi lisibles sous formes de tableaux et graphique avec seuil de notification ; il est également possible de recourir à une évaluation spécifique à la production de valeurs process. L’utilisateur devrait ainsi profiter d’une réduction des coûts dans les processus de fabrication complet, d’une part, et d’une assurance sur les qualités des produits fabriqués, d’autre part.

 

  • Une alerte pour des tâches d’entretien préventives : cela permet de mieux organiser la maintenance et les services préventifs.

 

  • La visualisation des tendances et mesures de la consommation d’énergie. Cela constitue une aide précieuse à la réduction et l’optimisation de la consommation d’énergie.

 

  • Une stratégie d’escalade d’alarme : en effet, les opérateurs bénéficient d’une surveillance en continue des états des machines et des installations. Le process des installations devraient être davantage sécurisé.

 

  • Concernant l’installation du logiciel, l’utilisateur a le choix entre une implémentation dans un serveur web ou bien une installation alternative sur la machine. L’utilisation du logiciel est flexible et mobile, avec une manipulation simple.

 

Cette nouvelle offre logicielle constitue l’objet du présent mémoire.

 

1.4   Synthèse : les grandes lignes de l’étude

 

En guise de résumé, la présente étude se concentre sur l’analyse du marché potentiel pour cette nouvelle offre logicielle d’IFM Electronic. Dans ce sens, il convient de citer les objectifs suivants (pour cette étude) :

 

  • Une bonne compréhension de l’industrie française dans l’utilisation et l’intégration des solutions digitales (telles que capteurs intelligents et communicants, solutions de monitoring, etc.) dans un souci d’amélioration de performance, en l’occurrence ;

 

  • Identification du marché accessible pour cette nouvelle offre d’IFM ;

 

  • Identifications des cibles potentielles ;

 

  • Elaborer une organisation et un schéma de fonctionnement nécessaire à la commercialisation de ce système.

 

In fine, cette étude cherche à élaborer une stratégie commerciale avec une recommandation sur la cible et l’organisation nécessaire à la vente de ce système.

 

En termes de méthodologie adoptée pour la réalisation de cette étude, les grandes étapes suivantes ont été suivies :

 

  • Une étude de la nouvelle offre d’IFM Electronic : cela consiste essentiellement en une investigation interne et une étude documentaire afin d’avoir une meilleure connaissance de cette offre (SMARTOBSERVER) ;

 

  • Une étude de la demande, c’est-à-dire une étude de l’environnement industriel français pour appréhender les états des lieux relatifs au marché potentiel pour la nouvelle offre (logicielle) d’IFM : il s’agit d’une étude documentaire. Cette analyse concernant l’opportunité de l’offre d’IFM se focalise sur les éléments pouvant avoir de l’influence sur les comportements des utilisateurs potentiels de SMARTOBSERVER.

 

  • Une étude de la demande complémentaire à partir d’enquête sur le terrain : il s’agit alors d’étude nécessairement qualitative réalisée auprès de quelques utilisateurs potentiels de SMARTOBSERVER. Cette troisième étape devrait compléter les deux premières pour avoir certaines précisions notamment concernant les besoins/attentes de ces utilisateurs potentiels que SMARTOBSERVER devrait être en mesure de répondre (ou éventuellement, incapable de répondre).

 

 

En somme, IFM Electronic veut se lancer dans la commercialisation d’un ensemble de produits et services qui constituent une toute nouvelle offre pour le Groupe. Désormais, ce dernier n’a presque aucune expérience sur ce domaine particulier, alors que cette nouvelle offre devrait constituer un de ses principaux leviers de croissance face à une situation assez contraignante pour le développement de la multinationale. La présente étude est en quelque sorte une étude de marché pour le lancement de SMARTOBSERVER.

 

 

Partie 2.        Analyse du marché

 

 

 

2.1   Environnement industriel français

 

L’analyse de l’environnement industriel français implique une analyse chronologique du contexte qui pourrait être résumé en deux points importants (pour la présente étude, en l’occurrence) : la désindustrialisation qui s’est opérée surtout depuis le début du XXIème siècle en France, et la perspective pour une amélioration envisagée dans le cadre d’une forte innovation dans le domaine industriel.

 

2.1.1  Désindustrialisation

 

Une étude réalisée par Boston Consulting Group a fait un état des lieux de l’industrie française en termes de compétitivité industrielle en une décennie, c’est-à-dire de 2004 à 2014. Il s’agit principalement d’un classement des 25 premiers pays exportateurs mondiaux, un nouveau rang qui caractérise l’importance des changements qui se sont opérés durant près de dix ans[13]. Dans ce classement, la France continue son recul, et se retrouve ex-aequo avec le Brésil (23ème, en bas du classement) qui est désormais qualifié de pays le plus cher au monde.

 

Le contraste est remarquable avec le Mexique qui est devenu même moins cher que certains pays réputés pour leurs bas coûts, comme la Chine et la Thaïlande, suite à des importants efforts réalisés par les mexicains en matière de productivité. Avant de parler de la concurrence européenne, il est intéressant de mentionner certains des initiatives prises par le Mexique, comme la baisse du coût de l’énergie, mais surtout une intense amélioration de la productivité à travers de grands investissements dans l’automatisation des usines. En guise de résultat, le Mexique a enregistré une croissance de 50% au niveau de la productivité industrielle, tandis que la France n’a bénéficié qu’une hausse de 5% (celle de l’ensemble des principaux pays exportateurs avoisine le 25%)[14].

 

En Europe, la Grande Bretagne et l’Espagne se sont distingués et se sont rapproché du faible coût de production de la Pologne. Ainsi, ces informations indiquent qu’il serait intéressant pour les industriels français d’investir en Grande Bretagne, cette dernière a alors la possibilité de rapatrier ses usines implantées en Europe. Face à cette situation, il apparait que le problème de la France se situe énormément au niveau du manque d’investissement dans les usines. En comparant aux productivités des industries britanniques et espagnoles (avec respectivement de hausses de 30% et de 28% de 2004 à 2014), celle des industriels français a pratiquement stagné. Il est possible de conclure que le retard de la France sur ce domaine est expliqué par le fait qu’elle se contente de sa situation (le statu quo) alors que les autres pays (dont les européens) ont investis massivement dans l’automatisation de leurs usines.

 

Certes, le mouvement de désindustrialisation (la baisse progressive mais de forte ampleur de la part de l’industrie dans la richesse nationale) est une tendance mondiale. Mais, le rythme de cette désindustrialisation semble plus dynamique en France, un phénomène appréciable à travers la difficulté pour les entreprises industrielles françaises à exporter leurs produits d’une part, et la détérioration de l’attractivité du climat français pour les activités productives industrielles, d’autre. La part de l’industrie française dans la valeur ajoutée du pays a connu de très forte baisse entre 1980 et 2012, soit de 20.6% à 10%[15] (cette contribution de l’industrie à la richesse nationale était de 24% en 1980 et seulement de 14% en 2007[16]). La dégradation de la compétitivité de l’industrie française à l’échelle internationale serait à la fois imputable au recul constaté concernant la compétitivité « coût » et « hors-coûts ».

 

Il faut également souligner la faiblesse de la part de la valeur ajoutée de l’industrie réalisée dans les pays à bas coût (seulement 40%, le reste provient des pays matures), de par l’intensité de la concurrence avec les pays émergents, en l’occurrence. Désormais, trois facteurs sont évoqués à l’origine de la désindustrialisation en France : l’externalisation (notamment vers le secteur tertiaire), la baisse de la productivité dans les industries, et la concurrence internationale. En effet, il est constaté que certains pays (dont européens) ont la capacité de maintenir la valeur ajoutée de leur industrie à un niveau relativement élevé, tandis que celle de la France est en régression. Par exemple : entre 2001 et 2011, de 23% à 24% pour l’Allemagne, de 17% à 18% pour la Pologne, et de 15% à 11% pour la France (avec une moyenne de 14% pour l’Europe à la fin de cette période considérée) [17].

 

L’un des facteurs majeurs qui ont altéré la compétitivité « coût » de l’industrie française serait probablement la hausse relative de ses coûts salariaux face à des pays comme l’Allemagne, cette dernière a su réaliser une modération salariale. Malgré cette hausse des coûts attribués essentiellement aux coûts salariaux (notamment en main d’œuvre pour la Recherche et Développement), la compétitivité reste quasiment la même suite à une concession d’efforts de marge importants. Ainsi, les efforts d’investissement des industriels français sont largement dédiés au renouvellement des appareils productifs plutôt qu’à la modernisation de ceux-ci[18]. Le stock de robots installés dans les usines françaises en 2011 (34 500) ne représente que le quart de celui de l’Allemagne, et la moitié de celui de l’Italie. En 2014, la France et l’Allemagne ont un taux d’investissement comparable (soit 10% du PIB), mais la France investit largement moins dans les équipements et machines avec un écart de 25%. Le nombre d’entreprises françaises n’investissant pas en matière d’équipement dans l’année est passé de 18% entre 1991 et 1996 à 30% entre 2006 et 2011.

 

La faiblesse de l’industrie française en matière d’innovation est appréciable suivant une comparaison avec la moyenne des pays de l’Union Européenne à 15 : 41% des entreprises industrielles française ont introduit une innovation dans la période 2008-2010, contre 50% concernant la moyenne européenne. Le tableau de bord réalisé par la Commission Européenne place la France à la 11ème place (sur 27) en termes d’innovation industrielle[19]. En d’autres termes, pour des prix équivalents, la qualité des produits français peut être considérée comme insuffisante pour concurrencer les meilleurs (produits d’autres pays). Le retard de la France dans l’automatisation de ses usines implique alors le vieillissement de celles-ci, dont la plupart sont condamnées à disparaitre : 267 en 2012, puis 263 en 2013[20].

 

Une question cruciale semble être l’un des facteurs responsables du retard de la France dans l’automatisation de ses usines, une question qui risque encore d’avoir d’imports impacts négatifs sur l’environnement industriel français dans les prochaines décennies : la destruction d’emploi que causerait cette automatisation de l’industrie. Désormais, les chefs d’entreprise français sont assez réticents pour aller plus loin dans l’automatisation des appareils productifs, de crainte d’engendrer un mouvement de casse sociale. La robotisation aurait selon une opinion répandue des effets néfastes sur l’emploi.

 

En fait, il y a lieu plutôt de parler d’accélération de la destruction d’emploi qui est déjà à l’œuvre depuis le début du XXIème siècle (ayant concerné environ 800 000 emplois en une décennie, jusqu’en 2012[21]) avec la dégradation de la compétitivité des entreprises industrielles françaises. Il y a une hypothèse qui avance que si les industriels français avait procédé à une destruction de postes (emplois) proportionnelle au ralentissement de l’activité, les 350 000 emplois perdus dans le secteur industriel (2007-2012) auraient été davantage plus nombreux[22]. Mais il faut admettre que le vieillissement accéléré de l’appareil productif français est responsable en grande partie de cette destruction d’emploi. De plus, ce vieillissement est également accompagné d’une réduction de la natalité de nouvelles entreprises (de 28%, soit seulement 124 unités nouvellement créées en 2012[23]).

 

Il convient d’appréhender la situation à laquelle font face les industriels français (dans leur réticence quant au problème de destruction d’emploi si l’automatisation des usines serait décidée) suivant le concept de « destruction créatrice », une notion chère à Schumpeter (1942). Désormais, l’auteur explique qu’il s’agit d’un processus « qui révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs »[24]. Ainsi, « les entrepreneurs développent des innovations qui rendent obsolète l’offre traditionnelle de façon quasi-mécanique [, et] les entreprises en place qui ne s’adaptent pas à l’arrivée de nouveaux produits ou procédés voient leurs profits progressivement diminuer et finissent par être évincées du marché »[25].

 

D’une manière plus simple, deux principales voies s’offrent aux industriels français dans ce contexte assez embarrassant :

 

  • Soit, ils préfèrent garder le statu quo pour éviter les éventuels écueils sociaux que vont probablement engendrer les suppressions des « actuels » emplois traditionnels caractérisant l’industrie française au milieu de la deuxième décennie du XXIème siècle. Dans ce cas, le processus de « destruction créatrice » n’aura pas lieu : l’innovation en matière d’automatisation des usines sera freinée. La conséquence la plus probable de ce choix sera le vieillissement et l’obsolescence de l’appareil productif français, impliquant alors une perte rapide de compétitivité sur le marché international et une forte diminution de la productivité de l’industrie française. In fine, c’est quasiment l’ensemble des entreprises industrielles en France, et donc « tous » les emplois associés à celles-ci qui vont disparaitre.

 

  • Soit, ils préfèrent investir dans l’automatisation de leurs usines au prix (bien entendu) de la destruction « d’une partie » des emplois qui ne seront plus compatibles avec les innovations à entreprendre. En revanche, les entreprises industrielles ayant opté pour ce choix pourront survivre avec les emplois qui leur seront associés. Max Blanchet, un spécialiste de l’industrie française (directeur associé chargé de l’industrie au cabinet Roland Berger), insiste alors que « mieux vaut garder une usine en France avec moins d’emplois que pas d’emploi du tout»[26].

 

Certains observateurs (dont Max Blanchet, 2015) soulignent que la robotisation de l’industrie française vont nécessiter (et donc créer) de nouveaux emplois avec de nouvelles compétences (le métier de conducteur d’installation robotisée, par exemple). Il y aurait même une pénurie de travailleurs qualifiés dans le secteur de la robotique (concernant environ 12 000 emplois), et cette pénurie gagnera d’intensité lorsque les industriels français auront décidé d’entamer l’automatisation de leurs usines[27].

 

En résumé, l’industrie française se trouve dans une spirale négative assez alarmante en termes de désindustrialisation. Face à cette situation, il peut être avancé que la modernisation de l’appareil productif est une chance pour la survie de cette industrie, dans un contexte devenant de plus en plus concurrentiel.

 

2.1.2  Les enjeux de l’industrie 4.0

 

Outre les rôles que devraient tenir les pouvoirs publics, les industriels (c’est-à-dire, le secteur privé) ont aussi intérêt à décider un changement profond pour la survie même du secteur. Comme l’a fait entendre Blanchet, la France aurait déjà « perdu la bataille de l’industrie traditionnelle », et « il faut passer à l’industrie de demain, où tout le monde repartira sur un pied d’égalité »[28]. Autrement dit, l’avenir de l’industrie française repose sur l’intérêt qu’elle accorde aux innovations de rupture qui vont fortement bouleverser l’environnement non seulement local, mais surtout mondial. Sur ce point, McKinsey France a identifié douze ruptures technologiques qui vont probablement transformer l’industrie à horizon 2025. D’ailleurs, il a été estimé que ces douze technologies vont créer et/ou mobiliser une valeur comprise entre 11 000 et 26 000 milliards d’euros par an à partir de 2015[29]. Par ordre décroissant de potentiel économique des répercussions potentielles de ces innovations sur l’industrie, les cinq premières sont :

 

  • L’internet mobile : avec des dispositifs à coûts de plus en plus réduits, à capacité mobile et connectivité internet. Ainsi, outre les fortes implications de cette innovation pour les technologies de l’information et de la communication (TIC), ses apports dans le processus et la chaine de valeur industriels sont considérables. A citer par exemple le domaine de la conception, la simulation, l’organisation des sites de production, la programmation des chaînes de montage robotisées, etc. Un exemple particulier est l’utilisation par Boeing de lunettes connectées dédiées au personnel dans les chaînes d’assemblage pour afficher les instructions et les schémas de montage.

 

  • L’automatisation des métiers du savoir : avec des logiciels intelligents ayant la capacité de réaliser des tâches intellectuelles impliquant des commandes non structurées. Cette technologie devrait permettre de suppléer environ 15 millions de postes d’ingénieurs et de scientifiques par des dispositifs d’intelligence artificielle.

 

  • L’internet des objets : avec des capteurs et des actionneurs à coût faible pour recueillir les données, effectuer le contrôle, prendre les décisions et optimiser les processus. A titre d’exemple d’application, celui de General Electric qui a mis en place un vingtaine de capteurs dans ses turbines à gaz devant permettre à l’entreprise d’améliorer la conception des futures turbines (réduction de la consommation) d’une part, et de piloter à distance des opérations de maintenance prédictive.

 

  • Le cloud computing : avec l’utilisation de moyens matériels et logiciels mis à disposition via Internet ou un réseau privé, le plus souvent sous la forme d’un service. L’utilisateur a alors à s’inquiéter encore moins des considérations techniques, et cela avec un gain d’efficacité considérable. Le cloud computing est un moyen pour améliorer la productivité des équipements informatiques ; aussi, l’effet de démocratisation qu’il exercera en termes d’avantages concurrentiels devrait permettre à des structures plus modestes (dont des PME) de bénéficier de certains services auxquels ils n’ont pas pu accéder auparavant.

 

  • La robotique de pointe : avec des robots encore plus performants, intelligents, doté d’une dextérité et d’un sens accrus, utilisés dans l’automatisation des tâches et l’accroissement des performances humaines. L’énorme progrès fait dans cette technologie est essentiellement attribué au développement très significatif de l’intelligence artificielle, des matériaux et des capteurs ; puis à l’aptitude de ces robots à collaborer avec les humaines ; et enfin à la réduction des coûts avec la possibilité de reprogrammation des robots.

 

Les autres innovations qui vont aussi caractériser la grande transformation de l’industrie à l’horizon 2025 sont : les véhicules autonomes ou semi-autonomes, le stockage d’énergie, le génie génétique de nouvelle génération, l’impression en trois dimensions, les matériaux avancés, et les hydrocarbures non-conventionnels. C’est l’application de l’ensemble de toutes ces innovations (entre autres) qui détermine le cadre de « l’industrie du futur », « smart industrie », ou encore « industrie 4.0 ». Cette dernière appellation évoque désormais la quatrième révolution industrielle qui peut être résumée par la numérisation des échanges productifs et économiques poussée à l’extrême. A titre de rappel, la première révolution industrielle est celle qui a débutée à la fin du XVIIIème siècle en Grande Bretagne, se basant sur la machine à vapeur, le charbon et le textile (elle s’était propagée en France au début du siècle suivant avant d’atteindre l’Allemagne, les Etats-Unis, le Japon et la Russie. La seconde (2.0) a démarrée (également) en XVIIIème siècle, s’appuyant l’électricité, le pétrole, la mécanique et la chimie, mais aussi l’émergence des moyens de communication tels que le télégraphe et le téléphone d’une part, et le développement du transport collectif (train et bateau à vapeur). La troisième (3.0) a été entamée au milieu du XXème siècle, trouvant son fondement sur l’électronique, la télécommunication, l’informatique, l’audiovisuel, et le nucléaire. Avec ces éléments, il a été possible de produire des matériels miniaturisés, des robots et ainsi l’automatisation poussée de la production.

 

Dans la quatrième révolution industrielle, il y a une interaction totale entre les produits et les machines d’un côté, et entre les machines (entre elles) d’un autre côté : d’où une intégration horizontale (par opposition à intégration verticale de l’industrie 3.0 dans laquelle la communication entre les machines automatisées n’est pas encore fluide). Jean-Claude Reverdell, directeur commercial de SEW Usocome France explique : « c’est un centre de production industriel muni d’unités flexibles, entièrement automatisées et totalement interconnectées. Les composants de ces unités communiquent à travers un bus terrain ou d’autre système de communication. Cette communication, c’est le point central de l’Industrie 4.0. Le produit fini, qui sera personnalisé, pourra aussi communiquer avec les machines dans sa phase de réalisation. On parle alors de ‘Smart Product’. »[30]. Les éléments devant constituer la fondation de la Smart Industrie existent déjà, tels que les capteurs, les automates, le PLM, l’ERP, le Big Data, le cloud computing, l’internet des objets, etc. (Max Blanchet avance que la quatrième révolution industrielle résulte de la combinaison entre autres de trois éléments : l’automatisation, l’internet des objets, et les logiciels de big data).

 

L’industrie 4.0 est vue par de nombreux observateurs comme une « chance » pour la ré-industrialisation de la France, devant alors permettre un gain d’efficacité élevé (par exemple, ramener la PIB de 15.2% à 20% en 2020). Antonio Tajani (2013), Vice-Président de la Commission Européenne, affirme que les concepts « Smart industrie » et « Industrie 4.0 » « sont des développements qui vont donner un nouvel élan à l’industrialisation de l’Europe »[31], avec une industrie plus pérenne et plus sobre en consommation énergétique ainsi qu’en matières premières. Avec cette industrie du futur, la France aura des entités industrielles « plus petites, plus automatisées, plus proches du client et capables d’industrialiser beaucoup plus rapidement de nouveaux produits »[32] ; cela devrait limiter les coûts logistiques et l’empreinte carbone, d’autant plus que la smart industrie ne sera quasiment pas sensible aux évolutions du coût du travail. Max Blanchet ajoute que la France dispose déjà des outils nécessaires pour mettre en place ce nouveau concept : « sur les systèmes numériques et l’usine virtuelle, les Français sont très bons, avec notamment beaucoup de start-up en pointe. On pourra juger de ces transformations à l’horizon 2025-2030 »[33].

 

L’utilisation des outils logiciels constituent désormais une composante principale de cette 4ème révolution industrielle. Par conséquent, les opportunités/Forces et les menaces/faiblesses de cette utilisation se rapprochent alors de celles de l’automatisation de l’industrie : il faut admettre que celles-ci sont très nombreuses et dépendent essentiellement de l’outil logiciel considéré (une analyse SWOT d’un outil logiciel du Groupe IFM Electronic sera développée dans la partie suivante).

 

Forces/Opportunités Faiblesses/Menaces
Optimisation de la production : maximisation de bénéfice et minimisation des coûts

–      Augmentation de la productivité

–      Capacité prévisionnelle accrue

–      Réduction des coûts (en matières premières, associés à la maintenance, etc.)

–      Adaptation plus facile de l’offre aux changements dans la demande

Faible exposition aux risques associés aux variations des coûts et des problèmes sociaux relatifs au facteur travail (main d’œuvre humain)

Sécurisation plus importante du processus de production et du site

Meilleurs résultats en termes de qualité

Traçabilité accrue du processus de production

Maîtrise de l’utilisation de ressources énergétiques

Destruction d’emplois non compatibles avec l’utilisation des outils logiciels (redondance) : problème essentiellement social

Investissements nécessaires encore importants face à l’incertitude qui plane sur l’environnement (à citer par exemple la faible évolutivité de certains systèmes : leur évolution occasionne souvent des coûts très élevés)

Exposition au risque d’attaque virale (à l’image de Stuxnet pour les SCADA en 2008, et Stars pour WinCC de Siemens en 2011)

Une insuffisance de compétence pour l’utilisation des outils logiciels

Tableau 1 – Opportunités et menaces de l’utilisation des outils logiciels pour une entreprise industrielle

 

En somme, avec l’inévitable disparition de l’industrie traditionnelle, seules les entreprises industrielles qui auront décidé d’intégrer l’industrie 4.0 vont survivre. En conclusion, il y a des raisons de croire que le marché des logiciels industriels (entre autres) va considérablement se développer dans les décennies à venir, ce qui constituera une potentialité énorme pour les opérateurs qui œuvrent sur ce domaine.

 

2.1.3  Les principales composantes de la demande en innovation de l’industrie française

 

L’étude réalisée par Roland Berger, publiée en mai 2014, intitulée  « Étude prospective relative à l’adaptation de l’appareil productif français », donne des informations intéressantes concernant les éléments considérés comme prioritaires par les industriels français dans le cadre de la modernisation de l’appareil productif. Dans cette étude, dans un souci de précision, l’appareil productif a été segmenté en 5 domaines[34] :

 

  • La conception produit / process rassemblant les outils et les services aidant dans la conception de produits, de process, ainsi que de lignes de production et d’usines ;

 

  • Le pilotage et le contrôle des appareils de production, mettant en évidence le système de commande, la traçabilité, et la gestion des flux physiques ;

 

  • Les opérations de fabrication, avec un accent mis sur deux critères de performance : la précision et la flexibilité ;

 

  • Les services liés à l’appareil de production (intégration des composants de la ligne de production et l’installation/maintenance des machines) ;

 

  • L’organisation du travail.

 

De manière transversale à ces 5 domaines, trois niveaux de maturité (de ces domaines) ont été identifiés suivant la diffusion de techniques, de technologies et de méthodes : le niveau « disponible » dont la diffusion est généralisée avec une maîtrise large ; le niveau « émergent » dont la diffusion est limitée pour certains domaines en phase de développement ou d’optimisation ; le niveau « futur » dont la diffusion est seulement chez quelques entreprises ou secteurs. Il en résulte la représentation  d’une cartographie des évolutions dans les 5 principaux domaines de l’appareil productif (cf. Figure 7).

 

Il en ressort de cette étude (réalisée par Roland Berger) les constats globaux ci-après[35] :

 

  • En considérant tous les secteurs d’activités confondus, il apparait que la priorité des industriels en matière de modernisation concerne essentiellement la conception de l’industrialisation (20% des entreprises ayant participant à l’étude). Il est ainsi compréhensible l’intérêt des industriels à la différenciation des produits avec l’optimisation de la production nécessitant une conception conjointe du produit et du process. Exemple : élaboration d’une usine virtuelle par Ford en 2012. La priorisation de ce domaine (conception produit/process) a impliqué 29% des répondants ayant évalué leur unité de production comme « peu compétitive » ou « pas compétitive ». En revanche, 16% des répondants ayant considéré leur unité comme « assez compétitive » ou « très compétitive » veulent prioriser ce domaine ; 19% d’entre ces répondants veulent privilégier la modernisation de la flexibilité des opérations. Principalement alors, sont pris comme principal vecteur de hausse de compétitivité des technologies telles que l’utilisation d’interfaces comme l’ERP et le MES.

 

Figure 7 – Cartographie des évolutions dans les cinq domaines majeurs de l’appareil productif industriel

Source : Roland Berger

 

  • Les autres domaines intéressent également les industriels dans le cadre d’une perspective de modernisation, mais de moindre mesure (généralement entre 14% et 16% des répondants).

 

Cette étude (réalisée par Roland Berger) a également mis en avant une différenciation sectorielle des domaines privilégiés dans cette question de modernisation. Ainsi, sont alors priorisés :

 

  • Dans l’industrie automobile : les domaines du pilotage/contrôle des opérations (22% des répondants), la conception de l’industrialisation (19%) et l’organisation du travail (19%). Outre l’accent qu’ils ont mis sur l’accroissement de la flexibilité (afin de personnaliser les produits), les constructeurs automobiles ainsi que les équipementiers de premier rang insistent aussi sur l’automatisation du contrôle des lignes, l’agilité de la programmation des machines, et la maintenance prédictive[36].

 

  • Dans l’industrie de l’aéronautique : les domaines de la conception, du pilotage/contrôle et du service (intégration et maintenance). Désormais, les industries de ce secteur semblent vouloir privilégier (entre autres) les innovations relatives à la simulation complète du processus de production (dans un souci de raccourcissement des phases de conception), à la sécurisation des chaînes de production (dont contrôles), à la traçabilité et au contrôle qualités[37].

 

  • Dans l’agroalimentaire : essentiellement les domaines de la maintenance des machines (23% des répondants optant notamment pour la réduction des coûts de la maintenance), de la conception (18%), et du pilotage/contrôle (15%)[38].

 

En conclusion, la demande du secteur industriel français devrait être alimentée par les besoins de modernisation en (surtout en ce qui concerne le présent travail de recherche) :

 

  • Modélisation de la ligne de production : l’élaboration d’usine virtuelle et la simulation complète du processus de production ;

 

  • Solutions d’interconnexion avec le monde extérieur (à l’usine) pour le pilotage à distance, surtout avec l’utilisation d’applications mobiles et des bases de données partagées ;

 

  • Solutions pour la traçabilité, notamment avec l’utilisation des capteurs de conditions ;

 

  • Maintenance prédictive (big data et télémaintenance) ;

 

2.2   Position concurrentielle de l’offre logicielle d’IFM

 

2.2.1  SMARTOBSERVER : répond à la fois à certaines fonctions destinées jusqu’alors à un MES et un logiciel de supervision

 

Avant d’analyser le positionnement concurrentiel de la nouvelle offre logicielle d’IFM, il faut d’abord comprendre la présentation plutôt « traditionnelle » de la segmentation de l’appareil productif. Cette dernière est désormais représentée par quatre fonctions des logiciels industriels, se superposant sur quatre couches : partie matérielle, la supervision, l’exécution de la production, et la gestion (cf. Figure 8 – Hiérarchie fonctionnelle des logiciels d’une industrie manufacturière). SMARTOBSERVER s’inscrit dans une tendance à l’éclatement cette répartition « traditionnelle » de ces différentes fonctions. Au fil du temps, la frontière délimitant ces différentes fonctions (à travers ces quatre familles de logiciels) tend à s’estomper et cette représentation « traditionnelle » est de plus en plus bouleversée, voire modifiée.

 

Figure 8 – Hiérarchie fonctionnelle des logiciels d’une industrie manufacturière

Source : P. Bonnet – Master SMart (Université Lille 1)

 

Parmi les causes de cette déstructuration (de cette représentation), il est possible de citer les changements opérés au niveau de l’organisation de l’entreprise, les manières de produire, les exigences des clients qui cherchent des produits/services encore plus personnalisés. De leur côté, les éditeurs de logiciels veulent étoffer davantage leurs offres afin de se différencier dans une concurrence devenant très frontale. Par exemple, des clients ont évoqués leurs besoins d’ERP lié directement avec la supervision, sans besoin de passer par une strate de MES ; aussi, nombreux sont les clients qui demandent des logiciels de surveillance tout en exigeant des fonctions attribuées au MES, telles que la production de reporting, l’affichage des données concernant la consommation énergétique, etc. Dans ce contexte, il faut reconnaitre la difficulté de situer une offre logicielle dans cette représentation « traditionnelle ».

 

En fait, en se penchant sur les caractéristiques de SMARTOBSERVER, il est constaté que celui-ci est très similaire à un logiciel de supervision, au regard de ses fonctions. Parmi ces dernières, peut être citée l’existence d’une visualisation dynamique (dans une moindre mesure en termes de variables contrôlés), de visualisation en temps réel de l’état et de l’évolution (tendances) des points de contrôle, de la chaîne d’alarme, de possibilité d’archivage/historisation de données/évènements. En revanche, il n’est pas possible de parler de système de supervision complet (un SCADA), du moins par le fait que SMARTOBSERVER n’est pas doté d’une fonction de commande. En effet, en principe, un SCADA devrait être composé des sous-ensembles fonctionnels de commande, et non seulement de surveillance. Les fonctions de commande (généralement absentes chez SMARTOBSERVER) agissent sur les actionneurs pour assurer le fonctionnement, la reprise ou gestion des modes, les traitements d’urgence, et la maintenance corrective (en partie).

 

Par ailleurs, SMARTOBSERVER se rapproche également d’un MES à travers quelques fonctions attribuées à ce dernier, telle que : la maintenance préventive (conditionnelle, ou systématique), l’acquisition et l’analyse de données de production, l’ordonnancement (remontées de données de terrain afin de les transmettre à l’ERP), et la mesure des valeurs de la consommation énergétique.

 

En outre, il faut aussi mentionner que parmi les caractéristiques de SMARTOBSERVER (le distinguant notamment d’un véritable système de surveillance ou SCADA), il n’intègre pas d’automates (spécifiquement dédiées pour ce dispositif). En effet, il récupère directement les données sur le terrain à travers les automates déjà existantes sur les installations concernées. Ainsi, SMARTOBSERVER peut être déployé sans opérer des modifications au niveau des systèmes existants : il n’est pas nécessaire d’apporter de changement majeur au cœur du process, notamment au niveau des automates et du SCADA.

 

En somme, quelques conclusions peuvent être émises quant au positionnement de SMARTOBSERVER parmi les offres de logiciels industriels existantes :

 

  • Il se distingue des différentes familles de logiciels associées aux principales fonctions relatives à une entreprise industrielle suivant une segmentation traditionnelle d’une unité de production. Même si SMARTOBSERVER partage plusieurs fonctions attribuées au MES, et surtout celles du SCADA, cette nouvelle solution d’IFM n’est peut pas se substituer complètement à ces deux systèmes ;

 

  • De par l’intégration de plusieurs des fonctions attribuées à ces deux systèmes (MES et SCADA), SMARTOBSERVER se place comme un dispositif intermédiaire entre ceux-ci ; mieux encore, il est possible de le voir en tant que solution complémentaire à l’un, à l’autre, ou à ces deux systèmes à la fois.

 

  • En tenant compte de sa flexibilité et sa facilité de mise en place, SMARTOBSERVER devrait être vu comme une solution amovible, en comparant notamment à ces deux systèmes dont le déploiement ainsi que les éventuelles évolutions et/ou modifications sont complexes, difficiles à mettre en œuvre, et occasionnant incontestablement des coûts conséquents. En revanche, SMARTOBSERVER peut être facilement déployé, modifié ou enlevé.

 

Plutôt alors que de considérer SMARTOBSERVER comme un concurrent frontal du SCADA (et encore moins du MES), il importe alors de le positionner en compétition avec des applicatifs complémentaires aux systèmes déjà existants.

 

2.2.2  Le marché de la concurrence de SMARTOBSERVER

 

Dans un premier plan, les principaux concurrents de SMARTOBSERVER sont constitués des différents applicatifs qui lui sont similaire, c’est-à-dire dotés des mêmes principales fonctions et caractéristiques de l’outil qu’IFM veut lancer sur le marché. Dans ce sens, la nature de cette concurrence est liée aux caractéristiques intrinsèques de SMARTOBSERVER lui-même. Il faut reconnaitre que l’offre existante sur le marché est déjà composée d’un nombre considérable d’applications répondant (de près et de loin) à ces critères

 

Dans un second plan, il faut également considérer la concurrence plus implicitement établie entre SMARTOBSERVER et les solutions offertes en termes de MES et de SCADA. Certes, ces deux systèmes ne s’imposent pas comme des concurrents de front pour l’offre logicielle d’IFM, surtout qu’ils sont généralement associés à des installations lourdes et complexes (d’autant plus que leur utilisation une compétence élevée). Mais plusieurs des produits qui rentrent dans ces familles d’outils logiciels ne peuvent pourtant pas être écartés de la compétition avec SMARTOBSERVER, au moins pour deux raisons :

 

  • Comme expliqué plus haut, SMARTOBSERVER est doté de certaines des fonctions caractéristiques d’un MES et d’un SCADA ;

 

  • Les leaders du marché du MES et du SCADA (tels que Schneider Electric et Siemens) s’imposent sur ces domaines ; mais plus encore (notamment de par leur positionnement de leaders), ils sont en position de force sur le marché concernant leurs autres offres d’applications complémentaires à leurs MES et SCADA.

 

Il apparait alors intéressant de réaliser une appréciation de deux importants outils logiciels qui se comportent comme de véritables concurrents de SMARTOBSERVER : le Wonderware System Platform de la Société Wonderware qui est désormais acquise par Schneider Electric, d’un côté, et les progiciels de supervision PCVue Solutions d’Arc Informatique, d’un autre côté. Ces deux sociétés semblent décrire les caractéristiques des principaux concurrents d’IFM Electronic avec sa nouvelle offre logicielle.

 

Wonderware, une des 4 branches d’Invensys, racheté par Schneider Electric en janvier 2014, illustre les caractéristiques des grands groupes qui se positionnent comme leader sur le marché des logiciels industriels. Wonderware est d’ailleurs intégré à la branche Schneider Electric Software (un élément du portefeuille de logiciels industriels de cette dernière). Il est important de mentionner que Schneider accorde une place très importante à l’innovation et la recherche : il alloue 4% à 5% de son chiffre d’affaires en Recherche et Développement, et cela touche entre autres le développement de suites logicielles pour mieux répondre aux attentes des clients potentiels, ainsi que la construction d’offre de service mettant en avant les logiciels. Le principe de la plateforme Wonderware se repose sur 5 familles de fonctions : Visualisation/supervision (Intouch), connexion (acquisition de données), exécution (fonctions applicatives, gestions d’alarmes et d’évènements), historisation (gestion de base de données), et analyse et reporting (exploitation des données).

 

De son côté, PcVue d’Arc Informatique donne également d’autres détails sur les comportements des plus importants concurrents potentiels de SMARTOBSERVER. Arc Informatique est un leader mondial (indépendant) des logiciels HMI/SCADA. L’offre PcVue Solutions est une suite de logiciels et de matériels pour l’affichage, le contrôle, la gestion et l’analyse des informations dans les installations. Ainsi, plusieurs caractéristiques de PcVue (et de son éditeur) se rapprochent de celles de la plateforme Wonderware, dont entre autres :

 

  • Une forte expérience sur le domaine de la supervision industrielle.

 

  • Distribution à travers un réseau à trois niveaux : de son côté, Wonderware travaille avec plus de 200 intégrateurs français qui ont déjà intégrés leurs solutions (avec 3 niveaux d’intégration/de label : registered, certified, et endorsed, selon le niveau de compétence et d’expérience sur les produits Wonderware). Pour sa part, PcVue est distribué notamment par 51 partenaires en France (aussi en 3 niveaux : revendeur à valeur ajoutée, intégrateur de système certifié, et intégrateur de système) dont 20% travaillent également avec Wonderware.

 

  • Extension du périmètre d’application : au fil du temps, l’implémentation d’applicatifs dont pour l’historisation, l’alerte, le reporting, la gestion d’astreinte, et l’aide à la maintenance.

 

  • Une offre très riche en fonctionnalités et outils, mais exigeant un niveau de compétence élevé pour la mise en place, la mise en œuvre, la maintenance et l’évolutivité de la solution.

 

En somme, le positionnement de SMARTOBSERVER sur le marché est plutôt complexe, d’autant plus qu’il ne peut pas être assimilé aux systèmes conventionnels (SCADA et MES) existants, même s’il n’est pas à l’abri de la concurrence avec ceux-ci. Néanmoins, il semble que la nouvelle offre logicielle d’IFM pourrait percer un tout autre marché (que celui relatif au SCADA ou au MES), de par quelques avantages qui devraient être exploités, à savoir :

 

  • L’inter-connectivité avec les moyens et outils déjà existants (y compris les systèmes tels que MES et SCADA) : cette capacité devrait éliminer la plupart des concurrents de SMARTOBSERVER parmi les offres de solutions plus souples mais généralement dédiées à des utilisations/matériels plus spécifiques ;

 

  • L’accent sur la simplicité de mise en œuvre (avec une bonne perspective pour la disponibilité de la fonction plug & play), un élément devant être un atout pour cette nouvelle offre logicielle.

 

 

Partie 3.        Enquête terrain, synthèse et recommandations

 

3.1   Enquête terrain

 

Deux enquêtes ont été réalisées avec principalement un double objectif :

 

  • D’une part, il est important de recueillir des données de manière empirique pour compléter les analyses réalisées sur la base des informations documentaires (effectuées dans les sections précédentes). Les enquêtes devraient alors permettre d’éclaircir et d’obtenir plus de détails sur certains points ainsi que de vérifier (confirmer/infirmer) les propos issus des analyses faites, jusqu’ici.

 

  • D’autre part, c’est aussi un moyen pour approfondir l’analyse de la demande en se penchant sur les comportements des utilisateurs potentiels de SMARTOBSERVER : ainsi, ces derniers constituent les principales cibles de ces enquêtes.

 

3.1.1  Méthodologie de l’enquête

 

Il s’agit alors d’analyse qualitative de la demande, effectuée auprès des acheteurs potentiels de la nouvelle offre logicielle d’IFM. Néanmoins, des contraintes limitent le périmètre de réalisation de cette étude qualitative, notamment en tenant compte du facteur temps : ces enquêtes ont été menées dans le cadre d’un mémoire comportant une échéance à respecter. Par conséquent, la taille des échantillons est très réduite, ne permettant alors de considérer qu’une partie seulement des catégories d’entreprises concernées.

 

Cela conduit à opérer une segmentation des cibles (de l’offre en général, et des enquêtes en particulier) :

 

  • D’abord, il semble légitime de respecter une segmentation plutôt « naturelle » du secteur industriel, en distinguant les OEM (Original Equipment Manufacturer, ou équipementier, fabriquant de pièces) des USERS (fabricants de produits destinés aux consommateurs finals).

 

  • Ensuite, il apparait que la « taille » de l’entreprise est un facteur à privilégier : désormais, la transition vers l’industrie du futur intéressent surtout les « grandes » structures. Ce sont nécessairement ces dernières qui éprouveront les besoins correspondant à une offre d’outils logiciels industriels (dont SMARTOBSERVER). De plus, les entreprises industrielles de taille modeste auront probablement des difficultés à réaliser les investissements nécessaires pour intégrer ces outils. Dans ce sens, ont été choisis les OEM réalisant un chiffre d’affaires dépassant 10 millions d’euros, et les USERS employant plus de 250 employés.

 

  • Aussi, les besoins pourraient également être différenciés suivant les activités (c’est-à-dire selon le marché), en ce qui concerne les USERS en particulier.

 

Pour le choix des cibles à privilégier pour la présente étude (étant donnée la limite imposée par les contraintes), ont été sélectionnés :

 

  • D’un côté, les opérateurs qui œuvrent dans les activités de fabrication de machines et d’équipements (NACE 29XX). Ce choix a été motivé entre autres par le fait que près de la moitié des ventes réalisées par IFM (en volume et en valeur) en matière de capteurs de vibrations (sur les OEM) concernaient uniquement cette catégorie d’entreprises. L’enquête OEM a été faite sur 10 entreprises.

 

  • D’un autre côté, en ce qui concerne les USERS, les opérateurs de l’industrie agroalimentaire (y compris les fabricants de boissons) (NACE 15XX). Désormais, cette branche constituerait certainement le plus important marché français, d’autant plus qu’elle concerne le plus gros marché d’IFM Electronic. De ce fait, ce marché est très connu de ce dernier et où il (IFM) l’est également : l’octroi d’informations devrait être relativement plus facile sur ce segment où IFM possède déjà une certaine notoriété auprès de nombreux de ses clients. Par ailleurs, le marché de l’agroalimentaire implique du process et des éléments tournants. Plus intéressant encore, les industries de cette branche sont très consommatrices d’énergie. L’enquête USERS a alors été réalisée auprès d’une demi-dizaine d’entreprise de cette branche.

 

Le diagramme ci-après résume la segmentation pour la réalisation de cette étude qualitative (en tenant compte du portefeuille clients d’IFM France) :

 

 

STEAP, METSO, SOLIOS, FSA, CLAUGER, CARRIER, CORELEC, FLAKT-HOWDEN, BMI, CLEIA
OEM
Equipement
Machine
DANONE, LACTALIS, ECKES, JUSTIN BRIDOU, DUCROS MC
USER
AGRO
Echantillons
 
Portefeuille d’IFM : 31 195 comptes

 

 
OEM

14 286 comptes

OEM

+ de 10M de CA

2 049 comptes

 

 
USERS

16 909 comptes

USERS

+ de 250 employés

1 524 comptes

 

 

3.1.2  Principaux résultats des enquêtes

 

3.1.2.1     Les USERS

 

Du côté des USERS, l’équipement de l’industrie du secteur de l’agroalimentaire en matière de logiciels (ou de solution logicielle, en général) laisse entrevoir que les entreprises de ce secteur ne sont plus étrangères à l’utilisation de cet outil dans leurs exploitations. Néanmoins, il semble y avoir une différenciation assez significative quant aux niveaux auxquels sont intégrés ces outils logiciels : si la quasi-totalité des entreprises participantes aux enquêtes sont habituées aux systèmes lourds tels que GMAO, ERP, et MES, presque toutes ces entreprises n’intègrent pas de solution (logicielle) spécifique complémentaire en matière de contrôle/monitoring ; en revanche, en matière de suivi de la consommation énergétique, plusieurs sociétés sont déjà équipées. Concernant en particulier les outils (logiciels) de monitoring, deux catégories d’entreprises peuvent être constatées :

 

  • Des sociétés sont récemment intéressées sur ces outils, présentant ainsi une conscience assez sommaire de leurs besoins sur ce point. Ces sociétés constituent alors une clientèle potentielle des outils de ce type, mais elles éprouvent probablement un besoin de plus d’informations pour agir dans ce sens.

 

  • Plusieurs sociétés ignorent encore (l’existence de) leurs besoins dans ce domaine, cette ignorance constituant désormais le premier frein à la considération de toute offre logicielle de ce type.

 

Par ailleurs, il y a une prise de conscience des enjeux de la transformation numérique chez les industriels français, bien que cette prise de conscience ne soit pas encore généralisée. Il apparait que les sociétés qui en sont (totalement ou partiellement) conscientes ne le sont que très récemment. Cette faiblesse de la conscience de la pertinence de leurs besoins sur le domaine du monitoring (mais pouvant être étendu aussi à d’autres domaines, tels que la maîtrise de la consommation énergétique, le service cloud, etc.) implique que le « niveau de connaissance » des décideurs à ce sujet est un paramètre-clé à privilégier pour construire une bonne stratégie commerciale. Les enquêtes ont permis de détecter que, au-delà des accords des décideurs sur l’achat d’une telle solution logicielle, ceux-ci devraient en principe s’appuyer sur les avis des véritables utilisateurs (les opérateurs) de cette solution ; autrement dit, le marketing devrait à la fois influencer deux types d’acteurs se trouvant à deux niveaux différents de la décision d’achat, ce qui pourrait complexifier les actions à réaliser (par le marketing). En effet, l’éclatement des rôles prescripteur-décideur pourrait constituer un frein à l’achat d’un outil logiciel.

 

En fait, du côté des décideurs, leur attention se porterait essentiellement sur des indicateurs nécessairement financiers pour juger de la pertinence de l’acquisition d’une solution (logicielle), dont le retour sur investissement (ROI). Pour ces acteurs, un investissement doit être légitimement justifié par des arguments traduits en terme monétaire. Il est attendu en revanche que les véritables utilisateurs (donc les prescripteurs) d’une telle solution se focaliseront plus sur des impacts, non nécessairement matérialisés dans des indicateurs financiers, des enjeux de cette solution sur le processus de production et leurs métiers (des opérateurs) en particulier. Par exemple, la fonctionnalité « gestion d’alarme » est plutôt familière des utilisateurs d’outils de monitoring, mais la gestion « distante » des alarmes n’est pas appréciée de la même manière suivant les interlocuteurs : ce sont les plus impliquées qui sont les plus intéressées par cette gestion distante.

 

Ainsi, des entreprises ne comprennent pas encore suffisamment l’intérêt de certaines fonctionnalités associées notamment au contrôle/monitoring : l’automatisation de la collecte d’informations, puis l’historicisation des informations pertinentes, ensuite l’exploitation de celles-ci, et l’édition des rapports (en relation à l’exploitation des données). L’intérêt pour une solution est donc en fonction de l’association besoin-solution présentée dans une offre : il ne suffit pas d’insister sur les besoins, encore faut-il être à même de répondre de manière efficiente à ceux-ci.

 

Après présentation de SMARTOBSERVER (et donc une explication sommaire de la solution par les informations contenues dans des plaquettes), deux remarques sont à faire sur les réactions des interlocuteurs (des enquêtes), mettant au premier plan l’importance de l’élément « niveau de connaissance des acheteurs potentiels vis-à-vis du produit » :

 

  • Cette présentation a ouvert l’esprit sur l’existence effective des besoins que cet outil est censé satisfaire, et donc des bénéfices que l’entreprise devrait tirer par l’intégration de celui-ci. Les interlocuteurs sont unanimes sur l’utilité de SMARTOBSERVER, et la cohérence de cette offre avec les besoins de leurs entreprises.

 

  • Cette présentation a conduit plusieurs interlocuteurs à faire des comparaisons avec d’autres produits (dont ceux de Wonderware) : SMARTOBSERVER sera incontestablement comparer avec ces produits de référence, ceux-ci devraient alors aider les acheteurs potentiels de SMARTOBSERVER à positionner ce dernier (aussi bien en termes d’utilité qu’au niveau concurrentiel).

 

Les questions énergétiques et de traçabilité font déjà partie de la culture (des habitudes) des entreprises française (notamment pour le secteur de l’agroalimentaire). Cela est surtout dû à de nombreuses mesures réglementaires prises pour encadrer les pratiques de ces entreprises. Ainsi, ces deux éléments (suivi de la consommation énergétique et traçabilité dans la production) sont considérés comme essentiels : toute offre logicielle dans l’industrie française devrait donc intégrer ces deux éléments, en tant qu’impératif.

 

Une autre composante qui attirerait l’attention des entreprises industrielles (de l’agroalimentaire, en l’occurrence) seraient les offres qui leur permettront de satisfaire au mieux les exigences de leurs clients devenant de plus en plus difficiles à suivre. En effet, les interlocuteurs des enquêtes ont manifesté la volonté de leurs entreprises à tenir compte des solutions leur permettant de s’adapter à une demande très instable : chaque client veut être servi de la manière la plus personnalisée possible, souvent avec des volumes moindres mais plutôt avec une fréquence de commande beaucoup plus élevée (par rapport aux exigences de la standardisation d’auparavant). Les offres qui insistent sur les notions de « flexibilité » et « d’adaptabilité », « d’optimisation » (de la production) pourraient alors être privilégiées.

 

Au même rang que la « flexibilité » demandée (par les acheteurs potentiels) des outils logiciels, la « facilité d’utilisation » est aussi une occurrence à ne pas négliger. En fait, les interlocuteurs dans les enquêtes ont fait savoir qu’ils ont besoin d’outils ne requérant pas de compétences particulières (associées à la complexité éventuelle de ces outils) pour l’utilisation de ceux-ci. Le recours à d’intervenant externe (à l’entreprise) est à éviter autant que possible (parce que causant probablement des coûts supplémentaires). De ce fait, la simplicité de paramétrage et de modification (le moins de prérequis possible) semble être une condition significative de choix d’un outil par rapport à un autre. D’ailleurs, les enquêtes révèlent que les entreprises industrielles françaises sont conscientes de la réorganisation nécessaires et les coûts engendrés par l’intégration d’un nouvel outil logiciel au niveau de leurs structures. Les arguments concernant les bénéfices pouvant être apportés par de tel outil devraient alors être à la hauteur de ces conséquences négatives pour l’entreprise (donc, des « freins » à l’achat de l’outil) avec l’acquisition de celui-ci.

 

D’autres éléments, considérés par les interlocuteurs des enquêtes comme critères d’achat sont aussi à tenir en compte car pouvant constituer des motivations à de tel achat. Il s’agit entre autres de « l’ouverture » et donc la compatibilité avec les existants des entreprises (dont les gros systèmes comme MES/SCADA), le temps de réactivité (latence), l’évolutivité, et l’accès à distance. En revanche, deux importants freins à l’adoption d’une nouvelle solution logicielle sont évoqués pendant les enquêtes :

 

  • D’une part, les entreprises ont déjà intégrés d’autres produits concurrents ou substituables (répondant plus ou moins aux mêmes besoins) ;

 

  • D’autre part, les mises à jour qui bouleversent significativement l’utilisation de ces outils, nécessitant alors d’importants investissements (en termes de formation, et en termes de coûts financiers).

 

Certains éléments plutôt structurels s’imposeraient aussi comme freins à l’acquisition d’une offre logicielle vis-à-vis de certaines fonctionnalités. Deux éléments mettent en évidence ces freins structurels, plus difficiles à lever apparemment :

 

  • La liaison avec l’ERP (ou le système d’information de l’entreprise, en général) : il existe comme un cloisonnement entre la gestion administrative de l’entreprise d’une part, et la gestion des ateliers (de production) d’autre part. Si une société n’est pas persuadée de l’importance capitale de l’exploitation des données industrielles (venant des ateliers), cette liaison d’un outil logiciel de terrain avec l’ERP pourrait rester une chose « tabou » (plusieurs interlocuteurs des enquêtes ont mentionné qu’il ne faut pas « toucher à l’ERP ».

 

  • La maintenance prédictive : il reste une hésitation sur l’efficacité de cette fonctionnalité de la part des interlocuteurs. Il importe de trouver des moyens pour « démontrer » l’effectivité de cette efficacité. En effet, l’utilisation de cette fonctionnalité va affecter l’organisation même de la production.

 

3.1.2.2     Les OEM

 

Du côté des OEM, il est intéressant de savoir qu’ils disposent déjà des outils matériels et souvent des compétences nécessaires à l’intégration d’outils logiciels de contrôle/monitoring, malgré que ces entreprises aient encore un niveau d’intégration relativement faible vis-à-vis de ces outils logiciels. Deux raisons pourraient être associées à cette faiblesse de l’intégration d’outils logiciels :

 

  • D’un côté, il est probable que les clients de ces OEM (donc les USERS) n’ont pas encore jusqu’alors intégrer ces paramètres dans leur demande (de ces clients) au niveau de leur périmètre de réalisation (contrôle et monitoring et énergie). A partir de cette supposition, les OEM pourraient être amenés à ne considérer que les outils logiciels pour le pilotage des moyens sans intégrer les outils relatifs au contrôle ;

 

  • D’un autre côté, il semble être évident que ces OEM n’ont pas encore identifiés les bénéfices que ces outils pourraient leur procurer (dont l’extension de leurs activités à des services associés à ces logiciels auprès des USERS par exemple).

 

Cette faible intégration d’outils logiciels peut être appréciée :

 

  • Comme un élément démotivant en considérant que ces entreprises ont encore une faible « culture logicielle » : elles sont encore dans une phase d’apprentissage, d’autant plus que l’adoption d’une solution logiciel (surtout les plus lourds) requiert des investissements assez considérables (non seulement financiers).

 

  • Comme une porte d’entrée pour toute nouvelle offre dans ce sens, en admettant que le marché reste largement ouvert. Les industriels français seront probablement attirés par les offres moins onéreuses, par rapport à d’autres systèmes (dont MES/SCADA) qui sont très coûteux. Plus intéressant encore, la plupart des OEM ayant participé aux enquêtes n’ont pas encore « acheté » d’outil spécifique répondant à des utilisations spéciales (dont en matière d’énergie/monitoring).

 

De même que pour les USERS, quelques OEM semblent aussi être à mesure d’identifier eux-mêmes leurs besoins concernant ces types d’outils logiciels, tandis que les autres auraient besoin d’être « assistées » pour mieux apprécier la pertinence du couple besoins-solutions logicielles (toujours au regard de ces outils de contrôle/monitoring).

 

Concernant les outils logiciels existants, il apparait que ceux-ci répondent aux besoins des entreprises et s’intègrent facilement aux existants de celles-ci (dont matériels et systèmes), plus ils (les logiciels) sont appréciés positivement par ces OEM. En effet, la plupart (4 sur 7) des OEM ayant participé activement à l’enquête ont choisi d’intégrer au moins une solution logicielle personnalisée (logiciel « fait maison »), par opposition à une solution standard (logiciel de commerce). Il semble alors que les OEM sont assez exigeants en matière d’outils logiciels et préfèrent opter pour des solutions personnalisées, au moins pour les raisons suivantes :

 

  • Les besoins des utilisateurs de ces outils : plus toutes les fonctionnalités qu’un OEM a besoin spécifiquement sont disponibles sur un outil logiciel particulier, plus la probabilité d’intégration de cet outil est élevé ;

 

  • La facilité d’intégration de ces outils aux existants : mise en évidence des notions de compatibilité et de cohérence d’une part, et de celle de simplicité d’autre part ;

 

  • L’adaptabilité et l’évolutivité de ces outils afin de combler l’éventuelle inadéquation de ceux-ci aux besoins exprimées (par l’OEM en question) et les éventuels problèmes d’intégration aux existants.

 

Il semble que les OEM sont plutôt exigeants en matière de fiabilité des données étant donné qu’ils sont habitués à des outils à la hauteur de cette exigence. Ce critère (en fiabilité des données) impactera certainement tout achat d’une solution logicielle industrielle par ces entreprises. Concernant l’accessibilité aux données, les expériences des OEM leur ont permis d’effectuer un jugement indiquant que cela fait également partie de leurs exigences sur ces outils logiciels : plus de satisfaction pour les logiciels faits maison au détriment des logiciels du commerce. C’est aussi la même appréciation à propos de l’exploitation des données et la génération de rapport. Tout ceci va certainement influencer significativement sur la perception par ces OEM de la nouvelle offre logicielle d’IFM qui est d’ailleurs un logiciel du commerce. De plus, l’une des raisons d’être d’un logiciel de monitoring réside en quelque sorte dans sa capacité d’accès à des données fiables ainsi qu’à leurs traitements.

 

De ce fait, SMARTOBSERVER risque de souffrir de cette image plutôt sombre associée aux logiciels du commerce (au bénéfice des solutions personnalisées). Mais, l’enquête a également permis de constater l’appréciation positive des OEM vis-à-vis de ces logiciels du commerce sur le plan évolutif : l’évolutivité de ces outils sont nettement meilleure par rapport à celle des solutions (trop) personnalisées que sont les logiciels faits maison.

 

Des fonctionnalités comme le stockage de données, la gestion d’alarme, la visualisation (des courbes et des tendances) et la traçabilité sont assez familières des OEM, c’est-à-dire que leur utilité n’est plus à démontrer (pour ceux-ci). Les OEM rejoignent les USERS sur ce point, de même que sur des fonctionnalités dont ces acteurs doutent encore de leur (fonctionnalités) utilité réelle, dont l’alarme distante, la communication avec l’ERP, et la maintenance préventive. La communication des logiciels de monitoring avec l’ERP présente aussi un point un peu trop sensible pour les OEM (de même que pour les USERS) du fait du cloisonnement encore entretenu entre les différents systèmes d’information de ces entreprises.

 

En outre, il existe des points d’entrée intéressants sur le marché des logiciels de contrôle/monitoring. Deux éléments se distinguent entre autres : l’ouverture (et donc la compatibilité) des logiciels avec les existants (logiciels et matériels) d’un côté, et le suivi de la consommation d’énergie d’autre part. Pour ce dernier élément, il faut dire que les OEM ne sont pas encore suffisamment équipés. Par ailleurs, les interlocuteurs de l’enquête ont évoqué explicitement des points perfectibles sur leurs actuels outils logiciels : exploitation des données, les solutions monitoring (notamment à distance), la communication avec l’ERP (malgré l’hésitation des OEM sur ce point un peu sensible), l’élargissement du périmètre logiciel, la question énergétique, et la génération de rapports.

 

 

En somme, la marche vers l’industrie du futur est enclenchée en ce qui concerne les USERS comme les OEM. La transformation numérique fait désormais partie de leurs axes stratégiques, même si les efforts dans ce sens ne montre pas un réel enthousiasme de la part des décideurs, voire avec de l’hésitation sur certains points clés. Le centre du problème serait probablement le manque de connaissance suffisante concernant les enjeux que représente cette transformation : d’où le cantonnement de l’attention des décideurs sur des variables de court et de moyen terme, concernant nécessairement la rentabilité financière. Plus précisément, en trois étapes, les cibles d’une offre d’outil logiciel devrait trouver les moyens pour aider celles-ci à :

 

  • Identifier leurs besoins sur ce domaine, et plus particulièrement en matière de monitoring ;

 

  • Connaitre les enjeux de ces besoins : être conscient des raisons pertinentes motivant le changement du statu quo, c’est-à-dire réaliser un investissement pour ces besoins identifiés ;

 

  • Etre en capacité de choisir les meilleures solutions qui leur sont présentées sur le marché vis-à-vis de ces besoins.

 

Cette démarché est d’ailleurs typique d’un lancement de nouveau produit, mais avec deux éléments caractéristiques qui complexifient le marché :

 

  • D’un côté, il ne s’agit pas réellement d’un produit « tout à fait nouveau » puisque l’offre existe déjà et la concurrence ne devrait pas être considérée comme faiblement intense ;

 

  • D’un autre côté, le manque de connaissance des consommateurs potentiels à propos du produit assimile « implicitement » ce dernier à un produit tout à fait nouveau. Ce positionnement implicite prévaut jusqu’à ce que ce manque de connaissance soit comblé, et l’offre en question aura un positionnement plutôt classique d’un marché concurrentiel où le produit devrait être plus facilement identifiable (par les consommateurs potentiels) par rapport aux autres produits concurrents.

 

C’est seulement après avoir franchi ces trois étapes vers une meilleure connaissance des enjeux de la transformation associée à un outil logiciel spécifique qu’une entreprise serait en mesure de positionner une offre de cet outil sur le marché. Les étapes qui suivent sont également déterminantes et particulièrement cruciales de sorte que les efforts menées pour aider l’entreprise demandeuse à acquérir une telle compétence (cette connaissance) l’exposent au marché de la concurrence. Il faudrait peut-être trouver des stratégies commerciales permettant de capter la demande (pour SMARTOBSERVER) devant procurer un maximum de profit pour l’offreur (IFM).

 

3.2   Diagnostic et synthèse

 

En guise de synthèse concernant la nouvelle offre d’IFM Electronic, les outils suivants sont présentés :

 

3.2.1  Les principaux acteurs du marché des outils logiciels industriels

 

Le schéma ci-dessous représente les principaux acteurs intervenant sur le marché des outils logiciels industriels :

 

 

Figure 9 – Cartographie des acteurs du marché des outils logiciels

 

Dans la figure ci-dessus (Figure 9), les flèches noires de traits continus indiquent que les applications lourdes sont destinées aux entreprises industrielles de grande taille, tandis que les applications légères sont essentiellement associées à des entreprises de taille plus modeste. Néanmoins, les applications légères peuvent également répondre aux besoins des grandes entreprises : ce qui explique la flèche de trait discontinu.

 

En outre, la décision d’intégration d’un outil logiciel dans l’entreprise (que ce soit pour un USER ou un OEM) est en quelque sorte prise suivant deux niveaux :

 

  • La prescription vient des opérateurs et techniciens qui œuvrent pour la plupart dans les ateliers de fabrication, d’une part. Ces acteurs devraient notamment tenir en compte des variables relatives au processus de production et à leurs propres métiers (d’opérateurs et/ou techniciens) pour opter pour une solution.

 

  • La décision finale revient aux décideurs sous les influences des prescripteurs. Ces décideurs se focalisent surtout sur des indicateurs essentiellement financiers (à court et à moyen terme) pour prendre leurs décisions.

 

3.2.2  L’analyse des forces de Porter

 

Les 5 forces de Porter agissant sur le produit SMARTOBSERVER sont principalement décrites dans le schéma ci-dessus :

 

De très nombreux éditeurs de logiciels concurrents de SMARTOBSERVER
Nouveaux entrants

–           Marché français encore très ouvert (désindustrialisation vers l’industrie 4.0)

–           Prix d’entrée assez élevé (présence de grandes firmes de grande notoriété, et d’éditeurs indépendants)

Pouvoir de négociation des clients

–           SMARTOBSERVER est facilement remplaçable par les produits des concurrents

–           Les clients peuvent trouver des produits leur offrant plus d’avantages

Produits de substitution

Les systèmes (MES/SCADA) et les solutions avec des fonctions plus élargies et plus élaborées que celles offertes par SMARTOBSERVER

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le SMARTOBSERVER étant un outil complémentaire des systèmes MES/SCADA, les fournisseurs de ceux-ci peuvent fournir des applications qui s’intègrent mieux à ces systèmes (au détriment de SMARTOBSERVER)

Figure 10 – Les 5 forces de Porter concernant SMARTOBSERVER

 

  • La Concurrence : De très nombreux éditeurs (de grands groupes et des éditeurs indépendants) qui fournissent des outils logiciels concurrents directs de SMARTOBSERVER.

 

  • Les Nouveaux entrants : Le marché est encore prometteur avec une énorme potentialité à cause de la faible automatisation de l’industrie française d’une part, et la marche vers l’industrie 4.0 pour remédier à la désindustrialisation française. En tout cas, le prix d’entrée pour un nouvel entrant peut être assez élevé : Présence déjà de grandes firmes dotées de grandes expériences et de forte notoriété, ainsi que de très nombreux opérateurs qui partagent le marché.

 

  • Le Pouvoir de négociation des clients : Etant donné que SMARTOBSERVER est un outil relativement plus léger (par rapport aux systèmes SCADA/MES ou d’autres solutions analogues), donc il est plus facile à remplacer par des produits concurrents : ce qui pourrait accroitre le pouvoir de négociation des clients. Aussi, les concurrents pourraient offrir des produits nettement plus améliorés et à prix plus bas.

 

  • Produits de substitution : Les gros systèmes (MES/SCADA) et des solutions plus complètes avec des fonctions plus étendues/élaborées que celles dont dispose SMARTOBSERVER

 

  • Pouvoir de négociation des fournisseurs : En considérant SMARTOBSERVER comme un outil plutôt complémentaire (et non pas concurrents en termes de produits de substitution) des systèmes MES/SCADA, les fournisseurs de ces derniers peuvent produire des applications concurrentes (de SMARTOBSERVER). Celles-ci devraient alors être largement plus compatibles (s’intègrent facilement à l’existant), offrant aux utilisateurs (de ces systèmes) plus d’avantages que ceux offerts par SMARTOBSERVER.

 

3.2.3  L’analyse PESTEL

 

Le tableau PESTEL[39] donne un aperçu des principaux facteurs macro-environnementaux exerçant de l’influence sur le produit SMARTOBSERVER.

 

  Positif Négatif
Politique Une volonté européenne de favoriser la modernisation du secteur dans la marche vers l’industrie 4.0  
Economie Des avantages associés à SMARTOBSERVER, aussi bien concernant son utilisation (faible coût d’acquisition, flexibilité, facilité d’utilisation, évolutivité de l’application, etc.) que vis-à-vis des bénéfices qu’il procure pour la production (Optimisation de la production en termes de gain de productivité, de réduction de coût, d’accroissement de la qualité, de meilleure adaptabilité avec la demande changeante, etc.) Forte concurrence essentiellement frontale sur le marché des logiciels industriels devrait gagner en intensité (donc, baisse potentielle de chiffre d’affaires, de profit pour IFM)
Social SMARTOBSERVER : synonyme de corrélation moindre avec le marché du travail (et donc avec les risques associés aux éventuelles perturbations sur ce marché telles que la hausse des coûts de la main d’œuvre, les mouvements sociaux comme les grèves, etc.) étant donné que son utilisation réduit l’intervention humaine SMARTOBSERVER peut être considéré comme un élément amplifiant la destruction d’emploi
Technologie SMARTOBSERVER comme composante importante de l’innovation technologique menant vers l’industrie 4.0 (cette dernière étant considérée comme la solution pour sauver l’industrie française) Risques technologiques associés à une innovation technologique, dont les attaques virales sur les logiciels industriels.

Les concurrents investissent massivement dans les innovations technologiques

Ecologie Bonne image de SMARTOBSERVER en matière environnementale avec notamment une bonne maîtrise de la consommation énergétique  
Légal De nombreuses conventions internationales et régionales (Europe) ainsi que des réglementations nationales (à travers la Grenelle de l’environnement, en l’occurrence) en matière de performance énergétique. Rigueur de la loi en matière de protection de l’emploi des salariés : les industriels français auront alors à supporter les coûts des investissements pour l’utilisation des outils logiciels, en sus des charges salariales déjà élevées

Tableau 2 – Analyse PESTEL pour le produit SMARTOBSERVER

 

Les facteurs macro-environnementaux agissent surtout en faveur de la nouvelle offre d’IFM. Toutefois, il ne faut pas sous-estimer les problèmes relatifs à la destruction d’emploi associés à l’automatisation des usines (surtout avec la rigidité réglementaire concernant la protection des emplois), la forte concurrence sur le marché, ainsi que la question de sécurité (menace virale).

 

3.2.4  L’analyse SWOT

 

Le tableau SWOT[40] ci-après résume les principales forces/faiblesses et les opportunités/menaces concernant SMARTOBSERVER.

 

  Forces/Opportunités Faiblesses/Menaces
Interne Forces

–     Un outil logiciel offrant de nombreux avantages significatifs pour l’utilisateur.

–     Une capacité (d’IFM) de faire évoluer plus facilement le produit (le plug and play, par exemple).

–     Partenariat avec un Groupe de grande notoriété (SAP).

–     IFM dispose déjà d’une certaine notoriété auprès de ses clients actuels

Faiblesse

–     IFM n’a pas encore d’expérience sur la commercialisation d’outils logiciels.

–     SMARTOBSERVER est un logiciel du commerce, par opposition aux logiciels faits maison (personnalisés)

Externe Opportunité

–     Potentiel très important pour le marché français surtout avec une forte tendance vers l’industrie 4.0.

–     Marché encore largement ouvert : faible intégration d’outils logiciels de monitoring par les clients potentiels

–     Des points d’entrée : suivi de la consommation énergétique, traçabilité, le cloud computing

Menace

–     Une double et forte concurrence :

Ø Des grands groupes de forte notoriété, des fournisseurs de systèmes (ERP, MES, SCADA) et de solutions logicielles.

Ø Des entreprises indépendantes mais fournissant des applications concurrentes.

–     Une faible culture logicielle des clients potentiels

–     Manque de référence concernant SMARTOBSERVER dû à un manque de connaissance des clients potentiels sur leurs besoins relatifs à ce produit

–     En conséquence, incapacité de ces clients potentiels à différencier les offres

Tableau 3 – SWOT de SMARTOBSERVER

 

Ces éléments sont complétés par le tableau suivant, résumant l’enquête réalisée auprès des entreprises potentiellement utilisatrices des outils logiciels de monitoring.

 

  Opportunités et motivations Menaces et Freins
Culture logicielle Intérêt des entreprises à l’utilisation des logiciels lourds Manque d’intérêt des USERS pour les logiciels de monitoring
Suivi de la consommation énergétique et traçabilité Des éléments déjà intégrés dans la culture de l’entreprise Plusieurs sociétés ont déjà déployé des produits concurrents à ce propos
Besoins en logiciel de monitoring Conscience (récente) de ces besoins par certaines entreprises Manque d’informations, surtout pour les sociétés ignorant ces besoins ; et encore moins pour les solutions répondant à ces besoins
Décision d’achat Les opérateurs (prescripteurs) s’intéresseront surtout à l’utilité des différentes fonctionnalités Eclatement des rôles prescripteur-décideurs

Les véritables décideurs se focaliseront seulement sur des indicateurs purement financiers

Première perception de SMART­OBSERVER Conscience de l’utilité de ce produit et la cohérence de cette offre avec les besoins Référence (comparaison) à des produits concurrents pour certaines entreprises.

Manque de référence pour d’autres (impossibilité à le différencier avec les produits concurrents).

Coûts d’acquisition Les outils spécifiques (comme SMARTOBSERVER) sont relativement peu coûteux Coûts financiers et autres (humain, organisationnel, etc.)
Personnalisation des solutions logicielles Meilleure évolutivité des logiciels de commerce Mal appréciation des logiciels du commerce (forte exigence sur la personnalisation des solutions)

Tableau 4 – Les principaux opportunités/menaces et motivations/freins d’un outil de monitoring selon les enquêtés

 

En outre, d’autres éléments pourraient constituer des freins à l’intégration des outils logiciels de monitoring :

 

  • La mise à jour (notamment payante) proposée ou exigée par les éditeurs pour leurs logiciels, étant donné que celle-ci engendre pour les utilisateurs des coûts supplémentaires (financiers, et en termes de formation) ;

 

  • Cloisonnement des systèmes d’information des entreprises, dont entre l’ERP et les MES/SCADA, c’est-à-dire entre la gestion administrative et la gestion des ateliers (une sorte de « sacralisation » de l’ERP, un système « tabou ») ;

 

  • Scepticisme des entreprises sur l’efficacité de la fonction « maintenance préventive »

 

  • Incohérence des solutions offertes en matière de monitoring avec les besoins exprimés (jusqu’ici) par les entreprises (étant donné que ces dernières n’ont pas encore des connaissances suffisantes concernant ces solutions). Cela se manifeste surtout sur la préférence pour les solutions personnalisées (dont les logiciels « faits maison ») au détriment des solutions plus standards (logiciels du commerce). La crainte d’intégrer une solution incompatible avec les existants pourrait aussi être un frein analogue à ce problème de cohérence solution-besoin.

 

Au regard de ces outils de synthèse, quelques recommandations sont émises dans la dernière section concernant les stratégies commerciales d’IFM vis-à-vis de sa nouvelle offre logicielle.

 

3.3   Recommandations

 

Premièrement, en  ce qui concerne les cibles de la présente étude et de la nouvelle offre logicielle d’IFM, c’est-à-dire les utilisateurs potentiels, il apparait pertinent de réaliser une segmentation suivant le degré de maturité de ceux-ci. Ce facteur de segmentation se traduit ainsi par la connaissance et la conscience de ces cibles vis-à-vis de leurs besoins en solution de monitoring ; dans ce cas, ce facteur inclus également l’adéquation de l’organisation d’une entreprise avec cette solution.

 

3.3.1  Segmentation de la clientèle

 

En effet, deux niveaux de maturité se distinguent : D’un côté, les entreprises qui sont déjà conscientes de leurs besoins en solution de monitoring, bien que cette prise de conscience soit relativement récente et généralement assez limitée. D’un autre côté, les entreprises qui n’en sont pas encore vraiment consciente de ce type de besoin.

 

Pour le premier segment de clientèle potentielle :

 

  • Il est d’abord très important de mettre en place au niveau d’IFM un ou des dispositifs d’accompagnement de cette clientèle. Certes, elle éprouve déjà un besoin d’outil de monitoring au niveau de l’entreprise, mais il faudrait mettre en évidence ce besoin pour ensuite l’associer à une offre d’IFM. En fait, plusieurs entreprises sont incapables de traduire leurs « besoins » sous forme de « demande », dont la plupart à cause d’un manque de connaissance/compétence technique (une société de taille modeste pourrait par exemple vouloir suivre en temps réel le processus de production, mais ignorant que ce besoin peut être satisfait par un logiciel de monitoring). L’accompagne se trouve alors à trois niveaux de l’intégration (l’achat) de SMARTOBSERVER :

 

  • En amont, c’est-à-dire avant même la décision d’achat : un service d’audit technique devrait être proposé aux intéressés pour insister sur la pertinence de leurs besoins et les aider à formuler leur demande. Il semble que de nombreuses entreprises ayant participant à l’enquête terrain ont manifesté leur volonté de se soumettre à de tel audit technique de la part d’un prestataire externe. Cela constitue alors une opportunité à saisir pour IFM, d’autant plus qu’à ce stade, le risque que ces clients potentiels partent chez les concurrents est extrêmement élevé.

 

  • Au moment de l’achat et de l’intégration de SMARTOBSERVER, pour les aider à personnaliser au mieux le produit, selon les spécificités de l’entreprise utilisatrice.

 

  • En aval, c’est-à-dire après l’intégration du produit, dont en matière de service après-vente, concernant d’éventuelle mise à jour ou modification du produit (suite à un changement important au sein de l’entreprise utilisatrice, par exemple), sur des mesures d’accompagnement (non forcément techniques) nécessaires, etc.

 

Dans ce sens, deux possibilités s’offre à IFM : soit il confie ces services (ou une partie de ceux-ci) à un prestataire externe, soit il les réalise lui-même. Le recours à l’externalisation de ces services d’accompagnement permet à IFM de se désengager de ces activités pouvant être considérées comme annexes et se focaliser sur son métier d’éditeur de logiciel. D’ailleurs, l’offre de service d’identification des besoins en monitoring ne peut qu’être à moyen terme (le temps que l’ensemble des entreprises prennent conscience de ces besoins.

 

Mais, l’intégration de ces services d’accompagnement dans les activités principales d’IFM comporte aussi quelques avantages majeurs. En effet, cela peut constituer pour IFM une activité très lucrative, d’autant plus que les entreprises ayant besoin de tels services sont encore très nombreuses. De plus, IFM est le mieux placé pour réaliser ce genre de services en sa faveur (le risque qu’un prestataire rompt son partenariat pour contracter avec un concurrent existe toujours). Enfin, et surtout, le service d’audit (et non pas uniquement de conscientisation vis-à-vis des besoins en monitoring) est toujours utile (pour une entreprise ayant opéré une importante transformation dans sa chaîne de production, par exemple).

 

  • Aussi, il faut trouver les moyens pour attirer l’attention des entreprises qui ont déjà intégrer des solutions substituables à SMARTOBSERVER. Il en est ainsi de celles qui ont déjà déployé des systèmes MES/SCADA : elles devraient comprendre que la solution logicielle d’IFM pourrait être complémentaire à ces systèmes. De même pour celles qui ont intégré d’autres solutions de monitoring (donc concurrentes) : il importe de se différencier de ces dernières, aussi bien sur les valeurs (en termes de fonctionnalités et de qualité) que sur les coûts (d’acquisition, les bénéfices financiers associés à l’utilisation de SMARTOBSERVER).

 

  • Il faudrait également convaincre cette clientèle de l’effectivité des bénéfices à recevoir par l’utilisation de SMARTOBSERVER. C’est par exemple le cas pour la fonctionnalité « maintenance prédictive », mais la démonstration devrait s’étendre à toutes les autres fonctionnalités de l’outil logiciel.

 

  • Puis, il serait judicieux de jouer sur l’offre globale d’IFM, et argumenter sur la forte complémentarité et la synergie entre les différents produits du même fournisseur (qu’est IFM).

 

  • Enfin, il est crucial de pouvoir convaincre les décideurs (les managers) de la pertinence de l’intégration de SMARTOBSERVER. Ces acteurs ont surtout besoin d’arguments de taille en terme financier, sans lesquels les prescripteurs (les opérateurs/techniciens) risquent de proposer d’autres solutions (concurrentes) offrant ces arguments pour leurs entreprises.

 

Pour le deuxième segment de clientèle (celle qui n’est pas encore conscient de ses besoins en outil de monitoring) :

 

  • L’action vise surtout les opérateurs/techniciens (c’est-à-dire, les véritables utilisateurs potentiels de SMARTOBSERVER pour « légitimer » les actions de communications auprès des décideurs. En fait, la prise de conscience ne devrait pas seulement concerner ces deux types d’acteurs (décideurs et prescripteurs), mais tous les acteurs de l’entreprise. Il ne faut pas oublier que l’un des véritables freins à l’intégration d’un nouvel outil (puisqu’il est question des entreprises n’éprouvant aucun intérêt pour un outil de monitoring) est surtout d’ordre culturel, avant même les questions financière et technologique.

 

L’intégration de SMARTOBSERVER engendrera probablement un bouleversement plus ou moins important, notamment au niveau organisationnel. En fait, outre la probable réorganisation nécessaire à opérer dans une entreprise voulant intégrer une solution de monitoring, cela pourrait également causer des impacts significatifs sur la culture et les valeurs même de l’entreprise (habitude des salariés, les priorités, la façon pour les salariés de voir l’entreprise et ses principaux acteurs, etc.). Il faut admettre que tout cela nécessite une meilleure stratégie de changement, sans laquelle l’investissement pourrait se solder en échec.

 

Egalement, en termes de changement culturel, l’intégration de SMARTOBSERVER peut déstabiliser certaines fonctions et en créer d’autres. A titre d’exemple, certains postes dédiés au contrôle (réalisé auparavant par des humains) peuvent devenir inutiles, et devraient alors être remplacés par des moniteurs. D’où, un changement dans les besoins en compétence de l’entreprise : celle-ci devrait non seulement être conscientisée de la pertinence de certains besoins relatifs au monitoring, mais elle devrait également capable de prévoir les changements inhérents à l’intégration de la solution offerte par IFM, et notamment d’y faire face. En effet, la nouvelle offre logicielle d’IFM devrait être surtout une véritable solution qu’un simple produit.

 

Ainsi, ce deuxième segment a besoin d’un accompagnement spécifique, de sorte à aider les entreprises concernées à réaliser les efforts exigés par l’intégration de SMARTOBSERVER. Il n’est pas facile pour les décideurs de changer également leur manière de voir les impacts de leurs investissements : oser penser au-delà des indicateurs financiers sur un horizon de moyen terme, afin d’apprécier les enjeux de la corrélation étroite entre modernisation de l’appareil productif et le développement de l’entreprise sur le long terme. Une entreprise bien accompagnée pour passer cette phase assez difficile choisira probablement et plus facilement l’offre d’IFM (plutôt que celles des concurrents).

 

Les arguments pour convaincre les entreprises appartenant à ce deuxième segment de clientèle potentielle sur la pertinence de leurs besoins en outils de monitoring devraient être tangibles. Parmi les pistes à explorer sur ce point, voici quelques-unes :

 

  • Toujours se concentrer sur les métiers et les activités de ces entreprises, de sorte à mieux identifier, qualifier et mettre en valeur leurs besoins. Il est important d’avoir une vision claire de leurs organisations, surtout au niveau des chaînes de production, dans le but de leur apporter les meilleures suggestions et d’évaluer les impacts potentiels de l’intégration de SMARTOBSERVER.

 

  • Mettre en avant et prouver la corrélation positive et significative entre croissance industrielle et modernisation de l’appareil productif.

 

  • Comparer le statu quo avec l’intégration de SMARTOBSERVER : il est possible de recourir à un Benchmarking avec une entreprise ayant déjà intégré une solution de monitoring. Les fonctionnalités et les caractéristiques de SMARTOBSERVER seront alors utilisées comme variables de comparaison (par exemple : coûts de la maintenance, données mal structurées, etc.).

 

Par ailleurs, il apparait intéressant également de tenir compte d’un autre facteur de segmentation : USER/OEM. L’intérêt de cette segmentation réside dans la particularité des relations d’affaires entre ces deux segments (USER et OEM). A vrai dire, les USERS sont les clients des OEM, ce qui implique que la demande émanant de ces derniers dépendent étroitement des exigences de leurs propres clients (les USERS).

 

Ainsi, pour les OEM :

 

  • Ceux-ci auront certainement besoin encore plus de flexibilité au niveau de l’outil de monitoring qui devrait alors se rapprocher encore davantage d’une solution « fait maison » (donc, des fonctionnalités de plus en plus complètes avec davantage d’options). D’ailleurs, il ne faut pas oublier que la demande des USERS est aussi (à leur tour) fortement conditionnée par les exigences de leurs propres clients.

 

  • Il faudrait proposer à ces OEM la création de services autour de l’outil logiciel qui seront pilotés/gérés en partenariat par eux-mêmes et par IFM. Cela leur générera d’autres éléments à rajouter à leurs portefeuilles d’activités (et donc des ressources de revenus supplémentaires) ; mais surtout, cela leurs permet d’améliorer leur relation avec leurs clientèles, leurs prestations, et même des éléments qui n’ont pas de liens directs avec l’outil (SMARTOBSERVER) mais à travers ces services annexes (nouvellement créés grâce à cet outil). De tel partenariat plus étroit avec les OEM renforcera le partage d’expériences témoignant de l’efficacité et de l’effectivité des bénéfices associés à chacune des fonctionnalités de SMARTOBSERVER. Par ailleurs, ces services (objets du partenariat entre IFM et ces OEM) pourraient concerner des problématiques particulières, dont celle de la consommation énergétique.

 

Dans un sens, outre la relation directe qu’IFM devrait établir avec les USERS, les OEM pourraient constituer également un relai de communication plus efficace entre lui et ces USERS. Le partenariat IFM-OEM devrait être aussi considéré comme un moyen pour améliorer en permanence la qualité des prestations offertes par IFM, et la qualité de SMARTOBSERVER, plus particulièrement.

 

3.3.2  Stratégie de différenciation

 

Il est proposé de réaliser à la fois une différenciation par le prix et par les qualités du produit. D’ailleurs, il est préconisé de commercialiser SMARTOBSERVER avec des prix relativement moins élevés que ceux des concurrents, sans toutefois descendre en dessous du seuil acceptable par les clients potentiels. Autrement dit, il est important de réaliser une étude spécifique pour déterminer ce seuil inférieur (en dessous duquel, les clients remettraient en question la qualité du produit). En complément avec cette stratégie de prix concurrentiel, il faudrait miser sur des valeurs devant permettre à IFM de se démarquer des concurrents. Les éléments suivants sont alors à privilégier, des éléments réclamés directement ou implicitement par les utilisateurs potentiels lors de l’enquête terrain :

 

  • Service d’accompagnement aux clients ;

 

  • Solutions permettant aux utilisateurs de flexibiliser leurs offres, face aux exigences de leurs clients ;

 

  • Facilité d’utilisation : faible investissement en formation ;

 

  • Ouverture et compatibilité de l’outil avec les existants (matériels et logiciels) y compris la communication avec l’ERP (et l’ensemble des systèmes d’information, en général) ;

 

  • Evolutivité et adaptabilité de l’outil pour se rapprocher au mieux à une solution fortement personnalisée (proche d’un logiciel « fait maison ») ;

 

  • Coûts d’acquisition relativement moindres par rapport aux autres offres existantes ;

 

  • Fonctionnalités complètes (en tant qu’outil de monitoring), avec des fonctionnalités optionnelles pour se rapprocher encore à une solution fortement personnalisée ;

 

  • Facilité d’accès et fiabilité concernant les données et leur exploitation (et plus particulièrement, la génération de rapport) ;

 

  • Accès à distance ;

 

  • Temps de réponse (latence) ;

 

  • Services de cloud computing, d’un côté, et du big data, d’un autre côté. Outre les partenariats pouvant être noués dans ce sens (pour externaliser, en quelque sorte ces services), IFM devrait opter (dans un horizon de moyen terme) à fournir lui-même (c’est-à-dire internaliser) ces services : stockage de données, cloud computing et exploitation des données.

 

En complément avec les actions de communication habituelles (publicités, participation à des évènements (tels que salon), parrainage, relation publique, etc.), il est recommandé de travailler en partenariat avec les clients ayant intégré les solutions d’IFM. Cette stratégie est déjà très utilisée par des concurrents de taille, comme Schneider qui catégorise leurs partenaires suivant trois niveaux (pour le cas d’IFM, il apparait que cette notion de niveau n’est pas encore pertinente). En quelque sorte, cela correspond à une vitrine technologique.

 

Toutes ces recommandations peuvent être résumées par celles concernant le positionnement commercial pour SMARTOBSERVER.

 

3.3.3  Positionnement

 

Ainsi, en matière de positionnement commercial pour SMARTOBSERVER :

 

  • Ce produit devrait être une solution qui se démarque des grands systèmes classiques, dont MES et SCADA. Il importe de profiter de certains atouts associés à ces systèmes (à travers les différentes fonctionnalités offertes par ces systèmes), mais il faudrait aussi se détacher de leurs points faibles (dont la lourdeur du déploiement, du pilotage, de la maintenance, de l’évolutivité, et surtout du remplacement éventuel). Il est alors préférable de présenter SMARTOBSERVER comme une solution qui peut se substituer à ces systèmes (dans la limite des fonctionnalités disponibles), d’une part, et comme solution complémentaire à ceux-ci lorsque les entreprises potentiellement utilisatrices les ont déjà intégré.

 

  • Ce produit devrait être présenté comme un outil logiciel de monitoring plus ou moins complet, c’est-à-dire riche en termes de fonctionnalités.

 

  • Opter pour une stratégie de prix concurrentiel, c’est-à-dire commercialiser le produit à des prix « raisonnablement » moins chers que les solutions concurrentes plus complètes (et plus complexes) en monitoring, sur le marché. « Raisonnablement » pour ne pas nuire l’image de l’offreur (IFM Electronic) ou du produit (SMARTOBSERVER) en adoptant des prix strictement plus bas que certains éventuels produits de qualité médiocre. Sur ce point, une étude particulière devrait être réalisée pour la fixation des prix pour valider cette stratégie (de prix concurrentiel) d’une part, et pour capter le maximum d’acheteurs en fixant des prix « acceptables » (notion de « prix de référence et de « prix psychologique »).

 

  • Optimiser le produit (du point de vue de sa conception/production et du point de vue marketing) pour répondre surtout aux besoins des sociétés de taille moyenne et de grande taille.

 

  • Développer une stratégie de différenciation, surtout face à une très grande variété d’offres en matière de solution de monitoring. Aussi, il ne faut pas oublier que le marché reste très ouvert pour de nouveaux concurrents. Une des raisons qui démotivent les entreprises potentiellement utilisatrice d’une solution de monitoring d’intégrer celle-ci est la difficulté de la différencier par rapport aux autres : cette situation profite généralement aux produits associés à de grandes marques (Wonderware, en l’occurrence).

 

  • Il est très important de le présenter comme un « logiciel du commerce » (donc une solution plus standard) mais se rapprochant fortement d’une solution personnalisée. Pour cela, outre des fonctionnalités de base associées à un logiciel de monitoring, d’autres devraient être offertes en « option ». Cela offre aux acheteurs une possibilité de « construire » eux-mêmes et de manière personnalisée selon leurs besoins leurs propres produits SMARTOBSERVER. Par ailleurs, cette offre « multiple » pour un produit unique permet aussi de limiter les impacts des éventuels freins associés à certaines fonctionnalités telles que la communication avec l’ERP, la maintenance préventive, la gestion d’alarme distante, ou encore le cloud computing (ces fonctionnalités sont d’ailleurs considérées par certaines entreprises comme inutiles, voire présentant des risques).

 

  • Associer le produit à des services accessoires qu’il faudrait proposer aux acheteurs potentiels : assistance à l’identification des besoins, formation à l’utilisation, proposition d’offres encore plus personnalisées (transformation SMARTOBSERVER à un outil « fait maison »), etc.

 

 

En somme, bien qu’IFM Electronic ne possède pas encore des expériences probantes dans la commercialisation d’outils logiciels, la probabilité de succès devrait être élevée pour lui. Il faut juste souligner l’importance cruciale du service d’accompagnement des clients (potentiels et réels) qu’il faudrait développer.

 

 

Conclusion

 

 

IFM Electronic est confronté à un contexte de hausse de l’intensité de la concurrence, et aux effets des récentes crises mondiales qui tirent les prix par le bas. C’est dans ce cadre, ainsi que dans celui d’une perspective d’une importante croissance du marché relatif aux technologies pour l’industrie du futur, que le Groupe opte pour une nouvelle offre correspondant à un nouveau marché sur lequel, il n’a pas encore d’expériences probantes. L’offre en question concerne un outil logiciel industriel de monitoring, SMARTOBSERVER.

 

En fait, le marché pour cette nouvelle offre est départagé entre des grands fournisseurs de solutions et de systèmes d’informations qui commercialisent donc des applications industrielles lourdes, d’un côté, et des éditeurs indépendants d’applicatifs plus légers, flexibles et plus facilement modulables, d’un autre côté. Certes, le marché reste grandement ouvert, notamment dans la marche vers l’automatisation de l’usine pour compenser le relatif retard de l’industrie française sur ce point. Mais, il faut aussi considérer les pouvoirs de négociation assez élevés des clients (potentiels) et des fournisseurs (surtout pour les grands groupes de forte notoriété). En outre, il ne faut pas oublier les problèmes sociaux relatifs aux destructions d’emplois associés à ces outils qui remplacent d’ailleurs de nombreux postes occupés par des humains. En revanche, il existe des éléments du macro-environnement qui devraient favoriser le développement de la nouvelle offre logicielle d’IFM, tels que les mesures réglementaires en matière de consommation énergétique et de traçabilité à respecter par les entreprises industrielles.

 

Outre les avantages significatifs que SMARTOBSERVER pourraient apporter à son utilisateur, IFM dispose déjà une certaine notoriété auprès de ses clients, d’autant plus que le Groupe est en partenariat avec une firme importante comme SAP (pour le cloud computing). IFM est aussi en mesure de faire évoluer son offre. Cependant, la véritable difficulté à percer ce nouveau marché est la faible culture logicielle des entreprises industrielles françaises concernant notamment le monitoring. Cela résulte d’un manque de connaissance de ces entreprises dans ce domaine, rendant celles-ci incapables de percevoir la pertinence de leurs besoins en outil de monitoring, et encore moins pour la différenciation des offres existantes sur le marché.

 

Il est alors suggéré à IFM Electronic de procéder à une segmentation de sa clientèle, distinguant dans un premier temps les OEM (fournisseurs d’équipements industriels) des USERS (fabricants de produits de consommation finale). L’idée est surtout de bénéficier d’une relation de partenariat étroit avec les OEM, ces derniers pouvant renforcer les actions directement réalisées par IFM auprès des USERS (ces USERS étant aussi les clients des OEM). Mais, il apparait également très important de segmenter la clientèle (d’IFM) suivant le degré de maturité (en termes de prise de conscience, de connaissance et d’existants matériels et organisationnels) de celle-ci :

 

  • D’un côté, les entreprises ayant déjà conscience de leurs besoins en outil de monitoring mais en ayant encore des connaissances limitées : elles nécessitent d’accompagnement en matière d’orientation vers les meilleures offres correspondant à leurs besoins.

 

  • D’un autre côté, les entreprises encore ignorantes sur ce domaine : elles nécessitent des actions en deux étapes. D’abord, pour les convaincre de la pertinence de leurs besoins en monitoring, d’autant plus que les véritables problèmes se situent au niveau culturel, bien plus que que technologique. Ensuite, pour les aider à percevoir la supériorité de l’offre d’IFM (par rapport aux offres concurrentes).

 

Une stratégie de différenciation s’impose alors pour IFM vis-à-vis de SMARTOBSERVER. D’abord, cette différenciation devrait être opérée au niveau des prix en commercialisant ce produit à des prix concurrentiels, raisonnablement moins élevés que les solutions équivalentes. En fait, il semble que les industriels sont très sensibles aux coûts d’acquisition des nouveaux outils de production. Ensuite, la différenciation devrait être réalisée sur la qualité du produit, étant entendu la grande variété des offres concurrentes ; sans cette différenciation par la valeur du produit, les clients potentiels vont probablement se tourner vers les grandes marques.

 

En fait, SMARTOBSERVER devrait être présenté comme une solution complémentaire aux grands systèmes MES/SCADA, en tant qu’outil de monitoring. Il devrait être doté des fonctionnalités les plus complètes possibles dont certaines seront offertes en option pour se rapprocher d’une solution fortement personnalisée. Cet outil logiciel viserait essentiellement les entreprises de taille moyenne et de grande taille.

 

Il faut reconnaitre que la présente étude comporte quelques limites, dont celle relative au périmètre de l’étude. En effet, étant données les contraintes liées à la réalisation de ce travail de recherche (surtout en matière de temps), l’échantillon d’entreprises pris en compte est très réduit, surtout qu’il ne concerne que le marché de l’agroalimentaire pour les USERS. Une autre piste à développer sur la base des résultats du présent mémoire sera donc l’élargissement de ce périmètre d’étude.

 

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[1] Eustache, S. (2014). L’usine 4.0 : La révolution numérique. Technologie(193), p.9.

[2] Filippone, D. (2015, juillet 22). Avec Aveva, Schneider Electric se renforce dans les logiciels industriels. Récupéré sur Le monde informatique: http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-avec-aveva-schneider-electric-se-renforce-dans-les-logiciels-industriels-61841.htm.

[3] Courtois, A., Martin-Bonefous, C., & Pillet, M. (2003). Gestion de production (Quatrième édition). Paris: Éditions d’Organisation, p.403.

[4] Benporath, L. (2009, mars). Propos recueillis par Frédéric Parisot dans « La convergence entre MES et ERP favorise le partage des indices de performances ». Mesures(813), p.16.

[5] Parisot, F. (2009, novembre). Les logiciels MES. Mesures(819), p.46.

[6] Buthod, A., & Boyer, V. (2003). Introduction au concept M.E.S. Savoie: Université de Savoie, p.2.

[7] Allot, P. (2014, septembre 2). SCADA et MES : les vérités qui dérangent. Récupéré sur Usine nouvelle (usinenouvelle.com): http://www.usinenouvelle.com/article/scada-et-mes-les-verites-qui-derangent.N281491.

[8] Sauf référence explicite, les informations citées dans cette section proviennent du site web officiel du Groupe IFM Electronic (www.ifm.com).

[9] IFM. (2012). Vision – Philosophie – Principes (9ème édition). Essen: IFM Electronic, p.68.

[10] Sur le site web officiel du Groupe (http://www.ifm.com/ifmfr/web/figures-and-facts.htm).

[11] IFM Electronic. (2015). IFM Electronic (France) – Présentation. Récupéré sur IM Machine: http://www.in-machine.com/societe/ifm-electronic_253751.

[12] A voir, par exemple, Tison, J.-N. (2014). IFM Electronic. Récupéré sur Industrie Paris (Salon d’exposition) 2014: http://2014.industrie-expo.com/~IFM-ELECTRONIC/fiche-exposant~ohrslsdyb~50221.

[13] “The Shifting Economics of Global Manufacturing” : cité par Legendre, R. (2014, avril 27). L’industrie française de moins en moins compétitive. Récupéré sur L’opinion (lopinion.fr): http://www.lopinion.fr/27-avril-2014/l-industrie-francaise-moins-en-moins-competitive-11714.

[14] Ibid.

[15] Fortin, D. (2014, février 4). L’inquiétant vieillissement de l’outil industriel français. Récupéré sur Les échos (lesechos.fr): http://www.lesechos.fr/04/02/2014/LesEchos/21619-034-ECH_l-inquietant-vieillissement-de-l-outil-industriel-francais.htm

[16] Stive, D. (2014, novembre 21). Comment assurer l’avenir de l’industrie française ? Récupéré sur Humanité (humanite.fr): http://www.humanite.fr/comment-assurer-lavenir-de-lindustrie-francaise-558261.

[17] Blanchet, M. (2014). Quelle industrie pour la France en 2025. Conférence PFA – 26 novembre 2014 (pp. 1-23). PFA. Récupéré sur http://www.pfa-auto.fr/index.php/download_file/view/712/218/, p.4.

[18] Ferrero, G., Gazaniol, A., & Lalanne, G. (2014, février). L’industrie : quels défis pour l’économie française ? Trésor-Eco(124), pp.2-4.

[19] Ibid., p.4.

[20] Fortin, D. (2014, février 4). Op.cit.

[21] Renie, R. (2012, décembre 21). Faut-il robotiser l’industrie française pour la sauver ? Récupéré sur La Tribune (latribune.fr): http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20121219trib000738282/faut-il-robotiser-l-industrie-francaise-pour-la-sauver-.html.

[22] Fortin, D. (2014, février 4). Op.cit.

[23] Ibid.

[24] Schumpeter, J. [1942] (1994). Capitalism, Socialism, and Democracy (éd. 1994). New-York: Psychology Press, p.83.

[25] Bureau, S. (2013). L’entrepreneuriat comme activité subversive: comment détruire dans le processus de destruction créatrice ? M@n@gement, 16(3), p.207.

[26] Blanchet, M. (2015). L’usine du futur changera le paysage industriel français. Récupéré sur Economie Réelle – Le monde (economiereelle.lemonde.fr): http://economiereelle.lemonde.fr/l_expert/lusine-du-futur-changera-le-paysage-industriel-francais.

[27] Renie, R. (2012, décembre 21). Op.cit.

[28] Blanchet, M. (2015). Op.cit.

[29] Dufour, M., & al. (2013). Jouer la rupture pour une Renaissance de l’industrie française. McKinsey France: McKinsey & Company, p.9.

[30] Cité par Gimelec. (2013). Industrie 4.0 – L’usine connectée : une évolution technologique, une révolution productive. Dans Gimelec, Industrie 4.0 (pp. 12-17). Paris: Gimelec, p.12.

[31] Tajani, A. (2013). Une renaissance industrielle pour stimuler la croissance en Europe. Dans Gimelec, Industrie 4.0 – L’usine connectée (pp. 6-7). Paris: Gimelec, p.6.

[32] Blanchet, M. (2015). Op.cit.

[33] Ibid.

[34] Roland Berger. (2014). Étude prospective relative à l’adaptation de l’appareil productif français. Paris: Roland Berger, pp.43-44.

[35] Ibid., pp.51-53.

[36] Ibid., pp.53-55.

[37] Ibid., pp.55-57.

[38] Ibid., pp.57-59.

[39] Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, et Légal

[40] SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ou Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

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