Intégration du syndrome d’épuisement

professionnel dans la gestion des risques.

 

ResponsabilitéS et stratégie d’action du

Directeur dans l’élaboration de réponses.

 

 

 

 

TABLE DES MATIERES

 

 

INTRODUCTION

 

PARTIE I : Définitions et réflexions sur le syndrome de l’épuisement

professionnel du soignant

1. Problématique et hypothèses
2. Les syndromes de l’épuisement professionnel du soignant
3. Au delà du débat social, l’enjeu médical
4. Epuisement professionnel et la législation du travail

 

PARTIE II : Epuisement professionnel et gestion des risques

 

1. Les facteurs d’épuisement professionnel
   1.1 Les facteurs personnels

• Les facteurs liés à l’organisation du travail
• Les facteurs liés aux conditions de travail
• Les facteurs environnementaux

1. Les impacts sur l’établissement
2. Les enjeux de la gestion des risques
3. Les responsabilités du directeur d’établissement

 

PARTIE III : Stratégie de détection et de réponse

à l’épuisement professionnel

1. La détection de l’épuisement professionnel
   1.1 identifier les mécanismes du syndrome

1.2 Repérer les caractéristiques du syndrome

d’épuisement professionnel

1.3 Identifier les facteurs d’épuisement professionnel

 

 

1. La gestion des risques appliquée au phénomène du SEPS

2.1 Le recensement des facteurs de risque et des incidents

2.2 L’évaluation des risques

2.3 Les options techniques

 

1. Appliquer une gestion des risques
2. Réagir au phénomène d’épuisement professionnel

• La prévention
• Les réponses
• Protéger l’organisation

 

CONCLUSION

 

 

 

INTRODUCTION

 

Le facteur humain est un élément critique d’un projet ou d’une tâche quelconque. Il peut faire échouer une entreprise qui a été bien conçue au départ et bien gérée dans sa réalisation. L’épuisement professionnel est un risque lié à ce facteur humain. Les professions dans le domaine de la relation d’aide sont les plus exposées. L’épuisement professionnel est un mal et non pas une maladie. C’est un problème de santé mentale lié au travail qui prend source principalement dans le stress et la perte d’équilibre. Le traitement de ce problème est crucial pour un établissement médico-social car ce sont les bons éléments, les plus talentueux, les plus disposés à travailler, les plus motivés qui sont souvent concernés.

 

Selon l’Organisation international du Travail, la santé mentale est un état d’équilibre cognitif, émotif et comportemental qui permet à une personne de produire et d’entretenir des relations professionnelles, de participer aux activités de son milieu et d’en tisser des liens satisfaisants. L’épuisement professionnel est le contraire de chacun de ces différents points soulevés. En tant que mal, le SEPS se soigne mais il faut d’abord le détecter. Le fait qu’il soit caché augmente le risque pour le soignant et par conséquent pour l’établissement.

 

La finalité de notre réflexion sur l’intégration du SEPS dans la gestion des risques est d’établir le rôle primordial du directeur d’établissement dans  le contrôle de ce phénomène qui semble inhérent au milieu médico-social. Le directeur agira sur les facteurs de risque en proposant des actions de prévention, d’une part, en apportant des réponses, d’autre part. Nos hypothèses de travail sont axées sur l’impact négatif du SEPS sur l’établissement, réduisant la qualité du travail et engendrant des coûts, sur la responsabilité du directeur qui met en œuvre un plan de gestion des risques et des stratégies de réponse.

 

Dans la première partie, nous allons apporter des éclaircissements sur les syndromes de l’épuisement professionnels du soignant, définir les enjeux et quelques repères juridiques. Dans la deuxième partie, nous allons étudier l’intégration de l’épuisement professionnel dans la gestion des risques, ses facteurs et son impact sur l’établissement, définissant les responsabilités stratégiques et légales du directeur. Dans la troisième partie, nous allons développer la stratégie de détection et les réponses à l’épuisement professionnel par la mise en pratique d’un plan de gestion des risques.

PARTIE I : Définitions et réflexions sur le syndrome de

l’épuisement professionnel du soignant

 

1. Problématique et hypothèses :

 

L’épuisement professionnel, appelé aussi burn-out, est un phénomène de plus en plus courant dans les professions médico-sociales. Les personnels non cadres sont les plus exposés mais les cadres ne sont pas épargnés. C’est un mal qui est en passe de se généraliser mais qui reste tabou dans la plupart des cas. Cela expliquerait le décèlement souvent tardif des cas d’épuisement professionnel. Un soignant qui tombe dans le burn-out arrive à un moment donné à l’arrêt maladie.

 

L’épuisement professionnel n’est pas un phénomène normal même dans un milieu où le travail est dur physiquement et psychologiquement. On le vit, on le subit, on le supporte. Ce n’est que lorsque la capacité de résistance de l’individu à supporter toute cette pression et cette grande fatigue que l’épuisement est constaté. Dans une équipe de soignants, quand il y a un membre qui est atteint par le burn-out, il est tout à fait probable que d’autres sont susceptibles de l’être. Sur une équipe composée de dix soignants, le seuil critique correspond à un, trois, cinq… personnes épuisées. La réponse à cette question dépend de la politique de la direction de l’établissement.

 

Avoir en permanence une condition de travail optimale, voire idéale, est une utopie. Adopter une mesure aujourd’hui ne garantit pas que le personnel soignant soit vacciné contre l’épuisement professionnel ou à l’abri des facteurs pouvant le provoquer demain. Le risque est donc quasi-permanent, il est réel. La gestion d’un établissement médico-social est de plus en plus appelée à intégrer l’épuisement personnel des soignants dans la liste des risques à considérer dans la politique de la direction.

 

En tant que facteur de risque, l’épuisement professionnel doit être traité en amont. Ainsi, c’est le symptôme qui est pris en considération. La gestion des risques incombent logiquement au directeur de l’établissement qui l’intègre dans les activités de direction classique comme la planification, l’organisation ou encore le contrôle. Le directeur est le premier responsable de la gestion des risques, quel que soit la nature de ces derniers, dans son établissement. Il est aussi celui qui a pour mission d’élaborer une stratégie d’action pour répondre à ces risques.

 

Après avoir clarifié comment le syndrome d’épuisement professionnel doit-il être considéré comme un risque dans un établissement médico-social, il convient de répondre à la question centrale de ce travail de recherche : si la gestion des risques est considérée comme une nécessité dans un établissement médico-social, quelles sont les responsabilités du directeur et quelle stratégie d’action doit-il mettre en place dans l’élaboration des réponses ?

 

La problématique tourne donc autour de trois points  majeurs :

• l’intégration du syndrome d’épuisement professionnel dans la gestion des risques
• la responsabilité du directeur d’établissement dans la gestion des risques
• la stratégie d’action du directeur dans l’élaboration de réponses aux risques

 

A partir de ces différents points nous avançons quelques hypothèses à confirmer au cours de ce travail de recherche et de réflexion.

 

• Les équipes ou personnes confrontées au syndrome d’épuisement professionnel des soignants (SEPS) sont dans l’incapacité d’assurer réellement le soin technique et relationnel.

 

• La « démarche qualité » par le biais des conventions tripartites et le projet d’établissement est paralysée quand les risques de SEPS ne sont pas traités.

 

• Les couts directs et indirects de l’épuisement professionnel sont très importants. De même, il y a un risque de mise en danger sous diverses formes des patients et de l’ensemble de la structure.

 

• Il est de la responsabilité du Directeur de l’établissement de prévenir ou gérer ce qui apparait désormais comme un risque.

 

Un établissement médico-social à la recherche d’efficience et de performance doit de nos jours prévenir et traiter le SEPS. L’intégration de ce SEPS en tant que l’un des facteurs de risques à gérer par la direction est l’approche que nous avons choisie. Les actions relevant de la planification, de l’organisation et du contrôle qui seront entreprises par le directeur d’établissement dans sa stratégie détermineront la capacité de celui-ci à apporter une réponse à la problématique reliée au SEPS. Le traitement et la gestion de ce facteur de risque aussi bien pour l’organisation que pour ses membres sont des indicateurs de la capacité et de la performance du dirigeant.

 

1. Les syndromes de l’épuisement professionnel du soignant

 

Le personnel médical, en raison des fortes sollicitations mentales, affectives et aussi physiques de la profession est en proie à un épuisement professionnel. Le burn out atteint des soignants qui sont totalement investis dans une relation pouvant être difficile avec un patient ou un sujet. Il n’est pas lié au seul facteur relationnel mais est aussi déterminé par l’organisation du travail. Les difficultés organisationnelles pèsent sur le personnel mais encore, adopter de nouvelles procédures pour les rectifier posent un autre problème qui relève cette fois de l’adaptation. Les contraintes de la profession génèrent un stress prolongé, si ce n’est permanent, qui provoque à terme l’état d’épuisement.

Le burn out est un concept récent et les essais de définition sont nombreux. Selon BURGEL, P., HOFFMAN. A, CORTEN, P: « le burn out est un état dysphorique et dysfonctionnel exclusivement causé par le travail chez un individu ne présentant aucune psychopathologie, qui a, pendant longtemps, fourni des prestations adéquates dans le même travail et qui ne pourra plus atteindre le même niveau sans aide extérieure ou changement d’emploi » [1].

 

CANOUI, P., MAURANGES A[2] citent des praticiens médecins (D. Bédard et A. Duquette) qui associent exclusivement le burn out à une profession particulière : « l’épuisement professionnel est une expérience psychique négative vécue par un individu, qui est liée au stress émotionnel et chronique causé par un travail ayant pour but d’aider les gens. »

 

Après des définitions axées sur l’utilisation excessive de son énergie vouée à l’échec, de l’incapacité d’adaptation à un niveau de stress émotionnel continu lié à l’environnement de travail, dans les années 1970, le concept se précise au début des années 1980. Freudenberger et Richelson, se concentre sur l’épuisement des ressources internes de l’individu mais aussi sur la diminution de son énergie, de sa vitalité et de sa capacité à fonctionner. Cette baisse de régime est due à un effort soutenu par l’individu afin d’atteindre un but irréalisable. Cette définition se rapporte à un milieu de travail en particulier les professions d’aide.

Le SEPS est un mal particulier qui a plusieurs origines. Il est d’abord psychopathologique puisque l’état d’épuisement est une maladie reliée à la fatigue psychologique ou mentale. C’est aussi un phénomène social puisqu’il relève de la relation entre le personnel soignant et les patients. Certains professionnels parlent de pathologie de la relation. Le soignant est confronté à des considérations éthiques qui le font douter de la limite entre l’aide ou le soin apportée à la personne et le seuil à ne pas franchir pour ne pas trop se fatiguer ou se consumer.

CANOUI, P., MAURANGES A[3] ont défini trois dimensions fondamentales de l’épuisement. La première dimension de l’épuisement professionnel est l’épuisement émotionnel. Contrairement à ce que son nom l’indique, cette  pathologie est associée aussi bien à la fatigue psychique que physique. Le matin, la personne se sent fatiguée et n’a pas envie d’aller au travail. Le nerf à vif, elle est coléreuse et sujette à des pleurs. Sa relation avec les collègues est difficile. Son état émotionnel se répercute aussi dans ses relations avec les patients.

Eprouvant un épuisement émotionnel, un soignant a l’impression qu’il n’a plus de batterie, que sa source d’énergie est tarie. Il s’estime ne plus pouvoir s’investir sur le plan émotionnel et se croit incapable de répondre aux exigences de sa profession, en particulier la relation d’aide ou de soin.

La deuxième dimension est la déshumanisation de la relation à l’autre. Face à ses relations difficiles dans son milieu de travail, le soignant adopte une stratégie de détachement. Les collègues ne sont que des gens qui travaillent dans le même établissement. Les patients ne sont que des clients anonymes qui occupent une chambre. Ils sont assimilés au numéro de leur chambre. Le désintérêt de l’autre est un moyen pour un individu en état d’épuisement professionnel de faire face à la réalité des relations qu’il a à entretenir avec ses collègues ou avec ses patients.

En éprouvant cette déshumanisation, le soignant est amené à adopter une attitude négative et cynique vis-à-vis du patient. Ce dernier est rendu responsable de la situation difficile du praticien, étant la cause des difficultés qu’il éprouve dans sont travail.

 

La troisième dimension relève de la diminution de l’accomplissement personnel. C’est un stade avancé de l’épuisement professionnel. Le soignant est déjà dans un état de fatigue émotionnel aigue et a déshumanisé ses relations à l’autre. Il perd son estime de soi en se sentant dévalorisé ou en se dévalorisant par lui-même. Sa motivation au travail est très en baisse. Se sentant incapable ou incompétent, il commet effectivement des erreurs professionnelles. Il a une baisse d’énergie qui l’empêche de faire correctement ses tâches. Cette baisse d’énergie est par ailleurs palpable sur le changement du comportement du soignant. Le symptôme lié à l’accomplissement personnel relève de l’intimité et de la personnalité.

 

Pour ce qui est des difficultés éprouvées par rapport à l’accomplissement personnel, le soignant a un profond sentiment d’échec par rapport à un idéal de travail. Il y a une grande frustration car les attentes ne sont pas comblées, Ses motivations professionnelles et ses objectifs personnels ne sont plus que des illusions qu’il a désormais perdues.

 

A priori, les individus réagissent quand les symptômes de l’épuisement sont devenus totalement pathologiques. Cela se justifie par ailleurs par l’arrêt maladie. La difficulté est dons de détecter l’épuisement professionnel chez ceux qui travaillent encore malgré leur état de fatigue psychique et physique. Le burn out ne serait déclarable que lorsqu’il est effectif. Un soignant peut-il demander un arrêt maladie car il est persuadé de ressentir les symptômes ? Si c’était le cas, tout le personnel d’un établissement médico-social pourrait ne pas travailler. Or, le travail est le facteur principal de l’accomplissement personnel. Le métier permet de vivre ou de faire vivre la famille. Ce caractère vital fait qu’un salarié quelconque se croit obligé de travail jusqu’à l’épuisement pour ne pas perdre son travail.

 

Les symptômes visibles et les manifestations du syndrome d’épuisement professionnel sont des pathologies classiques. Des troubles somatiques, psychiques et comportementaux apparaissent chez les sujets. Les troubles somatiques ne se limitent pas à l’asthénie et à l’état de fatigue permanent devenu aigu au moindre effort. Il y a aussi de petits maux comme les douleurs  céphalées, gastralgiques, dorsalgiques, myalgiques. Les équilibres physiologiques sont perturbés notamment sur le plan cardiovasculaire. Le sujet a des troubles digestifs, hormonal et immunitaire. Son rythme veille-sommeil est désorganisé.

 

Les troubles psychiques durant un état d’épuisement professionnel relèvent de la dépression. Le sujet a des crises d’angoisse, ce qui explique en partie ses larmes faciles. On peut noter chez lui une anomalie de la cognition qui affecte ses facultés de compréhension ou de jugement. Des troubles du langage peuvent être décelés, accompagnés par des difficultés à communiquer. Le manque de confiance en soi met le sujet dans  un état de doute, le mettant en difficulté dans une situation banale ou face à une tâche simple. Plombée par un sentiment de défaite, la personne n’a plus l’énergie pour réagir favorablement.

 

Les troubles du comportement peuvent être discrets ou au contraire très expressifs. Un sujet en état d’épuisement professionnel peut se mettre à l’abri en adoptant une attitude de discrétion. Il peut aussi exploser et se montrer très irritable, fait preuve de cynisme. Il a des humeurs changeantes avec un décalage important en un petit laps de temps. Ces différentes émotions sont intenses mais superficielles. Le changement de travail est aussi visible dans l’accomplissement du travail. Le sujet se fatigue au moindre effort, il est moins efficace. Il se met en retrait des autres membres de l’équipe est s’enferme dans un comportement apathique. D’autres cas réagissent de la manière inverse et ont un comportement obsessionnel, s’attachant à réaliser coûte que coûte un travail dont on n’est plus capable d’accomplir.

 

Ces troubles sont nouveaux à la première apparition  du syndrome, sans que le soignant en question ait connu une psychopathologie antérieure. Le syndrome est repéré par la baisse considérable du travail fourni chez une personne qui a toujours présenté un niveau acceptable de rendement.

 

 

1. Au delà du débat social, l’enjeu médical et économique

 

Le SEPS suscite un débat social dans la mesure où les soignants sont les personnes à qui l’on confie sa santé, sa vie, sa mort. Plus que les cas de suicide dans les entreprises de télécommunication où les salariés subissent de fortes pressions justifiées par le besoin de performance, les cas d’épuisement professionnel dans le milieu médical touche le grand public qui à un certain moment de la vie pourrait se trouver en situation de soin ou d’aide. La maltraitance est la crainte partagée par les familles au moment où l’un des leurs devient patient ou résident d’un service médico-social. Des soignants qui ne sont pas bien traités dans leur travail sont-ils à même d’éviter la maltraitance des personnes dont ils ont en charge.

 

Trois continents, trois pays, trois appellations, trois définitions pour l’épuisement professionnel. En Amérique, on parle de burn out syndrome qui évoque une combustion totale d’un objet. La métaphore du verbe to burn out signifie échouer, être usé et épuisé face à une tâche sollicitant une demande trop importante d’énergie et de ressource. Le concept américain est encore plus suggestif avec l’image tirée de l’industrie spatiale. Le burn out y désigne le fait qu’une fusée est à court de carburant et peut surchauffer et casser.

 

En Asie, le concept japonais de Karoshi (prononcé Kaloshi) est très explicite. La combinaison des deux termes karo (mort) et shi (fatigue au travail) donne un sens complet au karoshi qui signifie la mort par excès de travail. Dans la culture nippone, le sacrifice de soi est une valeur. L’employé se donne à fond au service des autres et de son entreprise, cela jusqu’à l’épuisement. La pression et le souci de la rentabilité poussent les salariés à vivre et mourir pour leur entreprise.

 

La France a choisi le terme épuisement professionnel. Jugé parfois trop vague, il pourrait en effet englober toutes les conséquences du travail sur l’individu. Usure au travail est un terme plus spécifique qui correspond mieux à la notion de burn out.

 

Le SEPS ou le BOS (burn out syndrome) n’est pas encore la même considération en France qu’en Amérique même si le terme est de plus en plus utilisé dans les services qui présentent un risque émotionnel élevé.  Le milieu de la psychiatrie et la médecine de travail semblent adopter une attitude très prudente. Pierre Canouï, Anne Florentin, Aline Mauranges, avance que cette réticence s’explique par la double origine du concept. Le burn out est, « d’une part, issu de l’analyse de la relation d’aide, des difficultés et des enjeux qui y sont rattachés, et d’autre part, de l’étude du stress professionnel et de ses effets sur l’individu et l’organisation du travail » [4].

 

Ces mêmes auteurs redoutent le risque de confusion autour du très en vogue concept qu’est le burn-out. « Il y a un risque à faire de l’épuisement professionnel un fourre-tout commode dans lequel viendront prendre place toutes les revendications professionnelles ou corporatistes ». L’enjeu médical est ici primordial. Le burn out est en effet susceptible d’être diagnostiqué trop facilement et pourrait cachés d’autres pathologies bien réelles. La dépression, la paranoïa, l’anxiété… sont des pathologies psychiatriques qui risquent d’être voilées par le diagnostic de l’épuisement professionnel. Ce dernier pourrait alors couvrir une large gamme de symptômes constatés dans le milieu du travail. Il ne se limite plus à des aspects très particuliers de la psychopathologie du travail.

 

L’autre enjeu médical concerne les patients pris en charge par un soignant atteint du syndrome d’épuisement professionnel. Les troubles de la relation soignant/patient nuit à l’exécution du processus de soin. L’incapacité du soignant en étant de burn out à maîtriser ses émotions, à gérer ses relations à l’autre et à accomplir un travail nuit à la qualité de la prise en charge. Il y a un risque de maltraitance. La santé du soignant est donc primordiale pour tout établissement de soin.

 

Les conséquences sur les soins entraînent d’autres conséquences de nature socio-économique. Il est encore difficile d’évaluer les conséquences financières, à combien se chiffre le montant des prises en charge par la sécurité sociale. Pour l’établissement médico-social, l’embauche de temporaires pour remplacer les soignants en arrêt maladie a un impact sur le budget. Le fait d’avoir des soignants en état d’épuisement professionnel est une mauvaise publicité pour l’établissement. A terme, cela pourrait provoquer une baisse de la rentabilité si les patients ou les résidents choisissent un autre établissement plus sûr.

 

 

1. Epuisement professionnel et législation du travail

 

La législation ne précise pas les responsabilités de l’établissement sur des points particuliers comme l’épuisement professionnel. L’obligation de gestion des risques n’existe pas non plus. Cependant, la problématique de l’épuisement professionnel et les risques qu’il provoque ou qui le provoquent est englobé dans les obligations générales des établissements médico-sociaux.

 

Le principal repère législatif est donc la loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale. Certains articles peuvent être associés à la problématique de la gestion des risques et de l’épuisement professionnel vu que le soignant risque ne pas satisfaire ce que la loi exige en faveur des usagers.

 

Droit des usagers

 

La section 2 sur les droits des usagers du secteur social et médico-social est une introduction en la matière. Selon l’article L. 311-3. Parle de  l’exercice des droits et libertés individuels est garanti à toute personne prise en charge par des établissements et services sociaux et médicosociaux. Dans le respect des dispositions législatives et réglementaires en vigueur,  sont assurés à l’usager le respect de sa dignité, de son intégrité, de sa vie privée, de son intimité et de sa Sécurité ; une prise en charge et un accompagnement individualisé de qualité favorisant son développement, son autonomie et son insertion, adaptés à son âge et à ses besoins… l’accès à toute information ou document relatif à sa prise en charge, sauf dispositions législatives contraires ; une information sur ses droits fondamentaux et les protections particulières légales et contractuelles dont elle bénéficie, ainsi que sur les voies de recours à sa disposition.

 

« Art. L. 311-4. – Afin de garantir l’exercice effectif des droits et notamment de prévenir tout risque de maltraitance, lors de son accueil dans un établissement ou dans un service social ou médico-social, il est remis à la personne ou à son représentant légal un livret d’accueil auquel sont annexés une charte des droits et libertés de la personne accueillie et le règlement de fonctionnement.

 

Un contrat de séjour est conclu ou un document individuel de prise en charge est élaboré avec la participation de la personne accueillie ou de son représentant légal. Ce contrat ou document définit les objectifs et la nature de la prise en charge ou de l’accompagnement dans le respect des principes déontologiques et éthiques, des recommandations de bonnes pratiques professionnelles et du projet d’établissement. Il détaille la liste et la nature des prestations offertes ainsi que leur coût prévisionnel.

 

Convention

 

Afin de favoriser leur coordination, leur complémentarité et garantir la continuité des prises en charge et de l’accompagnement, notamment dans le cadre de réseaux sociaux ou médico-sociaux coordonnés, les établissements et services ou les personnes physiques ou morales gestionnaires peuvent conclure des conventions entre eux, avec des établissements de santé (Art. L. 312-7).

 

Les établissements et services sociaux et médico-sociaux peuvent conclure avec des établissements de santé des conventions de coopération. Afin de favoriser les réponses aux besoins et leur adaptation, les schémas d’organisation sociale et médico-sociale peuvent envisager les opérations de coopération, de regroupement ou de fusion compatibles avec les objectifs de développement de l’offre sociale. La convention est publiée dans un délai de deux mois à compter de sa signature.

 

Des contrats pluriannuels peuvent être conclus entre les personnes physiques et morales gestionnaires d’établissements et services et la ou les autorités chargées de l’autorisation et, le cas échéant, les organismes de protection sociale, afin notamment de permettre la réalisation des objectifs retenus par le schéma d’organisation sociale et médico-sociale dont ils relèvent, la mise en œuvre du projet d’établissement ou de service ou de la coopération des actions sociales et médico-sociales. Ces contrats fixent les obligations respectives des parties signataires et prévoient les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs poursuivis, sur une durée maximale de cinq ans.

 

Le contrôle de l’activité des établissements et services sociaux et médico-sociaux est exercé, notamment dans l’intérêt des usagers, par l’autorité qui a délivré l’autorisation (Article 38). Lorsque le contrôle a pour objet d’apprécier l’état de santé, de sécurité, d’intégrité ou de bien-être physique ou moral des bénéficiaires, il est procédé à des visites d’inspection conduites conjointement par un médecin inspecteur de santé publique et un inspecteur des affaires sanitaires et sociales qui constatent les infractions par des procès-verbaux qui font foi jusqu’à preuve du contraire.

 

Dès que sont constatés dans l’établissement ou le service des infractions aux lois et règlements ou des dysfonctionnements dans la gestion ou l’organisation susceptibles d’affecter la prise en charge ou l’accompagnement des usagers ou le respect de leurs droits, l’autorité qui a délivré l’autorisation adresse au gestionnaire de l’établissement ou du service une injonction d’y remédier, dans un délai qu’elle fixe (Article 39). Ce délai doit être raisonnable et adapté à l’objectif recherché. Cette injonction peut inclure des mesures de réorganisation et, le cas échéant, des mesures individuelles conservatoires, dans les conditions prévues par le code du travail ou par les accords collectifs.

Sécurité au travail, droit social, obligations

La jurisprudence comme la doctrine ont souligné l’importance majeure du droit à la sécurité et à la santé dans le travail

Depuis la directive CE n° 89/391 du 12 juin 1989 concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et la santé des travailleurs la jurisprudence a abondé dans ce sens.

L’employeur est tenu envers les salariés d’une obligation de sécurité de résultat en ce qui concerne la protection de leur santé et de leur sécurité dans l’entreprise, notamment en matière de harcèlement moral, et que l’absence de faute de sa part ne peut l’exonérer de sa responsabilité.

En vertu du contrat de travail le liant à son salarié, l’employeur est tenu envers celui-ci d’une obligation de sécurité de résultat, notamment en ce qui concerne les maladies professionnelles contractées par ce salarié. L’arrêt de la Chambre de cassation parle précisément du fait des produits fabriqués ou utilisés par l’entreprise, peut-on le faire valoir pour l’épuisement professionnel. D’autant plus que le manquement à cette obligation a le caractère d’une faute inexcusable lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié, et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires pour l’en préserver.

Selon le Code du travail (l’article L. 230.3), il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions au travail ; que dès lors, alors même qu’il n’aurait pas reçu de délégation de pouvoir, il répond des fautes qu’il a commises dans l’exécution de son contrat de travail.

Conclusion partielle :

Le personnel médical, en raison des fortes sollicitations mentales, affectives et aussi physiques de la profession est en proie à un épuisement professionnel. A part la fatigue psychique et physique, le mal se manifeste par des troubles de comportements et des difficultés relationnelles.  Un établissement médico-social doit intégrer le burn out comme étant un facteur de risque. Aux yeux de la loi, l’employeur est tenu envers les salariés d’une obligation de sécurité de résultat en ce qui concerne la protection de leur santé. L’enjeu est médical, social et économique.

 

 

PARTIE II : Epuisement professionnel et gestion des risques

 

Le phénomène d’épuisement professionnel représente un risque à multiples facettes dans le domaine médico-social. Le burn out peut constituer un risque sur la santé du soignant qui en est victime. Un soignant qui se sent mal dans sa peau est un risque pour les patients dont il a en charge. La détérioration de la relation soignant/patient nuit à la qualité des soins et constitue par conséquent un risque pour l’établissement. Pour gérer les risques que représente l’épuisement professionnel, il faut d’abord en déterminer les facteurs.

 

1. Les facteurs d’épuisement professionnel

 

1.1 Les facteurs personnels

 

Certains sujets sont plus exposés à l’épuisement professionnel que d’autres. Le facteur personnel lié aux caractéristiques de l’individu se résume essentiellement à l’âge. Un jeune de 25 ans résiste mieux au burn out qu’une personne d’âge mûr, de 40 à 50 ans. Le lien entre le burn out et les caractéristiques sociodémographiques n’est pas établi. De même pour ce qui est du lien avec la catégorie socioprofessionnelle. L’épuisement professionnel est un mal que pourrait éprouver un médecin ou un aide-soignant. Peu importe donc la formation, le niveau de diplôme, les années d’expériences, la fonction, les soignants sont égaux devant le burn out.

 

Ce qui constituerait une différence entre les individus c’est la personnalité de chacun. L’appréhension du travail ou de la condition de travail n’est pas la même pour tous. Le facteur d’épuisement professionnel est l’incapacité du sujet à résister aux pressions et aux stress. A l’inverse, l’endurance et la solidité psychologique sont des caractéristiques qui permettent de résister au burn out. Paradoxalement, la bonne disposition au travail chez les personnes conscientes et respectueuses de leur devoir est un facteur d’épuisement. Ces sujets sont enclins à se sacrifier au travail, cela au détriment de leur propre besoin. Le risque de s’épuiser est considérable. Avec cette logique du trop bien faire ou en faire trop, l’on peut dire que la passion et l’excès de motivation sont des facteurs de burn out.

 

 

 

1.2 Les facteurs liés à l’organisation du travail

 

Le problème d’organisation du travail est un facteur d’épuisement professionnel, que ce dernier soit soudain, en cas de surcharge de travail contextuel, soit progressif avec une accumulation de surcharge de travail qui finira par épuiser le sujet. Cette désorganisation a elle-même deux facteurs. D’abord, l’interruption des tâches coupe la chaîne d’exécution et favorise l’accumulation de travail dans un délai de plus en plus réduit. La reprise de cette tâche interrompue devient une situation difficile. Elle requiert plus de concentration, de la rapidité. La débauche d’énergie pour amorcer ce petit coup d’accélérateur est une source de fatigue. Le risque d’erreur est plus grand et le soignant en est conscient, ce qui le met encore plus sous pression. Les interruptions de tâches pourraient aussi donner au soignant l’impression que ses propres attributions sont délaissées quand il doit s’occuper d’une autre tâche. Elles altèrent la relation soignant/patient quand le soigné se sent délaissé.

 

Ensuite, la mauvaise répartition des tâches risque d’en attribuer beaucoup plus à certains qu’à d’autres. Ces tâches compliquent l’organisation du travail quand elles ne sont pas bien décrites. Cela affecte la distribution des rôles qui, devenus ambigus, désorganisent le travail. De plus, la superposition de rôles mal définis crée une tension et est donc un facteur de stress.   La polyvalence caractérisée de la profession de soignant est ici un facteur de risque si elle n’est pas bien gérée. Le soignant peut se trouver dans un rôle qui n’est pas le sien, qu’il ne maîtrise pas, qu’il n’affectionne pas. L’ambigüité des rôles est un facteur d’épuisement professionnel encore plus important quand le sujet assume une tâche ou une mission relevant d’une hiérarchie supérieure. Dans le cas inverse, il y a plus de risque d’insatisfaction au travail que d’un burn out. Par contre, si avoir un rôle « inférieur » devient systématique, le risque d’épuisement est plus important.

 

1.3 Les facteurs liés aux conditions de travail

 

La rupture ou le déséquilibre de la relation d’aide est un facteur d’épuisement professionnel chez le soignant. Il est important de gérer la distance avec le patient. Il convient de ne pas trop s’impliquer afin d’éviter le stress. L’implication personnelle est un facteur de surcharge émotionnelle car la profession du soignant le lie intimement avec le patient dans la souffrance, l’effort et la mort. Ne pas s’impliquer assez est aussi à éviter car cela sera mal ressenti par le patient. L’équilibre de la relation d’aide suppose que le client est à l’aise avec le soignant et vice-versa.

 

Dans la profession de soignant, les situations difficiles psychologiquement se créent tous les jours, provoquant le stress et la fatigue psychologique. La mise à l’épreuve des valeurs éthiques est un facteur d’épuisement professionnel. Le soignant peut se sentir impuissante devant une situation, une pathologie. Il peut être tenté de faire de l’acharnement thérapeutique pour essayer d’aider ou de sauver un patient. Le manque de communication au sein de l’équipe de soin met le soignant dans une situation de cloisonnement. Les conditions de travail deviennent plus pesantes car chaque individu se sent isolé.

 

Le cloisonnement est un facteur d’épuisement professionnel pour le soignant. Le sujet ne bénéficie d’aucun appui. Il est vite débordé au moindre changement dans l’organisation, ou au moindre événement imprévu. Le cloisonnement bâtit un mur de silence qui isole les membres de l’équipe. Une fois ce mur franchi, les situations conflictuelles apparaissent très vite et viennent à alourdir les journées de travail. Il y a certains silences qui sont nécessaires sinon obligatoires quand il relève du secret professionnel. Le soignant ne peut partager une situation difficile avec ses collègues si les propos doivent rester entre lui et son patient. Ce genre de situation peut créer une surcharge émotionnelle quand elle n’est pas assumée. Le silence n’est pas toujours accompagné d’un secret. Le soignant peut se taire volontairement afin de ne plus se plaindre, ou ne plus poser des questions qui irritent un collègue.

 

La nature de la pathologie du patient peut s’avérer être un facteur d’épuisement professionnel chez le soignant. Il y a des maladies qui mobilisent plus d’aide, plus d’accompagnement, qui mettent le personnel sous pression. L’âge des patients peut aussi contribuer à rendre la situation de soin difficile. C’est le cas en général dans un service de gériatrie. Seulement, n’importe quel établissement est susceptible d’accueillir des patients ou des résidents d’un âge avancé.

 

Enfin, l’évolution technologique est à double tranchant. Censées améliorer la condition de travail, du moins l’exécution des tâches, les nouvelles machines sont difficilement maîtrisées par les anciens qui sont pourtant dotés de riches expériences. Les capacités professionnelles du soignant est soudainement remises en causes car celui-ci a du mal avec les nouveaux matériels. La non maîtrise de l’évolution technologique est un facteur d’épuisement professionnel.

 

 

• Les facteurs environnementaux

 

L’environnement médical est un facteur d’épuisement professionnel sous différents aspects. Un environnement de travail est aussi un environnement de vie. On aime être dans le confort et voir limiter les différents types d’agression. Un environnement peut être apaisant ou au contraire stressant pour le soignant. Les aménagements spécifiques ou l’architecture même du bâtiment peut influencer l’ergonomie du service. Le personnel fait partie de l’environnement. Il devient un facteur d’épuisement quand le nombre est insuffisant. Le manque de soignants implique une surcharge de travail.

 

Avoir à sa disposition les matériels et les matières qu’il faut pour accomplir les tâches est le propre d’un bon environnement. Les tâches en matière de soin nécessitent des matières premières qui semblent insignifiantes en elles-mêmes mais dont l’absence est problématique. Ne pas avoir un désinfectant à portée de main pourrait interrompre une tâche, faire faire un déplacement superflu. La manipulation de produits dangereux est aussi un facteur de stress pouvant conduire à la fatigue psychique.

 

Les matériels à la disposition du soignant pour faciliter le travail au quotidien sont donc importants. Leur détérioration ou leur absence va compliquer la réalisation des tâches. Comme il a été avancé plus haut, l’évolution technologique engendre une mutation de l’environnement de travail du soignant. Les matériels peuvent être un facteur positif améliorant la condition de travail. Mal entretenus ou mal utilisés, ils deviennent un facteur négatif. Leur impact en tant que facteur d’épuisement professionnel est relatif, pouvant être grave si, par exemple, une tâche répétitive devient impossible à réaliser.

 

L’environnement de travail du soignant est aussi constitué par la méthode avec laquelle le service est organisé. Le soignant doit assimiler les protocoles, les obligations, les interdictions. Il doit rédiger un rapport sur son activité. La méthode de travail est évolutive. La gestion de ce changement influence la bonne marche du service car les soignants sont obligés de s’y conformer. L’incompréhension ou le refus de ces méthodes relevant de la politique ou de la culture de l’établissement peuvent être un facteur d’épuisement professionnel, surtout quand la dite méthode est dépassée ou mal conçue.

 

 

1. Les impacts du phénomène de l’épuisement professionnel sur l’établissement

 

Les hypothèses que nous avons formulées au début de ce travail concernent effectivement l’impact de l’épuisement professionnel sur le fonctionnement ou la performance de l’établissement. Premièrement, les équipes ou personnes confrontées au SEPS sont dans l’incapacité d’assurer réellement le soin technique et relationnel. L’état de fatigue psychique et physique ne permet pas d’accomplir des tâches qui s’avèrent d’un coup trop dures. L’incapacité à réaliser certaines tâches est par ailleurs l’une des caractéristiques du burn out. La défection d’un soignant peut avoir un impact sur toute l’équipe de soin. L’effet du phénomène du SEPS se ressent donc sur le plan collectif dans la baisse de la qualité des soins. Cela peut aussi affecter l’organisation du travail car certaines tâches seront interrompues. Les soignants « valides » et qui sont en possession de tous leurs moyens sont obligés de seconder un collègue en état d’épuisement. Le soignant consumé par le burn out a aussi une relation difficile avec son patient. Ces sautes d’humeur, son anxiété, son manque d’estime de soi le mettent sur la défensive. Le phénomène de déshumanisation qui est une réaction classique a un impact négatif sur la qualité du service de l’établissement.

 

Deuxièmement, la « démarche qualité » par le biais des conventions tripartites et le projet d’établissement est paralysée. La performance au travail des soignants concernées ne permet pas au service ni à l’établissement d’atteindre pleinement ses objectifs. Si la mission globale et les tâches quotidiennes sont assurées, ce n’est pas le cas des indicateurs de qualité dans la réalisation de ces missions et de ces tâches. L’équipe ne peut pas honorer ses engagements et ses objectifs spécifiques qui sont inscrits dans le projet d’établissement ou encore dans la convention tripartite.

 

Troisièmement, les coûts directs et indirects du problème lié au SEPS sont très importants. D’abord les arrêts de travail ont un double coût avec l’assurance maladie, d’une part, la perte du travail fourni par le soignant, d’autre part. La désorganisation du travail provoquée par l’absence d’un soignant nécessite le remplacement de certains membres de l’équipe.

Le burn out engendre un coût individuel sur le sujet mais aussi sur les membres de sa famille. Un individu qui se consume est emporté par son élan à faire son devoir avant de se heurter à une impasse. Fonctionner jusqu’à l’épuisement, à court d’énergie, dépassant ses propres limites a des conséquences plus ou moins graves : comme une maladie ou le surmenage qui nécessite un arrêt, un accident, une erreur professionnelle susceptible d’être sanctionnée…

Si le sujet atteint de burn out paie de sa personne sur le plan de la santé physique et psychique, l’établissement est aussi pénalisé en voyant sa productivité diminuer et sa responsabilité engagée. Sur le plan collectif, une « épidémie » de SEPS est un danger puisque c’est le capital humain qui est touché. Les efforts pour remédier au phénomène d’épuisement professionnel coûtent à l’établissement, que ce soit en termes d’investissement financier ou de recrutement de personnel.

Quatrièmement, il y a un risque de mise en danger sous diverses formes des patients et de l’ensemble de la structure. Le soignant en état d’épuisement professionnel est susceptible de commettre des erreurs dans un acte de soins ou d’aide. La fatigue, le manque de concentration, la surcharge émotionnelle… les paramètres de la réalisation d’une tâche ordinaire mettent de la difficulté là où il n’y en a pas. Toute la structure est mise en danger en raison du cloisonnement des soignants qui font des actes isolés et qui ne communiquent pas avec ses collègues. Le projet d’établissement est remis en cause quand un ou plusieurs acteurs sont dans l’incapacité d’apporter leur contribution.

 

Cinquièmement, il est de la responsabilité du Directeur de prévenir ou gérer ce qui apparait désormais comme un risque. Le directeur d’établissement est le responsable de la bonne marche des activités de soin ou d’aide. Il l’est devant la loi mais aussi devant les patients si les risques se matérialisent. En tant que dirigeant, c’est le directeur qui prend des mesures adéquates pour limiter l’impact du SEPS ou l’inscrire dans la stratégie de gestion des risques dans un projet d’établissement.

 

 

 

 

 

1. Les enjeux de la gestion des risques

 

Le risque, dans un établissement médico-social, s’entend de la possibilité que survienne un accident, un incident ou tout autre événement défavorable susceptible d’influer sur la capacité du service concerné à exercer ses activités ou réaliser ses tâches conformément aux droits des usagers. La gestion du risque est le moyen pour une organisation de connaître et de comprendre les risques auxquels elle s’expose ou auxquels ses « clients » pourraient s’exposer. Elle amène à la mise en œuvre d’un plan destinée à prévenir les risques et à réduire leur incidence. Ce plan est composé de stratégie accompagnée par des techniques visant à reconnaître les menaces et à les endiguer avant qu’elles ne soient réalisées. Il comprend les réponses à apporter si la prévention n’a pas fonctionné.

 

Un établissement médico-social devrait se doter d’une stratégie de gestion des risques. Les raisons sont nombreuses et tournent principalement autour de la responsabilité légale et de la productivité. Les patients ou leur famille sont enclins à porter plaintes en cas de négligence ou de maltraitance. Ils s’imaginent qu’une assurance importante pourrait les dédommager avec une grosse somme d’argent. L’adoption de mesure préventive est un argument de défense en cas de poursuite judicaire. Par ailleurs, les tribunaux sont souvent plus compatissants avec le patient plaignant que l’établissement mis en cause.

 

A part la responsabilité civile et la faute professionnelle accordée à un membre du personnel, l’établissement est aussi redevable des erreurs humaines dans son service. Les gens sont conscients de leurs droits mais aussi de la qualité de prestations auxquelles ils peuvent s’attendre. L’organisme doit alors prévenir les risques d’erreurs en maintenant une norme de diligence élevée. Enfin, la gestion des risques est un facteur de motivation pour le personnel qui se sent en confiance dans la réalisation de sa mission.

 

La gestion des risques est donc avant tout une politique de l’établissement. Ce n’est pas un projet qui nécessitent forcément de gros investissements ou qui sont difficiles à mettre en place. Ce qui n’exclue pas que certaines réponses à apporter soient coûteuses ou fastidieuses. La gestion des risques est un simple questionnement à prendre très au sérieux. Qu’est-ce qui peut mal tourner au sein de l’organisme, qu’est-ce qu’il faut faire pour prévenir les risques et pour réagir face à un événement.

Afin de gérer le risque global, la gestion intégrée est une option. Elle permet de rassembler et rationaliser tous les risques auxquels un établissement peut être confronté. Il s’agit donc d’identifier les facteurs de risque, de les mesurer et aussi de les contrôler. La gestion intégrée se base sur les risques collectifs qui représentent un danger pour l’établissement ou qui pourrait affecter sa réputation, sa performance, ses prestations. Le travail ne se limite pas à l’identification et à l’évaluation de ces risques mais se prolonge par la mise en place d’une stratégie active de gestion des risques, qui est adaptée à l’échelle des facteurs recensés.

Il n’y a pas de travail sans risques. Comme dit l’adage, seuls ceux qui ne font rien ne risquent pas de se tromper. La gestion des risques consiste dons à étudier les profils de risques après l’évaluation des facteurs. La direction peut ainsi décider, dans le cadre de sa stratégie, de la manière de répondre. D’une part, il doit se protéger des risques susceptibles de porter préjudice à l’établissement, à son personnel ou à ses patients. Cela semble normal. D’autre part, il peut courir le risque de maintenir certains facteurs si cela permet de garder une qualité de prestation ou une performance intéressante. L’initiative est logiquement risquée mais c’est le pourcentage ou la probabilité qui compte réellement.

Eliminer ou conserver certains risques liés à l’activité est une décision mesurée, réfléchie et justifiée. Dans cette perspective, la gestion des risques est doublement gagnante. D’un côté, elle diminue la probabilité de rencontrer des problèmes ou des difficultés dans la réalisation de la mission de l’établissement. D’un autre côté, elle permet d’utiliser à bon escient certains facteurs qui représentent un risque mais qui apporte beaucoup à la productivité et à la performance. Se prémunir à outrance contre tous les facteurs de risque est contre-productif. Le niveau de ces risques spécifiques qui sont conservés est toutefois à contrôler.

La gestion des risques n’est pas une simple théorie, c’est une approche qui peut être appliquée de façon intégrée et systématique à l’ensemble de l’établissement. Il est possible d’analyser et de contrôler les risques dans le cadre d’une politique intégrée ou d’une stratégie globale. Comment donc intégrer les risques. Des pistes de réponse existent et le choix reviendra au dirigeant de l’établissement. Modifier les tâches ou les activités à risques, ajuster l’organigramme ou l’organisation du travail, utiliser des moyens de contrôle… plusieurs mécanismes sont à mettre en place et c’est l’interaction entre eux qui va constituer l’ossature de la stratégie de gestion des risques de l’établissement.

Il n’y a pas de stratégie idéale ni parfaite. L’on peut obtenir la meilleure combinaison possible des mécanismes à un moment donné en évaluant les avantages et les inconvénients. Cela ne veut pas dire que s’adapter au contexte nécessite un changement de stratégie. La réponse à un système ouvert qui réagit en fonction de l’environnement doit être intégrée dans la stratégie. C’est la qualité de la prévention des risques qui est ici primordiale car les événements se passent de manière inattendue. Si l’on s’attend à ce qu’ils aient lieu, la gestion des risques a déjà échoué. Chaque établissement a sa propre méthode de gérer les risques opérationnels en fonction de ses moyens, de son personnel et de sa politique.

La gestion des risques a l’avantage de recenser les risques de façon claire et structurée. Elle permet à l’organisme d’établir des priorités en classant les catégories de risque mais aussi d’apporter des réponses adaptées à chaque événement afin de réduire l’impact négatif. Grâce à la gestion des risques, l’organisme peut  sécuriser les opérations et les tâches. De ce fait, elle peut réduire la responsabilité légale en cas d’incident puisque toutes les mesures de préventions ont été adoptées. Elle protège les personnes, les soignants tout comme les patients, des incidents sur leur santé physique ou psychique. Gérer les risques améliore la productivité et les prestations même si au départ, les mesures préventives peuvent être considérées comme un handicap. L’organisme est à même de faire face à divers types de situations. Il peut économiser ses ressources, que ce soit le temps, le revenu, les matériels, le personnel, en évitant les incidents.

 

 

 

1. Les responsabilités du directeur d’établissement

 

Le directeur d’établissement a un rôle stratégique vis-à-vis des usagers et une responsabilité devant la justice. Le directeur doit assurer à ses usagers une prise en charge individualisée de qualité, la satisfaction de leurs besoins, l’accès à leurs droits et l’exercice effectif de leur citoyenneté. Il doit intégrer les évolutions du milieu que ce soit dans le domaine juridique, de la politique publique et de la pratique du soin, de l’aide ou de l’accompagnement social. La réalisation de toutes ces attentes et obligations représente des risques potentiels dans la gestion d’un établissement.

 

Il y a deux manières de percevoir la responsabilité du directeur dans la gestion du risque. D’abord, il y a ses obligations en tant que dirigeant d’un organisme qui propose un service à des usagers. C’est le directeur qui garantit la qualité de la prestation et la sécurité des usagers et du personnel dans la structure. Il conduit le projet d’établissement qui tient compte ou non de la gestion des risques dans un objectif d’amélioration des prestations. Il met en œuvre une politique de ressources humaines afin de répondre à sa mission et aux besoins de ses usagers. Le directeur veille au respect de l’hygiène et à la protection de l’environnement global dans son établissement.

 

Ensuite, il y a les obligations et les responsabilités légales devant les impératifs de la loi et les droits des usagers. C’est le directeur qui met en œuvre le droit des usagers et veille à ce que ceux-ci soit protégées de la maltraitance institutionnelle. Il représente l’établissement en justice et dans tous les actes de la vie civile. Responsable de la bonne marche de l’établissement dont il assure la gestion administrative, technique et financière, le directeur doit répondre de tout dysfonctionnement ayant engendré un préjudice aux usagers, au personnel et à l’organisme.

 

Conclusion partielle :

 

Les facteurs d’épuisement professionnels peuvent être liés à la personne, à la condition de travail, à l’environnement et à l’organisation. Ils peuvent être considérés comme des facteurs de risque car le soignant en état de burn out ne peut s’acquitter pleinement de sa mission. Cela peut avoir un impact sur les usagers et sur l’établissement en engendrant  des coûts. La gestion des risques consiste donc à étudier les profils de risque après l’évaluation des facteurs. Le directeur d’établissement décide, dans le cadre de sa stratégie, de la manière d’y répondre.

 

 

 

PARTIE III : Stratégie de détection et de réponse à l’épuisement professionnel

 

1. La détection de l’épuisement professionnel

L’épuisement professionnel est le résultat d’un processus et non pas d’un seul fait particulier qui aurait pu le révéler. Il est possible de le détecter que ce soit pendant ou à la fin de ce processus.

• Identifier les mécanismes du syndrome

Dépense d’énergie : le burn out se développe selon des étapes. L’enthousiasme au travail est quelque chose de normal mais devient négatif quand il est idéaliste. Le sujet met beaucoup d’énergie dans ses tâches et il a des attentes ou des objectifs irréalistes dans son travail. La dépense d’énergie s’avère excessive et inefficace.

Stagnation dans le travail : l’amour et la passion du travail disparait. L’insatisfaction apparaît. Le métier redevient un simple moyen de subvenir à ses besoins.

Frustration de l’individu : le doute ronge le sujet. Ce dernier n’est pas certain de son efficacité au travail. Les premiers troubles émotifs et de comportement apparaissent.

Comportement apathique de l’individu : faire le minimum afin de conserver son travail. La motivation du sujet se limite à sa sécurité. Sa frustration est chronique.

Surcharge émotionnelle : anxiété, crise d’angoisse, hystérie… le sujet ne maîtrise pas ses émotions. Cet excès de sentiment rend difficiles ses relations à l’autre.

• Repérer les caractéristiques du syndrome d’épuisement professionnel

Le repérage des caractéristiques majeures du syndrome d’épuisement professionnel est essentiel. Cela commence par les premiers signes de perte d’énergie et un sentiment d’abattement. D’autres sentiments sont perceptibles à travers le comportement comme l’indifférence et l’ennui. La désillusion conduit le sujet à faire preuve de cynisme ou d’agressivité envers les collègues.

Trois symptômes majeurs caractérisent l’épuisement professionnel. Primo, il faut déceler la fatigue physique chronique qui est liée à la perte d’énergie. Le sujet subit de petits maux fréquents comme la migraine, les tensions musculaires, des douleurs au dos, une perte ou une prise de poids spectaculaire. Secundo, constater la fatigue émotionnelle qui montre les premières crises. Des troubles mentaux ou des pleurs incontrôlables et fréquents, la personne épuisées est irritable et s’énerve pour peu de chose. Désespéré et impuissant face à la situation, il est pris au piège et ne contrôle plus rien. Tertio, relever la fatigue mentale qui se manifeste par des attitudes négatives. La personne épuisée ne croit plus en rien, ni à son travail, ni à la vie. Elle perd son estime de soi et se sent incompétente et incapable. Son impression d’être en état d’infériorité complique ses relations à l’autre.

Certaines caractéristiques sont récurrentes chez les personnes en proie à l’épuisement professionnel. Très exigeants pour eux-mêmes, ils ne s’arrêtent jamais et voient le repos comme une perte de temps. Le besoin d’être actif et d’accomplir quelque chose est obsessionnel. Ils sont en permanence inquiets de leur valeur professionnelle, ce qui les plonge dans un état d’anxiété. Incapable de dire non, ils veulent toujours satisfaire tout le monde ou plaire. Ils font tout eux-mêmes sans déléguer quoique ce soit. Etant très autocritiques, ils se remettent tout le temps en question. Le candidat à l’épuisement professionnel renonce complètement à sa personne et est animé par un altruisme très poussé.

• Identifier les facteurs d’épuisement professionnel

Les facteurs de stress dans un établissement médico-social rappellent ceux qui sont relevés dans le milieu hospitalier. Des conditions de travail difficiles liées au manque de temps, au manque de personnel, à la dureté de la tâche, à la relation difficile avec les patients mettent la pression sur le soignant. L’environnement renseigne aussi sur son impact probable sur l’épuisement professionnel. Le problème majeur de la personne tire son origine du milieu de travail.

 

• La gestion des risques appliquée au phénomène du SEPS

 

Dans un établissement médico-social, la gestion du risque est tout à fait nécessaire. Elle permet d’assurer  la pérennité de l’organisme tout en maintenant un niveau de prestation et de performance intéressante. Une stratégie efficace de gestion du risque permet d’éviter bien de problèmes et de garantir un environnement sécuritaire et stable au personnel et aux usagers. Un programme efficace de gestion  aide à cerner les risques auxquels l’établissement est exposé. Le directeur est à même de se préparer avant qu’un incident ne survienne. La différence entre un établissement prospère et un autre en régression peut être déterminée par le niveau de préparation à faire face aux risques. Le directeur d’établissement est libre de choisir la manière avec laquelle il va gérer les risques et réduire, voire éliminer, l’impact des incidents. La gestion des risques comporte plusieurs étapes.

 

• Le recensement des facteurs de risque et des incidents

 

Chacune des activités et chacune des tâches d’une organisation présente un risque et l’établissement médico-social n’est pas épargné. Il est important de recenser les risques potentiels avant de prétendre les maîtriser et y apporter des réponses. Il y a les risques généraux qui sont communs à tous les établissements tandis que d’autres sont particuliers à un établissement spécifique. Des facteurs de risque spécifiques pourraient ne concerner que votre établissement en raison de son environnement, de son projet, de ses activités, des caractéristiques de ses usagers… Dans cette première étape, tous les risques de provoquer de l’épuisement professionnel en raison des facteurs existants doivent être relevés. Ensuite, une liste des objectifs est établie, mettant l’accent sur la technique ou la pratique à mettre en place afin d’éviter des préjudices à l’établissement. Les activités et les principaux intervenants dans les tâches seront aussi listés. Les risques connexes sont à déterminer.

 

Afin d’avoir une vue d’ensemble sur les risques au sein de l’établissement, il est aussi possible de recourir à l’historique. Tout d’abord, l’expérience du directeur et celle déjà vécu par l’établissement peuvent donner de précieuses indications. Les incidents antérieurs, les cas d’épuisement professionnels révélés permettent de cerner l’étendu des risques. Le directeur peut se baser sur de statistiques pour déterminer si les facteurs de risques sont importants ou non. Il doit être à l’écoute pour que lui soient communiquées les informations susceptibles de l’éclairer sur les risques encourus dans l’établissement. Il prend note des commentaires formulés par le personnel, des plaintes des usagers ainsi que les suggestions.

 

• L’évaluation des risques

 

Dans la liste des risques que l’on vient de recenser, il y en a certains qui sont plus importants ou plus graves que d’autres. L’évaluation permet d’établir un ordre rationnel d’importance. Deux facteurs sont à prendre en compte : la fréquence qui consiste à évaluer la probabilité que le risque se matérialise, d’une part, la gravité qui estime l’incidence sur l’organisation et le coût engendré, d’autre part. Certaines activités sont plus risquées que d’autres en fonction de leur exposition aux facteurs susceptibles de provoquer l’incident. L’évaluation des risques a pour but de les hiérarchiser en déterminant lesquels sont les plus probables de se matérialiser et quels autres auront des incidences la plus grave sur l’établissement. Pour avoir une vue globale, une carte des risques permet de visualiser les priorités, c’est-à-dire les risques à traiter en premier.

 

• Les options techniques

 

Une fois les risques listés puis hiérarchisés, il est temps de choisir la technique de gestion des risques la plus adaptée. L’évitement est une technique qui permet d’éliminer une activité ou une tâche qui paraît trop risquée ou moyennement risquée mais d’une importance moindre. La prévention consiste à prendre des mesures afin de réduire les probabilités qu’un incident, une manifestation de SEPS dans le cas qui nous intéresse, ou un problème apparaisse. La technique de la modification vise à modifier l’activité afin de réduire les risques y afférents et contenir dans les limites de l’acceptable les dommages causés. La modification peut être généralisée et concerner la politique de l’établissement ou les procédures appliquées.

 

La technique d’atténuation fait référence à l’incidence d’un risque qui s’est matérialisé. La gestion du risque consiste ici à atténuer l’impact en prenant des mesures appropriées. Les réponses aux risques sont déjà préparées à l’avance même si des petits réajustements peuvent être nécessaires en fonction de la situation. Comment atténuer l’impact de l’épuisement professionnel d’un soignant sur l’organisation ? Pour ce faire, un plan de réorganisation des tâches est prévu ou encore un système de remplacement.

 

Les risques inhérents à l’activité même de l’établissement doivent être acceptés comme tel. La  gestion du risque utilise la technique de conservation afin d’y répondre. L’organisation accepte le risque comme tel ou conserve une partie en intégrant ses conséquences. La conservation signifie que l’activité est effectuée en dépit de ses risques car remédier aux facteurs ou renoncer carrément aux tâches associées représente un coût important. L’exemple le plus explicite est le choix de ne pas souscrire à une assurance particulière pour un risque spécifique. La prise en charge d’un épuisement professionnel n’étant pas systématiquement couverte, faut-il prendre une assurance spécifique pour parer à toute éventualité.

 

Enfin, le partage ou le transfert des risques est une technique de gestion des risques qui permet de se dédouaner des conséquences, du moins une partie de celles-ci. Le système d’assurance est déjà un transfert de risque en soi. Dans le cas d’un établissement médico-social, le partenariat technique avec des prestataires ou le cofinancement avec un organisme public est une manière de transférer des risques. Il peut toujours rester une part de responsabilité de l’établissement dans ses activités. Confier le nettoyage à une entreprise spécialisée ne garantit pas que les facteurs environnementaux liés ne relèvent plus de la direction ou que cette dernière n’est pas exposée à la conséquence. Rien que la réputation peut déjà faire l’objet d’un dommage important.

 

Ce n’est qu’après avoir étudié tous les risques auxquels est confronté l’établissement et examiné toutes les options possibles que le directeur doit décider. Sa décision détermine la ou les techniques de gestion des risques à appliquer. Le critère de choix est souvent le meilleur rapport abordabilité/efficacité qui consiste à dépenser moins d’argent et moins d’énergie dans la prévention ou la répondre à un risque.

 

• Appliquer une gestion des risques

 

Il s’agit de mettre en œuvre l’option choisie après avoir examiné plusieurs paramètres comme la nature des risques, les techniques appropriées et les résultats probables. Pour ce faire, le travail commence par l’élaboration d’un plan de gestion des risques. Le directeur peut monter un comité de gestion des risques pour impliquer ses collaborateurs. La première tâche consiste à traduire en termes réels et pratiques la manière de mettre en œuvre l’option technique choisie. Sans cela, les résultats de l’action seront difficiles à évaluer s’ils sont probants ou non. La gestion du risque est accompagnée d’un phénomène de changement. C’est pour cela qu’elle doit recevoir l’aval de toutes les parties prenantes, à commencer par la direction, le personnel, les usagers et les partenaires.

 

Dans un milieu médico-social, les exigences des normes et des réglementations nécessitent une réadaptation qui implique de nouveaux facteurs de risques. Des formations ou au moins une campagne d’information sont indiquées afin de préparer tous les acteurs aux changements. Ces acteurs doivent intégrer le plan de gestion des risques dans leur activité, en particulier tout ce qui est prévention. Accepter la politique de l’établissement ne suffit pas, il faut aussi comprendre les procédures établies pour prévenir un risque ou y remédier et les appliquer. Le directeur doit convaincre le personnel et les partenaires que tous, y compris les usagers, sont susceptibles de subir les conséquences ou les coûts d’un risque mal géré. Il communique des faits et des statistiques qui montrent la fréquence des incidents et leurs impacts dans l’établissement.

 

La nature dynamique des organisations qui sont confrontées de manière régulière aux changements fait qu’il est nécessaire de surveiller en permanence les résultats de la gestion des risques. Chaque incident ou chaque apparition ou disparition de facteurs de risque est à noter. Un tableau de bord avec la liste des risques, les actions préventives, les actions entreprises selon la technique choisie, les résultats obtenus… permet de visualiser l’environnement du risque dans l’établissement. Une analyse rapide sur les plans quantitatif et qualitatif est possible afin de prendre une décision ou une mesure rectificative. Grâce à l’analyse des résultats, la gestion des risques peut se faire au quotidien de manière efficace en identifiant les personnes exposées, la nature et la fréquence des incidents, les coûts que cela a engendré.

 

La ligne directrice du plan de gestion des risques est respectée même si les mesures s’adaptent aux réalités des faits. Le plan doit être revu de manière périodique, au moins une fois par an, pour être en phase avec l’évolution de l’environnement. Il est nécessaire de passer en revue tous les risques et d’évaluer les résultats de la gestion appliquée au cours de la période écoulée. Après ce premier constat, l’on détermine si l’évolution des risques dans l’établissement nécessite des modifications dans le plan. Les ajustements entrepris de manière exceptionnelle doivent-ils être officialisés comme étant une réponse adaptée. Le comité de gestion des risques doit absolument réagir à l’évolution des activités de l’établissement. Sinon, le plan est dépassé alors qu’il se doit de toujours être pertinent, efficace et le plus exhaustif possible. La révision annuelle des activités peut donc coïncider à une mise à jour du plan de gestion des risques.

 

Une bonne gestion des risques donne un résultat équilibré. Réduire de façon spectaculaire les risques et leurs incidences n’est pas forcément positif si les activités de l’organisme sont freinées. C’est un peu l’image de la surassurance qui fait qu’une organisation prend trop de mesures préventives alors que le risque a diminué. Certaines mesures ne sont plus nécessaires puisque l’activité a évolué. Se  protéger à outrance des risques réduit la marge des manœuvres du personnel et peut ralentir la productivité et la performance. Un établissement médico-social a aussi des contraintes économiques et doit veiller à l’équilibre des coûts, des recettes et des financements.

 

L’une des finalités de la gestion des risques est de faire face aux responsabilités de l’établissement en cas d’incident. Ainsi, le directeur ou le comité est tenu à conserver l’historique du plan ou des plans mis en œuvre dans un dossier. Les résultats annuels et les évolutions entreprises sont consignés. Les assurances, les tribunaux, les prestataires, les organismes de financement…seront alors persuadés de l’engagement de l’établissement à prévenir et à remédier aux risques liés à ses activités. Grâce à la gestion du risque, l’établissement préserve sa capacité à poursuivre sa mission en maintenant sa vitalité et sa responsabilité légale et sociale envers la société.

 

 

• Réagir au phénomène d’épuisement professionnel

 

L’épuisement professionnel est un facteur de risque mais aussi l’incidence d’autres facteurs. Ce risque à deux niveaux nous pousse à réagir d’abord sur l’environnement global dont relève les paramètres liés à l’apparition d’un SEPS. Ensuite, réagir sur la personne épuisée qui représente à son tour un risque pour l’établissement, en particulier les usagers et les collègues. En somme, il y a la prévention et les réponses à apporter.

 

• La prévention

 

La prévention doit commencer par revenir au cœur du problème : le phénomène du burn out. La personne perd le sens du métier et ne sait plus pourquoi elle travaille. La première chose à faire est donc de synchroniser les valeurs ressenties par le personnel avec celles de l’établissement. Une contradiction renforce le sentiment de rupture quand la personne est dans une phase de fatigue mentale ou de stress. Tout travail engendre de la pression mais la prévention permet d’éviter que cela ne se transforme en un syndrome d’épuisement professionnel. L’écoute est un acte préventif par excellence. Elle peut encourager un soignant à dire « non » quand il le faut, à exprimer ses limites, ce qui ne constitue pas vraiment un aveu facile. Il faut donc apporter une sortie de secours à un soignant qui est enfermé dans des situations émotionnellement exigeantes et des conflits intérieurs.

 

Faut-il détruire l’image idéale du travail chez une personne enthousiaste et talentueuse. Demander de faire moins, de ne pas faire preuve d’autant de dénouement est paradoxal. Afin de prévenir le SEPS, le directeur d’un établissement doit veiller à ce que le personnel se concentre sur la normalité du métier. Faire aussi simple que les procédures le demandent est suffisant. Il faut donc impliquer le personnel dans la mise en place de ces procédures afin qu’il ne les trouve pas trop simplifiées, donc pas assez efficaces pour assurer la qualité de service. Il s’agit de faire entrer l’idéal de chacun dans la réalité de la pratique afin qu’il soit concrétisé.

 

Le débat reste ouvert sur la responsabilité de l’établissement et le rôle qu’il doit jouer ou non dans l’éradication des facteurs d’épuisement professionnel. Les soignants ne sont pas familiarisés à l’évolution de son environnement qui dépasse largement le domaine médical. Les établissements sont par exemple concernés par un environnement économique concurrentiel avec l’obligation de compétitivité et de rentabilité qui va avec. Ils n’échappent pas à la restructuration jadis réservé aux entreprises commerciales désireuses de faire encore plus de profit. Afin de prévenir le SEPS, les soignants doivent être préparés à cette augmentation de pression et de contraintes liées à des objectifs économiques. D’autant plus que le sens du métier, qui est de soigner, est en contradiction avec la valeur marchande de la prestation.

 

La relation établissement/soignants est fondée sur des attentes réciproques. Est-ce qu’il y a surenchères ? Si au départ, la logique du travail voulait que l’employeur ait de fortes attentes vis-à-vis de ses salariés, les donnes ont complètement changé. Les salariés ont aussi aujourd’hui des exigences et même de l’espoir. L’harmonisation des attentes réciproques via un dialogue permet d’éviter certains facteurs de burn out. Une fois ces attentes satisfaites, une reconnaissance réciproque renforce l’organisation. Le directeur d’établissement ne doit pas se contenter d’apporter une réponse individuelle aux attentes des soignants. Il préconise aussi une réponse structurelle qui est plus à même de prévenir les syndromes d’épuisement professionnel.

 

• Les réponses

 

L’établissement doit par conséquent monter un dispositif de prévention du SEPS. Il n’y a pas de réponse universelle pour prévenir le burn out. Dès l’apparition des premiers symptômes, l’établissement doit proposer une solution qui correspond à son image et à sa culture, qui est fonction de ses capacités et des problèmes auxquels il est confronté.

 

La réponse individuelle : le directeur d’établissement prend des mesures visant à améliorer les conditions de travail de la personne concernée par le SEPS. Il soumet les membres du personnel à des préventions globales dans le domaine de la santé et du bien-être. L’assistance psychologique permet aux soignants d’être écoutés et réconfortés. C’est l’une des formes d’accompagnement individuel dont les personnes exposées au SEPS pourraient bénéficier. Le directeur d’établissement veille à ce que le personnel soignant soit à même de faire face eux-mêmes aux facteurs d’épuisement. Une formation anti-stress, sur la gestion du temps, sur le développement personnel contribue à la maitrise des facteurs de risque.

 

La réponse collective : l’attention est focalisée sur l’établissement et non pas sur les individus. Une réponse collective aux SEPS place le soignant dans son métier et dans la hiérarchie de l’organisation. Le directeur applique une forme de management participative afin de développer l’autonomie sans que le soignant soit cloisonné ou isolé. La communication et l’échange se font dans un contexte purement professionnel. Les conférences de sensibilisation au burn out sont nécessaires. Elles sont accompagnées périodiquement de petits ateliers internes pour réfléchir sur la situation dans l’établissement et recueillir des commentaires ou des idées. Les groupes de paroles sont essentiels dans la prévention du SEPS. Sur le plan du management, le coaching d’équipe a l’avantage de faire évoluer le soignant dans une petite entité où ses valeurs et son idéal peuvent s’exprimer. L’amélioration des conditions de travail peut aussi profiter à l’ensemble du personnel.

 

La réponse organisationnelle : il s’agit de se poser la question pourquoi le SEPS existe dans l’établissement et pourquoi il est nécessaire d’y remédier. Si changement il y a, il peut intervenir sur la culture de l’entreprise, sa vision, sa structure. L’épanouissement professionnel ne suffit pas à mettre les soignants à l’abri du burn out. Le stress peut toujours apparaître et s’accumuler. Aimer faire son métier et travailler dans de bonnes conditions ne rendent pas à l’épreuve d’une charge de travail excessive. La présence du directeur et des cadres en tant que managers permet de rassurer les soignants. Comment l’établissement peut-il investir dans son personnel. Cela dépasse évidemment la masse salariale et touche d’autres valeurs. Cet investissement permet d’obtenir un capital d’intelligence collective et une expertise au service de la performance et de la compétitivité. Le manager canalise les enthousiasmes débordant à se mettre au service de l’établissement, le soignant pouvant mettre à disposition son savoir, son savoir-faire et son engagement personnel. Son leadership amène à donner de la satisfaction au travail, à faire ressentir au soignant le sentiment d’être respecté. Renforcer l’estime de soi du soignant et faire preuve de bienveillance est une manière de prévenir le burn out.

 

• Protéger l’organisation

 

Une épidémie de burn out, l’image est excessive mais pas insensée. Le SEPS n’est pas une faute et il est hors de question de sanctionner celui qui en est atteint en l’écartant. De toute manière, le repos est la hantise des personnes en état d’épuisement professionnel. L’enjeu est de canaliser la débauche d’énergie et si la personne n’en dispose plus, il faut l’aider à retrouver cette énergie en lui proposant une tâche particulière. Dans cette mission spéciale, il retrouvera ses sensations, ses idéaux. Il évoluera dans une sorte « cocon ». C’est le travail comme remède. L’établissement se prémunit des risques que le soignant épuisé puisse provoquer dans son activité normale. Cela pourrait avoir des répercussions sur toute l’organisation ou des conséquences pouvant engager la responsabilité de l’établissement. Quoiqu’il en soit, il ne faut pas que la personne transmette son mal-être à ses collègues.

 

Protéger l’organisation signifie aussi encercler le problème comme le ferait un pompier sur un départ de feu. Les facteurs liés aux conditions de travail, à l’environnement ou  aux personnes seront traités là où ils apparaissent et cela sans attendre. Il s’agit de mettre en pratique le plan de gestion des risques avec réactivité. Si l’organisation n’est pas protégée, l’établissement subira le coût du SEPS sur le plan humain et financier, sans oublier ses responsabilités légales en cas de fautes professionnelles. Chaque membre du personnel doit intégrer le concept de gestion des risques dans son mode de fonctionnement. Cette prise de conscience aidera le directeur à détecter les SEPS. Selon le droit du travail, tout salarié a l’obligation de protéger ses pairs en fonction de sa connaissance. D’où l’importance de la campagne de sensibilisation sur le burn out.

 

Conclusion partielle :

 

La gestion des risques n’est pas un processus exclusivement stratégique car elle est avant tout pragmatique. Elle une incidence sur la personne, la profession et l’organisation. Quand un établissement élabore un plan de gestion des risques, celui-ci doit être mis en pratique par le déploiement de la stratégie et des techniques adoptées par le directeur ou un comité ad hoc après avoir inventorié les risques. Les réponses apportées au SEPS dépendent de la vision et des capacités de chaque établissement. Les résultats doivent être évalués afin de réajuster le plan de gestion des risques.

 

 

 

 

 

CONCLUSION

De par la relation d’aide qui la caractérise, la profession de soignant est très concernée par le burn out. Le phénomène existe mais sa gravité n’est pas encore généralisée. L’évolution de la société, les mutations des organisations, les impératifs de plus en plus contraignants de la loi, les besoins grandissants des usagers… de nombreux paramètres laissent prévoir que le SEPS pourrait devenir un mal récurrent dans un établissement médico-social. L’environnement et la mission d’un tel lieu d’accueil et de soin comportent de nombreux facteurs susceptibles de provoquer l’épuisement professionnel que l’on peut associer à des risques.

 

La gestion des risques est donc une compétence qu’un directeur d’établissement est appelé à maitriser. Prévenir certains risques, conserver d’autres en les contrôlant, apporter des réponses, l’activité est intéressante sur le plan du management. L’intégration de l’épuisement professionnel dans la gestion des risques a un enjeu médical, relevant de la qualité de la prestation de l’établissement dans le respect des droits des usagers, et un enjeu économique justifié par le besoin de rentabilité qui va de la pérennité même de l’organisme.  Le rôle et la responsabilité du directeur d’établissement sont primordiaux dans la gestion de ces risques liés au SEPS.

 

Le premier travail est d’inventorier les risques en repérant les facteurs d’épuisement professionnel. Ces derniers sont alors évalués afin de dresser une hiérarchie dans le traitement. Le cœur de la gestion des risques est l’application du plan en déployant une stratégie et en utilisant une technique appropriée. Le critère de choix est souvent le meilleur rapport abordabilité/efficacité. Comme les organisations sont de nature dynamiques, ce plan doit être réajusté périodiquement. L’implication du personnel dans son élaboration est nécessaire.

 

Le directeur d’établissement a la responsabilité d’apporter des réponses au phénomène d’épuisement professionnel. Il limite les risques et leur incidence sans toutefois freiner les activités concernées.  Il met en place un dispositif de prévention basé sur l’écoute. Il apporte des réponses individuelles ou collectives par l’amélioration des conditions de travail et le management participatif. Il apporte une réponse organisationnelle en canalisant les enthousiasmes et les énergies positives. Le directeur a le devoir de protéger l’établissement face au phénomène de SEPS. C’est lui que les usagers, la justice et la société tiendront responsable si les risques se matérialisent et qu’aucune prévention ou réponse n’a été proposée.

 

L’intégration du facteur épuisement professionnel dans la gestion des risques dans le milieu médico-social laisse encore de nombreuses perspectives de recherches et de réflexion. Mesurer l’impact réel du SEPS sur l’établissement, l’efficacité d’un plan de gestion des risques, l’implication du directeur méritent des approfondissements. Notre ambition est certes limitée car le travail ne fait que démontrer l’utilité et la faisabilité du recours à la gestion des risques pour résoudre le problème du SEPS. Cependant, notre conviction sur le rôle central du directeur d’établissement dans l’amélioration de la manière de diriger un établissement est entière.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

BURGEL, P., HOFFMAN. A, CORTEN, P., « Le burn out », Santé conjuguée n° 32 (avril 2005)

 

Canouï Pierre, Florentin Anne, Mauranges Aline, Le burn out à l’hôpital: le syndrome d’épuisement professionnel, Elsevier Masson, 2008 – 240 pages

 

CANOUI, P., MAURANGES A., Le syndrome d’épuisement professionnel des soignants, de l’analyse du burn out aux réponses. 2ème éd. Paris : Masson, 2001

 

[1] BURGEL, P., HOFFMAN. A, CORTEN, P., « Le burn out » Santé conjuguée [En ligne] no 32 (avril 2005) p.34.

 

[2] CANOUI, P., MAURANGES A., Le syndrome d’épuisement professionnel des soignants,

de l’analyse du burn out aux réponses. 2ème éd. Paris : Masson, 2001, p. 16

 

[3] CANOUI, P., MAURANGES A., Le syndrome d’épuisement professionnel des soignants,

de l’analyse du burn out aux réponses. 2ème éd. Paris : Masson, 2001,  p. 14-15

 

[4]  Canouï Pierre, Florentin Anne, Mauranges Aline, Le burn out à l’hôpital: le syndrome d’épuisement professionnel, Elsevier Masson, 2008 – 240 pages, p7