Gestion des Talents : Un Défi Mondial pour les Entreprises

Le terme de Talent Management est propulsé sur le devant de la scène suite au rapport publié par le cabinet de consultants Mckinsey en 1998 : « The War for Talents » ou « La Guerre des talents ». Cette notion est d’autant plus justifiée dans un contexte où la main d’œuvre qualifiée vient à manquer encore plus après le retrait de la vie active des baby-boomers, où la mondialisation exacerbe l’hypercompétitivité entre les entreprises qui ont de plus en plus du mal à recruter, où l’innovation pèse grandement dans le coût des produits sur le marché international, etc. D’après Pierre Mirallès (2007, p.14), « ces phénomènes créent des conditions qui tendent à renforcer les exigences de compétence et d’implication des salariés. Dans un tel environnement incertain, il faut faire confiance avant toute chose aux hommes et à leurs ressources personnelles. De ce fait, le rapport des forces évolue de plus en plus en faveur des individualités capables de « faire la différence » dans la compétition ». Selon les experts en management de l’European Business Forum (EBF), « le recrutement est devenu un enjeu crucial ». Mais la chasse aux talents ne suffit pas. Pour le Cabinet PricewaterhouseCoopers, il est essentiel d’«abandonner les recherches d’emploi au coup par coup au profit d’une politique de ressources humaines fondée sur le long terme, privilégiant l’aspect humain et traitant les salariés comme des clients ». Aussi, en plus d’attirer les meilleurs, les organisations doivent mettre tout en œuvre pour conquérir et garder les éléments rares nécessaires pour leur développement. Une fois les talents recrutés, il n’en tient qu’aux entreprises de faire fructifier son capital humain : d’où l’intérêt du Talent Management.

Le management des talents est devenu une préoccupation mondiale dans la mesure où les compétences professionnelles sont devenues des ressources clés, voire le « catalyseur » de la compétitivité et l’innovation d’une nation. L’étude menée par Accenture auprès de 850 chefs d’entreprises dans de nombreux pays comme les Etats-Unis, la France, l’Allemagne, la Chine… a mis en évidence que plus des deux tiers des enquêtés ont admis que l’incapacité à identifier, attirer et retenir les talents à fort potentiel est une des raisons majeures qui entrave le plein épanouissement d’une entreprise. Selon l’étude menée par World Economic Forum (« Global Talent Risk ») en 2011, « En 2030, pour maintenir la croissance économique, les Etats-Unis auront un manque de plus de 25 millions de professionnels et l’Europe un manque de 24 millions […] Une hausse du pourcentage de la main d’œuvre hautement qualifiée sera nécessaire pour presque chacune des industries et des nations ».

Force est donc de constater que la performance des entreprises, où qu’elles soient, repose sur un petit nombre de personnes incontournables : les talents. Mais qu’est ce qu’un talent ? En quoi le management des talents tient-il une place prépondérante dans la vie des entreprises ? Quelles sont les spécificités nationales du Talent Management ? La notion de « Guerre des talents » est-elle justifiée ?

Pour répondre à ces questions, nous allons voir dans une première partie comment les revues littéraires définissent les notions de talent et de Talent Management, en nous basant notamment sur la vision de Pierre Mirallès. Pour affiner les éléments de réponse, nous nous attacherons également à distinguer les termes de « management des talents » et « management des compétences » et à mettre en exergue leur importance au niveau des grandes entreprises.

Dans la deuxième partie, notre étude se penchera sur les spécificités du Talent Management au niveau des pays où se concentrent les plus grandes entreprises comme la France, les Etats-Unis, la Chine et l’Allemagne. Nous analyserons la politique de ces 4 pays en matière de gestion des talents. A l’issue de cette recherche, nous tenterons de trouver des similitudes ou des particularités qui caractérisent les talents.

La troisième partie sera donc consacrée à apporter des éléments de réponse si le Talent management représente un véritable enjeu pour le développement des pays. Dans cette partie, nous apportons également notre point de vue sur les différentes visions du Talent Management selon les différents pays et notre réflexion sur l’existence ou non d’un système de Management des Talents uniforme à l’échelle internationale.

PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT DES TALENTS SELON LA LITTERATURE

Chapitre 1 : Définition de la notion de talent

Il semblerait que la littérature théorique aborde rarement le thème du talent. De même pour la littérature des sciences de gestion qui n’en fait mention que tout récemment. Pierre Miracles est l’un des premiers auteurs qui a étudié la question en profondeur à travers son écrit à propos du management des talents en 2007[1]. La pertinence ainsi que l’exhaustivité de son questionnement sur le sujet nous a mené à en faire une référence dans notre étude théorique.

La définition du talent s’est beaucoup enrichie au fil de l’histoire, avec au tout début un statut de métaphore pour se transformer en une notion qui revêt un enjeu stratégique majeur pour les nations.

D’après la littérature en général
- Selon la Bible

L’illustration historique de la notion de talent la plus célèbre demeure la parabole des talents qui apparaît dans les écritures bibliques[2] : « Un homme, qui partant en voyage, appela ses serviteurs et leur confia ses biens. A l’un il remit cinq talents, à un autre deux, à un autre un seul, à chacun selon ses capacités, et puis il partit. Aussitôt celui qui avait reçu les cinq talents s’en alla les faire valoir et en gagna cinq autres. De même, celui des deux talents en gagna deux autres. Mais celui qui n’en avait reçu qu’un s’en alla creuser un trou dans la terre et y cacha l’argent de son maître. Longtemps après, arrive le maître de ces serviteurs et il règle ses comptes avec eux. Celui qui avait reçu les cinq talents s’avança et en présenta cinq autres en disant : ‘Maître, tu m’avais confié cinq talents ; voici cinq autres talents que j’ai gagnés. – c’est bien, bon et fidèle serviteur, tu as été fidèle en peu de choses, sur beaucoup je t’établirai ; viens te réjouir avec ton maître’. S’avançant à son tour, celui des deux talents s’avança et dit à son tour : ‘Maître, tu m’avais confié deux talents ; voici deux autres talents que j’ai gagnés. – c’est bien, bon et fidèle serviteur, tu as été fidèle en peu de choses, sur beaucoup je t’établirai ; viens te réjouir avec ton maître’. S’avançant à son tour, celui qui avait reçu un seul talent dit : ‘Maître, je savais que tu es un homme dur ; tu moissonnes là où tu n’as pas semé, tu ramasses là où tu n’as pas répandu le grain. Par peur, je suis allé enfouir ton talent dans la terre. Le voici, tu as ton bien. Mais son maître lui répliqua : ‘mauvais serviteur et timoré, tu savais que je moissonne là où je n’ai pas semé, que je ramasse le grain là où je ne l’ai pas répandu. Il te fallait donc placer mon argent chez les banquiers : à mon retour, j’aurais recouvré mon bien avec un intérêt. Retirez-lui donc son talent et donnez-le à celui qui a les dix talents. Car à tout homme qui a, on donnera et il sera dans la surabondance, mais à celui qui n’a pas, même ce qu’il a lui sera retiré. Quant à ce serviteur bon à rien, jetez-le dehors dans les ténèbres : là seront les pleurs et les grincements de dents ! ».

Dans ce récit symbolique, les talents sons répartis en parts inégales entre les hommes selon leurs capacités. Ils s’apparentent ici à un don, un héritage auquel il appartient à chacun de les faire fructifier sinon ils perdront de leur valeur. Celui qui en bénéficiera est totalement responsable de leur usage.

Selon le dictionnaire

D’après le Robert, le talent se définit comme « une disposition, naturelle ou acquise, pour réussir en quelque chose » ou comme « une aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou artistique ». Quant à Larousse[3], il fait référence à « une aptitude particulière à faire quelque chose, une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique et littéraire ». Dans un cas comme dans l’autre, les termes récurrents font référence à une aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou artistique, à une capacité exceptionnelle et de don dont l’origine est soit innée soit acquise. Dans un contexte moderne, la « disposition naturelle ou acquise pour réussir en quelque chose » évoque une aptitude particulière reconnue et appréciée par le groupe social au sein duquel elle se trouve.

D’après la littérature des sciences de gestion

En tant qu’auteur en sciences de gestion, Miracles définit le talent comme « excellence plus différence ». « En effet, si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres ». Mais le talent est-il inné ou acquis ? Dejoux (2010, p. 85) avance que « le don et l’intelligence ne suffisent pas pour atteindre des records ». Ce qui revient à dire que même si le talent a une part d’inné, il doit être développé pour se faire valoir. Peut-on dans ce cas le comparer à une compétence supérieure ? Pour Thévenet (2008), « le talent est une combinaison rare de compétences rares ». D’après Amadieu et Cadin, cités par Permartin (2005, p. 57), « la compétence est un ensemble de connaissances et de qualités professionnelles mises en œuvre pour résoudre une situation ou un problème donné ».Ainsi, la compétence n’est pas le talent comme le confirme Mirallès (2007, p. 105-106), la compétence met l’accent sur « l’acquisition par l’apprentissage […] elle est avant tout repérable à une performance standard ». Toujours selon lui, « les performances exceptionnelles ne sont pas dues à la rareté des compétences mises en œuvre mais à l’expression d’un potentiel, c’est-à-dire de caractéristiques personnelles elles-mêmes exceptionnelles […] Le talent s’observe à travers une compétence ou plusieurs mais on ne peut le considérer comme une compétence à proprement parler […] Le talent apparaît comme ce qui dépasse la compétence […] Le fait de faire mieux que les autres […] Faire la différence. Le talent désigne toujours les meilleurs pour toute activité donnée ». Toutefois, même si les notions de talent et compétence sont plus ou moins distinctives, il n’en demeure pas moins qu’il existe une certaine complémentarité entre le talent et la compétence au niveau de chaque individu. Pour Zarifian, « la compétence est celle d’un individu et non la qualification d’un emploi ». Dans ce cas, la compétence ne se dévoile que dans un contexte donné ; il en est de même pour le talent. Selon Mirallès (2007, p. 108), le talent est le fruit de « dispositions individuelles de son détenteur et de sa position au sein d’un ensemble de processus organisationnels, et c’est cette combinaison qui lui procure les opportunités de sa valorisation ». En effet, les collaborateurs d’une entreprise soumise à un environnement fortement concurrentiel sont plus enclins à dévoiler tous leurs talents que ceux d’une organisation qui évolue sur un marché peu compétitif. Mirallès (2007, p 120) affirme que : « le talent est possible dans tous les métiers mais il n’est utile et à fortiori déterminant que dans certains d’entre eux […] C’est toujours l’exigence d’excellence qui engendre […] la valeur du talent ». Au niveau interne de l’entreprise, pour Thévenet cité par Peretti (2009), « le talent ne se développe que dans un contexte positif caractérisé par des modes de travail en commun et des références communes ». Dans ce cadre, l’environnement de travail de l’entreprise, ses stratégies de gestion humaine ainsi que ses besoins en termes de personnes clés pour sa performance future, auront une influence déterminante sur la politique de management des talents. Pour Roger et Bouillet cités par Peretti (2009, p. 35), « les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres. Contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises par l’expérience ou par la formation, ils supposent au départ des dons, des qualités personnelles. Comme les autres compétences, certains talents sont mobilisés, mis en application dans les entreprises. D’autres talents, potentiellement mobilisables ne sont pas utilisés, soit parce qu’ils sont ignorés par l’entreprise, soit parce qu’ils ne correspondent pas à ses besoins à un moment donné. On retrouve ici la notion de contingence. L’entreprise dispose d’un potentiel actuel, d’une sorte de réserve de compétences qu’elle pourra mobiliser lorsqu’elle en aura besoin. Le salarié a lui aussi une réserve de compétences qui lui garantit une certaine employabilité ». Cette approche nous confirme une fois de plus que le talent relève du domaine exceptionnel et que s’il constitue en partie une compétence, il ne découle pas d’un apprentissage particulier, il se dévoile au travers d’interactions. Il revient à l’entreprise de recruter le talent spécifique qu’elle estimera pertinent de recruter pour atteindre ses objectifs.

Peut-on associer la notion de talent au terme de « haut potentiel » ? Selon le dictionnaire Larousse, le potentiel[4] est « l’ensemble des ressources dont quelqu’un, une collectivité, un pays peut disposer ». Pour le DRH de Whirpool, le potentiel, « c’est aller au-delà de sa fonction, avoir les capacités intellectuelles et comportementales pour acquérir rapidement les compétences qui permettront d’atteindre, voire de dépasser la performance de sa fonction ». Selon Mirallès (2007, p.117), « le talent présente certainement les caractéristiques d’un potentiel dans la mesure où le talent apparaît au départ comme un ensemble de qualités latentes qui ne se révèlent que progressivement […] le talent fait partie de la catégorie des « hauts potentiels » au sens littéral » sans pour autant se restreindre uniquement à cette catégorie de futurs leaders. Chaminade (2003) abonde également dans ce sens en désignant le talent « comme toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents ». Dès lors, tout potentiel est-il un talent ? Pour Mirallès (2007, p. 118), « ce qui semble caractériser le talent, c’est principalement le niveau de potentiel de l’individu ». Ce qui signifie qu’il existe une certaine hiérarchisation des potentiels des individus. En parallèle, Chapelier, Sartori et Schmidt cités par Peretti (1999, p.36), estiment que « le potentiel est un pronostic sur l’individu qui implique l’évaluateur, qui se développe au cours du temps, et qui est toujours relatif à un poste donné ou une fonction ». Dans ce cas de figure, la motivation est un facteur important à prendre en compte, tout autant que la notion d’interaction. En effet, un talent ne peut exceller que dans un milieu riche d’opportunités qui favorise son plein épanouissement.

Comme nous l’avons vu précédemment, le dictionnaire Larousse a défini le talent comme une aptitude particulière. L’aptitude fait référence à « une disposition naturelle ou acquise de quelqu’un à faire quelque chose. Aptitude est synonyme de capacité ». Pour Mirallès (2007, p. 103), « cette définition conduit à faire du talent une donnée sur laquelle les acteurs n’ont de prise qu’indirectement. Concevoir le talent comme une aptitude revient donc à le traiter comme une ressource naturelle dont il s’agirait de détecter les meilleurs gisements. Mais une ressource que l’on peut quand même bonifier en la mettant en condition d’exprimer tout son potentiel ». En même temps, le talent peut s’assimiler à un trait de personnalité comme nous le souligne Mirallès (2007, p. 110) « les caractéristiques personnelles qui relèvent de la volonté de réussir font partie intégrante du talent, de la configuration d’aptitudes ». Pour Boterf cité par Mirallès (2007, p. 112), « le talent est autant un savoir-exprimer qu’un savoir-agir ». En définitive, la définition qui semble le plus résumer ce que nous avons cité précédemment est celle de Mirallès (2007, p. 128) : « si la compétence d’un individu se définit notamment par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres ».

Chapitre 2 : Définition de Management des Talents

Définition
- Emergence du management des talents

Nous assistons vraisemblablement à l’essoufflement du modèle de la compétence qui dominait depuis les années 1980. Ce concept met en avant les notions de « savoir, savoir-faire et savoir-être » qui sont utiles à un métier mais ne prend pas en compte les performances et aptitudes professionnelles d’un individu dans une situation de travail. Il présume que « pour réussir, il faut savoir tout faire et améliorer les points faibles » (Francis BOYER[5]). Pour ce faire, « les entreprises évaluent le niveau de maîtrise des compétences d’un individu sur la base de référentiels et investissent sur des actions de développement (formation, coaching, etc.) afin d’arriver au niveau de conformité désiré par l’entreprise » (sans toujours tenir compte de la volonté profonde d’apprentissage du salarié). Ce modèle de management repose à priori sur la notion de prévisibilité et prend tout son sens dans un monde stable. Or, comme le souligne Mirallès (2007, p. 30), « les turbulences de la situation économique (bouleversements technologiques, fusions/acquisitions, succession de changements rapides des règles du jeu dans de nombreux marchés…) […] soumettent en permanence les organisations à l’obligation de s’adapter à des circonstances inattendues, rendant le plus souvent illusoires les espoirs de maintien de l’employabilité des salariés, qui constituaient la contrepartie « sociale » de la révision des anciennes grilles de qualification au profit des référentiels de compétences ». Dans un tel contexte économique et politique évoluant avec de plus en plus de complexité et de rapidité avec l’essor numérique, il semble bien que l’adaptabilité soit l’une des caractéristiques principales recherchées chez les talents.

Avec l’expansion de l’économie numérique, un grand nombre de phénomènes nouveaux fait son apparition en début du millénaire. Selon Mirallès (2007, p. 31), « Raréfaction de la ressource humaine, mondialisation et hypercompétition, déformation de nos économies par le transfert massif de la valeur vers les processus amont, ces phénomènes créent des conditions qui tendent à renforcer considérablement les exigences de performance et d’implication des salariés. Dans un tel environnement incertain, il faut faire confiance avant toute chose aux hommes et à leurs ressources personnelles. De ce fait, le rapport des forces évolue de plus en plus en faveur des individualités capables de « faire la différence » dans la compétition ». Dès lors, il est évident que la performance des firmes dans plusieurs nombreux secteurs d’activités, s’appuie de plus en plus sur « l’excellence individuelle » d’un cercle restreint de personnes-clés : les talents. Ces derniers ne sont pas forcément des dirigeants ou des leaders mais ils sont dotés d’atouts individuels exceptionnels et maîtrisent des processus déterminants pour l’entreprise.

Le courant du Talent Management s’est retrouvé sur le devant de la scène avec la publication de l’ouvrage « The War for Talents » (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod, 2001). Le cabinet McKinsey qui a mené des études auprès de ses clients, avance que la compétition pour séduire les profils prometteurs va s’accentuer et que les organisations les plus performantes seront celles qui seront les plus entreprenantes sur le marché du travail. Il ne suffit pas de proposer des salaires mirifiques mais bien de mettre en valeur des promesses de développement (value proposition). Geer Sanders cité par Bruel et Colsen (2002) abonde dans ce sens : « les entreprises cherchent des talents, les talents cherchent des entreprises. Ces dernières années, les entreprises ont de plus en plus de difficultés à attirer et retenir les bons éléments. Ce n’est pas seulement parce que certaines compétences sont rares : les candidats savent de mieux en mieux ce qu’ils veulent ». Pour les experts de McKinsey, ce sont les organisations qui adoptent un « état d’esprit orienté vers le talent » (« pervasive talent mindset ») qui sont les plus performantes. En d’autres termes, les managers des entreprises ont intérêt à traiter les meilleurs éléments de manière différenciée en fonction de leurs talents, en les retenant par des plans de carrière avantageux et des rémunérations attractives. A l’opposé, Chaminade (2003) mise sur « toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents ». Dès lors, c’est « le rôle du manager d’adapter les fonctions du salarié à son talent. Le meilleur résultat est obtenu lorsque l’on fait correspondre le bon talent au bon emploi, sans oublier que ces talents doivent venir compléter ceux qui sont déjà présents dans l’entreprise ». Pour Mirrallès (2007, p. 80), « si les individus de talent constituent les facteurs-clés de performance pour l’entreprise, il appartient à l’entreprise de créer les meilleures conditions pour utiliser et développer leur potentiel. Cela implique notamment de valoriser les processus de repérage des talents, […] de développement de ces talents, […] mais aussi de mobilisation et de rétention ».

Management des talents : de quoi s’agit-il ?

Selon le dictionnaire LAROUSSE, le management se définit comme « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’une entreprise ». Pour Thiétart[6], le management fait référence à une « action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôle. Le management s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise. […] La management concerne […] l’animation de groupe d’hommes et de femmes qui doivent travailler ensemble dans le but d’une action collective finalisée ». Plane (2003) complète cette définition par un objectif de performance : « le management est une activité humaine et sociale visant à stimuler les comportements, à animer des équipes […] à développer les structures organisationnelles et à conduire les activités d’une organisation en vue d’atteindre un certain niveau de performance ». Pour Galambaud cité par Mirallès (2007 p. 155), le management met l’accent sur « la recherche de la performance par le meilleur usage des ressources disponibles […] La logique gestionnaire comme le mode de management qui invente des règles désignant des acteurs en leur fixant un rôle au sein de processus de décision conduisant à la performance ». En somme, le management des talents constitue l’ensemble des pratiques et des stratégies en matière de gestion des ressources humaines afin d’assurer l’efficacité à long terme des collaborateurs les plus qualifiés d’une organisation. Cela dans l’optique de maintenir durablement l’innovation et les performances de l’entreprise à un haut niveau, en se basant sur les capacités de son personnel.

Encore faudrait-il que toutes les conditions soient réunies pour que le management des talents puisse exister. Cette approche s’épanouit dans une situation d’incertitude extrême qui s’articule autour de la performance de l’entreprise, qu’elle soit liée au métier ou à la vie de l’entreprise, « notamment une de ces situations de « crise » propices à l’émergence et à l’expression des personnalités exceptionnelles » (Mirallès), ou encore face à l’incertitude du marché qui « constitue un facteur d’autant plus prégnant que les enjeux de la situation sont élevés ». « Mais à elle seule, l’incertitude n’est pas suffisante pour créer le « besoin de talents », et pour donner à ceux-ci une valeur donnée. Encore faut-il que l’exigence de performance qu’elle suscite se cristallise dans l’action de quelques individus. Pour ces « hommes clefs » qui contrôlent les processus cruciaux pour l’organisation, le résultat individuel entraîne le résultat organisationnel ». « Ces différents facteurs créent un ensemble de situations et de métiers, pour lesquels la notion de talent apparaît non seulement pertinente, mais constitue un axe central du management ». Nous pouvons ainsi en déduire que le management des talents ne s’applique ni à toutes les personnes se rattachant à une entreprise, ni à toutes les organisations.

Pour que le management des talents réussisse, trois facteurs doivent être pris en compte dans la recherche d’excellence :

Les facteurs internes : qui contribuent à la « mobilisation des ressources personnelles distinctives, des qualités individuelles capables de « faire la différence » dans le jeu concurrentiel »,
Les facteurs externes : qui mettent l’accent sur « la création d’un environnement favorable à la performance individuelle »,
Les facteurs relationnels (à la fois internes et externes) : qui favorisent « l’interaction du talent avec les autres ressources de l’organisation, et tout spécialement avec les autres talents dont elle dispose ».

Talent Management ou gestion des talents ?

Pour Mirallès, le Talent Management fait plus référence à la notion d’organisation tandis que la gestion des talents renvoie à la notion d’individu. Si nous définissons le talent comme « un ensemble de ressources rares appartenant à la personne mais trouvant leur valorisation économique au travers de processus mis en œuvre par les organismes aptes à les exploiter » (Mirallès, 2007, p. 158), alors « l’utilisation habile par l’organisation de la ressource spécifique que constitue le talent concerne tout à la fois la gestion au sens traditionnel, puisqu’il s’agit d’une ressource qu’il est indispensable de reconnaître, protéger, exploiter (Plane, Thévenet) » et « le management, puisqu’il s’agit d’une ressource humaine, qu’il est tout aussi nécessaire de coordonner, diriger, motiver… pour la faire adhérer aux objectifs de l’organisation et participer à la performance collective » (Mirallès, 2007, p. 159).

En analysant le talent sous ses différents angles, Mirallès (2007, p. 159) souligne « trois conséquences essentielles du point de vue de la relation d’emploi :

Le talent constitue en général, au moins potentiellement, la principale source de « richesse » de l’individu qui le détient. Cela implique une responsabilité particulière de la personne vis-à-vis de con « capital talent », notamment dans sa préservation et sa mise en valeur, mais aussi dans la construction d’un parcours de carrière lui permettant de valoriser au mieux son capital. Il appartient au talent d’être « entrepreneur de lui-même » (Ehrenberg)
Ce capital peut se valoriser que dans une activité et dans des conditions spécifiques. Cette spécificité du talent comme actif est à la fois un atout (si l’activité dans laquelle s’exerce fait l’objet d’une forte demande sociale, elle le place en situation de monopole) et un talon d’Achille (lorsque cette demande baisse ou lorsque la personne n’est plus en mesure d’y répondre au niveau d’exigence requis, la reconversion s’avère très délicate).
Si le talent appartient à la personne, son expression nécessite la mise en œuvre de processus spécifiques par une organisation […] apte à en tirer une valeur économique. D’où une double dépendance : des talents par rapport aux organisations capables de leur offrir les meilleures conditions d’expression ; des organisations par rapport aux talents capables de leur permettre de viser l’excellence dans leur sphère d’activité. »

« C’est pourquoi au management des talents, conçu comme répertoire de pratiques organisationnelles, répond chez l’individu de la gestion de son talent, qui constitue pour lui à le reconnaître, l’assumer et le développer, puis à rechercher les meilleurs conditions de son expression et de sa valorisation. Ceci au sein de l’organisation dont il fait partie bien sûr, mais aussi au travers de sa trajectoire professionnelle ainsi que dans les dimensions de sa vie privée qui sont de nature à l’impacter ».

Chapitre 3 : Management des talents et Gestion des compétences

Comme nous l’avons vu précédemment, le talent n’est pas la compétence, mais compétence et talent sont complémentaires. Du point de vue de Joël Kaddour[7], co-fondateur et psychologue du site de cooptation « Jobmeeters », « Si on peut parler de bilan de compétences, on ne peut pas parler de bilan de talents. Pourquoi ? Parce qu’avoir du talent c’est avoir un potentiel élevé, et que le potentiel n’est pas acquis. Le talent est une rencontre entre une personne et une entreprise et c’est dans cette rencontre que naissent les conditions d’expression de ce potentiel. C’est pour cela qu’une personne peut être jugée hyper compétente pour un poste dans une entreprise, et, se révéler être beaucoup moins talentueuse en occupant le même poste dans une autre entreprise. Il est clair que cette distinction implique une interrogation sur l’analyse fonctionnelle des « postes » de travail. Mais en fait, une approche en termes de talent implique une véritable analyse « fonctionnelle » du poste (l’important c’est ici le fonctionnement du poste et sa fonction pour l’entreprise), alors qu’une approche en termes de compétence avait tendance à proposer une analyse fonctionnelle du « poste » de travail (l’important était ici de parler du poste et de faire une check-list des compétences nécessaires à son occupation). Avoir du talent demande donc d’avoir des compétences, mais pouvoir exprimer son talent nécessite plus que des compétences : il faut être la bonne personne, au bon endroit, au bon moment. »

Dans le même temps, le talent peut être associé aux notions de savoir-faire, potentiel, capacité ou encore aptitude. En outre, les auteurs comme Mirallès ont avancé qu’il faut tenir compte de certains facteurs pour contribuer à l’émergence des talents. Aussi, pour faire émerger de nouvelles compétences, il est essentiel de mettre en œuvre des stratégies spécifiques : « c’est l’objet de la GPEC qui vise à favoriser le développement professionnel des collaborateurs de l’entreprise en fonction –et dans le sens- des perspectives d’évolution des métiers, des organisations, des exigences en matière de compétence et de leurs talents propres » (Perretti, 2009, p. 227). Celle-ci semble favoriser l’épanouissement des talents étant donné que :

« la GPEC est le lieu d’alignement de la gestion des RH sur la stratégie de l’entreprise ;
Dans ce champ orienté de la stratégie, chacun est invité à imaginer son propre avenir ;
L’exposé de la stratégie de l’entreprise est aussi le moment d’une présentation de l’état et de la dynamique du marché, du jeu des acteurs, des évolutions de celui-ci » (Perretti, 2009, p. 228)

Cette démarche est le point de départ de la « fabrique de talents » (Perretti), autrement dit pour révéler en interne les talents d’une entreprise. Dans ce cadre, chaque organisation est en mesure de mettre en place sa propre GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) pour faire émerger ses talents, en impliquant les dirigeants, les managers qui prennent en main le coaching quotidien ainsi que la mobilisation des collaborateurs. Le but est « d’aller au-delà du développement des compétences et de valorisation des talents des collaborateurs » (Perretti, 2009, p. 231) et d’assurer le succès collectif de la démarche.

Les éléments essentiels du Talent Management

A ce stade, nous entrons dans la phase concrète de la gestion des talents. Notons au passage que contrairement à Mirralès, certains auteurs comme Déjoux et Thévenet (2010) utilisent de manière indistincte les notions de management des talents et gestion des talents. Un bon programme de gestion des talents se base sur trois éléments principaux : attirer, développer et retenir les meilleurs profils. Néanmoins, tous ces efforts seraient vains si on peine à profiter des salariés à leur plein potentiel.

Détecter les talents : le scouting

D’après Mirallès (2007, p. 88), « le potentiel est avant tout promesse de performances futures ». Dans ce cadre, il est quasiment impossible de le détecter au premier regard, d’où la nécessité de mettre en œuvre des méthodes de reconnaissance. Du fait du caractère aléatoire et sans garanti de celles-ci, il y a de fortes chances de se tromper sur le véritable potentiel d’un employé. Avant toute chose, il importe d’établir une planification efficace des ressources humaines afin que l’entreprise puisse déterminer à partir d’un raisonnement analytique, le nombre de personnes dotées de compétences rares dont elle aura besoin, en tenant compte des facteurs externes et internes spécifiques. Mirallès (2007, p. 221) abonde également dans ce sens : « la sélection d’un individu sur ses compétences doit à la fois tenir compte du niveau général de compétence de l’équipe, de sa capacité à développer des complémentarités avec les autres individus déjà en place mais aussi de sa propension à adhérer aux objectifs collectifs et à s’impliquer dans leur réalisation ». L’application de telles approches analytiques permet de diminuer les probables écarts de compétences dans l’organisation tout en optimisant l’efficacité du recrutement.

Mirallès (2007, p. 176) met en avant deux méthodes de scouting : le recrutement par le biais de « la reproduction d’une élite » ainsi que le repérage par le décèlement de profils prometteurs pour constituer un « vivier ». Thévenet (2004) préconise de miser en faveur des « pépinières » plutôt qu’aux « pépites », en d’autres termes, il est plus profitable de faire éclore et de développer les talents au sein même de l’organisation au lieu de « débaucher » ailleurs. Pour éviter le recrutement d’un candidat inadéquat présentant des lacunes non négligeables par rapport aux compétences requises, Déjoux et Thévenet (2010, p. 116) préfèrent développer « une culture tournée vers le leadership » en les repérant en interne.

Concrètement, pour Mirallès (2007, p. 179), « le processus de détection s’appuie sur un certain nombre de présupposés : les performances les plus élevées ne sont pas accessibles à tous et donc seuls ceux disposant d’aptitudes particulières pourront les réaliser ». Ainsi, la priorité est donnée aux candidats présentant des performances prometteuses, voire des aptitudes fondamentales. Cette détection s’accompagne d’une évaluation selon Saint Giniez et Bernard (cités par Bournois et Roussillon, 1998) qui soulignent que « le jugement d’attribution de potentiel est le processus qui distingue ce qui dans la performance relève de l’individu de ce qui relève des circonstances et du contexte » et de mettre en évidence « la supériorité de deux méthodes : le recours aux pairs et l’utilisation de centres d’évaluation ou de mise en situation ». Dejoux et Thévenet (2010, p. 75) proposent le modèle AQCT qui combine l’aptitude, la qualification, les compétences et les talents ; chacun de ces facteurs sera pris en compte dans des contextes organisationnels et individuels. Ce type de modèle offre l’opportunité à l’entreprise de reconnaître les concepts d’aptitude, de qualification, de compétence ou de talent à développer. Pour assurer à long terme la détection des talents, Peretti (2009, p. 309) abonde dans le sens des consultants de McKinsey en ce qui concerne le « talent mindset », c’est-à-dire miser sur une approche par le développement qui considère que l’identification des talents n’est pas définitive et que des mises à jour doivent être entreprises fréquemment au sein du vivier à développer.

Développer les talents : le casting

Une fois les talents détectés, il est convient de développer ce qu’il fait de mieux que les autres et de mettre en place des solutions de déploiement bien définies, pertinentes et personnalisables. Si les experts ainsi que les organisations dans le monde s’accordent à dire que la meilleure manière de disposer de talents « prêts à l’emploi » consiste à se créer un solide vivier en interne, la question est de savoir comment développer ces derniers de manière à ce qu’ils soient préparés à faire face à la brutalité et à la forte compétitivité qui caractérisent le marché mondial d’aujourd’hui. D’ailleurs, Mirallès (2007, p. 196) nous met en garde sur ce point : les « erreurs de casting sont dues à une réflexion insuffisante sur les conditions à réunir pour obtenir du talent le meilleur rendement ». Dans ce cadre, il est essentiel de fournir aux talents de nombreuses occasions d’apprentissage pour qu’ils puissent se confronter à des défis successifs et ainsi, d’exprimer au mieux tout leur potentiel. Parmi les conditions non négligeables, Mirallès cite également le contexte dans lequel un talent s’exprime. En effet, comme nous l’avons démontré dans un paragraphe précédent, le talent n’a de raison d’être que par la reconnaissance du groupe. Il convient alors d’examiner attentivement les éventuelles compatibilités avec le reste des collaborateurs et de définir précisément le rôle du talent. Comme chacun possède son style propre, le but du casting est de faire en sorte que les styles soient complémentaires et s’additionnent tout en formant un tout dans l’organisation. Mirallès (2007, p. 198) affirme qu’« une équipe est choisie en vue d’assurer une mission spécifique caractérisée par les résultats attendus et des échéances ». Cela renvoie à une « idée de sélection de ses membres en vue de réaliser une performance précise dans un laps de temps donné » ainsi que « un impératif de cohésion […] Chacun est responsable de la performance collective ». En fin de compte, la clé de la réussite du casting afin de tirer le meilleur parti des talents, repose sur la composition d’une équipe équilibrée où chaque talent assume son rôle à un poste qui lui correspond parfaitement. Une fois l’équipe bien rôdée et atteint un certain niveau de performance, il importe de ne pas se fier au succès éphémère mais d’inciter les collaborateurs à fort potentiel à dépasser leur capacité d’apprentissage habituelle. Mirallès (2007, p. 211) nous rappelle qu’il existe un « cycle de performance dans une équipe durable. Au départ […] la cohésion est faible, l’équipe se cherche et la performance est fluctuante. Puis, la mise sous tension attise la concurrence interne, stimule la mise en place des complémentarités et conduit à l’équilibre : la performance est alors au rendez-vous. Le niveau de cohésion monte […]. Les performances tendent à atteindre un plateau. Puis, […] si l’équipe n’est pas renouvelée en temps utile [il y a] risque de régression de la performance ». Dans ces circonstances, une équipe performante requiert de la part de chaque talent une volonté de contribuer à la réussite collective. Pour cela, il est primordial d’instaurer un climat de confiance et une interaction positive en vue de créer une synergie collective et une émulation. Mirallès (2007, p. 214) affirme que « la confiance dépendra de leur compatibilité mais aussi […] de leur capacité à évoluer, à changer de rôle et de climat ». A ce niveau, il importe de bien évaluer car selon Mirallès (2007, p. 214), « en équipe, la performance individuelle n’est pas seule en cause. Un manager peut être amené à laisser de côté un talent intrinsèquement de grande valeur mais dont le style propre serait de nature à remettre en cause l’équilibre du casting ».

Mais quels sont ces talents qui vont assurer l’équilibre d’une parfaite équipe de talents ? Blanc, Foix et Maurice[8] nous dressent dix portraits de talents spécifiques du travail en équipe.

« Le talent du défricheur » : ou le facilitateur
« Le talent de l’expansionniste » : le réalisateur des projets de développement
« Le talent du fondateur » : le garant du bien-fondé de l’action
« Le talent du guide » : le méthodique
« Le talent de l’instigateur » : le stratège de l’équipe
« Le talent du législateur » : le gardien de la tradition, du respect des règles et des valeurs
« Le talent du médiateur » : le conciliateur
« Le talent du pivot » : le planificateur
« Le talent du porte-parole » : l’homme de communication de l’équipe
« Le talent du promoteur » : le volontariste.

Ces auteurs estiment que le nombre de rôles possibles est illimité, contrairement aux combinaisons de comportements contribuant à l’efficacité d’une équipe qui sont plus restreintes. « Tous ces rôles ont leur raison d’être et leur moment opportun » (Blanc, Foix et Maurice, 2008, p. 155). Il incombe à chaque entreprise de les définir suivant leurs objectifs de performance et besoins. Force est de constater, au vu de ces illustrations, qu’il est difficile de constituer une équipe de talents efficace qui, bien au-delà des valeurs individuelles, devra tenir compte d’une démarche collective performante.

1.3. Retenir les talents : le cocooning

Conserver les talents représente l’un des défis majeurs des organisations. Il est nécessaire de passer par de nombreuses étapes pour fidéliser les éléments prometteurs. Et cela passe par la préparation des talents ; une démarche soutenue par Irving[9] pour qui, le succès en rapport avec le talent est fortement lié à l’entrainement et à la volonté de réussir. Selon Mirallès (2007), il existe deux techniques de préparation axées d’une part sur le coaching (la confiance) et d’autre part sur le cocooning (la concentration). Cette approche permet de « conditionner la personne de talent, c’est-à-dire de la placer dans les meilleures conditions pour exprimer la totalité, le meilleur de ses ressources » (Mirallès, 2007, p. 144). Il ajoute que le coaching vise « le développement personnel et est requis en général pour aider certaines personnes réputées précieuses pour l’entreprise à franchir des passages délicats de leur vie professionnelle » (Mirallès, 2007, p. 227). Pour Forestier (2002)[10], le coach représente « un allié au service des intérêts du coaché ». Cela suppose une relation réciproque de confiance qui est l’élément clé de la performance. Selon Duruc cité par Mirallès (2007, p. 234), « la confiance favorise l’ensemble des processus vitaux, mentaux et comportementaux. Les possibilités créatives de la personne ou du groupe se développent […]. Grâce à elle, les personnes et les équipes repoussent leurs limites ». Selon Mirallès, « chaque individu porte en lui les conditions de son succès. Le talent appartient à l’individu » tandis que « le rôle de l’organisation consiste surtout à développer ce talent, lui permettre de s’exprimer au mieux, en l’accompagnant dans la prise de conscience et libération de ses potentialités » (Mirallès, cité par Peretti, 2009, p. 338).

En parallèle, le cocooning est sollicité pour mettre en place un cercle protecteur pour favoriser la confiance. Il participe à la création d’un climat favorable, d’une ambiance bénéfique. Pour Miracles et Nicolli cités par Peretti (2009, p. 338), il fait référence à un « ensemble de pratiques visant à protéger les talents contre les agressions de l’environnement et les maintenir dans un état de plaisir et de confiance pour créer les meilleures conditions de performance ». Pour que le talent puisse s’exprimer et s’épanouir pleinement, la contribution du coach devrait donc être complétée par une amélioration des facteurs externes comme les conditions de travail. Il nous semble important de souligner le rôle du manager dans le management des talents. Pour Baker (Fev 2009 – www.training journal.com), « les managers jouent un rôle fondamental dans la gestion des talents. Pour rendre la gestion des talents efficace, ils doivent prendre la responsabilité de sa mise en œuvre. Quand les managers sont impliqués dans la gestion des talents, cette idée transpire sur les équipes, et les collaborateurs se sentent tous concernés et cherchent donc à mettre en avant leurs compétences ». Elle ajoute qu’« un manager efficace, qui prend le temps pour comprendre les besoins de chaque membre de son équipe, peut alors les guider et les assister pour atteindre les buts de l’organisation ». Peretti (2009, p. 39) abonde dans ce sens en affirmant que « les talents n’ont de valeur et d’importance que celle et ceux que leur donnent ceux qui les reconnaissent et en bénéficient ». Il préconise d’ailleurs de « considérer la relation hiérarchique, conjonction et rencontre de talents de part et d’autre, avec une démarche dynamique d’enrichissement de cette relation, de création de valeur continue, de développement des partenaires et de satisfaction partagée ».

Le management des « hauts potentiels »

Comme nous l’avons vu dans les parties précédentes, les notions de « talent » et de « Haut Potentiel » sont souvent associées, voire confondues dans les entreprises. Néanmoins, le HP, HighPo, HiPo ou High Flyers renvoie plus à une notion de cadre de haut niveau, destiné aux hautes fonctions dans l’organisation et susceptible de faire partie du comité de direction. En d’autres termes, le terme est tâché d’une touche de favoritisme et d’élitisme.

Dans un contexte de compétitivité accrue et de crise, le management des « Hauts Potentiels » (HP) est devenu plus que jamais une priorité pour les organisations, qui doivent mettre en œuvre des stratégies efficaces pour favoriser leur développement et améliorer leur parcours professionnel. C’est le meilleur moyen d’assurer la relève de leurs dirigeants d’aujourd’hui. Tout comme le Talent Management, il faut également prendre en main leur identification, leur développement et leur rétention afin que la réussite de l’entreprise de demain soit assurée. Selon Mirallès (2007, p. 88), « l’examen de la gestion des HP apparaît comme une étude de cas […] de certains aspects du management des talents. A commencer par le fait que la gestion des HP constitue un domaine nettement distinct de la GRH « normale », utilisant des structures et des outils de gestion spécifiques, entièrement au service d’une politique RH centrée sur la problématique du renouvellement des dirigeants ». Cela revient-il à dire que le management des HP serait une segmentation du management des talents qui priorise l’approche sur une cible restreinte ? En tout cas, c’est sûrement le cas puisqu’une organisation ne fonctionne pas uniquement avec les cadres de haut niveau ; elle a besoin de « talents » dans tous les secteurs pour pouvoir viser l’excellence à tous les niveaux. Dans ce cadre, il est dans l’intérêt des entreprises de miser sur l’engagement de tous, de « travailler ensemble » pour que tous les collaborateurs sans exception, quels que soient leurs niveaux respectifs, soient tirés vers le haut.

Chapitre 4 : Le Talent Management : son importance au niveau des entreprises

Pourquoi un tel intérêt pour le Talent Management ?

La mondialisation ainsi que le contexte démographique contraignent à faire des ressources humaines un levier majeur de création de valeur. En effet, les organisations font face à des défis socio-démographiques. D’après l’étude d’Ernst & Young[11] en 2004, plus d’un tiers des responsables en charge des Ressources Humaines au sein de moyennes et grandes sociétés sont conscientes que dans les 3 ans suivant l’enquête, ils seront vraisemblablement confrontés à une baisse conséquente de la main d’œuvre sur le marché du travail. Par ailleurs, moins d’un tiers prédisent une pénurie de certaines compétences dans les années à venir, notamment au niveau de l’encadrement intermédiaire. Dans le même temps, plus de la moitié des répondants ont affirmé posséder au sein de leur organisation, des compétences rares qui doivent faire l’objet de mesures particulières pour les retenir. Une étude effectuée par Manpower[12] et reprise par Foix, Blanc et Maurice (2008, p. 174) en 2007 dans 27 pays, confirme ces prévisions en montrant que 40 % des entreprises françaises sont confrontées à des difficultés de recrutement à cause d’une pénurie d’éléments qualifiés ; la moyenne mondiale étant de 41 %.

En parallèle, nous assistons de plus en plus à une « cohabitation dite intergénérationnelle » dans les entreprises. En effet, toutes les décennies, une nouvelle génération fait son apparition sur le marché du travail ; ce qui fait que de nombreuses générations se côtoient dans l’organisation et en dehors. Qui dit nouveaux arrivants, dit regards différents sur les relations au travail, les objectifs attendus, les rapports à la hiérarchie, les attentes vis-à-vis de l’entreprise, la motivation, etc. Les premiers baby-boomers, ceux qui sont nés entre 1947 et 1963, commencent à prendre leur retraite tandis que le nombre des séniors (nés entre 1901 et 1946) va augmenter de moitié sur le marché du travail dans les prochaines années. Ce qui aura pour conséquence inévitable, la pénurie de compétences disponible sur le marché du travail du premier emploi. Or, l’une des solutions de pallier le manque de compétences est de prendre conscience de la nécessité d’utiliser l’expertise des séniors comme « garants des meilleurs savoir-faire et savoir-être de l’entreprise, dépositaires aussi de la mémoire des échecs et des réussites du passé, ils sont les mieux placés pour réintégrer un capital de confiance face aux incertitudes de l’environnement, et accompagner les autres générations dans l’émergence ou la consolidation de leurs propres talents » (Foix, Blanc et Maurice (2008, p. 174)). Le défi consiste donc à prendre en compte cette réalité démographique pour en faire « une opportunité de coopération intergénérationnelle », dans la mesure où les générations X et Y ne sont pas encore prêtes à prendre la relève. Les particularités de la génération « Y », jeunes salariés âgés de 25 à 35 ans, incitent grandement les organisations à repenser leur stratégie. Ces jeunes n’ont pas les mêmes affinités que leurs aînés en ce qui concerne les valeurs de l’entreprise. Ils sont plus volatiles, saisissent plus facilement les opportunités de carrière à leur portée et sont fortement en attente d’évolution. Dans ce contexte, il est crucial de mettre en place une gestion des talents répondant aux attentes des jeunes, pour les entreprises qui aspirent à s’inscrire dans la durée avec leurs collaborateurs et fidéliser ces populations volatiles. C’est l’une des raisons pour laquelle les entreprises misent sur la mobilité, aussi bien transversale que horizontale, afin de capitaliser sur l’expérience et de renforcer la cohérence et la transversalité au sein de l’organisation et de ses diverses structures.

Dans le même temps, nous faisons face à des défis organisationnels avec le phénomène de mondialisation qui se caractérise par l’essor des échanges internationaux de biens et de services et des mouvements de capitaux et de personnes. En outre, on note une certaine tendance à une tertiarisation du marché du travail ainsi qu’à des évolutions technologiques rapides et massives. Pour survivre, les entreprises doivent se démarquer et innover, d’autant plus que le marché du travail est en train de muter. Les pays investissent dans les secteurs où ils possèdent un avantage compétitif comme le coût de la main-d’œuvre tandis que les pays industrialisés comme la France s’orientent vers les secteurs à forte valeur ajoutée qui requièrent des collaborateurs qualifiés. Or, une étude de Right Management sur la guerre des talents souligne que « les institutions d’enseignement et de formation ne parviennent pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettent sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises ». Dans ces circonstances, la raréfaction de la main d’œuvre qualifiée renforce la guerre des talents notamment depuis le début du millénaire. Cet enjeu démographique a contraint les entreprises à s’interroger : qui va prendre la relève aux postes managériaux clé ?

Avantage concurrentiel

A l’heure où la compétitivité fait rage et où les organisations sont à la recherche perpétuelle de stratégies pour avoir une longueur d’avance sur ses concurrents, le management des talents répond à de nombreux enjeux et apparaît aujourd’hui comme le meilleur moyen de se démarquer. Savoir-faire, innovation et expérience sont les facteurs essentiels pour les entreprises qui ambitionnent de maintenir l’avantage face à ses concurrents. Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, les talents s’avèrent indispensables pour pallier les problèmes démographiques et préparer la relève des dirigeants. Dans ce cadre, les grands groupes ciblent cette population spécifique à vocation pratiquement managériale, susceptible d’endosser des lourdes responsabilités d’encadrement pour former leur vivier de dirigeants du futur. Préparer la relève managériale constitue ainsi un véritable enjeu stratégique dans la mesure où le futur dirigeant devra savoir faire face à d’inévitables changements : du marché, de l’environnement (économique, sociétal, etc.), des évolutions technologiques, etc. En somme, il devra être en capacité de repenser, prendre les bonnes décisions, de mettre en œuvre les meilleures stratégies pour assurer la survie de l’organisation. C’est tout l’enjeu stratégique du Talent Management : préparer les collaborateurs talentueux de manière à ce qu’ils puissent anticiper les évolutions futures et mieux les appréhender.

Mais il ne suffit pas de chercher des talents, il faut également s’en « occuper » puisque les jeunes diplômés ainsi que les managers en quête d’emploi sont de leur côté, à la recherche d’organisations qui sont à même de leur procurer des conditions idéales pour l’épanouissement de leur talent. Savoir doter son entreprise d’éléments prometteurs, c’est permettre à celle-ci de se développer et de s’adapter aux évolutions de plus en plus rapides, d’innover… En même temps, savoir détecter et fidéliser ses collaborateurs talentueux en interne représente également un avantage économique et concurrentiel non négligeable. En effet, l’entreprise développe ses talents sur place, les forme et assure par la même occasion sa durabilité par la maîtrise de ses postes clés. Elle offre aux talents l’opportunité d’exprimer toute leur potentialité et se dote de collaborateurs particulièrement compétents qui maîtrisent les rouages du métier et qui sont les plus à même d’anticiper et de faire face aux changements.

Il est donc dans l’intérêt des entreprises d’identifier, d’attirer, de développer et de conserver leurs talents afin de maintenir leur performance et ainsi assurer leur croissance et leur pérennité.

De nombreux enjeux en jeu

Selon Mirallès (2007, p. 121), « pour que le management des talents ait quelque importance, encore faut-il que les situations professionnelles exigeant de talent correspondent à des processus cruciaux pour l’organisation, ou encore qu’elles concernent la mise en œuvre de « compétences stratégiques » ». De par son caractère stratégique, le talent nécessite donc bien un management bien défini pour être participer aux stratégies des entreprises et répondre à de nombreux enjeux, à la fois organisationnels, culturels et managériaux.

Enjeux organisationnels

Blanc, Foix et Maurice (2008, p. 163) nous présentent différents périodes et modes organisationnels dans leur ouvrage l’Alchimie des talents. Si le modèle de la compétence dans les années 1970 se substitue à celui de la qualification, ce qui prédomine dans les entreprises est « l’organisation des tâches par niveaux hiérarchiques et par postes de travail ». Ce type de modèle contribue à l’émergence du talent : c’est « la culture de l’effort et de la loyauté » qui est mise en avant et qui permet de rassurer les éléments talentueux en leur fournissant des repères structurants. Pour ne pas refouler « toute initiative individuelle », l’enjeu RH consiste ainsi à « donner une vraie force aux valeurs partagées de l’entreprise en les explicitant » et « d’humaniser et personnaliser le management des collaborateurs par la mise en place de plans de carrière » qui les inciteront à se projeter dans un « projet personnel de développement ».

Dans les années 80, la priorité est donnée à la notion de « valorisation des RH » (Blanc, Foix et Maurice, 2008, p. 164), celle de « gestion du personnel » s’éclipsant petit à petit et se « focalisant sur la performance individuelle du collaborateur ». Cette période est marquée par l’opportunité offerte au talent d’émerger grâce à l’importance donnée au « développement personnel », aux « possibilités de s’épanouir dans son travail ». Même si cette approche s’apparente au Talent Management, les auteurs attirent notre attention sur le fait que l’entreprise espère des résultats à court terme sans prendre en compte le temps de « l’apprentissage, du mûrissement et de la consolidation ». L’enjeu des RH est donc d’être en mesure de « promouvoir un mode d’évaluation plus objectif où chacun doit se vendre à partir de ses succès ». Cela revient à « réintroduire du sens » et [… de] « conduire le chef d’entreprise à privilégier la pérennité de son entreprise sur la guerre des coups et du résultat à tout prix ».

Les années 90 nous renvoient à l’ère des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) où « toute la connaissance est à la disposition de tous » (Blanc, Foix et Maurice, 2008, p. 164). « L’impératif de performance déplace son centre de gravité en direction des équipes et du travail en réseau ». C’est l’opportunité pour le talent de s’épanouir et de « pouvoir inscrire l’action dans un sens à long terme où chacun puisse se reconnaître et se développer ». « La mobilité professionnelle devient la règle pour tous ceux qui veulent progresser ». Pour éviter que les talents ne soient confrontés au stress ou à l’anxiété, l’enjeu pour les RH est « d’intégrer une ambition à long terme dans la stratégie globale de l’entreprise » et « mettre en place des politiques de transmission des connaissances et des compétences ». Désormais, les RH sont assignées à un nouveau rôle : « elles sont garantes de la pérennité humaine de l’entreprise ».

Enjeux sociaux et démographiques

Selon l’OCDE en 1998[13], « au cours des décennies à venir, la population active des pays de l’OCDE sera nettement plus âgée. Le vieillissement de la main-d’œuvre dû à celui de l’ensemble de la population va s’accentuer dans la mesure où la tendance au départ précoce à la retraite va s’inverser ». L’impact est énorme pour les organisations qui seront confrontées à la mutation des marchés (évolution des consommateurs) et à la composition des classes d’âges en leur sein. Dans ce contexte, les organisations doivent mettre en œuvre un Talent Management efficace en termes de méthodes de recrutement, de développement des individus… afin d’attirer et garder des talents. Afin d’assurer l’expansion et la stabilité des entreprises, les RH ont une responsabilité stratégique au sein de leurs organisation pour favoriser la rétention de leurs talents et disposer des compétences futures nécessaires à la mise en œuvre de leurs projets.

Enjeux managériaux

D’après Blanc, Foix, Maurice (2008, p. 181-182), le manager idéal du 21è siècle serait « à la fois stratège, visionnaire, humaniste et expert, au sein d’une organisation vivante et mobile qui l’oblige à être agile ». Au niveau du TM, l’enjeu se résume à trouver « l’homme en complémentarité flexible avec son environnement, conscient de ce que celui-ci apporte, mobilisé sur ce qu’il peut apporter à son tour et n’oublie jamais qu’il a besoin des autres pour produire ce résultat ». En définitive, le manager « détient les clés de la promotion des talents ». Pour un TM qui s’inscrit dans la pérennité, les auteurs nous proposent trois règles hautement stratégiques en matière de management :

Considérer que « la réussite d’une entreprise repose sur le talent de tous et il n’y a pas de petits talents »
« L’entreprise est un lieu privilégié d’émergence et d’expression des talents mais il n’est pas le seul ». Dans ce cadre, il est important de mettre en place en place une politique de TM efficace pour bien détecter les talents à fort potentiel, pour ne laisser personne de côté.
« Le manager ne peut agir sur le talent lui-même mais peut et doit agir sur les conditions de son émergence ». D’où la nécessité de créer un environnement propice tout « en respectant la genèse de son développement ».
Promouvoir l’intégration des valeurs et des potentialités de la personne en lui apportant toutes les conditions nécessaires à son plein épanouissement.

Les auteurs nous interpellent de « revenir à l’idée toute simple que si les choix de positionnement stratégiques se définissent dans les états-majors, la réussite d’une entreprise se construit avec la qualité et l’ingéniosité des hommes présents sur le terrain ».

Enjeux culturels

L’enjeu culturel est « essentiel pour faire de l’entreprise un organisme vivant et apprenant développeur de talents » (Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 171). L’UNESCO associe la culture à « l’ensemble des traits distinctifs, spirituels, matériels, intellectuels et affectifs qui caractérisent un société ou un groupe social ». Au sein d’une organisation, la culture ne se limite pas uniquement sur le plan géographique mais se déploie également sur le plan métier (commercial et production) ainsi que l’écosystème avec lequel elle cohabite (investisseur, manager, salarié, consommateur final). « La réussite économique impose de réunir cette diversité de cultures sous un lien suffisamment solide et fort pour les intégrer ». Cela renvoie à une cohabitation harmonieuse entre les différentes générations et plus particulièrement les séniors avec la génération « Y », sans oublier la population féminine. L’enjeu est donc pour le manager de ce siècle est de « susciter en permanence de nouvelles compétences au sein de son équipe en jouant sur l’interaction des différences » (Blanc, Foix, Maurice, 2008, p. 180). Il a pour mission de donner les moyens à ses collaborateurs d’accéder au niveau d’excellence individuelle ou collective attendu. La raréfaction des talents ainsi que l’application de nouvelles obligations légales sur la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration, incitent les entreprises à améliorer leur TM pour favoriser la naissance de nouveaux talents provenant des populations autrefois « laissées pour compte » : les jeunes, les femmes ou les séniors. L’enjeu qui attend le manager est de taille : mettre en place des programmes qui répondent aux attentes de chacun tout en créant des conditions de cohabitation favorables à leur développement au sein de l’organisation.

Guerre des talents : fiction ou réalité ?

Mirallès (2007, p. 73) affirme que « l’objectif majeur des entreprises qui réussissent est d’améliorer leur position sur le marché des talents où fait rage la guerre des talents… ». Pour revêtir un caractère stratégique, un talent doit « avoir de la valeur, être rare, imparfaitement imitable et difficilement substituable » (Barney, 1991, vol. 18) et représente un acteur clé pour l’entreprise qui le détient. Mais cet avantage concurrentiel reste précaire dans la mesure où le collaborateur talentueux peut à tout moment décider d’aller voir ailleurs. Pour retenir les talents, Mirallès (2007, p. 162) définit « comme stratégique la capacité de l’organisation à mettre en œuvre les « meilleure pratiques » en matière de TM ». L’atout stratégique consiste donc à « l’approvisionnement des meilleurs talents dans l’activité considérée ». C’est le point de départ de la guerre des talents qui s’intensifie à mesure que les entreprises se battent pour recruter les éléments prometteurs.

Dans un certain paradoxe, la notion de « guerre de talents » est contestée par certains auteurs comme Perretti (2009, p. 299) qui affirme que « les talents sont partout disponibles ». Qu’est ce qui permet à l’auteur d’avancer que la guerre des talents n’aura pas lieu ? Il se base sur « le plan du débat épistémologique en répondant par l’affirmative et en évoquant successivement l’évidence managériale et la preuve anthropologique ». D’une part, l’évidence managériale se réfère au fait que l’évolution des modèles d’organisation d’entreprise d’aujourd’hui et le mode de fonctionnement managérial qui gagne en souplesse créativité et réactivité, favorisent l’épanouissement des collaborateurs et stimulent dans une certaine mesure, l’émergence du talent chez nombre d’entre eux. Pour l’auteur, « l’acquisition et le développement des compétences constituent une source de talent évidente ». D’autre part, la preuve anthropologique nous renvoie à la « conception grecque de la Métis » qui met en avant la philosophie de l’action qui allie tactique et esprit de finesse. Métis fait preuve de « ruse de l’intelligence » en se basant sur une stratégie de rapport aux autres et à la nature. Si cette tactique est transposée dans la vie d’une entreprise, il s’agirait là de mettre « l’intelligence au service de la performance partagée ». Pour Perretti, si les collaborateurs utilisent à bon escient leurs qualités d’habileté et d’intelligence, ils sont en mesure de développer leurs talents, surtout lorsque l’environnement est favorable et que la culture interne le permet. Toutefois, pour que la guerre des talents ne soit pas effective, il doit exister un contexte de pré requis qui porte en premier lieu sur une dimension managériale : l’organisation doit toujours être orientée vers une culture de la performance et rompre avec la structure taylorienne ; en second lieu, une dimension anthropologique : « Il s’agit de parier sur la transformation de l’ensemble de la vie en entreprise en un contexte de respect, de partage et d’appropriation. Trois enjeux pour le leader talentueux ». Pour Perretti, « le talent des talents consiste bien chez les leaders comme chez les salariés à traquer des habiletés permettant un échange favorisant la construction de la paix sociale et une stratégie d’évitement de guerre souterraine ou explicite ». L’objectif étant de faire émerger au sein de l’organisation « l’homme total avec ses affects, son histoire, ses attentes c’est-à-dire un acteur éthique et porteur de sens ». Dans ce cas, il n’est nul besoin de chercher les talents ailleurs, l’entreprise dispose des talents dont elle a besoin en son sein, il n’en tient qu’à elle de déployer une stratégie TM efficace pour les faire émerger.

DEUXIEME PARTIE : TALENT MANAGEMENT : COMPARAISON ENTRE LES PAYS

Chapitre 1 : Choix des pays

Nous allons aborder la partie empirique pour tenter d’apporter des éléments de réponse sur la problématique de départ qui fait référence aux spécificités nationales du Talent Management. Cette seconde partie de notre étude concerne la comparaison entre les Pays en matière de Talent Management. Nous avons choisi de porter notre attention sur quatre pays : la France, les Etats-Unis, la Chine et l’Allemagne. Au préalable, il nous semble nécessaire d’expliquer les raisons de ces choix.

Depuis la fin des années 90, attirer, développer et retenir les talents à fort potentiel est devenu une véritable préoccupation des entreprises dans le monde. En effet, cette population représente le critère de différenciation essentiel d’une organisation. Les entreprises qui réussissent à détecter et déployer des leaders au grand potentiel, se démarqueront de leurs pairs grâce à des avantages conséquents en matière de résultats financiers.

En 2015, la Global Talent Index (GTI) s’est donné pour mission de réaliser une étude comparative entre les pays sur la manière dont chacun gère ses talents. Le rapport a été effectué dans 60 pays et les enquêtes ont été menées auprès de 400 cadres supérieurs des grandes entreprises dont 50 % concernent les RH. L’étude représente une certaine aubaine pour les dirigeants RH, les jeunes diplômés ainsi que les organisations qui aspirent à connaître en profondeur les spécificités régionales, nationales, ou internationales du TM. Mais avant de développer l’étude, de quels « talents » parle-t-on ? Pour Martin Walker d’une société de conseil mentionné dans le rapport : « il s’agit principalement de cadres supérieurs en poste dans des entreprises internationalisée ».

En guise de perspective pour 2015, la Global Talent Index annonce qu’en général, les grandes entreprises décident de mettre en avant leur marque entreprise et d’embaucher des « potentiels bruts », de les former et de les choyer. La formation devient une priorité comme stratégie d’attraction des talents puisque les collaborateurs dans près de la moitié des sociétés internationales affichent une volonté à acquérir de nouvelles compétences. En outre, ces mêmes entreprises donnent la chance à leurs talents d’accéder à de hauts postes de direction, proposent plus d’autonomie et de pouvoir de décision, tout en leur offrant des opportunités de carrière ainsi que des salaires élevés.

D’après l’étude, les Etats-Unis arrivent sans grande surprise en tête de liste des pays les plus performants en matière de TM. Au-delà de leurs prestigieuses universités, les managers sont également dotés de qualités d’adaptabilité et d’innovation qui permettent « une certaine liberté en matière de régulation du travail et des salaires », ce qui « libère le talent et l’encourage à s’épanouir ». Ensuite, s’ensuivent quatre pays de l’Europe du Nord qui se démarquent par un investissement conséquent sur le plan éducation dès le plus jeune âge, ainsi que par de fortes compétences linguistiques et techniques. Les pays émergents montrent également des avancées importantes en matière d’éducation et d’amélioration des compétences linguistiques. C’est en Chine qui est considérée comme l’avenir du monde des affaires, que la pénurie des talents se fait le plus sentir. Pour lutter contre la tension en ce concerne la recherche de talents, elle a décidé de faciliter l’embauche de potentiels étrangers. Dans un certain paradoxe, l’Europe de l’Ouest affiche des scores modestes sur la performance du TM. Malgré que tous les pays soient dans le Top 25 du classement, la baisse des standards d’éducation, voire une baisse des dépenses dans l’enseignement supérieur est à déplorer. On note aussi une certaine faiblesse dans la création d’emplois ainsi qu’une diminution de la croissance démographique. Pour le cas de la France, les mesures prises pour attirer les talents sont plutôt bonnes, si on fait référence à la politique d’ouverture (au commerce et aux ressortissants étrangers) ainsi qu’à l’environnement (R&D, propriété intellectuelle, règlementation des salaires) qui sont plus ou moins favorables. Néanmoins, l’enseignement universitaire et le taux de chômage en hausse sont en sa défaveur.

Au vu de cette étude, il serait intéressant de faire une étude comparative entre le pays le plus performant en matière de TM qu’est les Etats-Unis, la Chine qui est le pays qui a le plus besoin de talents ainsi que l’Allemagne et la France qui sont les piliers de la zone euro.

Chapitre 2 : Cas de la France

A l’origine

Comme nous l’avons vu dans la première partie, la gestion des compétences et celle des talents sont complémentaires. Il nous a semblé intéressant de relater l’origine de la gestion des compétences pour avoir un aperçu des différentes étapes qui ont mené à la gestion des talents en France à l’heure actuelle.

La gestion des compétences a été adoptée par les entreprises françaises bien après les Etats-Unis. Certaines filiales américaines implantées en France ont bien tenté de diffuser l’approche américaine en France mais sans grand succès. La gestion des compétences à la française a vu le jour après une série d’expérimentation dans diverses entreprises. C’est au début des années 70 que des expériences sur de nouvelles méthodes d’organisation du travail et de gestion de la main d’œuvre se réalisaient dans le secteur de la sidérurgie. C’est ainsi que la gestion des carrières par postes de travail, très sollicitée à l’époque, est peu à peu laissée de côté au profit d’une gestion par les compétences. Dans les années 80, IBM France est la première entreprise à appliquer ce modèle dans son usine de Corbeil Essones à Paris. Cette entreprise applique la « « gestion des compétences » [sic] afin de faciliter la recherche de spécialistes, d’aider à l’orientation des carrières et d’organiser la formation interne pour satisfaire les besoins de ‘entreprise à moyen et long termes » (Bouteiller et Gilbert, 2005)[14]. Pour Zarafian (1999) et Veltz (2000) cités par Bouteiller et Gilbert, « En France, les pratiques de gestion des compétences ont émergé et se sont développées en lien avec certaines évolutions dans les modèles d’organisation du travail, de gestion de la main d’œuvre et plus globalement de conduite des organisations productives. Contrairement à l’approche américaine, les personnes ciblées furent en premier lieu les opérateurs peu qualifiés. Selon Pichault et Nizet « 2000) cités par Bouteiller et Gilbert, « c’est un nouveau modèle de GRH qui émerge, le « modèle individualisant », non exclusif mais très prégnant […] Centré sur la notion de compétence, ce modèle de gestion est notamment caractérisé par une gestion prévisionnelle des compétences, axée sur le développement de l’employabilité ; une évaluation des personnes, fondée sur la capacité de chacun de mettre en œuvre ses propres compétences ; une formation ancrée sur le savoir être, etc. ». Dans les années 90, les dispositifs de gestion de compétences se mettaient en place massivement dans les entreprises jusqu’à devenir une institution. A cette époque, la gestion des compétences n’a pas de cadre conceptuel bien défini si bien que deux principales sources ont été retenues. D’un autre côté, « l’ergonomie cognitive, avec les travaux précurseurs de Maurice de Montmollin (1984) » (Bouteiller et Gilbert). « Face aux mutations du travail, l’ergonomie a progressivement orienté ses travaux vers celui qui exécute les tâches dans des situations de travail déterminées, et qu’elle désigne du nom d’« opérateur » ». Après les travaux de Montmollin, « l’ergonomie désigne par « compétences » les connaissances, savoir-faire, types de raisonnements, habiletés, mis en œuvre pour accomplir une tâche spécifique » (Bouteiller et Gilbert). Cette définition est beaucoup plus sommaire que celle nord-américaine beaucoup plus complexe. De l’autre côté, la seconde source fait référence aux sciences de l’éducation avec la mise en application de la « pédagogie par objectifs » en France vers le début des années 70. « L’entrée par les objectifs n’est pas séparable de l’histoire du management pédagogique qui considère la participation aux objectifs comme valorisant pour l’exécutant » (Bouteiller et Gilbert). Si aux Etats-Unis, la notion de compétence revêt un statut « scientifique », tel n’est pas le cas en France qui se contente de la trilogie « savoir, savoir-faire, savoir-être ». En définitive, ce manque de référentiel au niveau national a conduit chaque entreprise a adopté sa propre évaluation des compétences. Il faut attendre 1993 pour que l’Agence nationale pour l’emploi édite le ROME (Répertoire opérationnel des métiers et emplois) mette enfin l’accent sur la notion de compétence, qui devient ensuite une référence pour les entreprises dans l’établissement de leurs propres référentiels de compétences. Toutefois, c’est loin de faire l’unanimité. Dans un certain paradoxe, cette longue absence de référentiels en matière de compétences a fait que la gestion des compétences à la française est beaucoup plus riche, multidisciplinaire et évolutive en France qu’en Amérique du Nord. En effet, le modèle américain n’a que peu évolué depuis les années 70. Tandis que dans les entreprises américaines la performance est depuis toujours intimement liée à la notion de compétence, ce n’est que récemment que les entreprises françaises ont pris en compte cette notion. Selon Bouteiller et Gilbert, « la centralité de la performance dans le débat et dans l’instrumentalisation est tout à fait évidente du côté nord-américain. Les compétences-clés sont d’abord repérées par le biais des comportements discriminants chez les plus performants, puis elles sont définies, calibrées et mesurées en regard d’un certain niveau de performance à atteindre ». De même, la gestion des compétences n’est pas destinée aux mêmes catégories de personnes : « cadres intermédiaires et supérieurs principalement du côté nord-américain ; opérateurs et techniciens principalement su côté français » (Bouteiller et Gilbert). « Corollaire de ce choix dans les cibles privilégiées, on retrouve surtout des référentiels fortement centrés sur des compétences « soft » et génériques du côté américain, alors que ce sont des connaissances et des savoir-faire davantage professionnalisés qui sont généralement mis en avant du côté français ».

Des deux côtés de l’Atlantique, l’«enjeu compétence » est très sollicité dans la mesure où la compétence constitue une variable « opérationnelle et stratégique ». « Il s’agit dans les deux cas d’une incertitude dont le contrôle optimisé est souvent devenu indispensable à l’obtention de la performance. Les gestionnaires de ressources humaines y voient une opportunité de renouveler leurs pratiques et de revaloriser leur fonction » (Bouteiller et Gilbert). Dans le même temps, la gestion des compétences rencontre également un si grand succès qu’elle fait l’objet d’un enjeu commercial en France comme en Amérique du Nord comme en témoignent les nombreux colloques menés pas les consultants ainsi que l’abondante littérature sur le sujet et les multitudes logiciels de gestion sur les compétences.

Comme nous l’avons démontré dans la première partie, ce modèle de gestion a montré des signes d’essoufflement vers la fin des années 90 et sera peu à peu remplacé par la gestion des talents. Mais ce retour aux sources nous a permis de faire une étude comparative sur l’origine de la gestion des compétences des deux côtés de l’Atlantique. Nous allons maintenant entrer dans la seconde partie concernant la pratique de la gestion des talents dans les entreprises françaises.

Que se passe-t-il dans les entreprises françaises aujourd’hui ?
- Des difficultés de recrutement des talents

Le Talent Management semble désormais constituer une pratique bien ancrée dans les organisations françaises. Selon une enquête sur le Management des Talents auprès de 44 entreprises de plus de 50 salariés, réalisée par l’Ecole Universitaire de Management de Lyon en 2012, 33 entreprises ont affirmé avoir mis en place une gestion des talents. La réussite des entreprises repose ainsi en premier lieu sur la qualité de leurs employés, notamment dans un marché de plus en plus changeant et concurrentiel. L’étude effectuée par le Cabinet Mensia Conseil en 2011 met l’accent sur les difficultés auxquelles font face les DRH pour retenir les meilleurs éléments et attirer les talents de demain. Pour le Parisien[15], « la crise économique, loin de freiner cette dynamique, a encore renforcé la nécessité pour les recruteurs de disposer des bonnes compétences et de les conserver. La chasse aux talents est plus que jamais ouverte, et toutes les armes RH y contribuent ». En 2012, le journal Top Employeur[16] attire encore notre attention sur la même problématique en avançant que malgré un haut taux de chômage, un cinquième des entreprises rencontrent des soucis de recrutement. La concurrence semble encore plus rude notamment dans certains secteurs comme les services informatiques, la santé ou l’enseignement où la rareté des profils requis se fait ressentir. Dans ce cadre, les entreprises ont intérêt à déployer des trésors d’inventivité pour attirer les meilleurs profils tout en conservant les potentiels au sein même des organisations. Selon l’étude ANDRH – FEFAUR en 2013 menée auprès d’environ 300 grandes entreprises françaises, tous secteurs d’activité confondus, « 63 % des entreprises interrogées considèrent que la gestion des talents est critique pour leur performance… La crise est passée par là, certes, et la difficulté accrue d’attirer, de développer et de fidéliser les talents ».

Talent Management : les résultats

Une étude plus récente réalisée par ANDRH – FEFAUR en 2015 donne plus de détails sur les compétences que les entreprises attendent d’un talent. En premier, on trouve l’engagement fort pour l’entreprise, suivi de près par la performance opérationnelle.

Concernant le développement des talents, ce sont principalement les formations et les carrières qui sont les plus sollicitées. En effet, la richesse des parcours de carrière joue un rôle essentiel dans l’épanouissement des talents.

Toutefois, nous constatons que malgré l’importance de la gestion des talents pour le succès de l’entreprise, la direction générale ne lui accorde que très peu de temps comme le confirme l’étude sur la gestion des talents dans les entreprises françaises réalisée par ANDRH – FEFAUR en 2015.

De même, il est important de noter que si 40,8 % des dirigeants dédient 1 à 5 jours par an au TM, ce pourcentage baisse à 40% pour les entreprises de + de 10 000 salariés mais augmente à 57,1% pour les entreprises avec moins de 1 000 salariés. Il semblerait donc que les dirigeants dans les entreprises à petite taille sont plus désireux de gérer leurs talents.

En ce sens, les freins majeurs au développement du TM dans les entreprises françaises concernent principalement le manque de ressources financières, d’outils et de l’implication des managers. Dans la mesure où la plupart des entreprises sont convaincues du degré de criticité de la gestion des talents pour la performance économique de l’entreprise, il est primordial de dépasser ces obstacles. Mais la question est de savoir si cette perception ne concerne que la fonction RH.

De même, l’étude « Défis RH 2013 » confirme que la gestion des talents semble perdre de l’intérêt auprès des entreprises françaises. En effet, compte tenu de la crise, la priorité des DRH se tourne vers des enjeux collectifs comme le dialogue social ou la GPEC notamment en raison de la loi sur la sécurisation de l’emploi qui vient d’être votée. D’après Cécile Déjoux[17], « il semblerait que le risque de perdre des talents semble moindre en France […] que d’un point de vue statistique et collectif, cela n’est plus dans les priorités du moment. Ce constat doit être nuancé par deux phénomènes : le mode de management et le type de métier. En effet, d’une part, il existe des types d’entreprises dont le management favorise, voire repose sur une gestion des talents, et d’autre part, la gestion des talents concerne, plus particulièrement certains types de métiers, voire de compétences ».

Chapitre 3 : Cas des Etats-Unis

A l’origine

Il semblerait que la gestion des compétences trouve sa source aux Etats-Unis dans les années 70 grâce à un certain David McClelland, enseignant psychologue à l’Université Harvard, qui est « spécialisé dans l’étude de la motivation et du développement personnel » (Bouteiller et Gilbert). C’est lui qui « pose les premiers jalons conceptuels et méthodologiques et qui lance les premières expérimentations d’envergure dans le domaine ». Il s’évertuait à repérer les « attitudes et les habitudes des personnes les plus performantes (high achievers) ». Dans ses travaux, il mettait en avant que « les diplômes n’étaient pas de bons prédicteurs de la performance en emploi et qu’en outre ils étaient souvent biaisés en défaveur des minorités, des femmes et des couches désavantagées de la population ». Il était donc à la recherche de « facteurs véritablement discriminants de la performance et qui ne seraient pas trop fortement biaisés par certaines variables socio-économiques ». C’est dans ce cadre que cet enseignant se focalisait sur le concept de compétence pour cibler la performance individuelle. Son approche méthodologique se basait sur la comparaison de deux groupes de salariés, dont l’un regroupait les plus performants et l’autre était constitué d’employés jugés moins efficaces au travail. Cela permettait « d’identifier les modes de raisonnement et les comportements qui semblent reliés à la performance des individus » (Bouteiller et Gilbert). « L’ensemble de cette démarche […] permis à McClelland de poser les bases d’un système d’élaboration des référentiels de compétences et d’alignement des sous-systèmes de ressources humaines (job competence assesment methodology) extrêmement sophistiqué ». Vers 1975, il existait donc aux Etats-Unis « une méthodologie complète, rigoureuse et opérationnelle pour identifier les compétences clés d’un emploi en rapport direct avec le niveau de performance attendu dans cet emploi ». Il est également important de constater que dans les organisations américaines, la gestion des compétences s’applique en priorité au niveau du personnel d’encadrement et de direction. A ses début, elle ne concerne qu’exceptionnellement les catégories d’employés jugés stratégiques dans la bonne marche de l’entreprise comme les agents de service à la clientèle, etc. Ce modèle revêt une logique stratégique et économique en Amérique du Nord et se pratique notamment sur initiative patronale. Cependant, la gestion des compétences ne fera véritablement partie intégrante des pratiques GRH que beaucoup plus vers les années 1990. D’après le sondage effectué par l’American Compensation Association (ACA) en 1996, « la gestion des compétences le plus souvent centrée sur les cadres, est souvent vue par les entreprises comme un levier privilégié pour promouvoir la culture et les valeurs organisationnelles » (Bouteiller et Gilbert). De même, « l’implantation de la gestion des compétences se fait très majoritairement dans des milieux cherchant à contrôler leurs coûts, à améliorer la satisfaction de leurs clients et à augmenter leur chiffre d’affaires ».

Aux Etats-Unis, la gestion des compétences bénéficie d’un cadre conceptuel plus ou moins stabilisé. En se référant aux travaux de recherche de McClelland, Boyatzis (1982)[18] est le premier à établir un cadre conceptuel en matière de compétence qu’il définit comme « une caractéristique sous-jacente d’une personne qui a une relation de cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction » (Bouteiller et Gilbert). La compétence repose sur cinq dimensions : la motivation (motives), les traits de caractère (traits), la conception que l’on a de soi-même (self concept), les connaissances (knowledge) et les savoir-faire ou habiletés (skills). Boyatzis (1982) cité par Bouteiller et Gilbert, distingue aussi les « compétences seuil » (threshold) qui font référence « aux caractéristiques indispensables que l’individu doit posséder pour accomplir son travail » des « compétences discriminantes » (differentiating) qui renvoient « aux caractéristiques distinguant clairement les sujets les plus performants des autres ».

Etant donné que la gestion des compétences aux Etats-Unis s’adresse généralement au personnel cadre, il n’est pas étonnant que les référentiels s’articulent autour des compétences de gestion (soft–skills) et des valeurs managériales qui sont très privilégiées. Par contre, les référentiels plus techniques (hard-skills) qui requièrent de nombreux savoirs et savoir-faire ne seront pris en compte que beaucoup plus tard dans le déploiement du système. En outre, les compétences sont déjà prédéfinies tandis que chaque stade est illustré par des comportements types pour agir de manière efficace dans des activités précises. Cette approche permet « d’inciter les employés à s’autoévaluer, de même que diverses modalités d’«entrevues d’évaluation centrées sur les compétences » prennent place en parallèle du processus formel d’évaluation du rendement et de la performance » (Bouteiller et Gilbert). Mais jugée quelques années plus tard trop lourde et trop coûteuse, cette approche inductive s’est diversifiée comme l’apparition de l’«Architecte de carrière » développé sous l’initiative de Michael Lombardo et Robert W. Eichinger. « Au lieu d’inférer les compétences clés, porteuses de performance, d’une série d’incidents critiques et d’un processus de validation exigeant, l’Architecte met à la disposition des gestionnaires un dictionnaire de 67 compétences prédéfinies (ex. gérer les paradoxes, savoir négocier, bâtir un esprit d’équipe, etc.) parmi lesquelles il s’agira de choisir celle que l’on veut privilégier dans le référentiel » (Bouteiller et Gilbert). « C’est sans aucun doute, dans ce mélange d’une approche déductive, d’un usage potentiellement ludique et d’une simplification maximale dans l’usage des concepts que réside le succès de cet outil dans les entreprises nord-américaines ».

Comparaison entre le système français et le système américain

Pour Bouteiller et Gilbert, « une mise en perspective « France – Amérique du Nord » présente […] plusieurs intérêts. Tout d’abord, il faut bien constater que les pratiques de gestion nord-américaines sont sources, en sol français, autant de fascination et d’attirance que de rejet a priori ; ce qui peut entrainer dans bien des cas une vision quelque peu tronquée de la réalité. Il est également clair que de multiples transferts d’expériences ont déjà eu lieu entre les deux continents, ne serait-ce que par la présence en Europe de filiales de multinationales américaines ou canadiennes, et de par l’influence, dans le cas particulier du Québec, des conceptualisations développées par les praticiens et chercheurs français » (Bouteiller et Gilbert).

A l’issue de cette étude comparative que les deux modèles de gestion de compétences disposent chacun de « son histoire, son rythme et ses modalités de structuration, son mode d’organisation et de pilotage, et sans soute également ses effets structurants sur les milieux au sein desquels il s’implante » (Bouteiller et Gilbert). « La gestion des compétences aurait donc donné lieu, sous l’influence conjuguée d’une série de facteurs historiques, économiques, structurels, législatifs et culturels, à des développements spécifiques, contingents à chacun des milieux ». On peut ainsi en déduire que « gérer les compétences à la française » diffère de la manière de « gérer les compétences à l’américaine ». Dans le même temps, « l’instrumentalisation de gestion des compétences semble produire des effets similaires en Amérique du Nord et en France ».

Avec le phénomène de mondialisation où les mouvements main d’œuvre s’intensifient tandis que les économies d’échelle sont privilégiées et les outils de gestion généralisés au sein des conglomérats se diffusent à grande vitesse, la convergence entre les deux approches semble inévitable. D’après Bouteiller et Gilbert, « toutes les pratiques de gestion en vogue tendent, du moins durant un certain temps, à se généraliser, à s’homogénéiser, à s’uniformiser, et à se standardiser ». Toutefois, cette probable convergence ne signifie nullement qu’il soit question de phénomène de fusion, notamment si l’on tient compte des contraintes législatives, règlementaires ou conventionnelles et culturelles.

Que se passe-t-il dans les entreprises américaines aujourd’hui ?

Si la gestion des compétences à l’américaine est plutôt réservée au personnel cadre, il semble que suite aux crises économiques, les entreprises américaines ont reconsidéré la question pour se focaliser sur le talent de l’individu, quel que soit son niveau hiérarchique. Le Talent Management se développe par la détection des talents en interne et la manière de les utiliser au mieux et de les faire émerger. Dans l’optique de répondre aux enjeux de plus en plus stratégiques, les entreprises américaines sont équipées d’outils sophistiqués pour gérer au mieux leurs ressources humaines et qui permettent de valoriser les talents et la performance de chacun. Les solutions avancées de TM génèrent de plus en plus de données qui permettent aux managers d’analyser en temps réel les talents et d’optimiser ainsi leurs prises de décision.

Dans les entreprises américaines, l’objectif est d’atteindre les résultats fixés, quitte à passer outre les convenances hiérarchiques. En étant concentré sur le résultat, un talent américain avance plus rapidement pour un travail beaucoup plus efficace. Visionnaire et grand travailleur, chaque collaborateur peut « apprendre de tous et s’enrichir de l’expérience de l’autre » ; il est libre-arbitre de ses choix. D’ailleurs, chacun a un talent à développer tandis que l’expérience professionnelle prime sur les qualités managériales apprises à l’université. Ce type de management favorise l’indépendance et l’autonomie, offrant au talent l’opportunité de s’épanouir tant sur le plan personnel que professionnel. Cette liberté accordée à tous les collaborateurs à tous les niveaux est leur moteur de motivation tandis que grâce à la confiance que les dirigeants leur accordent, ils se sentent valorisés, améliorant dans la foulée le travail fourni. Cependant, à trop vouloir se concentrer sur les affaires et prioriser leur carrière ainsi que leur réussite professionnelle, les employés ont tendance à minimiser les relations humaines, très importantes pour instaurer un environnement de travail agréable. Notons également que la diversité des talents tient une place prépondérante dans le Talent Management américain. Les séniors dont les qualités managériales acquises dans l’entreprise sont valorisées, font partie intégrante de la gestion des talents comme le témoignent le succès de la formation mixte « blended learning » qui confronte les nouvelles technologies avec leurs acquis.

En matière de développement des talents, le marché interne de l’emploi est bien vivant dans les entreprises américaines. Il représente un élément incontournable pour attirer et retenir les candidats et promouvoir la marque entreprise par la promesse d’une carrière prometteuse ainsi que d’un grand nombre de possibilités de développement. En même temps, les entreprises gagnent en efficacité et en coût de production à miser sur des collaborateurs qui sont déjà imprégnés de la culture d’entreprise et qui sont formés à leur fonctionnement spécifique. Par ailleurs, les méthodes de détection des talents sont plus ouvertes et ne tiennent pas vraiment compte de l’excellence scolaire mais des valeurs des acquis et des qualités manuelles et humaines.

Chapitre 4 : Cas de la Chine

Manque criant de talents

En tant que deuxième économie mondiale, la Chine dispose d’un marché de l’emploi très dynamique davantage porté sur l’attractivité et la fidélisation des talents. Pour le sociologue pékinois FENG Lijun, ne pas prendre en compte ces spécificités, « c’est prendre, pour l’employeur, le risque d’échouer sur le marché chinois ». Une étude de l’Ambassade de France en Chine a d’ailleurs mis l’accent sur l’importance d’une bonne gestion des ressources humaines en tenant compte de plusieurs facteurs : « la pénurie de main d’œuvre qualifiée […], ensuite (et en opposition au facteur précédent), la nécessité de maîtriser les coûts de production, dans le contexte d’une concurrence renforcée ; enfin la « judiciarisation » de la relation de travail et l’augmentation des risques qu’elle implique pour l’employeur ».

Détecter les talents, engager les équipes, optimiser la créativité et l’autonomie… sont autant de soucis auxquels doivent faire face les RH en Chine. Sans oublier le phénomène incontournable du turn-over et de rétention des talents qui impacte grandement sur le développement des entreprises. Avec l’expansion industrielle du pays qui ne comptabilise que 1500 ingénieurs pour un million d’habitants contre environ 5000 en Allemagne ou en France, il faut s’attendre à une véritable chasse aux talents ainsi qu’une hausse spectaculaire des salaires. Les DRH en Chine s’accordent pour reconnaître que « fidéliser, voire mobiliser une main d’œuvre qualifiée en Chine est un combat de tous les jours », « la difficulté n’est pas tant de recruter que de recruter ». Hong YANG, DRH Chine du groupe Valeo (16 000 collaborateurs dans le pays), souligne que : « il faut alors proposer des carrières plus rapides, plus denses. L’accompagnement et la formation des talents sont des critères essentiels en Chine, sans doute plus qu’ailleurs ». Pour Philippe Vigoureux, ancien intervenant auprès de l’Union européenne sur un programme RH dans le Nord-est de la Chine et aujourd’hui consultant chez Managing Worldwide Teams, « il y a plusieurs façons de travailler sur la rétention des talents. On peut jouer sur le « hard » sous la forme de bonus et de revalorisation salariale. Mais aussi sur le « soft », avec des programmes de formation mis à la disposition des gens qui réussissent mieux ». Il faut également prendre en compte que malgré des progrès considérables en matière de modernisation, l’aspect traditionnel revêt encore une place prépondérante dans le pays, notamment dans les méthodes de travail. C’est pourquoi, il est important « de mettre en place en interne des critères de satisfaction permettant de mesurer de près l’implication et les attentes des collaborateurs » et d’octroyer des hauts postes de cadres aux employés à fort potentiel. Mais pas seulement. Les salariés chinois aspirent de plus en plus à intégrer les comités de direction. Dans ce cadre, un bon management des talents représente un véritable avantage concurrentiel pour les entreprises qui mettent en œuvre une démarche stratégique d’attraction de personnes qualifiées efficace. Et cela commence dès l’arrivée des nouvelles recrues qui devront bénéficier d’un processus d’intégration attractif pour que les nouveaux employés puissent prendre leurs marques rapidement. Sans oublier les pratiques de mentoring (accompagnement par un manager qualifié), de coaching, une politique de rémunération avantageuse, les opportunités de formation, de développement des compétences, de progression de carrière ainsi qu’un meilleur équilibre entre vie personnelle et carrière. Selon une étude de Right Management de ManpowerGroup en 2014, la plupart des entreprises asiatiques pensent que c’est moins coûteux et plus efficace de former les talents en interne, « à la fois pour remplacer les dirigeants expatriés et pour bâtir une réserve durable de futurs leaders […] Nos résultats ont révélé que la grande majorité des dirigeants en capital humain d’Asie maintiennent ou augmentent leurs budgets de développement du leadership et orientent leurs plus gros investissements vers l’apprentissage pratique (par exemple, par des défis et des simulations d’entreprise) et l’accompagnement/le mentorat des dirigeants ».

Les mesures prises face à la pénurie des talents

D’après The Economist Intelligence Unit[19], « La situation actuelle en Chine en matière de main-d’œuvre peut se résumer en une phrase : pénurie de personnel adéquat. Ce problème touche de larges secteurs de l’industrie, des ateliers de production aux bureaux. En dépit de l’excédent général de main-d’œuvre, la demande pour des compétences spécifiques est très supérieure à l’offre disponible ». Pour faire face à la pénurie de talents, la Chine a mis en œuvre des mesures drastiques pour inciter une grande partie des jeunes partis étudier à l’étranger à revenir au pays afin de contribuer au dynamisme de l’économie en plein essor avec leurs nouvelles compétences. D’après le Bureau National Chinois de la Statistique, il ne restait plus qu’un quart des étudiants qui revenaient dans leur pays entre 1978 et 2006 à la fin de leurs études. Mais ce taux est en hausse à l’heure actuelle grâce à l’attractivité des nouvelles mesures prises comme un soutien financier et professionnel non négligeable ou tout simplement la simplification du processus de retour. Parmi ces mesures drastiques figurent l’annonce officielle sur l’intégration du secteur privé à l’économie nationale et non plus comme un simple complément du secteur public ainsi que l’instauration d’autres plans de restructuration au niveau local. Suite à ces réformes, le nombre d’étudiant qui rentre au pays à la fin de leurs études est de quatre fois plus entre 1994 et 2004[20].

En parallèle, afin de se constituer un vivier de talents à l’échelle nationale, la Chine investit dans l’éducation et la formation professionnelle en fonction des exigences économiques du pays. Comme ce fut le cas dans le cadre de l’amélioration des compétences en anglais dans la mesure où la Chine est devenue l’un des principaux acteurs mondiaux et que l’apprentissage de l’anglais devient un impératif sur un marché du travail toujours plus mondialisé. Le pays entame également une réforme pour améliorer le niveau d’éduction des filles et de minorités locales ainsi que de mettre en place une centaine d’universités d’excellence pour le 21è siècle.

Chapitre 5 : Cas de l’Allemagne

Politique de gestion des talents tournée vers la diversité

L’Allemagne, un des piliers de la zone euro, fait également partie des pays qui souffrent d’une pénurie de talents. Comme de nombreux pays en Europe, elle fait face à un vieillissement de la population et à la baisse de la natalité. D’un autre côté, l’Allemagne est l’un des pays européens avec le plus bas taux de chômage. Ces divers facteurs entrainent une carence en talents qui aura des répercussions sur le développement futur des entreprises allemandes. Cette situation préoccupante est l’occasion de se tourner vers les catégories de personnes négligées auparavant comme les talents provenant de l’étranger, les seniors et particulièrement les candidats féminins. En Allemagne, seules 3 % des femmes occupent des postes clés tandis que seulement 12 % détiennent des postes de direction (Holst, Bush and Kröger, 2012). Suite aux mesures légales prises par le gouvernement allemand pour augmenter le pourcentage de femmes aux hauts postes, les organisations allemandes se fixent comme priorité d’attirer, développer et retenir des talents féminins, quel que soit l’âge.

En parallèle, compte tenu du contexte national allemand et des quelques particularités du German National Business System (GNBS), telles qu’une orientation et un investissement à long terme sur le capital humain, un fort accent sur la formation et le développement, ainsi qu’une certaine rigidité sur les règlements et politiques qui régissent la gestion des ressources humaines, il est plus que jamais urgent de mettre en œuvre le Talent Management (Streeck 1995; Ferner and Varul 1999; Festing 2012). Ces caractéristiques de l’environnement national allemand appartiennent non seulement aux grandes entreprises internationales, mais aussi aux groupes régionaux et aux réseaux d’entreprises, aussi bien les PME qui composent la majorité des entreprises allemandes, et qui sont cruciales pour la situation économique du pays. Les P ME, qui ne disposent pas d’assez de ressources financières et humaines pour mettre en pratique une gestion des talents efficace, sont les plus susceptibles de faire face à des défis pour surmonter les difficultés croissantes dans l’attraction des salariés compétents. La meilleure alternative pour ces PME d’affronter ces défis est de s’unir et créer des réseaux et groupes régionaux (Sydow 2006 ; Helbich 2007) ; cependant les recherches et les aperçus sur comment gérer les talents sont limités (Festing et al. 2013).

Spécificités du modèle allemand en matière de GRH

Depuis toujours, il existe deux branches essentielles concernant le modèle allemand du GRH. Tout d’abord, la formation professionnelle en alternance est beaucoup plus abordée par les jeunes en Allemagne qu’en France. Ce système d’apprentissage concerne l’ensemble des métiers de l’entreprise. Selon Eric Davoine, professeur de GRH et Management interculturel à l’Université de Fribourg, cela permet « une culture organisationnelle moins centralisée et moins hiérarchique qu’en France, dans laquelle les compétences d’expert sont davantage valorisées, même au plus bas niveau de la hiérarchie ». Ce type de formation n’est pas reconnu par un diplôme national mais sanctionné par des certificats délivrés par les chambres de commerce ou les chambres des métiers. D’ailleurs, la formation professionnelle est reconnue par les entreprises allemandes ainsi que valorisée par des rémunérations assez élevées et notamment par la société allemande. Les entreprises allemandes continuent les efforts en matière de formation une fois les salariés recrutés. En plus de la formation, la gestion des talents constitue une véritable problématique. En Allemagne, pour faire « carrière », l’instauration d’une culture interne comme la formation ne suffit plus ; on assiste de plus en plus à une mobilité externe des cadres.

L’autre élément important fait référence au cadre juridique du dialogue social en entreprise, connu sous le nom de codétermination ou Mitbestimmung. Eric Davoine affirme que ce dialogue social « à l’allemande » « repose sur l’importance du Betriebsrat (conseil d’entreprise) ; qui possède un pouvoir bien plus important que le comité d’entreprise français. Il s’agit d’un véritable pouvoir de codétermination ou de cosignature pour les décisions RH concernant les recrutements, les licenciements, la flexibilité des horaires ou le règlement intérieur ». En 2012 et 2013, les grandes lignes des congrès et des revues de l’ANDRH et de la DGFP (Association allemande pour la gestion des ressources humaines) sont assez analogues. Les priorités des DRH allemands se portent sur « la gestion des talents, de la diversité, de la performance, développement du leadership, réseaux sociaux, marque-employeur, e-recrutement, GRH durable… ». Eric Davoine nous met en garde sur le fait que malgré des mots-clés thématiques étonnamment proches, « les pratiques diffèrent souvent. La gestion allemande des talents se construit, ainsi, dans une tradition de carrières en interne et au sein d’un système éducatif qui n’accueille pas de grandes écoles. Autre exemple : la gestion de la diversité ici est moins liée à la question de l’origine ethnique qu’en France, les problématiques hommes-femmes et générationnelles étant jugées plus importantes ».

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION

Chapitre 1 : Les points communs

Similarités entre les pratiques du TM

L’enjeu démographique est une des raisons majeures de l’émergence de la gestion des talents. En effet, en Europe, « à partir des années 2010, il y a aura plus de personnes âgées actives que de jeunes actifs » (Déjoux et Thévenet ; 2010). « Aux Etats-Unis, 76 millions d’Américains vont partir à la retraite dans les dix prochaines années et les deux prochaines générations sont 15% moins importantes que les baby boomers […] En Europe, les baby boomers partent en retraite, l’espérance de vie augmente, les taux de natalité diminuent (sauf en France) […] La question du remplacement des générations mais aussi de la valorisation des talents des seniors se pose inéluctablement ».

Quels que soient les origines et les fondements du TM, celui-ci constitue un sujet d’actualité et d’avenir pour les organisations. Le management des talents représente un avantage concurrentiel pour les entreprises lorsque ses pratiques permettent de faire face aux enjeux de la mondialisation, notamment en matière de recrutement et de gestion des carrières et compétences. Comme nous l’avons vu, il existe des spécificités nationales en termes de management de talents tout comme des similarités sur les pratiques. La plupart des entreprises des quatre pays préfèrent former leurs talents en interne afin de se constituer une réserve durable de futurs leaders puisque cette stratégie s’avère être moins coûteuse et plus efficace. Cette approche répond également à deux préoccupations fondamentales : l’engagement et la motivation des talents internes ainsi que leur fidélisation. Pour tous les pays étudiés, la gestion des talents passe par la promotion de la culture interne en misant sur la formation et le développement des compétences ainsi qu’en offrant des perspectives professionnelles intéressantes aux collaborateurs talentueux.

Divergences

D’après l’étude d’ANDRH FEFAUR en 2015 sur la gestion des talents, il apparaît que seules 40,5% des entreprises françaises appliquent le TM à toutes les catégories des salariés, contrairement à la gestion de talents dans les entreprises américaines qui prend en compte l’ensemble des ressources humaines (car chaque collaborateur est susceptible de disposer d’un talent). Le TM à la française est donc plutôt élitiste car destiné majoritairement aux hauts potentiels. En effet, l’une des particularités culturelles françaises est de favoriser l’élite issue des grands corps prestigieux ; les DRH priorisent l’éducation et l’ancienneté. D’après Thévenet[21], le « talent n’a pas le même sens partout. Aux Etats-Unis, la notion de talent est souvent proche de celle du « great performer ». C’est celui qui fait des choses extraordinaires, qui réalise, qui a des résultats. Alors qu’en France, la notion a longtemps été considérée comme synonyme de potentiel. Elle est en train d’évoluer vers une approche individuelle des ressources humaines ». Les auteurs comme Chaminade qualifient également de talent toute « personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation ». Aussi, toutes les entreprises françaises et allemandes ont intérêt à ne pas réduire le concept de talent à celui de « haut potentiel » et à mettre en place de nouvelles stratégies pour déceler et valoriser « tous les talents » tout en privilégiant la diversité des talents, afin de profiter d’un certain avantage concurrentiel. Contrairement aux entreprises américaines, celles en France ne tiennent pas compte de la diversité des talents notamment en ce qui concerne le potentiel des salariés séniors qui sont jugés peu réceptifs en matière de nouvelles technologies et peu productifs.

En matière de recrutement et de management en Chine, il faut prendre en compte la dimension temporelle. En effet, un recrutement doit se concrétiser dans les meilleurs délais dans la mesure où l’offre est supérieure à la demande surtout pour les hauts postes. D’ailleurs, les salariés n’accordent que peu d’importance à la notion de fidélité ou d’attachement à l’organisation. La population chinoise change d’emploi cinq fois par an ; ce qui fait que le turnover y est très élevé. Il existe également un déséquilibre intergénérationnel puisque la population de plus de 35 ans n’est pas en mesure d’assurer des postes de « middle management » qui sont occupés par les plus jeunes. Dans ce cadre, c’est un véritable challenge de pouvoir maintenir la qualité et la productivité, d’autant plus que les candidats ayant fait de grandes études à l’étranger réclament des rémunérations équivalentes à celles proposées en Europe ou en Amérique, entrainant d’importants problèmes d’équité.

Chapitre 2 : Le Talent Management : véritable enjeu pour les pays ?

Toutes les entreprises dans les pays que nous avons étudiés s’accordent pour reconnaître qu’elles font face à de grands défis dont particulièrement un manque criant de talents, des pressions énormes afin d’accroître la productivité et les résultats ainsi qu’un environnement de travail sans cesse changeant et concurrentiel. Selon Déjoux et Thévenet (2010), « les Etats-Unis ne forment plus assez d’ingénieurs, les études scientifiques attirent moins et ce pays a besoin de beaucoup plus de personnes formées aux métiers high-tech, tels l’ingénierie et les télécommunications, s’il veut avoir un poids dans l’économie globale ».

Pour ces pays, la gestion des talents répond à des enjeux stratégiques majeurs comme le succès de leurs entreprises, le remplacement des cadres dirigeants de demain, un accompagnement du changement, la fidélisation des équipes au sein d’une organisation, une anticipation au vieillissement de la population surtout en Europe, l’attractivité ou l’amélioration de la marque employeur des entreprises dans un contexte de guerre des talents, la baisse du taux de turnover de la population de « hauts potentiels », la lutte contre la pénurie de talents, etc. En définitive, il semble bien que pour toutes les entreprises des pays étudiés, la situation de concurrence dans le monde rende incontournable la recherche de talents pour avoir une longueur d’avance. En sachant attirer les talents émérites, les organisations se dotent de ressources humaines qualifiées et compétentes, à même de s’adapter aux évolutions de plus en plus effrénées et complexes. Somme toute, il est clair pour toutes les organisations, le Talent Management répond à un enjeu démographique et générationnel. En effet, il aura pour vocation de concilier les besoins des entreprises avec les particularités de deux générations ayant des visions diamétralement opposées : les papy boomers, travailleurs et fidèles et les jeunes d’aujourd’hui, opportunistes et en quête de mobilité. Toutefois, il ne faut pas minimiser l’aspect qualitatif puisque les entreprises portent un intérêt particulier au TM pour se constituer un vivier de futurs dirigeants aptes à prendre la relève et assurer la pérennité de leur développement. Dans un contexte de concurrence et de compétitivité mondiale exacerbée, force est de constater que les grands groupes se mènent bien une guerre sur les talents. En tout cas pour Déjoux et Thévenet (2010)[22], la mondialisation du marché des talents est déjà en marche : « le marché des talents se déplace des Etats-Unis vers l’Asie. L’avenir est-il aux talents asiatiques ? Les entreprises américaines confrontée à un manque d’ingénieurs se tournent vers la Chine ou l’Inde ». Compte tenu des évolutions de plus en plus complexes en matière de stratégies de croissance et de leadership : mondialisation, expansion prodigieuse de l’innovation technologique, différences de métiers et de cultures… (pouvant constituer des freins majeurs dans la croissance des organisations), il apparaît donc primordial pour les entreprises de préparer la relève qui pourra anticiper et affronter les défis futurs.

Pour toutes les entreprises des pays étudiés, le Talent Management représente un outil efficace afin de répondre à des enjeux stratégiques pour la pérennité de leur développement. C’est en cela que le TM revêt un enjeu majeur pour un pays puisqu’avec des entreprises prospères en son sein, c’est s’assurer la croissance économique de la nation toute entière.

CONCLUSION

Dans un contexte de mondialisation et d’hyper compétitivité en perpétuel changement, un excellent Talent Management contribue grandement à la croissance et à l’évolution des entreprises. Mais qu’est ce qu’un talent ? C’est que nous avons essayé de définir dans la première partie de notre étude en passant en revue les différentes définitions données par la littérature, notamment par les auteurs comme Mirallès ou Peretti. Nous nous sommes aussi attardés sur la définition de la gestion des talents et sur son importance au niveau des entreprises tout en abordant le sujet de la gestion des compétences. Dans la seconde partie, nous avons comparé les pratiques du Talent Management entre quatre pays dont les Etats-Unis, la France, l’Allemagne et la Chine. Dans la troisième partie, nous avons essayé de mettre en exergue les points communs ainsi que les divergences qui ressortent des spécificités nationales du TM, pour pouvoir donner des éléments de réponse à notre problématique de départ.

Au terme de notre étude sur le Talent Management, nous ne pouvons que réaliser toute l’importance et l’actualité du sujet aussi bien pour les écrits que pour les entreprises des pays développés et émergents. Comme nous l’avons vu dans notre développement, la guerre des talents constitue aujourd’hui une réalité mais pas forcément liée à la pénurie des talents. Certes, le contexte pénurique existe mais doit être abordé en tenant compte des organisations, des secteurs d’activité et des profils bien définis (experts) dont elles ont besoin pour inscrire leur développement dans le temps. Ces profils font référence à des compétences rares qui sont en nombre limité sur le marché. Mais avec l’innovation technologique, l’internationalisation et l’évolution des programmes de formation initiale de chaque pays, cette carence en talents risque de toucher tous les secteurs d’activité, les métiers et tous les domaines de compétence. Hormis l’aspect quantitatif, l’enjeu des talents se joue également sur l’aspect qualitatif dans la mesure où les grandes entreprises sont confrontées à des exigences de croissance et de performance pour se démarquer des autres. Dans ce cadre, il est bien question d’attirer, de développer et de retenir les meilleurs profils afin de bénéficier d’un avantage concurrentiel pour disposer d’une longueur d’avance sur les autres.

Devenu le pilier d’efficience RH, le Talent Management est vu comme le meilleur moyen pour les organisations d’optimiser la performance et l’épanouissement des salariés. Les pratiques observées dans les différents pays nous montrent que les entreprises regorgent en leur sein de véritables talents dont le potentiel s’avère être plus facile à exploiter. Afin de faire éclore les talents de chaque collaborateur, le motiver, le fédérer et le retenir, les RH sont amenées à mettre en place un environnement de travail propice à l’émergence des talents en les guidant, les accompagnant tout au long de leur parcours professionnel via la formation, le plan de carrière, la mobilité interne ou externe, etc. C’est en mettant en œuvre une approche stratégique et structurée du développement de leurs talents que les entreprises pourront rivaliser efficacement. Et cela passe par des programmes de déploiement du leadership bien définis qui sont en adéquation avec la culture et les objectifs stratégiques de leur organisation.

Pour conclure, bien qu’il y ait de spécificités nationales en matière de Talent Management, il existe des similarités sur les pratiques. En fin de compte, un talent revêt la même importance, peu importe où qu’il soit, du moment qu’il soit en mesure de déployer tout son potentiel pour contribuer à la performance d’une entreprise. Il n’en tient qu’aux organisations de mettre en place un programme adéquat pour rentabiliser au mieux ses talents et atteindre ainsi ses objectifs de rendement à moyen et long terme. Un véritable challenge attend donc la fonction RH de toutes les entreprises dans les années à venir.

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AUTRES

Etude de World Economic Forum en collaboration avec le Boston Consulting Group (2011), Global Talent Risk – Seven Responses.
ANDRH, FEFAUR, CORNERSTONE, La gestion des talents dans les entreprises françaises, Editions 2015.

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

INTRODUCTION.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT DES TALENTS SELON LA LITTERATURE Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 1 : Définition de la notion de talent Erreur ! Le signet n’est pas défini.

D’après la littérature en général Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.1. Selon la Bible. 6

1.2. Selon le dictionnaire. 7

D’après la littérature des sciences de gestion. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 2 : Définition de Management des Talents. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Définition. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.1. Emergence du management des talents. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.2. Management des talents : de quoi s’agit-il ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Talent Management ou gestion des talents ?. 14

Chapitre 3 : Management des talents et Gestion des compétences. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Les éléments essentiels du Talent Management Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.1. Détecter les talents : le scouting. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.2. Développer les talents : le casting. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

1.3. Retenir les talents : le cocooning. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Le management des « hauts potentiels ». Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 4 : Le Talent Management : son importance au niveau des entreprises. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Pourquoi un tel intérêt pour le Talent Management ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Avantage concurrentiel Erreur ! Le signet n’est pas défini.
De nombreux enjeux en jeu. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

3.1. Enjeux organisationnels. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

3.2. Enjeux sociaux et démographiques. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

3.3. Enjeux managériaux. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

3.4. Enjeux culturels. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Guerre des talents : fiction ou réalité ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

DEUXIEME PARTIE : TALENT MANAGEMENT : COMPARAISON ENTRE LES PAYS Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 1 : Choix des pays. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 2 : Cas de la France. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

A l’origine. Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Que se passe-t-il dans les entreprises françaises aujourd’hui ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

2.1. Des difficultés de recrutement des talents. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

2.2. Talent Management : les résultats. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 3 : Cas des Etats-Unis. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

A l’origine. Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Que se passe-t-il dans les entreprises américaines aujourd’hui ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 4 : Cas de la Chine. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Manque criant de talents. Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Les mesures prises face à la pénurie des talents. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 5 : Cas de l’Allemagne. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Politique de gestion des talents tournée vers la diversité. Erreur ! Le signet n’est pas défini.
Spécificités du modèle allemand en matière de GRH.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 1 : Les points communs. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

Chapitre 2 : Le Talent Management : véritable enjeu pour les pays ?. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

CONCLUSION.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

BIBLIOGRAPHIE.. Erreur ! Le signet n’est pas défini.

TABLE DES MATIERES Erreur ! Le signet n’est pas défini.

[1] Mirallès P., (2007), Le management des talents, Entreprises et management

[2] Evangile de Saint Matthieu, 25, 14-30

[3] www.larousse.fr

[4] Notons que les dictionnaires ne donnent que la définition du potentiel mais c’est la littérature des sciences de gestion qui a initié la notion de haut potentiel, HP ou High Flyers

[5] Consultant et formateur en innovation managériale, Dynesens

[6] Le management, Ed. Dunod, 2003

[7] Dans l’article de Job Ethic du 07 juin 2007 : « le Talent Kezako ? »

[8] L’alchimie des talents, 2008, p. 152 à 155

[9] Le monde selon GARP, 1976

[10] Forestier G. (2002), Regards croisés sur le coaching, Editions d’Organisation

[11] Les enjeux du vieillissement de la population de la population active – Ernst & Young (juin 2004)

[12] Talent Shortage Survey : 2007 Global Results

[13] www.oecd.org, étude prospective du vieillissement de la population active dans les pays de l’OCDE, 1998

[14] Réflexions croisées sur la gestion des compétences en France et en Amérique du Nord, p. 3-28

[15] LeParisien.fr, février 2012

[16] Dans son numéro de février 2012

[17] Nouveaux métiers RH, 2013

[18] BOYATZIS, R.E. 1982. The Competent Manager. A Model for Effective Performance. New York, Toronto : John Wiley & Sons

[19] China Economy : Talent Shortage, 22 août 2007

[20] China Statistical Yearbock, 2004

[21] Interview avec Maurice Thévenet avant la parution de son livre « La gestion des talents » co-écrit avec Cécile Déjoux

[22] La gestion des talents : la GRH d’après crise, 2010 , Dunod

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Gestion des Talents : Un Défi Mondial pour les Entreprises

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT DES TALENTS SELON LA LITTERATURE

Chapitre 1 : Définition de la notion de talent

Chapitre 2 : Définition de Management des Talents

Chapitre 3 : Management des talents et Gestion des compétences

1.3. Retenir les talents : le cocooning

Chapitre 4 : Le Talent Management : son importance au niveau des entreprises

DEUXIEME PARTIE : TALENT MANAGEMENT : COMPARAISON ENTRE LES PAYS

Chapitre 1 : Choix des pays

Chapitre 2 : Cas de la France

Chapitre 3 : Cas des Etats-Unis

Chapitre 4 : Cas de la Chine

Chapitre 5 : Cas de l’Allemagne

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION

Chapitre 1 : Les points communs

Chapitre 2 : Le Talent Management : véritable enjeu pour les pays ?

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

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Dossier de Gestion logistique et immobilière (formation CAFDES) rédigé par Richard Bénamou

Ebauche de thèse en Psychologie

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Mémoire CAFERUIS (février 2024)

Mémoire portant sur l’impact de l’organisation d’évènements dans une communication dite « globale ».

Mémoire portant sur un examen limité des comptes annuels d’une entreprise générale de bâtiment.

L’Art Contemporain Chinois à la Conquête de la Scène Internationale : Histoire, Artistes d’Avant-Garde et Enjeux de Création

Quels sont les enjeux de l’organisation du contrôle interne des banques dans la gestion des risques et la prévention des crises financière?

Comment l’amélioration du service administratif peut-elle influencer sur la satisfaction des financeurs ?

LE DETOURNEMENT DES CONTES DANS LA LITTERATURE DE JEUNESSE