Gestion du stress des survivants de restructurations : Enjeux et préconisations pour les entreprises

Sommaire

Introduction générale. 2

Partie 1. Cadre conceptuel : Le stress et son lien avec le PSE.. 3

Historique du stress. 3
Cadre juridique relatif au stress. 5
Cadre juridique concernant le PSE.. 5
Cadre juridique concernant le stress au travail 7

III. Contexte psychologique et physiologique du stress. 14

Le rapport Gollac de 2011 (notamment sur le stress au travail). 15

Partie 2. Le stress à travers l’argumentaire et description. 19

Les causes du stress dans le cadre de PSE successifs. 19
Le stress des salariés « survivants » ou « restants ». 19
Les RPS. 23
La restructuration et ses impacts sur l’employabilité. 24
La prise en compte du facteur humain lors des restructurations. 26
Les conséquences du stress. 27
Les effets de la crise sur les individus et les survivants. 27
Les effets du stress causé par la restructuration sur les personnes qui accompagnent la survivance 28

Partie 3. Recommandations. 34

Rôle prescrit de la fonction RH en cas de stress lors des restructurations. 34
La conduite du changement lors des restructurations. 34
Les outils de gestion pouvant être appliqués à la gestion des survivants. 36
Préconisations. 37
Les mesures d’accompagnement dans le cadre de l’accord AGS. 37
Autres solutions. 49

Conclusion générale. 51

Bibliographie. 53

Webographie. 55

Lexique des abréviations. 60

Introduction générale

Les entreprises actuelles se trouvent confrontées à une augmentation de la compétition pour acquérir de nouvelles parts de marché. Dans ce contexte de forte concurrence, les entreprises n’ont d’autres choix que de créer de nouveaux avantages concurrentiels inimitables pour les autres entreprises sur le marché. Cela implique l’adoption de démarches et de moyens innovants. Pour y parvenir, de nombreuses entreprises se lancent dans des restructurations destinées à réorienter les stratégies de l’entreprise. Mais ces restructurations requièrent une plus grande capacité d’adaptation des employés aux changements, et parfois, des changements au niveau de l’emploi lui-même[1]. Ces changements sont signes d’insécurité de l’emploi pour les employés et dans de nombreux cas, ont conduit à une remise en question des liens entre l’employeur et l’employé. Ils sont également sources de stress[2].

Les restructurations sont souvent source de conflits et de souffrance aussi bien pour les employés licenciés que pour les restants. L’aspect économique semble primer sur l’aspect social et souvent, les restructurations ne donnent pas les effets escomptés pour l’entreprise. La considération de l’aspect social des restructurations est un sujet récurrent et pertinent pour de nombreuses entreprises. Elle constitue un des principaux défis de la gestion des ressources humaines actuellement[3]. La présente étude aborde aussi quelques enjeux de cette restructuration d’entreprise qui semble se banaliser dans la société actuelle, en nous nous intéressant au stress des survivants suite à l’annonce de la restructuration et à l’établissement d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui en résulte.

Il est admis que la restructuration est à l’origine de stress chez les employés. Mais si les études se sont penchées particulièrement sur le stress des employés licenciés et des aboutissements de PSE sur eux, très peu d’études ont voulu apporter des informations concernant les professionnels qui restent encore au sein de l’entreprise et qui sont désormais qualifiés de « survivants ». Nous ne disposons que de très peu d’informations concernant les stratégies mises en œuvre pour aider ces survivants à surmonter la situation, car il ne s’agit pas uniquement d’être retenu au sein de l’entreprise pour être exempt de stress. Cela nous conduit alors à poser la question inaugurale suivante : Comment limiter le stress des survivants dans le cadre de PSE successifs ?

Pour répondre à cette question, nous avons réalisé quatre entretiens semi-directifs auprès de personnes ressources qui sont impliquées dans les processus d’accompagnement des survivants lors des restructurations. Il s’agit des responsables des ressources humaines, d’une psychologue du travail et d’un médecin du travail. Ces répondantes ont été choisies parce qu’elles sont déjà passées par l’expérience d’accompagnement des survivants de PSE successifs. En ce sens, elles sont les mieux placées pour connaître les dispositifs mis en œuvre dans les entreprises pour accompagner les survivants des restructurations et pour gérer leurs stress. Par ailleurs, de par leurs expériences concernant les restructurations, le stress et le PSE, elles peuvent apporter des réponses à notre question de départ. Notre étude se divise en trois parties. La première partie se réfère au cadre conceptuel, en insistant sur le lien entre le PSE et le stress. La deuxième partie pour sa part, tente d’expliquer un peu plus les causes et les conséquences du stress et de décrire ce phénomène. Après avoir abordé ces deux parties, nous allons voir dans la troisième partie, les préconisations.

Partie 1. Cadre conceptuel : Le stress et son lien avec le PSE

I. Historique du stress

Bien que le stress soit une notion fortement utilisé par la société actuelle, il s’agit d’une notion très ancienne qui a été évoquée pour la première fois, par Robert Hoocke au 17^ème siècle[4]. Au 19^ème siècle, d’autres auteurs dont Marx et Durkheim ont rapporté le stress au travail[5]. Ce premier pas dans la compréhension du phénomène de stress ne s’est pas beaucoup développé qu’au 20^ème siècle et plus particulièrement, pendant la période séparant les deux guerres mondiales. Pendant la Grande Guerre, les médecins qui soignaient les soldats blessés en guerre ont remarqué que bon nombre d’entre ceux-ci présentaient un état de choc traumatique. Puis, lorsque la Deuxième guerre mondiale a éclaté, ces médecins chercheurs ont fui aux Etats-Unis et au Canada afin de ne plus aller sur les fronts. Par la même occasion, ils ont tenté de poursuivre leurs études pour expliquer leurs précédentes observations. C’est ainsi que Montréal est devenu le principal lieu de prédilection des chercheurs intéressés par le phénomène de stress (Lupien, 2015 : 277).

Mais si des sociologues se sont intéressés très tôt au stress ou au mal-être qui frappait les ouvriers, les travailleurs modestes, les travaux les plus percutants concernant cette notion sont ceux de Hans Selye qui a donné une explication biologique de ce phénomène d’après ses observations de 1926. Il a découvert en effet, que tous les malades présentaient ce qu’il a appelé à l’époque, le « syndrome du simple état de maladie ». Ce syndrome était présent peu importe la maladie. En 1936, Hans Selye a publié dans le journal scientifique Nature, « A syndrome produced by diverse nocuous agents » qui veut dire : « Un syndrome provoqué par diverses causes nuisibles », décrivant le processus de stress qui passe par l’alerte de l’individu face au facteur de stress, suivi par la résistance du corps à la menace perçue et se terminant par la phase d’épuisement découlant des efforts d’adaptation du corps aux facteurs de stress[6].

Si c’était dans le domaine médical que le stress a été mis en avant, sa présence dans les lieux de travail n’a été admise que dans les années 1980. A cette époque, les entreprises américaines aspiraient à la performance de leurs employés. Mais elles étaient conscientes que ce n’est pas uniquement en se focalisant sur l’aspect productivité qu’elles pouvaient augmenter leurs performances. Elles ont reconnu que l’aspect humain du travail ne pouvait être négligé. Par ailleurs, elles étaient confrontées à une augmentation de leurs charges due aux maladies des employés. Ainsi, certaines d’entre elles ont proposé à leurs employés de suivre des stages de gestion du stress et de relaxation. Or, cette époque coïncidait également à l’avancée des études scientifiques concernant les impacts du stress sur la santé psychique et psychologique des individus stressés. Puis, dans les années 1990, plusieurs acteurs ont attiré l’attention du monde entier sur l’existence du stress au travail et ont insisté sur la nécessité de le contrôler. Le Bureau International du Travail (BIT), le Comité Economique Européenne (CEE) et l’OMS par exemple, ont fait des rapports mentionnant les impacts négatifs de certaines conditions de travail sur l’état de santé des travailleurs ainsi que les conséquences sociales et économiques que cela engendre. Désormais, le BIT reconnait en 1993, que le stress constitue un des principaux problèmes de la société actuelle (Servant, 2013 : 3).

Puis, les chercheurs issus de différentes disciplines n’ont eu de cesse de mettre à jour les facteurs qui pourraient conduire au stress au travail, dans le but de trouver des moyens pour l’éradiquer ou tout au moins, de l’atténuer. A la fin du 20^ème siècle, Mark Tausig ainsi que Chris Peterson ont démontré que les travailleurs modestes, qui occupent des postes moins qualifiés étaient également ceux qui étaient plus soumis à des mauvaises conditions de travail, ainsi qu’à de fortes pressions dans le milieu professionnel. Comme résultat, ils sont susceptibles de présenter des maladies mentales et de stress. Cela vient du fait qu’ils accumulent de nombreux facteurs de stress comme la faible rémunération, de fortes charges physiques, faible autonomie, faible opportunité de développement professionnel, etc.[7]. Actuellement, le stress au travail est devenu un des principaux défis auquel les entreprises doivent faire face. Désormais, les études sur le stress ne concerne plus uniquement les médecins et les biologistes, mais fait également intervenir d’autres acteurs notamment, des sociologues, des économistes, des juristes voire même, des politiciens. D’autre part, il se trouve au centre d’un marché très lucratif destiné à aider les individus et plus particulièrement, les travailleurs à surmonter leur stress à travers divers programmes, diverses activités de relaxation, etc.[8].

II. Cadre juridique relatif au stress

1. Cadre juridique concernant le PSE

Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est établi lorsqu’une entreprise, dans le cadre d’une restructuration, est amenée à licencier un certain nombre de ses employés. Le PSE agit alors pour réduire autant que faire se peut le nombre de personnes à licencier. Il est appliqué par les entreprises d’au moins 50 salariés et qui ont licencié 10 salariés ou plus sur une durée de 30 jours. Le PSE a pour objectif de décrire les démarches adoptées par l’entreprise pour reclasser en interne ou en externe, les licenciés. Ce document reprend entre autres, les actions faites par l’entreprise pour créer de nouvelles activités ou encore, pour réduire ou aménager les horaires du travail. Le document précise entre autres, les moyens à déployer pour suivre les reclassements des employés[9].

Selon l’article 93 de la loi n°2002-73 du 17 janvier 2002, le PSE fait partie d’un plan social faisant intervenir d’une part, l’employeur et d’autre part, le Comité d’entreprise avec les Délégués du personnel. Les employés doivent être préférentiellement reclassés au sein de l’entreprise, ou tout au moins, au sein d’un groupe auquel appartient l’entreprise. Le reclassement doit tenir compte des caractéristiques de chaque salarié notamment, ses expériences, ses compétences, ses besoins et ses capacités en termes d’évolution de carrière et d’adaptation. Dans certains cas, et avec l’accord de l’employé, celui-ci peut être reclassé dans une catégorie de travail inférieure à celle qu’il occupait auparavant dans l’entreprise[10]. Selon l’article L1233-61du Code du Travail, insiste sur la nécessité de reclasser les employés qui pourraient présenter des difficultés à être réinsérés au sein d’une autre organisation à cause de leurs situations sociales ou encore, à cause de leur âge ou de leurs qualifications.

L’article L 1233 -62 rapporte d’autres objectifs du PSE : l’évitement de la fermeture de l’établissement, mais aussi une aide pour que celui-ci puisse créer de nouvelles activités. Par ailleurs, afin de faciliter les reclassements des employés licenciés pour cause économique, il est nécessaire que l’entreprise valorise les acquis des employés notamment, à travers la validation des acquis de l’expérience ainsi que les formations. L’article L1233-63 souligne que le suivi de la mise en œuvre des termes du PSE fait intervenir régulièrement le comité d’entreprise ou les délégués du personnel qui vont transmettre leurs avis sur la réalisation du PSE à l’autorité administrative[11]. Au cas où l’employeur se déroge à cette obligation de consulter les représentants du personnel lors d’un licenciement pour motif économique, alors il est sanctionné selon l’article L1235-12 de verser une indemnité aux salariés licenciés. L’article L1235 -15prévoit que l’indemnité ainsi versée est supérieure ou égale à un mois de salaire brut[12].

Il faut noter entre autres, qu’outre ce qui est prévu par la loi, le PSE comporte également un coût direct et indirect. Selon l’ancien directeur des ressources humaines Xavier de Yturbe qui a déjà mené une dizaine de PSE, les chiffres qui circulent font état de 30 000€ par salarié licencié. A cela s’ajoute les conséquences sur le collectif de travail qui engendre des conséquences significatives comme la réduction des compétences, la dégradation du climat social. Claude Fabre, chercheur au Centre de Recherche en Gestion des Organisations (Cregor), confirment cela et rappelle que les coûts du PSE varient en fonction des caractéristiques de l’entreprise notamment, sa taille, son état financier, son activité et sa capacité de financement[13].

Le PSE devrait se faire dans le respect du dialogue entre les différentes parties qui sont impliquées dans le licenciement pour cause économique. Ainsi, il est nécessaire qu’un acteur tiers intervienne pour garantir la réalisation de ce dialogue social. La loi du 14 juin 2013 désigne l’autorité administrative comme étant ce garant de la réalisation du dialogue social. Il intervient dans toutes les étapes de restructuration. L’autorité administrative compétente est représentée par la DIRECCTE (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi). Celle-ci reçoit les informations sur le licenciement et sur la situation de l’entreprise venant des employeurs via les lettres d’observations, les lettres de propositions et les injonctions. Cette démarche d’information et consultation de la DIRECCTE permet d’assurer le respect des mesures définies par le PSE. En retour, la DIRECCTE peut donner à l’employeur en fonction de ses observations et en réponse aux informations provenant de l’entreprise, un avis concernant l’irrégularité de procédure, des propositions pour améliorer le contenu du PSE avant la dernière réunion du comité d’entreprise[14].

2. Cadre juridique concernant le stress au travail

a) Reconnaissance du stress par le droit du travail

L’observation de l’augmentation du stress chez les travailleurs a conduit à l’élaboration de lois qui visent la protection des travailleurs à travers la reconnaissance du stress et de la nécessité pour les employeurs de prendre en considération ce phénomène. Ainsi, la Charte des droits fondamentaux de l’Union Européenne du 7 décembre 2000, article 31 met en relief le droit de tout travailleur d’accéder à des conditions de travail qui ne portent pas atteinte à leur santé, leur sécurité et leur dignité. Il y a lieu d’observer à travers cet article, la reconnaissance de l’existence du stress dans le milieu professionnel, mais également, l’importance de la dignité humaine dans l’accomplissement du travail (Dedessus-Le-Moustier, 2010 : 65-66). Cet article oblige les employeurs à faire en sorte que les conditions de travail de leurs collaborateurs soient améliorées.

La reconnaissance du stress par les lois se manifeste entre autres, par la reconnaissance du fait que certains métiers peuvent être particulièrement pénibles et conduire à une usure professionnelle. La négociation interprofessionnelle en février 2005 avait alors pour but de déterminer les critères de pénibilité d’un travail et d’améliorer par la suite, les conditions de travail. La pénibilité peut être psychique dans le cas de postes qui requièrent des efforts mentaux soutenus ou avec de nombreuses responsabilités, ou physique. Dans ce dernier cas, les employés adoptent des postures qui pourraient laisser des séquelles. D’autres métiers demandent des efforts physiques intenses et routiniers. La pénibilité peut être considérée entre autres à travers l’exposition de l’individu à un environnement hostile ou à un rythme de travail effréné. C’est le cas par exemple, des employés qui se sentent obligés de faire des heures supplémentaires ou qui travaillent la nuit. Bien que les concertations aient commencé en 2005, il a fallu attendre en novembre 2010 pour que la loi parvienne à définir la pénibilité dans la loi du travail. L’article L.4121-3-1 dit que la pénibilité est causée par l’exposition à des risques professionnels et à un environnement hostile ainsi qu’à un rythme de travail inadapté (Jolivet, 2011 : 35). Cette démarche constitue un autre pas pour protéger les travailleurs des conditions de travail trop pénibles.

D’autres lois les obligent à reconnaitre les maladies psychiques dont fait partie certaines manifestations du stress, comme étant une maladie professionnelle. En ce sens, les employeurs en cas d’observation du stress chez l’employé est obligé à intervenir. La loi Rebsamen du 17 août 2015 stipule que les maladies psychiques dont font partie le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out font partie des maladies professionnelles[15]. Mais il est constaté que si les lois concernant la santé mentale des travailleurs en sont encore à leur début, les lois se sont toujours penchées sur les maladies physiques, qui empêchent les travailleurs de travailler, en négligeant l’aspect psychologique du travail. Le gain d’intérêt progressif pour la santé mentale des travailleurs est à coupler avec le développement d’activités de services et du basculement de la société vers la prise en compte du capital humain, une ressource intangible qui constitue l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Lerouge, 2010 : 22).

b) Les obligations juridiques des employeurs face au stress de leurs employés

L’article L4121-1 du Code de travail souligne que les employeurs doivent prendre des mesures pour éviter le stress de leurs employés. Il stipule que « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

Des actions de prévention des risques professionnels…
Des actions d’information et de formation
La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes »[16]. Les dispositifs de sécurité ne concernent pas uniquement, les employés permanents, mais également les employés temporaires, selon l’article L230-2-1 du Code du travail cité par Servant (2013 : 13).

Dans cette optique, la loi définit les obligations de l’employeur pour prévenir le stress de leurs employés. L’article L4121-2 du Code du travail souligne la nécessité de :

« éviter les risques
Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités
Combattre les risques à la source
Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé
Tenir compte de l’état d’évolution de la technique
Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux
Planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment, les risques liés au harcèlement moral….
Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle
Donner les instructions appropriées aux travailleurs»[17]

Cette loi sur le bien-être au travail reprend les différents facteurs qui pourraient être sources de stress pour l’employé : la nature et les caractéristiques du travail, le danger encouru par le travailleur lors de l’accomplissement de sa mission. Elle prend en considération outre à cela, les différentes caractéristiques de l’environnement de travail, les relations sociales au sein de l’entreprise et les harcèlements moraux. D’autre part, la communication et l’information des employés sont mises en avant par la loi. En d’autres termes, il s’agit de termes juridiques qui obligent les employeurs à agir pour prévenir le stress de leurs employés. Des préconisations sont même retrouvées pour éviter ou tout au moins, pour réduire les risques encourus par les employés.

c) L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail, du 02 juillet 2008

L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail s’est inspiré de l’accord sur le stress au travail, signé le 8 octobre 2004, par les pays membres de la Communauté Européenne, selon l’article 138 du Traité CE[18]. L’accord européen sur le stress stipule que le stress en lui-même ne constitue pas une maladie mais est la résultante de l’exposition de l’individu aux facteurs de stress pendant une durée prolongée. Désormais, le stress constitue un risque professionnel qui trouve son origine dans différents facteurs incluant l’organisation du travail. Dans cette optique, par respect de la Directive cadre de 1989, l’employeur doit intervenir pour préserver l’état de santé des travailleurs à travers la mise en place et l’application de différents dispositifs. Mais ces démarches doivent faire appel aux salariés et à leurs représentants. Et comme les différentes démarches de prévention ne peuvent avoir lieu sans mesure préalable du phénomène de stress, l’accord européen a prévu le fort absentéisme, la rotation du personnel et les conflits personnels comme étant des indicateurs de stress[19].

L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail est un ajustement de cet accord au droit français. Le but de cet accord est de sensibiliser d’abord les employeurs, les employés et les représentants des travailleurs sur l’existence du stress dans le milieu professionnel. Puis, il vise à aider ces acteurs à comprendre le phénomène de stress et à identifier les signes qui indiquent que les travailleurs sont stressés dès le début. Ainsi, l’accord national interprofessionnel vise à identifier les indicateurs de stress afin de mesurer et de prévenir le stress[20]. Des questionnaires comme ceux de Karasek ou de Siegrist sont utilisés pour évaluer l’ampleur du stress au travail[21]. Parfois, le stress des employés est également mesuré à partir de l’échelle de Rocques plus particulièrement, dans le cadre d’un audit sur le stress professionnel (Duyck et Lahmouz, 2010 : 127- 128).

L’accord national interprofessionnel oblige tous les employeurs à utiliser des indicateurs permettant d’évaluer le stress des travailleurs au sein de l’organisation et de prendre les mesures adaptées pour les prévenir. Il insiste entre autres sur les facteurs potentiels de stress notamment, les caractéristiques du travail, les caractéristiques de l’environnement du travail et la communication au sein de l’entreprise[22]. L’accord national interprofessionnel sur le stress met à l’avant les rôles des partenaires sociaux dans la prévention des impacts négatifs du stress sur le travailleur, la communication et la formation des différents acteurs, l’établissement de bonnes pratiques en termes de dialogue et d’organisation et enfin, la promotion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale. Dans ce cadre, les signes de stress doivent être détectés précocement et traités afin que le stress soit éradiqué ou à défaut, diminué. Dans ce cadre, le médecin de travail constitue une personne ressource capable d’identifier le stress au travail[23].

d) L’obligation de résultats

Tous les dispositifs annoncés par les articles L4121 du Code du travail ne sont pas uniquement des préconisations que l’employeur peut adopter. Il est obligé de les adopter afin d’obtenir des résultats palpables. Désormais, les employeurs doivent concevoir une organisation efficiente qui tienne compte du capital humain de l’entreprise, et de mettre à la disposition de celui-ci les moyens permettant d’éviter le burn-out des employés. Au cas où l’employeur se déroge à ces obligations, alors il est sanctionné pour manquement à ses devoirs. L’employeur doit avoir des résultats concernant la sécurité de ses travailleurs. L’observation d’accidents de travail ou de maladies professionnelles pourrait donc être interprétée par la Justice comme étant un manquement à l’obligation de sécurité des travailleurs. Dans ce cas, il va devoir payer une majoration de la rente ou du capital, et rembourser les dépenses du travailleur[24].

Différents articles de lois obligent les employeurs à mettre en œuvre des dispositifs et des stratégies pour protéger les travailleurs contre les différents facteurs pouvant affecter sa santé mentale au travail comme le harcèlement moral et sexuel, les violences envers les employés par les dirigeants ou d’autres salariés. Le décret du 5 novembre 2001, les contraint entre autres à remplir un document unique d’évaluation des risques. Ce document reprend tous les résultats relatifs à l’évaluation des risques auprès des employés. Celui-ci constitue un repère permettant d’apprécier l’implication des dirigeants d’entreprise dans la prévention des risques professionnels et l’efficacité des dispositifs qu’elle a mis en pratique pour mesurer et prévenir le stress des employés (Lerouge, 2010 : 27).

Les textes de lois sont explicites quant à la responsabilité des dirigeants d’entreprises de se soucier du bien-être de leurs employés et de leur obligation d’intervention dans les démarches de prévention du stress pour ne pas porter préjudice à leur état de santé physique et mentale. Cependant, ces textes restent mal appliqués dans la réalité si nous nous référons aux dires des répondantes. Aussi bien la responsable des ressources humaines que la psychologue du travail se sont manifestées pour dire que la prise en charge du stress ne se produit pas ou conduit à des résultats dérisoires. Selon la psychologue du travail, « Les objectifs concernant la gestion du stress ne sont que partiellement atteints. Environ 30% des salariés en bénéficient vraiment car, cela reste très subjectif ». Ainsi, les dispositifs peuvent être mis en place par les dirigeants, sans que cela n’apporte les résultats escomptés. Il semblerait donc que la conformité aux réglementations juste pour ne pas être sanctionné, compte pour les employeurs plutôt que des résultats concrets. Mais ce propos pourrait également traduire le fait que les démarches mises en place ne sont pas adaptées et ne permettent pas de ce fait, de faire face à l’augmentation du stress des employés dans un contexte de PSE successifs.

Pour la responsable des ressources humaines, son entreprise ne prend pas en compte la prévention du stress. Dans son positionnement, elle a essayé de sensibiliser le chef d’entreprise, mais celui-ci a toujours rejeté sa requête prétextant qu’il « ne veut pas perdre son temps sur des pacotilles ». Ce comportement s’explique selon la répondante par la méconnaissance des enjeux juridiques et de ses responsabilités par le chef d’entreprise. Par ailleurs, l’absence d’IRP pourrait aussi décourager son chef d’entreprise à adopter des démarches de prévention du stress. Dans ce cas, la faille au niveau de la prévention du stress des salariés ne provient pas de l’inefficacité ou de l’inadaptation des démarches adoptées aux réalités du terrain, mais découle du refus des dirigeants à s’investir dans de telles démarches. Se pose alors ici l’enjeu de sensibilisation des dirigeants quant aux impacts négatifs de l’absence de prise en charge et de démarches de prévention du stress sur la performance des entreprises.

Seule, la directrice des ressources humaines a rapporté que son entreprise s’investissait dans une démarche d’amélioration du bien-être au travail après avoir expérimenté l’augmentation de stress et de tensions fortes dans le cadre d’une fusion/absorption. Son entreprise est déjà passée par cinq PSE successifs et est prévue de fermer définitivement en 2021. La démarche de restructuration se fait donc très progressivement, et l’accompagnement des survivants est bien pensé. La répondante a mentionné les différentes actions et dispositions mises en place dans le cadre de la gestion sociale :

« Accord de suspension du contrat de travail avec possibilité de retour si cela se passe mal
Un volet formation pour les restants ou les sortants, énorme avec des budgets conséquents
Un Espace Info Conseil (EIC) avec possibilité sans limite de rendez-vous pour pouvoir rencontrer un consultant même si l’on part deux ou trois ans après
Prime de fidélisation est aussi un volet important. C’est une manière de reconnaître la souffrance des salariés survivants. Cela participe à la prise en compte de la gestion du stress des salariés qui restent en poste avec toutes les nouvelles contraintes individuelles et collectives»

La répondante n’a pas mentionné dans ses propos, les perceptions des employés sur ces différentes actions mises en place par l’entreprise. Leurs impacts réels sur le stress des employés n’ont pas été rapportés. Néanmoins, nous voyons que les dirigeants d’entreprise ont diversifié les différents dispositifs pour prendre en charge et atténuer le stress des collaborateurs à travers la formation, la considération de l’aspect humain de la restructuration, la flexibilité du choix des reclassés quant aux nouveaux postes qu’ils vont occuper, l’aspect financier. Et dans cette optique, il est probable que ces différents aspects vont contribuer à l’amélioration du bien-être au travail des salariés.

III. Contexte psychologique et physiologique du stress

La théorie transactionnelle du stress avancée par Lazarus et Folkman (1984)[25] stipule que le stress provient de l’excès des demandes de l’environnement par rapport aux ressources de l’individu. Il s’agit alors d’un phénomène subjectif dans la mesure où chaque personne a ses propres ressources et que sa capacité à affronter telle ou telle situation stressante peut varier. Mais la finalité des processus psychologique et physiologique du stress est l’adaptation de l’individu à la situation stressante. La psychologue du travail a également confirmé cette thèse en affirmant que le stress est « l’aboutissement et la conséquence d’un environnement ». Ses dires ont été appuyés par les responsables des ressources humaines au sein de l’entreprise. D’une même voix, les répondantes ont confirmé que le stress est un phénomène qui est amené à augmenter de nos jours à cause des caractéristiques du marché du travail, et de l’environnement dans lequel, les entreprises se développent.

Le stress est un phénomène dans lequel, les facteurs psychologiques et physiologiques interagissent. Du point de vue psychologique, l’importance d’un évènement stressant dépend du jugement de l’individu. De même, la perception d’une situation comme étant stressante ou non varie d’un individu à un autre. Mais peu importe la perception de ce stress par l’individu, il va changer inévitablement la physiologie de l’individu. Par la suite, l’individu va tenter de s’adapter à la nouvelle donne. Sa perception de la situation après son effort va être réévaluée. Une autre réponse physiologique va se déclencher et ainsi de suite. Il faut noter donc, que le stress est un phénomène continu, fortement influencé par certains facteurs psychologiques et sociaux de l’individu comme sa capacité à contrôler la situation, à s’adapter, sa personnalité, le soutien social qu’il bénéficie (Ogden, 2014 : 342).

Le stress peut également être considéré comme étant une réaction d’adaptation de l’individu à une situation stressante. Du point de vue psychologique, le stress met l’accent et attire toute l’attention de l’individu sur le facteur de stress (menace, danger). En réponse à la détection de ces menaces, l’individu va déployer ses capacités cognitives pour évaluer la situation présente et raisonner quant à l’action à faire en essayant de se remémorer si la situation présente s’était déjà produite auparavant et les solutions et moyens adoptés à l’époque. Le stress constitue un moyen pour l’individu pour maîtriser ses émotions. Une fois la décision prise et que la situation change, l’individu éprouve de la fatigue physique. Ce schéma se produit lorsque la situation stressante est vite contrôlée. Dans le cas contraire, le stress se prolonge et l’individu ne s’adapte plus (Crocq et al., 2007 : 5-6).

La psychologue du travail seule, a insisté sur cet aspect adaptatif du stress en mentionnant que « C’est l’aboutissement et la conséquence d’un environnement…. Dans un environnement dit pathologique, on aura tendance à se mettre peut-être plus en danger pour se sentir vivant donc, on ira plus vers des comportements à risques : commencer à se droguer, à fumer, à boire pour avoir un plaisir qu’on ne trouve plus dans le travail ». Ses propos sont confirmés par la directrice des ressources humaines qui parle d’un « état psychique par rapport à une stimulation extérieure ». Le médecin du travail pour sa part, ne contredit pas les propos des autres répondantes, mais insiste seulement sur les interactions entre les facteurs psychologiques et physiologiques du stress. Elle parle de la « somatisation ou souffrance physique en réponse à un stress ou un traumatisme psychique ».

IV. Le rapport Gollac de 2011 (notamment sur le stress au travail)

Le rapport Gollac concernant les risques psychosociaux publié en 2011, tente d’apporter quelques explications au phénomène de stress. Le rapport présidé par Gollac est le fruit de la collaboration entre des experts internationaux issus de différentes disciplines dont la médecine du travail, la psychologie du travail, l’économie, etc. Les travaux de ces experts ont conclu que les causes des RPS pouvaient être classées dans les six catégories représentées sur la figure suivante :

Figure 1 : Les six grandes catégories de facteurs de stress décrites dans le rapport Gollac, 2011 (source : http://istnf.fr/_docs/Fichier/2015/6-150310104000.pdf)

Il convient alors de développer un à un chacun de ces facteurs. Les exigences du travail se réfèrent à l’intensité du travail et le temps alloué à chaque travailleur pour accomplir ses tâches. Certains travaux peuvent être routiniers. D’autres objectifs de l’entreprise sont irréalisables ou demandent des tâches complexes. Le stress se produit entre autres, lorsque les travailleurs assument trop de responsabilités ou reçoivent des instructions contradictoires. Il faut remarquer entre autres, que les employés sont exposés à des risques de stress quand ils doivent adopter de nouvelles technologies qui n’ont pas leurs places au sein de l’organisation ou lorsqu’ils sont exposés à des conditions matérielles pouvant porter atteinte à leur santé notamment, les bruits, les éclairages, les fortes vibrations, etc. Les contraintes sont d’autant plus fortes que le temps alloué pour la réalisation de ces tâches est très courte.

Les exigences émotionnelles correspondent au travail émotionnel requis pour faire le travail. Certaines catégories de travail demandent un peu plus d’investissements émotionnels de la part du travailleur. C’est le cas des métiers de service à la personne où le travailleur est en contact direct avec le consommateur ou l’usager, comme l’enseignement, les métiers de la santé ou du commerce. Les personnes qui offrent des services à la personne peuvent en effet subir des agressions verbales ou physiques de la part des usagers. Le stress peut provenir entre autres, du contact de l’individu avec la souffrance d’autrui lorsqu’ils prennent en charge par exemple, des patients souffrant de maladies incurables et qui se trouvent en phase terminale. Non seulement, de tels travaux demandent beaucoup d’empathie et du temps de la part du concepteur du service, mais lui exige aussi de cacher ses émotions devant l’usager.

En ce qui concerne l’autonomie, plusieurs axes doivent également être pris en compte : l’autonomie de l’individu pour faire son travail ou pour l’interrompre, sa capacité à anticiper le travail, les opportunités qui se présentent à lui pour pouvoir apprendre, évoluer et se développer dans sa carrière. L’autonomie suppose entre autres, que les individus soient reconnus pour leurs compétences qui sont valorisées à travers leurs missions.

Pour les rapports sociaux, le rapport Gollac souligne que le stress du salarié provient de la qualité de ses relations avec ses collègues, la hiérarchie, et l’entreprise. La relation avec l’entreprise renvoie aux salaires et aux évolutions de carrières de l’individu. Les travailleurs cherchent entre autres, leur reconnaissance par les clients ou par d’autres acteurs externes. Au cas où il n’est pas reconnu pour sa juste valeur, et plus particulièrement, lorsqu’il a un sentiment d’être rejeté par la société, il va éprouver du stress.

Concernant les conflits de valeurs, il y a les conflits éthiques lorsque le travail pousse l’individu à trahir ses principes moraux ou sa conscience professionnelle juste pour atteindre des objectifs économiques. Le conflit de valeurs se présente entre autres lorsque l’individu ne peut pas faire du bon travail à cause des caractéristiques de son environnement de travail ou encore, lorsqu’il n’arrive plus à donner du sens à ce qu’il fait.

Enfin, l’insécurité d’emploi est une source de stress plus particulièrement, pour les employés sans qualification et qui occupent des postes précaires. Parfois, ce sentiment d’insécurité se pose lorsque l’individu perçoit qu’il ne pourra pas évoluer dans sa carrière ou de travailler longtemps encore pour le compte de l’entreprise, avec des rudes conditions de travail. Une autre facette de l’insécurité de l’emploi est constituée par les changements qui ne sont pas bien pensés et qui entraînent de la surcharge de travail ou des restructurations, faisant souffrir et causant le stress des employés. Les fusions, les réorganisations ou les délocalisations constituent d’autres facteurs de stress liées à l’insécurité de l’emploi[26].

La connaissance des différents facteurs de stress permet de déterminer les champs de prévention des RPS. Dans cette optique, la prévention primaire vise à éliminer les risques à la source à travers les quatre axes de travail suivants :

L’organisation du travail et des processus : Cela se réfère à l’amélioration du contexte de travail (locaux, pressions internes ou externes, etc.), du contenu du travail, de la cohérence organisationnelle c’est-à-dire, l’adaptation des ressources aux besoins des employés afin qu’il puisse prendre faire face à différentes situations.
La gestion des ressources humaines : Il est nécessaire d’améliorer la politique RH à moyen et à long termes concernant le recrutement, la gestion des compétences, l’évolution de carrière, la formation et la rémunération. A court terme, les actions sur les ressources humaines englobent les entretiens d’évaluation, les primes, etc.
Le management ou le modèle de management : Cela suggère que les cadres disposent de moyens permettant de soutenir les employés à travers un meilleur pilotage de l’activité, un renforcement des retours d’expérience au sein d’une équipe, partages de bonnes pratiques entre managers et d’échanges.
La conduite de changements suppose que les acteurs prennent des mesures pour anticiper les impacts des changements sur les employés à travers le diagnostic de force et de faiblesses, l’aménagement des locaux, la préparation des réorganisations ou des fusions, l’anticipation des ruptures technologiques ou stratégiques.

Outre ces préventions primaires, il y a les préventions secondaires destinées à aider les salariés à faire face aux risques. Mais force est de constater que certaines situations stressantes ne peuvent être évitées. Les préventions tertiaires comprennent l’axe curatif dont le but est d’atténuer ou d’éradiquer les impacts des risques qui n’ont pas pu être évités.

Conclusion partielle

Les observations de Hans Selye sur le syndrome du simple état de maladie ont été à l’origine de nombreuses recherches concernant les facteurs de stress. Au fur et à mesure de l’avancée scientifique concernant le stress, les dirigeants d’entreprises, les gestionnaires et les sociologues se sont aussi rendu compte de l’existence du stress dans le milieu professionnel, dû au fait que l’individu ne dispose pas de suffisamment de ressources pour répondre aux exigences de l’environnement. Peu à peu, la loi a reconnu que certains travaux sont particulièrement pénibles tant du point de vue physique que psychologique. La constatation du stress des employés et l’acceptation du fait que le milieu de travail pourrait constituer un facteur de stress a conduit à la sensibilisation des acteurs au sein de l’entreprise en ce qui concerne la nécessité de gérer le stress chez les employés. Le Code de Travail insiste désormais sur la responsabilité et l’obligation des dirigeants d’entreprise de mettre en œuvre des stratégies pour détecter précocement le stress de leurs employés et de prendre des décisions pour pallier à ce phénomène. La gestion du stress n’est pas uniquement le domaine d’intervention des professionnels de santé mais également, de nombreux autres acteurs. Dans la partie qui va suivre, nous allons développer causes et les conséquences du stress chez les employés.

Partie 2. Le stress à travers l’argumentaire et description

I. Les causes du stress dans le cadre de PSE successifs

1. Le stress des salariés « survivants » ou « restants »

a) Définition des salariés « survivants » ou « restants »

Lors de restructurations, il existe deux types d’employés. D’une part, il y a les employés licenciés qui perdent leurs emplois, et d’autre part, des survivants c’est-à-dire, des employés qui parviennent à rester au sein de l’entreprise. Ils sont appelés ainsi parce qu’ils présentent le syndrome du survivant ou du rescapé (Kieselbach et al., 2010 : 38). Le syndrome du survivant se manifeste souvent par la fatigue, l’insomnie, la peur et la dépression. Ces signes tendent à se présenter chez les survivants longtemps après le PSE ou la restructuration, ce qui suppose une profonde détresse psychologique selon l’étude menée par l’HIRES[27].

Le syndrome du survivant est un terme qui désigne les survivants d’un groupe ayant subi un évènement majeur qui a conduit à la mort de certains membres du groupe. Les rescapés de tels phénomènes se culpabilisent souvent d’être vivants alors que leurs proches sont morts. Par la suite, le terme syndrome du survivant a été adopté par les entreprises pour parler des ressentis des employés qui restent au sein de l’entreprise alors que leurs collègues de travail ont été licenciés. Les survivants bien qu’ils travaillent encore au sein de l’entreprise, montrent un mal-être provenant d’une peur permanente. Son mal-être découle d’autre part, de la rupture des liens qui lui attachent à son employeur voire même, à l’entreprise[28]. Le travailleur a conclu un contrat psychologique avec son employeur et chacune des deux parties ont déjà déterminé des comportements relatifs à ce contrat. Ainsi, toute rupture de ce lien cause toujours une perte de repère pour l’individu[29].

Il faut noter cependant, que tous les survivants n’ont pas tous le même profil ni les mêmes réactions face aux restructurations. Naulleau (2011) a établi un archétype des survivants (figure 2).

Figure 2 : Les différents types de survivants classés en fonction de leurs réponses face à la restructuration (source : Naulleau, 2011)[30]

Cette image fait ressortir quatre types de survivants :

Les disciples fidèles qui adoptent un comportement constructif, mais qui se situent eux-mêmes parmi les survivants passifs. Face à la restructuration, ils adoptent des réponses obligées, ce qui suppose l’implication et la loyauté envers les dirigeants, l’accomplissement des ordres qui viennent d’en haut et adoptent des comportements routiniers.
Les avocats actifs, qui affichent également une réaction constructive et active. En ce sens, ils ont encore espoir quant à leur avenir. Ils sont même excités à l’idée du changement. Ils sont optimistes et prennent des initiatives pour résoudre les problèmes.
Les meurtris suiveurs qui ont un comportement destructif et passif. Face à la restructuration, ils se montrent particulièrement craintifs : ils ont peur, ils se soucient de l’avenir, ils sont anxieux, mais savent qu’ils sont impuissants devant l’inexorable changement. Ils se retirent de la masse.
Les critiques des critiques affichent également un comportement destructif mais sont des personnes actives. Ils sont en colère, ils ont le dégoût envers l’entreprise. Ils deviennent cyniques et tiennent des mauvais discours. Ce sont les travailleurs qui sont les plus à même de faire des représailles.

b) Les réactions faces à la restructuration

Face au départ de leurs collègues, les survivants éprouvent un sentiment de culpabilité. D’autres peuvent s’exposer au stress causé par une profonde incertitude quant à la durée de leurs missions au sein de l’entreprise avant qu’ils ne soient eux aussi, licenciés. Ce qui cause le stress chez les survivants de PSE successifs, c’est l’incertitude qui, au fur et à mesure que le temps passe, va occasionner une perte de confiance envers l’entreprise. Il faut remarquer que même si ces personnes restent au sein de l’entreprise, ils doivent encore s’adapter à la nouvelle donne suite au départ de leurs collègues. Le travail qui leur incombent au sein de l’entreprise devient alors plus complexe et la charge tend à s’alourdir en parallèle avec la réduction d’effectifs (Kieselbach et al., 2010 : 38).

Souvent, les restructurations ne donnent pas beaucoup d’autonomie aux employés qui restent. Quand cette réduction de la marge de manœuvre s’accompagne d’une augmentant de la charge des travailleurs, il est fort probable que les employés vont être stressés, épuisés et s’exposer aux problèmes psychiques et mentaux. Or, les troubles mentaux s’accompagnent inexorablement de fatigue et de préjudice physique. La pression au travail va alors augmenter, ce qui se solde souvent par l’accroissement du nombre d’accidents de travail (Kieselbach et al., 2010 : 39).

Naulleau (2011)[31] en se référant au travail de Brockner et de Greenberg (1990) pour sa part, avance que les survivants d’une restructuration montrent des comportements contradictoires. Ainsi, il existe des survivants compatissants et des survivants non compatissants. Dans le premier cas, les survivants n’acceptent pas le départ de leurs collègues, jugeant leur licenciement d’injuste. Par conséquent, ils se méfient de l’organisation, éprouvent de la tristesse et de l’empathie envers leurs collègues. Pour les non compatissants, le départ des salariés est parfaitement justifié. Ainsi, ils prennent de la distance par rapport aux licenciés et se mettent beaucoup plus du côté des dirigeants d’entreprise. Ces comportements contradictoires ont été aussi soulevés par le médecin du travail qui distingue que « Pour les survivants, le collectif est cassé…. Attention toutefois, par réflexe, certains se surinvestissent à tort ou à raison qu’ils seront épargnés à la prochaine réorganisation ». Les propos de ce médecin tendent à expliquer les raisons qui conduisent les survivants à adopter un comportement non compatissant envers les partants notamment, pour être épargnés.

La responsable des ressources humaines pour sa part, a résumé en trois phases, les réactions des survivants suite à l’annonce d’une restructuration et de la mise en œuvre du PSE :

« Annonce du plan avec le stress de l’incertitude : les noms ne sont pas connus, les salariés ont peur et sont dans le flou. On se cache et on ne demande rien.
La phase de deuil avec un fort sentiment d’injustice et de colère
Enfin, la résignation et le soulagement pour ceux qui ne perdent pas leurs emplois, mais avec une méfiance vis-à-vis de la Direction. Est-ce que je ne vais pas bientôt moi aussi perdre mon poste. A quand le prochain PSE ? Peur pour la suite car cela n’était jamais arrivé»

2. Les RPS

L’INRS a défini les risques psychosociaux (RPS) comme étant « des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

Du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face
Des violences internes commises au sein de l’entreprise par les salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes
Des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menace, agressions…)»[32]

La Direction de l’Animation et de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (DARES) (2010) cité par Alexandre-Bailly et al. (2013 : 347) stipule que les RPS résultent de plusieurs facteurs inhérents aux conditions de travail, mais aussi à l’individu lui-même et à sa vie et sa personnalité en-dehors du travail. Mais peu importe les facteurs qui entrent en jeu, le problème avec les RPS ne réside pas sur le fait que l’individu se heurte à un danger ou à une menace par rapport à sa santé, mais tient plutôt de sa propre perception de la menace ou de l’enjeu de la situation qu’il juge difficile ou impossible à gérer (Marc et al., 2011 : 109).

Les RPS occupent désormais une place importante dans le cadre de la gestion d’entreprises en puisqu’ils entraînent des coûts directs et indirects résumés dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Les coûts directs et indirectes liés aux accidents de travail (source : Berland et De Rongé, 2013 : 539)

Nature des coûts indirects	Commentaires
Coûts salariaux	Salaires des autres employés impliqués dans l’accident Heures supplémentaires occasionnées
Coûts matériels	Remise en état après l’accident des outillages, équipements, locaux
Coûts administratifs	Frais d’enquête Embauche et formation du remplaçant
Coûts comptables	Assurances, honoraires d’experts
Coûts commerciaux	Pénalités des retards de livraison
Nature des coûts indirects	Commentaires
Coûts liés aux pertes de production	Perte de production de la victime, diminution de rendement lors de la reprise Diminution de l’efficacité de l’entourage Augmentation des rebus
Coûts commerciaux	Perte de clientèle
Coûts sociaux	Réparations complémentaires liées à la faute inexcusable Dons et secours à la famille de l’accidenté
Autres coûts	Altération du climat social Fuite de la main d’œuvre vers des postes moins dangereux

Pour éviter ces différents coûts, les entreprises se lancent dans une approche de prévention des RPS des salariés en agissant pour le mieux-être des salariés au travail. Un enjeu de taille se pose dans l’atteinte de cet objectif. Le RPS est une notion difficile à appréhender. De même, il est aussi difficile de déterminer les indicateurs permettant de le mesurer, d’abord, à cause du nombre considérable de facteurs pouvant le provoquer, mais aussi à cause des interactions entre les facteurs individuels et les facteurs liés à l’environnement de travail. C’est ainsi que les employeurs cherchent à évaluer le climat social des équipes. Le climat social se réfère à la qualité des relations entre les différents collègues de travail. Pour y parvenir, les employeurs font un audit social. Les indicateurs utilisés dans cette optique sont le turnover, le taux d’absentéisme, le nombre de conflits au sein du groupe, de l’établissement, la satisfaction des professionnels dans leur travail ainsi que leur implication au travail. Ces indicateurs sont mesurés à partir de questionnaires (Berland et De Rongé, 2013 : 540-541).

3. La restructuration et ses impacts sur l’employabilité

L’employabilité est remise en question lors des restructurations. Ce problème ne concerne pas uniquement, les employés licenciés, mais également ceux qui restent. Certes, ces derniers restent encore au sein de la même organisation, mais le contenu de leurs postes peut subir des modifications au même titre que l’environnement de travail. Il est probable que ce soit tout le sens du travail et de ses missions, de son rôle au sein de l’entreprise qui est remis en cause après la restructuration. La psychologue insiste sur le flou qui entoure le contexte de PSE. En se mettant à la place des survivants, elle imagine bien les questions que ceux-ci peuvent se poser : « Pour les survivants, la question est comment cela peut fonctionner demain ? Ils n’ont pas de points de vue sur l’organisation future ». La perte de repère pourrait causer des problèmes sur la capacité de l’individu à accomplir son travail. Cette perte de repère conduit à la démotivation des restants. Selon le médecin du travail, « Pour les survivants, le collectif est cassé. Les départs programmés de certains conduit au désenchantement et à un certain désengagement vis-à-vis de l’entreprise ».

Ces comportements risquent de porter atteinte à la capacité de l’individu à accomplir ses missions au sein de l’entreprise. En se référant à la dynamique identitaire globale de l’employé, certaines situations de travail peuvent empêcher l’individu de faire son travail. Plusieurs manques ou failles peuvent expliquer cela : il y a d’abord le déficit cognitif ce qui suppose que l’individu ne sais plus ce qu’il doit faire, et il ne bénéficie pas non plus d’une aide interne ou externe lui permettant de résoudre ce problème. Il y a entre autres, le déficit stratégique, ce qui suppose que l’individu ne dispose pas de moyens lui permettant d’accomplir son travail. Or, cela peut être observé dans le cadre d’un PSE. Enfin, il y a le déficit de désir et de plaisir dans son travail. La restructuration s’accompagne d’une augmentation des exigences de l’entreprise envers le travailleur. Il exige plus de celui-ci de la polyvalence, ce qui constitue une pression pour l’individu. En faisant un reclassement, l’individu sortant peut ne pas connaître son nouveau travail. Pour le survivant, il s’agit surtout de combler le vide laissé par ses collègues partis, ce qui s’accompagne d’une augmentation de ses charges de travail[33]. Par conséquent, il ne peut plus faire un travail de qualité. Cela pourrait expliquer le « désenchantement » rapporté par le médecin du travail.

Les restructurations s’accompagnent toujours de la remise en question des compétences et de la capacité de l’employé à répondre aux nouvelles exigences de l’entreprise. Cela suppose que l’employé détienne tous les savoirs et connaissances nécessaires pour les missions, mais d’autres qualités comme l’ouverture d’esprit aux changements, une grande flexibilité pour suivre de nouveau des formations et pour apprendre. La fidélité n’est donc plus un critère facile à trouver chez les entreprises actuelles (Véniard, 2011 : 85). La restructuration s’accompagne toujours d’une transition professionnelle et d’une mobilité ce qui suppose que l’individu devrait être apte à réaliser d’autres emplois. Mais pouvoir réaliser d’autres missions, il faut que l’individu développe progressivement de nouvelles compétences. Ainsi, il ne s’agit plus de faire en sorte que l’individu soit fidèle à l’entreprise, mais qu’il anticipe les différentes modifications qui pourraient s’opérer au niveau de l’entreprise et de la réalisation de son activité (Beaujollin-Bellet et al., 2012 : 16).

4. La prise en compte du facteur humain lors des restructurations

Les restructurations ne peuvent avoir lieu sans considération préalables des ressources humaines. Etant donné que les restructurations sont des décisions stratégiques qui ne sont pas prises à la hâte, mais qui sont dictées par l’évolution de l’environnement dans lequel, l’entreprise se développe, la considération du facteur humain est une condition de performance de l’entreprise. Les employeurs ont pour mission d’anticiper les situations dans lesquelles, l’entreprise peut être confrontée dans les années à venir. En faisant une projection, les dirigeants d’entreprises sont déjà en mesure de connaître les tendances d’évolution de l’organisation et des activités de l’entreprise. Par conséquent, ils sont aussi capables d’identifier les postes qui pourraient être amenés à disparaître, à apparaître, les besoins de l’entreprise en termes de capital humain. L’anticipation leur permet alors d’aider les employés bien avant la restructuration à faire leurs transitions professionnelles (Beaujollin-Bellet et al., 2012 : 12).

Certes, ce sont des décisions stratégiques destinées à améliorer la compétitivité et la performance de l’entreprise. Les restructurations elles-mêmes, peuvent tourner autour de l’optimisation de l’utilisation des ressources humaines à travers une meilleure gestion du temps, la valorisation du travail en équipe, la flexibilité interne. La flexibilité peut se présenter sous forme de contrats à court terme ou les mobilités professionnelles. Parfois, les employeurs font de la sous-traitance, ou font des contrats de partenariats et créent des chaînes de production. Les ressources humaines ne peuvent être écartées du processus de restructurations et pourtant, force est de constater que ces démarches cherchent la maximisation ou l’exploitation maximale des employés, en ignorant leurs souffrances (Kieselbach et al., 2010 : 46).

D’ailleurs, la directrice des ressources humaines souligne ce déséquilibre entre raisons économiques et stratégiques de la restructuration et conséquences sur le travailleur. Pour elle, les différentes transformations qui ont lieu au sein de l’environnement de l’entreprise elle-même, conduisent à une intensification du travail et l’augmentation du stress. Elle dit en effet : « On en [le stress] parle plus car on vit une accélération sociale qui découle d’une accélération technique et qui impacte sur la vie professionnelle et la vie privée. Tout devient urgent et les TIC conduisent les salariés à une surcharge informationnelle. Cela implique de la réactivité, voire de l’instantanéité dans le traitement. Du coup, on subit toutes les accélérations. Tout est beaucoup plus en temps réel. La difficulté c’est d’arriver à positionner les différents projets au bon endroit et au bon moment pour que les salariés disposent d’assez de temps pour effectuer leur travail. L’enjeu c’est de conserver un sens et de garder une approche humaine dans tout cela…. Pourtant, la rationalité économique actuelle présente dans les organisations ne permet pas toujours de concilier cette dimension sociale ». Ce propos illustre la primauté sur la dimension économique que sur la dimension humaine des décisions prises en entreprise.

Il n’est pas rare d’observer que la prise en compte des ressources humaines lors des restructurations relève plus de la contrainte que de la bonne foi de la part des dirigeants d’entreprises. Certains projets d’accompagnement des survivants peuvent leur sembler irréalisables si bien qu’ils cherchent des moyens pour les contourner[34]. Comme résultat, les restructurations ne rencontrent pas souvent de succès. Elles sont en effet, considérées comme étant des contraintes et des pertes de repères que les employeurs ne prennent pas en considération[35].

II. Les conséquences du stress

1. Les effets de la crise sur les individus et les survivants

Sur l’individu, le stress affecte l’intégrité physique et mentale des employés. Souvent, les personnes stressées présentent des douleurs lombaires, de la fatigue chronique, des douleurs musculaires et de la migraine. Il est admis que le stress entraîne des troubles musculo-squelettiques, des troubles cardiovasculaires et affectent également la santé mentale des travailleurs (Massoudi, 2009 : 14). Lorsque l’individu est exposé pendant une longue durée une situation stressante, alors il court le risque d’avoir des maladies psychologiques caractérisées par l’augmentation des troubles anxieux, de la dépression, et de la détresse psychologique. Le stress influence également le comportement des individus. Les stressés deviennent agressifs et tendent souvent à se replier sur eux-mêmes.

Pour calmer leur mal-être, nombre d’entre eux recourent aux drogues et à l’alcool pour chercher un semblant de calme même passager. Le stress provoque aussi la désorganisation chez l’individu et l’empêche souvent de se concentrer et de mémoriser les choses. Du point de vue physique, le stress induit des maux dorsaux et perturbe la faculté immunitaire de l’individu. Quand le stress atteint son paroxysme et devient chronique, l’individu souffre d’une dépression et de crise d’anxiété, à l’origine de blocages intellectuels (Berghmans et Bayad, 2014 : 30).

Le stress accentue la pénibilité du travail par le stressé. Il provoque en effet, des impacts intangibles comme le manque de créativité, l’isolement et l’indifférence face à ce qui arrive aux collègues. Le stress peut être à l’origine du désintérêt de l’individu pour la collectivité. Par ailleurs, le stressé devient distrait, ce qui augmente les risques d’accidents de travail. Comme l’individu ne parvient plus à donner un sens à ce qu’il fait, il est plus prédisposé que d’autres à quitter l’entreprise (Berghmans et Bayad, 2014 : 33).

La crise provoquée par le RPS est souvent source de conflits entre les différents acteurs qui interagissent, chacun cherchant à défendre ses intérêts. Et pourtant, force est de constater que chaque personne a ses propres intérêts. A cela s’ajoute, les émotions et l’instabilité chez les employés. Il est probable qu’elle provoque des ruptures sociales et augmente la violence chez les acteurs, qui, dans un contexte de PSE doivent moduler leurs efforts pour que le plan atteigne les résultats escomptés. La crise liée au PSE est également à l’origine de l’installation d’un rapport de force entre les employés et leurs syndicats qui cherchent la protection des travailleurs, et la Direction, les actionnaires voire même, les autorités locales. Jugé comme étant une décision imposée et pas toujours acceptée par les travailleurs, les restructurations et les PSE devraient commencer par des négociations entre les différentes parties prenantes. Et pourtant, le dialogue s’avère difficile avec le rapport de force qui s’installe[36].

2. Les effets du stress causé par la restructuration sur les personnes qui accompagnent la survivance

a) Les effets sur les ressources humaines de proximité

Les managers de proximité constituent des acteurs indispensables pour aider les ressources humaines à s’adapter aux décisions de la Direction. Mais en même temps, ils établissent la communication entre les employés et la Direction. Les managers de proximité ont été reconnus comme étant personnes indispensables particulièrement, pour les travailleurs qui traversent une période de stress (Codo et Soparnot, 2013 : 508). Cela a été confirmé par les propos des quatre répondantes de nos entretiens. Aussi bien les responsables des ressources humaines que les médecins ont admis que les managers de proximité et les managers intermédiaires jouent un rôle prépondérant dans la gestion du stress des employés pendant les restructurations. Pour le médecin du travail, le rôle d’encadrement du manager permet aux travailleurs de mieux accepter la situation : « Son rôle est primordial au milieu des équipes…. Il reste dans la conduite de son équipe, l’élément moteur du bien-être au travail et donc, de la gestion du stress ». Pour la directrice des ressources humaines, les managers de proximité « a un rôle clé dans la mise en place du plan de prévention de RPS au sein de son équipe…. Le renforcement du sentiment d’appartenance à une équipe passe par sa capacité à partager et à reconnaitre aussi ses insuffisances ».

Et pourtant, les managers de proximité tiennent aussi une place paradoxale dans la mesure où ils sont à la fois acteurs de changements et gestionnaires des impacts de ce changement sur leurs équipes. Ils sont considérés comme étant un leader, accepté et respecté par les salariés et qui les amène à accepter et à participer aux changements, puisqu’ils incarnent le changement. Mais en même temps, ce sont aussi des travailleurs qui subissent les conséquences des changements. Or, la première réaction de tout être humain est de résister à toute forme de changement. Les managers de proximité peuvent aussi être tentés de résister. L’audit social au niveau des managers de proximité de Radiologix a permis de révéler que les managers de proximité souffrent effectivement de ces changements, ce qui provoque chez eux, une dissonance cognitive. Dans ce cas, l’absence de soutien de la part des supérieurs hiérarchiques constitue une expérience est particulièrement éprouvante. Outre à cela, leur stress augmente puisqu’ils encouragent leurs collègues à adhérer à la restructuration alors qu’eux-mêmes, la vivent mal. Ils ont alors besoin d’un soutien et d’un accompagnement de la part de leurs supérieurs hiérarchiques[37] pour faire face à la situation.

La psychologue du travail confirme cet état de lieu en mentionnant : « Leur rôle est ingrat sur ce type de problématique car, ils sont souvent pris entre deux feux et leurs marges de manœuvre peut être assez réduite. Les managers de proximité ne sont pas épargnés par le phénomène de stress et souvent, ils sont les oubliés. Ils se retrouvent également en conflit de valeur quand ils n’ont pas les moyens d’aider leurs équipes ». Pour la directrice des ressources humaines, le fait qu’ils sont les interfaces entre les équipes et la Direction ne facilite pas du tout leur rôle dans la gestion du stress des salariés. Mais elle relève également un autre obstacle au rôle du manager de proximité, la difficulté à communiquer et à asseoir son autorité vis-à-vis de l’équipe.

Comme elle le dit elle-même, « Les managers de proximité peuvent éprouver des difficultés à garder leurs équipes motivées dans la durée. Certains perdent un peu leur pouvoir d’autorité car, les leviers de motivations sont plus rares…. L’encadrement intermédiaire est fragilisé par un syndrome marteau et enclume particulièrement fort : des cadres intermédiaires au même niveau d’information que les salariés, une grande difficulté parfois à communiquer, à rassurer et à conserver la plénitude de leur autorité sur leurs équipes ». Ici, la difficulté d’encadrement et de soutien des équipes par les managers de proximité est fortement limitée par leurs manques d’informations et de connaissances concernant le déroulement de la restructuration. Par conséquent, ils ne sont pas rassurés et ne peuvent pas de ce fait, rassurer leurs équipes.

Cela pourrait illustrer les propos avancés par Kieselbach et al. (2010 : 53) selon lesquels, le stress provient d’un asynchronisme entre les réactions des ressources humaines de proximité et de l’ensemble des salariés. Alors que les managers appliquent directement les modifications issues de la restructuration, les équipes qui se trouvent sous leurs responsabilités en sont encore à la phase d’attente de plus d’explications quant aux instructions à suivre. Les représentants des salariés subissent les changements et ne trouvent pas les moyens pour intervenir dès le début dans le processus de restructuration. Les managers dans ce cas, au même titre que les dirigeants sont les mieux placés pour se familiariser avec les modifications induites par la restructuration. Le reste de l’organisation n’ont aucun contrôle sur le processus. Ainsi, les équipes n’acceptent pas ces situations. La résistance face aux changements va donner l’impression aux managers qu’ils sont inaptes à diriger leurs équipes et à les motiver. Les survivants sombrent souvent dans la démotivation.

b) L’hypothèse des effets positifs du stress sur les survivants et l’entreprise à l’épreuve du terrain

Dans la plupart des cas, le stress est pris au sens péjoratif. D’ailleurs, la psychologue du travail a affirmé que « Il n’existe pas réellement de stress positif car le stress a le même impact physiologique sur le corps humain et donc, il va avoir les mêmes conséquences : une montée d’adrénaline. Un stress qui augmente va engendrer la même problématique cardiovasculaire ». Néanmoins, elles ont toutes reconnu que dans certains cas, le stress peut comporter des conséquences positives. Nous rapportons ici par exemple, les propos de la responsable des ressources humaines qui a confirmé que « Il y a un stress positif car, avant l’annonce des licenciements, il y avait un peu de flottement, de la démotivation. L’annonce a créé un choc et donc, les salariés se sont plus impliqués. On pourrait presque dire qu’ils se sont remotivés sans qu’il n’y ait eu des mesures incitatives ».

Leurs observations illustrent les recherches menées par Hans Selye qui ont conclu que le stress peut engendrer deux types de réponses : l’eustress ou stress positif avec des conséquences positives ou la détresse qui s’accompagne d’impacts négatifs. L’eustress se manifeste à travers la capacité de l’individu à s’adapter (Brunet et Savoie, 2015 : 17). Dans le domaine professionnel, le stress peut aussi être appréhendé comme étant positif ou négatif. Dans ce cas, le stress est classé négatif quand il conduit à des impacts négatifs pour l’entreprise ou lorsqu’ils affectent l’accomplissement des activités de celle-ci. Le stress positif quant à lui, suppose que l’individu est apte à tirer profit de la situation notamment, en acquérant des savoirs expérientiels. L’eustress est le type de stress qui encourage l’individu à donner le meilleur de lui-même, à se montrer efficace et performant. Par conséquent, les individus qui ont un stress positif ont une grande satisfaction à l’issue de l’épreuve. Ainsi, ils sont partis d’une situation menaçante et désagréable pour trouver une solution et être satisfaits[38]. Le stress négatif ou mauvais stress se réfère à un stress devenu chronique et qui induit chez le stressé, des pensées et des comportements négatifs. Outre à cela, l’individu stressé de façon chronique éprouve souvent une grande fatigue. Pour l’entreprise, ce stress constitue une menace sérieuse dans la mesure où il est source d’anxiété, de burnout et de dépression (Berland et De Rongé, 2013 : 531).

Et pourtant, malgré la présence de stress positif, les réactions de chaque personne devant la situation stressante varie fortement. Devant une même situation par exemple, certaines personnes présentent une augmentation du rythme cardiaque, d’autres vont vomir. Les réactions sont très imprévisibles (Berghmans et Bayad, 2014 : 27). Et la psychologue du travail rappelle à ce sujet : « Le stress peut être un moteur, mais cela dépend de la personnalité de chacun. La pression ne fait pas avancer non plus, car elle doit être plutôt l’exception que la règle sinon, elle devient un facteur de stress. Toujours travailler avec une pression ne conviendra qu’à peu d’individus ».

Dr McEwen pour sa part, avance l’existence de trois types de stress : le stress positif, tolérable, et le stress négatif. La perception d’un stress par l’individu comme étant positif, négatif ou tolérable va dépendre principalement de la situation dans laquelle, il se trouve et qui va influencer la capacité de l’individu à contrôler, à prévoir, la situation, à observer de nouvelles situations susceptibles de menacer son égo. Dans le cas du stress positif, l’individu contrôle presque instantanément la source de stress. Il en retire une expérience positive puisque son organisme lui fournit des ressources nécessaires pour faire face à la source de stress. La libération d’hormones comme l’adrénaline et le cortisol facilite la capacité d’adaptation de l’individu à la situation stressante[39].

c) Les effets du stress sur les acteurs internes et externes

Le stress provoqué par les restructurations a des effets néfastes aussi bien pour les entreprises que pour les employés incluant les employés sortant et les employés survivants. Les entreprises enregistrent souvent après le départ des employés, la démotivation et la baisse de l’implication de leurs collaborateurs. Nombre d’entre eux quittent l’entreprise. Or, ces départs, ces absences et ces manques d’implications diminuent la performance générale de l’entreprise. Les coûts liés aux impacts du stress aux restructurations successives notamment, aux coûts liés à la prise en charge des maladies comme le mal-être, ou la dépression sont importants[40].

Du point de vue financier, le stress conduit à une perte importante pour l’entreprise à cause de l’absentéisme, la réduction de la productivité du travailleur, les charges endossées par les entreprises lorsqu’un de leurs employés tombent malades ou ont un accident de travail (Massoudi, 2009 : 16). En France en 2010, les coûts liés à la prise en charge de l’absentéisme étaient estimés à 826 à 1284 millions d’euros. La perte d’activité représentait entre 756 et 1235 millions d’euros tandis que la perte de productivité due au décès prématuré atteint 166 à 279 millions d’euros. Toutes ces dépenses cumulées permettent d’évaluer le coût du stress en France, entre 1,9 et 3 milliards d’euros[41]. Au niveau européen, le stress professionnel est à l’origine de 50% à 60% de l’absentéisme (Berghmans et Bayad, 2014 : 32).

Les RPS dont le stress sont en effet, à l’origine de l’absentéisme et de la baisse de performance des employés. Outre à cela, ils impactent également sur la santé des employés. Dans cette optique, toute entreprise soucieuse de sa performance doit assurer le bien-être des travailleurs (Collange et al., 2013 : 8). Les restructurations visent à augmenter la performance de l’entreprise. En l’espèce, le départ des employés est à l’origine de l’augmentation de la pression au travail et de l’intensification du travail des employés qui restent encore au sein de l’entreprise. En d’autres termes, c’est toute l’organisation du travail en interne qui se trouve bouleversée par la restructuration (Kieselbach et al., 2010 : 46).

Les dirigeants d’entreprise doivent gérer l’image de leurs entreprises lorsqu’ils détectent une augmentation du stress. En effet, dans les cas extrêmes de stress, les employés peuvent se suicider comme ce qui a été observé chez France Télécom ou Renault. La médiatisation de ces évènements a fortement contribué à la construction d’une image négative de l’entreprise envers leurs collaborateurs internes, mais également, envers les acteurs externes notamment, les employés présentant des potentiels intéressants pour l’entreprise. Les salariés internes peuvent être démotivés à cause des conditions stressantes du travail, tandis que les candidats externes sont démotivés d’entrer au sein d’une entreprise qui se caractérise par la souffrance au travail de ses salariés (Berghmans et Bayad, 2014 : 33).

Le stress causé par la restructuration ne manque pas d’impacter sur les actionnaires de l’entreprise dans la mesure où, celui-ci affecte directement la performance de l’entreprise. Les actionnaires des entreprises cherchent toujours à augmenter la valeur actionnariale en se lançant dans une restructuration stratégique. Ils attendent en contrepartie, que des résultats à court termes puissent être obtenus. Et pourtant, les résultats attendus ne sont pas toujours ceux qui sont effectivement récoltés. D’abord, les entreprises font face à la baisse de la performance individuelle et de la performance collective. Mais en même temps, les stress et les restructurations ont des effets pervers à long terme que sont le turnover, l’augmentation des coûts liés à la maladie professionnelle et aux accidents de travail (Kieselbach et al., 2010 : 51).

Le stress des employés entraînent aussi une dégradation de l’image de l’employeur vis-à-vis des consommateurs. Les dirigeants d’entreprise n’échappent pas à un jugement négatif lorsqu’un de leurs employés viennent à se plaindre de mauvaises conditions de vie au travail ou dans les cas les plus extrêmes, en viennent à se suicider. Par conséquent, les consommateurs vont se montrer plus récalcitrants pour acheter les produits d’une entreprise socialement irresponsable. De même, les candidats potentiels qui auraient pu devenir les collaborateurs de l’entreprise et qui auraient pu aussi constituer un avantage concurrentiel, un capital intangible que la concurrence ne pourra pas acquérir, ne va pas s’intéresser aux offres de l’entreprise. A cela s’ajoute la perception négative de l’employeur par les employés (Kieselbach et al., 2010 : 53).

Conclusion partielle

Les restructurations sont toujours sources de stress aussi bien pour les employés licenciés que pour ceux qui restent au sein de l’entreprise. Ces employés restants constituent les survivants de la restructuration. La résistance au changement est une réaction observée lors de la restructuration. La peur de l’inconnu, de ce qui va se passer à l’avenir gagne les survivants et cause chez eux, le stress. Outre à cela, la restructuration et le PSE signifie également, perte de l’employabilité, départ des collègues et remise en question de ses compétences et de son rôle au sein de l’entreprise. Certes, les entreprises sont contraintes de considérer le stress de leurs employés mais force est de constater que leurs décisions sont plus commandées par la recherche de profits économiques que par la recherche de l’éradication du stress au travail. Les managers de proximité sont des acteurs de la santé mentale des employés et les aident à accepter les changements, mais leurs actions restent limitées vu qu’ils subissent aussi le changement, d’où la nécessité d’analyser dans cette dernière partie, les démarches pouvant être adoptées pour gérer le stress des survivants.

Partie 3. Recommandations

I. Rôle prescrit de la fonction RH en cas de stress lors des restructurations

1. La conduite du changement lors des restructurations

Les changements organisationnels constituent un choc pour les partants et pour les restants. Ce choc peut être à l’origine de la baisse de productivité et de performance de l’entreprise. Ainsi, il est nécessaire de veiller à ce qu’après chaque changement, des moyens et du temps sont attribués à l’ensemble des membres de l’organisation pour s’adapter au changement et pour installer une certaine stabilité, garantissant la performance organisationnelle. Ainsi, les acteurs doivent faire preuve de beaucoup de vigilance quant au rythme avec lequel, les changements s’opèrent au sein de l’entreprise (Giraud, 2013 : 114).

Il faut remarquer entre autres, que les changements ne vont pas directement être acceptés par l’ensemble de l’organisation. La conduite de changements demande de ce fait, la mise en œuvre de stratégies permettant de faire accepter les changements par les employés. L’acceptation du changement dépend du style de leadership. Un leadership trop autoritaire va donner l’impression aux employés de travailler sous pression et ils vont tendre à s’y opposer. Cela dépend aussi de la communication du dirigeant envers les employés. Plus il y a du flou et des incompris dans le projet de restructuration, plus les employés vont rejeter les changements. Les dirigeants peuvent alors choisir entre deux options :

La rupture ce qui implique le changement de structures et de responsabilités de manière à revoir les différentes relations entre les acteurs qui interviennent au sein de l’organisation. En même temps, cette rupture va conduire à un changement d’attitudes et de mentalité de chaque individu.
L’émergence qui demande en premier lieu, le changement de mentalité et d’attitude, avant de procéder au changement au niveau des relations interpersonnelles au sein de l’organisation et au changement de structure

Dans les deux processus de pilotage de changement, le temps est un facteur indispensable pour inculquer de nouveaux comportements et attitudes envers le changement. Du temps est nécessaire pour adopter de nouveaux comportements par l’ensemble de la collectivité. Dans cette optique, une équipe de facilitation est chargée de suivre l’adoption des changements par les personnels et de faire en sorte que les acteurs se parlent entre eux afin de faciliter les changements et de surmonter les blocages et les réticences[42].

Dans certains cas, les entreprises recourent aux services de consultants pour l’aider à conduire les changements. Ils sont nombreux à proposer leurs services qui peuvent être divisés en trois phases :

Phase 1 : Phase de diagnostic et de conception. Cette première phase a pour objectif d’analyser la situation présente, avant les changements et d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. A partir de cette première démarche, les consultants peuvent désormais dresser un organigramme montrant les cibles de la restructuration, et déterminer par la même occasion, les risques et les conséquences sociales du changement. C’est à ce niveau que les résultats attendus sont estimés.
Phase 2 : Ingénierie sociale. Dans un premier temps, l’ingénierie sociale consiste à élaborer une stratégie sociale en imaginant différents scénarii et les risques liés. Puis, les consultants soutiennent la DRH lors des négociations avec les parties prenantes du changement organisationnel. Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’établir un plan de communication et d’acquérir les différents supports de communication sociale. La troisième sous-tâche consiste à piloter le changement en planifiant le projet et en le structurant. C’est à ce niveau que les salariés sont reclassés. Le consultant s’engage par la suite à faire un suivi administratif des impacts du changement.
Phase 3 : Déploiement. Cette dernière phase est dédiée à l’accompagnement des salariés et à lancer les changements organisationnels. En même temps, le cabinet de consultance assure le suivi et le contrôle des changements. Des reportings sont réalisés pour évaluer les impacts de la restructuration[43].

Le service RH durant ces différentes phases, est responsable de la formation des employés et d’échanges d’informations pour que les salariés se familiarisent plus facilement à la nouvelle structure (Thévenet et al., 2012 : 29).

2. Les outils de gestion pouvant être appliqués à la gestion des survivants

Des outils de gestion doivent permettre aux acteurs du changement de gérer les ressources humaines lors de restructurations. Le premier outil indispensable à cet effet, est le diagnostic qui permet de caractériser la prédisposition des travailleurs à accepter le changement, les difficultés qu’ils pourraient rencontrer. Le diagnostic reprend dans cette optique, les caractéristiques sociodémographique des travailleurs telles que leurs âge, leur ancienneté, leurs formations, etc. Outre les caractéristiques des employés, le diagnostic porte également sur les caractéristiques des changements qui ont eu lieu au sein de l’entreprise : leur fréquence, leur cible, leurs impacts et leur perception par l’ensemble de l’organisation. Puis, les acteurs du changement se basent également sur la structure hiérarchique et le style managérial pour asseoir les changements.

Dans le processus de restructurations, les outils TIC sont particulièrement indispensables pour assurer l’échange d’informations entre les différentes parties prenantes et pour les former à travers l’e-learning. Les outils TIC permettent entre autres de procéder à la gestion des connaissances et des compétences des survivants. Les progiciels de gestion intégrée (PGI) comptent parmi les outils de gestion des ressources humaines dans un contexte de restructuration. Ces PGI peuvent s’avérer très utiles dans la mesure où ils permettent d’avoir une vision globale de la réalisation des changements au niveau de l’ensemble de l’organisation, sans distinction de services. Il y a aussi les tableaux de bords qui sont utilisés pour évaluer la progression du changement et leurs impacts sur les ressources humaines[44].

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage qui permettent de mettre en évidence l’écart entre les résultats prévus et ceux qui sont effectivement obtenus. A la suite de la détection d’un écart entre la réalité et les prévisions, la DRH peut désormais prendre des décisions afin de mener des actions correctives. Les informations contenues dans le tableau de bord sont issues des reportings RH permettant de connaître certaines informations concernant le cursus de l’employé, ses formations, ses compétences. Puis, il offre aussi des indices concernant l’engagement et l’implication du salarié dans son travail, incluant les effectifs dans les différents services, le taux d’absentéisme, les entrées et sorties ainsi que les heures supplémentaires réalisées par les travailleurs. La visualisation de ces différentes informations contribue à une meilleure prise de décision et de gestion de la stratégie RH. Le tableau de bord RH est un outil d’évaluation des activités et de leur hiérarchisation. En tant qu’outil de pilotage, c’est un outil de correction et d’anticipation de problèmes et de conception de nouveaux programmes de gestion RH (Kaoutar et Mohammed, 2017 : 55 – 56).

II. Préconisations

1. Les mesures d’accompagnement dans le cadre de l’accord AGS

a) Le reclassement

Le reclassement peut se faire en interne ou en externe. Ainsi, l’individu est amené à accomplir de nouvelles tâches à l’intérieur de son entreprise ou dans une toute autre entreprise. Pour que le salarié ne se sente pas lésé, l’employeur lui fait une proposition qu’il pourrait refuser s’il estime que celle-ci ne correspond pas à ses attentes et à ses capacités[45]. Le reclassement est une démarche qui garantit le retour rapide du travailleur au travail. Il est réalisé par le service des ressources humaines. Mais il existe une différence de mise en œuvre entre le reclassement interne et le reclassement externe. Dans le cas d’un reclassement externe, l’entreprise met à la disposition de l’employé des dispositifs pour les accompagner dont le congé de reclassement, convention de reclassement personnalisé, contrat de transition professionnelle ou contrat de sécurisation professionnelle. Ces différents dispositifs permettent à l’employé touché par la restructuration de toucher une indemnisation chômage élevée, et conduisent entre autres, à la rupture du contrat de travail avec l’employeur (Signoretto, 2015 : 39).

Pour aider les employeurs à reclasser leurs employés, ils peuvent faire appel aux services d’une cellule de reclassement. Cette intervention peut bénéficier de l’appui financier de l’Etat pour les entreprises de moins de 1000 salariés (Signoretto, 2015 : 39). Les autres entreprises ne répondant pas à ce critère endossent entièrement les charges liées aux services de la cellule de reclassement. L’entreprise peut faire appel aux cellules non conventionnées, conventionnées ou cellules interentreprises, mais il faut retenir que seules, les cellules non conventionnées ne bénéficient pas du soutien financier étatique. Leurs tâches au sein de l’entreprise en restructuration sont définies dans un cahier de charge. Pour pouvoir mener à bien leurs missions, les entreprises qui les recrutent se basent souvent sur leur niveau de connaissance sur le contexte socioéconomique dans lequel se développent les activités de l’entreprise.

L’accompagnement par les cellules de reclassement commence par une réunion collective destinée à informer les employés des raisons de l’accompagnement par la cellule de reclassement. S’ensuit un entretien individuel destiné à aider l’individu à se préparer pour un retour en emploi. Puis, il y a le suivi individuel des conséquences des mesures de reclassement. Parfois, la cellule de reclassement réalise un parcours de reclassement en fonction du profil du salarié et aussi en fonction de sa situation sociale et personnelle. Le reclassement proposé par les cellules de reclassement tient compte donc des qualifications et des savoirs expérientiels acquis par l’employé au cours de sa carrière. Puis, afin de s’assurer que l’employé soit bien à la hauteur de son nouveau poste, la cellule de reclassement accompagne l’individu à travers une formation financée par le budget déjà déterminé dans le PSE. En cas de constatation de difficultés des bénéficiaires à être reclassés ou à intégrer son nouveau poste, l’intervention des cellules de reclassement peut être prolongée. Ainsi, la durée de son intervention peut passer d’un à deux ans[46].

Malgré l’intervention des cellules de reclassement dans l’accompagnement des salariés, force est de constater que le nombre d’employés ayant obtenu un contrat de travail a significativement diminué entre 2008 et 2010. Vu l’instabilité et la forte pression concurrentielle obligeant les entreprises à s’adapter rapidement et à adopter des solutions à court et à moyen termes, nombre d’entre elles ne concluent pas un contrat de travail sur une longue durée. Certains employés accompagnés pour leur part, suivent des formations ou essaient de valider leurs acquis expérientiels à travers la Valorisation des Acquis de l’Expérience (VAE). Puis, il y a aussi l’effet de l’âge. Les stratégies de l’entreprise tendent en effet à licencier ou à mobiliser les employés qu’elle juge moins performant. Les employés âgés de plus de 50 ans sont les cibles de ces licenciements. Au cas où la restructuration se produit à cet âge, il est probable que ces personnes auront du mal à trouver un emploi et ce, malgré l’intervention des cellules de reclassement. Il en est de même pour les salariés peu ou pas qualifiés, qui sont difficiles à reclasser. Puis, il y a le nombre d’employés à reclasser. Plus ils sont nombreux, et plus ils sont difficiles à reclasser[47].

b) Antenne emploi

L’antenne emploi est une cellule qui permet d’accueillir les employés et de le conseiller. Elle fait office de cellule de reclassement des employés et fait des offres valables de reclassement (OVR) ou des offres valables d’emplois (OVE). L’antenne emploi pour aider le personnel à reclasser peut organiser pour lui, des visites, des ateliers pour l’aider à avoir une vision claire de sa future mission et son nouveau lieu de travail[48].

Les antennes emploi ont pour mission d’aider les dirigeants d’entreprise à reclasser les employés qu’ils ont dû licencier pour motif économique. Ainsi, elles procèdent à des solutions adaptées à la culture organisationnelle et aux profils des travailleurs. Les antennes emplois disposent d’informations importantes concernant les emplois disponibles ainsi que des informations concernant le projet du licencié. Après cela, elles offrent de l’accompagnement personnalisé pour les personnes qui changent d’emploi à travers la mise en place de plans d’actions individualisés, des ateliers, de la préparation aux entretiens et à la prise de postes.

Il revient aux antennes emplois de trouver les postes qui pourraient intéresser l’individu et par la suite, de les proposer aux candidats. Cela ne peut se faire à moins que le responsable auprès de l’antenne emploi ne procède à des prospections d’entreprises et établissent des réseaux de recruteurs. Souvent, ils travaillent avec des experts métiers. Une fois le poste déterminé, il revient à l’antenne emploi de préparer l’individu à la prise de poste et de l’accompagner pendant sa période d’essai. Dans certains cas, l’antenne emploi s’implique dans la mise en œuvre de projet de création d’entreprises[49].

Du point de vue technique, les missions de l’antenne emploi ne se limitent pas uniquement au reclassement des partants, mais également, de leur accompagnement, de leur motivation et leur formation pour qu’ils aient toutes les ressources nécessaires pour leur intégration dans leurs nouveaux postes. Ces différentes tâches sont présentées sur le tableau suivant :

Tableau 2 : Les différentes interventions de l’antenne emploi lors de restructurations (d’après les informations recueillies sur https://www.pole-formation-uimm-centrevaldeloire.com/page-reclassement-collectif-antenne-emploi-84.html)

Tâches	Finalités
Entretien	Etablissement d’un projet individuel
bilan de compétences	Identification des compétences de l’individu
Bilan d’orientation	– Proposition de réorientation possible de l’employé – Mise en œuvre de démarches pour aider à l’orientation de l’employé
Formation aux techniques de recherche d’emplois	– Renforcement de la capacité de l’employé à chercher un travail – Ciblage des entreprises potentielles – Acquisition d’outils de recherches d’emploi – Entraînement aux tests et entretiens – Aide à l’élaboration de programme d’actions et d’identification d’objectifs réalistes et réalisables
Réunions de groupes et suivis individuels	Accompagnement dans la réalisation de projets individuels
Prospection du bassin d’emploi	– Identification des postes disponibles – Elaboration de programme de formations – Accompagnement des employés et garantie de leur éligibilité vis-à-vis des employeurs.
Aide à la création d’entreprise	– Appui des concepteurs de projets – Suivi de la réalisation de projets par des experts

c) Possibilité de volontariat

Le volontariat est une démarche permettant à l’employé de quitter l’entreprise lorsqu’elle propose un PSE. Il renvoie donc au Plans de Départs Volontaires (PDV). L’occasion pour quitter l’entreprise se présente pendant la période de volontariat. Le nombre de candidats au volontariat ne doit pas dépasser le nombre d’emplois à supprimer. Pour l’employé, c’est une opportunité pour lancer de nouveaux projets professionnels et de bénéficier en même temps, de l’accompagnement prévu dans le PSE. Pour l’entreprise, c’est une activité qui permet d’inciter les employés à la quitter et de mettre en place par conséquent, des changements majeurs. En recourant au volontariat, l’entreprise obtient le consentement des employés, et s’assure en même temps, qu’il ne sera pas poursuivi par la Justice. En d’autres termes, le volontariat illustre le compromis social conclu entre l’employeur et l’employé[50]. Outre à cela, le volontariat est une autre alternative permettant à l’entreprise de ne plus choisir les employés qui devraient partir, mais seulement à les persuader à quitter l’entreprise (Beaujolin-Bellet et al., 2012 : 9).

Le volontariat peut être délimité par les employeurs à une catégorie précise de salariés ou à un site, un service, une division précise. Dans le cas d’une restructuration, il peut concerner aussi bien les survivants que les employés susceptibles d’être licenciés. Comme le PDV suppose un compromis entre les deux parties, elles sont amenées à faire des négociations quant aux conditions de séparation et de rupture de contrat. Dans cette optique, les deux parties discutent par exemple des modalités d’accompagnement des salariés volontaires. Cette mesure d’accompagnement est discutée en présence du Comité d’entreprise. Il doit être personnalisé, et transparent (Niel, 2009 : 28 – 29). Les différentes étapes de réalisation d’un PDV sont présentées sur la figure suivante :

Figure 3 : Les différentes étapes du processus de départ volontaire (source : Niel, 2009 : 33)

Cette figure montre que le PDV commence par l’information du personnel par mail. Les candidats intéressés déposent leurs candidatures. Par la suite, le DRH analyse le dossier et les demandes de chaque candidat avant d’accepter ou non le départ volontaire. Nous observons que le dépôt de candidature peut aboutir parfois à un refus. Ce refus résulte d’une part du fait que l’employeur ne veut pas contribuer financièrement à la réalisation du projet professionnel par l’individu. Le refus peut s’expliquer dans certains cas par le fait que le candidat constitue une ressource stratégique pour l’entreprise et que l’entreprise estime que son bon fonctionnement repose sur celui-ci. Il est à noter cependant, que le refus de la candidature au départ volontaire ne peut se faire dans le cadre d’une restructuration que s’il est conforme aux termes du PSE (Niel, 2009 : 32).

Bien que le volontariat comporte des avantages aussi bien pour les salariés que pour l’entreprise, il a été constaté qu’il comporte également quelques limites. En effet, en ne sélectionnant pas les employés qui vont quitter volontairement l’entreprise, celle-ci pourrait souffrir d’une perte des compétences. Il existe également un risque non négligeable pour l’employé que celui de perdre un emploi et de ne plus être en mesure d’en trouver un vu la complexité de la recherche d’emplois actuelle. C’est la raison pour laquelle, certains critères déterminés dans le PSE ont été identifiés afin de réduire ces risques. Il s’agit tout d’abord, de n’accepter que des candidats qui sont éligibles au volontariat et de retenir les compétences stratégiques indispensables à l’entreprise. L’éligibilité du candidat se fonde d’une part, sur les exigences déterminées par l’employeur, et la cohérence du projet professionnels des candidats au départ volontaire. Cela permet entre autres, de réduire les risques de chômage des employés qui partent ainsi (Beaujolin-Bellet et al., 2012 : 18). Dans ce cadre, l’entreprise fait des actions permettant d’assurer l’accompagnement du candidat au départ volontaire. Cet accompagnement est le gage de l’acceptabilité du projet professionnel par les employeurs[51].

d) Mesures de formation

La formation constitue une démarche importante pour assurer l’employabilité des travailleurs en contexte d’augmentation de forte compétitivité et de restructuration (Véniard, 2011 : 89). Elle requiert l’établissement d’un plan de formation. Ce plan devrait répondre à des objectifs bien précis. Mais le but de la formation peut changer en fonction de l’individu et de l’entreprise. Dans certains cas, la formation est destinée à remettre à niveau le salarié de manière à ce qu’il puisse postuler pour un poste à l’extérieur de l’entreprise. Dans d’autres, elle vise à persuader l’employeur potentiel sur la capacité de l’employé à répondre à ses besoins. La formation peut entre autres, s’inscrire dans le cadre de la réalisation des projets professionnels du salarié[52].

Dans certains cas, les formations prodiguées ont pour objectif d’aider les employés à faire face aux situations stressantes. Etant donné que les dirigeants d’entreprises soient déjà en mesure de connaître les faits qui pourraient impacter sur la santé mentale de leurs collaborateurs, certains parmi eux optent pour la formation à la gestion du stress par le service de soutien psychologique (Loriol, 2010 : 117). Le besoin en formation et les modalités de sa réalisation doivent être indiquées dans un cahier de charge après concertation des managers de la formation, des dirigeants, des DRH et des cadres. Le tableau ci-dessous montre les différentes informations à indiquer lors de la conception d’une formation (Hosdey et Rogister, 2009 : 125).

Tableau 3 : Les principales questions à se poser lors de l’élaboration d’un plan de formation (source : Hosdey et Rogister, 2009 : 125 – 126)

Aspects	Commentaires
Contexte	Quel contexte explique cette formation : restructuration, nouvelles machines, dysfonctionnement, préparation à d’autres fonctions… ?
Matière concernée	S’agit-il d’une formation technique (informatique, électricité, sécurité…) ou comportementales (vente, accueil, traitement des réclamations, gestion du temps…) ?
Dimensions concernées	La formation concerne-t-elle le savoir, le savoir-faire, le savoir être ou le vouloir être des participants ou plusieurs de ces dimensions ?
Public-cible	Combien de personnes sont-elles concernées ? Quel est leur profil ? Doivent-elles toutes être formées aux mêmes matières ? Des pré-requis sont-ils indispensables ?
Objectifs et indicateurs	Quel résultat attend-on de la formation ? Est-il essentiellement quantitatif ou qualitatif ? Quels sont les indicateurs d’efficacité ?
Méthodes de formation	Des exposés suffisent-t-ils ou faut-il privilégier les exercices, les cas, les jeux de rôles… ?
Formateur	Est-il possible de faire appel à un formateur interne ? Qui ? Sinon, quel type de formateur externe conviendrait le mieux ?
Echéance	La formation est-elle une priorité ? La retarder serait-il préjudiciable ? Pourquoi ?
Suivi	Un suivi de la formation est-il indispensable ? Souhaitable ? Sous quelle forme ? Par qui ?
Divers	Lieu, supports pédagogiques, type de salle, catering…

e) Aide à la création ou à la reprise d’entreprise

La reprise d’entreprise ou encore buy-out, est une activité consistant à acheter une entreprise entière ou une division de celle-ci par des sociétés, des cadres, des employés de l’entreprise, ou des acteurs tierce. La reprise d’entreprise est une alternative intéressante lorsque l’entreprise décide de restructurer ses activités, son capital ou encore, lorsqu’elle souhaite redresser sa situation financière, privatiser, ou en cas d’absence de successeur chez les entreprises familiales. C’est une opportunité pour les employés de garder leurs emplois. Pour les employés de l’entreprise en difficulté, elle permet l’acquisition des compétences et des savoirs expérientiels. Il s’agit alors d’une démarche pour améliorer la performance de l’entreprise reprise[53].

La création d’entreprise pour sa part, constitue un moyen pour encourager le chômeur à devenir un entrepreneur. Dans cette optique, la cellule de reclassement le soutient à créer sa propre entreprise, moyennant un appui financier de milliers d’euros dans le cadre de l’application des politiques publiques d’encouragement à la création de sa propre entreprise[54]. Cela a été retrouvé par exemple chez une multinationale spécialisée dans la haute technologie. Pour rester compétitive, celle-ci a dû faire une restructuration et dans cette optique, inciter le départ volontaire de ses salariés. Plusieurs cadres ont ainsi quitté l’entreprise pour saisir l’opportunité de créer leurs propres entreprises dans l’équipement en énergie solaire[55].

f) Indemnité différentielle de salaire

L’indemnité différentielle suppose que les agents de l’Etat qui effectuent du travail dans le domaine de l’Etat, de l’hôpital et du territoire gagnent au moins, un salaire minimum au moins égal au SMIC. L’indemnité différentielle est la différence entre la rémunération mensuelle brute de l’individu et le traitement brut mensuel pour les travailleurs à temps complet. Par contre, chez les employés à temps partiels, l’indemnité différentielle est la différence entre le salaire brut et la durée des services[56]. L’indemnité différentielle est accordée aux personnes qui ont un salaire inférieur au SMIC[57].

Mais dans le cadre de restructurations, ce sont les personnes qui subissent les impacts de ces changements notamment, les partants qui bénéficient de l’indemnisation. Cette dernière a pour objectif d’amener l’individu à accepter son licenciement et les changements qu’il subit. Les indemnités versées sont souvent élevées et sont fixées par les partenaires sociaux dans le cadre d’un accord national interprofessionnel. L’allocation supplémentaire d’attente (ASA) par exemple, permet au partant de toucher 90% de son salaire brut antérieur durant un an. En contrepartie, les employés sont incités à quitter l’entreprise volontairement (Signoretto, 2015 : 38). Ces derniers temps, l’indemnisation des employés est plus intéressante pour les entreprises au lieu d’adopter d’autres mesures d’accompagnement les salariés dans le cadre d’une restructuration (Beaujollin-Bellet et al., 2012 : 11).

L’employeur doit entre autres verser une indemnité spéciale autre que les allocations de chômage pour les personnes concernées par la restructuration et le licenciement. L’indemnité de reclassement est versé aux employés qui ont perdu leurs postes dans le cadre d’une restructuration, et qui ont déjà travaillé pendant un an moins pour le compte de l’entreprise. Les personnes qui bénéficient cette indemnité sont celles qui se sont inscrites chez la cellule pour l’emploi. L’individu a droit à l’indemnité de reclassement pendant au moins 6 mois si au moment du licenciement collectif, il avait au moins 45 ans. Le cas échéant, le travailleur licencié bénéficie de l’indemnité de reclassement pendant 3 mois. L’indemnité de reclassement substitue l’indemnité de rupture du contrat de travail[58].

g) Signature d’un accord de télétravail

Le télétravail ou travail à distance est un mode d’organisation de travail flexible rendu possible grâce au développement technologique. Dans ce cadre, les employés ne travaillent plus dans leurs lieux de travail classiques, mais chez eux, ce qui permet une bonne conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée. Le télétravail est associé à une plus grande flexibilité et une meilleure condition de travail pour l’employé grâce au confort de pouvoir être à la maison même pour travailler. Le télétravail est un dispositif qui accompagne parfois, la restructuration d’entreprise. Mais dans ce cadre, il ne concerne qu’une faible proportion de travailleurs et quelques jours de la semaine seulement. Le télétravail se dresse alors comme une alternative permettant de continuer le travail même quand le site ferme. La conclusion d’un accord de télétravail se fait après concertation entre employés et employeurs.

Et pourtant, la signature d’un accord de télétravail n’est pas toujours satisfaisant aussi bien pour l’employeur que pour l’employé. Pour le premier, il y a le problème de manque de contrôle et de difficulté à fédérer l’équipe ou encore à lancer des actions collectives. Le télétravail peut amenuiser entre autres, le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Pour les seconds, l’enjeu réside sur le manque de communication directe, la communication via les mails et les réseaux sociaux ne parvenant pas à établir une bonne communication. La distance géographique peut être un obstacle à la transmission d’information entre les collaborateurs. Le risque de surinvestissement est un des principaux désavantages du télétravail du point de vue du salarié. Le travailleur isolé tend en effet à se surinvestir dans son travail pour ne pas s’ennuyer[59].

h) Portabilité de la prévoyance

La portabilité des garanties santé et prévoyance est issue de l’Accord National Interprofessionnel de 2008, qui prévoit la protection des chômeurs l’amélioration de l’accès à l’emploi[60]. La portabilité de la prévoyance est une obligation des employeurs pour accorder des garanties et des mutuelles face aux risques qu’encourent les employés comme les risques d’invalidité, de décès. La portabilité de la prévoyance est accordée lorsque le contrat de travail de l’employé a été rompu et qui, par conséquent, touche des allocations chômage. Les coûts liés à la portabilité de prévoyance sont à la charge des employeurs et des salariés. La portabilité de la prévoyance dure au plus 12mois. Elle prend fin lorsque le bénéficiaire décroche un travail et qu’il ne touche plus par conséquent, l’assurance chômage[61].

La portabilité de la prévoyance compense les risques pris en charges lorsque l’employé travaillait encore. Il s’agit notamment, des frais de santé, des indemnités liées à l’incapacité de travail, l’invalidité, le décès. Il faut noter cependant, que le montant de la prévoyance ne dépasse pas les indemnités que le travailleur aurait touchées s’il travaillait encore. L’employeur est tenu d’informer l’assureur qu’il a rompu son contrat de travail avec l’employé pour que celui-ci puisse jouir de la portabilité de prévoyance. Le salarié pour sa part, est aussi contraint d’apporter les justificatifs de la rupture de son contrat de travail auprès de l’assureur. Quand il décroche un nouveau travail, il doit en tenir informé l’assureur. Ce dernier pour sa part, doit indiquer et vérifier le respect de toutes les conditions d’application de la portabilité de la prévoyance, et garantir que les anciens employés soient couverts pendant la période de portabilité. Il doit entre autres, contrôler que tous les droits de la personne dont le contrat a été rompu soient respectés[62].

Cependant, la portabilité de la prévoyance comporte également certaines limites. Les licenciements économiques ne concernent que les entreprises qui traversent des crises. L’assurance de cette portabilité de la prévoyance pourrait dans ce cadre, constituer un surcoût pour elle et déstabiliser en même temps, la politique RH de l’entreprise. La somme versée dans ce cadre peut représenter en effet, sept à dix ans de salaires. A cela s’ajoute, les indemnités qui seront versées aux ayants-droits en cas de décès du travailleur. Il faut noter entre autres, que le coût réel d’une telle démarche est difficile à anticiper. Du point de vue RH, les entreprises qui misent sur les ruptures conventionnelles parviennent plus à assumer la portabilité de la prévoyance par rapport aux autres qui ont encouragé leurs employés à quitter l’entreprise car, les employés qui démissionnent ne peuvent bénéficier de la portabilité de la prévoyance. Par conséquent, ils ne touchent pas l’indemnisation venant de Pôle Emploi.

Devant cet enjeu, les entreprises n’ont d’autres choix que d’augmenter les cotisations des employés pour les frais de santé. Cela permet de pallier à la portabilité de ce frais de santé. Une telle option est justifiée par les raisons économiques, mais du point de vue des salariés, l’augmentation de cette cotisation pourrait être source de mécontentement. De plus, l’augmentation de la cotisation signifie aussi une dégradation du salaire, ce qui pourrait porter préjudice à l’image de l’employeur en interne. Cette démarche a été trouvée par exemple chez Ipsen Pharma qui ne trouve plus d’autres moyens pour compenser son déficit suite à une augmentation d’arrêt travail au cours des années précédentes. Outre à cela, dans le cadre d’un PSE, les employés ne doivent pas supporter l’augmentation de la cotisation à cause de la restructuration de l’entreprise[63].

i) Maintien de la complémentaire « frais de santé »

Les frais de santé comme leur nom l’indique, sont des frais accordés aux employés en cas de maladie, de maternité ou d’accident[64]. Les frais de santé sont également accordés aux ayants droits de l’employé. Pour bénéficier de ce frais, l’employé doit payer une cotisation[65].

Les frais de santé peuvent être maintenus par l’employé s’il subit une rupture du contrat de travail. Mais ce complémentaire ne doit pas aller au-delà d’un an. Le maintien est valide jusqu’à ce que l’individu trouve un nouveau travail[66]. Les employés et leurs ayants droit peuvent toucher encore le complémentaire frais de santé s’ils ont cessé leurs travaux et sont devenus des chômeurs. Les ayants droits peuvent également bénéficier de ce complémentaire en cas de décès, de divorce ou de séparation. En cas de séparation, le conjoint jouit d’un prolongement des frais de santé jusqu’à la troisième année de leur dernier enfant à charge[67].

Le maintien du complémentaire frais de santé est inscrit dans le cadre de l’accord national interprofessionnel du 11janvier 2008. Cet accord oblige les employeurs à verser les mêmes frais de santé dont l’employé jouissait avant qu’il ne soit licencié ou mobilisé dans l’entreprise. Ainsi, les personnes qui bénéficient de ce maintien du complémentaire frais de santé sont les personnes qui ont été licenciés sauf en cas de faute lourde. Les employés qui ont fait une rupture conventionnelle, une rupture des CDD, une démission pour motif acceptable, une rupture de contrat d’apprentissage[68]. La durée de maintien du complémentaire frais de santé dépend de la durée du contrat de travail tel que montré sur le tableau suivant :

Tableau 4 : Calcul de la durée du maintien des garanties (source : http://www.myriade.fr/IMG/pdf/16_ANI.pdf)

Durée de contrat de travail (exemple)	Durée du maintien
15 jours	0 mois*
1 mois	1 mois
2mois et 20jours	2 mois
9 mois et au-delà	9 mois
*Une ancienneté minimale de 1 mois plein est nécessaire pour bénéficier de la portabilité

2. Autres solutions

Les répondantes pour leur part, ont mentionné d’autres démarches RH pour limiter le stress chez les survivants des PSE successifs. Ces différentes alternatives sont résumées sur le tableau suivant :

Tableau 5 : Les préconisations des répondantes pour accompagner les survivants de PSE successifs

DRH

RRH

Médecin du travail

Psychologue du travail

Création d’une équipe RH extérieure dédiée à la gestion du stress des survivants de PSE

– Création d’un groupe de travail, de paroles pour recueillir les besoins, les attentes, les dysfonctionnements

– Groupe de suivi incluant le médecin du travail et le CHSCT

– Accompagnement externe

– Outils de mesure du stress, de la convivialité, de la qualité de vie et du bien-être au travail

– Le rôle du CHSCT dans la détection des dysfonctionnements sur les outils, l’environnement et l’organisation du travail

– Eviter l’isolement des survivants

– Sensibilisation du chef d’entreprise à travers le calcul des coûts liés à l’absentéisme.

– Entretien individuel pour faire connaître l’évolution du poste et les compétences requises

– adaptation des solutions au contenu de chaque projet

– Accompagnement par le service RH des survivants : révision de toutes les fiches de poste, de l’organigramme, entretiens individuels pour la création de poste, formation et analyse des besoins

– communication destinées à apporter des réponses aux survivants pour les rassurer

Les responsables des ressources humains ont toutes deux mis l’accent sur la nécessité de créer une entité externe qui va se charger de l’accompagnement des survivants pendant la restructuration. Cette entité va se charger de l’écoute des plaintes des survivants et d’analyser leurs besoins afin de mettre en place une stratégie permettant de limiter le stress des pris en charge. Outre le groupe de travail chargé de la gestion des survivants et de leurs accompagnements, deux répondantes ont aussi souligné le rôle prépondérant du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) dans la prévention du stress chez les survivants et leur accompagnement.

Le médecin du travail et la psychologue du travail pour leur part, ont mis en évidence l’importance de mener des stratégies au niveau de l’individu pour qu’il ne soit pas stressé et puisse surmonter l’épreuve de la restructuration. Cela passe par le soutien venant des chefs d’entreprise, les entretiens individuels pour écouter les survivants et pour les orienter vers un poste qui leur conviennent le mieux. L’évitement de l’isolement de l’individu a été rapporté comme étant une alternative au stress des survivants.

Conclusion partielle

Différents dispositifs permettent aux entreprises de faire face aux stress des employés suite à l’annonce de la restructuration et de la mise en œuvre du PSE. Cela passe par le recrutement d’entité extérieure comme une équipe qui va se consacrer uniquement à l’accompagnement des salariés survivants. L’entreprise peut proposer par la suite, d’autres propositions comme les départs volontaires, les indemnités généreuses versées aux employés pour qu’ils quittent l’entreprise. Mais en amont, la gestion du stress des survivants passe aussi par la gestion du stress et l’accompagnement au niveau de l’individu. Il s’agit alors de donner à celui-ci le temps et les moyens nécessaires pour s’adapter aux changements et pour les accepter.

Conclusion générale

Les restructurations sont des stratégies amenées à se développer dans les entreprises actuelles. Elles obéissent à une logique de performance économique et financière qu’à une logique de performance sociale. Les entreprises tendent plus à sauver leurs images en faisant croire qu’elles suivent la loi. Et pourtant, notre analyse a montré que la gestion du stress et l’accompagnement des survivants ne peut pas se limiter à l’observation des règles concernant les devoirs des employeurs envers leurs employés, mais vraiment de les soutenir et de les accompagner pour qu’ils adhèrent plus facilement aux changements organisationnels et à la politique mise en œuvre par l’entreprise.

La restructuration et les PSE sont toujours sources de stress pour tous les employés ainsi que pour les employés qui ont dû quitter leurs postes au sein de l’entreprise. La fonction RH assure de nombreuses responsabilités dans l’accompagnement des survivants et les reclassements des licenciés. En même temps, elle joue aussi un rôle très important dans le cadre de la gestion du stress des employés. Dans le cadre de notre étude, nous avons pu démontrer que la restructuration de l’entreprise est une épreuve difficile à surmonter pour l’ensemble des employés survivants qui perdent leur identité professionnelle. Dans la mesure où l’entreprise est amenée à disparaître, les survivants savent de fait qu’ils vont non seulement subir l’impact du départ de leurs collègues que le départ forcé.

Les actions de la DRH consistent d’une part, à veiller à un accompagnement individuel à travers les entretiens individuels et l’écoute empathique des survivants dans le but de connaître leurs besoins et leurs attentes, leurs tracas et leurs potentialités. Ces différentes informations vont permettre de les orienter lors des reclassements internes ou externes. D’autre part, il y a des actions en amont qui consiste à mettre à la disposition des survivants des moyens pour qu’ils puissent s’adapter aux changements organisationnels. Les gestionnaires RH externes qui vont assurer l’accompagnement des survivants et l’accord de plus de temps pour accepter le changement.

Cette analyse contribue à une meilleure compréhension des spécificités des facteurs de stress dans le cadre d’une restructuration d’entreprise ainsi que les conséquences de celui-ci tant au niveau de l’individu, que de l’ensemble de l’organisation, mais également, au niveau d’acteurs externes dont les consommateurs. Du point de vue managérial, notre étude apporte des éléments à la fonction RH afin d’améliorer l’accompagnement des survivants dans le cadre d’une restructuration d’entreprise. Cependant, notre étude comporte des limites dans la mesure où celle-ci constitue une étude exploratoire tirée sur la base de la perception et des points de vue de spécialistes. Et pourtant, nous ne pouvons pas écarter le fait que la perception des DRH et des médecins du travail pourrait présenter un écart par rapport à la perception des employés en ce qui concerne les alternatives pour gérer leur stress, d’où la nécessité de compléter cette étude, en se focalisant sur les perceptions des employés et l’analyse quantitative de leurs besoins.

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Rapport Gollac, http://istnf.fr/_docs/Fichier/2015/6-150310104000.pdf
Restructuration, http://www.cgslb.be/sites/default/files/publicaties/brochure-restructuration.pdf
Pezé, S. 2010. Les représentations du stress des dirigeants : quelles implications pour la gestion du stress au travail ? Actes du XXIème Congrès AGRH, du 17 au 19 novembre 2010, à Rennes, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00538040/document
Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), http://travail-emploi.gouv.fr/emploi/maintien-dans-l-emploi/accompagnement-des-licenciements-economiques/article/plan-de-sauvegarde-de-l-emploi-pse
Pochic, S. et Bory, A. 2014. « Expériences de pertes d’emplois : la crise vue d’en bas », Travail et emploi, n°138, http://travailemploi.revues.org/6323
Sardas, J-C. et Gand, S. 2009. L’accompagnement des transitions professionnelles contraintes par des restructurations : analyse des effets d’un dispositif interne d’accompagnement de parcours, https://hal-mines-paristech.archives-ouvertes.fr/hal-00818095
Timsit-Berthier, M. Evolution du concept de stress : de la physiologie à la victimologie, http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/1406timsit.pdf
Vignal, J. et Oiry, E. 2015. Peut-on manager un changement tout en le subissant ? Les enseignements d’un audit social sur les managers de proximité. 33^ème Université d’Eté de l’Institut d’Audit social, Montréal, Canada, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01429305
Wolff, M., Leroy, B., Mollard, R. et Peschaud, F. 2010. Transformation du travail et accompagnement ergonomique : l’exemple de la restructuration des bureaux de Poste, https://www.researchgate.net/publication/230821432

Lexique des abréviations

ASA: Allocation Supplémentaire d’Attente
BIT: Bureau International du Travail
CDD: Contrat à Durée Déterminée
CE: Comité Européenne
CEE: Comité Economique Européenne
CHSCT: Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
CREGOR: Centre de Recherche en Gestion des Organisations
DARES: Direction de l’Animation et de la Recherche, des Etudes, et des Statistiques
DIRECCTE: Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi
DRH: Directeur des Ressources Humaines
EIC: Espace Info Conseil
HIRES: Nom d’un groupe d’experts qui étudient les effets des restructurations d’entreprises sur la santé des employés.
INRS: Institut National de Recherche et de Sécurité
IRP: Instance Représentative du Personnel
OMS: Organisation Mondiale pour la Santé
OVE: Offres Valables d’Emplois
OVR: Offres Valables de Reclassement
PDV: Plan de Départs Volontaires
PGI: Progiciel de Gestion Intégrée
PSE: Plan de Sauvegarde de l’Emploi
RH: Ressources Humaines
RRH: Responsable des Ressources Humaines
RPS: Risques Psychosociaux
SMIC: Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance
TIC: Technologies de l’Information et de la Communication
VAE: Valorisation des Acquis de l’Expérience

[1] Sardas, J-C. et Gand, S. 2009. L’accompagnement des transitions professionnelles contraintes par des restructurations : analyse des effets d’un dispositif interne d’accompagnement de parcours, https://hal-mines-paristech.archives-ouvertes.fr/hal-00818095

[2] Naulleau, M. 2011. Les ressorts psychologiques des « survivants » d’une restructuration : quelques clefs de compréhension pour un « care » management. Actes du 22^ème Congrès de l’Association francophone de Gestion des ressources humaines, octobre 2011 au Marrakech, Maroc, http://hal-audencia.archives-ouvertes.fr/hal-00845163

[3] Noël, F. et Wannenmacher, D. 2012. Comment dépasser la discorde dans les situations de restructuration ? Quatre cas visités à l’aune de la sociologie de la justification. Cahier de recherche CEREFIGE, n°2011-08, https://www.cairn.info/revue-@grh-2012-1-page-63.htm

[4] Timsit-Berthier, M. Evolution du concept de stress : de la physiologie à la victimologie, http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/1406timsit.pdf

[5] Loriol, M. 2014. « Les sociologues et le stress », La nouvelle revue du travail, 4, http://nrt.revues.org/1498

[6] Beer, F-J. L’histoire du concept biologique du stress, http://www.biusante.parisdescartes.fr/sfhm/hsm/HSMx1977x011x003/HSMx1977x011x003x0135.pdf

[7] Loriol, M. 2014. « Les sociologues et le stress », La nouvelle revue du travail, 4, http://nrt.revues.org/1498

[8] Timsit-Berthier, M. Evolution du concept de stress : de la physiologie à la victimologie, http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/1406timsit.pdf

[9] Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), http://travail-emploi.gouv.fr/emploi/maintien-dans-l-emploi/accompagnement-des-licenciements-economiques/article/plan-de-sauvegarde-de-l-emploi-pse

[10] Braudo, S. Définition de Plan de sauvegarde de l’emploi, Dictionnaire du droit privé, https://www.dictionnaire-juridique.com/definition/plan-de-sauvegarde-de-l-emploi.php

[11] Code du travail, section 6 : Accompagnement social et territorial des procédures de licenciement, sous-section 1 : Plan de sauvegarde de l’emploi, https://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006195617&cidTexte=LEGITEXT000006072050

[12] Code du travail, section 2 : Licenciement pour motif économique, sous-section4 : Sanction des irrégularités, https://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006195633&cidTexte=LEGITEXT000006072050

[13] https://www.lesechos.fr/30/03/2010/LesEchos/20646-052-ECH_reorganisation—comment-eviter-le-cout-eleve-d-un-plan-social

[14] Intervention de l’autorité administrative dans le cadre d’une procédure de licenciement économique collectif donnant lieu à un plan de sauvegarde de l’emploi, http://www.lexisnexis.fr/pdf/Licenciement_xconomique-Fiche_2_ggefp_2013_13.pdf

[15] Me. Lailler, Le « Burn-out » peut désormais être reconnu comme une maladie professionnelle, http://www.lailler-avocat.com/burn-out-maladie-professionnelle-reconnaissance-travail-syndrome-depuisement-professionnel-stress-anxiete-securite-au-travail/

[16] Code du travail, quatrième partie : santé et sécurité au travail, chapitre Ier : Obligations de l’employeur, article L 4121-1, https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI000006903147

[17] Loi et réglementation pour le bien-être au travail en France, http://www.cfecgcbtpasf.org/component/rsfiles/apercu?path=Loi%2Bet%2Brglementation%2Bpour%2Ble%2Bbien%2Btre%2Bau%2Btravail.pdf

[18] Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_stress_travail_Fr.pdf

[19] La notion de risques psychosociaux (RPS) et sa reconnaissance juridique, https://www.cdc.retraites.fr/portail/spip.php?page=article&id_article=4815

[20] Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_stress_travail_Fr.pdf

[21] Timsit-Berthier, M. Evolution du concept de stress : de la physiologie à la victimologie, http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/1406timsit.pdf

[22] INRS. Stress au travail, http://www.inrs.fr/risques/stress/reglementation.html

[23] Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_stress_travail_Fr.pdf

[24] Me. Cahen, M. La responsabilité de l’employeur en matière de burn-out, https://www.murielle-cahen.com/publications/burn-out.asp

[25] Cités par Timsit-Berthier, M. Evolution du concept de stress : de la physiologie à la victimologie, http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/1406timsit.pdf

[26] Rapport Gollac, http://istnf.fr/_docs/Fichier/2015/6-150310104000.pdf

[27] Intercentre CFE-CGC Alcatel-Lucent. 2009. Restructurations : le stress des survivants, http://cfecgc-alcatel-lucent.org/article-35667749.html

[28] Le syndrome du survivant organisationnel, https://www.psya.fr/fileadmin/psya/documents/psyatheque/Fiche%20descriptive-Le%20syndrome%20du%20survivant.pdf

[29] Naulleau, M. 2011. Les ressorts psychologiques des « survivants » d’une restructuration : quelques clefs de compréhension pour un « care » management. Actes du 22^ème Congrès de l’Association francophone de Gestion des ressources humaines, octobre 2011 au Marrakech, Maroc, http://hal-audencia.archives-ouvertes.fr/hal-00845163

[30] Naulleau, M. 2011. Les ressorts psychologiques des « survivants » d’une restructuration : quelques clefs de compréhension pour un « care » management. Actes du 22^ème Congrès de l’Association francophone de Gestion des ressources humaines, octobre 2011 au Marrakech, Maroc, http://hal-audencia.archives-ouvertes.fr/hal-00845163

[31] Naulleau, M. 2011. Les ressorts psychologiques des « survivants » d’une restructuration : quelques clefs de compréhension pour un « care » management. Actes du 22^ème Congrès de l’Association francophone de Gestion des ressources humaines, octobre 2011 au Marrakech, Maroc, http://hal-audencia.archives-ouvertes.fr/hal-00845163

[32] INRS. Risques psychosociaux, http://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html

[33] Sardas, J-C. et Gand, S. 2009. L’accompagnement des transitions professionnelles contraintes par des restructurations : analyse des effets d’un dispositif interne d’accompagnement de parcours, https://hal-mines-paristech.archives-ouvertes.fr/hal-00818095

[34] Noël, F. et Wannenmacher, D. 2012. Comment dépasser la discorde dans les situations de restructuration ? Quatre cas visités à l’aune de la sociologie de la justification. Cahier de recherche CEREFIGE, n°2011-08, https://www.cairn.info/revue-@grh-2012-1-page-63.htm

[35] Wolff, M., Leroy,B., Mollard, R. et Peschaud,F. 2010. Transformation du travail et accompagnement ergonomique : l’exemple de la restructuration des bureaux de Poste, https://www.researchgate.net/publication/230821432

[36] Fabre, C., Bories-Azeau, I., Chapellier, P. et Loubes, A. Les cellules de reclassement au sein des plans de sauvegarde de l’emploi : une régulation sociale déterminante, https://www.agrh.fr/assets/actes/2011bories-azeau-chapellier-fabre-loubes.pdf

[37] Vignal, J. et Oiry, E. 2015. Peut-on manager un changement tout en le subissant ? Les enseignements d’un audit social sur les managers de proximité. 33^ème Université d’Eté de l’Institut d’Audit social, Montréal, Canada, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01429305

[38] Pezé, S. 2010. Les représentations du stress des dirigeants : quelles implications pour la gestion du stress au travail ? Actes du XXIème Congrès AGRH, du 17 au 19 novembre 2010, à Rennes, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00538040/document

[39] Juster, R. et Moring-Major, J-K. 2013. “Des neurones stressés aux quartiers résilients: Discussion avec les docteurs Ilia N. Karatsoreos et Bruce S. McEwen », Mammouth magazine, n°13, http://www.stresshumain.ca/documents/pdf/Mammouth%20Magazine/Mammouth-no13-FR.pdf

[40] Sardas, J-C. et Gand, S. 2009. L’accompagnement des transitions professionnelles contraintes par des restructurations : analyse des effets d’un dispositif interne d’accompagnement de parcours, https://hal-mines-paristech.archives-ouvertes.fr/hal-00818095

[41] European Agency for Safety and Health at Work. 2014. Coût du stress et des risques psychosociaux, http://www.upsm-cfdt.org/wp331b/wp-content/uploads/2015/12/COUT-DU-STRESS-ET-DES-RPS.pdf

[42] Graziani, M. 2013. La gestion du changement dans l’entreprise, http://www.creg.ac-versailles.fr/La-gestion-du-changement-dans-l-entreprise

[43] Equinox-Cognizant, Accompagnement RH des projets de transformation des organisations, http://www.equinox-cognizant.com/wp-content/uploads/2014/04/brochure_RH_projets_transf.pdf

[44] Graziani, M. 2013. La gestion du changement dans l’entreprise, http://www.creg.ac-versailles.fr/La-gestion-du-changement-dans-l-entreprise

[45] Felix, M. 2017. Reclassement obligatoire :à vérifier absolument en cas de licenciement économique, https://www.juritravail.com/Actualite/licenciement-economique-employeur/Id/14944

[46] Ramonet, M. 2010. Les cellules de reclassement. Avis et rapports du Conseil économique, social et environnemental, http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/104000042.pdf

[47] DARES. 2014. « Les dispositifs d’accompagnement des restructurations en 2012 : Le recours aux PSE et aux licenciements économiques s’intensifie au cours de l’année 2012 », Dares analyses, n°19, http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2014-019.pdf

[48] Darchen, R. Plan social : Prime ou reclassement, l’impossible choix, http://www.lesdroitsduce.com/images/socialce/fichier-20.pdf

[49] Accompagnement des mobilités. Antenne emploi reclassement, http://www.sodie.com/media/pdf/antenne-emploi-reclassement.pdf

[50] Bourguignon, R. et Garaudel, P. 2012. Le volontariat comme mode de gestion des restructurations : quels leviers de contrôle ? Acte du XXIIIème Congrès de l’AGRH, du 12 au 14 septembre 2012, Nancy, https://www.agrh.fr/assets/actes/2012-bourguignon-garaudel.pdf

[51] BPI Group. 2015. Restructurations socialement responsables, http://www.bpi-group.com/fr/images/stories/Institut_du_leadership/Dossier_de_linstitut/Dossier_RestructurationSocialementResponsable.PDF

[52] Noël, F. et Wannenmacher, D. 2012. Comment dépasser la discorde dans les situations de restructuration ? Quatre cas visités à l’aune de la sociologie de la justification. Cahier de recherche CEREFIGE, n°2011-08, https://www.cairn.info/revue-@grh-2012-1-page-63.htm

[53] Boutifour, Z. 2014. La reprise des entreprises : une solution de restructuration et de revitalisation des entreprises dans les différents pays, https://www.asjp.cerist.dz/en/article/4915

[54] Pochic, S. et Bory, A. 2014. « Expériences de pertes d’emplois : la crise vue d’en bas », Travail et emploi, n°138, http://travailemploi.revues.org/6323

[55] Lamanthe, A. 2014. « Les restructurations, entre opportunités et contraintes », Travail et emploi, n° 138, https://travailemploi.revues.org/6344

[56] Centre Départemental de Gestion.2011. indemnité différentielle. Note d’information n° 2012-43 du 13 décembre 2011, http://www.cdg87.fr/IMG/pdf/notes_juridiques/remuneration/indemnite_differentielle.pdf

[57] Centre Départemental de Gestion. 2002. Rémunération, indemnité différentielle, http://cdg87.fr/IMG/pdf/notes_juridiques/indem_differentielle/remun_indem_dif.pdf

[58] Restructuration, http://www.cgslb.be/sites/default/files/publicaties/brochure-restructuration.pdf

[59] Jouan, A. et Mesmin, G. 2017. « Travailler chez soi ou perdre son emploi ? Etude d’un cas de télétravail permanent en France », La revue des conditions de travail ANACT, n°6, http://www.sextant-expertise.fr/wp-content/uploads/Travailler-chez-soi-ou-perdre-son-emploi.pdf

[60] Mutuelle bleue. Qu’est-ce que la portabilité des garanties santé et prévoyance ? https://www.mutuellebleue.fr/actu-et-prevention/incollableu/qu-est-ce-que-la-portabilite-des-garanties-sante-et-prevoyance

[61] Barriot, E. 2015. Comment organiser la portabilité de la prévoyance, https://www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/rh/portabilite-prevoyance

[62] Portabilité des droits prévoyance : les règles sont désormais fixées, https://www.klesia.fr/web/partenaires/actualites/-/asset_publisher/xgzX4aEHwSZQ/content/portabilite-des-droits-prevoyance-les-regles-sont-desormais-fixees/10643

[63] Bariet, A. 2015. Portabilité de la prévoyance : quel impact pour les RH ? https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/droit-travail/portabilite-de-la-prevoyance-quel-impact-pour-les-rh_1687292.html

[64] La prévoyance complémentaire, https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/calculer-les-cotisations/les-elements-a-prendre-en-compte/la-prevoyance-complementaire/les-conditions-dexoneration/un-regime-frais-de-sante-respons.html

[65] Frais de santé : prise en charge et entente préalable, http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1258-frais-de-sante-prise-en-charge-et-entente-prealable

[66] Mutuelle santé d’entreprise obligatoire : les règles légales, http://droit-finances.commentcamarche.net/faq/44252-mutuelle-sante-d-entreprise-obligatoire-les-regles-legales

[67] Frais de santé : prise en charge et entente préalable, http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1258-frais-de-sante-prise-en-charge-et-entente-prealable

[68] Myriade. Accord national interprofessionnel du 11 janvier : Les répercussions sur vos contrats de complémentaire santé et prévoyance, http://www.myriade.fr/IMG/pdf/16_ANI.pdf

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Gestion du stress des survivants de restructurations : Enjeux et préconisations pour les entreprises

Introduction générale

Partie 1. Cadre conceptuel : Le stress et son lien avec le PSE

I. Historique du stress

II. Cadre juridique relatif au stress

1. Cadre juridique concernant le PSE

2. Cadre juridique concernant le stress au travail

a) Reconnaissance du stress par le droit du travail

b) Les obligations juridiques des employeurs face au stress de leurs employés

c) L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail, du 02 juillet 2008

d) L’obligation de résultats

III. Contexte psychologique et physiologique du stress

IV. Le rapport Gollac de 2011 (notamment sur le stress au travail)

Conclusion partielle

Partie 2. Le stress à travers l’argumentaire et description

I. Les causes du stress dans le cadre de PSE successifs

1. Le stress des salariés « survivants » ou « restants »

a) Définition des salariés « survivants » ou « restants »

b) Les réactions faces à la restructuration

2. Les RPS

3. La restructuration et ses impacts sur l’employabilité

4. La prise en compte du facteur humain lors des restructurations

II. Les conséquences du stress

1. Les effets de la crise sur les individus et les survivants

2. Les effets du stress causé par la restructuration sur les personnes qui accompagnent la survivance

a) Les effets sur les ressources humaines de proximité

b) L’hypothèse des effets positifs du stress sur les survivants et l’entreprise à l’épreuve du terrain

c) Les effets du stress sur les acteurs internes et externes

Conclusion partielle

Partie 3. Recommandations

I. Rôle prescrit de la fonction RH en cas de stress lors des restructurations

1. La conduite du changement lors des restructurations

2. Les outils de gestion pouvant être appliqués à la gestion des survivants

II. Préconisations

1. Les mesures d’accompagnement dans le cadre de l’accord AGS

a) Le reclassement

b) Antenne emploi

c) Possibilité de volontariat

d) Mesures de formation

e) Aide à la création ou à la reprise d’entreprise

f) Indemnité différentielle de salaire

g) Signature d’un accord de télétravail

h) Portabilité de la prévoyance

i) Maintien de la complémentaire « frais de santé »

2. Autres solutions

Conclusion partielle

Conclusion générale

Bibliographie

Webographie

Lexique des abréviations

Catégories

Des produits