«  Innovation dans les Achats : En quoi les nouveaux processus Achats sont-ils un levier de performance pour une stratégie de Groupe ? » 

Introduction

Les changements induits par le développement de l’économie, dont les échanges internationaux et les moyens de communication améliorés, ont conduit les entreprises à adapter leur stratégie. En effet, le rythme de la concurrence est de plus en plus accru. Seules les entreprises capables de s’adapter, d’innover sont les plus durables. Aussi, ces entreprises doivent répondre les attentes et besoins des clients. Ainsi, à part le critère productif et financier de la performance, l’entreprise compte également dans le palmarès le critère qualité. En parallèle, les entreprises font face à la transformation des stratégies prises en compte en fonction des priorités. Si le service achat est retenu le plus important, il participe forcément à la performance d’une entreprise notamment dans la réduction des coûts.

L’ère de la mondialisation pousse les entreprises à adapter leur stratégie en fonction des changements de l’environnement. Elle entre donc dans la séquence de l’innovation qui maintient sa survie. En effet, les entreprises se sont focalisées sur les stratégies d’optimisation des coûts et du contrôle de la chaine des valeurs d’un produit avant les changements technologiques et de la communication. Par conséquent, la concurrence est actuellement centrée sur la capacité d’innovation d’une entreprise. L’ère de la compétitivité entre entreprises est révolue. La concurrence est devenue inévitable car elle est présente à tout moment dans tous les milieux (Cognard E., 2014). Une capacité qui permet de mesurer l’adaptabilité. Aussi, les demandes de la base accroissent en parallèle avec le développement de la concurrence. Les entreprises se doivent, désormais, s’impliquer davantage dans les processus de conception ou d’organisation du produit et de faire en sorte de garantir le développement des innovations. Les clients sont devenus de plus en plus exigeant. L’adaptation de l’entreprise consiste donc en la sollicitation de fournisseurs potentiels. Ce sont des acteurs à part entière dans la réalisation du produit. Ils contribuent également à la bonne gestion de l’achat en entreprise en suivant les conditions et exigences de l’entreprise.

L’étude se focalise sur la fonction achat dans un groupe à grande consommation ou FMCG. Il s’agit des caractéristiques des nouveaux processus d’achat et des raisons du choix et les stratégies adoptées pour obtenir de meilleurs résultats. En effet, la fonction achat, jadis opérationnelle, s’est transformée en stratégique (Porter, 1980). Opérationnelle, car elle occupait uniquement les questions administratives et commerciale. Dès lors, la mention stratégique complète les missions plus centrées sur la qualité, l’implication et la bonne gestion. Ce qui a conduit les entreprises de se concentrer sur la professionnalisation des métiers générés par ladite fonction. Elle est devenue importante pour les entreprises. Les stratégies d’achat sont dès à présent en conformité avec celles de l’entreprise.

Le groupe L’Oréal a été choisi pour servir d’exemple. Quels sont les intérêts de l’entreprise à considérer la fonction achats dans les stratégies du groupe ? Et quelles sont les processus d’achat innovant qui mènent à la performance du groupe ? Telles sont les questions que cette étude va répondre. L’hypothèse y afférent stipule que le levier de performance est signalé par la différentiation du produit fini grâce à la captation de l’innovation auprès du fournisseur.

Le service achat est devenu stratégique dans la structure interne d’un groupe. Désormais pour L’Oréal, il fait partie de la matrice organisationnelle. En effet, les entreprises considèrent l’achat en tant que pilier du bon fonctionnement des activités de production et de la qualité des produits et services. L’acheteur représente l’acteur principal de la fonction achat. Il est en collaboration avec quelques fournisseurs préalablement sélectionnés. Dès lors, la continuité de la relation acheteur-fournisseur est d’une importance capitale afin de satisfaire les besoins de l’entreprise. Ces besoins sont fondés sur l’innovation et la qualité. Leur objectif est de se démarquer de la concurrence et apporter de la valeur ajoutée au produit. L’innovation est donc la charge des acheteurs et des fournisseurs qui représentent un groupe donné.

Partie I.                       Environnement du Groupe FMCG tel L’Oréal

La présentation de l’environnement du groupe consiste en un diagnostic au préalable des faits et contexte modulant les stratégies d’achat d’un groupe.

I                Présentation du groupe L’Oréal

L’Oréal fait partie des industries multinationales fabricants de biens de grande consommation ou FMCG. Le groupe intervient dans le domaine de la beauté notamment les produits cosmétiques et de bien-être. D’après les analyses de OC&C Strategy Consultants en 2014 basées sur la performance commerciale et économique des producteurs de Produits de Grande Consommation, L’Oréal se situe en 11ème du classement des champions soit 4ème pour la France.

Mais aussi, le magazine Français Challenges a publié le classement des entreprises du CAC 40 ayant la meilleure réputation. Réalisé par l’américain Réputation Institute et se basant sur une enquête menée en France entre Janvier et Février 2011 auprès de 3783 personnes «  qualifiées » : Clients, fournisseurs, actionnaires. Et ayant pour critères l’innovation et la performance économique et financière. Celui-ci a classé l’Oréal à la 3eme place du classement.

De plus, L’Oréal a une vision d’universalisation de la beauté puisqu’ils s’inspirent au quotidien de la diversité humaine pour innover. De plus avec une croissance de + 3,9% le marché cosmétique mondial se renforce, estimé à 203 Milliard d’euros, il connaît un développement régulier, tiré par la démographie dans les Nouveaux marchés, les nouveaux besoins liés à là l’urbanisation et les nouvelles envies de consommation soutenues par les réseaux sociaux. Sur ce marché d’offre porté sur l’innovation, L’Oréal maintient sa position de leader.

Le groupe a aussi optimisé son service d’achats en adoptant de nouvelles stratégies durables alliant valeurs économiques et sociales. Pour accompagner la croissance du Groupe les équipe achats sélectionnent les fournisseurs et pilote leurs performances grâce au suivi d’indicateurs relatifs aux critères sociaux, environnementaux, éthiques et ainsi leur capacité à innover en répondant à une certaine qualité tout en restant compétitif.

Chaque année L’Oréal vise à apporter le meilleur de la cosmétique à portée de tous. Avec un portefeuille de 32 marques internationales très complémentaires réparties dans 4 divisions ( Division Luxe, Division Produits professionnels, Division Produits Grands Public, Division Cosmétique Active »  toutes disponibles sur 6 zones ( Amérique du Nord, Amérique Latine, Europe de L’Ouest, Europe de L’Est, Asie- Pacifique et Afrique- Moyen Orient ), le groupe a l’ambition de répondre aux attentes de chaque consommateur selon leurs habitudes et leur mode de vie mais aussi de s’adapter aux conditions de distribution locale en relevant le défi d’une innovation toujours plus accessible. Cette organisation vise à garantir les relations à partir de la division géographique, et de répondre aux besoins et attentes des clients cibles.

II             Réalités géographiques

Cette partie expose les zones d’intervention de L’Oréal et celles de ces fournisseurs, le choix des zones. Néanmoins, le groupe est d’envergure internationale. Le groupe est représenté dans cinq (5) zones géographiques : Europe de l’Ouest, Amériques, Asie, Pacifique, Europe de l’Est, et Afrique, Moyen-Orient. Il est présent dans 140 pays appartenant à ces zones avec 68 000 collaborateurs[1]. Le groupe implante ses filiales dans ces zones géographiques.

III          Contexte social et économique

Sur le plan économique. Les résultats de la mondialisation sont nombreux. Elle est en partie responsable des bouleversements économiques et financiers (Nogatchewsky G. et al., 2009).

Une crise économique et financière a frappé le monde en 2008 jusqu’en 2009. L’environnement connaît une perturbation quant à l’inflation ou la hausse des prix des matières premières, à l’augmentation du coût de la main d’œuvre et au freinage de la croissance. Les fournisseurs, à leur tour, rencontrent des difficultés face au bouleversement causé par la crise économique (Kochersperger G., 2008). Ils se trouvent dans un état de défaillance et gèrent en parallèle les pressions des directions des entreprises.

La crise a accumulé des impacts négatifs auprès des consommateurs dont la diminution du pouvoir d’achat. Cela a un effet sur la part de marché des produits innovants à prix élevé. Il y a donc une concurrence avec les produits bon marché et avec les produits artisanaux. Les attentes des consommateurs sont justes des produits à prix accessible et qui apporte des effets bénéfiques.

En dépit du bouleversement, c’est devenu une occasion avantageuse pour les groupes question d’amélioration des dispositifs de leur fonction achat. Le nombre de groupes où la fonction achat est devenue un pilier de la gestion a augmenté depuis 2010 (Hamza A., 2015). Il est également remarqué l’extension de l’intervention de la fonction achat ainsi que l’importance des dépenses liées à l’achat. C’est-à-dire qu’en cette période, 78% des directions achats représentent 60% des dépenses de l’entreprise. D’ailleurs, une étude a démontré l’importance de la fonction achat dans les résultats de l’entreprise. En effet, elle couvre en moyenne 68% des chiffres d’affaire d’une entreprise (Ducret L., 2019). Les entreprises qui privilégient l’achat accumulent d’importants bénéfices en rendant la fonction plus stratégique. La fonction achat leur a permis d’optimiser les coûts et de se tendre vers une meilleure performance.

Ces conditions ont conduit les groupes à se focaliser sur les leviers à court terme notamment la réduction des coûts. Dès lors, ces groupes minimisent les avantages durables conditionnant leur performance. Par conséquent, la survie de l’entreprise dépend de la capacité de modification des stratégies pour s’adapter aux contextes économiques.

Pour le cas de L’Oréal, en se référant à l’année 2007, la crise économique de 2008 a réellement impacté la croissance du groupe. En 2007, la croissance est significative allant de +5,0%. Une diminution est constaté en 2008 qui est de +2,9%, et elle ne cesse en 2009. Le graphe 1 illustre cette régression subite étalée sur 10 ans.

Graphe 1 : Evolution de la croissance du marché cosmétique mondial du groupe L’Oréal

Source : Rapport d’activité, 2016.

Un redressement significatif est constaté suite aux effets pervers de la crise. Ceci est dû aux progrès d’innovation dans les achats et dans les produits offerts par le groupe. Ce sont les stratégies d’innovation, de production et de consommation durable ; ainsi que le partage de la croissance avec toutes les parties prenantes. Aussi, le groupe a depuis insisté sur le respect de la qualité de la production tout en préservant l’environnement et le développement socio-économique.

En parallèle à la croissance du marché, le chiffre d’affaire est aussi en bonne voie depuis 2012. En effet, le groupe évalue +4,7% de croissance en chiffre d’affaire. Le groupe affirme que grâce aux progrès de l’innovation dans les achats, soucieux du développement durable, une augmentation de 29% du volume de la production a été constatée.

Sur le plan social. Dans ce cas, l’environnement social consiste en la définition des relations entre le groupe, l’acheteur et les fournisseurs. Aussi, il convient d’aborder l’aspect développement social et la contribution du groupe L’Oréal.

Dans le premier cas, les fournisseurs sont suscités à contribuer au programme de développement durable. D’ailleurs, le groupe L’Oréal prévoit un objectif de participation de 100% de fournisseurs stratégiques en 2020 (Document de référence, 2016). Le groupe est responsable des activités des fournisseurs car elles constituent une partie de son empreinte environnementale et sociale. Ces fournisseurs commencent désormais à s’engager avec le groupe dans la cause du développement durable. Actuellement, ce sont les fournisseurs stratégiques[2] qui sont concernés.

Les programmes d’achats de L’Oréal prévoient également le développement social à travers la facilitation de l’accès à l’emploi des personnes vulnérables. Plusieurs activités sont mises en œuvre à savoir la formation professionnelle, l’inclusion des personnes en situation d’handicap et le développement du projet Solidarity Sourcing. Ce dernier consiste principalement au domaine de l’achat puisqu’il sélectionne des entreprises engageant des personnes issues de milieux vulnérables et offre aussi des opportunités pour les entreprises qui n’ont pas accès aux appels internationnaux. L’objectif du groupe est d’appuyer 100 000 personnes en difficultés sociales et financières à trouver du travail. Le résultat de 2016 est concluant avec plus de 63 000 personnes appuyées.

IV           Respect de l’environnement

Le changement climatique que l’homme a provoqué à travers ses actions perverses de gaspillage des ressources et de la pollution. En effet, les entreprises de grandes consommations mobilisent des usines de transformation de leur produit. Ces usines, ces centrales de distribution et le transport émettent des gaz à effet de serre comme le CO₂ qui nuisent à la couche d’ozone et entraîne le changement climatique. Elles gaspillent également les ressources qu’offrent la nature, comme les ressources forestières à des fins de packaging ou autres. Afin de compenser et même de pallier aux effets du changement climatique, chaque entreprise se doivent de contribuer au développement durable qui considère à la fois l’environnement, l’économie et le social.

Outre,

La contribution du groupe à la préservation de l’environnement et au principe de la durabilité a commencé depuis la fin de l’année 2013. Le projet s’étale en sept (7) ans pour commencer. Pour ce faire, le groupe a instauré le projet Sharing Beauty With all.

Pour le cas du groupe L’Oréal, il s’est référé aux nouveaux objectifs de développement durable instaurés en 2015. Ces objectifs visent « à mettre fin à l’extrême pauvreté, à lutter contre les inégalités et l’injustice sociales et à protéger la planète » (Rapport d’avancement, 2016). Une perspective allant jusqu’en 2020. L’Oréal contribue donc aux changements durables tout en créant de la résistance aux chocs causé par l’ignorance du respect de l’environnement et du social. Plusieurs alternatives ont été mises en place afin de garantir les objectifs de durabilité. En résumant le rapport d’activité de 2016, des progrès sont escomptés. Il convient donc de présenter dans un tableau (1) le contexte depuis la conscientisation de l’importance du climat, puis des objectifs durables déterminés par le groupe et enfin les actions effectuées.

Le groupe L’Oréal évolue dans un contexte influencé par les impacts environnementaux, à savoir :

• De 2005, les émissions de CO2 par les usines et les centrales de distribution comptaient de 242,6 (en valeur absolue, en kilotonnes, scopes 1 et 2 selon la méthodologie GHG Protocol).
• En 2015, la consommation d’eau des usines et des centrales de distribution est abusive.
• Les usines et les centrales de distributions génèrent une certaine quantité de déchets industriels. En 2014, le groupe a escompté 18,1 grammes de déchets générés par produit fini.
• Les produits innovants contiennent des formules qui présentent une empreinte environnementale notamment l’eau.
• Les emballages des produits contiennent une énorme quantité de PVC d’où la mise en place d’une politique de packaging fondée sur les 3R « Respecter, Réduire et Remplacer » en 2007.
• Utilisation d’ingrédients et composants obtenu suite à une déforestation

Tableau 2 : L’engagement du groupe L’Oréal en matière de la conservation de l’environnement

Objectifs	Actions	Résultats de 2016
Objectif de production durable par la réduction des émissions de gaz à effet de serre	­     Réduction de l’émission du carbone, ­     Réduction de la consommation d’énergie des sites industriels, ­     Utilisation des énergies renouvelables en utilisant des technologies adaptées à la localisation des sites. ­     Optimisation des espaces dans les containers, utilisation des voies ferroviaires pour réduire les émissions causées par les transports des produits.	­     Emission de CO2 qui passe de 242,6 à 81,2 en 2016. Une réduction de 67% est donc constatée. ­     Une réduction de 33% en kWh par produit fini. ­     L’énergie renouvelable entretien 45% des besoins des usines centrales. ­     Concernant les émissions causées par le transport, une réduction de 20% est évaluée depuis 2011.
Objectif de production durable par l’optimisation des ressources en eau	­     Stratégies de gestion de l’eau de manière durable : consommation d’eau pour les usines, et pour le nettoyage ­     Traitement et recyclage des effluents d’eau sur les sites pour les récupérer dans le nettoyage	­     Réduction de 48% de la consommation d’eau par produit fini, ­     10 installations de recyclage dans différents pays dont 2 en France.
Objectif de production durable par la réduction des déchets générés	­     Réduction des déchets générés à la source afin d’éviter le gaspillage dans le transport, le gaspillage des stocks, etc. ­     Valorisation des déchets non retenus à la source	­     Réduction de 35% de la quantité de déchets générés par produit fini par rapport à celle de 2005. ­     Réutilisation et recyclage de 98% des déchets industriels
Objectif d’innovation durable par la réduction de l’empreinte environnementale des formules	­     Amélioration de la biodégradabilité des produits et réduction de l’empreinte eau. ­     Intégration de l’écoconception[3]	­     Niveau de biodégradabilité des nouveaux produits allant à 98%
Objectif d’innovation durable afin de veiller au respect de la biodiversité	­     Issu des stratégies d’approvisionnement durable et responsable des matières premières renouvelables. ­	­     54% des matières premières utilisées par le groupe sont d’origine végétale venant de différents pays.
Innovation durable par l’optimisation des emballages	­     Utilisation de matières issues de forêts à gestion responsable. ­     Limiter l’utilisation de packaging en optimisant les dimensions et les poids ­	­     Les emballages sont constitués à 0,03% de PVC. ­     Réduction de 136,3 tonnes de packaging.
Innovation durable par la politique de « zéro déforestation »	­     Lutte contre la déforestation en l’intégrant dans les critères d’évaluation des fournisseurs ­     Utilisation de matières premières et de leurs dérivés « sans risque de déforestation »	­     Modification de la grille d’évaluation des fournisseurs conformément à la politique

Source : Rapport d’avancement, 2016.

Partie II.                   Méthode Introduction: Plan méthodologique

Cette partie déterminer les outils et matériels utilisés pour vérifier l’hypothèse. La méthodologie sera composée d’une approche conceptuelle, de l’entretien semi-directif, des enquêtes quantitatives et des traitements de données.

I                Approche conceptuelle

Cette partie servira d’explication des mots clés et d’un énoncé des notions globales. Grâce à l’approche conceptuelle, on pourra délimiter le champ d’application du thème et de la problématique.

Cette méthode est composée de théories émises par différents auteurs. Ces théories travaillent sur :

• Les différents indicateurs d’une entreprise retenus lors de la revue bibliographique,
• Le concept d’innovation en entreprise en délimitant :
  • le champ d’application basé sur les théories de BELLON. B en 1994,
  • les types d’innovation inscrits dans le manuel d’OSLO selon l’ODCE en 2005,
  • la proposition de définition de l’innovation en entreprise par TEMRI L en 2000, l’OCDE en 2005, et MERCIER P. en 2013 ;
  • une typologie d’innovation en entreprise proposée par Schumpeter.
  • L’importance de l’innovation dans l’entreprise afin de dégager les facteurs influençant la nécessité d’une innovation,
  • Et enfin le management de l’innovation basé sur les théories de Galliano en 2011.
• La fonction achat et la performance d’un groupe. Il convient d’abord de définir l’achat en entreprise qui est contraire à l’acte achat standard. Plusieurs auteurs ont proposé des définitions précises comme Durand en 1995, Granger en 2016. Ensuite, une fois délimité, l’évolution de la fonction achat en fonction stratégique est nécessaire afin de connaître ses intérêts et ses rôles dans l’entreprise.
• Evolution des processus d’achat c’est-à-dire du cost killing à l’innovation capture passant par la responsabilité sociétale des entreprises ou les Achats durable).

Une fois l’approche conceptuelle est documentée et analysée, un entretien est indispensable pour avoir un appui dans la pratique.

II             Entretien semi directif

Une méthode de collecte d’informations qualitatives la plus consistante et précise. Elle décrit les perceptions réelles des personnes cibles. Il s’agit donc d’une actualisation des concepts énoncés auparavant. Les informations sont en temps réel. L’approche commence par l’énoncé du sujet de manière plus explicite : comment les innovations dans les achats de votre entreprise ont contribué à sa croissance. Les points discutés avec les personnes ressources sont :

• Le rôle de la fonction achat dans leur entreprise,
• Les exigences pour les acheteurs (compétences) et pour les fournisseurs,
• L’apport du processus achat dans la performance du groupe.

L’entretien est plus ouvert mais les trois thèmes restent les plus intéressants. Les personnes interviewées peuvent alors exprimer leur ressentiment et leur connaissance par rapport au sujet qu’est l’innovation dans les achats.

La personne ressource est effectivement la directrice des achats du groupe L’Oréal.

III          Enquête quantitative

Elle est indispensable pour récolter les données chiffrées du groupe FMCG qu’est L’Oréal. Elle servira de base pour l’analyse quantitative qui mesure les indicateurs de performance. Puis, elle appuiera les informations obtenues par l’entretien.

A l’issu de l’enquête, des documents stratégiques ont été consultés tels les rapports d’avancement, les rapports d’activité de 2015 à 2016 et le document de référence 2016. Ce dernier contient les rapports financiers et les rapports techniques du groupe. Les données qui intéressent la présente étude concernent principalement les points suivants :

• Les chiffres clés liés à l’évolution du taux de croissance en chiffre d’affaire du groupe, et du volume de production,
• Les stratégies d’achats durables adoptées,
• Les chiffres clés par rapport aux résultats de l’application des achats durables,
• Le nombre de fournisseurs et le nombre de pays d’intervention.

Cela n’empêche que d’autres informations qui aideront à appuyer la présente théorie seront consultées et utilisées.

IV           Traitement des informations et des données

Après l’obtention des informations et des données, nous allons procéder aux traitements des informations.

Premièrement, dans la partie résultats de l’entretien, le traitement dégagera les repères suivants :

• relations entre les acheteurs et les fournisseurs  c’est-à-dire celui qui relate les situations actuelles au sein du groupe (les stratégies, les conditions, les exigences, les relations, etc.), les compétences requises pour un acheteur et les exigences des fournisseurs.
• Par rapport aux indicateurs de performances, les effets des nouveaux processus que le groupe a introduits sont à évoquer.
• Enfin, une analyse FFOM pour dégager les avantages et inconvénients du nouveau processus et celle de l’entreprise également.

Suite au traitement, il convient d’effectuer une analyse des résultats et les discussions.

Partie III.               Résultats

I                CONCEPTS

Dans cette première partie des résultats, tous les aspects théoriques concernant la fonction achats et son évolution sont évoqués. Les caractéristiques d’un groupe FMCG viennent ensuite car c’est l’objet de l’environnement de l’étude.

I.1Le secteur du groupe FMCG

Compte tenu de la crise, les groupes de la grande consommation ou FMCG rencontrent de perturbations. Les consommateurs deviennent de plus en plus sélectifs du fait de la diminution de leur pouvoir d’achat et de l’émergence des technologies. Ces faits permettent aux consommateurs d’effectuer une comparaison des prix des produits similaires[4]. La situation du secteur des FMCG est alors précaire et nécessite une adaptation continuelle. De plus, la crise a participé à l’augmentation du prix des matières premières et a remis en cause les performances des entreprises. Les attentes des clients ne se basent plus uniquement sur les nouvelles propositions mais également sur l’originalité du produit, sur la qualité des services et la différence de prix. Cet environnement qui pullule d’opportunité et de risques conduit les entreprises à réorienter leur stratégie et remettre en cause les processus de création de valeur. Toutefois, ce sont des solutions à court terme.

I.2Indicateurs et critères de performance d’un groupe FMCG

Cette partie tente de définir des indicateurs pour faciliter l’évaluation des effets des nouveaux processus d’achat sur la performance. Si d’une manière interrogative, ce sera : comment savoir qu’une quelconque condition influence la performance ?

Après un diagnostic des utilités de la fonction achat,  le premier indicateur de performance retenu consiste en l’amélioration du taux de croissance du chiffre d’affaire de l’entreprise. Un taux de croissance détermine l’évolution de la cible en une période donnée. Selon la définition de l’INSEE, « Le taux de croissance d’une grandeur (PIB, chiffre d’affaires, salaire, etc.) mesure son évolution d’une période à l’autre (mois, trimestre, année). Il est très généralement exprimé en pourcentage » (INSEE, 2016). L’analyse du taux de croissance du chiffre d’affaire se base sur les fluctuations des informations sur le marché c’est-à-dire des tarifs ou des prix, le volume de production de biens et service et les changements de périmètre comme la cessation d’activité. Ainsi, il s’agit des stratégies adoptées par l’entreprise et qui apportent de la valeur ajoutée au produit : celle qui génère plus de vente et qui répond aux besoins des consommateurs. Dans cet indicateur, l’augmentation du volume de production est le plus considérée.

Le second indicateur consiste à la différenciation de la concurrence. Il s’agit de la capacité de l’entreprise à avoir un avantage concurrentiel.

Puis, il convient de se conférer à la part de marché du produit proposé par l’entreprise.

Et enfin, le dernier indicateur considéré dans cette étude s’agit de la capacité d’adaptation de l’entreprise. Cela a un lien avec la capacité d’innovation ou d’optimisation des nouvelles technologies par les entreprises. L’adaptation dépend de la réactivité de l’entreprise face aux mouvements concurrentiels, de l’influence sur l’environnement.

I.3Concept d’Innovation en entreprise

L’innovation est une condition nécessaire à la croissance et la continuité d’une entreprise. Elle débute par les nouvelles créations qui disposent des outils offerts par la technologie. Cette dernière a créé des besoins auprès des consommateurs. L’innovation consiste donc en une exigence incontestable des consommateurs qui escomptent satisfaire leur besoins. Pour commencer, des essais de définition de l’innovation seront effectués ; ensuite les rôles de l’innovation qui seront en lien avec la recherche de la performance dans une entreprise. Et enfin, il convient de déterminer les champs d’application ; c’est-à-dire sur ce que l’entreprise effectue en innovant.

I.3.1          Champ d’application de l’innovation

L’innovation est un phénomène marquant les stratégies d’une organisation surtout face à la compétitivité et à la durabilité d’une entreprise (BELLON B., 1994). Elle occupe une fonction de création, de disparition et de développement qui conditionne l’expansion de l’économie. De par la création, cela correspond à la promotion de la nouveauté, un renforcement de valeur. Conséquemment, elle marque le changement des pratiques puis la mise en œuvre de stratégies pour améliorer le processus de création des valeurs en amont, la production et organisation, et en aval dont la distribution et la commercialisation. Les changements génèrent de bons résultats au niveau de la part du marché et la concurrence. Chaque processus de création de valeur, dont l’application s’harmonise à de méthodes particulières, nécessite la mobilisation des moyens techniques, intellectuels, politiques, etc.

Dans ce cadre, l’OCDE dans le manuel d’OSLO propose quatre types d’innovation :

• innovation de produit qui consiste en la recherche de stratégie pour introduire de nouveaux produits de biens ou de services par une amélioration des caractéristiques fonctionnelles et techniques ;
• innovation de procédé qui implique de nouvelles stratégies de production ou de distribution ;
• innovation de commercialisation associée aux nouvelles méthodes liées à l’amélioration de la place sur le marché ; et,
• innovation d’organisation surtout liée aux pratiques et aux relations.

Elle ne se limite donc pas de la recherche et développement. Autrement, d’un point de vue classique, la plus impliquée dans le processus est le progrès de la technologie en lien avec la science. Elle est au cœur de la croissance et de la productivité d’une entreprise. Pourtant, au cours du temps, elle a même connu une autre spécificité dans le domaine hors technologique. Certes, certains types d’innovation font appel à la science afin de différencier le résultat, mais d’autres n’ont pas recours à la science et ne modifie pas les méthodes comme l’innovation de produit rattachée à la fonction (TEMRI L, 2000). L’innovation « englobe l’ensemble des utilisateurs, des fournisseurs et des consommateurs – que ce  soit dans les administrations publiques, les entreprises ou les organismes à but non lucratif – et elle transcende les frontières entre pays, secteurs et institutions » (ODCE, 2005). Ou encore, « l’innovation ainsi considérée ne se réduit pas aux évolutions technologiques, comme par exemple les écrans souples, mais s’étend aux nouveaux modes d’organisation du travail et de la production, de commercialisation ou de financement » (MERCIER P., 2013)

Shumpeter la décrit comme une organisation économique dictée par le phénomène de « destruction créatrice » (SANDER A., 2005). L’auteur associe la théorie de l’innovation au mouvement dynamique et cyclique du capitalisme caractérisé par la croissance. Il s’agit plus explicitement d’une boucle  destruction de ce qui a été pour en créer un nouveau.

La rentabilité de l’entreprise est conditionnée par sa capacité d’innovation : « les entreprises ne peuvent durablement assurer leur rentabilité sans innover, soit en proposant des produits nouveaux, soit en améliorant leurs procédés de production » (Blanchard P. et al., 2011).   L’entreprise se trouve contraint d’étaler sur le marché des produits innovant car cela garantira sa survie. Ainsi, l’innovation ne concerne pas uniquement la création de produits nouveaux. Elle participe aussi aux procédés de réalisation d’un produit existant. D’autres types d’innovation sont escomptés comme le domaine de la Recherche et Développement (R&D), innovation dans les brevets. Ceux retenus par les ouvrages et par les résultats d’enquête sont l’innovation de produit, l’innovation de procédé et l’innovation organisationnelle. Un essai de définition de ces types d’innovation est proposé par le site Ses.Webclass[5], soutiré des types d’innovation selon Schumpeter.

a.   Innovation de produit

Elle consiste en la conception et/ou la commercialisation d’un nouveau bien ou service ou d’un produit déjà existant mais présentant un nouveau changement dans son aspect. Elle améliore la rentabilité à travers le caractère monopôle du marché. Le prix du produit n’est donc pas conditionné par la variabilité des composantes du marché et celle de l’économie. Ce type d’innovation représente le processus de création des besoins des consommateurs. Dans ce cas, l’entreprise détermine seule le prix. La concurrence intervient uniquement dans les innovations de procédés ou de qualité.

Comme exemple, les appareils de technologie, les automobiles ou l’amélioration du packaging des produits industries agro-alimentaires.

b.   Innovation de procédé (ou de process) et organisationnelle

Il s’agit de la recherche et de l’introduction de nouvelles méthodes dans la réalisation du produit ou l’amélioration des procédures de commercialisation et de distribution. Ex : l’émergence de la vente en ligne, le PAO.

Les tendances dans l’innovation organisationnelle consistent à introduire des changements dans le processus d’organisation du travail afin de permettre à l’innovation de process de mettre au point ou de faciliter les services offerts. Ex : le self-service, la livraison à domicile.

L’objectif de l’innovation de procédé et d’organisation consiste en l’optimisation des coûts de production à travers la mise en place de nouvelles stratégies. Même à moindre coût, ces stratégies se doivent d’être efficaces, durables se conformant aux tendances de la génération. Ainsi, la concurrence intervient dans la politique de prix du produit.

I.3.2          Objectifs et importances de l’innovation : développer la compétitivité

Une entreprise garde une place importante dans le phénomène de la concurrence au sein du marché et ce grâce à la recherche de l’innovation. L’innovation fait partie des stratégies mises en place par l’entreprise pour se démarquer de la compétitivité. L’objectif qui rend impérative l’innovation est d’améliorer la productivité et maintenir la capacité concurrentielle[6]. Pour évoquer les objectifs spécifiques, voici une liste des points importante pour qu’une entreprise s’attarde sur l’innovation :

• Il s’agit d’un nouveau processus permettant aux entreprises d’être plus résistantes aux changements,
• Par la rentabilité qu’elle génère, l’innovation détermine les stratégies de l’entreprise,
• Elle permet également de rester dans le vent car les clients sont en perpétuels recherche de nouveauté.

D’ailleurs ce périodique a fait une liste des facteurs externes et internes qui influent le besoin d’innovation d’une entreprise. Ces facteurs sont illustrés dans le tableau 2 suivant. En général, ces facteurs sont liés au marché et à la rentabilité de l’entreprise.

Tableau 3 : Les facteurs influençant la nécessité d’une innovation

Externes

Internes

Existence de la Concurrence Les coûts sont plus faibles Emergence des nouveaux arrivants : évolution de la technologie. Les éléments déterminants le marché en matière de : –          satisfaction des besoins des consommateurs –          de la variabilité économique : inflation ou la déflation entrainant la diminution du pouvoir d’achat des consommateurs et ainsi la baisse des prix des produits concurrentiels, –          influence de la culture, –          croissance de la population.

Recherche de la performance économique par : –          l’augmentation de la rentabilité, –          l’amélioration du rendement, –          la réduction du coût de production. Recherche de la performance commerciale par : –          l’amélioration de la qualité, la fidélisation des clients et, –          la recherche de nouveaux clients, –          Maintien et l’amélioration de la part de marché de l’entreprise.

Source : Forum des spécialistes, 2010.

Le plus important dans cette liste de création de besoin en innovation est le maintien et l’amélioration de la part de marché. L’entreprise se base sur cette perspective pour insister sur la qualité et la création de produits innovants. Certes, la mondialisation a suscité de nouveaux besoins auprès des consommateurs finaux et modifie les paramètres de l’offre. De plus, la concurrence avec les produits artisanaux propose des produits intéressants à coût réduit comme l’émergence des produits naturels, le design, l’abolissement des produits chimiques. Les entreprises, surtout de grandes consommations, se doivent d’équilibrer cette tendance en essayant de proposer à leur tour des produits équivalents à moindre coût.

Toutefois, l’innovation ne garantit pas une rentabilité absolue. Elle présente certainement des limites liées aux risques de l’incertitude. Cela peut être dans la disponibilité en ressources financières, de main d’œuvre compétents et d’esprits novateurs, et difficultés dans l’instauration des stratégies. Aussi, des risques qui tournent autour des débouchés. Ce qui qualifie l’innovation comme un système complexe gorgé d’incertitude. On distingue :

• l’incertitude liée aux limites de la production comme la création de nouveau produit ne répondant pas aux besoins des clients, la faible efficacité du système de protection intellectuelle, la conformité de l’innovation en fonction du marché et de la technologie, la disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée compétente, et la présence de manager à esprit novateur.
• Innovation liées aux ressources financières disponibles puisque l’innovation induit beaucoup de charge alors que les investisseurs sont en parallèle réticents.

I.3.3          Management de l’innovation

En dépit de la complexité, l’entreprise se doit de garder un certain seuil de capacité d’innovation afin de rester dans la concurrence et améliorer sa croissance. Les critères permettant d’évaluer cette capacité sont décrits par Galliano D. et son équipe dans la compilation des articles intitulée « L’innovation dans les entreprises : moteurs, moyens et enjeux ». Il s’agit des caractéristiques internes et « choix d’organisation interne ; les modes de coordination et de coopération avec les partenaires externes et la capacité à capter les connaissances dans leur environnement » (Galliano D. et al., 2011). Les groupes de grande consommation ont commencé à intégrer l’innovation dans leur stratégie. Le processus est délicat car il nécessite une étude approfondie des réalités internes ou de recherche et développement. Dans ce cas, l’innovation requiert également un investissement à ne pas minimiser pour ce type d’entreprise. Parfois, certaines entreprises sont bloquées dans leur organisation et structuration afin de s’épanouir dans l’ère de l’innovation (Foucher L., 2014).

L’innovation est une faculté pour l’entreprise. Elle prouve à sa clientèle et à ses partenaires de mise en œuvre qu’elle est à la hauteur de ses concurrents. Il s’agit d’une image positive qu’elle véhicule. Toutefois, elle génère des coûts qui nécessitent une optimisation. D’après STEMPNIAKOWSKI dans sa thèse en 2009, « l’innovation s’intègre dans une stratégie d’entreprise et répond à des objectifs précis ». L’innovation requiert une bonne gestion à commencer par une stratégie rationnelle.

Premièrement, la caractéristique organisationnelle concerne les modes structures et les méthodes de diffusions des informations au sein de l’entreprise. Elle doit être souple et ouverte aux informations octroyées par son environnement. L’innovation réclame fortement un esprit entrepreneurial afin d’une part, de titiller les capacités de création et d’initiative des collaborateurs, et d’autre part, d’analyser les nouvelles propositions. En considérant ces conditions, le groupe L’Oréal a créé une direction autonome en charge de l’innovation.

Ensuite, l’innovation requiert une capacité d’anticipation des attentes et besoins des clients et même de les susciter. Elle ne se limite pas au recherche et développement. Certes, les progrès de la technologie servent de moyens de compenser les défaillances techniques mais ils ne participent pas intégralement à l’innovation (Weil R., 2003). En dehors des problèmes technologiques, le management de l’innovation dépend de ses équipes, de l’intégration de la technologie pour l’adaptation et de la gestion des compétences.

La gestion de l’équipe en charge de l’innovation prend en charge des activités nageant dans l’incertitude et l’ambiguïté. La problématique repose donc sur la manière de gérer les incertitudes liées à l’innovation. Même ces ambiguïtés regorgent de processus complexes liés au temps et à l’espace.

La maîtrise du marché est utile afin que l’entreprise puisse définir ses stratégies d’achats et de ventes en fonction. La connaissance du marché est donc une étape importante ; puis, l’environnement dont évolue l’entreprise. Cela va permettre d’effectuer un diagnostic en se basant sur la méthode FFOM ou forces, faiblesses, opportunités et menaces. Ce diagnostic détectera les failles et limites afin de modifier les habitudes. Certes, ces étapes de management de l’innovation sont purement théoriques et bien cadrées. Cependant, il est à noter que l’innovation est un concept spontané.

I.4Part ou le rôle de la fonction achat sur la performance d’un groupe

« Il est aussi important de bien acheter que de bien vendre et de bien fabriquer »[7]

Il s’agit de l’importance de la fonction achat dans les stratégies d’un groupe. Pour l’identification, une définition de l’achat et de la fonction achats est nécessaire. Aussi, il convient de délimiter ce qu’est la stratégie achats et sa correspondance avec les stratégies du groupe.

I.4.1          Achats dans l’entreprise

Définition de l’achat en entreprise. Avant d’entrer dans la fonction achat, il est nécessaire de délimiter le domaine d’achat de l’étude. L’acte achat qu’intéresse la présente étude est celui effectué par les entreprises. Certes, il distingue de l’acte achat des consommateurs finaux. Dans ce premier cas, l’entreprise offre des services ou des produits adaptés aux besoins de ces consommateurs ou crées spécialement pour les besoins chez ces consommateurs. Par conséquent, l’acte achat d’une entreprise consiste en la procuration de biens et services afin de les transformer en autres biens et services. Dans ce second cas, la méthodologie d’achat commence en amont de la chaine des valeurs d’un produit d’une entreprise. Il offre donc la différenciation face à la concurrence. La signification de l’achat, soumise par DURAND en 1995, est plus générale où il s’agit d’un « acte  qui consiste  à  acquérir  un  service  ou  un  produit,  moyennant  une  contrepartie financière ». L’achat de la présente étude concerne donc celle que les entreprises se servent, c’est-à-dire les biens et services procurés par ces entreprises afin d’aboutir à une nouvelle production. Dans le langage de l’entreprise, il ne consiste uniquement pas en un achat pour la production composé de matières premières ou de composants pour la fabrication d’un produit fini ; mais aussi un achat hors production procuré pour le fonctionnement n’agissant pas sur la production comme les prestations de services, les consommations administratives, etc. (GRANGER R., 2016). En comptabilité, les achats de production sont les charges directs et les hors productions, les charges indirect. D’ailleurs, en 2012, Boghos présente l’achat hors production d’un groupe industriel comme « tous les achats qui ne sont pas intégrés dans la production du produit final vendu et qui contribuent au fonctionnement des différents départements de l’entreprise »

Evolution de l’achat. La professionnalisation du métier d’acheteur n’est pas un phénomène récent, mais elle n’a été réellement approuvée par les entreprises que dans le courant des années 80 (RAMARQUES W., 2011). Depuis, les organisations ont recours à des structures externes pour rendre le métier plus stratégique. Plus précisément, elle entre dans le cadre de la gestion des risques d’instabilité de l’environnement des approvisionnements et des produits en rapport avec les impacts générés par le coût et la fluctuation du marché sur la rentabilité et la concurrence (CAPPELLI G., 2012). Ensuite, les achats ne peuvent être minimisés du fait de leur importance dans le chiffre d’affaire et dans les politiques de prix. La fonction achats permet de maintenir les marges bénéficiaires de l’entreprise, d’élargir les possibilités de partenariats et de générer des stratégies d’innovation en fonction de l’évolution du marché (RAMARQUES W., 2011).

Définition de la fonction achat. Selon le portail de l’économie du gouvernement français, «la fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise » [8]. L’entreprise est à la recherche de biens et services qu’elle ne peut fabriquer pour satisfaire ses activités de production. C’est-à-dire qu’elle doit assurer cette production tant en quantité qu’en qualité dans les conditions requises inscrites dans le cahier de charge. Ainsi, grâce à cet acte, elle peut s’aligner à la concurrence qui est devenue un enjeu majeur de la fonction achat.

Une autre définition de la fonction achat proposée par BARREYRE en 1976 comme un « ensemble des tâches qui ont pour objet de procurer, dans les meilleures conditions et à moindre coût, les matières, matériaux, composants, fournitures, outillages et équipements, ainsi qu’une partie des prestations de services extérieurs dont l’entreprise a besoin pour la réalisation des opérations qui dérivent de sa vocation ». Emanant de ces deux définitions, la fonction achat est considérée comme une organisation à part entière dans une entreprise. Elle détient une responsabilité dans le fonctionnement de la structure de l’entreprise par l’acquisition des biens et services répondant aux exigences d’une part, de l’entreprise et d’autre part, des consommateurs finaux. Elle nécessite une analyse de la chaine en amont afin de garantir la conformité des exigences. C’est à la fois une fonction opérationnelle et une fonction stratégique (PERROTIN P., 2003) :

• Opérationnelle car elle assure une relation à court terme avec le fournisseur ; c’est-à-dire qu’elle intervient à la fois dans l’exécution interne de l’achat ou l’approvisionnement.
• Et stratégique du fait qu’elle conditionne une relation de longue durée avec le fournisseur ou achat et marketing achat.

De cette manière, la fonction achat assume la recherche de fournisseurs et à la sélection du meilleur fournisseur. En parallèle, l’entreprise établit une spécification technique des exigences en matière de délai, de qualité, etc. Elle les inscrits ensuite dans le cahier de charge puis le fait parvenir aux fournisseurs répondants. La sélection des fournisseurs se fait par la méthode d’évaluation en fonction des critères exigés. La fonction achat peut donc être un enjeu majeur sur les stratégies d’une entreprise. Ces étapes résument les concepts de l’activité achats avancés par Van Weele en 2004 (Gwenaëlle Oruezabala, 2010):

• exploration des  marchés  sources potentiels et sélection de fournisseurs,
• sélection des produits,
• négociation et contractualisation,  et
• évaluation et  suivi  des

I.4.1          Fonction achats : un outil stratégique

Importance de la fonction achat. Les fonctions stratégiques d’une entreprise, introduites par Henri Fayol en 1947, sont regroupées par la fonction technique, la fonction commerciale, la fonction sécurité, la fonction financière, la fonction comptable et administrative. Ces fonctions sont optimisées dans le but de rendre plus performantes les stratégies d’une entreprise ; ainsi rester dans la concurrence. L’achat se trouve donc dans la fonction commerciale qui correspond en l’aptitude et l’expérimentation en matière de vente et d’achat. Néanmoins, elle a de l’importance dans le plan financier et stratégique d’une entreprise en matière de coût, de qualité et de délais[9].

En complément de la qualification en tant que fonction « support » nécessitant un savoir-faire administratif, elle avance progressivement dans la fonction stratégique depuis la convoitise du management des organisations (CALVI R. et al., 2010). Stratégique, parce qu’elle analyse les actions pour optimiser les ressources externes (fournisseurs) en vue de conserver l’avantage concurrentiel et améliorer les performances de l’entreprise (PERROTIN R. et al., 2007). Aussi, elle représente une part élevé dans les chiffres d’affaire des entreprises : 60% pour les entreprises européennes (Clairmont L, 2013). Cela se concentre sur les produits spécifiés et le choix des fournisseurs. Evidemment, ce sont les meilleurs fournisseurs répondant aux critères et exigences qui sont retenus.

Depuis que les entreprises misent sur la productivité en quantité, elles commencent à améliorer la qualité de l’organisation de l’approvisionnement. L’achat se situe, dans ce cas, dans la fonction administrative. Pour ce faire, elles mettent en place des stratégies de maximisation de la production en définissant les objectifs à atteindre et en planifiant l’approvisionnement et la maintenance (FELICE S., 2016). Le métier qui se charge de l’approvisionnement a donc passé d’approvisionneur en acheteur. Le premier se concentre uniquement sur les produits et services « moins-disant » ou l’offre à bas prix suite aux conditions de passation de marché dont la consultation de prix puis le rapprochement. Cette méthode ne tient pas compte de la qualité du produit/service car elle dépend de ce que le fournisseur dispose.

Vient ensuite les évènements des années 70, la crise pétrolière, qui se manifeste par la dégradation de l’économie telle l’inflation et l’insuffisance du marché de travail (ELIEN G., 2007). Par conséquent, les achats pour la consommation diminuent par rapport aux offres de produit. Les entreprise se doivent d’élaborer une stratégie de vente et se souvient de plus en plus de leur part de marché. Dès lors, la concurrence entre en jeu et l’achat devient un outil optimal pour le maintien de la marge de l’entreprise. Leur finalité est de minimiser les coûts sans pour autant modifier le prix de vente. La quête de fournisseurs adaptés est devenue une priorité.

A partir de cela, la fonction achat est devenue l’un des piliers de l’efficacité et de la performance d’une entreprise qui s’insère dans le processus de compétitivité (CAPPELLI G., 2012). Auparavant, elle couvrait 60% du chiffre d’affaire des entreprises. Actuellement, ce taux est beaucoup plus élevé de 5% de plus en moyenne. Elle s’est aussi développée grâce à l’évolution de l’internet, qui a certainement engendré l’innovation dans le monde de l’achat. Ce sont l’e-procurement, l’e-sourcing et le plus désavantageux : le cost killing.

Missions et rôle de la fonction achat. Merminod délimite le rôle des achats au sein d’une organisation en deux axes (Foucher L., 2014):

• Le premier appartient à l’axe vertical qui considère la fonction achat comme levier de la productivité et de la concurrence,
• Puis l’axe horizontal où les acheteurs évoquent leur vision dans la conception de nouveaux produits ou bien dans la conservation de l’environnement écologique et sociale.

Elle participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise en matière de rentabilité et du relationnel avec les partenaires externes. L’achat contribue au développement des produits innovants. Elle occupe plusieurs rôles opérationnels tels :

• L’octroi de biens et services pour l’entreprise nécessaire à la production d’autres biens et services ;
• La veille du respect des exigences dans le cahier de charge dont la qualité et le respect des délais ;
• La maîtrise des coûts des achats ;

Ensuite, sur le plan stratégique, la fonction achat est impliquée dans l’objectif de son évolution vers la maturité. Elle intervient dans tous les services d’une entreprise couvrant la chaine de valeur (TAZEKRIT M., 2006). En premier lieu, elle définit la politique des achats de l’entreprise ainsi que les stratégies de développement de l’entreprise. Pour la maîtrise du coût et la gestion de l’environnement durable, elle gère efficacement les surplus issu de la fabrication et de la manutention du produit. De ce fait, ses stratégies concernent (Ducret L., 2009):

• la réduction des déchets générés par le système de régénération ou le recyclage,
• l’optimisation des énergies en ayant recours aux ressources renouvelables,
• le recours aux techniques d’emballages réduits,
• l’optimisation de l’internet à des fins professionnelles,
• la gestion des services administratives comme les multiservices, les archives, les salles de réunions, la téléphonie etc.

La fonction joue donc un rôle transversal notamment dans l’analyse des besoins de chaque service par l’identification et l’anticipation, l’élaboration de la stratégie achat, et la planification technique et financière. Elle participe également à l’élaboration des spécifications techniques des biens et services recherchés. Les spécifications, les exigences et les conditions de paiement issus des besoins de l’entreprise sont précisées dans la commande afin d’éviter les erreurs. Dans ce cas, l’acheteur prend la tâche d’un négociateur de marchés en étant un intermédiaire avec le fournisseur. Le choix des fournisseurs est délicat. Une fois évalué et sélectionné, l’acheteur veillera à améliorer ses relations avec les fournisseurs afin de mettre en pratique la maîtrise des coûts. Ces derniers sont liés aux dépenses de consultation, de commande et de suivi. Effectivement, le processus d’achats se résume en six étapes illustrées dans le graphe 2 ci-dessous.

Graphe 2 : les étapes du processus achat

Source : Gouttebroze B., 2014.

Ces missions sont les bases de l’intervention de la fonction achat. Outre, une de ses priorités est la réduction du coût des achats afin de maintenir une marge acceptable pour l’entreprise. Pour ce faire, l’acheteur procède aux activités suivantes : le groupement des acheteurs pour obtenir une diminution de prix, l’externalisation pour détecter les dépenses superflus, la prévention des risques et le contrôle (Ordiges, 2015). L’acheteur doit également avoir un esprit leader dans l’exercice de sa fonction. En effet, en complément avec l’organisation des stratégies d’achats, il doit aussi assurer une bonne relation avec les partenaires de mise en œuvre : les fournisseurs, les clients, les équipes de l’entreprise. Aussi, il doit être perspicace quant à la sélection des acteurs potentiels. Un leader maîtrise également la gestion de l’innovation et possède des objectifs liés à la conservation de l’environnement et au développement socio-économique.

I.4.1          Caractéristiques de l’acheteur

Auparavant négligée, la fonction achat est désormais indispensable pour une entreprise. Il est à noter qu’elle fait partie des fonctions qui génèrent la rentabilité par l’optimisation des coûts. Toutefois, la maîtrise des coûts ne suffit pas à l’achat d’atteindre l’objectif de la performance. C’est dans cet axe que la fonction achat devient une fonction stratégique.

Il est évident que la relation existant entre l’acheteur, le fournisseur et les clients conditionne la fonction achats. L’acheteur doit donc maîtriser le système complexe du marché composé de l’offre et de la demande, des spécifications des produits et de la politique de prix, puis des clients et des fournisseurs. Les entreprises réclament toute une condition en termes de qualité et de quantité en fonction des besoins dont le respect de la livraison, et celle des instructions dans le cahier des charges. La question de compétences multidisciplinaires des acheteurs est donc primordiale. Ils se doivent d’adapter sa position en fonction du type d’achats ou de la famille d’achats tel un technicien, un gestionnaire, un négociateur et un stratège. Ces caractéristiques représentent les stratégies d’achats dans la matrice des achats de KRALJIC en 1983. Ce chercheur a effectué une analyse de l’environnement interne du service achats afin de dégager les problématiques de l’entreprise et de mettre en place les stratégies d’achats (MERMINOD N., 2008). La matrice sert donc de référence pour toutes les entreprises.

La matrice de KRALJIC est représentée dans la figure n°1 ci-dessous.

En complément avec la famille achat, voici les caractéristiques d’un acheteur :

• Pour les achats lourds, l’acheteur joue un rôle de technicien. Il est à la recherche de sécurisation. Il s’agit du « négociateur ».
• Pour l’achat stratégique, l’acheteur est un chef de projet. Il évolue dans le partenariat. C’est le « stratège ».
• Pour les achats simples, l’acheteur est un gestionnaire. Il ne fait qu’acquérir les approvisionnements. C’est l’ « acquéreur ».
• Et enfin, pour les achats risqués, l’acheteur est un négociateur. Il est soumis à de la concurrence.

En matière de compétences, l’acheteur doit maîtrises le savoir et le savoir-faire (Felice, 2016). La fonction achat est transversale donc l’acheteur doit être polyvalent. Voici celles qui sont retenues :

• Maîtrise de la gestion de stock et des outils de gestion de l’achat : les connaissances basiques du poste,
• Maîtrise du processus d’achat : qualification de fournisseurs, la structuration, les procédures d’achat public, élaboration de cahier de charges,
• Capacité comptable car l’acheteur doit étudier les techniques de réduction des coûts,
• Avoir une vision stratégique,
• Maîtrise de la gestion des contrats,
• Savoir gérer les risques.

Egalement, l’acheteur doit maîtrises l’art de négocier : l’art du savoir-être, une compétence en communication et en leadership. Il doit savoir s’exprimer en défendant ses opinions et ses intérêts. Il doit savoir être plus diplomatique.

Figure 1 : Compétences des acheteurs selon Kraljic

Source : Kraljic  P. , 1983.

Figure 2 : La famille des achats selon Kraljic

Source : KRALJIC, 1983.

Cette matrice sert de repère pour l’acheteur afin de définir une stratégie fonctionnelle. Elle aide donc l’acheteur de garantir l’approvisionnement et mobiliser les équipes internes pour les achats lourds, d’optimiser les processus des achats de routine, de permettre une optimisation des coûts en cas d’achats risqués. La matrice montre les techniques d’achats en fonction de la dimension complexe et de la dimension stratégique. L’importance se conçoit avec la valeur et les coûts de l’achat. Elle utilise des données liées aux dépenses et à la part du produit dans le chiffre d’affaire. Quant à la complexité, elle réclame une typologie des achats en fonction de leur disponibilité, structure, et autres critères d’importance. Plus l’achat tend vers l’importance en valeur, moins il est stratégique comme les achats simples et lourds. La différence est que les achats simples n’ont pas d’impact sur les résultats de l’entreprise comme les achats de fournitures. Les achats lourds sont, par contre, complexes et délicats. Par exemple, l’achat lourd peut être les dépenses en énergies.

Les achats risqués constituent une valeur ajoutée considérable pour l’entreprise. Les activités de l’entreprise en dépendent. D’ailleurs, la plus part des entreprises les conservent en stock. Et enfin, les achats stratégiques, qui constituent les plus considérables en matière de valeur et de complexité. C’est dans ce cadre que l’acheteur place la fourniture des matières premières qui est très délicate. Toutes les exigences dans ce type d’achat sont à négocier.

I.5Stratégies d’innovation en achats

Comme il a été prévu, les innovations en achats commencent par le cost-killing et se terminent par les achats responsables. Mais avant d’entamer les deux, il est important d’apprécier la gestion de la chaine logistique ou le supply chain management. L’achat en fait partie de ses éléments constitutifs.

I.5.1          Supply chain management en pleine évolution

Définition. D’une autre manière de le nommer, le supply chain management est considéré comme la gestion de la chaîne logistique d’une entreprise. Il s’agit d’une partie intégrante de la stratégie d’une entreprise à travers les fonctions de création de valeur dont l’achat en fait partie. A la base, la fonction achats participe activement à la performance de l’entreprise, plus particulièrement dans les l’atteinte des résultats et le chiffre d’affaire. Il peut émaner d’une sorte d’optimisation des coûts liés à la logistique par la promotion de la stratégie de production vers une source de satisfaction de la demande. L’organisation par le biais du supply chain vise à procurer les commandes d’un client ou d’une entreprise dans les normes qualités requises et dans le délai propice. Il s’agit d’une partie intégrante de la stratégie d’une entreprise à travers les fonctions de création de valeur dont l’achat en fait partie. Le rôle de l’acheteur dans la mise en œuvre du supply chain est capital. Le processus est conditionné par la nature des relations entre les clients et les fournisseurs de l’entreprise. En effet, il prend la place d’intermédiaire entre les clients et les fournisseurs. La définition proposée par CHRISTOPHER en 2005, inscrite dans l’écrit de JOURDAIN M. en 2014, stipule que le supply chain management est un « processus qui consiste à gérer les relations en amont et aval avec les fournisseurs et les clients afin de fournir une valeur client supérieure, à un coût moindre sur l’ensemble de la chaîne logistique ».

La question de chaîne dans cette partie consiste en un processus de fabrication du produit, une fonction créatrice de valeur, qui dépend fortement de l’approvisionnement ou de l’achat pour la production et autres achats, de la production et transformation jusqu’à la distribution au client et à la consommation. Pour CHRISTOPHER, la chaine logistique est un « réseau d’entreprises qui participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final »[10]. Ainsi, elle mobilise des méthodes d’optimisation de la part de marché et du profit à travers les flux d’information, physique et financier[11] par différentes entreprises en interaction pour aboutir à un produit fini.

Le supply chain trouve son origine dans le concept de la logistique en entreprise. Une autre définition est proposée par Le Council of Supply Chain  Mangement  for Professionals en 2007[12] : « la partie du processus de la chaîne d’approvisionnement qui met en œuvre et contrôle le transit et le stockage efficace et efficient  des biens et des services ainsi que l’information adjacente, de l’endroit  de  leurs  créations  jusqu’à  celui  de  consommation,  dans  le  but  de  répondre  aux exigences des consommateurs ». La gestion de la chaine logistique est devenue indispensable pour les entreprises. En effet, elle entre dans le cadre d’un système venant à gérer les flux de matières de biens physique allant des fournisseurs vers les usines et les centrales de distribution (Jourdain M, 2014). Ces matières parcourent plusieurs services avant d’aboutir à un produit final et aux consommateurs finaux. Puis, elle gère également les flux d’informations concernant les besoins de la base.

Dans le cadre de l’accompagnement de la chaine des valeurs du produit, le supply chain est en même temps responsable de la livraison du produit du fournisseur à client. La chaine logistique gère également les flux d’information de données reliant les consommateurs finaux – acheteurs – fournisseurs ; puis, entre les fournisseurs – distributeurs (Jourdain M, 2014). Il assure donc la relation entre le client et le fournisseur. La mission du supply chain repose donc sur l’optimisation du cycle de flux entre l’adaptation de l’offre en fonction de l’anticipation des besoins du client (cf. graphe 3).

Objectifs du supply chain. Trois objectifs sont escomptés comme l’amélioration des services, la réduction des coûts et la création des valeurs (Zeroual T., et al., 2011). Les valeurs consistent en la capacité de l’entreprise à appréhender, à analyser ou à anticiper les besoins et attentes du client et des parties prenantes. La suite est d’optimiser le service à la clientèle, compresser le délai et réduire l’inventaire (Basnet Chuda, et al., 2003). Cette valeur est fonction des stratégies de l’entreprise et de ses partenaires. Une liste des objectifs de la gestion de la chaine logistique est proposée suivant les champs d’application cités ci-dessous :

• Maximiser la valeur générée par le sypply chain. Cette valeur est la différence de la valeur du produit final auprès des clients et les efforts pour satisfaire les besoins du client,
• Rendre la chaine logistique plus rentable par la réduction des coûts de la logistique,
• Assurer la coordination des stratégies de l’entreprise et des partenaires,
• Créer une synergie entre les composants de la chaîne en favorisant la communication,
• Favoriser l’innovation et le renforcement des connaissances,
• Améliorer la rentabilité de l’entreprise en misant sur la concurrence, la production, la commercialisation et en suscitant les réactivités de chaque acteur.

L’amélioration de la productivité et de la disponibilité des produits combinées

Modalités d’application. Le service de la supply chain prend en compte la réception d’un produit conçu dans de bonnes conditions par le consommateur final. Effectivement la conception d’un produit dépend de la qualité des matières premières ou des matériels d’assemblage que les fournisseurs octroient au service achat. Ce dernier est donc un élément clé de la chaine logistique incluant l’approvisionnement, la maîtrise des stocks, le déplacement et la manutention. Ce sont des éléments corrélés en interaction qui constituent le système de la logistique. La supply chain gère alors les ambiguïtés de la chaine qui répercutent auprès des consommateurs finaux. Les besoins sont variés. L’anticipation dépend de plusieurs facteurs influençant l’aval de la chaine comme l’authenticité des prévisions ou les offres promotionnels. Ainsi, le volume des stocks augmentent ou l’entreprise fait face à une rupture de stock. La supply chain vient à pallier ses conséquences en captant la confiance du client.

Chaque acteur se trouve donc impliqué dans la satisfaction du client et la réduction des coûts.

Ainsi, la supply chain cherche en final à maximiser les valeurs en augmentant les produits commercialisés qui répondent aux demandes des clients, ainsi que l’optimisation des coûts dans les procédés d’amélioration de la chaine de valeur (Zeroual T., et al., 2011). La valeur est la recherche de solutions liées à l’offre à un coût acceptable afin de satisfaire au mieux les besoins. Elle s’appuie sur les objectifs prévisionnels de l’entreprise en matière de rentabilité puis de la disponibilité des informations en considérant les flux et les profits escomptés. La gestion de la supply chain cherche donc une stabilité entre la disponibilité des stocks, les coûts, les délais et la qualité des services (Serrano E., 2012). La gestion de la chaine est considérée comme une maîtrise de filière en lien avec les techniques et financières nécessitant une réactivité des acteurs. Concernant le réseau d’acteur, entre les fournisseurs- entreprises-distributeurs-clients, la chaine assure leur relation en se basant sur le partage et la disponibilité des flux d’information puis de la gestion de la confiance entre ces acteurs même.

I.5.2          Réduction des coûts directs ou cost-killing

Une ancienne pratique qui n’a pas été fonctionnelle et adaptée. Elle cherche à réduire le coût de production dans la minimisation du coût d’approvisionnement : « le cost-killing permet à une entreprise de réduire de façon substantielle les coûts afin d’augmenter sa rentabilité »[13]. L’entreprise a recours à de prestataires extérieures afin d’effectuer un audit de toutes les charges de chaque service. En se focalisant uniquement de l’avantage compétitivité-prix, la réduction des coûts se doit d’assurer la baisse des prix en cas de concurrence et l’amélioration de la marge (Rolland Randrianirina, 2016). Les cost-killers sont plutôt représentés par des cabinets afin de procurer les achats non disponibles dans les ressources internes de l’entreprise.

Ainsi, nous allons voir les points limitant. Le cost-killing ne se soucie que de la compétitivité-prix. En dehors, la qualité et l’équité sont négligées. La réduction est devenue une stratégie de l’entreprise. Effectivement, il s’agit d’une solution à court terme pour améliorer la marge (Desert-Beurton, 2015). Le cost-killing ne considère pas la qualité des résultats qui conditionne la durabilité. Comme exemple, les investissements en matériels sont probablement à moindre coût. Ils seront rapidement amortissables. Par conséquent, l’entreprise fera face à d’autres charges supplémentaires telles les divers entretiens et les réparations, vient même le remplacement du matériel. Elle peut nuire à la continuité des activités de l’entreprise et rend la qualité de ses produits médiocre.

Elle affecte aussi les relations avec les acteurs touchés par l’achat, notamment les fournisseurs, les clients internes et les acheteurs (Robaux X., 2007). Dans le cost-killing, tous les acteurs ou les partenaires sont sous-pressions. Il ne vise qu’à obtenir des résultats et confie ses activités aux prestataires externes. Cette externalisation privilégie la fonction achat dans les entreprises. L’acheteur se concentre uniquement sur le prix. Comme indiqué dans l’article de LESTAVEL en 2014, « une diminution de 2 % du montant des achats à chiffre d’affaires identique revient en pratique à doubler le résultat net des entreprises ». Dans le secteur de l’industrie, pour une part de 75% d’achat en chiffre d’affaire correspond à une hausse de 48% en résultat net. Par conséquent, les entreprises visaient à optimiser les achats dans la réduction des coûts.

La pression des fournisseurs, quant à eux, réside dans l’association des acheteurs pour gérer le marché en amont par la proposition de prix à sa guise. Les négociations leurs sont défavorables. Ils sont soumis aux exigences des acheteurs soucieux du prix le plus bas. Il s’agit d’un traitement abusif envers les fournisseurs.

En conséquence, la focalisation sur le minimum de coût revient à remettre en cause la qualité et la fiabilité des produits (LESTAVEL, 2014). Des réclamations peuvent avoir lieu à cause de la mauvaise qualité des assemblages. Soumis à de conditions extrêmes, les fournisseurs ne procureront pas de matières premières de qualités. C’est comme dans le monde du travail où la motivation du personnel diminue en fonction des pressions et des stress que son manager lui inflige. Le cost-killing est donc une stratégie à court terme qui ne prend en compte les compétences des fournisseurs. Les solutions reposent uniquement dans la responsabilisation des fournisseurs dans la réalisation du produit innovant et dans la relation de confiance. Cela suscite leur réactivité.

I.5.3          Captation de l’innovation chez les fournisseurs

Les fournisseurs se doivent également de participer à l’innovation dans les achats. L’innovation auprès des fournisseurs assure donc le succès des entreprises et rend la fonction achat plus stratégique dans leur croissance (Dahan G., 2013). Il s’agit donc d’impliques les fournisseurs en amont de la conception d’un produit innovant. Comme l’innovation est un élément pour une entreprise d’améliorer sa rentabilité et la croissance en chiffre d’affaire. La quête de la rentabilité s’intègre dans le processus de réduction des coûts et l’augmentation du chiffre d’affaire. L’innovation capture peut être source de profit pour une entreprise. En effet, si elle adapte ses stratégies sur la base de l’innovation, elle gagnera plus en matière de chiffre d’affaire. D’ailleurs, un exemple a été illustré par Mercier P., 2013 concernant l’importance de l’innovation en entreprise. En effet, Nokia, qui a su garder sa part de marché en téléphonie mobile, est rendu à moins deux tiers de cette part en quatre ans. Le groupe a misé sur la qualité de ses produits et a complètement sous-estimé l’existence du Smartphone. En plus d’augmenter la rentabilité en chiffre d’affaire, l’innovation conduit à conquête de nouveaux marchés et à l’élargissement de la gamme de produits. Mercier confirme que « l’objectif final de l’innovation est d’accroître ou conserver le niveau de marge de l’entreprise, soit en accroissant le chiffre d’affaires en répondant aux besoins des clients, soit en réduisant les coûts ».

L’innovation dans les achats. Il s’agit de la contribution des achats dans les innovations de l’entreprise. Actuellement, elle fait appel à des prestataires externes que sont les fournisseurs. Leur sélection dépend des résultats de l’évaluation en tenant compte de la capacité à se conformer aux processus d’innovation (Fourcher, 2014). Il s’agit donc des moyens de capter l’innovation chez les fournisseurs. D’ailleurs, Wagner affirme que « une des clés de succès de la démarche d’innovation réside dans la qualité de la relation établie entre le client (acheteur) et son fournisseur »[14]. L’évaluation nécessite donc l’appel aux auditeurs expérimentés.

Il est évident que l’innovation constitue un levier de la compétitivité. L’innovation ne concerne seulement pas l’entreprise puisqu’elle a recours à d’autres partenaires dans la mise en œuvre de ses produits. Les fournisseurs sont les plus concernés car ils procurent les éléments de base de la production. Susciter l’innovation en amont, c’est-à-dire des fournisseurs, amène à garantir l’authenticité du produit. Ce qui fait la différenciation avec les concurrents. Grâce à cela, l’entreprise gagnera une part de marché conséquente et une réduction de coût e cas d’innovation de procédure.

Approche du groupe L’Oréal. Les fournisseurs sont « gâtés ». Ils bénéficient des garanties durables en matière de coopération et un intérêt mutuel. Aussi, L’Oréal construit ses relations avec les fournisseurs sur la base de la confiance. L’achat occupe une direction toute entière organisée en quatre « sourcing centers »[15]. Les six domaines de l’achat sont : les opérations – qualité, la logistique, la production, le packaging & développement –, la Recherche et l’Innovation et le Marketing. Les produits et services achetés par le groupe sont : les matières premières, les articles de conditionnement, les publicités sur lieu de vente-promotions-services marketing, l’industrie et immobilier, les prestations et fournitures de services et les sous-traitances. Ces derniers entrent dans le cadre de la finition des produits finis tout en respectant les normes de la QSRSE[16]. Le nombre de fournisseurs dans le panel du groupe a atteint plus de 40 000.

Comme il a été mentionné auparavant, les stratégies d’achat du groupe tournent autour de l’achat durable ou achat responsable. Le groupe se préoccupe de l’avenir de l’environnement écologique, économique et social. De plus, elle a suscité la participation des fournisseurs dans ces objectifs en les associant aux démarches de la RSE. Les étapes en amont de l’achat consistent en la prospection des fournisseurs, en leur sélection et leur évaluation. Le groupe travail sur ses étapes de manière à assurer la crédibilité des fournisseurs en matière de RSE. De ce fait, les critères de sélection des fournisseurs sont basés sur deux approches : (i) la considération des performances environnementales et sociales et (ii) le groupe leur procure des appuis physiques pour qu’ils puissent s’évaluer et s’améliorer.

Pour les 100% d’objectifs dans la participation de ces fournisseurs, le groupe a déjà atteint un taux considérable en 2016. Les évaluations des fournisseurs se baseront sur la réalisation de ces objectifs. En ce qui concerne le groupe a conclu 83% sur la base de la performance sur les plans environnemental et social. Puis, celle de l’autoévaluation des fournisseurs avec l’appui du groupe, le taux est également de 83% sur les 100% en 2020. Et enfin, il y a encore quelques efforts à fournir quant à l’association des fournisseurs avec le programme de Solidarity Sourcing du Groupe. Le taux est seulement de 4% sur les objectifs de 20% du groupe.

I.5.4          Rôle des achats dans la Responsabilité sociétale des entreprises

Le RSE est un concept existant depuis l’année 2000. La Responsabilité sociétale d’une entreprise concerne la garantie des actions de ladite entreprise envers d’autres environnements tels le social, juridique et écologique. En partant de la définition de l’ObsAR en 2011, l’achat responsable consiste en « tout achat intégrant dans un esprit d’équilibre entre parties prenantes des exigences, spécifications et critères en faveur de la protection et de la mise en valeur de l’environnement, du progrès social et du développement économique. L’acheteur recherche l’efficacité, l’amélioration de la qualité des prestations et l’optimisation des coûts globaux (immédiats et différés) au sein d’une chaîne de valeur et en mesure l’impact» (Chatenet A., 2012). Il s’agit d’une des mesures d’accompagnement de la durabilité qui « répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs »[17].

La commission européenne a décrit la RSE comme « un concept qui désigne l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales avec leurs parties prenantes ». Elle entre dans le cadre du développement durable.

Concept de développement durable en entreprise. Les politiques achats de la génération 2000 sont fondés à partir des objectifs de la durabilité. Les trois piliers du développement durable. Le principe de la durabilité est inévitable pour une entreprise. Il intervient dans tous les activités de la chaîne en partant de l’approvisionnement, de la conception, du conditionnement, dans les services achats et logistiques (énergies, transports, autres.). Les entreprises contribuent au développement durable en adoptant des comportements responsables envers l’environnement et le social. L’objectif de la RSE est de réduire au maximum les impacts liés à l’environnement dont les émissions des gaz à effet de serre et la pollution de l’eau. Ce dernier résulte effectivement de l’utilisation de composants chimiques qui sont dégagés dans les eaux. Pour s’intégrer, l’entreprise doit optimiser ses activités afin de limiter ces impacts. Comme décrit dans la partie respect de l’environnement, les approches du groupe L’Oréal sont presque idéales. Par exemple, l’écoconception qui suscite l’innovation auprès des fournisseurs. Lee but est de réduire le poids de l’emballage, puis d’utilises des matières biodégradables ou renouvelables. L’écoconception conduit aussi à la réduction des coûts liés aux dépenses de l’emballage.

Dans les démarches RSE, l’acheteur se doit de maîtrises les exigences de l’entreprise en la matière. Les cahiers de charges doivent donc spécifier les critères environnementaux pour les produits. Ces critères englobent généralement l’élimination de produits néfastes pour l’homme, la réduction de produits chimiques ou non biodégradables comme les PVC, optimisation des déchets à d’autres fins, recours aux énergies renouvelables.

Ensuite, des critères économiques qui sont basés par la durabilité de la collaboration avec les fournisseurs ; c’est-à-dire dans l’optimisation des coûts en diminuant les gaspillages. Par exemple, les critères peuvent être la part de marché, le recyclage des produits, la minimisation du transport des déchets ou des dérivés des produits et même l’engagement de personnes vulnérable au vu d’améliorer leur niveau de vie.

Enfin, les critères social qui entraîne le développement social. Cela évalue les effets de l’implantation de l’entreprise sur le niveau de vie de la population riveraine. Par exemple, la défense des droits de l’Homme, le respect du code de travail, l’embauche des personnes vulnérables. Parfois, les entreprises s’engagent dans le renforcement de capacité des personnes dans le but de créer de l’emploi.

II             RESULTATS DE L’ENTRETIEN

II.1     Entre Acheteur et Fournisseurs

Cette partie relate les situations actuelles au sein du groupe : les stratégies, les conditions, les exigences, les relations, etc. Aussi, les compétences requises pour un acheteur et les exigences des fournisseurs qui sont primordiales dans le processus achat.

Concernant les exigences pour les fournisseurs, des évaluations régulières sont effectuées par le groupe afin de s’assurer de la qualité des produits proposés. Cela entre dans le cadre de la transparence et du maintient que la qualité des fournisseurs. Les critères d’évaluation reposent sur cinq (5) critères : responsabilité sociale et environnementale, innovation, qualité, logistique et compétitivité.

• La responsabilité environnementale et sociale: les fournisseurs sont convier à adhérer les législations courantes, les droits de l’homme et les codes du travail et que leurs actions assurent la protection de l’environnement, la propreté et la sécurité. La chaine logistique connaît plusieurs audits sociaux afin de valider le choix des nouveaux fournisseurs et de développer les bonnes pratiques des fournisseurs existants.
• Innovation: une fois de plus les fournisseurs seront jugés par leur capacité d’innovation et leur faculté de développer des solutions avec le groupe L’Oréal. Ils doivent intégrer dans leur politique les critères de protection de l’environnement et seront évalués en fonction de la performance en termes d’expertise, de délai et de qualité.
• Qualité : un critère tant convoité par le groupe en plus de la sécurité. La garantie de la qualité conditionne la confiance des clients finaux. Les fournisseurs seront évalués en fonction de leur capacité à anticiper et interpréter les attentes du client.
• Logistique des flux matériaux et d’informations. L’Oréal collaborent avec ses fournisseurs dans l’amélioration durable de la chaine logistique. L’évaluation se base sur le respect des exigences comme les temps de réponse, optimisation des moyens de production et le délai. L’objectif est d’assurer la disponibilité des produits qui répond aux besoins des clients, des distributeurs et des  Les fournisseurs interviennent dans la chaîne en matière d’approvisionnement de matières premières et d’emballage.
• Compétitivité: L’Oréal s’intéresse aux fournisseurs compétitifs et établit des relations durable et solide. L’évaluation de la compétitivité est basée sur les fiches tarifaires des fournisseurs et une analyse des coûts suite au lancement de l’appel et durant la procédure.

La motivation est à ajouter à ses risques. C’est un facteur majeur de la relation acheteur-fournisseur (Mercier, 2013). Certes, comme tout acteur économique, le fournisseur est en perpétuel recherche de profit. Donc les dispositifs instaurés par le groupe doivent considérer l’équité. Voyons donc la matrice de Cox qui  illustre le pouvoir de l’acheteur et du fournisseur dans le graphe 3.

La performance des fournisseurs dépend de leur motivation, c’est-à-dire de susciter le travail et d’être capable d’innover. La relation idéale est l’interdépendance où les deux acteurs exercent une influence équilibrée.

Graphe 3 : Matrice de pouvoir, relation acheteur-fournisseur

Source : Mercier, 2013[18].

Les méthodes de création de la motivation des fournisseurs sont multiples. Toutefois, il est important de considérer les points suivants : revisiter les cahiers de charges, garantir la transparence dans la sélection, l’évaluation des fournisseurs, offrir des opportunités pour les plus compétents. Vient ensuite les critères de motivation qui se concentre sur le système d’indemnisation. En effet, comme tout prestataire, les indemnités sont les surplus. L’entreprise ne doit les négliger. La motivation provient de la considération de l’autre : considération de ses besoins financiers, techniques, en renforcement de capacité et en idées.

II.2     Effets des processus d’achat sur le groupe et sur son environnement

Le nouveau processus d’achat adoptés par L’Oréal concerne l’achat responsable ou «Sharing Beauty with All notamment l’écoconception, combiné à l’innovation capture. Il s’agit de la mise en place de politique d’achat responsable et durable avec les fournisseurs. Ces fournisseurs sont repartis en six (6) domaines d’achat en plus explicites:

• Matières premièresqui composent les formules dans la production telle les polymères, graisses, parfums, filtre à rayonnement solaire, vitamines etc. le groupe exige la compétence des fournisseurs en matière de qualité et de sécurité. Dans ce cas, il mobilise son équipe de qualité et de recherche.
• Composants emballages qui conditionnent la valeur du produit et sa protection. L’emballage doit être authentique et respectueux de l’environnement. Un réseau de fournisseurs d’emballages a été créé par le groupe : de pots et de bouteilles en plastique, en verre des pièces moulées par injection, des tubes en plastique, des tubes en aluminium, des aérosols, des systèmes de diffusion, des étiquettes, des affiches, du carton ondulé et des pochettes.

Il s’agit plus particulièrement de l’utilisation du PLV[19] qui sert de support aux produits. L’écoconception consiste en la fabrication d’emballage et de l’analyse des impacts des formules sur l’écosystème. L’Oréal vise à améliorer l’empreinte environnementale de ses produits. L’écoconception incite la collaboration du groupe avec ses fournisseurs. Ils sont actuellement 1 850. Ces PLV sont ensuite recyclés afin d’éviter le gaspillage et la réutilisation.

Les fournisseurs aident le groupe à concevoir et optimiser les emballages. Toutefois, les produits innovants proposés passent encore à une évaluation et un accord.

• Services de la promotion, point de vente et du marketing. L’Oréal fait appel à ces prestations afin de capter l’intention des clients. Les marketing et publicités réclament la capacité d’innovation et de compétitivité des fournisseurs en matière de cadeau, d’emballage, et autres. Dans ce cadre, le service achat se base sur la connaissance du panel des fournisseurs qui sont susceptibles d’avoir la vision qualité.
• Propriété industrielle qui regroupe 42 usines au total. Les fournisseurs dans ce cas sont ceux qui offrent des matériels et équipements de production spécialisés, des machines d’emballage, équipements industriels. Ces produits doivent également répandre la responsabilité environnementale et la sécurité dans le milieu du travail.
• Indirects qui regroupent les fournisseurs d’approvisionnement général du groupe : services et fournitures. Ce sont surtout la téléphonie et la communication, les fournitures de bureau, le transport et assurance, les voyages et évènements.
• Les fabricants en sous-traitance regroupent les fournisseurs spécialisés en conditionnement, manutention et finition des produits finis standard et spécifiques, puis les services logistiques.

Les résultats des nouveaux processus sur la performance du groupe sont résumés dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4 : Tableau des effets de l’achat sur le groupe

Processus d’achats	Effets sur le groupe	Effets sur l’environnement
Achats responsables et Solidarity Sourcing Ecoconception pour améliorer le profil environnemental Mise en place et appui des nouveaux projets d’inclusion sociale	­     Réduction de 12% du poids des supports, ­     Réduction des coûts liés aux matériaux et au transport. ­     Equipe multiculturelle plus innovante : recrutement de fournisseurs qui embauchent des personnes issues de milieu vulnérable	­     302 fournisseurs bénéficiaires, ­     Réduction des empreintes carbones, ­     Inclusion sociale : 63 228 personnes ayant accès à l’emploi, embauche de 1 010 personnes en situation d’handicap et 3 295 personnes vulnérables formées en métiers de la beauté.
E-learning ou La plateforme de formation en ligne pour les collaborateurs qui offre plus de 7 000 ressources pédagogiques dont l’accompagnement des programmes comme le Sharing Beauty with all	­     90 acheteurs formés sur les achats responsables, une formation obligatoire pour les nouveaux acheteurs	­     Formation sur la prévention de la corruption et sur les principes éthiques de l’engagement social et environnemental.
e-sourcing Utilisation de l’internet pour la recherche des fournisseurs suivant les critères donnés.	­     Réduction des coûts liés aux commandes et à l’envoi de l’appel d’offre	­     Réduction de l’émission liée au transport

II.3     Tableau FFOM du groupe par rapport aux nouveaux processus achat

Issu des recherches bibliographiques et des entretiens, un diagnostic du groupe est proposé dans le tableau 5 suivants. Il se base sur les éléments endogènes ou les facteurs internes qui influent la croissance du groupe ; puis des éléments exogène qui ne dépendent pas des actions du groupe.

Tableau 5 : Tableau FFOM

Eléments endogène	Forces	Faiblesses
	–     Fournisseurs innovateurs, compétents grâce aux appuis de l’entreprise, –     Formation de fournisseurs –     Existence des fournisseurs des emballages innovants –     Acheteurs compétents grâce au renforcement de capacités organisé par le groupe, –     Bonne gestion des coûts grâce à l’achat responsable, –     Impact d’envergure du fait de l’intervention dans de nombreux pays, –     Produits de qualité à prix accessible, –     Favorisation de la communication par le système intégré, –     Transparence en matière de sélection des fournisseurs, –     Pour les acheteurs, priorités aux entreprises qui n’adhèrent pas les offres grand public, –     Utilisation de produits ethniques pour la différenciation, –     Proposition de groupes de produits différents (produits de luxe, produit grand public, professionnel et cosmétique active).	–     L’acheteur insiste sur la réduction des coûts, –     Manque de compétences techniques, –     Echec de l’innovation et avantage de la concurrence, –     Concurrence des produits des distributeurs qui sont moins chers, –     Lancement du produit : lenteur de l’adoption chez les clients.
Eléments exogène	Opportunités	Menaces
	–     L’émergence de l’internet qui favorise l’innovation, –     Elargissement du marché dans les pays –     Privilège d’innovation de produits pour l’homme, les enfants et les séniors, –     Mise sur la recherche et développement afin d’offrir des produits respectueux de l’environnement et adaptés aux conditions physiques des clients, –     Equipe multiculturelle équivaut à la recherche perpétuelle de l’innovation.	–     Environnement instable (économique, écologique et social), –     Pouvoir d’achat des clients qui impact sur le volume acheté, –     Compétitivité prix, –     Contrefaçon –     Variation du cours des matières premières

Source : Auteur, 2017.

Partie IV.                Analyse :   Discussion des résultats

Cette partie se focalisera sur les effets de l’innovation dans l’achat et les risques encourus par le groupe L’Oréal.

I.1Importance de la fonction achat sur les stratégies du groupe L’Oréal

Pour les produits des grandes distributions ou FMCG comme L’Oréal, les prix sont accessibles et égalisent le tarif du commerce traditionnel (Orsini D., 2008). Ceci est grâce à la technique de captation de l’innovation auprès des fournisseurs.

Pour le groupe L’Oréal, un FMCG dans les produits de beautés et cosmétiques, les achats contribuent « à la croissance et à l’innovation de manière compétitive et durable » (Entretien de La Directrice des Achats).

La fonction achat agit sous plusieurs aspects : financier, commercial et économique. D’abord, elle conduit l’entreprise à une performance financière dans la maîtrise des coûts et des délais, mais également à une contribution dans le maintien du développement durable. D’ailleurs, le directeur achat du groupe confirme que les nouveaux processus achat participent « aux principes de la durabilité notamment le comportement responsable envers l’environnement et le souci du développement social ».

Pour le groupe L’Oréal, elle a permis d’optimiser les dépenses matérielles, c’est-à-dire des dérivés, des restes et même des déchets lors de la fabrication du produit. Selon les résultats de l’entretien avec le directeur d’achats, les nouveaux processus ont permis d’améliorer « la compétitivité sur toute la chaîne de valeur ; c’est-à-dire commençant par la conception du produit jusqu’au consommateur final. Ceci inclut l’optimisation les coûts de la production, les moyens techniques et les frais administratifs ». Grâce à l’attitude responsable, le groupe devient soucieux du développement durable. Par conséquent, ses achats sont plus tournés vers la recherche d’une équité entre les acteurs de chaque maillon tout en conservant les valeurs de l’environnement, du développement social et des progrès économiques. Ce principe maintient la recherche du meilleur résultat ainsi que de la qualité des services. Ces surplus sont conservés pour assurer la disponibilité continue des ressources ; puis recyclés pour éviter le gaspillage et la pollution. Par exemple, les déchets sont réduits et revalorisés en raison du gaspillage en transport et la perte des stocks. Les produits chimiques dans les formules sont réduits et remplacés par des produits biodégradables. Aussi, la consommation d’eau dans les usines ou pour les nettoyages a diminué de 48% par produit fini. Ou bien, le groupe a mis en place 10 stations de recyclage des eaux usées venant des usines afin de les réutiliser pour le nettoyage ou d’autres fonctions. Et enfin, le groupe commence à recourir aux énergies renouvelables. Du coup, en matière financière, les coûts liés au transport, les charges en eau et énergies et les coûts de l’emballage sont réduits. L’adoption du principe d’achat responsable est également bénéfique en matière de volume de production en une augmentation de 20%. La croissance est en bonne voie pour une « surperformance ».

Au niveau commercial, le groupe offre le choix aux consommateurs de contribuer à la « consommation durable ». Il offre une « possibilité de développer l’innovation avec les fournisseurs sélectionnés et rechercher les pépites qui feront le succès de demain » (source : entretien). Les innovations dans les achats ont permis au groupe de rester dans la ligne de la concurrence. En effet, les matières premières utilisées sont strictement sélectionnées par le service achat afin de garantir le « zéro déforestation » et de se distinguer de la concurrence. En parallèle, le groupe défend la relation de confiance avec les fournisseurs afin qu’ils puissent garantir l’approvisionnement de produits de qualité répondant aux exigences du cahier de charge. Cela permet aussi au groupe de défendre sa stratégie de croissance mondiale. Outre les relations avec les fournisseurs, les stratégies achats conduisent à améliorer « la qualité de service auprès des usines et des clients ».

La concentration sur les achats conduit à des effets bénéfiques sur les chiffres d’affaires. En effet, pour cette année 2016, la croissance en chiffre d’affaire a augmenté considérablement de +4,7% contre +3,9% en 2015.

Les processus d’achats du groupe ont également recours aux nouvelles technologies. Ils utilisent des logiciels qui organisent les plans d’achat à savoir : la consolidation des besoins en achats afin de prévenir, la structuration de la chaine d’approvisionnement, la gestion de la base de données des fournisseurs et des appels d’offres (Le Tendre F., 2011). Etant opérationnel et stratégique en même temps, la fonction achat devient aussi professionnelles. Cet aspect accorde au groupe une manière de contrôler et d’évaluer les évolutions de la performance et des dépenses en toute transparence.

Pour le groupe L’Oréal, la favorisation de la fonction achat constitue un moyen de rentabiliser en matière d’augmentation de la productivité et de la réduction des charges. La fonction achat est le pilier du bon fonctionnement du groupe.

I.2Avantages l’approche par les fournisseurs sur l’amélioration du chiffre de vente et la croissance

L’achat participe activement dans l’innovation par sa capacité à sélectionner des fournisseurs innovants. Elle inculque également l’esprit responsable chez ses fournisseurs. La responsabilisation de ces derniers amène à leur motivation dans le respect des exigences du cahier de charge. En dehors de ces exigences même, ces fournisseurs seront capables de proposer des idées d’innovation. Toutefois, l’acheteur se doit d’y contribuer aussi en appuyant les fournisseurs dans les démarches. Cela engendre un partenariat équitable. C’est dans cette voie qu’est née l’innovation capture de l’achat de manière à construire des relations stratégiques entre les deux acteurs.

La mise en place de l’achat responsable engendre des avantages sur les acteurs de la chaîne, à savoir :

• Un avantage compétitif en termes de coût, de valeur, et de l’efficacité, et la maîtrise des risques encourus en cas de défaillance technique,
• Une gestion efficace des risques en les anticipant,
• Une diminution des dépenses quant à la consommation accrue des dérivés de la fabrication produits,
• Diminution des déchets générés par les usines et les centres de distribution,
• Maîtrise de la qualité qui génère de la valeur ajoutée au produit proposée,
• Confiance des clients,
• Amélioration des relations entre acheteur-fournisseur-client,
• Capacité de satisfaire les besoins des consommateurs à partir de l’innovation,
• Création d’autres besoins pour garantir la continuité du partenariat avec les fournisseurs,
• Amélioration de l’image de l’entreprise quant au respect de l’environnement,
• Motivation des employés en raison de la défense de leur droit et de l’octroi de bonnes conditions de travail,
• Disponibilité de fournisseurs compétents et même expert,
• Facilitation des négociations, de la sélection et de l’évaluation,
• Augmentation du taux de croissance en chiffe d’affaire et en rentabilité,
• Part de marché du produit considérable.

Les avantages sont manifestes. Il y a d’autres qui ne sont énumérés mais ceux qui sont sélectionnés représentent les plus escomptés. On peut dire que le groupe L’Oréal possède une capacité d’adaptation élevée quant aux changements de son environnement. Le groupe a su anticiper les modifications et a commencé à adopter des stratégies en conséquences (cf. graphe 4). Il a su modifier à temps ses comportements. Cela prouve que le système d’information du groupe est très minutieux et prévoit tous les aléas. En fonction de cette adaptation, le groupe a élargi son domaine de compétence dans l’optimisation des conditions de respect de l’environnement et du développement social.

Graphe 4 : Politiques sociales du groupe L’Oréal

Source : Document de référence, 2016.

Le groupe défendait déjà la cause sociale depuis les années 2000. Comme il est inscrit, les premiers audits sociaux se passaient en 2002. Les fournisseurs, de par la qualité de leur prestation, font désormais partie des préoccupations du groupe. Comme le taux de croissance en chiffre d’affaire en 2005 a atteint le summum, la crise de 2008 et 2009 l’a fait descendre au bas de l’échelle. Depuis que les effets du changement climatique se font ressentir ; ainsi que les effets de la crise économique. L’Oréal entamait ses responsabilités en diminuant les émissions des gaz à effet de serre de ses usines et centrales de distribution. C’est l’année 2009, où 50% de la pollution est réduite notamment le CO2 et la consommation de déchets. Dans cette période, le groupe a commencé à intégrer dans la gestion de la chaine logistique. C’est à partir de cette date que la fonction achat devient stratégique. Depuis 2010, le taux de croissance en chiffre d’affaire a commencé à stabiliser. L’adoption du principe d’achat responsable, à son tour, a engendré une croissance du volume de production. Toutefois, grâce à l’optimisation de l’achat, les coûts se trouvent réduits de façon acceptable.

Dès lors, la prise en compte de la fonction achat, notamment l’innovation capture des fournisseurs, dans les stratégies de l’entreprise participe à l’amélioration de la performance : en matière de croissance économique, de capacité d’adaptation et l’amélioration du volume de production.

I.3Réflexion : niveau de difficulté d’application des conditions d’achat par les fournisseurs

Les limites sont généralement les risques de défaillance des fournisseurs (Cognard E., 2014). Ces risques sont à majorités gérés par la fonction achat. De plus, c’est dans le cadre de son intervention qui consiste à effectuer une étude de faisabilité incluant les risques dans la chaine logistique.

La défaillance consiste en la rupture de l’approvisionnement. Cette rupture est un état critique pour l’entreprise car elle risque de perdre des clients, perdre sa part de marché et son notoriété. A l’extrême, l’entreprise risque la faillite (Cognard E., 2014). De plus, la rupture provient même du concept de la supply chain qui fait intervenir bon nombre d’acteurs comme les sous-traitants. Une mauvaise relation engendre ce désagrément : les délais de livraison non respectés, mauvaise communication, etc.

Pour le cas de L’Oréal, la gestion des risques est bien planifiée (cf. tableau 6).

Tableau 6 : Gestion des risques du groupe L’Oréal

Identification du risque	Gestion du risque
L’Oréal dépend de ses fournisseurs pour la livraison des produits et services indispensables à la fabrication du produit fini. Cette livraison est sujette à de perturbations conduisant à la défaillance du fournisseur.	Un plan de continuité de la production a été instauré par le groupe de manière à trouver des solutions de substitution comme le back up des fournisseurs, duplication des moules, etc.
Les fluctuations des devises influencent sur les résultats du groupe. Le prix des matières venant des fournisseurs fluctuent également	Mise en place d’un dispositif de risque de change afin de bénéficier d’une meilleure visibilité des flux.
Les produits finis dépendent de l’achat des matières premières dont le prix varie. Une augmentation de la valeur de ces matières premières pourrait se répercuter sur le prix de revient des produits finis	Instauration des principes de négociations d’indices de prix avec les fournisseurs, Réduction des coûts et de la productivité.

Source : Document de référence 2016.

 

 

Conclusion

Dans un environnement de compétition constitué de plusieurs groupes importants, l’innovation est l’avantage de se différencier. La fonction achat, devenue stratégique, est indispensable pour la fabrication d’un produit fini. Un groupe d’envergure internationale qu’est L’Oréal ne l’a pas sous-estimé. Elle tient une place importante dans la direction de du groupe. La stratégie achat la plus véhiculée est l’achat responsable. Le groupe est soucieux du développement durable. Il est même très actif quant au respect de l’environnement écologique et social. Ce qui construit son innovation. Les fournisseurs sont désormais des acteurs stratégiques dans l’avantage compétitif. Le principe de pression et de domination n’est plus d’actualité. Cela a même répercuté la qualité des produits et l’insatisfaction des clients.

La question de départ était de connaître en quoi l’innovation dans les achats, un nouveau processus constitue le levier de performance d’une stratégie de groupe. Et l’hypothèse stipulait que le levier de performance est signalé par la différentiation du produit fini grâce à la captation de l’innovation auprès du fournisseur. L’étude s’est focalisée sur l’innovation en entreprise et la part de l’achat dans le processus. Toutefois, il a conféré d’entamer l’intérêt de la fonction achat dans l’amélioration de la performance d’une entreprise. Il a été confirmé donc que l’innovation, par la capture des fournisseurs, constitue un pilier de la performance. Elle entraine l’augmentation du taux de croissance en chiffre d’affaire d’une entreprise. Elle permet également de laisser une grande part de marché des produits.

Comme le groupe L’Oréal, il reste dans la concurrence et se trouve même à un niveau élevé. Son quota élevé réside dans l’adoption d’un nouveau processus consciencieux des enjeux du développement durable : environnement, social et économique. Le groupe a su mener ses acteurs dans la cause, notamment les fournisseurs en créant une bonne relation avec les acheteurs. Les résultats sont significatifs car les émissions de gaz à effet de serre sont réduites, les gaspillages sont également minimisés, les matières utilisées sont biodégradables, la population retrouve de l’emploi et la croissance est en bonne voie.

Le groupe ne se soucie pas uniquement de la réduction des coûts, mais également des résultats ou empreintes qu’il laisse suite à ses activités. Il s’agit d’une création de valeur. Le cost killing émet de mauvaises ondes et n’est pas utilisé à bon escient.

Le présent mémoire identifie les avantages qu’offrent les nouveaux processus d’achat. L’innovation capture conditionne la différenciation des produits. La différenciation, qualité et prix répondant aux attentes du client, permet d’avoir une part de marché considérable avec la confiance du client. Le chiffre d’affaire s’élève en parallèle avec la rentabilité. Ainsi, les causes défendues par le groupe seront durables. Selon Mercier en 2013, « on  ne  peut  pas  vendre  sans  bien  acheter ». L’achat conditionne la vente et participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise. La différenciation commence donc par l’amont et se termine par l’aval.

Toutefois, comme question d’ouverture, nous proposons la problématique liée aux risques de défaillance des fournisseurs. C’est une des préoccupations majeures des grands groupes même avec les préventions des risques et des stratégies de gestion.

BIBLIOGRAPHIE

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Documents et rapports consultés

L’Oréal, Rapport d’avancement 2016, Sharing beauty with all : L’engagement de L’Oréal en matière de développement durable

L’Oréal, Document de référence 2016, Rapport financier annuel et rapport intégré

L’Oréal, Rapport d’activités 2016 et rapport d’activité 2015.

 

[1] http://www.loreal.fr/groupe/nos-activit%C3%A9s/l%E2%80%99or%C3%A9al-dans-le-monde

[2] « Les fournisseurs stratégiques sont les fournisseurs dont la valeur ajoutée est significative pour le Groupe en contribuant par leur poids, leurs innovations, leur alignement stratégique et leur déploiement géographique, à accompagner durablement la stratégie de L’Oréal ». Ils constituent les 80% des achats directs comme les matières premières, les emballages et les sous-traitances du groupe (Document de référence 2016).

[3] Il s’agit d’une nouvelle stratégie dans la conception d’un produit visant à réduire les impacts environnementaux et aboutissant à la performance économique. Selon la définition d’AFNOR en 2004, « L’écoconception consiste à intégrer l’environnement dès la conception d’un produit ou service, et lors de toutes les étapes de son cycle de vie » in ENEC, 2014.

[4] « Grande consommation et distribution : Etre intransigeant dans l’exécution pour garantir une création de valeur durable », http://www.ey.com/fr/fr/industries/consumer-products

[5] 2016, « Innovation de procédé, de produit et organisationnelle », http://ses.webclass.fr/notion/innovation-procede-produit-organisationnelle

[6] Forum des spécialistes, 2010, « L’innovation : pourquoi est-elle si importante ? », http://www.milkingredients.ca/userfiles/expert/pdf/expert2010-01_fr.pdf

[7] Citation de Henri Fayol reprise par Rolland Randrianirina dans sa présentation de « la fonction achat, plateforme E », Ecole de commerce de Lyon, dans http://elearning.site/wp-content/uploads/2016/12/Achats-Logistique-Introduction-Environnement-IEA-M1M2-AFF-ScPo-HaLog-19-10-2016.pdf

[8] « La fonction achats », Le portail de l’Economie, de l’Action et des Comptes publics, http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats

[9] « La fonction achats », Le portail de l’Economie, de l’Action et des Comptes publics, http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats

[10] Repris par FRANCOIS J., 2007.

[11] STADLTER et KILGER, 00

[12] Définition reprise par Jourdain en 2014.

[13] FirstBuyer, 2017, « Cost-killing : limites et définitions », http://www.first-buyer.com/actualites/les-limites-du-cost-killing/

[14] Repris par Fourcher, 2014.

[15] L’Oréal, 2017, « Fournisseurs », L’Oréal Groupe, https://www.loreal.fr

[16] Qualité, de Sécurité et de Responsabilité Sociale et Sociétale

[17] Une définition de la durabilité proposée par la Commission mondiale pour l’environnement et le développement en 1987 reprise par Dubouchet V., Ponçon Y., Taupenas P. en 2004.

[18] Matrice de Cox

[19] Publicité sur le lieu de vente