Intégration du TCO dans les achats indirects : entre volonté et réticence
MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
Intégration du TCO dans les achats indirects : entre volonté et réticence
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INTRODUCTION
A l’heure actuelle, le service achat constitue un des services clés au sein d’une entreprise commerciale, vouée à la recherche de bénéfices et en perpétuelle quête de rentabilité pérenne. Mais les modalités de gestion des affaires dans ce service clé laissent transparaitre que ce service est un service nouveau au sein d’une entreprise, vu que son importance et sa place stratégique dans le développement d’une entreprise n’a été officiellement reconnue que depuis moins d’une cinquantaine d’années. Mais à partir de cette reconnaissance, la fonction achats n’a plus jamais cessé d’évoluer.
Si bien que le service achat est présenté actuellement par les entreprises comme le service le plus influent en matière de pérennisation de l’entreprise et d’amélioration de leurs marges bénéficiaires. Selon les économistes, la fonction du service achat représente en moyenne soixante pourcent du chiffre d’affaire de chaque entreprise méritant de s’appeler comme telle.
Par définition, « le service achat désigne le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises ». Les actes d’achats proprement dits peuvent être différents au sein d’une entreprise :
-Les achats de production
-Les achats indirects : les achats hors production
-Les frais de structure : les charges relatives aux salaires et aux obligations fiscales de l’entreprise.
Cette étude se focalisera essentiellement sur les achats indirects, qui représentent une part sensible des couts dans l’entreprise, pouvant même aller jusqu’à 50% des charges totales. En effet, dans le cadre de la recherche de la performance, les achats indirects ne doivent plus se limiter à la passation des commandes et à la négociation avec les fournisseurs, mais doit aussi en même temps viser à garantir le respect du budget par l’entreprise, et à viser la performance dans les actes d’achat.
La recherche de cet objectif ultime oblige la personne impliquée dans l’achat indirect à élaborer des techniques et des politiques stratégiques. Le TCO est vu comme un des moyens pouvant faire parvenir à ce but. En effet, le « Total Cost of Ownership », ou Coût Total de Possession est le coût du cycle de vie d’un produit, ce procédé permettra d’étudier, lors de l’achat d’un produit, non seulement le cout d’achat initial mais également les couts relatifs au cycle de vie du produit ou du service acheté.
Aussi, le TCO permettra à l’acheteur d’avoir une vision plus large et de ne pas se limiter à l’analyse du cout d’acquisition mais de voir aussi le coût d’acquisition, les coûts directs et indirects de fonctionnement, de formation, d’évolution/mise à jour, de maintenance/administration, et de support/assistance.
Utilisé à bon escient, cet outil devra contribuer à l’évaluation stratégique des coûts de maintenance et plus globalement les coûts des actifs industriels d’une entreprise. Mais le problème essentiel réside au niveau de son intégration dans le système des achats indirects de l’entreprise, si quelques salariés sont pour son intégration, d’autres présentent une certaine réticence.
Aussi, la problématique ou la question de départ de cette étude est celle de savoir :
« Comment garantir l’efficacité de l’intégration du système du TCO dans le système des achats indirects au sein d’une entreprise ? ».
Afin de répondre efficacement à cette question problématique, l’étude sera axée vers deux points principaux :
La première partie de l’étude consistera à une analyse générale de l’utilisation du TCO et difficultés d’intégration dans les achats indirects,
La deuxième partie de l’étude sera constitutive d’une proposition d’amélioration de l’intégration du TCO dans les achats indirects, tout en préconisant une application concrète au cas d’une entreprise de déménagement.
SOMMAIRE
I – Le service achats : un service pilier et stratégique de l’entreprise 6
A – Description du service achats 6
B – Evolutions de la fonction Achats 7
C – Rappel du processus classique des achats 8
2 – Lancement des appels d’offres et le choix des fournisseurs. 9
3 – La passation et le suivi des commandes 9
4 – Réception de la livraison et certificat de service fait 10
A – TCO : approche théorique et principes de base 10
B – Modalités d’intégration du système TCO dans les achats indirects 11
2 – La courbe du Life Cycle Cost 11
III – Analyse des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects 13
A – Méthode d’analyse des difficultés : entretiens auprès des entreprises 13
1 – Buts de la descente sur terrain 13
2 – Méthodologie adoptée : l’entretien semi-directif 13
4 – Présentation du Guide d’entretien 14
B – Présentation des analyses de l’enquête pragmatique 14
1 – Exposé des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects 15
2 – Conséquences des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects 16
I – Les axes d’amélioration de l’intégration du TCO dans les achats indirects 18
A – Proposition d’outils de calcul du TCO prévisionnel et du TCO réel 18
B – Le facteur humain: un levier incontournable 19
1 – Formation des ressources humaines dans la gestion du TCO 20
2 – Accompagnement des ressources humaines aux changements engendrés par l’intégration du TCO 20
II – Etude de cas : Comment optimiser le TCO dans la gestion d’un parc automobile 22
A – Bien choisir les prestataires selon le contenu de ses offres 22
B – Effectuer le bon choix des véhicules pour réduire les couts indirects 22
PREMIERE PARTIE – Analyse de l’utilisation du TCO et difficultés d’intégration dans les achats indirects
Les services achats constituent des services intégrés au sein de l’entreprise qui consistent à effectuer toutes les procédures nécessaires à l’acquisition de tous les produits et services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. A cet effet, ce sont des services clés de l’entreprise vu que cette dernière ne saurait fonctionner sans ces matériels acquis par les services achats (I). Compte tenu de cette place stratégique, les actions du service achats conviennent d’être optimisées, et cela via le système du TCO (II), dont l’intégration ne sera certainement pas une tâche facile (III).
I – Le service achats : un service pilier et stratégique de l’entreprise
A – Description du service achats
Par définition, « le service achat désigne le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises ». A cet effet, par l’intermédiaire du service achats, l’entreprise engage des dépenses en vue de l’acquisition de matériels, produits et services indispensables au bon fonctionnement de ses affaires. Ces achats peuvent être directs ou indirects.
1 – Achats directs
Les achats directs ne sont autres que les achats effectués par le service achats en vue de l’acquisition de matériaux qui seront directement affectés à la production.
2 – Achats indirects
Les achats indirects englobent les achats de produits ou services qui ne sont pas directement affectés à la production, ce sont donc les achats hors production. A titre d’exemple, on peut citer : les investissements pour l’achat de machines de fabrication, les services de maintenance et d’entretien des machines et des locaux, ou encore les voyages d’affaires pour rendre visite aux clients ou aux fournisseurs. La problématique de cette étude est centrée au niveau de la maitrise de ces achats indirects, notamment par le biais des trois éléments suivants, selon un rapport du Cabinet Pwc :
Mais force est de constater que malgré la diversité des types d’achats, plusieurs acteurs sont mobilisés pour le bon déroulement du processus d’achat, comme le montre le schéma suivant :
Initialement, aucune importance particulière n’a encore été adressée au service achats vu que c’est un service dépensier, mais la recherche de performance et de fiabilité a obligé les entreprises à réfléchir sur l’élargissement de la fonction achats, bien au-delà des simples acquisitions de matériaux et produits.
B – Evolutions de la fonction Achats
Pendant longtemps, les fonctions dévolues au service achats d’une entreprise se bornaient à des fonctions purement administratives. A cet effet, le service se bornait à établir les bons de commandes, conformément aux besoins de l’entreprise, à passer les commandes et à effectuer réception des livraisons effectuées par les prestataires.
Compte tenu de ces missions purement basiques, la valeur ajoutée consacrée aux achats pour les entreprises était économiquement faible et le service était le plus négligé comparé aux autres services de l’entreprise. Mais ultérieurement, la situation a connu un grand basculement. Dans cette optique, Olivier BRUEL a déclaré qu’ « actuellement, on voit apparaître une nouvelle conception de l’entreprise dans laquelle émergent de nouvelles fonctions stratégiques permettant à l’entreprise de maîtriser son équilibre, d’engendrer des gains de productivité et de réduire considérablement les coûts de production; il en est ainsi de la fonction achat. ». Et la fonction achats fait désormais partie de ces fonctions devenues stratégiques des entreprises en recherche de performance.
A cet effet, concrètement, cet élargissement de la fonction du service achat consiste essentiellement en la professionnalisation de la fonction achat, notamment via la possibilité pour elle de négocier des contrats cadres et l’obligation de s’inscrire dans le budget de l’entreprise.
Compte tenu de ces nouvelles attributions, le service achat remplit essentiellement le rôle de négociateur et non de simple merchandiseur pour le compte de son entreprise. Ce qui implique pour l’acheteur la nécessité de prédéfinition d’une stratégie de négociation avec le vendeur, afin de toujours agir au nom de l’intérêt de l’entreprise.
Et, dans le cadre de la négociation des conditions les plus avantageuses pour l’entreprise, l’acheteur doit également garantir le respect du budget par l’entreprise, compte tenu des divers actes d’achats qu’il doit accomplir. Cette fonction implique, pour l’acheteur, la prédéfinition des techniques et des politiques stratégiques destinées à faire respecter le programme budgétaire de l’entreprise. Cette politique doit prendre en compte les conditions spécifiques auxquelles sont soumises l’entreprise au moment de la conclusion de l’acte d’achat.
C – Rappel du processus classique des achats
Le schéma suivant résume le processus général des achats au sein de toute organisation :
Pratiquement, tous les acheteurs c’est-à-dire les responsables du service achat de chaque entreprise se soumettent toutes à une procédure standard dans la réalisation de l’acte d’achat, procédure dite « processus classique des achats », se matérialisant par quatre étapes principales :
1 -Le recueil des besoins :
Une première étape consistant à effectuer une quantification des besoins de l’entreprise. L’outil à la disposition de l’acheteur dans le cadre de ce procédé de recueil des besoins est le « cahier des charges fonctionnel », qui regroupera alors tous les besoins de l’entreprise, selon chaque type de produit ou de service, et à tous les niveaux de l’entreprise. Sachant que le défi pour l’acheteur est de pouvoir fixer correctement le « juste besoin » de l’entreprise, compte tenu des réalités auxquelles elle est confrontée.
2 – Lancement des appels d’offres et le choix des fournisseurs.
Une fois les besoins identifiés et convenablement quantifiés, l’acheteur doit ensuite procéder au lancement des appels d’offres en vue de sélectionner les fournisseurs aptes à répondre efficacement aux besoins ressentis par l’entreprise.
3 – La passation et le suivi des commandes
Une fois toutes les offres bien étudiées et le fournisseur choisi, les commandes peuvent être passées. Elle est généralement matérialisée par la conclusion du « contrat d’achat » ou du « référencement » entre le fournisseur choisi et l’acheteur. Ce référencement est défini comme étant : «L’agrément donné par une organisation d’achat ou une entreprise de distribution aux propositions commerciales d’un fournisseur ; juridiquement, c’est un contrat. Il existe dès lors un enjeu important pour les deux parties ». L’acheteur ne se limite pas à conclure le contrat, mais il doit également veiller à ce que tous les termes et conditions imposées dans le contrat soient toutes respectées par les deux parties, d’où l’importance d’un suivi de l’avancement de l’exécution du contrat, qui doit aussi être assuré par le service achat de l’entreprise.
4 – Réception de la livraison et certificat de service fait
La bonne exécution du contrat doit aboutir à la livraison des marchandises, produits ou prestations de services prévus dans le contrat initialement conclu. Au moment de la livraison définitive de ces commandes, l’entreprise sera représentée par son service achats, qui doit, à cet effet, vérifier la conformité de la livraison à la commande, et d’en délivrer une attestation de livraison avec règlement des factures.
II – Le TCO
A – TCO : approche théorique et principes de base
Le Total Cost of Ownership est une technique utilisée par les entreprises afin de s’intégrer dans l’environnement économique des affaires, plus concurrentiel et plus compétitif. A cet effet, cette technique implique une maitrise des couts via une préalable évaluation de façon pertinente des coûts de maintenance et plus globalement des coûts afférents au cycle de vie d’une entreprise.
Le TCO implique la prise en compte des divers frais suivants dans le cadre de l’acquisition de produits et services :
A cet effet, le TCO permet de procéder à l’évaluation d’un coût complet reflétant l’intégralité du cycle de vie d’un équipement acquis par l’entreprise. Les deux types de couts intégrés dans cette évaluation sont plus précisément :
– Coûts fixes : regroupant les couts d’acquisition, les couts de transport, …
– Coûts variables : englobant les couts de maintenance, d’entretien, …
B – Modalités d’intégration du système TCO dans les achats indirects
Afin d’intégrer le système TCO dans les achats indirects, c’est-à-dire en procédant à un arbitrage entre les couts fixes et les couts variables de l’acquisition des matériels, produits ou service, diverses modalités et deux principaux outils sont à la disposition des managers :
1 – Le graphique TCO
Le graphique TCO, comme le montre le schéma ci-dessous, permet d’identifier les principaux postes de couts et de repérer les points à optimiser (notamment en ce qui concerne les coûts d’exploitation par rapport aux coûts d’achat) :
2 – La courbe du Life Cycle Cost
Cette courbe permet, à partir de points remarquables, de définir un âge optimal de remplacement d’un matériel, comme le démontre le schéma suivant :
L’application de ces différentes méthodes va permettre à l’entreprise d’avoir la pleine maitrise de ses couts, dans les achats directs et indirects, afin qu’ils n’aient pas d’impacts financiers inattendus sur les comptes de l’entreprise. Si ce système TCO est analysé comme un garant de performance pour une entreprise, par la maitrise des couts, il convient de préciser que c’est un système qui rencontre des difficultés d’intégration dans les achats indirects.
III – Analyse des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects
L’intégration du TCO dans les achats indirects n’est pas un processus exempt de difficultés. On a tendance à responsabiliser le service achats dans l’ineffectivité de l’application du TCO dans les achats indirects, alors que, dans la réalité, plusieurs pratiques commerciales empêchent encore l’intégration de cette modalité de calcul des couts dans le système de fonctionnement même de l’entreprise.
C’est le constat général qui est ressorti de l’analyse de plusieurs cas, via des entretiens réalisés auprès de quelques entreprises impliquées dans l’intégration du TCO dans leurs systèmes d’achats indirects. Une descente sur terrain a été réalisée en vue de rechercher des confirmations ou des infirmations des informations théoriques recueillies concernant l’intégration du TCO dans les achats indirects.
A – Méthode d’analyse des difficultés : entretiens auprès des entreprises
1 – Buts de la descente sur terrain
La base essentielle de la mise en œuvre de cette étude est les constats théoriques nés des études des ouvrages et des sites disponibles sur le web. Aussi, les deux bases d’élaboration de ce mémoire sont les études essentiellement théoriques, offertes par les documents accessibles en bibliothèque ou sur internet. Mais, comme une étude complète est celle qui prend en compte aussi bien les dispositions théoriques que les réalités pratiques, il s’est avéré nécessaire de réaliser une descente sur terrain afin de prendre connaissances des « difficultés réelles » rencontrées par le service des achats indirects dans la problématique et le processus d’intégration du TCO dans leurs systèmes de comptabilisation.
2 – Méthodologie adoptée : l’entretien semi-directif
L’entretien semi-directif a été privilégié au cours de cette descente sur terrain, un entretien différent de l’entretien directif ou non directif, et qui accorde beaucoup d’importance à la liberté d’expression des personnes interviewées.
Le nombre de question a été géré d’une manière stratégique dans le sens les questions posées étaient limitées à quatre pour laisser libre cours à l’interviewé dans l’expression de ses avis et constats personnels, ce sont justement ces constats personnels que l’on recherche pour guider la réalisation de cette étude.
3 – Population interviewée
Dans le souci de recueillir des données de qualité, une sélection a été opérée au niveau des personnes interviewées, afin que ces dernières soient des personnes réellement concernées et impliquées dans le processus d’intégration du TCO dans les achats indirects, notamment :
-Un Directeur ou Responsable achats,
-Un acheteur.
4 – Présentation du Guide d’entretien
Compte tenu des idées directives de l’entretien, la préparation d’un Guide d’entretien était à l’ordre du jour de la préparation de la mission de réalisation de l’étude sur terrain :
PRISE DE CONNAISSANCE DES MODALITES D’INTEGRATION DU TCO DANS LES ACHATS INDIRECTS | |
GUIDE D’ENTRETIEN | |
Objectifs de la question | Question posée |
Prise de connaissance de la gestion des achats indirects au sein de l’entreprise | Quelles sont les modalités générales de gestion des achats indirects au sein de votre entreprise ? |
Description des failles du système en place | Quelles sont les failles sur le système actuel de gestion des achats indirects? |
Prise en compte du TCO dans les achats indirects | Compte tenu des failles constatées, comptez-vous intégrer le système du TCO dans l’évaluation des couts de vos achats indirects ? |
Difficultés soulevées face au TCO | Quelles sont les difficultés que vous avez relevées dans le cadre de l’intégration du TCO dans vos achats indirects ? |
Les réponses à ces questionnaires vont permettre d’élucider les difficultés réelles rencontrées par les acteurs du service achats dans l’intégration du TCO dans les achats indirects et des conséquences de telles difficultés sur les achats indirects.
B – Présentation des analyses de l’enquête pragmatique
La réalisation de la démarche sur terrain a démontré que l’intégration du TCO dans les achats indirects est un processus qui expose l’acheteur à divers types de difficultés, qui ont des conséquences certaines sur la gestion des couts des achats indirects.
1 – Exposé des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects
Les difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects peuvent se résumer en une seule phrase : le TCO est une procédure complexe. Les obstacles à son intégration sont de plusieurs natures : économique, stratégique, organisationnelle et managériale.
- Obstacles économiques et stratégiques
Comme précisé plus haut, le système de TCO implique la prise en compte de plusieurs types de couts dans les achats effectués par l’entreprise. Paradoxalement, l’application de ce système semble être contraire aux nouvelles politiques des entreprises: réduire au maximum les couts engendrés par les achats (indirects dans notre cas).
Les plus grandes entreprises de nos jours sont toutes confrontées à cette problématique stratégique de réduction des couts, par exemple, en 2012, la Compagnie Air France annonce un objectif de réduction de ses « coûts pilotables » (hors kérosène et redevances aéroportuaires) de 20 % en raison de sa mauvaise santé financière et de la concurrence du low cost.
De ce fait, la direction des achats se trouvera dans l’embarras : devra-t-elle faire figurer tous les couts comme préconisé par le TCO? Ou bien serait-il plus stratégique de ne pas inclure les couts suggérés par le système TCO pour ne pas alourdir les couts supportés par l’entreprise ?
- Obstacle organisationnel
Le principal obstacle organisationnel réside essentiellement au niveau de l’opacité du système général de calcul des couts. Aussi, malgré la bonne volonté des acheteurs d’inclure tous les couts dans le cadre de l’application du TCO, le système en place ne leur permet pas toujours d’avoir libre accès à ces divers couts.
Par exemple, il serait difficile pour les acheteurs d’avoir accès aux coûts pré-transaction et aux coûts post-transaction comme la garantie et les services. Malgré l’existence d’un référentiel unique tel que l’ERP par exemple, qui doit être un outil performant d’évaluation exacte des couts, l’accès à tel référentiel n’est pas toujours aussi libre pour tous les salariés, et pour toutes les rubriques.
Ce qui aboutit généralement à une difficulté d’application, ou d’évaluation exacte, de prise en compte de tous les couts suggérés par le système du TCO. Un blocage technique ne provenant certainement pas de l’acheteur.
- Obstacles de nature managériale
L’intégration d’un système nouveau, tel que le TCO, va certainement constituer un changement au sein d’une entreprise, vu qu’il annonce la rupture avec d’autres modalités habituelles de calcul des couts. En tant que changement, ce nouveau système peut faire naitre des hésitations, des incertitudes au niveau des salariés, c’est-à-dire des acheteurs directement impliqués dans le calcul des couts.
Ces hésitations seront ensuite constitutives de blocages dans l’implémentation du système dans l’entreprise. Cela n’est pas tout à fait la faute des acheteurs chargés d’appliquer le système, mais la responsabilité revient aux managers, aux leaders qui doivent clarifier les visions, les objectifs de telle intégration du TCO dans les achats indirects.
Les leaders ont dû réunir toutes les conditions nécessaires, et faire développer toutes les compétences requises pour la réussite de l’intégration du TCO dans les achats indirects, pour que ce projet soit réussi. C’est la théorie des compétences dans le management de projet.
En effet, la théorie des compétences implique que la réussite d’une entreprise dépend en grande partie de la compétence de ses membres, d’où la nécessité pour une entreprise de procéder à la formation ou à l’accompagnement de ses salariés pour que ces derniers soient de réels professionnels dans le cadre de l’application concrète des termes du projet, qui n’est autre, dans notre cas, que l’intégration du TCO dans les achats indirects. Ceci conformément à l’adage : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation ».
Ces différents blocages de diverses natures auront des conséquences certaines au niveau de l’intégration du TCO dans les achats indirects.
2 – Conséquences des difficultés d’intégration du TCO dans les achats indirects
Du fait des obstacles organisationnels, managériaux, stratégiques et économiques :
-Le système du TCO ne permet pas d’aboutir à une évaluation exacte des couts, du fait de l’inaccessibilité de certains types de couts
-L’adoption du TCO semble être contraire aux principes de base des entreprises de nos jours : la compétitivité, du fait de l’accroissement de la concurrence exige en premier lieu une compétitivité par les couts, alors que le système du TCO ne permet pas de se conformer à cette exigence de compétitivité par les couts
-Les collaborateurs, impliqués dans l’application du TCO, ne sont pas tous convaincus de l’opportunité et de l’efficacité du système : faute de définition claire des objectifs visés par les leaders et les managers, les collaborateurs sombrent parfois dans l’incertitude face au nouveau système, et ne se sent pas de ce fait motivés à l’intégrer dans les achats indirects.
Face à ces difficultés, force est de reconnaitre que l’intégration du TCO dans les achats indirects est indispensable car contribuerait à la maitrise des couts par l’entreprise. D’où la nécessité de développer des préconisations qui faciliteraient cette intégration du système TCO dans les achats indirects. Tel sera l’objet de la seconde partie de l’étude.
DEUXIEME PARTIE : Proposition d’amélioration de l’intégration du TCO dans les achats indirects et application au cas d’une entreprise de déménagement
I – Les axes d’amélioration de l’intégration du TCO dans les achats indirects
Dans le cadre de la recherche de l’effectivité de l’intégration du TCO dans les achats indirects, plusieurs axes d’amélioration peuvent être suggérés.
A – Proposition d’outils de calcul du TCO prévisionnel et du TCO réel
En guise de rappel, l’intégration des couts dans le calcul des achats indirects nécessite en premier lieu l’existence d’outils et de compétences qui doivent permettre de le faire.
Le calcul des couts dans le TCO requiert l’accessibilité à plusieurs informations, aucun cout exact ne saurait être établi en dehors de la possession d’informations complètes et fiables. En effet, force est de reconnaitre que la question de la nécessité de l’information dans le bon déroulement des travaux est aussi ancien que l’avènement de l’Humanité.
Cette communication peut être définie comme le partage d’informations entre tous les collaborateurs au sein d’une même entreprise. Et actuellement, au lendemain du net développement des hautes technologies, les moyens de communication dépassent le seul stade de l’échange verbal mais peuvent se faire sous diverses formes, dont la communication d’informations via l’ERP.
Cet ERP serait l’outil préconisé afin de permettre l’accessibilité des informations, nécessaires à l’établissement du TCO, à tous les acteurs impliqués dans cette démarche. Cet ERP instaure un référentiel unique accessible à tous les collaborateurs. Dans le cadre de ses actions, et devant la multiplicité de ses missions, une seule entreprise peut avoir plusieurs types de référentiels, a titre illustratif, on peut évoquer les référentiels règlementaires, qualités, techniques, ce qui risquer de semer le désordre dans le système d’information. Aussi, pour y remédier, la mise en place d’un référentiel commun est un élément indispensable, et se présente comme la condition de la cohérence des informations dans la base de données de l’entreprise.
Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont nombreux :
« -Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,
-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)
-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,
-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs »
A défaut, si la mise en place d’un référentiel unique n’est pas possible, l’entreprise peut accepter un certain niveau d’imprécision pour faire un « calcul Excel » en sélectionnant les éléments de coût disponibles et accessibles au niveau de l’acheteur.
L’entreprise doit préférer une « approximation réaliste » plutôt qu’une « exactitude inaccessible ».
Il ne suffit pas à l’entreprise de disposer d’outils performants, encore faut-il que l’entreprise dispose de facteurs humains compétents, motivés et convaincus dans l’application de l’outil, vu que les facteurs humains sont des leviers incontournables à la réussite de quelconque projet.
B – Le facteur humain: un levier incontournable
Le facteur humain est le levier du développement d’une organisation et est le garant de la réussite de l’implémentation d’un projet.
Aux termes des éléments évoqués dans l’ouvrage « Human Resource Champions », aux ressources humaines sont assignées trois fonctions essentielles :
-Partenaire au développement de l’entreprise
-Moteur de la production
-Garant de l’efficacité des projets initiés au sein de l’entreprise
1 – Formation des ressources humaines dans la gestion du TCO
L’idée et le concept d’accompagnement ont pris une certaine ampleur ces dernières années et envahissent presque tous les domaines professionnels, c’est actuellement la forme par excellence de formation des ressources humaines dans le cadre de la conduite d’un projet déterminé. A cet effet, dans le cadre du perfectionnement des compétences des acheteurs dans la maitrise du TCO, diverses méthodes d’accompagnement sont disponibles :
- L’information
Les acheteurs doivent avoir toutes les informations nécessaires pour lui permettre de maitriser le processus TCO. Un accompagnateur doit donc être sélectionné pour fournir les informations nécessaires aux acheteurs de l’entreprise, pour améliorer leurs compétences dans la maitrise du TCO.
- Le conseil
L’accompagnateur doit avoir un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens, notamment dans le cadre de la maitrise du TCO.
- La rectification
La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.
- Le contrôle
Une fois que les ressources humaines sont dotées des compétences nécessaires pour appliquer effectivement le système TCO dans les achats indirects, elles doivent également être accompagnées au changement impliqué par la mise en place d’un nouveau système au sein de l’entreprise.
2 – Accompagnement des ressources humaines aux changements engendrés par l’intégration du TCO
Il est certain que la mise en place d’un nouveau système ou d’un nouveau procédé implique nécessairement une préalable formation de tous les salariés concernés dans l’utilisation et la gestion du nouveau système, afin que son exploitation soit optimisée. Et formation implique apprentissage.
Comme le montre le schéma suivant, deux éléments constituent le carburant qui alimente la réalisation d’un apprentissage : la motivation des collaborateurs et la possession d’objectifs bien définis.
Mais tel apprentissage doit commencer par une prédéfinition des objectifs de l’intégration du TCO dans les achats indirects. Ces objectifs doivent d’abord être compris par tous les acheteurs, avant qu’ils ne les optimisent. La définition de ces objectifs revient au manager.
Ensuite, ce dernier doit également assurer un suivi du bon accomplissement des principes du TCO par les acheteurs, conformément aux objectifs recherchés par son application.
Si ces préconisations relatives à la bonne intégration du TCO dans les achats indirects doivent être appliquées à un cas concret, comment cela va-t-il se passer ? Une application concrète au cas de la gestion d’un parc automobile sera étudiée dans la deuxième sous partie de l’étude.
II – Etude de cas : Comment optimiser le TCO dans la gestion d’un parc automobile
L’avantage du TCO dans la gestion d’un parc automobile est la visibilité des couts pour l’entreprise. Aussi, le prix mensuel du véhicule ne va plus suffire, sera désormais pris en compte l’ensemble des factures des dépenses engendrées par la possession du véhicule.
A cet effet, une entreprise désirant faire aboutir le processus d’intégration et de maitrise du TCO dans ses achats indirects dans le cadre de la gestion de son parc automobile doit respecter les deux préconisations suivantes :
A – Bien choisir les prestataires selon le contenu de ses offres
Le choix des prestataires est le premier chemin qui mène à la pleine maitrise du TCO, car les couts peuvent fortement varier d’un prestataire à un autre. Il faut d’abord que l’acheteur sache quantifier et spécifier les besoins, et sache aussi choisir le prestataire capable de s’aligner le plus aux besoins ressentis par l’entreprise.
Dans cette sélection des prestataires, l’outil suivant peut être utilisé par l’acheteur :
ENTREPRISE | ||||
EVALUATION DES PRESTATAIRES | ||||
Type de besoin | Prestataire 1 | Prestataire 2 | ||
Description de l’offre | Cout | Description de l’offre | Cout | |
Cet outil est intéressant dans le sens ou il permet de comparer le contenu des offres pour chaque prestataire en une seule lecture, et oriente donc l’acheteur dans le processus de prise de décision, dans le cadre de la conclusion d’un contrat de vente ou de prestation. Il permet également à l’acheteur d’avoir une visibilité sur les différents couts indirects liés à l’achat d’un produit ou service déterminé, et l’épargne à d’éventuelles « couts inattendus ».
B – Effectuer le bon choix des véhicules pour réduire les couts indirects
L’acheteur doit d’abord recenser les besoins en véhicules des futurs bénéficiaires, et cela en analysant l’affectation future des véhicules une fois acquis. Les acquisitions ainsi que les couts indirects qui y seront rattachés seront alors maitrisés car conformes aux besoins des bénéficiaires.
A cet effet, le service achat, pour réduire le TCO d’un véhicule, peut prévoir diverses stratégies, sans pour autant se détacher de ces besoins des bénéficiaires (C’est justement dans ce cadre que la maitrise des besoins permet également de maitriser le TCO).
Par exemple, pour les achats de carburant, le gestionnaire, pour réduire le TCO, peut préconiser l’utilisation de cartes carburant, qui présentent les avantages suivants :
- Suivre le budget carburant mensuel des véhicules constituant le parc automobile, connaissance au préalable des dépenses qui seront engagées
- Maîtriser des dépenses en carburant en fonction des besoins spécifiques de chaque collaborateur
- Centralisation de toutes les dépenses en carburant pour tous les véhicules dans le parc automobile.
CONCLUSION
Au lendemain de la globalisation des échanges sur le large marché mondial, la problématique touchant la compétitivité est devenue le fil conducteur qui gouverne tous les agissements des services des entreprises, obligeant ces dernières à revoir leur système global de fonctionnement, afin de pouvoir faire face à la concurrence.
A cet effet, le développement d’une véritable stratégie de « compétitivité-coût » semble essentiel dans le contexte économique actuel. Aussi, dans les différents actes d’achats effectués par le service achats d’une entreprise, le gestionnaire doit être en mesure de coordonner ses coûts prévisionnels avec l’environnement économique de l’entreprise, donc faire une proposition de coût en se préoccupant des motivations psychologiques de la demande sans altérer la rentabilité de l’entreprise.
Le système du TCO va permettre de parvenir à ce but, en permettant une visibilité de tous les couts engendrés par la possession des biens, en plus des couts d’acquisition.
Mais comme le TCO est un système nouveau pour l’entreprise, son intégration nécessitera un déploiement de compétences nouvelles pour les salariés. Des outils performants et un système organisationnel efficace doivent aussi être à leurs dispositions pour implémenter cette nouvelle modalité de calcul et d’estimation des couts.
BIBLIOGRAPHIE
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