INTRODUCTION

La réalité est aujourd’hui telle que les entreprises sont confrontées à la présence incontournable de trois générations différentes dont les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces segments générationnels se caractérisent principalement par un ensemble de valeurs et de pratiques qui leur sont propres et qui ont été élaborées par le biais des modèles éducatifs en vigueur. Cependant, la situation économique mondiale pendant cette dernière décennie a bouleversée la valeur même du travail au sein de la génération montante. D’une part les plus anciens qui considèrent l’emploi comme étant la signature de la réussite sociale, d’autre part les plus jeunes qui suivent la tendance de la mondialisation, et au milieu se trouvent les anciens pour lesquels le travail est synonyme de survie. Ces trois générations se confrontent tous les jours et œuvrent dans l’entreprise avec une différence de visions incontestée qui véhiculent leurs comportements agissant sur le développement ou non de l’entreprise. Alors que le monde fait face à une évolution démographique incontournable, les entreprises elles, se heurtent à une divergence d’opinions et de visions qui pour certaines peuvent devenir un atout majeur.

En outre, on ne peut contourner la réalité concernant la difficulté pour deux générations différentes de cohabiter ensemble. Cette situation est déjà assez difficile pour la relation parent-enfant, mais elle l’est encore plus lorsqu’il s’agit de trois générations constituées d’individus qui ne se connaissent que dans le monde du travail. Les valeurs se heurtent, les principes se croisent et finalement chacun a sa propre vision de la vie et surtout du travail. En clair, les entreprises sont confrontées à un problème sérieux qu’elles ne peuvent esquiver et qui consiste à savoir comment faire pour faire vivre ensemble ces générations si dissemblables. Rappelons, en outre que dans les entreprises européennes et notamment françaises, la proportion des seniors s’accroît dans leurs effectifs, ce qui les contraint à anticiper la gestion des départs en retraite et à organiser la transmission des savoirs et des savoir-faire de ces anciens qui ont largement contribué à la réussite de l’entreprise. Dans le même temps, les entreprises doivent accueillir, intégrer et former des juniors dont les codes, les référents culturels et le rapport au monde du travail sont totalement différents de ceux de leurs aînés.

C’est pourquoi, il semble que ce double phénomène générationnel invite les dirigeants à reconsidérer certaines techniques de management et certains modes de gestion des ressources humaines actuellement en vigueur et qui risquent fort de se révéler obsolètes ou inadaptés. Faire en sorte que les trois générations cohabitent et suivent la même tendance pour arriver à une même finalité, qui n’est autre que la bonne marche de l’entreprise, est devenu depuis quelques années le centre de toutes les attentions. C’est justement de cette réalité que le management intergénérationnel puise sa force en devenant à ce jour la base des politiques de la majorité de ces entreprises. C’est un mode de gestion qui intègre les différences d’âges significatives. Il s’agit d’une sorte de mixité d’âges au sein des équipes mais aussi d’un problème d’encadrement, de transfert de compétences et transmission de savoir. Il en est de même pour l’entreprise MB Electronique qui fait partie de celles dont la divergence intergénérationnelle est présente dans la vie quotidienne puisque 45% des employés sont âgés de plus de 50 ans.

Tel est alors le but de ce mémoire qui propose d’étudier « le management intergénérationnel et la cohabitation juniors-séniors». De cette problématique découlent différentes questions qu’on va essayer de répondre par la suite : Quels sont les leviers à mettre en place pour optimiser une collaboration intergénérationnelle? Comment assurer la transmission des savoirs et éviter ainsi leurs pertes ? Quels enjeux le manager rencontre-t-il ?

 

Pour mieux répondre à ces questions, le sujet va être étudié dans un contexte général et introduit par la suite dans le domaine concret au sein de l’entreprise MB Electronique à l’issue desquelles des réponses sur les questions de départ seront mises en lumière.

Pour ce faire, il s’agit dans une première partie d’étudier dans un contexte général la cohabitation junior-sénior. Dans ce sens, le sujet va être introduit dans un premier temps dans un cadre de référence. De là vont être mis en lumière les différents caractéristiques de chaque génération présent ainsi que la situation actuelle dans les entreprises notamment les sources des conflits intergénérationnels qui concernent les valeurs attachées au travail, les principes qui vont véhiculés les comportements de chaque génération. Finalement, les politiques de ressources humaines adoptées en conséquence dans les entreprises.

Dans une seconde partie, la cohabitation junior-sénior sera étudiée dans un cadre réel, notamment dans l’entreprise MB Electronique qui fait face aujourd’hui à la menace des tensions intergénérationnelles. Dans ce contexte, l’entreprise sera présentée en premier lieu, notamment en ce qui concerne la répartition du personnel, la pyramide des âges et la situation en entreprise concernant la cohabitation junior-sénior. Cette partie sera clôturée par l’identification des politiques de ressources humaines adoptées par MB Electronique face à cette réalité.

Finalement, la troisième partie se focalisera sur le management intergénérationnel pour améliorer la cohabitation junior-sénior. Cinq grands axes seront alors mis en valeur dont prendre en compte les besoins de chaque génération, mettre la GPEC au cœur de la politique RH, Focus sur la génération Y, accompagner les seniors en fin de carrière et finalement des perspectives vers de nouvelles politiques managériales basées sur le bien-être et la liberté.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : La cohabitation junior-senior

• Cadre de référence
• Caractéristiques de chaque génération
• Baby-boomers
• Génération X
• Génération Y
• Les sources de conflits intergénérationnels
• Valeurs attachées au travail
• Besoins
• Comportements
• Les politiques RH associées
• Le management des générations
• Le management intergénérationnel

DEUXIEME PARTIE : La cohabitation intergénérationnelle en entreprise : cas de MB ELECTRONIQUE

• Présentation de MB Electronique
• Répartition du personnel
• Pyramide des âges
• Cohabitation junior-senior en MB Electronique
• Politique des ressources humaines basée sur l’insertion des jeunes et le prolongement de l’activité des seniors

 

TROISIEME PARTIE : Passer d’un management des générations au management générationnel pour améliorer la cohabitation junior-senior

• Prendre en compte les besoins de chaque génération
• Mettre la GPEC au cœur de la politique RH
• Focus sur la Génération Y : les recettes d’un tandem gagnant
• Accompagner les seniors en fin de carrière
• Perspectives vers de nouvelles politiques managériales basées sur le bien-être et la liberté

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE : La cohabitation junior-senior

 

 

• Cadre de référence

La question sur la cohabitation intergénérationnelle dans les entreprises est aujourd’hui sujette à débat. En effet, jusqu’à présent les nombreuses études sur le sujet ont mis l’accent sur les caractéristiques de chaque génération comme étant la source des tensions entre junior-senior en omettant quelques fois les principes et les évènements qui les ont déclenchés. Différents éléments sont entrés en jeu pour constituer le modèle actuel concernant justement la relation junior-sénior dans l’entreprise. On ne peut ignorer par exemple le rôle de l’évolution démographique et économique dans le monde dans la mise en place des rôles spécifiques de chaque génération au sein de l’entreprise. De nombreux facteurs doivent cependant être pris en compte pour comprendre justement l’origine de cette situation.

Si l’on ne se focalise que sur la situation européenne, on peut dire que l’évolution démographique est principalement la cause de cette différence générationnelle au niveau de la population active. En effet, les évènements internationaux qui ont affecté sensiblement la démographie de la péninsule sont nombreux depuis les cinquante dernières années à l’image des baby-booms après deux guerres mondiaux, les crises économiques qui ont limitées les naissances ou la mondialisation qui a rationalisé la culture vers la considération de l’enfant roi. De tels concepts divergents ont contribué à la mauvaise répartition des générations dans les entreprises. Au moment où les baby-boomers doivent aller à la retraite avec un pourcentage important, ceux de la génération Y deviennent actifs avec un pourcentage moins considérable. Quant à la génération X dès 2012, elle continuera sa croissance à raison d’une augmentation annuelle de  2 millions de personnes. La population européenne notamment française est alors marquée par un fort pourcentage de génération X puisque selon les statistiques,  l’âge moyen des français serait supérieur à 40 ans dès le 1^er janvier 2013[1]. Un changement considérable contrairement à 20 ans passé où ce dernier a été inférieur à 37 ans. Force est de constater que pour les vingt prochaines années, la cohabitation intergénérationnelle telle qu’elle est actuellement sera toujours présente dans les entreprises et restera toujours la préoccupation des ressources humaines mais avec quelques points d’évolution en fonction de l’évolution des tendances démographiques du pays.

Par ailleurs, l’âge de départ à la retraite défini par le gouvernement français contribue également à la forte concentration des baby-boomers et génération X dans les entreprises actuellement. Pour le pays, l’âge légal de départ à la retraite est de 60-65 ans actuellement mais les prévisions montrent que cette l’intervalle s’étendra encore vers 62-67 ans en 2018-2023[2]. Ceci étant, les statistiques 2011 montrent également que malgré la diminution des séniors en France, on observe un déséquilibre concernant la population active qui doit à forte concentration être constitué des plus jeunes. Ce qui n’est pas le cas comme le montre le tableau ci-dessous, montrant que la majorité de la population active est constituée de personnes entre 25 à 54 ans dont la génération X.

 

	2010				2011
Population	15 à 24 ans	25 à 54 ans	55 à 64 ans	Ensemble	15 à 24 ans	25 à 54 ans	55 à 64 ans	Ensemble
France	30,3	81,7	39,7	63,8	29,9	81,3	41,4	63,8

 

Taux d’emploi par âge en France en 2011[3]

Compte tenu des dispositions légales relatives à l’âge du départ en retraite, la différence demeure grande en France entre le taux d’emploi des 55-59 ans qui se situe à 64 % en 2010 et celui des 60-64 ans qui chute à 18,9 %. Constatant que le taux d’emploi des 55-64 était en France de 38 % (alors qu’il était de 46 % dans l’Union Européenne) les pouvoirs publics ont adopté en 2008 un ensemble de mesures en faveur de l’emploi des seniors, parmi lesquelles :

– une incitation des employeurs à mettre en œuvre une gestion active des âges et à mieux intégrer les seniors dans leur gestion des ressources humaines,

– une incitation des assurés à prolonger leur activité par la libération du cumul emploi retraite,

– une incitation au retour vers l’emploi des seniors, par l’augmentation progressive de l’âge pour la dispense de recherche d’emploi et le renforcement du suivi

– la mise en place d’une gestion des compétences, destinée à évaluer régulièrement les performances de tous les salariés.

 

On peut dire que la réforme du système français concernant l’âge de départ à la retraite constitue également un élément non négligeable.  Un siècle a été nécessaire pour assurer la généralisation de la couverture vieillesse de base à toute la population et 30 ans pour généraliser le principe de la retraite complémentaire. Le système de retraite français a été créé à partir de 1945 et est fondé sur le principe de la répartition. Dans ce système, les cotisations des actifs servent à payer immédiatement les retraites, tout en ouvrant aux cotisants des droits pour leur propre retraite. Dans l’esprit des pères fondateurs, ce dispositif était censé générer ainsi une solidarité entre les différentes générations et renforcer le sentiment patriotique au sortir de la seconde guerre mondiale. Il favorise le maintien des anciens actifs en retardant leur départ à la retraite. Si l’âge de départ à la retraite a été maintenu à 60 ans depuis quelques années, la loi n°2010-1330 du 9 novembre portant réforme des retraites a défini une autre tranche d’âge et propose une prévision allant jusqu’à 62 ans pour la retraite vers 2017. Toutefois, cette même loi stipule d’autres éléments exceptionnels comme la capacité de partir à la retraite avant l’âge prévue comme la définition des « âges légaux » et les conditions y afférentes.

 

Néanmoins, le sous-emploi des jeunes devient actuellement un élément important que l’on ne peut nullement contourner. A priori, suivant toute logique, plus les baby-boomers sortent du cadre professionnel en allant à la retraite et donnent leurs places à la génération montante à un taux égal. Seulement,, la réalité reflète tout à fait le contraire puisque les jeunes aujourd’hui dans le monde et surtout en France n’arrivent pas à accéder au monde du travail. Outre la fait que sont considérés comme jeunes ceux qui ont entre 16 et 26 ans, cette jeunesse rencontre actuellement quelques difficultés pour trouver du travail et quelque soit sont âge. En effet, ceci étant dû d’une part à leurs attentes qui répondent à une nouvelle vision du travail et qui fait face à une offre répondant à ces attentes assez restreinte. Autrement dit, les visions de certains jeunes aujourd’hui ne correspondent pas complètement aux  politiques des entreprises qui préfèrent proposer des postes à la génération X.

Mais là encore les jeunes se trouvant dans cette tranche d’âge ne sont pas tous pareils en termes de ressources et de qualifications. On constate alors un manque d’homogénéité dans le groupe favorisé par ces écarts. Bien que le but de tout travail en général étant d’attendre à une certaine rémunération, la situation est telle que ceux qui n’ont pas de diplômes arrivent moins bien que ceux qui en ont à trouver un emploi et finalement se réduisent à des emplois précaires. Le taux de chômage pour ce groupe est devenu très important depuis quelques années notamment en France avec un taux de 21,2% en 2007. En somme, bien que les gouvernements successifs aient pris des mesures pour y remédier, elles ne s’avèrent pas suffisante puisque ce taux de chômage tend à augmenter de plus en plus et il est favorisé par différents facteurs notamment le marché de travail inadapté, le taux important et croissant de jeunes sans diplômes et surtout les critères de sélection des entreprises basée justement sur les diplômes. Le président de l’Organisation International du Travail (OIT), Guy Ryder, explique la situation précaire des jeunes face au chômage puisqu’actuellement dans le monde les jeunes sans emplois compris dans cette tranche d’âge comptent environ 75 millions, dont 5,5 millions en Europe  et dont 30% de ces jeunes sans emploi issus des pays européens sont affectés à un chômage de longue durée[4].

Bien entendu, ce fléau qui touche la majorité des pays développés demeure actuellement le centre de préoccupation des acteurs économiques puisqu’il engendre un coût social et économique important. L’enjeu concernant le chômage des jeunes est incontournable pour l’OIT puisqu’il commence également à engendrer certains comportements sociaux préjudiciables à l’encontre des démocraties. C’est dans ce contexte que l’organisation préconise le plein emploi des jeunes en proposant l’augmentation des budgets en faveur des programmes de lutte contre le sous-emploi. Les mesures prises par l’OIT se tournent essentiellement vers la réintégration des jeunes dans le milieu actif en priorisant les programmes d’apprentissage et de formation professionnelle qui est la première source de développement des jeunes. Par ailleurs, les programmes visent également à inciter les entreprises publiques, privées, sociales et coopératives à donner à ces jeunes une chance de s’intégrer. Certes ces meures  ne vont pas résoudre entièrement le problème mais elles vont permettre d’une part une diminution partielle du taux de chômage en réduisant progressivement le taux de chômage de longue durée et d’autre part de trouver progressivement des solutions plus radicales comme les garanties-jeunes.

 

 

• Caractéristiques de chaque génération

Dans le but de mettre en lumière les caractéristiques de chaque génération prise en compte dans le sujet, il est important de s’intéresser à la notion de génération. En effet, il est difficile de donner une définition commune à la génération puisqu’elle est différente pour chaque contexte au sein duquel elle est étudiée. Toutefois, les nombreuses recherches sur la question a permis de déterminer différentes hypothèses donnant lieu à différentes approches pour définir la notion de génération : au niveau familiale, démographique, politico-historique et sociale.

Premièrement, d’un point de vue familial, la génération désigne une même lignée d’individus par rapport à leurs parents. On peut alors le plus souvent catégoriser la génération à partir la lignée principale (les parents) comme étant la première génération. La lignée des enfants seront alors la deuxième génération et ainsi de suite.

Deuxièmement, d’un point de vue démographique, la génération désigne les individus qui ont le même âge puisqu’ils sont nés à peu près au même moment. Dans cette notion, la génération est définie en termes d’intervalle d’âges et le plus souvent est apparentée à la notion de cohorte.

Du point de vue politico-historique, la génération désigne un ensemble d’individus qui partagent une même conviction, ayant à peu près les mêmes âges. La particularité de cette génération réside dans leurs mobilisations communes et les expériences qu’ils partagent face à des valeurs communes leur forgeant une identité collective.

Et finalement, la notion de génération introduite dans un contexte social a été évoquée en premier par le sociologue allemand Karl Manheim en 1926. Les difficultés de catégorisation des générations lui ont incité à orienter ses recherches vers cette notion en évoquant différentes circonstances liées à cette situation comme le « cristallisations générationnelles ». La définition de la notion de génération du point de vue social met en relation les deux dernières dimensions évoquées précédemment dont la dimension démographique et la dimension politique ou historique. En effet, cette génération définie un groupe d’individus de même âge qui partagent une circonstance historique commune. Le sociologue évoque alors les notions de générations effectives et potentielles pour distinguer les caractéristiques même de chaque groupe qu’il s’y crée une relation entre les membres du groupe (effective) ou non (potentielle).

 

Par ailleurs, ces caractéristiques n’ont pas permis de déterminer une notion commune de la génération dont le sens se développe en fonction du développement social du monde qui fait entrer en jeu de nouveaux éléments qu’il est important de considérer. De nos jours, face à  des critères évolutifs, de nombreux chercheurs ont évoqué l’existence d’autres critères comme le montre les études de Claudine Attias-Donfut. Cette auteure met en avant le fait que les individus de la même génération (en termes d’âge et de valeurs partagées) ne réagiront pas de la même manière aux changements sociaux, faisant ainsi ressortir d’autres formes de génération suivant différents critères comme le genre avec l’identification de la « génération sexuée » qui partagent une valeur commune dont la libération des femmes. Ainsi dans un sens plus étroit, la génération implique la considération simultanée de tous les critères évoqués auparavant.

En ce qui concerne le monde du travail, trois générations avec des caractéristiques différentes entrent en jeu et cohabitent ensemble au sein  des entreprises : baby-boomers, la génération X et la génération Y.

 

• Baby-boomers

La génération des baby-boomers concerne les individus qui sont nés entre 1945 et 1965. Dans le domaine professionnel, ce groupe d’individus figure parmi ceux qui ont causé le plus de polémique depuis des années dans le monde. Tout d’abord parce qu’ils sont dans certains cas qualifiés « d’individus de l’après-guerre » et ensuite ils ont à maintes reprises suscité l’intérêt de nombreux chercheurs de par leur qualité de vie sous l’empreinte justement de cette période caractérisé par le plein emploi. Dans un registre plus étroit, cette génération a été la base de l’approche générationnelle qui est aujourd’hui encore de rigueur au sein des ressources humaines puisque son évolution et ses caractéristiques ont permis d’orienter les politiques de gestion RH en place. D’une part puisqu’elle constitue jusqu’à présent la plus forte concentration générationnelle depuis des années avec une forte croissance de la natalité entre 1945 et 1974 ; soit avec une naissance annuelle enregistrée d’environ 800 000 à 900 000 en France ; et d’autre part, la plupart d’entre eux ont réellement vécu les évènements de 1968 qui leur a quelque part forgé leur identité. Ceci étant, cette situation n’a pas seulement touché l’Europe et la France à priori puisque la même situation a été observée partout dans le monde où  dans chaque pays, après les deux guerres successives, le temps était à la reconstruction.

Par ailleurs, en Europe, l’industrialisation était en plein essor, créant chaque jour une multitude d’emplois. Petit à petit, la valeur liée au travail s’est éloigné du simple fait de procurer une revenue pour sa famille puisqu’elle a été véhiculée par le concept de « parent-roi » et la notion de hiérarchie. Particulièrement en France, la politique du gouvernement d’après guerre avec l’arrivée au pouvoir du Générale de Gaulle favorise la mise en place de ce modèle. Le régime proposé par le gouvernement en place se base essentiellement sur le renforcement de la protection sociale dont le respect du cadre de vie y afférent est contrôlé par le gouvernement lui-même. Ce modèle, jusqu’à un certain moment observé au sein des familles avec la mise en place de la notoriété parentale, s’est fait sentir dans les industries dont le travail au sein de l’entreprise faisait ressortir une empreinte sociale et une satisfaction personnelle vis-à-vis de ces valeurs. La notion de quantité a été troquée par une nouvelle vision basée sur la qualité et dont la finalité  requiert des connaissances et des compétences d’individus issus des grandes écoles.   Ces derniers se trouveront alors au sommet de la chaine qui prendra la place du gouvernement pour contrôler les industries. Dans ce nouveau système règne alors l’ordre et le respect de la hiérarchie et l’esprit collectif pour ainsi arriver au modèle de management appelé bureaucratique qui récompense les efforts par la loyauté et l’esprit de corps.

• Génération X

Le individu qui ont nés entre 1966 et 1979 font partie de la génération X. la notion de génération X a été valorisé par Douglas Coupland, un écrivain canadien, qui s’est penché sur le problème intergénérationnel et la difficulté des après-boomers de trouver leur place dans le milieu professionnel. L’auteur a rapproché le X e la génération avec la marque que les noirs analphabètes écrivaient pour signer leurs noms. Depuis longtemps cette génération a été associée à une jeunesse sans identité qui a été isolée de l’engouement des périodes de l’après guerre pour naitre dans une période plus calme, celle de la Révolution tranquille. Une fois arrivée à l’âge de travailler, cette génération fait face à une crise de l’emploi de 1980 qui a façonné leurs valeurs. Le mythe du parent-roi acquis par la génération précédente a été changé à celui de l’enfant-roi, où les enfants sont resté chez leur parents jusqu’à un âge avancé.

La génération X est alors considérée comme étant une génération sacrifiée d’une part puisqu’elle supporte de plein fouet la crise et d’autre part puisqu’elle subit les conséquences que les baby-boomers ont laissés derrières eux dont un taux immobilier important freinant leurs envies d’indépendance.

On peut dire que la plupart de individus de cette génération se trouvaient dans une impasse de longue durée puisque ceux qui ont été assez courageux pour entamer une carrière professionnelle devait affronter à un marché médiocre qui ne leur donnait aucune possibilité d’évolution de carrière. Seulement quelques chanceux ont pu atteindre le niveau de cadre puisque la plupart en est réduit à des postes qui ne correspondaient pas à leur qualification et où les salaires ne correspondaient pas à leur diplôme. Le travail est alors devenu synonyme de survie pour certains et source d’épanouissement pour d’autres. D’autant plus que cette génération devait faire face au développement sociétal et économique important basé sur le développement technologique et la nouvelle vision de l’industrie. Il ne s’agit plus ici de quantité, ou de qualité uniquement mais de concilier les deux vers une approche basée sur les résultats. Pour cela, le groupe devait faire face à un obstacle de taille qui n’est autre que le développement des savoirs et de l’information.

Cependant, malgré la réalité difficile dans laquelle la génération X vivait, ils ont également été la cible de certains jugements vis à vis de leurs mépris pour leurs ainés qui, pour ainsi dire, leur a conduit en partie à la situation dans laquelle elle se trouvait. Une situation qui a suscitée la polémique au sein des entreprises qui commençaient à être confrontées à la difficulté qu’engendrait la cohabitation des deux générations différentes.

 

• Génération Y

La dernière génération quant à elle englobe les individus qui sont nés entre 1980 et 1995 ; contrairement à ses ainés, cette génération est considérée comme celle de la mondialisation, puisqu’en plus d’être nés dans un monde véhiculé par le développement technologique, ils ont également vécu les différentes formes de libération à l’image de la chute du mur de Berlin qui leur a procuré une forte conception de la liberté. C’est pour cette raison que la première caractéristique de cette génération est la rébellion. Le monde dans lequel ils ont vécu a également contribué à forte dimension à leur conception du travail et de la vie. Ainsi, ayant toujours vécu dans l’individualisme, avec l’internet, les jeux vidéos, les individus de la génération Y se croient maîtres de leurs pensées, de leurs vies et pour la plupart ne se plient pas aux règles. Certains les qualifient mêmes d’opportunistes ou de pragmatiques qui ne vise pas le long terme mais préfère vivre au jour le jour. Leurs idéologies de la vie devient alors vivre l’instant présent et vivre mieux. Et finalement, en ce qui concerne leurs relations avec le monde professionnel, ils ne prisent pas sur le diplôme pour trouver du travail et accéder à un rang élevé dans la société ; certes, pour eux, le diplôme est important mais le savoir-faire qui combine le talent et l’expérience est l’élément primordial d’un parcours professionnel réussi.

Dans tous les cas cependant, pour les membres de cette génération le travail n’est pas vital et ils n’y accordent pas une valeur prioritaire comme la génération précédente car pour eux le plus important est d’acquérir une meilleure qualité de vie sous différentes formes et par différents chemin y compris le travail. C’est justement pour cette raison que les entreprises font aujourd’hui face au plus important taux de turn-over depuis des années puisque les jeunes d’aujourd’hui avec leurs convictions à trouver mieux n’hésitent pas à passer d’une entreprise à une autre en une période assez courte pour trouver les postes qui répondent le plus à leurs attentes en termes d’épanouissement personnelle et d’organisation comme celles qui respecteront les jours de repos (congé, week-end ou férié).

Ceci-étant on peut dire que cette dernière génération de par ses caractéristiques est celle qui s’oppose le plus aux deux premières ce qui rend encore plus difficile leurs cohabitations au sein de l’entreprise.

 

• Les sources de conflits intergénérationnels

Aujourd’hui, la réalité a fait en sorte que trois différentes générations ayant chacune leur propre vision du monde cohabitent aujourd’hui au sein de la société et notamment au sein de l’entreprise. Toutefois, nous ne pouvons ignorer le fait que leur cohabitation que ce soit dans le domaine professionnel ou autre engendre obligatoirement des conflits intergénérationnels, d’autant plus que leur divergence d’opinion ne vient pas forcément de leur appartenance à la génération. En d’autres termes, la difficulté de cohabitation causée par la divergence d’opinion est d’une part liée à la notion de génération et leurs caractéristiques, et d’autre part lié à l’évolution de comportement généré par l’évolution même de l’humanité.

Concernant ce dernier, le Dr Clare Glaves l’a introduit au sein d’un modèle basé sur l’évolution de la perception de l’existence de l’homme à travers différents niveaux, le modèle du « spirale dynamique ». Le spécialiste évoque l’évolution de l’existence de l’Homme à travers différents niveaux qui sont essentiellement basés sur une valeur commune et profonde que chacun adaptera en fonction des changements qu’il rencontre au cours de sa vie, on parle alors de transition de niveau lorsque l’inconfort est atteint dans le niveau initial et incite l’Homme à chercher mieux. Dans ce sens, pour trouver le confort, l’Homme doit garder l’équilibre entre lui et son environnement, autrement dit, le soi et le collectif. Le modèle du Dr Glaves a défini huit niveaux dan son modèle parmi lesquels seront inscrits les niveaux qui existent actuellement dans les entreprises françaises dont en premier lieur la conformité avec les exigences, ensuite la réussite matérielle et enfin le collectif pour son bien-être et celui des autres. Ainsi, on peut dire que l’existence de ces niveaux peuvent engendrer une divergence au niveau de chaque personne et notamment de chaque salarié de l’entreprise peu importe la génération dans laquelle il se trouve ;

Le second regard se porte maintenant sur les caractéristiques des trois générations comme source de conflits au sein de l’entreprise. Comme nous avons eu l’occasion de voir précédemment, chaque génération a ses propres visions et se valeurs généré par l’évolution e la société et combinés avec e besoins véhiculant des comportements différents face à une situation.

 

• Valeurs attachées au travail

La divergence au niveau de la valeur associée au travail est le premier facteur défavorise la cohabitation des trois générations au sein de l’entreprise. Les praticiens associent cependant cette notion de valeur du travail au degré de motivation de chaque salarié, et cette motivation est le moteur de la performance individuelle et collective des salariés de l’entreprise. Dans ce sens, la politique des ressources humaines de l’entreprise doit impérativement considérer cette notion de valeur attachée qui lui est indissociable. Dans un sens, la considération de la notion de valeur au travail permet aux salariés de donner le meilleur de lui-même pour proposer une meilleure qualité de travail et dans l’autre sens pour le manageur, il lui permet de déterminer la meilleure combinaison dans la mobilité des ressources. De la période d’Aristote passant par la période de la Réforme jusqu’au milieu des années trente, la valeur attachée au travail est différente, ce qui revient à la notion de valeur définie par les trois générations.

Ainsi, le travail est associé à trois valeurs dont la réussite sociale, la survie et l’épanouissement personnel. Cette notion de valeur est d’une part conditionnée par les besoins de chaque génération mais elle conditionne en outre leurs comportements.

 

• Besoins

Qu’il soit salarié ou non, chaque individu est différent et ont des besoins propres en fonction de ses propres convictions et leurs propres conception du monde dans lequel il vit, sans oublier l’influence de leurs modes de vie. Par ailleurs, ses besoins tendent à se regrouper pour des personnes apparentant à un même groupe ou à une même génération compte-tenu des mêmes valeurs qu’ils partagent. Ainsi, Maslow regroupe les besoins en cinq catégories dont les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime de soi et de se réaliser. Le chercheur catégorise ces besoins selon leur degré d’importance qu’il représente dans une pyramide, « la Pyramide de Maslow ».

De nombreux chercheurs ont alors associé leurs analyses sur les relations intergénérationnelles à l’image d’Elisabeth Lahouze-Humbert[5] qui a mis en relation les besoins et la motivation au sein de chaque génération. A travers ses études, l’auteur a défini les besoins de chaque génération qu’elle a ensuite relatée dans le tableau ci-dessous.

 

Besoins	Senior (baby-boomer)	Génération X	Génération Y
1. Physiologiques	Besoin universel	Besoin universel	Besoin universel
2. Sécurité	Sa sécurité est globalement assurée *	Très fort besoin de sécurité : il a charge d’âme	Sécurité : peu important, il se croit invincible et employable
3. D’appartenance	Très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise	Peu de sentiment d’appartenance, il n’a pas confiance dans l’entreprise	Besoin d’appartenance très fort à un réseau pas à l’entreprise
4. D’estime de soi	N’a plus rien à prouver en terme de compétences, veut simplement qu’on le reconnaisse	Veut monter en compétences et des défis à relever	Se pense très compétent grâce à ses études
5. De se réaliser	Réalisation de soi : sa carrière est derrière lui	Il a besoin de se réaliser : toute sa carrière est à faire	Besoin de se réaliser par tous les moyens

 

*Son salaire est assuré s’il reste en poste, peut-être grâce à la loi 2010 sur le quota des seniors mais le montant de sa retraite est menacé.

Tableau des 5 besoins des 3 générations[6]

 

Nous pouvons de ce fait voir à travers le tableau les différents besoins de chaque génération qui outre les besoins physiologiques qui sont des besoins universels, sont complètement différents. Cette différence deviendra alors la source de conflits puisque chaque génération cherchera à assouvir ses besoins avec des moyens et des actes qui ne feront pas l’unanimité.

Ainsi, qu’il s’agisse de la valeur rattachée au travail ou les moyens mis en œuvres pour répondre à leurs besoins, ces notions vont se refléter et véhiculer les comportements de chacun qui n’iront obligatoirement pas dans le même sens.

 

• Comportements

Face à une situation donnée, chaque génération ne réagira pas de la même façon, puisque leurs valeurs sont différentes. Cette différence se fera ressortir en premier lieu au niveau de la motivation et de la qualité de travail fourni par chacun. Ainsi, les seniors ne seront pas à l’aise et motivés dans une entreprise qui mise sur l’évolution technologique et priorisent une certaine liberté de leurs salariés où la collaboration domine contrairement à la notion d’autorité à laquelle les seniors sont habitués et qui constitue leurs valeurs. Il en est de même pour un salarié de la génération X qui sera forcé de travailler dans un environnement sous la pression de l’autorité. Certes, ceux de la génération Y sont catalogués dans la plupart des cas comme étant méfiants, impatients, irresponsables ou désobéissants et dans la plus pire des cas comme étant opportunistes ou pragmatiques. Mais il n’en demeure pas moins pour la génération X qui a également fait l’objet de nombreux critiques avant l’arrivée de la génération Y. Ils ont été jugés de la même manière comme étant désabusés, opportunistes ou conservateurs. Autrement dit, il est normal que chaque génération tienne à défendre ses convictions et ses comportements seront en conséquence et différents en fonction de ses attentes. Ainsi, un comportement normal pour certains ne le seront pas forcément pour d’autres car il sera alors perçu comme étant trop excessif ou non associé à la situation. Cette conception fera naître chez l’une ou l’autre des trois générations des préjugés et des changements de comportements individuels ou collectifs   Ce qui rendra alors la cohabitation encore plus difficile.

 

• Les politiques RH associées

Pour face à une situation évolutive en entreprise concernant la cohabitation des trois générations baby-boomers, génération X et génération Y et devant l’urgence qu’incombent les tensions intergénérationnelles qu’elle provoque, les entreprises se trouvent dans l’obligation d’orienter  leurs politiques de ressources humaines. En effet, les politiques RH ont été repensé dans la plupart des entreprises des lors que les deux premières générations étaient présentes. Il en est de même lorsque l’empreinte de la troisième génération entre en jeu et change de nouveau la politique.

 

• Le management des générations

A partir du moment où la notion de l’âge a été mis en avant dans les entreprises, le management s’est tourné vers le management des générations. En effet, le but étant de considérer chaque salarié au sein de sa génération avec laquelle il va évoluer. Ainsi, les besoins sont identifiés en fonction des besoins de chaque génération vers des objectifs groupés. Au cœur de cette politique se trouve l’insertion des juniors et le maintien de l’emploi des séniors. Ce management est fortement véhiculé par les empreintes traditionnaliste des baby-boomers d’une part et celle de la génération Y d’autre part. Ayant comme base le management bureaucratique du temps des baby-boomers et le management stratégique de la génération X, le management des générations tente faire en sorte que chaque génération soit fructueuse en mettant en place différents stratégies priorisant le challenge et le progrès. Les juniors qui sont les générations X d’aujourd’hui étaient prioritairement axés sur le travail attaché aux biens matériels, les séniors quant à eux gardait en tête la valeur hiérarchique. Le management visait alors à motiver les salariés en leur donner l’opportunité de gagner plus contre une meilleure professionnelle avec les différentes systèmes de primes.

 

• Le management intergénérationnel

Avec l’arrivée de la génération Y su le marché du travail, le problème devient de plus en plus imposant puisqu’il existe maintenant un troisième élément à considérer et qui plus est arrive e force. En effet, en plus d’apporter des changements matériels et technologiques avec elle, la génération Y apporte une autre forme de pensée tout à fait à l’opposée des deux premières. Ainsi, la cohabitation en entreprise devient de plus en plus difficile puisque les écarts se creusent en termes de savoirs, savoir-faire, et mode de pensée. Le défi des RH ne se limite plus à gérer les générations mais en plus faire en sorte qu’elles arrivent à cohabiter ensemble et collaborer vers un objectif commun, d’où la naissance du management intergénérationnel. Le management intergénérationnel est une méthode qui considère le choix générationnelle come « tant un atout pour la société. En effet, au lieu de se renfermer sur les clichés les managers tentent d’anticiper les actions sachant que le monde dans lequel il se trouve est en continuel changement et subissant les développements démographiques et sociétaux. La logique sera alors que les générations montantes et entrantes suivront cette tendance. Ainsi, c’est dans cette optique que le management intergénérationnelle vise en premier lieu à déterminer ce qui caractérise chaque génération, ses forces et ses faiblesses pour justement les transformer en atout.

Ce nouveau mode de management est démontré par les leaders d’aujourd’hui comme Orange, AXA ou IBM qui mettent à profit le choc générationnel avec la mise en place des politiques de transmissions de savoir, gestion de carrière ou des mix générationnels. Ces méthodes figurent parmi celles qui constituent le modèle idéale en termes de gestion des ressources humaines. Faire en sorte que les différences deviennent des atouts, pour atteindre des objectifs de développement des performances grâce aux principes de coopération, d’engagement et de fidélisation que les entreprises optent aujourd’hui.

 

C’est dans une optique d’amélioration de la cohabitation intergénérationnelle que le sujet a été introduit dans la réalité d’entreprise dont l’entreprise MB Electronique. A travers une première étude concernant la situation en entreprise, l’organisation ainsi que la répartition en termes d’âges que nous allons pouvoir décrire une première situation marquée par l’existence et l’équilibre entre les différentes générations  au sein de l’entreprise. Par la suite, la réalité concernant la relation entre les différentes générations existantes et leurs perceptions seront mis en avant pour identifier les problèmes rencontrés par chacune d’elle dans leur cohabitation. Et face à cela, les mesures prises par les RH pour faire face à la situation seront étudié en dernier lieu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : La cohabitation intergénérationnelle en entreprise : cas de MB ELECTRONIQUE

 

 

• Présentation de MB Electronique

Crée en 1972, MB Electronique est une société de Négoce Expert dont l’activité repose sur deux axes complémentaires :

• la commercialisation de systèmes et d’équipements électroniques (tests et mesures) ;
• la fourniture de services exclusifs associés à ces systèmes et équipements.

Ses équipes assistent et conseillent les entreprises dans la définition, l’achat et le maintien de solutions professionnelles. Le siège de l’entreprise est basé à Buc et trois agences sont localisées: Moirans, Rennes et Toulouse.

Ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents et en assure le positionnement, sont principalement ses engagements qui tentent de répondre, de manière particulièrement ciblée, aux attentes de ses clients comme par exemple :

• l’apport de solutions originales
• la capacité à réagir avec un maximum de rapidité
• la parfaite maîtrise des produits
• l’importance de la fonction « accompagnement »

MB Electronique Société à Actions Simplifiées S.A.S est également une équipe soudée de personnes évoluant au sein du «back office». Cette équipe est expérimentée et s’appuie sur un «Système d’Information Client» (C.I.S) défini, conçu et développé en interne par des informaticiens. Le C.I.S a été spécialement conçu pour répondre aux attentes spécifiques de ses clients qui s’en montrent très satisfaits.

Dans des partenariats établis sur le long terme, MB Electronique S.A.S assure la promotion, la commercialisation, le support technique et la maintenance des produits et des équipements d’un nombre limité de fournisseurs ayant des enseignes reconnues et bénéficiant d’une excellente image de marque.

Leaders dans leur domaine, reconnus pour la plupart comme «best-in-class» au niveau mondial, ses partenaires apportent des offres différenciées, non concurrentes dans divers domaines comme l’avionique, la conversion d’énergie, l’instrumentation RF, l’instrumentation générale, la mesure de précision, le test électrique & physique… .

 

• Répartition du personnel

Les équipes sont organisées dans différents secteurs selon différentes structures qui sont représentées par les organigrammes suivantes :

 

 

 

 

 

 

 

MBE possède cinq processus de réalisation:

• Le développement des affaires qui concerne le contrôle des apprivoisements ainsi que la demande du support technique
• La vente qui concerne la demande de support technique et le traitement de la commande
• Les opérations avec la partie logistique, traitement des commandes et approvisionnement des produits
• Le processus service qui concerne les prestations technique de notre métier
• Le processus CTC (customer technical centerr) qui permet de traiter la demande technique de la clientèle

 

La société MB Electronique S.A.S. emploie au total 64 personnes dont 16 femmes et 48 hommes. Comme de nombreuses entreprises commerciales, MB Electronique présente une segmentation marquée par des filières métiers en termes de genre, les filières et les postes techniques, marketing, commercial étant occupés en majorité par des hommes, et les filières et postes tertiaires à majorité de femmes. La féminisation de la fonction commerciale est freinée par le manque de candidatures.

 

95 % des salariés sont sous contrat à durée indéterminée à temps plein et seulement 4 % des salariés sont sous contrats à durée indéterminée à temps partiel.

 

 

 

Répartition par sexe au 31décembre 2012

 

La fidélisation semble donc conduire à un déroulement de carrière essentiellement chez MB Electronique puisque 48 % du personnel ont en moyenne 28 années de vie active. L’absentéisme est nul. La population est répartie entre 4 catégories socioprofessionnelles :

 

Au sein de MB Electronique, on observe une certaine disparité en ce qui concerne la répartition des hommes et des femmes en fonction de la catégorie socioprofessionnelle suivant le tableau suivant :

 

	Hommes	Femmes
Cadres	83%	56%
Agents de maîtrise	2%	0%
Techniciens	6%	0%
Employés	9%	44%

 

 

 

• Pyramide des âges

 

La moyenne d’âge se situe à 46 ans au 1er janvier 2013. La moyenne d’âge des entrants est de 25 ans, la montée en qualification des métiers techniques se traduit par des embauches à un niveau élevé : 100 % se font à un niveau Bac+5. Il y a donc une différence très nette entre la population de jeunes recrutés d’un niveau de formation supérieur à la population salariés en place ayant un niveau de formation globalement plus faible.

 

Présentation de la structure intergénérationnelle chez MB Electronique :

• Moins de 30 ans  : 9 %
• De 30 à 39 ans : 22 %
• De 40 à 49 ans : 24 %
• De 50 ans à 60 ans : 37 %
• + De 60 ans : 8 %

 

 

 

 

 

 

MB Electronique rentre inéluctablement dans la période de renouvellent des générations du baby-boom qui va avoir des conséquences fondamentales sur l’organisation. Le vieillissement des babys boomers impacte fortement le devenir de MB Electronique

Comment renouveler les effectifs, comment préserver les savoirs faire ? Cela signifie obligatoirement qu’il faut inscrire dans la réflexion de la gestion des ressources humaines la nécessaire insertion des jeunes, prolongement de l’activité des seniors.

Une fois pris en compte, la nécessité de prévoir, voire d’anticiper, le départ en retraite, se pose la question assurer une bonne transmission des savoirs faires, et une bonne coexistence entre générations. Localisation des collaborateurs qui approchent de l’âge de départ en retraite.

 

 

 

Pyramide des âges au 1^er janvier 2013

 

 

 

Pourcentage des âges

 

 

Départ massif à la retraite en perspective (MB Electronique 24 salariés sur un total de

• artiront à la retraite dans 7 ans.

 

• Cohabitation junior-senior en MB Electronique

 

 

Nous avons pu voir à travers les différentes données précédentes la réalité au sein de MB Electronique. Toutefois, ces chiffres ne donnent qu’une réalité de surface puisqu’ils ne permettent pas de déterminer avec exactitude la situation interne concernant la cohabitation entre les juniors et les séniors dans l’entreprise.

Afin de mettre en lumière la réalité concernant cette cohabitation, une enquête a été menée auprès des salariés de l’entreprise appartenant à deux générations différentes d’une part ceux qui sont entre 48 à 60ans,  les séniors (8 collaborateurs) et ceux qui se trouvent entre 25 à 43ans, les juniors (8 collaborateurs). Le but de l’enquête étant de déterminer les ressentiments de chaque génération pour l’autre génération et les éléments qui favorisent ou non leur relation et finalement les axes d’améliorations.

 

Les résultats sont par la suite regroupés  dans des tableaux en fonction des éléments clés pour faciliter la compréhension.

Le premier élément mis en évidence est la définition par chaque groupe (séniors, juniors) de ce qu’ils entendent par sénior et junior.

 

	La définition du Senior :	La définition du Junior :
Collaborateurs de 48 à 60 ans (Séniors)	·   à partir de 50 ans, parfaite maitrise du métier consolidé par un capital d’expérience face à des situations. . Meilleur contrôle des situations critiques ·   Expérience au service de la société, qui est toujours allergiques aux changements	.  inférieur à 30 ans, maitrise à consolider et à enrichir. · C’est un potentiel à développer
Collaborateurs de 25 à 43 ans (Juniors)	·  à partir de 45 – 50 ans, ·  Plus de 25 ans de métier	· inférieur à 30 ans, Jeunes diplômés qui rentrent dans la vie active.

 

Tableau de définition des générations séniors et juniors par les salariés de MB Electronique

 

A travers ce tableau nous pouvons constater que les salariés de MB Electronique sont conscient de l’existence de deux générations différentes au sein de l’entreprise et qui ont chacune leurs propres particularités en termes d’âge et de caractéristiques.

 

Le second tableau met en évidence les différentes caractéristiques de chaque génération perçues par chaque groupe et selon trois dimensions différentes dont le plan humain et relationnel, le plan technique, le plan collaboratif.

 

		Sur un plan humain et relationnel	Sur un plan technique	Sur le plan collaboratif
Collaborateurs de 48 à 60 ans (Séniors)	Senior	. Plus délicat et explication plus longue . écouter respecter sa hiérarchie tout en étant exigeant sur le bienfondé des demandes pour le respect des individus et le développement/sauvegarde de l’activité. Etre orienté « société » plutôt individu …. Plus factuel qu’émotionnel	. savoir assuré et maitrisé .  engagement sûr et professionnel avec sens du résultat . l’envie d’apprendre aux jeunes	. apporte moins de support, mais à l’inverse donne envie d’apprendre aux jeunes
	junior	.     relation directe et rapide . découverte de nouvelles manières de faire et de penser	. Capacité à intégrer rapidement des techniques ou processus .  curieux	. plus d’échanges et entrepreneur (apprentissage à travailler ensemble) ils apportent de la vitalité, de l’insouciance, de la modernité, obligent à rester à l’écoute des nouvelles technologies, des nouvelles façons de travailler
Collaborateurs de 25 à 43 ans (Juniors)	Sénior	respect de la hiérarchie, respect des méthodes de travail mise en place jusqu’à présent.	expérience
	Junior	Pressants, Individualistes, manquants souvent de considération à leur égard. Ils sont cependant plus conquérants et osent plus facilement	nouvelle méthodologie – manque de patience	façon de travailler – plus

 

Caractéristiques de chaque génération

 

 

Nous pouvons voir à travers ce tableau que chaque groupe possède ses propres caractéristiques et a sa propre opinion sur ceux de l’autre groupe.   Nous pouvons tout de même voir quelques similitudes sur les réponses notamment concernant le plan relationnel où les séniors sont considérés par tous comme étant des personnes qui suivent les règles, respectent la hiérarchie et les différentes méthodes de travail tandis que les juniors sont considérés comme individualistes et sont plus ouverts à de nouvelles manière de faire et de penser donc à l’innovation.

 

Le troisième tableau montre les difficultés rencontrées par chaque groupe par rapport à sa relation avec l’autre groupe.

 

	Seniors	Juniors
Collaborateurs de 48 à 60 ans (Seniors)	décrochage technique avec les jeunes – optimiser la vitesse au changement	plus de travail et moins de qualité
Collaborateurs de 25 à 43 ans (Juniors)	Néant	Néant

 

Tableau des difficultés rencontrées par chaque génération

 

 

Nous pouvons constater à travers le tableau que seuls les séniors rencontrent des difficultés concernant leurs relations avec les juniors. Ceci étant du au fait que les juniors  s’adaptent plus vite que les séniors.

 

En ce qui concerne les sentiments des générations concernant leurs relations, ainsi que leurs préférences et les solutions qu’ils proposent pour améliorer leurs relations sont regroupés par la suite

 

Collaborateurs de 48 à 60 ans (Seniors)

Ce que pensent les juniors des seniors : il apprécie de travailler et d’apprendre, à conditions d’être bien considérées. Nous apprenons d’eux, et eux apprennent de nous. Les seniors voient un danger, une menace pour leur place

Ce que pensent les seniors des juniors : ils apportent de la vitalité, de l’insouciance, de la modernité, obligent à rester à l’écoute des nouvelles technologies, des nouvelles façons de travailler. Les juniors n’ont aucun doute sur leur capacité et veulent bruler les étapes pour remplacer les anciens. Ils veulent progresser rapidement, il faut les alimenter intellectuellement par des nouvelles technologies, activités. Les rendre créatifs et constructifs en leur responsabilisant sur une mission spécifique. Faire passer les intérêts de l’entreprise avant son confort personnel (horaire, respect des règles etc.).

Comment les seniors travaillent avec les juniors ? Et réciproquement

Les seniors : ne veut pas être opposé au juniors, selon ce qu’on leur demande. Je travaille sans problème

Avec quelle tranche d’âge vous préférez travailler :

Seniors : les plus jeunes car leur esprit n’est pas verrouillé par des « je sais » et en font pas référence en permanence au passé ou aux histoires vécues La plupart des « anciens » sont bloqués dans leur histoire, persuade qu’elle se répétera telle qu’elle. Les stagiaires. Les plus jeunes ils sont plus facile, ils sont à l’écoute, regardent et participent et essai de comprendre, partagent leurs idées. Ils sont spontanés, j’apprends d’eux des infos sur les nouvelles technologies

Comment se passe le transfert de connaissances :

Seniors : sur le terrain, suivi, visites communes chez les clients

Juniors : par la pratique, la formation, des outils ou documents en support

Quelle est la force d’une équipe :

Seniors : être solidaire – diversité des âges – faire des individualités une unité synchrone et concentré sur le même axe – le respect des uns et des autres et c’est une association de compétences multiples. La Solidarité dans l’effort et la mission. Le respect et la compréhension. L’objectif commun, avec son leader qui agira comme entraineur, arbitre et boussole. C’est l’égalité du comportement entre chacun. Travailler en harmonie, quelque soit sa position dans l’entreprise.

Les attentes des juniors vu par les seniors : du confort sans remise en cause, ils veulent tout, tout de suite

 

 

Les impacts comme cohabitation:

Seniors : sécurité, stabilité et pérennité de l’avenir de MB Electronique – La réussite du projet avec la fougue et l’énergie des juniors, accompagné par la sagesse des seniors Très bien des jeunes pour faire bouger (dynamisme innovation) et des anciens pour l’équilibre, la sagesse et les valeurs .Nous devons nous apprécier pour la complémentarité dans le travail Toujours positifs puisqu’il s’agit d’une diversification des compétences et méthodes de travail. Une qui évolue, qui ne reste pas sur des vieilles idées. Une société dynamique Des salariés qui profitent des connaissances des plus anciens et des plus jeunes

Juniors : s’appuyer sur l’expérience des seniors pour faire monter en performance les plus jeunes.

Quels conseils donnés :

Seniors : prendre de l’assurance sans ne bruler les étapes – s’investir pour devenir autonome – respect – ne pas agir dans la précipitation, accepter de changer d’avis – bien peser les + et les

– sans pour autant faire de l’immobilisme. De choisir sa voie en prenant en compte les expériences et les connaissances du seniors. S’impliquer, la volonté, essayé, ne pas partir sur un « je ne pourrais pas » ou je en sais pas faire.

 

8 Collaborateurs de 25 à 43 ans

Ce que pensent les seniors des juniors : pas assez d’expérience, méthode de travail

vieillissante, manque de réactivité. Les Seniors nous trouvent pressant, individualistes, manquant souvent de considération à leur égard. Ils sont cependant plus conquérants et osent plus facilement. Les seniors pensent que les juniors ont moins de connaissances du monde du travail que ceux-ci sont trop « encrés »dans un mode de fonctionnement « sûr mais sans défi». La coopération et la cohabitation des générations est le meilleur moyen pour transmettre les savoirs de l’entreprise nécessaire à son dynamisme. Les seniors voit les juniors comme des jeunes à tout apprendre, des rivaux éventuels, des salaires qui feront vivre l’entreprise dans le futur et qui paieront leur retraites

Les juniors peuvent voir les seniors comme des modèles à suivre ou des « has-been ».à ne pas imiter. Les seniors pensent que les juniors peuvent apporter de nouvelles idées grâce à un regard neuf et à un certain nombre de connaissance acquises au cours de leurs études. Les juniors peuvent penser des seniors que ce sont des personnes qui ont beaucoup à leur apprendre sur l’entreprise, leur métier, leur domaine d’activité grâce à leur expérience professionnelle. Les seniors pensent très souvent qu’il est difficile d’attribuer des responsabilités aux juniors du fait de leur expérience.

 

 

Comment les juniors travaillent avec les seniors ? Et réciproquement :

Les interventions sur le terrain ne requièrent pas la même concentration, attention, stress et c’est pour cette raison que les communications entre les 2 parties donnent cours à des incompréhensions sur les modes de fonctionnement, et attentes. Le senior dispense son savoir et le junior l’assiste tout en amenant ses propres définitions. Un junior peu occuper un poste en support du senior (2 vendeurs par exemple). Dans ce cas, la concurrence, si elle est saine, peut être un moteur positif pour l’entreprise. Le partage des connaissances est alors plus complexe à mettre en place naturellement et doit être pris en compte par les managers la façon de travailler entre les juniors et seniors dépend de l’organisation interne de l’entreprise ; Ils peuvent très bien travailler séparément sans interférer fans leur domaine respectif (chacun dans son coin) ou en équipe mêlant les juniors et seniors.

Avec quelle tranche d’âge vous préférez travailler :

Juniors : avec les 25- 30 ans car ils ont le même style de vie que moi. Avec les 30- 50 ans même idée que moi dans le travail

Quand il s’agit de parler technique travailler avec les seniors est un plus car le contact et les termes sont plus précis et favorise l’apprentissage, d’ingurgiter le vocabulaire, évoluer le plus vite. L’âge n’est pas un critère de préférence. La méthode de travail oui.

 

Comment se passe le transfert de connaissances :

Par la formation, le tutorat, respect des procédures, en prévenant des écueils de jeunesse, en partageant les informations acquises au fil du temps, en accordant une écoute particulière au junior. Au cours d’un projet commun en communiquant, en expliquent et en montrant comment ils réalisent telle ou telle tâche. C’est à travers des cas concrets que la transmission des connaissances et du savoir aire se fera le mieux. Avec patience et précision

 

Quelle est la force d’une équipe :

Juniors : solidarité – partage des connaissances communications

La complémentarité, le soutien, la bonne entente personnelle, le retour d’expérience et la bonne communication. La bonne entente. Pouvoir s’adapter aux modes de fonctionnement des autres, savoir accepter les frustrations, s’affirmer dans le respect de l’autre, apprendre de ses erreurs, être créatif. Arriver à travailler ensemble sans que des individualités prennent l’ascendant sur d’autres, limitant alors la prise d’initiatives, les propositions etc. La communication et la transmission des connaissances

Les attentes :

Juniors : néant

Les impacts comme cohabitation:

Seniors : peut être positive si les seniors et juniors restent à l’écoutes des uns des autres, acceptent de travailler ensemble

Excellent le senior = expérience, rigueur, connaissances

Le juniors = fraicheur, idée nouvelle, motivation, nouveau point de vue, dynamisme. Il est certain qu’une mise des deux est nécessaire à la réussite d’une entreprise

Le senior inculque la sagesse, les traditions et son savoir, le juniors peut bousculer les idées préconçues des seniors et apporter de l’oxygène qui manque à l’entreprise Dynamisme, analyse mature des procédures, mis en commun de compétences très diverses et souvent complémentaires. Cela permet d’insuffler du dynamisme et de l’innovation, de garantir un niveau de compétences dans l’entreprise tout en pérennisant le savoir-faire des seniors par le partage des juniors

Quels conseils donnés :

Seniors : le respect du travail de chacun et des horaires – être à l’écoute du senior et dialoguer avec lui. De prendre en compte les connaissances et les expériences du seniors dans le monde du travail tout en écoutant les conseils du juniors. De s’orienter vers telle ou telle solution en fonction des situations auxquelles ils seront confrontés.

Juniors : Le senior doit voir le junior comme un prolongement à son travail et non comme un rival. Le senior doit impliquer le junior et lui faire confiance afin d’assurer la relève pour la survie de La société.

 

• Politique des ressources humaines basée sur l’insertion des jeunes et le prolongement de l’activité des seniors

 

Face à ce risque de tensions générationnelles grandissant, les politiques des ressources humaines chez MB E visent à favoriser la cohabitation junior-sénior en prenant en compte les difficultés rencontrés et les facteurs de risques qui peuvent engendrer ses tensions. Il s’agit principalement de faire en sorte que la mixité soit un avantage en tirant le meilleur de chaque génération soit en donnant aux juniors les moyens de s’intégrer et d’autre part de veiller à ce que les seniors puissent partager leurs compétences le plus longtemps possible.

 

L’insertion des jeunes et la question de l’âge

 

La question de l’âge n’a pas été abordé, MB Electronique attache une importance particulières aux promotions interne principalement dans les domaines commerciaux et  techniques, la mixité des âges existent dans les équipes. . MB E reconnait avoir un effectif vieillissant vers les métiers cibles.

MB électronique a durant cette dernière décennie procédé à une restructuration, d’où le départ de – 60 personnes, il est important de positionner les facteurs humain au cœur de la stratégie avec comme objectifs les promotions internes, la cooptation et la formation. Hormis l’obligation le Plan d’action d’Entreprise relatif à l’emploi des salariés âgés, sous peine de pénalités. Dans les pratiques de l’entreprise ou salariale rien n’a changé. Tout nouvel embauché, est suivi par un salarié expérimenté pendant une période déterminée, afin de faciliter son intégration professionnelle. Les évaluations de fin d’année dans laquelle l’évolution annuelle et l’avenir sont abordés Compétences inutilisées, activités exercées le plus volontiers, évolution professionnelle souhaitée, entretien retraite. Dans la majorité les collaborateurs ne répondent pas.

Il existe chez MB E des journées entreprises trimestrielle, aux cours desquelles, les principaux chiffres sont présentés, l’orientation de la société, questions ouvertes, tous les salariés peuvent s’exprimer. MB E le souhaite également mettre en place une politique de cohabitation intergénérationnelle. Dans ce sens, un plan d’actions qui prévoit des engagements sur 5 axes (selon notre dernière réunion du 10 avril 2013) a été mis en place :

• De partage, Culture d’entreprise /Pratiquer une politique communication/Soigner l’ambiance et l’environnement de travail
• Du savoir Evolution des collaborateurs/Droit à la formation /Gestion des carrières
• De pouvoir responsabilisation dans l’exécution des taches/Dans la prise d’initiative, pour servir le client
• De l’avoir association a des projets internes et sociaux et novateurs avec le

 

Prolongement des activités des séniors

 

Après discussion avec le président MB le reconnait, Il est impératif d’avoir une bonne gestion des relations sociales, le climat social qui prévaut au sein de MB Electronique est facteur de contribution à la qualité de son résultat. La mixité des âges, en permettant d’assurer la transmission depuis sa création, est un élément de compétitivité de l’entreprise.

Retrouver la confiance auprès des salariés, MB aura dans moins de dix ans 17 départs à la retraite, qui seront remplacés par des jeunes externe ou interne il est donc important de se pencher d’avantage sur les aspirations des seniors et sur les conditions de revalorisation des talents, il faut mettre en place un programme d’actions qui sera défini dans mon chapitre de mes préconisations.

Une campagne de communication doit être menée chez MB E pour valoriser le management Intergénérationnel des axes d’amélioration pour le management de proximité dans l’ensemble

Etre proche de ses collaborateurs (géographiquement en partageant leurs préoccupations).

• Bien connaître chacun de ses collaborateurs
• Les rencontres fréquemment, individuellement ou en équipe
• Partager leurs préoccupations
• Les aider à résoudre leurs problèmes, à réaliser leurs objectifs
• Etre proche du terrain, du concret
• Encadrement de 1e niveau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TROISIEME PARTIE : Passer d’un management des générations au management générationnel pour améliorer la cohabitation junior-senior

 

 

 

 

 

 

Depuis la considération de la notion de génération dans les entreprises, Les DRH ont eut un nouveau défi de taille, comment faire  leur faire cohabiter, pour que chacun puisse y trouver son compte. Ainsi, la majorité des responsables se sont penchés sur le management des générations qui consiste à faire en sorte que chaque génération se développe dans son domaine et donne le meilleur d’elle-même. Mais aujourd’hui,  la réalité est telle que les tensions entre les générations deviennent de plus en plus pesantes, chaque génération essayant de s’affirmer rendant  la cohabitation difficile, les DRH se trouvent donc dans l’obligation de modifier leurs politiques de manière à ce que cette fois chacun donne le meilleur de lui-même en travaillant avec les autres. Pour que d’une part, l’entreprise se développe et que d’autre part les salariés s’épanouissent. Une cohabitation non conflictuelle, une collaboration optimum sont les éléments de base de cette nouvelle politique qui est le management intergénérationnel.

 

• Prendre en compte les besoins de chaque génération

Nous avons vu pu voir dans le premier chapitre que chaque génération avait ses propres besoins projetés dans les besoins déterminés par Maslow dans sa pyramide. Pour qu’un individu s’épanouisse dans ce qu’il fait, il faut qu’il soit satisfait et que l’environnement dans lequel il se trouve soit propice à son développement et finalement qu’il soit satisfait. Il est alors de la responsabilité des RH dans un premier temps de déterminer les besoins  de chaque génération et d’autre part, de trouver les moyens pour répondre au maximum à ses besoins dans chaque degré d’autant plus que dans la majorité des cas, la satisfaction d’un besoin conduit à la recherche du suivant.

Les besoins physiologiques sont les premiers besoins à prendre en compte. Maslow défini ses besoins comme étant ceux relatifs aux besoins primaires et vitales dont se nourrir, se loger et s’habiller. Ces besoins étant commune pour les trois générations, le rôle de l’entreprise doit faire en sorte de sonner les moyens à ses salariés pour y arriver, il s’agit alors de moyen matériels et financiers.

La deuxième catégorie des besoins est le besoin de sécurité de l’emploi, de la famille et de la santé. Il s’agit dans notre cas de la sécurité liée à l’emploi. Celui-ci est d’autant plus important pour la génération X qui accorde une valeur particulière au travail en le considérant comme étant la principale source de survie. Travailler est primordial pour cette génération qui a été marquée par les crises de l’emploi qu’ils ont vécu pendant une certaine période. Le travail est alors important pour leur apporter la sécurité. La politique RH doit de ce fait mettre l’accent sur les moyens de répondre à ce besoin notamment en proposant une carrière évolutive pour cette génération X. Quant aux autres générations, notamment la génération des baby-boomers, la sécurité pour eux consiste à garder son poste le plus possible pour garder sa source de revenu jusqu’à la retraite. Mais la sécurité liée à la santé est également très important du fait qu’ils sont plus fragile que les autres et nécessitent un suivi particulier. Le rôle des RH vise alors à assurer à cette génération une fin de carrière prometteuse et une rémunération en fonction de ses besoins ainsi que des solutions pour leur état de santé comme le libre accès au service de soins.

Le troisième besoin étant le besoin d’appartenance, la génération baby-boomers est celle qui est la plus concernée. Cette génération est celle qui s’associe à l’image de la société. La génération Y quant à elle s’associe plus au réseau qu’à l’entreprise elle-même. L’enjeu pour les RH est de faire en sorte que ceux de la génération Y s’intéresse plus à la valeur de l’entreprise grâce aux politiques de fidélisation.

Le besoin suivant est celui de l’estime de soi où le besoin d’être reconnu. La position des chaque génération face à ce besoin est différent notamment d’une part parce qu’il est associé à la notion de compétences. En ce sens, les baby-boomers n’ont plus rien à prouver en termes de compétence puisqu’ils pensent avoir déjà acquis le maximum de savoir-faire avec le temps. Quant à la génération Y,  ils ne sont pas concerné par ce besoin étant donné le fait qu’ils pensent avoir toutes les compétences pour le poste avant d’entrer dans l’entreprise grâce à leurs années d’études. La génération X est alors celle qui est la plus concernée car pour garder leurs postes ils doivent faire ses preuves, prouver leurs compétences avec de nouveaux défis. Le rôle des RH étant de répondre à ses besoins, ils doivent concilier les besoins de chacun. Soit en donnant l’occasion  à la génération X de développer ses compétences à travers différentes approches notamment en leur proposant des postes dans lesquels ils peuvent s’affirmer ou en suscitant la collaboration des baby-boomers grâce à un transfert de compétences. En partageant son savoir-faire, les baby-boomers verront leurs besoins de reconnaissance répondu mais en plus cette démarche favorisera la collaboration entre les deux générations.

Le dernier besoin est celui de se réaliser. Contrairement aux autres besoins, celui-ci est celui qui intéresse le moins les baby-boomers, du fait qu’ils n’ont plus rien à prouver pensant que leurs carrières sont déjà faites et qu’ils se projettent maintenant vers la retraite. La génération X, cette fois encore y trouve toute sa place puisqu’elle pense devoir faire encore du chemin et développer ses compétences, autrement dit, sa carrière est encore à faire. Quant à dernière génération, la génération rebelle comme on le dit le plus souvent, c’est le besoin auquel ils aspirent le plus. En effet, pour cette génération, le plus important est d’utiliser toutes ses capacités pour arriver à l’épanouissement personnel. Il alors de la responsabilité de l’entreprise de donner à chaque génération, notamment aux deux dernières, l’opportunité de faire leurs preuves en utilisant tout son potentiel.

 

En somme, pour que la cohabitation soit fructueuse pour chaque partie, il est important pour l’entreprise de considérer ses besoins et de concilier les démarches pour développer et optimiser la collaboration. En effet, la motivation se trouvant au centre de ses besoins, le sentiment d’insatisfaction va agir sur la motivation. Il s’agit alors de trouver l’équilibre entre ces différents besoins et ces différences, ce qui est justement la base du management intergénérationnel. Dans un premier temps, la valorisation des baby-boomers va permettre un transfert de compétences (savoir et savoir-faire) et une implication dans la vie professionnelle ; dans un second temps, la responsabilisation de la génération X en lui permettant de faire ses preuves conduit à son efficacité et finalement dans un dernier temps,  la fidélisation de la génération Y en lui donnant l’occasion de concilier la vie professionnelle et sa vie privée et sociale qui est d’autant plus importante plus elle.

 

• Mettre la GPEC au cœur de la politique RH

 

Par définition,  la GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, « est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’actions cohérents  … »[7].

Cette définition met en relation deux composantes dont les besoins des salariés et les actions RH y afférentes. D’une part elle se traduit par la diminution des écarts entre les besoins et les ressources disponibles d’une entreprise principalement en termes d’effectif et de compétences par une anticipation traduite par des plans d’actions et d’autre part, elle se traduit par la responsabilisation et le degré d’implication de chaque salarié par rapport à son poste et son évolution professionnelle.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences comme son nom l’indique met donc en cohésion  l’emploi, la compétence et les outils pour sa mise en œuvre tout ceci dans le but d’atteindre des objectifs prédéfinis à partir des anticipations des besoins futurs. Le but étant cependant, de permettre à l’entreprise et à ses salariés de s’adapter à son environnement et aux changements dans lesquels elle évolue. Parmi ses changements s’inscrivent la cohabitation incontournable des trois générations baby-boomers, génération X et génération Y au sein des entreprises et leurs différentes valeurs traduites en besoins.

Par ailleurs, toujours dans cette optique, la GPEC se doit de considérer quatre domaines bien définis  à travers lesquels, la GPEC se préoccupe de chaque génération en trouvant les moyens de se développer dans leurs environnements, en anticipant leurs besoins.

 

• La gestion prévisionnelle des effectifs, qui met en valeur les méthodes qui visent d’une manière quantitative et collective le développement des salariés

 

• La gestion prévisionnelle des compétences, qui met en valeur et considère les capacités individuelles des salariés. Elle englobe les méthodes qui tendent vers le développement de ses capacités et prend en compte particulièrement la valeur qualitative du travail fourni individuellement.

 

• La gestion prévisionnelle des emplois, qui considère la structure des métiers, des emplois. Elle englobe de ce fait les méthodes qui visent à l’identification des changements des contenus et des structures de ces derniers.

 

• La gestion prévisionnelle des carrières, qui met en valeur et permet à chaque salarié de définir leurs parcours professionnels et d’évoluer grâce aux différentes méthodes définies.

 

 

Outre les quatre domaines clés de la GPEC, elle est également considérée comme étant le point de relai de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Puisqu’elle est considérée comme le domaine de négociation où ces dernières peuvent s’exprimer dans le but d’en sortir une stratégie efficace et utile pour toutes les parties prenantes. En considérant les valeurs de chaque génération, l’entreprise cultive leurs motivations de telle sorte que chacun puisse sortir gagnant de la relation. D’un côté, les entreprises verront leur stratégie organisationnelle s’améliorer et de l’autre, les salariés deviendront plus performants et peuvent désormais s’aspirer à une évolution de carrière.

 

Le but de la Direction des Ressources Humaines est de mettre la bonne personne à la bonne place et au bon moment pour optimiser les profits de chacun. Pourtant cette stratégie ne peut aboutir que grâce à une stratégie d’entreprise efficace. Toutefois, il ne faut pas oublier que dans le domaine du management d’entreprise, un résultat optimum ne peut également s’obtenir par une bonne organisation. Et dans notre cas, dans le domaine des Ressources Humaines, la stratégie concerne la meilleure répartition des rôles, la valorisation du capital humain et le développement des compétences.

En effet, la GPEC est l’outil idéal qui permet d’atteindre ce premier objectif des RH par une optimisation des organisations. Ceci se traduit par deux méthodes différentes dont premièrement la méthode traditionnelle qui consiste à identifier la meilleure ressource pour chaque poste grâce à sa définition et à l’identification des qualifications requises pour chacun d’eux au préalable. Il s’agit de déterminer à quelle génération compte-tenu des différentes qualités qu’il exige, le poste conviendrait la plus.  Il s’agit par la suite de déterminer les compétences individuelles et en conséquence les compétences collectives pour aboutir la meilleure l’organisation. La méthode traditionnelle permet donc de définir et de réaliser une stratégie de l’entreprise grâce à une approche visant la dimension individuelle  pour aboutir à une dimension collective. La deuxième méthode quant à elle est plus orientée vers la stratégie collective pour atteindre une approche individuelle. En effet, La méthode part donc de l’organisation existante notamment des compétences collectives afin  de faire des prévisions, de développer les compétences en fonction du management et des outils disponibles. Tout ceci pour permettre une individualisation et une nouvelle organisation plus efficace que la première. En termes de management générationnel, il s’agit de mettre en relation différents critères et donc différentes générations dans une même équipe dont les actions sont véhiculées par un objectif commun. Les séniors tiendront leurs rôles de chaperons, tandis que la génération X exécute avec les meilleures méthodes et la génération Y apportera des idées innovantes. Cette méthode permettra à chaque génération de tirer profit de la relation et se donner le meilleur d’elles-mêmes pour atteindra les objectifs fixés.

Quant à la valorisation du capital humain, cette méthode va considérer les différents besoins des générations. En effet, les différentes méthodes de la GPEC permettent de valoriser ce dernier en attirant et fidélisant les talents ensuite de permettre le développement de leurs compétences. Tout d’abord, le GPEC permet un suivi de l’évolution de carrière des salariés par l’identification de leurs besoins en termes de formation, de salaire, de mobilité. Ensuite, elle permet aux salariés d’adapter leurs compétences aux différents emplois existants et disponibles mettant en avant l’employabilité. La  notion de compétitivité est mise en valeur avec la détection des métiers stratégiques. Et finalement elle tient compte des évolutions sociales, économiques et technologiques pour finalement les utiliser pour une meilleure anticipation et une meilleure projection dans la réalité. Par le biais des négociations, la GPEC  permet à chacun d’être maitre de son destin et surtout d’être le premier acteur du développement de sa carrière professionnelle. De cette manière, l’entreprise réduit les conflits et les déséquilibres humains grâce à l’identification d’un projet d’évolution qui permet de garder les meilleurs atouts pour l’entreprise.

Finalement, le développer les compétences suit une logique bien distincte et pour y arriver la gestion des compétences, une des branches de la GPEC, se base sur un référentiel important. Le développement des compétences commence par identifier les éléments constitutifs de la compétence, permettant par la suite de déterminer en fonction des objectifs à atteindre les actions RH nécessaires à savoir les formations, les recrutements, les transferts, les coordinations. Par le biais de la GPEC, le développement des compétences s’étend sur le maintien du savoir-faire par les échanges en interne.

 

• Focus sur la Génération Y : les recettes d’un tandem gagnant

La majorité des RH lorsqu’ils abordent la question des conflits intergénérationnels se tournent essentiellement vers la génération Y. les raisons pour cet intérêt pour cette jeune génération sont multiples. Les présumés défauts auxquels ceux de cette génération sont le plus souvent affectés  sont considérés par certains comme étant des atouts et des qualités qui peuvent les conduire bien loin et faire avance en même temps l’environnement dans lequel ils se trouvent.

En effet, l’individualisme dont ils font question peut amener à un perfectionnement concernant un secteur ou un produit. Il convient par la suite à l’équipe RH de trouver les moyens pour qu’ils soient suffisamment en confiance pour partager ce qu’ils connaissent.

De la même manière, si l’on considère les autres caractéristiques comme leur nouvelle vision de la hiérarchie, loi d’être une notion partagée par tous, elle est considérée par de nombreuses entreprises comme étant la valeur sure de la cohabitation junior-sénior. En effet, la génération Y garde l’image de celle qui ne se laisse pas diriger par une quelconque autorité, qui ne suit pas les règles sous prétexte que celles-ci soient justement « les règles ». Ils ne se laissent pas faire et veulent donner leur avis, et faire comme ils l’entendent et à leurs façons. La situation est aujourd’hui entièrement différente puisque les jeunes veulent qu’on leur donne la chance de s’affirmer et la relation qu’ils veulent mettre en place avec la hiérarchie est de tout autre ordre, basé sur la relation d’adulte à adulte. Lorsque les demandes de la hiérarchie ne leur convient pas, ils tentent de négocier et en argumentant leurs idées. « On le force à défendre et à argumenter ses points de vues. Il faut passer d’un rapport hiérarchique à celui de conseil [8]».

 

Ceci étant, force est de constater qu’il sera toujours plus judiciable pour les entreprises de considérer cette notion puisque d’une part ils seront confrontés à un risque important d’augmentation du turn-over avec des jeunes qui n’hésitent pas à aller ailleurs si ils ne se sentent pas bien et d’autre part, les apports que les jeunes peuvent amener en termes de connaissances ne peut qu’être que profitable pour les entreprises puisqu’il ne faut pas oublier le fait que ces derniers ont vécu dans l’environnement où les entreprises se trouvent actuellement, l’innovation technologique et le développement de l’information et de la communication et donc l’internet.

 

Par ailleurs, les entreprises gagneraient également à adapter un processus coopératifs horizontal ou transversale pour que chacun puisse tirer le meilleur parti de lui-même. L’exemple du système de tutorat est ici le plus pertinent puisque le but du management intergénérationnel étant de faire en sorte que chaque génération apporte à l’entreprise ce qu’il a de meilleur et ceci est exploité grâce à un travail d’équipe et une mixité et une collaboration entre les différentes générations pour améliorer la cohabitation et faire face à la concurrence par l’anticipation des actions. C’est également une manière pour l’entreprise de « dompter » les juniors et de « faire travailler » les séniors. La notion de tutorat consiste à forcer dans un sens positif la relation junior-sénior. Les apports réciproques apportés par chaque partie aboutissent à un résultat positif, puisque chacun essaie de donner le meilleur de lui-même et profite des qualités de l’autre. Un binôme gagnant se traduit alors par un transfert de compétences réussit. Un junior plus aisé avec les nouvelles technologies peut apprendre à son tuteur  les avantages de l’internet par exemple, et vice versa, son tuteur peut lui apprendre la méthode de la communication par le contact direct alors qu’il s’est habitué à utiliser l’e-mailing. La complémentarité des deux méthodes conduirait surtout à des bons résultats à conditions que chacun puisse trouver en l’autre un potentiel pour sn développement personnel. Certes, il sera toujours difficile pour un sénior de se laisser cadrer par un junior et il en est de même dans l’autre sens  puisqu’un junior ne se laissera pas facilement dirigé par un sénior, un personne qui ne voit pas vie avec le même regard que lui. Pourtant dans la majorité des cas, le tutorat est un concept qui réussit de nos jours puisque l’on a tendance à le croire, les jeunes ne sont pas tous hostiles à l’autorité, ils le sont juste pour certains formes comme l’autorité formelle. La génération Y  est par contre plus ouverte à l’autorité transactionnelle  « celle qui détient le contrôle des ressources ». D’autant plus que selon l’enquête Ipsos/CGPME/Planète PME réalisé en mai 2005, les jeunes sont prêts à apprendre de leurs aînés. Ainsi, 86 % des jeunes interrogés reconnaissent qu’être formés par un collègue beaucoup plus âgé permet « d’acquérir une expérience et un savoir-faire inégalables ». Par ailleurs, 76 % d’entre eux considèrent que cela « permet d’être moins stressé car il y a quelqu’un pour réparer les erreurs ». De leur côté, 74 % des seniors interrogés pensent qu’encadrer un jeune « n’entraînera pas de tensions importantes ». Ils sont également 79 % à juger que cela « n’empêchera pas le jeune de progresser et de pouvoir faire ses preuves ».

 

• Accompagner les seniors en fin de carrière

Nous avons pu voir à travers les chapitres précédents que les juniors ont suscité le plus d’intérêt des DRH au détriment pour la plupart des cas des séniors. Les actions menées se tournent essentiellement vers  l’intégration des jeunes au sein de l’entreprise. Même le tutorat est parfois considéré dans ce sens alors qu’il doit être bénéfique pour les deux côtés. Cependant, il ne faut pas oublier l’existence des séniors et leurs apports justement dans la bonne marche de cette mixité.  La situation des séniors est caractéristiques pour chaque pays, et différentes approches introduites notamment concernant leur fin de carrière.

D’un côté il y par exemple l’approche finlandaise qui est sociétale et intégrée. Elle vise à transformer autant les représentations que les pratiques vis-à-vis des séniors. La Finlande a réalisé une véritable révolution culturelle pour s’extraire de la culture de sortie anticipée du travail avec notamment une campagne d’opinion sur la slogans « l’expérience est une richesse nationale » et des formations ciblées en direction des employeurs et des salariés.

Et de l’autre côté, la société britannique, elle, promeut la diversité et l’inclusion, la question de l’âge des salariés ne se pose donc pas de la même manière. Il n’existe ni actions incitatives ni plan d’actions seniors. La discrimination par l’âge est même interdite et passible de poursuites pénales. Les compétences à tout âge sont les bienvenues dans les équipes de travail car la diversité des âges est une diversité avec laquelle le management compose dans un cadre d’action souple.

 

Il s’agit là de deux approches différentes concernant la situation des séniors, qui d’une manière ou d’une autre consiste à un accompagnement des séniors en fin de carrière. Ceci étant, la mixité intergénérationnelle à la base de cette approche comme tel a été le cas au sein de la société MB Electronique est favorable pour les séniors. L’intérêt émergent pour la mixité intergénérationnelle dans les entreprises peut contribuer à une telle évolution, de nature à faciliter le maintien dans l’emploi des seniors. La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2009, en obligeant les entreprises à négocier sur l’emploi des seniors, a aussi contribué à cette prise de conscience. La gestion des départs en retraite et la transmission des savoirs des seniors.

Le développement des compétences, l’accompagnement par la formation et l’intégration des emplois juniors et seniors nécessitent un déploiement de moyens dans le domaine de la gestion des ressources humaines. La société MB Electronique témoigne de son engagement à mener une réelle politique de gestion des seniors.

La mixité des âges, en permettant d’assurer la transmission de la mémoire, est un élément de compétitivité de l’entreprise.

L’allongement de la durée de la vie professionnelle doit conduire à une mobilisation de tous pour permettre à chacun de mener son parcours professionnel jusqu’à la fin de sa carrière. Ce plan d’action et les mesures qu’il contient s’intègrent, de façon naturelle et logique, dans la continuité du parcours professionnel de chacun des salariés de l’entreprise. Il s’inscrit donc dans le cadre de la Politique Ressources Humaines et a notamment pour but de présenter les outils permettant d’assurer une bonne gestion des seniors. Il faut une prise de conscience sur la problématique Age et Travail, améliorer l’emploi des séniors, sans délaisser celui des juniors.

 

 

• Perspectives vers de nouvelles politiques managériales basées sur le bien-être et la liberté

 

Le management intergénérationnel a montré de nombreux avantages notamment en favorisant la cohabitation intergénérationnelle au sein de l’entreprise. Seulement, la réussite de cette approche dépend de la détermination des besoins de chaque génération qui évoluent dans le temps. Le monde étant en perpétuelle évolution, les juniors entrent dans les entreprises avec de nouvelles approches et de nouvelles visions qui suivent cette tendance, notamment le changement sociétal également en continuelle évolution qui prise liberté. L’identification de ce modèle ainsi que les différents facteurs qui le constituent conduit à de nouvelles politiques managériales basées sur le bien-être et la liberté. ces deux empreintes marquent de ce fait le début d’une évolution sociale que chaque entreprise doit prendre en son sein. Les démarches managériales des ces dernières doivent concilier deux éléments importants pour leurs développement, dont l’épanouissement personnel conduisant à la performance individuelle et collective. Depuis quelques années, les entreprises qui enregistrent un taux de turn-over moins important sont celles qui arrivent à fidéliser leurs salariés de n’importe quelle génération, et derrière cette fidélisation, les salariés qui n’auront aucun mal à rester dans une entreprise  où « il fait bon d’y travailler ». De plus, pour séduire ses employés, les entreprises doivent également introduire parmi leurs politiques le concept de la liberté qui se traduit sous différentes formes dont la liberté d’expression, la liberté d’opinion et la liberté créative par la valorisation des potentiels individuels.  Le concept est certes assez flou à priori, toutefois, les entreprises qui suivent la tendance et qui ne limitent pas aux différents modèles traditionnels traduit par les différentes formalités, des outils qui ont certes fait leurs preuves mais qui semblent désuets actuellement. L’heure est à l’innovation et l’enjeu des RH réside actuellement dans le transfert de ce nouveau modèle au niveau des séniors qui ont été le plus habitués par l’ancien modèle. Comment faire comprendre aux séniors les avantages d’un management qui favorise le ressenti et l’intuition, le bien-être et la liberté ?

 

Au-delà de « plans seniors » qui tentent trop souvent de masquer un dispositif favorisant le anticipés, le management se trouve face à une nouvelle exigence : Apprendre aux différentes générations à vivre et à travailler longtemps ensemble. Les zones d’intérêt commun entre générations dans l’entreprise, restent parfois à découvrir, à faire connaître et à élargir.

Le défi actuel des organisations est d’assurer la cohabitation efficace des générations en intégrant les concepts de bien-être et de liberté. Pour cela, elles doivent revoir leur mode de gestion et mettre en place des stratégies destinées à attirer, retenir et mobiliser les employés des diverses générations selon un mode gagnant-gagnant.

Le but est de permettre aux différentes générations de se côtoyer sur le marché du travail sans se sentir mutuellement menacées, de travailler dans un climat de travail sain, de se sentir utiles en utilisant les forces respectives de chacun et enfin de transférer les savoirs et l’expertise des membres afin de conserver et d’enrichir les bases de connaissances des entreprises. L’objectif est de faire travailler ensemble de 18 à 65 ans les salariés ensemble est très ambitieux.  Certes l’intervalle est très grand et la diversité est importante mais il est important  de considérer chaque génération pour arriver à faire partager les valeurs de chacun.

 

De nombreuses dimensions doivent alors être prises en compte. Il s’agit premièrement de prendre conscience des représentations actuelles sur les âges et de changer de regard pour prendre des distances vis-à-vis de toutes les approches simplificatrices porteuses de préjugés.

Il s’agit également d’un soutien au management et au manageur. Manager les différentes générations dans l’entreprise pour les faire coopérer, conduit à réaffirmer que la première responsabilité du manager qui est très exigeante et traduite par sa responsabilité auprès des femmes et des hommes. Le défi majeur du management est celui de sa capacité à assurer tout ce qui lui est exigé: atteindre les résultats de son équipe, tout en s’assurant du développement de leurs compétences, tout en suscitant de la coopération. Cette approche vise à rééquilibrer la responsabilité humaine du manager par rapport à la responsabilité de gestion, c’est-à-dire de préparer les futurs managers dans la durée au de la de la période de prise de poste pour faire face aux situations complexes du quotidien. Refonder l’évaluation du manager sur son rôle humain.

 

Et finalement la troisième approche consiste à repenser l’organisation du travail en se préoccupant de la diversité des salarié, à restaurer des espaces de discussion et d’autonomie de travail. Tous salariés veulent être utiles et efficaces, ils demeurent le plus souvent les mieux  placés pour identifier les disfonctionnements et proposer des d’améliorations. Ce qui donne de la fierté à son travail. Ne pas réduire le collectif de travail à une collection d’individus mais valoriser les résultats collectifs  rend le travail plus motivant et plus efficient.

 

En somme, afin de bénéficier de toutes les richesses individuelles apportées aux salariés, l’entreprise doit amplifier sa cohésion sociale et ne pas segmenter ses politiques RH. Pour cela, il est important de positionner les facteurs humains au cœur de la stratégie avec comme objectifs : sortir de la gestion par âge et aller vers une gestion de tous les âges. De la même manière, il faut attacher une importance particulière aux promotions internes, à la cooptation et la formation. Pour stimuler la cohabitation intergénérationnelle, la formule binôme senior/juniors doit être appréciée et constituer des équipes de travail qui mettent en avant la mixité des âges permettra d’assurer le transfert des compétences et optimiser l’efficacité dans le travail.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Le management intergénérationnel est un modèle qui est actuellement adoptée par de nombreuses entreprises européennes, et notamment françaises. Trois générations cohabitent au sein des entreprises les baby-boomers, la génération X et la génération Y et depuis quelques années, des tensions commencent à se faire sentir. Les conflits entre les générations sont inévitables engendrant un changement de structure mettant au centre de leurs approches, les caractéristiques et les différences de chaque génération. Effectivement, nous avons pu voir à travers les différents chapitres que chaque génération est différente en termes d’âge, de valeurs attachées au travail et surtout au niveau des comportements. Les chocs démographiques et les évènements mondiaux agissent sur ces conceptions en mettant en avant différentes empreintes que les managers doivent prendre en compte. Les baby-boomers sont ceux qui ont vécu dans le traditionalisme marqué par la valeur du travail rattaché à la satisfaction personnelle priorisant également la hiérarchie. A l’opposé se trouve la génération Y dont la valeur du travail est associé à l’épanouissement personnelle. Associé à l’image de l’enfant rebelle, la génération Y puise sont intérêt dans l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale et intime, considérant chaque éléments à un même niveau et qui est né dans  le développement technologique et de l’information, qui a baigné dans l’internet depuis sa jeunesse. Quant à la génération X, elle est considérée comme une génération isolée dont le travail est associé à la survie et à l’acquisition de bien matériel. Marqué par le crise de l’emploi des années 1980, cette génération considère le travail comme source de sécurité.

De même, les besoins de chaque génération sont différents, puisque là où le baby-boomer puise sa motivation traduit par le besoin d’appartenance à l’entreprise, les autres générations (X et Y) elles ne se soucient pas entièrement de l’image que l’entreprise projette sur leur travail ; d’une part avec la génération X qui ne ressent pas ce besoins d’appartenance car elle ne fait plus confiance à l’entreprise et d’autre part la génération Y qui s’intéresse à l’appartenance au réseau plutôt qu’ à l’entreprise. Ces différences peuvent être un frein à une bonne cohabitation intergénérationnelle au sein de l’entreprise.

Toutefois, conscient de l’enjeu que ce choc générationnel sur l’avenir de l’entreprise, les managers et les grandes entreprises françaises décident d’utiliser ces différences pour faire profit. Tel est par exemple le cas pour MB Electronique, conscient de cette réalité décide a opté pour un management intergénérationnel accentué sur l’insertion des juniors et le prolongement de l’emploi des séniors dans le but d’exploiter le maximum leur potentiel, ceci en faisant en sorte que la cohabitation se fasse consciemment et dans la mixité des générations.

Ceci étant, pour permettre à la cohabitation intergénérationnelle de fructifier dans le temps, le management des générations qui se traduit par la recherche du développement groupé des générations  ne suffit plus puisqu’il est important de passer au management intergénérationnel qui au contraire opte pour la mixité à travers différentes approches comme le tutorat. Le management intergénérationnel semble être depuis quelques années, la solution à un marché en déséquilibre qui est fortement marqué par l’évolution technologique, de l’information et de la communication.

Or, pour que cette approche soit à son tour efficace et assez solide pour lutter contre les effets de la mondialisation, il est important de considérer tous les facteurs qui peuvent y contribuer. Principalement en prenant en compte les besoins de chaque génération et leurs points de divergence. Il faut également mettre en évidence le développement des compétences à travers la GPEC. De la même manière, apprendre aux autres générations de s’adapter et vivre avec la génération Y dont les valeurs se rapprochent le plus de l’environnement actuel, d’accompagner les séniors en fin de carrière pour qu’ils soient disposés à partager et à apprendre leurs savoir-faire et leurs compétences à la génération montante.

Par ailleurs, rappelons que le monde étant en perpétuel évolution, les manageurs devront suivre la tendance en optant vers des nouvelles politiques de management qui restent encore jusqu’ici dans le cadre du management intergénérationnel mais en intégrant d’autres éléments clés comme l’empreinte du Bien-être et celui de la Liberté et orienter les démarches et les actions RH en conséquence.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLOIGRAPHIE

Ouvrages :

Bernard Préel –  « Le choc des générations » – La Découverte, 2000 ; « Les générations mutantes », La Découverte, 2005.

Elisabeth Lahouze-Humbert – «  Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010

Louis Chauvel- « Le destin des générations » –  PUF, 1998.

Ollivier D. & Tanguy C., Génération Y, mode d’emploi – Intégrer les jeunes dans l’entreprise, De Boeck Université, Bruxelles, 2008

Pouget J., Intégrer et manager la génération Y, Vuibert, 2010

THIERRY Dominique – SAURET Christian – « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » – L’Harmattan – Paris, 1993

 

Revues :

Alternatives économiques, Générations, Hors série n°85, 3^e trimestre 2010

Article paru dans l’Express – Par Mélodie Enguix, publié le 30/06/2010 –

CeeRise revue de n°1048 – 10/05/2011 – Dossier : La génération Y bouscule les pratiques RH.

Graves C., « Levels of Existence: An Open System Theory of Values. » – Journal of Humanistic Psychology. Vol. 10 No.2, pp. 131-155, Fall 1970

GIP Info retraites- Le système des retraites « Ailleurs dans le monde » mise à jour : 15/01/12

 

Site web :

Dictionnaire en ligne Wikipédia : www.wikipédia.com

http://www.intergenerationnel.fr

www.statistiquesmondiales.com

 

http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/generation-y-les-recettes-d-un-tandem-gagnant_902938.html

 

 

[1] www.statistiquesmondiales.com

[2] GIP Info retraites- Le système des retraites « Ailleurs dans le monde » mise à jour : 15/01/12

[3] Extrait du « Tableau d’emploi par âge dans l’UNION EUROPEENNE en 2011 ». Source : Eurostat, EU-LFS

[4] Guy Ryder, Directeur général de l’Organisation internationale du travail intervention du 11 janvier 2013 à

Budapest

[5] Elisabeth Lahouze-Humbert – «  Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010

[6] Elisabeth Lahouze-Humbert – «  Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010

[7] THIERRY Dominique – SAURET Christian – « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » – L’Harmattan – Paris, 1993

[8] Article paru dans l’Express – Par Mélodie Enguix, publié le 30/06/2010 – http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/generation-y-les-recettes-d-un-tandem-gagnant_902938.html