La communication interne comme problème : enjeux théoriques et empiriques

 

INTRODUCTION GENERALE

1. Champ et objet de recherche
2. Problématique
3. Objectifs et but de recherche
4. Plan de recherche

 

PARTIE I : GENERALITE ET CADRE DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU TERRAIN D’ETUDE

1. Présentation de l’entreprise
2. Rôle au sein de l’entreprise

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

CHAPITRE 3 : LA COMMUNICATION EN GENERAL

1. Historique de la communication
2. L’état des lieux actuel

CHAPITRE 4 : Les flux d’information

1. La question de la transformation des flux d’information
2. Concept de culture d’entreprise, culture du changement

 

PARTIE II : ANALYSES QUANTITATIVE ET QUALITATIVE DES DONNEES ET DES OBSERVATIONS

CHAPITRE 1 : RESULTATS D’ENQUETE

1. Tableaux et données statistiques
2. Commentaires et analyse

CHAPITRE 2 : OBSERVATIONS AU SEIN DE L’ENTREPRISE

1. Critiques

 

PARTIE III : ANALYSE PROSPECTIVE

CHAPITRE 1 : Les problèmes au sein du processus d’information

CHAPITRE 3 : Les solutions possibles

 

CONCLUSION

 

 

 

 

INTRODUCTION GENERALE

 

Le traitement des informations est devenu un point important de notre société. L’accumulation et le transfert des informations ont beaucoup évolué durant ces dernières années et cette évolution a permis la multiplication de plusieurs systèmes pour les traiter. Sur le plan technique, l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de communication en a amélioré la rapidité du transfert. La gestion des informations est un point stratégique dont l’importance n’est plus à démontrer. Sur le plan économique, nous pouvons assister à l’expansion des industries de communication. Par exemple, le moteur de recherche le plus connu au monde, « Google », accapare une part importante dans le traitement instantané des informations ce qui en fait une des entreprises les plus puissantes. Dans le système de traitement de toute information, il y a ce que l’on appelle la communication. C’est dans cette phase que l’on met à la connaissance du public la teneur des informations. La façon dont on va transmettre l’information doit être murement réfléchie car la manière dont la cible va la percevoir peut varier. Que ce soit sur le plan macro ou micro, la communication tient une place importante pour améliorer les relations entre individus, entre groupes ou entre nations. Nous allons justement nous intéresser dans ce mémoire à la communication au sein d’un groupe plus ou moins vaste. Ce groupe est l’un des plus fréquents au sein de notre société. Nous parlons ici de l’entreprise, où la cohésion est de mise pour l’atteinte d’un objectif commun. Dans ce groupe où la diversité humaine, ethnique et culturelle est très fréquente, cette société, souvent de taille importante, a voulu à un moment sortir de son anonymat pour motiver ses employés à travailler en commun. C’est de là que naquit la communication interne. La plupart des entreprises actuelles ont pris conscience de l’importance de ce domaine pour accroître la productivité de ses salariés, car seules les personnes qui ont goût à travailler ensemble atteignent plus facilement les objectifs communs. Le principal objectif de la communication interne est donc l’intégration, l’instauration du sentiment d’appartenance des employés à la structure entrepreneuriale pour les motiver dans leurs tâches. Le transfert des informations est dans ce cas là descendante car, vient du haut de la hiérarchie (Directeur Général, directeur des ressources humaines…) vers le bas de la hiérarchie (cadres, sous cadres…). Mais n’est-il pas aussi important d’organiser un réseau d’entreprise pour créer un flux d’informations ascendant afin d’améliorer la communication interne et valoriser l’idée des personnes à la base de la structure hiérarchique ?

 

Voilà pourquoi nous avons choisi le thème de l’importance de la communication interne au sein de l’entreprise. Nous avons, pour développer ce thème, pris comme terrain d’étude une entreprise bancaire. Ayant justement pris comme point de repère le service de communication interne de cette entreprise, nous avons pu remarquer qu’il n’y a aucune structure réelle de remontée ascendante des informations (cadres, sous cadres, commerciaux de terrain vers le service de la direction). D’un autre coté, les parutions internes (journal d’entreprise notamment) s’essoufflent car le service communication interne a vu un de ses membres se retirer à travers le plan de départ volontaire réalisé au sein de quelques services. Or, après réflexion sur le sujet, nous nous sommes rendu compte que la plupart des entreprises, n’ont pas de structure pour un flux ascendant des informations qui, pour la plupart ne passent que par le biais de syndicats. Malgré cela, la plupart des entreprises imposent une certaine stratégie pour améliorer l’intégration de leurs employés dont ils ne connaissent pas réellement l’efficacité car il n’y a aucun feed-back.

D’où la problématique suivante : pourquoi créer un réseau d’entreprise pour un flux d’information ascendant ?

Cela nous amène à nous demander quelle est l’importance de la communication interne au sein de l’entreprise ? Mais cette question nous dirige aussi vers les questions suivantes : quels sont les problèmes au sein de la structure actuelle de la communication interne de l’entreprise, quels sont les moyens utilisés et les techniques pour moyenner cette communication, comment un réseau d’entreprise peut elle améliorer le flux ascendant d’information, pourquoi améliorer cela, et en quoi cela peut il aider dans le management d’entreprise ?

Pour tenter de répondre à ces différents aspects de la communication interne, nous avons utilisé des questionnaires, des entretiens libres auprès des employés de cette entreprise, afin de comprendre leur appréhension sur la manière de communiquer de l’entreprise, de l’impact de cette communication et leur avis sur l’installation d’un réseau pour la remontée de leurs idées. Ainsi nous pouvons voir les possibles manières concrètes d’améliorer le système de communication interne de l’entreprise, de la nécessité d’une restructuration sur le plan technique et psychologique.

Nous voulons montrer à travers ces recherches l’état des lieux du système d’information interne actuel pour en tirer les forces et les faiblesses afin de créer un modèle capable de nous donner des moyens interactifs pour redynamiser la communication interne de l’entreprise. Etant donné que nous nous baserons sur la structure d’une entreprise de type bureaucratique, cette étude pourra donc servir aux autres entreprises du même type pour mettre en place de nouveaux moyens de communication interne. Ils seront, non seulement, sensés améliorer la communication descendante mais aussi la communication ascendante afin de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés.

Cette étude se base aussi sur l’analyse de littérature (livres, études, enquêtes, recherches) que nous citerons en totalité dans la bibliographie[1], qui explique l’histoire de la communication au sein de notre société, ainsi que leur rôle et leurs stratégies au sein des entreprises. Nous essayerons ainsi de comprendre comment installer ce réseau et quelle est l’utilité d’un mouvement ascendant de l’information.

Cette recherche ne se prétend pas être aboutie et plusieurs lacunes sont à combler. Le  nombre insuffisant de personnes pour servir de référence en matière statistique, l’impossibilité d’avoir un échantillon représentatif de chaque entreprise peuvent influer sur les résultats de l’analyse. Mais grâce à cette petite étude, nous allons quand même essayer de modéliser et de créer une structure pour améliorer la communication interne de l’entreprise.

Donc, pour répondre à ce problème, tout d’abord, nous le placerons dans son cadre purement théorique afin de pouvoir distinguer les dynamiques relationnelles en jeu, les différents moyens pour faire parvenir les informations et leur impact. Pour cela, nous allons voir les spécificités de ce terrain de recherche sur le plan général. Il est important de les comprendre afin d’identifier les différents acteurs, leurs stratégies et leurs limites d’influence, afin d’en voire leurs points forts et leurs faiblesses.

En second lieu, pour vérifier si ces différentes théories rendent bien compte de la réalité, nous allons essayer de comprendre le ressenti des employés et approfondir nos connaissances sur les différents problèmes inhérents à la communication interne. Cela se fera par l’utilisation d’enquêtes et d’entretiens que l’on a effectués auprès d’eux.

Enfin, nous essayerons d’apporter une solution au problème récurent à cette étude qui pourra, peut être, aider au développement de nouvelles perspectives dans le management et la communication interne.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I : GENERALITE ET CADRE DE LA RECHERCHE

 

Dans cette première partie de notre mémoire, nous allons d’abord présenter l’entreprise qui nous a servi dans notre étude afin de mieux cerner le contexte dans lequel nous avons effectué nos recherches. Nous y exposerons notre méthodologie de recherches pour mieux expliciter notre démarche analytique. En second lieu, nous ferons une petite rétrospective de l’histoire de la communication pour comprendre son évolution au cours du temps. En dernier lieu, nous parlerons de la transformation du flux d’information, de la façon dont l’information se transmet et essayerons de démontrer l’importance de la culture d’entreprise et du journal d’entreprise.

 

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU TERRAIN D’ETUDE

 

1. Présentation de l’entreprise

La caisse d’épargne est l’une des premières banques françaises créée pour toute la population, jusqu’aux travailleurs modestes. Face à l’essor de l’ère industrielle et la paupérisation du peuple, ses fondateurs ont donc voulu permettre à la « classe populaire » d’économiser, de bien utiliser leur argent et de les libérer de toute dépendance matérielle. De plus, c’est à cette époque que les banques connaissent un développement particulier grâce à la création d’une nouvelle forme monétaire, la monnaie fictive. Or  la notion de monnaie fictive ne prend tout son sens que dans le cadre d’une institution financière. La majorité des opérations financières doivent alors passer par la banque. Ce fut le début de la démocratisation financière. C’est le 14 décembre 1832 que fut érigée à Toulon la première caisse d’épargne, qui est maintenant l’entité Côte d’azur. Après une obtention de la reconnaissance officielle en 1835 entant que « établissement d’utilité publique », des caisses d’épargnes voient le jour en Alpes Maritimes, dans le Var puis à Nice. Leur implantation sur la côte d’Azur a été suivie de l’ouverture de succursales. Ce fut le premier réseau d’agences dans le domaine bancaire. Afin de rationaliser leur organisation pour répondre aux besoins du marché des professionnels et des entreprises, et à cause de la concurrence ainsi que de la libéralisation de l’environnement économique et financier, les différentes caisses d’épargnes ont dû fusionner afin de créer une entité régionale à l’assise financière plus importante. Le 25 octobre 1991, elles se regroupent autour d’une seule et même entité qui est maintenant la Caisse d’Epargne Côte d’Azur. Elle est actuellement l’une des plus grandes banques françaises avec plus 1 millions de clients le 31 décembre 2010 et 130 912 sociétaires.

 

2. Organisation de l’entreprise

La Caisse d’Epargne Côte d’Azur comprend au sommet de la hiérarchie organisationnelle un directoire composé de cinq personnes responsables chacune d’un pôle d’activité. Ces différents pôles concernent  le développement, les ressources, les finances, la banque du développement régional. Le président du Directoire tient lui-même le pôle président, qui comprend à son tour les branches d’activités suivantes. Premièrement, une direction de la qualité et du développement durable qui s’assure de la qualité des services de l’entreprise ainsi que de la relation clientèle. Ensuite un secrétariat général qui s’occupe de la vie coopérative au sein de l’entreprise et de l’intérêt général. Un service d’inspection général, et enfin une direction de la gestion des risques tels que les risques liés au crédit ou les risques du marché. Les audits internes de l’entreprise sont assurés pas le personnel travaillant au sein de ce pôle.

Les activités au sein du pôle BDD se regroupent en quatre branches principales. Une direction de la gestion des fortunes et de la transmission d’entreprise qui s’occupe entre autres de la gestion du patrimoine des chefs d’entreprises. Ensuite, le pôle BDD comprend plusieurs directions commerciales, un directeur commercial pour chaque département dans lequel l’entreprise est représentée. Chaque département contient plusieurs agences dont le fonctionnement et la gestion est assurée par un directeur d’agence. La branche d’activité suivante regroupe trois directions, la direction marketing et distribution qui s’occupe des actions commerciales de la banque et de la distribution, la direction des animations commerciales, et la direction des supports clients. Enfin, le pôle BDD assure un service concernant l’unité multi canal. Cette unité s’occupe de la gestion de la banque à distance ainsi que des services que la banque propose à ses clients via le téléphone ou internet.

Le pôle finance s’occupe non seulement de la direction des activités financière de la banque mais aussi de sa situation juridique. Le pôle finance concerne aussi la gestion de la comptabilité et de la fiscalité de l’entreprise. La gestion des projets de l’entreprise se fait au sein de ce pôle.

Le pôle banque du développement régional de la CECAZ est le pôle qui mobilise le moins le personnel de l’entreprise. Et cela du au fait qu’il ne comprend que les directeurs de centres d’affaires, ainsi que les responsables du support client, des activités immobilières et de la gestion des risques.

Enfin, le pôle qui nous intéresse le plus est le pôle ressources. Il regroupe un très grand nombre  de directions. La direction du support bancaire s’occupe de la gestion des opérations bancaires que l’entreprise propose à ses clients, à savoir les crédits, la collecte et les placements d’argents, et de la filière bancarisation qui concerne la gestion des flux financiers de la banque. La direction des affaires générales traite du fonctionnement en général de l’entreprise, tels que la gestion des factures, des documents de l’entreprise, ainsi que des travaux concernant les infrastructures. Les services de recrutement et de la gestion d’emploi intègrent aussi le pôle ressource au sein de a direction des ressources humaines. Les affaires sociales de l’entreprise entrent dans le domaine d’activité dans ce pôle ainsi que la direction de l’organisation et la maîtrise des ouvrages. La sécurité de l’entreprise est aussi intégré dans ce pôle, elle ne fait pas l’objet de toute une direction mais est assurée par un responsable. L’importance de ce pôle pour notre étude réside dans le fait que la communication interne de l’entreprise en fait partie.

Afin d’illustrer nos propos, ci-après l’organigramme de l’entreprise.

 

 

 

 

 

Pôle président

Direction qualité et développement durable

Inspection générale

Conformité et contrôles permanents

Pôle ressource

Direction développement RH

Direction support bancaire

Communication interne

Direction organisation et maîtrise d’ouvrage

Sécurité

Direction affaire générale

Direction affaire sociale

Pôle finance

Direction des activités financières

Direction contrôle de gestion

Contentieux

Juridique

Direction comptable et fiscale

Pôle BDR

Direction banque du développement régional

Pôle BDD

Direction Gestion des fortunes et transmissions entreprises

Direction Marketing et distribution

Direction animation commerciale

Direction support client

Unité multicanal

Direction des risques

Secrétariat Général

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schéma 1 : Organigramme de l’entreprise

3. Méthodologie de recherche

Afin de mener cette étude à son terme, plusieurs ouvrages sur la communication ont été très utiles. Parmi cela, nous avons consulté des livres, des comptes-rendus de conférence, des articles web, des résultats de recherches. Ces  documentations nous ont permis d’acquérir assez de connaissances sur le milieu de la communication, du management et du marketing pour comprendre le pourquoi et le comment liés aux différents aspects de ces domaines.

De même, pour voir si ceux-ci rendent bien compte de la réalité au sein de l’entreprise, nous avons fait quelques observations sur le paysage interne de l’institution bancaire en question et nous nous sommes adressés directement auprès de ses employés afin de vérifier la véracité de certains concepts. Un questionnaire semi ouvert avec choix de réponses pour avoir des données facilement quantifiables leur ont été soumis.

Mais la quantité n’exprimant pas forcément la qualité, il nous a fallu nous entretenir en leur posant des questions ouvertes où ils ont eu une certaine liberté de réponse afin de discerner leurs « sentiments », leurs « ressentis », par rapport au sujet donné. Ces questions tournaient sur trois thèmes clés : sentiment d’appartenance, environnement professionnel et problèmes internes. Toutes ces données ont ensuite été analysées, traitées, filtrées afin d’avoir un rendu intelligible qui pourrait peut être élargir nos idées de recherche et servir à d’autres chercheurs.

 

CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION EN GENERAL

1. Histoire de la communication[2]

La communication est une discipline comme une autre qui a subi bien de transformations avant d’arriver à son stade actuel. Afin de comprendre le fonctionnement moderne de la communication il est donc essentiel de revoir les différentes étapes qui ont fait de cette discipline ce qu’elle est aujourd’hui.

 

• L’approche organique

Adam Smith (1723-1790) et François Quesnay (1694) furent parmi les premiers théoriciens de la communication. Economiste reconnu dans sa discipline grâce à ses théories innovantes sur la division du travail, Adam Smith a contribué à mieux comprendre certaines interactions sociales ainsi que l’organisation du travail dans la société occidentale pré industrielle. Malgré sa connotation économique, la notion de division du travail a beaucoup influencé le domaine de la communication. C’est avec la division du travail que la communication devient déterminante cadre professionnel. Chaque individu n’est affecté qu’à une toute petite partie du processus de production. Il en résulte les progrès de la communication par un développement des relations interpersonnelles dans un groupe de personne affecté à une même chaîne de production. François Quesnay, lui, a été reconnu pour son portrait macro de « l’économie des flux » inspiré de la structure de la circulation sanguine humaine. De ces deux théoriciens est né une nouvelle pensée qui est de considérer la société comme un organisme. Différents concepts ont été créés à partir de cette idée.

Dans la psychologie sociale du saint-simonisme (Saint-Simon de Rouvroy 1760-1825), l’économie des flux (la circulation sanguine) est associée à la circulation d’argent. Il fut parmi les premiers à prendre en compte les concepts de réseaux et de voie de communication.

Herbert Spencert 1820-1903, toujours dans la psychologie sociale, émet l’hypothèse que la société est essentiellement constituée de « deux appareils d’organes ».D’un côté, les régulateurs (comparé au système nerveux central) sont les sources de l’information. De l’autre côté, les transporteurs (comparé au système vasculaire) servent de relais aux informations et donc de réseaux de communication. On peut déjà dire que les théoriciens ont rapidement observé qu’il y a échange d’informations et qu’il existe un flux d’information qui va d’une source à un récepteur, en passant par un relais. Dans la société qu’ils ont étudiée, nous pouvons voir que celle-ci est constituée de deux classes principales (les bourgeois et les ouvriers) et de différentes sous classes intermédiaires. Nous pouvons analyser par exemple que, la classe dominante (bourgeoisie) adopte un certain mode de vie. Une sous classe intermédiaire, qui n’est pas aussi avantagée que la bourgeoisie mais qui ne fait pas partie de la classe ouvrière essaye avec ses moyens de suivre la même tendance. Et cette tendance tente à se vulgariser suite à l’intégration de celle-ci dans les mœurs de la population. C’est ce qu’on appelle le principe d’imitation qui montre clairement ce qu’on appelle les concepts de la masse. Il y a une contagion des foules face à une certaine idée qui est comparable à la prolifération d’une épidémie. La bourgeoisie est le « régulateur » et la classe intermédiaire le « transporteur »  d’une information qui va se propager de personne en personne jusqu’au reste de la population.

 

• L’approche empirique (Ecole de Chicago)

Deux théories ont été avancées dans cette approche. La théorie pragmatique (ou recherche critique) dont Charles H.Cooley (1864-1929) fut l’un des initiateurs. Il a notamment proposé le concept de groupe primaire pour expliquer le système de communication dans une société. Selon lui, la diffusion de l’information se fait par palier. La source de l’information (par exemple l’Etat) utilise un canal (les médias) pour  informer la population (un groupe d’individus). Et pourtant, une partie de cette population ne sera pas directement informée par les médias mais plutôt par l’autre partie de la population qui a pris connaissance des informations par les médias. Il y a donc un double flux d’information et Cooley a démontré l’importance du groupe primaire dans cette optique. La théorie pragmatique se base aussi sur l’ « écologie humaine ». Par écologie, on entend science des relations d’une entité avec son environnement ». La ville, à la fois groupe social et constituant l’environnement de groupements humains et d’individus est la principale source des informations. Elle crée un contexte de compétition ou de coopération dans la communauté pour l’atteinte d’objectifs sociaux et individuels dans une idée de développement (biotique). Le contexte socioculturel sert à réguler la biotique afin d’harmoniser et de maintenir le bon fonctionnement du système d’interaction sociale. Les médias qui servent de canaux, de réseaux pour diffuser l’idée de biotique et de contexte socioculturel est donc à la fois source d’individualisation de la population (coopération et compétition) mais aussi source de son homogénéisation (régulation de la biotique).

Dans la théorie fonctionnaliste (ou la recherche administrative) dont les principaux théoriciens sont Lewin (1890-1947) Hovland (1912-1961), Laswell (1902-1978) et Lazarfeld (1901-1976), les médias sont considérés comme un canal servant au contrôle de l’opinion public. Nous pouvons par exemple observer l’utilisation des médias par l’Etat pour diffuser une certaine idéologie afin de motiver la population à intégrer les forces armées en temps de guerre. De cette théorie sont apparues les 4 principales fonctions de la communication qui sont : la surveillance de l’environnement, l’établissement de réseaux de d’interrelations dans la société en réponse à l’environnement, la transmission d’un héritage socioculturel et le divertissement. C’est notamment sur ces deux théories que se basent actuellement l’Etat dans la persuasion des masses.

 

• L’approche idéologique et industrialo culturelle

Selon la théorie critique (Ecole de Francfort), la communication est utilisée dans le cadre de l’industrie culturelle. Cette idée a été notamment avancée par Max Horkheimer et Theodor Adorno (1903-1969). Il a été observé que la culture est produite et donnée comme une marchandise afin de satisfaire à tous. Face au phénomène de la diversification culturelle, la population tente à perdre ses repères. D’où justement l’importance de la rentabilité de cette industrie culturelle. Mais ce système tente à hyper homogénéiser la population. Comme l’a proposé Herbert Marcuse, malgré le modèle rationnel d’une société technologique, l’existence d’un modèle irrationnel qui asservit l’individu est avéré. (Cas de la société de consommation où l’individu est asservi par l’hyperconsommation). Selon toujours sa théorie, cette industrie culturelle devrait aboutir à la fin de la démocratie car l’opinion personnelle devient une pure fabrication industrielle consommé par la population qui ne fait plus que répandre qu’intégrer les différents stéréotypes dans les mœurs et tendent même à les renforcer.

Selon une approche plus structuraliste, basée sur le modèle linguistique où la réalité sociale est « une entité de dépendances internes »[3] Louis Althusser (1918-1990) a réussi à mettre en valeur le concept d’appareils idéologiques de l’Etat qui essayent d’assurer la domination d’une certaine idéologie pour son bénéfice et celui d’une classe dominante. Michel Foucault (1926-1984), lui, a identifié deux aspects des forces de pouvoir. D’un côté, les aspects négatifs du pouvoir sont la « discipline blocus » qui impose les interdits et la « discipline mécanisme » qui s’occupe de la surveillance et du contrôle souple. De l’autre côté, les aspects positifs du pouvoir son l’organisation de l’espace et du temps ainsi que la protection de l’individu. Toujours dans cette approche structuraliste, Franck R. Leaves (1898-1978) a émis l’hypothèse que la communication est un outil pour promouvoir le capitalisme industriel qui mène à une certaine acculturation du monde.

Stuart J. Mill (1806-1873) a mis en évidence, dans ses études sur la culture, le concept d’hégémonie où la communication a pour rôle une domination intellectuelle et morale. Il a aussi émis l’idée que la population ou l’audience est à la fois réceptrice des informations mais aussi émettrice, du fait même que celle-ci rend un certain feed-back par rapport à l’information de départ et à l’environnement.

 

                                   

 

 

 

 

 

 

2. L’état des lieux actuel

 

 

2.1  L’approche économico politique

Dans le monde actuel, où le capitalisme économique et la mondialisation prennent une part importante dans la vie quotidienne, la communication y a aussi un rôle essentiel. Par rapport aux flux de communication, nous pouvons voir qu’il y a une certaine hégémonie d’une source de communication et que tous les récepteurs gravitent autour de celle-ci. Il y a un échange inégal dans le transfert d’information. Nous pouvons voir l’influence de l’industrie de la culture qui est grandement influencée par le transfert d’argent. Dans le rapport Nord/Sud par exemple (pays avancés et pays en voie de développement), il y a un déséquilibre dans le flux culturel où les pays du Nord tendent monopoliser le courant d’échange. Les communications mondiales sont émises à 65% par les Etats-Unis où en 1966, 47% du Produit Intérieur Brut a été produit par le domaine de la communication. Il y a donc un essai d’influence des pays développés pour imprimer leurs valeurs culturelles sur celles des pays moins avancés. (Helbert Schiller et son concept d’impérialisme culturel).

 

 

• L’approche systémique

 

Le développement des recherches en communication ont aboutit à une nouvelle manière d’appréhender celle-ci. L’approche systémique est fondée sur une approche pragmatique de la communication. La notion de pragmatisme fait référence à une certaine psychologie de l’individu, plus précisément à son comportement. Dans ce contexte, tout comportement est considéré comme un acte de communication. A travers son comportement, un individu communique avec son entourage. Nous pouvons appréhender l’approche pragmatique selon ses deux postulats.

D’une part, comme le comportement est indissociable de l’individu, et qu’il fait acte de communication, celle-ci est omniprésente dans les rapports au sein de la société[4]. Il est donc impossible de ne pas communiquer.

D’autre part, le comportement est placé dans un contexte culturel. Les comportements individuels sont déterminés par le contexte dans lequel il est placé. Dans chaque culture, une série de normes et de règles définissent le comportement dis normal. Chacun essaye de s’y conformer pour être admis dans la société.  Les normes et les règles sont intériorisées par l’individu grâce à l’éducation. Un mode de communication propre aux membres d’une même société se crée alors, et la structure même du langage en sera modifiée. Cette approche diffère des précédentes approches qui considèrent la communication comme un processus de transmission impliquant un émetteur et un récepteur. L’intégration d’un nouveau paramètre donne à l’approche une dimension et un cadre plus élaboré. Dans ce contexte, le contact interculturel permet de réaliser la portée de l’importance de la culture dans le comportement de chaque individu.

Notre sujet étant la communication au sein de l’entreprise, nous pouvons replacer cette approche dans domaine managérial.

 

 

 

 

 

• La communication : élément de la stratégie d’entreprise

 

L’intégration de l’approche systémique de la communication dans le domaine managérial nous permet de dire qu’elle prend aujourd’hui une importance capitale dans la vie de l’entreprise.

La communication est associée à la notion de stratégie. La stratégie concerne le choix des moyens ainsi que des actions à entreprendre pour l’atteinte d’un objectif. La stratégie d’entreprise désigne donc le choix des activités à entreprendre pour réaliser l’objectif de l’entreprise, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et les ressources à allouer. Dans le contexte actuel, la communication est directement liée à la stratégie d’entreprise. D’une part, la communication est une composante de la stratégie d’entreprise. Nous avons développé précédemment la nouvelle approche de la communication selon laquelle elle est omniprésente dans tout rapport au sein d’un groupe social. L’entreprise est un milieu dans lequel plusieurs individus interagissent quotidiennement et l’entreprise elle-même interagit avec le monde extérieur (la clientèle, les fournisseurs, les entreprises concurrentes). Dans cette optique, la communication est un paramètre clé de la réussite d’une entreprise. C’est pourquoi une stratégie visant l’atteinte des objectifs de l’entreprise doit prendre en compte l’amélioration de la communication aussi bien interne qu’externe.

D’autre part, la communication est comparée à la stratégie dans la mesure où elle nécessite une planification. Le domaine de la communication ne se limite plus à la transmission de l’information mais contribue au bon fonctionnement de l’entreprise. Conjuguée avec l’approche systémique, cette approche stratégique nous permet de définir la communication en termes d’actions à entreprendre pour promouvoir la bonne entente au sein de l’entreprise dans le but de permettre à celle-ci de réaliser ses objectifs. La communication interne est le vecteur des changements et des transformations qui doivent s’opérer dans le cadre d’un développement de l’entreprise ou d’un changement de stratégie.

Cette définition sous entend que la communication stratégique ne concerne que la communication interne. Pour la compléter nous définirons aussi la communication par rapport à l’environnement extérieur de l’entreprise. La concurrence est l’obstacle principal qui se pose à l’entreprise, sa réussite dépend en grande partie de son positionnement sur le marché et dans la psychologie du consommateur. La communication de l’entreprise consiste alors en un programme d’actions pour donner à la clientèle une image de marque de l’entreprise et ainsi la différencier des entreprises concurrentes.

 

 

CHAPITRE 3 : LES FLUX D’INFORMATION

 

1. La question de la transformation des flux d’informations[5]

 

La communication en entreprise peut être définie comme des relations interpersonnelles entre employés, ou bien être comprise comme la transmission des instructions de travail à travers différents canaux de communication (journal interne, intranet, affichage…). En effet, cette notion de la communication est assez ambiguë ce concept diverge selon le groupe hiérarchique auquel appartient les employés[6]. En tout cas, la communication, principalement, sert à une chose, la transmission de l’information. Cette transmission de l’information est importante dans un environnement économique où les facteurs de contrainte sont en changement constant. A l’intérieur de la structure de l’entreprise, ces informations doivent être communiquées rapidement pour que le plus grand nombre d’employés susceptibles d’analyser et de réagir face à ces changements puissent réagir au plus tôt pour faire avancer l’entreprise. Et pourtant cette information n’est rien si elle ne peut être analysée, interprétée, utilisée justement, pour agir en conséquence, prendre des décisions. C’est la connaissance de l’entreprise sur sa propre dynamique et structure et sur celles de son environnement qui la fait progresser. Cela suppose donc un capital humain apte à transformer ces informations en connaissance pour qu’elles puissent être utilisées.

Mais avant que cette information ne puisse être utilisée, elle doit passer par de nombreuses étapes. Pour cela, nous allons comparer les processus du changement d’une entreprise à travers 4 modèles.

 

 

1.1. Le modèle de Hubert

 

1. Généralités

 

Selon le modèle de Huber (1991) si toute une unité apprend[7], tout le reste de l’organisation pourra avoir accès à l’ensemble des connaissances[8]. Selon cette théorie, ce processus passe par quatre (4) étapes qui sont : l’acquisition de connaissance ou de formation, la distribution de l’information, son interprétation et sa mémorisation.

L’acquisition de connaissance par, peut se faire de cinq (5) différentes façons selon ce modèle. Mais nous n’allons en citer que quatre (4) qui correspondent plus dans le cadre de notre recherche.

 

– L’apprentissage par l’expérience, qui consiste en l’acquisition de l’information ou de la connaissance par des efforts non intentionnels et dus au hasard.

– L’apprentissage par procuration, où une organisation prend exemple sur une autre face à une situation donnée (cas du Benchmarking).

– L’apprentissage par greffe, qui se fait par l’entrée de nouveaux individus qui apportent une nouvelle connaissance dans l’organisation (embauche d’experts, de nouveaux employés ou de consultants…)

– L’apprentissage par la recherche, qui est le principal outil utilisé par une grande partie des entreprises (documentation, veille stratégique…)

 

Après l’étape de l’acquisition, vient celle de la distribution, qui est la phase la plus importante dans ce processus. Durant celle-ci, les membres de l’unité regroupent les informations qu’ils ont acquises. L’orientation de la distribution peut aller d’amont en aval ou d’aval en amont. Et dans une entreprise où le système de communication est élaboré, elle se fait dans les deux sens et subit un changement constant. Si dans une entreprise, les dirigeants, imposent une certaine stratégie de travail à appliquer aux employés suite aux informations qu’ils ont on pu regrouper (distribution d’amont en aval), les employés eux de leur côté peuvent faire part de l’efficacité de la stratégie à partir des informations qu’ils ont pu recueillir (le plus souvent par l’apprentissage par expérience) aux dirigeants (distribution d’aval en amont). Mais le réel soucis ici est de savoir quels types d’information faire remonter, car certains sont très peu pertinentes et que les personnes qui les recueillent (le commercial par exemple) ne savent pas réellement tout ce qu’elles ont à savoir pour choisir ce qui est utile ou pas. Selon le modèle de Hubert il suffit que l’ampleur de la distribution soit importante pour régler ce problème[9].

Vient ensuite l’étape de l’interprétation de l’information. C’est par cette étape que chaque membre de l’organisation donne un sens à l’information, en l’analysant. Si l’analyse se fait communément, l’entreprise pourra bénéficier d’une compréhension des théories en usage (C.Argyris[10]), voire de leur possible redéfinition. Cela suppose :

• l’uniformité des cartes cognitives[11] (d’où aussi le concept de culture d’entreprise dans notre cas) qui permet une plus grande facilité de l’interprétation par l’usage d’un langage et d’un processus de compréhension communs
• la richesse des médias de communication au sein de l’entreprise pour une plus grande rapidité du transfert de l’information pour accroître le changement de la carte cognitive face à une nouvelle situation
• la charge de l’information (qui définit le nombre maximal d’information pouvant être traité par l’organisation
• le désapprentissage ou chaque membre de l’organisation doit facilement oublier une connaissance pour en intégrer une autre.[12]

La dernière étape de ce modèle est l’intégration de toutes les connaissances dans la mémoire organisationnelle (base de données de l’entreprise[13]).

1. Intérêts

 

Même s’il est issu de l’école cognitiviste ou le terme « connaissance » et « information » représentent un même concept, nous avons pensé qu’il était judicieux de parler de cette théorie dans le cadre de la notre étude car le processus établi par Huber peut aider à comprendre à quelle étape la communication peut présenter un problème dans l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Le modèle SECI d’Ikuro Nonaka (1988)

 

1. Généralités

 

L’un des modèles les plus reconnus dans les ouvrages traitant du management de l’information et de la connaissance dans le cadre d’une entreprise (Knowledge Management) , est celui d’Ikujiro Nonaka[14]  (1988). Celui-ci traite en particulier la création et la transformation des connaissances. Le modèle SECI se base sur quatre modes de conversion de la connaissance qui sont :

–     La socialisation : de la connaissance tacite[15] à la connaissance tacite[16]

• L’externalisation : de la connaissance tacite à la connaissance explicite
• La combinaison : de la connaissance explicite à la connaissance explicite
• L’internalisation (assimilation) : de la connaissance explicite à la connaissance tacite

 

• La socialisation se démarque par sa résistance à la codification (impossibilité de réellement conceptualiser la connaissance). Pour acquérir une connaissance tacite le meilleur moyen est donc l’observation et l’imitation des tiers. La connaissance se transforme donc par l’observation et l’imitation. La conversion de la connaissance tacite repose donc sur le partage d’expérience (Nonaka, 1995), car sans cela, la connaissance en question perd son sens car est hors de son contexte et de l’émotion de l’individu. Dans une entreprise, la socialisation est connectée à la culture organisationnelle, puisque la firme doit faciliter le partage d’expérience (Nonaka, 1995). L’émetteur de la connaissance[17] échange donc ses expériences avec le récepteur, dans le contexte de son vécu et de ses émotions (cas d’un mentor et de son « élève », d’un encadreur et d’un stagiaire).

 

• L’externalisation permet d’articuler les connaissances tacites et de les rendre tangibles. La façon par exemple pour un théoricien de rendre ses pensée physiques est de la intelligible à quelqu’un d’autre et de mettre ses pensées sur un support physique. Pour de nombreux auteurs (Davenport et Prusak, 2000[18] ; Zack, 1999), cette conversion est la base même des pratiques du management des connaissances. Pour Nonaka & Takeuchi[19] (1995), elle est la source de la création des connaissances. Dans une entreprise, quand un employé fait par de ses pensée au reste du groupe, et s’intègre à celui-ci, les idées de chaque membre est alors fusionnée pour ne faire qu’une seule conscience collective qui sera ensuite conceptualisée, structurée pour et rendu physique par le travail d’écriture par exemple. L’institutionnalisation de règles tacites en règlements intérieurs ou celle de coutumes en lois en sont un bon exemple (Baumard, 1996)[20].

 

• La combinaison implique pour rapprocher les détenteurs de la connaissance explicite obtenue. Comme pour le taylorisme, une fois que la connaissance est codifiable, elle peut être décomposée en séquences élémentaires pour être mémorisées. A travers divers systèmes de communication, les individus peuvent échanger leurs acquis, synthétiser les divers éléments en recréer d’autres plus élaborés qu’ils pourront partager entre eux ce qui permet de créer une connaissance partagée. Il est important de diffuser ce genre de connaissance pour améliorer les capacités de chacun dans des employés à faire face à une nouvelle situation. L’utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) favorise grandement ce genre d’échange.

 

• L’intériorisation des connaissances est la dernière étape de ce modèle et est la plus importante pour l’entreprise car fait intégrer dans leur comportement les nouvelles connaissances qui leur permettront d’accéder au même niveau de compétence que le reste du groupe. Elle entraîne l’adoption de certaines règles et d’un comportement nouveau dans l’organisation. La connaissance explicite, enfouie dans les actions et les pratiques, doit être actualisée en fonction des stratégies, des tactiques et des innovations.

 

Il est vrai que le modèle SECI ne nous permet pas de comprendre les processus de communication mais plutôt comment se créent et se transforment les connaissances dans l’organisation. Mais à travers cela, nous voyons également l’importance de la communication interne au sein de l’entreprise. Comprendre les généralités sur le modèle SECI est important pour introduire une notion qui ne peut être, selon Nonaka et Konno (1998), séparée de celui-ci, le « ba ».

 

Le « ba » issu d’une simplification du mot japonais « Basho » qui veut dire « endroit » ou « lieu » est non seulement le lieu de fondement de la connaissance mais aussi une place commune de transfert, un lieu d’interactions entre les différents membres de l’organisation peuvent s’échanger leurs idées, leurs informations pour construire la mémoire organisationnelle. Basé sur la théorie du philosophe japonais Kitaro Nishida, le ba est une « plateforme » d’échange permettant de tisser les relations entre les individus, les groupes… qui se différencie là des autres interactions humaines par la création de la connaissance (Créplet, 2001). Pour appréhender la notion de connaissance il est nécessaire d’étudier les relations humaines et les flux d’information dans un contexte donné (le « ba »). Pour Nonaka & Konno (1998), la connaissance n’est plus qu’une simple information tangible si elle se trouve séparée de ce contexte. L’existence de celui-ci permet le passage de la connaissance à l’information et la création de valeur.

 

Nonaka & Konno (1998) distinguent alors quatre (4) types d’espace qui se présentent sous trois formes (3) : virtuels, mentaux, physiques :

 

• le ba originel, est le lieu d’échange où les individus partagent leurs pensées, expériences, émotions pour un apprentissage cognitif. Il faut donc qu’il y ait une certaine proximité physique pour que cet échange se fasse (conférence, réunion…)

 

• le ba d’interaction est le lieu d’échange d’information entre des individus ayant des connaissances spécifiques (deux professeurs par exemple) via des moyens de communication qui permettent l’utilisation de concepts, de langage figuratif. Ceux-ci sont donc sensés partager leurs théories entre eux et avec les autres pour créer des concepts communs.

 

• le ba cybernétique, est le lieu de la diffusion de la connaissance vers les membres de l’organisation (par le biais des intranets, groupwares, forums) permettant de combiner les connaissances de chacun de ces membres. Le ba cybernétique explique l’importance de l’utilisation des NTIC dans le transfert des informations et la gestion des connaissances car elles sont capables de créer un environnement favorable à l’échange, sans proximité physique.

 

• le ba d’exercice est le lieu physique où chaque individu peut mettre en pratique toutes les connaissances assimilées et accélère le processus de changement de la connaissance explicite en connaissance tacite. Ce lieu permet donc de mieux assimiler, d’intérioriser les nouvelles règles, les nouvelles normes.

 

 

1. Intérêts

 

L’intérêt d’aborder cette méthode est essentiellement de voir que la communication a plusieurs aspects. En effet, c’est vrai qu’elle sert à transmettre d’un émetteur à un récepteur, des données. Mais elle permet surtout d’échanger des informations, des connaissances et de tisser les liens entre les différents membres d’une organisation. De même, toute communication tient son intérêt dans le cadre du lieu, dans le contexte où on la pratique. Voilà justement, nous allons aborder une stratégie de communication utilisée en entreprise qui intègre plusieurs éléments des modèles précités.

 

 

1. Concept de culture d’entreprise, culture du changement

 

Si nous admettons les postulats de l’approche systémique, les interactions au sein de l’entreprise sont des actes de communication. Les employés d’une entreprise effectuent chaque jour des échanges entre eux, que ce soit une conversation, une consigne, une passation de document, constituant ainsi un flux d’information.

Mais ces échanges se déroulent dans un cadre particulier qui est l’entreprise elle-même. Les règles et les mœurs de l’entreprise sont intériorisées par le personnel (des dirigeants aux ouvriers) constituant pour chacun une norme à suivre pour intégrer l’entreprise. Mais la communication de l’entreprise va au-delà de relations interpersonnelles de ses acteurs. L’entreprise elle-même communique à travers sa gestion, l’activité qu’elle pratique, son local de travail. Dans cette optique, l’organisation même de l’entreprise prend part dans sa communication. L’organisation, l’atmosphère, les mœurs de chaque entreprise diffèrent. Il en est de même pour la communication interne. Cette particularité de chaque entreprise nous mène à l’étude de la culture d’entreprise.

 

 

• Notion de culture

 

Le mot culture était à l’origine employé uniquement pour désigner la culture de la terre. Dans le courant du 19^ème siècle, les chercheurs en sciences sociales ont apporté un nouveau contexte à la culture, l’associant à la notion de civilisation. Dans le domaine de la sociologie et de l’anthropologie, la culture désigne un ensemble de valeurs morales, de croyance, et de comportements que partagent les individus d’un même groupe social. La culture est propre à une société donnée et elle se transmet entre générations. Une culture se construit et évolue à travers le temps et surtout l’histoire de la société dont chaque évènement en devient une composante. La culture s’impose à chaque membre d’une société à tous les niveaux de son développement personnel, dans ses échanges avec son entourage, et surtout à travers son éducation. Elle constitue un repère pour chaque individu dans ses échanges, un cadre dans lequel les membres de la société communiquent. Importé dans le cadre de l’entreprise, la culture prend une signification similaire mais diffère sur certains points.

 

• Culture d’entreprise et communication interne

 

La culture d’entreprise se définit comme l’ensemble des valeurs morales, des règles et des comportements que partagent tous les membres de l’entreprise. L’entreprise ici est considérée comme une société qui comprend des membres qui sont regroupés et observent un objectif économique commun, le bon fonctionnement de l’entreprise. Les membres de l’entreprise évoluent donc dans le cadre de cette culture et s’y conforment pour établir des échanges entre eux. Néanmoins, l’entreprise n’est pas le seul cadre dans lequel ces individus évoluent. Chaque employé de l’entreprise appartient à un autre groupe social dont il a déjà intégré les valeurs, la culture. De ce point de vue,  l’instauration de la culture d’entreprise pose parfois problème du fait de la diversité culturelle, ethnologique et patrimoniale de chaque membre. D’un autre point de vue c’est justement cette diversité qui fait l’importance de la culture d’entreprise car elle permet aux employés ayant une culture sociale différente d’évoluer dans un même milieu.

Nous avons défini précédemment la communication comme l’ensemble des interactions qui s’opèrent au sein de l’entreprise. Dans cette optique, nous donnons à la communication l’aspect d’une dynamique sociale qui se déroule dans un cadre bien défini qui est l’entreprise. La culture d’entreprise constitue un indicateur pour les acteurs de la communication interne de l’entreprise. En effet, la communication interne dépend en grande partie des valeurs partagées au sein de l’entreprise. La réaction des membres de l’entreprise face à un évènement, la circulation de l’information sur cet évènement, la réaction des dirigeants, tout cela est déterminé par la culture d’entreprise. La culture d’entreprise est dans un sens un moyen de régulation de la communication interne.

La culture d’entreprise est donc composée de plusieurs éléments qui font qu’elle régit toute la communication au sein de l’entreprise.

 

• Les composantes de la culture d’entreprise

 

La culture étant un ensemble, elle est constituée par diverses composantes. La culture d’entreprise est premièrement constituée par des symboles (un logo, une tenue vestimentaire) qui véhiculent plusieurs informations. Dans la psychologie interne de l’entreprise, ces symboles traduisent et partagent des informations allant des dirigeants vers les employés. L’exigence d’une tenue vestimentaire stricte symbolise la rigueur que les dirigeants veulent transmettre aux cadres et aux employés. Par ailleurs, c’est surtout à travers ces symboles que l’extérieur peut appréhender l’image de l’entreprise.

Les valeurs partagées au sein de l’entreprise constituent aussi en grande partie la culture d’entreprise. Ce sont les comportements à adopter, les gestes ou paroles à éviter. Le partage de ces valeurs constitue un des premiers problèmes dans l’instauration d’une culture d’entreprise dans la mesure où chaque individu a déjà intériorisé les règles et les valeurs de son groupe social d’origine (famille, amis, autres entreprises). Dans certaines entreprises, ces valeurs sont stipulées dans un document concernant la conduite exigée au sein de la l’entreprise. Ces écrits facilitent l’adoption des valeurs car le non-respect entraîne une sanction. Par contre dans le cas où les valeurs ne sont pas explicites, les membres doivent intérioriser ces règles à travers les évènements et l’histoire de l’entreprise.

Chaque entreprise possède ses propres mythes qui font surtout la particularité de sa culture. En effet, certains symboles, certaines valeurs morales sont identiques pour les entreprises qui opèrent dans le même secteur d’activité. Les anecdotes, les petites histoires imaginaires constituent une culture que les nouveaux membres apprennent dès leurs premiers pas dans l’entreprise.

La culture est aussi composée de ce que nous appelons les héros de l’entreprise. Dans la plupart des cas ce sont les dirigeants fondateurs de l’entreprise. Il se peut aussi que les héros soit constitués par des dirigeants qui à l’origine n’étaient que de simples employés, mais qui ont gravit les échelons de la hiérarchie. Le concept des héros influent en grande partie sur la communication au sein de l’entreprise. En effet, les héros revêtent une forme de supériorité dans l’entreprise et font l’objet d’un traitement et d’un respect particulier que les membres occupant un poste inférieur se doivent de leur prodiguer.

Nous avons précédemment expliqué l’importance de l’organisation de l’entreprise dans le domaine de la communication. Une culture d’entreprise est aussi constituée par son organisation, plus précisément par les rites et les démarches à accomplir. Les rites font aussi la particularité d’une entreprise car une même activité ne peut pas être pratiquée de façon identique dans des entreprises différentes.

Enfin, une culture d’entreprise tient compte des tabous. Il s’agit des sujets interdits dans l’entreprise. La connaissance des tabous est très importante dans la mesure où si un des membres aborde le sujet tabou, il peut en résulter un problème de communication grave au sein de l’entreprise.

 

 

• Les fonctions de la culture d’entreprise

 

Les fonctions et les enjeux de la culture d’entreprise peuvent s’appréhender de deux manières.

 

D’une part, l’instauration de la culture d’entreprise a pour objectif d’assurer le fonctionnement interne de l’entreprise. Dans la société d’aujourd’hui, le personnel de l’entreprise est composé de personnes provenant de groupes sociaux très différents. C’est en partie le résultat de la mondialisation et des transferts de capital humain. La démocratisation de l’éducation et l’accession de toutes les couches sociales à la formation contribue aussi en grande partie à cette diversité. L’entreprise devient un cadre dans lequel évolue des personnes dont l’éducation, les mœurs, et les valeurs sociales diffèrent. Or, comme nous l’avons déjà vu dans le précédent chapitre, chaque individu ayant intériorisé les valeurs de sa culture d’origine. La coexistence avec des individus provenant d’un autre groupe social peut s’avérer difficile car c’est à ce moment que l’individu se rend compte que les principes qu’il considérait comme universels ne sont pas forcement adoptés par ses collègues.  L’entreprise a donc besoin d’un facteur permettant la socialisation de son personnel, de les intégrer dans l’organisation même de l’entreprise, de les faire partager une même culture. La mise en place d’une culture d’entreprise effective permet de réduire les problèmes que le personnel rencontre  pour se repérer dans le cadre des échanges relationnels. Par ailleurs, il est important de considérer les cas de fusions d’entreprises. Chaque entreprise a sa propre culture, et il est difficile pour les employés de cohabiter dans le cadre de la nouvelle entreprise, surtout si les deux entreprises  étaient auparavant des entreprises concurrentes. La fonction de la culture d’entreprise est ainsi de permettre à des individus ne partageants pas les mêmes valeurs sociales de travailler ensemble.

L’intégration du personnel ne suffit pourtant pas pour rationnaliser le fonctionnement de l’entreprise. Il est nécessaire que chaque employé de l’entreprise partage la même vision, la même motivation. Le problème de la motivation est souvent associé à la question de rémunération. Nous admettons que si un employé de l’entreprise considère que son salaire n’est pas proportionnel à sa force de travail, il est difficile de le motiver pour optimiser son travail. Mais une analyse du problème de la motivation nous donne un autre point de vue concernant ce sujet. La motivation des membres de l’entreprise (dirigeants, cadres, simples employés) dépend de l’atmosphère qui y règne et de l’état d’esprit dans lequel chaque individu travaille. Sans le cas où les membres du personnel ne se sentent pas directement concernés par l’activité de l’entreprise, nous assistons à un grave problème de motivation. Ce problème se répercute directement sur la rentabilité de l’entreprise dans la mesure où le rendement du travail n’est pas optimal. Les employés se contentent juste d’exécuter les ordres, ne prennent pas d’initiative personnel voire même bâclent leur travail. Le problème de motivation engendre aussi des problèmes communicationnels, surtout au niveau des rapports hiérarchiques. Il en résulte des problèmes de confiance et les dirigeants sont obligés de faire figure d’autorité pour contrôler le travail des employés. La culture d’entreprise est une alternative à ces problèmes. L’implication des membres de l’entreprise dans l’organisation même de l’entreprise permet de résoudre la faiblesse du rendement. Le partage d’une même culture, des mêmes valeurs et surtout des mêmes objectifs constitue une alternative au problème. La culture d’entreprise permet aussi de faire comprendre à chaque employé l’importance de son travail dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il s’en suivra automatiquement la prise d’initiative et l’optimisation du travail.

 

D’autre part, la culture d’entreprise a pour fonction de véhiculer l’image externe de l’entreprise. L’entreprise est pourvue d’une identité qui lui est propre. La construction de l’identité se fait à partir de la politique générale de l’entreprise, sa stratégie, et sa culture interne. Bien que dans cette optique, l’identité de l’entreprise concerne plus l’image qu’elle véhicule auprès de ses membres, elle (l’identité) se répercute aussi sur son image externe. L’entreprise évolue dans le cadre d’une société dont les membres constituent sa clientèle. Dans le cas où la clientèle n’a pas de contact direct avec l’entreprise, l’image que celle-ci donne à travers sa culture est très importante. Elle définit l’entreprise dans la psychologie du consommateur et influe sur la compétitivité de l’entreprise. La culture d’entreprise a donc aussi pour fonction, l’intégration de l’entreprise dans le milieu social dans lequel elle opère.

 

• L’évolution de la notion de culture d’entreprise

 

La notion de culture d’entreprise voit son origine dans la contestation des méthodes de Taylor dans le domaine managérial. Mais la mise en pratique de la culture d’entreprise ne s’est vraiment développé que dans les années 80 dans les entreprises Américaines et Japonaises grâce à la théorie de l’excellence et la théorie Z.

 

• La théorie Z

 

C’est une théorie développée par le japonais W. Ouchi[21] dans un de ses ouvrages, en faisant référence à la théorie des X/Y de Mac Gregor[22]. Il propose dans sa théorie une nouvelle manière d’appréhender le management d’entreprise à partir de la conception du travail de l’homme. La théorie X correspond à l’idéologie selon laquelle l’homme doit être contraint pour obtenir de lui des résultats de travail. Il en résulte un mode d’organisation qui donne un rôle important à la notion d’autorité dans le management d’entreprise, dans la mesure où l’homme n’assume ses responsabilités que s’il y est contraint. Par opposition à cette théorie, l’auteur propose la théorie Y selon laquelle l’homme est fait pour travailler. Le travail au sein de l’entreprise aboutit au développement personnel de l’homme de telle sorte que celui-ci n’a besoin d’aucune contrainte pour mener à bien son travail et peut faire preuve d’autodiscipline.

Par référence à cette théorie, Ouchi développe la théorie Z dans lequel il met en évidence l’apport de la culture d’entreprise dans la réussite des entreprises japonaises dans le courant des années 1980 (entreprises telles que Toyota ou Sony). L’organisation des entreprises japonaises fait partie du type M (multifonction) selon l’auteur (par opposition au type H qui correspond aux conglomérats). Le type Multifonction correspond à un partage de l’information à tous les niveaux hiérarchique et la segmentation de l’organisation de l’entreprise. Il s’agit aussi de la mise en place d’une culture d’entreprise ayant comme objectif le partage des mêmes valeurs mais surtout l’instauration de la culture de clan selon laquelle le personnel de l’entreprise constitue un clan indissociable. Le personnel ayant intégré ce système de clan évolue dans une atmosphère de confiance et la compétitivité et le développement de l’entreprise constituent pour les membres de l’entreprise des objectifs personnels.

 

• La théorie de l’excellence

 

Selon cette approche, la culture d’entreprise fait partie des facteurs de la performance de l’entreprise[23], avec six autres facteurs clés participant dans l’organisation de l’entreprise. Nous remarquons que cette théorie est fondée sur la théorie des 7S de McKinsey[24] développée aux Etats-Unis. Le fonctionnement des 7 paramètres clés de l’organisation (la structure, la stratégie, le savoir-faire, le personnel ou staff, les systèmes, le style de management et les valeurs partagées ou shared-valued) assure la performance de l’entreprise. Dans cette optique, la culture d’entreprise est principalement axée sur le partage des mêmes valeurs ce qui conduit à une cohésion entre le personnel dans le cadre des activités de l’entreprise. L’élaboration et le fonctionnement des  autres clés de l’organisation dépendent en grande partie de la culture d’entreprise.

 

 

 

• La culture managériale

 

La mise en place de la culture d’entreprise ne s’agit pas simplement de la volonté de partager une même vision. Elle consiste en un programme d’actions qui s’inscrit dans le cadre du management de l’entreprise. Nous avons précédemment placé la culture d’entreprise dans son cadre théorique en précisant ses composantes ainsi que ses fonctions. La culture managériale résulte de l‘initiative des dirigeants à changer le mode d’organisation existant. Une faiblesse dans la communication interne, des problèmes communicationnels entre dirigeants et employés, un problème dans la circulation des informations constitue le cadre quotidien de l’entreprise actuelle. La culture managériale, le projet d’entreprise, la culture projet, autant de mots pour exprimer une intervention sur le management de l’entreprise.

La culture managériale prend généralement la forme d’une charte d’entreprise contenant les comportements que doivent adopter chaque employé mais aussi les valeurs qui sont véhiculés dans l’entreprise et qui constituent son identité. De ce point de vue, la culture managériale doit stipuler l’objectif principal de l’entreprise pour coordonner toutes les actions dans ce but. Les valeurs que les dirigeants veulent inculquer doivent être clairement mentionnées dans le document ainsi que le plan d’action de l’entreprise pour l’atteinte des objectifs. L’avantage de cette forme de la culture managériale réside dans l’absence de l’ambigüité. Par contre, la présence d’un document officiel implique la notion d’autorité des dirigeants. Le partage des valeurs et la socialisation du personnel ne se feront pas naturellement, les problèmes de communication ne feront que se renforcer.

Promouvoir la culture d’entreprise dans une cadre moins rigoureux paraît plus adapté dans le cas où les problèmes de communications subsistent déjà. La culture managériale consiste plus en un processus à mettre en œuvre pour changer le comportement du personnel de l’entreprise. Une action de motivation directe, la promotion de l’importance de l’implication au travail et de la prise d’initiative. Bien sûr, les dirigeants sont directement impliqués dans la conduite de ces actions et il est nécessaire qu’ils cultivent une bonne entente avec le personnel.

 

L’importance de la mise en œuvre d’une culture managériale prend son origine dans les changements qui se sont produit dans le domaine économique et managérial ces dernières décennies. Le mode d’organisation de l’entreprise est paramétré par le contexte économique. Durant les années pendant lesquelles les prévisions étaient fiables, la concurrence inexistante, l’entreprise adoptait un mode d’organisation moins évolué que dans le cas actuel. Dans une économie mondiale instable, établir des prévisions devient une tâche difficile à accomplir. L’affluence de la concurrence a aussi obligé l’entreprise à apporter des changements dans son organisation. La rentabilité de l’entreprise dépend maintenant de sa capacité de réaction face aux fluctuations du marché, et par conséquent de la qualification du personnel. En effet, c’est grâce aux apports en idées d’un personnel hautement qualifié et créatif que l’entreprise se positionne face à ses concurrents. Les dirigeants doivent savoir motiver le personnel, pour susciter en eux le désir de travailler au sein de leur entreprise. Dans le cas contraire, par manque de motivation, à cause d’une mésentente entre collègues ou avec les supérieurs hiérarchiques, ou encore à cause d’un problème de communication interne les employés risquent quitter l’entreprise en faveur d’une entreprise concurrente. La question du capital humain prend alors une telle importance que les chercheurs dans le domaine ont jugé utile l’élaboration d’une nouvelle théorie concernant le management des hommes.

Dans le cadre d’une réforme de l’organisation de l’entreprise, un projet d’entreprise tient un rôle important. Dans ce domaine, nous jugeons le terme de projet d’entreprise plus adapté. Ce terme met plus en évidence la notion d’action, qui dans le cadre d’un changement de tout un système, est d’une importance capitale.

 

Le projet d’entreprise n’est pas le seul moyen pour l’entreprise de développer la notion de culture d’entreprise auprès des employés. La publication d’un journal d’entreprise peut aussi contribuer à la réalisation d’un tel objectif.

 

 

1. Le journal d’entreprise

 

• Etat des lieux

 

La publication d’un journal d’entreprise remonte vers le milieu du 19^ème siècle. L’utilisation du terme journal d’entreprise a pourtant suscité des controverses. Même si ces publications était destinées aux employés de l’entreprise (notamment les ouvriers), elles ne contenaient pas forcement d’informations concernant l’entreprise. Les chercheurs n’attribuent donc la nomination de journal d’entreprise qu’aux publications qui apparaissent vers la fin de ce siècle et qui étaient publiés dans le but de motiver les ouvriers au travail. A partir de ce moment, le journal d’entreprise est adopté par bon nombre d’entreprises Européennes et Américaines. Plus tard, le journal d’entreprise connaît un essor particulier pendant et après la seconde guerre mondiale. La nécessité d’augmenter la productivité industrielle encourage les entreprises à communiquer et à motiver les employés par le biais du journal d’entreprise. Nous tenons à remarquer qu’à cette époque, la presse d’entreprise était le seul moyen de communication. Le journal d’entreprise devient une institution et dans certains pays, les journalistes d’entreprises créent leur propre union.

Avec l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, tout le système de communication de l’entreprise change, y compris le journal d’entreprise. L’accessibilité aux ordinateurs, la venue d’internet et l’installation des réseaux intranet offrent aux entreprises de nouveaux horizons. L’édition de la version papier du journal d’entreprise paraît alors superflue, cela prend trop de temps et engage un budget considérable, et le journal d’entreprise ne joue plus sa fonction de seul vecteur de l’information au sein de l’entreprise. Les e-mails, les sites officiels de l’entreprise, les réseaux internes sont tout autant d’alternatives pour faire circuler l’information.

Aujourd’hui, toutes les entreprises disposent du réseau internet. De ce fait, les journaux d’entreprise sont disponibles en ligne.

 

• Objectifs

 

Nous considérons généralement le journal d’entreprise comme simple vecteur d’information. Or, l’existence même d’un tel journal peut jouer un rôle fondamental au sein de l’entreprise : véhiculer une image de l’entreprise auprès des employés. L’image qu’un employé a de son entreprise est très importante dans la mesure où elle peut influencer sur la qualité de son travail. L’entreprise doit développer une image de marque non seulement auprès de ses clients mais aussi de son personnel. Le journal de l’entreprise doit alors avoir un impact sur la psychologie du personnel pour le motiver.

Par ailleurs, la publication du journal a un objectif implicite qui est de développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Impliquer directement les employés dans la vie de l’entreprise aide à les motiver dans leur travail. En effet, il est difficile pour le personnel de donner le meilleur d’eux-mêmes dans un milieu où ils se sentent en étrangers. Le journal d’entreprise doit alors non seulement informer les employés du fonctionnement interne de l’entreprise mais aussi de la position de l’entreprise, sa situation par rapport à la concurrence où encore avertir les employés dans le cas d’un problème. Pour que le journal d’entreprise devienne un vecteur de la culture d’entreprise, elle doit favoriser la communication entre les dirigeants et les employés mais aussi la communication entre employés. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise est aussi instauré par les employés eux même. L’adhérence à cette psychologie par un des membres de l’entreprise peut se généraliser si les moyens de communications sont effectifs. D’où la nécessité de l’intervention du journal d’entreprise dans la construction d’une relation de confiance entre les employés.

Néanmoins, entre son objectif d’organisation et son objectif social (que nous venons de décrire), la question du journal d’entreprise est très controversée. La question qui se pose est comment le journal d’entreprise peut il profiter aux dirigeants pour contribuer à l’organisation de l’entreprise, à la gestion des tâches mais aussi à l’instauration d’une nouvelle psychologie auprès des employés[25].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE II : ANALYSES QUANTITATIVE ET QUALITATIVE DES DONNEES ET DES OBSERVATIONS

Dans cette partie, nous allons principalement rendre compte de notre étude sur terrain pour identifier les problèmes rencontrés au sein de l’entreprise. Pour cela, nous allons en premier lieu exposer les résultats de notre enquête.

 

 

CHAPITRE I : RESULTATS D’ENQUETES

 

1. Généralités

 

Comme dit précédemment, nous allons donc exposer ici le résultat de notre enquête. Pour la réaliser, nous avons soumis un questionnaire (voir en annexe) au responsable de la direction des risques, au directeur d’agence de Forville et de Carnot Cannes et au responsable de la direction BDD. Nous avons aussi soumis un petit questionnaire (voir en annexe) à des personnes non responsables. Nous avons décidé de leur donner des questionnaires différents car d’une manière ou d’une autre, leurs tâches au sein de l’entreprise font qu’ils perçoivent différemment certaines informations. D’un côté, les responsables sont les plus susceptibles de donner des informations, en particulier des instructions pour faire en sorte que les objectifs visés par le département dont il a la charge soient atteints. De l’autre les non responsables ont plutôt tendance à être des récepteurs actifs des informations car ils doivent respecter les instructions de leurs responsables pour mener à bien la tâche qu’on leur a confiée.

 

Nous tenons aussi à spécifier que vu que nous avons effectué ces enquêtes dans un milieu professionnel où chaque individu est plutôt occupé, nous n’avons pas pu interrogé tout le monde. Mais nous avons quand même essayé d’avoir un nombre d’individu significatif pour élaborer une étude statistique sur l’avis des employés par rapport à la circulation de l’information au sein du département.

 

Dans un souci de simplification nous allons départager les âges en trois générations que l’on peut appeler comme caractéristiques. En effet, si nous nous référons à différents écrits concernant les conflits intergénérationnels et l’émergence des nouvelles générations, nous pouvons distinguer ici la génération des baby-boomers née entre 1946 et 1965, la génération X née entre 1966 et 1974 et la génération Y née entre 1975 et 1995[26]. Cela nous permet non seulement d’avoir une vision d’ensemble sur la possibilité de l’existence d’une communication intergénérationnelle.

 

 

 

1. La circulation des informations vue chez les responsables

 

Des responsables ont été interrogés sur leur avis par rapport à la communication au sein de l’entreprise. Par « responsables », nous parlons généralement des individus qui ont des employés sous leur autorité. Concernant la population des responsables, nous avons pu voir que l’âge varie considérablement[27]. Elle est en moyenne de 42 ans. Dans cette statistique nous pouvons voir que l’entreprise est en plein changement « générationnel ». En effet, d’ici quelques années, les individus de la génération des baby-boomers commenceront à prendre leur retraite. La génération X et la génération Y constitueront une grande partie du personnel actif. Cela permettra bien-sûr d’améliorer les conditions de travail sur le plan technologique. En effet, les deux dernières générations pourront facilement s’adapter à la mise en place d’un nouveau système de communication basé sur la technologie. Elles aiment travailler dans milieu toujours à jour[28].

 

 

 

Schéma 2 : Répartition des responsables par génération

 

 

Si l’on se réfère aux responsables que l’on a pu rencontrer, les responsables ont au moins cinq années de service auprès de l’entreprise. On peut donc voir à travers cela que ceux-ci ont déjà une certaine expérience et connaissance des systèmes de communication utilisés par l’entreprise. De plus, le temps leur a permis de mieux s’intégrer à l’entreprise.

 

 

Schéma 3 : Rapport entre l’âge des personnes et leur année d’expérience

 

 

Selon toute vraisemblance, il est admis auprès des responsables que le moyen de communication par lequel ils reçoivent toutes les informations relatives au sein de l’entreprise est généralement la communication officielle. En parallèle peut aussi s’utiliser le bouche à oreille dans la réception des informations chez les responsables. Mais il semble tout à fait normal que dans un cadre professionnel, les communications officielles (affichage, e-mail…). Etant donné que l’intranet est courant dans toutes les entreprises, il s’avère indispensable pour chaque employé d’avoir un e-mail pour recevoir toutes les informations relatives à la société. Néanmoins, lors de déjeuners ou d’autres regroupements, il est tout à fait possible de recevoir l’information de bouche à oreille, selon le groupe que le responsable en question a l’habitude de côtoyer.

 

 

 

 

 

Schéma 4 : Moyens de communication les plus utilisés pour recevoir les informations chez les responsables

 

La circulation de l’information est apparemment très fluide d’une façon descendante chez les responsables. Cela peut se vérifier par le délai d’attente entre le moment de la transmission de l’information et sa réception qui, selon notre enquête est quasiment nulle. La totalité des responsables reçoivent donc les informations qui les concerne et celles qui sont plus générales le jour même où celles-ci ont été transmises.

 

 

 

 

 

Schéma 5 : Délai de réception d’une information

 

Certains responsables préfèrent largement transmettre les informations qu’ils ont reçues de vive voix. Cela peut s’expliquer par contre par la rapidité de la transmission d’information qui peut s’effectuer durant des briefings car d’une manière ou d’une, appartenant au même département, se fréquentent et se voient plus souvent. La communication officielle peut s’utiliser généralement car les personnes qui sont censées communiquer ne se voient pas souvent, ou ne se rencontrent qu’en de rares occasions.

 

 

Schéma 6 : Moyen de communication les plus utilisés pour la transmission des informations

 

 

Les informations reçues par les responsables sont généralement communiquées à leurs collègues le jour même où ils le reçoivent mais admettent que cette durée dépend généralement de l’importance de ces informations. Il peut donc s’avérer que les informations en question ne sont reçues par les personnes sous leur responsabilité que dans un écart de temps allant de 1 jour à 3 jours selon que le responsable les juge importantes ou non. Les informations commencent donc à ne plus être fluides à partir de ce niveau.

 

 

 

 

Schéma 7 : Délai de transmission des informations par un responsable

 

 

Une grande majorité des responsables s’accordent à dire que l’information en général reste fidèle à l’original qui leur a été transmis surtout lorsque celle-ci est sur un support écrit. Néanmoins, l’information qu’un responsable donne à ses collègues n’est que moyennement semblable à l’information d’origine si celle-ci a été transmise de vive voix.

 

 

 

Schéma 7 : Pourcentage de responsables pensant que le message transmis est fidèle à l’original

 

 

Plusieurs responsables s’accordent à dire qu’un réseau social d’entreprise serait judicieux pour améliorer la communication de l’entreprise. D’un côté « cela permet de créer une meilleure synergie entre les personnes… un esprit d’entreprise plus fort ». De plus, comme dixit un des responsables, « ce mode de communication devient incontournable ». Néanmoins il serait préférable de l’utiliser « pour des sujets qui lui sont adaptés et selon ses référents de communication propres. Cela nécessite également une organisation spécifique génératrice de coût fixe dont le niveau doit être apprécié au regard de la valeur ajoutée recherchée ». L’utilisation d’un réseau social d’entreprise présenterait certains avantages. Et pourtant, comme l’a proposé un autre responsable, ce moyen de communication serait inutile si une plateforme disponible sur intranet accessible à tous était mise en place. De plus, la création d’un réseau social d’entreprise de type Facebook «laisserait trop de marge à l’interprétation et à la subjectivité si chacun y mêle son grain de sel. De plus, cela empièterait sur le temps de travail. ». Les avis peuvent parfois être mitigés mais la création d’un réseau social d’entreprise pourrait être une bonne idée si celui-ci est bien organisé.

 

 

 

 

 

Schéma 8 : Pourcentage de responsables adhérant à la création d’un réseau social d’entreprise

 

 

Schéma 9 : Avantages apportés par l’utilisation d’un réseau social d’entreprise

 

 

Les informations concernent généralement les responsables à qui on les transmet. Cela montre que les canaux d’information ciblent bien les destinataires. Néanmoins, les responsables affirment que quelques dysfonctionnements ont été remarqués dans la  transmission des informations. Sur le plan descendant, il a été vu que les instructions données aux employés non responsables peuvent être mal comprises ou mal coordonnées ce qui peut créer des difficultés au niveau de l’accomplissement de leurs tâches.

 

 

 

Schéma 10 : Pourcentage de présence de dysfonctionnement relative à la circulation des informations

 

 

 

 

Sur le plan ascendant, les individus ne faisant pas partie des responsables sont très peu enclin à l’utilisation des moyens de communication officielle. Ils préfèrent directement parler à leurs supérieurs de vive voix s’ils ont des réclamations à faire. Ces réclamations sont souvent cycliques et n’apparaissent qu’une fois par mois selon les responsables que nous avons consultés. Les réclamations émises par les non responsables ont pour une grande partie été tenus en compte, bien sûr, été traités selon leur niveau d’urgence et selon la nature même de la réclamation. Dans ce cas, le responsable sert encore de filtre et juge si la réclamation (qui peut constituer une base d’information) doit avoir une suite ou non.

 

 

 

Schéma 11 : Moyen de communication le plus utilisé pour une information de type ascendante

 

 

 

 

 

 

Schéma 12 : Pourcentage de prise en compte et de traitement de réclamations des non responsables sur la transmission des informations

 

 

Nous pouvons dire que la communication interne a plus ou moins atteint son objectif. Les responsables se sentent tous intégrés dans leur milieu de travail. Apparemment, la culture d’entreprise tient une place importante si bien que ceux-ci se sentent intégrés dans l’environnement de travail dans lequel ils évoluent et se sentent valorisés dans le travail qu’ils font. Malgré donc le manque de moyens de transmission d’information de la communication interne, la culture d’entreprise est bel et bien présente, mais peut être améliorée. Voilà pourquoi certains responsables pensent que l’installation d’un réseau social d’entreprise pourrait améliorer l’esprit d’équipe au sein du groupe et au sein des différents départements.

 

 

 

 

Schéma 13 : Pourcentage de personnes se sentant intégrés et mis en valeur dans l’entreprise

 

Un syndicat, dans le cas de la CECAZ n’est pas un moyen à proprement parlé pour faire remonter certaines réclamations. De plus, on ne peut pas dire que les responsables que l’on a rencontrés sont des partisans actifs des syndicats présents. Ils n’y sont inscrits que pour s’assurer une protection dans le cas d’un problème important qui pourrait influer sur leur carrière. La nature même des syndicats[29] qui sont présents à la CECAZ fait que les avis sur l’adhésion à ces « groupes » sont souvent mitigés.

 

 

 

Schéma 14 : Pourcentage de responsables adhérents à un syndicat

 

 

Schémas 15 : Raisons de l’adhérence ou de la non adhérence à un syndicat

 

 

 

1. La circulation des informations vue par les non responsables

 

 

Afin de voir s’il y a une différence dans la perception de l’information selon la hiérarchie où se trouve un employé, nous avons aussi interrogé les individus que l’on peut appeler « non responsables » au sein de l’entreprise. Nous mettons dans cette catégorie tout poste qui n’incombe aucune présence d’autres employés sous la responsabilité de l’individu en question. Concernant la division des âges, nous préférons aussi les classer en génération comme la population des personnels responsables.

 

 

 

 

Schéma 16 : Répartition des responsables par génération

 

 

 

Nous pouvons voir que dans le schéma 16, les personnes non responsables font généralement partie de la génération X et le reste se répartit uniformément dans la génération des baby-boomer et de la génération Y.

 

Schéma 17 : Différence entre l’âge moyen et le nombre d’années de service

 

 

Dans ces statistiques, nous pouvons voir que presque aucun individu de la génération des baby-boomers ne pourra atteindre un poste élevé. Et pourtant ils se sentent tout autant bien intégré dans l’entreprise que n’importe quel employé. Nous pouvons donc dire que l’esprit d’entreprise a de l’influence sur les individus. Pour vérifier cela, nous  avons pu voir qu’une grande majorité de cette population se sent intégré dans l’entreprise. Mais contrairement aux responsables, nous pouvons aussi remarquer qu’une grande majorité des individus ne se sent que moyennement mis en valeur dans le travail qu’il fait. Il se pourrait donc que le problème, dans ce cas, n’est plus vraiment au niveau du dysfonctionnement de la communication mais plutôt au niveau de l’attribution des postes. Néanmoins, la communication pourrait aider ces individus à se sentir valorisés dans les tâches qu’ils effectuent quotidiennement.

 

 

Schéma 18 : Pourcentage de personnes se sentant intégrés et mis en valeur dans l’entreprise

 

En général, ces personnes reçoivent les informations concernant l’entreprise par communication officielle. Malgré tout, plusieurs personnes affirment que le bouche à oreille est très utilisé mais dépend de l’information en question. Néanmoins il ne constitue pas de canal de communication à proprement parler pour s’informer mais est plutôt un moyen de palier à certaines informations qui n’ont pas été communiquées par les moyens officiels.

 

 

 

Schéma 19 : Moyens de communication les plus utilisés pour recevoir les informations chez les non responsables

 

Le délai d’attente pour recevoir une information, selon les dires de certains employés se fait immédiatement. Mais certains d’entre tiennent à préciser que ce délai peut varier selon l’organisation même de leur supérieur hiérarchique et de l’organisation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi le délai de perception, si on avait à faire une enquête plus large pourrait largement varier selon chaque employé. En effet, une des personnes interviewées nous a signifié qu’ils ont « un brief toutes les semaines donc nous sommes au courant en temps et en heure. Nous avons de la chance car ça ne se passe pas comme cela dans tous les services ». Néanmoins, de manière descendante, les informations sont plutôt fluides. Les non responsables reçoivent en temps et en heure les informations dont ils ont besoin pour l’accomplissement de leur tâche, mais nous ne  savons pas s’ils le reçoivent aussi le jour où leurs supérieurs l’ont reçu.

 

 

Schéma 20 : Délai de réception d’une information

 

La majorité des personnes non responsables considèrent que les informations qu’elles reçoivent sont pertinentes. Cela vient du fait qu’ils ne prêtent pas vraiment attention au bouche à oreille et ont confiance à leurs supérieurs hiérarchiques qui constituent la source principale de leurs informations. Certains tiennent quand même à préciser que le responsable « peut parfois raccourcir l’information pour ne pas nous submerger » et « priorise » les informations les plus importantes. Nous pouvons donc voir à travers cela que le moyen de communication utilisé a son importance mais c’est la qualité et la façon dont le manager l’annonce qui est principal. Comme l’a notifié une des personnes interrogées, « Lorsque nous posons des questions sur un sujet mal compris, nous avons les informations nécessaires. Notre manager rajoute son savoir ».

Schéma 21 : Pourcentage de personnes pensant que l’information reçue est pertinente ou non

 

 

 

 

 

Les avis sur l’utilisation d’un réseau d’entreprise sont toujours autant mitigés. Nous avions pensé que l’appartenance à une génération influerait sur le choix des individus. Ayant un nombre plus significatif de personnes non responsables nous avons voulu vérifier si Mais apparemment, d’autres facteurs doivent être pris en compte pour l’acceptation de l’utilisation d’un réseau social d’entreprise. Ceux qui sont d’accord avec l’utilisation d’un réseau social d’entreprise spécifient que cela peut être utile pour « relier toutes les informations de l’entreprise » et « permettra de savoir ce qui se passe en général dans tous les réseaux ». Néanmoins des doutes subsistent car le personnel aurait « encore plus de canaux de diffusion » et « tout le monde ne doit pas tout savoir. Certaines informations ne sont pas à communiquer à l’ensemble des salariés. Le réseau d’entreprise dépendrait du métier que l’on exerce et de l’information à transmettre ».

 

 

 

 

Schéma 22 : Répartition de l’acceptation de l’utilisation d’un réseau social d’entreprise par génération

 

Il est évident que les canaux de transmission utilisés par l’entreprise ciblent bien leurs destinataires car les individus accèdent facilement aux informations qui sont transmises. Il n’y a donc presque que très peu de problème sur l’arrivée à destination des informations. Néanmoins, il est à noter que la majorité des individus qui reçoivent les informations ne se sentent que moyennement concernées par celles-ci.

 

 

 

 

Schéma 23 : Pourcentage de personnes se sentant concernés ou non aux informations

 

Contrairement à ce que l’on aurait pu penser, très peu de non responsables ont remarqué des dysfonctionnements concernant la circulation des informations. Si on en croit leur avis, la communication descendante est plutôt fluide. Il y a donc une certaine divergence entre l’avis des responsables et des non responsables[30]. Pour vérifier cela, nous aurions peut-être du directement demandé l’avis des personnes censés avoir émis des réclamations sur ce sujet selon les dires des responsables.

 

 

 

 

Schéma 24 : Répartition des individus selon leur perception de la présence d’un dysfonctionnement sur le plan communicationnel

 

 

 

L’adhésion à un syndicat de l’entreprise dépend des valeurs de chacun. Comme chez les responsables, les non responsables ne semblent pas vraiment intégrés dans les groupes syndicaux. Contrairement aux responsables, les non responsables entrent dans un syndicat non pas par sécurité, mais surtout à cause de l’influence de leurs collègues. Il y a néanmoins moins d’individus appartenant à un syndicat au sein de la population des non responsables que chez les responsables.

 

 

 

Schéma 25 : Pourcentage de personnes adhérentes à un syndicat

 

 

 

Schéma 26 : Les raisons les plus évoquées pour l’entrée dans un syndicat

 

 

 

 

 

CHAPITRE II : DE LA COMMUNICATION INTERNE DE L’ENTREPRISE

 

 

1. Historique de la communication interne de la CECAZ

 

La Caisse d’Epargne se décompose en 17 entités régionales, chacune administrée et dirigée collégialement par un Directoire composé de quatre membres (pôle Ressources, Banque de détail, Banque des décideurs en région et Finances) et d’un président.

 

A l’époque de l’ouverture de la Caisse d’Epargne Côte d’Azur, aucun service communication interne n’existait hormis deux assistants. C’est en août 2001, ce n’est qu’après trois semaines de grèves intensives que la direction a décidé de créer un service communication interne afin de palier au problème de manque d’information entre les salariés. Cette fermeture avait provoquée des pertes d’argent importantes pour l’entreprise. Les dirigeants ont donc voulu remédier rapidement à ce problème. C’est néanmoins avec intelligence de cette nouvelle organisation a été mise en place : ils ont procédé à un recrutement en externe. Pendant neuf mois, la communication interne a été rattachée au service formation. Puis le service est devenu à part entière régit par le pôle Ressources.

 

Actuellement le service est composé de deux personnes à plein temps : la responsable de communication interne et la chargée de communication interne. Un prestataire externe orienté développement internet (html) et graphisme travaille pour nous deux jours par semaine, ainsi que moi-même : assistante. Un troisième salarié était à plein temps au sein de cette équipe, cependant il a migré vers un autre service (informatique). Une graphiste travaille depuis dix ans, avec nous pour la mise en page des publications internes. Notre prestataire externe restructure le site Ressources Humaines (R.H.) présent sur l’intranet afin de le rendre plus moderne.

 

La Caisse d’Epargne Côte d’Azur a deux sièges sociaux qui se trouvent à Nice Arenas (mon lieu de travail) et Toulon. Les deux sites sont reliés dans leur communication par le service communication interne qui diffuse l’information sous deux canaux de diffusion :

 

• L’intranet de l’entreprise (Une, brève, flash Info)
• Les divers formats papier : le magazine de la communication interne intitulé Plein Cap, les dépliants sur des sujets précis (ex : bilan social, résultats d’enquête interne, etc.)

 

Le journal de communication interne est diffusé trois à quatre fois par an, à l’ensemble des 1 800 salariés, dans un format 24 pages réunissant les informations les plus marquantes du trimestre.

Quant au support intranet, il est utilisé pour transmettre l’information à l’ensemble du personnel, de manière hebdomadaire.

 

La communication interne est conviée à des conversations audio pour lesquelles il est nécessaire d’identifier la communication à mettre en place pour palier à un problème ou simplement pour faire part de la situation aux autres collaborateurs. Cela permet de connaitre les problèmes liés à une unité afin de pouvoir en informer le reste de l’organisation et d’optimiser les déplacements, permettant un gain de temps. La visioconférence est moins utilisée.

 

La communication est transmise par la responsable du service à l’ensemble du personnel.  Pour les informations les plus enclins à polémique, elles sont examinées par le membre du Directoire pôle Ressources.

 

Le service s’occupe d’alimenter la page d’accueil de l’intranet avec des UNES et brèves permettant aux salariés de rester informés des actualités récentes.

 

Sur l’intranet toujours, nous ne trouvons pas de présentations des services de l’entreprise, principalement du service de la communication interne. Cette mission n’est pas demandée à la responsable. Cependant, le prestataire commence à travailler sur ces présentations pour qu’elles soient présentes sur l’intranet. Elles serviront à l’interne et à l’externe pour les rendez-vous commerciaux et autres.

 

Une réunion hebdomadaire est effectuée  au sein de notre équipe, afin de se répartir le travail. Des réunions bimensuelles sont prévues avec le membre du Directoire pôle Ressources. La responsable réalise des plans de marche pour avoir une vision à (courts et) longs termes sur l’année (planning prévisionnel).

 

Une enquête intitulée « DIAPASON » vient d’être réalisée pour mesurer avoir un état des lieux de l’image qu’on les salariés sur leur entreprise niveau communication. Dans deux ans, le même questionnaire sera proposé afin de voir l’évolution.

 

1. Concernant les syndicats

 

Quatre syndicats sont représentés au sein de l’entreprise : Force ouvrière (FO) qui gère le comité d’entreprise, Syndicat unifié (SU), Sud (extrême gauche) et la Confédération Française de l’encadrement (CFE-CGC).

 

Ils peuvent produire des tracts papier afin de les diffuser au courrier interne et sur les panneaux d’affichage (salle pause-café, entrée dans les locaux, dans les étages) mais en aucun cas utiliser l’intranet de l’entreprise, considéré comme un outil de travail et par conséquent un espace sans opinion. Les personnes du syndicat FO sont autorisées à diffuser des messages à l’ensemble des salariés car ils ont été élus pour gérer l’association du Comité d’entreprise (CE). Le budget du CE est toutefois versé par l’entreprise Caisse d’Epargne Côte d’Azur.

 

Nous pouvons donc voir que les syndicats à cause de leur aspect politique sont très peu utilisés. Pourtant, le rôle principal des syndicats est de défendre l’intérêt des salariés à un niveau national et à l’échelle de l’entreprise. Les syndicats peuvent pourtant aussi servir de gestionnaire d’organismes fondamentaux pour la vie des salariés et être des acteurs du dialogue social entre l’Etat. Les syndicats peuvent donc servir aussi de canal de communication ascendant pour relier les salariés à leurs employeurs et à l’Etat.

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE III : ANALYSE PROSPECTIVE

 

CHAPITRE I : LES PRINCIPAUX PROBLEMES PERCUS DANS LE PROCESSUS D’INFORMATION

 

 

1. Les problèmes sur le plan ascendant

 

 

Comme nous avons pu le voir dans notre petite enquête, il existe quelques problèmes sur le plan ascendant. En effet, très peu d’individus affirment qu’il y a des problèmes sur la fluidité des informations descendantes. Mais cela ne veut pourtant pas dire que les problèmes n’existent pas. D’un côté, nous avons pu voir que les responsables perçoivent les difficultés dans la transmission d’informations car ils sont eux même les sources des données descendantes. Ce sont eux qui arrivent à identifier la différence d’acquisition et de mise en application des instructions qu’ils donnent. De l’autre, les non responsables ne sont pas capables de voir les différences entre l’action qu’ils font et l’action voulue après la diffusion des informations. Si bien qu’il n’y a que très peu d’informations ascendantes.

 

Dans le département de la direction des risques, le responsable nous a expliqué que « La direction est amenée à communiquer avec les forces de ventes et il est parfois difficile de synchroniser la diffusion des messages importants / impliquants en prenant en compte les contraintes de calendrier propres aux différents niveaux hiérarchiques de la BDD et de la BDR. Il en résulte des pertes d’efficacité dans la mise en œuvre des actions sous-jacentes (au niveau de l’émetteur et des destinataires du message) ».

 

Nous pouvons identifier ici l’importance de la mise d’une information remontante. Cela servira non seulement à vérifier si les instructions données ont été bien comprises par les personnes sur le terrain (surtout chez les commerciaux qui rencontrent rarement leurs supérieurs), mais aussi à améliorer la portée de la culture de l’entreprise.

 

La communication interne sur ce point, malgré la présence de l’intranet, d’un journal trimestriel… ces moyens de communication ne servent le plus souvent qu’à donner une idée globale de la situation de l’entreprise et des tâches importantes sans pour autant donner l’occasion aux personnes non responsables de donner un feed-back sur ce qui se passe réellement sur le terrain.

 

 

1. Les problèmes généraux de la communication

 

Un autre problème très récurrent se fait sentir au sein de l’entreprise par rapport à la transmission des informations. Comme nous avons pu le voir dans nos statistiques, les très peu d’employés (en particulier chez les non responsables) se sentent réellement concernés par les informations.

 

 

 

 

 

Cela peut s’expliquer par :

 

• La présence de très nombreux canaux d’information
• Le nombre trop élevé d’information
• Le manque d’organisation des canaux pour retrouver facilement les informations les plus pertinentes

 

Malgré nos doutes sur la présence d’une communication intergénérationnelle qui pourrait influer sur la fluidité de transmission des messages, notre échantillon d’individu ne nous a pas permis de vérifier s’il y a ou non présence d’un genre de canal de communication intergénérationnelle que l’on pourrait utiliser pour améliorer la diffusion des informations, qu’elle soit de manière ascendante ou descendante,

 

Pourtant la communication devrait être en mesure de gérer ces problèmes. Mais comme l’a précisé un des employés, « le service de la communication interne a été touché par un départ de personnel, donc non je ne vois pas d’autres remarques (sur la communication) sachant qu’il faut des hommes pour porter des projets. » C’est un fait que le manque de personnel au sein du service de communication interne influe sur la tenue des projets. Néanmoins, certaines mesures devraient être prises pour peu à peu :

 

• Prioriser certaines informations
• Préparer les messages à diffuser selon le vecteur et la forme adaptés, avec le mode de diffusion adéquat (en veillant à faire du management un porteur privilégié des messages),
• S’assurer que les messages diffusés ont bien atteint leurs destinataires finaux et ont été compris.
• Faire d’elle un capteur des questionnements / thématiques sur lesquels les salariés ont des attentes.

 

 

CHAPITRE II : LES SOLUTIONS POSSIBLES

 

1. L’utilisation d’un réseau social d’entreprise

 

Le réseau social d’entreprise semblait être une idée qui aurait pu améliorer la communication ascendante. En effet, étant donné que non seulement elle est accessible à tout le monde, qu’elle permettrait de s’exprimer de manière générale sans pour autant quitter le cadre professionnel, l’installation d’un réseau social d’entreprise aurait pu permettre d’utiliser ce phénomène qui prend de l’ampleur dans la vie courante.

 

Néanmoins, la présence d’un intranet, d’un journal, de mails augmenterait encore plus les risques de confusion au niveau des informations. En effet, comme l’a spécifié la majorité des employés, l’entreprise souffre d’une abondance et d’une mauvaise organisation de l’information.

 

 

 

 

 

 

L’installation d’un réseau social d’entreprise inclurait donc :

 

• La suppression d’une partie des canaux de communication déjà existants
• Des frais supplémentaires dans sa création qui doivent être étudiés pour que l’entreprise ne souffre pas d’un déficit
• Une réorganisation des pratiques habituelles de communication
• Un temps d’adaptation des employés pour que ce réseau puisse être vraiment être utilisé, pouvant entraîner quelques frais supplémentaires

 

L’installation d’un réseau social d’entreprise ne semble donc pas vraiment appropriée dans le cadre de la CECAZ. De plus, à cause de l’aspect « social » du réseau, les informations risquent de sortir de leur contexte professionnel.

 

 

1. Les syndicats

 

Les syndicats semblent aussi être un bon moyen de créer un canal de communication ascendant. De plus, étant donné qu’ils ont déjà un site disponible sur intranet, ils peuvent facilement transmettre certaines informations et les mettre à la portée de tous les membres.

 

Malheureusement, leur aspect politisé fait que l’entreprise pourrait se diviser à cause des valeurs morales et politiques que chaque syndicat prône. De plus, la présence de 4 syndicats au sein de l’entreprise prêterait encore plus au détournement des informations et à l’interprétation subjective de celles-ci selon le groupe ou l’employé se trouve. Ce nombre important de syndicats ne permet pas aussi l’accessibilité des personnes appartenant à des syndicats différents aux mêmes informations.

 

L’utilisation des syndicats pourrait donc peut aider à l’amélioration des informations ascendantes dans d’autres contextes mais pas dans le cas de la CECAZ.

 

 

1. Le journal d’entreprise

 

Le journal d’entreprise offre une bonne solution car :

 

• Il permet à tous les individus d’accéder à toutes les informations
• Il priorise les informations car il est limité en espace
• Il permet une meilleure organisation de ces informations

 

Néanmoins, quelques problèmes sont inhérents au journal :

 

• Il est cyclique et ne permet pas d’accéder en temps et en heure aux informations recherchées
• Le manque d’espace ne permet pas de prendre en compte un grand nombre d’informations, qu’elles soient pertinentes ou non.

 

Le journal d’entreprise ne peut donc pas être une solution à proprement parler pour les problèmes de communication ascendante. Elle peut par contre palier à un certain manque d’informations mais seulement par rapport à sa période de parution

 

1. L’intranet

 

L’amélioration de l’intranet semble être la meilleure solution car :

 

• Il existe déjà et ne provoquera pas énormément de coûts supplémentaires
• Il est accessible à tous
• Il dispose d’un espace de stockage d’informations plus élevé
• Il est disponible de suite

 

Mais une amélioration de l’intranet ne peut être réalisée sans que le service communication interne qui en est en charge ne soit pas amélioré. En effet, étant donné que plusieurs projets concernant le l’amélioration de la communication interne de l’entreprise sont en cours, il est nécessaire d’engager un peu plus de personnel pour pouvoir mieux gérer les différentes tâches.

 

L’amélioration de l’intranet peut se faire non seulement par :

 

• La création de rubriques selon le problème concerné
• La création d’archives
• La création d’une application téléphonique pour les agents de terrain…
• Et pourquoi pas la création d’un forum

 

Le site intranet a donc plusieurs capacités qui ne sont pas complètement utilisées. Il est donc nécessaire de créer une section d’étude au sein du service communication, en relation avec la section informatique pour créer de nouvelles idées afin d’améliorer la communication.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Au terme de cette étude, nous pouvons donc le service communication interne de la CECAZ souffre d’un manque réel de ressources, non seulement humaines mais aussi matérielles. Ce serait donc intéressant de pouvoir faire en sorte que ce service soit plus indépendant et puisse gérer lui-même ses actions et ses besoins comme n’importe quel pôle.

 

En effet, plusieurs problèmes de communication interne ont été remarqués lors de notre étude. D’un côté il n’y a quasiment pas de canal de communication ascendant pour recevoir de feed-backs des divers agents de terrain mais aussi des personnels « non responsables ». Cela peut constituer un frein à la bonne marche de l’entreprise car les individus risquent de ne plus se sentir écoutés au sein de l’entreprise ce qui peut nuire à la culture d’entreprise et à l’esprit d’équipe. De plus, cela risquerait de donner un autre coup de frein à la productivité des employés vu que les responsables ne sont pas réellement conscients de la réelle acquisition des instructions.

D’un autre côté, il y a un manque cruel d’organisation des informations. La pluralité des canaux de communication font que les employés n’arrivent plus réellement à filtrer les informations qui sont importantes et celles qui ne le sont pas. Sans parler de la perte de temps que cela crée au niveau de la recherche des informations malgré leur grande accessibilité.

 

Plusieurs solutions peuvent être utilisées mais celle qui peut la mieux répondre aux problèmes de l’entreprise est l’utilisation du réseau intranet qui donne une accessibilité complète et instantanée à toutes les informations. La seule condition de son utilisation effective est son amélioration au niveau de son organisation pour qu’elle puisse aussi prendre en compte les informations ascendantes avec la possibilité d’y avoir accès via une application sur son téléphone. Cela le rendrait plus pratique et permettrait d’avoir à un retour en temps réel de tous les employés sur les différentes stratégies adoptées par l’entreprise (à condition de pouvoir gérer les informations et de les organiser).

 

Nous pouvons donc conclure que la principale faiblesse de la CECAZ se trouve au niveau de la communication interne et que celle-ci en étant améliorée permettrait à l’entreprise de développer mais aussi à son personnel de mieux s’épanouir. Le problème n’est pas par rapport à la compétence du personnel employé mais plutôt à son manque de ressources. Si bien que la question que l’on se pose maintenant est, comment organiser le service de communication interne pour qu’il soit plus performant ?

 

 

[1] De tels repères théoriques ne peuvent être éludés pour avoir une meilleure vision des différents aspects de la communication

[2] Cette partie est une synthèse du livre de Armand et Michèle Mattelard Histoire des théories de la communication.

[3] Problèmes de linguistique générale, II, 8 Emile Benveniste

[4] Etude de G. Bateson et de P. Watzlawick

[5] Cette partie est essentiellement tirée de l’ouvrage de SCHMITT C. et al. (dir), La Construction de Savoirs pour l’Action, Ed. L’Harmattan Collection Action et Savoir, 2008.

 

[6] C’est un sujet intéressant à développer mais qui ne le sera pas par manque de temps et de moyens.

 

[7] Dans notre cas l’entreprise

 

[8] On ne communique donc plus une information mais surtout une connaissance, ou un ensemble de connaissances et d’informations

[9] Doit on penser que pour lui, une distribution large permet à l’information d’avoir la chance d’être traitée par la personne la plus concernée par celle-ci et la plus à même de l’interpréter ? Si c’est le cas, un nombre trop élevé d’informations peu pertinentes distribuées dans chaque branche de l’entreprise risque de ralentir le traitement de l’information et donc de la prise des décisions en conséquence.

[10] Chris Argyris : Professeur à l’université de Harvard reconnu pour ses théories sur l’apprentissage et ses apports à la théorie de la connaissance tacite.

[11] Concept attribué à E. Tolman (1948) qui est la représentation mentale d’un individu sur l’organisation de l’espace dans lequel il se trouve.

[12] Cela crée une remise en question de l’individu sur ces connaissances d’où un impact psychologique assez important qui selon nous peut être atténué par la valorisation de cette nouvelle acquisition à travers la culture d’entreprise.

[13] Cette base de donnée est pour la plupart du temps constituée de documents (journaux, papiers…) qui de nos jours sont numérisés d’où l’importance des NTIC dans l’accessibilité et la rapidité de consultation des données par n’importe quel membre de l’entreprise.

[14] Professeur émérite de « Hitotsubashi University Graduate School of International Corporate Strategy » connu pour ses recherches sur le Knowledge Management.

[15] Connaissance tacite : connaissance qui appartient au monde des objets mentaux (compétences, savoir-faire, expérience) et est difficile à formaliser, contrairement aux connaissances explicites (capital intellectuel des employés dans le cas d’une entreprise).

[16] Connaissance explicite : connaissance articulée au niveau d’un document écrit ou numérique (forme tangible) transférable physiquement

[17] Qui là, peut être considérée comme une information (encore une ambiguïté liée à la subjectivité)

[18] Co-auteurs du livre et best-seller  Working Knowledge

[19] Hirotaka Takeuchi Professeur de Harvard Business School connu pour ses articles sur les connaissances tacites (tacit knowledge) et a écrit l’ouvrage  Managing competitiveness .

[20] On voit encore à travers cela l’importance de la culture d’entreprise où l’individu ne peut s’intégrer dans l’organisation sans un fondement, une base sociale qui unit les idées de chacun.

[21] Professeur Titulaire de chair à l’Anderson School d’UCLA

[22] Professeur de psychologie industrielle, il développe sa théorie dans son ouvrage « la dimension humaine de l’entreprise » 1960

[23] Théorie développée par Peter et Waterman dans leur livre « le prix de l’excellence » 1981

[24] Modèle de management développé par Robert H. Waterman, Jr. et Tom Peters.

[25] C’est un sujet intéressant mais que nous ne pourrons pas traiter dans le risque de nous éloigner du sujet principal

[26] ALLAIN, Carol (2005). Génération Y: L’enfant-roi devenu adulte, Laval, Logique Inc. EISNER, Susan (2005). «Managing Generation Y». S.A.M. Advanced Management Journal,vol. 70, n°4, p.4-15

 

[27] L’âge des responsables varie de 56 ans à 30 ans parmi les personnes que l’on a pu interroger.

 

[28] AUDET, Michel (2004). «La gestion de la relève et le choc des générations», Gestion, vol. 29, no. 3, p. 20-26. PARÉ, Guy (2002). «La génération Internet: un nouveau profil d’employés», Gestion, vol. 27, no. 2, p. 47-53.

[29] Nous développerons ce cas dans le prochain chapitre

[30] Malheureusement nous n’avons pas pu définir pourquoi les avis sont divergents