La Confiance dans la Relation entre un Cabinet de Conseil Immobilier et ses Clients : Mécanismes et Recommandations
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Chapitre 1.Les fondements théoriques de la confiance en marketing. 5
Section 1. Les définitions et les aspections de la confiance. 5
1.1. L’attente individuelle envers une personne. 5
1.2. La confiance dans les transactions économiques. 6
1.3. La volonté de se remettre à la fiabilité de l’autre partie. 7
Section 2. Le processus de formation de la confiance. 8
2.1. Les antécédents généraux de la confiance. 8
2.2. Le niveau de confiance selon l’évolution de la relation. 11
2.3. Les conséquences générales de la confiance. 12
Chapitre 2. Les spécificités des entreprises de service. 15
Section 1. Quelles variables influencent et déterminent la confiance et pour quelles raisons?. 16
1.1. De grands modèles théoriques existent-ils ?. 16
1.2. Quels sont les liens qui peuvent unir ces variables ?. 16
1.3. Les risques perçus : variable modératrice de la confiance. 18
Section 2. Les enjeux de la confiance dans une entreprise de service. 18
2.1. La confiance institutionnelle. 18
2.2. La confiance interpersonnelle : un déterminant à ne pas négliger. 20
2.3. Limites de la confiance dans la relation cabinet conseil/client. 22
Chapitre 1. Etude terrain : méthodologie d’approche. 24
1.1. Le secteur de l’immobilier en France. 24
1.2. Les rôles d’un conseiller en gestion du patrimoine. 25
1.3. Le décryptage des attentes des clients. 28
Section 2. Approche qualitative de l’étude. 29
2.1. Objectifs de l’étude terrain. 29
2.2. Pertinence d’une approche qualitative. 31
2.3. Choix des clients et des conseillers à interviewer. 32
Section 3. Collecte et analyse des données. 33
3.1. Préparation des entretiens : guide d’entretien. 33
3.2. Analyse de l’historique des dossiers clients. 35
3.3. Démarche adoptée pour la collecte et l’analyse des données. 35
Chapitre 2. Les résultats de l’étude. 35
Section 2. Recommandations sur les actions à entreprendre par le cabinet. 39
Les cabinets de conseil immobilier accompagnent leurs clients dans leurs projets immobiliers : ils les appuient dans l’acquisition ou la vente de biens immobiliers, dans la gestion patrimoniale ou successorale de ces biens ainsi que dans la gestion quotidienne de leurs actifs. Ils fournissent des prestations de service de conseil à leurs clients : (a) le service est immatériel d’où la difficulté pour les clients d’émettre une appréciation ou une satisfaction objective ; (b) le client participe activement à la conclusion d’un projet immobilier ; (c) l’appréciation de la qualité des services rendus dépend de chaque client, (d) les conseillers immobiliers entretiennent des relations de proximité avec les clients.
Les clients ont recours à un cabinet de conseil immobilier pour acquérir des immeubles (pour un usage résidentiel ou pour un usage de location) ou pour réaliser des placements immobiliers afin de dégager à terme des plus-values. Ils auront à débourser des montants conséquents pour acquérir ces biens immobiliers et sont donc extrêmement prudents dans le choix de leur cabinet de conseil immobilier.
Compte tenu de la nature des prestations de service, la conclusion d’un projet immobilier implique l’existence d’une confiance entre le client et le cabinet de conseil immobilier. Pour augmenter son chiffre d’affaires et assurer sa pérennisation, le cabinet doit mettre en œuvre des actions qui suscitent et renforcent la confiance des futurs clients et des clients. Pour définir ces actions, le cabinet doit connaître les antécédents de la confiance de ses clients. D’où la problématique de la présente étude : « Comment se construit la confiance dans la relation entre un cabinet de conseil immobilier et un client ? ».
La présente étude a pour objectif de :
- Définir les mécanismes de formation de la confiance chez le client ainsi que les antécédents de la confiance dans la relation cabinet de conseil immobilier/client.
- A partir de ces mécanismes et antécédents, formuler des recommandations qu’un cabinet de conseil immobilier doit mettre en œuvre pour améliorer la valeur de son offre auprès de ses clients
Elle se présente en deux parties :
- une présentation du concept théorique de la confiance. Elle fournit les différentes définitions de la confiance, les antécédents principalement admis par les auteurs ainsi que les conséquences de la confiance. Cette première partie fournit les éléments à vérifier et à valider lors de l’étude de terrain.
- une étude sur terrain qui a consisté à interviewer des clients et des conseillers d’un cabinet afin de déduire les mécanismes de formation de la confiance dans la relation entre un cabinet de conseil immobilier et les clients. Des recommandations sont par la suite proposées pour favoriser la confiance des clients.
Partie 1. Le concept de confiance en marketing : définition et antécédents / Cadre théorique de la formation de la confiance interpersonnelle dans les entreprises de Service.
Cette partie présente une revue de littérature du concept de confiance en marketing. Elle présente les différentes définitions de la confiance et son processus de formation en exposant ses antécédents généraux ainsi que ses conséquences sur la relation entre deux entreprises. Elle détaille par ailleurs les variables modératrices de la confiance. Cette partie a pour objectif de faire comprendre au lecteur les principaux fondements théoriques de la confiance en marketing. Elle permet par ailleurs de déduire les hypothèses de recherche sur lesquelles l’analyse porte.
Chapitre 1.Les fondements théoriques de la confiance en marketing
Ce premier chapitre présente les définitions, les aspections et les antécédents qui expliquent le processus de formation de la confiance.
Section 1. Les définitions et les aspections de la confiance
Quel que soit le domaine d’application (relation business to business, relation business to consumer), la confiance est tantôt considérée comme une « attente », (Pruitt, 1981) ; une « croyance », (Young et Wilkinson, 1989) ou « une présomption », (Gurviez, 1999) ; un « sentiment », (Usunier et Roger, 1999 ; Usunier, 2000), une « volonté », (Moorman et al.,1992), un « comportement », (Zand, 1972) qui sous-entend la « vulnérabilité et l’incertitude » (Moorman et al, 1992 et 1993).
La confiance peut être assimilée comme une caractéristique individuelle puisqu’elle implique :
- « un état traduisant des attentes positives quant aux motivations d’un individu par rapport à un autre individu et ce dans une situation risquée » (Lewicki et Bunker, 1995).
- « une prédisposition naturelle relative au degré auquel un individu est disposé à faire confiance à autrui de façon globale »(Rotter, 1967 et 1971).
- « une orientation positive envers la société et envers les autres avec une signification sociale allant au-delà du calcul rationnel » (Tyler et Kramer, 1996)
- « un choix irrationnel face à un évènement incertain où la perte attendue est supérieure au bénéfice » (Deutsch, 1958 et 1960).
Elle traduit par la suite une attente individuelle envers une personne.
Selon Rotter (1967, 1971 et 1980), la confiance se définit comme « une attente sociale généralisée d’un individu ou d’un groupe quant à la possibilité de s’en remettre aux paroles, promesses écrites ou verbales d’autrui ». En effet, les individus s’attendent à ce que chaque personne respecte l’ordre social, les principes moraux, les normes communes d’un système social. Luhmann (1988) assimile la confiance à « une attente fondamentale de l’individu, quant à la pérennité et l’efficacité des ordres sociaux qu’ils soient moraux ou naturels ». Les travaux de Fukuyama (1994 et 1995) renforcent cette fonction sociale de la confiance en la définissant comme « une attente qui naît, dans une communauté, d’un comportement régulier, honnête et coopératif, fondée sur des normes communément partagées, de la part des autres membres de la communauté ».
Rempel, Zanna et Holmes (1985) assimilent la confiance à « une attente généralisée liée à la probabilité qu’un individu réalisera dans le bon sens le développement d’évènements futurs ». Un partenaire a ainsi la possibilité de jauger la qualité d’un autre partenaire dans un échange avant d’engager sa confiance. Cette décision est cependant prise avec un certain degré d’incertitude puisque le partenaire ne peut pas prévoir les évènements futurs. Pour ces auteurs, la prévisibilité, la fiabilité ainsi que la foi font partie des dimensions de la confiance.
L’incertitude est associée au concept de la confiance. Elle reflète selon certains auteurs une décision prise par un partenaire en connaissance de cause des risques qui peuvent survenir. Le décideur s’attend cependant à ce que son partenaire se comporte correctement. En effet, Bradach et Eccles (1989) ont montré que « c’est une attente liée au fait qu’un partenaire d’échange ne vas pas s’engager dans un comportement opportuniste malgré les motivations qu’il peut avoir à court terme et l’incertitude concernant des résultats sur le long terme ». Sako (1997) ajoute « Un agent s’attend à ce que son partenaire d’échanges se comporte d’une manière, réciproquement, acceptable (attente incluant le fait qu’une partie n’exploitera les vulnérabilités de l’autres ».
Dwyer, Schurr et Oh. (1987) ont étudié le concept de la confiance en marketing industriel et la définit comme une attente. « Quand une entreprise s’attend à ce que son partenaire prône la coordination, poursuive ses obligations et fasse sa part de travail dans la relation ». Ils dégagent trois dimensions de la confiance : la bienveillance, l’honnêteté et l’équité perçue dans la relation.
Williamson (1993a) s’oppose à l’intégration de la confiance dans la définition et dans la compréhension des relations commerciales. Selon lui, les transactions économiques se basent exclusivement sur un raisonnement calculateur qui se définit comme suit : « une situation dans laquelle les parties en cause ont conscience des divers résultats possibles et de leur probabilité d’occurrence, ils effectuent des actions efficientes pour réduire les aléas et augmenter les bénéfices, ne s’engagent dans la transaction que si les bénéfices peuvent être anticipés et choisiront, s’il y a choix possibles, le partenaire avec le bénéfice net potentiel le plus important. Les partenaires d’une telle transaction ont une compréhension étendue de la relation contractuelle dont ils sont membres et la gèrent de façon calculée… ; en déterminant simultanément : le prix, les aléas et les garanties associées à l’échange ».
Dans la théorie des coûts de transaction, les acteurs économiques sont guidés par des objectifs de maximisation des profits et de minimisation de coûts issus d’un échange, ils ne sont pas influencés par leurs sentiments. Cet auteur « maintient que la confiance est inapplicable à l’échange commercial et que la référence à la confiance dans ce cadre ne fait que développer la confusion (…). L’usage de concepts mous tels que la confiance pour décrire le raisonnement calculé doit, autant que possible, être évité. Toute situation commerciale peut être interprétée en termes d’efficience et de crédibilité et l’utilisation du terme confiance devrait être bien plus prudente, au moins chez les sociologues, si ce n’est plus généralement. Toute situation commerciale est le fait d’agents calculateurs par nature. L’action est entreprise par celui qui a anticipé le bénéfice net le plus important et aucune notion de confiance n’intervient ». La relation entre une entreprise et son client serait de ce fait fondé sur la rationalité et l’opportunisme des agents.
Jensen et Meckling (1976) définit la relation d’agence comme « un contrat par lequel un ou plusieurs individus (le principal) font appels aux services d’un autre individu (l’agent) afin d’accomplir en son nom une tâche, ce qui nécessite une délégation de nature décisionnelle à l’agent ». Selon la théorie de l’agence, la relation entre les agents économiques se fonde également sur la recherche de ses propres intérêts, l’incertitude et l’asymétrie d’information.
L’asymétrie d’information désigne le fait qu’un des agents économiques dans une transaction économique détient plus d’information que l’(les) autre(s). Ces informations peuvent être qualitatives et quantitatives. Un agent décide ainsi de conclure une transaction bien qu’il ne dispose pas de tous les éléments d’informations qui lui permettent de juger de la qualité d’un produit ou d’un service. Chaque agent recherche également ses propres intérêts dans une transaction : un conseiller bancaire peut par exemple fournir un service de haut qualité à un client en particulier parce qu’il pense pouvoir positionner plusieurs produits bancaires auprès de ce dernier. L’opportunisme d’un agent se manifeste par la communication de fausses informations à l’agent partenaire ou l’omission délibérée d’informations. Un risque élevé d’opportunisme peut exister lorsque le montant de la transaction est élevé ou lorsque les profits attendus sont tout autant élevés.
Les conflits entre les agents économiques sont gérés par un système extérieur à la transaction tel que le système juridique.
Donc, selon Williamson, la confiance ne détermine en rien une transaction économique, elle peut désigner l’atmosphère dans laquelle une transaction se déroule.
Plusieurs auteurs ont cependant critiqué cette absence de considération du concept de la confiance dans les relations commerciales. Selon Axelrod (1984) et Kreps (1990), les agents ont besoin de maintenir leur réputation afin de bénéficier de futures opportunités commerciales, et la confiance est un moyen qui contribue au maintien de cette réputation. Pour Bidault, Gomez et Marion (1995), les relations commerciales de long terme ne peuvent pas être basées uniquement sur des calculs économiques. Ils mentionnent que « les relations contractuelles peuvent être établies sur la présomption que, en situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des circonstances imprévues, en fonction des règles de comportement pouvant être considérées comme justes et loyales ». Dans ses travaux, Granovetter (1985, 1994, 2000 et 2002) souligne également que l’opportunisme et la rationalité ne peuvent pas à eux seuls expliquer les transactions répétées entre deux partenaires. Singh et Sirdeshmukh (2000) font part des limites de l’approche par les coûts de transaction pour expliquer la satisfaction et la fidélité des consommateurs envers un prestataire de services. Ils prennent en considération les aspects transactionnels et les aspects relationnels nés de la confiance.
Les définitions ci-après associent la confiance à la volonté de se remettre à la fiabilité de l’autre partie.
Gambetta (1998) assimile la confiance à « la probabilité qu’un individu mette en place une action suffisamment bénéfique, ou qui ne nuira pas au partenaire, pour engager une forme de coopération avec cet individu». Un client qui accorde sa confiance prend ainsi une décision calculée de coopérer avec une entreprise.
Swan et al (1985) définissent la confiance comme « une croyance du client selon laquelle il peut s’en remettre à ce qui est dit ou promis par le vendeur ». Selon leurs travaux, la confiance dans la relation vendeur/client se fonde sur quatre principes : le vendeur crée la conviction (1) que le client peut fortement compter sur lui ; (2) qu’il est honnête ; (3) qu’il est compétent ; (4) qu’il est attentif à son client.
Pour Anderson et Narus (1990), « Quand une entreprise croit qu’une autre entreprise entreprendra des actions qui auront des conséquences positives pour la dite entreprise, ou du moins qu’elle n’entreprendra pas des actions inattendues qui entraîneront des conséquences négatives ».
Granovetter (2002) définit également la confiance comme « la certitude que les autres agiront dans le sens de nos intérêts, en dépit des motivations économiques qui les inciteraient à se comporter autrement ».
Section 2. Le processus de formation de la confiance
Benamour (2000) définit la confiance comme « la volonté délibérée de compter sur l’honnêteté et la bienveillance d’une autre partie en qui l’on croit, et ce dans une situation risquée ». Das et Teng (2001 et 2004) affirment que le risque constitue une condition d’existence de la confiance. Pour Benamour (2000), la confiance intègre trois dimensions : l’attente, le risque et la volonté délibérée de prendre ce risque.
Les antécédents généraux de la confiance se subdivisent en trois catégories : des variables liées à l’entreprise, des variables liées aux partenaires ou aux acteurs, des variables liées à la relation.
- Les variables liées à l’entreprise
Les caractéristiques d’une entreprise peuvent impacter sur la confiance interpersonnelle ou institutionnelle. Elles incluent entre autres :
- la taille de l’entreprise: d’après Doney et Cannon (1997), celle-ci a des influences sur la confiance d’un client envers une entreprise (fournisseur ou prestataire).
- la réputation de l’entreprise: Bloy (1997) affirme que les informations financières d’une entreprise, son professionnalisme et son comportement éthique sont liées à la réputation d’une entreprise. Pour Bidault (1998), « Les entreprises ne commencent jamais une relation commerciale à partir de rien, c’est-à-dire sans connaissance préalable de l’autre partenaire. Même dans les rares cas où aucune relation personnelle existe entre les membres de deux organisations impliquées, celles-ci entrent en contact dans un certain contexte : elles possèdent des références, une réputation, une accréditation. C’est pourquoi l’approche de la confiance à partir de rien est une question théorique qui a peu de pertinence dans la réalité. » Anderson et Weitz (1989) ont constaté qu’une mauvaise réputation a des impacts négatifs sur la confiance.
- un comportement non opportuniste: l’opportunisme déconstruit la confiance d’un client envers une entreprise. Il se traduit principalement par le non respect des obligations contractuelles et par un manquement à l’engagement moral.
- la satisfaction et la performance de l’entreprise: elle constitue un antécédent qui favorise la construction de la confiance. Cet antécédent a été étudié dans le cadre de la relation client/fournisseur. Morgan et Hunt (1994) associe la confiance à la satisfaction des clients, à la rentabilité et/ou à la performance des produits achetés. Pour Scheer et Stern (1992), le niveau de confiance tend à s’accroître lorsque les résultats économiques perçus d’un achat sont positifs.
- la dépendance de l’entreprise: des partenaires interdépendants se feront mutuellement confiance car un comportement opportuniste aura des impacts négatifs sur les deux parties. Une interdépendance asymétrique est cependant un facteur de déconstruction de la confiance puisqu’elle est source d’opportunisme chez le partenaire qui détient le plus d’informations. Le partenaire qui n’est pas en position de force aura peur d’être vulnérable et d’être contrôlé, et retirera sa confiance. (Anderson et Narus, 1990).
- les investissements spécifiques de l’entreprise: l’investissement d’un partenaire dans des actifs spécifiques traduit la volonté de ce dernier de s’engager et de maintenir une relation avec une entreprise. Cet investissement renforce la confiance entre les deux partenaires (Ganesan, 1994).
- l’expérience antérieure avec l’entreprise: Ganeson (1994) a montré que les expériences antérieures avec un partenaire améliorent la connaissance mutuelle des parties et qu’elles permettent d’anticiper le comportement des partenaires.
- Les variables liées aux partenaires ou aux acteurs
Ces variables concernent principalement les caractéristiques du vendeur de l’entreprise (ou du conseiller) et de l’acheteur (client).
- la compétence du vendeurinflue sur la confiance de l’acheteur selon les travaux de Doney et Cannon (1997), Davis et Schoorman (1995), Moorman et al (1993), Smith et Barclay (1997). En ce qui concerne les services destinés aux clients particuliers, Aurier, Benavent et N’Goala (2001) considèrent la confiance comme une présomption. Ils se focalisent sur la chaîne logique du marketing relationnel qui se fonde sur la qualité perçue, la valeur perçue, la satisfaction, la confiance et l’engagement. Ils ont retenu trois dimensions de la confiance : la compétence, l’honnêteté et la bienveillance. L’honnêteté se réfère au respect des termes d’un échange par un partenaire. La bienveillance est liée au sentiment de sécurité de pouvoir compter sur le personnel en contact de l’entreprise qui prendra en compte l’intérêt de son client au-delà d’une simple recherche de profit (Ganesan,1994 ; Ganesan et Hess,1997 ; Mayer et al, 1995).
- le pouvoir du vendeur pourrait constituer un antécédent de la confiance. En effet, pour Doney et Cannon (1997), la position hiérarchique du vendeur peut influencer sur sa capacité à tenir des promesses faites à son client puisqu’il n’aura pas besoin de l’autorisation de ses supérieurs pour agir. Les études empiriques n’ont cependant pas montré un lien significatif entre le pouvoir du vendeur et la confiance.
- les qualités du vendeur peuvent également influencer sur la confiance d’un client. Elles se réfèrent à l’amabilité du vendeur, à sa capacité à tenir ses promesses, à sa capacité d’écoute et d’identification de ses besoins. Rotter (1980) montrent que les personnes jugées amicales, attractives et joyeuses bénéficient d’un niveau de confiance élevé.
Doney et Cannon (1997) précisent que : les vendeurs influent fortement sur la construction et le développement de la confiance entre deux entreprises et que cette confiance favorise l’existence de futures interactions.
- Les variables liées à la relation
Selon Doney et Cannon (1997), plusieurs facteurs liés à la relation entre l’entreprise et le client peuvent également influer sur la confiance :
- la communication entre les partenaires: selon Anderson et Weitz (1989), Anderson et Narus (1990), Doney et Cannon (1997), Morgan et Hunt (1994), une bonne communication entre le vendeur et le client acheteur a une influence positive sur la confiance interpersonnelle. Elle favorise une bonne circulation des informations et permet de résoudre facilement les conflits éventuels (Moorman, Zaltman et Deshpandé, 1993). Elle incite les partenaires à mieux coopérer (Anderson et Narus, 1990).
- la durée de la relation et la fréquence des interactions: En ce qui concerne la durée de la relation, les résultats des différentes études divergent. Doney et Cannon (1997) affirment par exemple que « la durée de la relation avec l’entreprise fournisseur n’avait pas d’influence significative sur la confiance institutionnelle ». Plusieurs auteurs ont démontré l’incidence positive de la durée de l’échange sur la continuité de la relation et sur la confiance interpersonnelle (Anderson et Weitz, 1989 ; Ahmed et al, 1998 ; Burt et Knez,1995 ; Ricard et Perrien, 1996 ; Smith,1998). D’autres auteurs ont démontré que la durée de la relation n’a aucun impact sur la continuité de la relation (Doney et Cannon, 1997 ; Ganesan,1994 ; Kumar et al,1995a ; Graf et al.,1999).
Selon Ferrin et al (2007) et Kim et al. (2006), « La confiance n’est pas définitive mais peut être rétablie en cas de rupture ». Pour Kirk, Dirks et Cooper, « La confiance peut exister dans une relation temporaire de court terme aussi bien que de long terme. Elle ne se nourrit pas forcément de relations durables ».
- les valeurs communes dans la relation vendeur/acheteur : Les études empiriques de Doney et Cannon (1997), Anderson et Weitz (1989), Smith (1998), Kumar et al. (1998) démontrent qu’un acheteur a tendance à croire à la bienveillance du vendeur lorsque ce dernier partage les mêmes valeurs que lui.
Le schéma ci-après résume les principaux antécédents de la confiance.
Schéma 1. Typologie des antécédents de la confiance
Source : La confiance en marketing, Héla Cherif-Benmiled, Juin 2012
Lewicki et Bunker (1996) font part de trois étapes de développement de la confiance :
- une confiance calculée qui se forme au début de la relation entre les partenaires. Dans cette première étape, les acteurs peuvent faire preuve d’un comportement opportuniste (Shapiro et al,1992 ; Williamson, 1993a).
- une confiance fondée sur la connaissance des comportements du partenaire et plus précisément de la régularité des comportements au cours des expériences passées. Une relation se développe lentement à ses débuts et est alimentée par de faibles échanges. Un acteur ne peut juger un partenaire qu’après plusieurs expériences (Lewis et Weigert,1985).
- une confiance basée sur l’appréciation des besoins et des attentes du partenaire après plusieurs expériences vécues dans la relation (Lewis et Weigert, 1985). Les partenaires cherchent par la suite à développer une relation à long terme.
Selon Lewicki et Bunker, le développement de la confiance ne suit pas forcément et chronologiquement ces trois étapes. Plusieurs facteurs conditionnent le passage d’une forme de confiance à une autre tels que l’environnement, les comportements des partenaires, la nature des échanges. (Nooteboom et Six, 2003). Un partenaire peut passer d’une confiance calculée vers une confiance basée sur l’appréciation des besoins et des attentes lors que les partenaires bénéficient d’une excellente réputation et qu’ils ne cherchent pas à profiter de la vulnérabilité de l’autre.
Barney et Hansen (1994), Wicks et al (1998) ont mis en exergue trois niveaux de confiance : faible, modéré et élevé.
- la confiance est considérée faible lorsque la possibilité d’un comportement opportuniste est moindre ou lorsque le caractère moral des partenaires n’est pas mobilisé.
- la confiance est dite de niveau modéré lorsqu’une situation de vulnérabilité peut se produire lors d’un échange. Ce niveau de confiance se constate principalement dans le cas d’un échange entre partenaires possédant des compétences particulières.
La confiance a pour conséquences :
- une réduction de l’incertitude (Morgan et Hunt, 1994) dans un environnement d’affaires qui est très volatile.
- une continuité perçue de la relation (Selnes, 1998 ; Aderson et Weitz, 1989)
- une anticipation des échanges futurs (Crosby et al, 1990). Cette conséquence permet aux entreprises vendeuses de sécuriser par exemple son chiffre d’affaires ou de projeter de manière réaliste son chiffre d’affaires pour les prochains mois ou les prochaines années.
- une meilleure coopération (Morgan et Hunt, 1994 ; Childers et al, 1984 ; Andaleeb, 1995 ; Ring Van de Ven, 1992 et 1994 ; Bidault et Jarillo, 1995). Les résultats empiriques confirment très largement l’influence positive de la confiance sur la coopération, les actions jointes, la coordination, l’implication des partenaires, l’acceptation de normes relationnelles (partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, communication). (Dwyer et al., 1987 ; Macneil, 1980).
- une orientation à long terme de la relation (Ganesan, 1994). La confiance permet de « résister à des alternatives attractives à court terme » (Gurviez et Korchia, 2000). Elle permet de stabiliser et de maintenir une relation même si les circonstances ne sont pas temporairement favorables (Aurier et N’Goala, 2010).
- une réduction des conflits (Anderson et Narus, 1990 ; Childers et al, 1984).
- la performance des ventes (Dion, Easterling et Miller, 1995 ; Ahmed, Styles et Patterson, 1998 ; Smith et Barclay, 1997).
- la satisfaction des partenaires (Andaleeb, 1991 ; Lagace et al, 1991 ; Smith et Barclay, 1997).
- la réduction des coûts de négociation (Zaheer, McEvely et Perrone, 1998)
- la performance et la satisfaction du client diminue les contrôles de ce dernier (Andaleeb, 1991).
- la décision d’achat (Doney et Cannon, 1997).
- une réduction du contrôle. Les travaux de plusieurs auteurs montrent par exemple que la confiance a une influence négative sur le contrôle, sur la coercition et sur les besoins de protection des partenaires. Les auteurs ne sont cependant pas tous unanimes sur cette conséquence. Pour Dekker (2004), Nooteboom et al. (1997) ou Woolthuis et al. (2005) , « le contrôle détruit la confiance, au moins à partir d’un certain niveau de proximité relationnelle, car il entraîne la suspicion». Pour Gosse et al. (2002), « la substitution du contrôle par la confiance au contrôle formel s’explique lorsque le client ne sait évaluer la prestation de son fournisseur ». D’autres auteurs affirment que le contrôle formel doit être associé à un contrôle informel pour créer un climat de confiance entre les partenaires (Guibert et Dupuy, 1997).
- Outre la satisfaction, la confiance a pour conséquence l’engagement des partenaires qui se définit comme «une intention implicite ou explicite de maintenir sa relation avec une marque, entraînant par la suite un attachement affectif à la marque et ayant des conséquences positives sur la fidélité et comportementale » (Gurviez, 1999) et cet attachement se manifesterait par la suite par le positionnement de la marque concernée dans le top mind du client. Cet engagement permet de stabiliser et de maintenir une relation même dans des situations temporaires peu favorables. (Aurier et N’Goala).
Le tableau ci-après résume les principaux travaux réalisés par les auteurs sur les conséquences de la confiance dans la relation entre entreprises. Le signe (+) signifie que la variable est reliée positivement à la confiance. Le signe (-) signifie que la variable est reliée négativement à la confiance. Le signe (0) désigne une absence de lien significative entre la variable et la confiance.
Tableau 1 : Synthèse des principales conséquences de la confiance
Source : Adaptée de Geyskens et al, 1998 et de Swan et al, 1999
Chapitre 2. Les spécificités des entreprises de service
L’activité de service se caractérise par quatre principales caractéristiques :
- l’intangibilité d’un service : un service est immatériel. L’acheteur ne peut pas voir, toucher ou sentir un service rendu. Il lui est difficile d’évaluer la qualité d’un service et il ne peut compter que sur la parole du vendeur et sur les informations communiquées par ce dernier. L’acheteur a également du mal à évaluer le prix demandé. La justification du prix ne peut se révéler qu’après quelques années. C’est le cas par exemple d’un client qui s’acquitte de primes d’assurance et qui ne pourra justifier ce coût qu’en cas de survenance d’un sinistre.
- la production et la consommation simultanées d’un service : la majorité des services est produit et consommé en même temps.
- la proximité avec le client : lors de la production du service, le client est généralement présent physiquement (c’est le cas par exemple d’une prestation de coiffure).
- la variabilité : Un service varie en fonction des clients. En effet, chaque client a ses propres besoins et attentes, et un service est généralement personnalisé.
- l’hétérogénéité de la qualité des services: l’évaluation de la qualité d’un service est subjective étant donné qu’il est variable et personnalisé. Un client jugera de manière différente la qualité d’un même service. Cette qualité de service peut également varier en fonction du contexte de réalisation du service (pays, lieu, personnel en contact…).
- la participation du client à la production du service: Le client est souvent sollicité par téléphone, par email ou physiquement pour que le service soit adéquat à ses besoins (dans le cas par exemple d’une création d’un site internet. Le client doit valider les différentes étapes du service). Il participe de manière active à la production du service.
- la périssabilité d’un service : un service ne peut pas être stocké puisqu’il est produit et consommé en même temps. Lorsqu’un client loue par exemple une voiture, il consomme le service durant la durée de location et ne peut plus y accéder une fois le service fini.
- une forte relation et une relation directe entre le client et le personnel en contact : ce dernier constitue l’interface du client pour obtenir toutes les informations dont il lui faut. La parole du vendeur représente une garantie de la qualité du service. Le personnel et le client travaillent étroitement lors de la production du service. La réussite d’une entreprise de service dépend de la compétence, de la performance, de la personnalité et de la régularité des vendeurs. Le personnel en contact est également tenu de nouer une forte relation avec le client pour connaître le comportement du client, ses besoins, ses attentes afin d’offrir un service adéquat.
« La nature même du service, les conditions de sa production et de sa consommation, rendent naturellement stratégiques les interactions entre le personnel en contact et le client. » (Eiglier et Langeard, 1994 et 1995 ; Lovelock et Lapert, 1999). La confiance interpersonnelle est ainsi primordiale dans la relation entre client et entreprise prestataire de service. Nous allons étudier particulièrement cette forme de confiance dans les sections suivantes.
Section 1. Quelles variables influencent et déterminent la confiance et pour quelles raisons?
Il existe six théories majeures sur le concept de la confiance résumées dans le tableau ci-après.
Tableau 2. Les différentes conceptions disciplinaires du concept de confiance
Source : La confiance en marketing, Héla Cherif-Benmiled, Juin 2012
Chouk (2005) a déterminé deux différents variables qui influencent la confiance : la variable psychologique et la variable comportementale. Ces deux approches s’opposent.
- La variable psychologique : cognitive et affective
Selon Gurviez (1999 et 2000), Gurviez et Korchia (2002), la confiance consiste en un état psychologique éprouvé en amont d’une situation d’échange.
Chaque individu a une propension ou non à faire confiance. Celle-ci dépend de la personnalité de chaque personne, de sa culture, de son expérience. La confiance s’explique comme « une tendance générale ou inclinaison dans laquelle les gens montrent la foi ou la croyance en l’humanité et adoptent une attitude de confiance envers les autres » (Gefen, 2000 ; McKnight, Choudhury et Kacmar, 2002). Cette confiance naturelle évolue dans le temps. Elle regroupe la présomption (Gurviez et Korchia, 2002; Bidault et Jarillo, 1995), l’attente (Sirdeshmukh, Singh et Sabol, 2002 ; Perrien et alii, 1999) ou encore par une croyance vis-à-vis du partenaire de l’échange (Anderson et Weitz, 1989; Anderson et Narus, 1990; Sirieix et Dubois, 1999; Ganesan, 1994).
Selon Mc Allister (1995), la confiance cognitive se met en place après un processus de traitement des caractéristiques des partenaires (expertise, compétence) et des informations disponibles.
L’affectivité entre également en jeu dans la construction de la confiance puisque cet état émotionnel incite à prendre en compte le bien-être et les intérêts de son partenaire. (Ganesan, 1994). Contrairement à la confiance cognitive qui se fonde sur un processus de traitement des éléments disponibles, la confiance affective se base sur des éléments subjectifs tels que les sentiments ou les émotions. Pour Perrien et alii (1999), la confiance inclut une composante cognitive (la crédibilité) et une composante affective (la bienveillance).
Le niveau de confiance s’élève lorsque l’individu passe de la confiance cognitive à la confiance affective. Un partenaire dans un échange ne peut cependant pas passer à une confiance affective sans accorder sa confiance cognitive. La confiance affective devient plus importante lorsque les relations ont duré.
- La variable comportementale ou conative
Dans l’approche conative, la confiance est appréhendée comme des actions (Deutsch, 1962) ou comme des comportements confiants (Smith et Barclay, 1997), ou comme une intention comportementale se traduisant par la volonté d’être vulnérable (Mayer, Davis et Schoorman, 1995) ou à une volonté de compter sur le partenaire de l’échange (Moorman, Deshpande et Zaltman, 1992; Andaleeb, 1995; Chaudhri et Holbrook, 2001).
- Actions : la confiance est considérée par certains auteurs comme «la volonté d’accepter la vulnérabilité face à une situation d’incertitude » (Smith et Barclay, 1997). Cette volonté est cependant « fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie» (Kee et Knox, 1970).
- Intention comportementale : la confiance est appréhendée comme « la volonté de compter sur le partenaire de l’échange» (Moorman, Deshpande et Zaltman, 1992 ; Chaudhuri et Holbrook, 2001). Bien qu’elle soit définie d’une façon différente, cette volonté
Le risque se définit comme la prévision subjective par le consommateur des pertes envisageables lors de l’évaluation des choix alternatifs (Aqueveque, 2006). Dans le cas du commerce électronique par exemple, avec la confiance, le risque perçu constitue un élément important de la prise de décision du consommateur (Kim, Ferrin et Rao, 2008).
Il existe plusieurs types de risques : le risque comportemental (la probabilité qu’une entreprise adopte un comportement opportuniste) (Paylou, 2003) ; le risque lié aux transactions et aux produits (technicité et complexité des produits) (Kim et al, 2005), le risque environnemental.
Les avis des auteurs ne convergent pas sur la relation entre le risque et la confiance (Yousafzai, Pallister et Foxall, 2003). Le risque perçu est parfois appréhendé comme un antécédent (Mukherjee et Nath, 2003 ; Corbitt, Thanasankit et Yi, 2003) ou une variable modératrice de la confiance (Schlosser et al, 2006). ). Il peut également être une conséquence de la confiance (Chang et Chen, 2008).
Section 2. Les enjeux de la confiance dans une entreprise de service
Dans ses travaux d’étude sur la confiance, Williamson (1993a) fait également mention de la confiance institutionnelle. Il l’appréhende comme un contexte organisationnel et social dans lequel les transactions sont conclues.
Les premiers travaux sur la confiance institutionnelle entre une institution et un individu ont été initiés à partir de 1976. (MacLachlan, 1976 ; Bloy, 1997 ; Luhmann, 1979). Ils se sont focalisés sur la confiance envers les institutions publiques (la santé, l’école, la police, la législation,…). Les institutions liées à la santé, la police et l’éducation bénéficiaient par exemple d’un niveau de confiance élevé contrairement aux syndicats qui faisaient preuve d’un faible niveau de confiance.
Selon C. Thuderoz (1999), la confiance est « un élément de stabilisation des anticipations et un dispositif assurant l’unicité des représentations des acteurs ». Elle se fonde sur « un principe de délégation à une autorité supérieure qui garantit les individus contre les risques d’aléa moral et de sélection adverse auxquels ils s’exposent lorsqu’ils sont amenés à s’engager dans des actions pour lesquelles ils sont en asymétrie d’information » (Mangematin V., 1999).
Zucker (1986) distingue deux types de confiance institutionnelle :
- la confiance envers une organisation basée sur une réputation ou des normes de qualité. La réputation se définit comme « une croyance que le partenaire de l’échange est honnête et qu’il est concerné par les intérêts de son client ». (Doney et Cannon, 1997). Elle inclut « un processus qui se forme à travers le temps à partir des jugements accumulés à son égard. » (Herbig et Milewics, 1993). La réputation évolue donc dans le temps et nécessite que l’entreprise concernée y investisse (Dasgupta, 1988). Elle constitue « un résultat des actions passées de l’entreprise » (Nguyen et Leblanc, 2001). Des erreurs dans une entreprise peuvent donc entacher sa réputation et son image.
- la confiance envers un système juridique extérieur tel que la justice.
Pour Sonnenberg (1993), la confiance institutionnelle envers une organisation repose sur la réputation et le savoir-faire de celle-ci. Pour Sheaves et Barnes (1996), ce type de confiance peut remédier un éventuel manque de confiance interpersonnelle entre un client et un personnel en contact de l’entreprise vendeuse. Elle est particulièrement utile dans une entreprise où la rotation du personnel est importante.
Pour Bloy (1997), la confiance institutionnelle peut être liée directement aux noms des entreprises. Ils constituent pour le client « des labels attestant d’une certaine qualité des prestations, notamment pour les entreprises spécialisées dans certains domaines ». Le nom d’une entreprise peut être assimilé par le client comme une marque à laquelle il associe un savoir-faire. Pour cet auteur, la confiance d’un client envers un personnel de contact est transférée vers l’institution lorsque l’entreprise s’agrandit.
Selon Giddens (1991 et 1994), la confiance institutionnelle se réfère à « des systèmes constituant des domaines techniques ou de savoir-faire professionnel concernant de vastes secteurs de notre environnement matériel et social ». Pour Eme et Laville (2000), la confiance « implique des engagements de face-à-face dans des rencontres et des rapports sociaux fondés sur la co-présence où sont recherchés les marques ou les signes de fiabilité, d’intégrité ou d’authenticité par la mutualité, la réciprocité ou le degré d’intimité partagée).
Outre la réputation et l’image de l’entreprise ainsi que son savoir-faire, la confiance repose sur deux autres antécédents :
- les systèmes formels incluant les procédures et les normes de qualité (Hummel et Rosendaal, 2001). Les entreprises développement entre autres des routines. Elles essaient par ailleurs d’uniformiser le comportement des employés face aux clients et aux tiers. Les parties se basent également sir les systèmes légaux (Mangematin, 1999).
- les valeurs sociales dans les structures informelles (Barney et Hansen, 1994 ; Zucker, 1986).
Pour Donney et Cannon (1997), la confiance institutionnelle est « impersonnelle et repose essentiellement sur une certaine crédibilité ». Ses antécédents seraient composés de la réputation de l’entreprise, de sa taille et de sa capacité à s’adapter aux besoins de ses clients. Pour qu’un client accorde sa confiance, il doit disposer d’un minimum d’informations sur le vendeur ou le prestataire. Il accorde également sa confiance en fonction d’un individu, d’une organisation ou d’un contexte dans lequel l’échange ou la relation s’effectue (Brousseau, 2000). Selon le contexte existant, « la confiance requiert des supports en lesquels elle se donne à voir et s’éprouve : le document écrit, la parole, le corps, l’objet physique, la mémoire, la monnaie, la position, un diplôme, le réseau » (Thuderoz C., 1999).
La confiance institutionnelle est par ailleurs favorisée par la possibilité pour les parties de recourir à diverses institutions telles que les lois et le cadre réglementaire, le système judiciaire et autres systèmes prévus dans les contrats.
Luhmann (1979), Giddens (1990), Zaheer et al. (1998) caractérisent comme « celle placée par des individus dans d’autres individus ».
Sako (1991 et 1992) différencie deux niveaux de confiance interpersonnelle :
- la confiance intentionnelle : un acheteur fait confiance à un vendeur parce qu’il croit que ce dernier respectera ses engagements et n’adoptera pas un comportement opportuniste.
- la confiance de compétence. : un acheteur fait confiance à un vendeur parce que ce dernier possède la compétence et la capacité requise.
Selon Lewicki et Bunker (1996) ainsi que Williams (2001), la confiance interpersonnelle constitue un déterminant légitime de la confiance. Elle se définit comme la « volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie, fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie ». (Mayer et al, 1995).
Pour plusieurs auteurs, la confiance interpersonnelle se base principalement sur des perceptions cognitives et affectives (Jeffries et Reed, 2000; Mc Allister, 1995; Lexis et Weigert, 1985) incluant :
- des éléments cognitifs tels que l’honnêteté, la fiabilité, l’intégrité, la compétence, la réputation ou l’historique de la relation.
- des éléments affectifs tels que l’attachement émotionnel (Jeffries et Reed, 2000) qui est plus difficile à construire.
Selon les travaux de Shapiro et Sheppard (1992), il existe trois dimensions de la confiance interpersonnelle :
- une confiance basée sur la menace et la peur des sanctions: la sanction encourue par une partie en cas de non respect de la confiance dépasse largement les gains qu’elle pourrait percevoir de cette violation. La confiance se base sur le calcul des possibles gains à recevoir. Elle se définit comme « un calcul économique dont la valeur est déterminée en calculant le rapport entre les gains espérés et les pertes potentielles issues de la réalisation du comportement attendu pour maintenir la relation de confiance » (Lewicki et Bunker, 1996).
- une confiance basée sur la connaissance: une des parties évalue la probabilité que l’autre partie respectera ses engagements sur la base des informations disponibles ou qu’elle aurait cherché. Cette estimation a pour objectif de prévoir le comportement d’une des parties. Lewicki et Bunker (1996) ont montré qu’un comportement qui va à l’encontre de l’intérêt d’une des parties n’implique pas nécessairement une perte de confiance surtout si la partie en faute est capable d’expliquer et d’argumenter les raisons de ces actions.
- une confiance identitaire qui se fonde sur des valeurs partagées et un lien affectif entre les parties. Elle se construit après une relation de longue durée entre les deux parties.
La construction de la confiance interpersonnelle nécessite une interaction fréquente entre les individus (Lewis et Weigert, 1985). La construction d’une confiance affective nécessite que les deux parties s’investissent plus en temps et en sentiments(Mc Allister, 1995).
La confiance interpersonnelle a pour principaux antécédents : la compétence du vendeur, sa sympathie, la fréquence des interactions ainsi que les valeurs partagées.
La confiance interpersonnelle contribue grandement dans la facilitation et dans la coordination des échanges. En effet, elle réduit les coûts des contrôles à réaliser par l’acheteur puisque l’échange se base sur une confiance entre les acteurs ainsi que sur le recours à un système formel. Cette réduction de coûts a été démontrée par Dyer (1997) lorsqu’il a mesuré les économies réalisées par un acheteur lors du suivi de l’achat et des relations d’achat. Les coûts des transactions sont également réduits puisque l’acheteur n’engage pas de coûts supplémentaires dans la recherche de nouveaux fournisseurs et dans la recherche d’informations. Selon Coase (1937) ; « la recherche de partenaires induit un recueil coûteux d’informations qui est évité lorsque les partenaires s’inscrivent hors des relations ponctuelles… » et selon North (1981), « la confiance amène à un partage plus important des informations, ce qui conduit indubitablement à des coûts de transaction plus faibles ».
La confiance interpersonnelle contribue par ailleurs à créer de la valeur pour les parties (Zajac et Olsen, 1993 ; Arino et al, 2001). En effet, des interactions fréquentes entre les individus les incitent à émettre des propositions sur de nouvelles idées ou organisations ou autres. Celles-ci augmentent l’efficacité des parties, permettent d’améliorer un ou des produits dans certains cas et renforcent le partenariat.
Perrone (1998) a démontré un lien entre la confiance inter-organisationnelle et la confiance interpersonnelle. Selon cet auteur, la confiance inter-organisationnelle remédie un faible niveau de confiance interpersonnelle.
Le tableau ci-après résume les principales caractéristiques de la confiance interpersonnelle et de la confiance institutionnelle.
Tableau 3. Caractéristiques de la confiance interpersonnelle et de la confiance institutionnelle
Confiance relationnelle
|
Confiance institutionnelle | |
Sur quels repères l’individu s’appuie-t-il pour fonder sa confiance ? | Les repères sont principalement privés. | Elle est conçue comme un repère public dès l’origine. |
Quelles sont les sources de confiance ? | La confiance est générée par des mécanismes de don / contre-don, signaux positifs de coopération,… | Ce type de confiance repose sur deux sources : une confiance dans les individus ou les organisations en fonction d’un ensemble de signaux émis (diplôme, associations professionnelles, Ordre, cadre contractuel défini par la loi…) et une confiance créée par des intermédiaires générateurs de confiance (institution judiciaire). |
Quelles sont les bases de la confiance ? | La confiance s’appuie su les échanges passés et attendus. | La confiance est liée à une structure formelle qui garantit les échanges futurs. |
La confiance peut-elle être mesurée ? | Il n’existe pas de marché de la confiance. Les acteurs investissent dans des signaux de la confiance. | Il existe un marché de la confiance. Les signaux de la confiance sont une marchandise. |
Quels sont les ressorts de la construction de la confiance ? | Le temps
La fréquence des échanges La mise en place de routines. |
Le contrat social
La mise en place d’intermédiaires |
Caractéristiques | Les signaux constituent un repère privé.
La confiance est spécifique, non générale, non transitive sur le marché ; Elle est partiellement transitive au sein de l’organisation. |
La confiance est intersubjective, généralisée et transitive sur le marché et dans l’organisation. |
Source : V. Mangematin, Octobre 2009
Dwyer et Lagace (1986) ont démontré que la confiance est un facteur nécessaire de la réussite et de la stabilité des relations d’affaires. Elle implique cependant « un engagement réciproque et mutuel entre les partenaires ». Chaque partie doit ainsi veiller sur les intérêts de l’autre partie, et se retrouver en situation gagnant-gagnant pour chacune de leurs échanges.
La confiance n’est pas un phénomène stable, elle est plutôt dynamique. Server (1994 et 1997) stipule « La confiance varie en intensité… ; elle dépend des formes et du niveau d’information ou de croyance. On doit donc parler de degré de confiance, de méfiance et de défiance car la confiance n’est qu’exceptionnellement totale ou nulle sauf pour les mystiques et les héros mythiques…. ».
Elle peut évoluer en fonction du temps et des types d’évènements qui sont survenus durant la durée de la relation. Ces évènements peuvent être positifs ou négatifs. Un évènement négatif peut être par exemple toléré en fonction de l’historique de la relation entre l’acheteur et le personnel contact du vendeur, de leur proximité, du degré de leur relation, de la réaction habituelle des parties face aux erreurs du vendeur. Selon Granovetter (1985), au cours de la relation, « les individus sont finalement amenés à adapter leurs comportements en fonction de leurs partenaires ». Chaque partie, spécifiquement le vendeur doit donc veiller à maîtriser les évènements négatifs qui surviennent durant la relation avec le client.
La construction de la confiance doit ainsi être étudiée sous une approche dynamique et non statique.
Partie 2. Détermination du mécanisme de formation de la confiance entre un cabinet conseil immobilier/client et recommandations pour une meilleure valorisation de son offre
Chapitre 1. Etude terrain : méthodologie d’approche
Le secteur immobilier représente 2% du PIB en France : sa contribution au PIB est constante depuis 2005. Il représente par ailleurs 1% de l’emploi salarié total. Les acteurs travaillent sur deux principaux marchés : l’immobilier d’entreprise et l’immobilier résidentiel. En 2011, ces deux marchés représentaient une valeur marchande de 336,8 milliards d’euros (valeur des ventes et de locations de locaux d’entreprise non inclus). 95% de cette valeur marchande concerne l’immobilier résidentiel tandis que les 5% restants sont relatives au marché de l’immobilier d’entreprises. L’immobilier d’entreprise inclut deux catégories d’activités :
- l’investissement dans des immeubles d’entreprises en tant que placements financiers. Il constitue des valeurs refuge pour des investisseurs lorsque la conjoncture économique est défavorable. Il permet en effet de :
- bénéficier de plus de revenus que d’obligations (en cas de retour de l’inflation par exemple, l’indexation des loyers sur l’inflation protège les investisseurs et leur permette de faire face à cet aléa.)
- voir l’offre augmenter en cas de reprise économique en parallèle à une augmentation des loyers.
Suite à la crise financière de 2008, les investisseurs ont évité d’investir dans des catégories d’actifs risqués. L’immobilier s’avère moins risqué par rapport aux actions : il fournit des rendements réels élevés et sécurisés. Ces rendements excèdent ceux fournis par les emprunts d’état. Les investissements injectés dans le secteur immobilier deviennent ainsi conséquents.
Les investissements réalisés dans le secteur immobilier relèvent à 65% des volumes investis à des investisseurs français (contre 57 % en 2012) qui sont présents sur le segment des grandes transactions. Les investisseurs étrangers ont investi à hauteur de 35% en 2013 (contre 43% en 2012).
- la vente et la location d’immeubles à des utilisateurs.
Ce secteur est segmenté en sous-marchés répartis selon les situations géographiques (régions, départements, pays, villes, quartiers, zones rurales,…), selon les types d’immeubles (terrains, maisons, appartements, bureaux, locaux industriels ou commerciaux, …) et selon la qualité de l’immeuble (neuf, ancien, à rénover, …).
Plusieurs types d’activités existent dans le secteur immobilier français :
- des activités qui demandent un nombre important de salariés (les agences immobilières, l’administration et la gestion des immeubles).
- des activités qui nécessitent un faible nombre de salariés (la promotion immobilière et l’achat/vente de biens immobiliers).
- des activités qui requièrent un investissement élevé et un nombre important de salariés (la location d’immeubles).
L’administration et la gestion immobilière concerne la gestion des immeubles industriels, commerciaux ou résidentiels. Elle comprend:
- la gestion administrative (la recherche de locataire, la préparation et la conclusion de contrats, la gestion des conflits, la rédaction du bail, …
- la gestion technique (la réalisation de l’état des lieux, les travaux et entretiens, …)
- la gestion financière (l’encaissement des loyers, l’optimisation fiscale,…)
La promotion immobilière consiste en la vente d’espace bâtis ou non bâtis.
En 2010, selon les statistiques de l’INSEE, le secteur immobilier (hors promotion immobilière) comptait 172 650 entreprises, ce qui représente une hausse annuelle moyenne de 1,4%. Ces entreprises sont composées à 80% de très petites entreprises (soit approximativement 140 000 entreprises).
Les acteurs dans le marché immobilier expérimentent actuellement une baisse des taux de rentabilité malgré une augmentation des prix de l’immobilier. En effet, les prix résistent malgré les effets de la crise financière, la diminution globale du pouvoir d’achat, la réduction des transactions, l’augmentation du taux de chômage, la croissance de la fiscalité mobilière…
Comme il a expliqué dans la sous-section précédente, l’immobilier constitue un produit de placement pour les investisseurs en recherche de rendements et de plus-value. Le contexte économique peut rapidement évoluer et le marché immobilier évolue également. Une entreprise propriétaire d’un ou de plusieurs biens doit revoir la stratégie de gestion de son patrimoine immobilier. Il doit évaluer s’il doit garder ses actifs, les vendre ou les exploiter.
Le patrimoine immobilier regroupe l’ensemble des biens (actifs non financiers) qu’une personne possède. Il inclut la résidence principale du client et ses autres propriétés immobilières (terrains, immeubles).
Les missions d’un conseiller en gestion du patrimoine immobilier ont pour objectifs de :
- gérer et valoriser les immeubles d’un particulier ou d’une entreprise.
- maintenir la rentabilité et assurer le retour sur investissement du parc immobilier.
- revaloriser en permanence les actifs et optimiser la liquidité du particulier ou de l’entreprise cliente.
Ses rôles consistent à :
- gérer directement le patrimoine immobilier et financier d’un client en leur proposant ou en réalisant pour eux divers placements.
- effectuer un bilan patrimonial sur la situation patrimoniale, fiscale et successorale du client.
- identifier le profil du client investisseur. Le conseiller doit savoir de manière claire les risques que son client est prêt à assumer pour obtenir le rendement ou la rentabilité ciblée.
- définir des objectifs précis concernant la gestion du patrimoine en concertation étroite avec le client.
- élaborer une stratégie de gestion patrimoniale immobilière.
- étudier pour son client les meilleurs choix possibles pour gérer son patrimoine immobilier. A cet effet, le conseiller analyse le patrimoine de son client et propose des programmes et des placements immobiliers. Il peut lui conseiller dans l’achat ou la vente de biens immobiliers (maisons, appartements, fonds de commerce).
- étudier soigneusement l’emplacement et la qualité des immeubles à proposer.
- évaluer le degré de risque des produits qu’il propose au client.
- conseiller son client afin de pérenniser ses biens et s’assurer de leur rentabilité.
- proposer une option fiscale et juridique adaptée à la situation et aux attentes de son client.
- représenter son client pour les obligations et les questions relatives au parc immobilier de ce dernier.
- informer son client sur les placements ou les nouvelles opportunités avantageuses qui pourraient l’intéresser.
- s’informer en permanence sur la situation du client et ajuster sa stratégie et ses propositions.
- s’informer en permanence sur l’évolution de l’environnement économique, des réglementations techniques ou de la fiscalité.
Schéma 2. Les rôles d’un conseiller en gestion du patrimoine immobilier
Source : CDA immobilier
Le conseiller immobilier ne doit pas omettre les autres types de patrimoine de son client afin de s’assurer que le patrimoine de ce dernier soit équilibré (il n’est pas conseillé d’avoir 90% de son patrimoine en patrimoine immobilier uniquement). Le client garde le contrôle total des décisions opérationnelles et stratégiques pour l’utilisation de ses actifs.
Le conseiller en gestion du patrimoine immobilier connaît tous les locaux disponibles (industriels, commerciaux, tertiaires, terrains bâtis ou terrains à bâtir) dans les zones géographiques existantes et les offres existantes (location, vente, …). Il discute directement avec les propriétaires et les constructeurs des immeubles concernant les dispositions et les mandats de location ou de vente. Il peut évaluer la valeur d’un bien, approfondir les aspects juridiques et fonciers afférents à un bien, étudier l’adéquation de ce bien avec les attentes de son client. Il se charge par la suite d’assurer le suivi de la gestion du parc immobilier de son client. Il doit par ailleurs connaître et maîtriser le contexte économique dans lequel les transactions immobilières vont se réaliser. Il maîtrise diverses techniques financières lui permettant de calculer la rentabilité, le retour sur investissement en intégrant différents paramètres économiques et financiers.
Le conseiller répond aux profils ci-après :
- avoir le goût du défi et bien maîtriser les chiffres,
- disposer d’une bonne qualité d’écoute, de négociation et de conviction,
- être discret, honnête et intuitif,
- disposer d’une bonne capacité d’anticipation et de mesure des risques,
- être réactif et être capable de prendre rapidement une décision,
- avoir le sens du contact et disposer d’une forte capacité commerciale,
- maîtriser plusieurs langues.
Le conseiller en gestion du patrimoine immobilier mobilise des compétences et connaissances techniques (financières, fiscales, juridiques, immobilières,…) ainsi que des compétences commerciales (négociation, vente, …). Il peut exercer ce métier en tant que profession libérale ou en tant que salarié. Il peut travailler au sein d’une banque, d’une société de gestion, d’une compagnie d’assurance ou d’un cabinet spécialisé.
Le conseiller immobilier peut proposer à son client d’investir dans quatre types d’immobiliers :
- l’immobilier d’habitation : cette option consisterait à acheter une résidence principale, une ou plusieurs résidences secondaires.
- l’immobilier de rapport : cette option consisterait à acquérir des immeubles afin de les louer pour percevoir des revenus complémentaires ou pour rembourser des dettes immobilières.
- L’immobilier professionnel : cette option consisterait à acheter des immeubles de bureaux, commerces, entrepôts ou dédiés à des activités professionnelles.
- les terrains à bâtir pour construire une résidence ou des immeubles à vocation commerciale et professionnelle.
L’investissement locatif permet de se constituer un patrimoine sur le long terme, de bénéficier de revenus complémentaires, de ne plus payer de loyer, de laisser un héritage à ses proches, de financer un emprunt grâce aux loyers perçus, d’utiliser le bien comme garantie d’emprunt. Un investissement peut également être réalisé pour se constituer une plus-value : il s’agit de la marge dégagée par le client en cas de revente de l’immeuble. Elle se calcule par la différence entre le prix de cession de l’immeuble et la valeur comptable de l’immeuble. La rentabilité d’un immeuble se calcule par la division du loyer brut annuel avec le prix de revient initial de l’immeuble. Il faut déduire les charges pour calculer la rentabilité nette d’un bien immobilier.
Le conseil immobilier nécessite une approche centrée sur le client et non sur le produit à vendre. Les conseillers doivent se poser les questions ci-après :
- De quoi le client a besoin ?
- Comment l’aider à réaliser ses besoins ?
- Quelles relations nos clients souhaitent-ils que nous établissions avec eux ?
- Quelle valeur le client est-il prêt à payer?
- Quels risques le client est-il prêt à supporter ?
Selon l’étude «Findings of 2011 Global Private Banking and Wealth Management Survey » publiée par PwC, le secteur de la gestion du patrimoine s’est orienté en faveur du service à la clientèle et de la création de valeur. Cette nouvelle façon de travailler est motivée par l’arrivée de nouveaux acteurs sur ce segment et par l’impact des nouvelles réglementations. Il a été démontré dans cette étude que la gestion du patrimoine demeure une activité très rentable avec un gros potentiel de croissance. L’étude a permis de fournir les caractéristiques actuelles des clients demandeur de gestion du patrimoine :
- le client actuel est prudent, avisé et peu fidèle. Il exige une excellente qualité de service et veut bénéficier d’une réelle création de valeur ajoutée. Ces exigences sont dues par le fait que l’investisseur est devenu plus sensible sur la sauvegarde de son patrimoine après la crise financière mondiale. Le client participe un peu plus à la gestion de son patrimoine. Il veille soigneusement à vérifier la réputation de l’entreprise prestataire en conseil immobilier, à s’assurer que ce dernier respecte bien les dispositions réglementaires et qu’il soit compétent et prudent dans la gestion des risques. Virginie Louvel, associée chez Landwell & Associés, cabinet d’avocats correspondant de PwC déclare: « Les clients fortunés étaient jusqu’ici relativement faciles à gérer, mais la crise financière et les récents scandales ont changé la donne. Aujourd’hui, les clients manifestent bien davantage leur intérêt, et les gestionnaires de patrimoine doivent travailler davantage pour les fidéliser et gagner leur confiance à long terme. Offrir aux clients la valeur explicite qu’ils recherchent implique de comprendre et d’anticiper l’évolution de leurs besoins, de leur situation et de leurs perceptions». Selon les statistiques recueillies, 35% des clients demandent aujourd’hui à voir les rapports de contrôle et 39 % d’entre eux demandent au prestataire une justification de son historique en matière de conformité réglementaire.
- les prestataires de conseil de gestion de patrimoine immobilier doivent faire preuve d’une excellente qualité opérationnelle et d’une meilleure efficacité. Selon Virginie Louvel, « Les éléments de la dynamique mondiale sont importants. Les centres, les acteurs, les stratégies et les approches se réorientent et évoluent. La réactivité et la priorité donnée au client détermineront l’établissement qui deviendra leader dans l’environnement post-crise. Une utilisation intelligente de la technologie constituera un facteur distinctif pour les clients ». L’entreprise prestataire doit moderniser ses processus afin de pouvoir apprécier les risques et les bénéfices des opérations conseillées à ses clients.
Les nouvelles normes internationales et les réglementations sur la transparence et la protection du client constituent des coûts supplémentaires pour l’entreprise prestataire bien qu’elles s’avèrent bénéfiques pour l’encadrement de la profession. Celle-ci doit ainsi disposer des moyens nécessaires pour appréhender ces règles.
L’étude met par ailleurs l’accent sur la nécessité d’une excellente efficacité opérationnelle : en effet, il a été constaté que « 41 % des gérants-chargés de clientèle sont perçus comme ayant des compétences moyennes voire inférieures à la moyenne pour répondre aux besoins des clients en matière de gestion des risques ou aux exigences réglementaires».
Selon toujours Virginie Louvel: « Le rôle classique du gérant – chargé de clientèle change, et nécessite de nouvelles compétences et une évolution de l’état d’esprit. L’ensemble de l’infrastructure administrative évolue pour répondre aux besoins des clients et se conformer à la réglementation. Pour croître et prospérer, nous voyons nos clients se préparer à un changement significatif. Ils n’ont pas d’autre choix. »
Selon cette même étude, les clients existants de l’entreprise prestataire constitueraient une source de nouveaux clients, d’où l’importance de veiller à leur satisfaction.
Section 2. Approche qualitative de l’étude
- Définition retenue pour l’étude
Dans le cadre de la présente étude, la confiance est définie comme le fait qu’ : « une partie présume et croit qu’une autre partie est crédible et bienveillant, et qu’il peut s’en remettre à elle en situation d’incertitude. » Cette définition reprend l’ensemble des dimensions mises en évidence dans les différentes définitions du concept de la confiance : la croyance, la présomption, la crédibilité, la bienveillance ainsi que l’incertitude.
- Objectifs de l’étude
L’étude a pour objectifs de :
- Définir les mécanismes de formation de la confiance chez le client ainsi que les antécédents de la confiance dans la relation cabinet de conseil immobilier/client
- A partir de ces mécanismes et antécédents, formuler des recommandations qu’un cabinet de conseil immobilier doit mettre en œuvre pour améliorer la valeur de son offre auprès de ses clients.
La revue de la littérature a permis de faire ressortir les points ci-après :
- la confiance se développe suivant la durée de la relation et de l’expérience passée avec l’autre partie.
- les évènements positifs et négatifs survenus lors d’une relation peuvent mettre à l’épreuve le niveau de confiance d’un client (Keaveney,1995).
- la confiance se développe de manière interpersonnelle et institutionnelle (Doney et Cannon, 1997).
Cette approche dynamique de la confiance sera prise en considération pour formuler les hypothèses qui vont étayer la présente étude.
- Formulation des hypothèses
Avant de faire confiance à une entreprise et de lui confier une mission, un client part toujours des éléments auxquels il peut accéder (informations sur une brochure, informations sur un site internet, témoignage d’anciens clients ou de clients existants). La réputation peut constituer un antécédent de la confiance lié à un cabinet de conseil immobilier ou une entreprise proposant un service de gestion de patrimoine immobilier. Pour rappel, la réputation se définit comme « une croyance que le partenaire de l’échange est honnête et qu’il est concerné par les intérêts de son client ». (Doney et Cannon, 1997). Elle inclut « un processus qui se forme à travers le temps à partir des jugements accumulés à son égard. » (Herbig et Milewics, 1993). La réputation se base principalement sur la crédibilité de l’entreprise. Nous supposons donc comme première hypothèse que :
H1 : La réputation du cabinet de conseil influence de manière positive le niveau de confiance du client
L’expertise du personnel en contact semble être un principal antécédent de la confiance lié à l’individu. Elle se réfère à la compétence technique du commercial ou du conseiller et à ses qualifications à exécuter une tâche d’une manière efficace. Selon Moorman, Desphandè et Zaltman (1993), l’expertise est un élément fondateur de la confiance. Pour Busch et Wilson (1976), Doney et Cannon (1980), Smith et Barclay (1997), l’expertise du personnel a un effet positif sur la confiance interpersonnel. Il sera vérifié dans la présente étude l’importance de l’expertise dans la construction de la confiance dans la relation client/conseiller immobilier. La deuxième hypothèse de cette recherche est :
H2 : L’expertise du conseiller en gestion de patrimoine immobilier influence de manière positive le niveau de confiance du client
La durée d’une relation et les fréquences des interactions entre le client et les conseilleurs en gestion de patrimoine immobilier du cabinet peuvent constituer un antécédent de la confiance lié à la relation entre les individus. Lors de la revue de la littérature, il a été mis en évidence que les auteurs divergeaient d’opinions sur la nécessité d’instaurer une relation de longue durée avec de fréquentes interactions afin de construire la confiance. En effet, Kim, Dirks et Cooper (2009) ont par exemple mentionné qu’« la confiance peut exister dans une relation temporaire de court terme aussi bien que de long terme. Elle ne se nourrit pas forcément de relations durables ». Selon Weber, Murnighan et Malhotra (2005), « deux individus n’ont pas besoin de se connaître pour que la confiance s’installe.
Un individu peut ressentir un sentiment de sécurité lorsque plusieurs facteurs sont regroupés : une propension à faire confiance, croyance, réputation… Il sera étudié dans cette étude si la construction de la confiance dans la relation entre le client et le conseiller en gestion de patrimoine immobilier implique une relation de longue durée et de plusieurs interactions.
H3 : La durée de la relation entre le conseiller immobilier et le client influence de manière positive le niveau de confiance du client.
H4 : La fréquence des interactions entre le conseiller immobilier et le client influence positivement le niveau de confiance du client.
La confiance n’est pas acquise de manière définitive mais peut être rétablie en cas de rupture (Ferrin et al. 2007 ; Kim et al, 2006). Elle peut évoluer en fonction des évènements positifs ou négatifs qui ont caractérisé la relation entre le vendeur et le client. Une partie module ses réactions et ses comportements en fonction des attentes et des réactions de l’autre partie. Il sera étudié dans la présente étude qu’un cabinet de conseil peut rétablir la confiance en cas d’évènements survenus jugés négatifs.
H2 : La confiance d’un client peut être rétablie suite à des évènements négatifs survenus dans la relation entre le conseil immobilier et le client
Hudelson (1994) définit la recherche qualitative comme une recherche qui « se caractérise par une approche qui cherche à décrire et analyser la culture et le comportement des êtres humains et les groupes qu’ils forment du point de vue de ceux qui font l’objet de l’étude … insiste sur l’importance de fournir une analyse compréhensive et globale des contextes sociaux ».
Les études qualitatives permettent de comprendre les motivations, les comportements et les mécanismes de réflexion, de pensée ou de décision des individus. Cette approche présente par ailleurs l’avantage de ne pas devoir interviewer un grand nombre d’individus. Pour chaque étude qualitative, un échantillon de 10 à 25 personnes peut fournir de très bons résultats.
La collecte des données auprès de l’échantillon de personnes à interviewer a été réalisée par le biais d’entretiens réalisés en face à face avec des conseillers en gestion de patrimoine immobilier et avec des clients du cabinet immobilier.
Grawitz (1993) définit l’entretien comme « un procédé d’investigation scientifique utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des informations en relation avec le but fixé. » L’entretien semi-directif permet de collecter des données portant sur les motivations, les freins des personnes face à un sujet, les comportements ou les attitudes face à une situation donnée. Les questions ouvertes contenues dans le guide d’entretien permettent par ailleurs à la personne interviewée d’exprimer ses avis et ses opinions. Elles présentent l’avantage de collecter des informations qui sont particulièrement utiles auxquelles l’auteur n’avait pas forcément pensé.
Les entretiens avec les clients se sont déroulés comme suit :
- ils ont débuté avec une courte introduction durant laquelle l’objectif de l’étude a été exposé. Les premières questions ont été posées afin d’amener progressivement le client vers la thématique de la construction de la confiance. Il a été demandé au client de détailler son contexte d’entrée en relation avec le cabinet de conseil immobilier. L’objectif est de connaître pourquoi le client a décidé de travailler avec le cabinet de conseil immobilier, dans quelles conditions il a été reçu, et quels sont les points qui ont amorcé sa décision.
- les entretiens se sont par la suite orientés vers les évènements importants qui ont émaillé la relation, qu’ils soient positifs ou négatifs. Cette phase a pour objectif de connaître l’historique relationnel du conseiller en gestion du patrimoine immobilier et de son client. Ces questions permettent par ailleurs de bien situer le client dans le contexte de sa relation avec le cabinet, celui-ci se remémorerait ainsi facilement de ce qui s’est passé, de ses réactions et de ses comportements.
- les entretiens s’enchaînent par la suite sur des questions qui permettent d’approfondir et de comprendre les mécanismes de la construction de la confiance. Cette phase consiste à demander plus de précisions pour certains des points mentionnés par le client. Elle a pour objectif de collecter des données qui sont en relation directe avec les thèmes abordés dans les hypothèses.
- les entretiens se finissent par la formulation des avis et opinions principaux du client liés directement aux thèmes afin de vérifier que la personne en charge de l’interview a bien compris le sens de ce que l’interviewé a dit. Les questions dans cette phase s’orientent également vers la définition des attentes et des attentes du client vis-à-vis de son conseiller immobilier.
Les entretiens avec les conseillers immobiliers ont suivi le même déroulement que ceux des clients. Les conseillers ont été invités à discuter de leurs fonctions au sein du cabinet et de leurs relations avec leurs clients. Les discussions se sont par la suite orientées vers leur perception de ce en quoi la gestion de clientèle consiste, du moment à partir de laquelle la confiance des clients se renforce, des facteurs de renforcement de cette confiance, des évènements négatifs qui ont eu pour impacts de briser la relation entre le conseiller immobilier et le client, des évènements qui ont pu être rattrapés et de quelle manière. Des questions ont été posées aux conseillers interviewées pour approfondir leurs points de vue et pour essayer de prioriser les facteurs de construction de confiance dont ils ont soulevé. Les discussions se sont conclues sur un récapitulatif des avis et opinions émis par les conseillers interviewés.
Durant le déroulement des entretiens, toute subjectivité a été évitée en favorisant une bonne écoute des clients et des conseillers, une observation de leurs réactions, la reformulation des avis et options afin de s’assurer de leur bonne compréhension.
Les entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès de dix (10) clients et de trois conseillers en gestion de patrimoine immobilier (03).
Le choix de l’interview des clients est motivé par le fait qu’ils sont les seuls à pouvoir expliquer pourquoi ils ont choisi de faire confiance au cabinet de conseil immobilier et de comprendre le mécanisme de formation de cette confiance. Est-ce qu’ils ont choisi un cabinet de conseil immobilier à cause de sa réputation ? est-ce qu’ils vérifient ou non cette crédibilité ? dans quel contexte ils ne vérifient pas la crédibilité ? est-ce que l’expertise du conseiller a influencé sa décision de travailler avec le cabinet ? est-ce qu’il lui a confié tout son parc immobilier ou partiellement ?… Pour s’assurer d’avoir toutes les informations nécessaires en les situant dans différents contextes, les clients interviewés se composent de :
- trois clients qui ont quitté le cabinet de conseil immobilier, et qui ont opté pour un autre cabinet ou une autre alternative (gestion interne). Il a été choisi d’interviewer ces clients car ils permettraient de :
- analyser les évènements négatifs pouvant survenir dans la relation entre un client et un conseil immobilier,
- comprendre comment la déconstruction de la confiance s’est formée,
- comprendre pourquoi le client a préféré rompre sa relation avec le cabinet.
- sept clients actuels du cabinet : deux nouveaux clients et cinq clients existants possédant un historique relationnel de plus de deux ans avec le cabinet. Chacun de ces clients devait justifier d’expériences avec le cabinet de conseil immobilier pour pouvoir approfondir le concept de la confiance dans ce secteur en particulier.
Il a également été décidé d’interviewer des conseillers puisqu’ils sont les principaux acteurs de la relation du cabinet de conseil avec le client. Nous nous sommes assurés que chaque conseiller sélectionné a bien expérimenté des évènements positifs et négatifs avec leurs clients.
Section 3. Collecte et analyse des données
Un guide d’entretien a été élaboré afin d’orienter la discussion avec les personnes interviewées sur des thèmes précis. Il permet ainsi de s’assurer que les thématiques nécessaires définis lors de la formulation des hypothèses sont bien abordés en profondeur et que les éléments recueillis permettent d’y répondre de manière fiable. L’entretien dure de 45 mn à 1 heure par individu.
Ci-dessous les éléments abordés dans le guide d’entretien :
Pour les clients
- Informations générales
- Noms et prénoms
- Fonctions dans l’entreprise
- Date de début de relation avec le cabinet de conseil immobilier
- Envergure du patrimoine immobilier
- Cabinets de conseil immobilier avec qui le client travaille
- Objectifs de gestion de patrimoine
- Connaissance du client dans le marché immobilier
- Contexte d’entrée en relation avec le cabinet de conseil immobilier
- bouche à oreille
- recommandation
- rencontre dans un salon ou une manifestation similaire
- documentation technique (brochure, email, rapport d’activités, autres…)
- quel conseiller immobilier
- disponibilité des informations requises par le client
- clarté des informations communiquées par le conseiller immobilité
- réactivité du conseiller immobilier
- exigences du client
- évolution de ces exigences au fil de la relation
- Critères de décision lors d’un choix d’un cabinet de conseil immobilier
- Objectifs poursuivis par le client
- vécu des expériences négatives avec un cabinet antérieur
- quels critères de décision
- vérification crédibilité du cabinet
- qualités du conseiller immobilier
- Contexte économique lors de l’entrée en relation
- Evènements survenus durant la relation entre le client et le cabinet de conseil immobilier
- Même conseiller immobilier durant la relation ou changement
- Nombre d’interactions
- Moyen d’interactions (téléphone, email, courrier,…)
- Processus/fonctionnement de la relation entre le client et le conseiller immobilier (prise de décision
- Nombre et envergure des transactions réalisées
- Evènements positifs / pourquoi positif / impacts envers le conseil immobilier / impacts sur nombre des transactions / impacts sur les montants des transactions
- Evènements négatifs / pourquoi négatif / impacts sur le client / réactions du client / impacts envers le conseil immobilier / impacts envers le cabinet de conseil / changement de comportement ou de fonctionnement de la relation.
- Nouvelles attentes du client vis-à-vis du conseiller immobilier
Pour les conseillers
- Informations générales
- Noms et prénoms
- Ancienneté
- Nombre de clients
- Montant portefeuille
- Spécialisation (activités)
- Compréhension de son rôle
- Eléments qui favorisent la confiance (selon sa perception)
- Qualifications du conseiller appréciées par les clients
- Evènements négatifs non tolérés par les clients
- Moyens déployés pour redresser un évènement négatif
L’analyse de l’historique des dossiers clients consiste à vérifier les dossiers clients ou les éléments d’information relatifs à chaque client (rapport, état de synthèse, classeur client, document de projet,…). Elle consiste à recueillir des informations sur le client, sur la durée de la relation entre le client et le cabinet, sur les types d’immobiliers qui intéressent le client, sur les évènements positifs et négatifs qui sont survenus durant la relation.
Cette analyse permet de s’assurer de disposer du maximum d’information sur les clients et de pallier à tout oubli de la part de ces derniers. Ces informations peuvent survenir de points de départ lors des entretiens avec les clients.
L’analyse de contenu a été adoptée pour traiter les données collectées lors des entretiens. Berelson (1952) définit cette méthode comme « une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication ».
Les informations recueilles sont écrites : « Plutôt que de traiter directement des enregistrements audio ou vidéo, il est préférable de les mettre à plat par écrit pour en faciliter la lecture et en avoir une trace fidèle » (Auerbach, Silverstein, 2003). Cette méthode consiste à repérer dans les retranscriptions réalisées les éléments qui répondent à la problématique et aux hypothèses formulés.
Chapitre 2. Les résultats de l’étude
Section 1.Mécanismes de formation de la confiance interpersonnelle dans la relation cabinet conseil immobilier/client
A l’issu des différents entretiens réalisés, les observations ci-après ont peu être constatées :
- Réputation du cabinet de conseil immobilier
La première observation concerne la place de la réputation dans la construction de la confiance entre le cabinet de conseil immobilier et le client. Tous les clients interviewés sont unanimes : la crédibilité du cabinet de conseil immobilier constitue leur premier critère de choix pour décider de travailler avec un cabinet de conseil ou non.
A la question « Pourquoi la crédibilité ? », les clients ont majoritairement répondu qu’étant donné qu’ils confient la gestion de leurs immeubles et terrains, qu’ils espèrent bénéficier d’un retour sur investissement sur les immeubles acquis, ou qu’ils espèrent retirer une bonne plus-value, ils ne peuvent pas prendre le risque de perdre leur argent et choisissent ainsi de travailler avec des professionnels réputés. Un client achète par exemple des bâtiments anciens afin de les rénover et de les dédier à la location commerciale. Il ne peut pas se risquer à acheter un immeuble qui n’intéressera pas les locataires en raison par exemple de son emplacement, de son environnement général, des investissements nécessaires à sa réhabilitation (trop élevés par rapport au retour sur investissement attendu) et autres facteurs.
Les clients associent la réputation du cabinet de conseil immobilier par rapport à son nom, son image, sa crédibilité. Les clients les plus anciens (avec une durée de relation > 8 ans) ont contacté le cabinet de conseil immobilier suite à une recommandation d’un confrère ou d’un proche qui est ou qui a été déjà client du cabinet. Certains des clients ont été prospectés directement par des responsables du cabinet. Pour les clients, un cabinet réputé signifie qu’il a l’expertise nécessaire pour agir dans les intérêts de son client.
Pour vérifier la crédibilité d’un cabinet de conseil immobilier, les clients collectent et étudient les informations disponibles sur les brochures de cabinet, leurs sites web et autres supports de communication. Ils s’informent sur le cabinet auprès de leurs relations d’affaires, sur les salons de l’immobilier. Certains d’entre eux n’hésitent pas à demander des références auprès du cabinet et à les appeler pour vérification. Les clients attachent beaucoup d’importance sur l’historique des transactions immobilières réussies par le cabinet de conseil, donc sur l’expertise du cabinet à faire des placements immobiliers.
Il a été constaté que la taille du cabinet de conseil ne constitue pas un critère significatif pour les clients. Ces derniers reconnaissent qu’un petit cabinet peut être doté des ressources suffisantes pour fournir un service de grande qualité. Cette observation est cohérente avec les caractéristiques des services offerts par le cabinet qui peut travailler avec plusieurs agents immobiliers indépendants pour trouver des immeubles à acheter ou à louer. Certains clients cherchent égalementt à connaître le mode de fonctionnement du cabinet : le réseau dont il dispose, les types d’immobiliers sur lesquels il est spécialisé (location, industriel, commercial, neuf, ancien, immeuble, terrain, etc…), les régions sur lesquelles ils sont spécialisées (au niveau national, international, Ile-de-France,…).
La réputation forme ainsi un antécédent de la confiance dans la relation entre le client et le cabinet de conseil immobilier.
- Expertise du conseiller immobilier
La deuxième observation concerne la place de l’expertise du conseiller immobilier dans la construction de la confiance du client. L’interview des clients a fait ressortir l’importance de l’expertise du conseiller immobilier car ce dernier est l’interlocuteur direct du client. Il est chargé de proposer des biens à acquérir ou de vendre des biens sur le marché immobilier.
Pour les clients, un conseiller immobilier doté de l’expertise nécessaire est une personne qui :
- connaît parfaitement bien son métier,
- connaît le secteur de l’immobilier et chacune de ses typologies,
- peut identifier et proposer des immeubles qui sont conformes aux attentes des clients et qui leur permettraient d’atteindre l’objectif recherché.
- sait anticiper les futurs besoins du marché de l’immobilier en fonction du contexte national et international,
- sait anticiper les réactions possibles du marché de l’immobilier selon le contexte économique,
- connaît les attentes et les contraintes de ses clients investisseurs,
- est capable de présenter des projets aux clients (une force de proposition pour le client) et qui peuvent argumenter sur leurs avantages et leurs faiblesses,
- est capable d’évaluer les risques de chaque projet immobilier présenté aux clients,
- est capable de fournir des informations précises aux clients de manière à faciliter leur compréhension et leur prise de décision.
- peut justifier l’ensemble de ses argumentations et les fournit dans les documents relatifs aux projets.
- est capable de défendre le projet immobilier contre les objections en toute objectivité et avec maîtrise.
Les critères communiqués par les clients pour définir l’expertise du conseiller immobilier diffèrent selon le niveau de connaissance des clients du marché immobilier. Les clients qui ne maîtrisent pas le marché immobilier recherchent des informations très précises, argumentées et détaillées. Les clients qui maîtrisent parfaitement le marché immobilier sont plus focalisés sur les informations relatives à la gestion du risque immobilier et au retour sur investissement. Ces critères diffèrent également selon le mode de fonctionnement de chaque client : certains clients sont plus pointilleux que d’autres.
Les clients ont également mis en évidence qu’un conseiller immobilier compétent et efficace s’assure également de l’accompagnement et du suivi de chaque projet immobilier (post-acquisition). Il s’assure du bon déroulement de chaque opération ; vérifie que toutes les procédures administratives, juridiques, financières et même techniques ont été mises en œuvre. Il informe les clients en temps réel sur l’évolution des projets et sur les éventuels anomalies ou problèmes décelés. Deux clients ont également signalé qu’un bon conseiller immobilier doit relancer/rappeler son client sur un projet qu’il juge intéressant si ce dernier tarde à répondre ou à réagir.
Le changement de conseiller immobilier en cours de relation a constitué une expérience positive pour trois des clients car ils ont pu bénéficier d’un service à plus forte valeur ajoutée. Un conseiller a par exemple fourni systématiquement une analyse des risques dans ses dossiers. Le client a fortement apprécié ce détail puisqu’il lui a permis d’anticiper les mesures à mettre en œuvre après l’acquisition du bien immobilier. Un autre client a fortement apprécié la présentation des projets immobiliers envoyés par son nouveau conseiller car le document comprend toutes les informations dont il a besoin, et résume les points significatifs pour faciliter la prise de décision.
Tous les clients ne sont cependant pas unanimes sur les avantages de la rotation ou du changement des conseillers immobiliers : la principale raison évoquée est qu’ils ont peur que :
- un nouveau conseiller immobilier ne soit pas en mesure de fournir la même prestation que leur ancien conseiller.
- un nouveau conseiller prendra du temps ou ne sera même pas capable de connaître les attentes du client, de connaître son mode de fonctionnement ou sa mode de prise de décision. La relation part de zéro et le client doit en quelque sorte retravailler et rediscuter avec le conseiller immobilier.
- ce changement ait un impact sur la performance de leur portefeuille de biens immobiliers.
L’amabilité du conseiller immobilier ne constitue pas un critère très significatif pour les clients puisqu’à leur sens, un conseiller aimable n’est pas forcément compétent.
Selon les conseillers interviewés, l’écoute du client est une qualité dont chaque conseiller doit faire preuve. C’est l’écoute qui permet au conseiller de comprendre les objectifs du client, ses attentes, son mode de fonctionnement, les typologies d’immobilier qui l’intéresse le plus, ses contraintes, les domaines qu’il ne maîtrise pas et sur lesquels il faudrait apporter plus de précisions, … Chaque conseiller doit coupler l’écoute du client et l’expertise pour obtenir de bons résultats.
- La durée de la relation et la fréquence des interactions
Les clients interviewés confirment que leur niveau de confiance augmente à mesure que leurs relations avec le cabinet de conseil durent. Cette confiance s’expliquerait par le fait que :
- Plus le cabinet de conseil immobilier et le client ont travaillé ensemble, et plus le conseiller cerne facilement les besoins de son client.
- Plus le cabinet de conseil immobilier et le client ont travaillé ensemble, et plus le conseiller arrive à proposer des projets immobiliers qui ont de très fortes chances d’intéresser le client. Cet apprentissage permet aux clients d’économiser des coûts (coût de déplacement, …). Cette capacité s’explique par le fait que le conseiller aurait eu l’occasion de faire visiter des immeubles au client et que celui-ci aurait fourni des commentaires pour accepter ou refuser un immeuble. La compilation de ces informations permet au conseiller de bien connaître son client.
Les clients s’accordent à dire que si le cabinet de conseil et son conseiller ont réussi à conclure des projets immobiliers avec succès à plusieurs reprises, et que ces derniers ont été bénéfiques pour le client en termes de retour sur investissement ou de plus-value, ils leur accordent normalement un niveau de confiance plus élevé puisque ce succès leur confirme l’expertise du cabinet de conseil et leur bienveillance envers les intérêts du client.
Cette confiance élevée se manifeste de plusieurs manières :
- Le client confie au cabinet le soin de trouver un deuxième ou un énième immeuble à acheter. La confiance constitue un moyen de fidélisation d’une clientèle.
- Le client n’analyse plus en détail le document de projet fourni par le conseiller immobilier. Il se réfère à la note de synthèse, visite le bien immobilier, et prend sa décision.
- Le client ne visite pas les biens proposés, décide à distance et laisse le conseiller exécuter sa décision. Certains clients achètent par exemple des biens localisés aux Etats-Unis sans même se déplacer pour les voir.
Néanmoins, la manifestation de cette relation est propre à chaque client. Bien que confiants dans l’expertise du cabinet de conseil, certains clients ont besoin de se déplacer pour venir dans les locaux du cabinet car c’est de patrimoine dont il s’agit, et de visiter les immeubles proposés quelque soit leurs emplacements. Certains clients ne veulent pas se déplacer, étudient les projets immobiliers à partir des documents et des photos envoyés, et prennent leurs décisions.
La fréquence des interactions influence de manière significative la confiance du client. Plus les interactions sont fréquentes, précises et claires, plus le client se met en confiance. C’est le principe du conseil en tant que tel. Plus c’est clair, mieux c’est. Il est important de savoir que pour la plupart des clients, investir à l’étrange est un risque. Il n’est donc pas rare que les conseillers passent plusieurs heures au téléphone pour leur expliquer chaque point.
Selon les conseillers interviewés, les fréquentes interactions avec les clients les mettent en confiance. Ces interactions interviennent durant la phase de recherche d’immeubles, de proposition de biens à visiter. Elles surviennent également durant la phase d’accompagnement des clients aussi bien sur l’acquisition, le sourcing des biens que sur la partie post-acquisition (très chronophage) : administratifs, relations avec l’IRS, ouverture d’un compte bancaire, devis d’assurance, suivi des relevés de gestion sur un an, …
- Les évènements négatifs
Certains clients (70%) connaissent l’immobilier, maîtrisent les risques et savent que des coûts de maintenance peuvent diminuer un rendement prévisionnel et surtout l’acceptent. Pareil pour les périodes de vacances du bien. Néanmoins d’autres clients ne les connaissent pas et n’acceptent pas du tout « l’imprévu immobilier ». Un des clients du cabinet a par exemple acheté un immeuble au mois de Décembre dernier à Memphis dans le Tennessee. Un gros épisode neigeux et de froid s’est abattu sur les USA l’hiver dernier. Le client a dû faire face à des frais de réparation de US$ 1500 après un mois d’installation en raison de plusieurs tuyaux de plomberie qui n’ont pas tenu le coup. Le propriétaire n’a pas du tout accepté cette situation car il a dû « ressortir » de l’argent pour payer les réparations. Après de nombreuses explications et aller-retour avec notre partenaire sur place, le client a fini par comprendre et les loyers sont venus rembourser cette dépense. Mais la confiance envers le cabinet et ses partenaires a été sérieusement remise en question.
Les événements négatifs influencent la confiance du client. Leurs impacts sur la confiance dépendent cependant de chacun des clients. Certains d’entre eux sont tolérants, connaissent bien le marché de l’immobilier et peuvent comprendre facilement les facteurs imprévus qui peuvent survenir. D’autres clients ne tolèrent aucun imprévu et risque.
Les conseillers interviewés déclarent avoir priorisé le dialogue pour réduire les impacts des évènements négatifs sur la confiance. Ils ont par ailleurs favorisé une approche de proximité durant la phase d’accompagnement pour s’assurer qu’un autre évènement négatif ne vienne aggraver la situation.
Section 2. Recommandations sur les actions à entreprendre par le cabinet
Un ensemble de recommandations est conseillé aux dirigeants d’un cabinet de conseil immobilier afin de renforcer la confiance de ses clients ou de susciter plus de confiance de la part de ses futurs clients.
- Actions proposées relatives à la réputation
Pour véhiculer une bonne image et rassurer les futurs clients sur sa crédibilité, le cabinet de conseil doit étoffer les informations présentes sur son site web et sur ses supports de communication. Il pourrait par exemple :
- indiquer certains noms de ses clients comme références.
- fournir des supports audiovisuels dans lesquels ses clients satisfaits pourront témoigner de leur satisfaction vis-à-vis des conseillers, des méthodes de travail et des résultats obtenus.
- Veiller à former le personnel en front office qui constitue la vitrine du cabinet et qui constitue le premier personnel en contact avec le client.
- Actions proposées relatives à l’expertise
Pour répondre au critère d’expertise du personnel, premier antécédent de la confiance dans la relation client/cabinet de conseil immobilier, il est préconisé de former les conseillers et les chargés de clientèle pour que ces derniers puissent répondre aux besoins des clients. Les thématiques des formations devraient inclure par exemple (a) la manière de mieux appréhender les objectifs d’investissement des clients et de concilier les méthodes de travail des conseillers avec ces objectifs, ou de (b) identifier, gérer et mitiger les risques.
La direction du cabinet doit également institutionnaliser les méthodes de gestion de la clientèle ainsi que les méthodes de gestion des dossiers afin de s’assurer que les clients bénéficient de la même qualité de services. Les documentations envoyées aux clients sur les projets immobiliers proposés doivent être similaires et fournir les mêmes informations détaillées (selon le type d’immobilier concerné). Cette solution permettrait aux conseillers immobiliers de maîtriser le projet immobilier sous tous ses aspects et de pouvoir répondre aux questions du client (techniques, financières, judiciaires ou fiscales).
Chaque conseiller doit documenter chacune des propositions/visites réalisées et motiver les acceptations et refus de chaque client pour pouvoir mieux les connaître, et pour servir de base de données pour le cabinet. Cette action permettrait également de mitiger les changements de conseillers immobiliers. Elle permet en effet de garder une traçabilité de chaque opération et de chaque évènement.
La direction du cabinet pourrait également opter pour un travail en binôme pour chaque client : un conseiller principal qui suivra le dossier et un autre conseiller second qui ralliera le premier en cas d’absence ou de surcharge de travail. Elle s’assure ainsi qu’un conseiller est toujours au courant d’un dossier et qu’il peut assurer une relève immédiate en cas de problèmes. Cette action pourrait également rassurer le client qui va continuer de communiquer avec un interlocuteur qui le connaît.
Les immeubles identifiés devraient être également communiqués à l’ensemble des conseillers pour que ces derniers puissent contacter les clients à qui ils pourraient correspondre même si ces clients ne leur ont pas demandé expressément d’en chercher. Cette initiative renforcerait la perception de réactivité et de bienveillance du cabinet envers son client.
- Actions proposées relatives à la fréquence des interactions
Le dirigeant du cabinet de conseil immobilier doit identifier les collaborateurs qui ont du mal à communiquer avec leurs clients ou qui ne communiquent pas suffisamment avec leurs clients. Une ou des réunion(s) entre les conseilleurs pourrait être réalisée pour que chacun puisse partager leurs expériences de travail avec leurs clients. Il est cependant nécessaire de bien sensibiliser les conseillers sur le fait de ne pas harceler les clients. Les interactions devraient avoir comme objectif de connaître les attentes des clients, d’informer les clients sur l’évolution de leurs dossiers (avant et post-acquisition), et de s’assurer de la satisfaction de ces derniers.
Les conseillers doivent maintenir et mettre à jour une fiche client dans lesquelles toutes les interactions avec le client sont notées. Ces fiches permettent de vérifier la fréquence des interactions du personnel en contact du cabinet avec les clients.
- Actions proposées relatives aux évènements négatifs
Il a été constaté lors de l’étude que les réactions des clients face aux évènements négatifs sont diverses : pour un même type d’évènement, un client peut faire preuve de tolérance tandis qu’un autre client refusera tout imprévu et tout risque. Les conseillers pourraient être formés en gestion des clients : cette formation inclurait par exemple :
- l’étude du profil et de la personnalité de chaque client,
- les techniques d’argumentation face à un profil de client,
- les techniques de réponses à des objections de la part des clients.
La présente étude a pour objectif de comprendre les principaux mécanismes de construction de la confiance dans la relation client/cabinet de conseil immobilier. En confiant la gestion de son patrimoine immobilier à un cabinet, le client poursuit un objectif de rentabilité (plus-value, …). Les clients accordent ainsi une grande importance à la réputation du cabinet ainsi qu’à l’expertise de ses conseillers immobiliers.
La réputation constitue l’antécédent principal de la confiance lié au cabinet : elle est fortement associée à la crédibilité de l’entreprise et à ses projets réussis. La taille du cabinet ne constitue cependant pas un antécédent de la confiance. L’expertise du conseiller est également un antécédent de la confiance lié à l’individu : elle est associée à la compétence et à la bienveillance. L’amabilité du conseiller n’est pas présentée par les clients comme un antécédent significatif. La durée de la relation et la fréquence des interactions influencent de manière considérable la confiance d’un client envers le cabinet de conseil. Elles constituent un facteur de fidélisation des clients.
Le cabinet de conseil immobilier doit ainsi orienter ses stratégies et ses actions autour de ses quatre antécédents pour renforcer la confiance des clients, les inciter à soumettre plus de projets aux conseillers et pour les fidéliser. Ces actions devraient concerner :
- le maintien et la communication sur la réputation du cabinet,
- l’institutionnalisation des méthodes de travail dans le cabinet,
- le renforcement de la capacité des conseillers immobiliers,
- l’amélioration de la gestion des dossiers des clients.
Le maintien et la communication sur la réputation du cabinet pourra se faire par le biais des supports de communication. Le renforcement de capacité des conseilleurs est réalisé à travers des réunions d’échange et des formations. L’amélioration de la gestion des dossiers des clients concerne à la fois l’harmonisation des méthodes de travail et des procédures utilisés telle que la mise en place d’une fiche client, l’amélioration de la communication avec les clients ainsi qu’un traitement personnalisé de chaque client suivant ses objectifs, ses attentes et son profil.
- Benamour Y. (2000), « Confiance interpersonnelle et confiance institutionnelle dans la relation client – entreprise de service », Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Paris IX Dauphin
- Bidault et Jarillo C. (1995), « La confiance dans les transactions économiques », in Confiance, Entreprise et Société, eds Bidault, Gomez et Marion, Editions ESKA, Paris, 109-124
- Bories Denis (2007), « La confiance dans les relations acheteur-vendeur : le rôle modérateur du cycle de vie relationnel »,
- (2000), « Confiance Interpersonnelle et Engagement: Une réorientation Behavioriste », Recherche et Applications en Marketing, Vol 15, n° 1, 63-80.
- Gatfaoui Shérazade (2005), « Une analyse dynamique de la construction de la confiance dans la relation client-particulier/banque : une approche par les études de cas rétrospectives », Thèse de doctorat es sciences de gestion, Université Paris XII Val de Marne
- Guibert (1999a), « La confiance en marketing : fondements et applications », Recherche et Applications en Marketing, 14, 1, 1-19
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