LA CONTRIBUTION DU CONTRÔLE DE GESTION A L’AMELIORATION DES PERFORMANCES DE L’ORGANISATION

CAS DE L’ENTREPRISE CORESTEL

 

 

Sommaire

Remerciements

Introduction

CHAPITRE I : PRESENTATION  DE L’ENTREPRISE ET ANALYSE DE SA STRATEGIE

1^er PARTIE – PRESENTATION DE LA SOCIETE CORESTEL

1-1. Historique et organisation de la société

1-2. Les spécificités de la société

1-3. Analyse du système d’information et de communication de la société

2ème PARTIE – L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

2-1. L’environnement de l’entreprise

2-2. Les ressources de la société et son organisation

2-3. Les objectifs et la stratégie de l’entreprise

3^ème PARTIE –  LES OUTILS DE PILOTAGE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION

3-1. Les concepts de la performance dans l’organisation

3-2. L’élaboration des budgets

3-3. Les documents de synthèse prévisionnels

 

CHAPITRE II : PRESENTATION ET MISE EN PLACE D’UN CONTRÔLE DE GESTION

1^er PARTIE – L’APPROCHE DU CONTRÔLE DE GESTION

1-1. Définition et objectifs du contrôle de gestion

1-2. Les concepts et évolutions du contrôle de gestion

1-3. Le positionnement du service contrôle de gestion dans l’entreprise

1-4. Le contrôle de gestion au service des fonctions de l’entreprise

2ème PARTIE – LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION

2-1. Les apports stratégiques du contrôle de gestion

2-2. La fonction de contrôleur de gestion – le bon profil

2-3. Les outils du contrôle de gestion

2-4. Pilotage de la performance avec le contrôle de gestion

3^ème PARTIE – COMMENT INTRODUIRE LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE POUR AMELIORER LA PERFORMANCE

3-1. Sensibilisation du personnel aux objectifs du contrôle de gestion

3-2. L’identification et la formalisation des différentes tâches et procédures

3-3. L’adaptation des compétences et des outils

3-4. L’organisation du système de délégation

 

CHAPITRE III : LES APPROCHES COMPLEMENTAIRES ET L’ANALYSE DES RESULTATS

1^ère PARTIE – MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD

1-1. Les informations nécessaires

1-2. Elaboration des tableaux de bord

1-3. Sélection des principaux indicateurs de performance

1-4. Présentation des résultats selon une approche tableau de bord

2^ème PARTIE – LE CONTROLE ET L’ANALYSE DES DONNEES OBTENUES

2-1. Contrôle de gestion et analyse des coûts

2-2. Les différentes méthodes d’analyse des coûts

2-3. Choix d’une méthode

3^ème PARTIE – DEVELOPPEMENT DE LA METHODE DANS L’ENTREPRISE

3-1. Améliorations apportées au modèle

3-2. La constatation des écarts

3-3. Les mesures correctives

 

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Dans le domaine de la gestion d’entreprise, le pilotage des performances est une action d’une extrême importance et pourtant dépend de plusieurs processus dont la complexité est variable. Dans un contexte de changement dynamique de l’environnement économique, politique, social,…, de développement de la concurrence sur les marchés, les dirigeants se doivent de trouver les bonnes stratégies pour la pérennité de leur entreprise ou organisation. « Nous pouvons décrire le pilotage des performances comme l’ensemble des actions ayant pour objet de fixer le niveau des performances à atteindre dans le cadre de la stratégie et d’y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou organisationnels. »[1] Laurent Allais.

Le contrôle de gestion est un processus incontournable dans la recherche de performances étant donné qu’il permet aux responsables et dirigeants de piloter raisonnablement leurs activités dans le sens des stratégies de l’entreprise, tout en tenant compte des divers événements et évolutions de la société et du marché. Selon Stéphanie Chatelain-Ponroy et Samuel Sponem : « …le contrôle de gestion est, par nature, difficile à appréhender. Pourtant, ses concepts principaux – responsabilité, motivation, pilotage, performance, rentabilité – envahissent les organisations de toute nature… »[2]

L’intérêt de ce mémoire est de pouvoir démontrer la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration des performances de l’organisation. Ce sujet est spécialement choisi car quelques confusions pourraient se porter par rapport à l’interprétation du mot « contrôle de gestion » qui plus qu’un outil dans le management de l’entreprise, est un véritable processus occupant un rôle clé dans le succès et la recherche de développement d’une organisation. Le contrôle de gestion peut même s’avérer être une fonction vitale pour la survie de l’entreprise et sa pérennité. Ainsi, notre problématique se porte sur la question suivante : en quoi le contrôle de gestion peut contribuer à l’amélioration des performances de l’organisation ? Nous allons répondre à cette problématique en étudiant le cas pratique d’une entreprise.

L’entreprise associée à notre présente étude est la société CORESTEL, une PME de seulement quelques salariés mais déjà existant depuis plus de 20 ans. C’est une entreprise de négoce spécialisée dans le domaine de l’hygiène. Ses produits sont destinés aux restaurants, usines agro-alimentaires, garages, blanchisseries et entreprises de propreté. Pour pouvoir répondre à l’objectif d’amélioration des performances de cette société, il est primordial de mettre en place un contrôle de gestion efficace et en adéquation avec les stratégies de l’entreprise.

Nous allons traiter ce sujet en présentant progressivement le contrôle de gestion, sa définition, son rôle, son importance stratégique pour l’entreprise. Nous allons poursuivre par une analyse du rapport entre contrôle de gestion et performance de l’organisation de l’entreprise.

Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise CORESTEL avec son analyse stratégique. Ce chapitre sera abordé en 3 parties : la présentation de la société, l’analyse de l’environnement de l’entreprise et comme troisième partie, les outils de pilotage au service de la performance de l’organisation. Ensuite, le second chapitre intitulé : présentation et mise en place d’un contrôle de gestion, sera détaillé en 3 parties : l’approche du contrôle de gestion, les fondements du contrôle de gestion et comment introduire le contrôle de gestion dans l’entreprise pour améliorer la performance. Enfin, dans le troisième et dernier chapitre de ce mémoire, nous allons nous attarder sur les approches complémentaires et l’analyse des résultats.  Ce dernier chapitre traitera de la mise en place des tableaux de bords dans le sens du contrôle de gestion, du contrôle et analyse des données obtenues, pour terminer avec une partie dédiée au développement de la méthode dans l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET ANALYSE DE SA STRATEGIE

 

 

1^er PARTIE – PRESENTATION DE LA SOCIETE CORESTEL

 

1-1.         Historique et organisation de la société

L’entreprise CORESTEL est une société à responsabilité limitée existant depuis le 4 novembre 1991. Elle est une société de négoce spécialisée dans le domaine de l’hygiène. La société distribue des produits de nettoyage et d’hygiène, du matériel, des systèmes de nettoyage et des équipements de protection.

Les clients de l’entreprise sont notamment:

• Restaurants
• Hôtels
• Cafés
• Collectivités
• Industries
• Commerces
• Entreprises de propreté

Elle possède un capital social évalué à 200 000 euros. La société CORESTEL dirigé par M. Mathieu DUCHAMP DE CHASTAIGNE est implantée dans Le Lamentin, la première ville industrielle de La Martinique. En 2013, elle a enregistré un chiffre d’affaires de 3 451 046 €.

En 2003, l’entreprise CORESTEL est devenue une filiale de PARTINVEST, une société créée le 8 juillet 2003, spécialisée dans le secteur d’activité des sociétés de holding.

PARTINVEST est aujourd’hui représenté par un ensemble de 17 salariés dont 2 cadres pour 3 sociétés, 6 commerciaux, 1 technicien, 1 Show room, 1 entrepôt, 1700 m² de stockage, 3 véhicules de livraisons de 10 m³ chacun.

Sur l’année 2003, les activités de la société CORESTEL ont été scindées, elle est devenue une société de commercialisation. La principale activité est la commercialisation des produits. Elle assure également le suivi des clients par des techniciens notamment sur les plans d’hygiène dans les hôpitaux et les restaurants.

Pour mieux positionner CORESTEL par rapport à la maison mère : PARTINVEST SARL, il faut connaitre l’organigramme suivant :

 

 

• PARTINVEST  SARL: société mère  – 1 salarié
  • Gérant majoritaire : M. DUCHAMP de CHASTAIGNE
    • La responsable administrative et comptable

 

–    CORESTEL SARL : filiale de PARTINVEST –  société de commercialisation – 9 salariés

• Gérant : M. DUCHAMP de CHASTAIGNE
  • 1 Chef des ventes
  • 4 commerciaux
  • 2 techniciens
  • 2 secrétaires commerciales

 

• SOGESTLOG SARL: filiale de PARTINVEST – société de logistique – 6 salariés
  • Gérant : M. DUCHAMP de CHASTAIGNE
    • 1 responsable des achats et de la logistique
    • 1 secrétaire logistique
    • 1 secrétaire comptable
    • 1 magasinier
    • 2 livreurs
    • 1 technicienne de surface

 

La société SOGESTLOG a été créée le 30 décembre 2003. Elle est une filiale de PARTINVEST et est spécialisée dans le secteur d’activité du conseil en systèmes et logiciels informatiques.

La société SOGESTLOG est responsable du service achats et logistique. Les principales activités de cette société sont :

• Achats de marchandises
• Réceptions et contrôles marchandises,
• Suivi et contrôle des stocks
• Facturation clients
• Livraisons clients
• Suivi clients.

 

1-2.         Les spécificités de la société

CORESTEL est une PME avec un actionnariat familial, le management est assuré par le gérant. Comme toutes les PME implantées en Martinique, la société CORESTEL rencontre des difficultés liées à l’éloignement de la métropole. Elle est fortement dépendante vis-à-vis de l’extérieur ce qui représente un handicap à son développement économique.

Les principales difficultés des PME en Martinique sont l’étroitesse du marché, la présence d’une large concurrence ainsi que des difficultés liées aux tarifs : des tarifs supérieurs de plus de 20% par rapport à la métropole.

Le fait que tous les fournisseurs se trouvent en Métropole et que le délai de livraison pour les achats entre la date de la commande et la date de réception de la marchandise est de 45 jours a des impacts sur les coûts supportés par l’entreprise. En effet, cela impose des surcoûts de stockage et des coûts d’approche plus importants, le stock de sécurité est de 3 mois.

La société CORESTEL est adhérant au groupement ADISCO ce qui lui permet d’avoir des ristournes en fin année sur le montant et le volume des achats et de pouvoir améliorer sa marge.

ADISCO Groupement réuni plusieurs distributeurs indépendants de produits, systèmes et matériels d’hygiène et d’entretien répartis sur tout le territoire de la France y compris les DOM-TOM. Le groupement c’est 15 enseignes, 18 dépôts, plus de 18 000 produits référencés.

La société CORESTEL est aussi adhérant au GIA (groupement des importateurs antillais), ce qui lui permet de réduire les coûts du transport.

Nous pouvons énumérer ci-après les domaines de compétences de la société CORESTEL :

• Hygiène des sols et surfaces
• Hygiène en milieu alimentaire
• Hygiène corporelle et médicale
• Hygiène du linge
• Hygiène en hôtellerie – restauration
• Hygiène en milieu industriel
• Hygiène des sanitaires
• Hygiène générale
• P.I (Equipements de Protection Individuelle)

Ci-après une liste de quelques clients réguliers de la société ADISCO CORESTEL que nous avons classé par catégorie (liste non exhaustive):

1. Industries : SAPY SA, SNEMBG, CHAMFLOR SOMES, SOPROGLACES, COMIA, BRIOCHE BIG’IN, SOCIETE NOUVELLE DES YAOURT LITTEE, MARTINIQUE AVICULTURE, MAN NICOL SARL, DENEL SA, BRASSERIE LORRAINE…

 

1. Hôtellerie / Restauration: HOTEL CARAYOU, HOTEL BAMBOU, HOTEL BAKOUA, CAP SALOMON, HOTEL CAP SUR MACABOU, HOTEL CAP-EST LAGOON RESORT, RESTAURANT TI-TOQUE, RESTAURANT LA MARINE, RESTAURANT HIPPOPOTAMUS, RESTAURANT PIZZA PLUS, RESTAURANT LE QUAND MÊME, RESTAURANT LA CHAUDIERE, RESTAURANT LE BAMBOU…

 

1. Sociétés de services / autres: BAMITEL, SODEVA, SCLM, SERDIM, CREDIT MUTUEL, SOCALOC, CORAIL SA – EUROPCAR …

 

1-3.         Analyse du système d’information et de communication de la société

Le système d’information et de communication est un composant indispensable dans le fonctionnement de toute société ou entreprise au quotidien. Il se défini comme un ensemble organisé de ressources humaines et matériels : personnes, technologies, procédures. Un ensemble permettant de saisir, de collecter, de regrouper, de classifier, de traiter, de stocker, de protéger et de diffuser de l’information dans un environnement donné.[3]

Le système d’information et de communication est une fonction transversale indissociable aux entreprises pour permettre d’atteindre les objectifs d’efficacité et d’efficience.

Dans ce cadre, nous allons poursuivre sur deux composants du SIC au niveau de CORESTEL : le matériel et le personnel

 

1-3-1 Le matériel

Le matériel comprend les différents points suivants :

• 1 ordinateur connecté à internet dans tous les postes,
• 1 logiciel de gestion en réseau pour les achats et les ventes sur tous les PC
• 1 logiciel de comptabilité en réseau pour le service comptable et la direction
• Les systèmes de traitement bureautique suivants :
  • Microsoft Outlook
  • Microsoft Word, Excel, Power point et autres.
• 1 contrat d’assistance informatique pour les logiciels
• 1 contrat d’assistance pour le matériel informatique
• 1 système de sauvegarde centralisé sur serveur et en prévision la mise en place du système de sauvegarde automatique dans le Cloud.

 

1-3-2 Le personnel

Le personnel est regroupé par fonction dans les différents services :

• Le Gérant: il à tout pouvoir de décision, de signature.
• Le service comptabilité et gestion du personnel
• Le service achat et logistique
• Le service commercial
• Le service facturation clients
• Le service livraison

Le chef des ventes joue un rôle de coordinateur. Il supervise l’équipe de vente, gère les problèmes quotidiens. Il ne décide pas des embauches de personnel, n’engage aucun frais sans le consentement de son supérieur hiérarchique, le gérant. Toutes les décisions de gestion et d’investissement sont prises par la direction.

La responsable des achats passe les commandes auprès des fournisseurs, gère la réception de la marchandise, le stock ainsi que le service livraison des clients.

 

 

2^ème PARTIE – L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

 

2-1. L’environnement de l’entreprise

Ce paragraphe est consacré à l’étude de l’environnement de l’entreprise. Les influences de son environnement pour une entreprise peut être soit bénéfique, on parle d’opportunités ; soit néfastes, on parle alors de contraintes ou menaces. Il est donc indispensable pour les sociétés de surveiller en permanence l’environnement dans lequel elle évolue. L’analyse de l’environnement d’une entreprise intègre l’analyse du macro et micro-environnement, l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprises, l’identification des opportunités et menaces.

 

2-1-1 Analyse du macro-environnement

Le modèle PESTEL est un modèle qui permet d’identifier clairement les différentes forces qui influent sur l’entreprise. Il met en évidence les facteurs suivants : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal. Ci-après l’analyse PESTEL de CORESTEL :

Politique : Elle comprend la stabilité et les risques politiques, les lois et politiques fiscales, la législation du travail et la législation sociale, la législation de protection des consommateurs.

Economique : l’environnement économique pouvant impacter l’entreprise est composé de plusieurs facteurs : le taux d’inflation, le taux d’intérêt, le taux de change, le niveau de vie des consommateurs, le pouvoir d’achat.

Socioculturel : Les principaux points suivants sont les facteurs socioculturels qui ont des influences sur l’entreprise et son marché : la démographie du pays, les lois sociales, le niveau d’éducation des consommateurs, de la population, le taux de croissance de la population.

Technologique : La technologie est un facteur clé pour que tout entreprise garde sa compétitivité. L’entreprise doit suivre en permanence les évolutions technologiques, les innovations de son marché de ce point de vue. La possibilité de mise en œuvre de nouveaux procédés de fabrication, le développement de l’informatique de gestion, les investissements à consacrer à l’innovation des matériels font partie des stratégies essentielles pour être au niveau par rapport à la technologie.

Ecologique : la politique d’économie d’énergie, les sensibilités et forces écologiques, les responsabilités sociétale ou RSE font partie des facteurs à surveiller pour rester dans la compétitivité face à la concurrence.

Légal : Les facteurs légaux sont également à surveiller en permanence : le droit du travail, les normes comptables et les réglementations financières, les diverses loi sur la protection de l’environnement, la législation sur la santé. Ainsi CORESTEL doit connaître et prendre en considération le règlement sanitaire départemental de la Martinique. Doit assurer un suivi des arrêtés préfectoraux sur les règlements sanitaires.

 

2-1-2 Analyse du micro-environnement

L’analyse du micro-environnement d’une entreprise est menée à l’aide du modèle PORTER, un outil d’analyse stratégique centré sur l’étude de l’environnement concurrentiel de la société. Ce concept s’appuie sur le fait que la performance d’une entreprise dépend de la stratégie qu’elle adopte pour gagner ou maintenir un avantage concurrentiel.

L’analyse stratégique des 5 forces de PORTER est schématisée de la manière suivante :

Source : marence.com[4]

 

Concurrence avec les entreprises déjà existantes

Il s’agit ici de faire une veille sur les entreprises du même secteur d’activité, les entreprises déjà existantes : déterminer le nombre d’entreprises concurrentes, comparaison des produits de la société avec ceux des concurrents, faire une étude des forces et faiblesses des concurrents, de la part de marché de l’entreprise.

Les PME en Martinique sont confrontées à une large concurrence sur un marché étroit. Pourtant ces entreprises présentent déjà un désavantage par rapport au prix comparés aux entreprises de la France métropolitaine. Le marché de l’hygiène représente en France un secteur très développé et très ouvert. Il recense environ 19 600 entreprises de propreté selon la FEP ou Fédération des Entreprises de Propreté.[5]

Ci-après quelques entreprises concurrentes de CORESTEL, parmi elles, comptent les plus connus et plus prestigieux en France : Le groupe PLG, Socoldis,  PHS (Pro Hygiène Service), …

La menace de nouveaux entrants : L’entrée d’une nouvelle entreprise sur un secteur d’activité donné ou l’ouverture du marché à la concurrence présente une menace pour une entreprise déjà existante sur le secteur. Il est primordial pour CORESTEL de maintenir sa part de marché, de maintenir ou accroitre son avantage concurrentiel par rapport aux nouveaux concurrents.

La menace des produits de substitution : les produits de substitution sont les alternatives pouvant satisfaire les besoins des consommateurs. Malgré que CORESTEL présente plusieurs gammes et catégories de produit, cette menace reste à surveiller pour chacun de ses produits.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Il se défini comme le pouvoir du fournisseur à imposer leurs conditions sur le marché. Dans ce cas, il constitue une menace pour l’entreprise qui doit subir les règles fixées par le fournisseur (au niveau du prix ou de la qualité).

Le pouvoir de négociation des clients : Il se défini comme le pouvoir ou la capacité des clients à influencer la rentabilité de l’entreprise. Dans ce cas, le client peut influencer le prix, les conditions de vente qui impactent sur la rentabilité du marché pour l’entreprise. La présence d’une large concurrence comme c’est le cas rencontré sur le marché des produits d’hygiène favorise ce pouvoir de négociation des clients car ils peuvent facilement changer de fournisseur.

L’état ou l’influence des pouvoirs publics : Les pouvoirs publics sont identifiés comme étant la sixième force qui influence l’environnement concurrentiel de l’entreprise. En effet, l’état et la législation peuvent avoir des influences en favorisant ou en défavorisant les 5 forces précédentes.

 

2-1-3 Analyse SWOT

L’analyse SWOT consiste à étudier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces pour une entreprise. Les forces et faiblesses sont des variables internes qui peuvent être solutionnées par le management de l’entreprise ou des changements stratégiques. Les opportunités et menaces sont des facteurs d’origine externe à l’organisation de l’entreprise mais qui doivent être prises en compte au niveau des décisions stratégiques.

Strengths ou Forces : Adisco Corestel a une large gamme et de variétés de produits, sa présence et intégration sur le marché depuis des années lui assure une bonne notoriété.

Weaknesses ou Faiblesses : Contrôle de Gestion non encore mise en place,

Opportunities ou Opportunités : CORESTEL dispose déjà de plusieurs clients fidèles et réguliers. CORESTEL par la satisfaction de ses clients contribue à véhiculer une bonne image auprès de ces derniers qui favorisent un bon référencement de CORESTEL chez leurs contacts. Malgré la présence de plusieurs concurrents sur le marché des produits d’hygiène, le secteur reste toujours prometteur en France.

Threats ou Menaces : étroitesse du marché, large concurrence, éloignement de la Métropole, une faible marge de manœuvre au niveau des prix : les tarifs sont largement supérieurs par rapport aux régions métropolitaines, tous les fournisseurs se trouvent en Métropole.

 

2-2. Les ressources de la société et son organisation

2-2-1. Les ressources humaines

L’ancienneté du personnel de la société est située entre 6 et 23 ans. Une ancienneté que nous pouvons classer en 3 catégories :

► Ancienneté entre 20 et 23 ans : 41% de l’effectif. Ces salariés sont dans la société depuis sa création.

► Ancienneté entre 6  et 15 ans : 35% de l’effectif.

► Ancienneté entre 2 et 5 ans : 24% de l’effectif.

Ces chiffres sont synonymes de fidélités des employés envers l’entreprise, d’efficacité de l’organisation mais impliquent également une bonne connaissance du fonctionnement de la société par le personnel.

Nous pouvons aussi noter que le turnover est moindre, faute de possibilité d’évolution, les employés occupent le même poste depuis leur embauche.

Pour la mise en place d’une organisation bien adapté aux attentes des dirigeants, favoriser l’atteinte des objectifs fixés, il est primordial de définir les postes en association avec les missions et les rôles de chaque personne à tous les niveaux de l’organigramme, les attentes envers chaque département.

 

LA DIRECTION GENERALE

• Le gérant

Le gérant est le dirigeant de la société. Il prend les grandes décisions, participe à l’élaboration des dossiers d’appel d’offres, se charge de la signature des contrats auprès des organismes et fournisseurs, valide l’embauche du personnel. Le gérant assure également la vérification et la validation du courrier, des achats et des entrées en stock de marchandises. Il définit les objectifs de ventes, participe à l’inventaire et la préparation des éléments de salaire.

 

LE SERVICE FINANCIER

• Le responsable administrative et comptable des sociétés du groupe :

Il prend en charge les différentes tâches énumérées ci-après :

• Tenue de la comptabilité générale
• Réalisation situation trimestrielle
• Gestion de la trésorerie
• Etablissement de la paie
• Gestion du personnel
• Règlement fournisseurs

 

LE SERVICE COMMERCIAL

• Le chef des ventes :

Son rôle est de mettre en place les stratégies commerciales et gérer les équipes de commerciaux. Les grandes lignes de sa fonction sont notamment :

• Encadre et anime l’équipe des commerciaux
• Motive l’équipe pour atteindre les objectifs
• Accompagne les commerciaux sur le terrain
• Mise en place de stratégies commerciales
• Organise des réunions

• Les commerciaux :

L’entreprise CORESTEL dispose de 4 commerciaux, chaque commercial possède un secteur bien défini. Les secteurs sont définis par corps de métiers et zone géographique. Le travail des commerciaux consiste à faire la prospection sur terrain, développer les ventes et les clients puis enfin, trouver les moyens de fidéliser la clientèle.

• Les techniciens :

Ils sont au nombre de 2 et leur travail consiste à mettre en place des appareils d’hygiène chez les clients (doseurs, distributeurs, plan d’hygiène,…). Le service après-vente (SAV) fait partie de leur fonction.

• La secrétaire commerciale :

Nous pouvons citer ci-après quelques missions de la secrétaire commerciale :

• Accueil et conseil clients en l’absence des vendeurs,
• Prise de commandes téléphoniques,
• Suivi des ventes manquées,
• Prise de messages pour les commerciaux,
• Constitution des dossiers de documentation pour les clients, …

• La secrétaire commerciale Show room

Elle se charge de l’accueil et la réception des clients, de la vente directe aux particuliers, de la prospection téléphonique de son portefeuille client.

 

LE SERVICE LOGISTIQUE

• Le responsable achats et logistique :

Il travaille en relation avec les fournisseurs. Il passe les commandes auprès de ces derniers, effectue le suivi des stocks, le suivi de la rentrée en stock des achats. Le responsable achats et logistique est aussi chargé de superviser l’équipe du dépôt.

• La secrétaire logistique :

Son travail consiste à préparer le bon de livraison et la facturation du client. La secrétaire logistique assure le suivi des règlements clients ou des relances si nécessaires.

• La Secrétaire de direction et administrative :

Elle effectue la consultation des appels d’offres, la préparation des dossiers d’appels d’offres ainsi que la gestion administrative.

• Le chef de dépôt :

Il est sur la réception et le contrôle des marchandises, la préparation et le contrôle des livraisons clients.

• Les chauffeurs livreurs :

Leurs tâches consistent à vérifier les commandes, faire la livraison auprès des clients. Ils interviennent également pour les changements de camion.

Le management traditionnel qui limite les responsabilités des uns et des autres limite la délégation du pouvoir, ce qui génère un manque d’implication et de motivation du personnel. Dans un tel contexte, les salariés ont le sentiment de n’être pas assez entendu et estiment qu’ils ne sont pas assez formés.

 

2-2-2. Les ressources matérielles

Les ressources matérielles sont constituées de tous les moyens matériels à disposition à savoir 6 bureaux où sont répartis les différents responsables et employés de la société, 2 véhicules de fonction dont 1 attribué à la direction et l’autre attribué au chef des ventes. La société CORESTEL dispose de 6 véhicules de services pour l’usage des commerciaux et des techniciens. Les autres moyens matériels à considérer comme déjà vu dans la première partie de ce chapitre sont : 3 camions de livraisons, 1 dépôt, 1 show room et 2 chariots élévateurs.

Les logiciels informatiques sont à inclure parmi les ressources matérielles. Il faut compter :

– 1  logiciel de gestion commerciale qui permet la gestion des stocks, des achats des ventes et des clients,

– 1 logiciel de comptabilité pour la comptabilité générale qui est rattaché au logiciel de gestion, ce qui permet de faire circulation l’information dans les différents services.

Ces logiciels cités ci-dessus ont été conçus en Martinique et sont adaptés à l’activité de la société mais aussi aux spécificités de l’entreprise, notamment en matière de calcul des coûts de revient qui prend en compte les diverses taxes locales. Le personnel de CORESTEL a été formé à l’utilisation de ces logiciels qui sont mis à jour tous les ans. Il faut signaler que les logiciels évoluent en fonction des besoins de la société et que l’entreprise possède un contrat d’assistance annuel pour ces logiciels.

Sur certains postes, l’accès à ces logiciels spécifiques est verrouillé, par contre pour le personnel qui a besoin de ces logiciels dans le cadre du travail, ceux-ci fonctionnent en réseau et sont accessibles sur les PC des concernés en fonction de leur besoin.

 

 

2-3. Les objectifs et la stratégie de l’entreprise

2-3-1. Les objectifs

Après avoir subit une baisse de son chiffre d’affaires sur les années 2011 et 2012, une baisse due principalement à l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché. La société a pu se redresser et progresser vers un meilleur résultat. En 2013, les efforts de redressement ont permis une augmentation du CA. Cette hausse du CA se poursuit sur l’année 2014.

La baisse de CA de 2011 et 2012 a généré des pertes pour la société mais aussi une relation tendue avec ses partenaires financiers.

La société s’est donc fixée comme objectifs : de maintenir sa croissance et son développement, d’améliorer sa marge, de valoriser la société mais aussi de faire du profit.

Il est très important pour la société de retrouver une relation de confiance avec ses partenaires financiers. Ainsi, nous pouvons lister les objectifs principaux visés par l’entreprise CORESTEL :

• Prendre de nouvelles parts de marché,
• S’implanter sur le département de la Guadeloupe
• Fidélisation de la clientèle
• Elargir la gamme de produits
• Maîtriser les frais généraux
• Etre attentif à la concurrence
• Formation du personnel de vente

 

 

2-3-2. La stratégie de l’entreprise

Afin d’assurer le maintient et le développement de sa croissance, la société a besoin de mettre en place des stratégies de vente, de communication et de fidélisation de la clientèle.

Un certain nombre de prestations sont déjà proposées aux clients :

• Un stock disponible
• Livraison sous 24 ou 48 h
• Une opération « rentrée propre » qui permet aux clients de bénéficier d’une remise en fonction du montant des achats.

 

Mais les clients ne seraient pas insensibles à de nouvelles offres car ils sont de plus en plus exigeants. D’où la mise en place de nouvelles stratégies pour :

• Elargir la gamme de produits et l’adapter aux marchés et aux attentes de la clientèle
• Mettre en avant la qualité des produits.
• Implantation de nouveaux points de vente dans les départements de la Guadeloupe et la Guyane afin de répondre à une demande de la clientèle.
• Conquérir de nouveaux marchés
• Proposer de nouvelles offres promotionnelles aux clients

 

Afin d’atteindre ses objectifs la société doit  utiliser toutes les ressources  notamment les ressources humaines en sensibilisant et en motivant le personnel. Pour cela la société devra :

• Développer et renforcer la prospection commerciale afin de fidéliser les clients
• Fixer des objectifs aux commerciaux, développer la motivation par la rémunération
• Mettre en place des outils performants pour la vente

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3ème PARTIE –  LES OUTILS DE PILOTAGE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION

 

 

3-1. Les concepts de la performance dans l’organisation

3-1-1 Définition de la notion de performance

Etant donné la relation entre performance et contrôle de gestion, il est nécessaire de définir les concepts de la performance dans l’organisation. La notion de performance est souvent associée à la mesure des résultats obtenus par un individu, un groupe de personnes ou une organisation. Selon Annie Bartoli : « Le concept de performance renvoie à l’idée d’accomplir une action. [Il] s’agit avant tout d’entreprendre et de terminer cette action, sans qu’aucun a priori ne soit explicité sur la nature ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le fait d’obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat doit être « bon ». […] »[6]

Pour mieux expliciter cette notion plus globale du terme « performance », la définition donnée par Philippe Lorino est mieux adapté à notre contexte, l’auteur défini le concept de performance dans une société : « Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (a contrario, n’est pas performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliorer pas le solde valeur-coût ou le ratio valeur/coût) »[7]. Selon toujours le même auteur, la performance dans une entreprise contribue à atteindre les objectifs stratégiques. Ce qui implique les paramètres d’objectifs et de résultats, deux paramètres du contrôle de gestion.

L’utilisation du concept de performance dans l’organisation implique également la définition des mots « efficacité » et « efficience ». L’efficacité désigne le degré de réalisation des objectifs et l’efficience désigne le rapport existant entre ressources employées et résultats obtenus. Le calcul de l’efficience de l’entreprise permet de vérifier que ce dernier utilise ses ressources de manière optimale.

Cette association : Performance – Efficience – Efficacité est illustré sur le schéma suivant :

Source : www.managmarket.com[8]

 

3-1-2 La mesure de la performance

La mesure de la performance se défini par l’évaluation des résultats obtenus par l’entreprise. La mesure ou l’évaluation de la performance dans une entreprise nécessite la définition des critères adaptés selon les attentes des dirigeants, actionnaires, clients envers l’entreprise. Les critères de performances sont classés selon plusieurs catégories en rapport avec l’activité de l’entreprise : quantitatif et qualitatif, le court terme et le long terme, individuel et collectif. Les critères qualitatifs sont obtenus à partir de l’efficacité des processus, la conformité des produits qui contribuent à la satisfaction des clients, il faut également inclure la mobilisation des employés. Les critères quantitatifs prennent en compte le calcul du niveau de stock, le coût moyen, le nombre de transaction,…

Il existe plusieurs outils de mesure de la performance tels que les tableaux de bord, les outils de contrôle budgétaire dédiés à la mesure des réalisations financières de la société. Le TBP ou Tableau de Bord Prospectif est un outil permettant de décliner la mission et la stratégie en objectifs et en mesures. Ces derniers concernent les 4 axes suivants :

• Axe financier : avec les indicateurs financiers, vérifier et assurer l’amélioration des résultats financiers par les actions et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.
• Performances vis-à-vis des clients : indicateurs de résultats sur la satisfaction, la fidélité des clients existants, l’extension de la clientèle, la part de marché sur les segments ciblés.
• Processus internes : identifier les processus existants et les nouveaux qui pourront favoriser la satisfaction et la fidélisation des clients. Ces processus qui pourront également favoriser l’atteinte des objectifs financiers de la société.
• Apprentissage organisationnel : les infrastructures à mettre en place pour contribuer à l’amélioration de la performance de l’entreprise et développer la croissance à long terme.

« Le tableau de bord équilibré permet aux gestionnaires d’améliorer plus rapidement, et de façon continue, la performance, facilite l’élaboration et l’exécution de la stratégie et renforce la transparence interne et externe en vue de la création de valeur. »[9]

Le TBP est un outil de management stratégique qui met en évidence les relations de cause à effet sur les 4 axes précédemment cités. Il permet d’observer, d’analyser les liens entre objectifs et indicateurs de performances, pour la finalité de réalisation des stratégies de l’entreprise.

 

3-2. L’élaboration des budgets

Par définition, un budget d’entreprise est l’ « estimation de tous les revenus et dépenses associés à une entreprise spécifique et estimation de sa rentabilité afin de pouvoir faire la comparaison avec d’autres entreprises alternatives ou compétitrices. »[10] L’élaboration des budgets constitue ainsi une étape très importante pour le pilotage des performances d’une organisation. L’élaboration des budgets consiste à établir les différents programmes d’actions chiffrés, détaillés, coordonnés, valorisés qui dépendent de moyens prédéfinis visant à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Il existe différentes catégories de budgets :

– Les budgets d’exploitation : « la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée » selon le PCG.

Figurent dans les budgets d’exploitation :

• Le budget des ventes et des frais de distribution
• Le budget de production
• Le budget des approvisionnements

– Le budget des investissements

– Le budget des frais généraux

– Le budget de trésorerie

Ces différents budgets peuvent être schématisés de la manière suivante :

Source : www.licp.fr[11]

 

Une planification à  long et à court termes est primordiale et précède l’étape d’élaboration du budget. En effet, il est nécessaire de connaître les objectifs et les moyens préconisés pour permettre d’atteindre ces objectifs, avant de déterminer le montant à utiliser ou les méthodes de gestion de cette somme. L’établissement d’un budget passe par 6 étapes :

– Etape 1 : établir un calendrier budgétaire, un outil où figurent les tâches à accomplir, les responsables associés à chaque tâche et les échéances.

– Etape 2 : Collecter les informations nécessaires à l’élaboration des budgets : objectifs de la société, programmes prévus, budgets des années précédentes, les différentes statistiques disponibles,…

– Etape 3 : Solliciter les différentes personnes concernées, importants responsables, dirigeants pour demander leurs avis.

– Etape 4 : Etude des informations recueillies et préparation d’un projet de budget : cette étape définit les paramètres du budget.

– Etape 5 : Revoir le projet et apporter les modifications nécessaires

– Etape 6 : Présentation du budget définitif

« Au début du processus budgétaire, une première réunion va généralement regrouper la direction générale, les responsables opérationnels de chaque branche et la direction financière afin de dresser les grandes lignes du budget. Le DAF et le contrôleur de gestion travaillent ensemble à traduire ces lignes directrices dans le budget »[12] selon les propos de Stéphane Boutet pour illustrer la participation du contrôle de gestion  dans le processus budgétaire.

3-3. Les documents de synthèse prévisionnels

Les documents de synthèse prévisionnels à savoir le Bilan prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel sont établis pour boucler la démarche budgétaire. Ces documents de synthèse permettent de déterminer les flux financiers de l’entreprise, de faire un suivi permettant d’assurer sa solvabilité. Ces documents sont nécessaires pour déterminer le résultat prévisionnel de l’entreprise (bénéfice ou perte) pour une période déterminée en vue de faciliter la prise de décision.

 

3-3-1 Le bilan prévisionnel

Le bilan prévisionnel est composé de deux types de données : l’actif et le passif.

► Sont comptabilisés dans les éléments de l’actif du bilan prévisionnel :

Les immobilisations (source : budget des investissements) : les biens appartenant à l’entreprise. La période d’usage de ces biens est supérieure à 12 mois. Nous pouvons compter les immobilisations incorporelles, corporelles et financières.

Les stocks prévisionnels (source : budget des approvisionnements) : stocks de matières premières, marchandises, approvisionnements, produits finis non vendus,…

Les créances clients prévisionnelles (source : budget des ventes) : le montant dépend du délai de règlement moyen des clients ayant encore des factures non payées à l’entreprise.

Les comptes bancaires et assimilés qui comprennent les VMP ou Valeurs Mobilières de Placement, les comptes bancaires, les fonds de caisse, …

► Sont comptabilisés dans les éléments du passif du bilan prévisionnel :

Les capitaux propres : ce sont les apports en numéraire des associés et incorporées pour le capital de la société, les apports en nature c’est-à-dire les biens venant des associés au profit de la société, les résultats comptables des exercices précédents.

 Le résultat prévisionnel de l’exercice

Les dettes financières c’est-à-dire les emprunts prévisionnels en fin de période en tenant compte du budget de financement des investissements.

Les dettes fournisseurs (source : budget des achats) : concerne l’achat de biens ou services avec un délai de règlement accordé par le fournisseur.

Les dettes fiscales et sociales : ce sont les dettes en rapport avec les activités de l’entreprise en dehors des dettes fournisseurs. Il faut compter les TVA à décaisser, les impôts sur les sociétés, les différentes charges sociales et fiscales,…

Les découverts bancaires : concernent les facilités de trésorerie accordées par la banque.

 

 

 

 

Exemple de Bilan prévisionnel :

Source : http://e.maxicours.com[13]

 

3-3-2 Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel est composé de deux parties : les produits ou recettes prévisionnels et les charges prévisionnels. Les données du tableau sont issues des différents budgets d’exploitation.

► La colonne des produits prévisionnels est composée des éléments suivants :

Les produits d’exploitation : chiffre d’affaires prévisionnel, ventes prévisionnelles de produits finis.

La production stockée (source : budget de production)

Les produits financiers  c’est-à-dire les intérêts perçus sur placements

Les autres produits d’exploitation ou produits exceptionnels tels que les subventions, les aides,…

► La colonne des charges prévisionnelles est composée des éléments suivants :

Les charges d’exploitation : achats de matières premières, achats de marchandises, fournitures (eau et électricité, fournitures administratives,…), sous-traitance, location, primes d’assurance, frais de publicité, frais de transport, travaux d’entretien et de réparations, …

Les charges de personnel : salaires et charges associées aux salaires

Les charges financières prévisionnelles (source : budget des investissements) : les intérêts débiteurs liés à divers financement tels que les prêts bancaires, les avances en comptes courants d’associés,…

Les dotations aux amortissements et aux provisions 

Les impôts et taxes

Les charges exceptionnelles qui comptent toutes charges imprévues c’est-à-dire hors gestion courante de l’entreprise. Comme exemples, nous pouvons considérer : les pénalités, les créances clients irrécouvrables, les dons, les pertes subies par l’entreprise après un vol, des destructions de biens,…

 

Exemple de compte de résultat prévisionnel :

Source : http://profs.vinci-melun.org[14]

 

Nous pouvons illustrer ce paragraphe par un schéma récapitulatif sur les documents de synthèse prévisionnels.

Source : http://www.unit.eu[15]

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE II : PRESENTATION ET MISE EN PLACE D’UN CONTRÔLE DE GESTION

 

 

1ère PARTIE – L’APPROCHE DU CONTRÔLE DE GESTION

 

 

1-1.  Définition et objectifs du contrôle de gestion

1-1-1 Définition

Robert N. Anthony (1965) définit le contrôle de gestion « comme le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation »[16]. Ensuite, l’auteur va apporter une révision à cette première définition, en 1988, selon Robert N. Anthony « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. »[17]

Pour mieux expliquer cette définition, il convient d’analyser le sens de mots « contrôle » et « gestion ». Le mot « contrôle » signifie vérifier, surveiller attentivement, évaluer et maîtriser. La gestion est selon le plan comptable général « la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffre d’affaires, parts de marché…) dans le cadre d’une politique déterminée. » Dans le contexte du contrôle de gestion, il est question de maîtrise de la gestion pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Le contrôle de gestion est constitué de différentes tâches et opérations permettant de calculer les résultats, faire des analyses sur les écarts entre prévisions et réalisations. C’est un processus permettant de contrôler les réalisations et d’avoir des éléments pour établir des plans d’action. Ainsi, le contrôle de gestion est un véritable système et non seulement un outil de pilotage d’une organisation.

Le contrôle de gestion se définit comme un système de pilotage de la performance d’une organisation. Il nécessite l’élaboration de quelques outils tels que les différents tableaux de bords selon les spécificités de l’entreprise, la gestion et le contrôle des coûts, la gestion budgétaire et de la trésorerie, …

 

1-1-2 Les objectifs du contrôle de gestion

Un système de contrôle de gestion au service de la performance d’une entreprise vise avant tout à assurer l’efficacité, l’efficience et l’économie. Il constitue une solution pour la mesure de la performance de l’organisation, pour la mise en place d’une dynamique de pilotage et financier, pour aider les dirigeants de l’entreprise à définir une organisation adaptée.

1. BOUQUIN (1998) a clairement identifié la contribution du contrôle de gestion pour l’efficacité, l’efficience et l’économie. Le tableau suivant permet de cerner facilement cette contribution avancée par l’auteur :

 

Source : Henri BOUQUIN, Le contrôle de gestion, PUF, 4e édition, Paris, 1998, p. 72.

 

Dans ce contexte, nous pouvons alors énumérer 5 objectifs du contrôle de gestion[18] :

– Contribuer à la définition de la stratégie

– Suivre la mise en œuvre de la stratégie

– Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court termes et les objectifs stratégiques

– Mesurer les performances

– Piloter l’activité et prendre les actions correctrices

 

1-2. Les concepts et évolutions du contrôle de gestion

Anderson, en 1947, avait déjà avancé que la fonction du contrôleur de gestion « comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin : de protéger les actifs de l’entreprise ; de se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers ; de communiquer à la direction des informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations ». Et pourtant, c’est l’année 1931 qui a marqué la genèse du contrôle de gestion avec la création de l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis (Controllers Institute of America ». Depuis ces nombreuses années le concept a subit plusieurs évolutions et plusieurs auteurs ont donné des définitions selon leur perception du concept.

La perception classique du concept de contrôle de gestion avait seulement pris en compte deux phases : en premier lieu, l’élaboration du budget et en second lieu le reporting concernant la réalisation du budget avec l’analyse des écarts. Ce concept traditionnel a été remis en question à plusieurs reprises par rapport à son insuffisance à contribuer à l’évaluation et l’amélioration de la performance. Le contrôle de gestion traditionnel a été critiqué que les limites des méthodes de calcul des coûts utilisée. Le système traditionnel ne considère pas assez le potentiel de la société mais se trouve borné sur du contrôle c’est-à-dire une action jugé « à postériori ». La méthode est surtout fondée sur les états comptables et financiers qui donnent une visibilité sur les résultats des activités réalisées. L’apport des outils du contrôle de gestion traditionnel était peu pertinent pour favoriser les bonnes prises de décisions stratégiques.

Dans la définition traditionnelle du contrôle de gestion, le contrôleur de gestion avait comme principaux tâches[19] :

• Etablir des plans à long terme et les budgets,
• Contribuer au choix des méthodes de prévisions,
• Etablir une coordination du processus budgétaire,
• Faire respecter les délais,
• Analyser les résultats
• Proposer des actions correctives.

Par contre, dans le concept renouvelé du contrôle de gestion, le contrôleur de gestion assure les tâches suivantes :

• Veiller à la cohérence des méthodes,
• Garantir le suivi des actions engagées,
• Prendre en charge le suivi du budget et l’analyse de la cohérence des chiffres fournis,
• Fournir l’analyse des résultats
• Assurer la mise en place des outils de pilotage adaptés aux besoins de l’entreprise.

On parle aujourd’hui de contrôle de gestion créatif, un système permet par la création de valeur ajoutée, une réduction des coûts mais aussi d’assurer le développement des activités et l’accroissement des performances de l’organisation.  Hugues BOISVERT nomme le nouveau concept de contrôle de gestion par l’appellation « contrôle de gestion renouvelé » et dans ses travaux, nous offre un tableau comparatif entre les deux concepts : contrôle de gestion traditionnel et renouvelé.

 

Source : BOISVERT, Hugues. Février 1989, « Le renouvellement de la comptabilité de gestion », Gestion, revue internationale de gestion.

 

1-3. Le positionnement du service contrôle de gestion dans l’entreprise

Le positionnement du service contrôle de gestion varie selon l’entreprise, sa stratégie et selon la structure de l’organisation. Généralement, nous pouvons compter deux possibilités dans le choix de positionnement du service contrôle de gestion dans une société : soit il occupe une position de conseil, soit il occupe une position fonctionnelle.

Une position de conseil : le contrôle de gestion est ici rattaché directement à la direction générale. Cette place lui permet d’être en phase avec les orientations stratégiques de la société. Dans ce cas, le service est décentralisé et son travail se porte sur tous les niveaux de la structure de l’entreprise.

Une position fonctionnelle : le service du contrôle de gestion occupe ici une place dans un département sous l’autorité de la direction générale. Il peut être rattaché à la direction financière ou à la direction administrative. Dans certains, cas le service contrôle de gestion fait partie intégrante de la direction financière pour une stratégie de proximité aux informations comptables et financières. Il peut aussi occuper une position fonctionnelle dans le département administrative.

Exemple de schéma pour un positionnement fonctionnel du contrôle de gestion :

Source: s2.e-monsite.com[20]

 

ORGANISATION DU SERVICE CONTRÔLE DE GESTION :

Source: s2.e-monsite.com[21]

 

 

1-4. Le contrôle de gestion au service des fonctions de l’entreprise

La performance en entreprise est dépendante de l’ensemble des différents départements qui la compose. Piloter la performance signifie maîtriser les interactions entre les différents départements avec les interactions entre les fonctions dans l’entreprise. Le contrôle de gestion assure le suivi de la performance au niveau des fonctions : direction générale, DRH, direction commerciale, direction financière et administrative.

La direction générale fixe la stratégie à adopter par la société. Le domaine d’intervention du contrôle de gestion à ce niveau se situe en premier lieu au niveau des choix stratégiques, le contrôle de gestion permet d’éclairer, par des analyses, les choix stratégiques préconisés par la direction générale. En second lieu, le contrôle de gestion permet d’assurer le suivi de la mise en œuvre de chaque stratégie, suivi des indicateurs correspondants à chacune des stratégies de l’entreprise.

Au niveau de la fonction marketing, le contrôle de gestion contribue à l’amélioration des performances du département en assistant les responsables dans l’élaboration du budget et des plans d’action marketing. Le contrôle de gestion offre également à la direction marketing une visibilité sur les informations concernant les ventes (volumes et valeurs), les marges obtenues par produits vendus ou par circuit de distribution. A partir de ces données, le contrôle de gestion est un outil de mesure de l’efficacité des actions de la fonction marketing.

Le contrôle de gestion participe à l’étude de rentabilité des investissements avec la direction financière. Il contribue à la performance du département financier dans la démarche de recherche de financement à moindre coûts et des investissements créateurs de valeurs.

Le contrôle de gestion est aussi lié à la direction des ressources humaines. En effet, il facilite le pilotage du département RH en apportant aux dirigeants toutes les informations pertinentes pouvant contribuer à une meilleure politique RH pour contribuer à l’amélioration des performances de l’organisation.

 

 

2ème PARTIE – LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION

 

 

2-1. Les apports stratégiques du contrôle de gestion

Selon Bouquin (1990), « Il conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Selon cette définition, il existe un lien entre contrôle de gestion et stratégie d’entreprise. Le contrôle de gestion permet de garantir la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise.

Afin de mieux cerner ce contexte, nous allons analyser la définition donnée par Anthony (1988) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». Dans ce sens, contrôle de gestion est un processus ou un ensemble de dispositifs qui vont agir sur le comportement des membres de la société, processus qui aura une influence positive et qui les permettra d’avancer vers la concrétisation des stratégies de l’entreprise. Eve Chiapello (1996) a identifié 6 facteurs[22] d’influence dans le processus de contrôle :

– La source de l’influence : l’organisation (machine, administration, structure), une personne, un groupe de personnes, soi-même.

– Son objet (ce sur quoi elle s’exerce) : les actions, les résultats, les caractéristiques du personnel, le contexte affectif, la culture, les normes, les objectifs et stratégies.

– L’attitude du contrôlé : la réaction de celui qui est soumis à l’influence et son attitude face au contrôle : implication morale, relation instrumentale, aliénation.

– Le moment du contrôle : répondant à la question « quand le contrôle a-t-il lieu ? », avant l’action, pendant l’action, après l’action.

– La nature du processus ou le processus du contrôle : cybernétiques, homéostatiques, non cybernétiques (modèle politique ou modèle de la poubelle).

– Les moyens mobilisés : le marché, l’organisation (règlements, contrôle de gestion, structure), la culture de l’organisation, de la société ou des professionnels, les relations inter-individuelles.

Selon F. Leroy : « La stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en fonction de l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable »[23] La stratégie se défini au niveau global mais également au niveau fonctionnel. L’orientation de la stratégie d’entreprise tend généralement vers la recherche d’avantages concurrentiels, elle doit donc prendre en considération plusieurs variables internes et externes à l’entreprise. La démarche stratégique comprend plusieurs étapes : l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégique), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines)[24].

Le contrôle de gestion permet d’orienter convenablement la stratégie de l’entreprise en offrant aux dirigeants des outils de pilotages et de suivi des objectifs en adéquation à chaque domaine d’activité.

 

2-2. La fonction de contrôleur de gestion – le bon profil

Les qualités requises pour le poste de contrôleur de gestion sont résumés par le mot : « polyvalence ». Un critère important et à la base du métier, le contrôleur de gestion doit avoir une solide formation en comptabilité et finance, il doit aussi avoir une bonne maîtrise des outils informatiques.

Le contrôleur de gestion est chargé d’élaborer ses propres outils c’est-à-dire les tableaux de bords pour donner une visibilité sur les résultats, il contrôle ces résultats et s’occupe d’analyser les écarts entre prévision et réalisation. Il assure également la remontée d’information auprès de la direction générale avec préconisations de solutions par rapport aux difficultés qu’il a identifiées, des propositions pour l’amélioration des performances du service ou de l’organisation. Pour assurer ses différentes missions, le contrôleur de gestion doit avoir une capacité d’analyse et de synthèse, une capacité d’organisation et de planification, un esprit critique. Etant donné qu’il doit faire des interventions auprès des différents départements de l’entreprise, de bonnes qualités relationnelles sont indispensables pour une bonne entente sociale avec ses différents interlocuteurs. Pendant les périodes de budgets et de bilans, le contrôleur de gestion est beaucoup sollicité et sa disponibilité est exigée par l’entreprise.

Le contrôleur de gestion est responsable de la maîtrise des informations. Il doit s’assurer de synthétiser les informations à transmettre à la direction générale et aux différents responsables, c’est-à-dire fournir des informations correctes et de qualités pour permettre une bonne prise de décision.

Utilisant les outils de gestion tels que les tableaux de bords, l’analyse de coûts, l’analyse des écarts, l’analyse des budgets, l’analyse de la valeur,… le contrôleur de gestion assure différentes fonctions que H. BOUQUIN (1986) a classé en 5 catégories :

• Concevoir et faire fonctionner le système d’information;
• Contribuer à la définition de la structure en favorisant la création de centres de profit;
• Aider à l’établissement de plans à moyen et court terme;
• Contrôler les réalisations;
• Mener les études économiques ou y participer.

 

2-3. Les outils du contrôle de gestion

Jean Louis Le Moigne (1974) a cité 5 outils officiels du contrôle de gestion à savoir : « la comptabilité générale et analytique,  les statistiques, les ratios et la technique budgétaire »[25]  Nous allons poursuivre à présent sur ces 5 outils du contrôle de gestion et leur importance.

 

2-3-1 La comptabilité générale

La comptabilité générale est une source d’information indispensable pour le pilotage des performances de l’entreprise. La comptabilité générale est un outil stratégique du contrôle de gestion car les informations qu’elle fourni permettent une bonne prise de décisions économiques. Elle permet d’avoir un contrôle sur les produits et les charges pour déterminer les résultats d’une période donnée (mensuel, trimestriel,…). Quelques informations données par la comptabilité générales sont nécessaires pour l’établissement de tableaux de bords et aussi au niveau de comptabilité analytique. Le bilan à la fin de chaque exercice comptable est nécessaire pour la direction générale et le contrôleur de gestion afin d’analyser la situation patrimoniale le l’entreprise, d’analyser ses performances. Les forces et faiblesses de l’entreprise sont évaluées à l’aide de la comptabilité générale.

La comptabilité générale est donc un outil du contrôle de gestion et elle constitue une aide pour mieux contrôler, mieux coordonner et mieux planifier les opérations quotidiennes de l’entreprise.

 

2-3-2 La comptabilité analytique

La comptabilité analytique permet d’optimiser les allocations de ressources de l’entreprise. Grace à cet outil, le contrôleur de gestion peut connaître les coûts des différentes fonctions de l’entreprise, le coût d’un produit ou d’un service ; établir des prévisions et expliquer les écarts avec les objectifs fixés ou le budget[26], expliquer les résultats par comparaison entre coûts des produits et prix de vente.

Le système de comptabilité analytique, est un outil indispensable pour la maîtrise des coûts, pour apporter des éléments d’analyses périodiques pour favoriser les bonnes prises de décision. Le système de comptabilité analytique doit prendre en compte plusieurs paramètres dont la structure de l’entreprise, les caractéristiques des produits, la politique, la stratégie de l’entreprise, les activités de l’entreprise et son environnement.

 

2-3-3 La gestion des coûts

Le coût est défini par Philippe Lorino comme étant : « la mesure monétaire d’une consommation de ressources qui intervient également dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat bien défini ».[27]

Le calcul des coûts permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens mis en œuvre et de donner une mesure synthétique ou analytique des résultats obtenus ou prévus. Il existe différents types de coûts selon types de charges : coûts directs, coûts indirects, coûts fixes, coûts variables, coûts complets, coûts partiels, coûts réels, coûts préétablis, …. Aussi il faut noter les différentes méthodes pour l’analyse des coûts dans l’entreprise, au choix : la méthode des coûts variables, la méthode des coûts directs, la méthode des coûts complets, la méthode des coûts partiels, la méthode des coûts préétablis, la méthode des coûts à base d’activité.

 

2-3-4 Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un outil de comparaison des réalisations avec les prévisions afin de détecter et analyser les écarts significatifs puis trouver les mesures adéquates à la situation. Le contrôle budgétaire est également utilisé pour vérifier la performance des départements de l’entreprise.

Ci-après un exemple de schéma d’analyse en contrôle budgétaire :

Source : www.licp.fr[28]

2-3-5 Le tableau de bord de gestion

Le tableau de bord de gestion (TBG) est un outil de suivi du fonctionnement de l’entreprise. Il fourni rapidement et régulièrement des informations pertinentes et ciblées essentielles au pilotage des activités de la société.

En effet, pour piloter sa société vers la performance, garder le cap vers la réussite, le dirigeant a besoin d’un outil efficace pour lui servir de source d’information, pour lui permettre de déceler les variations et les écarts. A l’aide du tableau de bord de gestion, le gestionnaire peut localiser et faire un suivi des problèmes de l’entreprise. Les informations fournies par le TBG permettent à la direction générale d’être réactif face aux diverses prises de décision adéquates à tous les contextes.

 

2-4. Pilotage de la performance avec le contrôle de gestion

Le pilotage de la performance de l’entreprise comprend un ensemble d’actions définis pour atteindre des objectifs stratégiques de l’entreprise, tenant compte des moyens humains, financiers et organisationnels à disposition. Le pilotage implique la présence d’indicateurs à considérer pour le suivi des performances et des réalisations par rapport aux objectifs à atteindre.

Laurent Allais a identifié les phases qui composent le cycle de pilotage[29] d’une entreprise:

– Anticiper : estimer le niveau des indicateurs compte tenu des évolutions possibles de l’environnement (marché, contexte socio-économique, politique, …)

– Simuler : à partir de la phase précédente, évaluer les conséquences financières des décisions (recrutement, investissement, opérations marketing,…)

– Affecter des ressources afin d’obtenir le résultat souhaité

– Comparer performance obtenue et performance prévue. Cette phase s’accompagne d’une analyse sur les résultats pour une correction ou réajustement dans un nouveau cycle.

Le contrôle de gestion fourni les outils adéquats et correspondants à chacune de ces phases pour garantir l’atteinte des objectifs avec une meilleure allocation des ressources, optimiser la gestion des processus pertinents et efficients sources de valeurs et enfin maîtriser les éventuels risques pouvant menacer les performances et la pérennité de l’entreprise.

 

 

 

 

 

3ème PARTIE – COMMENT INTRODUIRE LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE POUR AMELIORER LA PERFORMANCE

 

 

3-1. Sensibilisation du personnel aux objectifs du contrôle de gestion

L’information et la communication sont très importantes dans tout processus de changement. La mise en place du contrôle de gestion est un nouvel apport pour la société, donc il est nécessaire de passer, de partager les bonnes informations pour que cette nouveauté soit bien perçue par tous les employés à tous les niveaux.

Informer et sensibiliser le personnel aux objectifs du contrôle de gestion signifie : faire comprendre et ainsi faire évoluer les comportements individuels en faveur des attentes, faire accepter les nouvelles orientations et directives qui y sont associées.

La sensibilisation du personnel est une étape clé de succès de la mise en place du système de contrôle de gestion. Cette étape doit intégrer les points suivants :

• Informer le personnel afin qu’il comprenne l’intérêt de la mise en place d’un contrôle de gestion et qu’il se sente concerné.
• Organisation de réunion à différents niveaux hiérarchiques
• Présentation du projet
• Les rassurer sur l’organisation de l’information dans le but d’apporter des améliorations
• Valorisation de la ressource humaine à travers l’écoute, le dialogue et l’encouragement de l’équipe.

 

• Mettre l’accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise.

Il faut en premier lieu identifier les actions à mettre en œuvre pour sensibiliser de la meilleure manière possible les employés afin d’espérer les meilleurs résultats possibles. La sensibilisation ne s’improvise pas, elle se planifie. Il faut donc passer par les étapes de planification[30] suivantes :

– Identification du contenu : les informations essentielles concernant la politique de l’entreprise et ses nouvelles orientations, les objectifs, les rôles des intervenants, les impacts du changement au niveau des salariés, au niveau de l’entreprise.

– Identification des cibles à sensibiliser : dans notre cas, la sensibilisation devra être portée sur l’ensemble du personnel. Cependant certaines informations seront communiquées en fonction de la responsabilité liée au poste c’est à dire de l’implication et la contribution de la personne dans le nouveau système.

– Définition des moyens et outils de sensibilisation : réunions, brochures, journal interne, présentation en utilisant des vidéos-projecteurs, … Nous avons opté pour la mise en place de réunions à tous les niveaux hiérarchiques pour faire passer l’information et assurer la sensibilisation.

 

3-2. L’identification et la formalisation des différentes tâches et procédures

Pour pouvoir instaurer le contrôle de gestion au niveau de la société CORESTEL, il est nécessaire d’avoir au préalable identifié et formalisé les différentes tâches et procédures. Dans ce cadre, il faut assurer la fiabilité des opérations puis définir les besoins de la direction.

• Assurer la fiabilité des opérations :
  • Eviter les doubles enregistrements
  • Assurer la bonne imputation des charges grâce à la pré-imputation des comptes
  • Protéger la confidentialité

 

• Définir les besoins de la direction :
  • Périodicité de transmission de l’information

La formalisation des procédures dans l’organisation est une étape importante pour une PME. En effet, la croissance de l’entreprise l’exige pour faciliter la gestion. « C’est là le premier seuil dans la vie de la PME : l’étape de la formalisation qui intervient souvent quand l’entreprise doit gérer une cinquantaine de salariés (le nombre de personnes à gérer semblant un critère assez central) mais avec une grande variance liée à l’activité et à une multitude de facteurs de contingence. »[31] Selon Steimetz (1969) et Basire (1976), le seuil organisationnel (seuil du nombre de salariés de l’entreprise lequel atteint nécessite la formalisation des procédures.) est fixé aux alentours de 30 salariés ; d’autres auteurs ont fixé des nombres plus élevés. Au stade de croissance d’une entreprise, c’est-à-dire lorsque le nombre des ressources augmentent, intervient la phase de délégation ou la décentralisation du management pour faire face aux éventuels difficultés de gestion.

 

3-3. L’adaptation des compétences et des outils

L’intégration d’un système de contrôle de gestion dans l’entreprise nécessite des compétences et outils adaptés aux nouvelles attentes. Dans notre élan de processus de changement, il faudra souligner l’importance et la nécessité de vérifier dans un premier lieu le patrimoine matériel de l’entreprise. En effet, le matériel utilisé doit être adéquation avec les nouvelles orientations de l’entreprise. Les logiciels comptables doivent répondre aux besoins de la gestion. Ensuite, avoir à disposition les outils nécessaires au contrôle de gestion n’est pas complet sans les ressources sachant les utiliser à bon escient. La formation du personnel à l’utilisation des nouveaux outils est donc une étape sur lequel l’entreprise devra se concentrer pour assurer les résultats.

Ainsi, nous avons pu lister les étapes 4 étapes suivantes dans la mise en place du contrôle de gestion au niveau de l’entreprise CORESTEL :

• Adapter le logiciel comptable pour répondre aux besoins de la gestion
• Adapter le logiciel de compta  pour la comptabilité analytique
  • Définir les niveaux d’analyse : par catégorie de clients, famille de produits, vendeur et par secteur.
• Mise en place d’interface entre les différents logiciels, compta, gestion et paie.
• Formation du personnel

 

 

3-4. L’organisation du système de délégation

Le système de délégation fait partie des actions à instaurer pour préparer la mise en place du contrôle de gestion. On parle dans ce contexte de centres de responsabilité. « Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. »[32]

Selon Bouquin (1994), « un centre de responsabilité est une entité dont le dirigeant s’engage à atteindre certains résultats à échéance convenue moyennant mise à disposition de moyens préalablement définis. Ce qui spécifie le centre de responsabilité, c’est l’idée d’un couple objectifs-moyens. »

Ce système de délégation par centre de responsabilité facilite le suivi des activités de chaque responsable. Ainsi, la décomposition de l’entreprise en plusieurs centres de responsabilités pour la mise en place du contrôle de gestion s’avère justifié.

On distingue les types de centres de responsabilité suivants : centre de coûts, centre de recettes, centre de profits et centre d’investissement.  Chaque centre de responsabilité est caractérisé par les éléments tels que : la nomination d’un responsable, une délégation de pouvoir, des objectifs clairs, une unité fonctionnelle ayant ses propres spécificités, un contrat sur les moyens et les engagements, un système de mesure de performance.

Vancil (1979) a mis en avant deux éléments pour mieux cerner la notion de responsabilité. Ces deux éléments[33] sont l’ « autorité » et l’ « obligation de rendre compte de ses actes » :

–  « l’autorité ; on est responsable de quelque chose (un service, un produit, une zone géographique…), »

– « l’obligation de rendre compte de ses actes ; on est responsable devant quelqu’un, ce qui implique l’existence d’un système d’évaluation des performances du responsable. »

 

CHAPITRE III : LES APPROCHES COMPLEMENTAIRES ET L’ANALYSE DES RESULTATS

 

 

1ère PARTIE – MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD

 

1-1.  Les informations nécessaires

En termes de pilotage ou de conduite, le tableau de bord est un outil indispensable pour mettre en place les actions en fonction des circonstances pour pouvoir arriver à destination. Le responsable de pilotage doit avoir les informations essentielles au bon moment pour lui permettre de pendre les bonnes décisions. Le tableau de bord doit donc être élaboré en fonction de la structure de l’entreprise et de manière synthétique pour y retrouver les informations clés rapidement.

Pour la mise en place d’un tableau de bord, il faut en amont considérer les informations stratégiques concernant l’entreprise. Cela permet de mettre en place un outil qui sera adapté à la destination voulue. La définition des objectifs stratégiques de l’entreprise est donc une étape primordiale. Pour la mise en œuvre de ces objectifs stratégiques, nous allons d’abord identifier les facteurs clés du succès à travers l’énumération des points suivantes:

• La société CORESTEL a l’exclusivité des marques qu’il distribue, ce qui constitue un avantage concurrentiel de l’entreprise
• Sa force de vente est efficace : le suivi et la bonne circulation des informations avec les représentants sont primordiaux.
• Ses fournisseurs sont performants : le respect de la qualité des produits et des détails de livraison des fournisseurs sont essentiel pour que la société respecte ses propres engagements auprès de ses clients

–   La qualité de ses prestations constitue une stratégie de différenciations par rapport aux concurrents. Elle participe également à la fidélisation des clients.

Les grands axes de la stratégie définie par la société CORESTEL sont :

• Doper les ventes : maintenir et développer la présence des commerciaux sur le terrain
• Développer le portefeuille client : Reconquérir les clients perdus
• Diversifier la gamme de produit pour toucher le maximum de clientèle
• Améliorer les performances internes.

 

La société doit mettre en place les moyens nécessaires à l’organisation pour réaliser les objectifs. Elle doit adapter les ressources allouées aux besoins accompagnés d’un contrôle. Un contrôle qui devra se faire grâce à la connaissance des coûts mais aussi à l’aide de tableaux de bord.

La mise en œuvre des objectifs stratégiques  définis se fait à travers des processus, et en tenant compte des facteurs clés du succès.

Les processus étudiés sont notamment :

• Approvisionnement
• Vente de marchandise
• Adaptation de l’offre aux attentes du client
• Livraison pour le client
• Gestion de l’entreprise

 

1-2.  Elaboration des tableaux de bords

La mise en place du tableau de bord est réalisée en fonction des contraintes ci-dessous :

Objectifs stratégiques	Impacts sur les processus
Doper les ventes	Approvisionnement Vendre Adapter l’offre aux attentes du client Livrer le client Gérer l’entreprise
Développer le portefeuille client	Approvisionnement Vendre Adapter l’offre aux attentes du client Livrer le client Gérer l’entreprise
Diversification de la gamme	Approvisionnement Vendre Adapter l’offre aux attentes du client Livrer le client Gérer l’entreprise
Amélioration des performances internes	Approvisionnement Vendre Adapter l’offre aux attentes du client Livrer le client Gérer l’entreprise

 

Tous les processus sont concernés par les choix stratégique de l’entreprise. L’étude porte donc sur l’ensemble des activités de la société.

Ainsi, la construction du tableau de bord sera basée sur les activités en respectant les liens entre elles. « Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer »[34]

Le tableau de bord doit répondre aux attentes suivantes :

• Contrôle des réalisations par rapport aux objectifs fixés selon la démarche budgétaire
• Mise en évidence des points clés pour une meilleure gestion et optimisation
• Détecter les failles, les faiblesses pour anticiper des actions correctives afin de sécuriser les résultats de l’entreprise.
• Outil de communication pour les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise

L’image 1 ci-dessous représente un exemple de tableau de bord. Elle contient un graphe permettant de détecter facilement les variations au niveau des tendances de vente.

Source : http://tssperformance.com[35]

Image 2 : Tableau de bord financier.

Source : http://tssperformance.com

 

1-3. Sélection des principaux indicateurs de performance

Pour la mise en place d’un tableau de bord efficace et tenant compte des informations essentielles, il faut recueillir les principaux indicateurs de performances. Ces informations vont servir de référence pour le tableau de bord et les graphes qui seront associés. Pour l’entreprise CORESTEL, l’approche du tableau de bord est essentiellement portée sur la réduction des coûts consommés par les activités. Ainsi, les données à recueillir sont de l’ordre :

• Financières : en terme de coûts ou de gains
• Numériques : volume des approvisionnements, qualité du service rendu

Le tableau de bord devra mettre en évidence les causes de performance et de non performance de chaque activité étant donné que ces informations sont nécessaire à la mise en place de la stratégie de l’entreprise ou de revoir des réorientations stratégiques en fonction de la situation.

Seront visibles sur le tableau de bord, dans notre cas, du type plus financière, par rubrique, les résultats obtenus sur une période, les objectifs attendus sur cette période et une mise en évidence des écarts, des ratios, des graphes pour détecter plus facilement les variations par indicateur de performance. Ces informations serviront d’aide à la décision pour le dirigeant.

L’analyse de la chaîne de valeur et la recherche du type d’inducteurs de performance seront en annexe.

 

1-4. Présentation des résultats selon une approche tableau de bord

Une démarche de regroupement et de sélection des indicateurs a été engagée. 1 tableau de bord concernant les commerciaux a été mis au point (annexe). Ce dernier reprend les éléments suivants par commercial, par secteur et par type de clients :

• Chiffres d’affaires
• Nombre de clients
• Nombre de jours de crédit clients pondéré en fonction du CA
• Taux de marge

Le tableau de bord est un outil d’analyse des résultats obtenus. Il permet d’exploiter des données existantes récupérées dans les fichiers informatiques de l’entreprise. Cette mise en place n’est pas très onéreuse et apporte de nombreuses informations.

Cette démarche incite les commerciaux de l’entreprise à prendre en compte d’autres paramètres que le CA ou la marge lors des négociations avec leurs clients.

Le tableau de bord par commercial complète les statistiques déjà existantes. Il apporte deux informations essentielles au management de la force de vente :

• Le nombre de jours de crédit clients consenti par les commerciaux
• Le taux de marge par représentant.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2ème PARTIE – LE CONTROLE ET L’ANALYSE DES DONNEES OBTENUES

 

2-1. Contrôle de gestion et analyse des coûts

Avoir les bonnes démarches d’analyse des coûts est indispensables pour les prises de décisions dans une entreprise. En effet, les décisions que ce soit pour un avenir à court terme, à long ou moyen terme, nécessite d’être fondée sur les bonnes bases. Il existe différentes méthode pour l’analyse des coûts. Nous allons en premier lieu citer puis étudier chacune de ces méthodes avant de justifier le choix d’une de celles-ci pour notre étude et la mise en place d’un contrôle de gestion pour l’entreprise CORESTEL.

Les méthodes de calcul et d’analyse des coûts les plus utilisés sont notamment la méthode ABC, l’imputation rationnelle, les méthodes par les coûts complets (méthode des centres d’analyse). Nous allons donc aborder ces 3 méthodes d’analyse. Il existe également d’autres méthodes telles que : coûts variables, coût marginal, coût directs, coûts cibles, coûts spécifiques et coûts préétablis.

Dans le cadre du contrôle de gestion, l’analyse des coûts est nécessaire et indissociable à la prise de décisions stratégiques telles que :

• Décider de lancer une nouvelle activité,
• Identifier les éléments sur lesquels des efforts de réduction des coûts doivent être mis en œuvre.
• Internaliser ou externaliser une fabrication,
• Prise de décision pour le développement ou l’arrêt d’un produit.
• Fixer un prix de vente, …

 

2-2. Les différentes méthodes d’analyse des coûts

2-2-1 La méthode des centres d’analyse

Le coût complet d’un produit comprend toutes les catégories de charges à savoir les charges fixes, variables, directes et indirectes. Il est nécessaire pour établir un devis et pour fixer un prix de vente.

La méthode des centres d’analyse est une méthode de calcul du coût complet d’un produit, elle est axée sur une analyse par produit ou service. Cette méthode est recommandée par le PCG. « Elle consiste à analyser les charges incorporables en termes de charges directes et indirectes : les charges directes sont affectées directement aux produits concernées (ex : matières premières) alors que les charges indirectes sont réparties entre des centres d’analyse avant d’être imputées entre les produits en fonction d’unités d’œuvres (ex : salaire du chef d’atelier au prorata des quantités produites). »[36]

La méthode des centres d’analyse est composée des étapes suivantes :

– Affecter les charges directes aux produits : pour déterminer un coût direct. Une charge directe peut être affectée sans calcul intermédiaire au coût d’un élément déterminé : coût d’une matière, d’une commande, d’un produit, d’une main d’œuvre directe,…

– Répartir  les charges indirectes dans les centres d’analyse. Un centre d’analyse est défini comme une division ou un sous-ensemble de l’entreprise. La découpe de l’entreprise en centre d’analyse (exemple : service approvisionnement, service commercial, ateliers de production,…)  permet de regrouper, analyser les éléments de charges indirectes homogènes avant de les imputer aux produits. Il existe trois types de centres d’analyse[37] :

• Les centres principaux qui sont les fonctions opérationnelles principales dans l’entreprise à l’exemple : l’approvisionnement, la production et la distribution. Il est facile de définir une relation entre leur activité et les produits obtenus.
• Les centres auxiliaires : sont les fonctions opérationnelles secondaires qui fournissent des prestations au centres opérationnels principaux (Exemple : gestion de personnel, gestion de matériel, entretien, transport,…). De ces derniers dépendent leurs activités. Il est difficile de définir une relation entre l’activité des centres auxiliaires et les produits obtenus.
• Les centres de structures : ils regroupent les coûts de la fonction direction et de la fonction administrative et financière.

« Il reste cependant des charges qui sont à la fois indirectes par rapport aux produits et par rapport au centre d’analyse. Elles sont communes à plusieurs centres c’est le cas des loyers, des dépenses de chauffage, des consommations d’électricité…pour imputer ces charges aux centres , on a recours à des clefs de répartition qui doivent être les plus réalistes possibles sur le plan économique (par exemple, loyer au prorata de la surface occupée par chacun des centres, dépenses de chauffage et d’électricité au prorata du cubage…). »[38]

– Imputer le coût des centres principaux au coût des produits : « Chaque centre d’analyse opérationnel principal produit une activité quantifiable par un nombre d’UO. Chaque produit consomme pour sa réalisation un certain nombre d’UO dans chacun des centres. »[39]

Le coût d’une Unité d’œuvre est déterminé de la manière suivante :

Coût de l’unité d’œuvre = coût total du centre/Nombre d’unité d’œuvre produite

Après avoir déterminé le coût d’une unité d’œuvre, on obtient le montant à incorporer au coût unitaire d’un produit au titre de chaque centre d’analyse. Après l’affectation des charges directes aux produits et imputation des charges indirectes dans les centres d’analyse, nous pouvons déterminer le coût de revient complet d’un produit.

Coût complet = coût direct + coût indirect

Cette méthodologie permet d’obtenir une fiche de calcul du coût complet.

 

2-2-2 La méthode ABC

La méthode ABC, Activity Based Coasting est un outil d’analyse des coûts par activité permettant de gérer la performance d’une entreprise. « Ce modèle de travail permet de diviser les différentes activités d’une entreprise commerciale pour en analyser les coûts et dégager la rentabilité de chaque référence. »[40]

La méthode ABC est apparue à la fin des années 1980 grâce aux travaux de Johnson et Kaplan (1987). Selon cette méthode, une activité est définie comme un ensemble de tâches élémentaires reliées entre elles, tâches réalisées par un individu ou un groupe. Ainsi, chaque activité contribue à la valeur du produit ou du service. Le principe est tel que, les activités consomment des ressources, les produits consomment des activités qui leur donnent de la valeur.

La méthode ABC est l’outil permettant de « réintroduire des critères de traçabilité et de causalité dans le système de calcul des coûts et permet l’abandon d’une vision « contrôle des ressources » au profit d’une vision « contrôle des activités ». Elle débouche sur le management par activités ABM où l’entreprise correspond à un ensemble de processus. »[41]

Le tableau suivant représente quelques exemples d’activités reliés à une fonction :

Source : http://www.licp.fr[42]

 

Le développement de la méthode des coûts par activité comprend les étapes suivantes :

• Sélection des fonctions
• Identification des activités
• Identification des inducteurs d’activité
• Estimation du volume
• Identification des ressources
• Calcul des coûts

 

2-2-3 L’imputation rationnelle

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes peut être appliquée aux charges fixes directes et aux charges fixes indirectes. La méthode inclut les charges fixes dans un coût selon la proportion production réelle sur production normale :

Taux d’activité ou CIR[43]  = Activité Réelle / Activité Normale

Considérant que le coût de revient d’un produit est variable en fonction du volume de l’activité. Ceci est illustré par l’économie d’échelle c’est-à-dire lorsque les charges fixes sont absorbées par une plus grande production. D’où l’objectif de la méthode d’imputation rationnelle est de « neutraliser l’effet des variations d’activité dans le calcul des coûts »[44] ; rendre le coût de revient unitaire indépendant de la variation du volume d’activité et isoler son effet.

Une bonne absorption des charges fixes se traduit par une suractivité : un coefficient d’imputation rationnelle supérieure à 1. Par contre si coefficient est inférieur à 1, cela signifie une sous-activité.

Différence d’imputation rationnelle                  Sous-activité = Mali

Sur-activité = Boni

Le calcul du montant des charges fixes imputées se fait par la formule suivante :

Charges fixes imputées = Charges fixes réelles x Taux d’activité (CIR)

On appelle différence d’imputation rationnelle, la différence entre les charges fixes réelles et les charges fixes imputées selon la formule :

Différence d’imputation rationnelle = CF réelles – CF imputées

Une différence d’imputation rationnelle négative signifie que l’entreprise a réalisé un boni de suractivité, par contre si la différence d’imputation est positive, elle réalise un mali de sous-activité.

Cette méthode présente plusieurs avantages pour l’entreprise qui choisi de l’utiliser pour analyser les coûts. Les intérêts de la méthode de l’imputation rationnelle en 3 points :

• Meilleure connaissance du coût de revient
• Aide à la décision pour la fixation du prix de vente
• Nécessaire à l’évaluation des stocks de produits finis dans le cas où l’entreprise est en sous-activité. Evaluation des stocks finaux au CIR.

 

2-3. Choix d’une méthode

Parmi  les différentes méthodes d’analyse de coûts, chaque entreprise fait son choix pour adopter une méthode ou une autre qui sera plus adaptée à sa structure et son organisation. Dans notre cas, nous avons fait le choix d’opter pour la méthode ABC. Comme plusieurs dirigeants d’entreprises, nous allons adopter cette méthode étant donné qu’elle nous permettra de la meilleure façon de prendre des décisions efficaces en procurant des informations clés sur les coûts, par l’analyse de rentabilité des produits et services que CORESTEL offre à ses clients.

Les fondements de la méthode ABC :

• Maîtrise des coûts et des marges
• Mise en place d’indicateurs permettant de piloter l’activité avec une meilleure réactivité
• Procurer les informations clés sur la rentabilité de l’entreprise
• Réduction des frais généraux
• Calcul, analyse et pilotage des coûts
• Orientation de l’entreprise vers ses clients.

Les avantages de la méthode ABC :

• Une meilleure répartition des charges indirectes grâce au découpage en activités. Ce qui implique une meilleure affectation des ressources aux activités et des activités aux produits.
• Retrace les coûts dans une relation cause à effet
• Analyse des performances par activité
• Outil adéquat pour l’analyse des coûts
• Permet d’identifier rapidement l’activité nécessitant une réduction des coûts, les activités stratégiques
• Permet d’imputer aux coûts des produits les ressources réellement consommées

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3ème PARTIE – DEVELOPPEMENT DE LA METHODE DANS L’ENTREPRISE

 

3-1. Améliorations apportées au modèle

Le développement de la méthode ABC comme méthode d’analyse des coûts pour CORESTEL permettra d’apporter des améliorations au modèle de contrôle de gestion souhaité. Les différentes étapes de développement qui vont apporter des améliorations au modèle sont les suivantes :

• Identification des activités de l’entreprise et affectation des ressources à chacune des activités : cette étape consiste, à partir de la connaissance de l’entreprise et des différents services y existants, à recenser l’ensemble des activités pour ensuite y affecter les ressources c’est-à-dire les charges consommées par chaque activité.

Une première étape selon le modèle suivant :

SERVICES	Approvisionnement	Production	Logistique	Livraison	(…)
ACTIVITES
Préparation des commandes
Réception de matières
Stockage
Transformation de matière
Préparation livraison client
(…)

 

• Définition des inducteurs d’activités : un inducteur d’activité est similaire à l’unité d’œuvre en comptabilité analytique. C’est un facteur qui traduit une relation de causalité entre la consommation des ressources et les activités. L’inducteur d’activité est nécessaire pour mesurer l’activité en question.

Ci-après quelques exemples :

Source : licp.fr[45]

Il existe 4 types selon lesquels nous pouvons classer les activités[46] et en fonction desquels les inducteurs associés peuvent être définis :

• Pour les activités liées aux volumes fabriqués, l’inducteur associé sera l’heure de main d’œuvre ou heure machine.
• Pour les activités liées aux changements des lots/ de séries, l’inducteur correspondant est le nombre d’ordre de fabrication ou le nombre de séries fabriquées.
• Concernant les activités de soutien sur un objet de coût, les inducteurs les plus utilisés sont le nombre de composants, le nombre de modifications techniques.
• Enfin en ce qui concerne les activités de soutien général dont les charges sont indépendantes du volume et de la gamme de produit, « l’inducteur s’apparente à une assiette de répartition comme la valeur ajoutée mais on peut préférer ne pas chercher à attribuer le coût de ces activités aux produits. »[47]

• Déterminer le coût de l’inducteur :

Coût de l’inducteur =	Ressources consommées par l’activité ou centre de regroupement
	Volume de l’inducteur

 

Lorsqu’on obtient le coût de l’inducteur selon la formule ci-dessus, il peut être imputé aux coûts des produits.

La méthode ABC est schématisée selon l’image suivante :

Source : licp.fr[48]

 

3-2. La constatation des écarts

La constatation des écarts ainsi que l’analyse des écarts font partie du processus de contrôle de gestion de l’entreprise. Il est indispensable de pouvoir mettre en évidence les types d’écarts surtout en ce qui concerne le budget : écart positif, négatif ou même nul. Le contrôle budgétaire permet de suivre ces écarts.

Le contrôle budgétaire se fait en trois étapes : le contrôle à priori (avant l’action), le contrôle pendant l’action et enfin le contrôle à postériori.

Le contrôle à priori intervient dans la phase d’élaboration du budget. Il permet d’anticiper, d’analyser les éventuelles conséquences, résultats d’une décision avant d’engager un budget pour une action. Le contrôle et l’analyse sur la gestion du budget prévisionnel sont réalisés durant cette phase.

Le contrôle pendant l’action désigne la phase de remontée d’informations en permanence jusqu’à aboutissement d’une action selon les prévisions préétablies. Ceci pour s’assurer de la bonne marche des opérations.

Le contrôle à postériori désigne l’étape de mesure des résultats c’est-à-dire l’évaluation des réalisations en comparaison à ce qui a été prévu. A ce niveau, les performances sont jugées sur la base de deux catégories d’informations : la comparaison entre les réalisations et les prévisions puis les informations sur les évènements imprévus (causes et conséquences) qui ont impactés sur les écarts constatés. En principe, les réalisations doivent se rapprocher voir être identiques aux prévisions ; ce sont les évènements imprévus qui justifient les écarts.

Le contrôle budgétaire est indispensable pour la constatation et l’analyse des écarts en vue d’établir des mesures correctives pour améliorer la performance de l’entreprise. L’analyse des écarts est faite en considération des 3 points suivantes : la constatation des écarts, la ventilation des écarts et enfin l’exploitation des écarts constatés.

• Constatation des écarts : grâce aux différents outils et tableaux de bord de gestion, les écarts sont identifiés efficacement. En cas d’écart défavorable, les responsables et dirigeants sont en alertes et peuvent étudier les actions correctives adaptées, les actions adéquates pour mener vers l’atteinte des objectifs. En cas d’écart favorable, les actions qui ont contribué aux résultats sont à maintenir ou à renforcer pour une continuité de bonnes performances.
• La ventilation des écarts : mise en évidence des écarts pour que ces derniers puissent être pour les responsables et dirigeants de l’entreprise, une source d’informations sélectives et pertinentes, nécessaire au pilotage de l’organisation.
• L’exploitation des écarts constatés : Il s’agit d’expliquer les écarts puis d’en dégager les mesures à adopter en utilisant comme référence les explications après analyse : qu’est-ce qu’il faut entreprendre ? sur quelles actions faut-il travailler davantage ?

 

3-3. Les mesures correctives

Les mesures des résultats et l’analyse des écarts entre réalisations et prévisions précèdent l’adoption et la mise en place de mesures correctives. En effet, il est impossible de choisir les bonnes actions à mettre en œuvre sans avoir au préalable identifié les anomalies, les causes des écarts. La méthode des 5M[49] peut être adaptée pour mener à bien l’analyse et l’identification des axes d’amélioration.

Machine ou Matériel : tout ce qui exige un investissement et qui est sujet à un amortissement.

Main d’œuvre : désigne le personnel, tous les salariés à tous les niveaux hiérarchiques, c’est-à-dire les personnes qui contribuent à la marche de l’entreprise.

Méthodes : la façon de faire, les modes opératoires, les instructions, les programmes, les types  procédés.

Matières : tout ce qui est consommable

Milieu : désigne l’environnement physique et humain, l’ambiance de travail, …

 

Source : http://alain-moroni.perso.neuf.fr[50]

 

Les types de décisions qui peuvent être prises comme actions correctives sont à titre d’exemple :

• Réorganisation au niveau de la production
• Actions d’innovation
• Mise en place d’une stratégie de différenciation
• Adoption d’une démarche qualité

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Le contrôle de gestion est le « processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation. »[51] Des critères d’efficacité et d’efficience dépendent la performance de l’entreprise. Ainsi, dans le but de contribuer à l’amélioration des performances d’une société, la mise en place d’un système de contrôle de gestion est devenue indispensable. Pour assurer le pilotage de l’organisation vers les objectifs fixés par les dirigeants, le contrôle de gestion constitue une solution pour la mesure de la performance et la mise en place d’une dynamique de pilotage et financier qui permettront aux chefs d’entreprises de définir l’organisation adaptée à leurs attentes.

Le concept de contrôle de gestion a connu des évolutions ces dernières années, évolutions qui se sont avérées nécessaire vu les différents progrès et les contextes actuellement rencontré au niveau des stratégies d’entreprises.

La place du service contrôle de gestion est variable selon la taille de l’entreprise, selon les spécificités de la structure de l’entreprise. Etant donné que les différents départements qui composent l’entreprise ont chacune des contributions dans la recherche de performance pour l’entreprise ; il est nécessaire de maîtriser les interactions entre ces différents départements. Le contrôle de gestion assure donc un suivi de la performance au niveau des fonctions : direction générale, direction des ressources humaines, direction commerciale, direction financière et administrative,…

Au niveau stratégique, le contrôle de gestion est nécessaire pour garantir la mise en œuvre des stratégies définies pour améliorer la performance de l’entreprise. La fonction contrôle de gestion étant à créer pour CORESTEL, nous avons pu définir les qualités requises pour le poste de contrôleur de gestion ainsi que les tâches qui lui seront attribuées.  Nous avons également pu aborder sur les outils du contrôle de gestion à savoir : la comptabilité générale, la comptabilité analytique, la gestion des coûts, le contrôle budgétaire et le tableau de bord.

Le contrôle de gestion fourni les outils adéquats et correspondants à chaque phases du cycle de pilotage d’une entreprise : anticiper, simuler, affecter des ressources afin d’obtenir le résultat souhaité, comparer performance obtenue et performance prévue. Il est indispensable dans la maîtrise des risques pouvant menacer la performance et la pérennité de la société.

La mise en place ou l’introduction d’un système de contrôle de gestion pour l’entreprise CORESTEL passe par les étapes suivantes : une campagne de communication c’est-à-dire une étape de sensibilisation du personnel aux objectifs du contrôle de gestion, l’identification et la formalisation des différentes tâches et procédures. Cela pour assurer la fiabilité des opérations avant de définir les besoins de la direction. Une période d’adaptation des compétences et des outils est également prévue ainsi que l’organisation du système de délégation.

La création d’un tableau de bord avec les informations essentielles accessibles facilement et rapidement, un outil établi de manière synthétique et en fonction de la structure de l’organisation est indissociable au contexte de pilotage des performances. La mise en place du tableau de bord de gestion doit donc considérer les informations stratégiques de l’entreprise, les spécificités de la société avec ses grands axes stratégiques.

Le tableau de bord est un outil de communication pour les différentes fonctions et niveaux hiérarchiques de la société. En outre, il doit permettre aux responsables et décideurs de contrôler les réalisations par rapport aux objectifs fixés selon la démarche budgétaire, mettre en évidence les points clés pour une meilleure gestion et optimisation. Il doit assurer la détection des failles, des faiblesses de l’entreprise pour pouvoir anticiper les actions correctives en vue de sécuriser les résultats.

Adopter la meilleure démarche d’analyse des coûts permet d’assurer la fiabilité des bonnes prises de décisions. Parmi les différents modèles que nous avons pou aborder, nous avons choisi la méthode ABC vu les divers avantages qu’elle apporte en comparaison aux autres méthodes. La constatation des écarts entre prévisions et réalisations fait partie intégrante du processus de contrôle de gestion. Après constatation et analyse des écarts, il est primordial de définir les actions ou mesures correctives pour assurer les performances de l’organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

 

– Laurent ALLAIS, Piloter les performances de l’entreprise : l’essentiel en 5 minutes, http://www.finyear.com/Piloter-les-performances-de-l-entreprise-l-essentiel-en-5-minutes_a27428.html, 8 novembre 2013

– Stéphanie Chatelain-Ponroy, Samuel Sponem, Evolution et permanence du contrôle de gestion, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/19/65/47/PDF/12-18.pdf, 6 avril 2007

–  Système d’information, http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information

– Le diagnostic externe de l’entreprise – Analyse de l’environnement de l’entreprise, http://www.surfeco21.com/?p=1585

– Porter’s 5 forces, http://marense.com/conseil/index.php/outils-de-la-strategie/porters-5-forces

– Le modèle des 5 forces : l’outil d’analyse stratégique de Porter, http://www.limousin-expansion.fr/actualite/le-blog/le-modele-des-5-forces-loutil-danalyse-strategique-de-porter, 21 mai 2013.

– Définition et évaluation de la performance, http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/62454240.pdf

–  Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’organisation, 2003

–  La performance et les critères de performance, http://www.maxicours.com/soutien-scolaire/communication-et-gestion-des-ressources-humaines/terminale-stg/213109.html

– CHAPITRE 3 DEFINITION ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE, http://cgo-moliere2010.e-monsite.com/pages/bts-cgo-1ere-annee/cgo1-management/chapitre-3-definition-et-evaluation-de-la-performance.html

– Fondements et mesures de la performance, http://www.univ-brest.fr/masterif/travetud/fondementsmesuresperformances.pdf

– La planification d’un budget simple, http://www.sfm.mb.ca/uploads/22%20%20La%20planification%20dun%20budget%20simple.pdf

– Les documents de synthèse prévisionnels, http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-3/Compta-gestion-ingenieur/ING-P5-08/Pdf/ING-P5-08.pdf

– Le bilan prévisionnel : présentation, composition et exemple, http://www.compta-facile.com/bilan-previsionnel-composition-et-exemple/

– Etablir votre compte de résultat prévisionnel, http://www.lesclesdelabanque.com/Web/Cdb/Entrepreneurs/Content.nsf/DocumentsByIDWeb/7BQK8B?OpenDocument

– Fiche 4 – Les documents de synthèse – Le compte de résultat, http://profs.vinci-melun.org/profs/adehors/CoursWeb2/fiches/fiche4/F4.php

– R. N. Anthony, Planning And Control Systems, A Framework For Analysis, Boston: Division of research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965

– Armelle Godener et Maranela Fornerino, La métamorphose du contrôle de gestion, in L’Expansion Management Review 2005/4 (N° 119), Editeur L’Express – Roularta, http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=EMR_119_0054#no4

– Les principes et outils essentiels du contrôle de gestion, page 13, http://www.focusintl.com/075-intervention_2.pdf

–  Introduction au contrôle de gestion, http://s2.e-monsite.com/2010/03/14/635721221-introduction-a-la-gestion-doc.doc

– Eve Chiapello, LES TYPOLOGIES DES MODES DE CONTRÔLE ET LEURS FACTEURS DE CONTINGENCE : UN ESSAI D’ORGANISATION DE LA LITTÉRATURE, page 55, www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=CCA_022_0051

– F. Leroy, Les stratégies d’entreprise, Topos Dunod, 2005

– Politiques et stratégie d’entreprise, https://perso.univ-lyon2.fr/~frecon/MASTER_1/Strategie.doc

– Les outils du contrôle de gestion en PME, http://easydashboard.fr/index.php/controle-de-gestion/30-tableau-de-bord/62-les-outils-du-controle-de-gestion-en-pme

– Le contrôle budgétaire, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf

– Ineris.fr, Fiche n°7 : Sensibilisation, 1- Planifier la sensibilisation, http://www.ineris.fr/guide-sse/guide/fiches/fiche_7/fiche_07_4.htm

– Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 362

– René Demeestere, L’ambiguïté de la notion de responsabilité en contrôle de gestion, 2001, p. 81, http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2001_num_19_3_2681

– Laurence Le Gallo, Analyse des coûts, 2005/2006, p. 5, http://www.iutbayonne.univ-pau.fr/~legallo/Cours_Analyse_Couts.pdf.

– El bachir Rouimi, Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise, http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-de-lentreprise16.html

– Méthode ABC : définition, traduction, septembre 2014 http://www.journaldunet.com/business/pratique/dictionnaire-economique-et-financier/15097/methode-abc-definition-traduction.html

– La méthode ABC, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap6.pdf

– La méthode des couts par activités, http://descotes.pagesperso-orange.fr/gestion/fiches/abc.htm

 

– L’imputation rationnelle des CF, www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap10.pdf

– Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DECF, 5 éditions « contrôle de gestion » édition Dunod ; page 591

– Analyse de données et mise en place d’un tableau de bord dans Excel, http://tssperformance.com/?p=2424

– Hugues Kevin NZAOU NZAOU, La mise en place d’une gestion par activités: la méthode ABC / ABM, 2007, http://www.memoireonline.com/04/12/5693/m_La-mise-en-place-dune-gestion-par-activitesla-methode-ABC–ABM4.html#toc12

– CHAPITRE 6 LA MESURE DES RÉSULTATS ET LE DÉCLENCHEMENT DES ACTIONS CORRECTRICES, http://alain-moroni.perso.neuf.fr/STG1/cours/CH6%20Mesures%20des%20resultats%20et%20actions%20correctrices%20.pdf

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

 

INTRODUCTION.. 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET ANALYSE DE SA STRATEGIE.. 5

1^er PARTIE – PRESENTATION DE LA SOCIETE CORESTEL.. 5

1-1.      Historique et organisation de la société. 5

1-2.      Les spécificités de la société. 6

1-3.      Analyse du système d’information et de communication de la société. 7

2^ème PARTIE – L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT.. 9

2-1. L’environnement de l’entreprise. 9

2-2. Les ressources de la société et son organisation. 12

2-3. Les objectifs et la stratégie de l’entreprise. 15

3ème PARTIE –  LES OUTILS DE PILOTAGE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION.. 17

3-1. Les concepts de la performance dans l’organisation. 17

3-2. L’élaboration des budgets. 19

3-3. Les documents de synthèse prévisionnels. 21

CHAPITRE II : PRESENTATION ET MISE EN PLACE D’UN CONTRÔLE DE GESTION.. 25

1ère PARTIE – L’APPROCHE DU CONTRÔLE DE GESTION.. 25

1-1.      Définition et objectifs du contrôle de gestion. 25

1-2. Les concepts et évolutions du contrôle de gestion. 26

1-3. Le positionnement du service contrôle de gestion dans l’entreprise. 28

1-4. Le contrôle de gestion au service des fonctions de l’entreprise. 29

2ème PARTIE – LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION.. 30

2-1. Les apports stratégiques du contrôle de gestion. 30

2-2. La fonction de contrôleur de gestion – le bon profil 31

2-3. Les outils du contrôle de gestion. 32

2-4. Pilotage de la performance avec le contrôle de gestion. 34

3ème PARTIE – COMMENT INTRODUIRE LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE POUR AMELIORER LA PERFORMANCE.. 35

3-1. Sensibilisation du personnel aux objectifs du contrôle de gestion. 35

3-2. L’identification et la formalisation des différentes tâches et procédures. 36

3-3. L’adaptation des compétences et des outils. 36

3-4. L’organisation du système de délégation. 37

CHAPITRE III : LES APPROCHES COMPLEMENTAIRES ET L’ANALYSE DES RESULTATS. 38

1ère PARTIE – MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD.. 38

1-1.      Les informations nécessaires. 38

1-2.      Elaboration des tableaux de bords. 39

1-3. Sélection des principaux indicateurs de performance. 41

1-4. Présentation des résultats selon une approche tableau de bord. 42

2ème PARTIE – LE CONTROLE ET L’ANALYSE DES DONNEES OBTENUES. 43

2-1. Contrôle de gestion et analyse des coûts. 43

2-2. Les différentes méthodes d’analyse des coûts. 43

2-3. Choix d’une méthode. 46

3ème PARTIE – DEVELOPPEMENT DE LA METHODE DANS L’ENTREPRISE.. 48

3-1. Améliorations apportées au modèle. 48

3-2. La constatation des écarts. 50

3-3. Les mesures correctives. 51

CONCLUSION.. 53

Bibliographie. 55

 

 

[1] 2013, Laurent ALLAIS, Piloter les performances de l’entreprise : l’essentiel en 5 minutes, http://www.finyear.com/Piloter-les-performances-de-l-entreprise-l-essentiel-en-5-minutes_a27428.htmlhttp://www.finyear.com/Piloter-les-performances-de-l-entreprise-l-essentiel-en-5-minutes_a27428.html

[2] 2007, Stéphanie Chatelain-Ponroy, Samuel Sponem, Evolution et permanence du contrôle de gestion, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/19/65/47/PDF/12-18.pdf

[3] Système d’information, http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information

[4] Porter’s 5 forces, http://marense.com/conseil/index.php/outils-de-la-strategie/porters-5-forces

[5] Le marché de l’hygiène en France, http://www.businesscoot.com/le-marche-de-l-hygiene-en-france-412/

[6] Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2005. Source extrait : Définition et évaluation de la performance, http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/62454240.pdf

[7] Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’organisation, 2003

[8] La performance : au carrefour de l’efficience et de l’efficacité, http://www.managmarket.com/_media/dossier6-manager-la-performance.pdf

[9] CHAPITRE 3 DEFINITION ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE, http://cgo-moliere2010.e-monsite.com/pages/bts-cgo-1ere-annee/cgo1-management/chapitre-3-definition-et-evaluation-de-la-performance.html

[10] Que signifie budget d’entreprise ?, http://www.aquaportail.com/definition-7335-budget-d-entreprise.html

[11] Les budgets et documents de synthèse, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap5.pdf

[12] Manon Sandrini, [En pratique] Le processus budgétaire au service de la stratégie de l’entreprise, http://www.daf-mag.fr/Thematique/gestion-financement-1030/breves/-pratique-processus-budgetaire-service-strategie-entreprise-236855.htm, 20/05/2014

[13] Le bilan prévisionnel, http://www.maxicours.com/se/fiche/1/4/451341.html

[14] Le compte de résultat, http://profs.vinci-melun.org/profs/adehors/CoursWeb2/fiches/fiche4/F4.php

[15] Les documents de synthèse prévisionnels, http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-3/Compta-gestion-ingenieur/ING-P5-08/Pdf/ING-P5-08.pdf

[16] R. N. Anthony, Planning And Control Systems, A Framework For Analysis, Boston : Division of research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965

[17] R. N. Anthony, The Management Control Function, Boston, Harvard University Press, 1988.

[18] Les objectifs du contrôle de gestion, http://www.performancezoom.com/objectif_controle.php

[19] Les principes et outils essentiels du contrôle de gestion, page 13, http://www.focusintl.com/075-intervention_2.pdf

[20] Introduction au contrôle de gestion, http://s2.e-monsite.com/2010/03/14/635721221-introduction-a-la-gestion-doc.doc

[21] Ibidem

[22] Eve Chiapello, LES TYPOLOGIES DES MODES DE CONTRÔLE ET LEURS FACTEURS DE CONTINGENCE : UN ESSAI D’ORGANISATION DE LA LITTÉRATURE, page 55

[23] F. Leroy, Les stratégies d’entreprise, Topos Dunod, 2005

[24] Politiques et stratégie d’entreprise, https://perso.univ-lyon2.fr/~frecon/MASTER_1/Strategie.doc

[25] Jean Louis Le Moigne, Les systèmes de décision dans les organisations, 1974, PUF

[26] Les outils du contrôle de gestion en PME, http://easydashboard.fr/index.php/controle-de-gestion/30-tableau-de-bord/62-les-outils-du-controle-de-gestion-en-pme

[27] Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, Le pilotage par les processus et les compétences, Editions d’organisation, 1997

[28] Le contrôle budgétaire, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf

[29] Laurent Allais, Piloter les performances de l’entreprise : l’essentiel en 5 minutes, 8 novembre 2013, http://www.finyear.com/Piloter-les-performances-de-l-entreprise-l-essentiel-en-5-minutes_a27428.html

[30] Ineris.fr, Fiche n°7 : Sensibilisation, 1- Planifier la sensibilisation, http://www.ineris.fr/guide-sse/guide/fiches/fiche_7/fiche_07_4.htm

[31] Cindy ZAWADZKI, L’INTRODUCTION DU CONTROLE DE GESTION EN P.M.E, 2007, halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/53/47/69/PDF/p20.pdf

[32] Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 362

[33] René Demeestere, L’ambiguïté de la notion de responsabilité en contrôle de gestion, 2001, p. 81, http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2001_num_19_3_2681

[34] Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DECF, 5 éditions « contrôle de gestion » édition Dunod ; page 591

[35] Analyse de données et mise en place d’un tableau de bord dans Excel, http://tssperformance.com/?p=2424

[36] Laurence Le Gallo, Analyse des coûts, 2005/2006, p. 5, http://www.iutbayonne.univ-pau.fr/~legallo/Cours_Analyse_Couts.pdf.

[37] El bachir Rouimi, Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise, http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-de-lentreprise16.html

[38] Ibidem

[39] Ibidem

[40] Méthode ABC : définition, traduction, septembre 2014 http://www.journaldunet.com/business/pratique/dictionnaire-economique-et-financier/15097/methode-abc-definition-traduction.html

[41] La méthode des couts par activités, http://descotes.pagesperso-orange.fr/gestion/fiches/abc.htm

[42] La méthode ABC, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap6.pdf

[43] CIR ou Coefficient d’Imputation Rationnelle

[44] L’imputation rationnelle des CF, www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap10.pdf

[45] La méthode ABC, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap6.pdf

[46] Hugues Kevin NZAOU NZAOU, La mise en place d’une gestion par activités: la méthode ABC / ABM, 2007, http://www.memoireonline.com/04/12/5693/m_La-mise-en-place-dune-gestion-par-activitesla-methode-ABC–ABM4.html#toc12

[47] Ibidem

[48] La méthode ABC, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap6.pdf

[49] CHAPITRE 6 LA MESURE DES RÉSULTATS ET LE DÉCLENCHEMENT DES ACTIONS CORRECTRICES, http://alain-moroni.perso.neuf.fr/STG1/cours/CH6%20Mesures%20des%20resultats%20et%20actions%20correctrices%20.pdf

[50] CHAPITRE 6 LA MESURE DES RÉSULTATS ET LE DÉCLENCHEMENT DES ACTIONS CORRECTRICES, http://alain-moroni.perso.neuf.fr/STG1/cours/CH6%20Mesures%20des%20resultats%20et%20actions%20correctrices%20.pdf

 

[51] R. N. Anthony, Planning And Control Systems, A Framework For Analysis, Boston : Division of research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965