Problématique : La croissance par fusion-acquisition peut-elle créer de la valeur au sein de la chaîne de valeur du secteur automobile ?

Introduction

Le développement de l’entreprise et l’assurance de sa pérennité reposent sur sa capacité à créer de la valeur. Depuis des années, la valeur a été créée plus particulièrement pour les actionnaires de l’entreprise. Mais étant donné que la conception de l’entreprise ait changée, il a été constaté que la valeur ne devrait pas uniquement être créée pour les actionnaires mais aussi pour les partenaires de l’entreprise et ses clients[1]. Mais le processus de création de valeur ne peut être séparé du contexte dans lequel évolue l’entreprise.

Le secteur automobile est un des secteurs les plus importants dans le monde puisqu’il représente 15% du PNB mondial et est créateur de 8,8 millions d’emplois chez les constructeurs et les fournisseurs. Mais c’est également un secteur en pleine mutation. Ainsi, sa structure va changer radicalement pour les prochaines années à venir[2].

La présente étude se focalise sur le secteur automobile. Elle tente plus particulièrement à analyser si la croissance par fusion acquisition pouvait réellement créer de la valeur au sein de la chaîne de valeur du secteur automobile. Dans cette optique, elle a pour objectif principal de discerner les différents moyens qui pourraient être déployés dans le cadre d’une fusion acquisition pour créer de la valeur pour l’entreprise. D’autre part, elle tente aussi de déterminer les pièges et les obstacles qui pourraient rendre infructueux cette opération.

La présente étude se divise en trois parties distinctes. La première partie se focalise sur l’analyse de la création de valeur chez les constructeurs automobile. Nous allons montrer les différentes démarches mises en place par les constructeurs automobiles pour créer de la valeur en privilégiant les opérations de fusions acquisitions. Dans la deuxième partie, nous allons analyser le secteur automobile, en faisant une analyse des forces concurrentielles et du macro environnement dans lequel il évolue. Ensuite, nous allons analyser les dynamiques entre les acteurs du secteur et les synergies entre eux pour créer de la valeur. Enfin, dans la troisième partie de notre étude, nous allons faire une étude de cas en se focalisant sur quelques cas de fusions acquisitions significatives.

1. La création de valeur chez les constructeurs automobile
2. La création de valeurs par les constructeurs automobiles

Le développement du secteur automobile provient de la capacité des entreprises à créer de la valeur et à leur aptitude à la faire durer. Dans ce cadre, il est impératif que les constructeurs automobiles fassent une marge plus élevée par rapport à leurs concurrents, en déployant à bon escient des ressources économiques, environnementales et sociales dont ils disposent[3].

• Historique de la création de valeur dans le secteur automobile

Dans sa tentative de créer de la valeur, les constructeurs se sont plus penchés sur la fonction de distribution qui a constitué depuis le début, la principale source de valeurs pour les constructeurs automobiles. C’est ainsi qu’ils ont développé des canaux de distribution complexes permettant de mettre en lien étroit le producteur et les distributeurs. Les constructeurs automobiles ont aussi renforcé leur contrôle en mettant en place des points de vente mono-marques. Quand le marché est de plus grande taille, ils ont intégré des succursales à l’intérieur desquels, les secteurs d’activités les plus importants sont assurés par les concessionnaires exclusifs. D’autre part, des agents de la marque rattachés aux concessions réalisent le maillage territorial. Cette démarche permet aux constructeurs de se décharger de la trésorerie puisque le concessionnaire s’occupe du stock de véhicules[4].

D’autre part, le secteur de la construction automobile est marqué par de fortes et fréquentes mutations. C’est dans cette optique que les acteurs automobiles ont particulièrement porté leur attention sur le design de l’automobile. Les styles, les couleurs jouent un rôle important dans la vente réalisée par l’entreprise parce que le design pourrait aussi refléter la personnalité de la personne qui l’achète. C’est ainsi qu’en 1923, Alfred Sloan, le président de General Motors a créé le premier centre de styles intégrés à un constructeur automobile. Le design est devenu un point stratégique pour le développement de l’industrie automobile. La création de valeur provient de ce fait, de la créativité de l’entreprise. Les constructeurs automobiles ont mis en place différents centres de design mais qui sont répartis dans les trois marchés mondiaux qui sont l’Amérique, l’Europe et l’Asie[5].

Par ailleurs, les constructeurs automobiles se sont penchés sur la création et la proposition de produits innovants pour attirer et fidéliser les clients. Dans cette optique, Renault a su se démarquer de ses concurrents par les opportunités qu’elle offre à ses clients et notamment, au niveau de la différenciation des produits par rapport à ceux des autres. Ceci permet en effet d’attribuer une certaine valeur comme l’unicité au client, ce qui va fortement l’intéresser parce que le modèle proposé par Renault n’a d’équivalent ailleurs. La valeur et la créativité semblent donc être corrélées[6].

Les constructeurs automobiles ont aussi opté pour l’externalisation de leurs activités. Dans cette démarche, ils se sont uniquement focalisés sur le cœur de leurs activités. Les métiers annexes sont revendus. L’externalisation a été réalisée dans le cadre d’une optimisation de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et la réduction des coûts. Pour illustrer ce fait, nous pouvons nous appuyer sur le cas de Renault qui assurait toutes les activités relatives à la construction automobile jusqu’en 1980. Mais actuellement, elle a externalisé ses activités. Ceci lui a permis de générer par des achats extérieurs, 60% de ses revenus. Puis, il a de nouveau changé son champ d’action en s’imposant comme « créateur automobile ». Dans cette optique, elle n’assemble plus les voitures mais s’occupe bien  de faire le design et la conception de la voiture[7].

Mais l’évolution des démarches permettant de créer de la valeur au sein de la chaîne de valeur du secteur automobile ne peut pas être séparée du contexte mondial, économique, et financier. Elle dépend aussi des besoins et des attentes des clients en ce qui concerne le nouveau produit à réaliser. En effet, les problèmes à résoudre du côté des consommateurs et les différents produits, les services à créer doivent répondre aux besoins et aux attentes des clients pour les attirer. Dans cette optique, la création de valeur n’est pas seulement réalisée pour l’entreprise, mais aussi au niveau du client qui se trouve au cœur même des stratégies de l’entreprise et de la création de valeur.

C’est dans ce contexte, que la notion co-création est née dans le secteur automobile. Dans cette optique, la création de valeur se fait aussi par le biais des consommateurs. La co-création suppose une participation des consommateurs, des employés et des autres acteurs internes et externes à l’industrie. La co-création et la collaboration entre les différents acteurs sont facteurs d’innovation qui est une clé de succès de l’entreprise automobile. Mais cette démarche nécessite des échanges interactifs entre les différents niveaux de la chaîne de valeur de l’entreprise. Outre à cela, la co-création s’accompagne de partenariats entre les différents acteurs pour augmenter la rentabilité de l’entreprise et du produit qui sera issu de ce partenariat.

Cette nouvelle démarche de création de valeur fait intervenir les différentes parties prenantes de l’entreprise. Elle se base toujours sur la satisfaction des clients en leur proposant des produits innovants, à prix compétitif. Cette démarche implique entre autre une meilleure connaissance des clients et la mise en place de programme de fidélisation de la clientèle, une amélioration du programme de responsabilité sociétale de l’industrie et de son image de marque.

La co-création n’est pas une démarche de création de valeur propre au secteur automobile. Néanmoins, elle est aussi efficace dans le secteur. L’adoption de telles démarches devrait conduire à la conception de nouvelles gammes de véhicules. Mais il a été constaté que cette nouvelle démarche se base sur les principes des anciennes techniques permettant de fidéliser les clients. Alors que les stratégies de fidélisation des clients se basaient plus sur les enquêtes permettant de collecter le plus d’informations concernant les clients, leurs attentes, la stratégie de co-création permet de moderniser, de faciliter et de rendre plus efficace ces différentes stratégies par le biais de la création de communautés en ligne, des réseaux sociaux, des techniques de crowd-sourcing, de forums de discussions qui permettent de discuter avec les clients.

Certaines marques font intervenir leurs clients par le biais de concours au cours desquels, ces derniers sont invités à concevoir leurs propres modèles de véhicules. Les propositions des participants sont soumises dans une plateforme interactive. Les meilleures conceptions ont été matérialisées lors des concepts cars pendant les Shows. Ce fut le contexte de la conception de la Fiat Rio, lancée au Brésil. Lors de cette démarche, les réseaux sociaux et principalement, Facebook et Twitter ont été activement exploitées.

La nouvelle démarche tend plus à profiter des nouvelles technologies de la communication et de l’information pour augmenter la notoriété de la marque et de l’entreprise. Nombre d’entre elles ont opté pour le lancement d’une page Facebook permettant de se rapprocher des clients et de les influencer par la suite. Mais cette démarche permet entre autre de connaître les impressions des consommateurs en ce qui concerne le produit. C’est donc une autre manière de réduire les coûts nécessaires pour l’innovation du produit. Cette démarche permet de connaître plus amplement les clients et d’établir une relation durable avec eux dans le cadre d’échanges entre le constructeur et l’ensemble de la communauté.

Cette stratégie permet entre autre de dynamiser les ventes chez les concessionnaires en permettant à ces derniers de se rapprocher de plus en plus des clients. La co-création a été adoptée récemment dans le domaine de l’automobile pour mettre en contact les concessionnaires, les équipementiers et les consommateurs[8].

La création de valeur par l’entreprise peut se faire non seulement au niveau de la qualité et de la valeur intrinsèque de l’entreprise. Cette valeur peut également être mise en relief par le biais de l’information des clients. L’information peut en effet fournir de la valeur ajoutée au service ou au bien que l’entreprise propose à ses clients. Cet ajout de valeur par le biais de l’information est très caractéristique du secteur automobile. Par exemple, des sites des constructeurs sont mis à la disposition des clients afin que ces derniers puissent connaître les potentialités des produits et de créer par la même occasion, de la valeur pour le produit. En permettant au client de choisir les accessoires qu’il souhaite, le constructeur tel que Ford augmente la valeur de ses produits. L’information permet aussi d’attirer les clients et donne ainsi, des profits à l’entreprise[9].

Pour les prochaines années à venir, la création de valeur devrait passer par un profond changement de structure au niveau de l’industrie automobile pour pouvoir différencier la marque. Dans cette horizon, les équipementiers sont amenés à augmenter leur valeur crée et leur production par la recherche et développement.

La création de valeur a suivi les différents contextes par lesquels sont passés les firmes de production de voitures. En général, la création de valeurs passe par la croissance du marché mondial de véhicules légers. La recherche et développement ainsi, que l’augmentation de la production sera à l’origine de la création de valeur par les constructeurs automobiles. Une autre source de valeur pour l’entreprise est constituée par l’image de marque parce que l’automobile est perçue par les consommateurs comme étant un produit de marque et de haute technologie. Dans ce cadre, le management de marque devient une principale préoccupation, parce que ce sera sur elle que va reposer la création de valeur. Dans cette amélioration de l’image de marque, les différents acteurs du secteur automobile devraient se focaliser sur le style, la conception et l’architecture du véhicule[10].

• La fusion acquisition

D’autre part, les constructeurs automobiles ont aussi procédé à l’opération de fusion acquisition dans le cadre de cette création de valeur. C’est le cas par exemple de la fusion entre Daimler et Chrysler. Après cette opération, les deux entreprises qui ont fusionné ont porté à la connaissance de leurs concurrents tels que BMW, l’analyse stratégique de leur fusion ainsi que les nouveaux rapports de force qui vont s’établir dans le secteur de la construction automobile à l’issue de leur fusion. Une telle communication a permis aux deux entités de fusionner sans pour autant, porter préjudice à l’égard des autres concurrents. Par ailleurs, Daimler et Chrysler ont aussi porté à la connaissance de leurs clients leur fusion en mettant l’accent sur les bénéfices qui pourraient être tirés de cette expérience. Dans ce cadre, les deux entreprises ont exposé à leurs clients comment leur fusion pouvait les permettre de diversifier les offres qui peuvent être proposées aux clients[11].

Les opérations de fusions-acquisition ont particulièrement émergé dans le secteur automobile depuis les années 1990 avec 830 fusions acquisitions transnationales. La plus populaire de ces opérations furent la fusion entre Daimler-Benz et Chrysler en 1998, et de Ford, Volvo et Renault en 1999 ainsi que le rachat de 13,5% du capital de Renault par Nissan en 2002.

Mais il faut noter que les opérations de fusion-acquisition ne concernent pas uniquement les constructeurs automobiles mais aussi, les équipementiers. Dans le secteur automobile, la plupart des fusion-acquisition concernaient les équipementiers. Ces opérations équivalent à une transaction de 6,8 milliards de dollars. Pour illustrer ce fait, nous pouvons citer par exemple la fusion entre l’équipementier américain TRW Inc. avec l’équipementier

[1] La création de valeur : de quoi s’agit-il ? http://www.evafine.com/video.htm

[2] Future automotive industry : Structure 2015, http://www.consultingnewsline.com/Info/Etudes/Etudes%20%E9conomiques/Etude_Mercer_Auto_2015_Mercer.html

[3] Figge, F. et Hahn, T. La création de valeur durable des constructeurs automobiles, http://www.euromed-management.com/fr/la-cr%C3%A9ation-de-la-valeur-durable-des-constructeurs-automobiles-nouvelle-%C3%A9tude

[4] Filser, M. 2008. Distribution. In : MBA : L’essentiel du management par les meilleurs professeurs. 2^ème édition., Eyrolles, Paris, p.288.

[5] Droulers, O. et Roullet, B. 2008. Neuroesthétique automobile : les neurosciences et le design dans l’industrie automobile. In : Marco, L. Management & sciences sociales. Marketing et design : un bilan prospectif. Histoire du marketing. Gouvernance GRH. L’Harmattan, Paris, pp. 132 – 133.

[6] Charreaux, G. 2006. La valeur partenariale : vers une mesure opérationnelle … Stakeholder value : towards an operational measure … Cahier du FARGO n° 1061103, p.15, http://leg.u-bourgogne.fr/wp/1061103.pdf

[7] Mantel, S. 2007. Changer de métier : devenir professeur d’économie- gestion. Le guide pour réussir e CAPET et l’agrégation. Pearson Education France, Paris, p. 133.

[8] Moteur de l’innovation, la co-création devient un atout stratégique pour dynamiser une industrie automobile en difficulté. 2013, http://www.pwc.fr/moteur-de-linnovation-la-co-creation-devient-un-atout-strategique-pour-dynamiser-une-industrie-automobile-en-difficulte.html

[9] Rivard, S. et Talbot, J. 2001. Le développement de systèmes d’information : Une méthode intégrée à la transformation des processus. 3è édition.  Presses de l’Université du Québec, Canada, p. 18

[10] Etudes économiques. 2004. Future automotive industry structure,  http://www.consultingnewsline.com/Info/Etudes/Etudes%20%E9conomiques/Etude_Mercer_Auto_2015_Mercer.html

[11] Gouali, M. 2009. Fusions-acquisitions. Les 3 règles du succès. Eyrolles, Paris, p.85.