REMERCIEMENTS.

 

SOMMAIRE.

 

INTRODUCTION.

 

PARTIE I : DELIMITATION DU DOMAINE DE L’ETUDE.

Chapitre I : Présentation du secteur transport à travers un exemple : la RATP.

• Les métiers opérationnels sur le terrain
• La fonction RH
• La fonction recrutement

 

Chapitre II : Définition d’une politique de recrutement égalitaire.

• Définition d’un recrutement égalitaire
• Spécificité de la population
• Interaction avec les autres domaines RH

 

Chapitre III : Acteurs de la politique de recrutement égalitaire.

• Managers
• Recruteurs
• Partenaires sociaux
• Ecole
• Médecine du travail & CHSCT

 

Chapitre IV : Rôle et mission de la fonction RH.

• Le cadre législatif
• Description des process
• Mise en place des process

 

PARTIE II: ETUDE PRATIQUE OU BENCHMARK

Chapitre I : La méthodologie appliquée.

• Les types de benchmark choisis.
  • Benchmark compétitif.
  • Benchmark Horizontal.

 

• Planification du Benchmark.
  • Modalités de choix de la population à étudier.
  • Les moyens de la collecte d’informations.

 

• Les guides de l’entretien.
  • Détermination des objectifs à atteindre.
  • La conduite de l’entretien.

Chapitre II : Dépouillement et analyse des résultats.

2.1.  Les résultats de l’application des types de benchmark  choisis.

2.1.1. Les avantages liés à ces types de benchmark.

2.1.2. Les inconvénients de ces techniques de benchmark.

 

2.2.  Synthèse des résultats.

2.2.1.   Comparaison des résultats entre eux.

2.2.2. Comparaison de résultats avec les études déjà publiées.

 

PARTIE III: PRECONISATIONS ET RECOMMANDATIONS.

Chapitre I : Pour une meilleure application de la politique de recrutement équitable.

A] Nécessité de formation des responsables du recrutement.

B] Importance de l’utilisation des outils de la nouvelle technologie de l’Information et de la Communication.

 

Chapitre II : Pour une adéquation de la politique de recrutement équitable au domaine du transport.

A] Alignement de la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise.

B] Elaboration d’un plan de recrutement conforme aux résultats du benchmark.

 

CONCLUSION.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REMERCIEMENTS.

 

Arrivé au terme de ce travail qui a nécessité du temps, de la patience et surtout de la persévérance, c’est pour moi aujourd’hui un immense plaisir, de pouvoir le présenter à tous ceux qui m’ont soutenu et encouragé dans son élaboration, et qui de près ou de loin,  y ont collaboré. C’est aussi l’occasion d’adresser  mes remerciements spécifiques à toutes les personnes qui suivent:

 

A toute l’équipe pédagogique de mon établissement de formation, je dédie mes sincères remerciements pour avoir assuré la partie théorique de ma formation.

 

A tous les personnels administratifs  et techniques de toutes les entreprises  du domaine du transport auprès desquelles j’ai pu réaliser une  étude enrichissante sur mon thème et pour mon avenir professionnel à travers la réalisation de quelques benchmarks. Vos collaborations m’ont été fondamentales pour la réalisation de ce travail de fin d’études, je vous témoigne par conséquent une manifestation de profonde reconnaissance.

 

A tous mes camarades de classe, pour leurs collaborations effectives et pratiques tout au long de la réalisation de mon cursus de formation théorique et  pratique, mes vives gratitudes.

 

A mes parents et amis qui me sont chers, pour leur encouragement, leur soutien moral et matériel à toutes les étapes de ce travail, qui m’ont été d’un apport inestimable, je témoigne tout mon amour.

 

Cependant, je ne terminerai pas cette liste sans mentionner la précieuse collaboration  de mon professeur encadreur qui s’est montré très disponible et m’a beaucoup aidé à la réalisation du présent Travail de Fin d’Etudes, ainsi que pour ses inestimables recommandations, conseils  et son assistance tout au long de l’élaboration de ce travail. Elles se sont avérées primordiales et ont été très appréciées. Ensemble, nous avons su cheminer dans un processus intellectuel et scientifique tout en faisant preuve d’une profonde attitude de savoir-être.

 

Enfin, je rends grâce à tous les membres du jury qui m’ont fourni des précieux conseils pour une amélioration  du  présent travail.

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION.

Le 10 Décembre 1948, au cours de  son Assemblée Générale, l’Organisation des Nations Unies connu sous le sigle « O.N.U. » a adopté la résolution n°217A (III) portant sur la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ou D.U.D.H. Dans cette déclaration, l’Organisation proclamait qu’il est essentiel que les droits de l’homme soient protégés par un régime de droit spécial pour que l’homme puisse vivre en liberté et développer pleinement son potentiel. A cet égard, elle était convaincue que cette Déclaration Universelle des Droits de l’Homme est un des moyens importants pour favoriser le progrès social et instaurer des meilleures conditions de vies à l’endroit de chaque être humain. Depuis, les droits énoncés dans cette déclaration sont devenus l’idéal commun à atteindre par tous les peuples et toutes les nations du monde. Le droit de jouir des droits fondamentaux inclus dans cette Déclaration Universelle des Droits de l’Homme et le devoir de les respecter s’étendent à toutes les personnes physiques sans qu’aucune discrimination sur la race, le sexe, l’âge, la religion, l’opinion, la fortune ou toutes autres situations ne puisse être faite[1]. Un des articles de cette déclaration parle du droit de chacun d’avoir un travail décent. En fait, il s’agit de son article 23 qui déclare que : «Toute personne a droit au travail, au libre choix de son travail, à des conditions équitables et satisfaisantes de travail et à la protection contre le chômage » …A cet effet, toute personne qui se porte candidat pour une offre d’emploi quelconque, quelques soit le secteur d’activité qui lance le projet de recrutement, doit être considérée comme ayant un droit égal à acquérir le poste et aura par la suite « droit à une rémunération équitable et satisfaisante lui assurant ainsi qu’à sa famille une existence conforme à la dignité humaine … et complétée, s’il y a lieu, par tous autres moyens de protection sociale »[2]. Par la suite, le 16 décembre 1996,  une nouvelle résolution  n° 2200 de la même Organisation des Nations Unies est adoptée pour soutenir la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ; cette résolution est connue sous le nom de « Pacte Relatif aux Droits Economiques, Sociaux et Culturels » ou « P.I.D.E.S.C. » et ce pacte a réaffirmé ce droit de chaque personne humaine à avoir un travail décent. En l’espèce, en son article 3, le pacte dispose que «Les Etats parties au présent Pacte s’engagent à assurer le droit égal qu’ont l’homme et la femme au bénéfice de tous les droits économiques, sociaux et culturels qui sont énumérés dans le présent Pacte. Ensuite, en son article 6, le pacte continue en disposant  que : « Les Etats parties au présent Pacte reconnaissent le droit au travail, qui comprend le droit qu’à toute personne d’obtenir la possibilité de gagner sa vie par un travail librement choisi ou accepté, et prendront des mesures appropriées pour sauvegarder ce droit. Les mesures que chacun des Etats parties au présent Pacte prendra en vue d’assurer le plein exercice de ce droit doivent inclure l’orientation et la formation techniques et professionnelles, l’élaboration de programmes, de politiques et de techniques propres à assurer un développement économique, social et culturel constant et un plein emploi productif dans des conditions qui sauvegardent aux individus la jouissance des libertés politiques et économiques fondamentales ».

En vertu de ces articles, l’Organisation Internationale du Travail (O.I.T.), une institution spécialisée de l’Organisation des Nations Unies œuvrant dans la promotion du travail décent à travers le monde, a pris sa part de responsabilité en adoptant une déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail et son suivi[3]. Cette déclaration a été adopté en vue de concilier deux intérêts complémentaires à savoir stimuler les efforts de tous les gouvernements pour qu’ils œuvrent dans l’instauration d’un progrès économique à travers le progrès social et de les inciter à respecter le droit au travail  de chaque personne humaine nonobstant la diversité des situations, des possibilités et des préférences de chaque pays. Cette déclaration de l’O.I.T.  n’est pas un traité international mais  une convention fondamentale non ratifiée donc, elle s’applique de plein droit dans tous les pays membres de l’O.I.T. sans aucun besoin de ratification spéciale de la part de ces derniers. En d’autres termes, en adoptant cette déclaration, l’O.I.T. impose à tous les pays membres une obligation de prendre des mesures gouvernementales destinées à assurer que tous les citoyens desdits pays ont des moyens d’obtenir un travail libre et conforme à sa situation personnelle mais qui leurs assurent une survie convenable. Avec cette déclaration, l’Organisation Internationale du Travail, à travers le Bureau International du Travail ou B.I.T., son représentant dans chaque pays membre, aide ces pays en mobilisant des ressources aussi bien techniques que budgétaires afin de les aider à mettre en œuvre et à respecter ce droit fondamental. La déclaration contient aussi des mécanismes de suivis et de contrôles mise à la disposition de l’Organisation pour vérifier l’implication de chaque pays dans la mise en œuvre de ce droit au travail. En effet, chaque pays a l’obligation d’envoyer au Bureau International du Travail, une fois par an, un rapport sur les modifications de la législation et les pratiques entreprises par lui pour le travail décent de tous les citoyens[4]. Mais en plus, tous les quatre ans, un rapport global doit être envoyé par tous ces Etats membres au Conseil d’Administration de l’Organisation Internationale du Travail pour rendre compte de l’évolution de l’application des normes et mesures adoptées en la matière[5]. Ainsi, avec cette déclaration, l’Organisation Internationale du Travail relève le défi que lui a lancé l’Organisation des Nations Unies qui, rappelons-nous, est celle d’assurer la promotion d’un travail décent pour toute la population à travers les gouvernements du monde. Pour appuyer cette déclaration, l’Organisation Internationale du Travail a aussi mis en place plusieurs autres conventions parmi lesquelles s’inscrit laconvention  n°111 concernant la lutte contre la discrimination en matière d’emploi et  de profession qui a été adoptée le 25 juin 1958 et qui était  entrée en vigueur depuis le  15 juin 1960. Par cette déclaration, la discrimination  est définit comme « Toute distinction, exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, la religion, l’opinion politique, l’ascendance nationale ou l’origine sociale et qui a pour effet de détruire ou d’altérer l’égalité de chance ou de traitement en matière d’emploi ou de profession »[6]. Mais il faut cependant noter que les distinctions, exclusions ou préférences fondées sur les qualifications exigées pour un emploi déterminé ne sont pas considérées comme des discriminations. Ensuite, en son article 2, cette  convention n°111 impose à tout Etat membre de l’OIT de formuler et d’appliquer une politique nationale visant à promouvoir, par des méthodes adaptées aux circonstances et aux usages nationaux, l’égalité de chances et de traitement en matière d’emploi et de profession, afin d’éliminer toute forme de discrimination en cette matière.

Conscient de l’importance de ces diverses dispositions internationales en matière de non-discrimination en matière d’emploi, qui s’inscrivent parallèlement avec l’évolution des comportements et des qualités personnelles de chaque candidat à l’emploi, les entreprises  modernes ont dû reconsidérer leurs politiques de recrutement et subir de solides réorganisations dans leurs démarches de recrutement. Ce sont surtout les grandes entreprises d’envergures internationales qui ont ressenti  cette obligation de s’adapter au nouveau contexte de recrutement moderne. Etant embauché comme stagiaire  au sein du service ressources humaines d’une grande entreprise œuvrant dans la prévention des risques sur les chantiers de Travaux Publics, j’ai pu expérimenter des exigences de ce nouveau contexte dans lequel se doit d’évoluer le mode de recrutement de cette entreprise. Il m’a ainsi paru intéressant d’identifier  les pratiques utilisées par les fonctions ressources humaines des entreprises modernes pour le recrutement de ses personnels et d’analyser ainsi la place de ce mode de recrutement utilisé pour le bon fonctionnement de l’entreprise en général.

Le présent mémoire tient principalement pour objectif d’identifier et de rendre compte de l’état actuel des modes de recrutement utilisées par les entreprises du secteur transport, l’évolution connue par le secteur en la matière notamment avec les nouvelles avancées technologiques et de confronter enfin le discours théorique avec la réalité actuelle au sein de quelques entreprises œuvrant dans divers domaines d’activités entourant le monde du transport. Le secteur étant choisi pour son importance inévitable pour toutes entreprises et pays du monde moderne, la remise en cause fréquente des réglementations adoptées à ce sujet sensible tel que la politique de recrutement équitable amène en effet à penser qu’il est complexe de trouver une politique de recrutement  adaptée à cet environnement en constante évolution au sein de ce secteur d’activité. Il est donc nécessaire d’approfondir une réflexion se basant sur les législations en vigueur  mais aussi sur l’application effective de ces législations dans la pratique. Néanmoins, les études à ce sujet nous amène à orienter ce rapport vers un contexte plus favorable au droit positif  notamment avec la naissance du phénomène de la politique  de recrutement équitable. Le présent document sera alors sous-tendu par une grande question notamment « Quel estl’intérêt des entreprises du secteur transport de mettre en place une politique de recrutement paritaire (Rôles et missions des Ressources Humaines ? ». Pour répondre efficacement à cette question, trois grandes parties vont se succéder :

Pour commencer, nous allons présenter dans une première partie une description de notre domaine d’étude. Dans un premier chapitre, il y aura une présentation du secteur transportà l’aide d’un exemple avant de rendre compte dans un second chapitre du portrait de la politique de recrutement équitable. Un troisième chapitre nous montrera les divers acteurs de cette politique égalitaire et enfin une quatrième partie pour définir les rôles et missions de la fonction Ressources Humaines.

Ensuite, une seconde partie sera consacrée à la mise en exergue d’une partie empirique c’est à dire une étude sur terrain pour le recherche d’une réponse à la problématique. A cet effet, deux chapitres vont être développés à savoir un premier chapitre sur la méthodologie choisie et appliquée pour la présente étude telle que la méthodologie suivant la technique de « benchmark » et un second chapitre sur le dépouillement et l’analyse des résultats du benchmark.

Enfin, la troisième et dernière partie du présent travail sera alors intitulée : Préconisations et recommandations. Dans cette partie, une exposition d’une préconisation pour une meilleure application de la politique de recrutement équitable sera développée dans un premier chapitre. Ensuite, on se consacrera à un étalage des recommandations pour une adéquation de la politique de recrutement équitable au domaine du transport. Mais on ne terminera pas la présente étude sans offrir notre apport à travers des propositions de solutions pour une meilleure performance et une pérennisation de l’entreprise.

Telle sera en gros l’architecture de notre travail !

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I : DELIMITATION DU DOMAINE DE L’ETUDE.

Dans cette première partie, on essaiera de définir tous les concepts clés dont on aura besoin pour mener à bien la présente étude. On contournera alors dans un premier chapitre la présentation du secteur transportsuivi de l’exposition de la notion de « politique de recrutement équitable »dans un second chapitreavant de parler en troisième lieu des divers acteurs de cette politique pour enfin aboutir à l’exposition des rôles et missions de la fonction RH dans un dernier chapitre

CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECTEUR TRANSPORT, EN PARTICULIER :

LA RATP (REGIE AUTONOME DES TRANSPORTS PARISIENS).

La RATP est un service public qui exploite l’un des plus importants réseaux multimodaux intégrés dans le monde, à citer lesquatre réseaux : 14 lignes de métro, 2 lignes de RER, 3 lignes de tramway et plus de 300 lignes de bus.Il y a plus de 12 millions de voyageurs par jour qui empruntent le réseau RATP dont 10 millions en France et 2 millions dans les autres pays du monde.

La RATP a été Créée le 21 mars 1948 en remplaçant la Compagnie de chemin de fer Métropolitain de Paris (CMP). A l’époque, elle n’a disposéque d’un matériel roulant vétuste datant de 1936. Il a fallu attendre 1952 pour renouveler leur équipement.

Par la loi du 21 mars 1948, elle devient une mission d’intérêt public et devient EPIC (Etablissement Public national à caractère Industrielle et Commerciale) c’est-à-dire qu’elle doit permettre à chacun d’accéder facilement aux activités urbaines d’Ile-de-France.

Le RER atransporté quotidiennement 1,2 millions de passagers et son procédé a pu s’exporter jusqu’en Afrique via le Gautrain Express (train le plus rapide de ce pays).Le Groupe a su développer la technologie du tramway dans divers pays dont : lesEtats-Unis, l’Algérie, le Royaume-Uni, le Maroc, l’Italie, et l’Hong-Kong.Opérateur historique du métro parisien, la Régie dispose d’une compétence mondialement reconnue sur le métro automatique, un mode particulièrement adapté aux besoins des grandes métropoles en quête de réseaux de transport collectif de grande capacité.

Le Réseaux de bus urbains et interurbains a su aussi s’adapter aux diverses demandes, et s’est transformé selon les besoins en : transports scolaires et de personnel d’entreprises, navettes de centre-ville, ou bien en transports à la demande (pour les personnes à mobilités réduites par exemple).

• Le Groupe en quelques chiffres :

En 2013, on a pu dénombrer 44 556 collaborateurs (hors filiales) dont : 33 113 opérateurs, 7 464 maîtrises et 3 979 Cadres. Depuis 2007, la RATP a embauché des collaborateurs âgés de plus de 35 ans hors statut selon l’article 9 du statut du Personnel. On dénombre actuellement 1 601 CDI et 453 CDD, pour un pourcentage 19,8% de femmes. Son Chiffre d’Affaireest de 5,143 Millions d’euros, dont 1,513 millions d’euros sont réinvesti en Ile-de-France.

• Ses missions principales sont :
• L’égalité : l’entreprise a le souci de respecter tous ses voyageurs, quelles que soient leurs conditions sociales et leurs situations géographiques.
• L’adaptabilité : l’entreprise doit s’adapter à son environnement urbain.
• La continuité : garantir aux voyageurs un service sans interruption, de 5h à 1h le lendemain matin.
• Les valeurs représentées :

A savoir que ces valeurs permettent de rassembler les salariés, et d’avoir des points communs autour d’un même centre d’intérêt : la RATP. Il a été décidé en 2011 de créer un atelier de travail afin de déterminer ces valeurs. 200 salariés de différents départements et entités ont donc été mobilisés.

Six valeurs fortes se sont démarquées comme formant une clé de voute entre les collaborateurs et le Groupe :

• L’humain: permet d’accroitre la performance, l’excellence ainsi que la rentabilité.
• L’attachement à l’intérêt général: la RATP est une entreprise de service public qui doit garantir une qualité de service supérieure aux voyageurs, tout en contribuant au développement durable des villes pour les générations futures.
• Le respect: gérer la diversité à la fois des collaborateurs et des voyageurs pour mieux vivre ensemble les bonnes règles du «  savoir voyager ».
• Le professionnalisme au service de nos clients: être exigeant pour satisfaire chacun des clients.
• Le gout du défi: innover et être compétitif, lancer et gérer des projets de transports publics en France comme à l’International.
• L’ouverture : s’ouvrir à des cultures variées que ce soit du point du vue géographique qu’en matière entrepreneuriales.

 

• Les métiers opérationnels liés au trart.

Il y existe 234 métiers, c’est pour cette raison que je cible les métiers opérationnels qui me semble les plus pertinents dans le secteur transport, c’est-à-dire les plus importants et où les collaborateurs sont les plus nombreux.

• Le conducteur de métro/tramway/RER :

Il véhicule la clientèle dans les meilleures conditions de confort, de régularité et de sécurité.Ses activités sont variées puisqu’il doit respecter les signalisations de la voie et la surveiller, contrôler la montée et la descente des voyageurs, s’occuper de l’ouverture et de la fermeture des portes, prendre en charge son train, et les défaillances qui pourraient survenir (savoir réparer la panne ou le dysfonctionnement sans aide extérieur, sauf cas exceptionnel). Il doit de même informer les passagers sur des éventuelles perturbations, sécuriser les passagers lors d’un déclenchement d’alarme et pouvoir communiquer avec différents acteurs comme les postes de commandement centralisé. Le conducteur doit savoir faire preuve de sang-froid et savoir se maitriser dans certaine situation, tout étant réactif, comme pour les malaises des voyageurs.

• Le conducteur de bus :

Il conduit les clients mais aussi les accueille et les renseigne sur leur trajet. Il s’occupe de sa caisse, vend les billets et informe les voyageurs sur les différents types d’abonnements, comme les cartes à la semaine, …..Il a un rôle commercial. Il fait respecter les règles d’usage du bus (ex : poussette pliée, pas de TV…), et assure un contrôle visuel des titres de transport.Le conducteur surveille le bon fonctionnement de son véhicule et signale les problèmes au service d’entretien, doit savoir utiliser les moyens de communication à bord, et pouvoir assurer la continuité du service sur demande du poste de commandement. Il doit contrôler le bon fonctionnement de celui-ci avant chaque départ, ou bien prévenir le service adéquat en cas de défaillance. La FIMO (Formation Initiale Minimal Obligatoire)  doit être validée tous les 5 ans.

 

• L’opérateur de contrôle:

Il vérifie la validité des titres de transport et veille aux règles du savoir voyager. Agent assermenté, il a le pouvoir de recueillir l’identité et l’adresse du contrevenant ainsi que de dresser un procès-verbal, et perçoit dans certains cas, directement l’indemnité forfaitaire. Ce collaborateur a aussi un rôle de conseil et d’information auprès des voyageurs. Son casier doit être vierge.

• La maintenance :

Le mécanicien effectue l’entretien du matériel roulant des 4 500 bus, 5 000 voitures de métro et RER ainsi que 108 tramways. Il est responsable des interventions techniques à effectuer, manipule des outils de manutentions très lourds et doit remplir des documents techniques d’intervention afin de constituer un dossier de maintenant et de suivi du matériel. Travaillant dans un atelier, il peut aussi être amené à se déplacer en cas de panne. Le permis D est conseillé. Ses horaires sont réguliers de type 2×8 heures ou en 3×8 heures avec des astreintes.La maintenance doit aussi faire l’état des lieux ou, si nécessaire, réparer tous les équipements du Groupe : les escalators, les panneaux d’affichages, les distributeurs automatiques de billets…. mais aussi entretenir toutes les infrastructures comme les lignes de chemin de fer, les tunnels, les arrêts de bus…

• La fonction support :

La RATP contient des fonctions supports comme toutes les entreprises dont les principales spécificités sont par exemple :

• Le contrôle et la gestion des finances qui est en interaction avec le STIF (Syndicat des Transports d’Ile-de-France) pour la tarification des titres de transport ;
• le service achat qui établit un appel d’offre public pour éviter les monopoles ;
• le marketing qui prône les événements particuliers tel que l’ouverture du métro toute la nuit pour la fête de la musique et la nuit blanche ;
• le commercial qui promeut les tickets à la semaine pour les touristes ;
• le développement durable qui accroit les bus électriques et hybrides ;

Tous les ans 1 200 à 1 500 salariés sont embauchés.

 

• Le régulateur :

C’est un agent de maîtrise, il veille à la régularité des lignes et adapte l’exploitation lors de situations perturbées : circulation difficile, charge importante, accidents, pannes… Pour cela, il communique avec les machinistes au moyen de la radiotéléphonie et suit la régularité sur ligne ainsi que les départs aux bornes. Il est aidé par des outils d’exploitation comme SIEL (Système d’Information et d’Exploitation des Lignes). Enfin, il assure le relais entre les machinistes et l’encadrement du centre.

Pour être embauché au sein du groupe du RATP, il faut passer des tests en culture générale et psychotechniques. Pour certains métiers plus spécifiques, comme les mécaniciens, des tests plus particuliers sont évalués. En général, aucun diplôme n’est demandé, il faut seulement être apte à la visite médicale, réussir son entretien d’embauche et valider son stage. Une année pour être titularisé, c’est-à-dire être assimilé fonctionnaire ou deux mois pour être en CDI. Sachant que c’est une entreprise de service public ouverte de 5h à 1h le lendemain matin, il faut pouvoir s’adapter à des horaires de grande amplitude, savoir être disponible les week-ends, et les jours fériés.

 

• La fonction RH au sein du groupe.

Elle a les charges suivantes :

• Organiser : accompagner les changements de structures, remanier l’organigramme…
• Administrer : paie, droit social, congés, élection IRP …
• Développer le potentiel humain : GPEC, recrutement, formation …
• Développer le dialogue social : communication interne, dialogue avec les partenaires sociaux ….

La fonction RH poursuit une démarche stratégique fixée par des objectifs, des actions qui sont par la suite évalué. A titre d’exemple, en 2016, le tiers des opérateurs et la moitié des agents de maitrise en poste en 2009 seront partis à la retraite. Il faut donc maîtriser et anticiper les besoins, c’est pourquoi dès 2012, il y a eu 2800 recrutements.La politique RH de la Régie s’appuie sur 3 axes : l’égalité des chances, l’ouverture et la solidarité. Favoriser ces facteurs permet de renforcer la cohésion, la performance et l’attractivité de l’entreprise. La RATP souhaite refléter l’image de sa clientèle ainsi que sa diversité. L’encadrement est formé au management de celle-ci. La mobilité interne permet de renforcer cette mixité.

En ce qui concerne l’égalité homme/femme, elle s’engage à n’infliger aucun retard de carrière dû aux congés de maternités ou à l’adoption. Un objectif est fixé, celui de féminiser sa population surtout au niveau du milieu de la conduite : moins de 10% de femmes et celui de la maintenance : moins de 5%[7].Il est à noter que l’insertion des jeunes en difficultés constitue 60 % du recrutement en région parisienne et sont issus de ZUS (Zone Urbaine Sensible). La RATP poursuit aussi une politique de recrutement pour les jeunes entre 16 et 26 ans[8] ayant peu ou pas diplômés (environ 10% des effectifs d’Ile-de-France). Des propositions de formations qualifiantes ou diplômantes leurs sont octroyés afin de les faire monter en compétence.Les séniors ne sont pas oubliés. Un parcours de deuxième partie de carrière est élaboré via des bilans pour eux. Leur expérience permettra de les nommer tuteurs dans divers secteurs selon les besoins.

Depuis 1994, la RATP s’engage en faveur de l’insertion des handicapés et du maintien dans l’emploi. Le 6^ème protocole d’accord a été signé avec les syndicats le 9 décembre 2011. La plus grande difficulté à laquelle elle est confrontée est que les deux tiers des postes ont des restrictions particulières vu la nature du secteur.  Les objectifs du protocole adoptés sont les suivants : embaucher 120 personnes sur quatre années, maintenir les personnes handicapés dans leur emploi, développer le recours au secteur protéger, poursuivre cet accord dans un dialogue social, et continuer les actions.

CDAPH : Convention des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapés

 

• La fonction recrutement

Le recrutement est « l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins et compétences requises pour exercer un poste de travail  donné, dans une organisation donnée »[9].Cette fonction permet de définir les besoins de l’entreprise et les compétences du collaborateur à recruter selon son savoir et son savoir-être comme le charisme qui est la capacité d’entrainer ses collaborateurs sans avoir recours à l’autorité. Mais il y en a bien d’autres qui peuvent avoir leur importance lors du choix final.Recruter est alors un acte de management, mais aussi un acte juridique tout en ayant une approche humaine. C’est aussi un investissement en temps sans oublier le côté financier que cela implique selon le sourcing choisi, en interne ou en externe, via des agences d’intérim, des cabinets de recrutements, les réseaux sociaux, cap emploi……

• Coût de recrutement d’un cadre à la RATP :

Les principaux enjeux d’un recrutement bien menés est de trouver les bonnes compétences par rapport aux besoins définis, mais aussi, optimiser la qualité du recrutement, attirer les talents et savoir les fidéliser, préparer l’avenir c’est-à-dire anticiper les besoins, faire face aux pénuries des compétences, intégrer efficacement le web et soigner l’image de l’entreprise pour attirer les candidats. En conclusion de ces différents process, un retour sur investissement est attendu.Un mauvais recrutement peut coûter cher à l’entreprise. Toute la démarche serait à recommencer et subviendrai une perte de temps. Diverses causes peut être à l’origine de cette erreur comme :

• le manque d’objectivité ;
• la mauvaise connaissance de l’emploi, des besoins, du secteur ;
• le manque de formation ;
• le peu d’investissement en amont (exemple mauvaise annonce) ;
• Un mauvais candidat par rapport aux compétences requises ;
• Un mauvais relationnel.

Le service de recrutement des encadrements assure la communication auprès des écoles et des sites emplois, ainsi que la recherche et la proposition de candidatures pour les postes de cadres, d’agents de maîtrise et de techniciens supérieurs, sur les demandes des départements et unités. La sélection des candidats est assurée via des méthodes d’évaluations éprouvées, garantissant le respect du candidat et l’égalité des chances entre les candidats dans le processus de recrutement.

• Quelques chiffres significatifs :

-Nombre de candidatures traitées chaque année : entre 30.000 et 35. 000 ;

-200 recrutements : Bac +2/3, dont 30% de femmes ;

-100 recrutements : cadres Bac +5, dont 41% de femmes ;

-20 recrutements : BTS/DUT et licences professionnelles des domaines industriels en contrat de professionnalisation.

En moyenne 1500 étudiants et scolaires sont accueillis en stage chaque année, dont 200 en découverte de l’entreprise, 600 en formations CAP, BEP, Bac Pro, 450 en formations BTS DUT et licence professionnelle, et 300 en formations Master, ingénieurs ou écoles de commerce.

• Les recrutements des diplômés bac+2 à bac+5 se répartissent entre :

– les formations techniques, scientifiques et d’ingénieur, pour 2/3 des recrutements ;

-les formations commerciales, comptabilité-finance-gestion, médico-sociales, écoles de management pour 1/3 des recrutements.Les actions entreprises par lé réseau vis-à-vis des écoles sont : des forums, des présentations RATP, des visites de sites, des partenariats sportifs en plus des  insertions médias et web.

• Le nombre de recrutement en 2013 comportant les statutaires et les contractualisés :

C’est avec toutes ses informations et dans ce contexte bien particulier que nous allons pouvoir aborder la définition d’une politique de recrutement égalitaire.

 

 

CHAPITRE II : LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT EGALITAIRE.

• Définition d’une politique de recrutement égalitaire

Une politique de recrutement égalitaire signifie qu’aucune discrimination, « liées aux principes de dignité, de respect de la personne et de justice »[10] ne doit être infligée aux candidats de quelques manières que ce soit. L’égalité des traitements confortés par une pratique de recrutement objective promeut la diversité au sein de l’entreprise. Celle-ci est considérée comme un atout pour les entreprises, et permet d’améliorer les performances. C’est ainsi que dans certains magasins de luxe à Paris, il y a une vendeuse japonaise pour cibler la clientèle et augmenter les ventes.L’article 121-6 alinéa 1 du code du travail oblige d’ailleurs les entreprises à attester que les méthodes d’évaluation ont comme motivation l’appréciation des compétences des collaborateurs, de ses connaissances, de sa capacité d’adaptation, de ses aptitudes à s’intégrer, ainsi que de son savoir-être.L’acte de recrutement s’appuie sur le professionnalisme des acteurs, le feeling, la méthode et les outils mis à disposition pour que l’égalité des chances soit respectée. Il dépend de la stratégie que l’entreprise met en place.

• Un exemple de grille pour sélectionner le candidat en respectant l’équité :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Depuis 2004, la RATP a ratifiée une charte sur la diversité[11], et en 2007, elle devient la première entreprise publique à supprimer les critères de discriminations dans ces méthodes de recrutement, en mettant en place le CV anonyme par exemple.Il me semble important que nous abordions dans ce mémoire les spécificités de ces minorités touchés par des méthodes discriminatoires.

• Spécificité de la population

De manière général, il y a une forme de rejet des personnes non-conforme à notre vision de la « normalité ». D’ailleurs il a été décelé que les personnes peu ou pas compétente mais correspondant à notre reflet ont plus de chance d’évolution de carrière que l’inverse.Une enquête menée par la HALDE en novembre 2009 indique que 36% des salariés sont ou ont été victime de discrimination durant leur carrière[12], dont un tiers ont déclaré ne pas avoir été traité de manière égalitaire. Il en résulte qu’un salarié sur deux restes silencieux, demande à changer de poste ou démissionne. Seul un salarié sur dix mène à bien une procédure en justice.A l’heure actuelle, plusieurs facteurs de discriminations sont répertoriés :

• L’origine : tout individu d’origine étrangère de par leur nationalité, leur couleur de peau, leur ascendance, leur origine nationale ou ethnique ;
• Son appartenance ou son non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, ou une race ;
• Le sexe : plus particulièrement en cause, le congé maternité selon 23% des femmes interrogés par le cabinet CEGOS[13];
• Les mœurs : ce qui sous-entend les habitudes de vie non conventionnelles, et qui s’applique sur l’orientation sexuelle de la personne. Cette loi permet de protéger sa vie privée ;
• L’âge : deux générations sont concernées à savoir les jeunes (associés à des images de faignants, impulsifs…) et les séniors (hermétiques aux nouvelles technologies…) ;
• La situation de famille : élément de notre vie privée, néanmoins l’employeur prendra en considération le fait d’avoir des enfants à charge pour un poste à horaire décalé par exemple ;
• Les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes : pouvant déclencher des conflits, des grèves. Une convergence d’idée améliorait les conditions de travail, or chacun a le droit de s’exprimer à travers divers organisations ;
• Les convictions religieuses : qui limitent leur accès aux fonctions publiques comme le secteur de la santé où leur conviction pourrait influer sur la manière de soigner ;
• L’apparence physique : dans notre société ou l’apparence prend une place importante, avoir une apparence disgracieuse ne favorise pas l’embauche ;
• Le patronyme : peut porter préjudice pour une promotion ;
• Le lieu de résidence : à cause des retards et des grèves ;
• L’état de santé ou le handicap : à cause des aménagements à effectuer, l’appréhension des arrêts de maladies à répétition. De nos jours toute entreprise au-dessus de 20 salariés doit embaucher 6% de personnes handicapées.

Le rôle des Ressources Humaines sera de rappeler les obligations juridiques via les textes de lois ainsi que les risques de peines qu’il peut en être encouru en cas de non-respect de ces textes. Quant à la fonction recrutement, elle n’a pas une activité cloisonnée mais doit être en relation avec les autres départements du service RH.

• Interaction avec les autres domaines RH

L’entreprise doit d’un coté s’adapter à son environnement, c’est pourquoi deux stratégies peuvent être élaborée telle que :

-La stratégie d’adaptation  comportant une délocalisation, une restructuration…Toute une réorganisation interne est à revoir à l’exemple de France télécom qui est passé des renseignements téléphoniques à internet ;

-La stratégie de développement comportant des innovations.

Le lien avec la fonction recrutement est nécessaire pour que la politique d’entreprise soit concluante.

D’autre part le lien du recrutement avec les autres domaines RH est tout aussi important afin de pouvoir anticiper les besoins qui découlent de la stratégie d’entreprise.La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une obligation triennale, qui permet de mesurer les besoins futurs par rapport à nos ressources et de pouvoir faire un état des lieux. Le Plan Prévisionnel d’Emploi est l’un des outils pour mesurer ses écarts. Il faudra à partir de ces données commencer à anticiper les mobilités interne, les formations ou bien prévoir le recrutement en externe suivant les postes à pourvoir. Un plan d’action devra être établi selon un planning.L’une des actions pouvant être de définir de façon claire les emplois à partir de description de poste et l’évolution de carrière pouvant en résulter.Le service de rémunération permet l’équilibre des salaires dans l’entreprise en fonction des compétences de chaque collaborateur. Une coopération avec cette entité est importante afin de pouvoir fixer les salaires de nos futurs recrutés et de déterminer le coefficient du poste par rapport au marché du travail. Il faut pouvoir rester attractif.L’ADP (Administration Du Personnel), s’occupe du côté administratif de l’embauche.Pour un ressortissant étranger, une demande doit être effectuée auprès de la préfecture, la DPAE, le contrat de travail, la fiche de renseignement …. Il faut donc les informer afin qu’il puisse exécuter les documents en temps voulu.Le service formation s’occupe de l’intégration. Il accueille le nouvel embauché avec une présentation de l’entreprise, la préparation de son arrivée, la remise du livret, son intégration dans une équipe et met en place une évaluation régulière. Un tuteur peut éventuellement lui être nommé. Mais aussi les congés de formation, tel que FPC (Formation Professionnelle Continue), le CIF, le DIF, les VAE…. Une interaction est nécessaire avec ce service afin d’anticiper les besoins.

 

CHAPITRE III : ACTEURS DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT EGALITAIRE

Avec l’ouverture sur la mondialisation, il est important de diversifié la population au sein et autour d’une entreprise. Pour que le recrutement égalitaire soit établi, il faut pouvoir s’appuyer sur ses divers acteurs, que nous allons aborder avec leur implication respectif dans les pages à venir.

• Managers

Le Manager en Ressources Humaines est actuellement une fonction cléau sein de cette branche puisqu’il est aussi amené au souci d’épanouissement des compétences des salariés. C’est un poste de Management confié à des professionnels très qualifiés.

• Formation:

Le poste de manager RH est accessible à partir d’une formation universitaire de Master (M1, Master professionnel,…) en ressources humaines, droit social, sciences sociales, sciences politiques. Le profil est encore mieux s’il est complété d’une expérience professionnelle dans la gestion des ressources humaines ou dans un poste d’encadrement supérieur.
Une maîtrise d’une langue étrangère, particulièrement l’anglais, sera éventuellement requis.

Ø  Objectifs :

Le manager des ressources humaines a pour rôle de :

• Manager l’équipe de collaborateurs chargée d’assurer le quotidien administratif et juridique de la gestion du personnel ;
• Savoir mettre en œuvre les différentes fonctions des Ressources Humaines telles  le secteur recrutement, le secteur formation … ;
• Concevoir et animer des projets de développement liés au potentiel humain de l’entreprise en cohérence avec sa politique générale ;

• Assurer ou piloter l’administration du personnel. ;
• Elaborer et adapter les outils d’analyse, les indicateurs et les procédures de rémunération ;
• Maitriser des outils informatiques et des logiciels de paie ;
• Etablir les déclarations auprès des organismes sociaux, fiches de paie et contrats de travail ;
• Etablir le bilan social et des tableaux de bord de l’entreprise ;
• Assurer la retransmission commentée des informations auprès de la direction générale.

 

• Qualités personnelles:

Comme qualités personnelles, pour pouvoir assurer ses attributions ci-dessus, le manager RH doit avoir :

• Des facultés d’analyse et de synthèse ;
• Le sens du service, de l’écoute, du relationnel et de la communication ;
• Des capacités d’organisation et de rigueur ;
• Le goût pour le travail en équipe ;
• Une mobilité et disponibilité appropriées.

Ø  Rémunération :

La rémunération du Manager en Ressources Humaines dépend de la taille de la société, mais peut varier en général de6500€ à 10000€ bruts mensuels. Dans la plupart des cas, il est indemnisé de plus de diverses primes et avantages.

 

• Recruteurs

Lerecruteurdans les Ressources Humaines (appelé aussichasseur de têtes ou « head-hunter » en anglais) est une personne à la charge de toutes les procédures d’embauche d’un ou de nouveaux employés pour le compte d’une entreprise jusqu’à son ou leurs embauches proprement dit.L’action de recrutement consiste premièrement, par le biais d’annonces, à attirer des candidats qui feront la démarche de postuler. C’est la méthode la plus utilisée par les entreprises.S’il n’est pas simple pour les candidats de trouver un emploi correspondant à leurs attentes (proximité, salaires…), cela n’est pas plus aisé de même pour les entreprises. Ces dernières définissent leurs critères de choix de recrutement en utilisant divers canaux avant de se lancer dans les formalités de recrutement :

• La primordialité de l’expérience du candidat :  

A l’égal des candidats, les recruteurs ont eux aussi leurs critères de sélection pour choisir l’heureux élu. Ils sont de nos jours plus sensibles à l’expérience du candidat (66%) vis-à-vis de la profession en question, qu’au nombre de ses diplômes ou certificats (11%). La personnalité et le savoir être du candidat jouent également des points non-négligeables au cours l’entretien (23%).

• Un large laps de temps de plus de 2 mois pour recruter:
  La phase de recrutement prend un temps important à l’entreprise. Les recruteurs analysent minutieusement les besoins en interne avant de définir le poste à pourvoir. Après avoir bien établie l’offre d’emploi et diffuser l’annonce sur des réseaux publics appropriés, l’entreprise passe enfin à la phase de recrutement qui comprend les étapes qui suivent:

-Lecture des CV;

-Contact des candidats potentiellement intéressants ;

-Entretiens (26% des recruteurs reçoivent 5 candidats en moyenne pour un poste) ;

-Après la candidature (69% des recruteurs prennent le temps de contacter les candidats non retenus).

 

 

De l’ouverture du poste à l’embauche du candidat, l’infographie du blog du modérateur montre que 2 mois sont nécessaires dans 32% des cas pour embaucher le bon candidat contre 3 mois pour 25%.

 

 

 

 

 

 

 

• Les outils utilisés par les recruteurs pour trouver la perle rare:

La majorité des entreprises (82%) utilisent des « jobboards » pour diffuser leurs offres d’emploi. 58% ont recours aux services de Pôle Emploi face à 68% qui reçoivent des candidatures spontanées.  Au niveau des medias sociaux, l’étude de « RegionsJob » indique que 56% des sociétés opte pour l’usage des réseaux sociaux comme voie de recrutement, et qu’un recruteur sur trois affirme être satisfait et avoir eu des résultats conséquents.

Cela dit, actuellement, vu que ce n’est pas la seule fonctionnalité des réseaux sociaux, les recruteurs font des recherches approfondies lorsqu’un CV leur attire avant de faire passer les entretiens. L’objectif est de vérifier les comportements et expressions du candidat dans les cadres autre que professionnel. En chiffre, 48% des recruteurs « googlisent » les candidats avant de pouvoir leur donner l’opportunité de se rendre à un entretien.

A propos des recruteurs, ils doivent avoir les qualités personnelles qui suivent : savoir ce qu’ils cherchent, être créatifs, savoir écouter, savoir reconnaitre leurs limites, maîtriser les outils (informatiques,…) nécessaires pour la fonction, être d’excellents vendeurs (dans le sens du marketing et commercial), sens de l’innovation et motivation de toujours progresser.

 

• Partenaires sociaux

Les partenaires sociaux sont des organisations qui représentent des employeurs ou des travailleurs à l’égard d’autres sociétés ou organismes. Ils sont essentiellement organisés de manière à répondre au mieux aux besoins et attentes de leurs membres.À l’échelle européenne, les partenaires sociaux les plus vues sont:

• la Confédération Européenne des Syndicats (CES);
• l’Union des confédérations de l’industrie et des employeurs d’Europe (Businesseurope);
• le Centre Européen des Entreprises à Participation Publique (CEEP);
• l’Union Européenne de l’Artisanat et des Petites et Moyennes Entreprises (UEAPME).

En 2007, dans leurs recommandations concernant l’éducation et la formation, ses partenaires sociaux se sont engagés à «promouvoir la notion d’éducation et d’apprentissage tout au long de la vie, et à veiller à ce que le développement continu des compétences etl’acquisition de qualifications soient des intérêts partagés par les entreprises et les employés»[14].Pour arriver à termes d’un recrutement équitable pour une entreprise, les membres des ressources humaines de cette dernière doivent être en parfaite collaboration avec au moins un partenaire social. Dans le cadre de cette collaboration, l’entreprise doit bien appliquer les astuces clés qui suivent :

Ø  Des règles, stratégies et bonnes pratiques de la négociation avec partenaires sociaux :

Pour cela, il faut que chaque entreprise puisse :

• Maîtriser les aspects juridiques de la négociation : rédiger, signer, s’opposer, dénoncer ou réviser un accord ;
• Connaître les nouvelles règles de représentativité et de négociation collective ;
• Identifier le rôle et les limites d’action de chaque partenaire social ;
• Préparer et animer les différentes réunions avec les représentants du personnel ;
• Anticiper et gérer les situations de conflit, communiqué au quotidien avec les partenaires sociaux.

Ø  Une bonne conduite lors des réunions avec les partenaires sociaux :

Pour ce faire, les règles essentielles sont :

• En phase de préparation : n’intégrer que la base unique de données ;
• Un double rôle pour le président : représenter l’employeur et présider la réunion ;
• Bien faire face aux tentatives de déstabilisation ;
• Eviter au maximum des erreurs ;
• Éviter le délit d’entrave et autres sanctions.

 

• Ecole

Côté formation, un vaste choix permet d’accéder au métier des Ressources Humaines en assurant une prise en considération égaux des employés qu’ils soient de n’importe quels sexes et âges. La formation est reçue par le bais de l’université ou des écoles spécialisées. Des qualifications debac +4 ou +5 sont souhaitables.L’étudiant, futur candidat aura à choisir parmi les types de formations suivantes :

Ø  BTS, DUT (bac+2) :

Les deux diplômes de niveau bac+2 permettant de se former au domaine des ressources humaines sont: le BTS Assistant de gestion PME-PMI qui se prépare dans un lycée ou une école, et le DUT Gestion des entreprises et des administrations, option ressources humaines qui s’effectue au sein d’un IUT. Mais parmi les inconvénients est que ces deux formations ne sont pas purement tournées vers les ressources humaines mais aussi vers la gestion. Cependant, elles forment des chargés de gestion clientèle et des assistants RH.

Ø  A l’université, des diplômes de bac+3 à bac+5 (recommandés) :

Directement après le bac, l’étudiant, futur candidat peut intégrer l’université afin de préparer une licence. Aucune n’est directement tournée vers les ressources humaines, aussi l’on peut choisir une spécialité comme AES, Droit, Economie-Gestion…
Ensuite, l’étudiant peut poursuivre avec un master professionnel ou recherche. Divers choix de départements s’offrent tels ceux liés à la psychologie, d’autres à l’économie, la gestion, le droit ou la communication, ce qui donne une indication sur l’orientation du cursus.
Si l’on a déjà un bac+2 et que l’on souhaite se spécialiser dans un domaine particulier, on peut s’orienter vers une des licences professionnelles,d’une année de formation. Il existe une dizaine réservée aux fonctions des Ressources Humaines.

Ø  Côté écoles :

Les universités ne sont pas les seules à proposer des formations en ressources humaines.Il y a aussi les grandes écoles de commerce qui offrent un embarras de choix despécialisation. Par ailleurs, les candidats ayant fait un cursus en sciences politiquesau sein d’IEP, sont particulièrement recherchés.

 

• Médecine du travail & CHSCT

Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) est une institution Française qui représente le personnel au sein de l’entreprise, plus précisément de l’administration. Les aptitudes des CHSCT s’étalent de ce fait sur les deux domaines qui sont la santé et sécurité au travail et les conditions de travail. Pour le secteur privé, la création et l’organisation d’un CHSCT sont obligatoires dans les entreprises employant au moins 50 salariés. Au-delà de 50 salariés, la création d’un CHSCT peut être exigée par l’inspecteur du travail pour tenir compte de risques particuliers.Dans la fonction publique hospitalière, les établissements publics de santé, les établissements sociaux et médico-sociaux, les syndicats inter-hospitaliers et les groupements de coopération sanitaire disposent également de CHSCT dans le cas où ils comptent au moins 50 salariés.Dans la fonction publique d’État, des CHSCT sont implantés à des niveaux différents tels qu’à l’échelon central, dans les services déconcentrés et au sein des établissements publics.

Le CHSCT est de ces faits lecontrepoids des pouvoirs de la direction du point de vue mise en place des mesures liées à la sécurité et aux conditions de travail. Il est dirigé par l’employeur, comporte une délégation du personnel proportionnel à l’effectif, et est assisté du médecin du travail et du préventeur. Il a pour rôles :

• de participer à la défense de la santé physique et mentale ainsi que de la sécurité des travailleurs de l’entreprise et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure ;
• de coopérer au perfectionnement des conditions de travail, particulièrement en vue de faciliter l’accès des femmes à tous emplois (recrutement égalitaire) et de répondre aux difficultés liés à la maternité vécues par ces dernières dans le domaine du travail ;
• de veiller à l’observation des prescriptions prises en ces matières ;
• Le médecin du travailguide l’employeur, les employés et leurs représentants, en matière de prévention des risques dans la cadre du travail. Il est employé par les entreprises le plus importantes (Service autonome de Santé au Travail). Mais pour la majorité des entreprises, il œuvre dans un Service de Santé au Travail interentreprises. Son rôle principal est la surveillance médicale du personnel en vue de la détermination de l’aptitude médicale au poste de travail. Il doit offrir un peu de son temps à des opérations dans le milieu de travail.

Il est du devoir de l’entreprise d’évaluer momentanément la santé et la sécurité deses travailleurs. Cette évaluation est enregistrée dans le document unique d’évaluation des risques qui va servir de base à l’élaboration d’un programme de prévention. Dans les entreprises dotées de médecin du travail ou d’un CHSCT, ce programme est soumis annuellement à cesderniers. Le programme de prévention consiste essentiellement à favoriser la mise en place d’actions dont l’objet est:

• De supprimer ou diminuer les contraintes physiques qui pèsent sur certains postes, activités ou situations de travail ;
• D’améliorer les environnements de travail ;
• De redéfinir les organisations de travail plus conformes aux rythmes physiologiques et biologiques des employés.

Le plan d’action du programme doit contenir un diagnostic, des mesures de prévention et des modalités de suivi[15].Pour établir ce plan, c’est la direction des ressources humaines qui est en tête de la mise en place de la démarche au sein de l’entreprise. Elle associera les représentants du personnel (CHSCT, CE) et le médecin du travail lors de la mise en place du diagnostic puis les informer régulièrement de l’avancée des travaux. A partir du diagnostic, l’entreprise façonne le plan d’action. Une fois établi, la direction des ressources humaines associe de plus à la réflexion, le CE, le CHSCT, le médecin du travail et les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

 

 

 

 

CHAPITRE IV : ROLES ET MISSIONS DE LA FONCTION RH

Dans cette quatrième chapitre, le rôle et les missions qui incombent à la fonction RH au sein de l’entreprise se résumeront par le cadre législatif qui encadre cette fonction (4.1) ; la description des processus (4.2) et la mise en place de ces processus (4.3) ; et enfin, les outils utilisés par cette fonction RH pour mener à bien sa mission (4.4).

4.1.      Le cadre législatif

La législation de la fonction Ressources Humaines varie suivant les époques, les pays et les types de postes. Mais il y a quand même des droitscommunes universelles comme l’interdiction de l’emploi des enfants. Proprement dit, cette fonction est régie par le droit du travail qui intervient dans tous les domaines qu’elle régit en allant du recrutement des employés,  jusqu’aux rémunérations, formations ou encore les relations avec les supérieurs hiérarchiques… La législation repose sur un ensemble de textes issus de la loi, conventions et accords collectifs, ou de l’entreprise. Pour demeurer à jour vis-à-vis des obligations légales et réglementaires, l’entreprise doit toujours se tenir informer des changements de lois et règlements, une action qui peut être dit par « veille juridique ». Par exemple, la rémunération des travailleursadjure de se tenir informé des taux de cotisations salariales.
Pour ce faire, l’entreprise doit consulter les plusieurs sources d’information qui suivent :

• Le Code du travail

Ce document fixe les conditions sociales des salariésauxquelles les entreprises doivent se soumettre. Il sesubdivise en trois parties : Lois, Règlements, Décrets dont chacune est composée de neuf livres. Tout article du document est précédé de la lettre L, R ou D qui renvoie à chacune de ces parties.

 

• Les conventions et accords collectifs

Ce sont des accords au sein de l’entreprise ou d’une branche de l’entreprise, entre employeurs et salariés (accord national interprofessionnel, convention collective de branche, accord d’entreprise). Ils portent sur les conditions de travail et les garanties sociales. Ils sont demandés par les partenaires sociaux.

 

• Le contrat de travail

C’est le document qui définit pour une situation précise et entre le salarié et l’employeur, les règles à appliquer, qui peuvent être plus favorables que celles prévues par la loi, mais jamais moins favorables.

 

• Le règlement intérieur

C’est l’unique acte établi unilatéralement par l’employeur. Il fixe les règles qui s’appliquent dans l’entreprise en matière de discipline, de sanctions, d’hygiène et sécurité. Il se met en vigueur à tout le personnel de l’entreprise. De ce fait, il doit être affiché sur le lieu d’embauche, sur les lieux de travail, dans les locaux annexes tels les vestiaires, les parcs de stationnement etles accès secondaires. L’employeur peut le modifier de sa propre initiative ou sur demande de l’Inspecteur du travail.

 

• La jurisprudence

C’est l’ensemble des décisions de justice relatives à une question juridique donnée. La jurisprudence est constituée de décisions rendues par les hautes cours nationales, mais aussi, avec un poids moindre, de celles rendues par des cours.

 

 

 

 

• Description des processus

La directiondes ressources humaines garantit leurs responsabilités en collaboration avec les autres directions dans une logique d’objectifs fixés par l’entreprise. C’est de ce fait que la gestion des ressources humaines peut être considérée comme coresponsable des autres domaines, comme par exemple la production ou la gestion de la qualité.En général, le responsable des ressources humaines a pour rôle d’assurer tout ou partie du développement et de la gestion administrative des ressources humaines de l’entreprise. Il apporte son expertise RH aux opérationnels.Pour cela, cette fonction peut assurer de nombreuses tâches variées qui sont :

• l’administration du personnel : première mission attribuée à la fonction RH dans le temps. Parmi les tâches sont :

• • l’enregistrement, le suivi et le contrôle de données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise ;
  • l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
  • la préparation des commissions et des réunions ;
  • le maintien de l’ordre, du contrôle et les pointages.

 

• la gestion au sens large:

• • l’acquisition des Ressources Humaines par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotions, analyse des postes et évaluation des personnes ;
  • la gestion des rémunérations par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
  • la gestion de la formation par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

 

• la communication et l’information:

• • La définition et la conception des publications orientées vers l’extérieur ;
  • La gestion des moyens de communication (journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques).

 

• l’amélioration des conditions de travail:

• • l’hygiène et la sécurité dans le cadre du travail ;
  • l’ergonomie des conditions de travail ;
  • la prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.

 

• La participation à la définition de la stratégie RH :
• L’appréhension et la déclinaison de la stratégie RH de l’entreprise en fonction de la population gérée ;
• La détermination des projets phares en fonction de cette stratégie et des attentes des opérationnels ;
• La proposition et/ou la validationde la nature et de l’échéancier des projets RH auprès de sa hiérarchie.

 

• Les Conseils et supports auprès des opérationnels :
• La solution aux demandes des opérateurs sur tous les domaines des RH (droit du travail, formation, recrutement, contrats de travail, gestion des carrières, rémunération, gestion des IRP…) ;
• L’appel, si nécessaire, à des expertises en interne ou en externe ;
• L’apport de soutien aux managers dans l’application du droit du travail et dans le développement des équipes (recrutement, gestion des carrières…) ;
• L’accompagnement des opérationnels dans leurs décisions relatives aux RH (recrutement, licenciement, entretien d’évaluation, promotion, conflit, contentieux social…), et leurs aider à intégrer la variable RH dans leurs décisions stratégiques ;
• La définition et la veiller à l’application par les opérationnels de l’ensemble des procédures RH.

A l’appui, nous pouvons voir en annexe 3 le résumé des  divers métiers au sein des branches RH.

 

• Mise en place des processus

Pour pouvoir assurer toutes ses lourdes tâches dans les pages précédentes, la fonction RH doit s’organiser et être en accord dans leur secteur. Des organisations et des stratégies de pilotages doivent être ainsi établis, suivis et appliqués systématiquement :

Ø  Etablissement de système de pilotage de la fonction RH :

• Définir ce qu’est un système de pilotage et ses différentes fonctions ;
• Identifier les grandes familles d’indicateurs ;
• Acquérir une méthodologie de construction d’un système de pilotage.

 

Ø  Prise de conscience des nouveaux enjeux de la fonction :

• Identifier les principaux facteurs d’évolution de la fonction RH et le rôle attendu ;
• Adapter les systèmes de pilotage aux nouveaux enjeux de l’entreprise.

 

Ø  Mesure des attentes et des satisfactions des clients de la fonction :

• Identifier les clients de la fonction RH ;
• Définir les attentes en matière de tableaux de bord RH.

 

Ø  Pilotage et optimisation des principaux processus RH :

• S’organiser par processus ;
• Se doter d’indicateurs pertinents pour piloter les processus RH (mobilité, recrutement, rémunération…).

 

Ø  Mesurer du climat social :

• Savoir à l’avance l’état du climat et savoir identifier des signes ;
• Enquêter sur le climat ;
• Se doter d’indicateurs du climat social et risques psycho-sociaux.

 

Ø  Mesure de la contribution de la fonction RH à la création de valeur :

• Faire le diagnostic de contribution de la fonction à la création de valeur ;
• Se doter de tableaux de bord en lien avec la stratégie de l’entreprise et les évolutions juridiques et entrepreneuriales (RSE, seniors, égalité H/F…).

 

Ø  Réalisation de marketing RH en interne et externe :

• Avoir une fonction RH communicante et en connaître les objectifs et son interlocuteur.

 

 

 

• Les outils :

Ces nombreuses attributions à assurer, le transport multimodal (combinaison de plusieurs modes de transport : route, voies ferrées, maritimes et aériennes), la gestion documentaire (armateur, douane), le suivi des opérations… rendent le processus de transport complexe et nécessitent pour les acteurs de la fonction Ressources Humaines de ce secteur de mettre en place des outils pour pouvoir bien piloter, contrôler et suivre leur activité. Nous pouvons classer les outils en plusieurs catégories :

• Les outils suivant la méthode[16]:

La fonction RH doit faire périodiquement :

• Un autodiagnostic;
• La coordination des équipes de travails ;
• L’élaboration d’une politique de conditions de travail et de son cadre légal ;
• Le recrutement et la sélection du personnel ;
• L’évaluation du personnel ;
• La politique salariale.
• Les outils informatiques :

Il est à savoir que les activités RH sont caractérisées par des activités de saisies, d’échanges, d’archivage et de production de reporting (Gestion administrative, de la paie, des temps et des activités…).

Pour faciliter ces tâches, il faut faire usage des outils :

• une base de données RH commune et interfacée aux applications tierces.Elle permet d’éviter les doubles saisies et de s’assurer de l’homogénéité des données entre process RH ;
• les outils de workflow et de dématérialisation desdocuments. Ils réduisent la charge consacrée à la production et à l’échange des documents papier en fluidifiant les relations avec les partenaires Ils permettent aussi d’alléger la charge logistique liée à l’archivage des documents papier ;
• les outils générateurs de reporting automatiques (sociaux, financiers, légaux…). Ils fiabilisent la qualité des états produits et déchargent les tâches de contrôle de cohérence ;
• Le déclaratif d’absence ou le badgeage en ligne et l’envoi automatique de ces informations à un système de paie.Il accélère la production du bulletin ;
• L’accès en ligne de l’opérateur à son dossier individuel pour modifier des données personnelles non critiques. Le système permet aux équipes RH de gagner du temps face à leurs nombreuses responsabilités ;
• L’e-recrutement qui permet de réduire de 30 à 50% le coût d’une embauche, selon le type d’embauche, et de 30 à 60% le temps du cycle de recrutement.Il se traduit par la possibilitépour l’entreprise à s’interfacer au une site internet permettant de traiter directement les CV transmis en ligne et d’ouvrir automatiquement un dossier pour chaque candidat.
• Les outils de pilotage. Ce sont des logiciels qui permettent de produire les indicateurs de mesure de l’efficacité de la fonction RH. Sans ces outils producteurs de tableaux de bord, reporting et indicateurs de performance, il n’est pas possible de mener convenablement la fonction RH. Les indicateurs étant générés automatiquement par les logiciels, ce qui permet aux RH de gagner du temps pour se focaliser sur leur analyse stratégique et la prise de décisions qui s’ensuit.

 

 

• Les outils relationnels :

Les activités de gestion administrative peuvent être externalisées afin de réduire toutes charges significatives pour les RH. Cette méthode est déjà amplement présente dans les entreprises.

• D’autres outils :
• Les outils de formation. La formation en cours d’emploi est un outil qui permet de doter l’entreprise de compétences techniques, comportementales, managériales et commerciales nécessaires pour amplifier sa croissance et sa performance. Également, dans le but de permettre une meilleure optimisation du capital humain, la formation continue doit être avancée. D’autres part, les outilsde formation permettent de gérer l’ensemble du processus de formation, du recueil des besoins à leur validation, de l’élaboration des stages à la mise en place des sessions, de l’inscription du salarié à la feuille de présence et jusqu’à l’évaluation.
  La mise en place des outils de formation permet de réduire de 50% la charge administrative liée au plan de formation et d’augmenter de 50% l’activité d’un centre de formation à effectif constant ;
• Les outils decommunicationet d’échanges. Ils serventà motiver et à impliquer le personnel. En effet, les outils collaboratifs à destination de l’ensemble des salariés s’autoalimentent et permettent d’instaurer une dynamique au sein des équipes, sans trop d’intervention de la part des RH.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE II: ETUDE PRATIQUE OU BENCHMARK

Dans cette deuxième partie qui se consacrera sur une étude pratique de benchmarking, deux chapitres vont se succéder tels que la mise en exergue de la méthodologie appliquée pour l’étude (Chapitre 1) et la description du dépouillement et de l’analyse des résultats (Chapitre 2).

 

Chapitre I : La méthodologie appliquée : le benchmark

Pour rappel, il faudra rappeler que plusieurs types de méthodologies s’ouvrent aux étudiants voulant mener leurs enquêtes dans le but d’élaborer une mémoire et apporter une innovation sur un thème bien défini. Mais ceux qui veulent réussir se doit de choisir la meilleure méthode. Cependant, pour choisir la meilleure méthodologie, il s’agit d’opter pour la méthodologie qui pourra être adaptée le mieux au  thème qu’on a choisi.

Pour cette mémoire, il faudra nous rappeler que le thème tourne autour de « la politique de recrutement paritaire » et le but est d’analyser les différentes mises en place de la politique de recrutement paritaire dans le secteur transport. Il s’agit alors pour l’instant d’argumenter pour le choix d’une méthodologie que nous avons pris en compte pour l’enquête.

Pour une recherche de l’excellence dans tout ce que fait un organisme conduisant à son  développement, l’application du benchmarking  est essentielle. Pour un recrutement paritaire au sein du secteur transport, la pratique de cette méthode de benchmarking est utile afin de connaître et de savoir s’il est recommandable pour le secteur transport d’appliquer un recrutement égalitaire dans les ressources humaines.

Etymologiquement, le mot « Benchmark » est une composition de deux mots anglais « bench » et « mark ». En français  le mot « Bench » veut dire un banc d’essai et le mot « mark » signifie la notation. Pour la plupart des connaisseurs, le mot « benchmark » a le même sens que l’expression « les meilleures pratiques ». Le mot est ainsi associé à une pratique courante au sein des entreprises modernes et par définition, c’est un technique marketing consistant à trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche de l’entreprise, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.

Actuellement, le « benchmarking » qui est l’outil utilisé pour faire du benchmark est un outil puissant entre les mains d’une entreprise qui puisse lui assurer une amélioration dans tous les domaines. En d’autres termes, le benchmarking est une méthodologie utilisée en matière de marketing d’entreprise et qui consiste pour une entreprise à étudier et à analyser les techniques de gestion et/ou les modes d’organisation des autres  entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur pour l’appliquer à son propre entreprise.  Il s’agit surtout d’un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques au niveau national ou au niveau mondial pour améliorer la performance des processus de gestion et d’organisation dans une entreprise.  Vers la fin d’un benchmark, l’entreprise qui a réalisé l’étude obtient un indicateur chiffré de performance dans un domaine ou un secteur d’activité donné (qualité, productivité, rapidité et délais, …) tiré de l’observation des résultats de l’entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut ensuite lui être utile dans le sens où il lui servira  pour définir ou redéfinir les objectifs de l’entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

La technique de benchmark a vu le jour vers 1980, au moment où la société XEROX a voulu réaliser une étude internationale de comparaison des techniques de gestion des stocks utilisées par les grandes entreprises de l’époque avant de prendre une grande décision concernant un lourd investissement destiné à moderniser sa stratégie de gestion des stocks. A cette époque, ladite société a cru intéressant de d’abord opérer des études afin de soutirer les meilleures pratiques dans les autres entreprises concurrentes et dans les autres secteurs du marché sur le sujet étudié à savoir les techniques de gestion des stocks. La meilleure pratique était à l’époque repérée sur une entreprise  de vente d’articles de sport par correspondance car c’est cette entreprise qui a su excellée en matière de gestion des commandes.

A partir de ce moment, la méthode a été employée par diverses entreprises dans leurs recherches d’innovations et de performances. Pour une entreprise moderne, il pratique  le benchmark dans le but de se comparer aux leaders dans un secteur d’activité quelconque dans lequel il travaille afin de se positionner par rapport à eux, de s’inspirer de leurs concepts, de leurs pratiques, de leurs organisations et de leurs expériences afin que de les rapporter dans son propre entreprise en vue d’y améliorer les pratiques en interne. Cependant, notons que la mise en place du benchmarking dans chaque entreprise doit prendre quelques temps d’une durée  moyenne de quatre à six mois. Depuis quelques temps, le terme benchmark est utilisé pour désigner toute analyse comparative faite par une entreprise et qui vise à évaluer la performance des entreprises comparées sur un aspect de leurs fonctionnements ou de leurs organisations.

Pour la présente étude, le benchmark consiste à repérer les entreprises leaders dans le domaine de transport pratiquant le recrutement paritaire en matière de gestion des ressources humaines dans le but de connaitre l’efficacité d’un tel recrutement , d’observer leurs processus de recrutement et mettre en œuvre les modifications nécessaires au sein de ces processus afin de les adapter au mieux à la réalité pratique sur le milieu dans l’optique finale est d’atteindre une meilleure voir un maximum de performance en la matière. En effet, force est de constater que les entreprises modernes sont obligées de se tourner vers l’extérieur et d’y opérer des observations afin d’apprendre beaucoup de choses des agissements des autres et de construire ainsi des référentiels externes, des pistes d’améliorations probantes et des performances durables.  En pratique, le benchmarking que nous allons opérer dans la présente étude copie l’image de la transgression d’une règle fondamentale apprise par tout le monde depuis sa toute petite classe de maternelle notamment l’interdiction de copier sur son voisin ; la seule différence concerne ici l’objectif de la présente benchmarking qui consiste à ne copier que les bons élèves. En fait, il s’agit de faire des études afin de copier sur les secteurs de transport les plus performants en matière de recrutement paritaire des ressources humaines dans le but de copier ses pratiques et ses modes d’organisation.

 

1.1.  Les types de benchmark choisis.

Au total il y a quatre types de benchmark, à savoir : le benchmark compétitif, le benchmark horizontal ou interne, le benchmark fonctionnel et le benchmark générique.

• Benchmark compétitif :

Pour ce type de benchmark, il faut se comparer aux entreprises concurrentes les plus performantes sur le marché. Il est souvent difficile d’effectuer cette comparaison entre deux organismes directement concurrents et d’obtenir des informations. De plus la  comparaison se focalise le plus souvent sur le produit que sur la méthode de travail.  Malgré cela, l’application de ce benchmark compétitif présente de nombreux avantages pour les deux organismes partenaires. En effet, ils peuvent s’associer pour gagner des parts de marché au reste des concurrents. Un  tel partenariat peut générer une synergie et diminuer des frais de recherche et développement. Le résultat du benchmarking compétitif ou concurrentiel conduira à  une amélioration d’environ 20% des performances.

Pour notre cas, c’est-à-dire la comparaison des effets de la politique de recrutement  dans le domaine du transport, ce type de benchmark n’est pas recommander même s’il est applicable car il est surtout utilisé pour le lancement d’un produit.

 

 

 

 

• Benchmark Horizontal.

Appelé aussi benchmark interne, il consiste à comparer les opérations de l’entreprise par d’autres opérations semblables à l’intérieur même de l’organisation de l’entreprise, c’est à  dire comparaison au sein du même organisme. Un des avantages de ce type de benchmarking est le partage facile des informations confidentielles vu que c’est à l’intérieur d’une même organisation. Cependant il ne  permet pas de déboucher sur des techniques novatrices.

L’application de ce benchmarking conduira à une amélioration des performances pouvant atteindre  10% ou plus.

Le benchmark horizontal n’est pas applicable pour notre cas. En effet, pour connaitre l’intérêt de la mise en place d’une politique de recrutement paritaire des ressources humaines, nous devons se comparer à d’autres entreprises pour connaitre les effets de leur politique de recrutement et d’en tirer les meilleurs pratiques et les adapter.

 

• Benchmark Fonctionnel.

Concernant  le benchmark fonctionnel, le principe est de comparer des fonctions semblables dans des organismes non concurrents du même secteur d’activité. Ceci permet de découvrir des techniques novatrices.

Un des avantages de ce type de benchmark est l’absence de concurrence facilitant ainsi l’obtention et les échanges des informations (même confidentielles). Cependant, il est limité à des processus universels et comparables. Le résultat du benchmarking horizontal conduira à une amélioration d’environ 35% des performances. Le benchmark fonctionnel est adapté pour notre étude. Pour cela, il faut faire une comparaison de la fonction RH dans des organismes du secteur transport concernant leur politique de recrutement. La question qui se posera donc est : le secteur fait –il un recrutement paritaire au niveau de sa fonction RH et quels sont les effets de ce recrutement ?

 

• Benchmark générique.

Il consiste à  comparer ses pratiques, ses méthodes de travail, avec celles de l’organisation d’un secteur totalement différent.

L’application du benchmark générique conduira à une amélioration des performances pouvant atteindre 35% ou plus.

Nous pouvons adapter ce type de benchmark, mais dès que nous parlons du recrutement dans le secteur transport  nous sous-entendant que les personnes y travaillant sont la plupart des hommes (conducteur de bus, conducteur  de métro, mécanicien…). Ainsi il est préférable de se comparer à des entreprises du secteur de transport pour savoir les effets de la mise en place d’une politique de recrutement paritaire.

Dans la pratique, les démarches fonctionnelles et génériques se révèlent être les plus aisées à mettre en œuvre car la concurrence n’est pas en ligne de compte. Elles se montrent potentiellement plus riches à exploiter.

Bref, parmi les types de benchmark cités, le benchmark fonctionnel parait le plus efficace pour cette étude.

• Planification du Benchmark.

La planification du benchmark consiste à identifier les sujets et les objets du benchmarking, à sélectionner les partenaires du benchmarking et à déterminer les moyens de collecte d’informations et collecte proprement dite. En effet les questions clés qui se posent pour la pratique du benchmarking  sont : Le sujet sélectionné est-il crucial pour notre réussite ? Qui sont les “partenaires benchmarking” les plus appropriés ? Qui va collecter les données et par quels moyens ?

Concernant l’identification des sujets du benchmarking, cette identification doit se faire dès le déclenchement ou le commencement du benchmarking par  le management. Le sujet de benchmarking peut être un produit, un service, un processus ou personnel…

Le choix du sujet parmi tous ces sujets potentiels doit se baser sur celui qui est le plus critique ou le plus important pour l’organisme. Dans notre étude, le sujet est un processus pour une mise en place possible d’une politique de recrutement égalitaire dans le secteur transport.

Les objectifs finaux du benchmarking  sont variables: la performance, un plan de réductions de coûts,  stratégies nouvelles, idées nouvelles, amélioration de la qualité…

Après la définition du sujet et de l’objet, nous pouvons poser les  questions ci-après :
• Le projet, c’est-à-dire le recrutement paritaire,  améliore-t-il la satisfaction de nos clients dans une fonction donnée, dans un processus, produit ou service ?
• Le projet améliore-t-il nos méthodes de travail pour atteindre nos objectifs à court et moyen termes ?
• Le projet influence-t-il d’une manière significative nos méthodes de travail et nos actions ?

Voyons dans les paragraphes ci-dessous  la sélection des partenaires de benchmarking et les moyens de collecte d’informations

 

• Modalités de choix de la population à étudier.

Cette étape est consacrée à la sélection des partenaires du benchmarking, c’est à dire des entreprises auxquelles on va se comparer. Le choix et la sélection  des partenaires du benchmarking tiennent compte des 4 types de benchmarking, c’est-à-dire du benchmark horizontal, benchmark fonctionnel, benchmark compétitif et le benchmark  générique.

Pour un meilleur choix, il est nécessaire de répondre  aux deux questions suivantes :

• à qui ou à quoi doit-on se comparer ?
• comment identifier les meilleurs partenaires ?

Dans cette étude sur la politique de recrutement paritaire dans le secteur transport, la comparaison doit s’effectuer avec  les entreprises pratiquant le recrutement paritaire qu’elles se trouvent ou non dans le secteur transport. Cependant, les meilleurs partenaires se trouvent dans le secteur transport pratiquant ce type de recrutement. Ainsi il est facile de savoir les différentes mises en place possibles d’une politique de recrutement paritaire dans le secteur du transport. Il faut donc  connaître les avis et les positions des entreprises partenaires par rapport à la pratique du benchmarking, ainsi une prise de contact avec elles est à faire pour faciliter la collecte des informations.

• Les moyens de la collecte d’informations.

Avant de contacter ou de visiter une entreprise susceptible d’être un partenaire, il faut exploiter l’ensemble des sources d’information utilisables. En effet, l’entreprise doit commencer par exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les comparaisons et rassembler le maximum d’informations à leur sujet.  Cela permet de bien identifier le partenaire afin d’optimiser la rencontre avec les différents interlocuteurs.

Pour avoir des renseignements sur une entreprise, nous pouvons utiliser ces trois sources d’informations ci-après :

• Utilisation des banques de données publiques : ce sont des ressources consultables en bibliothèques qui font l’objet d’un abonnement. Prenons l’exemple de Kompass, à l’échelle internationale il y a le Kompass[17] international, regroupant plus d’un million d’entreprises dans 70 pays à travers le monde. Une fiche Kompass comprend les informations suivantes sur l’entreprise : le nom, l’adresse, le profil, le détail des produits… ;

 

• Internet : un outil incontournable, rapide et efficace pour avoir des informations sur une entreprise. En effet, pour se faire connaître du grand public et mondialement, toute entreprise devra avoir  un site internet. Les informations pertinentes concernant l’entreprise se trouvent sur ce site, à savoir : ses services, son année de création, le nom de ses associés ou actionnaires, sa localisation, son statut juridique, le nombre de ses employés, son contact, etc. Ce site permet ainsi d’avoir tous les renseignements nécessaires sur elle par une simple recharge Internet grâce aux moteurs de recherche ;

 

• Les associations professionnelles qui donnent accès à des données suffisantes et des informations exactes pour identifier les entreprises.

A part ces trois sources d’informations il en existe d’autres comme les revues (« l’expansion » en France, « Fortune » aux Etats-Unis…).

Après la finition de la recherche d’information sur le partenaire, nous effectuons l’élaboration du questionnaire. Pour notre cas, le questionnaire est composé de 15 questions (cf. annexe).

Notons que la prise de contact avec l’entreprise partenaire se fait la plupart du temps par l’une des méthodes suivantes :

• Questionnaire par courrier
• Interview téléphonique
• Visite et partage des expériences sur le terrain

La dernière méthode est la plus intéressante et à recommander permettant  une meilleure compréhension du processus visé et de clarifier instantanément les zones d’ombre.

 

• Les guides de l’entretien.
  • Détermination des objectifs à atteindre.

Plusieurs objectifs peuvent être à l’origine d’une telle démarche :

• L’objectif principal de cette mémoire de fin d’étude est de connaitre l’intérêt des entreprises du secteur transport de mettre en place une politique de recrutement paritaire. Pour l’atteinte de cet objectif, nous avons fait un guide d’entretien.

Le guide d’entretien qui, comme son nom l’indique, nous a guidés et nous a aidé à mener à bien les entretiens avec les professionnels du thème. Le guide nous est aussi important dans la mesure où elle nous a permis de faciliter le rassemblement des résultats acquis permettant ainsi de faciliter et d’expliciter les analyses de chaque résultat globalement et puis partiellement. Les entretiens ont été  basés sur  un  guide d’entretien qui a été élaboré d’après les recherches réalisés par notre soin lors de l’étude théorique. Les diverses  questions composant le guide permettaient de rentrer dans le  thème de manière graduelle. Les questions ont été ouvertes et pouvaient donc conduire à tout genre de réponses, de la plus floue à la plus détaillée, centrées sur le sujet ou parfois complètement déconnectées. D’une manière générale, les entretiens se sont passés de façon très libre mais le guide a été simplement conçu pour nous aider à se souvenir de tous les points essentiels de l’échange. En d’autres termes, le guide de l’entretien que nous avons préalablement établis constituait le strict minimum en ce qui concerne le thème et surtout les objectifs de l’étude c’est-à-dire l’identification et l’état actuel des modes de recrutement utilisées par les entreprises du secteur transport ainsi que l’intérêt de mettre en place une politique de recrutement paritaire dans ce secteur.

Passons maintenant au déroulement proprement dite de l’enquête suivant le guide de l’entretien préalablement établit.

En premier lieu, l’enquêteur se doit de se présenter devant son interlocuteur : il doit ainsi décrire son identité personnelle, les raisons de sa venue, le thème qu’il devra approfondir avec son interlocuteur. Après cela, l’interlocuteur doit décrire sa fonction dans l’entreprise.

Ensuite,  les questionnaires ont commencé par une identification pure et simple de l’entreprise et ses enjeux; il s’agissait pour l’interlocuteur de détailler le nom, la nature juridique, le siège social, les références légales et fiscales de l’entreprise, ainsi que ses contacts légaux mais surtout des caractéristiques de celle-ci qui se trouve en rapport avec le thème de l’enquête concernant surtout la politique de recrutement dans l’entreprise  ainsi que  l’intérêt de l’entreprise à la mise en place d’un recrutement paritaire . Après cette identification de l’entreprise, l’interlocuteur doit parler de son parcours et de sa formation professionnelle ainsi que sa responsabilité au sein de l’entreprise.

Puis, il vient le temps de passer à l’entretien proprement dite. Cet entretien sera constitué de plusieurs séries de questions que nous avons posé une à une à l’interlocuteur ou à un groupe d’interlocuteur venant d’une seule entreprise selon le cas. En premier lieu, la question se penche sur l’effectif exact et respectif des employés et dirigeants sociaux qui œuvrent pour la bonne marche de la société. Tout de suite après cette question, nous avons enchainé avec la question concernant les filiales internationales de la société si elle en possède.

L’entretien se poursuivait par les modes de recrutement de l’entreprise. Nous avons posé quelques questions au sujet de la fonction RH si elle existe dans l’entreprise. Nous leurs avons demandés comment choisissent-ils les responsables du recrutement au sein de son entreprise et si l’entreprise accorde de l’importance à son service RH en matière de politique de recrutement.

Ensuite, nous avons enchainé avec la question concernant les outils qu’utilise l’entreprise pour sa politique de recrutement ainsi que les différents modes de recrutement y existant.

Après les questions sur les modes de recrutement, nous avons entamé sur le questionnaire à propos de  la politique de recrutement paritaire. Nous avons commencé avec la question sur les grands enjeux de la mise en place d’une politique de recrutement paritaire au sein de l’entreprise. Suivi des questions sur les contextes qui entoureront le moment du recrutement et ses impacts sur la politique de recrutement paritaire, sur les outils d’évaluation de la performance de la politique de recrutement paritaire, s’ils sont en vigueur au sein de l’entreprise.

Nous avons terminé les questions avec l’estimation du budget d’investissement que la société alloue à  sa politique de recrutement paritaire ainsi que l’avis de l’interlocuteur sur  ce budget, s’il est suffisant pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise en matière d’instauration de la politique de recrutement paritaire.

Pour terminer l’entretien, nous avons prévu une question très ouverte où nous avons laissé à chaque interlocuteur de parler de ces éventuels commentaires complémentaires sur le thème et sur notre manière de mener l’entretien. Nous leur avons demandé pour conclure des éventuels conseils qu’ils pourront nous fournir en tant que professionnels du thème pour que nous puissions mener à bien et terminer en beauté notre mémoire de fin d’études. Et de toute évidence, nous avons remercié les interlocuteurs de leurs aimables collaboration qui est très apprécié vu la primauté de leurs apports sur la terminaison de cette étude.

 

 

 

 

 

• La conduite de l’entretien.

Ci-dessous, nous allons essayer de vous faire vivre la manière dont l’entretien s’est déroulé. Il faudra quand même rappeler que la conduite de l’entretien se fait suivant un guide que nous avons nous  pris le soin d’élaborer, les détails sur ce guide ont été déjà explicité dans la sous-partie précédente. Actuellement, nous allons nous concentrer sur le déroulement de l’entretien.

Avant toutes choses, nous avons choisi d’aborder en premier lieu la définition et la délimitation des principaux thèmes et concepts dont on va parler avec les interlocuteurs et les éclaircir sur certains points qui peuvent leurs paraîtres flous au premier abord. Chaque interlocuteur est ainsi informé de la spécificité du thème à aborder, et du but ou des objectifs que nous voulons atteindre en abordant ce thème. Le but de cette initialisation étant de mettre une bonne ambiance et d’acquérir la confiance de chaque interlocuteur pour parvenir au but voulu. Après que nous avons pu exposer nos concepts clés, nous avons trouvé que la meilleure manière d’instaurer ce climat de confiance entre l’enquêteur et l’enquêté, nous avons laissé à chaque interlocuteur de poser des questions et/ou d’émettre son avis sur le thème. A ce stade, nous les avons demandés si les explications que nous lui avons fournies sont-elles claires assez suffisantes pour permettre le bon déroulement de l’entretien. Après avoir laissé le temps à chaque interlocuteur de s’exprimer librement, nous les avons demandés si on peut démarrer l’entretien ou si quelques choses doivent être encore faites avant.

Généralement, l’entretien est mené selon les questions figurant sur le guide de l’entretien préalablement établit par notre soin mais il est évident qu’au fur et à mesure que l’entretien avance et en fonction des réponses que les interlocuteurs fournissent, nos avons parfois eu le besoin d’approfondir, de détailler, de varier, de diriger les réponses à une question. Ainsi, une multitude de petites questions complémentaires, supplémentaires ou accessoires  se sont glissés entre les questions principales. Ces diverses petites questions ont été principalement introduit dans l’entretien afin d’ajouter plus de commodité et d’accessibilité à l’échange.

Au fur et au mesure que l’entretien avance et qu’une question précédente est répondue par l’interlocuteur, nous avons essayé de poser toutes les éventuelles questions en fonction de chaque réponse donnée. Ainsi, quelques fois, les questions deviennent plus personnalisées du côté de chaque entreprise au lieu d’être générale puisque les réponses obtenues reflétaient de plus en plus et  principalement les personnalités et les caractéristiques de chaque entreprise. Par conséquent, les diverses questions principales et accessoires qui ont été posées nous ont permis de récolter toutes les informations nécessaires  pour connaître la politique de recrutement paritaire au sein des entreprises.

Il est aussi évident que les réponses qu’on a obtenues ont été différentes selon les activités des entreprises car le recrutement des personnels au sein de chaque entreprise dépende des activités qu’elles pratiquent. Il était alors primordial pour notre étude de recueillir un maximum d’informations de la part de chaque interlocuteur pour pouvoir adopter par la suite un point de vue analytique et scientifique dans l’analyse des résultats et dans la partie préconisation.

Dans tout le long de l’entretien, il nous est important de poser les questions suivant un enchainement logique mais surtout suivant la logique de répondre à la question du problématique que nous croyons être propice de rappeler ici à savoir : Quel est l’intérêt des entreprises du secteur transport de mettre en place une politique de recrutement égalitaire? Pour ne pas gêner et mettre mal à l’aise la personne enquêtée, cette instauration d’une certaine logique dans la manière de poser les questions et dans la façon de mener l’entretien était très important.

Bref, l’entretien était préalablement bien préparé par notre soin avant d’avoir été mené devant les responsables de chaque entreprise.

Chapitre II : Dépouillement et analyse des résultats.

Pour répondre à  la question centrale de cette mémoire qu’il faut se rappeler : « quel est l’intérêt de la mise en place de la politique de recrutement paritaire dans le domaine du transport : rôle et missions des ressources humaines ?» nous avons utilisés la méthodologie « benchmark » pour l’étude pratique. Après les entretiens avec les différents interlocuteurs des entreprises pour se comparer, nous avons obtenues des résultats que nous allons dépouiller et analyser dans les parties suivantes.

Notons qu’au total nous avons enquêté 05 entreprises : trois dans le domaine du transport  et les deux autres dans le domaine pharmaceutique  et  agro-alimentaire.

 

            2.1.  Les résultats de l’application des types de benchmark  choisis.

Comme toute chose, l’application des types de benchmark présentent des avantages et des inconvénients. Dans les sous titres suivants nous allons aborder les avantages et inconvénients liés aux types de benchmark  utilisés dans notre étude. Il faut tout d’abord se rappeler que les types de benchmark que nous avons utilisés sont le benchmark fonctionnel et benchmark générique.

 

2.1.1. Les avantages liés à ces types de benchmark.

• Les avantages liés au benchmark fonctionnel :

Le benchmark fonctionnel a pour avantage l’absence de concurrence et de barrières économiques permettant une démarche approfondie et détaillée. Il  stimule l’ouverture, la créativité et l’innovation, pour les organismes ayant un degré de similitude important, les bonnes pratiques sont plus rapidement transposables.

Dans cette mémoire de fin d’étude, l’utilisation de ce type de benchmark a été la plus efficace et la plus intéressante. En effet, lors de l’entretien avec les interlocuteurs des entreprises enquêtées, nous avons obtenues les informations plus facilement. Les  informations ont été précises et nous a permis de répondre à la problématique de cette mémoire.

Il faut noter que pour ce benchmark fonctionnel, nous avons fait les comparaisons au niveau des entreprises qui sont toutes dans le secteur transport.

 

• Les avantages liés au benchmark générique :

C’est le type de benchmarking qui offre la plus grande opportunité en termes de créativité et d’innovation. A part cela, l’absence de concurrence offre une transparence maximale.

Les avantages de l’utilisation de ce benchmark sont multiples : les échanges d’information sont faciles. Un tel partenariat est source d’idées novatrices. Il y a un besoin réciproque et permanent entre les partenaires d’où la pérennité de leur relation. C’est le cas même dans cette mémoire de fin d’étude.

Notons que nous avons fait des comparaisons au niveau des entreprises qui ne sont pas dans le domaine du transport pour ce type de benchmark.

 

2.1.2. Les inconvénients de ces techniques de benchmark.

• Les inconvénients du benchmark fonctionnel :

Les  bénéfices sont limités au secteur concerné et à son facteur d’échelle (capacité, taille…)

• Les inconvénients du benchmark générique :

Ce type de benchmark offre beaucoup d’avantage, cependant, des difficultés sont rencontrées, liées à la difficulté d’adaptation des pratiques venant d’un secteur différent. La  spécificité des secteurs affecte parfois l’adaptabilité des concepts.

 

2.2.  Synthèse des résultats.

Notons que ces résultats sont les réponses du questionnaire élaboré lors de cette étude. Evidemment qu’ils ne sont pas les mêmes pour toutes les entreprises. Ainsi dans cettesous-titre nous allons faire deux comparaisons différentes des résultats, à savoir : la comparaison des résultats entre eux et la comparaison des résultats avec les études déjà publiées.

Concernant les ressources humaines dans les entreprises à comparer, dix sur dix des  entreprises ont répondu l’existence de la fonction RH dans leur société. Cette fonction existe depuis quelques années pour la plupart d’entre elles. C’est cette fonction qui s’occupe des recrutements au niveau des entreprises. Les recrutements au niveau de ces entreprises passent par plusieurs étapes.

Pour ces entreprises le recrutement paritaire présente des grands enjeux. Nous allons synthétiser ces enjeux du recrutement paritaire selon les réponses des entreprises. Tout d’abord, toutes les entreprises enquêtées  pensent que les travailleurs doivent être sélectionnés en fonction de leur capacité à accomplir le travail.  Pour elles il ne faut pas baser les pratiques d’embauche sur des considérations discriminatoire donc tenant compte des caractéristiques qui ont un rapport avec les compétences de la personne et les exigences propres au poste. Toutes entreprises devront donc mettre en place une politique de recrutement paritaire qui selon les interlocuteurs sont intéressants pour les entreprises les pratiquant. Voyons donc les enjeux et les intérêts de cette mise en place de la politique de recrutement :

A l’heure de la production mondialisée, les entreprises sont désormais susceptibles d’employer et de faire travailler ensemble des personnes aux origines multiples, souvent originaires de pays différents. Les entreprises avec une culture de l’égalité des chances auront ainsi plus de facilité à gérer des équipes de travail diverses.

Cette mondialisation  implique que des entreprises employant des travailleurs aux caractéristiques différentes en terme de genre, race, ethnie, religion, origine nationale, âge, handicap, statut VIH/SIDA, etc. seront plus à même d’anticiper les différentes attentes et besoins d’une clientèle variée et cela montre une avancée des mentalités .

Les pratiques de non-discrimination sont de plus en plus reconnues comme un important outil de gestion selon tous les interlocuteurs qui permet l’augmentation de l’efficacité des entreprises  et de la productivité.

Concernant les mises en place de la politique de recrutement paritaire, cette politique est à peu près la même pour toutes les entreprises.

La plupart des entreprises alloue un  budget d’investissement à sa politique de recrutement paritaire. En effet, un recrutement nécessite une dépense de temps et d’argent. Il faut activer ses réseaux, prospecter sur internet, rencontrer les candidats… Un recrutement a un coût : passer des annonces, faire appel à un cabinet de recrutement, verser des primes aux salariés qui en cooptent, d’autres représente un engagement financier.

Concernant cette budgétisation, les interlocuteurs n’ont pas donné des chiffres même en pourcentage lors de l’enquête.

 

2.2.1.   Comparaison des résultats entre eux.

Cette comparaison consiste à comparer les réponses des différentes entreprises au questionnaire permettant de répondre à la problématique. Nous allons faire donc une comparaison des résultats obtenus avec le benchmark fonctionnel entre eux, ensuite avec ceux obtenus avec le benchmark générique.

• Avec l’utilisation du benchmark fonctionnel : pour les entreprises partenaires dans le domaine du transport nous avons comparé trois grandes entreprises et  la plupart applique le recrutement paritaire mais au final moins de 5% des employés sont des femmes et le reste est constitué par des hommes c’est-à-dire environ 95%. Après recrutement, ce sont surtout les hommes qui sont embauchés dans ces entreprises du secteur transport. Ceci  est expliqué par le fait que les métiers opérationnels liés au transport sont plus adaptés par les hommes comme dans la maintenance, le mécanicien, qui est responsable des interventions techniques à effectuer, manipule des outils de manutentions très lourds, comme nous l’avons vu dans la partie I.

D’après les interlocuteurs rencontrés dans le secteur transport, ce pourcentage faible des nombres de femmes travaillant dans leurs entreprises et lors des recrutements ne signifie pas qu’il y a une pratique de discrimination ;

• Comparaison entre les résultats obtenus avec l’utilisation du benchmark fonctionnel avec le benchmark générique : dans les autres secteurs, selon les interlocuteurs, le recrutement dépend des postes à recruter ne tenant pas compte des pratiques discriminatoires. Que ce soit dans le domaine du transport ou autre « Toutes distinctions, exclusions ou préférences fondées sur les qualifications exigées pour un emploi déterminé ne sont pas considérées comme des discriminations ». Cette exception doit toutefois être interprétée de manière restrictive.

Toute distinction doit être déterminée sur une base objective et doit tenir compte des capacités individuelles, et non pas de la perception que l’on a de la capacité de groupes particuliers. Les progrès technologiques ont rendu certains emplois accessibles à des gens de faible corpulence, y compris les femmes. La direction assistée a permis aux femmes de conduire des camions, les plateformes automatisées, les chariots élévateurs, etc. ont permis d’employer des femmes et des hommes de petite stature. Pour  un casting cinématographique, un acteur ou un figurant peut être recruté en fonction de son âge, de sa couleur de peau ou de son apparence physique.

Bref, la mise en place d’une politique de recrutement paritaire dans le secteur transport est intéressante offrant à tout le monde une opportunité et une chance de montrer sa capacité, son déterminisme, mais d’après les enquêtes et les comparaisons effectuées lors de cette étude des différentes entreprises dans le domaine de transport et  autre que celui-ci (pharmaceutique, agro-alimentaire, automobile…) le recrutement dépend surtout de l’activité de l’entreprise ainsi que du poste à recruter.

 

2.2.2. Comparaison de résultats avec les études déjà publiées.

En général, la mise en place d’une politique de recrutement paritaire présente beaucoup d’intérêts   pour les entreprises la pratiquant. D’après une étude faite par le projet ACCEDE ou acteurs concertés pour l’égalité et contre les discriminations ethniques à l’emploi des jeunes dans son guide « recruter sans discrimination », nous allons voir ces intérêts d’après quelques témoignages. L’ACCEDE a un club RH, tous les employeurs signataires de ce projet  s’engagent à  participer au club RH du projet pour mettre en place des mesures destinées à rétablir l’égalité de traitement et à prévenir les discriminations ethniques dans le recrutement, notamment pour l’accès au stage, à la formation alternée, et à l’embauche.

Selon le PDG d’ d’Orem-Astre Bénédicte PILAT, qui est une entreprise signataire de la Charte de la Diversité depuis 2005, afin d’intégrer leur engagement dans une dynamique de réseau, favorable aux échanges d’informations et de bonnes pratiques, ils ont rejoint le Club RH Accède de Villeurbanne en 2006.

Ceci leur  a permis de renforcer ses connaissances juridiques et de revoir complètement ses processus de recrutement. Aujourd’hui ils ont  la garantie d’être dans le cadre légal mais surtout la certitude de ne passer à côté d’aucune candidature intéressante, chose essentielle pour leur  entreprise qui peine à recruter sur certains métiers en tension.

Pour Franck THOUNY, gérant associé d’A2micile Lyon, leur réseau A2micile, spécialisé dans les services à la personne, à depuis sa création souhaité s’engager dans la lutte contre les discriminations à l’embauche. Leur approche du recrutement résolument social se doit d’être exemplaire et efficace. Contribuer à la réflexion sur les bonnes pratiques non discriminantes lui a apparu comme une évidence, surtout dans un monde professionnel toujours plus exigent et contraignant. Le monde de l’entreprise à un rôle majeur à jouer et il est  fier de contribuer à l’avancée des mentalités.

Selon Antoinette DE GUIGNE, Responsable Job stores ADIA Secteur Est Lyonnais : donner toutes les chances à toutes les compétences, est une des valeurs fondamentales d’ADIA. C’est donc naturellement qu’ils ont pris part à cette belle aventure ! Ces deux années de travail au sein du Club RH ont permis de bousculer certain a priori. Accompagner leurs clients dans une démarche de non-discrimination pour remplir un double objectif : valoriser la méthode de recrutement en offrant des vraies solutions face à la pénurie de compétences tout en remplissant le  rôle de citoyen responsable.

Voyons maintenant l’avis de Jihad BELAMRI, PDG de BEE : il, s’est engagé dans le programme car il ne peut plus accepter qu’un quart de nos enfants en âge de travailler soient exclus du marché du travail, et que les jeunes issus des quartiers difficiles voient le chômage les frapper deux fois plus que les autres.

Une nation qui se priverait de la richesse de sa jeunesse dans toute sa diversité ne ferait qu’hypothéquer son propre avenir.

« L’entreprise Adecco s’est engagée dans une politique de prévention des discriminations au niveau national depuis 1999. Travailler sur la question des discriminations, au delà de la prise de conscience des risques juridiques, c’est surtout améliorer ses pratiques professionnelles de recrutement et de gestion des ressources humaines. » Jean-Luc FRESEL, Directeur Régional Adecco

« L’accueil de publics diversifiés, tant des étudiants que des personnels et leur accompagnement vers la réussite font partie des valeurs fondatrices de l’INSA de Lyon. Nous nous sommes engagés, depuis plusieurs années, dans ce groupe de travail afin d’échanger sur les pratiques RH avec d’autres employeurs locaux. Cette démarche nous permet de renforcer nos connaissances et d’améliorer notre démarche d’égalité de traitement des personnels, principe fondamental du secteur public. Reflet du travail réalisé, ce guide du recrutement non discriminatoire que nous allons largement diffuser, est un véritable dispositif d’accompagnement pour tous les acteurs de l’établissement. » Claude GUEDAT, DRH de l’INSA de Lyon et Séverine LABLANCHE chargé de mission Ressources humaines.

Tous ces témoignages montrent bien donc l’intérêt des entreprises dans les différents secteurs à la mise en place d’une politique de recrutement paritaire.

De ces résultats nous en ressortons les différentes mises en place possibles d’un recrutement paritaire au sein des entreprises.

• Un engagement actif au plus haut niveau. Lorsque les plus hauts dirigeants assument leurs responsabilités en matière d’égalité de traitement dans l’emploi et montrent qu’ils attachent de l’importance à la diversité, ils envoient un signal fort aux autres supérieurs hiérarchiques, au personnel d’encadrement et aux travailleurs ;
• Faire une évaluation pour déterminer si la discrimination s’exerce au sein de leur entreprise, à l’aide par exemple d’un questionnaire d’auto-évaluation ;
• Etablir une politique d’entreprise fixant des procédures claires en matière de non-discrimination et d’égalité des chances ; et la communiquer en interne comme en externe ;
• Fournir une formation à tous les niveaux de l’entreprise, et notamment aux personnes en charge du recrutement et de la sélection, aux personnels d’encadrement et aux supérieurs hiérarchiques, pour les sensibiliser à la question et les inciter à prendre des mesures contre la discrimination ;
• Soutenir les campagnes de sensibilisation pour lutter contre les stéréotypes ;
• Fixer des objectifs mesurables et des délais précis pour parvenir aux objectifs ;
• Suivre de près et chiffrer les progrès réalisés pour déterminer avec exactitude les améliorations apportées ;
• Modifier l’organisation du travail et la répartition des tâches lorsque cela est nécessaire pour éviter toute incidence négative sur le traitement et la promotion de certains groupes de travailleurs. Il s’agit notamment de permettre aux travailleurs de concilier leur vie professionnelle et leurs responsabilités familiales ;
• Garantir l’égalité des chances en matière de formation professionnelle en arrêtant un programme et un échéancier permettant une participation maximale des travailleurs.
• Examiner les plaintes, traiter les recours et fournir des moyens de recours aux travailleurs lorsqu’une discrimination est détectée ;
• Encourager les efforts déployés par la communauté pour créer un climat propice à l’égalité des chances (comme les programmes d’éducation des adultes et le financement des services de santé et de garde d’enfants).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE III: PRECONISATIONS ET RECOMMANDATIONS.

Comme énoncé dans le précédent chapitre, la pratique d’un recrutement égalitaire en entreprise, et en particulier dans le domaine du transport pour notre cas, est vraiment au profit, surtout pour les employés. Mais vu que certains métiers du secteur transport nécessitent des efforts physiques et des attitudes masculins et jeunes (conducteurs, mécaniciens,…), alors les femmes et les âgées vont se sentir mal à l’aise sur ces activités-là. Bref, il serait donc intéressant d’adopter la politique de recrutement paritaire mais avec une considération du métier en question.

 

Chapitre I : Pour une meilleure application de la politique de recrutement équitable.

Rappelons que le recrutement est une opération cruciale pour les entreprises. En effet, c’est une étape essentielle de la gestion des ressources humaines d’un établissement dans la mesure où il permet de répondre à ses besoins en termes de compétences. Il doit être fait de manière sans discrimination c’est à dire  paritaire.

Le recrutement est un enjeu stratégique pour toute entreprise, le capital représenté par les ressources humaines est essentiel. Recruter est un métier à part entière qui nécessite des compétences, des outils et du temps.Il est donc nécessaire de former les responsables du recrutement vu son importance.

 

A] Nécessité de formation des responsables du recrutement.

Avant de développer cette nécessité de former les responsables de recrutement, il est utile de connaitre leurs missions. Le responsable du recrutement identifie le candidat qui saura s’adapter idéalement à un poste vacant ou nouvellement créé. Son travail consiste à analyser, à comprendre le fonctionnement d’une entreprise et à  rechercher des candidats souhaitant y travailler.

Le responsable du recrutement commence par définir les besoins prévisionnels et discute les budgets avec sa hiérarchie. Une fois le besoin/budget validé, la phase de recrutement peut commencer.  Pour chaque poste à recruter, le responsable du recrutement définit le profil adéquat (formation, expérience, etc.) puis diffuse les offres d’emploi correspondantes principalement sur Internet,  occasionnellement sur d’autres supports (presse papier par exemple).  Une fois les offres déposées le responsable recrutement sera chargé de filtrer les candidatures reçues puis de convoquer les candidats sélectionnés pour leur faire passer des entretiens.  Une fois les candidats sélectionnés certains responsables du recrutement seront également responsables de leur intégration au sein de l’entreprise (signature du contrat de travail, etc.).  Pour les entreprises passant par un cabinet de recrutement, le responsable du recrutement sera chargé de superviser le travail du cabinet

Notons que le responsable du recrutement peut être  rattaché soit au service du personnel, soit à la direction des ressources humaines. Il peut également travailler dans un cabinet de conseil en recrutement.

Concernant leur formation, ces responsables devront être  formés au sein des grandes écoles. Après un DUT gestion des entreprises et des administrations (GEA), une licence professionnelle (bac + 3) donne accès à des postes d’assistant qui peuvent évoluer vers ceux de responsable du recrutement après quelques années d’expérience.

A bac + 3, les cursus universitaires en sciences économiques, en psychologie du travail ou certaines mentions d’AES peuvent permettre d’accéder à la fonction de responsable de recrutement.

Mais il est préférable d’envisager une poursuite d’études en master pro ou recherche (bac + 5). Les masters en ressources humaines sont très nombreux. On peut citer le master professionnel mention ingénierie des ressources humaines (Paris V) et le master recherche sciences de gestion mention gestion des ressources humaines (CNAM).

A bac + 5, les diplômes des IEP et des écoles de commerce sont également prisés.

Il est ensuite possible d’enchaîner avec un mastère spécialisé, qui donne un niveau bac + 6.On peut citer le MS management des hommes et des organisations proposé à l’ESCP Europe.

Toutefois aucun diplôme ne mène directement à la fonction du responsable du recrutement.

Lors de cette formation, le responsable devra connaitre les lois légales sur le recrutement paritaire. Les  responsables doivent être neutres pour recruter et ne tiennent compte que des compétences des personnes postulant et des exigences propres aux postes.

En plus de ces formations, le responsable de recrutement doit requérir des compétences pour pouvoir exercer. Il doit avoir un sens de l’écoute, un sens commercial, un sens développé de la communication, un sens de l’organisation, conviction, anticipation. Un bon recruteur doit être curieux, c’est-à-dire connaître le tout sur son entreprise (environnement économique…) et rigoureux.  Poser les bonnes questions, être perspicace et maitriser l’anglais sont des atouts d’un bon recruteur. La maîtrise des outils informatiques serait essentielle.

Bref, une sensibilisation des acteurs du recrutement à la promotion de l’égalité des chances et à la diversité, par le biais d’une fiche rappelant les critères illégaux de recrutement et citant certaines bonnes pratiques est nécessaire dans les mises en place d’une politique de recrutement paritaire.

 

B] Importance de l’utilisation des outils de la nouvelle technologie de l’Information et de la Communication. 

Avant de parler de son importance, nous pensons qu’il est tout d’abord utile de connaitre ce qu’est un NTIC. Les NTIC ou Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication, selon le dictionnaire de la langue française, sont des outils modernes qui facilitent la communication et l’échange d’informations, comme l’informatique ou l’Internet.

Actuellement, les entreprises sont contraintes à adopter les NTIC du fait de l’évolution de l’environnement qui les entourent pour pouvoir s’adapter et à  répondre rapidement à ses différents aléas. Des fonctions de l’entreprise comme la production se sont déjà familiarisées avec ces nouvelles technologies depuis des années, d’autres fonctions telles que les ressources humaines n’avancent pas encore dans ce secteur. Mais cela n’empêche pas l’existence d’un marché développé des NTIC destinées spécialement pour la gestion des ressources humaines. Il s’agit en l’occurrence d’un ensemble d’applications diffusées par le biais d’intranet et applicables à la fonction personnel telles que :

• L’e-recrutement : Il est très important pour le recrutement dans une entreprise, permettant à celle-ci un gain du temps et un gain d’argent. Selon l’étude sur le retour sur investissement du e-recrutement faite par le cabinet de conseil en nouvelles technologies Aberdeen Group, le temps de préparation  et de mise en ligne moyen des offres d’emplois pour les entreprises se chiffre désormais à près d’une heure alors que cela ne prendra que onze minutes si elles utilisent l’e-recrutement. Le délai de recrutement est aussi écourté passant de 63% à 50%. Selon toujours cette étude, une compagnie utilisant ce système de recrutement peut réaliser des considérables économies sur le coût de processus de recrutement.

En matière de recrutement, sur les 10 dernières années, l’évolution des nouvelles technologies a eu un impact considérable sur le fonctionnement des entreprises, en particulier avec le développement des outils WEB.

• Les informations ressources humaines : il s’agit ici de toute sorte d’information que l’entreprise souhaite diffuser pour son personnel ou pour une catégorie particulière de ce dernier.

La fonction des ressources humaines a tiré grande partie des nouvelles technologies de l’information et de la communication destinées à l’entreprise. En effet, d’une panoplie de solutions technologiques allant de simples logiciels facilitant les tâches administratives jusqu’aux applications intranet favorisant l’approfondissement des connaissances et le développement des compétences, La fonction sus visée a connu une vraie réhabilitation et a vu sa place au sein de l’entreprise se consolider pour jouer un rôle plus stratégique. Certes, et d’ailleurs comme toute autre fonction au sein de l’entreprise, la fonction ressources humaines s’est métamorphosée grâce à l’impact de ces nouvelles technologies.

L’implantation de l’intranet (Réseau interne à une entreprise qui fonctionne sur le modèle technologique d’internet) au sein de la fonction ressources humaines permet une réduction du temps nécessaire pour la circulation de l’information entre les intervenants et à travers la hiérarchie de l’entreprise d’où une plus grande efficacité, une flexibilité et une meilleure coordination avec les autres services. Ici la fonction ressources humaines grâce  à l’intranet va permettre d’être un catalyseur de l’information au sein de l’entreprise.

Nous   pourrons dire que l’intranet permet à la fonction ressources humaines de jouer un rôle plus consistant et plus stratégique au sein de l’entreprise, puisqu’elle lui garantit une information fiable, pertinente dans les brefs délais faisant de cette fonction un levier pour la diffusion de l’information au sein de l’entreprise et un vivier pour dénicher de nouvelles compétences susceptibles d’enrichir le capital humain de celle-ci.

Selon  Grand champ des Raux, le recrutement en ligne sur Internet est devenu de fait un moyen de recrutement incontournable puisque la majorité des cadres et techniciens l’utilisent désormais pour envoyer leur candidature. Tout va plus rapide de cette façon et cela montre que la plupart des salariés est déjà familiarisé avec les NTIC.

 

Chapitre II : Pour une adéquation de la politique de recrutement équitable au domaine du transport.

A] Alignement de la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise.

Grâce à une adoption future de lois autorisant la création de divers programmes d’accès à l’égalité sur l’emploi, chaque gouvernement doit mettre en œuvre des programmes effectifs et une commission prévue par la loi toujours dans le but d’assurer le respect de l’égal accès à l’emploi par la population de tous genres.

 

• La Commission des droits des personnes et des droits des jeunes.

Ici, c’est une commission qui va être créée spécialement par la loi sur l’égalité d’accès à l’emploi, valable aussi dans le domaine du transport. Elle a pour rôle de constater, d’émettre des avis, et de prendre les mesures nécessaires tendant au respect du principe fondamental énoncé.

Lors des tâches quotidiennes de la commission, elle se charge de recevoir des rapports émanant de divers sociétés ou entreprises en matière d’équilibre des effectifs des travailleurs appartenant aux groupes aisés et aux groupes vulnérables dans chaque organisme. Il est contraint de faire toutes les vérifications nécessaires pour la tenue de cet équilibre. En même temps, la commission a pour mission de vérifier les programmes d’accès à l’égalité en emploi adopté par chaque entreprise cible et d’en vérifier ces conformités à la loi en vigueur. Elle a pour ce faire la capacité pour demander à une entreprise de modifier son programme sous quelques conditions prévues par la loi. Ces conditions sont particulièrement l’estimation par la commission que les mesures proposées ne sont pas en mesure de corriger l’irrespect condamné ; si la commission estime l’insuffisance des efforts à fournir par l’entreprise pour le respect du principe ; si le calendrier prévisionnel prévu par le programme adopté n’est pas suffisant pour atteindre l’objectif visé. Face à l’une de ces constats, la commission donnera un avis poussé à l’entreprise concerné et lui conseil de réviser le programme. Elle peut inclure ou non un délai pour la révision, mais elle exigera obligatoirement une nouvelle vérification lorsque le nouveau programme est adopté. Dans le cas où l’entreprise ne se trouve pas en mesure ou est incompétent pour effectuer la révision, elle peut solliciter l’aide ou les recommandations de la commission des droits des personnes et des droits des jeunes ; cette dernière étant tenue l’aider faute d’une obligation incluse dans la loi.

Afin d’évaluer l’équilibre entre les groupes aisés et les groupes vulnérables dans chaque entreprise et pour chaque type d’emploi, la commission procède à une comparaison des effectifs rapportés par l’entreprise étudiée et l’effectif des personnes aptes à assurer le poste dans la zone de recrutement concerné.

Dans le cas où un établissement ne se soumet pas aux recommandations de la commission, cette dernière pourra saisir le tribunal des droits de la personne (employé) dans le but de lui solliciter de fixer un délai au détriment de l’établissement récalcitrant pour lui prescrire la révision ou la modification. Sinon, le tribunal pourra procéder à des modifications qu’il juge adéquat au cas. Il faut préciser que tout acte de révision, de modification, d’annulation d’un programme d’accès à l’égalité à l’emploi doit toujours être enregistré par écrit.

Enfin, la commission des droits de la personne et des droits des jeunes doit exiger de chaque entreprise l’adoption d’un tel programme d’accès à cette égalité face à l’emploi. Par conséquent, elle publiera tous les trois ans une liste des organismes publics soumis à l’adoption de ce programme. Ensuite, elle doit constamment veiller au maintien par chaque entreprise de ce principe d’égalité d’accès à l’emploi.

 

• Des programmes d’accès à l’égalité en emploi adopté par les gouvernements.

En vertu des lois énoncés ci-dessus, sur l’égalité d’accès à l’emploi, chaque gouvernement doit adopter les quelques programmes d’accès ci-après conformément aux recommandations légales. Ces programmes s’appliquent spécialement à chaque groupe considéré comme vulnérables par la constatation des décideurs dudit pays. Ces programmes touchent respectivement les femmes, les handicapés, les minorités ethniques et les étrangers.

1. Programmes d’accès des femmes à l’emploi

Ce programme a pour but d’accroître l’effectif des femmes embauchées dans des postes d’emplois du secteur transport qui sont habituellement occupés par les hommes. Mais ces femmes doivent être embauchées dans des postes conformes à leurs aptitudes intellectuelles, morales mais premièrement physiques. Les formes de discriminations doivent être alors observées selon des critères objectifs mais non subjectifs. Mais il s’agit par contre d’introduire des effectifs équilibrés d’hommes et de femmes dans des emplois justifiant cet équilibre.

1. Programmes d’accès des personnes handicapées à l’emploi

Par définition, une personne handicapée est une personne ayant un problème de santé de longue durée ou même à vie suite à une défaillance physique, mentale ou psychique et ayant pour conséquence une limitation des activités qu’elle peut accomplir dans sa vie quotidienne et singulièrement en ce qui concerne son insertion professionnelle. Ce programme d’accès tient pour objectif la facilitation du recrutement des personnes handicapées, dans des fonctions du secteur transport, adaptées à son handicap. Ce programme visera aussi la révision des conditions d’accès à ce type de fonction pour encourager leur insertion dans ce milieu professionnel. Le programme propose de ce fait des occasions à ces personnes handicapées à s’infiltrer dans le monde du transport avec une facile insertion et une éventuelle évolution de leurs compétences. Mais ce programme exige des entreprises recruteurs de faire les aménagements adaptés selon les types de handicaps pour permettre à ces handicapés de prendre part à la procédure de recrutement. Pourtant, cette obligation nécessite que les personnes bénéficiaires (à recruter) de cette recommandation déclarent à l’organisme sa volonté de soumissionner à l’offre pour que ces derniers puissent prendre les dispositions adéquates. Il faut cependant signaler que la participation de ces personnes handicapées à un recrutement donné est dépendante aux conditions d’admissions au concours de tous candidats sans exception. En plus, son embauche doit respecter le principe du mérite utilisé dans toutes procédures de recrutements.

 

1. Programmes d’accès des étrangers à l’emploi

Une personne étranger au pays du recrutement, c’est-à-dire membre d’une autre nation mais qui est prêt à s’identifier au pays sur un plan culturel ou en matière de langue doit être aussi prise égale aux natifs du pays dans le domaine professionnel du transport. Ces personnes connaissent plusieurs difficultés d’insertion professionnelle surtout lorsqu’elles ont des difficultés de parler, de comprendre ou d’écrire la langue vivante du pays concerné.

Le but est d’atteindre un objectif de recrutement d’environ 10% de ce groupe de personne dans le domaine professionnel du transport de chaque pays dans un intervalle de temps de cinq années à compter du lancement du programme.

1. Programmes d’accès des minorités ethniques à l’emploi

Comme tous les autres programmes, l’objectif est d’accroître les nombres de ce groupe à être embauché pour occuper une fonction dans le secteur transport, avec tous les programmes de formation et d’insertion professionnelle y afférente.

 

B] Elaboration d’un plan de recrutement conforme aux résultats du benchmark.

Dans l’univers du transport, la problématique du recrutement pour les propriétaires ou les managers de réseaux de transport ou de coopératives est d’embaucher et de fidéliser des opérateurs qualifiés, de tout genre (pas de discrimination), possédant une expérience spécifique, notamment en matière de conduites, de maintenances ou d’agencements. Face à ce problème, plusieurs d’entre nous ne mesurent pas toujours la complexité de cette démarche. Le « manuel » ci-après ne saurait répondre à toutes les questions qui se posent sur le recrutement et la sélection des candidats, mais il propose quelques règles et techniques à suivre afin de réussir une embauche équitable des personnels les mieux qualifiés pour répondre aux objectifs d’excellence et de diversité.

 

• Etablir une stratégie :

Le succès d’une politique de recrutement équitable implique la mise en place d’une stratégie prenant en compte les objectifs d’excellence et de diversité. Avoir une stratégie permet d’avoir une ligne de conduite qui guidera les décisions en s’appuyant sur une méthodologie cohérente et exhaustive. Les principaux éléments constitutifs de cette stratégie sont :

• Une définition précise et complète de la fonction, des tâches et des responsabilités correspondantes ;
• Un plan de recrutement établissant les pré-requis de fonctions exigeant un certain nombre de compétences spécifiques ;
• Un processus de sélection non-discriminante utilisant des standards définis et mesurables et un entretien conduit par une cadre qualifiée (manager) ;
• La volonté d’investir de l’argent, du temps et des ressources humaines pour le recrutement de la bonne personne sur le poste à pourvoir.

 

• Le plan de recrutement proprement dit :

Le plan de recrutement établit les fondations sur lesquelles s’appuyer afin d’identifier le candidat idéal pour le poste à pourvoir pour l’organisme de transport. Idéal, puisqu’ayant les connaissances et les compétences requises pour accomplir avec succès les missions que l’on attend de lui (ou d’elle) et capable de s’intégrer facilement dans l’équipe et la culture de l’organisme. Dans le plan, on éliminera toutes actions prenant en compte une politique de discrimination.

Le plan de recrutement comprend généralement :

• Une définition nette des pré-requis pour rechercher et sélectionner les candidats.

Les pré-requis minimum ne sont pas une sous-évaluation des standards de recrutement. Ils représentent plutôt l’ensemble des compétences, connaissances et aptitudes que le postulant doit posséder pour accomplir ses tâches quotidiennes, sans qu’il soit nécessaire de prévoir une formation de longue durée au début de sa prise de fonction ;

• Des procédures de recrutement, qui ciblent les candidats ;
• Ayant à la fois les compétences requises et la volonté de progresser et de diversifier leurs activités ;
• Des procédures qui garantissent le respect d’un traitement équitable, juste et honnête de chaque candidature.
• La sélection :

Un recrutement réussi est le résultat de différents choix managériaux qui sont faits tout au long du processus. Les points clés de ce processus de décision sont :

• Définir des pré- requis à partir des besoins en ressources humaines et en métiers ;
• Mettre au point un format d’entretien satisfaisant pour tous les postulants dans le but d’assurer l’exhaustivité et l’équité de traitement de chaque postulant ;
• Évaluer chaque postulant en faisant usage d’une méthodologie qui fait correspondre les qualifications à des standards mesurables avant de comparer les compétences de chacun et de prendre la décision de sélectionner un ou des postulants de tous ;
• Impliquer toutes les parties prenantes dans le processus de rassemblement des données pour lui donner plus d’ampleur et de valeur.
• Les critères de sélection :

La description du poste doit identifier les fonctions, les responsabilités et les qualités requises pour bien mener l’activité professionnelle et assurer une bonne progression de carrière. Elle doit donc faire référence aux aptitudes, compétences et connaissances que chaque membre du personnel doit avoir afin de s’acquitter avec succès de ses tâches une fois qu’il sera en fonction.

Durant le processus de recrutement, ne faire usage que des pré-requis minimum pour sélectionner et trier les applications. Utiliser des mots techniques, métaphores ou acronymes si ceux-ci permettent de mieux expliquer à certains postulants, et non les seuls termes ou jargons professionnels à usage quotidienne dans  son organisme de transport.

• Le tri des réponses :

Une fois la campagne de recrutement terminée, les candidatures sont choisies une première fois en fonction des pré-requis minima. Cette première sélection est après transmise à la direction pour une deuxième sélection qui permettra de choisir les postulants qui seront invités à un entretien.

Si la première sélection est trop complexe, il faudra ajouter d’autres critères de sélection, mais uniquement s’ils n’impactent pas la diversité des réponses. D’autres procédures de sélections peuvent être utilisées, notamment en ajoutant un questionnaire additionnel. Afin d’optimiser l’efficacité du tri :

• Il faut toujours avoir des spécifications mesurables dans les pré-requis ;
• Il faut mettre en balance les qualifications et les pré-requis ;
• L’entretien préliminaire :

L’entretien préliminaire doit :

• Permettre de développer et de préciser les éléments du CV et de la lettre de motivation ;
• Permettre d’obtenir des informations plus poussées concernant le poste à pourvoir ;
• Permettre de savoir si le postulant est vraiment fait pour le poste.
• Préparation de l’entretien :
• Choisir les cadres qui vont faire passer les entretiens selon leur capacité à apporter de la valeur ajoutée à la sélection finale. Ces cadres seront partie prenante dans la décision et doivent ainsi être au courant des tenants et aboutissants du poste, ainsi que des objectifs RH et de l’organisme ;
• Préparer les questions, qui traitent notamment du comportement au travail chez les précédents employeurs ;
• Établir un format d’entretien qui lui donne un sens, et le rendre plus efficace dans un temps imparti ;
• Prévoir une durée d’entretien qui ne mette ni la société ni le postulant sous pression ;
• Informer le candidat du lieu du rendez-vous, des possibilités de parking à proximité, du nom et de la fonction de la personne qui mènera l’entretien et de la durée probable de celui-ci ;
• Prévoir une fiche descriptive du poste à pourvoir à disposition des postulants juste avant l’entretien ;
• Faire en sorte que l’entretien ait lieu dans un endroit isolé et clos et que rien ne vienne perturber. La bonne image doit être donnée tant par le postulant que par celui qui le reçoit.
• Les différents types de questions :

Plus les questions n’auront été préparées à l’avance, mieux elles apporteront d’informations essentielles sur le postulant en un temps record. L’objectif de chaque question est d’introduire un sujet de conversation ou de confirmer une information.

• Questions comportements et attitudes :

Demander au postulant quelles sont ses activités professionnelles actuelles et ces activités professionnelles dans un passé récent. Lui Demander de même des exemples de ses comportements au travail en différentes circonstances, son attitude face à différents cas de situation préfiguré dans le futur, s’il sera embauché. Ne poser les questions qu’au présent ou à l’imparfait, mais jamais au futur.

• Questions ouvertes :

Faire en sorte que le postulant apporte des réponses précises et argumentées. Des mots vides  ou phrases courtes ne suffisent pas ! C’est en analysant ses réponses que vous jugerez des aptitudes du postulant à s’exprimer et à communiquer. Les questions ouvertes commencent toujours par: quel, comment, pourquoi, décrivez-moi, expliquez-moi, dites-moi…

• Questions fermées :

Ces questions sont utiles afin d’obtenir une réponse spécifique ou pour vérifier une information dont l’on dispose déjà. Elles appellent une réponse directe et courte, généralement oui, non, quelquefois, rarement, souvent, ou je ne sais pas…

• Questions neutres :

Ces questions ne dévoilent pas la réponse que l’on souhaite obtenir. Elles incitent le postulant à dévoiler ses propres idées ou à donner des informations non formulées. Les questions neutres donnent généralement des réponses spontanées et sincères.

Exemple : « Qu’est qui, selon vous, est le plus important, la rapidité ou la précision? ». La réponse sera plus intéressante que si l’on formule la question de la manière suivante :

« Pensez-vous que la précision est plus importante que la rapidité? »

 

• Questions hypothétiques :

Demander au postulant ce que serait son attitude ou sa manière d’agir dans des situations inhabituelles, insolites ou dérangeantes. Ses réponses donneront des indications précieuses sur sa capacité à analyser et à résoudre des problèmes.

• Ne pas évincer les questions délicates :

Chaque poste à ses particularités et l’employeur doit les mentionner de manière explicite : il doit être honnête et franc avec le postulant pendant tout l’entretien.

Les différentes activités du poste doivent être identifiées comme essentielles, selon les cas. Seules les fonctions essentielles qui leur sont associés doivent être prises en compte dans le processus de sélection des postulants. C’est pour cette raison que les questions posées au cours de l’entretien doivent amener à des réponses basées sur un résultat plutôt que sur la méthode employée pour arriver au résultat.

Exemple : « Ce poste implique de travailler parfois tard le soir, et aussi pendant certains week-ends. Est-ce que cela vous pose un problème? ».

• La conduite de l’entretien préliminaire :

L’entretien préliminaire est une conversation professionnelle entre deux personnes qui doivent s’échanger des informations pour savoir si le postulant est la personne conforme au poste à pourvoir. Suggestions pour l’entretien :

• Eteindre les portables pour ne pas être dérangé au cours de l’entretien ;
• Mettre en place un environnement irréprochable. L’entretien est un moyen d’obtenir des informations, pas de les évaluer ;
• Avant de commencer, résumer en quelques mots le dispositif et les modalités de l’entretien ;
• Savoir bien écouter! Idéalement, la personne qui conduit l’entretien ne doit pas intervenir pendant plus de 20 du temps total. Associer une bonne écoute avec un bon usage des questions et des commentaires. Se rappeler que lorsqu’on parle, on n’apprend rien sur le postulant ;
• Préparer à l’avance les questions ouvertes, neutres et les questions concernant le comportement, couvrant les fonctions essentielles du poste à pourvoir. Faire en sorte que tous les aspects de la question soient couverts en utilisant une technique permettant d’éclaircir, de refléter et de résumer ce qui a été dit ;
• Ne pas hésiter à paraphraser pour éclaircir et élargir le champ de la réponse ;
• Commenter les réponses pour dévoiler votre intérêt pour la discussion, encourager le dialogue et faire avancer l’entretien en essayant de ne pas tomber dans une accumulation de problématiques ou d’interrogations ;
• Transformer la réponse en question! Rechercher une information qui pourrait contredire la réponse afin de confirmer une impression ou un ressenti particulier ;
• Toujours contrôler la direction que prend l’entretien. Si le postulant s’éloigne de la question posée, il faut le remettre sur la bonne voie lorsqu’il prend une petite pause ou un soupir dans sa phrase ;
• Mettre à profit les silences. Le postulant peut briser ce silence en fournissant une information utile ou intéressante.
• Vous obtiendrez plus de sincérité dans les réponses si vous évitez de donner votre avis pendant l’entretien.
• Pour obtenir encore plus de sincérité, demandez au postulant le nom d’une personne qui pourrait confirmer ses dires. Par exemple : s’il dit avoir toujours respecté les délais demandez-lui: « Connaissez-vous une personne qui pourrait meparler de ces délais, justement… »
• Notez des mots clés ou importants entendus durant l’entretien. Mais ne marquez aucun commentaire d’évaluation en présence du postulant.
• En aucune circonstance, ne jamais décourager le postulant.

 

• Le planning de l’entretien :
• Laisser au postulant le temps de passer en revue toutes les caractéristique du poste avant de démarrer l’entretien ;
• Éviter de téléphoner ou de recevoir des appels pendant l’entretien. S’assurer que l’entretien est mené sans aucune interruption ;
• Expliquer au postulant le déroulement de l’entretien ;
• Bien conclure.

 

• L’évaluation :

Faire usage de l’évaluation afin de :

• Tester les connaissances et les compétences techniques ;
• Vérifier que les aptitudes techniques correspondent bien aux connaissances et à l’expérience du postulant ;
• Vérifier l’aptitude à l’excellence professionnelle ;
• Tester les compétences dans le domaine de la communication.

 

• Préparation à l’évaluation :
• Sélectionner les décideurs pour leur capacité à ajouter de la valeur à la sélection des postulants. Ils doivent connaître tous les tenants et aboutissants de la fonction à pourvoir et la politique de ressources humaines de l’organisme ;
• Préparer un questionnaire sur le marché du transport, sur tout ce qu’il faut savoir sur ce domaine ;
• En cas de test pratique, prévoir des modèles et un environnement professionnel avec tous les matériels nécessaires à disposition. Utiliser un formulaire d’évaluation afin de juger chaque postulant sur les mêmes critères ;

 

• Responsabilité :

Celui qui embauche un nouvel employé doit :

• Prendre en charge l’ensemble du processus ;
• S’assurer du respect de la législation ;
• Faire un choix équitable et sûr ;
• Faire tout ce qu’il faut ;

Il est à savoir que la concordance avec les caractéristiques du poste et les impératifs de développement de l’organisme sont les bases d’un bon recrutement.

 

• Documentation :

L’environnement du travail actuel exige que chaque employeur garde une trace des procédures mises en place et des décisions prises lors d’une procédure de recrutement. Cette trace écrite doit être disponible en cas de désaccord avec l’employé embauché. Elle permettra de mettre en évidence la régularité des démarches. La société doit donc conserver :

• Le plan de recrutement identifiant les objectifs de recherche, les pré-requis et le mode de sélection des postulants ;
• La liste des questions posées et les prises de notes lors de l’entretien ;
• Les outils, critères et méthodes de tries des candidatures.

En plus de ce qui précède, les CV et lettres de motivation, les courriers envoyés et reçus, les notes sur les antécédents et les références des postulants doivent être archivés.

 

• L’offre d’emploi :

Il faut être parfaitement au courant des rémunérations en vigueur dans la profession et du salaire que l’on peut proposer au postulant. Se préparer à en discuter avec lui pendant l’entretien préliminaire.

Proposer un salaire qui tient compte de l’expérience du postulant, de son potentiel et des salaires que l’on verse aux autres employés de l’organisme. Faire d’abord une offre orale, suivi de l’écrit pour confirmer.

Confirmer également par écrit la décision d’embaucher la personne et lui fournir le programme de sa première journée de travail. Lui donner de plus, toutes les informations pratiques dont il a besoin. Demandez-lui d’apporter les documents nécessaires pour l’établissement du contrat de travail. Donnez-lui le numéro à appeler s’il a des questions à poser sur son embauche ou sa première journée.

Prévenir dès que possible les postulants non retenus. Ne pas oublier de les remercier par téléphone ou par courrier si possible. Une brève explication du processus de sélection sera suffisante. Vous n’avez pas à justifier votre choix.

 

• Le premier jour de travail :

L’employeur doit faciliter le premier jour de travail de son nouveau collaborateur en :

• Informant l’ensemble du personnel de son arrivée ;
• Préparant son poste de travail ;
• Prévoyant de consacrer du temps à lui résumer ses tâches et responsabilités, à lui présenter ses nouveaux collègues, à présenter les objectifs et les missions de l’équipe, d’organiser le planning de travail, de prévoir les séances de formation… ;
• Prévoyant du temps pour rassembler les documents et papiers nécessaires.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

La fonction RH dans une entreprise quelque soit son domaine d’activité (transport, agro-alimentaire, pharmaceutique …) tient un rôle important pour sa croissance et son développement. Cette fonction est responsable des recrutements, des rémunérations, de l’intégration…au sein des entreprises. Dans  cette mémoire, nous avons fait une étude sur la fonction recrutement au sein de quelques entreprises. Nous avons enquêté sur les intérêts de la mise en place de la politique de recrutement paritaire dans le secteur transport.

 

Pour cela, nous avons utilisé la méthode benchmark consistant à se comparer aux meilleurs pour s’améliorer. Pour approfondir notre recherche, nous avons enquêté et  comparé cinq entreprises dont trois dans le domaine du transport et les deux autres dans le domaine  pharmaceutique et agroalimentaire.

 

Ensuite, nous avons procédé à l’analyse et l’interprétation des résultats de cette enquête et nous avons pu en déduire selon chaque réponse émanant des interlocuteurs qu’actuellement les entreprises sont près de 90% à mettre en place des actions de sensibilisation et de formation pour prévenir les discriminations et promouvoir l’égalité. Elles visent à la fois l’acquisition de pratiques professionnelles exemptes de réflexes discriminatoires (connaissance du droit, utilisation d’outils objectifs de GRH et management) et une remise en question des stéréotypes qui sont souvent à l’origine des comportements discriminatoires. Le  terme discrimination comprend toute « distinction, exclusion ou préférence ayant pour effet de détruire ou d’altérer l’égalité de chances ou de traitement en matière d’emploi ou de profession ».  Le  Droit définit la discrimination comme une remise en cause de l’égalité de traitement entre les candidats. Manquement basé sur des préjugés ou des préférences, le plus souvent subjectives. Recruter sans discriminations est une obligation légale, une nécessité managériale et un impératif éthique.

 

Les travailleurs doivent être sélectionnés en fonction de leur capacité à accomplir le travail que ce soit dans le secteur transport ou autres. Mais au final, le recrutement dépend de la poste à pourvoir. L’égalité de chances et de traitement permet à chaque individu de développer pleinement ses connaissances, capacités et compétences suivant ses aspirations et préférences, et de bénéficier d’un accès à l’emploi et de conditions de travail équitables.

 

Dans le secteur transport et les autres secteurs, la mise en place d’un recrutement paritaire présente des intérêts pour les entreprises en augmentant l’efficacité et la productivité.

 

De cette étude, nous en ressortons des préconisations et des recommandations pour la mise en place de cette politique de recrutement paritaire. Pour promouvoir l’égalité dans le recrutement, il est nécessaire de former les responsables de recrutement qu’ils soient rattachés soit au service du personnel, soit à la direction des ressources humaines ou dans un cabinet de conseil en recrutement. Pour faciliter ce recrutement, l’utilisation de l’internet par l’intermédiaire de l’e-recrutement est incontournable. Pour une adéquation de la politique de recrutement équitable au domaine du transport. Il faut aligner la politique de recrutement sur la stratégie générale de l’entreprise et élaborer un plan de recrutement conforme aux résultats du benchmark.

Annexe 1

Taux de féminisation à la maintenance :

Taux de féminisation à la conduite machiniste :

Annexe 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 3

Résumé métiers RH :

Fonctions	Métiers/Missions
Direction / Stratégie	Directeur des ressources humaines Responsable Ressources Humaines
Gestion de l’emploi, des carrières et des compétences	Responsable de développement RH Responsable gestion des compétences Gestionnaire des carrières et mobilités Gestionnaire Ressources Humaines Chargé des Ressources Humaines Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales	Responsable des Relations Sociales Responsable Diversité Juriste en droit social Avocat spécialisé Chargé de mission handicap
Administration du personnel	Responsable de l’administration du personnel Responsable Paie Gestionnaire de paie Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement	Responsable Recrutement Responsable relation Écoles / Universités Chargé de recrutement Chargé de recherche Consultant Approche directe Outplacer
Formation	Responsable Formation Chargé de formation
Rémunération	Responsable Compensation et Benefits Responsable paie et rémunérations Analyste Masse salariale Chargé d’études rémunérations
Systèmes d’information RH	Responsable des systèmes d’information RH Chargé d’administration SIRH et système de paie Responsable e-RH Responsable de l’intranet RH Consultant spécialisé SIRH
Conduite du Changement	Consultant
Communication	Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales	DRH Global Responsables des expatriés Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale	Responsables des Études ou du reporting social Chargés d’études
Autres	Études & Tableaux de bord RH Ergonome Auditeur social Consultant en Marketing social Coach

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 4

Questionnaires du Benchmark :

I°)GENERALITES  SUR  L’ENTREPRISE  ET  SUR  L’INTERLOCUTEUR.

• Pouvez-vous nous parler de votre parcours de formation et professionnelle?
• Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
• Pouvez-vous nous dire l’effectif exact et respectif des employés et dirigeants sociaux qui œuvrent pour la bonne marche de votre société ?
• Votre société travaille-t-elle seulement sur le domaine national ou possède-t-elle des filiales internationales ?
• Pouvez-vous nous dire brièvement votre responsabilité au sein de cette société ?

 

II°)DES MODES DE RECRUTEMENT DE L’ENTREPRISE.

• Depuis combien d’années la fonction ressources humaines de votre société existe-t-elle au sein de votre société ?
• Comment choisit-on les responsables du recrutement au sein de votre entreprise ?
• Selon vous, votre entreprise accorde-t-elle l’importance nécessaire à son service ressources humaines en matière de politique de recrutement?
• Quels sont les outils que votre entreprise utilise pour votre politique de recrutement?
• Quels sont les différents modes de recrutement qui existe au sein de votre entreprise ?

 

III°)DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT PARITAIRE.

• Quels sont les grands enjeux de la mise en place d’une politique de recrutement paritaire au sein de votre entreprise?
• Les contextes qui entoureront le moment du recrutement auront-ils des impacts sur votre politique de recrutement paritaire ?
• Des outils d’évaluation de la performance de la politique de recrutement paritaire sont-ils en vigueur au sein de votre entreprise ?
• Pouvez-vous nous donner une estimation du budget d’investissement que votre société alloue à sa politique de recrutement paritaire (en pourcentage)?
• Selon votre avis, est-ce que ce budget est-il suffisant pour l’atteinte des objectifs de votre entreprise en matière d’instauration de la politique de recrutement paritaire ?

[1] Article 2 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme du 10 Décembre 1948.

[2] Alinéa 1 et 3 de l’article 23 de la déclaration Universelle des Droits de l’Homme du 10 Décembre 1948.

[3] Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail et son suivi : Conférence Internationale du Travail, 86^ème session, Genève, 18 Juin 1998.

[4] Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail et son suivi : Conférence Internationale du Travail, 86^ème session, Genève, 18 Juin 1998, page 10.

[5] Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail et son suivi : Conférence Internationale du Travail, 86^ème session, Genève, 18 Juin 1998, page 11  et 12.

[6]Article 1 de la Convention n°111 adopté par l’Organisation Internationale du Travail le 25 Juin 1958 et qui est entrée en vigueur depuis le 15 Juin 1960.

[7] Bilan social parité hommes/femmes 2013

[8] Annexe bilan social 2014 p°22

[9]www.village-justice.com/articles/Quels-facteurs-discrimination,8413.html.

[10]Jean-Marie PERETTI : Tous différents.

[11]  Annexe charte de la diversité

[12] http://www.village-justice.com/articles/Quels-facteurs-discrimination,8413.html

[13] http://lemonde-emploi.blog.lemonde.fr/2010/10/29/23-des-femmes-salariees-victimes-de-discrimination-en-raison-de-leur-sexe/

[14]CES et al., 2007

[15]Article D. 138-28 du code de la sécurité sociale

[16]BAO GRH : Boîte à outils en gestion des ressources humaines

[17]Valérie Rostowsky et Véronique mesguich.22-05-07.  Urfist de Paris « comment trouver des informations sur une entreprise »