Sujet : La difficile mission des managers intermédiaires ou comment gérer les injonctions contraires (ou paradoxales) entre direction et collaborateurs

I. Statut et rôles du manager intermédiaire en management des ressources humaines

Les activités d’encadrement des ressources humaines étant distribuées verticalement, des catégories sont de ce fait hiérarchisées. Trois niveaux de managers sont ainsi distingués  : en premier lieu, le first line manager qui est sous la supervision du middle manager, qui dépend lui-même du top manager. Cette répartition linéaire attribue les responsabilités et les pouvoirs au sein de l’entreprise. Dans ce schéma, le manager intermédiaire ou « middle manager » sert de relai au pôle directeur de l’entreprise. Ce dernier, en lui attribuant une autorité, l’investit de plusieurs rôles et fonctions : communiquer les consignes, transmettre les valeurs, et dynamiser la production de ceux qui travaillent sous sa supervision. Directement rattachés aux équipes de collaborateurs au sein de la structure, ces cadres sont d’emblée différenciés des « top executives » (managers dirigeants à l’instar des cadres de direction) et des « managers de processus » (cadres-experts) .

Dans ce contexte organisationnel, les « managers » s’avèrent donc être des cadres dont le rôle consiste à superviser et à accompagner le travail des subalternes. Par ailleurs, les managers intermédiaires exécutent leur travail de manière variée, en fonction de la structure interne de chaque entreprise. Mais des traits communs subsistent d’une société à l’autre : ces cadres opèrent dans la sphère de la direction, et néanmoins, leur performance est étroitement reliée à celle de la société.

Ce statut et cette place dans l’organigramme, à l’extrême opposé d’une stratégie managériale bipolaire dirigeants-exécutants, s’ils lui confèrent une marge d’initiative appréciable, ne permettent néanmoins pas de délimiter avec précision les fonctions et rôles du manager intermédiaire par rapport à ceux du « top manager ». Ce dernier est traditionnellement affecté à la conception d’initiatives stratégiques, alors que le cadre intermédiaire, lui, est assigné à leur réalisation.

 

 

 

 

 

 

 

1. Quels sont les rôles conférés à la fonction de manager intermédiaire ?

Etymologiquement, « management » pourrait partager le même radical dans la langue latine que le terme « ménagement ». Ce mot issu de la langue française et ayant cours au XVIème siècle, est de la même famille que le verbe « ménager »  qui signifie, selon le dictionnaire Petit Robert « disposer, régler avec adresse et soin ».
Le mot management présente une étymologie plus accessible de nos jours. De multiples situations ont recours à son emploi : pour désigner une activité professionnelle (le management est au cœur de la fonction du manager), pour indiquer un groupe d’individus (en référence à un directeur qui fait référence à son management), ou encore pour définir des techniques ou un ensemble de connaissances.
Employé seul, le mot « management » peut également être associé à d’autres : management par projet, management des stocks, management du changement, management des compétences. Dans certains cas, il est même doté d’épithètes et d’attributs tels que participatif, transverse, global, situationnel, …
E. Delavallée et B. Galambaud  résume l’essentiel du mot en la renvoyant à « une fonction qui vise à transformer du travail en performance ».
Ils relatent ainsi une expérience universelle qui consiste à affirmer qu’il est difficile d’être performant sans fournir un minimum de travail, et qu’inversement, il est possible de travailler, de manière intensive, sans pour autant être performant.
Le travail du manager consisterait donc à générer une performance dérivant du travail fourni par les salariés.

 

1.1. En termes de gestion des carrières

Un cadre intermédiaire peut être appelé à jouer le rôle de gestionnaire de carrière. En effet, en étant proche des collaborateurs qu’il encadre, et de par sa position charnière, il est le plus à même de cibler les compétences, connaître les qualités et les points forts de chaque collègue pour ensuite les orienter vers un poste adéquat en fonction des besoins de l’entreprise.
Poste à responsabilités multiples, le manager intermédiaire, en endossant les missions d’un gestionnaire de carrière met en place une stratégie de gestion des postes et se charge des recrutements. Il n’est pas rare que le cadre intermédiaire participe aux entretiens d’embauche, et parfois même étudie en amont le projet professionnel des postulants. Dans la même foulée, il prend en main l’organisation de la formation de ses collaborateurs. Ces différentes missions sont étroitement liées aux buts visés par son entreprise.
Il peut être ajouté à cette dimension le rôle d’ergonome, qui centre son approche sur le travail en situation et participe à la création et à l’amélioration du système de production. L’ergonome peut également être appelé à chercher à ajuster le travail à chaque individu.
Dans ce cas de figure, l’ergonomie, non seulement ajoute et développe l’efficacité des projets de l’entreprise, mais en plus elle prend en compte les contextes et les contraintes personnels des employés dans la réalisation des missions qui leur sont assignées .

1.1.1. Informer et expliquer les  principaux axes du plan de formation

 

Qu’il s’agisse de formation décidée par le comité directeur de l’entreprise, ou bien de demandes de formation de la part des employés, il incombe au manager intermédiaire de communiquer les axes retenues dans le plan de formation.

Ce plan fait état de l’ensemble des opérations de formation décidées par l’employeur pour ses employés. Ces actions sont choisies par rapport aux visées stratégiques de la société. Notons que ce plan de formation peut s’étaler sur une année, et avoir lieu une ou plusieurs fois  par an.

Le manager intermédiaire sera ainsi amené à éclairer ses collaborateurs sur les principales actions prioritaires de l’entreprise. Il avisera également le personnel sur les besoins détectés par les responsables des différents services de la structure, besoins qui sont le plus souvent collectifs. Et enfin, il aura à communiquer sur les demandes individuelles exprimées par ses collègues.

Le manager intermédiaire pourra ainsi parler des formes que prendra ce plan de formation. Bien souvent, il s’agira de systèmes de gestion d’information, de tutorat, de stages, d’une création d’équipes de travail…

Pour cette communication, le manager intermédiaire aura soin de s’exprimer dans un vocabulaire compréhensible par l’ensemble du personnel et non dans le jargon technique utilisé par des salariés spécialisés dans un domaine.

D’une manière générale, le manager intermédiaire, lors de cette mission bien spécifique, exposera donc la façon dont les moyens seront alloués pour le plan de formation, et rappellera que, bien que chaque action vise l’accès des salariés à un niveau supérieur de qualification, il n’en reste pas moins que le plan est conçu en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 

 

1.1.2. Concordance entre attentes individuelles de formation et axes retenus par  l’entreprise

 

Point primordial dans la Gestion Personnalisée des Ressources Humaines ou G.P.R.H., la personnalisation collaborative est conçue de manière conjointe entre l’entreprise et l’employé.

L’entreprise se donne pour rôle d’aider l’employé à formuler ses besoins. Elle peut ainsi contribuer à l’esquisse et à la mise en œuvre du Plan Individuel de Formation ou PIF ainsi que la gestion des carrières.

La « Gestion des Ressources Humaines cafétéria » ou GRH cafétéria vise le « one to one » et la responsabilisation des employés . Dans sa conception, une visée « GRH cafétéria » tente de joindre le contexte spécifique de l’entreprise et ses objectifs aux vœux et aux besoins de l’employé en lui offrant des solutions individualisées.

Les formations proposées par l’entreprise seront donc ajustées en fonction des attentes et des aptitudes d’apprentissage des salariés.

Chaque employé, en fonction de son poste et de l’évolution du domaine spécifique dans lequel il opère, aspire à bénéficier de savoirs et de compétences plus ou moins précis. Le manager intermédiaire recueillera les besoins exprimés par les salariés et tente de les faire correspondre avec les desideratas de l’entreprise.

Le manager intermédiaire sera la personne ressource qui effectuera les évaluations de chaque demande. Suite à cette évaluation, le middle manager orientera et développera chaque souhait, avec comme finalité une adéquation performante entre les besoins spécifiques de la société et ceux formulé par chaque membre du personnel.

Pour ce faire, le manager intermédiaire créera des outils internes qui centraliseront et recenseront, d’une part, les vœux d’évolution des employés ; et d’autre part, les nécessités repérées par les chefs d’équipes et autres managers.
Le manager intermédiaire aura ainsi à repérer le potentiel d’un employé pour ensuite lui fournir une aide qui lui permettra par la suite d’évoluer . Le plan de formation  peut s’étaler sur quelques mois ou un couple d’années, et ne concerner qu’une partie des branches de l’entreprise (l’équipe technique par exemple), ou mobiliser l’ensemble de la structure.

 

1.1.3. Organisation de stage interne dans la société, formation et transmission de compétences

Le manager est investi du rôle de coordinateur . Et cette coordination peut prendre de multiples formes, dont celle qui consiste à garantir et à mettre en œuvre la circulation des connaissances. Ce rôle occupe une place prépondérante dans la stratégie face à la concurrence. En effet, une entreprise disposant de ressources compétentes est plus apte à suivre l’évolution des demandes et à y répondre efficacement.
Pour garantir et assurer la circulation des savoirs et des connaissances, le manager intermédiaire aura à penser la meilleure manière dont ce flux sera assuré efficacement. Il devra donc pour ce faire réfléchir aux modes de communication internes de la communauté. Par ailleurs, il gérera également l’interface avec le reste de l’entreprise.
Les stages internes permettent aux salariés d’acquérir un savoir-faire sur les principaux outils nécessaires à chacune de leur mission.
Le rôle du manager intermédiaire consiste alors à repérer et inventorier les salariés les plus compétents dans un domaine ou un outil spécifique et de les mettre en contact avec ceux qui doivent, pour être opérationnels, maîtriser les différents dispositifs internes à l’entreprise, dispositifs nécessaires dans la réalisation de leurs tâches.
Un stage interne peut, par exemple, concerner la maîtrise d’un logiciel de gestion spécifique à l’entreprise.
Contrairement à une formation externe qui sollicite des intervenants n’appartenant pas à la société, la formation en interne, en ayant recours à des salariés expérimentés, permet de transmettre les savoir-faire et compétences, d’un salarié à un autre.
Ces stages en interne sont le plus souvent initiés par l’entreprise qui vise à en retirer les bénéfices de manière immédiate. C’est ainsi qu’un salarié formé peut rapidement présenter le même niveau de compétence que son formateur interne et engranger en peu de temps des connaissances utiles à ses fonctions afin d’accélérer  son opérationnalisation.
Il n’est pas rare que la formation en interne soit une condition pour prétendre à une promotion. Certaines entreprises estiment en effet qu’un salarié sera à même de faire face à ses missions futures s’il est auparavant en contact avec certaines des compétences qui y seront attachées.
En termes de transmission des compétences, développer le coaching en entreprise par des salariés plus expérimentés s’avère être une axe primordiale dans les logiques de gestion personnalisée des salariés. Le coaching accompagne un employé pour maintenir ses ressources et ses qualités et l’aider à leur formulation au sein de la société.
Toujours dans cette logique, les entreprises ont souvent recours, ces dernières années, à la reconnaissance de la polyvalence des salariés les plus anciens. Dans une visée de fidélisation de ces salariés sur de nouvelles missions et afin de maintenir leur motivation, les sociétés les ont transformé en « passeurs de compétences ».
En effet, grâce à leur ancienneté dans la structure, ces employés ont engrangé et intégré une connaissance pointue du fonctionnement général de la société.

1.1.4. Participation dans l’élaboration  des  référentiels  de  compétences

Le manager intermédiaire sera parmi les intervenants participant à la création du référentiel des compétences de l’entreprise. Dans ce document seront recensées les compétences et  les savoir-faire nécessaires à un poste donné. Les activités effectuées par le salarié en charge du poste seront décrites en détail, ce qui amènera à une distinction entre différentes ressources : le savoir faire, le savoir pratique, le savoir procédural et le savoir théorique.

Quand un salarié effectue les missions en rapport avec son poste, il fait appel aux différentes ressources dont il dispose (aptitudes et autres savoirs : savoir-faire relationnel, opérationnel…). C’est la mise en commun de ces ressources qui définit la compétence. Cette compétence est toujours observée en situation de travail et elle est facteur d’un contexte donné. Dépendant d’un résultat attendu, la compétence est enfin déterminée et reconnu par l’ensemble professionnel qui entoure directement le salarié.
Pour chaque poste existant et pour chacune des compétences qui y sont liées, le référentiel interroge sur ce qui est mis en œuvre quand un travail est réalisé. Ensuite, il permet de disposer d’outils d’évaluation des compétences mobilisées. Il en est de même quand un nouveau poste est créé : le référentiel fera état des savoirs exigés pour de nouvelles activités. Parfois, des postes ou des situations particulières sont nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise. Les compétences qui leur sont rattachées seront contextualisées ou, dit d’une autre manière, techniques.
Le référentiel des compétences décrit les aspects qui distinguent un métier d’un autre, un poste d’un autre poste au sein de l’entreprise. Il facilite le travail de gestionnaire de carrière du middle manager. En effet, le référentiel des compétences lui permet de proposer plus rapidement des mobilités fonctionnelles répondant à une logique de performance attendue par l’entreprise. Les compétences inhérentes à chaque poste sont correctement décrites et, comparées à celles identifiées chez les salariés, leur repérage favorise une meilleure répartition des tâches au sein de la société.
Les employés, grâce à ce document, présentent une meilleure adaptation quand leur poste évolue, et partant de là, dans l’évolution des missions qu’ils ont à remplir. Le référentiel peut également être un outil précieux pour mettre le doigt sur les besoins en formation, la mise en œuvre et le développement des savoir-faire et leur mode d’acquisition par de nouveaux salariés, l’accompagnement de chaque salarié dans son parcours professionnel.

 

1.2. Dans le processus de formation et de développement des compétences

 

Quand le manager intermédiaire « transforme du travail en performance » , il agit dans un contexte spécifique : technique, culturel et organisationnel.

La formation et le développement des compétences entrent ainsi dans le cadre de la fonction de manager intermédiaire.

En effet, dans les référentiels de compétences du manager intermédiaire et dans les descriptions de ce poste, il « forme, fait évoluer le salarié » .

Dans les processus classiques, la formation se scinde en deux parties bien distinctes et interdépendantes. D’abord, les salariés font l’acquisition des connaissances. Ensuite, ils passent à l’application pratique des savoirs engrangés dans la première partie. Le manager intermédiaire est un acteur primordial dans la mise en œuvre de ces deux étapes.

 

 

1.2.1. Un rôle de conseiller sur le bilan de carrières

Dans les pratiques de gestion de carrières, les entretiens de carrière qui ont lieu de manière régulière aident à la facilitation de l’identification des motivations de chaque salarié. Ces entretiens participent également à définir les parcours professionnels de manière individualisée .
La position charnière du manager intermédiaire le place en tant qu’interlocuteur privilégié quand il s’agit de bilan de carrière. Avantageux autant pour l’entreprise, que pour le middle manager ainsi que pour le salarié concerné, le bilan de carrière est un outil indispensable dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Pouvant être initié autant par l’entreprise que par le salarié, le bilan de carrière a pour but la mise en place d’un dialogue constructif entre l’entreprise et l’employé quant aux suites professionnelles envisageables entre les deux parties. Opéré volontairement par les deux entités, le bilan de carrière consiste en un moment d’échanges sur le poste actuellement occupé par le salarié et la place qu’il aura dans un avenir proche au sein de l’organigramme de la société. Pour ce faire, il est essentiel d’analyser précisément d’une part, les perspectives et visées de la société, et d’autre part, les motivations ainsi que le profil de l’employé.
Le bilan de carrière sert les rôles de gestionnaire des ressources humaines du manager intermédiaire en l’aidant à la décision et en accompagnant les changements au sein de l’entreprise. Il permet également une meilleure réflexion concernant la mise en place d’une politique de mobilité efficace des employés.
Par ailleurs, pour l’employé qui exprime un besoin d’évolution de carrière, cette analyse met en exergue sa place au sein de la société et ainsi lui montre le sens de son activité. Pour celui qui s’estime blasé par son poste et qui peine à trouver une motivation, le bilan de carrière peut s’avérer dynamisant.
Enfin, cet outil facilite l’identification des axes de perfectionnement des compétences des salariés. Car l’évocation de la progression des employés renvoie immédiatement à leur employabilité. Il en découle une cartographie des actions de formation plus aisée ainsi que l’établissement d’un plan d’action clair, réaliste et tangible compatible avec les attentes et les buts de l’entreprise.
Si le manager intermédiaire est face à des conditions professionnelles en mutation suite à une évolution des besoins de l’entreprise, le bilan de carrière assurera le repérage des compétences affichées par certains collaborateurs, ou celles inexploitées, et analysera les motivations par rapport aux changements à venir.

1.2.2. Un rôle d’accompagnement du collaborateur dans la réalisation de son passeport de formation

En véritable encadreur accompagnant, le manager intermédiaire assiste le salarié qui établit son passeport de formation.
Ce document appelé « passeport orientation-formation » liste scrupuleusement l’ensemble des formations que le salarié a suivies durant tout son parcours professionnel. Ces formations peuvent être d’ordre extra-professionnel, à l’instar des activités bénévoles ou associatives, mais surtout retrace les formations professionnelles auxquelles il a assistées.
Très utile lors du bilan de compétences ou encore au moment de déterminer un projet professionnel, le passeport de formation s’avère également indispensable quand il est question de procéder à la validation des acquis de l’expérience ou VAE .
Comme le middle manager est présent à toutes ces étapes de la vie professionnelle du salarié de l’entreprise, il devient une ressource clé pour le salarié dans l’établissement de ce document.
Le manager intermédiaire aide l’employé à renseigner ce document en rappelant par exemple quelles formations ont déjà été suivies par le salarié depuis qu’il fait partie des membres du personnel de l’entreprise. Il lui fournit, outre la liste des habilitations et des qualifications obtenues, les documents qui attestent des compétences acquises, ainsi que les certifications qui les accompagnent. Enfin, il remettra au salarié les certificats de travail, les compte-rendu d’entretien professionnel ou encore les bulletins de salaire.

1.2.3. Harmonisation de la gestion des carrières : proposition d’opinions lors des comités de carrière

L’opinion des managers intermédiaires est toujours sollicitée quand il s’agit d’évaluer comment chacun des salariés évolue dans l’entreprise, au sein de leur poste. Ce fait se constate de plus en plus, et la tendance actuelle va vers un élargissement croissant de la place accordée à l’avis des middle managers concernant leurs collaborateurs.
Lors des comités de carrière ou « people reviews », composés généralement du comité directeur de l’entreprise et des différents responsables des ressources humaines, les managers intermédiaires, par excellence proches des salariés, émettent leur avis et exposent les qualités et compétences de leurs collaborateurs, surtout lors des concertations sur d’éventuelles promotions.
La création du comité de carrière est initiée afin d’harmoniser et de rendre la gestion de carrière plus lisible et plus transparente pour l’ensemble du personnel de l’entreprise. Il évalue périodiquement chaque salarié et lui transmet les décisions prises à l’issue de la réunion. En se concertant, les membres du comité de carrière analyse les performances personnelles, définit les objectifs à atteindre par chacun des salariés et cherche une réponse adéquate aux souhaits d’évolution de chaque employé. Cette évaluation portera sur différents aspects : analyse de la fonction, détails des missions, calcul des rémunérations, détection des besoins en formation, état de la motivation du salarié…
2. La position « intermédiaire » des managers : entre salariés et dirigeant
Les uns considèrent le manager intermédiaire comme une courroie de transmission, tandis que les autres le prennent pour un acteur autonome . La hiérarchie autant que les salariés ont une conception peu stable des missions et fonctions du manager intermédiaire au sein de l’organisation de l’entreprise.
Si les uns lui assignent une dimension entrepreneuriale, d’autres en revanche le voient comme l’instrument de prédilection aux mains de la hiérarchie, enrôlé pour transmettre, sans déformer ni rompre son engagement à leur égard, les désidératas managériaux ; et chargé également de mettre en pratique les nouveaux « process » créés par les pôles fonctionnels.
Le rôle principal du manager intermédiaire, c’est assurer l’articulation entre les nombreuses consignes et attentes de la direction avec les conditions réelles du terrain.
Le manager est un « traducteur » : il entreprend la reformulation des directives hiérarchiques, reformulation qui est amenée à les rendre intelligibles et à mieux les faire intégrer par les salariés.
Cette traduction cherchera à joindre au mieux des attentes contradictoires, à les mettre au cœur d’un objectif évolutif et changeant selon les pressions et les moyens mis en œuvre pour y répondre et leur faire face.
La traduction se définit donc comme le fait de réduire le caractère complexe du terrain à travers la résolution des problèmes rencontrés par un service de la structure, et d’en limiter les réalités contradictoires.

 

 

2.1. Un intervenant pris entre deux courants

 

De tous temps, le cadre intermédiaire sert de relai entre l’entité dirigeante et la partie opérationnelle de l’entreprise.  Il transmet les décisions issues de la stratégie retenue par les dirigeants. Le manager intermédiaire garantit donc la réalisation effective de ces opérations stratégiques. Autrement dit, les interventions effectuées par le manager adaptent les visées stratégiques à l’action organisationnelle .

 

2.1.1. Obligations envers les dirigeants

2.1.1.1. Ecoute et application des directives et stratégies imposées par la direction

Autant superviseur que supervisé , le manager intermédiaire, de part sa position dans l’organigramme de l’entreprise, est sous l’autorité et le pouvoir de la direction. De ce fait, il est le « managé »  dans le lien intra-organisationnel supérieur qui définit sa relation avec le comité dirigeant de la société.
Quand Westley parle de « dyade subordonnés-supérieurs » , il est question des échanges verbaux  qui font suite aux points stratégiques déjà décidés en haut lieu. Cette communication entre les dirigeants et le manager intermédiaire est essentiellement vertical. Avant tout, il s’agit pour le middle manager d’appliquer et de transmettre à l’équipe opérationnelle la stratégie voulue par la direction. Il reste donc dans une position relativement passive d’écoute et n’intervient pas dans l’élaboration de la stratégie, élaboration qui fait partie de l’apanage de la direction.
Même si la logique en vigueur ne relève pas du « commandement » , aucun dialogue ni argumentation n’est entrepris entre le manager intermédiaire et la direction quand cette dernière  fait part des stratégies qu’elle a décidé d’adopter . Les dirigeants attendent de la part du manager intermédiaire, non une discussion sur le bien fondé de leur décision, mais bien une simple application et le suivi de la stratégie retenue.
Le manager intermédiaire traduit cette stratégie et lui permet d’exister, en participant à la rendre réelle et concrète dans leurs échanges avec les salariés. Il produit ainsi du sens (sensmaking) et transmet ce sens à leurs collaborateurs (sensegiving) .

 

2.1.1.2. Synthèse entre les stratégies émises par la direction et la réalité opérationnelle

Le manager intermédiaire se positionne entre deux entités bien distinctes concernant la productivité d’une entreprise. D’un côté, il existe la réflexion stratégique qui inclut les pôles institutionnels et stratégiques ; et, en aval, cette réflexion se dégroupe et prend vie à travers les pôles opérationnels qui font appel à l’action et au côté technique.
Il est reconnu que le middle manager contribue plus à l’opérationnalisation en mettant en place la stratégie, qu’à la réflexion à l’origine de celle-ci .
Malgré ce fait, son rôle est primordial en ce qu’il rend possibles et réels les buts visés par les dirigeants. Sa position charnière, la connaissance qu’il a des souhaits émanant de la direction, sa maîtrise de l’ensemble du pôle opérationnel font qu’il présente la capacité d’interpréter  les informations qu’il a en main pour concrétiser les directives des uns par l’action des autres.
Etant au fait des capacités et des ressources disponibles (en terme humains comme matériels), le manager intermédiaire peut concilier la production à la stratégie imposée ; ou bien, le cas échéant, informer  la direction et proposer des alternatives, toujours en fonction des moyens disponibles.
En « déployant les ressources existantes de manière efficace et efficiente » , le middle manager reste un pilier et un pivot entre la réalité opérationnelle et les décisions en haut lieu.

2.1.2. La relation manager intermédiaire – salariés collaborateurs

 

Quand le terme management « général » est évoqué, il renvoie à toutes les fonctions au sein de l’entreprise . Il est tout de même indispensable de remarquer que le management dispose d’un large panel d’activités, allant de la participation aux politiques et aux stratégies de la société aux missions d’encadrement des salariés.

Ces multiples activités, le manager intermédiaire les exerce dans divers domaines relatifs à ses fonctions. Pour ne citer que le commandement de la force de travail, le contrôle de l’aspect technique et relationnel de la production, l’administration. A celles-ci s’ajoutent les activités relevant de l’organisation, de la gestion et enfin de la réalisation .

 

 

2.1.2.1. Identification/Ecoute des besoins et revendications des salariés

Parmi ses méthodes stratégiques, le manager intermédiaire s’appuie sur la création d’échanges positifs et une bonne relation avec les employés sous sa supervision. Situation qui lui donne les moyens d’appliquer les interactions essentielles à son rôle de traducteur au sein d’une structure. Le manager intermédiaire a ainsi soin de maintenir des relations de qualités avec ses subalternes, mais également entre ceux-ci.
D’un autre côté, les salariés attendent du manager intermédiaire qu’en tant que traducteur des directives hiérarchiques, il ne leur fasse pas directement sentir la pression et les consignes imposées par la direction, mais qu’il connaisse et sache intérioriser et « faire avec » le contexte et les réalités de l’action. Les employés s’attendent également à ce que le manager intermédiaire considère leur réalité et leur difficulté dans la formulation de ses propres consignes .
Pour être capable d’identifier les besoins de ses collègues et d’écouter leurs revendications, le manager intermédiaire doit d’abord être cette personne  bienveillante à qui l’on confie facilement ses requêtes, sous peine de ne pas pouvoir avancer dans son travail.  .
Ensuite, il doit être investi de la reconnaissance des salariés. Son expérience, son savoir-faire, ses compétences ainsi que ses qualités humaines lui assurent la légitimité qui lui confère en retour la confiance de ses collaborateurs.
Bien que logique dans un rapport manager/managé, cette légitimité ne tient pas à une tyrannie issue d’une préséance hiérarchique, mais elle est bien le fruit d’une relation de confiance et de dialogue.
Connaissant parfaitement chaque membre de son équipe, le manager intermédiaire est en mesure de détecter chacun de leur besoin. Le rapport de confiance établie lui permet par ailleurs d’être l’oreille des salariés qui s’épanchent sur leurs souhaits et les nécessités liées à leurs missions. Ces derniers lui exposent sans appréhension leurs difficultés, ainsi que leurs points de fragilité , pour ensuite tenter d’y remédier, toujours de manière conjointe.

2.1.2.2. Etude de la faisabilité de leurs demandes et communication de celles-ci aux dirigeants

Quand la personnalisation de la gestion des ressources humaines est appliquée, des stratégies peuvent être proposées, stratégies formulées suivant les besoins des sociétés et ceux de leurs employés.
Le rôle du manager intermédiaire consiste à choisir entre ces stratégies de personnalisation la stratégie qui coïncide et qui s’articule le plus parfaitement possible à la structure et à ses salariés .
La relation directe entre les acteurs d’une structure permet à cette dernière d’être efficace . Cette relation directe soutient et affermit la confiance nécessaire aux salariés pour solliciter une aide, admettre les erreurs et partager des leçons sur sa manière de travailler en observant les autres et en se remettant en question.
Très souvent sollicité par le personnel d’exécution et les salariés en général, le manager intermédiaire est celui à qui ils spécifient leurs besoins et présentent les demandes concernant leur travail.
Mise à part l’écoute et la disponibilité pour inventorier ces requêtes, le middle manager effectue par ailleurs une analyse de la réalisation de celles-ci. Cela peut relever du simple recensement, mais très souvent implique une réelle investigation.
Le manager intermédiaire peut, par exemple, dans le domaine technique, être amené à d’abord lister les nouveaux outils de gestion que le personnel d’exécution désire acquérir pour faciliter la réalisation de leur tâche. Ensuite, après avoir prospecté diverses offres chez les spécialistes en création de logiciels, il dispose d’un panel de choix et  de prix. Puis, il compare les prix demandés par les fournisseurs aux réelles possibilités de l’entreprise.
Suite à cette recherche et muni des résultats, le manager intermédiaire soumet la ou les propositions qu’il a retenues à sa hiérarchie.
2.2. Assurer une cohérence entre les décisions prises par la direction et leur exécution

Il est très souvent reproché aux dirigeants de définir des stratégies de manière purement théorique, et de ne pas ainsi tenir compte des réalités concrètes lors de leur réalisation effective.
Relai entre l’entité dirigeante et le personnel d’exécution, le manager, de par sa position intermédiaire, est celui qui peut replacer les objectifs stratégiques dans le contexte réel d’exécution, garantissant ainsi une logique plus évidente entre ces deux pôles .
Desmarais et Abord de Chatillon rapportent un rôle essentiel du manager intermédiaire : celui de gestionnaire des ambigüités . Le manager intermédiaire a effectivement à réagir à des attentes  qui déterminent la nature de ses activités.
Pour assurer une cohérence entre directives et possibilités d’exécution, le manager intermédiaire doit être à même de prendre de la distance, de saisir la complexité de la situation, d’apprécier les écueils et les opportunités du système d’organisation d’une structure, et enfin de s’arrêter sur une tactique pour assurer ses fonctions. Il lui sera également demandé d’assumer et de réguler les conséquences des stratégies qu’il a lui-même mises en place .
Le manager intermédiaire est en première ligne, il est donc situé sur le niveau principal de responsabilité. Il aura de ce fait à rendre compte d’un objectif, à gérer un budget qui lui est alloué, à assumer une certaine autorité. Il est ainsi le premier responsable qui aura à répondre de l’attente de l’objectif métier défini, et de l’objectif budgétaire formulé. Le manager intermédiaire devra donc les exposer et les répartir sur les employés, tout en accompagnant leur mise en œuvre .

 

 

 

 

2.2.1. Concordance entre directives des dirigeants et possibilité d’exécution des collaborateurs

Le middle manager est en perpétuelle recherche de l’adhésion et de la motivation des salariés qu’il encadre. Ce rôle spécifique qu’il endosse consiste à révéler à chaque salarié le sens de ses missions au sein de l’entreprise.
La transmission des directives et leur cohérence avec chaque poste et les objectifs stratégiques de la société ne relèvent pas uniquement de l’annonce des instructions de la direction. Le manager intermédiaire doit transformer ces dernières, les échelonner et les spécifier avant de les diriger vers chaque service et chaque salarié concernés par les détails de la décision stratégique .
En outre, pour mener à bien cette mission, le manager intermédiaire ne doit pas être borné à expliciter et à dégrouper les directives reçues de la direction. Il s’agit également pour lui d’une contribution afin de les rendre légitimes, logiques et cohérentes .
Qualifié de « chevilles », ou plus exactement de « linking pins » par Likert (1961), le manager intermédiaire est donc celui qui relie les réalités opérationnelles aux stratégies décidées par la direction. Echelonnées verticalement sur l’axe de travail de l’entreprise, les activités des différents services opérationnels sont supervisées et contrôlées par le middle manager, qui sert par ailleurs de relai entre toutes les entités qui contribuent à la réalisation de la stratégie .
A la lisière de l’organisation et à la fois à la limite de l’environnement, le poste du manager intermédiaire nécessite perpétuellement de recentrer et de recadrer les souhaits des dirigeants en fonction de la situation existante.

2.2.1.1. Identification du potentiel des salariés au regard de la stratégie déployée

Afin de donner et de trouver du sens à son travail, et également pour s’épanouir, chaque membre du personnel de l’entreprise désire être utile et efficace . Le salarié a besoin d’exprimer et d’éprouver, à travers ses missions, ses apports aux visées de la société.
Une des missions du manager intermédiaire consiste justement au repérage de ces apports, à la détection de ces talents qui se développe dans chaque salarié. Cette identification s’effectue à travers le prisme que constituent les stratégies adoptées au niveau du pôle dirigeant.
La proximité avec le personnel exécutant du manager intermédiaire lui permet une identification précise des salariés à même de remplir un rôle exact dans la réalisation des directives de sa hiérarchie.
Il peut s’agir de compétences présentées par un salarié, et qui sont à l’origine même de son embauche. Mais ce qui est demandé au middle manager, c’est justement sa capacité à « débusquer » une ou des compétences non exploitées ou non mises en valeur.
Les moyens dont il dispose sont variés. Bien souvent, c’est lors d’activités qui n’ont pas lieu dans le cadre strict de l’exécution du travail qu’un « talent caché » se montre au grand jour, à l’instar des activités de team buildings et à travers les activités de formation.
Mais le manager intermédiaire peut avoir recours à d’autres astuces pour identifier des potentiels, à l’instar de la rotation du personnel. En effet, le salarié, placé temporairement dans un poste qui n’est pas le sien, mais dont les savoir-faire requis sont connexes de ceux qu’il use habituellement dans ses fonctions, peut développer ou montrer des aptitudes jusque-là ignorées. Au middle manager ensuite de les développer et d’attribuer au salarié concerné le rôle adéquat selon la réalisation des directives.

2.2.1.2. Analyse de la cohérence entre les demandes de la hiérarchie et l’assouvissement de celles-ci par les salariés

Il est admis que le manager est un acteur clé dans la transmission des directives, mais aussi dans la remontée des demandes émanant du pôle opérationnel.
Il serait cependant erroné de le limiter à cette fonction, car ses missions englobe également l’intégration des souhaits de la direction dans les réalités techniques de leur concrétisation.
Mais bien en amont de cette intégration des directives, il faudrait souligner que le manager intermédiaire arbitre la logique qui lie les souhaits en haut lieu avec les conditions effectives de leur réalisation par les employés.
Le middle manager est ainsi amené à comparer et à émettre un avis constructif sur les aspects concrets qui conditionnent la mise en place d’une stratégie aux considérations théoriques à la base de cette dernière.
Pour ce faire, il lui sera nécessaire d’expliciter en quoi une directive n’est pas réalisable ou nécessite des ajustements. Il sera celui qui éclaire et qui confronte le pôle directeur aux activités courantes de leurs subalternes, ainsi qu’à leurs points de vue.
Il pourra justifier ses remarques à l’aide de la programmation interne de la société s’il s’agit par exemple d’un paramètre lié au temps.
Ce rôle d’analyste du middle manager procure un gain de temps précieux à l’entreprise, mais facilite aussi le travail des exécutants, en leur fournissant des conditions de travail en adéquation avec leur contexte.

2.2.1.3. En cas d’incohérence, mise en place d’une stratégie de compromission au regard de ces acteurs et de la productivité dans l’entreprise

Très souvent, le manager intermédiaire exerce son métier dans des conditions qui sont peu favorables à une optimisation de sa fonction. Afin de mener à bien ses missions, il doit impérativement concocter des stratégies de compensation, ce qui entraîne la production de comportements générateurs d’actions inappropriées et inefficaces.
En plus de cette situation inconfortable s’il en est, le middle manager doit également faire face à une inadéquation entre ses buts et les ressources qui lui sont allouées pour leur atteinte.
Le manager intermédiaire mettra donc en place des biais pour éviter de répondre à certaines sollicitations de la direction, des salariés, des clients… Cette stratégie d’évitement dégage la voie et fait qu’il peut regagner en marge de manœuvre ce qu’il a perdu en ressources. Il peut donc enfin diriger l’action de son équipe et apporter des solutions aux contradictions dont les salariés sont victimes.
Par ailleurs, son rôle de régulateur le fait mener des actions soumises à des réglementations et des contrôles, mais il participe justement à la transformation de ces règles qui tiendront compte des réalités terrain, englobant ainsi son équipe et ses contraintes .
En combinant des informations et données aussi variées qu’ambiguës  (émanant de deux strates essentielles de l’entreprise : la direction et l’exécutif), le manager intermédiaire cherche à faire coïncider les moyens de l’équipe opérationnelle aux exigences de la direction.
De par l’éloignement inhérent à l’organigramme entre la direction et les salariés, les premiers sont peu ou pas du tout au fait des besoins liés au travail de l’opérationnel. Les dirigeants imposent une stratégie, en tenant peu compte des aspects nécessaires à leur exécution. Il en ressort souvent une incompatibilité technique.
Le manager intermédiaire devient alors, selon Crozier et Friedberg (1977), le « marginal-secant » , c’est-à-dire une ressource nécessaire et primordiale sur tous les fronts et une entité présente dans le système d’actions de l’entreprise. Il est nécessaire dans la transmission des informations. Mais il est surtout primordial car il fournit des mesures complémentaires quand les directives ne sont pas compatibles avec les réalités du terrain. C’est ainsi qu’une organisation voit apparaître des contenus qui ne figuraient pas dans les stratégies établies .
En effet, plus au courant du contexte, le manager intermédiaire ajuste à la ligne stratégique des décisions et des initiatives personnelles, en vue d’optimiser la performance des activités de l’entreprise. Les retombées de telles actions et décisions améliorent l’organisation et se mesurent par la performance financière, la position sur le marché, le taux de croissance du chiffre d’affaires,… .
Le manager est donc celui qui « résout les problèmes, dans l’incertitude, sans en avoir le temps. »  Il doit juger et trancher de la manière de prioriser les objectifs presque toujours divergents, ceci en étant très relativement autonome et en disposant de moyens assez limités.
Il s’agit donc pour le manager d’atteindre les objectifs fixés, selon le temps imparti et les conditions opérationnelles. Il doit également jauger et structurer de manière adéquate l’action de l’ensemble du personnel. Pour ce faire, le manager intermédiaire s’appuie sur un système impersonnel de règles d’actions.

 

2.2.2. Mise en place d’une relation non familière entre manager intermédiaire et salariés

D’entrée de jeu, le manager, quand il est qualifié d’intermédiaire, est celui qui transmet les ordres et les directives, et qui les contrôle par la suite . Cette position ne peut lui permettre certaines familiarités avec ceux dont il mène et contrôle le travail. . Empêcher qu’une relation extra-professionnelle ne se développe entre le manager et les employés assoit plus facilement l’autorité nécessaire aux fonctions de manager.
Il lui est donc nécessaire de rechercher la juste attitude à adopter envers les salariés, pour que la relation entretenue ne soit pas en porte-à-faux. Il lui faut ainsi éviter toute conduite qui pourrait suggérer aux employés qu’ils peuvent traiter leur manager tel un ami ou un proche et risquer ainsi d’entamer son autorité, d’entraver la marge de manœuvre nécessaire à ses fonctions.
Cette notion de relation exclusivement professionnelle n’exclut cependant pas qu’une certaine sympathie soit admise entre collègues. Elle est même encouragée, à l’instar de Rosenthal, repris par Aguilar , qui avancent que la proximité, si elle reste professionnelle, est bénéfique pour la productivité d’une entreprise.
Maintenir la relation dans le strict cadre du travail évite, par exemple, qu’un salarié confonde directive et conseil d’un supérieur avec une suggestion amicale qu’il aurait le droit de suivre ou non.
Ceci vaut également pour la relation du middle manager avec ses supérieurs qui, quand ils le voient devenir témoin proche de la vie de famille d’un salarié (présence au mariage de ce dernier, conversations sur ses enfants, etc.), remettent en cause la crédibilité de son discours.

2.2.2.1. Ne pas s’impliquer personnellement en gardant la distance avec les salariés

Au risque de déshumaniser la fonction de manager intermédiaire, ce dernier, pour mener à bien ses missions, doit se prémunir de la tentation de s’investir trop personnellement dans ses relations de travail.
Bien que la proximité professionnelle soit un plus pour la vie et la bonne marche d’une équipe en favorisant la confiance mutuelle et la cohésion, elle est à manier avec délicatesse de la part du middle manager. Il lui faut sans cesse arbitrer sur ce qui relève de la sphère affective du domaine professionnelle, décider d’une attitude congruente en faisant l’impasse sur une action qui l’impliquerait trop personnellement et même émotionnellement d’une autre qui entre dans le cadre de ses fonctions.
Selon la taille d’une entreprise, cette notion de distance et de proximité peut varier . Elle ne prend pas les mêmes proportions dans une multinationale comparée à une petite PME.
Par ailleurs, une des qualités exigées au manager intermédiaire est sa capacité à éprouver de l’intérêt pour ses collaborateurs, ainsi qu’une aptitude à se mettre à leur place et à les comprendre. Autrement dit, le middle manager se doit d’être empathique. En effet, l’empathie améliore et rend le mode de management efficace .
Il ne s’agit pas pour autant pour le manager intermédiaire de verser dans une trop grande proximité qui nuirait à son travail. Pour obtenir la distance relationnelle adéquate dans un rapport manager – managé, il lui faut prendre en compte que la proximité affective est différente de la proximité professionnelle. C’est ainsi que ses interventions doivent se borner à des considérations relevant du travail de tout un chacun, et n’impliquent pas de sa part une dimension affective, ou pour utiliser un terme plus répandu, « manager à l’affect ».
Dans leur ouvrage, Tony Wtason et Pauline Harris  rapportent les propos d’un responsable de secteur d’une société œuvrant dans le domaine minier. Kevin Berry s’est senti devenir manager quand ses collègues ont cessé de l’interpeller par son prénom et lui ont parlé en lui disant « Monsieur ». Ceci illustre bien le fait que le manager doit être dissocié de relations familières (s’appeler les uns les autres par son prénom) pour être crédible et légitimer sa position.

2.2.2.2. Installer le principe de hiérarchie entre managers intermédiaires et salariés

Le manager intermédiaire doit avoir en tête qu’il ne fait pas, à proprement parler, partie de l’équipe, le « nous », mais qu’il s’en distingue en prenant une certaine distance en identifiant ses collaborateurs par un « eux » .
La supériorité hiérarchique du manager intermédiaire est un état « intemporel », dans le sens où il lui est pratiquement impossible de s’en défaire. Le middle manager demeurera toujours en effet, du fait de sa position, un salarié certes, mais qui ne fait pas partie de l’équipe, tel un membre normal, comme le serait les autres.
Toutes ses démarches et agissements seront vus et perçus à travers le positionnement de chacun sur l’organigramme. Pareillement, toutes les interactions avec ses collaborateurs seront vécues à travers sa fonction. Fonction qui installe entre le manager intermédiaire et les salariés une sorte d’écran qui le sépare, même de manière imperceptible, de ces derniers.
Mais pourquoi instaurer ce principe d’hiérarchie ? D’abord parce qu’il faut plus que la nomination au poste de middle manager pour asseoir le manager à son poste. La légitimité du manager intermédiaire ne doit pas être vue et vécue comme une donnée concrète, mais comme une construction permanente, une construction qui passe par le social .
Ensuite, un middle manager doit disposer du recul nécessaire pour assurer et assumer sa fonction. Ceci pour deux raisons. D’abord, il doit pouvoir, de son poste, considérer le travail de son équipe dans son ensemble, analyser sa performance, estimer son efficacité, apprécier sa cohésion…
Ensuite, il doit prendre des décisions et trancher sur des dispositions à prendre, sans être influencé par les jugements et les considérations de ses collaborateurs. Un manager qui doit trop tenir compte de l’avis de ses nombreux salariés ou qui se laisse diriger dans ses ordres peut induire une contradiction et une confusion dans la marche du travail.
Et enfin, le manager doit, à un moment donné, exercer son pouvoir de sanction. Il doit pouvoir, sans générer une incompréhension ou une protestation, demander des explications aux salariés quand le manque de qualité de leur travail l’exige, par exemple.
Sa position hiérarchique lui permet aussi, quand la situation l’exige, de solliciter à la direction de repositionner un salarié, ou de l’affecter, voire rompre son contrat avec l’entreprise 
Cette position requiert que le middle manager soit investi de l’aura de chef, mais avec légitimité. Il doit pour cela faire montre d’une certaine expérience et disposer d’une formation solide. Ses compétences lui assurent l’écoute et l’estime de ses collaborateurs .
Etre manager, c’est assurément, avant toutes choses, exercer une autorité doublé d’un pouvoir. Cette position réclame que le middle manager pense et agisse en tant que détenteur d’un pouvoir, d’une autorité. Le manager intermédiaire peut faire partie de ces personnes charismatiques qui arborent une autorité naturelle, ou bien être de celles qui l’ont obtenu de par leur statut au sein de l’entreprise.
Il doit veiller, pour être perçu comme un « chef », à se distinguer du salarié « lambda ». Cette distinction peut prendre plusieurs formes visibles : instaurer ou non le vouvoiement et le tutoiement, arborer une cravate, …

 

 

 

 

 

 

2.3. Le rôle des managers vis-à-vis de la direction et des salariés en cas de changement radical

Autrefois dévolu aux missions traditionnelles de supervision, notamment en suivi et coordination de projet, le manager intermédiaire est aujourd’hui investi de fonctions relatives à la gestion des ressources humaines. Ce rôle est encore plus crucial et exacerbé dans les phases de changement que l’entreprise peut connaître.
Tout en vulgarisant les stratégies de changement décidées en haut lieu, le manager intermédiaire doit également veiller à adapter chaque aspect lié au changement aux conditions réelles de travail de ses collaborateurs.
Enfin, cet acteur clé du changement endosse le costume du « régulateur d’émotions »  en ce sens qu’il gère les tensions, pression et angoisses ressentis découlant du changement en train de s’établir. Tout en enclenchant la mutation décidée par la direction, le manager intermédiaire peut également être amené à créer des stratégies  qui pourraient faciliter l’adaptation de l’ensemble du personnel, ainsi qu’une réorganisation efficace suite aux contextes de travail modifiés.
Distinguons trois manières d’introduire un changement dans une entreprise . Le champ d’application de ce changement dépend de la visée des dirigeants. La première consiste à impulser des modifications dans chacune des cellules qui composent la société, de la plus petite entité à la plus névralgique. C’est le courant de l’ « Organizational Development » qui a développé cette manière de procéder. Le changement global, c’est son nom, consiste à planifier, à diriger et à conduire le changement, ces trois opérations étant toutes du fait de la direction .
La seconde, le changement local expérimental, quant à lui, se définit comme une expérience de laquelle un enseignement peut être tiré. Les constats et les leçons peuvent sont plus tard diffusés aux autres entités pour améliorer l’efficacité de l’ensemble de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est également appelé « processus en tâche d’huile ». Cette procédure présente l’avantage de justifier la démarche à travers des exemples heureux, perturbe le moins possible la marche du travail de l’ensemble de l’entreprise car ne touchant que les cellules concernées, et enfin concentre les risques d’échec sur ces dernières.
Pour finir, le changement coordonné enrôle à la fois les cadres et la direction avec quelques cellules techniques de l’entreprise. Les équipes dirigeantes sont concernées dès le début (phase expérimentale), et n’attendent pas la généralisation pour être sur le terrain, à l’instar du « processus en tâche d’huile ».
2.3.1. Maintien de l’activité

Le manager intermédiaire présente pour rôle essentiel la gestion du fonctionnement et de l’organisation  interne de son équipe. Il joue ainsi le rôle d’animateur et de coordinateur .
Dans cette position, le manager intermédiaire tient à protéger l’intérêt de son équipe et de l’entreprise, parfois même bien avant les siens propres. Ce procédé est qualifié de « leadership bienveillant » . Cette sorte d’arbitrage est opposée à un management dans lequel prévalent les intérêts de l’entreprise et du manager.
Dans ce dernier schéma, les salariés ont tendance à ne pas comprendre les objectifs de l’entreprise qui les emploie. A ceci s’ajoute une difficulté à en intégrer les stratégies.
Ceci est le fait d’une direction qui s’imagine que les missions qu’elle a conçues de façon rigoureuse et consciencieuse sont logiquement suivies et portées par les salariés, qu’elles sont en elles-mêmes un moteur suffisant pour les booster .
Il en est autrement dans la réalité. Les salariés pour la plupart ne parviennent pas à s’identifier au plan adopté par la direction. Cet état de fait les empêche donc de se sentir engagés et d’être motivés.
La vision que la structure a décidé de mettre en place ne s’accorde généralement pas au quotidien vécu par ces employés. Et ces derniers ne sauront s’identifier qu’à une vision qui soit ajustée à leur réalité, qui ait une signification pour eux.
La direction aura donc, pour avoir l’adhésion et surtout la motivation de ses employés, à élaborer des stratégies et des visions qui tiennent compte des réalités de ses salariés.
Il existe des moyens pour contourner ou éviter ce manque de motivation des employés. Des formations sont mises en place pour apprendre aux leaders la manière de motiver leur équipe. Ces séminaires et autres stages fournissent aux dirigeants des techniques qui donnent les moyens aux managers de conduire ses équipes à produire le geste et le comportement attendu, afin que le manager lui-même atteigne ses objectifs. Pour ne citer que la technique de gestion par objectifs, par délégation, ainsi que les primes à la performance, …
Sur un tout autre plan, doté d’esprit d’initiative, le manager intermédiaire est appelé, surtout en période de changement, à faire face à toutes les situations professionnelles liées à cet événement. Les salariés, déroutés ou perturbés, ayant perdu leurs repères habituels ou angoissés des possibles retombées du changement sur leur avenir professionnel, peuvent présenter des difficultés à continuer à assurer leurs tâches. Le middle manager, dans ce cas, doit malgré tout, pouvoir mobiliser « des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité »  afin qu’ils maintiennent le rythme habituel du travail.
Balogun , repris et analysé par deux autres chercheurs , liste quatre missions que le manager intermédiaire doit assumer en période de changement. Deux des rôles cités sont dits « traditionnels ». Tout d’abord, « keeping the business going » : il leur incombe de ne pas interrompre et de garder la marche des affaires. En effet, et en guise d’exemple, les clients n’ont pas à pâtir des conséquences d’une décision stratégique adoptée par les dirigeants. Et ces derniers s’attendent à ce que toutes les questions opérationnelles soient réglées pour satisfaire la clientèle, en temps et en heure.
Ensuite, « implementing changes to departments » ou installer des modifications nécessaires au sein de leurs services. Un changement n’est jamais anodin au sein d’une entreprise. Ceci vaut plus particulièrement dans les sphères opérationnelles que le middle manager supervise. Afin d’assurer et de maintenir une activité optimale, le manager intermédiaire doit rapidement mettre en place certains ajustements afin de rendre le plus confortable et dans des délais acceptables les conditions de travail des salariés de son service.
Le « business as usual » exige de leur part que le niveau d’activité habituel de leur unité ne souffre pas du changement et présente le même degré d’intensité. Si cette condition n’est pas remplie, le calendrier de l’organisation de l’entreprise ne pourra être respectée.
Bref, le manager intermédiaire doit tout mettre en œuvre pour l’atteinte des buts de l’entreprise, quelles que soient les difficultés et le contexte du travail . Il est amené à saisir chaque situation découlant du changement, en régler les blocages présentés par les salariés, transformer toutes les informations dont il dispose pour assurer le fonctionnement habituel de l’organisation.

 

2.3.2. Le manager intermédiaire, un acteur du changement et des mobilités internes

Même si peu de chercheurs ont initié des investigations portant sur la gestion des mobilités internes (Thierry et Maincent, 1980 ; Abraham, 2004), il apparaît que celle-ci est au cœur même de la gestion des ressources humaines.
Quels rôles le manager intermédiaire joue-t-il en tant que premier concerné par la manière de gérer le personnel d’une entreprise, et plus particulièrement la gestion des mobilités ?
Tout d’abord, un changement implique généralement une restructuration au sein d’une organisation. Le manager intermédiaire est celui qui a une connaissance poussée des compétences de chacun de ses collaborateurs. Il sera à même de juger quel salarié doté de tel cursus de formation et présentant telle aptitude sera à placer dans tel nouveau poste.
Mais bien avant la désignation de salariés aux postes qui leur échoit post restructuration, le middle manager est celui qui repense l’organisation, celui qui propose une nouvelle cartographie des attributions compte tenu des changements opérés et selon un contexte spécifique .
Pour cela, il prend activement part aux concertations qui réfléchissent à l’attribution de promotions. Il est celui qui a détecté le potentiel d’un salarié destiné à évoluer.
Il est également celui qui affecte des collaborateurs à des postes par nécessité fonctionnelle. En effet, il arrive que la restructuration exige une meilleure répartition des tâches dans une entreprise. Le middle manager s’assure d’assigner les bonnes fonctions aux salariés les mieux indiqués pour une nouvelle organisation.
Par ailleurs, quand l’entreprise dispose d’annexes et de succursales, le manager intermédiaire est celui qui gère les mobilités géographiques. Selon les demandes de mobilités soumises par les salariés eux-mêmes, et combinés aux besoins détectés, le middle manager organise les affectations adéquates.
Enfin, le manager intermédiaire est, en termes de gestions des ressources humaines, celui qui administre les reconversions internes. Un salarié peut souhaiter faire évoluer son poste, ou valoriser une aptitude particulière. Dans ce cas, le middle manager réfléchit aux réorientations possibles au sein de l’entreprise.

 

 

 

1.1.1. Sensibilisation des membres de l’équipe pour la poursuite de l’activité malgré la restructuration

Quand une forte pression est présente dans une structure, la gestion des hommes qui la composent doit s’y adapter. C’est le cas d’une entreprise qui subit des changements et surtout une restructuration.
Le manager doit donc articuler son style de leadership au contexte et à l’état des salariés. Si cette dimension n’est pas prise en compte, le risque serait de laisser son équipe tomber dans trop de stress et de déprime .
Pour être performante quelle que soit la situation, une équipe a besoin de soutien (qui génère la confiance), et de défi pour garder un niveau d’excitation nécessaire à la poursuite des activités, malgré une situation qui n’y incite à priori pas. Le manager intermédiaire doit veiller à la motivation durable  de ses collaborateurs. Pour cela, il doit initier un engagement qui touche trois domaines : l’intellectuel, l’émotionnel et le comportemental.
Hersey et Blanchard  ont, quant à eux, établi une typologie de leadership qui s’adapte au degré d’urgence et au niveau de maturité des personnes concernées selon les circonstances. Le premier style de leadership est celui qui consiste à ordonner (tell). C’est celui qui s’adapte parfaitement à une situation de crise. Dans ce cas de figure, le dirigeant affirme qu’il détient la solution pour sortir du mauvais pas. Son équipe en revanche se trouve dans une incapacité à réagir. Ce mode de leadership est celui qui a cours dans le monde militaire. Le risque en est que l’équipe, habituée à obéir, soit trop dépendante du manager. Si des salariés compétents et intelligents font partie de l’équipe, ils peuvent se sentir démotivés et devenir neutres (sans motivation, sans implication).
Le second cas amène le manager à convaincre (sell). Il est particulièrement adapté dans un contexte où le stress pèse un peu moins et dans lequel le manager dispose du temps nécessaire pour discuter de la marche de l’entreprise avec ses collaborateurs. Se sentant écoutés, les membres de l’équipe présenteront un meilleur niveau d’engagement que dans le cas précédent. Mais il n’en demeure pas moins que la décision reviendra au final au dirigeant. Les salariés risquent de se sentir frustrés, ou même se sentir manipulés.
Quand le manager engage et s’engage (coaching involve), le style est radicalement à l’opposé des précédents. Le manager ne prétend pas détenir la solution ni résoudre à lui seul la crise. Il se met surtout dans une situation de manager « gérant le processus de résolution ». Dans ce cas de figure, l’équipe et le manager sont co-dépendants. Le manager n’est plus le seul qui détient les moyens intellectuels ou matériels pour venir à bout du problème. Il est devenu celui qui rassemble et qui catalyse les énergies, autrement dit l’ « engaging leader » .
La dernière figure de leader est celle qui « dégage » ou « se dégage », ou en anglais « devolve / delegate «. Ce terme n’est pas à prendre au premier degré. Au contraire, le manager, quand ses collaborateurs présentent des signes de maturité, doit manifester une présence en même temps qu’il tente de ne pas se mettre en avant ou mettre en avant ses idées et points de vue dans les débats. Il ne s’agit pas de s’effacer totalement, en laissant ses collègues se gérer eux-mêmes. Il s’agit d’être ouvert et disponible car un nouveau problème peut surgir et sa présence ainsi que son intervention  seront de nouveau primordiales.
Il est donc attendu du leader, compte tenu de la situation, de présenter les comportements et le style de leadership adéquats et adaptés. Il use pour cela d’une compréhension poussée du contexte, de ses dispositions à convaincre, de ses talents de communicateur. Il ne doit pas oublier d’instaurer un climat de dialogue et de déléguer. De ce fait, l’équipe peut être face à au même manager qui, selon le cas, est engageant, proche ou ferme sur des sujets non négociables.
M. J. Apter , pour sa part, a jugé judicieux de considérer l’engagement des membres d’une équipe en se focalisant sur leurs états psychologiques. Quatre états ont ainsi été mis en lumière : l’état d’anxiété et son contraire, la relaxation ; l’état de passiveté et son opposé, l’excitation.
Dans des états positifs, le salarié peut ainsi afficher une confiance en lui. Cette confiance est affermie par le soutien du manager qui utilise à son égard un feed-back positif, de l’encouragement, des félicitations, … L’employé est ainsi assuré qu’il a toutes les capacités nécessaires pour réussir ce qu’il lui est demandé. Cette attente à son égard constitue également un challenge qui le motive à aller au-delà de ses limites, à effectuer une remise en question, à vouloir réussir, même si la situation ne s’y prête apparemment pas. Le rôle du manager est donc de « porter » l’équipe vers le but recherché, grâce à son soutien et à un coaching permanent.
Mais quand cette « pression positive » est un peu trop poussée, l’ensemble des salariés peut basculer dans des états négatifs. Le challenge génère de l’anxiété, qui entraîne à son tour une perte de confiance en soi et fait redouter l’échec.
Le manager doit donc saisir la subtilité de cette dynamique et maintenir l’équilibre précaire entre « zone de bonne pression » et « zone de dépression » afin de maintenir la motivation et la performance de son équipe, quelle que soit la situation.
Il s’appuiera ainsi sur deux clés de réussite de management en temps de crise : le challenge et le soutien.
Une nouvelle organisation amène inévitablement des conflits au sein d’une entreprise restructurée. Les employés se sentent déstabilisés, et ont tendance à remettre en cause les rôles et les pouvoirs répartis .
Outre la gestion de ces tensions que le changement occasionne, le manager intermédiaire doit par ailleurs parvenir à dynamiser son équipe à continuer à poursuivre les activités professionnelles.
Dans un nouvel environnement de travail, le middle manager est sur tous les fronts : supervision des tâches exécutées par le personnel, réponses aux interrogations formulées, mais surtout il se charge de l’animation des salariés et de leur motivation en leur montrant les aspects positifs d’un projet de travail effectué en commun.
Si le manager intermédiaire est bien perçu par ses collaborateurs, autrement dit s’il est crédible, il saura d’autant mieux leur faire valider le changement opéré. En effet, il connait mieux les salariés, et sera donc en mesure d’anticiper leurs questions et réactions. Il saura également quels mots justes utiliser pour présenter le changement sous un angle positif et fédérateur.
Balogun  avance que le middle manager « aide les autres à travers le changement » : il s’agit de soutenir, de former, de coacher les salariés pour les accompagner lors de la période de transition entre l’annonce du changement et la mise en place de celui-ci. Mais surtout, le manager intermédiaire, grâce à cette aide fournie à ses collaborateurs, se donne les moyens de mobiliser ses collègues et ainsi garantir la poursuite des activités.

1.1.2. Mise en œuvre du changement : aide et accompagnement des collaborateurs

Afin de soutenir la décision de la direction et assurer ainsi son rôle de support et d’écoute des directives venant de sa hiérarchie, le manager intermédiaire met en œuvre le changement décidé. Pour cela, il assiste et appuie ses collaborateurs dans leurs activités respectives, mais surtout, dans chaque étape à franchir pour la réussite du changement opéré.
Le middle manager peut par exemple initier l’organisation de séminaires pour l’ensemble du personnel, et des réunions plus restreintes avec les chefs d’équipe et leurs collaborateurs directs afin de discuter des difficultés occasionnées par le changement.
L’engagement du manager intermédiaire est très important dans les situations de changement. Sa proximité avec l’équipe opérationnelle le place en tant que personne ressource qui accompagne le salarié dans son appropriation du nouveau contexte de travail.
C’est le manager intermédiaire qui veille à ce que chaque employé ait intégré correctement les modifications générées par la nouvelle stratégie. Ces modifications peuvent présenter un impact tant sur la structure hiérarchique de chaque salarié, que sur les détails de leur activité. A ce stade, le middle manager  s’assure que les employés, chacun à leur niveau, ait modifié ses anciennes « habitudes de travail » et présenté les comportements adéquats liés au changement.

1.1.3. Redéfinition de l’organisation du travail compte tenu de la cible d’effectifs et annonce des suppressions de poste si existantes

L’entreprise, les dirigeants et les salariés sont soumis à diverses pressions. Parmi celles-ci figurent les actionnaires qui exigent un retour sur investissement, et dans la même foulée, la rareté de la manne qui permettrait d’allouer un budget décent aux projets de développement récemment conçus.
Innover pour une entreprise signifie souvent réduire la force de travail, limiter les procédures habituelles de down / right sizing, et enfin couper les budgets .
Le manager intermédiaire doit, pour survivre dans un environnement de ce genre, montrer de l’efficacité et de l’efficience en combinant un sens aigu de la gestion à des qualités d’entrepreneur. Le but étant d’atteindre une « frugalité créatrice » .
Le changement opéré peut nécessiter de revoir l’organisation du travail mis en place auparavant. Il sera donc demandé au manager intermédiaire de remanier puis d’appliquer la nouvelle manière dont le travail sera encadré. Dans la même démarche, il lui sera assigné  de dessiner une nouvelle répartition des tâches.
Il n’est pas rare que de cette situation résulte une restructuration. Ce qui amène l’entreprise à cibler ses effectifs.
Tâche délicate s’il en est, l’annonce de suppression de postes est dans ce cas nécessaire et exige du doigté, de la diplomatie et une bonne connaissance de ses collaborateurs. Elle revient généralement au manager intermédiaire.
Pour s’en acquitter, le middle manager convoque de manière individuelle les salariés dont le poste a été supprimé. Afin d’éviter un malaise durant cet entretien, l’annonce doit se faire dès les premiers instants, de façon directe. Lourd pour le manager qui parfois licencie des employés recrutés par ses soins, cette mission s’avère compliquée et stressante pour lui.
Il a été démontré que la mise en œuvre d’une décision ayant des retombées néfastes pour ses collaborateurs met le manager intermédiaire face à une souffrance qu’il contribue à produire.
L’image et l’estime de soi des salariés sont touchées en plein fouet par cette annonce. Le manager n’est pas non  plus préservé. Pour y faire face, le manager adopte deux dispositions . La première se nomme stratégie d’approche et elle recherche une justice interactionnelle qui consistera à justifier les décisions prises tout en témoignant de la compassion et du respect pour le salarié licencié.
La seconde prendra le comportement contraire et mettra une distance physique et psychologique pendant et après l’annonce. Le manager qui adoptera la stratégie d’évitement fournira peu d’explications, et ne fera montre d’aucune commisération pour le concerné.
Il est important de souligner que s’il porte les décisions des dirigeants de l’entreprise, le manager intermédiaire peut ne pas les partager. Son rôle s’en tient à la communication de la décision. Pareillement, il ne peut être demandé au manager intermédiaire d’apporter une réponse aux questions que son équipe peut poser suite à l’annonce.
La présence quasi constante du manager intermédiaire auprès du personnel est requise dans ces moments. En effet, son rôle inclut qu’il prévienne les risques psychosociaux liés aux licenciements. Au moindre signe qui sous-tend une difficulté présentée par un employé, le middle manager est tenu d’avertir la direction dans les plus brefs délais.
Suite aux entretiens avec les salariés à licencier, l’équipe encadrante de l’entreprise se réunissent à part avec les membres de chaque service touché par une suppression de personnel et analyse les suites et les conséquences des mesures annoncées. Une nouvelle cartographie des activités sera ainsi communiquée.

 

 

 

 

 

 

 

II. Avenir de la fonction de manager intermédiaire dans une entreprise

L’Agence pour l’emploi des cadres ou APEC estime le nombre des cadres dans les structures privées ayant plus de 10 employés à 1,6 millions . Les sources avancent qu’environ la moitié de ces managers (de 20% à 50% plus précisément) ne sont pas à proprement parler amenés à exercer des missions d’encadrement.
Par ailleurs, un peu moins de 600 000 cadres de proximité ont été recensés par l’INSEE au cours de la même année, cadres de proximité qui ne figurent pas dans les chiffres affichés précédemment par l’APEC.
Ces chiffres mettent en lumière l’évolution de la population des managers en structure et en nombre. Des études de prospection concernant l’emploi menées au cours de l’année 2006   tablent que 43% des emplois qui seront créés en 2015 toucheraient les cadres à hauteur de plus de 20% des personnes actives  (contre 16% au cours de l’année 2007).
Cette augmentation significative des cadres recensés devrait augurer en parallèle une nette progression des demandes en encadrement. Effectivement, la branche  concernant les services dédiés à la personne, en pleine restructuration, et celle incluant les cadres-experts (qui ne cesse de se développer)  devraient impulser un besoin important en management.
Certes, sauf que la réalité est toute autre. Les managers sont las des mesures internes qui tendent à les démotiver : leur salaire a moitié moins augmenté comparé à celui de leurs dirigeants qui affichent un taux d’augmentation exorbitant. Autre cause de démotivation, la hiérarchie qui réduit leur pouvoir, et enfin les technologies de l’information quasi généralisées dans les entreprises qui restreint leur champ d’action.
Partant de ce constat, l’avenir de la fonction de manager intermédiaire est précaire. Peu considéré par la direction, et de surcroît victime potentiel des restrictions budgétaires, le manager intermédiaire est également contraint de développer des compétences qui ne rentrent pas toujours dans le cadre de la gestion des ressources humaines.

 

 

Facteurs de désengagement des managers intermédiaires
Bien que passionnés par leur métier, de plus en plus de managers intermédiaires abandonnent ou sans frustrés par leur travail. Ceci peut s’expliquer par trois raisons : un salaire injuste comparé à celui des dirigeants, une hiérarchie qui affaiblit ses pouvoirs, et enfin les nouvelles technologies qui rognent de plus en plus ses terrains d’action.

1.1. L’écart croissant de rémunération entre managers et dirigeant

Parmi les premiers facteurs de désengagement des cadres intermédiaires, nous pouvons citer l’écart qui se développe entre leurs salaires et ceux des dirigeants.
Selon Frédéric Lefebvre-Naré et Sophie Pellat , les chefs d’entreprise se sont attribués des hausses de salaire importantes, alors que la grille salariale des managers en est restée presque au même point. Les chiffres relatent d’une augmentation s’élevant à 136% entre 1984 et 2006, tandis que pour les cadres, la hausse est de 67% pour la même période ; c’est-à-dire la moitié comparée à l’augmentation des dirigeants.
Cette inégalité dans la manière de répartir les bénéfices de l’entreprise s’est soldée par une désolidarisation de la direction générale et des cadres intermédiaires.
L’écart flagrant dans l’échelle des rémunérations qui lèse certaines catégories du personnel ne dispose pas les managers intermédiaires à une motivation nécessaire face à leurs missions. De plus, outre leur démotivation au travail, ces derniers n’affichent plus leur confiance à l’égard des dirigeants, engendrant ainsi un climat de discorde peu propice à la productivité.

1.2. L’affaiblissement du pouvoir du manager intermédiaire écrasé par le poids de la hiérarchie

Les dirigeants d’entreprise, contrairement au manager intermédiaire, de par leur positionnement hiérarchique plus direct et donc moins long, commandent les employés sans entrave d’ordre organisationnel. Le pouvoir de commandement du middle manager s’en trouve fragilisé.
Les supérieurs hiérarchiques du manager intermédiaire peuvent lancer des directives aux salariés sans avoir à passer par lui, qui devrait, selon ses attributions, servir de canal de transmission des directives des dirigeants vers le personnel exécutant.
Cette situation met le manager intermédiaire dans une position bancale quant à son autorité et sa crédibilité face à ses collaborateurs.
Cette organisation hiérarchique tend à minimiser, voire rompre les interactions que le manager intermédiaire peut avoir avec les salariés, installant une distance entre lui et l’entreprise, et diminuant ainsi la dimension de travail en commun.
En perdant contact avec les salariés, le manager intermédiaire se « désincarne » et perd sa position de commandeur et de donneur d’ordres, position accaparée par les dirigeants, sapant ainsi son autorité.

1.3. La réduction de ses marges de manœuvre par la généralisation des technologies de l’information

Les entreprises vivent pour créer et accroître de la richesse, c’est un fait. Dans cette dynamique, le travail intellectuel et l’immatériel ont de plus en plus occupé une place prépondérante. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont accéléré ce processus aux alentours des années 90. Cette tendance a alors modifié des paramètres tels que la complexité des produits créés, la quantité des savoirs et le système d’organisation des ayant part à la dynamique de la production des connaissances .
Pour en revenir aux managers et à leur rapport aux TIC, certains n’en usent que de manière basique et recherchent la simplicité, à l’instar des bibliothèques de documents, les forums de discussion, les téléconférences . Leur choix en matière de TIC se porte donc sur des dispositifs peu différents de la situation de travail à laquelle ils sont généralement habitués, au lieu de s’approprier un logiciel complexe .
Pourtant, le travail du manager nécessite d’aider et de maintenir l’interaction de ses collaborateurs œuvrant au sein de  pôles différents et disséminés dans les multiples services de l’entreprise. Et dans le contexte actuel, il lui est impératif de s’approprier la maîtrise des TIC pour promouvoir comme il se doit les lieux de socialisation au sein de sa structure.
Le manager intermédiaire, pour assurer le rôle cité précédemment, est déjà, de manière « géographique », proche de ses collaborateurs. Le maintien de l’unité de l’équipe gagne de ce fait à être établi sur des interactions en face-à-face au lieu de s’appuyer sur un recours de plus en plus volumineux aux TIC.
Mais, progrès techniques et recherche de rentabilité obligent, les entreprises ont du se mettre au diapason de l’ère nouvelle amenée par les recherches toujours plus innovantes. L’organisation du travail à laquelle la technologie a été rajoutée remet en cause l’existence et l’utilité du middle manager qui voit ses fonctions de jour en jour happées par des outils qui le rendent obsolète.
Si nous revoyons un peu les principales attributions du middle manager et tentons d’analyser en quoi les technologies de l’information les ont sensiblement modifiées sinon définitivement supprimées pour certaines d’entre elles, il apparaît que l’action du middle manager va vers le déclin.
L’exemple le plus flagrant touche le middle manager investi du rôle de « canal de transmission » des ordres de la direction et des demandes formulées par les exécutants est remplacé par les outils de communication interne à l’entreprise, à l’instar des logiciels de messageries spécialement installés dans les grandes structures. Toutes les informations, qu’elles soient descendantes ou ascendantes, se transmettent via des canaux technologiques et ne requièrent plus un transmetteur humain.
Si auparavant le manager intermédiaire, de par sa fonction assure le rôle de représentant des dirigeants auprès des salariés, cette fonction est désormais inutile.

 

2. Une profession à l’avenir incertain

Les chiffres cités au début de ce chapitre semblent donner tort au titre de cette partie du travail. Pourtant, dans les faits, le métier de manager intermédiaire est de plus en plus voué à disparaître, du moins si nous nous en tenons aux réalités vécues par ces derniers. D’abord parce qu’ils manquent de considération, ensuite parce qu’ils sont souvent la cible de restrictions budgétaires et enfin parce qu’il leur est demandé de fournir un travail hors du cadre de leur expertise.

– Manque de considération du rôle et de la nécessité du management intermédiaire

Si l’image, et partant de là, le statut social du dirigeant se bonifie avec la taille et l’envergure des entreprises, l’image et le statut du cadre demeure banal et devient de plus en plus insignifiant.
Peu reconnues, les qualités non mesurables du middle manager sont occultées au profit de leurs réussites quantifiables . C’est ainsi que l’Observatoire Cegos a fait état de 91% de managers français évalués sur leurs performances quantifiables.
Comme qualités non mesurables citons la capacité à insuffler fidélité et motivation aux équipes, le comportement et la fiabilité, la gestion de projets transversaux… Ces qualités sont opposées aux résultats calculables à l’instar de la rentabilité, du chiffre d’affaire généré, du nombre d’actions qu’il a menées, etc.
Quand l’apport du manager est évalué, les critères d’évaluation semblent fondés sur des principes mercantiles et non objectifs d’efficacité au  regard de l’ensemble du travail à fournir et des résultats attendus dans leur globalité. Seule la dimension financière paraît décisive, générant ainsi un sentiment de frustration chez le manager intermédiaire qui fait face à un travail non reconnu.
Pour ce qui est de la nécessité du management intermédiaire, elle n’est pas souvent reconnue. Force est de constater que les propositions et les avis formulés par le middle manager ne sont pas toujours suivies par la direction .
La hiérarchie détient en effet le pouvoir de passer outre les recommandations du manager intermédiaire, quand bien même ce dernier a, par exemple, validé des demandes exprimés par ses collaborateurs. En réduisant ainsi les marges de manœuvre du middle manager, la direction témoigne d’une certaine désinvolture quant à sa considération de l’importance d’un management intermédiaire.
Le manager intermédiaire est également partie prenante dans l’élaboration et la mise en œuvre des visées et du sens de la structure . Sur ces points, il s’assigne certains rôles dévolus aux dirigeants. Rôles primordiaux dans l’exercice de ses fonctions. Ces derniers ne mettent pas le manager à la place d’un exécutant, ni ne lui accordent un fauteuil sur la table des dirigeants, mais lui confèrent une position de stratège ordinaire, essentiel au rouage de la structure.
Si nous passons en revue les rôles imputés au manager intermédiaire par les différents auteurs, trois grands axes peuvent être relevés : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information, et enfin ceux ayant trait aux aspects décisionnels . Une dizaine de fonctions primordiales ont ainsi été recensées. Citons, pêle-mêle, celle de leader, de symbole, d’agent de liaison, de négociateur, de régulateur, de répartiteur de ressources, de diffuseur, d’observateur actif, de régulateur, d’entrepreneur, et enfin celle de porte-parole .
– Suppression de la fonction de manager intermédiaire sous prétexte de restriction budgétaire

En limitant les rôles du manager intermédiaire à la seule mise en œuvre des stratégies décidées par la sphère dirigeante (Schilit, 1987), à l’instar de ceux qui prônent le reengineering, les dirigeants finissent par penser que le middle manager est un rouage organisationnel dérisoire et générateur de coûts superflus (Torset, Tixier, 2002).
Ce qui amène les dirigeants à en faire une victime potentielle et désignée pour les restrictions budgétaires.
François Dupuy  relate de pratiques peu orthodoxes auxquelles les entreprises ont recours pour toujours engranger plus de bénéfices au détriment des salariés, en particulier le manager intermédiaire.
En effet, des mesures de coercition sont mises en place par la direction. Il s’agit de renforcer et d’amplifier les procédures, de multiplier les outils de reporting et de générer le maximum d’indicateurs de performances.
Il en résulte une ambiance de non-confiance et de contrôle exagéré. Cette situation occulte de manière amplifiée l’initiative et l’intelligence entrainant ainsi l’entreprise et l’ensemble de ses acteurs dans un schéma perdant-perdant.

– Evolution des tâches du manager intermédiaire hors du cadre de la gestion des ressources humaines

L’ensemble du personnel dirigeant semble avoir oublié que le manager intermédiaire est principalement voué à une activité : animer son équipe.
C’est ce qu’a démontré et rappelé le rapport « Bien-être et efficacité au travail » . Le manager intermédiaire est effectivement et avant tout celui qui est chargé d’insuffler la motivation nécessaire pour que l’ensemble de son équipe produise le meilleur d’elle-même. Dans ce schéma, il est donc chargé de tout le travail de soutien, d’aide et d’accompagnement de chaque salarié en activité.
Son rôle est ainsi d’optimiser et de dynamiser la production de son équipe, en termes de respect du calendrier  et  du volume de production.
Il en est pourtant autrement dans le quotidien du manager intermédiaire. Dans les termes de référence de son poste entre actuellement le rôle de contrôleur de gestion. Il doit désormais relever l’avancée des travaux de ses collaborateurs au lieu de les accompagner dans leur difficulté ou de leur donner les moyens nécessaires pour leur réalisation.
Il lui est également demandé d’assurer toute la panoplie des fonctions dévolues au directeur des ressources humaines. Bien qu’acteur indispensable de toute la gestion des ressources de l’entreprise, le manager intermédiaire n’est cependant pas la fonction adéquate pour traiter les missions spécifiques à son administration. Dans les faits pourtant, les exemples abondent.
Pour ne citer que le travail de recrutement en vigueur dans les entreprises. Au lieu de simple conseil et à la limite référent « de substitution », le manager intermédiaire doit par exemple suivre et prendre activement part à l’intégralité du processus de recrutement, ce qui rogne son temps de travail, temps qu’il devrait consacrer à la dynamisation de son équipe.
Par ailleurs, une différence de taille prévaut dans la multitude de termes existants pour désigner le manager intermédiaire. Manager, cadre, entrepreneur, leader : il y a l’acteur chargé de guider, celui qui dirige l’organisation à émerger, et il y a également l’acteur chargé de contraindre et d’encadrer.
L’entreprise, pour arriver à ses fins, attend du manager intermédiaire qu’il fasse à la fois partie du pôle organisationnel tout en y insufflant le changement, puis assurer l’unité de toute la structure tout en administrant les salariés en tant qu’entité indépendantes et autonomes .
Pour ce qui est des dirigeants, ils semblent avoir abandonné la charge de « lien organisationnel » au sein de l’entreprise . Les dirigeants ne se sentent plus impliqués ou partie prenante dans l’établissement de l’unité des membres de l’entreprise.
Ils ont donc affecté cette tâche aux managers intermédiaires, plus proches des salariés, et donc jugés plus concernés par cette problématique de cohésion. Il est ainsi demandé aux middle managers de pallier aux manques variés et multiples du système organisationnel, et de garantir la continuité du travail dans un cadre de travail instable et précaire .
L’action collective, habituée à se référer à l’organigramme, au périmètre d’organisation, à la stabilité de l’actionnariat, à la fidélité des clients, est désormais bancale. Le manager intermédiaire, ne pouvant s’appuyer la solidité de la structure, se trouve dans l’incapacité de pérenniser son action ainsi que celle de son équipe au sein d’un tel mode d’organisation.
Dans un tout autre domaine, les managers ont à diversifier leurs rôles et les étendre jusque dans la sphère dévolue au pôle marketing, qui touche le monde externe à l’organisation de l’entreprise. C’est ainsi qu’il leur incombe des tâches et des missions qui créent une proximité avec des acteurs externes, à l’instar des clients . Ils doivent désormais les « discipliner » et rechercher et maintenir leur soutien, en établissant des interactions stratégiques

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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http://www.anodemanagement.com/gestion-de-carriere/bilan-de-carriere
http://www.cadres-plus.net/bdd_fichiers/418-03.pdf
http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=MAV_021_0196
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http://media.education.gouv.fr/file/44/9/2449.pdf
http://www.situational.com/ : Paul Hersey dirige le Center for Leadership Studies
http://www.blanchardtraining.com/ : Ken Blanchard est le CEO de Blanchard Training
http://www.apterinternational.com/  Michael Apter est le fondateur d’Apter International
 

 

 

 

 

 

 

LIVRET D’ENTRETIEN DU MANAGER INTERMEDIAIRE

Coordonnées
Nom et prénom:
Fonction:
Société:
Date:

I- L’ENTREPRISE

 

1- Les données économiques

 

– Taille de l’entreprise
– Le statut
– Date de  création
– Secteur d’activités
– Chiffre d’affaire

 

2- L’environnement économique de l’entreprise

 

– Les principaux clients
– Fournisseurs
– Les principaux concurrents

 

II- LE MANAGER INTERMEDIAIRE

 

1- Le poste de manager intermédiaire

 

1- A) Description d’une semaine/journée type

– Pouvez-vous dire à quoi ressemble une de vos journées de travail?
– Pouvez-vous me décrire une semaine de travail ?
– Pouvez-vous me citer quelles sont les principales activités durant une semaine type ?

1- B) Tâches, missions et responsabilités du Manager intermédiaire

 

– Possédez-vous un Terme de référence de votre poste (fiche de poste) ?
– Listez-nous les principales tâches de votre métier.
– Parmi elles, lesquelles sont d’ordre occasionnel ?
– Listez-nous les activités principales de votre métier.
– Parmi elles, lesquelles sont d’ordre occasionnel ?
– Listez-nous vos missions.
– Parmi elles, lesquelles sont d’ordre occasionnel ?
– Participez-vous à la conception de la stratégie générale de l’entreprise ?
– Si oui, quelles en sont les modalités (réunion avec les dirigeants, propositions orales ou écrites, rapports…) ?
– Participez-vous à sa mise en œuvre ?
– Qu’est ce qui fait selon vous que le poste du Manager Intermédiaire soit indispensable ?
– Pensez-vous que les technologies de l’information puissent se substituer au Manager Intermédiaire ?
– Pourquoi ?

 

1 – C) Les interactions au travail

 

– De quelle manière définissez-vous vos relations avec vos collaborateurs ?
– Estimez-vous avoir une relation de proximité avec vos collaborateurs ou bien gardez-vous plutôt vos distances ?
– Quelles sont les limites que vous avez mises en place concernant les relations avec vos collaborateurs ?
– Vous êtes-vous déjà liés d’amitié avec un ou plusieurs de vos collaborateurs ?

 

 

1- D) Les conditions de travail du Manager intermédiaire

1- D) 1- Les horaires de travail

 

– Pouvez-vous détailler vos horaires de travail ?
– Combien d’heures par semaine travaillez-vous ?
– Etes-vous au travail le week-end et les jours fériés ?
– Si oui, s’agit-il d’un travail d’équipe ?
– Pouvez-vous nous dire quelles en sont les modalités ? (2×8, 3×8,…)

 

1- D) 2- Le contrat de travail

 

– Quel type de contrat avez-vous contracté avec votre employeur ?
– A temps plein ?
– A temps partiel ?
– Votre contrat est de quelle nature ?
– S’agit-il d’un contrat à durée déterminée (CDD) ?
– S’agit-il d’un contrat à durée indéterminée (CDI) ?
– S’agit-il d’un poste intérimaire ?
– Autre ? Précisez.

I – D) 3-Matériel et outil du Manager intermédiaire

– Pouvez-vous dire si vous utilisez des tenues ou des équipements particuliers ?
– Listez-nous vos outils de travail (logiciels, machines, véhicules,…)

I – D) 4- Lieu de travail et déplacement

– Travaillez-vous dans le local de l’entreprise ?
– Votre fonction vous amène-t-il à des déplacements réguliers ?

I – D) 5- Le métier et ses risques

– Devez-vous faire face à des situations risquées ou difficiles ?
– Si oui, pouvez-vous donner des exemples ?
– Comment gérez-vous la situation quand un incident survient ?
– Votre métier présente-t-il des conditions particulières (chaleur, bruit, froid, …) ?
– Si oui, pouvez-vous nous les lister ?

I – D) 6- Collaboration et responsabilités du Manager intermédiaire

I – D) 6- 1- Position sur l’organigramme

– Votre entreprise dispose-t-il d’un organigramme ?
– Pouvez-vous nous dire quelle est votre place sur cet organigramme ?
– Pouvez-vous nous dire si vous travailler seul ?
– Pouvez-vous nous dire si vous travailler en équipe ?
– Si oui, comment gérez-vous votre équipe ?
– Vous considérez-vous plus comme un supérieur hiérarchique ou comme faisant partie de votre équipe ?
– Si vous vous considérez comme un supérieur hiérarchique, vous instaurez un climat de confiance ou vous asseyez plutôt votre autorité ?
– Quel est votre niveau de délégation ?
– Et celui de la responsabilité ?
– Pensez-vous que l’on vous octroie assez de latitudes dans vos prises de décisions ?

I – D) 6- 2- Interactions avec la direction

– De quelle manière traitez-vous les consignes de la Direction ?
– Racontez une consigne incohérente à la réalité de l’équipe opérationnelle.
– Quelle position avez-vous prise pour surmonter la contradiction ?
– Remontez-vous à la Direction les demandes des collaborateurs ?
– La Direction les considèrent-elles ?
– De quelle manière la Direction répond-elle ou non aux informations venant du pôle opérationnel ?
– Vous demande-t-on de réaliser des reportings ?
– Si oui, à quel rythme et à quelle fréquence ?

-chaque demi-journée de travail ?

-quotidiennement ?

-tous les trois jours ?

-mensuellement ?

-autre ? (précisez)

– Avez-vous conscience que vos supérieurs reconnaissent à sa juste valeur la qualité de votre travail ?

– Globalement,  avez-vous vraiment confiance dans vos supérieurs hiérarchiques ?

– Votre supérieur hiérarchique direct vous accorde-t-il de l’autonomie ?

– D’une manière générale, vous sentez-vous  vraiment compris(e) par votre supérieur ?

– Votre supérieur vous aide-t-il régulièrement à évaluer vos compétences ?

 

 

I – D) 6- 2- Interactions avec les salariés

– Racontez une demande irréalisable de l’un de vos collaborateurs.
– Comment avez-vous géré la situation ?
– De quelle manière avez-vous justifié et expliqué le refus de la demande exprimée par votre (vos) collaborateur(s)?
– Cette justification a-t-elle nécessité l’intervention de votre direction ?
– De quelle manière ?
– Parvenez-vous toujours à être à l’écoute de vos collaborateurs ?
– De quelle manière ? Leur octroyez-vous un temps spécifique ?
– De quelle manière (réunion quotidienne, rendez-vous individuels, etc.) ?

I – D) 6- 3- Interactions avec l’extérieur

– Travaillez-vous avec des personnes extérieures à votre entreprise ?
– Si oui, pouvez-vous nous les décrire (poste, fonction, entité…) ?

 

2- Formation et Profil du manager intermédiaire

2– A) Scolarité et formation professionnelle

– Pouvez-vous nous dire quel est votre diplôme académique le plus élevé ?
– Quelle(s) formation(s) avez-vous suivie(s) ?
– Pouvez-vous nous la (les) détailler ?
– A votre avis, existe-t-il un diplôme exigé pour ce métier ?
– Si oui, quel est-il ?
– A votre avis, quelles formations doit-on suivre pour prétendre à ce poste ?
– Connaissez-vous des structures qui préparent à ce poste / à ce métier ?

2 – B) Le profil exigé pour le poste de manager intermédiaire

– A votre avis, une première expérience est-elle nécessaire pour débuter dans ce métier ?
– Si oui, dites-nous de quelle nature et de quelle durée doit-elle être ?
– Vous-même, avez-vous vécu cette première expérience ?
– Si oui, pouvez-vous nous la raconter ?
– Quel(s) savoir-faire est (sont) indispensable(s) dans l’exercice de ce métier ?
– Pouvez-vous nous lister les compétences nécessaires à ce métier ?
– Quelles capacités personnelles ou quelles aptitudes vous semblent primordiales pour embrasser ce métier ?
– Quelles attitudes et savoir-être sont indispensables au manager intermédiaire ?
– A votre avis, de quels traits de personnalité, de quelles qualités un manager intermédiaire doit-il faire preuve ?
– Un manager intermédiaire doit-il présenter des exigences physiques particulières ?
– Si oui, pouvez-vous nous les lister ?

 

3- Manager intermédiaire : avantages et inconvénients

 

3– A)  Les bons côtés du métier

 

– Pourquoi avez-vous été attiré par ce métier ?
– Selon vous, quels en sont les côtés positifs ?
– Qu’appréciez-vous le plus dans ce métier ?
– Quelles tâches, quelles missions accomplissez-vous avec plaisir ?
– Pourriez-vous dire pourquoi ?

3– A) Le revers de la médaille
– Quels sont les aspects les plus difficiles de votre travail ?
– Qu’appréciez-vous le moins dans votre travail ?
– Quelles sont les missions que vous aimez le moins ?
– Pouvez-vous nous dire pourquoi ?

4- Rémunération

 

– Pouvez-vous nous donner une fourchette de rémunération de votre poste ?
– Connaissez-vous le niveau de rémunération d’un manager intermédiaire débutant ?
– Pouvez-vous nous avancer un chiffre ?
– Et celui d’un manager intermédiaire expérimenté ?
– Pouvez-vous nous avancer un chiffre ?
– Pouvez-vous nous dire le montant de votre rémunération ?
– Quelle forme prend cette rémunération (honoraires, salaire, bénéfices, …) ?
– Bénéficiez-vous d’autres avantages en nature ?
– Si oui, quelles formes prennent-ils (chèques déjeuner, voiture de fonction, CE…) ?
– Trouvez-vous l’écart entre le salaire de votre dirigeant et le vôtre exorbitant ?
– Si oui, pourquoi ?
– Si non, pourquoi ?
– Trouvez-vous cet écart justifié ?
– Pour quelles raisons ?

5- Carrière

5 – A) Le recrutement

– Pouvez-vous nous dire comment êtes-vous parvenu à ce poste ?
– Est-ce par recrutement ? Si oui, était-ce par le biais :
-d’une annonce
-d’une candidature spontanée
-d’un intérim
-autre (précisez)

– Est-ce grâce à une promotion interne ?
– Si oui, pouvez-vous nous en raconter les modalités ?
– Actuellement, de quelle manière votre entreprise recrute-t-elle ?
– Est-ce par annonces, presse, site, Pôle Emploi … ?

6-Les opportunités

 

– Votre secteur d’activité recrute-t-il en ce moment ?
– Selon vous, votre métier bénéficie-t-il d’une perspective d’emploi ?
– Si oui, quelle(s) est (sont)-elle(s) ?

7- Evolution du poste de manager intermédiaire

 

– Selon vous, est-il indispensable de bénéficier d’une formation régulière pour l’exercice de ce poste ?
– Vous-même, avez-vous suivi des formations depuis que vous êtes manager intermédiaire ?
– Si oui, de quelle manière (cours du soir, en entreprise, …) ?
– Existe-t-il une possibilité d’évolution pour vous au sein de votre entreprise ?
– Si oui, quelle serait-elle ?

 

III- QUESTIONS COMPLEMENTAIRES
– Connaissez-vous d’autres appellations pour votre poste ?
– Depuis quand occupez-vous votre poste de manager intermédiaire au sein de l’entreprise ?
– Pensez-vous que votre travail est reconnu à sa juste valeur ?
– Que conseilleriez-vous à une personne qui désire être manager intermédiaire ?

LIVRET D’ENTRETIEN DU MANAGER DE MANAGER

Coordonnées
Nom et prénom:
Fonction:
Société:
Date:

Questionnaire
Ce questionnaire est destiné à l’évaluation de la performance personnelle du manager intermédiaire. Une échelle permet de lui attribuer des notes, où :
5 = tout le temps/très satisfaisant,
4 = la plupart du temps/supérieur à la moyenne,
3 = parfois/moyen, 2 = quelquefois/inférieur à la moyenne,
1 = presque jamais/non satisfaisant.
Si l’échelle ne peut s’appliquer à la question posée ou si l’appréciation est inférieure à ce qui est acceptable, un espace (« Remarques ») est disponible pour inscrire les dispositions que le manager intermédiaire devrait initier afin d’optimiser sa performance. Cet espace sera également disponible pour annoter toutes les actions personnelles que vous souhaitez entamer.

Questions Evaluation
1 2 3 4 5 N/A
1- La stratégie de l’entreprise
1 – a) Compréhension

– Le manager intermédiaire saisit clairement l’activité principale de l’entreprise.
Remarques :
1 – b) Conception
– Il prend part à la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Remarques:

2- Garantie de la performance
Le manager intermédiaire contribue à assurer que les ressources humaines sont disponibles et aptes à répondre aux demandes de la direction pour que l’entreprise puisse réaliser ses objectifs.
Remarques:

3- Respect des valeurs
Le manager intermédiaire endosse les normes et valeurs de l’entreprise, montrant ainsi la voie à suivre.
Remarques:

4- Intégrité
Sur les questions d’éthique, le manager intermédiaire montre qu’il est ferme, et s’engage à émettre des remarques de manière constructive tout en montrant l’exemple.
Remarques:

5- Les réunions

5-a) Présence aux différentes réunions (que ce soit avec le pôle directeur ou le pôle opérationnel)
Le manager intermédiaire assiste de manière régulière aux réunions.
Remarques:

5-b) Préparation aux réunions
Le manager intermédiaire se prépare à l’avance et de manière convenable aux réunions.
Remarques:

 

5-c) Participation active
Le manager intermédiaire prend part et de manière active aux échanges soutenus et approfondis lors et entre les différentes réunions organisées.
Remarques:

6- Engagement du manager intermédiaire
Le manager intermédiaire travaille formellement pour l’intérêt de l’entreprise, en mettant de côté ses implications personnelles
Remarques:

7- Réaction aux informations négatives
Le manager intermédiaire réagit positivement et de manière constructive aux nouvelles négatives, et encourage par ce comportement une communication transparente et ouverte.
Remarques:

8- Contribution personnelle
Le manager intermédiaire réalise pleinement l’importance du rôle qu’il joue au sein de l’entreprise.
Remarques:

9- Conscience du rôle des collaborateurs
Le manager intermédiaire réalise pleinement l’importance du rôle que ses collègues  jouent au sein de l’entreprise.
Remarques :

10- Reconnaissance
Le travail du manager intermédiaire est reconnu à sa juste valeur.
Remarques :

 

11- Compétences du manager intermédiaire
Le manager intermédiaire dispose des compétences et de l’expérience requise pour l’exercice de ses fonctions.
Remarques:

12- Corrélation entre les rôles du manager intermédiaire et tâches du Top manager
Le manager intermédiaire vous  facilite vos tâches de Manager.
Remarques :

 

13- Les consignes
Les différences sont nettement perceptibles quand vous passez directement des consignes au personnel et lorsque vous les faites passer par l’intermédiaire du manager intermédiaire.
Remarques :

 

14- Traitement de vos consignes
Vous êtes satisfait de la manière dont votre Manager Intermédiaire traite vos consignes.
Remarques :

15- Consigne irréalisable
15 – a) Inadéquation

– Il arrive que le manager intermédiaire juge vos consignes inadéquates par rapport aux réalités de l’opérationnel. Comment avez-vous géré la situation ?
Remarques :

15 – b) Solutions
– Votre manager intermédiaire et vous avez pu régler cette divergence.
Remarques :

16- Reconnaissance

– Vous reconnaissent à sa juste valeur la qualité de travail du manager intermédiaire.
Remarques :

17- Confiance

– Votre manager intermédiaire a confiance en vous.
Remarques :

18- Autonomie

– Vous accordez de l’autonomie à votre manager intermédiaire.
Remarques :

19- Compréhension

– Vous comprenez votre manager intermédiaire.
Remarques :

20- Evaluation

– Vous aidez régulièrement le manager intermédiaire à évaluer ses compétences.
Remarques :

 

21- Mise en œuvre de la stratégie générale de l’entreprise

21 – a) Rôle du manager intermédiaire

– Le manager intermédiaire remplit son rôle dans la mise en œuvre de la stratégie générale de l’entreprise.
Remarques :

21 – b) Limites
– Le manager intermédiaire a conscience de ses limites dans la mise en œuvre de la stratégie générale de l’entreprise.
Remarques :

22- Pertinence de l’avis donné par le manager intermédiaire
Concernant les points importants, l’avis du manager intermédiaire est pertinent et vous aide à la prise de décision.
Remarques :

23- Influence du manager intermédiaire
Le manager intermédiaire a de l’influence sur vos décisions.
Remarques :

24- Relations interpersonnelles

– Le manager intermédiaire entretient des relations professionnelles correctes avec ses collaborateurs.
Remarques :

24 – a) Distance
– Le manager intermédiaire garde une distance adéquate avec ses collaborateurs. Il n’est ni trop proche ni trop distant avec les salariés.
Remarques :

24 – b) Position
– Le manager intermédiaire a conscience de sa position intermédiaire au sein de l’organigramme de l’entreprise et sait le montrer en toute circonstance.
Remarques :

24 – c) Autorité
– Le manager intermédiaire a de l’autorité sur ses collaborateurs.
Remarques :

 

24 – d) Ambiance de travail

– Le manager intermédiaire joue un rôle important dans le social et l’ambiance générale de l’entreprise.
Remarques :

25- Temps suffisant consacré à ses fonctions
Le manager intermédiaire dispose de suffisamment de temps pour les activités dédiées à ses fonctions.
Remarques:

26- Formation du manager intermédiaire
Le manager intermédiaire dispose du diplôme requis pour exercer son métier.
Remarques :

27- Compétences et aptitudes du manager intermédiaire
Le manager intermédiaire présente les savoir-faire et les traits de personnalités nécessaires pour exercer son métier.
Remarques :

28- Les changements
28 – a) Assimilation

– Le manager intermédiaire assimile comme il se doit les changements décidés.

Remarques :

 

28 – b) Intégration du changement

– Il participe à l’intégration des changements en accentuant les côtés positifs des dits changements auprès des salariés.
Remarques :

28 – c) Accompagnement
– Il fournit toute l’aide nécessaire pour accompagner les salariés dans le changement
Remarques:

29- Sens de la communication
29 – a) Efficacité

– Le manager intermédiaire communique efficacement. Il s’efforce de saisir les points de vue des salariés et de la direction,
Remarques :

29 – b) Négociation
– Il tente de négocier afin d’arriver à concorder les avis divergents, pour la bonne marche des activités de l’entreprise.
Remarques:

30- Le manager intermédiaire, canal de transmission des informations
30 – a) Transmission des demandes
– Le manager intermédiaire vous transmet comme il se doit les demandes de ses collaborateurs.
Remarques :

 

 

30 – b) Communication de vos réponses
– Le manager intermédiaire communique aux salariés les dispositions que vous avez prises pour répondre à leur demande.
Remarques :

31- Le poste de manager intermédiaire
30 – a) Votre manager et les TIC

– Les technologies de l’information peuvent se substituer au manager intermédiaire.
Remarques :

30 – b) Maintien du poste
– Le maintien du poste de manager intermédiaire est indispensable.
Remarques :

32- Rémunération
32 – a) Conditions salariales

– Les conditions salariales actuelles du manager intermédiaire sont correctes et ne nécessitent pas d’ajustements.
Remarques :

32 – b) Ecart
– L’écart entre le salaire du dirigeant de l’entreprise et celui du manager intermédiaire est justifié.
Remarques :

33- Initiatives
Le manager intermédiaire prend des initiatives logiques et adéquates et arbitre comme il se doit  les situations divergentes.
Remarques :
34- Vos relations avec le manager intermédiaire
Le manager intermédiaire a soin de communiquer et d’échanger avec vous sur les points importants de son travail, et ceci autant que nécessaire.
Remarques:

Questions complémentaires

– Comment définissez-vous le rôle du Manager Intermédiaire dans l’entreprise ?

– Faîtes-vous confiance à votre Manager Intermédiaire dans ses prises de décisions ?
Pouvez-vous développer votre réponse ?

– Pensez-vous que les conditions générales de travail du Manager Intermédiaire doivent être améliorées ?
Pouvez-vous développer votre réponse ?