La fidélisation du client et comment faire fructifier ce nouveau lieu

Plan
Introduction
Première partie : La fidélisation du client
I- Description de la société
1- Origine et but
2- Historique et évolution
3- Nos valeurs
II- L’accompagnement des entreprises
1- Les domaines d’expertise de la société
a- Marketing sportif
b- Hospitalités
c- Grands rendez-vous sportifs
d- Organisation d’événements et voyages d’entreprises
2- Lieu de rencontre
III- Fructifier un lieu
Deuxième partie : Le Team Club
I- Les chiffres d’affaire de la société
1- Business plan
2- Chiffres d’affaire prévisionnels
II-L’adhésion
1- Soirées, petits-déjeuners, Privatisation de l’appartement
a- Les intervenants
b- Les invités
2- Méthodes et outils  (pour réfléchir à une diversification)
III- Retour et attentes des clients
Conclusion

Bibliographie

Introduction
« L’entreprise est élue tous les jours par ses clients » . Etant donnée la concurrence et la situation économique actuelle, et dans le but de sa pérennité, il est indispensable pour chaque entreprise d’entretenir sa clientèle : un client est considéré comme fidèle lorsqu’il est conservé dans le temps et qu’il  consomme régulièrement les produits ou services proposés par l’entreprise.

Compte tenue de l’évolution des mœurs, des innovations sont nécessaires dans le domaine de l’accompagnement des entreprises. Ainsi, dans la continuité du Team One Groupe, société spécialisée dans l’accompagnement des entreprises dans l’utilisation des messages sportifs pour leurs communications internes et externes,  nous avons créé le Team Club, orienté vers la fidélisation du client et  la fructification d’un nouveau lieu de rencontre.

Dans ce mémoire, nous allons donc, dans un premier temps, aborder le thème sur la fidélisation du client, puis comment faire fructifier le nouveau lieu de rencontre que nous venons d’acquérir.

Première partie : La fidélisation du client
Généralités
En 1973, Jacoby et Kyner, ont défini la fidélisation du client comme étant « un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l’instauration d’une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise »
La fidélisation de la clientèle nécessite des stratégies marketing. Aussi, la plupart des sociétés, pour ne pas dire toutes, ont pour ambition de fidéliser ses clients.
En effet, si la clientèle est fidèle,
– il est quasi certain pour l’entreprise qu’elle réalise des économies sachant que la fidélisation est jusqu’à 10 fois moins cher que le fait d’acquérir un nouveau client.
– L’activité st pérenne car le chiffre d’affaire est « stable »
– Elle fait gratuitement la promotion de l’entreprise soit en la recommandant, soit par le bouche à oreille.
– Il est possible que la rentabilité soit croissante.
Ainsi, un client qui consomme régulièrement un produit ou un service proposés par une même entreprise et qui est client depuis longtemps et pour longtemps est considéré comme fidèle.
Il faut toutefois noter qu’il existe des nuances à la fidélité, car un client peut consommer occasionnellement, ou exclusivement c’est-à-dire que les produits ou services de l’entreprise sont les seuls qu’il recherche.

Plusieurs raisons peuvent le pousser à être fidèle à une marque ou la même entreprise.
– Il peut arriver qu’il n’éprouve pas la nécessité  de voir les concurrences car cela demande un effort particulier qu’il ne veut pas fournir,
– Il ne veut pas modifier ses habitudes, par « peur »
– Il se sent obligé de consommer le même produit ou service
– Il estime que la qualité du produit ou service correspond à ses attentes
– Il éprouve une certaine satisfaction à consommer les mêmes produits ou services
– Il a une préférence pour la marque, le produit ou le service  en question

Les entreprises proposent des programmes de fidélisation basés sur la récompense  à ses clients, comme par exemple les cartes de fidélité (en accordant des points ou des remises), les clubs VIP (le client reçoit des avantages matériels ou non), les cadeaux pour chaque achat.

A condition qu’ils soient réalisés à bon escient, il est montré que ces programmes de fidélisation du client influencent significativement les ventes.
Cependant, il est nécessaire de connaître les impacts si les programmes de fidélité cessent : le volume actuel de vente sera-t-il constant ? Quel est le coût de ces programmes ?

Cependant, de tels programmes ne suffisent pas. Il faut par ailleurs reconnaître ses clients individuellement, car ils doivent être identifiés et ils doivent pouvoir dialoguer avec l’entreprise à travers les clubs, ou via internet.

L’entreprise doit ainsi tout faire pour créer un lien émotionnel avec le client et créer des valeurs auxquelles le client va s’attacher.

En d’autres termes, il existe plusieurs étapes afin de réussir la fidélisation de ses clients :
– La connaissance du marché est importante afin d’en déduire les besoins des prospects
– Le premier achat d’un client est souvent déterminant. Aussi, le produit ou le service proposé doit correspondre aux attentes du client.
– L’accueil et les éloges afin de réassurer le client après son achat doivent se faire systématiquement.
– Il est nécessaire d’effectuer des études de satisfaction, en téléphonant ou en envoyant un email au client pour avoir son avis, sans le harceler.
– Il appartient à l’entreprise d’ouvrir le dialogue, de aire le premier pas
– Il faut écouter le client
– Il est préférable pour l’entreprise de proposer à une segmentation de sa base clients selon des critères précis comme la fréquence, la récence, le montant ou leur centre d’intérêts
– Les services doivent être personnalisés et adaptés aux offres en fonction de la segmentation. L’évolution de l’offre doit se faire selon les besoins du client à un instant T précis, pour que la séduction se fasse continuellement
– La récompense du client doit être faite.
– La pertinence des actions de l’entreprise doit être évaluée régulièrement.
La fidélisation du client est ainsi caractérisée par « 3R » : la Récompense, la Reconnaissance et le Romance (basée sur l’histoire et la valeur).

Il existe plusieurs étapes pour utiliser la fidélisation du client :
– Il faut définition des critères qualitatifs influençant la satisfaction du client
– Les tendances doivent être analysées régulièrement, tous les ans.
– Le taux de recommandation client ainsi que son évolution doit être mesuré
– La stratégie de fidélisation soit être définie, selon la catégorie de client, afin d’adapter les services et les produits à chaque cible.

On parle de fidélisation offensive lorsque l’entreprise tente de modifier le comportement du client pour augmenter sa valeur.

 

Méthodologie pour la fidélisation client :
Il est nécessaire de choisir les modes de fidélisation du client en fonction du secteur d’activités et les besoins du client pour développer la satisfaction. Pour cela, il est possible d’utiliser une base de données permettant de connaître d’une manière plus précise le client ainsi que ses comportements d’achat, ses besoins. L’entreprise pourra ainsi prévoir ses futurs achats.
Il faut également essayer de se comparer aux concurrents. Ceci peut renseigner sur la fidélisation du secteur d’activité, selon la région et prédire les achats futurs selon la tendance.

Les avantages liés à la fidélisation du client
Lorsque les clients sont fidèles, le chiffre d’affaires est plus table que s’ils sont occasionnels. Par ailleurs, les coûts sont maintenus et la rentabilité de l’entreprise est accrue. En effet, d’après Reichheld et Sasser, « une entreprise peut améliorer sa rentabilté de 25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont souvent plus rentables que les clients occasionnels.

Des précautions sont toutefois à prendre :
Il est nécessaire de sonder d’une façon régulière la satisfaction client et analyser la qualité du produit ou service proposé au client. Le taux de rétention client, représentant le pourcentage de clients qui le reste d’une année à l’autre, doit être mesuré. Enfin, il faut essayer de distinguer fidélisation et satisfaction, aussi bien dans l’analyse que dans la communication

Dans le cas précis de notre entreprise, nous allons maintenant  décrire et développer la fidélisation du client :
I- Description de la société
1- Origine et but
Fort de notre expérience dans la société Team One Groupe créée en 2008, nous avons une forte volonté de continuer, avec lucidité,  dans le monde des affaires.
Nous savons que en moyenne, cinq années après leur création, uniquement 46 % des entreprises nouvelles demeurent alors que 70 % des entreprises aidées existent encore à l’horizon des 5 ans .
Par ailleurs, d’après la littérature, environ 7% du budget de communication d’une entreprise est consacrée à la publicité par l’événement .
Cependant, bien que la définition de la communication événementielle ne soit pas définie d’une manière universelle, certains l’ont définie comme étant  « l’appellation générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un événement quelconque (existant ou créé spécifiquement) » . D’autres l’ont présentée comme « un système composite de communication mis en œuvre par une organisation autour de l’association de son nom ou de sa marque à un événement à caractère socioculturel (sportif, artistique, scientifique…) ».
Ainsi, dans le but de fidéliser la clientèle et afin que celle-ci contribue à l’acquisition de nouveaux clients, nous avons pensé qu’investir dans un bien immobilier en plein centre ville de Toulouse contribuerait à la pérennisation de notre entreprise.
Avec notre stratégie fidélisation, nos clients resteraient fidèles à notre programme d’accompagnement et parallèlement, nous rentabiliserons notre projet immobilier.
Contrairement aux entreprises traditionnelles donc, notre appartement de Toulouse constitue une grande valeur ajoutée dans le sens où il ne s’agit pas d’un simple local d’implantation, mais d’un endroit que nos clients pourront s’approprier dans leur démarche de communications internes ou externes.
Ceci montre bien que notre projet a un aspect stratégique, sans pour autant mettre de côté l’aspect commercial et d’une moindre mesure son aspect prise de risque, car avant tout, nous sommes spécialisés dans la communication.

4- Historique et évolution
Le projet est né d’une réflexion entre les associés de Team One Groupe. En effet, nous nous sommes rendu compte qu’il nous arrivait de travailler avec un client sur un événement et le perdre de vue par la suite, pendant un an ou deux. Afin d’essayer d’entretenir une relation avec nos clients, ensemble, nous avons décidé de créer une société civile immobilière afin de nous acquérir un appartement. Nous l’avons choisi dans le centre ville de Toulouse afin d’en faire un lieu privilégié et convivial de partage. Ce lieu de rencontre a ouvert ses portes au milieu du mois de mars 2017, une soirée y a déjà été organisée.

5- Nos valeurs
Les valeurs d’une entreprise sont d’excellents indicateurs de la façon dont les dirigeants conçoivent  la vision de son entreprise, sa façon de concevoir ses activités.
Dans notre société contemporaine, et particulièrement dans une société de services, il n’est plus d’actualité d’imposer ses objectifs personnels aux clients, mais de leur proposer  des services qui correspondent à leurs valeurs.
Aussi, grâce à ses valeurs, une entreprise peut fixer des objectifs et prendre des décisions nécessaires à la bonne marche de l’entreprise. Ainsi, par exemple, si une entreprise reçoit une offre ou une proposition totalement en opposition avec ses valeurs, qu’elles soient morales ou sociétales, il sera aisé pour elle de décliner immédiatement l’offre.

Souvent, grâce à ses valeurs, une entreprise trouve sa place sur son marché, et elles contribuent également à son démarquage par rapport à la concurrence. Souvent, les clients qui approuvent ses valeurs sont attirés et fidélisés naturellement. De ce fait, elles transparaissent l’image de marque d’une entreprise et sont de véritables vecteurs de communication, contribuant à sa stratégie.
Il faut noter qu’elles s’adressent non seulement  à la clientèle, mais aussi aux salariés. Elles contribuent donc énormément à la construction de l’entreprise, assurance d’un bon environnement social. Elles constituent ainsi un pilier sur lequel repose la communication envers la clientèle, les fournisseurs, les partenaires financiers, les salariés. Le message transmis, basé sur les valeurs de l’entreprise,  est ainsi cohérent.

Au sein du Team Club, nous avons donc opté pour le management par les valeurs -morales et sociétales- car  nous avons pensé que, grâce à elles, nous pourrons trouver une potentialité de croissance et de performance, tant au niveau  organisationnel que concurrentiel.
En effet, il s’agit pour nous
. D’humaniser nos actions, car nous avons besoin d’être appréciés aussi bien en interne qu’en externe : par nos clients, nos futurs actionnaires, nos salariés et par la société civile en général. Nous avons besoin de véhiculer nos fondamentaux qui vont construire nos démarche et évolution.
. De consolider la cohésion et l’esprit d’équipe : Nous avons défini une ligne de conduite admise par l’ensemble de l’équipe formant notre société car il est nécessaire pour nous  d’évoluer dans un environnement de partage et de solidarité où il fait bien vivre, où chaque membre pourra s’épanouir pleinement.
. De gérer la cohérence de la communication : l’une de nos priorités est que l’information soit disponible immédiatement et partout pour tous.
. De construire notre réputation. En effet, il est indispensable qu’il y ait une logique entre ce que nous communiquons et notre comportement.

Les valeurs sont donc essentielles et constituent le socle sur lequel se base notre entreprise.

 

2- L’accompagnement des entreprises

Les entreprises souhaitent être accompagnées dans leur stratégie de communication.
Il s’agit, dans un premier temps, de définir la stratégie de communication globale de l’entreprise, à savoir les marques, les sites internet, les vidéos d’entreprises, les différents documents commerciaux.
L’objectif de chaque entreprise est la rentabilité de ses investissements, notamment la publicité, afin que son image de marque et sa notoriété soit accrue, face à ses clients ou ses prospects, face à l’ensemble de ses réseaux de distribution, à ses fournisseurs, aux différentes institutions financières comme les banques par exemple ou les collectivités locales.

Accompagner une entreprise dans sa stratégie de communication revient à lui proposer des services répondant aux objectifs fixés par l’entreprise.
Ainsi, le budget de communication que l’entreprise s’est alloué est rentabilisé.

Afin de préparer cet accompagnement, il est nécessaire de diagnostiquer entièrement la stratégie de communication de l’entreprise.
Aussi, l’image de marque transmise par l’entreprise, aussi bien vis-à-vis du personnel (c’est-à-dire en interne) que par rapport aux acteurs externes que nous avons cité précédemment.

Une fois l’analyse effectuée, il faut définir le nouveau positionnement de l’entreprise ainsi que les nouveaux buts à atteindre dans le domaine de la communication.

Le choix de l’entreprise définit ensuite la démarche de l’entreprise accompagnatrice :
– Si elle opte pour l’internalisation de l’élaboration de sa campagne de communication d’entreprise :
L’accompagnement consiste alors à créer et à concrétiser les documents commerciaux, les campagnes marketing, l’événementiel, et toutes les autres formes de communication nécessaire à la visibilité.
– Si elle choisit d’externaliser entièrement l’exécution de sa campagne par l’intermédiaire d’une agence de communication :
L’accompagnement intervient dans la rédaction de l’ensemble du cahier de charges correspondant à l’appel d’offres de la « compétition agence ». Celle-ci est prise en charge dans son intégralité par l’entreprise accompagnatrice qui contribue par la suite au choix et au suivi de l’exécution par l’agence de communication sélectionnée.

 

 

 

 

 

1- Les domaines d’expertise de la société
Depuis sa création en 2008, la société est devenue experte dans plusieurs domaines, que nous allons essayer de décrire ci-après :

a- Marketing sportif
Aujourd’hui, le sport bénéficie d’une audience très large et est créateur d’innombrables valeurs, c’est ainsi que de nombreuses marques cherchent à être visibles.
La notion de marketing sportif rassemble ainsi l’ensemble des techniques marketing qui ambitionnent d’associer une marque ou un produit, à un évènement sportif ou une personnalité du sport.
Le marketing du sport est basé sur 5 points :
. L’urbanisation de l’économie actuelle
• le changement des mentalités : l’épanouissement personnel passe incontestablement par le sport et les loisirs, et grâce à la réduction du temps de travail, la pratique de loisirs est devenue plus aisée.
• le besoin de rêver ou de jouer,
• la vulgarisation des moyens de communication
• la mondialisation des marchés

Le produit, le services ainsi que les organisations sont donc concernés par le marketing sportif, son but étant la promotion d’un sport et de tout autre objet à travers le sport, par les entreprises.
Le sport, en effet, rassemble. Une passion commune anime les gens, peu importent les différences.  En parallèle, il incite les passionnés au débat, et les adeptes ressentent un certain sentiment d’appartenance. Pour les entreprises et les professionnels du marketing, il s’agit d’une opportunité à saisir : les stratégies doivent à tout prix être adaptées selon ce marché florissant.
Les valeurs, les produits ainsi que les engagements des entreprises sont ainsi communiqués à travers le sport, d’où le mot : « sportainment », car le sport est mis en scène et fait l’objet d’un théâtre. Son audience sera davantage élargi, et tout est bénéfique pour les entreprises.

Le marketing sportif possède différents aspects :

– Le parrainage ou sponsoring
Cette technique de communication réside dans l’association d’une marque à un sport, dans le cadre de la communication marketing.
Exemple de sponsoring : Mac Donalds a été sponsor officiel de la coupe du monde de football au Brésil, l’équipe de France de Basketball est sponsorisée par la Caisse d’Epargne etc.
Le parrainage permet aux entreprises d’asseoir leur notoriété, car elles sont intensément plus visibles. De plus, grâce à cette visibilité, de nouvelles cibles peuvent être atteintes, entraînant ainsi l’acte d’achat des produits de la marque.
Il entraîne également un effet sur l’image de marque. En d’autres termes, grâce au sponsoring, les valeurs du sport sont transférées vers la marque.
Par ailleurs, une relation de proximité en interne (personnel) et en externe (clients, fournisseurs, médias, administration étatique) peut être obtenue grâce au parrainage : les entreprises pratiquant le sponsoring essaient de se différencier  des moyens de communication classiques, toujours dans le but d’accroître la relation de proximité avec leurs cibles.
Mais le principal objectif du sponsoring est financier. D’une part, le coût de la publicité doit être supérieur à celui du contact et il faut atteindre des cibles qui pourraient devenir clients, d’autre part.

– Le naming ou droit d’appellation
On peut l’apparenter au sponsoring, dans le sens où le nom d’une marque est donné à un support sportif (club ou ligue par exemple).
Le naming événementiel s’est répandu dans quasiment toutes les disciplines sportives. Par exemple, on peut entendre l’Open GDF Suez en tennis, Heinekein coupe en rugby, Meeting Areva en athlétisme etc.
Le naming club est plus rare, mais cette stratégie marketing est visible dans la formule 1 apr exemple, avec l’ équipe Red Bull, dans la voile avec la Banque Populaire affichée sur les bateaux etc.
Le naming de ligues ou championnats est une stratégie indépendante de l’actualité d’un club car elle permet à la marque d’être visible en permanence. De ce fait, en Italie, le championnat de football s’appelle Série A Tim, en Angleterre, il s’agit de Barclay Premier League.
Le naming de classement est une stratégie comparable à la précédente. C’est ainsi qu’en équitation par exemple, il y  a le Longines Jumping Rankings.
Le naming d’enceinte, est une stratégie pour laquelle les noms des marques sont portés par les les salles de sport ou les stades. Cette technique est la plus répandue.

– Le mécénat
Lorsqu’un donateur apporte un soutien matériel, sans contrepartie, c’est-à-dire que l’apport se fait à sens unique, on parle de mécénat ou mécène. Il existe plusieurs formes de mécénat
. Mécénat financier : le bénéficiaire reçoit des dons d’argent qui peuvent être sous forme de subventions ou de chèques ou de virements bancaires.
. Mécénat de compétence : une structure qui bénéficie du mécénat reçoit l’intervention de salariés provenant du mécène. Cette stratégie permet la sensibilisation des employés à une cause.
. Mécénat en nature : Des moyens matériels ou techniques sont à la disposition du bénéficiaire qui les inscrit en tant qu’immobilisations, stock ou prestations de service.
. Mécénat technologique : l’entreprise partage son savoir-faire au bénéficiaire.
Des exemples de mécénat existent en France, bien que la pratique n’y soit pas très développée : la Française des jeux, par exemple, contribue à l’insertion des personnes handicapées à travers le sport, l’association fondée par Yannick Noah « Fête le mur » est soutenue par BNP PariBas.

– Les relations publiques ou hospitalité sportive.
Les entreprises optent pour cette stratégie marketing lorsqu’elles ressentent le besoin d’avoir une plus grande visibilité ou afin de perfectionner leur relation avec leur environnement comme les différents membres, les associés, le personnel, les fournisseurs, les médias, les clients.
Dans la pratique, cette stratégie marketing se fait en attribuant des loges dans les stades afin que son hôte vive une expérience unique. Cette partie sera développée dans le paragraphe suivant.

 

Il nous a semblé donc intéressant, dans le cadre du marketing sportif, d’œuvrer dans différents domaines, tels que :
–  les conseils pour  les fédérations et clubs sportifs, les sportifs, et les entreprises
– l’utilisation des événements sportifs, des athlètes et des équipes sportives afin de promouvoir les produits dérivés divers
– la promotion du sport auprès du public dans le but d’accroitre la participation.

N’oublions pas que « le marketing sportif possède un champ d’application très large. La relation que peut  avoir la société avec la manifestation ou l’athlète peut radicalement changer son positionnement. »

b- Hospitalités
« Le terme Hospitality ou hospitalité en français est  une opération de communication, de relations publiques ou de motivation pour les entreprises, pour leurs clients, pour leurs collaborateurs et/ou leurs invités privilégiés (leaders d’opinion, grands comptes. etc.) à l’occasion de grandes manifestations événementielles internationales. »
Chaque événement sportif est actuellement considéré comme un moyen de communication de proximité et indispensable à la visibilité des équipes  et a pour principal cible les décideurs. C’est en effet un support incontournable permettant de forger, moderniser ou améliorer une relation avec un client.
Les moyens de communication traditionnels sont remplacés par un mode de communication plus attractif et plus convivial : le sport est représenté par les petits-fours et  le champagne.
Il est ainsi plus aisé de créer une relation de confiance  et de proximité entre le client et son interlocuteur.
L’hospitalité se démarque donc des pratiques commerciales traditionnelles tel le sponsoring ou les partenariats.
En effet, l’hôte doit se sentir privilégié car le but est qu’il passe un moment exceptionnel.
An guise d’exemple, nous allons considérer le stade de France. Ses loges, d’un nombre de 168, ont une superficie de 20 à 40m² chacune. Celles qui ne sont pas réservées aux fédérations sont allouées aux sociétés partenaires.
Grâce à ces places privilégiées, les hôtes auront la possibilité de jouir pleinement des matchs, tout en ayant par exemple des parkings qui leur sont  individuellement attribués, ils peuvent profiter de restauration grastronomique, ou si l’événement sportif se passe en dehors de la France, ils peuvent bénéficier d’offres touristiques avantageuses.

Elle nous paraît être un bon outil de communication.
Dans notre cas, chaque invité à « l’hospitalité » aura la possibilité de bénéficier d’une place privilégiée dans le stade, d’un service de restauration, éventuellement d’une animation avant et après le match. Il lui sera également possible de rencontrer les sportifs à la fin du match.
Des photos illustrant les différents services, notamment la restauration et le lieu privilégié,  sont mises à la disposition du client afin de mettre en relief cette offre « hospitalité ». insérer des photos d’illustration si possible

c- Grands rendez-vous sportifs
Les grands rendez-vous sportifs sont définis comme étant « des manifestations culturelles d’envergure (notamment au niveau commercial et sportif) qui ont un caractère dramatique, mobilisent un grand nombre de personnes et ont une importance internationale. » .Généralement, ils ont une très grande couverture médiatique, entraînant une forte activité au niveau du commerce local car il y a une forte attractivité touristique. L’image de la région où ils sont organisés est également mise en valeur.
En effet, « C’est un message totalement géopolitique : nous sommes une grande puissance parce que nous arrivons à réaliser un grand événement sportif. C’est le “soft power”, cette capacité à afficher sa puissance par des moyens autres que militaires. »
D’autant plus que les consommateurs de média utilisent l’information reçue comme une ressource ou un modèle d’idées pour s’affirmer, se valoriser, s’intégrer dans son milieu social, ou assouvir ses exigences personnelles en matière de dépassement de soi.
L’organisation de grands rendez-vous sportifs est donc la meilleure définition de la communication événementielle à travers le sport.
Un événement sportif apporte la notoriété internationale du pays organisateur. L’économie de la ville est alors, le temps du rendez-vous sportif, basée sur les services, l’industrie traditionnelle s’étant effacée, le sport attire l’attention internationale et attire ainsi les acteurs du secteur tertiaire, et pourquoi pas les investissements internationaux.
De plus, les jeunes sont encouragés à pratiquer une pratique sportive et des collaborations inédites entre les acteurs économiques locaux ou internationaux peuvent être créées.
Cependant, force est de constater que ces rendez-vous sportifs sont rares malgré leur forte médiatisation.
Afin d’accompagner au mieux ces grands rendez-vous sportifs, il faut fournir un énorme travail en amont pour pouvoir non seulement rentabiliser l’investissement nécessaire, mais aussi créer un maximum de couverture médiatique :
– préparer les visuels en différentes tailles, la qualité devant être excellente,
– préparer les messages en associant des produits et ses bénéfices avec le sportif ou l’épreuve,
– préparer et anticiper les réactions avec les scénarios possibles : score nul, défaite, victoire.
– Il est indispensable de réagir très vite, en quelques secondes, car la publication réactive est la norme.
Les messages diffusés se veulent d’être courts, synchronisés et  pertinents.
Il est ainsi indispensable de faire preuve d’imagination, d’originalité en employant des termes génériques ou des métaphores.
Un énorme investissement est nécessaire car pour avoir le droit d’utiliser le nom de la compétition, la société doit être un sponsor. Créativité, imagination et utilisation de mots génériques sont donc de mise.

d- Organisation d’événements et voyages d’entreprises
Le marketing des événements et des équipes sportives est « la conception ou le développement d’une activité à thème (occasion, affichage…) ou la présentation d’un événement sportif pour promouvoir un produit, une équipe, une cause, ou une organisation. » Il s’agit donc d’une stratégie marketing pour laquelle un thème choisi par l’entreprise est représenté par le sport, le but étant la promotion, l’exposition ou la présentation d’un produit ou d’un service que l’entreprise souhaite mettre en valeur ou tout simplement pour promouvoir l’activité sportive en question.
Par exemple, la NFL, association sportive américaine de super Bowl, a signé un contrat avec une salle de cinéma au Mexique afin de faire la promotion de ce sport, pour qu’elle diffuse les matchs les plus importants dans ses salles. Ainsi, l’audience augmente, et la promotion du sport et des équipes est faite.

Aussi, dans le cadre de la communication interne et externe des entreprises, l’accompagnement de ces dernières dans l’utilisation des messages sportifs passe aussi par l’organisation d’événements et de voyages d’entreprises.
En effet,  l’événementiel est un véritable vecteur de développement de l’entreprise et est actuellement un des leviers majeurs du marketing.
Les événements procurent un impact significatif au sein d’une entreprise. Il peut s’agir par exemple d’une journée de motivation, de l’embauche de nouveaux collaborateurs, du lancement d’un nouveau produit, d’une journée consacrée aux familles, des animations diverses et variées, des journées ou soirées de récompense aux salariés les plus méritants,  de vœux de fin d’année ou bien des voyages d’entreprise. Ainsi, un rassemblement banal devient un moment exceptionnel.
Le but à atteindre est ainsi l’information, le rassemblement, le regroupement autour d’un élément quel qu’il soit, la communication de proximité animée et singulière, la fidélisation du public  par le moyen d’un événement.
En d’autres termes, l’organisation d’événements fait partie intégrante du monde de la communication et permet aux membres d’une entreprise de se rencontrer de manière plus humaine. Et en parallèle, l’entreprise fait la promotion d’un produit, unit, divertit ou remercie ses collaborateurs ou ses clients.
Sa matérialisation peut se faire de différentes manières : création de stands, congrès et conventions, relations publiques et relations presse, soirées festives, cocktail, remise de prix, rallye et challenge ou encore team-building.
Pour la réussir, plusieurs étapes sont fondamentales dans la création d’un événement :
– Définition du ou des objectifs
– Définition du public
– Choix de l’endroit
– Choix du moment approprié
– Maitrise du budget
– Vigilance

Dans tous ces domaines, nous œuvrons à la fidélisation du client.
e- Lieu de rencontre
Pour la société Team Club, l’appartement choisi a pour ambition d’être un lieu de rencontre et d’échange, que chaque client pourra s’approprier pour ses besoins propres et dans lequel le plaisir de se retrouver autour des grands témoins du sport ou des chefs d’entreprise primera sur la volonté de faire du business.
Ce lieu de rencontre constitue le point d’orgue pour la fidélisation de nos clients. Il est en effet primordial d’entretenir une relation privilégiée avec chaque client. Les rencontres qui y ont lieu permettront à nos clients et à nous-mêmes de partager nos expériences respectives, en même temps et dans un même lieu.
En effet des études  ont montré que « 80% des clients qui invitent leurs clients sur des hospitalités observent que cela améliore considérablement leurs relations commerciales ».

II- Comment faire fructifier un lieu ?
La SCI
Une société civile immobilière (SCI) « est un contrat de société par lequel plusieurs personnes (les associés) décident de mettre en commun un ou plusieurs biens immobiliers afin d’en partager les bénéfices ou de profiter de l’économie qui pourrait en résulter, tout en s’engageant à contribuer aux pertes. Il s’agit donc d’une société civile dotée de la personnalité juridique et ayant un objet immobilier. »
Aussi, le fait de créer une SCI contribue à la facilitation de la gestion d’un patrimoine et d’anticiper sa transmission. Il s’agit d’une véritable stratégie patrimoniale, principalement d’u point de vue fiscal.
Elle est dirigée par un gérant, après un vote des associés ou il peut être désigné dans les statuts qui limitent également ses pouvoirs.
Lorsque la société réalise des bénéfices, chacun des associés reçoit un quote-part proportionnel à son droit.
L’indivision régit le statut d’une SCI, c’est-à-dire que plusieurs individus peuvent co-gérer le bien immobilier. Elle présente toutefois des risques. Dans le cas où le bien doit être cédé, l’accord de chacun des indivisaires est indispensable, même si  les indivisaires ont la possibilité de signer une convention d’indivision.
Par ailleurs, le code civil stipule que « nul ne peut être contraint à demeurer dans l’indivision ».  En d’autres termes, l’indivisaire peut récupérer sa part quels que soit le moment et la raison du retrait.
Les avantages existent cependant :
Les pouvoirs attribués au gérant peuvent être élargis, et les statuts personnalisés. Un seul membre ne peut dissoudre une société civile, hormis des conditions très restrictives.

Du point de vue de la fiscalité, les cessions de parts de la SCI sont exonérées d’impôts, à condition que la détention dure depuis plus de 22 ans.
Si le bien immobilier est mis en location par la société, un impôt sur le revenu est exigé et chaque sociétaire paie en fonction des parts qu’il détient dans la société.
Si la SCI a choisi l’impôt sur les sociétés (IS), les charges fiscales sont élevées. Dans ce cas, elle est régie par les BIC, les aménagements peuvent être amortis et les frais liés à l’acquisition sont déduits.
Les bénéfices engendrés sont imposés à 15% s’ils sont inférieurs à 38 120€, et 33.33% en deçà.
Cependant, des inconvénients liés à cette option sont à noter :
En cas de vente du bien immobilier, la plus-value ainsi que les amortissements sont déduits du prix d’achat, accroissant ainsi le montant de la plus-value imposable.
Par ailleurs, des droits d’enregistrement sont obligatoires quand SCI devient IS.
Enfin, elle est soumise à l’IS dès lors qu’une activité commerciale est exercée sur le lieu.

Fructifier le lieu
Le placement immobilier peut être fructifié.
Tout d’abord, il est nécessaire d’avoir un plan d’action permettant d’avoir une vision sur l’avenir et de définir une cible. Le placement immobilier peut ainsi devenir un investissement.

L’iédéal et d’opter pour un seul type de placement immobilier, et ne pas faire dans la diversité. Aussi, il faut choisir d’acheter soit un appartement, soit une maison, sachant que la gestion de chacun de ces biens immobiliers diffère l’une de l’autre. Le fait de se concentrer sur un seul immobilier permet de disposer de temps que l’investisseur peut consacrer à rechercher des opportunités. Une fois développé, le placement engendre davantage de liberté et d’autres investissements pourront se faire.
Aussi, avant d’acquérir le bien immobilier, il est nécessaire de négocier afin de réaliser des bénéfices bien avant l’acte d’achat. Des compromis sont toujours possibles, les prix peuvent être réduits  et les rénovations préachat peuvent être effectuées par le vendeur.
Un vendeur motivé par le besoin de liquidités par exemple est le plus à même de conclure rapidement une vente. Ainsi, l’investisseur effectuera des économies dès le début, et pourra investir ailleurs comme aménager en vue de location.
Un objectif est indispensable. La cible peut être un étudiant, une entreprise, un particulier. Quelque soit le choix, l’emplacement de l’achat est important. Prenons le cas de la cible étudiant : Il est préférable  que le bien immobilier soit proche d’une université ou d’une école par exemple, il peut être petit, abordable, mais avec un minimum de confort. Si la cible est une famille, mieux vaut choisir pour un bien immobilier proche d’une école et de commerces. Il faut donc que l’investisseur garde à l’esprit que le retour sur investissement doit être maximisé, et pour cela, le taux d’occupation doit être élevé.
L’investissement doit être considéré comme une entreprise, car l’acquéreur exerce la double fonction de gestionnaire de parc immobilier, et il est impliqué dans un processus de gestion d’entreprise, qui ouvre à un grand nombre d’opportunités.
Il est également indispensable de passer outre ses émotions qui brouillent les décisions. Peu importent l’aspect de la cuisine, le charme procuré par le bien immobilier, ou tout autre critère personnel, il faut répondre aux questions pratiques en fonction de la cible : l’emplacement, l’accessibilité, les réparations importantes à effectuer, la situation économique du secteur. Au final, l’acquéreur investit  pour sa cible et les décisions sont prises selon les chiffres.
Les états de compte doivent être clairs. En cas de défaut de paiement ou de retard au niveau du paiement du loyer, le remboursement ainsi que le payement des taxes et autres charges doit se faire depuis la trésorerie de l’investisseur, ralentissant sa croissance.
D’autre part, l’investisseur doit gérer son réseau de contact : s’entourer d’un grand nombre de professionnels est un atout majeur pour faire fructifier un placement immobilier. Aussi, il est nécessaire d’être en relation avec un « comptable, un notaire, un courtier immobilier, un conseiller financier, des spécialistes en bâtiment, des artisans de la maçonnerie, un évaluateur ».  Ils aident en effet à l’optimisation du processus d’investissement, et peuvent contribuer à ouvrir d’autres possibilités d’opportunité.
Enfin, dans l’ère du digital, la e-réputation est importante, autant que les relations en « réelles ».
Afin d’accroître la visibilité, la création d’un site internet peut être un levier, les réseaux sociaux peuvent servir de plateforme de publicité.
En conclusion, afin de faire fructifier un placement immobilier, de la rigueur et du bon sens sont indispensables. L’investisseur est amené à gérer, pour cela il doit élargir sa vision afin de se développé sur le plan personnel et son placement.

Afin d’illustrer cette partie théorique, nous consacrerons la seconde partie de ce mémoire à   traiter d’une manière plus approfondie le Team Club.

Deuxième partie : Le Team Club
I- Les chiffres d’affaire de la société
Cet appartement nous a coûté …… et pour le financer, nous comptons exclusivement sur l’adhésion de membres. Des travaux d’un montant de …….. ont été necessaires afin qu’il corresponde au mieux à nos besoins,
1. Business plan
a- Présentation de l’équipe
L’équipe de Team Club est composée de 4 amis associés, dont 3 professionnels dans le domaine du sport.
• Philippe Spanghero, diplômé d’une licence en management commercial
• Vincent Clerc, rugbyman professionnel (Stade Toulousain) et diplômé d’un master 2 ingénierie et management des organisations sportives
• Arnaud Costes, ancien rugbyman professionnel (Clermont Ferrand, Stade Toulousain) diplômé d’un master 1 management des enterprises
• Grégory Lamboley, rugbyman professionnel (Stade Toulousain), diplômé d’un BTS technico commercial
Nos profils étant complémentaires, puis forts de notre expérience et de notre unité dans Team One Groupe, ensemble, nous pensons réunir les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.

b- Les clients ciblés
Les clients ciblés sont avant tout les meilleurs de ceux que nous avons chez Team One Groupe, car notre but est de les fidéliser.  Par la suite, nous comptons sur eux pour nous faire connaître.

3- Chiffres d’affaire prévisionnels
Nous avons dressé sous forme de tableau notre budget prévisionnel pour l’année 2017.
RECETTES PREVISIONNELLES
Nbr Adhésion HT Recettes
Membres 35      2 500,00 €       87 500,00 €
Location évènement 12          800,00 €          9 600,00 €
Soirées partenaires          8 000,00 €
TOTAL    105 100,00 €

CHARGES PREVISSIONNELLES

Charges fixes : Mois Prix Total
Loyer Appartement 12 3145,16       37 741,92 € validé
Chauffages/électricité/ eau          1 000,00 €
Charges copro 160 12          1 920,00 € validé
Taxe foncières          2 111,00 € validé
Coût Assurances              200,00 €
Frais pub, communication          2 500,00 €
herbegement site                 55,00 €
Amortissement Mobiliers (31k€ amorti sur 5 ans)          6 387,82 €
TOTAL       51 915,74 €
Frais du personnel :
Salaire du responsable club       33 370,08 €
Prime sur objectifs
Frais de déplacements          1 000,00 €
TOTAL       34 370,08 €

Frais d’animation sur une base de 30 adhérents : Nbr pers Nbr evt prix/pers Par Evt Par An
Traiteur/soirée (70 pers/soirée) 70 4                 40,00 €    2 800,00 €       11 200,00 €
Petit-déjeuner 70 6                    8,00 €        560,00 €          3 360,00 €
Décoration fleur 4 150              600,00 €
frais ménage          2 000,00 €
Frais déplacements intervenants: 1 4 750 750          3 000,00 €
TOTAL       20 160,00 €

TOTAL CHARGES    106 445,82 €

RESULTAT PREVISIONNEL –       1 345,82 €

 

Comme nous pouvons le constater, nous présentons un déficit prévisionnel d’un montant de 1345.82€. Ceci confirme le but premier de l’investissement : le plaisir de partager, de se retrouver ensemble autour des grands témoins du sport ou des chefs d’entreprise, plutôt que la volonté de faire du business.
Depuis son ouverture à la mi-mars, la Team Club a très rapidement réussi à commercialiser les 35 places disponibles. Les demandes d’adhésion continuent à affluer, nous sommes cependant dans l’impossibilité de satisfaire la clientèle dans le sens où il est primordial que cet espace reste un endroit convivial, privilégié et exclusif.
Si toutefois un adhérent actuel décide de ne pas renouveler son affiliation l’année suivante, il sera alors possible pour un nouveau client d’adhérer à la Team Club.

 

II-L’adhésion
Comme nous venons de le mentionner, nous avons limité le nombre d’adhésion à 35 membres, triés parmi nos meilleurs clients, afin que ce lieu reste unique et exceptionnel. Le prix de l’adhésion s’élève à 2.500€ HT.

3- Soirées, petits-déjeuners, privatisation de l’appartement
L’adhésion inclut :
– 4 soirées annuelles, en formule cocktail-dinatoire en présence d’un intervenant.
– Un petit-déjeuner bimestriel à thème, valable pour le membre et son invité.
– La privatisation de l’appartement pour des besoins professionnels ou privés, une fois dans l’année.
Pour chaque soirée ou petit-déjeuner, chaque client a la possibilité d’inviter une personne de son choix.
Pour chaque soirée thématique, il nous a paru intéressant d’inviter un intervenant à chaque rencontre organisée. Il est en effet le plus à même pour résoudre les problématiques ou transmettre les messages que le client souhaiterait faire passer.
Nous travaillons en étroite collaboration avec d’illustres personnalités, choisis  de par leur notoriété dans leurs domaines d’activité respectifs :
Parmi les grands noms du sport, il y a par exemple :
. Dusautoir Thierry, coach sportif et ancien capitaine de l’équipe de France de rugby,
. Alain Prost, temple international de la renommée du sport automobile,
. Claude Onesta, manager de l’équipe de France de Hand Ball
. Guy Noves, entraîneur de l’équipe de France de rugby
Peuvent intervenir également des chefs d’entreprise tel :
. Laurent Vimon, président directeur général de Century 21
. Ghany Yalouz, directeur de l’INSEP
Ou des aventuriers comme
. Maude Fontenoy, navigatrice
Par ailleurs, chaque membre aura la possibilité de louer exclusivement l’appartement à un moment qu’il jugera opportun.
Retour et attentes des clients
Afin de connaître les avis des clients sur  Team Club, nous avons pensé que rédiger un questionnaire serait intéressant.
Tout d’abord, une étape préparatoire a été nécessaire. En effet, nous l’avons estimée essentielle compte tenu du contexte, et utile voire indispensable pour préparer des entretiens.
Ainsi, nous avons sélectionné 10 entreprises membres, exerçant dans des domaines d’activité très différents, dans le but d’avoir une vision plus large sur les attentes de nos membres et de leurs clients.

Ainsi, le dialogue avec les clients a été facilité.
Notre statut de créateur nous a rendu crédible, dans le sens où les clients pouvaient ressentir notre intérêt pour leurs projets concernant la communication. Ainsi, les interviewés n’ont pas hésité à montrer leur coopération et  leur ouverture à la discussion.

Le questionnaire consistait donc en un bilan, un état des lieux des clients, et en des perspectives d’avenir sur la Team Club.

Le choix du type d’entretien le plus pertinent s’imposait à nous. Compte tenu des circonstances, nous avons choisi, dans un premier temps, d’appeler les responsables des 10 entreprises préalablement sélectionnés pour fixer un rendez-vous téléphonique avec chacun d’eux.

Le choix du questionnaire a été défini en fonction de la partie théorique du présent mémoire d’une part, et afin que nous ayons des éléments de réponse sur les perspectives d’avenir de la Team Club, pour pouvoir s’adapter aux besoins et envies de chaque client. Nous avons donc choisi de poser 8 questions dont certaines sont dirigées, afin d’avoir des avis précis sur les questions posées.

Ainsi, pensant que comme nos clients étaient toujours très occupés, l’attitude la plus pertinente à avoir était de fixer un rendez-vous téléphonique : ceci nous permettrait, d’une part, d’obtenir les réponses très rapidement, et d’autre part d’avoir un rapport direct, ce qui est moins évident par email ou par courrier.
Nous leur avions expliqué les circonstances et les raisons pour lesquelles le sondage était effectué.

Les rendez-vous ont donc été fixé, naturellement, et le premier entretien téléphonique s’est déroulé le ………………………………………. (date si possible)
Les 10 appels ont été effectués sur un intervalle de temps de ………………………………, à raison de…………………………………….. (nombre d’appel par jour).
Chaque appel téléphonique durait en moyenne ……………………………………..minutes.

Parfois, il a été difficile de contacter certains responsables, de part leur emploi du temps chargé, mais ceci nous a démontré qu’il était important de savoir s’adapter et d’être flexible en fonction du planning établi.

Nous avons donc posé les questions aux responsables des 10 entreprises, parmi lesquelles le réseau sud de BPi France, le recyclage concassage béton, Asso Aéro spécialisé dans le domaine de l’aéronautique, Bmw Mini Pelras, la société Lby Sud ouest spécialisée dans l’aérospatiale.
Première question : Team Club répond-t-il à un besoin pour vous en terme de réseau ?
6 clients ont répondu Non, 4 ont dit oui.
Pour les six membres ayant répondu non, leur objectif premier, en devenant membre, n’est pas d’élargir leur réseau mais plutôt d’utiliser ce lieu pour la communication interne ou externe, en invitant les clients.

Deuxième question : Pensez-vous que le rapport qualité-prix soit cohérent ?
Oui. Les 10 entreprises ont répondu que cela était cohérent.

Troisième question : Le type d’offre répond-il à une vraie demande dans la région ?
Nous avons obtenu 8 réponses oui, les 2 autres……………………………..

Quatrième question : Comment envisagez-vous consommer ce lieu ? En événements internes ou externes ?
2 entreprises ont répondu « Plutôt en interne », 6 en externe, et les 2 autres entreprises ont répondu : interne et externe

Cinquième question : Trouveriez-vous intéressant d’avoir accès plus régulièrement au lieu pour des rendez-vous clients ou autres ?
La réponse unanime est : oui

Sixième question : Quels thèmes souhaiteriez-vous aborder lors des petits-déjeuners ?
– 3 gérants ont répondu qu’ils opteraient pour des thèmes liés au sport, avec des intervenants sportifs ou coachs
– 4 chefs d’entreprises préfèreraient les thèmes sur le management
– 3 dirigeants n’ont pas de remarque particulière.

Septième question : Etes-vous satisfait de l’aménagement du lieu ?
Oui, tous sont très satisfaits de l’aménagement des lieux.

Huitième question : avez-vous une remarque ou une suggestion concernant le Club ?
– 7 membres ont répondu qu’il serait intéressant pour eux que des membres leur soient présentés et qu’un tour de table soit fait pour que chacun se présente afin de mieux se connaître
– 3 n’ont pas de remarque particulière.

Une fois les réponses obtenues, nous avons remercié chacun des dirigeants,  et leur avons souhaité de passer une bonne journée.

A partir du sondage effectué, nous pouvons donc envisager d’apporter quelques éléments de réponse à nos perspectives d’avenir.

Méthodes et outils  (pour réfléchir à une diversification) …
Il est clair que les membres ont choisi le Team Club pour favoriser la communication, qu’elle soit interne ou externe.
La communication externe a pour objectif principal l’augmentation des ressources financières vitales de l’entreprise et lorsqu’elle est interne, elle contribue largement à l’optimisation de la structure.
Il appartient ainsi au Team Club de faire en sorte que la place de chacun, dans son entreprise, soit  importante, que chacun s’y sente légitime, et que chacun soit à la hauteur de ce que la société attend de lui.
Les intervenants devront ainsi être choisis en fonction des demandes et attentes de chaque client.

En ce qui concerne le rapport-qualité prix, il n’y a rien à redire, le devoir de Team Club est d’essayer de ne pas décevoir les clients, de continuer à être accueillant et réceptif face aux clients.

Etant donné que le type d’offres semble répondre aux demandes de la région, Team Club a l’intention de poursuivre ses efforts afin que les clients soient fidélisés : en personnalisant davantage les offres, en contactant un plus large panel d’intervenants.

Afin que les clients aient davantage accès au lieu, il faut, essayer de planifier plus régulièrement d’autres événements, parfois relancer les clients qui auraient tendance à « oublier » qu’un lieu leur est réservé pour leur communication.

L’aménagement des lieux semble convenir à chacun, il faut en continuer la mise à jour afin que le cadre ne devienne « obsolète », dans une société en perpétuelle évolution.

Des efforts de communication doivent être effectués par Team Club, entre autres pour la présentation des membres entre-eux, afin que des intéractions se créent.

 

 

Conclusion

Aussi, la fidélisation du client est un travail de longue haleine, nécessitant un investissement total de la part de l’entreprise. Chaque contact avec le client correspond à un programme de fidélisation. Une fois que les meilleurs clients sont identifiés, les actions menées pour eux ne peuvent que contribuer au développement de l’entreprise, à un faible coût car il a été montré que la fidélisation du client revient à 4 à 5 fois moins cher que l’acquisition.
Il existe une infinité d’outils de fidélisation, en fonction de la cible qui doit, à court, moyen ou long termes engendrer des profits. Parmi ces outils, la communication via les nouvelles technologies semble être d’actualité, ou grâce au CRM régulièrement mis à jour, la fidélisation pourra être personnalisée.
Il faut toutefois noter qu’aujourd’hui, l’émotion est de rigueur dans toute communication, l’utilisation de machines automatiques est révolue.
La reconnaissance du client prouvant qu’il est important pour l’entreprise, en échange d‘informations le concernant peut permettre de créer des produits ou services, en adéquation avec leurs besoins et attentes : satisfait, le client peut recommander l’entreprise à son réseau, et par la même occasion, l’entreprise réalise des profits.

Dans le domaine du sport, celui-ci constitue une vitrine vers le monde extérieur et un symbole d’unité nationale.   Accompagner les entreprises dans l’utilisation des messages sportifs pour leurs communications internes et externes s’avère donc indispensable.
La création d’un lieu de rencontre convivial pour les clients permet de les fidéliser, d’une part, et de fructifier le lieu d’autre part : les attentes et préférences du client doivent à tout moment être anticipées et dépassées.
Il est ainsi nécessaire que les stratégies de l’entreprise soient ajustées aux besoins des clients, elles doivent être personnalisées et exécutées avec soin afin que la relation de travail et de confiance soit fructueuse à court, à moyen et à long terme avec la crème de la clientèle.
 

Bibliographie
1- François Michelin
2- Dominique Siegel (2006) « Quelles stratégies pour améliorer l’accompagnement du créateur d’entreprise ? », la Revue des Sciences de Gestion pp 35-44
3- Roselyne Bouillin-Dartevelle (1993), Modes de perception et stratégie d’appropriation des messages sportifs, Réseaux, volume 11, numéro 57, pp 65 – 78
4- La communication évènementielle, plus stratégique que commerciale P Boistel
5- Décaudin, 1995
6- Philippe Boistel, La communication évènementielle, plus stratégique que commerciale, Revue Management & avenir, avril 2005, pp 27 – 47
7- Safaa Makati
8- Bernhard Adriaensens (2009), Le Marketing du sport
9- Delphine PUTANIER, (1999) Mémoire, L’avènement du sport business et ses dérives
10- Augustin Hodara (2010) L’hospitalité sportive est-elle un outil de communication performant pour les entreprises ?
11- Frederic Iselin, T. Bruhat, Chiron (2003),  Accompagner le créateur – la nouvelle donne de l’entreprise innovante”, Ed. Dunod, Paris
12- Roche (2000)
13- Patrice Bouvet (2013), Les « retombées » des évènements sportifs sont-elles celles que l’on croit ?, économie politique de l’Asie
14- Loïc Ravenel, chercheur au Centre international d’étude du sport (CIES) basé à Neuchâtel, Suisse
15- Thomas Junod (2007), Grands événements sportifs : des impacts multiples, Finance et bien commun n°26 pp 92-98
16- Département marketing, groupe ESSEC
17- Emilie TURBIEZ (2012), L’événementiel comme vecteur de développement de valorisation du tourisme d’affaires
18- Anthony Babkine & Adrien Rosier (2011), Réussir l’organisation d’un événement, Eyrolles, Edition d’organisation
19- SMG INSIGHT/YOUGOV pour RTH
20- Olivier Bessy et André Suchet (2015), Une approche théorique de l’événementiel sportif, Mondes du tourisme
21- Sand-Zantman Wilfried, « Analyse économique des pratiques de fidélisation », Revue française d’économie, 3/2013 (Volume XXVIII), p. 37-70.

 

 

Fiche de lecture 1bis
1- Identification de l’ouvrage :
Titre : Les « retombées » des évènements sportifs sont-elles celles que l’on croit ?
Auteur : Patrice Bouvet
Editeur : Maison des Sciences de l’homme, Paris Nord Date d’édition : 2013

2- L’auteur :
Cet article a été écrit pour un magazine « Revue de la régulation», une revue spécialisée dans le capitalisme, les institutions et le pouvoir.

3- Résumé de l’ouvrage ou article :
L’auteur parle ici de la théorie des multiplicateurs qui repose sur deux hypothèses essentielles : « il faut épargner une partie des revenus nouvellement injectés et conserver les revenus dépensés. »
Il semble nécessaire de rejeter ces deux hypothèses : ceci permettrait en effet de fournir une nouvelle explication du « winner’s curse » ou malédiction du vainqueur :  le rendement des investissements des sociétés est très bas. Les gagnants des enchères estimaient trop élevés rendements attendus.
Néanmoins, de nombreux Etats continuent à se porter candidats à l’organisation d’événements sportifs après les études d’impact économique des grands événements sportifs ?
D’après l’auteur, l’intérêt de ces candidatures est largement discutable. Ceci n’empêchera sans nul doute pas l’augmentation du nombre de candidatures dans les années à venir.

4- Thématique, idées fondatrices et problématique de l’ouvrage :
L’article traite le thème des organisations de grands événements sportifs, de l’étude de leurs impacts tant économiques que non économiques.

L’objectif de l’auteur , dans un premier temps, est de définir le principe de multiplication , puis dans un second temps de connaître les futurs candidats à l’organisation des grands événements sportifs.

5- Hypothèses (Eventuellement) :
– Epargner une partie des revenus nouvellement injectés
– Conserver les revenus dépensés.

6- Méthodologie, démarche de l’auteur :
Afin de rédiger cet article, l’’auteur s’est basé sur la littérature ainsi que sur des enquêtes et des entretiens effectués par des consultants, des économistes. Il s’est également aussi inspiré des médias.
Il a repris des théories de base de Cantillon 1952 ou la théorie keynésienne (1936) ou encore Leontef (1953) par exemple.
L’auteur a synthétisé et analysé toutes les données recueillies.

7- Structuration de la logique de l’auteur :
Voici le plan établi par l’auteur :
«  Le fondement théorique des études d’impact ex ante des grands évènements sportifs : le principe de multiplication
Si les revenus sont détruits lors de leur dépense l’effet de multiplication n’existe pas
L’absence d’effet multiplicateur comme explication du winner’s curse
Qui seront les futurs candidats à l’organisation des grands évènements sportifs ? »
Conclusion

8- Résultats et principales conclusions de l’auteur :

Les retombées des événements sportifs devraient intéresser non seulement les organisateurs et les candidats à l’organisation mais aussi  les spécialistes du marketing, les consultants, les spécialistes du marketing, les économistes du sport et les auteurs post. En effet, il est ici question de   rentabilité économique et sociale.
Cependant, les consultants ont tendance à surestimer l’impact économique réel de ces évènements. Quant aux spécialistes du marketing, ils notent les bénéfices incontestables de ces manifestations. Les économistes sportifs tempèrent l’optimisme des précédents. Jusqu’à présent, ce thème n’intéressait pas les auteurs keynésiens : d’après eux, l’effet multiplicateur est absent.
L’impact des grands évènements sportifs, souvent surestimé,  est sans doute dû à la tendance à augmenter  le montant des dépenses, « à sous-estimer les effets de substitution et à négliger les déplacements de demande. »
Selon l’auteur, cette surestimation  est surtout causée par le fait qu’il n’y ait pas de « vagues » successives de revenu, quelque soit la géographie des dépenses et même si les sommes investies sont infimes.  Peut-être pas. Selon Barget et Gouguet (2010, p36) il faut absolument effectuer une analyse plus globale car l’organisation d’un grand événement sportif garantit toujours des bénéfices non économiques.
Comme voie d’exploration future, l’auteur suggère :
– S’ « il faut bannir à jamais les études d’impact de la boîte à outils des économistes ? »
– « L’évaluation des effets directs obtenus (calculer en faisant la somme des dépenses initiales nettes) »;
1. « appréciation des phénomènes d’éviction (sur l’investissement et la consommation) » ;
2. « estimation des compétences projetées pouvant influer sur le capital-marque du pays (région) hôte. »
Selon lui, ce travail permettra « d’avoir une idée, ex ante, de la zone dans laquelle se situe le pays (région) candidat et ainsi d’éviter à certaines nations d’investir dans des programmes d’investissement dont la priorité est très largement discutable. »
9- Commentaire critique, analyse personnelle
Nous n’avons pas trouvé d’appréciations d’auteurs sur l’ouvrage.
A mon sens, l’auteur ouvre les yeux des états et des organisateurs de grands événements sportifs sur le fait qu’il y a des retombées certaines mais pas forcément celles espérées.

10- Appréciation globale
L’auteur s’est montré convaincant car sa bibliographie est abondante.
L’article est bien structuré, les différentes parties y sont bien distinctes
Le texte cible un public averti, d’après la structure des phrases, les auteurs cités, les théories évoquées.
De plus, l’auteur décrit les caractéristiques positives de l’organisation de grands événements sportifs, sans citer les points négatifs que cela peut engendrer.

11- Bibliographie
a- Aaker D. A. (1991), Managing Brand Equity. New York: The Free Press.
b- Allmers S., Maennig W. (2008), “Economic Effects of Football World Cups: Experiences from France 1998 and Germany 2006”, conférence annuelle de l’Association française de science économique (AFSE), session invités, La Sorbonne, 19 septembre.
c- Andreff W. (2010), Économie internationale du sport, Grenoble, PUG.
d- Andreff W. (2012), “The winner’s curse: why is the cost of mega sporting events so often underestimated”, in W. Maennig & A. Zimbalist (eds.),International Handbook on the Economics of Mega Sporting Events, Edward Elgar, Cheltenham, p. 37-69.
e- Andreff W., Szymanski S. (2006), Handbook on the Economics of Sport, Edward Elgard, Cheltenham – Northampton.
DOI : 10.4337/9781847204073
f- Arthur Andersen (1999), “Economic Impact Study of the Sydney 2000 Olympic Game”, Centre for Regional Economic Research, University of Tasmania.
g- Asimakopulos A. (1986), “Finance, Liquidity, Saving, and Investment”,Journal of Post Keynesian Economics, 9(1), p. 79-90.
DOI : 10.1080/01603477.1986.11489601
h- Baade R., Matheson V. (2001), “Home Run or Wild Pitch? Assessing the Economic Impact of MLB’ All Star Game”, Journal of Sports Economics, 2, p. 307-327.
i- Barde J. P. (1991), Économie et politique de l’environnement, PUF, Paris.
j- Barget E. (2001), Le spectacle sportif ponctuel : essai d’évaluation, thèse de doctorat, faculté de sciences économiques, université de Limoges.
k- Barget E. (2006), « Spectacles sportifs et économie : quels instruments d’analyse ? », Revue Gestion 2000, 4, p. 57-90.
l- Barget E. et Gouguet J. J. (2010), Évènements sportifs. Impacts économique et social, De Boeck, Bruxelles.
m- Billings R. B. (1969), “The Mathematical Identity of the Multipliers derived from Economic Base Model and the Input-Output Model”, Journal of Regional Science, 9(3), p. 471-473.
DOI : 10.1111/j.1467-9787.1969.tb01360.x
n- Bradley X. (1994), « Le multiplicateur d’investissement et l’épargne des revenus », Recherches économiques de Louvain, 60(1), p. 87-105.
o- Cantillon R. (1952), Essai sur la nature du commerce en général, Ined, Paris.
p- Capen E., Clapp R., Campbell W. (1971), “Competitive Bidding in High-Risk Situations”, Journal of Petroleum Technology, 23, p. 641-653.
DOI : 10.2118/2993-PA
q- Cottrell A. (1994), “Endogenous Money and the Multiplier”, Journal of Post Keynesian Economics, 7(1), p. 111-120.
DOI : 10.1080/01603477.1994.11490012
r- Dinnie K. (2008), Nation branding: Concepts, Issues, Practice, Elsevier, Oxford.
s- Keynes J. M. (1929), “Can Llyod George do it?”, reproduit dans [1973] The collected Writings of John Maynard Keynes, vol. IX, MacMillan, Cambridge.
t- Keynes J. M. (1930), “The great slump of 1930”, reproduit dans [1973] The collected Writings of John Maynard Keynes, vol. IX, MacMillan, Cambridge.
u- Keynes J. M. (1936), “The General Theory of Employment Interest and Money”, reproduit dans [1973] The collected Writings of John Maynard Keynes, vol. VII, MacMillan, Cambridge.
v- Leontief W. (1953), “Domestic production and Foreign Trade; The American Capital Position Re-Examined”, Proceedings of the American Philosophical Society, 97(4), p. 332-
w- Roche M. (2000), Mega-Events and Modernity, Routledge, London.
x- Zimbalist A. (2010), “Is It Worth It? Hosting the Olympic Games and Other Mega Sporting Events is an Honor Many Countries Aspire to – But Why?”,Finance and Development, March.

Fiche de lecture 2bis
1- Identification de l’ouvrage :
Titre : Une approche théorique de l’événementiel sportif
Auteur : Olivier Bessy et André Suchet
Editeur : Mondes du tourisme Date d’édition : Novembre 2015

2- L’auteur :
Les auteurs ont écrit cet ouvrage pour une revue pluridisciplinaire de recherche. Cet article a été écrit conjointement par deux auteurs, André Suchet post-doctorant en Espagne et Olivier Bessy professeur des universités à Pau.

3- Résumé de l’ouvrage ou article :
Afin d’organiser une compétition sportive, il est nécessaire de s’en donner les moyens, alors seulement, il est possible d’affirmer que c’est un moyen possible de développement.
Le développement ne concerne pas uniquement le tourisme mais aussi des aspects qui sont à théoriser sur le plan social et culturel.

4- Thématique, idées fondatrices et problématique de l’ouvrage :
Dans un premier temps, cet article montre que la définition et la classification des événements sportifs sont extrêmement difficiles. Il formalise ensuite trois axes théoriques :
– « conceptualiser le niveau d’effet d’un événementiel,
– l’opposition structurelle entre événements importés et événements fabriqués,
– le choix d’une stratégie d’orientation plus ou moins participative. »

 

5- Hypothèses (Eventuellement) :
Aucune hypothèse n’est formulée dans cet article.

6- Méthodologie, démarche de l’auteur :
Afin de rédiger cet article, les auteurs se sont basés sur les résultats de plusieurs études de cas menées en France sur la période 1990-2014
Ils se sont également inspirés sur les études effectuées par plusieurs autres auteurs, pour finir par soit les confirmer, soit les infirmer.

7- Structuration de la logique de l’auteur :
– Introduction
– « Définir et classifier en matière d’événementiel sportif
– Les trois niveaux d’effet possible d’un événement sportif
– Deux grandes stratégies d’orientation pour une organisation
– Événements sportifs importés versus événements sportifs fabriqués »
– Conclusion

8- Résultats et Principales conclusions de l’auteur :
Les intérêts suscités par l’événementiel sportif sont très diversifiés de la part des associations, entreprises, collectivités, partenaires ou des fédérations. Un outillage conceptuel solide s’avère donc nécessaire. Les enjeux générés touchent tous les plans : socioculturels, territoriaux, environnementaux, politiques, communication, économique.

Cet article a montré l’existence « de certains rapports entre un événement temporaire, des individus agissants et un espace territorialisé.  Il s’agit de conceptualiser le niveau d’effet d’un événement, l’opposition structurelle entre événements importés et événements fabriqués, et enfin le choix d’une stratégie d’orientation plus ou moins participative. »

Cet article a montré  les difficultés réelles quant à la définition et la classification des types d’événements sportifs.

Comme voies d’explorations future, les auteurs suggèrent Il  « de tester la part d’explication des modélisations d’une réalité sportive, touristique et culturelle afin de conclure à partir  de ce dispositif conceptuel  « apports pratiques, voire aussi théoriques, ne serait-ce que pour en montrer les limites. »

.
9- Commentaire critique, analyse personnelle
Je n’ai pas trouvé d’appréciations des autres auteurs sur cet article.
Les données analysées et interprétées couvrent quasiment 25 ans (de 1990 à 2014) d’événementiel sur le territoire français. A mon sens, ce texte reflète bien la réalité.
Par ailleurs, les exemples cités sont très variés, ils concernent un grand nombre de sports, comme la course-marche, les canyons, les aventures, le freestyle, le Xgame et beaucoup d’autres encore. De très nombreux lieux géographiques sont cités : l’île de la Réunion, les Pyrénées, Roland Garros, le Médoc, le Mont-Blanc.
A mon sens, cette étude apporte des opportunités d’instruction quant à la classification des différents types d’événements sportifs. Ce texte est donc hautement informatif.

10- Appréciation globale
Cet article est riche de par sa diversité.
Etant donné qu’il s’agit d’un article sur la théorie, je pense qu’i est plutôt adressé à un public universitaire, bien que la théorie doit toujours précéder la pratique.

 

11- Bibliographie

Jean-Pierre AUGUSTIN, “Le territoire dans tous ses états : extension des pratiques sportives et nouveaux espaces d’aventure”, dans Sport et changement social, Maison des sciences de l’homme d’Aquitaine, 1987.
Jean-Pierre AUGUSTIN, “La diversification territoriale des activités sportives”, L’Année sociologique, vol. 52, n° 2, 2002.
DOI : 10.3917/anso.022.0417
Jean-Pierre AUGUSTIN, “Installations olympiques, régénération urbaine et tourisme”, Téoros, vol. 27, n° 2, 2008a.
Jean-Pierre AUGUSTIN, “Le renouveau des territoires”, dans Olivier BESSY(dir.), Sport, loisir, tourisme et développement durable des territoires, Presses universitaires du sport, 2008b.
Jean-Pierre AUGUSTIN, “Les Jeux olympiques, l’événement spatial par excellence”, Bulletin de l’Association de géographes français, vol. 86, n° 3, 2009.
Éric BARGET et Jean-Jacques GOUGUET, Événements sportifs. Impacts économique et social, De Boeck, 2010.
Alban BENSA et Eric FASSIN, “Les sciences sociales face à l’événement”,Terrain, n° 38, 2002.
DOI : 10.4000/terrain.1888
Olivier BESSY, 10 ans de fête : Marathon des châteaux du Médoc et des Graves, Delteil, 1994.
Olivier BESSY, “Le Marathon du Médoc ou le Carnaval de la course à pied. Du sport apollinien au sport dionysiaque”, dans Sport, fête et société, coll. “Les cahiers de l’université sportive d’été”, Maison des sciences de l’homme d’Aquitaine, n° 9, 1995.
Olivier BESSY, “Le Marathon du Médoc. Un événement sportif au cœur du développement local”, Cahier Espaces, n° 6, 2000.
Olivier BESSY, Le Grand Raid de La Réunion. À chacun son extrême et un emblème pour tous, Océan éditions, 2002.
Olivier BESSY, “Sociologie des pratiquants de l’extrême : le cas de figure des participants au Grand Raid de La Réunion”, STAPS, vol. 26, n° 69, 2005a.
DOI : 10.3917/sta.069.0057
Olivier BESSY, Sports, loisirs et société. De la diffusion sociale à la construction identitaire. De l’innovation marketing au développement durable des territoires, mémoire du diplôme d’HDR, université de La Réunion, 2005b.
Olivier BESSY, The North Face, Ultra-Trail du Mont-Blanc : un mythe, un territoire, des hommes, Le Petit Montagnard / Autour du Mont-Blanc, 2012.
Olivier BESSY, “De l’innovation événementielle à l’innovation territoriale”, dans Olivier BESSY (dir.), L’Innovation dans l’événementiel sportif. De l’attractivité touristique au développement territorial, Presses universitaires du sport, 2014a.
Olivier BESSY, “Le management de l’innovation dans l’événementiel sportif”, Revue européenne de management du sport, n° 42, 2014b.
Olivier BESSY, “The North Face, Ultra-Trail du Mont-Blanc : une ressource territoriale pour l’Espace Mont-Blanc et Chamonix”, dans Olivier BESSY(dir.), L’Innovation dans l’événementiel sportif. De l’attractivité touristique au développement territorial, Presses universitaires du sport, 2014c.
Olivier BESSY (dir.), L’Innovation dans l’événementiel sportif. De l’attractivité touristique au développement territorial, Presses universitaires du sport, 2014d.
Olivier BESSY et Dieter HILLAIRET (dir.), Les Espaces sportifs innovants, Presses universitaires du sport, 2002, 2 vol.
Olivier BESSY et Olivier NARIA, “La provenance des participants au Grand Raid de La Réunion”, M@ppemonde, n° 74, 2004.
Daphné BOLZ, “L’événement en histoire culturelle du sport : essai d’historiographie”, Science & Motricité, vol. 86, n° 4, 2014.
DOI : 10.1051/sm/2013107
Laurent BOTTI, Pour une gestion de la touristicité des territoires, Balzac éditeur, 2011.
Pierre BOURDIEU, “La logique des champs”, dans Pierre BOURDIEU et Loïc J. D. WACQUANT (dir.), Réponses, Seuil, 1992.
Paul BOURY, La France du Tour : le Tour de France, un espace sportif à géographie variable, L’Harmattan, 1997.
Philippe BOVY, Françoise POTIER et Chirsitan LIAUDAT, Les grandes manifestations : planification, gestion des mobilités et impacts. L’Aube, 2003.
Christian BROMBERGER, Alain HAYOT et Jean-Marc MARIOTTINI, Le Match de football : Ethnologie d’une passion partisane à Marseilles, Naples et Turin, Maison des sciences de l’homme, 1995.
Jean-Loup CHAPPELET, “Événements sportifs et développement territorial”, Revue européenne de management du sport, n° 12, 2004.
Jean-Loup CHAPPELET (dir.), Les Politiques publiques d’accueil d’événements sportifs, L’Harmattan, 2006.
Jean-Loup CHAPPELET, “Les événements sportifs patrimoniaux comme vecteur de développement territorial”, dans Olivier BESSY (dir.),L’Innovation dans l’événementiel sportif. De l’attractivité touristique au développement territorial, Presses universitaires du sport, 2014.
Sylvie CHRISTOFLE, “Stratégies métropolitaines et tourisme de réunion et de congrès international en France”, Territoires en mouvement(anciennement Hommes et Terres du Nord), n° 2, 2004-2005.
Sylvie CHRISTOFLE, “Tourisme de réunions et de congrès et recherche géographique. Une thématique en devenir”, Mondes du tourisme, hors-série, mars 2013.
Christophe CLIVAZ et Emmanuelle MARCELPOIL, “Big Sport Events and Governance. The Case of Alpine World Ski Championships in three Destinations”, dans Valentina CASTELLANI et Serenella SALA (dir.),Sustainable Tourism as a Factor of Local Development, Tangram, 2009.
Christophe CLIVAZ, Stéphane NAHRATH et Mathis STOCK, “Le développement des stations touristiques dans le champ touristique mondial”, Mondes du tourisme, hors-série, septembre 2011.
Dominique CROZAT et Sébastien FOURNIER, “De la fête aux loisirs : événement, marchandisation et invention des lieux”, Annales de Géographie, vol. 114, n° 643, 2005.
DOI : 10.3917/ag.643.0307
Hugh DAUNCEY et Geoffrey Edward HARE (dir.), France and the 1998 World Cup. The National Impact of a World Sporting Event, Frank Cass, 1999.
Michel DESBORDES, “A review of the economic impact studies done on the Tour de France: methodological aspects and first results”, International Journal of Sport Management and Marketing, vol. 2, n° 5-6, 2007.
DOI : 10.1504/IJSMM.2007.013965
Michel DESBORDES et Julien FALGOUX, Organiser un événement sportif, Éditions d’Organisation, 2007.
Guy DI MEO (dir.), La Géographie en fêtes, Ophrys, 2001.
Nico DIDRY, Les Enjeux de l’événement sportif, L’Harmattan, 2008.
Paul DOWNWARD, Alistair DAWSON et Trudo DEJONGHE, Sports Economics: Theory, Evidence and Policy, Elsevier, 2009.
Dominique DURAND, “L’événementiel en parapente au service du développement économique”, dans Olivier BESSY (dir.), Loisirs sportifs de nature, nouvelles technologies et développement touristique durable à La Réunion, actes de colloque, université de La Réunion, 2006.
Arlette FARGE, “Penser et définir l’événement en histoire. Approche des situations et des acteurs sociaux”, Terrain, n° 38, 2002.
Eduardo FAYOS-SOLA, “The impact of mega events”, Annals of Tourism Research, vol. 25, n° 1, 1997.
DOI : 10.1016/S0160-7383(97)00083-2
Alain FERRAND, “La communication par l’événementiel sportif : entre émotion et rationalité”, dans Alain LORET (dir.), Sport et management. De l’éthique à la pratique, Dunod, 1993.
Armand FREMONT, “Milieu géographique et innovation : le cas grenoblois”,Revue de géographie alpine, vol. 75, n° 4, 1987.
DOI : 10.3406/rga.1987.2686
Donald GETZ, Event Studies: Theory, Research and Policy for Planned Events, Butterworth-Heinemann, 2007.
Donald GETZ, Event Tourism: Concepts, International Case Studies, and Research. Cognizant Communication, 2013.
Maria GRAVARI-BARBAS et Vincent VESCHAMBRE, “S’inscrire dans le temps et s’approprier l’espace : enjeux de pérennisation d’un événement éphémère. Le cas du festival de la BD à Angoulême”, Annales de Géographie, vol. 114, n° 643, 2005.
DOI : 10.3917/ag.643.0285
Bernard GRESSER et Olivier BESSY, “Le management d’un événement sportif”, dans Gisèle LACROIX et Anne-Marie WASER (dir.), Le Management du sport. 15 études de cas corrigées, Éditions d’Organisation, 1999.
Christophe GUIBERT, « La Coupe de l’America ne viendra pas à Marseille »,Revue Espaces, n° 217, 2004.
Colin Michael HALL, Hallmark Tourist Events: Impacts, Management and Planning, Belhaven Press, 1992.
Hervé GUMUCHIAN, “Des représentations spatiales aux retombées économiques : les Jeux olympiques d’hiver”, dans Bernard DEBARBIEUX et Hervé GUMUCHIAN (dir.), Géographie économique et représentations, Anthropos, 1993.
André SUCHET et Dominique JORAND, “Le projet territorial des Jeux pyrénéens de l’aventure 1993 : retour sur l’ambition du programme ‘Pyrénées : laboratoire de l’olympisme’”, dans Olivier BESSY (dir.),L’Innovation dans l’événementiel sportif. De l’attractivité touristique au développement territorial, Presses universitaires du sport, 2014.
André SUCHET, Dominique JORAND et John TUPPEN, “The history and geography of a forgotten olympic project: The Spring Games”, Sport in History, vol. 30, n° 4, 2010.
DOI : 10.1080/17460263.2010.530748
Christian TAGSOLD, Spiel-Feld: Ethnografie der Fussball-Weltmeisterschaft 2006, UVK Verlag, 2008.
Mike WEED, Olympic Tourism, Butterworth-Heinemann, 2008.
Michel WINOCK, “Qu’est-ce qu’un événement ?”, L’Histoire, vol. 268, n° 9, 2002.

 

Fiche de lecture 3bis
12- Identification de l’ouvrage :
Titre : Analyse économique des pratiques de fidélisation
Auteur : Wilfried Sand-Zantman
Editeur : Revue française d’économie
Date d’édition : Mars 2013

13- L’auteur :
Wilfried Sand-Zantman est professeur de sciences économiques à Toulouse School of Economics  (GREMAQ et IDEI). Il a écrit cet article dans la première revue généraliste française consacrée à l’économie.

14- Résumé de l’ouvrage ou article :
Les technologies de la communication et de l’information (NTIC) ainsi que le développement du secteur industriel ont poussé les entreprises à créer de nouveaux programmes de fidélisation.
Dans un cadre monopolistique, la fidélisation  incite le client à la consommation : ceci profite évidemment à la firme mais parfois également aux consommateurs. De plus, dans  un univers plus où tout est concurrence, elle intensifie davantage le degré de concurrence effective, au bénéfice quasi exclusif des consommateurs. De nouveaux contrats sont alors signés et des offres de rétention apparaissent.

15- Thématique, idées fondatrices et problématique de l’ouvrage :
L’auteur traite l’analyse économique des pratiques de fidélisation, leur impact sur le bien-être des consommateurs et sur la concurrence.

16- Hypothèses (Eventuellement) :
Aucune hypothèse n’est formulée dans cet article.

17- Méthodologie, démarche de l’auteur :
Afin de rédiger cet article, l’auteur s’est basé sur la littérature, en citant
Il a également analysé des cas concrets comme ceux d’Orange Caraïbes ou Michelin.
Il a pris en compte les «  remarques constructives d’un rapporteur anonyme de la Revue française d’économie »  afin de rédiger son article.

18- Structuration de la logique de l’auteur :
La fidélisation comme outil de discrimination
Fidélisation et concurrence
Applications
Conclusion

19- Résultats et Principales conclusions de l’auteur :
Pour fidéliser la clientèle, les entreprises proposent  des bons de réduction, les chèque-cadeaux, des tarifs dégressifs, elle l’incite à signer des contrats de long terme. Il est à noter que le contexte joue un rôle essentiel dans l’attitude du client. Il faut en effet tenir compte du marché et des préférences des clients.
En cas de monopolisation, il peut y avoir des formes de discrimination par rapport aux programmes de fidélisation : l’entreprise propose des offres personnalisées conformes aux besoins de chacun. Cette pratique s’avère payante car on constate immédiatement une augmentation de la consommation. En pratiquant ainsi, l’entrée de nouveaux concurrents sera limitée, les changements de fournisseurs n’étant pas aisé pour les consommateurs, c’est-à-dire que  « les mêmes offres proposées par des entreprises non dominantes n’auraient probablement pas été invalidées »
Lorsque qu’il n’y a pas de monopole, les clients sont considérés par l’entreprise selon leur ancienneté, par rapport aux prix pratiqués. Ceci augmente la « pression concurrentielle.
Les pratiques de fidélisation profitent donc en général aux clients et incitent  les entreprises à rétrocéder une grande partie des bénéfices de l’échange.  Il faut cependant que  toutes les entreprises présentes sur le marché soient dans la possibilité de proposer des offres similaires afin qu’il n’y ait pas ou plus de position dominante..

20- Commentaire critique, analyse personnelle
Je n’ai pas trouvé d’analyses d’autres auteurs sur cet article.
Celui-ci reflète bien le marché actuel. L’analyse est juste, les interprétations me semblent intéressantes dans la mesure où, bien que maintes fois traité, le sujet de la fidélisation est ici vu d’un point de vue économique.

21- Appréciation globale
A mon sens, l’auteur balaie bien le sujet de la fidélisation, même si parfois il me semble qu’un sujet soit traité longuement.
Il a pris des exemples concrets, c’est un point positif.

22- Bibliographie
• P. Ackermann [2010] : Loyalty Rewards and Monopoly Pricing, WP Universität Bern.
• P. Aghion et P. Bolton [1987] : Contracts as Barriers to Entry, American Economic Review, vol. 77, pp. 388-401.
• L. Basso, M. Clements et T. Ross [2009] : Moral Hazard and Customer Loyalty Programs, American Economic Journal : Microeconomics, vol. 1, pp. 101-123.
• G. Biglaiser, J. Crémer et G. Dobos [2012] : The Value of Switching Costs, à paraître dans Journal of Economic Theory.
• R. Bork [1978] : Antitrust Paradox, Basic Book, New York.
• J. Bouckaert, H. Degryse et T. Van Dijk [2008] : Price Discrimination Bans on Dominant Firms, CESIfo WP n°2192.
• B. Caillaud et R. de Nijs [2011] : Strategic Loyalty Reward in Dynamic Price Discrimination, WP n° 29, Paris School of Economics.
• R. Caminal [2012] : The Design and Efficiency of Loyalty Rewards, Journal of Economics and Management Strategy, vol. 21, pp. 339-371.
• R. Caminal et A. Claici [2007] : Are Loyalty-Rewarding Pricing Schemes Anti-Competitive ?, International Journal of Industrial Organization, vol. 25, pp. 657-674.
• Y. Chen [1997] : Paying Customers to Switch, Journal of Economic and Management Strategy, vol. 6, pp. 877-897.
• Y. Chen et J. Percy [2010] : Dynamic Pricing : when to Entice Brand Switching and When to Reward Consumer Loyalty, The RAND Journal of Economics, vol. 41, pp. 674-685.
• R. Coase [1972] : Durable Goods Monopolists, Journal of Law and Economics, vol. 15, pp. 143-150.
• J. Crémer [1984] : The Economics of Repeat Buying, The RAND Journal of Economics, vol. 15, pp. 396-403.
• D. Fudenberg et J. Tirole [2000] : Customer Poaching and Brand Switching, The RAND Journal of Economics, vol. 31, pp. 634-657.
• H. Gnutzmann [2012] : Paying Consumers to Stay, WP European University Institute, Florence.
• O. Hart et J. Tirole [1988] : Contract Renegotiation and Coasian Dynamics, Review of Economic Studies, vol. 55, pp. 509-540.
• W. Hartmann et B. Viard [2008] : Do Frequency Reward Programs Create Switching Costs ?, Quantitative Marketing and Economics, vol. 6, pp. 109-137.
• P. Klemperer [1995] : Competition when Consumers have Switching Costs : An Overview with Applications to Industrial Organization, Macroeconomics, and International Trade,Review of Economic Studies, vol. 62, pp. 515-539.
• M. Lederman [2007] : Do Enhancements to Loyalty Programs Affect Demand ? The Impact of International Frequent Flyer Partnerships on Domestic Airline Demand, The RAND Journal of Economics, vol. 38, pp. 1134-1158.
• L. Meyer-Waarden [2012] : Management de la fidélisation, Vuibert éditeur.
• Ofcom [2010] : Strategic Review of Consumer Switching : A Consultation on Switching Processes in the UK Communications Sector, Consultation Document.
• M. Park [2011] : The Economic Impact of Wireless Number Portability, The Journal of Industrial Economics, vol. 59, pp. 714-745.
• R. Posner [1976] : Antitrust Law, University of Chicago Press, Chicago.
• E. Rasmusen, J. Ramseyer et J. Wiley [1991] : Naked Exclusion, American Economic Review, vol. 81, pp. 1137-1145.
• I. Segal et M. Whinston [2000] : Naked Exclusion : Comment, American Economic Review, vol. 90, pp. 296-309.
• B. Viard [2008] : Do Switching Costs Make Markets More or Less Competitive : the Case of 800-Number Portability, The RAND Journal of Economics, vol. 38, pp. 146-163.