La fonction RH dans l’administration publique marocaine : État des lieux: Description du système des ressources humaines dans l’administration publique marocaine
MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME
DE
MASTER II EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La fonction RH dans l’administration publique marocaine : État des lieux
Description du système des ressources humaines dans l’administration publique marocaine.
INTRODUCTION
Le personnel est le moteur qui fait fonctionner une organisation. Ceci car, la performance d’une organisation est généralement mesurée par le niveau d’atteinte des résultats, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce résultat. L’organisation ne saura fonctionner sans ce personnel qui contribue à la recherche de l’efficacité et de la performance, au bénéfice des usagers.
Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une organisation performante d’une organisation non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une organisation performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
Ce qui nous amène à conclure que le personnel est l’unité de développement d’une organisation.
Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’organisation. Sachant que l’organisation dont il est question ici peut bien être publique que privée.
Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel et la recherche de sa performance, afin que ce personnel puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.
Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[1].
Concernant le cas spécifique du management public, ce dernier est associé à l’évolution du contexte politique, économique et social dans lequel opère l’administration publique.
Et force est de constater qu’à l’heure actuelle, le manager public se trouve confronté à un univers plus concurrentiel et à de nouvelles attentes des justiciables, contribuables et usagers des services publics. En d’autres termes, le manager public se trouve placé dans de nouvelles situations, distinctes des fonctions administratives classiques et qui exigent d’eux une conception différente de l’organisation et du fonctionnement de l’administration publique. Ceci est un cas généralisé dans toutes les administrations publiques, notamment dans l’administration publique marocaine.
En effet, le développement du management public s’est accompagné de l’introduction dans la gestion publique de techniques et méthodes développées dans les entreprises privées.
Deux principaux facteurs du changement caractérisent la gestion des ressources humaines de l’Etat, à savoir l’extension des interventions des institutions publiques dans de nouveaux domaines allant au-delà du domaine des activités régaliennes (justice, police, défense, monnaie, diplomatie), l’apparition de nouvelles responsabilités de l’Etat en tant qu’Etat régulateur, ainsi que les perversions bureaucratiques décriées par les usagers et partenaires financiers et techniques (lenteurs, coût élevé, tracasseries, opacité,…).
Compte tenu de ces situations, de nouvelles exigences de la gestion publique sont apparues. Il y a surtout la recherche de l’efficacité par la combinaison de la qualité de service, de l’efficience sociale et de l’efficacité économique, la décentralisation des responsabilités.
La mise en œuvre de cette recherche tend à la réalisation de quelques objectifs socio-économiques dans le processus de recherche d’efficacité de l’organisation publique :
-Replacer les personnels dans l’organisation publique
-Réaffirmer l’importance de la contribution des personnels motivés et performants dans le système de fonctionnement et recherche de performance de l’Administration publique
-Emettre des recommandations et suggestions de politique de gestion des ressources humaines dans le domaine public.
Dans le cadre de la réalisation de ces objectifs, cette étude sera axée vers trois points principaux. La première partie de l’étude décrira avec précisions les méthodologies adoptées qui ont permis d’asseoir les analyses. La deuxième partie consistera en une sorte de revue de littérature qui apportera une description générale de la fonction Ressources Humaines en général. La dernière partie, quant à elle, apportera des analyses concrètes de la gestion des ressources humaines dans l’administration publique marocaine.
SOMMAIRE
EXPOSE DE LA MÉTHODOLOGIE EMPIRIQUE. 6
I – Une semaine de travail de terrain au Maroc. 6
A – Le Ministère de la Fonction publique Marocaine. 7
Historique de la fonction publique marocaine. 7
Cartographie de la fonction publique. 7
Présentation du ministère visité (organigramme, objectifs.) 9
B – Le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace. 10
III – La prise de contact : 1 personne de contact au sein de chaque ministère. 11
IV – Entretiens exploratoires et Présentation du Guide d’entretien. 12
PARTIE I – REVUE DE LITTERATURE : LA FONCTION RH. 14
I – Les ressources humaines : approche conceptuelle. 14
III – Gestion des ressources humaines fonction RH.. 16
A – Le système de carrière. 16
IV – Les domaines d’activités de la GRH.. 18
B – l’évaluation du personnel 21
C – La cessation du contrat de travail 24
V – Importance de la GRH dans les organisations et surtout dans le secteur public. 24
PARTIE II: L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE. 26
I – Administration Publique : approche conceptuelle et historique de création. 26
III – Le secteur public marocain et le secteur privé. 27
IV – Etat des lieux de l’Administration publique Marocaine. 29
A- le profil actuel de la fonction publique marocaine. 29
B – La structure des administrations centrales. 31
C – La mise à niveau de l’administration marocaine et les défis de la modernisation. 31
1 – La motivation des ressources humaines de l’Etat pour une recherche de performance. 33
2 – La gestion efficace de la rémunération dans la fonction publique. 34
3 – la mobilité et la gestion des carrières. 35
4- La formation professionnelle continue pour un professionnalisme des ressources humaines. 36
5 – Instauration d’un cadre de travail motivant pour les fonctionnaires. 37
6 – Instauration d’une égalité de traitement entre tous les fonctionnaires. 38
EXPOSE DE LA MÉTHODOLOGIE EMPIRIQUE
I – Une semaine de travail de terrain au Maroc
La réalisation de ce mémoire s’est essentiellement basée sur des constats théoriques, notamment via la réalisation de la revue de littérature pour la partie théorique. Les documents relatifs à la réalisation de cette revue théorique ont pu être obtenus par l’exploitation de deux principales sources théoriques :
-Internet
-Bibliothèque
La réalisation de cette partie empirique a permis de relever grand nombre d’informations concernant la gestion des ressources humaines de l’Etat, notamment pour le cas particulier de Maroc.
Toutefois, par souci de réaliser un mémoire complet, prenant en compte aussi bien les réalités pratiques que théoriques, une étude sur terrain a été réalisée, en vue de relever ce que rencontre réellement les différents services ou Ministères dans le cadre de l’application des principes de gestion des ressources humaines.
Aussi, des contacts directs avec quelques représentants du Ministère pleinement engagés dans la recherche de la performance via la gestion des ressources humaines de l’Etat ont été réalisés. Pour ce faire, une descente sur terrain d’une semaine au Maroc a été réalisée, au cours de laquelle divers contacts avec des autorités impliquées dans la gestion des ressources humaines de l’Etat marocain ont pu être réalisés.
II – La visite de deux ministères : Ministère de la fonction publique, Ministère de l’Habitats, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace (présentation des 2 ministères, organigramme, départements, mission…)
Les deux Ministères qui seront interviewés pour réaliser la partie empirique de cette étude seront :
-Le Ministère de la Fonction Publique,
– Le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace
Le choix a été stratégique car le Ministère de la Fonction Publique est pleinement impliqué dans la mise en place, puis la répartition de la réforme de la Gestion des Ressources Humaines au Maroc. De même, le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace est aussi engagé dans la réforme de sa GRH.
A – Le Ministère de la Fonction publique Marocaine
Historique de la fonction publique marocaine.
« Le premier organe chargé de la gestion du personnel de l’Etat a été créé en 1913 sous la forme d’un service du personnel auprès du Secrétariat Général du Protectorat. Depuis, il a été rattaché successivement à diverses autorités avant de relever d’un département ministériel indépendant.
L’évolution qu’a connue l’organe chargé de la Fonction Publique peut être tracée à travers les principales étapes suivantes:
- 1913: Création d’un service du personnel auprès du Secrétariat Général du Protectorat (Arrêté du résident général publié le 2 mai 1913) ;
- 1917: Fusion du service du personnel et des services des études législatives et du Bulletin Officiel en un seul service (Arrêté du résident général publié le 31 janvier 1917) ;
- 1928: Réorganisation de ce service en trois bureaux: Le bureau chargé de la réglementation régissant le personnel, le bureau des études législatives chargé de la législation et de la réglementation générale, le bureau du Bulletin Officiel (Arrêté du résident général publié le 24 janvier 1928) ;
- 1953: Création d’un service de la fonction publique rattaché au Secrétariat Général du Protectorat en remplacement du bureau chargé de la réglementation régissant le personnel (Arrêté du résident général du 24 mai 1953 modifiant l’arrêté du 01 octobre 1940 portant réorganisation des services du Secrétariat Général du Protectorat ) ;
- 1956 : Nomination du Ministre d’Etat Chargé de la Fonction Publique (Dahir N° 1.56.269 du 28 octobre 1956) »[2]
Cartographie de la fonction publique
L’organisation administrative marocaine peut être cartographiée sous la forme d’un système de « déconcentration administrative ». « La déconcentration administrative constitue l’un des axes majeurs de la modernisation de l’Administration et concerne le renouvellement des méthodes de gestion des services publics, comme aspect direct de la réforme des systèmes de gestion des structures de l’Etat… ».
Mais le Ministère reconnait que telle déconcentration de la fonction publique reste encore un long processus pour Maroc. Dans le cadre de l’accompagnement à ce long processus, il a été prévu la mise en application du décret n° 2-05-1369 du 2 décembre 2005 fixant les règles d’organisation des départements ministériels et de la déconcentration administrative, qui vise à :
« –Doter les services déconcentrés de prérogatives de prise décision et mettre à leur disposition les moyens humains et financiers nécessaires;
-Encourager l’externalisation de certaines actions, qui ne constituent plus une préoccupation essentielle pour le secteur public, au secteur privé;
-Réduire le nombre de services et les fusionner afin d’augmenter l’interaction et la coordination entre eux et ce, dans le cadre de la rationalisation de la gestion publique;
-Renforcer les activités d’audit et de contrôle de gestion interne au niveau des différents secteurs ministériels. »
Choix du Ministère
Le Ministère choisi est le Ministère de la fonction publique et de la modernisation de l’Administration. Ce ministère a été spécialement choisi car c’est le lieu où toutes les décisions stratégiques innovantes concernant la gestion de toutes les ressources humaines de l’Etat sont adoptées.
En effet, à ce Ministère incombent les missions suivantes :
« –Veiller à l’application du statut général de la fonction publique et à la cohérence des règles relatives aux statuts, à la rémunération et à la prévoyance sociale, régissant l’ensemble des personnels de l’Etat, des collectivités locales et des établissements publics;
-Proposer les mesures et les actions visant à améliorer la gestion des ressources humaines des administrations publiques et à les valoriser;
-Impulser, proposer et mener, en concertation avec les départements ministériels, toute action de simplification des procédures administratives;
-Veiller à la rationalisation des structures administratives et proposer des mesures en vue d’en améliorer le fonctionnement;
-Concourir à la préparation et à la mise en œuvre de la politique gouvernementale en matière de déconcentration administrative;
-Contribuer à l’amélioration de la qualité des services publics rendus aux usagers;
-Promouvoir la transparence dans la gestion publique;
-Constituer et gérer les bases de données relatives aux personnels de l’Etat;
-Réaliser toutes études, enquêtes et statistiques relatives à la fonction publique;
-Participer au développement de l’administration numérique. »[3]
Présentation du ministère visité (organigramme, objectifs.)
L’organigramme du Ministère est le suivant[4] :
Mr Mohamed Moubdi MINISTRE | |||||||||||||||||||||||||||||
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Les objectifs du Ministère sont clairement déterminés comme suit :
« -Consolider la bonne gouvernance et instaurer les bases d’une administration moderne et citoyenne caractérisée par la transparence, l’efficacité et apte à suivre le changement et à accélérer la cadence du développent économique et social du pays;
-Créer un environnement juridique et institutionnel adéquat pour attirer les investissements et offrir des services de qualité;
-Ancrer le principe d’équité dans l’offre du service public;
-Généraliser la culture du service public basée sur l’équité, le mérite et le développement du sentiment de citoyenneté;
-Consolider les principes d’une administration au service des citoyens et apte à répondre efficacement aux attentes des usagers;
-Renforcer la transparence et l’éthique dans l’administration publique;
-Consolider la communication et l’écoute des citoyens. »[5]
Dans le but de réaliser ces objectifs, le Ministère adopte les méthodologies suivantes :
« –Le dialogue et la concertation;
-L’implication des usagers et des acteurs économiques et sociaux dans le processus de modernisation;
-L’adoption et la capitalisation des expériences réussies pour l’amélioration des services publics;
-La promotion de la gestion par objectifs axée sur les résultats: contractualisation – suivi – évaluation;
-La promotion de la communication autour des chantiers de modernisation »[6]
B – Le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace
Le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace (HUA) a été aussi choisi car c’est un des ministères optant pour la réforme de la GRH pour une GAR (Gestion Axée sur les Résultats).
Les principales attributions de ce Ministère sont les suivantes[7] :
« – Réunir toutes les informations nécessaires, procéder aux études et proposer toutes mesures et actions à entreprendre en vue d’aider à la définition de la stratégie régionale de développement, en assurer le suivi et en évaluer les résultats ;
– Participer à l’élaboration des différents documents et études au niveau régional tels que les schémas de développement et d’aménagement régional et les schémas d’armature rurale ;
– Etablir ou participer à l’élaboration des documents d’urbanisme tels que les schémas directeurs d’aménagement urbain, les plans de zonage et les plans d’aménagement ;
– Inciter et contribuer à la mise en œuvre et à l’actualisation des documents d’aménagement du territoire, d’urbanisme et d’architecture ;
– Veiller à la mise en œuvre des documents techniques tels que le schéma national d’aménagement du territoire, le schéma de développement et d’aménagement régional, les schémas directeurs d’aménagement urbain, les plans de zonage et les plans d’aménagement ;
– Programmer et élaborer les études découlant des documents susvisés ainsi que toute étude visant l’affirmation du cachet architectural régional et local et la sauvegarde du patrimoine architectural national ;
– Procéder à toute enquête lui permettant de mener à bien sa mission en matière d’aménagement du territoire, d’urbanisme et d’architecture ;
– Attirer l’attention des autorités compétentes sur les irrégularités constatées en matière d’urbanisme et d’architecture afin que les mesures nécessaires soient prises ;
– Veiller au respect de la qualité architecturale au niveau des documents d’urbanisme et des projets d’équipement urbain, par la recherche, l’expérimentation de modèles et la mise au point de normes ;
– Contribuer à la sauvegarde, la réhabilitation, la restauration ou la rénovation des tissus anciens (médinas, ksours, …) ;
– Etablir ou participer à l’établissement des règles de construction à caractère régional ;
– Instruire toute requête dont elle est saisie ;
– Etablir des bilans périodiques des actions menées et des rapports spécifiques sur l’état de l’urbanisation et de l’aménagement du territoire ; »
La réalisation de ces attributions nécessite incontestablement le déploiement de compétences humaines importantes, d’où l’importance de l’application d’une GRH efficace au sein de ce Ministère clé du pays.
III – La prise de contact : 1 personne de contact au sein de chaque ministère
L’entretien semi-directif a été privilégié au cours de cette étude empirique, dans le souci de rechercher des résultats de qualité et authentiques, c’est-à-dire conformes à la liberté d’expression des personnes interviewées et aux besoins du réalisateur du mémoire. Cet entretien a été réalisé auprès d’un représentant au sein de chaque Ministère.
Le nombre de question a été limitée à cinq questions au maximum car les questions étaient juste des orientations, des pistes pour les interviewés, ces derniers seront ensuite entièrement libres dans l’expression de leurs idées.
De ce fait, la préparation d’un Guide d’entretien était à l’ordre du jour de la préparation de la mission de réalisation de la partie empirique.
Toutefois, dans le souci de recueillir des données de qualité, une sélection a été opérée au niveau des personnes interviewées, afin que ces dernières soient des personnes réellement concernées et impliquées dans le processus de réforme de la FOP marocaine. Aussi, les deux populations interviewées sont :
-Le Directeur des Ressources Humaines pour le Ministère de la FOP
-Le Chef de Service Evaluations pour le Ministère de l’HUA
IV – Entretiens exploratoires et Présentation du Guide d’entretien
Les questionnaires suivants ont été réalisés pour recueillir les points de vue des personnes interviewées sur la question relative à la gestion des ressources Humaines au sein du département RH de chaque Ministère.
Les prises de rendez vous étaient en effet assez difficiles, mais ont abouti au bout de plusieurs demandes. La réalisation de ces interviews directs ont été en effet nécessaires car les personnes interviewées ont été les seules à détenir les documents nécessaires ainsi que l’information indispensable à la réalisation de cette étude, portant sur l’état des lieux de la réforme de la gestion des ressources humaines dans l’administration publique marocaine.
Il convient d’abord de préciser que le guide d’entretien a été le même pour les deux populations concernées, afin que les divergences et les convergences d’opinions soient facilement perceptibles :
PRISE DE CONNAISSANCE DU SYSTÈME DES RESSOURCES HUMAINES AU MAROC | |
GUIDE D’ENTRETIEN | |
Objectifs de la question | Question posée |
Prise de connaissance des spécificités des modalités de fonctionnement de la Gestion des Ressources Humaines au sein du Ministère | Quelles sont les spécificités de votre système de Gestion des Ressources Humaines |
Description des failles du système en place, fondements de l’innovation | Quelles stratégies sont les failles de la mise en application du système actuel? |
Prise de connaissance des visions dans la gestion des RH marocaines | Compte tenu des failles constatées, quelles seraient vos nouvelles visions dans la GRH Marocaine? |
Réorientations nécessitées par la mise en effectivité des visions | Quelles stratégies avez-vous mis en place pour pallier aux difficultés de fonctionnement du système de GRH au sein de votre Ministère? |
PARTIE I – REVUE DE LITTERATURE : LA FONCTION RH.
I – Les ressources humaines : approche conceptuelle
Au sens du droit commun, les ressources humaines dans l’Administration Publique regroupent l’ensemble du personnel de l’Administration. Au sens strict et juridique, ce sont les agents de l’Administration qui ont la qualité de fonctionnaires, à l’exclusion de tous les autres agents de l’Administration. Autrement dit, les ressources humaines de l’Etat sont des agents permanents, intégrés dans un cadre permanent.
La gestion des ressources humaines est le regroupement de fonctions et de mesures présentant comme finalité de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation.
Le service des ressources humaines sont un service de l’organisation dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, …), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d’informations Ressources Humaines (SIRH).
Aussi, la gestion des ressources humaines englobe nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.
En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une organisation. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[8], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une organisation. Premièrement, elles peuvent être le « Development Partner » de l’organisation, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’organisation. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.
II – La naissance de la fonction « ressources humaines » (RH) au sein des organisations et son évolution
En effet, avant la Révolution industrielle, la fonction « personnel » était encore méconnue de tous, toutes les missions actuellement rattachées à la DRH étaient à la charge du « superviseur », impliqué dans le recrutement, la réalisation de la paie et la comptabilité des organisations.
Mais au lendemain de la Révolution industrielle, de nouvelles conditions contextuelles sont désormais apparues : la nécessité de redresser la considération sociale des organisations, la conscientisation sur l’importance du capital humain au développement. C’est justement à partir de cette époque que la fonction « personnel » a fait son apparition au sein des organisations, et est commencée à être fortement valorisée.
En droit du travail, le personnel peut être défini comme étant l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur. Ce personnel englobe les cadres, les employés et les ouvriers qui en sont les différents statuts hiérarchiques.
Avec l’arrivée de ces nouvelles conditions contextuelles, la reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation.
Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets.
La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux personnes responsables au sein de l’organisation, en méconnaissant les employés.
Et enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.
Autant de conditions qui ont nécessité la création d’emplois, le recrutement de nouvelles compétences, la formation et la fidélisation, des missions devant incomber à une structure bien précise : « La DRH » (Direction des Ressources Humaines).
III – Gestion des ressources humaines fonction RH
Force est de préciser que ces ressources humaines peuvent être gérés selon deux systèmes différents : le système de carrière et le système de l’emploi, ce sont donc les deux modes de gestion des ressources humaines de l’Etat. Le système de la carrière, qui est la conception classique, européenne, à laquelle se rattache le droit de la fonction publique marocain, et le système de l’emploi utilisé au Canada et dans les fonctions publiques des ex-pays communistes.
A – Le système de carrière
1 – Généralités sur le système
L’idée de base dans le système de carrière est le suivant : L’Etat représente la puissance publique. Il est en situation de dominant vis-à-vis de la société. Et l’Administration est son moyen d’action, d’où le service de l’Etat n’est pas un métier comme les autres, car il est étroitement lié à l’exercice de la puissance publique.
Dans le système de carrière, le fonctionnaire entre dans l’Administration pour y passer toute une vie professionnelle, ce qui implique des procédés de recrutements spéciaux, des mécanismes d’avancement…
Le système repose sur 2 éléments fondamentaux :
-La notion de statut: la fonction publique étant une profession différente de toutes les autres, elle doit être soumise à un droit à part, faite de règles exorbitantes de droit commun, car la fonction publique , c’est le service de l’Etat. Ainsi, le fonctionnaire est dans une situation de subordonné vis-vis de l’Etat.
-Juridiquement, cette idée se traduit par le fait que le fonctionnaire est dans une situation statutaire et non contractuelle. Aussi, ses relations avec l’Etat sont fixées unilatéralement par l’Etat et modifiables unilatéralement par l’Etat. Par exemple, le fonctionnaire est soumis à de nombreuses obligations beaucoup plus strictes qu’en droit du travail, obligations liées au service public, notamment l’obligation d’obéissance hiérarchique[9].
2 – Evaluation du système de carrière
Le système de carrière présente un avantage essentiellement lié d’une part pour l’Administration en son caractère autoritaire, et d’autre part, pour le fonctionnaire à la stabilité de l’emploi qui lui est garantie.
En conséquence, il est favorable au principe du développement du sens des services publics, au développement d’une administration forte et organisée.
Concernant les inconvénients, on peut citer que c’est un système rigide et complexe, qui nécessite l’élaboration d’une multitude de statuts, mise en place d’un mécanisme d’avancements et de recrutements complexes. Dans ce système se présente aussi le risque de sclérose de l’Administration par le manque de dynamisme (assurance de l’emploi et de la carrière).
Le système de la carrière a été appliqué dans les principaux pays d’Europe occidentale, plus particulièrement en France. Mais le système a évolué. Actuellement, les fonctionnaires ont acquis le droit syndical par exemple pour faire pression sur l’Etat. Au lieu d’être imposé unilatéralement par l’Etat, le droit de la fonction publique devient de plus en plus négocié. Aussi, le pouvoir hiérarchique a perdu de plus en plus son caractère discrétionnaire. De plus en plus les fonctionnaires ont des garanties en matière d’avancement et en matière disciplinaire.(principe du droit de la défense).
B – Le système de l’emploi
Les idées de base dans le système de l’emploi sont les suivantes :
-une grande méfiance à l’égard de l’Administration;
-Le refus de voir des fonctionnaires de carrière;
-L’Administration considérée comme une entreprise.
Ces idées de base conduisent aux conséquences suivantes :
-L’agent est recruté pour occuper un emploi déterminé dans l’Administration;
-Les agents de l’Administration ne se distinguent pas des autres salariés. Ils sont soumis au même Droit du Travail.
Ce système présente les principaux avantages suivants :
-Pas besoin de statut perfectionné, pas de mécanismes d’avancement et de recrutement;
-Gestion simplifiée au maximum, un système souple. L’Administration recrute et licencie selon ses besoins, ou son budget. Les fonctionnaires et les salariés sont dans une même situation juridique.
En dépit de ces avantages, c’est un système non exempt de risques :
-Le système ignore la spécificité de l’Administration publique;
-Sa valeur technique n’est pas toujours justifiée;
-Le système est difficilement transposable et suppose un vaste marché de l’emploi qui permet à l’individu de faire sa carrière professionnelle en passant rapidement d’une carrière à l’autre.
En théorie, il a opposition fondamentale entre les deux systèmes. En réalité, ils ne se rencontrent pas à l’état pur. D’une part, les Etats attachés au système de l’emploi soumettent leurs agents à certaines réglementations particulières et admettent la professionnalisation de certains emplois.
Aussi, les questions relatives aux modalités générales de fonctionnement et au système de motivation des ressources humaines conviennent d’être abordées.
IV – Les domaines d’activités de la GRH
Le fonctionnement général des ressources humaines est résumé dans les trois étapes principales suivantes : le recrutement, l’évaluation du personnel et le licenciement, qui résument alors les domaines d’activités de la GRH.
A- le recrutement
a- Le recrutement : approche conceptuelle
Le recrutement est généralement défini comme le processus par lequel une organisation (dans notre cas : le Ministère Employeur) procède à la sélection des candidats à un poste vacant ou nouveau au sein d’un département ou service. La principale condition au recrutement d’un candidat étant l’adéquation du profil de ce dernier avec les exigences du poste, généralement traduits dans les termes de référence.
Mais pour que ce profil adéquat puisse être retrouvé, le processus de recrutement, en tant que GRH (gestion des ressources humaines), doit respecter un certain nombre de phases, qui est schématiquement résumé comme suit :
Définition du poste
Identification du profil du poste et du candidat
Identification des sources de recrutement
Campagne de recrutement
Décision et intégration
-La définition du poste :
Cette première phase consiste à identifier le poste vacant ou nouvellement créé, ainsi que les besoins de ce poste.
-Identification du profil du poste et du candidat :
Les termes de référence de ce poste serviront de guide aux recruteurs dans la sélection des candidats au poste.
-Identification des sources de recrutement :
C’est à cette phase que tous les acteurs du recrutement choisiront les différents moyens par lesquels ils pourront retrouver des candidats adéquats au poste. C’est dans cette phase que sera déterminé si le recrutement va se faire par voie interne ou externe. Le recrutement par voie interne consiste à trouver des candidats parmi les personnels, tandis que le recrutement par voie externe privilégie les candidats externes à l’organisation.
– Le campagne de recrutement :
C’est la phase recrutement proprement dite puisque c’est à cet instant que les personnes responsables impliquées dans le recrutement procèderont à la sélection des candidats.
-La décision et l’intégration :
C’est la phase finale du processus de recrutement pendant laquelle les personnes responsables choisissent le candidat adéquat, dont le profil correspond exactement ou se rapproche le plus aux exigences du poste.
En résumé, recruter signifie : Définir, Sourcer, Sélectionner, Intégrer, comme le décrit l’image ci-dessous[10].
b – Importance du processus de recrutement dans la GRH
Il est incontestable que le recrutement est une étape incontournable dans la vie du Ministère employeur, et une étape obligatoire que doit passer toutes les personnes voulant accéder à un emploi. Le but de tout processus de recrutement étant de « retrouver la bonne personne au bon moment et la placer au bon profil ».
Aussi bien le candidat que le Ministère employeur trouve que le recrutement met des enjeux assez importants.
Pour le Ministère employeur, force est de préciser que la mise en œuvre du recrutement n’est pas exempte de couts, si on ne cite que les fonds débloqués pour la recherche de candidats (via la réalisation de divers concours de recrutement par exemple), les couts administratifs relatifs à l’embauche, les couts de formation au cas où le candidat recruté aura besoin d’un renforcement de compétences, le temps passé par les personnes responsables du recrutement à effectuer ce recrutement. Et encore plus, l’échec d’un recrutement est encore plus couteux, vu qu’il faut reprendre depuis le début le processus de recrutement.
Du côté du candidat, durant le recrutement, c’est tout son avenir professionnel, voire même personnel, qui est mis en jeu, et qui se trouve entre les mains des décideurs.
Autant de raisons qui font que le processus de recrutement, et le recrutement lui-même est une phase importante pour le Ministère employeur, et pour les candidats au poste, qu’il convient de ne pas le négliger. C’est le point de départ de toute gestion des ressources humaines de l’Etat.
B – l’évaluation du personnel
a- Evaluation : approche conceptuelle
La mise en place d’un système d’évaluation des personnels est un des systèmes clés adoptés par de plus en plus grand nombre d’organisations, surtout celles agissant dans le secteur public.
En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.
A l’heure actuelle, l’évaluation des ressources humaines de l’Etat se fait via des entretiens, appelés de ce fait : « entretiens d’évaluation ». L’entretien est analysé comme un face à face entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique en vue de discuter sur des affaires professionnelles.
Le système d’évaluation, notamment par la réalisation d’un entretien annuel, permet de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des Ministères au service du public, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficaces et efficients, donc performants. Et de cette performance de ses collaborateurs découle la performance de l’organisation.
b- Modalités pratiques de réalisation de l’évaluation
Et concernant l’évaluation du collaborateur pris dans son individualité, l’évaluation consiste à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés pour l’année déjà écoulée, s’accompagnant de la mise en place de nouveaux objectifs pour l’année suivante, ainsi que la détermination des compétences à déployer pour la réalisation de ces objectifs. Et tout cela va se faire par collaborateur.
Ce qui conduit à affirmer que l’entretien annuel d’évaluation est un face à face périodique, c’est-à-dire annuel, qui se déroule entre le collaborateur et une personne responsable au sein de l’organisation, en vue de discuter sur les compétences de ce collaborateur compte tenu des objectifs de l’organisation.
c- Avantages de la mise en place d’un système d’évaluation
La réalisation de tel entretien annuel d’évaluation a certainement des retombées sur le système organisationnel et sur la gestion des compétences au sein de l’Etat, ce qui fait que l’évaluation est aussi une étape cruciale dans le cadre de la GRH. Notamment pour les raisons suivantes :
- L’entretien annuel d’évaluation permet de mesurer la performance et la compétence de chaque collaborateur
C’est par la réalisation de l’entretien d’évaluation que les personnes responsables au sein d’une organisation peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque collaborateur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs.
A l’issue de l’analyse de cette contribution individuelle, les personnes responsables peuvent prendre différentes mesures à l’égard du collaborateur jugé : soulèvement de la nécessité d’un renforcement de compétences, politique de rémunération, …
Pour les collaborateurs, cela est instrument de motivation non négligeable vu que la performance individuelle ainsi que les efforts personnels seront remarqués, et éventuellement récompensés par les personnes responsables.
- L’entretien annuel d’évaluation est un instant d’échange entre les collaborateurs dans une organisation
Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions.
Afin que cela se déroule dans les meilleures conditions, il faut qu’ils soient à l’aise, que les personnes responsables sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.
- L’entretien annuel d’évaluation permet de fixer de nouveaux objectifs
En effet, lors de l’entretien annuel d’évaluation, il sera analysé si les objectifs qui ont dû être atteints au cours de l’année ont été atteints. Si ces objectifs sont atteints, de nouveaux objectifs, qui rentrent dans la continuité de ceux déjà atteints seront fixés et portés à la connaissance des collaborateurs.
Il convient de préciser que le non atteinte des objectifs de l’année d’évaluation n’empêche pas la mise en place de nouveaux objectifs, qui peuvent aussi intégrer les objectifs non atteints de l’année précédente.
L’entretien annuel d’évaluation est ainsi important dans le sens où c’est l’instant précis où tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement sur la question des objectifs de l’organisation.
Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.
d- Outils nécessaires dans la réalisation de l’évaluation
Pour la réussite de la réalisation d’un entretien d’évaluation, les outils nécessaires sont :
-Une grille d’évaluation : qui permet d’apprécier les compétences du salarié
-Un outil de suivi des activités : qui doit permettre d’assurer le suivi des missions accomplies par chaque collaborateur. Cet outil, comme la grille d’évaluation, doit être préalablement validé par la Direction.
-Un support d’entretien
-Un projet de développement professionnel individuel doit être présenté au Manager lors de l’entretien, afin de relater les souhaits professionnels du salarié, compte tenu des orientations de la politique publique.
Le personnel est recruté, il lui assigné des tâches et missions spécifiques et conformes à ses termes de référence, il est ensuite évalué par rapport à ses objectifs personnels, si des distorsions surgissent, il sera licencié, tel est le cours normal de la gestion des ressources humaines, tant au niveau de l’Etat qu’au niveau des entreprises.
C – La cessation du contrat de travail
Selon la nature du contrat de travail et selon la volonté des parties, différents modes de rupture du contrat de travail peuvent se présenter, aussi bien dans le domaine public que privé :
Volonté des parties | CDI | CDD |
Contrat à Durée Indéterminé | Contrat à Durée Déterminé | |
Commune | Rupture conventionnelle* | Départ négocié* |
Employeur | Licenciement* | Licenciement* |
Mise à la retraite* | ||
Salarié | Démission* | Démission* |
Prise d’acte* | Prise d’acte* | |
Résiliation judiciaire* | Résiliation judiciaire* | |
Départ à la retraite* | ||
Mais ce qui convient de préciser est que c’est uniquement via la cessation du contrat de travail que le fonctionnaire et l’Administration publique sont libérés de leurs obligations contenues dans le contrat de travail.
A côté de ces étapes dans le processus de gestion des ressources humaines, il est également reconnu que dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de ladite organisation.
C’est ainsi que le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de performance et dans l’atteinte des résultats, et pour cela, la direction des ressources humaines de l’Etat, généralement représenté par le Ministère de la Fonction Publique, dispose de plusieurs moyens.
V – Importance de la GRH dans les organisations et surtout dans le secteur public
Il est reconnu que pour réussir un projet dans l’environnement économique actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de projet a besoin de gestionnaires autonomisés et motivés à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon management des ressources humains. D’où la nécessité et l’importance d’une bonne GRH, surtout que les Ministères, de nos jours, voient leurs objectifs s’élargir, faisant ainsi naitre grand nombre de projets dont la réalisation revient aux ressources humaines de l’Etat.
C’est justement dans ce cadre que la capacité de leadership des managers publics puise toute son importance, capacité de leadership exercée par le leader qui gouverne les équipes. En d’autres termes, ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une organisation, de l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés.
-La GRH est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès d’un projet, but recherché par les Ministères dans la réalisation des programmes contenus dans la Loi de Finances.
-Les ressources humaines sont les garants de la performance d’un projet en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[11].
Dans le secteur public, cette GRH est d’autant plus importante car l’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de tous les Ministères qui composent cette économie, via les programmes qu’ils réalisent.
En effet, les résultats atteints par ces Ministères alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elles tiennent dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux Ministères dans le cadre de la gestion des ressources humaines, car ces dernières doivent être prudentes dans leurs gestions afin de ne pas troubler l’ordre économique. Et il est principalement reconnu que la gestion des ressources humaines, pièce maîtresse de la composition d’une organisation, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence. La GRH tient ainsi une place stratégique dans le management général de la fonction publique.
PARTIE II: L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE
I – Administration Publique : approche conceptuelle et historique de création
L’Administration publique peut être définie comme étant :
« L’ensemble des organisations par lesquelles sont conduites et exécutées les tâches publiques. Elle a pour mission de satisfaire l’intérêt général qu’elle exerce par des activités de service public. Elle désigne, entre autres, l’ensemble des services relevant des différents départements ministériels qui permettent au gouvernement d’exercer les pouvoirs et les attributions que lui confère la législation en vigueur.
En effet, depuis quelques décennies, les attributions de l’Etat se sont développées dans des proportions considérables du fait des nouvelles missions qui lui sont conférées. Cela s’est traduit par une multiplication des fonctions et une diversité des tâches que l’administration doit prendre en charge. Ce qui fait que « l’administration publique a des prérogatives et des attributions de puissance publique »[12].
Pour le cas de la France, c’est la Constitution qui organise le mode d’exercice et de répartition des pouvoirs, et la fonction d’administration est dévolue au pouvoir exécutif par l’article 20 de cette Constitution française. Et le modèle marocain est semblable à celui de la France : l’Administration du pays est assurée par le pouvoir exécutif dont les pouvoirs sont prévus et organisés par la Constitution.
Cette Administration est née avec l’accession du Maroc à l’indépendance à partir de 1956. A l’heure actuelle, cette Administration est d’autant plus modernisée et placée sous l’autorité directe du Gouvernement. Et ce dernier se compose de l’Administration centrale et de ses prolongements territoriaux, qui concourent ensemble à la réalisation de l’intérêt général du peuple marocain.
II – Présentation du statut général de la fonction publique et ses différentes rubriques c’est entre autres le cadre juridique régissant les ressources humaines
C’est le Dahir n° 1-58-008du 4 chaâbane 1377 (24 février 1958) portant statut général de la fonction publique qui prévoit les modalités de gestion des ressources humaines et de gestion de la fonction publique marocaine. Ce texte comprend donc à la fois les obligations et les avantages des fonctionnaires marocains.
Deux principaux avantages sont prévus pour les fonctionnaires marocains :
-Le système de rémunération : Au titre de l’article 26 du Dahir n° 1-58-008du 4 chaâbane 1377 (24 février 1958) portant statut général de la fonction publique, la rémunération comprend le traitement, les prestations familiales et toutes autres indemnités ou primes instituées par les textes législatifs ou réglementaires »
– « Le système de la prévoyance sociale compte parmi les garanties dont bénéficient les fonctionnaires et agents de l’Etat. »
III – Le secteur public marocain et le secteur privé
A la comparaison du système public et privé au Maroc, on peut constater que c’est le secteur public qui attire le plus les chercheurs d’emplois, du fait des conditions avantageuses qu’il offre.
Le schéma suivant montre par exemple cette attractivité du secteur public marocain[13] :
Les facteurs qui expliquent la compétitivité du secteur public sont les suivants :
–Le taux d’encadrement élevé :
En effet, dans la fonction publique, le taux d’encadrement est aujourd’hui assez conséquent : il est de 60,25%, au lieu de 41% en 2003. En près de dix ans, il a donc progressé de près de 20 points. Alors que, dans le secteur privé, ce taux d’encadrement atteint à peine les 20%[14].
-Des conditions d’avancement et de promotion intéressantes
En effet, il est constaté que, dans le secteur public marocain, différents accords se sont succédé. Des accords allant tous dans le sens de l’amélioration des conditions salariales des fonctionnaires marocains :
« Ces accords ont permis, d’une part, d’assouplir les conditions d’avancement et de promotion (4 révisions ont été opérées dans ce sens depuis 2005) donnant lieu à une hausse des rémunérations des concernés : 2,6 milliards ont été affectés à l’avancement des fonctionnaires en 2012, et 3,6 milliards par an, en moyenne, sont prévus à cet effet d’ici à 2016. Le dialogue social a permis, d’autre part, des «revalorisations successives et substantielles» des rémunérations, comme le reconnaît le ministère des finances lui-même : 7,8 milliards de DH entre 2003 et 2007, 19 milliards de DH entre 2008 et 2010 et 13,2 milliards de DH en 2011 (dont les fameux 600 DH par mois et par fonctionnaire). »[15]
-Un rythme accéléré de la masse salariale
L’autre condition de compétitivité de la fonction publique au Maroc est aussi liée au rythme accéléré de la masse salariale, qui est en effet de 7% de croissance annuelle moyenne depuis 2003, un rythme bien supérieur à celui du PIB, lequel a augmenté de 4,7% en moyenne durant la même période.
Alors que, dans le secteur privé, la croissance du salaire moyen –déclaré est bien inférieure que dans le secteur public, comme le présente les schémas ci-dessous[16] :
Répartition des salaires dans le public et le privé :
Comparaison de l’augmentation salariale dans le secteur public et privé
IV – Etat des lieux de l’Administration publique Marocaine
A- le profil actuel de la fonction publique marocaine :
1 – Les administrations centrales
L’administration centrale regroupe l’ensemble des services du ministère et est chargée d’administrer le pays par des décisions de portée nationale.
Les missions de cette administration centrale sont diverses :
-Contrôle de la mise en place et de la mise en effectivité des services extérieurs,
-Incitation du Ministère dans l’adoption de politiques favorables pour le pays,
-Mise en application de la politique générale du gouvernement
-Chargé de l’élaboration de projets de lois, décrets, …
Aussi, compte tenu de ces quatre missions principales, l’administration centrale de Maroc possède une double casquette :
-Rôle de direction
-Rôle de prise de décision
Force est de constater qu’une révision de la constitution est intervenu suite aux événements du mouvement du 20 février. Cette révision a pour objectif principal la réduction des pouvoirs du souverain et le renforcement des pouvoirs du premier ministre. Aussi, désormais, l’administration centrale a cédé certains de ses pouvoirs à l’exécutif.
A cet effet, les diverses fonctions revenant au Gouvernement, à l’heure actuelle, sont plus étendues et comprennent la délibération :
- « de la politique générale de l’Etat avant sa présentation en Conseil des ministres,
- des politiques publiques,
- des politiques sectorielles,
- de l’engagement de la responsabilité du gouvernement devant la Chambre des Représentants,
- des questions d’actualité liées aux droits de l’Homme et à l’ordre public,
- des projets de loi, dont le projet de loi de finances
- des décrets-lois,
- des projets de décrets réglementaires,
- des conventions internationales avant leur soumission au Conseil des ministres,
- de la nomination des secrétaires généraux et des directeurs centraux des administrations publiques, des présidents d’universités, des doyens et des directeurs des écoles et instituts supérieurs. »[17]
Dans le cadre de l’accomplissement de ces fonctions, l’exécutif est redevable devant le Conseil du Gouvernement.
B – La structure des administrations centrales.
L’administration centrale est structurée de la façon suivante : elle est subdivisée en plusieurs directions, et chacune de ces directions est affectée à un secteur précis au sein de chaque ministère.
La création, ainsi que les modifications concernant les organisations du ministère en directions ne peuvent être effectuées que par un décret du Premier Ministre contresigné par le ministre concerné.
En effet, le ministère est un regroupement de plusieurs services publics de mêmes natures, qui ont été regroupés du fait de leurs similitudes. La mise en œuvre de différents services seront ensuite placés sous l’autorité d’une personne responsable appelée : « Ministre ». Les différents Ministres sont les garants de la bonne exécution de ces services publics, et pour ce faire, des moyens financiers leur sont attribués, compte tenu des crédits ouverts par la loi de finances de l’année. Ces crédits ont caractère limitatif, et sont attribués compte tenu des programmes de chaque Ministère (Budget de programme)
Concernant l’organisation interne des Ministères, en effet, chaque Ministère comporte plusieurs directions. Chaque direction regorge ensuite des subdivisions. Ces divisions peuvent être qualifiées de directions, de services ou de divisions. Ces différentes structures sont présidées par des personnes élues, portant le statut de : chefs de services, chefs de division.
C – La mise à niveau de l’administration marocaine et les défis de la modernisation
L’action de modernisation de la fonction publique marocaine se révèle comme une nécessité afin de :
- Disposer d’une administration moderne.
- Assurer des prestations de meilleure qualité et au moindre cout.
- Développer et renforcer le processus de décentralisation et déconcentration, la mise en place d’une gestion de proximité.
- Développer les outils du gouvernement en ligne afin de favoriser l’accès du public aux informations sur budget et aux services administratifs.
Aussi, les nouveaux défis de la réalisation de telle modernisation de l’administration publique sont :
-La mise en place d’une politique de transparence dans la gestion des affaires publiques
-Le garanti de l’intégrité
-La protection des services publics contre les risques de malversations,
-Le respect des droits des individus.
Il est certain que si ces nouveaux défis sont atteints, la relation de l’Administration avec ses usagers sera d’autant plus améliorée.
Cette modernisation se matérialise, au Maroc, par la mise en place d’une GPEEC ou par l’élaboration d’un REC.
Comme le précise le Ministère de la fonction publique et de la modernisation de l’Administration : « L’élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences (REC) est l’action fondatrice principale du renouveau du secteur public et de toute politique de valorisation des ressources humaines. Il constitue l’outil de base et l’instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des compétences. »[18].
Concrètement, cette réforme a été prononcée officiellement comme nécessaire et devant être adoptée lors de la déclaration du Gouvernement devant le Parlement en 2002, durant laquelle il a été a alors précisée que la réforme de l’administration publique constituera désormais une des priorités gouvernementales.
Le premier pas vers la marche vers la modernisation est le changement d’appellation du Ministère de la Fonction Publique, désormais devenu ministère de la fonction publique et de la modernisation des administrations. Cela va nécessairement dans le sens de l’utilisation des ressources humaines au service du développement du pays.
D – Analyse pratique : l’action de modernisation de la fonction publique marocaine porte un volet sur la valorisation des ressources humaines
En effet, la réforme de l’administration publique marocaine est plus qu’une nécessité qui s’impose car :
-Les procédures administratives sont complexes, du fait de l’incompétence et du manque de professionnalisme des fonctionnaires
-Le processus de prise de décision est fortement centralisé, une déconcentration des compétences est nécessaire, en conformité à la politique de proximité
-Les ressources humaines doivent être gérées efficacement, selon les politiques de la GPEEC
-Un système d’évaluation de la compétence des ressources humaines.
Ce sont les situations avant la modernisation de la fonction publique. Mais l’application de la réforme de la fonction publique doit permettre :
-Une valorisation des ressources humaines
-Une amélioration de la qualité et de la transparence du fonctionnement de l’appareil public
Mais concrètement, quelles ont été les mesures déjà prises par le Gouvernement dans le cadre de l’implémentation de cette réforme ?
En effet, la première manifestation de la volonté politique de procéder à une réforme est la mise en place du REC (Référentiel des Emplois et des Compétences), et corolairement, l’adoption d’une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). Si, auparavant, le capitalisme était le principe de base, qui prône l’idéologie selon laquelle une organisation doit atteindre les résultats plus aux moindres couts, les ressources humaines, considérées comme des couts, ainsi que leurs places au sein d’une entreprise semblent de plus en plus dévalorisées. La réforme de la fonction publique débutera ainsi par une revalorisation des ressources humaines de l’Etat.
1 – La motivation des ressources humaines de l’Etat pour une recherche de performance
La motivation peut être définie comme cette « impulsion d’agir ».
Dans le sens courant du terme, la motivation est communément définie comme : « le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption »[19].
Et c’est ainsi que la direction des ressources humaines se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, par le fait même, un dynamisme au niveau du cadre de travail.
Une organisation performante regorge des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés. Et justement, les différentes théories de la motivation seront développées dans cette partie.
De nos jours, des grandes théories de la motivation sont développés par les chercheurs, en cette ère où la gestion axée sur les résultats est devenue le principe de fonctionnement des organisations. Ainsi, la mise en place de motivation efficace à poursuivre le travail fera naître ce « sentiment d’appartenance » dans lequel l’agent de l’Etat pourra refléter par la réussite de organisation sa réussite personnelle. Un système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’organisation tout en sachant converger les intérêts divergents de ses membres.
2 – La gestion efficace de la rémunération dans la fonction publique
La rémunération et l’accord de quelques avantages spécifiques sont autant de facteurs motivants pour les fonctionnaires, en effet, par la comparaison de ces avantages dans une organisation à celles des autres, ils seront d’autant plus motivés à rester dans cette organisation, et reconnaissant ainsi la valeur de ces avantages que les autres ne perçoivent pas, ils seront aussi motivés dans leur travail.
En effet, la rémunération est un facteur motivant car elle est un moyen qui permettra au fonctionnaire de l’Etat de satisfaire des besoins qu’il n’a pas pu satisfaire auparavant. C’est ainsi la satisfaction de ces besoins nouveaux via la rémunération et les avantages, qui fondent la motivation par la rémunération.
La motivation par la rémunération rejoint l’approche psychosociologique. En effet, L’approche psychosociologique de la motivation rejoint la « théorie des besoins » dans la motivation, en d’autres termes, une personne est motivée dans son travail si par ce travail il arrive à satisfaire ses besoins psychosociologiques.
C’était une théorie développée par Maslow[20] en 1943 et qui s’explique comme suit : l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.
Voici le niveau de disposition de ces besoins : l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques, viennent ensuite les besoins liés à la sécurité, l’amour, l’appartenance, l’estime des autres, l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel. Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.
3 – la mobilité et la gestion des carrières
Pour attirer les candidats potentiels, l’organisation publique doit arguer sur sa capacité à gérer les carrières de ses personnels, vu que cette gestion des carrières est un critère significatif pour les candidats. Aussi, avant même de procéder au recrutement, l’Etat doit avoir préalablement tracé l’évolution du poste, pour que ledit candidat soit motivé à intégrer le poste.
Une fois le candidat intégré, l’organisation publique doit ensuite savoir le retenir, c’est le système de la lutte contre la fuite des talents.
Les différentes politiques de fidélisation des talents dans une organisation publique insistent en particulier sur trois messages :
– Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.
– Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l’erreur d’affectation et l’insatisfaction quant à l’environnement de travail.
– N’attendez pas qu’un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l’amont du processus de désengagement.
Dans le cadre de la gestion des carrières, la capacité de l’Etat à accorder une « confiance » à ses agents dans l’exercice de leurs fonctions est aussi une condition de motivation efficace.
On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accord sur la définition de ce concept d’où sa complexité.
Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ». Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique ».
En effet, la confiance est motivante dans les conditions suivantes : l’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs, qu’il adhère facilement aux visions communes.
4- La formation professionnelle continue pour un professionnalisme des ressources humaines
« Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[21]. Ce qui fait que, si l’organisation publique recherche la performance, elle doit assurer à ses personnels la formation qu’ils estiment nécessaires pour le bon exercice de leurs fonctions.
La formation doit être présidée par la personne désignée comme étant le Manager dans le Ministère ou le Service en question, car :
-C’est le manager qui est le premier responsable de l’atteinte des objectifs de l’organisation/du Ministère/du Service.
-C’est le manager qui exerce la fonction de RH (Ressources Humaines) au sein du service
-C’est le manager qui se charge de l’accompagnement de tous ses collaborateurs à la réussite et au professionnalisme. Ce qui fait que c’est surtout le manager qu’il faut aider, pour qu’il ait cette capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe.
5 – Instauration d’un cadre de travail motivant pour les fonctionnaires
Telle instauration d’un cadre de travail motivant pour les fonctionnaires réduira certainement les risques psycho-sociaux des fonctionnaires et garantirait la performance des collaborateurs. En effet, le cadre et les conditions de vie au sont aussi des facteurs motivants à ne pas négliger. Ceci du fait que l’estime de soi, l’estime des autres et l’accomplissement personnel (des besoins qui devront tous être satisfaits pour que la motivation soit déclenchée, selon Maslow) sont autant de besoins qui seront satisfaits par la mise en place d’un cadre et d’une condition de vie harmonieuses, et la satisfaction de ces besoins suscite la motivation, par une satisfaction du bien être.
Les salariés, dans l’exercice de leurs fonctions, peuvent être confrontés à des troubles de natures diverses : Troubles de la concentration, du sommeil, dépression…
D’après le Ministère du Travail :
« les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail… Ils peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardio-vasculaires, voire entraîner des accidents du travail. »[22].
L’INSERM, quant à lui, définit les risques psycho-sociaux comme :
« Les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste ensemble de variables, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle, d’où leur complexité et leur caractère souvent composite. »[23]
En effet, plus concrètement, les risques psycho-sociaux auxquels peut être confronté le personnel de l’Administration regroupent :
« -le stress au travail,
-les violences internes,
-les violences externes,
-l’épuisement professionnel (ou burn-out). »[24]
Ces risques psycho-sociaux ne sont guère sans conséquences sur les activités de l’Administration en général, et sur les programmes et missions du Ministère employeur en particulier.
Un personnel confronté à des risques psycho-sociaux ne sera naturellement pas motivé. Une organisation performante regorge des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés.
La faculté de la Direction des ressources humaines à réduire ces risques psycho-sociaux sera ainsi une source de motivation réelle des personnels de l’Administration.
6 – Instauration d’une égalité de traitement entre tous les fonctionnaires
Dans la fonction publique modernisée, le principe est de supprimer tout type de népotisme, de favoritisme. Diverses manifestations ont surgi ces dernières années, réclamant l’amélioration du taux de représentativité de la femme dans l’administration publique.
En effet, au cours de l’année 2011, plus de 800 personnes, 500 ONGs, étaient descendues dans la rue pour revendiquer la parité homme-femme dans la constitution du Gouvernement.
Cette revendication est prise en compte dans les objectifs de la réforme de la fonction publique, le gouvernement comprend désormais des femmes.
Mais force est de préciser que la volonté politique, à elle seule, ne peut pas suffire pour éradiquer définitivement le favoritisme en faveur des hommes et au détriment des femmes. La non considération des femmes étant déjà devenue une « culture traditionnelle », la rupture radicale avec cette culture nécessite la concrétisation des efforts de considération des femmes : amélioration effective du taux d’alphabétisation des femmes, la consécration de responsabilités effectives aux femmes. Des horizons encore assez lointains, mais tout à fait réalisables.
Conclusion
Pour réussir dans l’environnement actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la fonction publique a besoin des ressources humaines autonomisées et motivées à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire de la compétence à opter pour une bonne gestion des ressources humaines.
Ce nouveau visage de la gestion des ressources humaines constitue le pilier de la réforme de la fonction publique ; qui ne peut toutefois être réalisée sans une capacité de leadership des managers présents au sein des Ministères, chargés de faire appliquer les principes de la réforme.
Les approches actuelles de l’étude de leadership ont fait une rupture avec les approches précédentes. Le leadership n’est pas une gestion de relation d’échange avec les subordonnés, mais c’est un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, déterminé, intégré, honnête, conscient, stable émotionnellement, compétent, maitrisant soi-même… ; en effet, les approches actuelles ont ressuscité l’intérêt pour l’étude des qualités nécessaire à l’exercice efficace du leadership
Toutefois, il faut se rappeler que « Un leader, c’est quelqu’un qui incite les autres à le suivre et qui donne le gout de performer avec lui ou elle ».[25]
Avoir des performances élevées au travail nécessite du manager d’amener ses subordonnés à adopter les comportements voulus par la réforme de la fonction publique.
Le manager doit tenir compte que ses employés vivent dans des Ministères qui exercent une influence sur leur comportement, d’où émane l’intérêt de comprendre le groupe et son dynamique, mettre en valeur les synergies existantes et favoriser le travail d’équipe, car les très grands succès qu’on connait ce sont des succès d’équipe »[26].
Bibliographie
« La motivation au travail – Concept et théories », Patrice Roussel, Note du LIRHE, Université de Toulouse I, Oct. 2000
BARRETTE J, BÉRARD J (2000). Gestion de la performance : Lier la stratégie aux opérations. Revue Gestion, volume 24
BOURBONNAIS JP, GOSSELIN A (1988). Les défis de la gestion des ressources humaines pour les années 90 : un tour d’horizon. Revue Gestion, février 1988.
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[1] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[2] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=1&r=110
[3] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=1&r=111
[4] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=1&r=111
[5] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=1&r=111
[6] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=1&r=111
[7] Attributions selon l’Arrêté du ministre de l’intérieur n° 491-93 du 24 chaabane 1413 (16 février 1993) fixant les attributions et l’organisation des services extérieurs chargés de l’urbanisme, de l’architecture et de l’aménagement du territoire.
[8] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999
[9] En contre partie de ces obligations, le fonctionnaire bénéficie d’avantages particuliers (stabilité de l’emploi, régime de congés, retraite…)
[10] Source : commentrecruter.com
[11] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[12] Source : Les Logiciels Libres dans les administrations centrales marocaines : état des lieux et conception d’un portail d’information sur ces technologies, Houda BACHISSE, Octobre 2007
[13] Source : http://www.dimajadid.com/actualites-salaries-prive-public-maroc.php
[14] Source d’information : http://www.dimajadid.com/actualites-salaries-prive-public-maroc.php
[15] Source d’information : http://www.dimajadid.com/actualites-salaries-prive-public-maroc.php
[16] Source d’information : http://www.dimajadid.com/actualites-salaries-prive-public-maroc.php
[17] Source : http://www.maroc.ma/fr/content/les-attributions-du-gouvernement
[18] http://www.mmsp.gov.ma/fr/decline.aspx?m=2&r=20
[19] http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation
[20] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »
[21] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[22] Source : http://www.preventica.com/dossier-risques-psychosociaux-definition.php
[23] Source : http://www.preventica.com/dossier-risques-psychosociaux-definition.php
[24] Source : http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux.html
[25] HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.
[26]HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.
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