PLAN

INTRODUCTION

 

PARTIE 1 : L’OBJECTIF L’ACQUISITION DE COMPETENCES PAR LA FORMATION

 

Chapitre 1 : La notion de compétences

1. Généralités et définition

1.1. La théorie de la compétence

1.2. Le développement des compétences

2. Compétences et concepts

 

Chapitre 2 : La formation professionnelle continue

1. Notion de formation
2. Le concept de formation professionnelle continue

2.1. Etat des lieux en France

2.2. Cadre juridique

3. Objectifs de la formation

3.1. Place et mise en place

3.2. Formation et déficits de compétences

3.3. Objectifs et gestion

 

Chapitre 3 : Le développement des compétences par la formation

1. Conceptualisation du développement des compétences
2.  La compétence en entreprise : la compétence de base

2.1. Définition

2.2 Avantage concurrentiel

2.3 Performance organisationnelle

 

PARTIE 2 : LA FORMATION AU SEIN DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

 

Chapitre 1 : Environnement et problématique

1. Présentation et contexte de l’entreprise : le transport aérien
2. La formation en entreprise

2.1. Buts et avantages

2.2. La formation au sein de la stratégie d’entreprise

2.2.1. Compétences et notion d’employabilité

2.2.2. Tutorat des seniors

2.2.3. L’accroissement des compétences

2.2.4. La mobilité professionnelle

 

Chapitre 2 : La formation à Air France : quelle action pour les ressources humaines ?

1. Objectifs et enjeux de la formation au sein de la compagnie
2. Formation et mobilité
3. Le e-learning : un projet inscrit au plan stratégique

 

Chapitre 3 : Des moyens pour réaliser l’objectif : les techniques pédagogiques et démarches de formation

1. Détermination de la méthode la plus appropriée
2. Les autres approches
3. Le suivi

 

Chapitre 4 : L’objet de mon projet de recherche

1. Rappel de la problématique
2. Méthodologie : dimensions et variables observables

2.1. Population et outils utilisés

2.2. Méthodologie proprement dite

2.3. Le questionnaire

 

PARTIE 3 : UNE ACTION D’INGENIERIE DE  FORMATION AU SERVICE DES MANAGERS

 

Chapitre 1 : Ingénierie de formation au service du management

1. Définition de  l’ingénierie de formation
2. La mise en place d’une action de formation

2.1. Les étapes

2.2. Les attributions du formateur

 

Chapitre 2 : Résultats et recommandations à partir d’une enquête qualitative

1. Résultats de l’enquête
2. Recommandations

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

ANNEXE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

On ne le dira pas assez, surtout suite à la crise mondiale, le secteur économique, quel que soit le domaine, est diversifié et, donc, concurrentiel à souhait. Cela devient évident pour toute entreprise de travailler encore plus sur son fonctionnement, interne et externe, pour pouvoir faire face à la concurrence et espérer pérenniser sur le marché.

Dans ce sens, le fonctionnement interne étant propre à l’entreprise, il est du devoir de toute organisation de travailler pour faire en sorte de se spécifier encore plus et de façon incessante afin d’être le plus rentable possible. Lorsqu’on parle de fonctionnement interne, cela renvoie directement aux dirigeants et aux employés, à la manière dont chacun est traité et pris en compte par les ressources humaines, qui se trouvent être l’un des maillons centraux de toute société. Dans cette suite logique, on abordera essentiellement la situation des salariés et de la « considération » que l’organisation mère a à leur égard, au point de les retenir, les fidéliser, les « former », après les avoir recrutés.

Habituellement, les employeurs recherchent les diplômés des collèges pour les emplois de premier échelon. Cependant, le marché du travail est susceptible de rester compétitif en raison de l’offre abondante de diplômés des collèges qualifiés et les travailleurs expérimentés. Attirer les employés les plus qualifiés et leur mise en adéquation aux emplois pour lesquels ils sont les mieux adaptés est important pour le succès de toute organisation. Cependant, bon nombre d’entreprises sont trop grandes pour permettre un contact étroit entre la direction et les employés. Ce sont les ressources humaines, la formation, et les spécialistes des relations de travail qui fournissent ce lien. Ainsi, dans un effort d’améliorer la productivité, les entreprises utilisent efficacement les compétences des employés, offrent des possibilités de formation pour améliorer les compétences et à accroître la satisfaction des employés à leur emploi et conditions de travail.

Tout ceci nous aide à comprendre l’intérêt de la formation pour l’entreprise, du moins en partie car le reste sera développer plus loin.

Le sujet de ce travail portera donc sur « la formation au service de l’action des ressources humaines ».

Pour étayer cette problématique, notre travail se divisera en 3 grandes parties, la première se chargera de cerner le concept de compétences et de son lien avec la formation. La deuxième partie sera consacrée à la formation intégrée à la stratégie d’entreprise, tandis que la troisième abordera la partie exploratoire cde notre travail en tentant essentiellement de dégager des recommandations concernant le thème de la formation en entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 1 : L’OBJECTIF L’ACQUISITION DE COMPETENCES PAR LA FORMATION

 

Chapitre 1 : La notion de compétences

 

            Ce chapitre se consacre à cerner le concept de compétence, dans la mesure où il nous faut apprivoiser ce terme afin de définir son champ d’application et ses réels enjeux, de sorte à pouvoir la situer véritablement dans son contexte.

 

1. Généralités et définition

Une compétence correspond à une connaissance que l’on peut mobiliser (savoir, savoir-faire, savoir-être), et qui découle généralement d’une expérience, celle-ci étant nécessaire pour la pratique d’un tel ou tel exercice, notamment professionnel.  Toutefois, l’émergence de ce concept se fait à différentes époques, pas uniquement dans le cadre du travail et de l’entreprise, mais aussi et surtout  dans divers champs d’activités, scientifiques par exemple. A chaque discipline scientifique, que celle-ci concerne la sociologie, l’éducation, la gestion, etc. la définition de la compétence peut différer, comme les notions qu’elle contient et les enjeux qu’elle comporte[1].

Ainsi, la compétence correspond véritablement à la capacité d’un individu à effectuer un travail correctement. Une compétence est un ensemble de comportements définis qui fournissent un guide structuré permettant l’identification, l’évaluation et le développement des comportements de chaque « employé ».

Le terme « compétence » est apparu dans un article rédigé par RW Blanc en 1959 en tant que concept pour la motivation de la performance. Plus tard, en 1970, Craig C. Lundberg a défini le concept de « Planification du Programme de perfectionnement des cadres ». Le terme a connu un regain quand, en 1973, David McClelland a écrit un article initiateur intitulé « Test de compétences plutôt que de l’intelligence ». Le terme a, depuis, été popularisé et son utilisation est très variable, ce qui conduit à beaucoup d’incompréhension.

Certains spécialistes voient la « compétence » comme étant une combinaison de connaissances, de compétences et de comportements utilisés pour améliorer les performances, ou l’état ou la qualité d’être adéquatement adapté ou bien qualifié, ayant la capacité d’effectuer un rôle particulier. Par exemple, la gestion des compétences pourrait inclure des systèmes de pensée et d’intelligence émotionnelle et les compétences d’influence et de négociation.

La compétence est également utilisée selon une description plus générale des besoins des êtres humains dans les organisations et les communautés.

La compétence est parfois considérée comme étant impliquée en action dans une situation et un contexte qui peuvent être différents « la prochaine fois » qu’une personne se devra d’agir. En cas d’urgence, les personnes compétentes peuvent réagir à une situation à la suite des comportements à laquelle elles ont déjà été confrontées pour réussir. Pour être compétente, une personne devrait être en mesure d’interpréter la situation dans le contexte et d’avoir un répertoire d’actions possibles à prendre, selon des actions possibles auxquelles elle aura été formée, inscrites dans ce répertoire, si cela est pertinent. Indépendamment de la formation, la compétence serait croître grâce à l’expérience et la capacité d’un individu à apprendre et à s’adapter.

La compétence a des significations différentes, et continue d’être l’un des termes les plus diffuses dans le secteur du développement de la gestion et de la littérature organisationnelle et professionnelle[2].

Bien évidemment, la notion de savoir renvoie aux connaissances premièrement et postérieurement acquises, nécessaires à l’exercice du métier. C’est l’expérience qui, à la fois, fait et est liée à la singularité de l’individu, dans la pratique de l’activité.

Dans un contexte particulier, pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est au centre des trois éléments:

• le savoir (savoirs théoriques + techniques ou connaissances),
• le savoir-faire (habiletés),
• le savoir-être (qualités personnelles).

Il existe une interéférence entre ces trois principes :

• le « connaissant » (savoir + savoir-être)
• l’ « exécutant » (savoir-faire + savoir-être)
• le « performant » (savoir + savoir-faire).

Le plus important est le fait qu’une personne compétente doit réunir ces trois figures de l’exercice de savoir dans diverses situations.

 

1.1. La théorie de la compétence

Selon les savants français, la conceptualisation de la compétence est un élément essentiel en particulier pour les entreprises, étant inscrit dans le cadre d’une économie des savoirs et de conflit économique. La compétence a quatre caractéristiques, selon Michel Parlier[3] :

• opératoire et finalisée: la compétence est inséparable de la notion d’activité, selon qu’elle soit en permanence « compétence dans l’action »,
• apprise : c’est par construction personnelle et sociale que le travailleur devient compétent,
• structurée : associant « savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir »,
• abstraite et hypothétique : la compétence réelle est inobservable directement, par contre ses manifestations et ses conséquences sont les caractéristiques qu’il est possible d’observer.

« Les compétences »  résultent de trois facteurs selon Guy Le Boterf (2000)[4]:

• le comment ordonner et enrôler des ressources pertinentes découle du savoir agir,
• la motivation de l’individu et à une condition plus ou moins mobilisatrice correspond au vouloir agir,
• « l’existence d’un contexte, d’une organisation de travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de l’individu » est secondaire au pouvoir agir[5].

Concrètement, on pourrait évoquer une similitude musicale pour éclaircir les propos, en décrivant les modalités prescrites par les organisations de travail comme étant correspondante à une sorte de partition pour évoquer la compétence requise, tandis que la compétence réelle des travailleurs correspondra à l’interprétation de la dite partition. A cet effet, plusieurs méthodes existent pour résoudre avec compétence un problème.

Philippe Zarifian attribue trois dimensions à la notion de compétence:

• La notion de responsabilité à travers la prise d’initiative et l’adoption d’une attitude responsable, en l’occurrence dans la confrontation par rapport à une situation dont l’individu a la charge et à laquelle elle doit se confronter, en ayant comme seul but la réussite dans toute action entreprise.
• « des savoirs d’action qui expriment l’intelligence pratique de ces situations et s’appuient sur la mobilisation de l’expérience et de connaissances acquises en formation »,
• la prise en charge des situations ou l’apport d’un certain soutient secondaire à la mise en présence, le développement, le renforcement et la mobilisation de réseaux de participants[6].

La compétence correspond à « la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture » selon Claude Levy-Leboyer.

Aussi, à la lecture des différentes définitions existantes, trois caractéristiques principales sont à attribuer à la notion de compétence d’après Sandra Bellier:

• la compétence contribue à l’action, et c’est seulement à partir de là qu’elle est repérable,
• la compétence est contextuelle : car elle est associée à un contexte, secondaire à la situation professionnelle à laquelle elle est liée donnée,
• la compétence rassemble plusieurs rubriques spécifiques dont « le savoir, le savoir-faire et souvent – mais pas toujours – le savoir-être ».

 

1.2. Le développement des compétences

Dreyfus et Dreyfus[7] ont introduit une nomenclature des niveaux de compétence en matière de développement des compétences. Les cinq niveaux proposés par Dreyfus et Dreyfus étaient les suivants:

• Novice: comportement basé sur des règles, fortement limité et inflexible,
• Débutant expérimenté: intègre des aspects de la situation,
• Praticien: action consciente à partir des objectifs et de plans à long terme,
• Praticien compétent: considération de la situation dans son ensemble et action par conviction personnelle
• Expert: associé à une compréhension intuitive de la situation, sur les aspects centraux

Le processus de développement des compétences est une série continue de faire et de réfléchir. Comme les compétences s’appliquent aux carrières ainsi qu’aux emplois, le développement des compétences, tout au long de son application, est lié avec le développement personnel en tant que concept de gestion, et nécessite un environnement spécial, où les règles sont nécessaires afin d’introduire les novices, ainsi que les personnes à un niveau plus avancé de compétence, de façon systématique si la situation l’exige. Cet environnement est décrit en utilisant des termes tels que l’organisation d’apprentissage, la création de connaissances, l’auto-organisation et l’autonomisation.

Au sein d’une organisation spécifique ou une communauté professionnelle, la compétence professionnelle, est fréquemment évaluée. Elle correspond généralement aux mêmes compétences qui doivent être évaluées lors d’un entretien d’embauche. Mais aujourd’hui, il existe une autre façon de voir les choses: il existe des domaines généraux de compétence professionnelle nécessaire pour conserver un poste, ou de gagner une promotion. Pour toutes les organisations et les communautés, il y a un ensemble de tâches primaires aux personnes capables de contribuer à l’action sur le long terme. Par exemple, pour un étudiant à l’université, les tâches principales pourraient être:

• La manipulation théorique,
• L’application des méthodes de manutention,
• La manipulation de l’information et accomplissement de la mission.

Les quatre grands domaines de compétence sont les suivants:

• Signification des compétences: La personne évaluée doit être en mesure d’identifier selon l’objectif de l’organisation ou de la communauté en conformité avec les valeurs de l’organisation ou de la communauté,
• Compétence de relation: La capacité de créer et d’entretenir des connexions à l’égard des parties prenantes, les tâches principales devant être indiquées.
• Compétence d’apprentissage: La personne évaluée doit être capable de créer et de chercher des situations qui font qu’il est possible d’expérimenter avec l’ensemble des solutions qui permettent d’effectuer les tâches primaires et de réfléchir sur l’expérience.
• Transformer les compétences: La personne évaluée doit être capable d’agir avec de nouveaux moyens quand il faudra promouvoir le but de l’organisation ou de la communauté et d’améliorer le futur de l’entreprise.

 

2. Compétences et concepts

Pierre-Henri François (1997) associe compétence et motivation : « Le sentiment de compétence est le résultat de l’auto-évaluation par l’individu de ses capacités à mettre en oeuvre des comportements ou des ensembles de comportements identifiés comme efficaces pour obtenir ou éviter certains résultats. Il joue un rôle important dans les processus de motivation, dans la sélection et la régulation des conduites ».

La motivation est liée au sentiment d’efficacité personnelle décrit par Bandura[8] : « l’efficacité personnelle perçue concerne la croyance de l’individu en sa capacité d’organiser et d’exécuter la ligne de conduite requise pour produire des résultats souhaités ».

Bandura définit l’auto-efficacité comme « le jugement des gens sur leurs capacités à organiser et exécuter des plans d’action nécessaires pour atteindre types désignés de performances ». L’auto-efficacité régit la manière dont un individu perçoit sa compétence. Cette perception influe sur la capacité d’un individu à accomplir une tâche et un ensemble d’objectif réalisable. Cette perception affecte également le niveau de motivation et de la résilience de l’individu. Chaque individu développe une visualisation de soi, créant ce que Bandura appelle un auto-système. Cet auto-système fournit des informations cognitives et affectives de base pour le contrôle des pensées, des sentiments et des actions. Une perception individuelle active l’auto-système fournissant des informations sur les expériences passées, les réalisations et les échecs. Ces expériences sont traitées, stockées et utilisées par le système de croyances auto-efficacité, qui affecte à son tour les expériences, les pensées, les comportements et l’environnement. L’auto-système forme alors les conceptualisations des capacités de l’individu. Ces perceptions deviennent le lecteur de motivation qui accompagne l’action.

Cette théorie sociale et cognitive de Bandura met donc en évidence l’importance de la place que prend le système de croyances développé par le sujet, notamment, sur ses aptitudes à apprendre. En effet, et de manière globale, les sujets qui font face ou qui subissent un doute dans la confrontation ont tendance à éviter les tâches ardues, et diminuent, secondairement, leurs efforts, voire, abandonnement de manière très aisée. C’est de cette façon qu’ils voient leurs aspirations diminuer, de façon parallèle, aboutissant à une qualité faible de leur implication dans leur entreprise et activité. De manière inverse, les personnes qui tendent à croire très fortement dans leur auto-efficacité abordent les tâches les plus pénibles et les prennent comme des défis, de sorte de se fixer un but difficile à atteindre, de se maintenir, malgré les obstacles, de s’investir encore plus lorsqu’ils sont confrontés aux échecs. Selon Louise Simon et Nicole Tardif^[9], divers éléments (positifs : réussites antérieures, modèles inspirants, feedbacks réalistes et positifs, états psychologiques favorables ; négatifs : échecs antérieurs, modèles défaillants, feedbacks irréalistes ou négatifs, états psychologiques perturbés) composent le sentiment d’efficacité personnelle, et permettant d’exercer une influence, de façon cognitive, motivationnelle, émotionnelle et opérationnelle, sur les capacités de réalisation d’un individu et le développement de ses compétences.

A cet effet, le développement des croyances d’efficacité personnelle se fait sur un processus continu, pour se modifier de façon continuelle, sous l’influence de facteurs comme les expériences antérieures, qui font que ce sont les réussites et les échecs qui vont mesurer l’individu à une auto-évaluation. Concrètement, la personne a une idée, ou se fait une idée de lui-même et de ses aptitudes à travers ses expériences passées, mais aussi au travers de comparaison qu’il se fait par rapport aux performances des autres. Ainsi, c’est aussi par un processus complexe d’auto-persuasion que se construit le sentiment d’auto-efficacité, pour faire en sorte d’impliquer les concepts suscités dans l’action des croyances.

Cette réflexivité théorique sert à rappeler qu’un sentiment d’auto-efficacité personnelle élevé chez l’apprenant provoquera chez ce dernier une tendance à se fixer des objectifs clairs, ambitieux et stimulants, le conduisant, en termes d’apprentissage, à l’adoption d’attitude proactive et dans l’engagement à long terme, ayant un impact positif sur la satisfaction personnelle et la performance. En effet, quand le sentiment d’auto-efficacité augmente, on assiste directement à la mise en jeu de la capacité d’auto-régulation de l’individu.

La motivation pour l’apprentissage est axée sur les raisons pour lesquelles les apprenants choisissent d’apprendre, et constitue une dimension de l’autonomie de l’apprenant souvent cité dans la littérature sur l’enseignement^[10]. Il suffit de savoir que la motivation est une variable importante dans une autonomie réussie de l’apprenant à distance. Il est nécessaire d’isoler les composants spécifiques de motivation qui peuvent contribuer à l’autonomie des apprenants. Deux éléments importants de motivation sont : les croyances au sujet de l’efficacité personnelle (capacité) pour maîtriser une tâche spécifique et l’orientation de l’objectif personnelle amenant à un programme d’études.

Les perceptions personnelles de l’auto-efficacité sont un élément essentiel de la motivation^[11]. Bandura définit l’auto-efficacité selon les jugements des individus concernant leur capacité à planifier et mener à bien les aptitudes et capacités nécessaires pour atteindre des objectifs précis. Selon les auteurs, les croyances adaptatives d’efficacité peuvent fonctionner en tant que facilitateurs de la réussite. Des apprenants ayant une grande auto-efficacité sont susceptibles de recourir à des stratégies d’auto-régulation d’apprentissage adaptative et de grandes compétences. Les perceptions de l’apprenant de l’efficacité personnelle, par conséquent, ont une relation réciproque avec les processus d’autorégulation qui influent sur la motivation et la performance. Un sens élevé de l’efficacité d’autoréglementation améliore l’efficacité de l’exécution des tâches, ce qui motive davantage l’autorégulation en poursuite de la réussite^[12]. Dans le cadre du développement personnel, la formation constitue un moment privilégié. Selon Farel^[13], l’opportunité de pouvoir profiter d’un apprentissage, de manière asynchrone, s’avère être un moyen efficace d’apprendre des compétences.

 

Chapitre 2 : La formation professionnelle continue

 

L’objectif de la formation professionnelle continue,  diplômante comme qualifiante, est de défendre l’insertion ou la réinsertion professionnelle des employés, en plus d’encourager le développement de leurs compétences. Aujourd’hui, la formation est replacée par le dispositif législatif au centre de la gestion des ressources humaines, dans un intérêt à la fois individuel et collectif.

Le besoin en formation professionnelle continue, tout au long de la pratique d’une fonction, peut se faire sentir n’importe quand. Souvent, en  termes de raisons justifiant ce besoin, on peut retrouver :

• L’adaptation à une évolution de poste,
• L’intégration à un nouveau processus de travail,
• Le suivi des progrès de la technologie
• Une redynamisation de la fonction par l’acquisition de nouvelles compétences.

Bien évidemment, ces intentions peuvent également être plus singulières, car les envies et les ambitions ne sont pas les mêmes et différent avec l’âge, en partant du principe que la découverte des vocations peut se faire tardivement, avec une envie soudaine de changer, ces compétences nouvelles ne s’acquérant que par la formation[14].

 

1. Notion de formation

La formation est définie comme étant « le développement systématique des connaissances, des compétences et des attitudes requises par un individu afin de réaliser adéquatement une mission ou une tâche donnée ».

La formation a également été définie par le a également été défini dans le Glossaire des termes de formation comme « un processus planifié dans le but de modifier l’attitude, les connaissances ou le comportement et les compétences grâce à l’expérience d’apprentissage pour atteindre une performance efficace dans une activité ou une série d’activités. Son but, dans la situation de travail, est de développer les capacités de l’individu et pour satisfaire les besoins de main-d’œuvre actuels et futurs de l’organisation »[15]. Cela implique clairement que le rôle de la formation est d’améliorer l’ensemble de la performance d’une entreprise ou organisation. Le terme de performance est donc intimement lié avec la formation.

En pratique, le but de l’enseignement universitaire porte sur le renseignement concernant les diverses théories, définitions, etc. de sorte à former le futur nouvel employé. Aussi, les nouveaux employés ont besoin du guide des employés expérimentés ou de toute personne étrangère, experts dans des domaines spécifiques. Ainsi, une formation continue développe les capacités pour une meilleure performance de l’emploi.

Pour un rôle spécifique en milieu de travail, elle implique le transfert de connaissances recueillies grâce à la formation, les compétences et les comportements. En fonction de la formation et de la nature de l’emploi, parfois les cadres supérieurs, en charge des juniors, partagent leurs expériences selon les situations, voire les problèmes; ceci ne correspond théoriquement pas une formation, mais simplement à un partage des connaissances, des compétences et de l’expérience, qui ne tient habituellement pas sur un calendrier de formation.

La formation consiste, principalement, à former les employés à faire un travail spécifique ou à augmenter, multiplier, renforcer la compétence, la connaissance et le comportement d’un employé. S’il existe dans l’organisation une personne disponible et assez compétente pour la formation, une formation en interne peut être organisée, cela règle le problème de l’embauche d’un expert externe à l’entreprise.

Donc, finalement la définition de la formation correspond à « un processus de partage des compétences et des connaissances afin de prolonger et développer les capacités pour une meilleure performance de l’emploi ».

Il ne fait aucun doute que la formation est importante dans tous les aspects d’une organisation. Cela pourrait être une formation en interne ou formation organisée par un expert extérieur à l’entreprise. La formation se constitue par des équipes qui essaient d’étendre leurs connaissances de l’entreprise, donnant place à la confiance aux compétences des autres. Le programme doit être mené avec des approches pratiques, une bonne technique de suivi contribue à rendre la formation plus efficace. L’indice réel à une formation réussie est le suivi, ce qui engage des activités de récapitulation, commentaires des clients, révisions du plan et des missions complètes avec leurs délais correspondants.

Après des formations réussies, les stagiaires sont aptes à présenter de nouvelles compétences, selon les nombreuses opportunités qui viendront à eux, désormais motivés à l’action et à apporter leur propre contribution à la société. En outre, ils deviennent plus organisés et concentrés.

Les avantages organisationnels sont les suivantes:

• La formation s’appuie sur des meilleures aptitudes à la communication
• Découverte d’un éventuel talent caché d’un stagiaire en particulière
• Construction d’une meilleure qualité et rendu d’un meilleur rendement de travail
• Les résultats sont plus efficaces et productifs
• Augmentation du niveau de compréhension de l’organisation
• Détection des besoins du personnel, en termes de soutien ou de formation
• Aide aux employés dans l’appréciation du rôle de professionnel[16].

 

2. Le concept de formation professionnelle continue

On peut définir la formation continue comme étant l’activité de formation, soutenue ou non par l’entreprise, liée à l’emploi, et cela que l’initiative vienne de l’employeur, d’un employé ou d’un groupe d’employés, ou de leurs délégués. la formation sert au développement  plusieurs sortes de compétences en rapport avec l’emploi, et permet au personnel de travailler de manière plus efficace, avec un plus grand contrôle que cela soit à l’égard du métier ou d’éventuels changements, de sorte à pouvoir assurer d’autres fonctions au sein de la même entreprise, peu importe le secteur ; tout ceci découlant, ou non, de changements organisationnels ou techniques ou par choix de l’employé.

On distingue couramment deux types de formation:

• l’adaptation à la tâche (formation adaptative ou formation sur le tas) et
• la formation structurée (ou formation formelle ou formation organisée).

La formation sur le tas, en milieu de travail, permet d’acquérir des connaissances, capacités et comportements liés à l’exécution des tâches. Souvent, on a recours à ce type de formation dans les cas suivants :

• insuffisance de connaissance sur un processus de travail;
• nouveaux employés à intégrer au sein de l’entreprise;
• rotation du personnel; et
• modification dans l’exercice des responsabilités.

La formation sur le tas est ponctuelle, souvent de courte durée, peu coûteuse, qui s’assure pendant les heures de travail et a lieu au poste de travail même. Elle est en rapport avec la tâche directe et est contrôlée assez formellement par les autres. Aucun programme ni document n’est établit à l’avance si les exigences sont très précises, pouvant attester la preuve de la formation ainsi que les compétences acquises.

La formation structurée, de durée variable quant à elle, soutient mieux des intentions de changements dans l’entreprise, en rapport avec la technologie, l’aspect organisationnel et évolutif du travail. Elle peut, en outre, permettre l’élargissement des compétences et la polyvalence en étant orientée sur le recyclage ou le perfectionnement du personnel. Généralement, la formation structurée, malgré son inscription dans un programme déjà soutenu, est associée à la formation sur mesure et ajustée en fonction des besoins dans un contexte donné. La formation structurée est offerte en dehors ou pendant les heures de travail, que ce la soit en milieu de travail ou non et est assumée par des experts externes ou professionnels en poste. Dans ce type de formation, le programme et le contenu sont établis préalablement avec une supervision et une évaluation des activités associée ou non donnant à une attestation de compétences. Ici aussi, les coûts de la formation sont attribués à un investissement lorsqu’ils sont pris en charge par l’entreprise. De cette façon, la formation fait partie de la gestion stratégique des ressources humaines et les projets de formation structurée comprennent des activités préalables à l’acquisition d’autres connaissances, telles la formation de base et le développement de compétences[17].

 

2.1. Etat des lieux en France[18]

La formation professionnelle a été un problème majeur en France depuis le Moyen Âge, et le droit à l’éducation et la formation professionnelle a été inclus dans la Constitution. Depuis 2000, des réformes majeures de la formation professionnelle et du système de formation ont été entreprises, dont l’introduction d’un registre de certification en 2002 et le transfert de toute responsabilité pour la formation professionnelle dans les régions en 2004.

L’objectif porte sur tous les aspects de l’éducation et de la formation continue de sorte à atteindre le principal objectif du processus de Copenhague:

• améliorer la qualité et l’efficacité de l’éducation et des systèmes de formation dans l’Union européenne,
• faciliter l’accès pour tous aux systèmes d’éducation et de formation et l’ouverture des systèmes d’éducation et de formation à un monde plus large.

Le gouvernement français a abordé une plus grande ouverture à travers la mobilité des étudiants et des jeunes en formation professionnelle, des jeunes chercheurs et des enseignants.

Le système français de formation professionnelle doit faire face à deux défis majeurs:

• la promotion de l’accès aux qualifications et
• les changements démographiques.

Dans le même temps, il est nécessaire de mettre davantage l’accent sur la qualité.

 

• Promouvoir l’accès aux qualifications

Entre 1980 et 2000, le nombre de jeunes sans qualification ayant quitté le système de formation a été réduit de moitié. Néanmoins, en 2005, 14% des femmes et 19% des hommes entre 20 à 24 ans ont quitté l’école sans aucune qualification.

L’éducation professionnelle a été remaniée dans les années 1990 avec :

• la création du baccalauréat technologique (bac technologique) et le baccalauréat professionnel (baccalauréat à formation professionnelle),
• le développement de formations techniques de niveau supérieur (Bac + 2) et
• les mises en place de diplômes professionnels tertiaires (Bac + 3).

Une relance du système d’apprentissage a été entrepris afin d’augmenter dans les cinq ans des jeunes qui obtiendraient une qualification certifiée et professionnelle selon l’apprentissage.

Afin d’encourager les employeurs et les jeunes à une plus grande utilisation du système, une loi d’habilitation et de cohésion sociale a été mise en place, comportant des dispositions visant à améliorer le statut des apprentis et, plus généralement, pour développer et moderniser l’apprentissage.

L’accès à la qualification a été encouragé en 2002 avec la création du droit à une expérience professionnelle reconnue officiellement sous la forme du système de la validation des acquis de l’Expérience (VAE). Ce mécanisme permet à toute personne qui travaille la prise en compte de son expérience et son savoir-faire dans le processus d’obtention d’un diplôme ou qualification reconnue inscrite dans un registre national de certification professionnelle. Le registre répond à l’exigence de l’UE pour la transparence en matière de qualifications, avec un accent sur les compétences et sur la répartition des qualifications en unités d’étude – reflétée dans la mise en œuvre du système de transfert de crédits (ECTS) pour la structure en trois cycles réformés (Bachelor / master / doctorat) de l’enseignement supérieur et de cours nouvellement élaborés dont la licence professionnelle.

L’égalité d’accès à la formation a également été encouragée avec la création, à l’initiative des partenaires sociaux, d’un droit individuel à la formation (droit individuel à la formation ou DIF). En vertu de ce mécanisme, les employés du secteur privé ont pu, depuis 2004, disposer d’un droit de formation à temps (20 heures pour chaque année de travail à temps plein, cumulable sur six ans), le régime a été étendu aux employés du secteur public en 2007. Le droit est activé sous l’initiative, sous réserve de l’employé, et l’accord de l’employeur selon le type de formation choisie.

 

• Faire face au retournement démographique

Le nombre de personnes âgées, en France, a augmenté de trois millions entre 1970 et en 2000, devrait croître de plus de sept millions d’euros sur la période de 2030. Dans le même temps, le taux d’emploi des plus de 50 ans en France est l’un des plus faibles de tous les pays de l’UE. Pour la France, l’augmentation de la proportion de personnes âgées au travail reste un défi majeur en termes de cohésion sociale, croissance et viabilité des systèmes de protection sociale. Les autorités et les partenaires sociaux ont déjà beaucoup investi dans ce domaine et cela s’est traduit par un resserrement des critères pour la retraite anticipée dans le secteur public, la réforme de la retraite en 2003, un accord en la matière et une formation continue en industrie.

En 2006, afin d’amener les personnes plus âgées au travail, le Gouvernement a adopté un (cinq ans) plan d’action national pour l’emploi des seniors, afin de clarifier et de dynamiser les politiques actuelles, de mettre en œuvre toutes les nouvelles mesures proposées par les partenaires sociaux et fournir des ressources supplémentaires pour aider les gens à retourner au travail plus tard. En priorité, le plan vise à augmenter le taux d’emploi dans la tranche d’âge 55-64 ans par an.

Le vieillissement de la population a également été pris en compte dans la réforme en cours concernant les systèmes de formation professionnelle, qui a été lancé par les partenaires sociaux : ces mesures ont été prises pour développer l’accès à la formation professionnelle pour les personnes âgées d’au moins 45 ans, qui ont travaillé pendant 20 ans. Les personnes admissibles ont droit à une évaluation officielle de leurs compétences, à condition qu’ils aient travaillé pendant au moins un an dans l’entreprise où ils travaillent actuellement. Une nouvelle disposition a également été mise en place pour les salariés en contrat à durée indéterminée, sous la forme de la période de professionnalisation. L’objectif est d’aider à garder les employés dans le travail, leur permettant de:

• obtenir un diplôme ou un certificat professionnel, une qualification professionnelle mis en place par la Commission nationale de l’emploi mixte (Commission paritaire nationale pour l’emploi ou CPNE) pour le secteur concerné, ou une qualification professionnelle reconnue en vertu d’une convention collective sectorielle;
• participer à une formation dans un but professionnel reconnu par la CPNE pour le secteur concerné. La responsabilité obligatoire du financement de ces mesures incombe aux organismes qui collectent les contributions de l’entreprise vers le développement de la formation professionnelle continue.

 

• Amélioration de la qualité de la formation professionnelle

La France a récemment pris diverses initiatives visant à introduire des critères de « qualité » de la formation professionnelle concernant le système d’éducation et de formation. Au niveau national, la Loi sur la législation financière de l’Esquisse (LOLF) du 1er Août 2001 introduit « un suivi de résultats, des dépenses plus judicieuses et une action publique plus efficace ». Le budget national est désormais décomposé par missions, programmes et mesures, plutôt que par ministère comme auparavant, ainsi que les indicateurs de performance qui peuvent être établis.

En outre, ont été entreprises des recherches, des études et des statistiques pour le développement (DARES) du Ministère de l’emploi, de l’évaluation, de la prospective et de la performance (DEPP), de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur et de la recherche, et le Centre de Qualifications Etudes et de Recherches (CEREQ), de sorte à compiler toutes les statistiques et les études à évaluer l’efficacité des politiques mises en œuvre.

Au niveau régional, les conseils régionaux, qui sont maintenant en charge de l’apprentissage et de la formation professionnelle pour les jeunes et les adultes, ont adopté des « chartes de qualité ». Ces documents sont cosignés par des organismes professionnels représentant des secteurs particuliers, ou par la formation des organisations qui concluent des ententes contractuelles avec la région. Ils couvrent différents aspects de la formation, par exemple:

• l’amélioration de la prestation des apprentis,
• le placement des travailleurs, et en particulier les qualifications les secteurs;
• l’amélioration de la qualité des services offerts par les organismes de formation, y compris la façon dont les stagiaires sont traités sur le placement en lieu de travail, ainsi que les méthodes de formation, de suivi et d’aide à emploi trouver.

Au niveau des prestataires de formation, un certain nombre de labels de qualité ont été introduits en France au début des années 1990, en vue de certifier la qualité des organismes de formation et des formateurs. La formation des tuteurs de la formation professionnelle, les méthodes pédagogiques et l’éventail des cours disponibles ont tous été rénovés et modernisés, notamment avec le développement de formation en alternance et des nouvelles technologies de l’information et de la communication, dont la mise en place de la recherche et l’Agence d’évaluation de l’enseignement.

Aux termes d’un accord de recherche statutaire, la France a entrepris un examen approfondi concernant la mise à jour de son système d’évaluation, en vue de l’adapter à l’environnement européen et international, incluant la création d’un seul organisme indépendant chargé d’évaluer à la fois l’éducation et la recherche sur la base de critères transparents et cohérents. Il a mis en place l’Agence d’Évaluation de la Recherche et de l’Enseignement supérieur (AERES) qui a pour mission l’évaluation de la recherche et des établissements d’enseignement et de leur travail, ainsi que des cours de formation de l’enseignement supérieur et les procédures d’évaluation du personnel dans les établissements de recherche.

 

2.2. Cadre juridique

• L’éducation et la formation professionnelle initiale

En Juin 2000, toute la législation actuelle en matière d’éducation a été consolidée sous la forme d’un Code de l’éducation, qui a essentiellement remplacé les anciennes lois sur l’éducation. Le cadre et la loi d’habilitation sur l’avenir de l’enseignement, du 23 Avril 2005, poursuit un certain nombre des priorités visant à élever le niveau d’éducation et de formation des jeunes. Il vise à moderniser le système éducatif national, en mettant l’accent sur trois objectifs :

• un plus grand respect pour les valeurs de la République,
• une organisation plus efficace des écoles et de l’enseignement et
• une meilleure gestion du système d’éducation.

 

• La formation professionnelle continue

Pour les 38 dernières années, la formation professionnelle continue a fait l’objet de l’établissement d’un organe distinct du droit du travail. La pertinence des textes législatifs et réglementaires se trouvent dans le code du travail français. Ce livre, révisé le 1er mai 2008 pour constituer la sixième partie du code, est intitulé « ​​La formation professionnelle Tout Au Long de la Vie » et inclut les dispositions législatives relatives à l’apprentissage. Il existe une procédure spécifique pour l’adoption de règles relatives à la formation professionnelle continue:

• les partenaires sociaux négocient un accord national interprofessionnel (accord national interprofessionnel ou ANI), puis
• le Parlement intègre tout ou partie de cet accord en législation.

Le plus récent ANI sur la formation professionnelle continue a été conclu le 5 Décembre 2003. Celle-ci met l’accent sur la formation continue, modifie et remplace un précédent accord du 3 Juillet 1991. Les principales innovations sont les suivantes:

• mise en place d’un droit individuel à la formation (droit individuel à la formation ou DIF);
• une plus grande portée pour les personnes dans l’emploi pour pouvoir se former en dehors des heures de travail;
• mise en place du contrat de professionnalisation, un seul contrat permet de combiner l’emploi avec la formation, tant pour les jeunes (âgés de 16 à 25 ans) que pour les adultes ;
• l’introduction du droit aux périodes de professionnalisation : donner aux gens un emploi du temps dont ils ont besoin afin d’acquérir de nouvelles compétences;
• augmentation significative du niveau des contributions des entreprises au développement de la formation professionnelle continue.

La loi du 4 mai 2004 relatif à la formation professionnelle tout au long reprend la plupart des dispositions de cet accord national interprofessionnel.

Avant de déterminer l’orientation de sa politique de formation professionnelle continue et d’apprentissage au niveau national, le gouvernement consulte les partenaires intéressés, y compris les partenaires sociaux représentés au sein du Conseil national pour la formation professionnelle tout au long de la vie. Depuis 1984, les employeurs et les représentants de divers secteurs ont été invités, en conformité avec la loi et la convention de l’industrie, de sorte à prendre part, tous les trois ans, aux négociations des objectifs de la formation professionnelle et les ressources qui lui sont allouées.

En 2006, 186 accords sectoriels spécifiques sur la formation professionnelle ont été établis[19]. Tous les aspects du sujet abordés concernent l’apprentissage et la qualification, et sont projetés sur :

• la surveillance ou les observatoires des métiers et des qualifications,
• le maintien de la formation professionnelle compétences,
• le financement de la formation professionnelle,
• les plans de formation,
• les contrats de professionnalisation et cours,
• le droit individuel à la formation et
• le mentorat.

 

3. Objectifs de la formation

La formation est le « processus qui consiste à amener une personne à un niveau de compétence approuvé par la pratique et l’enseignement » (dictionnaire Collins). Cette définition explique que dès le moment où le déficit a été identifié et une besoin de formation mis en place, un objectif de formation doit être défini, les méthodes de formation doivent être choisies et le niveau et la cible seront fixés en conséquence.

Au sein des entreprises, il existe une nécessité de gérer l’apprentissage en conformité avec les exigences des entreprises. Une approche systémique à la formation, comme celle proposée par Gordon Eckstrand, en 1964, est basé sur la création d’une série de définitions de tâches ou de rôles, couvrant les objectifs de formation, le contenu de la formation et les méthodes et matériels de formation.

Cette approche identifie plusieurs étapes importantes qui doivent avoir lieu avant le début de formation et démontre le fait que les stagiaires entrent dans le processus à la fin de sa progression. La formation est différente du concept d’enseignement, elle couvre à la fois l’enseignement et l’apprentissage. L’enseignement est quelque chose qu’une personne fait à destination d’une autre, tandis que l’apprentissage est ce que le destinataire de l’enseignement « fait ».

 

3.1. Place et mise en place

La formation est essentielle pour s’assurer que les employés sont en mesure de progresser dans leur travail en toute sécurité et efficacement. Elle est également un élément clé dans le développement du potentiel des employés. Cela s’ensuit qu’une autorité doit exister, pour identifier les besoins de formation d’un individu et veiller à ce que les employés aient la possibilité de répondre à ces besoins. Traditionnellement, de nombreuses entreprises confient la responsabilité de la formation à une personne ou à un service, qui pourrait organiser la formation et décider quels employés doivent recevoir une formation et dans quel domaine. Ainsi, la formation n’était pas motivée par les besoins de l’employé. Cependant, certaines industries préfèrent décaler ce fardeau sur des chefs d’équipe qui sont censés informer le département de la formation, dont les membres de l’équipe doivent être formés dans ce domaine. Il est alors de la responsabilité de ce département de veiller à ce qu’ils disposent de toutes les compétences qu’ils ont exigé au sein de leur équipe. Alternativement, une entreprise peut choisir de donner à ses employés la possibilité d’être responsables de leur propre formation. Dans tous les cas, la personne responsable doit être consciente de la façon du comment gérer la formation, ou être soutenu par une personne ou une équipe qui peut aider à cela.

Un modèle de formation de gestion, qui peut être appliqué aux entreprises,  commence par l’identification des besoins de formation dans le processus de conception de la formation[20].

Cette première étape du cycle de formation constitue le principal moteur de la formation, pour permettre la progression de carrière ou pour obtenir l’assurance de la compétence. La formation ne se limite pas aux compétences de base pour les nouveaux employés ou pour les compétences requises uniquement dans le rôle actuel de l’individu. Elle couvre également les cours de recyclage pour tenir à jour les compétences, la formation pour suivre les progrès technologiques, pour améliorer les compétences spécifiques ou pour permettre l’avancement. Une fois la formation de base terminée, les employés peuvent avoir besoin de plus de formation pour combler les lacunes dans la compréhension, ou pour d’autres nouveaux avancements dans le cadre de leur travail. Les exigences spécifiques de compétences varient selon les besoins individuels. Ainsi, une hiérarchie des besoins de formation peut être établie[21].

La formation initiale est obligatoire pour les nouveaux employés, afin de s’assurer qu’une compréhension commune de l’entreprise est acquise et entretenue. Cela devrait fournir la base culturelle pour toutes les autres formations à venir. La formation liée à la tâche peut être dictée par divers facteurs tels que les exigences juridiques (licences d’utilisation de matériel spécifique) ou les exigences d’emploi tels que la compétence et l’expérience de travail. La formation personnelle vise à fournir des compétences qui ne se rapportent pas directement à l’exécution des tâches, mais permettra d’améliorer la performance globale. Les compétences managériales, techniques de présentation, etc peuvent permettre à un individu de demander un nouveau rôle de l’emploi ou prétendre à une promotion et donc permettre la progression de carrière.

Enfin, pour maintenir leur compétence dans l’organisation, la formation est un processus continu qui doit agir contre :

• La dégradation des compétences, où le peu de compétences utilisées n’est pas renforcé,
• La dégradation des connaissances, où les variations de l’exécution d’une tâche se s’effectuent en plus de temps, comme les habitudes apprises remplacent celles nouvellement acquises au décours d’une formation ; tout est tout simplement oublié,
• Les nouvelles technologies, où de nouvelles compétences et connaissances sont nécessaires;
• Les connaissances dépassées, où les méthodes apprises sont remplacées par de nouvelles procédures / technologies / découvertes;

 

3.2. Formation et déficits de compétences

Une compétence définie (besoins de formation) peut être comparée à une exigence des compétences évaluées et une politique de formation. Ce faisant, les déficits peuvent être identifiés. Ces déficits de compétences peuvent être:

• Les lacunes organisationnelles; par exemple, un nouveau système dans toute l’entreprise peut exiger que tout le monde dans l’organisation suive une formation sur le thème du nouveau système,
• Les lacunes liées à l’emploi : par exemple concernant un programme d’enrichissement de l’emploi qui peuvent signifier que les employés qui exécutent une certaine tâche aient besoin d’une formation pour des fonctions supplémentaires,
• Les lacunes individuelles : par exemple, un individu aura besoin des cours de recyclage de temps en temps pour s’assurer qu’il maintienne son niveau de compétence.

Les déficits de compétences peuvent être identifiés en utilisant des matrices de compétences, qui enregistrent les compétences requises pour chaque travail à effectuer. En donnant une indication claire des compétences requises pour chaque tâche, il est possible d’identifier parmi les employés ceux qui ont les compétences requises et ceux qui ont besoin de formation dans des domaines particuliers. Si plusieurs employés accomplissent le même rôle, une grille de compétences peut être utilisée, en énumérant les compétences nécessaires, et les noms des employés, la matrice montre les compétences nécessaires pour le poste, et les employés qui ont besoin de formation et d’acquisition de compétences[22].

 

3.3. Objectifs et gestion

Une fois les lacunes de compétences identifiées, l’étape suivante consiste à fixer des objectifs. Comme pour toute formation, il est nécessaire d’établir de meilleures pratiques et un niveau de compétence qui doit être atteint par l’employé. Une norme doit être mise en regard et l’efficacité de la formation peut être mesurée selon un critère d’évaluation imaginé.

Le test de compétence peut alors se produire, par l’examen, l’évaluation pratique, ou par l’évaluation du rendement au travail. Lorsque la compétence est définie, elle peut porter sur la non-réalisation: qu’advient-il si un employé ne parvient pas à atteindre le niveau de compétence nécessaire.

Le suivi de la formation peut constituer une solution, mais sinon, il se peut que trouver un nouvel emploi devienne nécessaire pour cette personne. La politique de formation doit prendre en compte ce produit.

La formation exige un engagement. L’engagement doit venir :

• des stagiaires qui tenteront d’améliorer leurs connaissances et leurs compétences, et
• des employeurs, en termes de soutien à la formation, les engagements en termes de temps, de finance et des ressources:
• La durée de la formation doit se produire, de préférence, durant les heures de travail;
• Le financement, pour payer les coûts de la formation
• Les ressources, afin de permettre à la formation d’avoir lieu (par exemple, les salles de classe, l’utilisation de l’équipement et les outils).

Si des formations externes sont considérées comme étant une option appropriée, les qualifications doivent être pris en considération. Cela peut impliquer un coût supplémentaire, mais l’avantage pour le salarié et l’entreprise peut être considéré comme étant valable, en ce qu’il prévoit une motivation supplémentaire pour les employés et offre une garantie de compétence à l’employeur.

Afin de garder une trace de la formation continue, les dossiers doivent être conservés. Ceux-ci devraient inclure :

• les détails de l’organisme de formation (externe ou interne),
• les objectifs de la formation,
• la durée de la formation,
• la méthode d’évaluation utilisée et
• le taux de réussite des participants à la formation.

Les programmes de formation doivent également être maintenus, détaillant la formation disponible et à quel moment. Il est également utile d’inclure des détails sur la prédisposition du cours, la durée et le coût, le cas échéant. Les matrices de formation peuvent être utiles pour connaître facilement la référence à la formation reçue par chaque employé avec ce qui est disponible ou nécessaire pour le travail de cet employé. Si elle est maintenue et régulièrement mise à jour, elle peut être utilisée pour déterminer quand une formation de recyclage est nécessaire, si la formation doit être mis à jour et où les employés doivent être formés à nouveau compétences[23].

 

Chapitre 3 : Le développement des compétences par la formation

 

Que ce soit en entreprise ou dans d’autres secteurs d’activités, la notion de formation est essentielle pour entretenir celle du développement des compétences.

 

1. Conceptualisation du développement des compétences

Au cours des dernières décennies, la notion de compétence a été utilisée pour le développement de l’éducation et la formation professionnelle. Les premières contributions de la compétence dans le domaine académique remonte aux années 1970, cependant, ce n’était nullement le point de départ de l’histoire, et l’utilisation de la notion de compétence.

L’utilisation institutionnalisée des compétences dans le développement de la formation professionnelle  est un phénomène récent et est apparu entremêlé avec d’autres innovations comme l’introduction de l’auto-apprentissage, l’intégration de la théorie et de la pratique, la validation des acquis, et de nouvelles théories de l’apprentissage, comme l’apprentissage authentique, le constructivisme social et la construction de la connaissance. Le concept de compétence est donc préoccupé par des objectifs significatifs et des contenus d’apprentissage qui va engendrer le développement personnel des personnes afin de les positionner dans le domaine de la connaissance qui pourra le mieux les préparer à travailler efficacement dans la société[24].

La formation est largement reconnue pour être une clé importante vers « une carrière » à succès pour le travailleur, sur le marché du travail, et un niveau soutenable de la croissance économique. En dehors de la formation, l’accent est de plus en plus sur la formation continue et les activités de formation liées au travail. Par exemple, chez les économistes, il existe une tradition de recherche théorique et empirique sur l’économie de la formation. Ceci est illustré par la quantité importante de littérature sur cette question examinée, par exemple par Bishop[25]. Une importante question de recherche concerne ​​le lien entre la formation et l’acquisition de compétences en milieu de travail (Brunello, 2004). Cette relation repose sur deux fonctions de base de la formation, qui ont des effets inverses :

• Tout d’abord, les travailleurs formés peuvent être des producteurs plus efficaces, avec des compétences professionnelles, de sorte à ce que la formation professionnelle et la formation sur le tas soient complémentaires. Thurow[26] a déclaré la formation sert de signal pour la capacité d’entraînement des travailleurs. Pour d’autres, la formation en elle-même améliore l’efficacité du processus de formation des compétences.
• Deuxièmement, la formation et l’acquisition de compétences sont des substituts : le niveau des compétences requises pour un emploi peut être obtenu par plusieurs combinaisons alternatives de formation et d’expérience sur le tas. Aussi, la formation en entreprise fonctionne comme un moyen pour faire correspondre toutes les compétences requises.

 

2.  La compétence en entreprise : la compétence de base[27]

Dans un monde économique compétitif, la notion de compétence a émergé pour être  un concept central de la stratégie concurrentielle. La compétence, ou la compétence de base est l’ensemble des connaissances qui distingue une entreprise, pouvant lui offrir e un avantage concurrentiel sur les autres.

En effet, dans l’environnement actuel, de forte compétitivité, les organisations professionnelles doivent agir rapidement afin d’assurer leurs situations financières et leurs positions sur le marché. Les entreprises sont constamment en recherche de moyens pour atteindre un avantage concurrentiel durable. Ils doivent compter davantage sur leurs points forts, notamment internes, pour fournir plus de valeur ajoutée client, une forte différenciation et extensibilité, en d’autres mots, en comptant plus sur leur « propres compétences »[28]. Par conséquent, la stratégie doit se déplacer de la compétition vers le produit ou le service, en direction de la concurrence selon le leadership des compétences de base. La compétence de base doit être un facteur primordial pour la formulation de la stratégie car elle est source importante de rentabilité. Les chercheurs ont reconnu l’importance du concept de cette compétence en proposant des modèles de compétences essentielles afin de préserver un avantage concurrentiel. Un courant de recherche suggère que les compétences de base peuvent être à la base de tout avantage concurrentiel.

Une compétence de base se constitue par la connaissance des réussites ou des échecs selon les sources de connaissances. Certains chercheurs définissent la compétence de base comme étant « la capacité de fonctionner efficacement au sein de l’environnement de l’entreprise et de répondre aux défis », reliant la définition directement à la performance. Les entreprises sont susceptibles d’être différentes en termes de capacité à sélectionner, construire, déployer et protéger ses compétences de base. Ces différences sont susceptibles de produire des différences de performance de l’entreprise. Le concept de compétence de base a été développé pour soutenir l’identification et l’utilisation d’une force  plus efficace au sein d’une organisation. Mais  les compétences changent plus lentement au fil du temps que les produits et les marchés sont cumulatifs[29].

Le concept de compétence de base a des conséquences au niveau stratégique, les entreprises doivent travailler systématiquement sur l’identification de leurs compétences de base et de les développer pour un avantage concurrentiel durable. Il a également été suggéré que la théorie de la concurrence fondée sur les compétences soutient que les compétences de base sont la source d’un avantage concurrentiel durable. Les fonctionnalités des compétences sont à la fois essentielles, précieuses et permettent une contribution collective et unique lorsqu’on parle de caractéristiques et processus stratégique d’une entreprise donnée, dont l’objectif est toujours d’augmenter son potentiel pour mieux atteindre la réussite dans les affaires[30].

2.1. Définition

La compétence est la composante d’une entreprise qui la différencie de son milieu. Les compétences de base sont généralement le résultat d’un processus « d’apprentissage collectif » et se manifestent dans les activités et les processus opérationnels. Les compétences de base sont des compétences uniques, qui s’étendent généralement sur ​​des produits ou les marchés multiples. Selon Javidan[31], les compétences de base sont des compétences uniques, qui s’étendent généralement sur ​​les produits ou les marchés  multiples, ensemble de compétences répandues dans la société.

En entreprise, la compétence constitue les compétences et les domaines de connaissances qui sont partagés par les unités d’affaires, pour que la compétence soit elle-même le résultat de l’intégration et de l’harmonisation des compétences. Selon certains auteurs, et pour donner un exemple, les compétences de base résident dans les ventes et la zone de commercialisation pour une société de fabrication en ingénierie. Les compétences sont l’apprentissage collectif dans les organisations, en particulier la façon de coordonner diverses compétences de production et intégrer de multiples flux de technologies ». Ceci affirme que la compétence implique la communication, la volonté et un engagement profond à travailler à travers les frontières organisationnelles. La compétence de base a été inventé pour être un outil servant à justifier la diversification des activités dans les grandes entreprises, et pour soutenir les processus internes tels que le développement de produits. Les chercheurs ont reconnu l’importance de la notion de progresser dans plusieurs directions:

• en le connectant à des notions théoriques de l’apprentissage,
• en suggérant des modèles de compétences pour soutenir l’avantage concurrentiel,
• en s’appuyant sur ​​le notions de base de ce concept à inventer des concepts similaires, et
• en développant des processus pour son identification.

L’importance du concept est également reconnue dans le test pour la mise en œuvre des compétences de base en tant que stratégie. Il fait valoir que, en plus de compétences d’identification, la tâche essentielle consiste à les évaluer par rapport à celles des concurrents. Même si une entreprise peut identifier une foule de compétences, qu’elle gère mieux par rapport à ses concurrents, toutes les compétences ne sont pas « de base ». Les compétences de base sont ces compétences qui permettent aux entreprises un avantage supérieur, et selon Hamel et Prahalad, ceci doit être considéré comme « noyau » de la compétence et doit répondre à trois critères:

• valeur pour le client: une compétence de base doit apporter une contribution significative au client la valeur perçue.
• différenciation par rapport au concurrent: aucune compétence dans un secteur ne peut être définie comme noyau à moins que le niveau de compétence de l’entreprise ne soit supérieur à celui de ses concurrents et devrait être difficile à imiter.
• Extensibilité: La compétence doit pouvoir être appliquée à de nouveaux domaines de produits.

La plupart des auteurs ont mis l’accent sur ​​trois dimensions de la compétence de base : la vision partagée, la coopération et l’empowerment[32].

Une vision commune est définie d’après l’intérêt de l’entreprise en partageant le point de vue sur les buts de l’organisation, les objectifs, les politiques, les priorités et les attentes. Il est essentiel de garantir et d’apprendre à produire dans la même direction et à se motiver dans ce sens. Les entreprises qui ont une plus grande vision commune sont les plus susceptibles de renforcer l’excellence de leur entreprise et, ainsi, la réussite. Ceci concerne les entreprises qui utilisent la vision partagée pour construire des produits et services innovants de sorte à satisfaire la clientèle et les exigences du marché.

La coopération est également un facteur clé qui joue un rôle dans le développement des compétences de base. La coopération est un comportement commun vers un objectif particulier et d’intérêt commun qui implique des relations interpersonnelles. La coopération, comme la compétence de base, sait quand et comment motiver, gérer, utiliser des équipes pour optimiser les résultats. Les actes de production fais dans la confiance, suscitent l’enthousiasme, encouragent les autres, aident dans la résolution de conflits afin de parvenir à un consensus dans la création de la performance.

L’empowerment est un processus ou un état ​​psychologique qui se manifeste en quatre dimensions: le sens, la compétence, l’autodétermination, et l’impact. Plus précisément, ceci correspond à un sentiment d’être important, personnellement, dans le travail. L’empowering tend à renforcer le sens du travail en aidant un employé à comprendre l’importance de sa contribution à l’efficacité globale de l’organisation[33].

 

2.2 Avantage concurrentiel

Si une entreprise possède des ressources et des capacités qui sont supérieures à celles des concurrents, alors tant que la firme adopte une stratégie qui utilise ces ressources et les capacités de manière efficace, il devrait être possible pour elle d’établir un avantage concurrentiel. La durabilité de l’avantage concurrentiel repose sur trois caractéristiques majeures de ressources et de capacités:

• La durabilité : qui est la période pendant laquelle un avantage concurrentiel est soutenu,
• La transférabilité : la plus difficile est de transférer la gestion durable de l’avantage concurrentiel, et
• La reproductibilité : les moyens ne peuvent pas être reproduits ou achetés auprès d’un marché. Un avantage concurrentiel n’a de sens que si elle est liée à un attribut valorisé par le marché. Les clients doivent percevoir une différence constante dans les attributs importants entre les produits ou services du producteur et ceux de ses concurrents.

Ces différences doivent se rapporter à certains attributs du produit qui figurent parmi les critères d’achat sur le marché. Les caractéristiques du produit sont les variables qui influent sur ​​les clients, notamment sur les perceptions du produit ou du service, son utilité et sa disponibilité. Les critères d’achat principaux sont les variables que les clients utilisent dans leurs décisions d’achat. Ils sont différents pour les différents selon les secteurs et les segments de marché. Gupta et al. soulignent que les ressources, seules, ne sont souvent pas suffisantes pour générer la compétitivité par rapport aux autres entreprises. En créant un avantage concurrentiel, une entreprise doit avoir la capacité de faire bon usage des ressources, définie comme la capacité de traiter une question donnée, et, comme la capacité se développe au fil du temps, à utiliser les ressources disponibles pour créer de nouvelles ressources, telles que les compétences (par le biais de nouvelles technologies ou logiciel), ou pour ouvrir de nouvelles portes pour le développement de nouveaux types de produits. Une entreprise est dite avoir un avantage concurrentiel avantage quand elle met en œuvre une stratégie de création de valeur non simultanément mis en œuvre par tout autre[34].

Pour obtenir un avantage concurrentiel, il faut que la stratégie commerciale de l’entreprise manipule les différentes ressources sur lesquelles elle exerce un contrôle direct. Ces ressources ont la capacité de générer des avantages concurrentiels. Ce sont les résultats des performances et les ressources de  production qui reflètent l’avantage concurrentiel. La plupart des auteurs ont mis l’accent sur ​​deux dimensions de l’avantage concurrentiel : flexibilité et réactivité[35]. La flexibilité est définie comme étant l’intention et la capacité de l’entreprise à générer de véritables options spécifiques à l’entreprise pour la configuration et la reconfiguration des offres sensiblement supérieures concernant la valeur des clients. La réactivité se réfère à la capacité de l’entreprise à répondre rapidement aux besoins des clients.

 

2.3 Performance organisationnelle

La performance est un processus continu et flexible qui implique les gestionnaires et ceux qu’ils gèrent, agissant comme partenaires dans un cadre qui définit la manière qui leur permettront de pouvoir mieux travailler ensemble de sorte à atteindre les résultats requis[36]. La performance est le résultat final des activités et comprend les résultats réels du processus stratégique de gestion. La pratique de la gestion stratégique se justifie en termes de sa capacité à améliorer la performance de l’organisation. Bien que la performance organisationnelle englobe de nombreux domaines spécifiques de la firme, ce sont la croissance et la rentabilité qui sont les ​​deux dimensions clés qui permettent de mesurer au mieux  la performance organisationnelle.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 2 : LA FORMATION AU SEIN DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

 

Chapitre 1 : Environnement et problématique

L’Europe doit faire face des difficultés majeurs, dont la crise économique et l’augmentation du prix du carburant, qui font partis des facteurs qui nuisent à la rentabilité des entreprises européennes. Afin de restaurer leur compétitivité, toutes ces compagnies sont dans l’obligation d’appliquer des plans de restructuration, en particulier face à des concurrents en pleine expansion ou soit ont achevé leur mutation permanente et rentable comme aux Etats-Unis par exemple. Aussi, les pouvoirs publics sont conscients du fait de disposer d’une industrie florissante[37]. Néanmoins, le facteur clé pour rétablir une entreprise performante se constitue par la consolidation progressive. À ce jour, l’interventionnisme de certains états vis-à-vis des compagnies nationales et les ressources financières restreints des compagnies, retardent ce mouvement, même s’il reste inévitable.

 

1. Présentation et contexte de l’entreprise : le transport aérien

En un siècle, l’aviation civile, jouant un rôle de catalyseur en matière de création d’emploi et d’expansion économique, a changé la façon dont nous vivons et travaillons. A travers 2,2 trillions de dollars d’activité économique et 57 million d’emplois créés, l’industrie du transport aérien est florissante, avec, en 2013, environ 3,1 milliards de passagers à transporter.

Que ce soit pour des raisons professionnelles ou personnelles, le contact humain reste essentiel en termes de besoin. Aussi, de l’économie mondiale dépend le comportement du marché du transport aérien, également en relation avec des événements géopolitiques et géophysiques. Les entreprises ont fait face à un fort attentisme dû au ralentissement économique de 2012, qui devrait se prolonger en 2013. L’activité en Europe connu un ralentissement et les budgets voyages, quelques soit l’industrie ont été limités. Pour les voyages effectués à titre personnel, En ce qui concerne, les migrations ainsi que le trafic touristique et familial ont été fortement freinés par la crise et l’augmentation du taux de chômage dans la plupart des pays européens. Les comportements des consommateurs qui ont privilégié les vacances dans des pays stables, en particulier en Europe ont également été modifiés par la baisse du pouvoir d’achat disponible pour les loisirs et la situation politique de pays habituellement touristiques (Maghreb, Égypte). Dans le secteur du transport aérien, la concurrence la plus considérable reste celle de l’Europe. Pour l’instant, la concurrence reste sujette à des restrictions en matière de droits de trafic, notamment dans le secteur des activités long-courrier, étant toujours aussi fragmentée. Grâce à la monté en puissance de la compagnie low-cost, dans l’activité moyen-courrier, l’industrie du loisir connait une révolution depuis une dizaine d’années, tant au niveau organisationnel des déplacements, du déploiement du service. Aujourd’hui, elles mettent en disposition à la clientèle, une offre commerciale plus affiné, afin de permettre à cette dernière de mieux accéder le segment des voyages à motif affaire. Aussi, elles proposent l’octroi des sièges, le service des aéroports centraux, et déploient des tarifs convenables à cette population. Aussi, d’autres acteurs de la chaîne économique, mettent de plus en plus sous pression les compagnies. Elles doivent faire face à un grand nombre de prétendants qui se disputent la répartition de la valeur ajoutée. Pratiquant dans des espaces publics, en outre, le transport aérien obéit à des monopoles, des règles ou des engagements imposés par les états.

On en conclut donc que le transport aérien est une industrie hautement concurrentielle, bien intermittente, à faible écart de manœuvre mais avec un accroissement qui se développe en mettant en contact les personnes et les biens. Au cours des trente dernières années une croissance structurelle de l’ordre de 4 à 5% par an a été vérifié, ce qui devrait se soutenir, avec une anticipation de 3,6 milliards de voyageurs par an durant 2012-2016, selon l’IATA. Dans cette situation, il sera nécessaire de réduire les coûts exorbitants auxquels les compagnies sont soumises (taxes, réglementations,…) de sorte d’arriver à une amélioration de la capacité et l’efficacité de la navigation aérienne[38].

Entre l’Europe et le reste du monde, c’est le groupe Air France-KLM qui dispose du réseau le plus vaste. Air France-KLM offre 116 destinations, soit 71% du total contre 62% pour IAG (British Airways + Iberia + BMI) et 49% pour le groupe Lufthansa (Lufthansa + Swiss + Austrian Airlines) sur les 163 destinations long-courriers desservies directement par les trois principaux acteurs européens à l’été 2012. En outre, 39 destinations uniques sont proposées par le groupe, réalisées par aucun des groupes IAG (28 destinations) et Lufthansa (13 destinations). Le groupe, présent sur tous les grands marchés, possède un réseau équilibré en sa possession, le fait étant qu’aucun marché ne dispose de plus d’un tiers du chiffre d’affaires en passage. Par ailleurs, le groupe atténue les effets négatifs des crises grâce aux différents comportements de ces marchés.

Vers le début de l’année 2012, un plan de transformation à trois ans (2012-2014) a été lancé par le groupe Air France-KLM, dont le but est de dégager le cash nécessaire pour retrouver la voie de la croissance et ne revient pas sur les choix stratégiques. En effet, le groupe va poursuivre son investissement dans ses produits et services client, consolider sa notoriété au niveau des marchés en essor, étudier avec profondeur coopération avec ses partenaires tant chinois qu’américains, se lier d’accords avec de nouveaux actionnaires au sein de l’alliance SkyTeam et accroître ses réussites.

L’activité passage représente près de 80% du chiffre d’affaires durant les premiers du groupe Air France-KLM. Des projets industriels dans l’activité passage a été lancés par le groupe dans le cadre du plan Transform 2015. Pour le long-courrier, il est question de renforcement de la rentabilité par la sortie de la flotte des avions les moins efficients, d’améliorer le rendement du programme et surtout la réorientation du produit. Un programme de restructuration a été lancé pour le moyen-courrier, ce dernier étant fortement déficitaire. Mais, les choix stratégiques du groupe ne sont pas remis en cause par ces projets industriels. Le groupe a, en effet, persévéré dans le renforcement de sa présence sur les marchés en croissance, l’investissement dans ses produits et services et l’approfondissement de ses relations avec ses associés.

L’activité cargo représente 11% du chiffre d’affaires total, deuxième activité du groupe. Elle rassemble les activités d’Air France-KLM Cargo et de Martinair Cargo. Air France-KLM s’est vu confier régulièrement, depuis 2009, la commercialisation des soutes des avions d’Alitalia. Aussi, le contrat de joint-venture entre Air France, KLM et Delta incluse, dans les soutes des avions passage, le transport de fret.

Le groupe Air France-KLM a pour troisième métier la maintenance aéronautique, avec un chiffre d’affaires tiers de l’ordre de 4% du chiffre d’affaires, conçu avec des acheteurs extérieurs, représentant environ un tiers du chiffre d’affaires total. Air France Industries KLM Engineering & Maintenance (AFI KLM E&M) occupe le deuxième rang mondial parmi les acteurs multi-produits sur le marché de l’entretien aéronautique ou MRO (Maintenance, Repair & Overhaul). La tâche d’AFI KLM E&M est de garantir un support compétitif aux flottes d’Air France et de KLM, tout en étant un acteur MRO de premier plan sur son marché. Les principales autres activités de ce secteur sont l’activité catering et l’activité loisirs.

 

2. La formation en entreprise

Dans le climat économique concurrentiel mondial d’aujourd’hui, les entreprises cherchent à améliorer leurs marges brutes et augmenter la productivité. Elles sont de plus en plus en recherche des moyens pour améliorer les performances et l’efficacité des employés. Le développement des compétences et la formation par des programmes, souvent la cible de compressions budgétaires, peuvent aider les organisations à atteindre ces objectifs d’entreprise et à améliorer leur culture générale.

Intuitivement, de nombreux chefs d’entreprise et de gestionnaires tentent de comprendre la valeur de la main-d’œuvre. Cependant, de nombreuses entreprises ne parviennent pas à réaliser les avantages avec un minimum de stratégies visant l’amélioration des compétences des salariés dans leur organisation. En outre, ils n’ont pas une compréhension des secteurs d’activité qui sont directement touchés par les compétences et les connaissances des employés, y compris:

• L’augmentation de la productivité et l’amélioration de la performance,
• La réduction des charges,
• Le respect plus strict des politiques de l’entreprise,
• L’amélioration de la satisfaction client,
• L’application d’une politique morale visant la rétention des employés,
• L’augmentation des recettes et du rendement.

De nombreux dirigeants d’entreprises sous-estiment le coût élevé de la « non formation »[39].

 

2.1. Buts et avantages

Comprendre le phénomène de la formation des employés nécessite la compréhension de tous les changements qui ont lieu à la suite de l’apprentissage. Comme générateur de nouvelles connaissances, la formation des employés est placé dans un cadre stratégique plus large dans le cadre de la gestion des ressources humaines, à savoir la gestion organisationnelle globale, comme une formation programmée du personnel, à la fois individuelle et collective, dans le but d’en faire bénéficier à la fois l’organisation et les employés. Pour maintenir ces positions, acquises, et accroître l’avantage concurrentiel, l’entreprise doit être en mesure de créer de nouvelles connaissances, et non seulement se fonder sur ​​l’utilisation des compétences existantes[40].

Ainsi, la formation continue des employés a un rôle significatif dans le développement de la performance individuelle et organisationnelle. La procédure stratégique de la formation et le perfectionnement des employés doit encourager la créativité, l’inventivité et assurer le façonnage de toute connaissance organisationnelle de sorte à fournir à l’organisation l’unicité et l’authenticité par rapport aux des autres. L’apprentissage n’est plus le devoir et le privilège de ceux qui occupent des postes plus élevés et qualifiés dans le travail, il devient le devoir et le besoin de tout le monde. Les grandes organisations consacrent plus de fonds à l’apprentissage et la formation de leurs employés, avec une plus grande diversité et diverses possibilités de formation et de développement. Comprendre l’importance de l’éducation de la formation continue au sein de l’entreprise moderne représente un bon et rémunérateur investissement : de nos jours, les organisations mettent de côté plus de ressources pour cette activité, avec un investissement allant jusqu’à 3 à 5% de leurs revenus dans la formation.

Les organisations qui désirent adopter ce rythme doivent fournir à leurs employés  2% de leurs fonds annuel pour un total d’heures de travail consacré à la formation et l’apprentissage[41]. Ainsi, il est nécessaire pour les entreprises d’accepter le modèle permanent de l’apprentissage continu, vérité connue depuis plus de deux siècles. Denis Diderot, un philosophe français et lettré de l’époque des Lumières, a écrit: « L’apprentissage ne devrait pas être terminé quand une personne quitte l’école, il devrait englober tous les âges de la vie … de sorte de fournir aux gens, à chaque instant de leur vie, la possibilité de maintenir leurs connaissances ou d’acquérir de nouvelles connaissances »[42]. La seule façon pour les organisations, de nos jours, pour survivre est l’impératif d’innovation. Désormais, cela dépend de la connaissance que l’organisation possède, cet impératif peut être interprété comme le fait d’apprendre plus vite que la concurrence. La suite logique est la connaissance, la création, l’innovation et la création d’un avantage concurrentiel.

Il peut arriver que certaines organisations qui considèrent la connaissance tombent dans le piège du rassemblement des connaissances. La seule connaissance importante pour la société est la connaissance stratégique, des connaissances contribuant à augmenter la valeur de l’entreprise, la connaissance applicable, selon les besoins de l’entreprise, pour créer l’innovation et les avantages de la compétitivité. L’obtention de connaissances, l’apprentissage,  ne pourraient avoir un effet réel sur la qualité du travail que si elles sont harmonisées avec les besoins de l’entreprise, ses objectifs et ceux de ses employés.

Le choix des contenus de la formation, l’efficacité du contrôle de l’efficacité pédagogique et les méthodes d’enseignement, dépendra des objectifs et des besoins éducatifs clairement définis, les réponses aux questions de la formation, nécessaire pour réaliser la stratégie et la survie générale de l’entreprise, connaissances dont les employés ont besoin de posséder.

La formation et le perfectionnement des employés ne signifie pas seulement l’obtention de nouvelles connaissances, aptitudes et compétences, mais aussi la possibilité de promouvoir l’esprit d’entreprise, d’introduire les changements aux employés de sorte à encourager les changements de leur attitude, initier les employés aux décisions d’affaires importantes et les impliquer activement dans le processus de prise de décision.

Pour définir précisément les attentes et attirer une main-d’œuvre qualifiée, de plus en plus d’entreprises offrent un certain nombre d’heures ou de jours de formation annuelle. Les ressources les plus recherchées sont les personnes ayant certaines connaissances, compétences et aptitudes. Les entreprises qui se fondent sur la connaissance doivent préserver leur avantage concurrentiel en conservant une main-d’œuvre qualifiée, des travailleurs compétents dont leur motivation est à renforcer avec l’amélioration les systèmes de récompense et de la rémunération, selon les performances des travailleurs. Dans le cadre de l’organisation apprenante, ajouter de la valeur à l’organisation grâce à ses connaissances n’est pas suffisante pour le travailleur qui doit aussi recevoir connaissances : il donne autant de connaissances qu’il en reçoit. Pour les employés, de nos jours, le salaire n’est pas une incitation suffisante en soi, ils ont aussi besoin d’investissement dans eux-mêmes dans la mesure où il s’agit d’investir dans leurs connaissances[43].

 

2.2. La formation au sein de la stratégie d’entreprise

Le contexte de la formation en entreprise peut s’avérer être particulier, le but tendant, essentiellement et de façon permanente, vers la compétence, son acquisition, son développement et son entretien.

 

2.2.1. Compétences et notion d’employabilité

La mise en place d’une politique de gestion repose sur l’initiative de l’entreprise. L’entreprise, par le fait de reconnaître que les employés constituent de véritables ressources  et rémunère des compétences en conséquence, contribue à  être apprenante de l’employabilité des salariés et actrice de son propre développement. Cela découle aussi du fait que l’environnement professionnel est incertain et lié au changement continuel auquel il est soumis. De ce fait, l’entreprise n’a plus le contrôle sur la garantie de l’emploi à l’égard du salarié. Il apparaît alors logique qu’elle participe à la limitation du risque de chômage à travers  le développement de leur employabilité leur permettant au moins de se réorienter et de s’intégrer plus facilement sur le marché du travail.

Dans cette optique, une mise en place d’une nouvelle gestion des ressources humaines fortement individualisée est également nécessaire dans le but de :

• repérer les employés à fort potentiel contribuant à la compétitivité de l’entreprise,
• écarter les employés dont les prouesses sont médiocres.

En effet, les entreprises sont responsables quant à la favorisation de l’adaptation du salarié, à l’acquisition et au développement de nouvelles compétences, donc de leur employabilité.

Entreprise et salarié doivent être partenaires dans la notion d’employabilité. FINOT, affirme que : « Les salariés partenaires dans cette relation d’emploi basée sur l’employabilité et l’adaptabilité (employés-entreprise), devront de leur coté demeurer très attentifs à l’entretien et à la transférabilité de leurs compétences, et surtout au maintien et au développement de leur employabilité. »

Il revient alors à l’employabilité, en retour, de s’impliquer dans la gestion de son employabilité en participant à la bonne marche de son développement. En effet, il s’agit de comprendre à tout prix que le contrôle de l’employabilité implique de saisir de façon efficace des contraintes et des possibilités en présence.

Selon les auteurs, « L’employabilité est l’affaire de tous les salariés, tout d’abord parce le salarié se sent plus valorisé quand il sait faire quelque chose[44]. Ensuite, parce que s’il est amené à devoir quitter une entreprise quelle qu’en soit la raison (restructuration, réorganisation, diminution des effectifs), il devient plus facile de retrouver du travail dans une autre entreprise ou sur le marché de l’emploi. » Il revient alors au salarié de :

• grossir son portefeuille compétences,
• stimuler sa capacité d’adaptation,
• mouvoir d’une fonction à une autre ou d’un poste à un autre,
• s’investir dans les normes à la hauteur des exigences du marché du travail,
• adopter le besoin de l’entreprise à offrir des services contribuant à la rentabilité et à la fidélisation du client.

Ceci implique donc pour le salarié qu’il doit absolument être conscient :

• de la nécessité de s’adapter aux exigences du marché au risque d’en être écarté, sinon il sera écarté du marché,
• ce qu’il coûte et de ce qu’il rapporte à l’entreprise.

Il s’agit pratiquement d’anticiper tout risque de licenciement pour le salarié en exploitant sa « valeur  ajoutée, sa valeur  marchande  et sa position dans l’échiquier de l’entreprise ». En effet, c’est à travers l’employabilité que l’employé pourra on peut mesurer sa valeur marchande.

En contre partie de l’implication de l’entreprise quant au développement des compétences, le salarié se doit de connaître au bon moment ses capacités à offrir les compétences demandées ou requises, car leur sécurité par rapport à l’emploi en découle.

Bien évidemment, en ces temps de crise, le salarié doit aspirer à plus de mobilité professionnelle dans la mesure car les emplois stables sont de plus en plus menacés : « Se renouveler sans cesse, se découvrir, préserver son employabilité, tels sont les nouveaux challenges pour les salariés ». Aujourd’hui, l’idée de faire carrière au sein d’une même entreprise est révolue. Dans un esprit de dynamisme et d’ambition, le salarié se doit de prendre l’initiative en exigeant de lui-même une fonction aux multiples expériences.

Rester « employable » après de 10 ans passés dans une entreprise n’est, en effet, pas évident car le salarié est habitué à sa propre dynamique. Très souvent, les difficultés sont liées à l’intégration rapide et d’autre part, à l’apprivoisement des nouvelles missions.

Les bilans de carrière et les bilans de compétences sont très efficaces dans ce sens pour la détermination d’une future orientation vers un emploi. Les formations restent l’outil le plus utilisé par les salariés dans le but d’optimiser les expériences professionnelles^[45].

En clair,  il doit savoir poursuivre ses intérêts tout en étant à l’écoute de ceux de l’entreprise : « plus un salarié possède de compétences générales et transférables, plus il est employable, moins la probabilité de vivre des périodes longues de chômage est forte même sur le nouveau marché de l’emploi. Les salariés sont donc de véritables acteurs de leur employabilité »[46].

L’employabilité est donc devenue un mot-valise impliquant le salarié (capacités d’adaptation, compétences) et l’entreprise (moyens), voire l’Etat. En effet, le maintien de l’emploi suppose la nécessité de développer les compétences et de prévoir une remise à niveau : d’où la notion de dynamique d’anticipation.

C’est dans cette optique que s’inscrit la notion de mobilité professionnelle dans la logique de l’accroissement des compétences en vue de la gestion des transitions professionnelles et l’adaptation aux changements. L’importance dans la capacité d’anticipation réside dans le fait qu’elle permet de mieux parvenir à des transitions professionnelles à l’occasion d’un passage entre le chômage et l’emploi par exemple, ou dans le cas d’une permutation de poste.

Les évolutions démographiques et les mutations socio-économiques mettent les entreprises face à la notion des effectifs et de l’âge de ses effectifs, donc à la gestion des âges.  Cela suppose l’anticipation des départs massifs liés au vieillissement de la population active, notamment, mais également à l’organisation générale de toutes les catégories d’âge et à leurs besoins spécifiques en intégrant dans le même temps les évolutions réglementaires, organisationnelles, technologiques et économiques.

Ainsi, c’est la congruence entre les compétences, la mobilité professionnelle et la gestion des âges qui constituent les enjeux stratégiques immuables et indissociables de l’employabilité qui articule ces dimensions et intègre tous les niveaux, que ce soit individuels, organisationnels ou conjoncturels^[47].

 

2.2.2. Tutorat des seniors

Suite au Sommet de Stockholm en 2001, l’ensemble des pays européens se sont engagés à atteindre 50 % de taux d’emploi des 55 – 64 ans en 2010. Ceci est relatif à la formation professionnelle et donc au développement du tutorat, valorisant la fonction de tuteur, en par les salariés âgés de plus de 55 ans^[48].

Le tutorat retrouve son application dans la formation professionnelle continue. Un tuteur est chargé, de manière générale,  de veiller sur une personne mise sous tutelle. Dans le cadre professionnel, il s’agit plutôt d’une mission transfert de connaissances et de compétences à un jeune ou à un collaborateur, et en assurant le suivi. Il n’est ni un coach, ni un mentor, ni un consultant. Ceci associe la notion de compagnonnage où l’ancien transmet au nouveau.

Dans les textes juridiques, ses missions couvrent trois grands axes :

• L’accueil du nouvel arrivant dans l’entreprise
• Son accompagnement quotidien dans l’acquisition des gestes et savoir-faire professionnels
• Les relations avec l’organisme de formation^[49].

Selon Wauquiez^[50], le tutorat améliore l’emploi des seniors car Les dispositifs de tutorat permettent d’assurer la transmission des savoirs et savoirs faire. Pour les salariés, « il  permet à un salarié senior de percevoir sa retraite tout en continuant à travailler une période donnée afin d’exercer un rôle de tuteur auprès d’un salarié plus jeune ou moins expérimenté et de lui transmettre son savoir ».

Cependant, cette notion de tutorat engage « une confrontation intergénérationnelle » entre le jeune et son tuteur. En effet, il ne s’agit pas uniquement de différences d’âge mais aussi et surtout de « différences dans le rapport au travail, dans les attentes et dans la manière d’apprendre, de réfléchir ou de communiquer ». Autant de choses qui diffèrent les jeunes des seniors dans l’entreprise.

Selon l’enquête Ipsos/CGPME/Planète PME réalisé en 2005, les jeunes sont prêts à être initier par leurs aînés et apprendre d’eux :

• 86 % des jeunes reconnaissent qu’être formés par un collègue plus âgé permet « d’acquérir une expérience et un savoir-faire inégalables »
• 76 % considèrent que cela « permet d’être moins stressé car il y a quelqu’un pour réparer les erreurs ».

Du côté des séniors :

• 74 % pensent qu’encadrer un jeune « n’entraînera pas de tensions importantes »,
• 79 % jugent que cela « n’empêchera pas le jeune de progresser et de pouvoir faire ses preuves »^[51].

Dans ce sens, certains favorisent, par exemple, la transmission des compétences en mettant en place une organisation interne impliquant la gestion des âges dans leur politique. Ceci afin de favoriser un environnement sain et éviter « le choc des générations », notamment en constituant des équipes de travail mixtes entremêlant juniors et séniors.

Le but tend à :

• faciliter l’intégration des jeunes arrivants dans l’entreprise,
• valoriser l’expérience des seniors
• et permettre la transmission de leurs compétences et du savoir-faire.

2.2.3. L’accroissement des compétences

Tous s’accordent à dire que la capacité d’innovation et l’intégration aux nouvelles technologies reposent sur l’éducation et la volonté de développement des compétences. En effet, un profil qualifié et qui tend à apprendre continuellement inspire l’épanouissement à l’entreprise et la confiance aux investisseurs.

La réalité révèle la raison du frein dans la croissance de l’économie formelle productive, des pays à bas revenus, laquelle réside dans la carence de travailleurs accomplis et compétents. En effet, les personnes faiblement ou non qualifiées ne bénéficient souvent pas des avantages liés à la mondialisation.

Quant aux pays à moyens revenus, on constate à la fois un faible rendement lié à la pauvreté constamment présente interférant avec la forte croissance de la productivité d’une économie informelle. En effet, les seuls qui bénéficient d’une formation de qualité contribuant à la phase de transition vers une économie plus formelle sont les personnalités ayant eu une bonne éducation dans le cadre de politiques de renforcement macroéconomique visant l’emploi, et d’un environnement favorable à la croissance des entreprises.

Dans les pays à forts revenus, la pénurie de compétences est liée surtout à des causes démographiques et l’intensification de la concurrence. En effet, il s’agit pour ces pays à sociétés vieillissantes de favoriser l’apprentissage à long terme et d’améliorer les politiques de migration.

Des facteurs comme l’âge, les ségrégations de genre, l’ascendance ethnique, l’isolement rural, constituent des obstacles à l’accès à l’éducation, à la création d’emploi préparant les jeunes au marché du travail.

L’adaptation des compétences à la productivité, à l’emploi et au développement, implique d’adopter les stratégies suivantes :

• accommoder l’offre à la demande actuelle de compétences;
• soutenir les travailleurs et les entreprises dans l’ajustement aux changements,
• préparer les acteurs à la génération de nouvelles technologies^[52].

La Déclaration de l’OIT concernant « la justice sociale pour une mondialisation équitable » met l’accent sur le rôle prépondérant du développement des compétences dans l’amélioration de la productivité, la création d’emplois et les niveaux de vie. La Conférence internationale du travail, lors de sa 97ème session en 2008,  adopte les conclusions suivantes :

• Intégrer le développement des compétences dans les stratégies nationales du développement,
• Utiliser l’accroissement des compétences pour profiter des opportunités en présence et diminuer les conséquences négatives liées à la mondialisation (technologie, commerce, climat),
• Adopter un réseau d’éducation convenable associant l’instruction de base, la formation professionnelle, l’insertion professionnelle et la formation tout au long de la vie, tout en favorisant les échanges concernant les besoins et la qualité de la formation,
• Sensibiliser à une éducation et une formation de qualité à la hauteur du marché du travail, notamment les couches défavorisées de la société l’accès, constituent une approche holistique du développement des compétences dans le but de stimuler la productivité, la croissance de l’emploi et le développement^[53].

 

2.2.4. La mobilité professionnelle

Souvent, on a tendance à percevoir son parcours professionnel, surtout dans une petite entreprise, comme une voie sans issue. Cependant, la notion de mobilité professionnelle du salarié joue un rôle important dans cette évolution de carrière. La question de l’employabilité revient surtout à chaque changement d’emploi, que ce soit en interne (mobilité interne) ou en dehors de l’entreprise (mobilité externe).

En effet, l’employabilité peut signifier, pour un salarié en poste, sa capacité à évoluer dans son emploi, à occuper un nouveau poste et, pour un salarié de petite entreprise, à changer vraisemblablement d’entreprise.

 

• Mobilité géographique

Certains facteurs peuvent faire en sorte que le salarié ne soit pas favorable à la mobilité géographique et rester attachés au lieu de résidence :

• Les freins objectifs : qui comprennent le travail du conjoint, le logement à vendre, les attaches familiales, la scolarisation des enfants, l’environnement amical à recréer,
• Les freins subjectifs : constitués par la crainte du changement en général, accentuée pour les personnes les moins qualifiées moins ouvertes et moins aptes à apprendre et réapprendre de nouveaux us et coutumes, de nouveaux repères socioculturels.

Pour ces raisons, la mobilité se retrouve être réduite, constituant  une difficulté pour les entreprises ayant des filiales dans des régions différentes, notamment. Cela occasionne également,  pour l’entreprise, un obstacle pour recruter en dehors du secteur de l’emploi.

Par contre, ces freins constituent un bon atout pour maintenir son personnel à demeure, à condition bien sûr que le personnel le plus qualifié ne soit pas le plus mobile. Il s’agit donc de jouer sur l’attractivité de l’entreprise et de son environnement.

 

• Mobilité interne et externe

La question concernant la mobilité se pose devant le fait qu’il est déjà difficile de recruter du personnel mais surtout face à un salarié qui se plaît à occuper ses fonctions actuelles. En effet, les interrogations et les inquiétudes concernent surtout l’employé :

• la motivation à vouloir occuper le même poste, l’aspiration à évoluer, les comportements face aux responsabilités, le désir de hausse de rémunération,
• l’obligation à devoir s’adapter de façon perpétuelle au poste qui est en constante évolution, le développement optimal des capacités professionnelles (et être ainsi difficilement remplaçable),
• l’évitement des ruptures de carrière par l’anticipation par les salariés et l’entreprise.

Les contraintes résident, pour l’entreprise, dans le fait :

• d’avoir un plan de formation,
• d’évaluer les compétences individuelles en prenant en considération les motivations personnelles des salariés

Par contre, l’entreprise peut être assurée et motivée par l’amélioration de la performance par un professionnalisme accru des salariés^[54].

Le développement de l’employabilité des salariés suppose ainsi la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise. H. Rouilleault propose de « développer la mobilité externe contractualisée et protégée par une convention tripartite entre les deux entreprises et le salarié : le salarié bénéficierait ainsi d’un droit de retour dans l’entreprise d’origine jusqu’à la fin de la période d’essai dans l’entreprise d’accueil ».

Le principe de la mobilité professionnelle réside dans le fait de promouvoir des possibilités d’évolution de carrière et d’attribution sociale à l’encontre des salariés. En effet, elle doit constituer une protection contre la perte de l’emploi, pour les travailleurs. La bonne compréhension, l’anticipation et l’accompagnement dans la mobilité& professionnelle aide à son adoption.

 

Chapitre 2 : La formation à Air France : quelle action pour les ressources humaines ?

 

1. Objectifs et enjeux de la formation au sein de la compagnie

Dans un contexte économique  associé à des contraintes et de difficultés, la compagnie Air  France se doit de maintenir un niveau appuyé de  formation, laquelle accompagne les changements et les projets à la fois de l’entreprise comme des employés[55].

Des objectifs spécifiques fixés pour 2012 et 2013 ont été instaurés dans le cadre du Plan Transform 2015 et dont le but est l’accroissement de salariés formés, en termes d’effectif, avec des coûts réduits. A cet effet, il a été mis en œuvre de nouveaux programmes de formation de sorte à avoir un niveau de transfert de compétences optimisé au sein de l’entreprise, associé à la mise en œuvre de moyens à la disposition des dirigeants permettant une bonne application et pratique des actions de formation au lieu de travail.

7,8% des employés de la compagnie Air France a été formé en 2012, représentant un financement de 205 millions d’euros en 2012 contre 208 millions en 2011.

Le taux de réalisation, à Air France, remonte à 95%, en nette amélioration par rapport à 2011 qui a été de 90%. Un parcours de formation qui a permis l’intégration des modalités pédagogiques associant présentiel et e-learning est celui de la formation Blended Learning. Ceci a participé à l’augmentation du taux d’accès à la formation des employés de toute population et de tout secteur, en plus de fournir une réponse aux besoins des parcours d’apprentissage individuels.

A Air France, par rapport à 2011, les formations exécutées dans le cadre du Droit Individuel à la Formation (DIF) a légèrement augmenté pour le Personnel au Sol, soit 14,5% des heures effectuées en 2012. C’est en 2012 que les Personnels Navigants Commerciaux ont pu, pour la première fois, se former dans le cadre du DIF, et ce, en prenant sur leurs horaires de travail, ces formations pouvant seulement hors temps de travail jusqu’en 2011, ces formations pouvaient uniquement se dérouler). En 2012, ces formations sont  et elles de 15% des heures réalisées.

Les formations réalisées comprennent toujours les formations Métiers et de façon considérable, avec un taux d’atteinte à 78% en 2012, tandis que les formations effectuées dans divers domaines plus ou moins conjointes à plusieurs fonctions ont un taux supérieur à 21%. En 2012, Air France a réalisé, en tout, 1 808 305 heures de formation soit 31 heures en moyenne par employé.

Tout ceci représente et schématise la motivation, la volonté et l’engagement de la compagnie à œuvrer dans l’accompagnement chacun de ses employés dans leurs évolutions de carrière et d’organisation, ainsi que dans le développement des  compétences et des aptitudes.

Quant aux managers et aux Responsables Ressources Humaines, de nouvelles conceptualisations dans le cadre de la formation ont été mis en place de sorte à accompagner les modifications dans leurs secteurs.

Une option de formation Air  France-KLM appelé « Develop yourself and your team » a été créé et se destine aux dirigeants des escales internationales, consistant, à travers des modules prodigués en français et en anglais, en l’abord de la notion de gestion aborde. Enfin, il est permis à plus d’employés d’obtenir un diplôme par le dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE).

En somme, une entité qui délivre les formations transversales, Campus Formation, a pu être créée en décembre 2012.

 

2. Formation et mobilité[56]

C’est pour contribuer à l’employabilité et au développement des compétences que la formation s’inscrit dans l’accompagnement des transformations et les projets, de groupe ou individuels, des employés.

A Air France, le plan Transform 2015 implique une simplification de la grille de classification des fonctions, avec celle des organisations, de sorte à permettre la facilité des mobilités inter-métiers, contribuant à la maîtrise l’évolution de chaque salarié. A cet effet, la création d’outils, tels que l’Espace Mobilité, l’Observatoire des métiers  et la Bourse de l’Emploi a été fait, outils à la disposition des employés. Tout ceci s’inscrit dans la création de nouvelles mesures favorisant la  mobilité interne, en entente avec les syndicats. Pratiquement, en 2012, un nouveau poste a été attribué à chacun des 255 salariés de la Maintenance (E&M)  inscrits dans la formation programmée des Boeing 747 de la flotte.

Ces mobilités ont aussi engagé la mise en place de formations et de suivi individualisé. Inscrit dans l’engagement « Keeping the family together », il s’agit d’un projet qui représente une véritable référence dans la compagnie. L’atelier « Open Doors to your future » s’occupe d’informer les employés sur les possibilités diverses d’évolution d’emploi. Le programme « Room for Growth », au sein de la direction Commerciale, incite les  salariés à plus de mobilité.

Air France, malgré le contexte économique, persévère dans la prise en compte de sa responsabilité à l’égard des  futurs entrants sur le marché du travail, en leur donnant l’occasion d’acquérir une expérience professionnelle de qualité. En 2012, plus de 1 000 accueils ont été réalisés chez Air France pour prouver et renforcer son engagement pour l’alternance en redoublant le nombre de personnes formées.

 

3. Le e-learning : un projet inscrit au plan stratégique[57]

Selon Eric de Dreuzy, Directeur de « l’Ecole Informatique » chez Air France, le concept de e-learning est essentiel pour la compagnie et a nécessité la création d’une politique de déploiement. Pour l’entreprise, cela représente un investissement considérable en termes de budget, bien plus qu’un budget de formation. En  effet, il s’agit d’un projet plus grand et plus important, inscrit dans un processus de développement stratégique de l’entreprise. « Il s’agit de faire migrer, sur l’intranet d’Air France, l’ensemble de la documentation de formation. Nous sommes en train de refondre entièrement notre SI Ressources Humaines et nous pensons installer notre future plateforme de management de e-learning sur le système de gestion prévisionnel des emplois et des compétences », dit Eric de Dreuzy.

L’investissement dans l’informatique déjà réalisé remonte jusqu’à 1,5 milliard de francs avec un budget global de formation professionnelle de 1,2 milliard de francs, représentant 300 000 heures de cours). Dans ce sens, Eric de Dreuzy déclare : « Cela étant, notre objectif est de diminuer les coûts. C’est un argument supplémentaire en faveur de l’adoption des méthodes de e-learning. Par ailleurs, nos besoins en formation ont évolué. Nous avons récemment intégré de grands progiciels de gestion. Former le personnel à SAP par exemple, nécessiterait de 25 à 30 salles de cours. Les solutions traditionnelles ne sont plus adaptées à ce type de problématique ».

Air France a opté pour un processus de développement progressif de cette nouvelle technologie de sorte de permettre chacun salarié une intégration facile. Eric de Dreuzy déclare d’ailleurs à ce propos : « Nous avons saisi l’opportunité de périodes de changements importants pour l’entreprise (installation du cyberespace physique à Orly Sud au moment du renouvellement des PC par exemple) pour mettre en place notre dispositif. Baptisé cyberespace, celui-ci combine lieux physiques (au cœur du sièges d’Air France à Orly et à Roissy) et site en ligne (cyberespace virtuel) ».

Actuellement, Air France dispose du « cyberespace en ligne », solution temporaire de e-learning qui propose les mêmes services que le « cyberespace physique ». Eric de Dreuzy  déclare : « Nous avons élaboré tout un bouquet de services s’appuyant sur un réseau de tuteurs (auto-formation, cybercafé, mise à disposition de documentation multimédia, ateliers d’initiation à la recherche d’informations, show room de présentation des innovations en matière de NTIC, revue de presse informatique, événements thématiques, …) ». C’est pour leur charisme, leurs capacités relationnelles, leur aptitude d’écoute leur ouverture d’esprit, et leur qualité organisationnelle que les tuteurs sont sélectionnés. « Le principe du tutorat nous paraît fondamental. Notre souci était d’intégrer les attentes (accès facile, évaluation avant/après, contenus personnalisés,…) de l’utilisateur informatique, qui souhaite conserver son autonomie, tout en se réservant la possibilité de recevoir des conseils ou obtenir de l’aide en cas de nécessité », selon Eric de Dreuzy.

Une association permettant d’apprivoiser personnel et outils en ligne a été créée,  l’« espace réel/espace virtuel ». Cet espace virtuel sert aux personnels en escales dans l’accessibilité à la documentation électronique. Ceci permet à l’entreprise, comme toute grande entreprise digne de ce nom, d’avoir une approche individualisée de ses employés.

« Dès qu’il se connecte sur le hub interne, l’intranaute est immédiatement identifié. Selon son profil, nous pouvons ainsi lui recommander des solutions de formation individuelles » précise Eric de Dreuzy. Aussi, pour prétendre à l’adaptation de la stratégie de formation aux cibles, il est nécessaire de savoir répondre aux questions en rapport avec :

• l’utilisateur du poste de travail
• les besoins de cet utilisateur
• nature de sa demande : ponctuelle (acquisition de compétences, perfectionnement, etc.)
• besoin de formation initial (technicien ou un nouvel utilisateur) ?

« Nous avons développé toute une gamme de recettes permettant de mixer différentes formules d’apprentissage (cours traditionnels, stages, documentation papier, électronique sur cédérom ou en ligne,…). Les plus branchés vont opter naturellement pour la formation en ligne lorsque d’autres se sentiront plus à l’aise avec des outils traditionnels. A chacun de choisir la solution qui conviendra le mieux à ses attentes. Le e-learning reste un choix complexe à divers points de vue (pédagogique, technique, communication) » explique Eric de Dreuzy. « Quoi qu’il en soit, cette technologie deviendra rapidement incontournable. « Pour qu’elle soit efficace et bien acceptée, il est indispensable que la technique, le marketing et la communication interne travaillent main dans la main ».

Un programme de e-learning, à Air France, vient de démarrer et se destine à la formation d’environ 15 000 salariés sur 60 000 du personnel naviguant, utilisant l’utilisation d’un nouvel outil pour consulter leur emploi du temps. « Pour répondre à ce besoin précis, nous avons décidé d’éliminer la formule du stage (trop coûteux) ainsi que le cdrom (peu de succès), mais de combiner plusieurs méthodes : show-room de démonstration, auto-formation locale et formation à distance », s’explique Eric de Dreuzy.

 

Chapitre 3 : Des moyens pour réaliser l’objectif : les techniques pédagogiques et démarches de formation[58]

 

            La formation peut être élaborée et dispensée par des experts internes ou par un spécialiste externe à l’entreprise. Si la formation appropriée existe déjà, créer un nouveau programme de formation peut être coûteux. Un achat pour le bénéfice de la formation peut fournir un accès à l’expertise non disponible à l’interne. Les organisations externes peuvent fournir du matériel de formation ou des cours de formation pour les employés. Les fournisseurs externes peuvent procurer un « prêt-à-utiliser » en termes de matériel de formation, tels que des matériels audio-visuels, des progiciels et des simulateurs. Ils peuvent également fournir une formation en cours complet, comme c’est généralement le cas avec l’enseignement à distance. Peu importe l’ampleur de la participation d’une organisation externe, il est encore nécessaire de suivre le cycle de formation pour s’assurer que le programme réponde aux objectifs de la formation qui ont été établis. Les cours et matériaux devront également être évalués selon la qualité  et la façon dont ils répondent aux objectifs de formation. Dans certains cas, les matériaux doivent être modifiés pour répondre aux besoins identifiés. Plus le cours de formation répond à ces exigences, plus le temps nécessaire à la préparation de la formation peut être considérable. En l’absence de formation appropriée ou d’indisponibilité du matériel, il peut être nécessaire d’en concevoir un en interne.

 

1. Détermination de la méthode la plus appropriée

Le format de la formation doit être adapté à la tâche et aussi au personnel. Les styles d’apprentissage peuvent varier considérablement entre les individus et pourtant ne sont pas souvent pris en compte lors de la conception de la formation. Différentes personnes apprennent de différentes façons et ce fait n’est souvent pas pris en compte lorsque les programmes de formation sont formulés.

Les principes qui concernent l’apprentissage des adultes sont énumérés ci-dessous :

• Le principe de préparation : les utilisateurs doivent être prêts à apprendre ou à un travail de préparation est demandé, à défaut,
• Le principe de l’association : s’appuyer sur les compétences existantes, continuer à s’entraîner dans un contexte,
• Le principe de la participation : la participation active est plus efficace que l’écoute,
• Le principe de répétition : les aide-mémoires soulignent l’importance des points clé,
• Le principe de renfort : concerne les réactions enthousiastes et positives du formateur. Il est nécessaire de toujours récompenser l’effort et fournir une rétroaction constructive.

Il est souvent utile de distinguer les conditions de formation selon les situations et les besoins. Ces besoins de formation sont très différents et donc différents formats et horaires seront nécessaires pour chaque cas. Les méthodes de formation peuvent être combinées et différentes moyens peuvent être utilisés pour trouver le mieux adapté de sorte à répondre aux besoins de formation. Les combinaisons sont faites à partir des méthodes et des matériaux utilisés, comme on le verra ci-dessous.

Le matériel de formation peut être très simple ou très compliqué selon exigences. Ceci ajoute à la participation des apprentis en associant les idées avec l’imagerie, ou en renforçant ce qui a été enseigné. Quelques exemples courants qui peuvent être utilisés sont les suivants:

• aides audio-visuelles:
• Les cassettes audio
• Les cassettes vidéo
• Les diapositives projetées ou PowerPoint
• Les diagrammes.
• imprimés:
• Manuels
• Classeurs
• Documents
• Tableaux de conférence préparés.
• Des outils, des machines et équipements:
• Simulateurs
• Outils en milieu de travail
• Modèles.

Beaucoup d’entre ces matériaux peuvent être obtenus auprès des organismes de formation ou ils peuvent être recréées par le formateur ou acquis depuis le lieu de travail.

 

2. Les autres approches

Le nombre de méthodes de prestation de la formation est aussi variée que les besoins de formation. Chaque besoin est unique et la formation doit être adaptée pour répondre à ces exigences par une combinaison des types de formation. En termes généraux, les méthodes utilisées peuvent être regroupés dans les catégories suivantes.

• Formation à distance: Couvre de nombreuses options de formation où le formateur et le stagiaire ne sont pas co-situés. Les stagiaires travaillent à travers des manuels ou autre matériel de cours, à la maison ou au travail, en communiquant par courrier, par téléphone ou par courriel. L’évaluation est faite par auto-test, postée dans les documents de test ou dans des centres d’examen.
• Formation en classe : Un professeur enseigne aux nombreux stagiaires, loin de l’environnement de travail, afin de donner des instructions sur un ensemble particulier de sujets. Un ou plusieurs formats pourrait être utilisé, y compris les présentations avec des vidéos, des ordinateurs, des diapositives, des tableaux blancs, des exercices et du matériel didactique. La formation en classe permet aux enseignants de donner un aperçu conceptuel d’un sujet et correspond à l’enseignement des compétences interpersonnelles.
• Formation d’emploi: Démonstration et pratique supervisée avec des équipements et des procédures à l’intérieur de l’environnement de travail. Les stagiaires travaillent pendant qu’ils apprennent leur métier, étant surveillé par un employé plus expérimenté qui connait la tâche. Le formateur peut fixer des objectifs en fonction des besoins du système et du stagiaire. La formation limitée à des tâches peut être effectuée.
• Formation intégrée: la formation est noyée dans le système étant utilisé sous la forme d’instructions ou de fichiers contextuels d’aide. Aussi connu comme la formation du « juste à temps », la formation se passe juste avant d’effectuer la tâche.
• Formation assistée par ordinateur : Toute technologie électronique peut être utilisée pour créer et offrir une formation. Les stagiaires utilisent des progiciels, qui combinent des vidéos, des animations, des photos, des textes et du son à apprendre. Cela peut aussi inclure des tests interactifs, la tenue des dossiers et la fonctionnalité de gestion des étudiants.
• Formation sur simulateur: porte sur la création d’un environnement artificiel et l’exécution de scénarios pour les stagiaires qui doivent les utiliser pour connaître les réponses. Le niveau de la complexité du simulateur est dépendant des exigences de formation et peuvent varier, l’instructeur fournissant une rétroaction au stagiaire à grande échelle en termes de contrôle des systèmes interactifs. La formation sur simulateur est essentielle pour la formation sur les systèmes critiques et complexes de sécurité. Elle est aussi efficace pour pratiquer des scénarios d’urgence. Les simulations de table peut être aussi efficace que la formation sur simulateur et, dans la plupart des cas, sont nettement moins chères.

 

3. Le suivi

Le suivi de la formation peut être divisé en trois types:

• la clarification,
• les cours de recyclage,
• le renforcement des compétences.

 

• La clarification

Ces informations doivent être figurées aux stagiaires sur leur performance. Cela doit inclure les résultats de l’évaluation, dans lesquels les réponses étaient incorrectes. Une note négative de passage à une évaluation correspond à moins de 60%, mais si une personne atteint 75%, il existe encore un quart du programme qui n’est pas assimilé correctement à l’évaluation. Cela peut être dû au stress des examens ou à l’oubli, mais pourrait également être dû à un manque de compréhension qui pourrait entraîner des comportements dangereux involontaires. Clarifier ces domaines avec le stagiaire aura but d’identifier ou d’apporter des explications supplémentaires. On pourrait alternativement identifier si la formation elle-même contient des hypothèses erronées concernant la connaissance et la compréhension des stagiaires.

• Le recyclage

Si une personne ne parvient pas à atteindre les objectifs fixés par les objectifs de formation, un suivi procédure doit être en place pour identifier où les défaillances se sont produites et comment les besoins de formation de cette personne peuvent être satisfaits. Initialement, il pourrait s’agir de répéter la formation, et de réévaluer l’apprentissage du stagiaire. Si, toutefois, les objectifs ne sont toujours pas atteintes, alors la formation ne répond pas aux besoins de formation de l’individu et une nouvelle approche pourrait être nécessaire, par exemple, un coaching. Il est possible que la non-réalisation se produit pour une autre raison: l’alphabétisation, la dyslexie, le daltonisme, les déficients auditifs ou les capacités physiques pourraient également contribuer, et le processus d’évaluation pourrait devoir être reconsidéré.

 

• Le perfectionnement

Le perfectionnement des compétences et des connaissances se dégradent avec le temps. Cela peut se produire par manque d’utilisation, préférant des méthodes de travail alternatives, etc. Pour ces raisons, la nécessité d’une remise à niveau par la formation doit être identifiée, en réservant un temps de formation, sans omettre l’enregistrement sur la matrice de formation. Lorsque la formation prend fin, l’employé doit être invité à assister à des cours de recyclage, afin de s’assurer que les compétences restent en vigueur. La fréquence du besoin de cours de recyclage devra être évaluée pour chaque formation, en prenant en compte le fait que les compétences et les connaissances sont essentielles à la sécurité.

Si un cours n’a pas atteint ses objectifs et les exigences à combler les lacunes spécifiques de compétence, le cycle de formation peut être réitéré pour identifier correctement les lacunes de la formation dans l’étape du cycle de formation et le parcours est redessiné en conséquence.

 

Chapitre 4 : L’objet de mon projet de recherche

 

            Ce chapitre nous sert de rappel quant au choix du thème de notre travail et de début de mise au point méthodologique pour la partie exploratoire, que l’on verra ci-dessous.

 

1. Rappel de la problématique

J’ai souhaité aborder la thématique de la formation à Air France, à travers l’action stratégique des ressources humaines. Pour ce faire, j’ai mené une recherche sur la problématique de la mise en place d’une action de formation impulsée par les ressources humaines dans le sillon de la stratégie d’entreprise.

Etant salarié de cette entreprise, je suis chargé de réaliser une réflexion/ rencontre des managers et décideurs de l’entreprise sur les points d’intérêts et besoins en formation pour conduire une démarche de changement des comportements et attitudes  du personnel navigant, dans l’objectif de la  politique de prévention santé et sécurité au travail.

 

2. Méthodologie : dimensions et variables observables

Dans cette partie, nous allons tenter de donner du sens à la situation de départ en mettant en lien les éléments de la phase théorique développée au préalable, et ceux de celle que voici, afin d’en dégager des hypothèses explicatives.

En premier lieu, nous tenterons d’abord d’étayer notre méthodologie d’enquête dans le but d’expliciter les moyens auxquels nous avons eu recours pour le recueil des informations, en même temps de situer l’intérêt des données dans la solution à notre problématique.

 

1.1.      Population et outils utilisés

La problématique de départ du mémoire est, rappelons-le, la suivante, « la mise en place d’une action de formation impulsée par les ressources humaines dans le sillon de la stratégie d’entreprise ».

Afin de répondre à cette problématique, je suis descendu sur terrain pour interroger les personnels sols et navigants, membres de la DGRH et/ou intégrés de la sous-direction RH de la compagnie Air France, directement en face-to-face ou par mail, au moyen d’un questionnaire, pour pouvoir dégager des tendances.

Aussi, dans un premier temps, il a fallu construire un outil d’enquête nécessaire à la tenue des entretiens afin d’établir un lien entre la théorie et la pratique.

En outre, il a été signalé aux personnes auditées que l’anonymat de son identité et des lieux serait respecté, et que chacun pourrait avoir accès à mon mémoire s’il le souhaitait.

 

1.2. Méthodologie proprement dite

La démarche méthodologique utilisée dans cette enquête est qualitative. Ce type d’enquête consiste à définir au préalable un guide de questionnement  précis que l’on soumet à l’interviewé, sans influencer ni orienter les réponses de l’interviewé, selon le besoin de l’enquête en laissant d’ouverture à l’interlocuteur. Ainsi, après consolidation des objectifs de recherche et l’affinement de certaines questions, l’outil d’enquête final se constitue d’un questionnaire composé de 6 questions « ouvertes ». En effet, cet instrument a semblé le mieux adapté puisqu’il permet d’obtenir des données d’ordre qualitatif et d’avoir accès aux points de vue des professionnels.

Il s’agit pour nous d’effectuer une recherche qualitative axée sur la tendance générale, en matière de formation au sein de la compagnie Air France, notamment, en ce qui nous concerne. Cette démarche est le plus couramment utilisée lorsque la recherche porte sur l’obtention d’une réponse non précise, laissant parler l’interviewé, pour pouvoir recueillir au mieux son point de vue. La recherche qualitative a tendance à impliquer des phrases ouvertes sans valeur numérique directe. Il y a une transmission directe des pensées de la part des répondants. Bien qu’il soit possible de faire tourner des réponses qualitatives en données numériques, le processus peut être difficile et imprécise si ce n’est pas un bon choix pour les analyses.

 

1.3. Le questionnaire

Le questionnaire est un moyen commun de collecte de données qualitatives et quantitatives. Cependant, l’établissement d’un questionnaire peut nécessiter un certain temps dans la production et l’analyse. Il est donc essentiel que les questions posées soient soigneusement construites de manière à assurer, autant que possible, que l’interviewé reçoive les informations prévues, aussi fiable que possible.

Ainsi, le questionnaire choisi est bien sûr utilisé dans la mesure où il est nécessaire d’orienter les réponses des interviewés dans le sens de notre thème, orienter sans influencer. En effet, la liste du questionnaire choisie est exhaustive. Le choix a porté sur des questions ouvertes afin d’orienter le sujet interviewé.

Notre guide de questionnement porte sur les questions suivantes :

• Quels sont les enjeux stratégiques en termes de formation pour la Direction en 2012-2013 parallèlement au Plan TRANSFORM 2015?
• Comment Air France accompagne les transformations dans le cadre du projet industriel et stratégique Transform 2015 ? (vision salariés)
• Quelles particularités pour la formation des salariés chez Air France ?
• Comment mettrez-vous en œuvre la formation comme outil de prolongement stratégique ?
• Comment pensez-vous observer les retours sur votre politique de la formation ?
• Rencontrez-vous des problématiques dans la mise en place de votre action ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 3 : UNE ACTION D’INGENIERIE DE  FORMATION AU SERVICE DES MANAGERS

 

Inscrite dans la démarche générale d’ingénierie, l’ingénierie de la formation concède elle-même, à l’aide d’outils, à des processus, des procédés dans diverses situations pour défendre la production.

 

Chapitre 1 : Ingénierie de formation au service du management

           

            L’ingénierie de la formation, au contraire de la formation qui contribue à avoir un investissement immatériel, doit explorer la maîtrise des moyens de détermination des difficultés et de l’élaboration de la formation elle-même, sans utiliser d’une manière légère ou irréfléchie l’outil.

 

1. Définition de  l’ingénierie de formation

Ce n’est pas indépendamment de toute autre activité que celle de la formation existe. Au cours de son histoire, le secteur de formation a connu un bon d’évolution ayant abouti à une relation entre la formation professionnelle continue et le travail, dans le cadre d’une disposition économique évolutive et au développement du marché de l’emploi. A cet effet, il existe plusieurs notions qui ont concouru à l’évolution de la formation, dont l’emploi. Aujourd’hui, avec ces contributions, considérer la formation comme une seule activité ou un but en soi devient insuffisant. Pour être surement utilisé, il convient d’associer la formation à un moyen comprenant plusieurs parties :

• Prévision et analyse des besoins,
• Construction des actions selon un plan,
• Réalisation et évaluation.

C’est cette démarche intégrale que l’on appelle « ingénierie de formation ».

L’ingénierie de formation constitue un ensemble de démarches de procédés à la fois homogènes et systématiques dont l’application du concept des pratiques ou des processus de formation vise l’atteinte efficace du but préalablement fixé[59].

Dans le cadre de l’élaboration du dispositif de formation, l’ingénierie de formation s’intéresse spécialement au déploiement des compétences de sorte à fournir une réponse à une demande donnée[60].

Concrètement, l’ingénierie de formation conçoit la mise en œuvre de moyens et pratiques qui concernent :

• l’analyse de la demande et les besoins de formation ;
• la création d’un projet de formation ;
• la détermination des méthodes et procédés à mettre en œuvre ;
• la planification et le suivi de la formation ;
• l’évaluation de la formation ;
• les processus envisagés d’approbation[61].

Le Boterf définit cette ingénierie de formation comme étant « l’ensemble coordonné des activités de conception d’un dispositif de formation (cursus ou cycle de formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources éducatives, session ou stage…) en vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa viabilité »[62]. L’approche globale compétence, pour compléter cette définition, est à apporter au concept de la formation intégrant globalement l’ingénierie des compétences : « Cette approche allait conduire à élargir et modifier assez considérablement la notion d’ingénierie de la formation. Cela se traduit par le passage d’une ingénierie de la programmation à une ingénierie du contexte. Ce que signifiait un schéma directeur, c’était que la production des compétences ne relevait pas seulement d’une ingénierie de la formation mais d’une ingénierie beaucoup plus globale ou de multiples facteurs devaient concourir »[63].

 

2. La mise en place d’une action de formation[64]

La formation est l’un des investissements les plus rentables dans lequel une entreprise peut investir.

 

2.1. Les étapes

• définition et analyse des besoins.

Cette étape identifie les activités pour justifier un investissement pour la formation. Les techniques nécessaires pour la collecte de données sont constituées par les enquêtes, les observations, les entrevues et les commentaires des clients. L’objectif de l’établissement d’une analyse des besoins réside dans le fait de trouver les réponses aux questions suivantes:

– « Pourquoi » la formation est-elle nécessaire?

– « Quel » type de formation est nécessaire?

– « Quand » la formation est-elle nécessaire?

– « Où » la formation est-elle nécessaire?

– « Qui » ont besoin de la formation? et « Qui » dispensent les cours de formation?

– « Comment » la formation sera effectuée?

En déterminant les besoins de formation, une entreprise peut décider quelles connaissances, compétences et attitudes sont nécessaires pour améliorer la performance de l’employé en conformité avec les normes de l’entreprise.

L’analyse des besoins est le point de départ pour toutes les formations. L’objectif principal de toutes les formations est d’améliorer la performance individuelle et organisationnelle. L’établissement d’une analyse des besoins est, et doit toujours être, la première étape du processus de formation.

 

• élaborer des programmes et manuels de formation

Cette étape prévoit l’élaboration et la description  des normes et procédures actuels. Les descriptions de poste devraient être claires et concises et peuvent servir d’outil de formation important pour l’identification des lignes directrices. Une fois que la description de poste est terminé, une liste complète des normes et des procédures devraient être établies à partir de chacune des responsabilités décrites dans la description de poste. Cela permettra d’uniformiser les orientations nécessaires à une future formation.

 

• pourvoir le programme de formation

Cette étape est responsable de l’instruction et de la prestation du programme de formation. Une fois que les formateurs sont désignés, la technique de formation doit être décidée, que ce soit pour la formation sur le tas, la formation en groupe, les séminaires et les ateliers, celles-ci étant les méthodes les plus populaires. Avant de donner une séance de formation, il est nécessaire d’avoir une connaissance approfondie des caractéristiques d’un formateur efficace, devant avoir :

– Un désir d’enseigner la matière enseignée.

– Une bonne connaissance de la matière enseignée.

– Une capacité à motiver les participants à « vouloir » apprendre.

– Un bon sens de l’humour.

– Un aspect dynamique et une bonne posture.

 

– Une forte passion pour leur sujet.

– Une forte compassion envers les participants.

– Un équipement audiovisuel approprié pour améliorer la session de formation.

Pour réussir un programme de formation, le formateur doit être conscient de plusieurs éléments essentiels, dont le contrôle de l’environnement de formation, une bonne planification, l’utilisation de différentes méthodes de formation, de bonnes aptitudes à la communication et à la participation des stagiaires.

 

• évaluer le programme de formation

Cette étape permettra de déterminer l’efficacité et la rentabilité du programme de formation. Les méthodes d’évaluation sont en pré et post-enquêtes et portent sur :

• les commentaires des « apprentis »,
• la mise en place d’une analyse coût / bénéfice décrivant les dépenses et les rendements,
• l’augmentation de la satisfaction des participants et des profits réalisés.

L’évaluation des programmes de formation est sans aucun doute l’étape la plus importante dans le processus de formation. C’est cette étape qui va indiquer l’efficacité de la formation comme du formateur.

Il existe plusieurs avantages évidents à l’évaluation d’un programme de formation. D’abord, les évaluations fourniront une rétroaction sur le rendement du formateur, en lui permettant de se perfectionner dans le futur. En outre, les évaluations indiquent un rapport coût-efficacité. Enfin, les évaluations sont un moyen efficace pour déterminer l’efficacité globale du programme de formation pour les employés ainsi que pour l’entreprise.

L’importance du processus d’évaluation après la formation est essentielle. Sans cela, le formateur n’a pas une véritable indication de l’efficacité de la formation.

 

2.2. Les attributions du formateur

Le formateur doit gérer le processus d’apprentissage en aidant les stagiaires à acquérir les connaissances, les compétences et les attitudes nécessaires pour répondre aux objectifs de la formation. Le formateur doit guider les participants pour compléter les activités prévues dans le programme de formation et s’assurer que les stagiaires communiquent efficacement en groupe et individuellement. Le formateur doit être sûr d’avoir l’attention complète des participants avant l’entrée en la matière. Pour attirer l’attention, le formateur peut procéder comme suit:

• Réglage du climat d’apprentissage

Le formateur doit créer un climat propice à l’apprentissage. Les participants doivent apprendre à se connaître les uns les autres, afin qu’ils puissent interagir librement, comme ils apprennent. Le formateur doit créer un environnement dans lequel participants estiment que leurs opinions sont respectées. Ces conditions rendent l’apprentissage plus agréable et excitant. Par conséquent, le formateur doit préparer une ambiance qui encourage les élèves à s’ouvrir, n’hésitant pas à participer. Un environnement propice à l’apprentissage est essentiel à au processus d’apprentissage des stagiaires. Il est important de créer un climat d’apprentissage sain dès le début de la formation, en utilisant des méthodologies appropriées pour garder les participants impliqués dans l’apprentissage. Le processus de l’apprentissage des adultes doit être un plaisir. Un environnement d’apprentissage amusant prête à la réalisation des objectifs de formation. Il donnera également au formateur l’occasion de vérifier les connaissances et les aptitudes des participants et de déterminer ce qui doit être corrigé, renforcé.

Il est important que le formateur soit à l’aise et confiant avec le contenu de la formation. Le formateur doit savoir dès le début si la formation impliquera le renforcement des compétences, le renforcement des connaissances ou de changements d’attitude et doit concevoir la formation de manière appropriée.

• Le temps de la séance de planification

Les séances devraient être programmées de telle manière qu’ils n’aillent au-delà des heures normales de travail. Pour éviter les débordements, le formateur doit éviter de programmer de longues séances d’heures vers la fin de la journée, par exemple. Les sessions et les activités qui exigent une plus grande concentration doivent être programmées à des moments où les stagiaires sont concentrés, et programmer des sessions interactives durant les périodes où l’énergie des participants les niveaux sont bas. Par exemple, les séances de travaux pratiques ou de démonstration se passent mieux dans l’après-midi lorsque les niveaux de concentration des stagiaires sont faibles.

 

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats à partir d’une enquête qualitative

            Suite à notre enquête, nous allons présenter ci-dessous les résultats. Il est à remarquer que les réponses ont été synthétisées, de sorte à fournir des éléments de réponses cohérentes, en vue de l’établissement des recommandations.

Dans notre enquête, il n’y a eu ni distinction selon l’âge, le sexe, l’ancienneté dans le service, le plus important étant de répondre à notre problématique, précédemment établie.

 

1. Résultats de l’enquête

Dans nos résultats synthétiques, on a pu, donc, recueillir les quelques grandes lignes suivantes.

Parallèlement au Plan TRANSFORM 2015, les enjeux stratégiques en termes de formation pour la Direction en 2012-2013 s’inscrivent dans :

–           l’utilisation de la formation comme un outil stratégique d’accompagnement des personnels par l’implication de tous les acteurs.

–           la création d’un lien entre formation, compétences et stratégie d’entreprise.

–           la mise en évidence du rôle essentiel du capital humain pour favoriser la performance.

–           la pérennité de l’entreprise par l’amélioration de leur marge.

–           la réponse aux exigences réglementaires fortes  du métier RH.

–           la mise en place d’un parcours pédagogique validant.

Dans le cadre du projet industriel et stratégique Transform 2015, la compagnie Air France doit faire face à des projets de transformations. Selon les salariés, cela doit porter les points suivants :

–           Renforcement des compétences des personnels au grade de la maîtrise et de l’encadrement sur les fondamentaux du management.

–           Le développement de compétence en management, soutenu en 2013, en s’appuyant essentiellement sur l’offre Campus, en présentiel ou en e-learning.

–           La formation « Clarifier son rôle de manager » sera également prescrite aux instructeurs.

–           La formation en e-learning de développement personnel

–           La prise en compte de la perception du personnel d’encadrement en renforçant leur rôle de manager vis-à-vis des équipes.

Chez Air France, la formation des salariés présente quelques particularités :

–           chaque salarié peut constituer son parcours de formation dans son plan de carrière, et être favorisé dans sa relation avec son N+1 avec la mise en place, depuis quelques années, d’un PASSEPORT formations internes,

–           l’Entreprise pérennise son Plan de Formation,

–           l’Entreprise œuvre pour l’évolution de ses salariés en parallèle avec son développement,

–           les compétences métiers et la mobilité sont favorisées,

–           la mise en place d’une politique interne de gestion des talents pour le personnel navigant sert à détecter les compétences, afin d’exploiter des compétences en capital déjà existantes

–           en termes de modernisation, la notion de gain d’image est prônée.

Ci-dessous sont illustrés les étapes de mise en œuvre de la formation comme outil de prolongement stratégique :

–           Former les personnels RH, CE et CCE sur ces dispositifs,

–           Démarche volontariste de la compagnie Air France elle-même,

–           Mise en place et application de politique de déploiement du e-learning,

–           Utilisation du Cyberespace : bouquet de services et tutorat ; NTIC,

–           Application d’une approche personnalisée de ses salariés en mixant différentes formules d’apprentissage (cours traditionnels, stages, documentation papier, électronique sur cédérom ou « en ligne »,…).

–           Renforcement de la communication interne,

–           Renforcement du rôle des managers dans l’action de formation de sorte à améliorer l’image de l’entreprise et professionnaliser les managers.

Selon les professionnels interviewés, les retours sur la politique de la formation de la compagnie sont observables sur :

–           la mise en place d’un tableau de bord de l’appréciation de la politique de formation,

–           l’établissement d’indicateurs de suivi de la satisfaction des stagiaires et retour sur les résultats au regard des objectifs de formation fixés en amont

–           la création d’un comité paritaire de suivi qui mesure la qualité de l’application des dispositions prévues par l’accord.

Ainsi, dans la mise en place de cette action, les problèmes rencontrés portent sur :

–           l’importance de l’investissement pour la mise en place de Plan, qui a justifié des explications auprès du personnel tout entier (CE, CHSCT, salariés,…),

–           la difficulté de garantir une innovation permanente,

–           l’insuffisance de capitalisation et partage des expertises,

–           le renforcement de la coopération des personnels dans la conduite de changement.

Enfin, selon les interviewés, l’innovation repose sur le développement des compétences et capacités des collaborateurs, s’il y a une cohérence entre management, formation et compétence. Cela passe par la culture et la vision des dirigeants (culture d’entreprise) créent implicitement une cohérence dans la façon de concevoir les développements organisationnels, humains et techniques. Il devient nécessaire pour l’entreprise de pouvoir s’appuyer sur des valeurs partagées et portées par les dirigeants et leurs plus proches collaborateurs.

 

 

2. Recommandations

La formation est le processus d’amélioration des compétences, des capacités et des connaissances des employés qui leur est nécessaire pour effectuer une tâche particulière ou non. Le processus de formation des employés conduit à la modulation une performance de qualité de ces derniers. Elle est naturellement continue et sans fin. Que ce soit pour la compagnie Air France, ou toute autre entreprise, la formation est essentielle pour le développement organisationnel et le succès de l’entreprise, ainsi que de ses employés et s’avère être fructueuse tant pour les employeurs que les employés. Un employé deviendra plus efficace et productif s’il est bien formé.

La formation doit être dispensée selon quatre motifs de base:

• Les nouveaux candidats nouvellement recrutés d’une entreprise reçoivent une formation qui consiste à se familiariser avec la mission de l’organisation, la vision, les règles et les règlements, et les conditions de travail.
• Les employés en service sont formés pour actualiser et améliorer leurs connaissances.
• Si des remises à niveau et des amendements doivent avoir lieu, la formation est dispensée afin de faire face à ces changements.
• Lorsque la promotion et l’évolution dans la carrière deviennent importantes, la formation est dispensée afin que les employés soient prêts à partager les responsabilités de niveau supérieur de l’emploi.

La formation du nouveau personnel doit clairement être effectuée dès que possible après leur embauche. L’idéal est que la formation fasse partie de leur période d’essai, longue ou non, ou qu’au moins que la formation commence avant que l’employé ne commence à travailler, selon un programme de formation bien planifié qui devrait être appliqué tout au long de la vie de l’entreprise.

Le perfectionnement du personnel devrait être programmé régulièrement, dans le cadre du fonctionnement normal de l’organisme. Probablement, au minimum, chaque employé de l’entreprise devrait avoir la possibilité de bénéficier d’une formation continue au moins une fois par mois. Certaines organisations peuvent mener ou commanditer une formation continue du personnel plus souvent, parfois dans le cadre d’une réunion hebdomadaire ou bihebdomadaire. Ces possibilités de formation pourraient être « discrètes », dans le cadre d’une présentation d’une demi-heure durant la réunion du personnel, ou « officielle », comme une présentation ou un atelier par un expert de renommée nationale dans le domaine, en fonction des ressources de l’organisation.

Les éventualités de perfectionnement professionnel peuvent être plus rares, car elles nécessitent généralement l’argent. La plupart des petites organisations n’ont tout simplement pas les moyens de payer pour les membres du personnel, payer les frais de la tenue d’une conférence pouvant être dur. Un compromis pourrait consister à proposer aux membres du personnel de profiter d’au moins une possibilité de perfectionnement professionnel par an.

Voici quelques règles générales pour la planification d’un programme de formation du personnel :

• Impliquer les membres du personnel dans la planification et la mise en œuvre des programmes de formation. Qu’ils soient dans le contrôle direct de la formation ou non, les personnes qui travaillent sont les mieux placées pour comprendre au moins une partie de leurs besoins. Même le nouveau personnel peut participer à la planification de la formation. En outre, la participation du personnel dans la planification et la réalisation d’un programme de formation des membres du personnel donne la propriété au programme d’être tenu en compte et considéré par les participants.
• Répondre aux besoins des membres du personnel : S’ils sont impliqués dans la planification de la formation, la participation n’est pas seulement symbolique, mais conduit à des ateliers spécifiques, sessions, etc.
• Couvrir les sujets que les membres du personnel jugent importantes. Cela signifie simplement que les sujets devraient être identifiés et aborder.
• Organiser la formation dans les formes et les situations des membres du personnel: cercles d’étude, etc. Tout aussi important, ne pas favoriser les situations auxquelles les membres du personnel ne sont pas habitués.
• Utiliser des matériels qui répondent aux questions de manière appropriée et intéressante.
• Planifier l’instruction autour des besoins des membres du personnel. Pour les nouveaux employés, cela signifie le moment à partir duquel ils se présentent au travail, afin qu’ils puissent obtenir les bases dont ils ont besoin. Pour le développement du personnel, cela signifie plusieurs choses :
• Planifier ou réajuster les horaires de travail afin que personne ne soit en conflit avec son travail tout en bénéficiant de la formation.
• Former à des heures convenables pour autant de personnes que possible.

Nous avons pu voir précédemment certaines lignes du plan TRANSFORM 2015, et son contenu semble garantir l’essentiel de ces points de recommandations. D’ailleurs, notre enquête exploratoire, au sein de la société Air France elle-même, que cela soit à travers l’interview des professionnels ou via le ressenti des salariés, confirme bien la légitimité de la formation et surtout l’évolution, la nécessité de développement de cette option, dorénavant, au sein des entreprises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

La formation et le développement efficace et efficient des employés constituent un élément essentiel à la poursuite de la croissance de toute entreprise dans un monde de plus en plus « commercial ». Une entreprise exige de ses employés d’être engagés et flexibles afin de faciliter son expansion et sa pérennisation. L’expansion de toute entreprise repose sur la fidélisation des clients existants et l’acquisition de nouveaux. Tous les clients ont besoin d’être confiant et ce fait repose sur l’engagement flexible des partenaires offrant les plus hauts standards de service pour répondre aux objectifs de l’entreprise. C’est dans ce sens que  l’approche structurée de la compagnie Air France porte, en optant sur la formation et le développement des compétences de ses salariés, que cela soit sur la fonction, la connaissance des clients,  la fidélisation des collaborateurs, etc.

La formation n’est souvent considérée que pour les nouveaux employés seulement. C’est une erreur parce que la formation continue des employés en service leur permet de s’adapter à l’évolution rapide des exigences du poste. En effet, les objectifs du programme de formation se rapportent directement aux besoins déterminés par le processus d’évaluation et visent à aider l’employé et l’entreprise en même temps qui bénéficie des compétences du salarié formé.

En somme, dans le marché économique actuel, notamment dans celui du secteur aérien, il est essentiel d’investir d’une autre manière pour s’en sortir. La compagnie Air France étant consciente de cela affiche une véritable politique de la formation de son personnel ; cela a d’ailleurs été illustré à travers notre enquête qualitative.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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