docudoo

La gestion du recrutement et de la formation dans le cadre de la GPEC des pays européens.

Sujet : La gestion du recrutement et de la formation dans le cadre de la GPEC des pays européens.

INTRODUCTION

La GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une préoccupation des dirigeants d’entreprise dans sa mise en œuvre. En effet, dans le souci d’améliorer les décisions et de répondre aux satisfactions de tout un chacun dans le domaine de l’emploi et des compétences, la mise en place d’un système GPEC dans l’entreprise s’avère nécessaire. L’implication des directeurs et/ou supérieurs hiérarchiques dans le développement des compétences et du souci de la sécurité d’emploi des collaborateurs, amène les entreprises à appuyer encore plus cette démarche des Ressources Humaines. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est le chemin vers la conception, la mise en œuvre et permet le contrôle des politiques et pratiques visant à réduire les écarts au niveau des besoins et des ressources de l’entreprise sur le plan des effectifs et des compétences et ce d’une manière prévisionnelle. La GPEC met aussi en évidence la compétence. La compétence combine connaissances, savoir-faire techniques et relationnels et aptitudes pour produire de la performance dans l’entreprise. La GPEC a une double dimension : collectif et individuel. Il s’agit au niveau collectif d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue des effectifs et des compétences et de permettre une rencontre avec les représentants du personnel ; au niveau individuel, il s’agit d’attribuer à chaque collaborateur d’avoir un rôle dans son parcours professionnel, de le sécuriser, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet de carrière. « La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise [1]». Et ce, sur le plan de l’évolution des métiers pour faire face aux changements organisationnels et de développer les compétences des salariés. Cette dimension prévisionnelle de la GPEC consiste à planifier et concorder les emplois et les besoins de l’entreprise avec les carrières des employés[2]. Avec la GPEC, les entreprises peuvent donc anticiper ses besoins et en même temps apportée des éclaircissements sur certains problèmes en RH et de ce fait améliorer et faciliter les décisions futures en RH. La GPEC est un ensemble des pratiques pour gérer puis prévoir une évolution soutenue et continue ainsi que le renouvellement des besoins en compétences tout au long de la carrière d’un collaborateur[3]. « La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle[4] ». Aussi avec les évolutions des marchés, des technologies, des produits et des organisations, les entreprises doivent s’adapter dans les domaines du développement de politique de gestion, en Ressources Humaines et Social. Les entreprises européennes adoptent cette stratégie à travers la flexicurité. Les entreprises européennes dans l’entreprise de ces démarches facilitent les politiques de mobilité des employés, du recrutement et de la formation. Cette flexicurité permet d’instaurer plus de souplesse dans les relations entre les employés et les employeurs. Et par là même, elle permet de renforcer la sécurité de l’employé dans son parcours professionnel. Historiquement, le concept de flexicurité vient du Pays-Bas. Cette stratégie européenne provient de plusieurs travaux académiques dont celui de l’allemand Günter Schmid dans son développement du marché transitionnel. La flexicurité vise à apporter un certain équilibre dans les obligations des salariés titulaires de contrats non standards dans un accord entre partenaires en 1995. Le modèle standard de la flexicurité présente la sécurité comme un besoin exclusif des employés et la flexibilité comme un besoin exclusif des sociétés. Le modèle Danois dans la flexcurité est considéré comme une référence en Europe. En effet, comme les différents types de sécurité comme emploi occupé, capacité à retrouver un emploi, revenu et de flexibilité comme variabilité du revenu peuvent être combinés dans une matrice, le modèle de flexicurité du Danemark a plus ou moins pu combiner ces différents types. Le modèle européen de flexicurité répond à quatre grandes composantes : la souplesse et la sécurisation des dispositions contractuelles, les stratégies globales d’apprentissage tout au long de la vie, les politiques actives des marchés du travail, les systèmes de sécurité sociale modernes[5]. Comment la GPEC intervient-elle dans le recrutement et la formation dans les pays européens ? Nous essaierons dans cette étude de comprendre et le fonctionnement de la GPEC au sein des entreprises. Ensuite, nous développerons la gestion du recrutement et de la formation et enfin nous analyserons le recrutement et la formation dans le cadre de la GPEC à travers les pays européens.

  • L’intérêt de la GPEC pour les entreprises et les Etats
  • Les débuts de la GPEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche récente. Mais des tentatives ont été visibles à travers des lois comme l’indique cette citation extraite du préambule de l’accord national interprofessionnel du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi « Les parties signataires du présent accord sont convaincues qu’une politique active de l’emploi s’impose dans une économie en mouvement ; une telle politique doit viser l’utilisation optimale des capacités de travail et par conséquent à la réduction des périodes de non-emploi. Elles affirment leurs responsabilités respectives en ce domaine ». Et, dans l’alinéa 4 de ce préambule s’ajoute : « les entreprises doivent jouer leur rôle dans une politique de sécurité de l’emploi. Dans tous les cas elles doivent s’efforcer de faire des prévisions de façon à établir les bases d’une politique de l’emploi. » C’est avec la loi du 2 août 1989 et sa circulaire que va commencer petit à petit l’instauration de la GPEC dans les entreprises « sur les prévisions annuelles et pluriannuelles et les actions, notamment de prévention et de formation, que l’employeur envisage de mettre en œuvre compte tenu de ces prévisions, particulièrement au bénéfice des salariés âgés ou présentant des caractéristiques sociales ou de qualifications qui les exposent plus que d’autres aux conséquences de l’évolution économique ou technologique » (Article L2323-56). La GPEC commence à asseoir une certaine notoriété au cours des années 80[6]. La promulgation de la loi du 18 janvier 2005 affirme l’intérêt pour la GPEC pour les employés. Le texte de loi demande aux employeurs « d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Elle peut porter également, selon les modalités prévues à l’article L320-3, sur les matières mentionnées à cet article » (article 2245-15 du code du travail). Avec cette loi, la GEPC relie stratégie et gestion prévisionnelle des emplois. Il renvoie aux outils et dispositifs tels que la formation, la VAE, le bilan de compétences, l’accompagnement à la mobilité pour amener à une politique efficace de l’emploi. Et enfin, le texte met en avant la mise en place d’un accord entre les dirigeants d’entreprise et les employés.

  • Le contexte légal de la GPEC

La GPEC est basée sur la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 à l’initiative des Ministres Jean-Louis Borloo et Gérard Larcher qui introduit une nouvelle obligation triennale de négocier, à l’article L 320-2 du code du travail : « Dans les entreprises, et les groupements d’entreprises, qui occupent au moins 300 salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins 150 salariés en France, l’employeur est tenu d’engager tous les trois ans un négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires.[7]»

Toutes les entreprises peuvent donc mettre en place une démarche GPEC. Mais la négociation  d’un accord GPEC doit être mise en place tous les 3 ans. Cette négociation d’un accord GPEC concerne d’après la loi :

  • Les entreprises employant 300 salariés et plus et dotées d’une ou plusieurs sections syndicales ;
  • Les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés ;
  • Les groupes de l’Union Européenne ayant un établissement de plus de 150 salariés en France.

Il y a des lois qui renforcent l’application de la GPEC au sein d’une entreprise :

  • La loi de modernisation sociale (4 mai 2004) qui stipule l’accès à la formation des salariés tout au long de la vie
  • La loi de cohésion sociale (18 janvier 2005) qui impose la négociation tous les 3 ans d’un accord GPEC
  • La loi de sécurisation de l’emploi (14 juin 2013)

Avec la Borloo, en 2005, les entreprises concernées par la cohésion sociale doivent négocier d’un accord GPEC avec les représentants du personnel tous les 3 ans sur les questions de :

  • La stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires
  • Les mesures d’accompagnement susceptibles d’être associées à la GPEC (formation, VAE, bilan de compétences, mobilité professionnelle et géographique…)
  • Les conditions d’accès à la formation professionnelle et de maintien de l’emploi des salariés âgés.
  • Principes généraux de la GPEC
  • Le champ d’application

La GPEC est basée sur le Management relationnel par le développement des compétences comportementales des managers envers les collaborateurs[8] ; la valorisation des potentiels au sein de l’entreprise et la capacité pour l’entreprise d’anticiper les futurs besoins ou écarts en compétences[9] et impacte dans l’évolution des compétences par la carrière ; dans la formation par rapport à l’ascension sociale ; dans la détermination, l’ambition, la volonté personnelle qui sont l’essence même de l’évolution des compétences et enfin dans les intérêts personnels. La GEPC dans sa dimension de gestion et de prévision, intervient sur le volet collectif pour relever les questions de l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, et de mettre en place des règles et des moyens facilitant de façon préventive à l’ajustement des besoins / ressources. Elle contribue aussi sur le volet individuel pour encourager de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son ascension professionnelle. La GPEC s’adapte aux moyens et aux spécificités de l’entreprise toujours de façon à prévoir les écarts entre les besoins. La GPEC implique aussi toutes les entités dans l’entreprise afin de favoriser et donner les moyens de dialogue social avec les représentants du personnel[10]. La notion de temps et de la proactivité est la particularité de la GPEC mais aussi, le poids donné aux rencontres sociales et au dialogue entre dirigeant et collaborateur fait de la GPEC une démarche particulière. Grâce à la GPEC il est possible de déterminer les ressources humaines actuellement disponibles, les ressources humaines nécessaires à moyen terme, les besoins actuels en emploi et les besoins futurs en emplois. Dans la GPEC, il est important de relever que l’emploi évolue dans le temps d’où la nécessité de bien le définir, de le gérer, de prévenir son évolution, de mesurer l’impact au de l’entreprise au niveau de l’organisation du travail, de faire évoluer en permanence la structure de l’entreprise en fonction des évolutions des méthodes de travail et de mettre en place des méthodes pour contrôler les écarts.

  • La gestion prévisionnelle

« Gérer, c’est préparer, organiser, mettre en œuvre et contrôler des processus de décision, ce qui suppose à la fois un dessein et une détermination. Ces phases successives concourent à un même résultat : faire en sorte que l’organisation dispose en temps voulu des ressources dont elle a besoin, en nombre et qualité, pour assurer sa mission. »[11] En gestion des ressources humaines, la gestion « prévisionnelle » peut être associée à la « gestion prévisionnelle du personnel, des effectifs, des emplois ou des compétences ». De par plusieurs nominations de grands auteurs en Gestion des Ressources Humaines, tels que Thierry et Sauret, Mandon, Egg, la prévention en RH peut être nommée comme « préventive », « anticipée », « anticipatrice ». Ces différentes nominations de par sa fonction prévisionnelle découle la GPEC. « La GPRH recouvre l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les RH »[12]. L’auteur met l’accent sur la phase de préparation des décisions, qu’il s’agisse des options engageant le personnel à long terme (choix des niveaux de qualifications à l’embauche, politique de formation, etc.) ou de la prise de décision plus quotidienne (mettre sur pied une action de formation, fixer le montant d’une augmentation individuelle, orienter un collaborateur, etc.)[13] Comme les ressources humaines sont un facteur de production. Elles contribuent à la réalisation des objectifs organisationnels. Gérer les ressources humaines revient moins à gérer des personnes qu’à gérer la contribution qu’elles peuvent apporter à atteindre les objectifs de l’entreprise par rapport à leur compétence et savoir-faire. « Les prévisions sont réalisées pour agir et non pas seulement pour savoir. Ainsi la GPRH a une double fonction : savoir et agir et ce respectivement en fonction des études nécessaires à la connaissance des emplois et des ressources ; les politiques et pratiques de GRH. »[14]

  • La notion de compétences

La compétence est un processus permettant à un individu, dans le domaine professionnel, de mobiliser un certain nombre de ressources d’une manière spécifique pour produire une performance prédéfinie. Deux approches doivent être étudiées lorsqu’il s’agit de compétences : l’approche comportementale et l’approche métier.[15]

  1. L’approche comportementale

Dans l’aspect comportemental, les compétences sont associées aux qualités personnes personnelles de chacun. Elles caractérisent l’individu, ses capacités et ses possibilités en termes d’évolution. D’ailleurs Mc Celland et Mc Ber ont pu élaborer une liste de 11 compétences génériques pour décrire cette approche comportementale dont voici quelques exemples : l’initiative, l’esprit critique, le contrôle de soi ou la créativité. Cela a permis d’aboutir au modèle du Big Five- Digman en 1990 et Hogan et Roberts en 1996- de la personnalité pour définir l’approche comportementale de la compétence.

  1. L’approche métier

Ici la compétence c’est l’élément professionnel qui permet à un individu d’exercer une activité reconnue par l’entreprise. Mais avoir un métier implique que l’individu soit capable de réaliser et/ou gérer une situation professionnelle donnée en mettant en application ses ressources pour qu’il soit vraiment compétent[16].

 

Schéma 1- L’équation de la compétence selon Lecoeur (2008)

 

La compétence est le point de ralliement entre les ressources personnelles de l’employé et les exigences requises par l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.

 

Cependant la compétence ne relève pas seulement de l’individu. En effet dans certains cas, la compétence d’un individu est indissociable de celles de ces collègues. La compétence ne prend parfois sa véritable dimension que dans un environnement qui facilite la possibilité d’exprimer ses potentialités. Dans cette optique, l’individu et la structure sont co-responsables. Dans le cadre d’une GPEC, les compétences sont prises en compte à deux niveaux. Sur le plan collectif, on retiendra les référentiels de compétences, les règles du jeu en matière d’évolution de carrière…Sur le plan individuel, l’on notera la gestion personnalisée des compétences et toujours l’évolution de carrière.

 

  • La mise en place d’un système GPEC dans une entreprise

La mise en place d’un système GPEC peut être rentable à une entreprise et depuis la la loi de cohésion sociale le 18 janvier 2005, elle est devenue obligatoire pour les groupes et entreprises de plus de 300 salariés. La mise en place de la GPEC au sein d’une entreprise tient compte de l’application de divers instruments que sont les référentiels métiers et compétences.

  • Les référentiels métiers et compétences
  1. Les référentiels métiers

Une entreprise désirant mettre en place une démarche GPEC, doit élaborer des référentiels métiers et emplois. Cela revient à l’identification du nombre de postes et de métiers. A noter que ces deux notions sont différentes. Selon Le Bortef [17]:

  • Le poste peut être défini comme la situation individuelle de travail. C’est l’ensemble des tâches, missions et activités effectuées par un collaborateur : il est sous-entendu ici une approche organisationnelle.
  • Le métier c’est « l’ensemble évolutif d’une situation professionnelle » et pour le gérer, valeurs, ressources et notions y sont affectées. C’est une approche qui tend vers le professionnalisme.

Il est important de faire cette distinction car la GPEC est plus centrée sur le métier. Le Bortef en fait la nuance par le schéma ci-dessous :

 

Schéma 2- Distinction entre les notions de métier, emploi et poste (Le Bortef, 2007)

b)Les référentiels de compétences

D’après Lecoeur[18] cette fois, il est nécessaire de construire des référentiels de compétences au sein de l’entreprise suivant trois composantes essentielles :

  • La pratique professionnelle, qui est une pratique ou un comportement observable avec des objectifs/ résultats attendus et qui se formule souvent avec un verbe conjugué à la troisième personne du singulier (ex : Accompagne le directeur des ventes dans la rédaction des documents commerciaux) ;
  • Les savoirs qui désignent les connaissances théoriques liées à un métier spécifique (ex : méthodologie de rédaction des documents commerciaux) ;
  • Les aptitudes professionnelles qui représentent des notions transverses à différents métiers ou famille de métiers (dans notre exemple il s’agit de l’esprit de synthèse, capacité de rédaction)

L’élaboration de ces référentiels sera de pouvoir évaluer un collaborateur suivant ses compétences. En donnant à cette procédure objective, renforcement de l’équité. Elle permet aussi d’avoir une idée sur les compétences et par là même de faciliter les réajustements organisationnels.

Ces outils donnent alors la possibilité aux collaborateurs de distinguer et de saisir ce que l’entreprise attend d’eux. Cela prend en compte de l’évolution de carrières.

  • Le rôle de la GPEC

La GPEC est un outil des ressources humaines qui a pour but la gestion préventive de l’’emploi. Elle aide à anticiper les mutations de l’entreprise afin de gérer au mieux les conséquences en matière de ressources humaines. Les dispositifs de la GPEC doivent impliquer le développement des collaborateurs dans leurs actions.

Il s’agira par exemple de développer des entretiens de compétences et de carrières pour permettre au salarié d’évaluer ses compétences et d’identifier les actions de développement à entreprendre. Il sera plus facile pour le collaborateur d’accéder aux compétences qui lui permettront de gérer sa carrière à long terme pour pouvoir s’épanouir dans l’entreprise.

A cet effet, la GPEC favorise les actions de formation et de mobilité qui permettront aux collaborateurs de mieux gérer leur parcours professionnel et de progresser dans l’entreprise. Avec la GPEC, les dirigeants d’entreprise pourront avoir une meilleure idée des compétences et des collaborateurs disponibles afin d’établir une politique de recrutement plus efficace en se basant sur les véritables besoins de l’entreprise.

Aussi avec la loi de cohésion sociale, loi Borloo du 18 janvier 2005, la GPEC doit être négociée tous les trois ans dans l’entreprise. La GPEC se fonde donc sur quatre principes[19] :

«Les modalités d’information et consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires » ;

« La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées, en particulier en matière de formation, VAE, bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la mobilité professionnelle et géographique des salariés » ;

« Les modalités d’information et de consultation du CE lors d’un licenciement économique ayant des incidences sur l’emploi, concernant le contenu d’un PSE par dérogation aux dispositions des livres III et IV du code du travail » ;

« Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leurs accès à la formation professionnelle »

Aussi la négociation d’un accord GPEC permet la mise en place d’une cartographie des compétences. La GPEC permet donc d’identifier clairement les besoins de formation ou d’évolution à envisager pour détenir les compétences clés nécessaires en vue d’améliorer l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur le marché. Dans toutes ses actions, la GPEC doit favoriser le développement de compétences dans le cadre de la formation, la mobilité, le transfert des compétences.

Le rôle principal de la GPEC en entreprise est de préparer l’avenir en assurant le maintien et l’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise à travers les compétences et les ressources des collaborateurs.

  • Les outils de la GPEC

La GPEC est un outil qui permet d’avoir une vision de compétences à maintenir ou à développer. Elle permet donc d’ajuster les compétences des salariés à leur poste et inciter les dirigeants à établir un référentiel des emplois et des compétences. Le référentiel des emplois et des compétences permet d’identifier les compétences au sein de l’entreprise en tenant compte de différents critères comme :

  • Les aptitudes et les capacités professionnelles exigées ;
  • L’implication dans le travail qui tient compte la conscience professionnelle, régularité des efforts fournis, disponibilité et adhésion aux valeurs de l’entreprise ;
  • La considération de la dimension collective du travail qui englobe la capacité relationnelle, esprit d’équipe, leadership…
  • La capacité de faire face à diverses situations : adaptabilité, initiative, créativité, esprit d’analyse, flexibilité

Les outils de la GPEC permettant l’identification des compétences ou à les faire évoluer sont la description de poste, l’entretien annuel d’évaluation et la formation.

Dans le cadre de la GPEC, la description de poste consiste à inventorier les compétences requises. C’est un outil de base qui sert à l’orientation des collaborateurs pour son parcours professionnel.

L’entretien annuel d’évaluation permet d’estimer la compétence du collaborateur par rapport aux objectifs attendus par l’entreprise et qui est formulé dans la description de poste. A travers cet entretien, l’on pourra déterminer si le collaborateur a besoin ou non d’une formation. L’entretien annuel d’évaluation permet de faire le point sur l’emploi occupé, ses évolutions prévisibles de cet emploi, le niveau d’adéquation des compétences des salariés à ce poste et les aspirations de ce dernier. L’entretien annuel d’évaluation permet aussi de construire un plan de formation adapté à l’objectif défini en déterminant les actions de formation nécessaires.

La formation est planifiée selon les besoins en compétence recueillis au cours de l’entretien annuel d’évaluation. Grâce à la GPEC, les formations seront nécessaires pour des compétences qui ont besoin d’être développées, d’autres seront reconverties car obsolètes. La mise en place des actions en formation est nécessaire. Ces actions peuvent être plus ou  moins lourdes. Il se pourrait qu’elles ne soient que du partage d’expériences, un tutorat, une formation à distance, du e-learning ou encore un stage.

Les données obtenues au cours des entretiens individuels et des descriptions de poste peuvent être combinées. En effet, cela permettrait de repérer les compétences utiles de chaque collaborateur et les compétences dont il va falloir investir en formation soit dans une perspective de développement ou dans la perspective de reconversion.

  • La gestion du recrutement et de la formation dans le cadre de la GPEC
  • Historique du recrutement et de la formation

Le recrutement a toujours existé et son évolution est liée aux grandes étapes de l’histoire du monde du travail. Les critères de sélection varient en fonction de ces étapes. Le mot « recrutement » tire son étymologie au sein de l’armée pour désigner l’action de trouver de nouvelles « recrues ». Après la première guerre mondiale, c’est le plein emploi en France et le seul critère pour être embauché à cette époque est la motivation. Le taux de chômage augmente avec la crise économique de 1929. C’est vers le XXème siècle que l’on voit apparaître les tests psychotechniques, pour les cadres seulement d’abord et de véritables procédures de recrutement en France. A la fin de la seconde guerre mondiale, les offres de travail abondent avec la croissance économique des années 50. Autour des années 70 et face à ce besoin massif de personnel, les entreprises font face à la difficulté de trouver des mains d’œuvre qualifiées et par là même le manque de temps de vraiment recruter sur des bases et des stratégies élaborées. D’où la naissance des cabinets de recrutement et d’intérim. Les jeunes intègrent tôt les entreprises pour être formés et concevoir un « plan de carrière ». A la fin des années 70, les premières méthodes d’évaluation vont se faire connaître et avec cela l’apparition des batteries de tests psychologiques pour évaluer les capacités des candidats. Après le choc pétrolier de 1973, le chômage augmente et les entreprises sont contraintes de rationaliser et normaliser les procédures de recrutement avec le renforcement des politiques de gestion pour faire face à la crise. Aujourd’hui « le recrutement devient stratégique dans la mesure où il vise à remodeler à moyen terme, une partie significative de la population de l’entreprise en cohérence avec sa volonté stratégique et non à pourvoir simplement des postes »[20] Avec les évolutions des marchés et des technologies, les Ressources Humaines, avec le recrutement, est stratégique et devient même un moyen de marketing. L’on peut donc essayer définir le recrutement comme étant un processus qui permet de sélectionner et d’engager le meilleur candidat au sein d’une entreprise. L’opération de recrutement est considérée comme la vitrine de l’entreprise et est menée de façon individualisée en tenant compte de la personnalité, du ressenti et du profil psychologique de chaque candidat. Anne Chantal Dubernet-Hardy analyse au sens du sociologue Mauss la période de recrutement comme étant un moment déterminant pour l’entreprise dans la mesure où il peut aboutir à un échec et que durant les entretiens s’établit un lien social entre le recruteur et le candidat[21].

La formation est devenue une véritable institution au sein des entreprises dans les années 80, pour accroître la productivité de la main d’œuvre. Il est un outil indispensable et au service des salariés. Les objectifs étant de développer les compétences et les qualifications des employés mais aussi à promouvoir et faciliter la délégation et la responsabilisation de tous. Dans les années 2000, les entreprises mettent à l’écart ceux qui ne sont diplômés, les moins informés, bref, les la concurrence s’installe aussi entre les candidats dès le recrutement. Aussi, les salariés exigent-ils une formation reconnue par l’Etat, les entreprises face à cette situation. Cela donne une valeur ajoutée du marché du travail. Aussi, la formation professionnelle continue est-elle devenue une obligation nationale, spécifiée dans le code du travail. D’où l’article L.6311-1, qui stipule qu’elle « a pour objectif de favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien dans l’emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et l’accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle, de contribuer au développement économique et culturel et à leur promotion sociale. Elle a également pour objet de permettre le retour à l’emploi des personnes qui ont interrompu leur activité professionnelle pour s’occuper de leurs enfants ou de leur conjoint ou ascendant en situation de dépendance » La formation professionnelle continue a évolué avec les changements du marché du travail dont voici les dates marquantes en France :

  • Loi du 16 juillet 1971 sur la formation continue : donne le droit aux salariés de bénéficier d’une formation professionnelle ou personnelle, financée par son employeur.
  • L’ordonnance du 26 mars 1982 création des missions locales et des Points d’Accueil d’Information et d’Orientation ; organisation de la formation en alternance pour les jeunes travailleurs.
  • La loi Rigoult du 24 février 1984 obligeant les entreprises dotées d’un comité d’entreprise à le consulter deux fois par an sur la formation professionnelle.
  • La loi du 4 juillet 1990 : création de l’Office Professionnel de Qualification des Organismes de Formation Continue qui garantit la qualité de la formation proposée par la délivrance de labels aux prestataires.
  • La loi quinquennale du 20 décembre 1993 relative au travail, à l’emploi et à la formation professionnelle sur le financement de la formation professionnelle.
  • La loi sur la réduction du temps de travail du 19 janvier 2000 la formation devient une composante du temps de travail.
  • La loi sur la modernisation sociale du 17 janvier 2002 qui institutionnalise la Validation des Acquis de l’Expérience.
  • La loi du 4 mai 2004 sur la « formation professionnelle tout au long de la vie », création du Droit Individuel de la Formation aboutissant à un contrat de professionnalisation.
  • La loi n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 apporte beaucoup de changements tels que : réduction du nombre de rubriques du plan de formation de 2 à 3, bénéfice du Droit Individuel de la Formation ouvert au licenciement pour faute grave, élargissement du public éligible au contrat de professionnalisation avec possibilité de tutorat externe.

 

  • La notion de recrutement

Le recrutement est un acte de gestion qui se fait dans l’urgence ou de manière planifiée. Quoi qu’il en soit, c’est une étape essentielle dans la gestion RH d’une entreprise. Donc qu’il s’agisse d’un poste vacant ou d’un recrutement pour la création d’emploi. Il est nécessaire de définir les caractéristiques de l’emploi et ses conditions :

  • Caractérisation de l’emploi en termes de fonctions, d’activités qui structurent l’emploi ;
  • Identification de la mission attendue de l’emploi ;
  • Repérage des compétences essentielles à mettre en œuvre en termes de connaissances, de savoir-faire, d’aptitudes et de qualité ;
  • Mettre en évidence les conditions d’exercice de l’emploi (environnement relationnel, hiérarchie, degré d’autonomie, complexité de l’information à traiter…)

Le recrutement est un ensemble de procédures par lesquelles les entreprises se procurent le personnel dont elles ont besoin. Il est devenu à travers les temps de plus en plus stratégiques. A travers le recrutement, l’entreprise se fait connaître. Le recrutement peut se faire à travers un cabinet de recrutement. Il peut se faire en interne comme en externe.

  • Le recrutement en interne donne la possibilité à un collaborateur ayant déjà travaillé au sein de l’entreprise. C’est un choix stratégique car il connait déjà la culture et les valeurs de l’entreprise. La mobilité interne est créée et peut se faire entre d’un département ou peut impliquer un déplacement géographique.
  • Le recrutement en externe : cette démarche s’implique dans le marché de l’emploi.

Il s’agit donc de sélectionner des candidats aptes à assurer les différentes fonctions qui seront assignées au sein de l’entreprise. Il faut alors pour cela une bonne connaissance de l’entreprise à intégrer. Et, les RH de procéder à : « une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, à l’identification du profil correspondant, à la recherche fructueuse du candidat compétitif et enfin à son intégration réussie dans l’entreprise [22]»

Schéma 3- Les 8 étapes du recrutement par B. Martory et D. Crozet[23]

Il est essentiel de bien définir les besoins de l’entreprise et de tenir compte de ces critères de sélection pour que le recrutement soit efficace. Souvent, l’entreprise est amenée à recruter de façon ponctuelle suite à un départ, ou encore l’entrée de nouveaux clients, ou un besoin de créer un nouveau poste. L’entreprise doit s’adapter aux changements et diverses situations à l’interne comme à l’externe. Malgré tout, l’entreprise adopte une stratégie de recrutement dans le cadre de la stratégie RH qui est étroitement liée à celle de l’entreprise. Les RH fixent alors des objectifs de recrutement quantitativement et qualitativement, planifient des actions de sélection, de recherche et d’intégration, de contrôler les objectifs et de les évaluer. Avec la GPEC, le recrutement au sein de l’entreprise devient une étape essentielle dans sa réussite. En effet, le recrutement est mené en respectant de réflexion sur les besoins prévisionnels des emplois et des compétences. Dans la GPEC, le recrutement a pour but de réduire les écarts entre l’identification des compétences exigées et les compétences acquises.

  • La notion de formation

« La formation est l’action de se doter de moyens pour permettre l’acquisition de savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif », d’après Thierry Ardouin. La formation est un élément important du développement du collaborateur que de l’entreprise. Elle contribue :

  1. A la professionnalisation des personnes en
  • Produisant des ressources dans les compétences en termes de connaissances, de savoir-faire ;
  • Contribuant au développement du savoir-faire en incitant les apprenants à sélectionner, combiner et mobiliser les ressources selon une situation donnée ;
  • Contribuant à la construction d’une identité professionnelle ;
  • Facilitant l’évolution des représentations ;
  • Incitant à la prise de recul ;
  • Constituant une occasion de créer des réseaux d’échange et d’appui.
  1. A la compétitivité de l’entreprise en :
  • Anticipant et accompagnant les mutations et les réorientations imposées par l’évolution technologique, l’évolution des règlementations, des marchés et de la concurrence ;
  • Accompagnant le développement des compétences clés dans l’entreprise pour qu’elles soient un avantage pour l’entreprise sur le marché ;
  • Générant une dynamique d’implication des collaborateurs ;
  • Favorisant le dialogue social dans l’entreprise.

La formation est essentielle pour une GPEC efficace en entreprise. La formation devient un élément nécessaire pour le développement de l’individu comme de l’entreprise. Elle tient compte de :

  • La qualification du collaborateur : diplôme, titre…
  • Du développement des compétences clés : techniques, savoirs de base, savoir-faire, savoir-être
  • Du développement personnel, du développement des compétences « transversales »
  • Du développement de la polyvalence
  • De l’évolution du salarié : parcours, mobilité
  • Des compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un projet au sein de l’entreprise.

Grâce à la GPEC, les besoins de formation et la mobilisation des dispositifs de formation sont repérés. Ce repérage se fait en deux étapes : identification des besoins de formation, identification de la modalité de formation la plus adaptée.

L’identification des besoins en formation découle de la confrontation : des besoins en compétences et de projet de l’entreprise, de l’évaluation des compétences restant à acquérir et/ou à renforcer et des aspirations de l’employé. Il est utile de mettre en place une politique de formation par l’entreprise pour définir à quelles fins la formation est-elle mobilisée. Les buts et les attentes de l’entreprise par rapport à cette formation doivent être affichés et expliqués pour faciliter les initiatives de formation employés et de leur permettre de comprendre dans quel cadre s’inscrit leur formation.

L’on distingue dans la notion de formation :

  • L’organisation pédagogique qui doit tenir compte du temps c’est-à-dire pendant ou hors des heures de travail et du lieu c’est-à-dire dans ou hors de l’entreprise.
  • Le contenu de la formation : modules/ méthodes pédagogiques, durée, type et mode de validation des acquis (évaluation, certification…)
  • Le dispositif financier : fonds propres de l’entreprise, fonds publics, fonds OPCA[24] (aux frais du salarié ainsi que les fonds mutualisés)
  • Le formateur qui soit c’est un organisme externe ou organisme interne ou c’est une formation interne non formalisée.

Bref, la formation constitue un des atouts essentiels pour une professionnalisation efficace. Elle permet d’agir sur les compétences individuelles et collectives, de les développer et de les renforcer.

  • Les évolutions des pratiques RH avec la GPEC

La pratique de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences permet à l’entreprise d’optimiser les compétences et l’organisation du travail d’une manière anticipée.

Avec la mise en place d’un système GPEC l’entreprise en retire les bénéfices :

  • Anticiper les besoins RH
  • Adapter les métiers
  • S’adapter aux évolutions technologiques
  • Avantage accru
  • Service client préservé ou amélioré
  • Optimiser l’organisation du travail
  • Logique gagnant-gagnant entreprise/ salarié

Pour les entreprises la GPEC permet de mettre en place des plans d’actions adaptés aux besoins au niveau des RH. En effet, elle a pour objectif de définir et d’apporter des analyses fiables sur les évolutions possibles de l’entreprise et de prévenir les décisions concernant les RH. La GPEC est un plan de développement qui repose sur la conciliation des réalités de l’entreprise avec les compétences internes et les attentes des salariés et par là même de réduire les écarts

Les pratiques RH évoluent avec les besoins du marché concurrentiel auquel l’entreprise fait face tout en gardant le principe gagnant-gagnant entre l’entreprise et les collaborateurs. Et avec le marché et les exigences des clients de l’entreprise, les  RH doivent donc faire face à l’évolution des nouvelles technologies en plus. L’entreprise peut préparer l’avenir en repérant les changements organisationnels, technologiques à conduire au regard du projet de l’entreprise. Grâce à l’application les compétences des collaborateurs sont adaptés aux besoins actuels et futurs de l’entreprise et ce, par l’optimisation des processus et outils de recrutement et d’intégration, de formation en passant par la professionnalisation des pratiques de management. Aussi, la GPEC favorise la fidélisation et l’implication du personnel par la reconnaissance et la valorisation des compétences.

Comme le marché évolue rapidement tant sur le plan des compétences et des nouvelles technologies, l’entreprise doit s’y adapter et adopter de bons outils pour y faire face. La GPEC aide dans la gestion des effectifs qui permet de déterminer les besoins futurs en recrutement, de répondre à une situation de sur ou  de sous-effectif ou encore rétablir l’équilibre de la pyramide des âges. La GPEC permet d’améliorer les performances par le développement des compétences et l’employabilité. Il faudra mettre en place des actions visant à ce que le personnel soit en adéquation avec les nouvelles exigences ou les nouveaux métiers. Pour ce faire l’entreprise doit établir la cartographie des compétences et des métiers qui permet de faire face aux futurs besoins et aussi mettre en place des outils dont le référentiel des métiers, les organigrammes, les pyramides des âges, les entretiens annuels d’évaluation ou le bilan social afin de faciliter l’analyse des résultats et données disponibles.

La GPEC est très utile pour l’entreprise pour bâtir une stratégie efficace en construisant un plan stratégique rationnel issu des analyses obtenues à partir des outils. Les stratégies RH évoluent et s’améliorent avec la GPEC car elle est bénéfique pour les dirigeants d’entreprise et pour les collaborateurs. Les managers peuvent voir en la GPEC un moyen de mieux construire et concrétiser leurs projets professionnels.

  • La gestion du recrutement et de la formation dans le cadre de la GPEC en Europe

Avec les évolutions technologiques, la mondialisation et de l’environnement socio-économique du marché européen, les pouvoirs publics, les entreprises, les territoires et les individus sont contraints de s’y adapter. Dans de tel contexte, en quoi la flexicurité est-elle une solution pour les entreprises à large diffusion dans toute l’Europe et comment est-elle est mise en œuvre les pays européens comme le Danemark, les Pays-Bas ou encore en France ?

  • Le marché du travail dans les pays d’Europe

Le marché du travail dans l’Union européenne a été stable jusqu’en 1991. C’est dans le secteur des services que beaucoup d’emplois se sont créés au détriment des autres secteurs comme l’agriculture. Mais aussi, l’on constate que sur 150 millions d’emplois, plus de 3 millions sont détenus par des étrangers.

Avec l’évolution des échanges et des nouvelles technologies les activités de services s’élargissent dont les pays les plus attractifs sont les Pays-Bas, la Suède, La Grande Bretagne et la Belgique. Ce secteur est très développé dans tous les pays d’Europe. Les pays industriels porteurs d’emploi sont l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne ou encore le Portugal ; les moins porteurs sont la Grèce et les Pays-Bas.

Dans la zone euro[25] (ZE18), le taux de chômage  corrigé des variations saisonnières s’est établi à 11,5% en septembre 2014, stable comparé à août 2014, mais en baisse par rapport au taux de 12,0% de septembre 2013. Dans l’UE28[26] le taux de chômage s’est établi à 10,1% en septembre 2014, également stable comparé à août 2014, mais en baisse par rapport aux taux de 10,8% de septembre 2013.[27] Parmi les Etats membres, les taux de chômage les plus faibles ont été enregistrés en Allemagne (5,0%) ainsi qu’en Autriche (5,1%), et les plus élevés en Grèce (26,4% en juillet 2014) et en Espagne (24,0%)[28].

Sur un an, les baisses les plus marquées ont été observées en Hongrie (10,0% à 7,6% entre août 2013 et août 2014), en Espagne (de 26,1% à 24,0%) et au Portugal (de 15,7% à 13,6%), et les plus fortes hausses ont été relevées en Finlande (de 8,2% à 8,7%) et en France (de 10,3% à 10,5%)[29]

 

Schéma 4- Source Eurostat communiqué de presse- euroindicateurs- 166/2014 du 31 octobre 2014.

Comment expliquer que les taux de chômage soient si différents en Europe ?

En Suisse par exemple il a été enregistré 3,2% en mars 2013. « La Suisse a une prospérité liée à son rôle de place financière » explique Jacques Freyssinet, économiste au Centre d’étude sur l’emploi. Et « elle utilise très largement la régulation de l’immigration, qui est surtout sur des contrats courts » poursuit-il. Il y a une grande préférence nationale sur le marché du travail. Il est alors difficile de décrocher un CDI si l’on n’est pas Suisse.[30]

En Norvège, 3,6% en janvier 2013. Ce pays ne connaît pas de chômage et ce taux est structurel. Jacques Freyssinet explique « N’étant pas dans la zone euro ni dans l’union européenne, elle n’est pas soumise aux contraintes des réductions d’endettement. ». La Norvège dispose aussi des ressources pétrolières et qui peuvent être utilisées en période creuse. Il existe aussi dans le pays une forte cohésion sociale qui ne refuse de faire une place à un chômage de masse. Quand la crise économique de 2009 a commencé, l’agence norvégienne pour l’emploi a vu son budget fortement augmenté. Les travailleurs qui se sont retrouvés en chômage sont pris en charge dans des « fondations du travail ». Ils y suivent des formations professionnelles et de ce fait ils ne sont pas inclus dans les statistiques du chômage. Et selon Eurostat, le taux de chômage des jeunes n’est que de 8,9% en février 2013[31].

En Autriche, le taux de chômage est de 5,1%. « En Autriche, le consensus social est extrêmement fort pour combiner une politique de modération salariale et des politiques économiques pour éviter une dégradation de la conjoncture » d’après  Jacques Freyssinet. Il y est combiné la flexibilité pour l’employeur et la sécurité pour l’employé. L’objectif du pays étant de veiller à ce que ne se retrouve sans emploi et depuis plusieurs années, on y observe le plein-emploi. En Autriche, les entreprises sont encouragées à fournir des formations garanties pour que cet objectif de plein-emploi soit maintenu[32].

En Allemagne, le taux de chômage enregistré est de 5,0%. Le taux de chômage diminué au début de la crise. Derrière les statistiques en Allemagne, la situation des travailleurs sont précaires. En effet, des réformes du travail ont été entamées dans les années 2000 et ce qui a causé cette situation des travailleurs. Cela se manifeste par des « mini-jobs » pour des travailleurs peu qualifiés et payés à 400 euros par mois ou encore des « midi-jobs » payés entre 400 et 800 euros, et tous exonérés de cotisations sociales. En 2009, des emplois sont maintenus grâce au chômage partiel, 1,5 millions de personnes. Un contrat de quelques heures par semaine, payés entre un à deux euros de l’heure, pour les chômeurs a créé des emplois dont la main d’œuvre est très abordable dans le secteur des services. Cette situation cause l’importance de la pauvreté et des inégalités salariales. Ce faible taux de chômage s’explique aussi par le fait que la population active augmente et le taux d’activité des seniors et des femmes s’est accru[33].

Schéma 5- Chômage dans la zone euro 17- Source Eurostat

 

Le taux moyen du chômage dans la zone euro 17 augmente de 0,1 point sur un mois en octobre 2014 et recule de 0,3 point sur un an[34].

 

  • La mise en place de la flexicurité

Historiquement, la flexicurité provient des Pays-Bas. Elle a été créée en vue de stabiliser les droits et les devoirs des salariés ayant des contrats de travail non standard. Aujourd’hui avec l’évolution rapide de l’économie et du marché du travail, la politique européenne favorise la mise en place de la flexicurité. Cette politique insiste sur des dispositions souples et sûres, des stratégies globales d’apprentissage tout au long de la vie, des politiques actives du marché du travail et des systèmes de sécurité sociale.

  • La dynamique de la flexicurité en Europe

L’Union Européenne a voulu instaurer une politique de modernisation du droit du travail dans chaque Etat membre pour donner une nouvelle dynamique de l’emploi et de la croissance dans l’Union. La flexibilité et la sécurité en sont les principaux piliers de cette initiative.

Les pays d’Europe du Nord sont les premiers en Europe à mettre en place la flexicurité dans les années 1990. Leur modèles sont des références car ils sont plus anciens mais aussi ils combinent la flexibilité de l’emploi et amène plus de sécurité dans les parcours professionnels. Cette stratégie s’est diffusée au sein des Etats membres de l’Union Européenne et ont placé la flexicurité dans les stratégies au sein de leur programme de travail.

Comme les règlementations du travail diffèrent dans chaque pays, voilà pourquoi la flexicurité est plus appliquée dans certains pays que chez d’autres. Actuellement, la Commission Européenne veut établir la flexicurité comme norme commune du marché du travail européen en insistant sur la flexibilité au sein des entreprises et la sécurité pour les salariés. La Commission Européenne voudrait enlever les obstacles qui empêchent l’instauration de la nouvelle dynamique au sein du marché de l’emploi entre les pays membres. Cette nouvelle dynamique veut plus d’équité car force est de constater que les « insiders » qui ont un niveau élevé bénéficient d’une meilleure protection dans l’emploi que les « outsiders » qui subissent des conditions de travail beaucoup plus précaires. Et si le coût du licenciement coûte cher à l’entreprise, elle ne veut pas s’engager dans un contrat à durée indéterminée avec un salarié. Tout cela ne favorise pas la mobilité des facteurs travail et capital et devient un obstacle important à la croissance.

Le rapport Kok établit en 2004 a déjà incité la Commission européenne à introduire la flexibilité dans le fonctionnement du marché du travail en Europe en offrant au salariés plus de sécurité. Ce rapport pousse les Etats membres à assouplir les contrats de travail classiques, à établir de nouvelles formes de contrats, à rendre plus attractifs le travail à temps partiel, à faciliter la mobilité des salariés dans l’Union Européenne et soutenir les agences d’intérim des agences d’intérim dans l’Union.

Avec plus flexibilité dans le marché de l’emploi dans certains pays de l’Union a permis d’obtenir plus d’amélioration en 2006. Par exemple en Espagne le taux de chômage a diminué de 15,9% en 1999 de la population active à 8,3% en 2006. En Italie, le taux de chômage a baissé de 9% en 2002 à 6,7% à la fin de l’année 2006. Au Danemark, la flexicurité a réduit de moitié en 10 ans soit 6% de la population active en 2005 contre 13% en 1994.

Malgré l’expansion de la flexicurité en Europe, les modèles nordiques restent les plus performants. En effet, les pays nordiques[35] ont les taux de chômage de référence en Europe : Danemark à 3,2%, la Suède à 6,0% et la Finlande à 6,7% en mars 2007[36] par exemple. L’on remarque aussi d’après le tableau ci-dessous que le pourcentage de chômeurs longue durée n’est pas élevée. Le taux d’emploi au Danemark et en Suède a depuis bien longtemps surpassé  les objectifs fixés par l’Union Européenne dans le cadre de la stratégie de Lisbonne en 2007 : 70% de la population en âge de travailler en emploi au Danemark en 2006 et en Finlande 69,9% en avril 2007[37].

 

Tableau 2- Principaux indicateurs en matière d’emploi et d’inégalités- Source Eurostat

 

Schéma 5- Comparaison des taux de chômage au Danemark et les autres pays de l’OCDE- Source Eurostat.

Au vu de ces données, l’Union Européenne voudrait une « Europe sociale » basée sur la flexicurité au niveau de marché du travail. Et malgré les différences au niveau des politiques de l’emploi et du marché du travail au sein de chaque pays membres, la Commission Européenne pense que les Etats membres devraient adopter une politique de modernisation du droit du travail dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de Lisbonne. Voilà pourquoi dans le livre vert la Commission apporte des postulats pour définir sa politique après des conclusions tirées à partir d’un rapport d’emploi en Europe en 2006.

  • L’accroissement de la part des contrats de travail atypiques dans l’emploi total : « les travailleurs recrutés sur des contrats différents du modèle contractuel standard et ceux ayant le statut d’indépendants représentent 40% des travailleurs de l’UE à 25 en 2005. Le travail à temps partiel est passé de 13% à 18% de l’emploi total ces dernières années. Le travail à durée déterminée est passé de 12% de l’emploi total en 1998 à plus de 14% de l’emploi total dans l’UE à 25 en 2005. »
  • Une législation de protection de l’emploi trop rigide réduit le dynamisme du marché du travail.
  • Une dérègulation « marginale » maintenant les règles strictes applicables aux contrats standards pratiquement intactes favorise la segmentation du marché du travail entre les différents types de contrats et influe négativement sur la productivité.
  • Les travailleurs se montrent plus sensibles à une protection assurée par un système d’aide en cas de chômage que par la législation de protection de l’emploi.[38]

Schéma 7- Taux de participation de la main d’œuvre- Source INSEE

La Commission Européenne en conclut alors que les règles juridiques des codes du travail traditionnelles ne sont pas assez flexibles pour les travailleurs recrutés en Contrat à durée indéterminée. C’est pourquoi la Commission incite à plus de flexibilité pour favoriser le recrutement, le maintien et la progression sur le marché du travail. La Commission encourage plus de flexibilité, la sécurité de l’emploi et la segmentation du marché du travail. Elle énonce donc huit principes communs qui doivent permettre « aux européens de tirer le meilleur parti des mutations rapides d’une économie mondialisée » :

  • « La flexicurité est un moyen de renforcer la mise en œuvre de la stratégie de Lisbonne, de créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, de moderniser les marchés du travail et de promouvoir un travail de qualité grâce à de nouvelles formes de flexibilité et de sécurité pour améliorer la capacité d’adaptation, l’emploi et la cohésion sociale.
  • La flexicurité suppose de combiner, de manière délibérée, la souplesse et la sécurisation des dispositions contractuelles, les stratégies globales d’apprentissage tout au long de la vie, les politiques actives du marché du travail efficaces et les systèmes de sécurité sociale modernes, adaptés et durables.
  • Les approches en matière de flexicurité ne consistent pas à proposer un modèle unique du marché du travail, de vie active ou de stratégie politique ; elles doivent être adaptées aux situations propres à chaque Etat membre. La flexicurité suppose un équilibre entre les droits et les responsabilités de toutes les personnes concernées. En se fondant sur les principes communs, chaque Etat membre devrait mettre au point ses propres dispositions de flexicurité. Les progrès en matière devraient faire l’objet d’un suivi efficace.
  • La flexicurité devrait promouvoir des marchés du travail plus ouverts, plus souples et accessibles à tous, mettant fin à la segmentation du marché du travail. La flexicurité concerne tant les travailleurs que les personnes sans emploi. Les inactifs, les chômeurs, les personnes qui travaillent au noir, occupent des emplois précaires ou se trouvent en marge du marché du travail doivent bénéficier de meilleures perspectives, des mesures incitatives et de mesures de soutien pour accéder plus facilement au marché du travail ou de tremplins pour progresser vers un emploi stable et juridiquement sûr. Les travailleurs devraient disposer d’une aide leur permettant de rester aptes à l’emploi, de progresser et de réussir les transitions tant au travail qu’entre les divers emplois.
  • La flexicurité interne (dans l’entreprsie) et la flexicurité externe sont tout aussi importantes l’une que l’autre et il convient de les encourager. Une souplesse contractuelle suffisante doit s’accompagner de transitions sûres entre les emplois. La mobilité ascensionnelle doit être facilitée, de même que la mobilité entre les situations de chômage et d’inactivité et de travail. Des lieux de travail de qualité et productifs, une bonne organisation du travail et l’amélioration constante des compétences sont également essentiels. Les systèmes de protection sociale devraient fournir des mesures d’aide et d’encouragement pour passer d’un emploi à l’autre ou accéder à un nouvel emploi.
  • La flexicurité devrait soutenir l’égalité entre les hommes et les femmes en promouvant l’égalité d’accès à des emplois de qualité pour les femmes et les hommes et en proposant des mesures permettant de concilier vie professionnelle, vie familiale et vie privée.
  • La flexicurité exige un climat de confiance et un vaste dialogue entre tous les intéressés, dans lequel tous sont prêts à assumer la responsabilité du changement en vue de politiques socialement équilibrées. Si les autorités publiques ont une responsabilité générale en la matière, l’action des partenaires sociaux dans la conception et la mise en œuvre des politiques de flexicurité, à travers le dialogue social et les négociations collectives, est d’une importance capitale.
  • La flexicurité requiert une attribution efficace des ressources et devrait rester parfaitement compatible avec les budgets publics sains et financièrement viables. Elle doit tendre à une répartition équitable des coûts et des bénéfices, notamment entre les entreprises, les autorités publiques et les individus, une attention particulière étant accordée à la situation spécifique des PME. [39]»

 

  • La flexicurité dans les entreprises européennes
  1. La notion de flexicurité

La Commission européenne dans « Vers des principes communs de flexicurité : des emplois plus nombreux et de meilleure qualité en combinant flexibilité et sécurité » de juin 2007 définit cette notion comme : « Une approche globale de la politique du marché du travail qui allie une dose suffisante de flexibilité dans les modalités contractuelles- pour que les entreprises et leur personnel puissent affronter le changement- à l’assurance, pour les salariés, de rester à leur poste ou d’être à même de trouver un autre travail rapidement tout en bénéficiant d’un revenu adéquat pendant les phases de transition d’un emploi à l’autre ». La flexicurité est avantageuse tant pour les entreprises que pour les salariés. Au niveau des entreprises, elle est adaptée pour atteindre plusieurs objectifs comme la flexibilité productive ou l’ajustement de salaires, le volume de travail, l’emploi ou les compétences. Cette recherche de flexibilité peut être menée au sein même de l’entreprise ou en dehors.

Les salariés exigent aussi de la flexibilité et en même temps la liberté d’enrichir leurs parcours professionnels. Ils sont conscients de la nécessité d’avoir beaucoup d’expériences pour pouvoir accroître et/ou maintenir les capacités au travail. D’où la mise en place des organisations de travail plus souples au sein de les entreprises pour pouvoir entamer des formations professionnelles, s’adonner à des occupations personnelles tout en ayant la possibilité d’envisager à des évolutions de carrière ou à une reconversion professionnelle. La flexicurité offre au salarié le pouvoir dans la gestion de sa carrière et par là même de quitter son ancienne entreprise quand il juge que dernier ne lui permet plus d’évoluer.

La fonction de sécurité renforce encore la flexibilité dans la mesure où il y a plus de facilité les parcours professionnels des plus faibles. Cela rend plus efficace l’économie et donne plus d’équité au sein des entreprises.

 

  Flexibilité (employeur) Sécurité associée (salarié)
Salaires -Ajustement des salaires en tenant compte de la performance individuelle et/ou collective. Ex : prime de résultat, bonus, participation, intéressement, prime de performance collective, abondement à des plans d’épargne d’entreprise etc. -Sécurité dite « de représentation[40] » : capacité d’un pays à négocier la flexibilité salariale sur la base de compromis établis par des accords collectifs.
Emploi -Ajustement du volume de la main-d’œuvre aux besoins de la production. -Sécurité dans l’emploi au lieu d’une sécurité de l’emploi.

-Politique d’évitement des périodes longues de chômage.

Volume de travail -Dispositifs d’aménagement, de réduction ou d’augmentation du temps de travail.

-Mobilisation de la force de travail en recourant aux heures supplémentaires.

-Sécurité de représentation (cf. supra).

-Aptitude des partenaires sociaux à négocier des accords innovants « donnant-donnant ».

Compétences -Mobilité des salariés d’une fonction à une autre.

-Réponse aux difficultés de recrutement en cas de tensions sur le marché du travail externe.

-Mise en place par accords collectifs (de groupe par exemple), notamment la GPEC[41].

-Sécurité reposant sur la stabilité de l’emploi à l’intérieur d’une entité qui transcende l’entreprise (le groupe, l’unité économique et sociale).

-Mobilité et évolution du salarié vers des métiers ou des postes d’avenir avec l’appui de son employeur.

-Renforcement de la formation continue.

-Relations salariales bilatérales versus relations d’emploi multilatérales (sous-traitance).

Externalisation -Tâches confiées à des prestataires extérieurs.

-Report du recrutement voire transfert de salariés chez le prestataire.

-Sécurité du revenu.

-Capacité du prestataire à offrir une plus grande diversité des missions et à lisser l’activité.

 

Tableau 1- Typologie des flexibilités et des sécurités[42]

Le modèle standard de flexicurité présente la sécurité comme un besoin exclusif du salarié et la flexibilité comme celui des entreprises. La sécurité et la flexibilité peuvent être combinées pour la flexicurité constitue une véritable stratégie politique visant à améliorer en même temps la flexibilité des marchés et des organisations du travail et des relations d’employeurs d’une part. Mais aussi d’autre part, elle tendrait vers la qualité des emplois, la sécurité du revenu, et la capacité à occuper un emploi.

Quand il s’agit de flexicurité, on ne peut ne pas s’arrêter sur le modèle danois même s’il reste encore la référence concernant la mise en œuvre de cette démarche. Les différents types de sécurité comme l’emploi occupé, la capacité à retrouver un emploi et le revenu et de flexibilité (externe-numérique, interne-numérique, fonctionnelle, variabilité du revenu) peuvent se combiner entre eux dans une matrice et permet de déterminer les diverses stratégies de flexicurité à adopter. Au Danemark, les indemnités du chômage sont élevées, la politique de l’emploi est assez contraignante pour les demandeurs d’emploi et les règles de recrutement et de licenciement sont très flexibles. Ce modèle danois repose sur quelques principes tels que :

  • Des revenus de remplacement élevés favorisant la mobilité des travailleurs;
  • L’accès facile à la formation tout au long de la vie ;
  • L’acceptation des contraintes liées à l’activité féminine ;
  • Un appui sur un fort pôle de gestion territoriale de proximité des transitions professionnelles.

 

  1. La flexicurité et les marchés du travail

Les Etats membres de l’Union Européenne ont leurs propres législations concernant le marché de l’emploi. Et elle doit investir dans la mobilité professionnelle et le renforcement des compétences pour relever les défis imposés par le marché mondial du travail.

Par exemple, en Belgique, l’employeur n’est pas obligé de justifier un licenciement économique, mais la loi exige un préavis d’une durée qui ne cesse d’accroître en fonction de l’ancienneté de l’employé soit de 9 mois après 10 ans, 18 mois après 25 ans. En France, la loi contrôle rigoureusement la justification d’un licenciement, le respect de la procédure et les procédures de reclassement.

La durée d’une période d’essai varie entre 3 à 6 mois pour bon nombre de pays mais en Italie elle ne dure qu’un mois et en Grande Bretagne elle dure un an.

Le recours à des emplois à contrat à durée déterminée est cadré en Europe après un accord-cadre entre les partenaires sociaux et selon la directive 1999/70/CE du 28 juin 1999. Il est aussi souligné que le principe que contrat à durée indéterminée est la forme générale des relations de travail et insiste sur le principe de l’égalité entre les salariés en contrat à durée indéterminée et en contrat à durée déterminée. Les Etats membres décident des restrictions nécessaires au recours à un contrat à durée déterminée.

Au Royaume Uni, les restrictions dans les contrats sont très limitées mais le régime du contrat de travail à durée déterminée s’est rapproché de celui du contrat à durée indéterminée depuis quelques années déjà et ce au niveau des règles et des procédures de licenciement. Dans d’autres pays les durées maximales autorisées des contrats à durée déterminée sont très variées : 30 mois au Danemark, 2à 3 ans en Belgique, 3 ans aux Pays-Bas ou en Italie, 5 ans en Finlande, 6 à 12 mois en Espagne.

Les différences au niveau des contrats sont aussi visibles concernant les intérims au sein des entreprises. Si dans la plupart des pays, l’intérim est placé en contrat à durée déterminée au service de l’entreprise sauf au Royaume Uni et en Irlande. En effet, le contrat d’intérim n’y est pas limité et il n’existe pas de règle de plafond sur le renouvellement du contrat. Dans d’autres pays comme l’Allemagne et l’Italie l’intérimaire détient un contrat à durée indéterminée dans l’entreprise d’intérim.

Dans certains pays comme les Pays-Bas dans le secteur de la navigation le recours à l’intérim est prohibé. Et depuis 1991, pour l’ensemble des tâches dangereuses et pour tous les postes administratifs, en Espagne, le recours à l’intérim ne doit pas se faire.

Pour protéger le travailleur en intérim, certains pays traitent dans l’égalité ces travailleurs pour qu’ils n’aient pas à travailler dans des conditions précaires mais aussi pour rendre ce type de contrat plus attractif. Cela est visible en France, en Belgique, aux Pays-Bas, en Italie, en Espagne et depuis 2004 en Allemagne. Par contre au Royaume Uni, en Irlande, au Danemark et en Suède cette règle de l’égalité de traitement n’existe pas. Les motifs de recours dans ce cas sont proches de celles des contrats à durée déterminée comme en France où le principe de l’harmonisation des cas de recours des deux formes de contrats ressort des ordonnances du 5 février 1982. Ce motif de recours au contrat à durée déterminée est le même qu’en Italie.

Dans les nouveaux Etats membres de l’Union Européenne, le modèle social se révèle beaucoup plus protecteur envers les travailleurs. Par exemple en Hongrie, le délai de préavis est de 30 jours et peut être prolongé dans certains cas mais ne peut pas aller au-delà de un an. Et dans une procédure dite ordinaire, une indemnité est perçue au travailleur selon le nombre d’années passé au sein de l’entreprise. Par contre en cas de faute grave, le licenciement se fait dans les jours qui suivent et sans préavis ni indemnité.

Les travailleurs sont protégés contre les licenciements à caractère abusif. Il existe différents types de contrats : contrat à durée déterminée, contrat à durée indéterminée, contrat de mission, contrats de prestation individuelle de service à la personne. Le recours au contrat à durée déterminée doit faire l’objet d’une justification objective. Quand deux contrats à durée déterminée se suivent à des intervalles inférieurs à un mois, un troisième contrat aura les mêmes effets qu’un contrat à durée indéterminée sauf si c’est un remplacement de salarié dont l’absence est justifiée ou si c’est un contrat à caractère occasionnel ou saisonnier ou pour des tâches accomplies par cycles.

La durée du préavis est importante suivant l’ancienneté du salarié et la durée du contrat. Donc pour un contrat à durée indéterminée, la période de préavis est de deux semaines si l’ancienneté est supérieure à six mois. Elle est de trois mois si l’ancienneté est supérieure à trois ans. Dans le cas d’un contrat à durée déterminée de plus de six mois, la prévision d’un préavis de deux semaines dans le contrat est possible ou de trois jours pour un contrat de remplacement et cela est assimilable pour un contrat d’intérim.

 

Schéma 8- Salariés ayant un contrat à durée limitée (moyenne annuelle)- Source Eurostat

Le schéma ci-dessus montre les différences qui existent entre les différentes organisations du marché du travail au sein des pays.

  1. Les avantages de la flexicurité pour les entreprises et les Etats

Virgine Xhauflair, chercheuse au laboratoire d’études sur les nouvelles technologies de l’information, la communication et les industries culturelles rappelle que « Le concept est né dans les années 90 aux Pays-Bas. Il résulte d’une réforme du marché de l’emploi qui visait à garantir à la fois une plus grande flexibilité du travail pour les employeurs et, de façon synchronique, une plus grande sécurité pour les travailleurs. [43]» Le concept de Flexicurité danois reste encore jusqu’à aujourd’hui la référence dans sa mise en application. Elle consiste à concevoir un dispositif qui tente de remédier aux risques des dérèglements de l’emploi, dans un contexte de pressions économiques et d’exigences de flexibilité.

« Selon le modèle danois, la flexicurité implique des accords durables et formalisés entre l’Etat, les entreprises, les salariés et leurs représentants. On ne met guère d’entraves aux recrutements et aux licenciements, soit aux besoins de flexibilité des entreprises, mais on compense par des efforts publics pour former intensivement les salariés, les protéger financièrement et les responsabiliser dans une démarche active de retour à l’emploi. On sécurise moins les emplois en tant que tels que les transitions qui jalonnent la vie professionnelle. » poursuit la chercheuse. Beaucoup de pays de l’Union Européenne veulent refaire le modèle pour obtenir les mêmes résultats qu’au Danemark.

Schéma 9- Flexibilité du marché du travail- Sources : adaptées de Arbejdministeriet (1999)

La flexicurité est un système qui rendrait plus souple les procédures de licenciement des salariés. Comme c’est un concept qui incite les PME à l’adopter pour justement plus de facilité dans cette procédure quand la conjoncture ne leur permet plus de garder les employés dont elles n’ont plus besoin. De leur côté le salarié bénéficie d’une importante indemnisation en cas de chômage et de pouvoir conserver ses droits, même dans le cas où il veut quitter l’entreprise ou s’il reste sans emploi. Au Danemark la période des droits au chômage peut s’étendre jusqu’à quatre ans.

Dans le modèle danois, il existe trois dispositifs qui font que la flexicurité soit réussie :

  • Possibilité de gérer l’emploi en fonction des objectifs et des contraintes pour les entreprises en contrepartie d’une garantie de revenu pour les salariés.
  • Grande mobilité des salariés et acceptation du fait de l’incertitude liée à leurs contrats de travail en échange d’une indemnisation de chômage conséquente. Etre chômeur n’est pas un état déplorable et l’indemnisation est quasiment le montant perçu pendant la période d’activité. Comme la durée d’indemnisation peut atteindre jusqu’à quatre ans, cela laisse une marge importante dans la recherche d’emploi.
  • Des formations adaptées au marché du travail sont proposées par l’Etat et il assure en même temps le contrôle de la disponibilité des demandeurs d’emploi ; cela est nécessaire pour raccourcir la période de chômage.

 

Schéma 10- Figure de Robert Boyer extraite du cahier français n°347- éditions La documentation française.

La flexicurité permettrait une plus grande adaptabilité des PME et donne aussi aux salariés la possibilité de garder leurs droits et leurs avantages.

 

Malgré tout la flexicurité présente quand même quelques limites :

  • Possibilité d’enfreindre et de détourner le droit du travail par les entreprises. Les contrats à durée indéterminée peuvent être rompus à tout temps et crée auprès beaucoup de méfiance auprès des salariés ;
  • Les salariés peuvent profiter de leur indemnisation de chômage pour rester sans emploi jusqu’à la fin de la période de perception de l’indemnité de chômage.

Aujourd’hui l’on se demande si le modèle danois est transférable dans les autres Etats membres de l’Union Européenne. D’abord, dans la flexicurité danoise la législation est permissive en matière de licenciement alors que dans d’autres pays, en période de crise surtout, on essaie de maintenir les employés à leurs postes malgré le manque de débouchés et la faible capacité à répondre aux demandes sur le marché du travail. La mise en place de la flexicurité est coûteuse. Même si les investissements sont en hausse et de la consommation privée, la croissance économique a connu une faible croissance en 2010. L’accroissement de la dette sur les charges d’intérêt à payer représente un poste de dépense important dans le budget de l’Etat pour faire face aux dépenses nécessaires à la mise en place efficace de la flexicurité. Il faut aussi tenir compte du fait que le Danemark est un peu comme un Etat-providence où les individus ont quasiment un certain niveau de vie qui ne tient compte des fluctuations du marché du travail. Enfin comme la législation permissive de l’emploi est très importante au Danemark, il y a eu une grande destruction d’emplois plus importante depuis la crise de 2008.  Ceci a causé une augmentation de quatre points de son taux de chômage entre fin 2008 et fin 2009. Mais en début 2010, ce taux de chômage s’est stabilisé autour de 7,5% contre une moyenne de 10% dans la zone euro[44].

Pour le moment l’Union Européenne avec les gouvernements des Etats membres, des partenaires sociaux et des milieux universitaires ont établi une série de principes communs dans le domaine de la flexicurité. Quatre éléments ont été élaborés pour pouvoir mettre en place une flexicurité efficace au sein des Etats :

  • Des dispositions contractuelles souples et fiables ;
  • Des stratégies globales d’apprentissage tout au long de la vie ;
  • Des politiques actives du marché du travail ;
  • Des systèmes de protection sociale modernes[45].

L’Union Européenne juge que la flexicurité est un élément primordial dans la conduite des lignes directrices et de la stratégie européenne pour l’emploi. La mise en œuvre de cette démarche vise à la modernisation des marchés du travail et aidera à l’atteinte de l’objectif fixé par l’Union Européenne qui est la stratégie Europe 2020 d’un taux d’emploi de 75%. L’Union Européenne a donc posé des directives et des mesures à cet effet :

  • Une stratégie pour développer l’emploi et les compétences visant à réduire la segmentation et soutenir les transitions, en renforçant les composantes de la flexicurité et leur mise en œuvre ; aider les gens à acquérir les compétences appropriées pour trouver un emploi ; soutenir la création d’emplois ;
  • Une communication intitulée « Des compétences nouvelles pour des emplois nouveaux » visant à anticiper et actualiser les compétences, afin de renforcer leur adéquation avec les emplois ;
  • L’initiative « Jeunesse en mouvement » destinée à aider les jeunes à acquérir des compétences, des qualifications et de l’expérience ;
  • Des mesures visant à anticiper, préparer et gérer les restructurations d’entreprises ;
  • Des mesures en faveur des services publics de l’emploi, comme l’aide à la recherche d’emploi, le bilan de carrière, la validation de l’expérience etc.[46]

L’Union Européenne veut alors encourager aujourd’hui les Etats membres à adopter la flexicurité au niveau national. En effet, des études ont montré que la mise en œuvre de la flexicurité engendre un taux d’emploi élevés et un taux de chômage faible. La sécurité sociale que la flexicurité apporte garantit de faibles niveaux de pauvreté. Le succès du modèle danois réside dans la combinaison de l’assurance-chômage, d’une législation du travail souple et des efforts des individus à trouver un emploi.

  • Les bénéfices de la flexicurité pour les entreprises européennes et pour les Etats

L’Union Européenne reconnaît que la mise en œuvre de la flexicurité au niveau national de chaque Etat membre de l’Union est un pas vers la modernisation du marché du travail mais aussi amènerait à faire face aux problèmes globaux posés par le développement des marchés et la mondialisation. C’est pourquoi l’Union a déclaré le 27 juin 2007 : « Vers des principes communs de flexicurité : des emplois plus nombreux et de meilleure qualité. » Cela identifie quatre principes de la flexicurité : souplesse et sécurisation des dispositions contractuelles, des stratégies d’apprentissage tout au long de la vie, des politiques actives du marché du travail et enfin les systèmes de sécurité sociale modernes.

 

  • Amélioration des opportunités

En 2007, il y a eu 17 millions de chômeurs à travers l’Europe[47]. Aussi l’Union Européenne veut-elle que le taux de chômage régresse. Et avec la progression constante des marchés du travail et l’avancée de la mondialisation, les Etats membres de l’Union Européenne doivent mettre en place des marchés du travail plus souples et des niveaux de sécurité pour les employeurs comme pour les employés.

A cet effet, l’Europe devra créer beaucoup d’emplois et de meilleure qualité pour faire face aux éventuels risques sociaux. Et par là même, réduire la segmentation des marchés du travail et la précarité des emplois mais aussi inciter à l’amélioration de l’intégration et l’acquisition des compétences. Il faudrait aussi faire en sorte d’inclure dans le marché du travail les femmes, les jeunes et les migrants et aider les plus âgés à conserver leur emploi. Il faut aussi que tous les travailleurs soient en confiance car même ceux qui détiennent un contrat à durée indéterminée se sentent menacés.

Le marché du travail est divisé entre ceux qui possèdent une bonne protection et ceux qui sont beaucoup moins protégés. En effet, dans certains pays, on constate que des contrats sont créés avec moins de protection pour les travailleurs. Les travailleurs se retrouvent dans une situation à risque et auront du mal à trouver un emploi avec de bonnes conditions. La flexicurité agit contre ce genre de situation avec par exemple la limitation du renouvellement d’un contrat à durée déterminée à plusieurs reprises.

Avec l’application du traité de Lisbonne, de nouvelles formes de flexibilité et de sécurité sont primordiales pour que des emplois plus nombreux soient créés et ce de meilleure qualité pour les individus, les entreprises et pour l’Etat.

La mise en œuvre d’une flexicurité efficace au sein des Etats permettra aux individus de bénéficier d’une meilleure sécurité dans l’emploi car peu détiennent le même emploi tout au long de leur vie. Les entreprises surtout les PME devront pouvoir conserver leur personnel et s’adapter à l’évolution économique. Elles pourront recruter le personnel dont les compétences correspondent à leurs besoins. Ainsi, les objectifs seront atteints car le personnel engagé sera beaucoup plus productif et capable de s’adapter pour un résultat innovant et compétitif.

L’Europe voudrait ainsi réduire les inégalités et les écarts entre les revenus entre les travailleurs qualifiés et non qualifiés même si elle fait face aux problèmes de la sous-traitance et les délocalisations qui se renforcent au jour le jour. C’est pourquoi l’Europe et tous les Etats membres devront encore s’améliorer pour une économie de la connaissance dynamique et performante. Le changement doit être une opportunité pour tous les individus et pousser encore plus vers une mobilité ascensionnelle. En effet, la mondialisation et les changements qu’elle apporte ne devraient pas être une menace pour les travailleurs et les entreprises. La mondialisation peut engendrer le fait que certaines entreprises soient obligées de se délocaliser. Parfois il y a l’externalisation de la main d’œuvre où elle est bon marché ou encore la main d’œuvre avec un meilleur marché arrive massivement sur le marché national. Seulement la mondialisation présente d’autres aspects tels que la création de nouveaux emplois. Elle génère aussi une croissance économique si les entreprises et les travailleurs ont les compétences nécessaires pour ce faire en produisant encore plus et efficacement.

L’Europe se veut efficace et mettre en application la stratégie de Lisbonne renouvelée pour une croissance et l’emploi. Avec cette stratégie, l’Europe pourra relever les défis imposés par la mondialisation et en faire des opportunités pour chaque individu. Le Conseil européen incite les Etats membres à élaborer de manière systématique des stratégies globales afin d’améliorer la capacité d’adaptation des travailleurs et des entreprises. La Commission européenne avec les Etats membres et les partenaires sociaux concevoir « l’élaboration d’un ensemble principes communs sur la flexicurité ». Ces principes pourraient servir de cadre de référence dans la mise en place des marchés du travail plus ouverts et plus réactifs et des lieux de travail plus productifs[48].

  • Amélioration des compétences

La sécurisation de l’emploi passe par « la formation tout au long de la vie » pour faciliter les transitions professionnelles, l’intégration dans le marché du travail et l’adaptation aux nouvelles technologies et aux emplois d’un marché en constante évolution.

La flexicurité adopte l’approche par capacités. Il s’agit de considérer le travailleur et à la mise en œuvre de ses capacités professionnelles. Dans cette approche, le travailleur doit avoir la possibilité de choisir ce qui lui convient dans la formation professionnelle. Aussi, la formation tout au long de la vie est-il un enjeu considérable pour les travailleurs. Et les Etats membres de l’Union Européenne ont fixé des objectifs comme la création d’emploi et la croissance économique avec la stratégie de Lisbonne. En 2010, le taux global de l’emploi aurait dû atteindre 70%, le taux d’emploi des femmes devait atteindre 60%.

Pour aboutir à ces objectifs, il est nécessaire que les niveaux d’éducation et de formation soient assez élevés pour obtenir des emplois de qualité. Aujourd’hui encore la pertinence des compétences acquises par les employés est le moteur principal de la compétitivité des entreprises. Avec la stratégie de Lisbonne, les marchés du travail nationaux seront plus flexibles et favorisent les salariés les plus compétents et incitent les moins qualifiés à se former. De solides dispositifs de sécurité et d’assurance chômage sont à la clé en cas de licenciement ou de restructuration de l’entreprise. Les modèles des pays scandinaves ont combiné autonomie et participation des salariés, formation professionnelle, innovation et compétitivité en sont des exemples.

L’enjeu des compétences est plus que jamais nécessaire en Europe afin d’évoluer vers des modes de production plus efficaces et pour faire face à la concurrence des pays émergents. Cela implique de former les salariés à de nouvelles technologies. D’où la nécessité d’investir dans les dispositifs de formation pour mieux préparer les transitions professionnelles. L’Europe fait aussi face à une pénurie de compétences. En Allemagne par exemple selon une étude menée par l’Institut de l’Economie Allemande monte qu’elle pourrait manquer d’environ 425 000 ingénieurs et scientifiques d’ici 2020[49].

C’est pourquoi il faut inciter la formation des salariés au sein des entreprises et de ceux qui sont à la recherche d’emploi pour faciliter l’accès un meilleur emploi qui remplit de meilleures conditions à tous les niveaux. Cet accès à la formation diminue les inégalités sociales et réduit les écarts au niveau des revenus. En effet, ceux qui sont inclus dans des fonctions d’encadrement ou de conception ont plus de facilité à s’intégrer dans les dispositifs de formation. Ils sont beaucoup plus proactifs et ont la possibilité de changer d’emploi autant qu’ils le souhaitent. Les plus faibles redoutent les formations et sont menacés dans les cas de restructuration de l’entreprise. Ils n’ont pas la possibilité d’évoluer et leurs revenus n’augmentent pas la plupart du temps.

Pour mettre en place la fonction de la flexicurité au niveau des compétences, il est nécessaire pour les entreprises d’établir des plans de formation pour tous. Actuellement, les gouvernements des Etats membres mettent en œuvre des politiques qui aident dans le financement des formations pour les salariés. En France, l’accord national professionnel sur la formation signé en 2008, est destiné à améliorer la formation des demandeurs d’emploi et des salariés faiblement qualifiés en créant un fonds paritaire. D’où la mise en œuvre du Droit Individuel à la Formation (DIF) et l’application du Congé Individuel de Formation (CIF) pour les salariés moins qualifiés. Ces droits nécessitent la participation et l’implication des employés pour qu’ils soient efficaces. Ils ont été élaborés afin d’apporter des dispositifs d’information, d’accompagnement, de formation pour plus de choix et de maîtrise de la mobilité professionnelle.

La qualification et les compétences devraient être au centre la relation professionnelle entre les employés et les employeurs. Les négociations collectives doivent se faire à partir de ces deux notions. En effet pour réduire les écarts et les inégalités, certaines conditions doivent être réunies. Les salariés doivent être motivés et trouver un sens à leur travail afin de vouloir se former. Les entreprises doivent tenir compte de leur bien-être et les inciter à s’impliquer et participer dans la vie de l’entreprise. Aussi, les politiques de rémunération doivent se baser sur l’enjeu des compétences et non pas centrées sur le partage des bénéfices.

L’Union européenne devra donc consolider les compétences et améliorer les mobilités professionnelles pour faire face aux changements du marché mondial. Aussi les Etats membres doivent-ils faire en sorte que les travailleurs soient bien préparés et qualifiés pour un nouvel emploi lorsqu’ils une entreprise. C’est l’anticipation face aux restructurations ou les réformes et miser dans l’innovation, mobilité interne et le redéploiement.

  • Amélioration des mobilités professionnelles

La mobilité professionnelle dépend des compétences acquises par le salarié. En effet, c’est la sécurité même de son ascension professionnelle que ce soit en interne ou en externe par rapport à l’entreprise. La formation a un impact sur le développement professionnel et la carrière.

Le développement professionnel est considéré comme un objectif et le résultat des capacités dans l’entreprise. Le développement professionnel est lié à l’employabilité au sein de l’entreprise. C’est la source de sécurité et d’expansion des libertés que les personnes détiennent. Les capacités quant à elles sont le moyen et la finalité pour aide à l’ascension sociale au sein de l’entreprise.

Le développement professionnel ne se réduit pas au développement des connaissances et de savoir-faire. Il assure l’épanouissement personnel et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Il y a une possibilité pour le salarié de poser des choix, de construire un projet professionnel qui est en accord avec les besoins de l’entreprise et avec ses propres objectifs.

Le développement professionnel du salarié est aussi le résultat d’un dialogue avec l’entreprise. En effet pour faire valoir ses choix, cela nécessite la présence d’espaces de discussion pour trouver les opportunités et les moyens (de formation) pour que cela se fasse.

Grâce à l’approche par les capacités énoncée plus haut, il est permis de mettre en scène un scénario alternatif d’articulation entre sécurité et flexibilité et fondé sur la liberté professionnelle. En 2007, la flexicurité est considérée par la Commission européenne comme étant une « stratégie intégrée visant à améliorer simultanément la flexibilité et la sécurité sur la marché du travail ». Elle vise en même temps une croissance économique prospère et la réussite des « changements (les « transitions ») dans la vie : entre le système éducatif et le monde du travail, entre les emplois, entre le chômage ou l’inactivité et le travail, entre le travail et la retraite. (…) Il s’agit de faciliter la progression des travailleurs vers de meilleurs emplois, de favoriser la « mobilité ascensionnelle » et le développement optimal des talents.[50]» La flexicurité avantage en même temps l’employeur et l’employé et prône la liberté de travailler et le développement professionnel. D’où l’identification de quatre composantes d’une politique commune de flexicurité :

  • La souplesse et la sécurisation des dispositions contractuelles ;
  • Des stratégies globales d’apprentissage tout au long de la vie ;
  • Des politiques actives du marché du travail efficaces ;
  • Des systèmes de sécurité sociale modernes[51].

La formation ne peut être dissociée du développement personnel. En effet, elle est une ouverture de possibles et potentiels de développement du salarié. La formation oriente le salarié vers l’avenir et les champs du possible. L’entreprise offre un accès à une combinaison de différents types de savoir et de savoir-faire.

Actuellement, la mobilité au sein des pays d’Europe est encouragée par l’Union européenne. Des programmes sont élaborés pour aider les demandeurs d’emploi, les personnes qui ont du mal à en trouver, les jeunes. Ces programmes d’aide sont en contact avec la main d’œuvre qualifiée désireuse de travailler dans un pays en Europe. En effet, la mobilité professionnelle est une porte ouverte vers de nouvelles opportunités à travers l’Europe. La mobilité professionnelle peut être une démarche de lutte contre le chômage surtout dans les pays en crise tels que la Grèce, le Portugal, l’Italie ou l’Espagne. Elle concerne tous les genres et toutes les tranches d’âge de la population active. La mise en place de la flexicurité facilite la mobilité professionnelle et l’accès à la formation professionnelle.

La flexicurité avec ses opportunités a inspiré de nombreuses initiatives au sein de l’Union européenne si bien que la mobilité professionnelle est rendue plus facile. Actuellement, l’instauration d’une carte professionnelle européenne pour certaines fonctions est une des grandes innovations. Les études menées sur la mobilité au sein de l’Europe ont montré qu’il y a eu un impact positif. En effet l’arrivée des travailleurs dans les pays d’accueil a fait évoluer l’économie du pays d’accueil et à inciter à la diversification des compétences. Cette ouverture des marchés de travail est nécessaire pour les secteurs en manque de main d’œuvre et de compétences comme le bâtiment, le transport, le tourisme, l’agriculture, l’hôtellerie et la restauration.

CONCLUSION

La mise en place de la flexicurité suscite encore des débats actuellement. En effet, pour faire de la flexicurité une politique pour moderniser les marchés du travail au sein des Etats membres de l’Union européenne, cela reste encore un travail de longue haleine et de persévérance. Si l’on compare le grand développement de la flexicurité appliquée dans les pays nordiques, les situations communautaires de ces pays sont très différentes dans d’autres pays. Ces pays à travers la flexicurité ont pu remplir les quatre principes énoncés dans la communication de la Commission européenne de 2007. Et l’objectif central est « Vers des principes communs de flexicurité ». Les Etats membres sont invités converger vers une plus grande flexibilité des conditions contractuelles, avec une mobilité importante sur le marché du travail, renforcée par une formation efficace et des dépenses conséquentes pour les politiques du marché du travail, en particulier pour les dépenses passives du marché du travail. Au sein des entreprises existe une grande flexibilité interne qui se manifeste à travers la souplesse des horaires et une conciliation favorable entre vie professionnelle et vie privée. Cela s’accorde avec la conception moderne de la sécurité sociale.

Cependant, les réalités sont très différentes dans chaque pays de l’Union de l’Européenne. Et la mise en place de ce concept requiert la participation et le soutien de chaque citoyen pour pouvoir fonctionner selon les normes. Aussi, la mise en place d’une formation tout au long de la vie et de politiques du marché du travail efficaces implique un coût supplémentaire de l’Etat. L’amélioration des conditions d’emploi par une meilleure gestion du temps et des moments de vie, de l’efficacité des employés grâce à la formation, des taux d’emploi en croissance avec des politiques actives du marché du travail, et de l’implication des syndicats dans la réussite des mesures mises en place sont des conditions à réunir pour que la flexicurité soit efficiente pour tous. Car elle doit mener à une croissance généralisée de la productivité moyenne des salariés, de la capacité à s’approprier le marché du travail, et de l’adaptation des entreprises aux nouvelles technologies et à la demande.

La flexicurité amène donc l’économie nationale à évoluer dans la mesure où il y a beaucoup plus de personnes actives ayant un emploi et avec plus de temps libre et donc une hausse de la consommation.

Et comme la flexicurité favorise le dialogue entre employés, employeurs et gouvernements, il y a plus de cohésion sociale. Ce qui améliore les conditions de vie.

Une harmonisation des politiques du marché du travail au sein de l’Union européenne est nécessaire pour que la flexicurité soit un véritable socle commun au sein de l’Union. Cela nécessite pourtant un financement de la sécurité sociale et l’implication pour arriver à atteindre les objectifs fixés à cet effet qui sont l’augmentation des taux d’emploi et la réduction du chômage en Europe entre autres. La participation des partenaires sociaux et des gouvernements est primordiale pour une stabilité de la société et de la pérennité des acquis de la sécurité sociale. L’Union européenne joue aussi sa carte dans l’économie mondiale.

BIBLIOGRAPHIE

-BARBIER (J.-C.), 2005. « Apprendre du Danemark ? Réflexions sur le « miracle » danois », Esprit.

-BARBIER (J.-C.), 2007. « Au-delà de la flex-sécurité, une cohérence sociétale solidaire au Danemark ». In : PAUGAM (S.) (dir.), Repenser la solidarité au XXIè siècle, Paris, PUF.

-CAHUC (P.), KRAMARZ (F.), 2004. De la précarité à la mobilité : vers une sécurité sociale professionnelle, Rapport au ministre d’État, ministre de l’Économie, du Travail et de la Cohésion sociale, Paris, La Documentation française.

-CAHUC (P.), ZYLBERBERG (A.), 2004. Le chômage fatalité ou nécessité ? Paris, Flammarion.

-COMMISSION EUROPÉENNE, 1993. « Croissance, compétitivité, emploi », Livre blanc.

-COMMISSION EUROPÉENNE, 1997. « Partenariat pour une nouvelle organisation du travail », Livre vert.

-COMMISSION EUROPÉENNE, 2005. « La flexicurité est-elle en tête des priorités de la DG emploi ? », Communication.

-COMMISSION EUROPÉENNE, 2006. « Moderniser le droit du travail pour relever les défis du XXIème siècle », Livre vert.

-COMMISSION EUROPÉENNE, 2007. « Les principes communs de flexicurité », Communication

-FREYSSINET (J.), 2008. « L’accord du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail : un avenir incertain », La Revue de l’IRES.

-KOK (W.), 2003. Jobs, Jobs, Jobs. Creating more Employment in Europe. Report of the Employment Taskforce, European Commission, Brussels.

-MIAS (A.), 2005. Le dialogue social européen (1957-2005). Genèse et pratiques d’une institution communautaire, Thèse de doctorat en sociologie, Paris, CNAM.

-OCDE, 2004. « Réglementation relative à la protection de l’emploi et performance du marché du travail », Perspectives de l’emploi de l’OCDE, 2004.

-SARKOZY (N.), 2005. « Retrouvons le plein emploi grâce à la Sécurité sociale professionnelle », La Tribune, 12 décembre.

-WALTON (R.), McKERSIE (R.), 1965. A Behavioral Theory of Labor Negotiations – An Analysis of a Social Interaction System, New York, McGraw Hill.

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Weiss D. (1999), « Les ressources humaines », Edition Organisation

[2] Defélix et Retour, 2003

[3] Labruffe A., (2008), « GPEC, pour une stratégie durable et adaptable », La Plaine St Denis, Ed, AFNOR

[4] Thierry D. et Sauret C. (1993), « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences », L’Harmattan

[5] L’essentiel, conférences n°3 – Mai 2009 : Flexicurité et sécurisation des parcours Mutations économiques et ressources humaines

[6] Gilbert P. (2006) « La gestion prévisionnelle des ressources humaines », La Découverte, Col. Repères

[7] Rouilleault H. (2007) « Anticiper et concerter les mutations », Rapport sur l’obligation triennale de négocier

[8] Labruffe A. (2008), « GPEC, pour une stratégie durable et adaptable », La Plaine St Denis, Ed, AFNOR

[9] Lecoeur E. (2008), « Gestion des compétences, le guide pratique », Bruxelles, De Boeck

[10] Rouilleault H. (2007) « Anticiper et concerter les mutations », Rapport sur l’obligation triennale de négocier

[11] Gilbert P. (2006) « La gestion prévisionnelle des ressources humaines », La Découverte, Col. Repères

[12] Mallet L. (1991) « Gestion prévisionnelle de l’emploi », Editions Liaisons, Paris

[13] Gilbert P. (2006) « La gestion prévisionnelle des ressources humaines », La Découverte, Col. Repères

[14] Gilbert P. (2006) « La gestion prévisionnelle des ressources humaines », La Découverte, Col. Repères

[15] Lecoeur E. (2008) « Gestion des compétences, le guide pratique », Bruxelles, De Boek

[16] Le Bortef G. (2006), « Construire les compétences individuelles et collectives : afin et réussir avec compétence », Paris Editions d’Organisation

[17] Le Bortef G. (2006), « Construire les compétences individuelles et collectives : afin et réussir avec compétence », Paris Editions d’Organisation

[18] Lecoeur E. (2008), « Gestions des compétences, le guide pratique », Bruxelles, De Boeck

[19] Loi Borloo du 18 janvier 2005

[20] Dubernet, A-C, « L’embauche : Approche sociologique de modes de recrutement dans le secteur privé », 1998, Paris

[21] Dubernet, A-C, « L’embauche : Approche sociologique de modes de recrutement dans le secteur privé », 1998, Paris

[22] Perretti J-M, « Gestion des Ressources Humaines », Collection Vuibert Entreprise, 8ème édition

[23] Martory B. et Crozet D., 1984 « Gestion des Ressources Humaines », Paris, Fernand Nathan

[24] Organisme paritaire collecteur agréé par l’Etat

[25] La zone euro (ZE18) comprend la Belgique, l’Allemagne, l’Estonie, l’Irlande, la Grèce, l’Espagne, la France, l’Italie, Chypre, la Lettonie, le Luxembourg, Malte, les Pays-Bas, l’Autriche, le Portugal, la Slovénie, la Slovaquie et la Finlande.

[26] L’UE28 comprend la Belgique (BE), la Bulgarie (BG), la République tchèque (CZ), le Danemark (DK), l’Allemagne (DE), l’Estonie (EE), l’Irlande (IE), la Grèce (EL), l’Espagne (ES), la France (FR), la Croatie (HR), l’Italie (IT), Chypre (CY), la Lettonie (LV), la Lituanie (LT), le Luxembourg (LU), la Hongrie (HU), Malte (MT), les Pays-Bas (NL), l’Autriche (AT), la Pologne (PL), le Portugal (PT), la Roumanie (RO), la Slovénie (SI), la Slovaquie (SK), la Finlande (FI), la Suède (SE) et le Royaume-Uni (UK).

[27] Communiqué de presse eurostat 166/2014 du 31 octobre 2014

[28] Communiqué de presse eurostat 166/2014 du 31 octobre 2014

[29] Communiqué de presse eurostat 166/2014 du 31 octobre 2014

[30] La Tribune, 25/04/2014, Ces pays européens dont le taux de chômage fait rêver

[31] La Tribune, 25/04/2014, Ces pays européens dont le taux de chômage fait rêver

[32] La Tribune, 25/04/2014, Ces pays européens dont le taux de chômage fait rêver

[33] La Tribune, 25/04/2014, Ces pays européens dont le taux de chômage fait rêver

[34] Eurostat, 31 octobre 2014

[35] Les pays nordiques sont la Suède, le Danemark, la Finlande, la Norvège et la Finlande.

[36] Source : Eurostat

[37] Source : Statistics Finland, http ://www.stat.fi/ajk/tiedotteet/v2007/tiedote_015_2007-05-22_en.html

[38] www.europaforum.lu

[39] Rapport d’information de M. Pierre Morange. http://www.assemblee-nationale.fr/13/rap-info/i2462.asp#P251_48485

[40] « Protection des moyens permettant aux travailleurs de se faire entendre collectivement sur le marché du travail, avec le droit de grève, des syndicats indépendants et des associations patronales qui participent au décisions économiques et politiques de l’Etat » [BIT, 2005]

[41] Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences, instaurée par la Loi de Programmation pour la Cohésion Sociale du 18 janvier 2005.

[42] Besson E., 26 février 2008, Flexicurité en Europe, Eléments d’analyse

[44] Sources eurostat.

[45] Communication de la Commission sur des principes communs de flexicurité : www.eur-lex.europa/legal content (juin 2007)

Conclusions du Conseil relatives aux principes communs de flexicurité : www.register.consilium.europa.eu/doc (novembre 2007)

[46] www.ec.europa.eu

[47] Communication de la Commission sur des principes communs de flexicurité : www.eur-lex.europa/legal content (juillet 2007)

[48] Conclusion de la Présidence, Conseil européen, 23 et 24 mars 2006 et 8 mars 2007.

[49] Axel Plünnecke, Fachkräftemangel in Deutschland, Mars 2009.

[50] Communication de la Commission sur des principes communs de flexicurité

[51] Communication de la Commission sur des principes communs de flexicurité

Nombre de pages du document intégral:50

24.90

Retour en haut