La mobilité internationale et l’expatriation professionnelle : Enjeux, diversification et impact sur les individus et les entreprises
CARRIERE INTERNATIONALE, EXPATRIATIONS, EXPATRIATIONS VOLONTAIRES, IMPACT SUR LES PRATIQUES RH, AFFECTATIONS INTERNATIONALES ET DEVELOPPEMENT DE CARRIERE…
1.1. HISTOIRE ET DÉFINITION.. 6
1.2. L’ADAPTATION DES EXPATRIÉS. 10
1.3. LES MOTIVATIONS DES SALARIÉS ENVERS LA MOBILITÉ INTERNATIONALE 12
1.4. L’EXPÉRIENCE INTERNATIONALE POUR UNE BELLE CARRIÈRE PROFESSIONNELLE 13
1.5. LA POLITIQUE DE LA MOBILITÉ INTERNATIONALE AU SEIN DES ENTREPRISES 15
2.1. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE L’EXPÉRIENCE DE L’INDIVIDU.. 17
2.2. LES RÉSULTATS OBTENUS. 18
2.2.1. Résultats qualitatifs. 18
2.2.2. Résultats quantitatifs. 22
3.1. LES ATTENTES DES EXPATRIÉS SUR LES CONSÉQUENCES DE LEUR MOBILITÉ 25
3.2. LA COMMUNICATION : MOYEN ESSENTIEL POUR L’ENTRETIEN DE LA MOTIVATION 27
3.3. VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE DE L’EXPATRIE.. 30
La mondialisation économique a pour effet d’accélérer les échanges commerciaux entre les pays grâce à la levée graduée des barrières tarifaires dans le cadre des accords de partenariat économique et commercial entre les États. À l’origine, elle ne favorisait que les échanges de biens et de services. Mais avec l’évolution des coopérations entre États, on parlait alors de libre circulation des personnes et aussi des capitaux. Ainsi, ce processus a encouragé l’implantation des filiales de groupes, d’entreprises, d’organisations et d’associations dans des pays autres que le leur, provoquant, au passage, une rude concurrence entre les entreprises nationales et les étrangères. Conscient des enjeux, Andrew FERRIER, Président directeur général de Fonterra Co-Operative Group, a fait la réflexion suivante : « Avec l’augmentation de la concurrence internationale, le capital humain va devenir un facteur clé de succès encore plus important[1] »
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L’internationalisation des entreprises a eu pour conséquence l’amplification de la mobilité internationale au sein de ces opérateurs. Peu d’entreprises l’adoptaient durant des années 1970, sa mise en pratique ne s’est vulgarisée qu’au cours des vingt dernières années au sein des groupes multinationaux. Dès lors, les entreprises doivent intégrer, dans leur politique de gestion de ressources humaines, la mobilité internationale allant bien au-delà de l’expatriation traditionnelle. En effet, la mobilité s’est diversifiée et leurs modalités sont nombreuses. On parle aujourd’hui de flexpatriation, de volontariat international en entreprise, de commuting, d’affectation à court terme, ou encore de mobilité alternée dans le cas des plateformes pétrolières.
Cette diversification de forme de l’expatriation démontre qu’à l’heure actuelle, elle fait partie de l’une des préoccupations les plus importantes des entreprises qui sont amenées à étendre leur activité hors des frontières nationales. Du point de vue du salarié, l’expatriation est une opportunité cruciale pour sa carrière dans l’optique où il acquiert de l’expérience à l’internationale. On observe alors que la mobilité internationale s’est complexifiée au fil du temps, compte tenu de l’évolution du mode de pensée. Le terme eurocommuting est utilisé en Europe pour désigner une nouvelle forme de mobilité : le salarié travaille dans un autre pays de la communauté économique européenne pendant les cinq jours de la semaine et rentre auprès de sa famille et son foyer le weekend[2].
Cette évolution de la mobilité sur le continent européen est même anticipée par une disposition du contrat de travail en tant que mutation régionale au sein de la société. Le Responsable de la mobilité internationale du groupe ALCATEL, Colin TRUSSEL a confirmé ce caractère de l’expatriation au cours d’une intervention auprès de l’Institut d’Administration des Entreprises de Bordeaux, portant sur le sujet. Il a souligné que cette pratique doit être vulgarisée au sein de toutes les entreprises. Cet état de fait contraint donc aussi bien les salariés que les entreprises à s’accommoder aux changements.
Des efforts ont été menés dans le management international des ressources humaines. Toutefois, force est de constater que la plus grande partie de ces efforts a été focalisée sur les problèmes relatifs à l’expatriation, c’est-à-dire sur les conditions nécessaires pour le bon déroulement de l’affectation du salarié à l’international. Or, il est évident que la mobilité présente des incidences certaines sur la carrière du salarié. Aussi, a-t-on fait abstraction de l’expérience de ce dernier durant sa mutation à l’étranger. D’où l’intérêt de poser la question suivante : « En quoi l’expatriation professionnelle est-elle une expérience marquante pour l’identité des sujets, de manière positive ou négative ? »
Pour répondre à cette question, nous avons mené une enquête auprès de quelques expatriés professionnels et des entreprises ayant des collaborateurs en dehors du territoire national. Cette recherche a été effectuée en adoptant deux types d’approche : une approche qualitative et une approche quantitative par les moyens d’interviews et de sondages afin d’évaluer l’expérience internationale des expatriés professionnels.
L’exposé de notre propos au cours de ce mémoire de recherche sera ordonné de la manière suivante : en première partie, nous aborderons la question de la mobilité internationale. En deuxième partie, nous développerons l’étude empirique et les résultats de nos investigations. Et en dernière partie, nous présenterons les préconisations pour l’accompagnement de l’expatrié dans une perspective d’évolution de carrière.
Dans cette première partie, nous allons d’abord essayer de comprendre ce qu’est la mobilité internationale, son histoire et sa définition. D’autres points seront également abordés tels que l’adaptation des expatriés, les motivations des salariés envers la mobilité internationale, l’expérience internationale pour une belle carrière professionnelle et la politique de la mobilité internationale au sein des entreprises.
Avant de s’étaler sur les enjeux de la mobilité internationale, il est important de connaître l’histoire et la définition de cette pratique devenue courante au sein des entreprises, des gouvernements et des organismes internationaux.
- Histoire[3]
L’histoire de la mobilité internationale, appelée aussi l’expatriation, peut être découpée en quatre périodes. La première époque se déroule au temps révolu des colonies françaises notamment en Afrique durant lequel le gouvernement français envoyait des soldats ou des civils pour tenir une fonction dans les pays colonisés. Habitant très loin du siège, ces expatriés changeaient à tels points qu’ils sont devenus des « déracinés » inaptes à reprendre une vie professionnelle une fois rentrée au pays.
Au long des années 1970, on observe une nouvelle tendance de la mobilité internationale très différente de l’époque précédente. Avant d’envoyer des cadres en mission en dehors du territoire national, il était de rigueur d’étudier et de comparer d’abord leur aptitude professionnelle avec les actualités de l’internationalisation des échanges. En effet, lorsqu’une firme décide de racheter une entreprise concurrente ou d’implanter une filiale à l’étranger, elle devait systématiquement envoyer une équipe hautement qualifiée pour transmettre la valeur et la culture de la firme et gérer les affaires sur le territoire. Les conditions de vie de ces cadres étaient particulièrement avantageuses. Leur carrière professionnelle était bien posée avant même leur départ et ils disposaient de salaires avantageux parfois même accompagnés d’avantages en nature. Cette politique d’expatriation revenait alors chère aux entreprises et la gestion des expatriés après leur retour était très difficile.
La crise des années 1980 a contraint les entreprises à une réforme structurelle qui, de ce fait, changeait une fois de plus la politique de mobilité internationale. Sans traverser de difficulté économique, les entreprises revoyèrent les comportements ardents de l’époque précédente et réduisirent les cas d’expatriation. Une nouvelle politique de ressources humaines vit alors le jour. Au lieu d’expatrier des cadres expérimentés, les sociétés préférèrent envoyer de plus jeunes invoquant la thèse selon laquelle une expérience internationale constituerait l’achèvement de leur formation.
Aujourd’hui, la mobilité a subi encore des modifications. Elle est, certes, moins charitable que dans les années 1970, mais elle n’est pas non plus aussi limitative que les mesures adoptées durant les années 1980. On évolue plutôt vers la vulgarisation de l’expatriation des cadres dont l’indispensabilité n’est plus à remettre en question. Toutefois, elle est traitée de manière moins prestigieuse qu’auparavant.
La mondialisation économique a eu pour effet de banaliser la pratique en Europe, l’expression est presque tombée en désuétude. Mais le sens de ce terme est resté le même pour le reste du monde à un détail près, la mobilité internationale concerne de plus en plus une assignation à des missions qui touchent une partie du globe. À titre d’exemple, le salarié n’est pas expatrié à Singapour, mais en Asie.
Ainsi, la mobilité internationale est fortement influencée par la mondialisation dans le sens que le choix des lieux de destination est étroitement lié à la tendance des échanges commerciaux. Corollairement, on constate une forte progression des échanges en Asie et en Amérique du Sud devenus alors les destinations favorites des entreprises à la différence de l’Afrique. Pour cette raison, l’expatriation revient plus chère et plus délicate que la pratique traditionnelle réalisée dans les pays francophones de l’Afrique. Des efforts d’acclimatation à la communication interculturelle sont indispensables.
Dans cette section, nous allons lever les voiles sur la notion de l’expatriation et l’analyser sous deux aspects différents, à savoir : l’aspect juridique et l’aspect social.
- Des notions ambiguës[4]
Plusieurs contextes peuvent amener le salarié à exercer sa fonction au dehors de son pays d’origine. On parle alors de salarié expatrié et de salarié détaché. Dans le langage commun, on ne fait aucune différence entre ces deux concepts. Ils sont évoqués de manière totalement commensurable comme qu’ils appartenaient aux mêmes statuts. Mais force est de constater qu’ils ont une acception distincte et définie si l’on fait particulièrement référence à leurs aspects social et juridique. Du point de vue de la sécurité sociale, le critère de distinction de ces deux notions réside dans la durée de la mission du salarié dans son pays d’accueil. Et d’un point de vue juridique, la différence se situe au niveau des conditions de recrutement et de rémunération. Ce qui nous conduit à analyser ces deux types de statuts afin d’en connaître les conséquences aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise.
Un travailleur détaché est, en principe, un employé d’une entreprise, qui a son siège social en France, par exemple, envoyé en mission à l’extérieur du pays pour une durée qui ne dépasse pas trois ou six ans et qui perçoit sa rémunération de son employeur. En matière de droit social, le travailleur détaché demeure lié par un contrat avec son employeur d’origine et entretient, ipso facto, une relation de subordination juridique avec ce dernier. La société doit régler la totalité des cotisations sociales à l’endroit de la sécurité sociale française.
Mais la confusion entre expatrié et détaché a été accentuée par la directive européenne en date du 16 décembre 1996 qui met en avant un nouveau concept : « la mise à disposition ». Celle-ci a pour effet de passer en revue les formules de recrutement ou de mutation des salariés pour une mission à l’extérieur pour les raisons ci-après :
- Tous travailleurs nationaux ou détachés sont soumis aux mêmes conditions de travail et de rémunération en application dans un État membre de la communauté ;
- Les entreprises issues d’un État membre et qui dans le contexte de prestation de service envoient ses salariés sur le territoire d’un autre État de la communauté. Or, selon la directive du 16 décembre 1996, est qualifiée de prestation de service toute mise à disposition d’un salarié. Cette disposition touche donc les contrats de société, les missions de suppléance et les détachements traditionnels.
De l’autre côté, on désigne par expatriation l’envoi d’un salarié à l’étranger pour tenir un poste fixe ou pour assurer une mission dont la durée dépasse les limites prévues par les dispositions en matière de détachement.
Il y a aussi le cas du contrat local par lequel un travailleur est recruté sur place par une entreprise étrangère ou par une entreprise française qui agit pour le compte d’une succursale étrangère. Sur le plan juridique, il est patronné par cette succursale ou par l’entreprise étrangère qui exerce ses activités sur le territoire national.
En matière de sécurité sociale, le travailleur expatrié est soumis aux mesures et règlementations sociales du pays d’expatriation et verse, par conséquent, ses cotisations sur place. Il jouit des avantages cités dans l’accord international de protection sociale signé par la France et le pays d’accueil. Dans certains cas, les dispositions ne couvrent pas entièrement les risques, ce qui amène le salarié à solliciter d’autres garanties supplétives pour lui et sa famille auprès de la Caisse des Français à l’Étranger en souscrivant pour des assurances maladie, accidents du travail ou encore vieillesse[7].
En outre, l’expatrié bénéficie d’une assurance chômage quand il retournera en France s’il a signé un contrat avec une société siégeant au pays.
Dans le cas d’un travailleur détaché, il est techniquement soumis aux dispositions de son pays d’origine pendant une durée qui varie en fonction du pays. La protection sociale n’est pas harmonisée au sein de l’Europe communautaire[8], il s’agit plutôt d’une coordination entre les systèmes sociaux des États membres. Aussi, le système fiscal n’est pas harmonisé : il n’y a pas d’assiette fiscale ni de taux unique d’imposition. Si dans les calculs le salarié est perdant, une compensation est envisageable.
La différence flagrante entre les cas du travailleur détaché et de l’expatrié réside dans le fait que ce dernier paie ses cotisations et ses impôts sur la base des règles du pays d’expatriation et au régime de celui-ci, tandis que le salarié détaché est affilié au régime fiscal français et ses impôts sont calculés sur le taux d’imposition appliqué en France[9].
Dans l’étude de la carrière d’un salarié, il est indispensable d’aborder l’adaptation de l’individu par rapport à son poste, son environnement et sa motivation et ses objectifs. Pour appréhender l’adaptation des expatriés, nous allons aborder ce processus sous trois représentations, à savoir : les stades de la carrière, le plafonnement et les ancres de carrière.
Selon HALL[10], les étapes de carrières peuvent être subdivisées en quatre :
- La première est la phase d’exploration pendant laquelle le salarié cherche encore ses repères,
- La deuxième est la phase de pose et de progression durant laquelle le salarié s’est bien intégré et rencontre le succès professionnel qui se traduit par des évolutions de poste ou des mobilités valorisantes,
- La troisième est la phase de maturité de carrière où la croissance est de plus en plus lente,
- La dernière est la phase de désintéressement : le salarié se soustrait graduellement de sa carrière.
D’après une analyse de CERDIN[11], 86 % des salariés expatriés se situent dans les deuxième et troisième étapes. Cette statistique ne découle pas obligatoirement de la décision des salariés, mais celle de l’entreprise. L’expatriation nécessite des individus catégorisés dans ces deux phases dans un concept d’enrichissement de compétences et de développement de la société.
HALL et MERVIS[12] prétendent toutefois que ces étapes peuvent se succéder durant un laps de temps assez court et après se renouveler. CERDIN a effectué des interviews auprès de cinq cent trente-cinq expatriés français pour observer la succession de ces étapes au cours de la carrière de ces derniers. Ainsi, ils ont conclu que l’expatriation est une période particulière au cours de la carrière du salarié. Ainsi, d’après leur enquête, 70,5 % des travailleurs expatriés disent appartenir à la phase de progression de carrière[13].
Le plafonnement de carrière aide également dans l’éclaircissement de la notion d’adaptation des expatriés. Dans un exemple cité par BORG, un cadre qui a atteint le seuil du plafonnement et qui choisirait l’expatriation pour s’échapper cette situation aurait beaucoup plus de mal à s’adapter qu’un jeune cadre qui n’a pas encore atteint son plafond[14]. Il existe trois types de plafonnement auquel un employé peut faire face au cours de sa carrière professionnelle : le plafonnement salarial, le plafonnement structurel et le plafonnement de contenu[15] [16]. Le plafonnement, surtout d’ordre salarial, le salarié incapable de s’adapter.
Enfin, les ancres de carrières[17] peuvent également influencer l’adaptation de l’individu à l’international. Une étude fondée sur l’observation effectuée par CERDIN prouve que les ancres de carrières sont étroitement liées à l’adaptation des salariés expatriés. À titre d’exemple, l’ancre sécurité[18] fait obstacle à l’adaptation lors de l’exécution d’une mission.
Ce chapitre expose les motifs qui pourraient pousser les salariés à accepter une expatriation.
Trois raisons peuvent influencer la décision de mobilité d’un manager à l’internationale selon BORG : la soif d’acquérir de nouvelles compétences et des expériences, une rémunération très attrayante pour un meilleur niveau de vie et une évolution de carrière[19]. CERDIN perçoit également trois motivations des cadres envers la mobilité internationale, à savoir : la carrière, le salaire et l’objectif personnel tel que la découverte d’un nouveau pays et nouvelle culture[20].
Une étude comparative des dispositions de mobilité des expatriés français et allemands conduite par STAHL et CERDIN a montré que les motifs les plus cités par les Allemands et les Français sont les défis personnels et la réussite professionnelle[21]. Toutefois, on dénote que cette propension est plus importante chez les Allemands tandis que les Français s’attardent plus sur les raisons financières.
Le succès professionnel des salariés peut également être influencé par l’essence même de leurs motivations[22]. Les mobiles négatifs ne favorisent pas l’expatriation[23]. En ce sens qu’un salarié qui veut être affecté pour fuir ses problèmes d’ordre professionnel ou personnel ne sera pas mobilisé[24]. La recherche d’expatriation pour la seule raison financière n’est pas non plus une bonne option pour développer une carrière.
Mais il y a des mobiles jugés positifs notamment ceux qui poussent les individus à rechercher de l’expérience comme, à titre d’exemple, la découverte d’une nouvelle culture.
L’étude de la motivation des salariés envers la mobilité internationale permet d’analyser la disposition de ces derniers à accepter ou à refuser une expatriation et aide à spéculer la capacité d’adaptation à l’internationale. Une enquête auprès des expatriés français indique qu’une expatriation découlant du choix de l’individu est plus favorable à l’adaptation qu’une expatriation subie. En d’autres termes, les expatriés qui voient une opportunité d’évolution de carrière dans l’expatriation s’acclimatent mieux que ceux qui n’arrivent pas à établir ce lien. C’est ce qu’ont démontré FELDMAN et THOMAS dans leurs travaux sur la gestion des carrières des expatriés[25].
Dans le cadre de la gestion des expatriés au sein des entreprises, la connaissance de la motivation des salariés à l’égard de l’expatriation est un élément important pour prévoir le cheminement de carrière adéquat. CERDIN distingue trois types de salariés face à la mobilité internationale[26] :
- les non-mobiles inconditionnels : Ceux qui ne veulent aller ailleurs, quelles que soient les raisons ;
- les mobiles inconditionnels : ceux dont la motivation dépendent des lieux de destination ou du moment où l’expatriation pourrait être expérimentée ;
- les mobiles inconditionnels : Ceux qui sont toujours partants, quelles que soient les circonstances.
Le choix de la mobilité internationale n’est pas sans effet sur l’évolution de carrière d’un employé. Une observation montre que les expériences internationales sont avancées par les salariés pour appuyer le développement de leurs carrières professionnelles[27]. Et cette approche peut être appréhendée sous deux angles.
Le premier concerne la mobilité classique par laquelle la décision d’expatriation provient essentiellement de l’entreprise opérant à l’étranger. Dans le meilleur des cas, l’employé développera, dans le cadre de cette expérience, ses compétences et assurera sa mission en bonne et due forme.
Le second fait référence à ce qu’on appelle « l’expérience étrangère » qui résulte de la décision de la personne. INKSON la définit comme suit : « L’expérience étrangère est une odyssée personnelle, entreprise et financée par l’individu lui-même ». Les raisons d’un tel projet sont ambiguës, certains sont animés par le désir d’explorer le monde et d’autres veulent essayer quelque chose de changeant. L’auteur fait remarquer que les travaux sur la mobilité internationale sont nombreux tandis que ceux concentrés sur l’expérience étrangère sont quasi-inexistants. Cette réflexion a fait réagir SUUTARI et BREWSTER qui se sont rapidement intéressés au sujet en effectuant des recherches auprès d’une population finlandaise en pleine expérience étrangère. Ils répartissent l’échantillon en quatre, à savoir[28] :
- Les « professionnels localisés» qui regroupent les expatriés envoyés en mission à l’étranger par une entreprise, mais qui ont quitté celle-ci pour travailler au sein des sociétés de la région ;
- Les « officiels» qui rassemblent les individus expatriés par des organisations internationales ;
- Les « demandeurs d’emploi» qui comprennent les personnes au chômage ou quittant leur pays à cause d’une prospective de carrière médiocre ;
- Les « jeunes opportunistes» qui entament leur carrière professionnelle.
Ainsi, cette mutation de la carrière vers le nomadisme amplifiée par la mondialisation économique favorise l’expérience étrangère à la mobilité internationale classique. Et dans le cadre de ce type de carrière, l’expérience internationale et l’expatriation constituent, selon INKSON, le pilier élémentaire pour le développement des compétences à l’échelon des travailleurs, des entreprises et des États. Et BIRD d’indiquer que « souvent l’expérience pour l’individu est si puissante qu’elle a un effet de transformation sur le manager[29] ». D’autres analystes[30] confortent cette observation en stipulant que lors du retour des cadres au pays, ils sont comme transformés[31].
Depuis quelques années, le professionnel expatrié ne profite plus obligatoirement de primes et d’autres privilèges en nature. 75 % des entreprises mettent, en effet, la maîtrise des coûts liés à la mobilité internationale au centre de leur préoccupation selon un sondage effectué par CARTUS en 2014. La politique de la mobilité internationale et de la rémunération des expatriés connaissent une diversification.
Depuis quelques années, le collaborateur expatrié ne bénéficie plus nécessairement de primes associées à de nombreux avantages en nature. Une étude CARTUS 2014 révèle d’ailleurs que 75 % des responsables de la mobilité internationale font de la maîtrise des coûts de l’expatriation une priorité. Ainsi, les conditions des missions à l’étranger ainsi que les politiques de rémunération tendent à se diversifier.
- Les entreprises plus favorables aux missions de courte durée
Les entreprises favorisent la mobilité internationale à courte durée depuis 2014 pour les raisons que celle-ci est beaucoup plus flexible et permet de faire de l’économie. Selon une étude menée par ECA International[32], 60 % des entreprises prévoient un accroissement du nombre de missions qui s’étalent sur la courte durée.
- Une préférence pour les salariés célibataires
Dus à l’augmentation des missions à courte durée, comme partir sept mois à l’île Maurice ou travailler à Bruxelles les cinq jours de la semaine et revenir le weekend, les collaborateurs expatriés ne se voient plus accompagnés de leur conjoint ou de leurs enfants ces derniers temps. Et si 90 % des entreprises permettaient, en 2012, aux salariés d’emmener leur famille avec eux lors des missions longue durée, en l’espace de deux ans ce pourcentage a diminué de 16 %. Du point de vue de l’employeur, le management de la mobilité d’un collaborateur qui part seul est beaucoup plus simple et permet une économie de budget. Une autre raison avancée par certaines sociétés est de prévenir tous risques liés à la sécurité de la famille de l’expatrié.
- Une politique plus efficiente de rémunération des expatriés
Auparavant, le collaborateur mobilisé à l’étranger bénéficiait, dans la plupart des cas, d’un appointement dont la base est le salaire perçu dans son pays d’origine. Ce montant est, ensuite, majoré de diverses primes telles que la prime de difficulté, la prime de risque, ou encore la prime de coût de vie. En outre, il tire profit d’autres privilèges comme la prise en charge du loyer, des frais scolaires de ses enfants dans des établissements internationaux, d’assurance santé, d’un véhicule de fonction ou encore de billets d’avion lui permettant de revenir au pays pour visiter ses proches. Aujourd’hui, le nombre d’expatriés envoyés en mission et qui bénéficie de privilèges aussi complets a constamment diminué.
Les responsables de l’expatriation sont confrontés à un dilemme qui consiste à séduire et fidéliser les collaborateurs disposant de compétences remarquables tout en limitant le coût de la mobilité internationale. Les entreprises tendent alors à alléger les avantages proposés à l’expatrié, voir même à opter pour la prolifération des contrats locaux. Certaines sociétés rémunèrent leur collaborateur expatrié, en considération de la destination où a lieu la mission, en fonction du niveau de salaire appliqué dans le pays d’accueil.
- Une solution « local plus »
Une tendance s’est également développée au sein des entreprises, notamment celles qui disposent de siège social en Asie, il s’agit du contrat « local plus ». La particularité de cette approche est qu’elle intègre quelques privilèges du temps d’avant et prend à la fois la forme d’un contrat local. En ce sens que l’appointement de l’expatrié est assis sur la même base que ceux des salariés du pays d’accueil en bénéficiant, toutefois, de quelques avantages comme la participation de l’entreprise au paiement du loyer de manière totale ou partielle. Mais ce modèle n’est pas adapté aux expatriés qui sont envoyés en mission dans un pays où les salaires sont manifestement très en deçà des rémunérations dans le pays d’origine. Pour entretenir l’attractivité de la mobilité internationale, il est nécessaire que le pouvoir d’achat du collaborateur demeure équivalent à celui qu’il détenait avant son départ pour l’étranger.
Cette partie expose les études de terrain que nous avons effectuées auprès des expatriés dans le but d’évaluer leurs expériences internationales. En premier lieu, nous mettons en exergue la méthodologie adoptée et après nous présenterons les résultats obtenus au cours de notre enquête.
Le choix de la méthodologie et des techniques de recherche repose, selon nous, sur les évènements observés et sur le but de l’enquête. Ainsi, nous estimons qu’en considération de la complexité de l’être humain et de ses comportements face à une situation donnée, surtout lorsque cette situation remet en question son avenir professionnel, une démarche purement théorique ne suffit pas pour appréhender l’homme. D’où la nécessité d’une méthode empirique dans le cadre de notre travail, favorisant l’expérience en tant que solution pour acquérir de la connaissance[33]. Dans ce contexte-ci, nous pensons que le meilleur moyen de construire une théorie fiable est d’être confronté à la réalité.
Pour ce faire nous avons choisi deux approches : l’approche qualitative et l’approche quantitative. La démarche qualitative est, selon nous, la mieux adaptée pour appréhender les divers aspects de la motivation, de l’expérience et du processus d’adaptation de l’individu dans notre champ d’études. La démarche quantitative nous permet d’évaluer cette expérience par rapport à l’ensemble de la population étudiée.
Cette étude a été réalisée auprès de cent ressortissants français qui sont en mission ou qui ont déjà effectué une mission à l’étranger avec le statut d’expatrié.
En ce qui concerne la collecte des données auprès des expatriés, nous l’avons réalisée grâce à des entretiens directs et téléphoniques, pour l’approche qualitative, et l’internet ainsi que les établissements spécialisés tels que YouGov et CARTUS, pour l’approche quantitative outre les moyens utilisés pour la première méthode. Dans le cadre de la démarche qualitative, en vue d’obtenir des renseignements plus complets et nuancés, on a procédé à des entretiens semi-directifs. Les questions ouvertes, spécifiques à ce type d’entretien, permettent de délimiter les dialogues autour de la problématique en prenant en compte les développements parallèles tendant à les différencier. Cette méthode de collecte de données permet également de recueillir les corroborations et les points de vue de nos interlocuteurs. Toujours dans le cadre des entretiens, ils ont été enregistrés avec l’autorisation de nos interlocuteurs dans le respect de la confidentialité.
Ce chapitre sera consacré à l’analyse des résultats considérés sous différentes méthodes. En premier lieu, nous présenterons les résultats qualitatifs et en second lieu, les résultats quantitatifs.
Nous allons présenter les résultats de notre enquête qualitative auprès de trois personnes de l’échantillon, concernant leur expérience professionnelle de mobilité internationale. Nous avons réalisé l’enquête auprès de :
- Frédéric REYNAUD, Directeur général de BRED Bank Fiji (Fidji)
- Jeanne GRÉVY, Directrice de l’Alliance française au Lusaka (Zambie)
- Pierre VERONNEAU, Attaché régional de coopération, d’action culturelle pour le développement durable à l’Ambassade de France à Lima (Pérou)
- Pourriez-vous nous parler de votre société ?
- REYNAUD : « BRED est une filiale du groupe BPCE, numéro deux dans le secteur bancaire en France qui compte cent dix mille collaborateurs, dont cinq mille travaillant chez BRED. Le groupe s’étend dans le Pacifique par l’intermédiaire de BRED. Il dispose d’un éventail de produits et de services qui correspondent aux attentes des particuliers, mais aussi des grandes entreprises. »
- GRÉVY : « L’Alliance française est une association de droit local qui s’est fixée pour mission de promouvoir la langue française ainsi que sa culture. À Lusaka, l’Alliance propose des cours de français, mais aussi des cours de langue locale. »
Pierre VERONNEAU : « Je travaille au sein de l’Ambassade de France à Lima, Pérou. »
- Quelle mission vous a été assignée à l’étranger ?
- REYNAUD : « Je suis le directeur général de BRED Bank Fiji et suis donc responsable la gestion des affaires de cette filiale et de son développement. »
- GRÉVY : « J’occupe le poste de Directrice de l’Alliance française de Lusaka et ma mission est d’élaborer et aussi de lettre en œuvre les stratégies adaptées à Zambie en matière d’expatriation, d’encadre l’équipe et de gérer l’établissement. Je m’assure aussi de développer des partenariats dans le pays pour pouvoir financer nos activités. »
Pierre VERONNEAU : « J’occupe le poste d’Attaché régional de coopération, d’action culturelle pour le développement durable. Je m’assure des dossiers qui concernent la coopération régionale. C’est-à-dire que je prends en charge les activités des secteurs susceptibles de promouvoir le développement de toutes les régions du Pérou. »
- Combien de temps êtes-vous en mission dans votre pays d’accueil ?
- REYNAUD : « Mon arrivée sur les îles Fidji date d’il y a trois ans et mon départ dépendra de l’accomplissement de mission. Il n’y a pas encore de date précise. »
- GRÉVY : « Je suis arrivée en août 2012 et ma mission prendra fin cette année donc je repars en France. »
Pierre VERONNEAU : « Je suis arrivé en novembre 2015, et je repars ce novembre-ci. Ces deux ans m’ont habitué à ce pays, c’est comme un deuxième chez moi. »
- Quelle est la raison qui vous a motivé à vivre une expérience d’expatriation ?
- REYNAUD : « Le groupe a lancé un appel à candidature interne pour diriger sa filiale récemment installée dans ces îles. Mais c’est une mission challenge. La filiale ne s’est implantée ici que depuis un an et demi à mon arrivée et les consignes du siège étaient de développer cette startup avec des budgets très limités ou comme ils disaient ‘from scratch’. J’aime bien les défis alors j’ai montré mon intérêt pour le poste. Et comme je n’ai jamais travaillé dans le Pacifique, j’ai été curieux de découvrir le pays. »
- GRÉVY : « Ce poste était à pourvoir et j’aime la mobilité. C’est toujours une occasion d’apprendre des choses, la culture d’un peuple différent. Et dans ce métier la curiosité par rapport aux cultures est perçue comme un avantage. »
Pierre VERONNEAU : « Il y avait eu des appels à candidature pour différents postes éparpillés dans le monde genre en Amérique centrale et du Sud, en Asie, en Afrique et dans le Pacifique. J’ai postulé pour chacun d’eux et j’ai finalement été retenu pour ce poste à l’ambassade de France de Pérou. L’entretien s’est fait au ministère à Paris, et deux après on m’a téléphoné pour m’informer que j’avais obtenu le poste. J’ai préparé mes papiers et d’autres formalités administratives et j’ai quitté la France deux mois plus tard. »
- Comment avez-vous vécu l’expérience de travail à l’étranger ?
- REYNAUD : « C’est une expérience unique, très différente de ce que j’ai pu vivre en France. J’apprends beaucoup de chose. Chaque pays que j’ai visité a sa propre culture, même au sein du groupe et c’est tout simplement fascinant. Au début on éprouve quand même des difficultés, mais c’est passager. On s’adapte très vite aux habitudes locales. Et il le faut aussi sinon on est perdu. Fidji est un pays riche en culture. Il connait un essor assez rapide quand même et dispose d’un climat d’affaires très favorable. »
- GRÉVY : « Depuis le temps de que je suis là, je trouve que ça s’est bien passé. L’ouverture d’esprit et la courtoisie sont mes meilleures alliées. Il faut savoir s’adapter à la situation même si dans certains cas c’est un peu difficile. »
Pierre VERONNEAU : « C’est un poste très intéressant, car il m’a permis de travailler sur de nombreuses de thématiques concernant les relations diplomatiques entre États. Je venais de sortir de l’Université quand j’ai eu ce poste et je peux dire que nous les jeunes diplômés, c’est une très bonne opportunité pour acquérir de l’expérience à l’international. Et puis j’aime beaucoup travailler avec mes collègues d’ici, il y a des Français, mais aussi des Péruviens. Les relations que nous avons développées avec nos multiples partenaires de coopération durant ces deux ans sont pour moi une réussite. »
- Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour vous ?
- REYNAUD : « L’apprentissage de la langue fidjienne. La langue anglaise est une des langues officielles du pays, mais pour être proche des gens il faut parler comme eux. Sinon, je n’ai pas rencontré de difficultés majeures depuis mon arrivée. »
- GRÉVY : « Au début, j’ai rencontré des difficultés sur les formalités administratives du pays. Ce n’est pas les mêmes procédures qu’en France. Mais des amis m’ont aidé à trouver les repères alors ça n’a pas été très difficile. Aussi, on a toujours le mal du pays, quand on est loin de notre famille et de nos proches, c’est normal. Après, il y a aussi le rythme de travail. Je suis habitué au rythme européen où on est tout le temps pressé. J’ai eu du mal au début à m’adapter. »
Pierre VERONNEAU : « Quand vous arrivez dans un pays où la culture est très différente de la vôtre, vous vous sentez quand même un peu perdu. Au niveau du travail ça s’est bien passé, mais au dehors de ça, disons que ça a été un difficile. Il m’a fallu un temps d’adaptation. »
- À votre retour, qu’espérez-vous tirer de votre mobilité internationale ?
- REYNAUD : « Eh bien, déjà avant ça, mon objectif est d’atteindre le seuil de rentabilité ou le ‘break even’. C’est le stade où BRED Fiji aura atteint l’équilibre et sera alors fructueuse. Après ça, cela dépendra du siège. »
- GRÉVY : « J’ai beaucoup appris de la culture zambienne et je trouve que c’est une expérience intéressante pour la suite de ma carrière. J’ai développé mon sens relationnel et j’ai atteint l’objectif qui m’a été assigné. Donc, je pense avoir tiré profit de cette aventure. J’ai déjà discuté avec le conseil d’administration, ils trouvent que j’ai fait un excellent travail alors ça ouvre de nouvelles perspectives. »
Pierre VERONNEAU : « Après cette mission, je vais rester d’abord en France quelque temps. Le ministère prévoit déjà une mission, mais je ne sais pas encore dans pays ce sera. On en discutera à mon retour. »
- Exercez-vous une activité professionnelle ?
100 % des personnes expatriées interrogées ont répondu avoir une activité professionnelle.
- Dans quelle tranche de revenus se situe votre revenu net annuel moyen ?
On a constaté que les Français mobilisés à l’étranger ayant répondu à la question disposent d’un niveau de rémunération élevé. En effet, plus de la moitié affirme gagner au moins trente mille euros nets par an : 29 % d’entre eux perçoivent un salaire allant de trente mille à soixante mille euros et 28 % disent gagner soixante mille euros nets ou plus par an. 24 % de ces expatriés professionnels touchent entre quinze mille et trente mille euros nets annuels et 19 % encaissent annuellement moins de quinze mille euros nets.
Ce niveau fabuleusement élevé du revenu salarial de la grande majorité des expatriés français peut être expliqué par des motifs spécifiques à l’ampleur de notre enquête (comme, par exemple, la concentration sur les salariés de haut niveau et le délaissement des Français devenus autochtones installés dans leur pays d’accueil depuis très longtemps disposant même d’une double nationalité), et par les relations sociales des ressortissants. La plupart d’entre eux disposent d’une qualification élevée (Diplôme, niveau d’étude, etc.) qui appuie leur attractivité et, par conséquent, augmente leur chance de tenir des postes de cadres et de haute qualification avec un salaire plus que satisfaisant. Pour la grande majorité des répondants, la mobilité internationale est une opportunité de mettre en valeur un parcours professionnel, d’intégrer un secteur d’activité offrant des salaires attrayants, ou encore de se faire embaucher dans un pays où l’insuffisance de ressources humaines se présente comme une occasion de négocier une rémunération avantageuse.
- Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ?
À cette question, on a constaté que les salariés envoyés en missions à l’étranger appartiennent dans leur grande majorité à deux catégories socioprofessionnelles dans le cadre de notre enquête. 38 % des répondants ont un statut de cadre d’entreprise et 25 % d’entre eux sont rattachés à la fonction publique et assimilée dont 17 % sont également des cadres. Les expatriés qui exercent une profession libérale représentent 13 % des interrogés. 9 % sont des chefs d’entreprises ayant dix employés ou plus. Les salariés non-cadres de la fonction publique constituent 8 % de la population questionnée. 8 % sont des salariés administratifs et 7 % des ouvriers.
- Quelles ont été les raisons de votre expatriation (plusieurs raisons sont possibles) ?
Les motivations qui animent les expatriés sont nombreuses. 45 % d’entre eux affirment que la quête de nouvelles expériences professionnelles est la raison de leur mobilité. 21 % des personnes interrogées avancent un motif financier. 19 % citent la mobilité internationale comme une activité inhérente au poste donc nécessaire à la bonne exécution de leur fonction. 15 % voient l’expatriation comme une opportunité d’enrichir leur culture et d’apprendre de nouvelles langues.
- Avez-vous été expatrié auparavant ? (séjour de six mois au moins)
Pa rapport à cette interrogation, 52 % des personnes mobilisées à l’extérieur du pays disent c’est, pour eux, une expérience nouvelle. En revanche, les personnes qui ont déjà vécu une expérience internationale à plusieurs reprises (48 %), notamment celles qui sont affectées d’un pays à l’autre dans une période, toutefois, non linéaires, sont concentrées en Afrique non francophone et en Amérique latine.
- Depuis quand demeurez-vous dans le pays où vous séjournez actuellement ?
Parmi les individus interviewés, un Français expatrié sur deux réside dans son pays d’accueil depuis plus de trois ans, et environ un salarié sur huit y vit depuis plus de cinq ans. La grande majorité des personnes disposant des séjours les plus longs résident en Afrique du Nord et en Europe de l’Ouest.
- Au cours de votre expatriation, avez-vous été confronté à des difficultés dans les domaines suivants ?
Même si 85 % des répondants avouent être satisfaits, de manière globale, de leur séjour à l’étranger, certains déclarent avoir eu des difficultés tant au début de leur établissement dans leur pays d’accueil que dans le contexte de leur vie quotidienne notamment dans la langue pratiquée sur place, les procédures administratives, l’intégration au sein de leur nouvelle vie sociale, l’inscription scolaire de leurs enfants, etc.
Mais la plus grande difficulté à laquelle sont exposés les Français vivant à l’étranger se situe au niveau des formalités administratives telles que l’adoption d’un nouveau régime fiscal, le changement de régime sécurité sociale, les différentes formules d’inscription sur les Registres locaux, etc. 37 % des expatriés sondés ont rencontré quelques adversités et environ 18 % ont éprouvé des problèmes majeurs dans le cadre de ces diverses formalités. Et ce sont les personnes qui résident en Afrique du Nord et en Amérique latine, qui sont les plus touchées par ces difficultés.
Outre les formalités administratives, les expatriés citent également leur séparation avec leurs conjoints, leurs familles ou encore leurs proches, comme l’une des raisons qui rendent difficile la mobilité internationale. 42 % d’entre eux affirment cet état de fait. Cette situation est plus pénible pour la plupart des personnes résidant en Amérique.
Les problèmes liés à l’insertion à la vie sociale sont aussi évoqués, à savoir : l’adaptation à la nouvelle vie sociale du pays d’accueil, la pratique de la langue étrangère dans la vie de tous les jours et l’initiation à la culture professionnelle du pays. Trois mobiles intrinsèquement liés. Bien que 56 % des personnes interrogées prétendent n’avoir pas éprouvé des difficultés au cours de leur insertion, 31 % déclarent avoir rencontré ce problème. Et il touche la plupart des individus résidant en Afrique non francophone et au Moyen et Proche Orient.
Aussi, un expatrié sur trois fait face à des problèmes d’adaptation aux normes professionnelles de son pays de résidence. Ainsi, on a constaté que ce sont les expatriés qui vivent dans les pays d’Amérique latine, d’Afrique du Nord et du Proche et Moyen-Orient qui éprouvent à une proportion élevée des difficultés d’acclimatation. À l’opposé, les personnes mobilisées en Europe occidentale et en Amérique du Nord estiment n’avoir eu aucun problème à s’adapter à la culture professionnelle locale.
Pour certains expatriés, la langue pratiquée au sein de leur pays d’accueil constitue une source de problème dans leur vie quotidienne malgré le fait qu’ils disposent d’une compétence linguistique remarquable notamment la maîtrise de la langue utilisée dans le pays dans le domaine professionnel, que ces derniers ne manquent pas de mentionner dans leur curriculum vitae. Parmi les sondés, 11 % affirment avoir de grandes difficultés à s’adapter et 30 % disent que c’est assez difficile. Ce problème se fait sentir de manière sensible par les expatriés qui vivent au Proche et Moyen-Orient, et par ceux qui résident en Europe de l’Est.
Les problèmes les moins souvent évoqués se rapportent à l’acclimatation au mode de vie du pays de résidence de l’expatrié. 75 % des interrogés ne rencontrent pas de difficultés à ce sujet. Néanmoins, quelques personnes affirment ne pas s’accommoder au mode de vie local (5 %). Il y a aussi les difficultés liées aux conditions de sécurité (bien que 77 % disent n’avoir aucun problème de cet ordre dont la grande majorité vivent en Amérique du Nord, en Europe communautaire, et en Asie-Océanie), des ressortissants français résidant en Afrique francophone et non francophone, en Afrique du Nord et en Amérique latine éprouvent des difficultés relatives à la sécurité.
Et enfin, les problèmes liés à la scolarisation des enfants de l’expatrié. La plupart des individus questionnés estiment ne pas être concernés par cette problématique. Toutefois, 5 % des Français interrogés mobilisés à l’étranger accompagnés de leurs enfants ou au moins un de leurs enfants avouent qu’ils ont eu des difficultés lors de leur installation à rechercher une école pour leurs enfants.
Cette partie aborde les suggestions sur l’accompagnement de l’expatrié pour favoriser l’évolution de sa carrière. Trois points importants seront abordés, à savoir : les attentes des expatriés sur les conséquences de leur mobilité, le maintien de la communication entre la société mère et les mobilisés et enfin, la valorisation des expériences acquises au cours de l’expatriation.
L’incertitude peut gagner l’individu qui est appelé ou qui aspire, s’engager dans un environnement nouveau. Un doute qui, selon le cas ou selon sa perception, peut être acceptable ou non, opportun ou non. Afin de minimiser les doutes qui subsistent dans l’esprit de l’individu, la formation d’attentes de la personne au regard de la circonstance nouvelle est la première phase à réaliser[34]. Des études en la matière ont été effectuées et elles démontrent que les personnes qui embrassent leurs attentes professionnelles peuvent espérer un bon niveau d’accommodation et des performances bien meilleures que les personnes dont les expectations sont en deçà ou au-delà desdites attentes professionnelles[35]. Cette observation peut être expliquée comme suit : si les expectations sont rencontrées, dans ce cas, les spéculations sur la capacité d’adaptation de l’individu sont donc conformes à la réalité attendue, ce qui engendre un accomplissement, une meilleure acclimatation ou encore un engagement de ce dernier.
Toutefois, l’enjeu est de s’assurer du réalisme des expectations de la personne expatrié[36]. Et pour cela, l’individu doit connaître la raison pour laquelle il est envoyé occuper un poste à l’étranger. À l’évidence, il existe un contraste entre quitter le pays en vue de réaliser une mission sobrement rattachée à la fonction et partir afin d’acquérir des compétences particulières. Si l’individu espère, erronément, développer de nouvelles capacités ou voit sa mission comme une occasion d’évoluer hiérarchiquement, à son retour, occuper le même poste qu’avant son départ lui affectera de manière négative.
L’entreprise peut mettre en œuvre deux dispositifs pour aider l’expatrié à avoir des attentes réalistes vis-à-vis de sa mission à l’extérieur et de son retour au sein du siège, une fois celle-ci terminée, à savoir : un plan de carrière et le compromis de retour.
Le plan de carrière est un moyen efficace dans le processus d’accompagnement de l’expatrié lors de son retour au pays. Manifestement, la majorité des problèmes concernant le retour de l’expatrié sur le plan professionnel est dû au désappointement de ce dernier par rapport au poste qu’il devra occuper une fois arriver au pays. Néanmoins, si aucune circonstance bouleversante n’est au rendez-vous lors du retour, et que le salarié est en connaissance de la fonction qui occupera, à quel niveau et au sein de quel service, la plupart de ces inquiétudes disparaîtront spontanément[37]. L’idéal serait de mettre ce plan de carrière en place avant même que l’expatrié parte en mission. De cette manière, la décision de mobilité internationale s’intègre totalement dans la politique de gestion de carrière de l’entreprise.
Selon FRAZEE[38], l’entreprise devrait aussi négocier avec le salarié avant son départ un compromis, une entente de retour. D’une manière générale, l’entreprise conclut un accord avec l’expatrié en stipulant son engagement dans le replacement de ce dernier au sein de la société après son retour dans un poste convenu par les deux partis. STORTI[39] indique trois avantages de la convention de retour :
- Elle contraint l’expatrié à réfléchir sur son retour à l’issue de la mission,
- Elle permet d’atténuer les inquiétudes de l’expatrié par rapport aux possibilités qui s’offrent à lui à son retour notamment le poste qu’il tiendra,
- Elle force l’entreprise à considérer les questions sur le retour des expatriés et, corollairement, de le programmer.
Toutefois, le plan de carrière et la convention de retour ne suffisent pas à résoudre toutes les difficultés liées à l’accompagnement de l’expatrié dans sa perspective d’évolution de carrière. La raison est que la plupart des entreprises ne peuvent pas assurer un poste convenable pour le salarié dont l’issue de la mission à l’étranger ne sera pas avant plusieurs années. Une raison aussi c’est que plus le salarié est placé haut dans la hiérarchie, ce qui est d’ailleurs le cas des managers, plus les postes qui pourraient lui convenir sont rarissimes[40].
D’après BAUGHN[41], plusieurs problèmes concernant l’expatriation sont susceptibles d’être prévenus si l’entreprise développe un système de communication afin d’entretenir la relation avec le salarié expatrié au cours du processus de la mobilité internationale. La mise en place d’un tel outil permettrait de faire parvenir à l’expatrié des renseignements réguliers sur les nouvelles politiques de l’entreprise en matière d’organisation, les postes vacants et les remplacements de membres du personnel, les chartes et règlements appliqués au sein du siège social. Il existe d’ailleurs de nombreux moyens et procédés pouvant être établis afin d’assurer une communication régulière entre la société mère et l’expatrié, à savoir : le parrainage, la communication interne, les retours périodiques au pays, l’usage des nouvelles technologies et d’internet.
Afin d’éviter toute désynchronisation entre le siège et l’expatrié, certaines firmes multinationales ont mis en place un système de tutorat ou d’assistance. Pour ce faire, l’entreprise suit la démarche ci-après : un cadre de haut niveau travaillant au sein du siège et qui dispose d’une expérience internationale, assiste le salarié envoyé en mission à l’extérieur tout au long de son séjour. Il s’assure que ce dernier soit à jour par rapport aux nouvelles informations sur l’entreprise, lui communique les nouvelles approches stratégiques adoptées par la société, les changements de postes, etc. Le tuteur se doit d’établir un rapport pour son supérieur hiérarchique, tout en tenant au courant ses pairs, de l’avancement de la mission. Il doit également s’assurer que la société intègre bien dans sa politique de gestion des ressources humaines, le plan de carrière de l’expatrié encadré. Pour des raisons explicites, il est naturellement conseillé qu’il n’y ait pas de relation hiérarchique directe entre le tuteur et l’expatrié. Ainsi, avec cet accord privilégié, l’individu expatrié pourra compter sur l’assistance de l’entreprise pour sa réinsertion quand il retournera au pays, au moyen d’une concertation commune sur les possibilités appropriées et sur les postes à pourvoir. Un soutien dont il bénéficie grâce à son tuteur qui promouvra sa candidature auprès des chefs de départements concernés.
Pour citer un exemple de sociétés adoptant cette pratique, LAFARGEHOLCIM, numéro un mondial de matériaux de construction, et AXA, spécialiste de l’assurance et de la gestion d’actifs, pratiquent le tutorat en affectant pour chaque expatrié un tuteur. Ce dernier a pour devoir d’appréhender le contexte de la mission ainsi que les difficultés afférentes, d’être toujours au courant de son cheminement et en faire part au directeur de l’unité d’origine et de garder une connexion permanente. Au fil du temps, le parrain devient ce qu’on appelle une « réintégration sponsor » appelée à expliquer à son filleul les possibilités d’évolution de carrière et aussi d’appuyer sa candidature[42].
La communication interne est aussi un des moyens permettant de garder le contact avec l’expatrié. Un des usages en entreprise consiste à envoyer au salarié une revue de presse hebdomadaire de la société contenant les actualités au sein de celle-ci, mais également des opportunités sur les postes vacants[43].
Dans une option de gestion de carrière de l’expatrié, particulièrement à son retour au pays, il existe une approche similaire au mentorat appelé référent-métier. Le référent-métier est un collaborateur demeurant dans le pays d’origine de l’expatrié et qui, quelques mois avant son retour, entretient une communication régulière avec ce dernier. Le but de cette manœuvre étant de réhabituer l’expatrié à son travail de telle manière que s’il était dans son pays d’origine et, par la même occasion, de se tenir informé de l’évolution de la conjoncture en conversant avec un collègue exerçant le même métier[44].
Les retours périodiques au pays se présentent aussi comme une manière de garder le contact entre le siège et l’expatrié. Cette approche est concrétisée sous forme de « permissions ». La société mère convie ou force l’expatrié à retourner au pays pour quelques jours pour voir ses compagnons de travail, ses supérieurs, etc.[45]. Ainsi, grâce à ses visites, l’expatrié pourrait se tenir informé de la vie et la culture de son entreprise. Dans le cas où la société n’offre pas de telle permission, il est toujours possible pour l’expatrié de revenir au pays pendant ses jours de congé ou de vacances pour visiter la société mère. Toutefois, l’inverse est aussi faisable. En effet, il est de coutume, dans certaines sociétés, d’envoyer des collaborateurs, notamment des responsables des ressources humaines, auprès des filiales installées à l’extérieur du pays, en vue de rendre visite les managers expatriés et d’établir un bilan relatant la carrière de ces derniers.
Enfin, depuis la révolution de la technologie et l’existence de l’internet, il est devenu de plus en plus simple et pratique de maintenir la communication entre l’entreprise et l’expatrié. Aussi, il peut toujours rester connecté avec ses collègues qui travaillent au sein de la société mère. Ainsi, l’internet et l’intranet constituent pour les expatriés des moyens importants d’informations.
Les nouveaux logiciels multimédias, tels que le groupeware, et l’intranet favorisent de nouvelles méthodes de travail. Ce logiciel, à titre d’exemple, permet aux collaborateurs de travailler en équipe et simultanément sur le même projet sans être obligés de se retrouver sur le même lieu de travail ou de commencer à la même heure. Il peut se présenter comme un outil de communication essentiel avec les personnes mobilisées. En outre, l’intranet est un moyen avantageux pour les sociétés pour maintenir le contact avec leurs salariés en mission en dehors du territoire national. MICROSOFT, APPLE et ORANGE, utilise cet outil pour rester synchronisés avec leurs collaborateurs. Par la même occasion, il permet aussi aux expatriés de suivre les actualités de la société quotidiennement.
- Les compétences acquises au cours de l’expatriation
Le retour de salarié est une situation qui mérite autant d’attention que la préparation du départ. Il constitue un enjeu de taille pour l’entreprise, car il est ici question de conserver les compétences acquises par l’expatrié lors de la mission à l’extérieur et de les transmettre. Selon certains analystes, les compétences développées au cours de la mobilité internationale peuvent être assimilées, au sens le plus étendu du terme, à une « compétence interculturelle[46] ». Néanmoins, au retour de l’expatrié de l’étranger, il existe plusieurs sortes de compétences, certaines sont plus bénéfiques pour l’entreprise et plus faciles à transmettre, tandis que d’autres le sont moins[47].
Ces compétences, qui se révèlent très diversifiées, se présentent comme un capital au regard de la société. Il peut s’agir de savoir-faire relatifs au côté technique, à l’organisation, à la culture, aux procédures, ou encore des compétences de réseau, savoir-faire que l’expatrié se doit de transférer à d’autres collaborateurs de l’entreprise et d’insérer dans un mécanisme de formation organisationnelle. Outre ces compétences, il y en a celles qui sont étroitement liées à la personne telle que les expériences sociales ou bien la maîtrise des sujets stratégiques que le salarié mobilisé a acquis en dehors du siège. Ces connaissances considérées par l’entreprise comme étant indispensables qu’elle doit entretenir. On recense huit types de compétences que les expatriés peuvent acquérir durant la mobilité internationale.
- Les compétences relatives à la connaissance du marché
La première catégorie de compétences concerne l’appréhension de la structure et les démarches du marché local. Cette catégorie est la plus souvent recensée[48]. Elle correspond à la maitrise de la langue pratiquée dans le pays d’accueil, la connaissance des environnements économique, social et politique locaux ainsi que des approches de négociation d’affaire à l’étranger. Bien que les connaissances liées au marché ne sont pas, toute proportion gardée, difficiles à codifier et à transmettre aux autres collaborateurs en établissant, à titre d’exemple des rapports pays, les connaissances de la langue s’avèrent toutefois plus ardues à transmettre. Un ancien expatrié de MOTORIX explique :
« La langue, c’est l’alpha et l’oméga si on veut entrer en contact avec les gens à l’étranger. La langue, c’est ce qui crée la confiance et vous donne de la flexibilité. Et ce, quels que soient la langue et son niveau de difficulté. Il faut savoir parler la langue un minimum[49]. »
Et lui de continuer :
« Je peux vous parler d’un tas de choses sur le pays, les gens, la culture et la mentalité. Je peux aussi vous parler des pratiques d’affaires et des façons de travailler. De même, je peux vous parler de choses concernant l’économie et la politique du pays, et même la religion[50]. »
- Les compétences relatives aux relations interpersonnelles
La majorité des personnes mobilisées à l’étranger admettent que l’expérience internationale a modifié leur comportement vis-à-vis d’autrui. Cette capacité interpersonnelle est propre à chaque individu et à sa perception de son environnement, une attitude substantielle conduisant ce dernier à être plus ouvert aux nouveautés, à être plus flexible ou encore à ressentir de l’empathie. Ces compétences relationnelles font de l’expérience internationale une opportunité pour développer la personnalité, éveillant chez l’expatrié des compétences essentielles qu’il ne pourrait pratiquement pas développer au cours des séminaires de formation[51]. Un expatrié s’exprime par ces paroles :
« Ce qui aide, par exemple, c’est d’avoir vu une autre culture et une autre approche du travail. C’est d’accepter que l’approche allemande ne soit pas forcément toujours la bonne approche[52]. »
« En tout cas, j’ai appris à être plus sensible et à écouter, une qualité qui était loin d’être innée pour moi[53]. »
« Lorsque vous travaillez à l’étranger, vous allez acquérir une plus grande compétence sociale. Après, vous saurez mieux gérer vos relations avec les gens, indépendamment de leur nationalité[54]. »
- Les compétences en matière de leadership
Lors d’une enquête effectuée par BARMEYER et DAVONE, ils constatent que certains expatriés développent des savoir-faire en matière d’encadrement dans un contexte de travail particulier. On peut citer, entre autres, l’habilité à communiquer avec ses collègues, à établir des objectifs avec ces derniers ou encore de les encourager et les stimuler[55]. Dans l’exemple suivant, un cadre allemand a adopté un style management participatif qui n’était pas approprié aux employés qu’il est censé diriger, il a donc été contraint de l’ajuster à un autre contexte. Il en est de même pour les techniques de négociation applicables avec les clients locaux, l’individu doit assimiler les bons comportements à adopter avec ces derniers comme avec ses compagnons de travail, et savoir à quel moment et dans quelle situation doit-il faire usage de ses nouvelles « monotonies » professionnelles. Ces compétences développées par l’expatrié sont qualifiées par BERTOIN-ANTAL de compétences procédurales et conditionnelles[56]. Un expatrié de dire :
« Chaque matin, les employés voulaient savoir ce qu’ils devaient faire au cours de la journée. Ils avaient des difficultés avec moi et avec mon style de leadership allemand[57] ».
Et lui de continuer :
« Je voulais qu’ils formulent leurs objectifs. “Essayez donc de formuler les objectifs ! Leur Disais-je. – Non, chef, c’est à toi de nous dire ce qu’il faut faire ![58]“ »
- Les compétences relatives à la mise en place de réseaux
Au cours de la mission de l’expatrié à l’étranger, il établit des relations avec de nombreuses personnes que ce soit au sein même de la filiale donc ses collaborateurs sur place, ou en dehors de celle-ci comme les fournisseurs, les clients ou encore des expatriés envoyés par d’autres sociétés[59]. Ainsi, il devient le carrefour et l’intermédiaire entre la filiale et le siège social et, corollairement, il tisse des nouvelles relations avec des collaborateurs du siège[60]. BERTHOIN-ANTAL indique que cette aptitude relationnelle du mobilisé qu’il désigne par l’expression « Knowing Who » va au-delà des relations établies dans le pays d’accueil. En effet, le réseau de connaissances de l’ancien expatrié va se renforcer et s’étendre, à titre d’exemple entre expatriés, et il pourra être très utile pour lui dans la suite de sa carrière après son retour au pays. De cette manière, quelques anciens expatriés de MOTORIX ont établi des réseaux et restent actifs au sein desquels ils se soutiennent mutuellement. Un ancien expatrié affirme :
« En Chine, c’est très important de connaître les gens personnellement. Ils osent m’appeler directement alors qu’ils n’oseraient pas appeler mes collègues[61]. »
Un autre de confirmer :
« À travers mes séjours à l’étranger, j’ai établi un véritable réseau qui a des effets positifs. Je sais exactement qui je dois contacter en cas de problème. Si je ne peux pas régler un problème moi-même, je connais toujours quelqu’un qui pourra m’aider[62]. »
- Les compétences managériales pour la gestion d’une entité
Les compétences en management résultent dans la plupart des cas de mobilité internationale à un niveau hiérarchique élevé où le salarié est appelé à diriger une unité. Ce dernier dispose alors d’une vue d’ensemble sur les services et l’unité, essentielle pour piloter une entité. C’est un savoir-faire qui s’inscrit au capital stratégique des firmes qui voient en l’expatriation un moyen de développement de leurs potentiels cadres-dirigeants. Chez MOTORIX, les responsables qui sont dotés de talents ou qui aspirent à une élévation plus importante dans la hiérarchie notamment pour un poste de direction doivent avoir une expérience internationale importante. Un cadre du groupe s’exprime :
« À l’étranger, on est obligé de penser plus vite et de couvrir un éventail de problèmes plus large. Parce qu’il n’y a personne pour le faire à notre place. C’est comme si on était dans la peau d’un directeur de PME. Cela oblige les gens à se développer[63]. »
Et lui de continuer :
« J’ai montré que j’étais capable de piloter une unité importante, avec tout ce que cela comporte : atteindre des objectifs concrets, gérer des personnes, gérer une organisation complexe et obtenir des résultats[64]. »
- Les compétences techniques
Les aptitudes techniques développées durant la mobilité internationale ne sont, dans la majorité des cas, pas cruciales pour les sociétés qui se servent de l’expérience à l’étranger afin de développer des potentiels[65].
Elle regroupe les compétences particulières à l’utilisation de connaissances techniques d’une profession. En d’autres termes, il s’agit d’une spécialité par rapport à un logiciel, par exemple, ou un processus de production spécifique à un site situant à l’étranger, ou encore à un produit. Dans les firmes multinationales, certains sites ou manufactures implantés à l’étranger possèdent des expertises rattachées à une tâche particulière concourant à la productivité de l’entreprise[66]. Chez MOTORIX, la mobilité à l’étranger a été pour certains expatriés une opportunité d’acquérir des compétences liées à un emplacement. Un ancien expatrié s’explique :
« Avec cette formation sur le tas au Japon, j’ai pu approfondir mes connaissances dans la gestion des achats. En Turquie, j’ai pu me spécialiser dans le développement d’un type de produits particuliers[67]. »
Un autre affirme :
« Quand je suis arrivé là-bas, j’étais un simple développeur et j’ai dû prendre en charge le contrôle de la qualité de l’approvisionnement, et finalement l’ensemble du contrôle de la qualité. C’était pour moi un domaine complètement nouveau. J’ai beaucoup appris[68]. »
- Comment les valoriser ?
À travers nos propos exposés dans les chapitres et sections précédents, force est d’admettre que l’expatriation se présente comme un accélérateur de carrière professionnelle. Néanmoins, si l’expatrié, après son retour au pays, occupe toujours le même poste qu’avant son départ à l’étranger, cette situation pourrait s’avérer contrariante pour lui, mais aussi non-productive pour l’entreprise. Et d’un autre point de vue, il paraît nécessaire de prendre en considération la grande liberté d’action dont disposaient les salariés expatriés au cours de leur mission. Parmi les critiques émises par les salariés rapatriés, l’indifférence des entreprises à l’égard des connaissances et des compétences développées durant l’expérience internationale, constitue l’un des principaux problèmes rencontrés dans le cadre de la gestion de carrière. La valorisation est effectuée par rapport au poste même ainsi que par l’intermédiaire d’un processus de débriefing qui donnerait une occasion au salarié de s’exprimer et de communiquer aux responsables son expérience[69]. L’appréciation de l’expérience internationale de l’individu se trouverait donc indispensable dans le cas où l’entreprise envisage de garder son collaborateur. Pour ce faire, la société peut avoir recours à certains moyens de valorisation d’expérience.
A priori, l’appréciation de l’expérience relèverait en grande partie du poste concédé à l’expatrié au sein de la maison-mère. Toutefois, il se peut que ce dernier, de retour au pays, ne dispose pas d’autonomie suffisante, aussi bien dans la manière d’exécuter le métier que dans le cadre de la prise de décision[70]. Pour mettre en lumière ce désir d’être reconnu par l’entreprise, BARUCH et ses confrères montrent les résultats d’une enquête effectuée auprès de trente personnes ayant été mobilisées à l’étranger et qui y sont revenues. Au cours de l’année qui a suivi le retour, ils ont constaté que plus de la moitié des individus questionnés avait démissionné de leur société. Cependant, le plus étonnant est que la majorité des expatriés qui avait choisi d’abandonner leur société n’avait, à l’évidence, pas obtenu de promotion après leur retour. Pour ce qui est des expatriés ayant accédé, à leur retour, à un poste hiérarchiquement supérieur à leur ancien poste, en l’occurrence treize des individus sondés, neuf d’entre eux ont continué à travailler dans leur entreprise. En revanche, parmi les expatriés n’ayant pas été promus à un poste élevé à leur retour, à savoir dix-sept de l’échantillon, seulement six ont continué d’exercer leur métier dans leur entreprise. Ainsi, la valorisation de l’expérience est une démarche indispensable au sein d’une entreprise et la promotion est un des moyens pour montrer la reconnaissance des savoir-faire de l’expatrié.
Certaines entreprises valorisent l’expérience internationale comme une culture. Ainsi, les anciens expatriés doivent reconnaître que leurs collaborateurs prêtent attention à leur parole et qu’ils sont désireux de profiter de leurs expériences[71]. Certains auteurs estiment que la culture développée par les expatriés au cours de leur mission à l’étranger valorise aussi bien l’expérience internationale que les dispositions interculturelles de ces derniers[72]. De la sorte, MOTORIX, groupe allemand œuvrant dans le domaine de l’industrie automobile, instaure la diversité culturelle comme une de ses principales valeurs déclarée dans sa politique de gestion des ressources humaines en soulignant qu’une expérience internationale est nécessaire pour accéder à certains postes situés à niveau hiérarchique supérieur. Il existe également d’autres approches qui permettent de mettre en avant les expatriés comme le groupe des « experts pays ». Une approche démontrant l’appréciation et la prise en compte de leurs expertises et à leurs savoir-faire. Par rapport à cette attention apportée à la valeur culturelle, un ancien expatrié de MOTORIX affirme :
« Lorsqu’on a affaire à un supérieur hiérarchique qui n’est pas lui-même passé par l’étranger, il aura peu d’écoute. Les gens qui ont déjà été expatriés arrivent mieux à communiquer. Mais il y a beaucoup de cadres en Allemagne qui n’ont pas cette expérience, et ceux qui ont cette expérience ne deviennent pas forcément cadres[73]. »
En revanche, une valorisation authentique de l’expérience implique de pouvoir définir, voire modéliser, les connaissances acquises. Encore, des débreffages d’expériences internationales ou des bilans de compétences doivent être établis, préférablement avant l’arrivée au pays de l’expatrié, mais cela peut aussi être réalisé après son retour. Par ces rapports, l’entreprise tient à sa disposition les détails de l’amplitude de l’expérience, par lesquels elle peut dresser le capital de connaissances et d’expertises détenues dans l’apparence de compétences en vue de mieux les appréhender, les apprécier et les utiliser. Partager une expérience internationale est une fierté chez les anciens expatriés, son implication dans l’établissement des rapports dans le sens où les détails intéressent beaucoup l’entreprise, ne devrait aucune poser difficulté. Un expatrié s’exprime d’ailleurs à ce sujet :
« On aime bien parler de son expérience à l’étranger, de cette période de sa vie. C’est un plaisir de partager cela et on éprouve même de la fierté de pouvoir transmettre un peu de son expérience aux autres. Et c’est encore mieux quand on apprend que les collègues ont utilisé nos conseils avec succès.[74] »
Ici, le débriefing se présente comme un outil d’appréciation de l’expérience internationale. Par cette approche, l’expatrié peut exposer et faire part de ce qu’il a vécu. Comme mentionnée antérieurement, l’entreprise peut convertir en capital les expériences développées au cours de la mission effectuée à l’étranger. En procédant à un débriefing, la société peut, de la sorte, détecter quelles compétences particulières l’expatrié a développées au cours de ses expériences. Le débriefing est également un moyen de prouver son engagement à l’égard de son collaborateur et, par la même occasion, permet au salarié expatrié d’exposer le travail qu’il a réalisé à l’étranger[75].
Aussi, dans le cadre de la valorisation de l’expérience, DELON[76] suggère également d’autres approches en vue d’éviter le découragement de l’individu au retour. Par exemple, la société pourrait établir un comité d’accueil composé des nouveaux collègues du salarié mobilisé, durant lequel il dépeindra son expérience. L’entreprise pourrait aussi programmer un entretien entre l’individu et le gestionnaire des expatriés. Elle pourrait également envisager une rencontre avec d’anciens expatriés pour discuter des éventuelles difficultés liées à la réintégration.
Plusieurs paramètres sont à prendre en compte dans le choix des méthodes de valorisation comme la durée de la mission, la taille de l’entreprise, le pays de destination ou encore le nombre de collaborateurs envoyés en mission en même temps.
À travers ce mémoire, nous avons vu que la mondialisation économique est l’un des leviers qui ont accéléré le développement de la mobilité internationale. Au cours de l’expatriation, les individus mobilisés doivent s’adapter à leur nouvelle situation. Mais la faculté d’adaptation de ces derniers dépend de la motivation qui leur pousse à choisir l’expatriation. Plusieurs raisons peuvent les animer comme le désir d’acquérir de nouvelles compétences, une condition financière attractive ou encore la recherche d’une carrière professionnelle stable et évolutive appuyée par l’expérience internationale.
Cependant, les entreprises sélectionnent bien, parmi ses collaborateurs, les personnes à envoyer en mission à l’étranger. Les sociétés attendent beaucoup de leur expatrié et, de ce fait, elles prennent en compte les motifs de mobilité internationale des individus s’ils sont conformes avec leur vision. Par exemple, les personnes qui ont des raisons négatives telles que fuir les problèmes, ou qui ne montrent de l’intérêt que pour l‘argent ne sont pas favorables pour une expatriation, car ils auront plus de difficultés à s’adapter. À l’opposé, ceux qui sont animés par le désir d’acquérir de nouvelles expériences ou de découvrir de nouvelle culture, disposent d’une capacité d’acclimatation et, conséquemment, pourront mener à bien la mission. Ils sont bénéfiques pour les entreprises. Il est donc logique que leur choix se porte sur ce genre de personne.
Pour l’expatrié, la mobilité internationale est une opportunité qui pourrait affecter de manière positive son plan de carrière. La décision d’expatriation peut soit provenir de l’entreprise et dans ce cas, il assimilera des compétences et accomplira sa mission ; soit provenir de lui-même dans le cadre d’une expatriation volontaire. Les raisons qui poussent l’expatrié à financer lui-même ses expériences étrangères sont souvent vagues comme découvrir le monde ou changer de vie et d’horizon. Dans les deux cas, la mobilité internationale change l’individu.
Bien que la mobilité internationale est devenue une pratique courante des entreprises, favorisée notamment par les diverses intégrations économiques et les partenariats entre États, les avantages dont bénéficiait l’expatrié ne sont plus aussi importants que dans les années 1970. En effet, la grande majorité des entreprises actuelles sont portées sur la maîtrise des coûts d’expatriation. Néanmoins, elle est moins restrictive qu’à l’époque des années 1980. Les missions à l’international s’étalent de plus en plus sur une courte durée, les sociétés favorisent beaucoup plus les célibataires au détriment de ceux qui ont une famille, et ce, dans un souci de désengagement par rapport au risque lié à la sécurité . Mais encore, certaines entreprises adoptent une politique de rémunération dite « local plus ». En ce sens que le salaire du mobilisé est calculé sur la base adoptée dans le pays d’accueil majoré, toutefois, de quelques primes. Mais même si les avantages ne sont plus aussi importants qu’il y a quarante ans, la mobilité internationale tente toujours les salariés et nourrit chez eux un espoir de développement de carrière.
Lors de notre enquête auprès des cent expatriés, nous avons constaté que bon nombre d’entre eux ont vécu l’expatriation comme une expérience unique, transformant leur vision du monde professionnel. La majorité des mobilisés jouissent de conditions financières avantageuses et sont des cadres. Certains sont en mission depuis deux ans, d’autres cinq ans et plus.
Vivre à l’étranger n’est pas toujours facile même si 85 % des interrogés prétendent que leur expérience internationale a été généralement satisfaisante. Toutefois, ils rencontrent des difficultés dont les plus couramment citées sont celles des démarches administratives du pays d’accueil et la séparation avec les proches. Certaines ont également de problème à s’insérer socialement en particulier ceux qui habitent dans les pays d’Afrique non francophones et de Proche et Moyen-Orient. Il y a aussi les problèmes liés à l’adaptation au mode de vie du pays et à la recherche d’école pour les expatriés accompagnés par leur famille.
Les entreprises doivent alors suivre de près leurs salariés en considération de ses difficultés dans l’optique de la bonne exécution de la mission, mais aussi dans le sens où l’expatrié constitue pour l’entreprise un capital stratégique. En effet, le salarié mobilisé peut être un atout majeur pour la société compte tenu des compétences que celui-ci développera au cours de sa mission. Les compétences peuvent varier d’un individu à l’autre selon qu’elles soient axées sur la connaissance du marché du pays d’accueil, les relations interpersonnelles, en leadership, en établissement de réseaux, en management d’entité ou encore en matière technique. En raison de ces compétences acquises au cours de ses expériences, l’expatrié a aussi des attentes vis-à-vis de son entreprise. Ses attentes, les entreprises doivent savoir les gérer pour éviter tout risque de désintéressement du salarié à l’égard de l’entreprise.
Pour ce faire, l’entreprise, durant la mission de l’expatrié à l’étranger, doit maintenir le contact avec ce dernier et communiquer de manière régulière les informations qui circulent au sein de l’entreprise pour que le mobilisé reste toujours connecté au siège et ne se sente pas délaissé ou abandonné. Une fois de retour au pays, l’entreprise doit valoriser les expériences de l’individu, car les compétences qu’il a acquises représentent une ressource exploitable pour la société. Les méthodes de valorisation de compétences sont nombreuses, à savoir : la promotion, le débriefing, l’adoption de l’expérience internationale comme culture de l’entreprise, la mise en place d’un comté d’accueil favorisant le partage d’expérience, etc. Toutefois, au retour de l’expatrié au siège, et au regard de l’environnement économique changeant et de l’évolution rapide des pratiques en entreprise, si un expatrié ayant été envoyé dans un pays en voie de développement revient après la mission à la maison-mère, ne risque-t-il pas d’être dépassé par les évènements nouveaux ? La promotion est-elle toujours envisageable comme moyen de valorisation des expériences ?
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1.1. HISTOIRE ET DÉFINITION.. 5
1.1.2.1. Des notions ambiguës. 6
1.1.2.2. Nuance au niveau du statut juridique 6
1.1.2.3. Nuance au niveau de la protection sociale. 7
1.2. L’ADAPTATION DES EXPATRIÉS. 7
1.3. LES MOTIVATIONS DES SALARIÉS ENVERS LA MOBILITÉ INTERNATIONALE 9
1.4. L’EXPÉRIENCE INTERNATIONALE POUR UNE BELLE CARRIÈRE PROFESSIONNELLE 10
1.5. LA POLITIQUE DE LA MOBILITÉ INTERNATIONALE AU SEIN DES ENTREPRISES 11
2.1. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE L’EXPÉRIENCE DE L’INDIVIDU.. 12
2.2. LES RÉSULTATS OBTENUS. 13
2.2.1. Résultats qualitatifs. 13
2.2.2. Résultats quantitatifs. 16
3.1. LES ATTENTES DES EXPATRIÉS SUR LES CONSÉQUENCES DE LEUR MOBILITÉ 18
3.2. LA COMMUNICATION : MOYEN ESSENTIEL POUR L’ENTRETIEN DE LA MOTIVATION 20
3.3. VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE DE L’EXPATRIE.. 21
[1] Cette expression est la traduction de l’anglais : « As time goes on – and the world grows evermore competitive – human capital will become an even more important factor to business success ».
[2] TURLAN F (1998), Entreprise & Carrières, supplément du n° 439, P.9
[3] LEBAUDE A. (1995), Le Monde des initiatives, p 1
[4] GRUBET, BROUILLET (1997), L’actualité fiduciaire n° 813, p 12
[5] PERETTI, CAZAL, QUIQUANDON (1990), « Vers le management international des Ressources Humaines »
[6] Entreprise et Carrières supplément n° 439 du 16 au 22 juin 1998
[7] Lamy social p 416 et 417
[8] Union européenne
[9] Entreprise & Carrières, supplément du n°439, 16 au 22juin 1998, p10
[10] D.T. HALL (1976), Careers in Organizations, Santa Monica, Goodyear.
[11] J-L. CERDIN (1996), Mobilité internationale des cadres : Adaptation et décision d’expatriation, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Toulouse 1.
[12] D.T. HALL & P.H. MIRVIS, “The new Protean Career: Psychological Success and the Path with a Heart”, In Hall D.T. and Associates (1996), The Carrer is dead – Long Live the Career, San Fransisco : Jossey-Bass,
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[13] J-L. CERDIN, “L’expatriation : Un temps de carrière particulier”, In S. Guerrero,
J-L. CERDIN & A. ROGER (eds) (2004), La gestion des carrières : Enjeux et perspectives,Paris : Editions Vuibert (in press).
[14] M. BORG (1988), International Transfers of Managers in Multinational Corporations, Acta Universitatis Upsaliensis, Studia Oeconomiae Negotorium, vol. 27, Uppsala.
[15] J. M. BARDWICK (1986), The Plateauing Trap,American Management Association, New York.
[16] M. TREMBLAY, T.WILS, & M. LACOMBE (1995), “Structural, content and salary plateaus :Their influence on engineers’ attitude”, Paper submitted for presentation at the Academy of Management Conference, Vancouver, Canada.
[17] Une ancre de carrière désigne l’estime que le salarié a de lui-même. Elle fait référence à ce que le salarié n’est pas disposé à négocier au moment de son choix de carrière.
[18] L’ancre sécurité est une appréhension d’un individu en quête d’une carrière stable et d’emploi qui dure sur le long terme.
[19] M. BORG, International Transfers of Managers in Multinational Corporations, op. cit.
[20] J-L. CERDIN (2002), L’expatriation, 2ème édition, Paris, Editions d’Organisation.
[21] G. K STAHL, & J-L. CERDIN (2004), “Global Careers in French and German Multinational Corporations”, Journal of Management Development (in press).
[22] W. F. HOLMES, & F. K. PIKER (1980), “Expatriate failure – prevention rather than cure”, Personnel Management, vol. 12, n° 12, p. 30-32.
[23] L. COPELAND, & L. GRIGGS (1988), “The internationable employee”, Management Review, vol. 77,
p. 52-53.
[24] A.V. PHATAK (1989), International Dimensions of Management, Boston, Mass: PWS-Kent Publishing Company.
[25] D. C. FELDMAN, & D. C.THOMAS (1992), “Career management issues facing expatriates”, Journal of International Business Studies, vol. 23, p. 271-293.
[26] J-L. CERDIN (2000), “Recrutement et sélection des expatriés”, Gestion 2000, vol. 4, p. 87-101.
[27] K. INKSON, M. B.ARTHUR, J. PRINGLE & S. BARRY (1997),“Expatriate assignment versus overseas experience : Contrasting models of international human resource development”, Journal of World Business, vol. 32, n° 4, p. 351-368.
[28] V. SUUTARI, & C. BREWSTER (2000), “Making their own way : International experience through self-initiated foreign assignment”, Journal of World Business, vol. 35, n° 4, p. 417-436.
[29] A. BIRD (2001), “International assignments and careers as repositories of knowledge”, In M. Mendenhall, T. KUEHLMANN et G. STAHL, (Eds.), Developing Global Business Leaders: Policies, Processes and Innovations, Quorum Books, p. 29.
[30] J. OSLAND (1995), The adventure of living abroad: Hero tales from the global frontier, San Francisco: Jossey-Bass.
[31] M.W. McCALL & G. P. HOLLENBECK (2002), Developing global executives, Editions Harvard Business School, Press.
[32] ECA International, « Managing Variety in International mobility »
[33] GRAWITZ, M. (1990), Méthodes des sciences sociales. Paris, Dalloz.
[34] BLACK, J.S (1992), “Coming home: The relationship of expatriate expectations with repatriation adjustment and job performance”, Human Relations, vol.45, n°2, pp.177-192.
[35] Ibid
[36] FRAZEE, V. (1997), “Welcome your repatriates home”, Global Workforce, vol.2, n°2, pp.24-28.
[37] STORTI, C. (2001), The art of coming home, Intercultural Press, USA.
[38] Ibid
[39] STORTI, C. (2001), The art of coming home, Intercultural Press, USA. Op. cit.
[40] DELON, E. (2000), Mobilité internationale: expatriation, détachement, mission, Editions Liaisons, Paris.
[41] ELINGSBO, T. : THORELL, J. (2003), “Expatriate assignment – A means for career development: Case studies of four Swedish MNCs”, Master’s Thesis, Lulea University of Technology, 2003.
[42] Le NAGARD, FRANCHET, TALBOT, Entreprise & Carrières n°459, Op. cit.
[43] Le NAGARD, FRANCHET, TALBOT, Entreprise & Carrières n°459, 8 au 14 déc 1998, p 8-9.
[44] Vega (2002), “Un tuteur et un référent métier”, Entreprise&Carrières, n°625.
[45] STORTI, C. (2001), The art of coming home, Intercultural Press, USA. Op. cit.
[46] HOLDEN, N. (2002), Cross-cultural Management. A Knowledge Management Perspective, Prentice Hall.
[47] BERTHOIN-ANTAL, A. (2000), « Types of knowledge gained by expatriate managers », Journal of General Management, vol. 26, p. 32-51.
[48] NONAKA, I., REINMÖLLER, P., SENOO, D. (1998), « The art of knowledge : Systems to capitalize on market knowledge », European Management Journal, vol. 16, n° 6, p. 673-684.
[49] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n°2, p. 4.
[50] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n°2, p. 4. Op. cit.
[51] CALIGIURI, P., Di SANTO, V. (2001), « Global competence : What is it, and can it be developed through global assignments ? », Human Resource Planning, vol. 24, n° 3, p. 27-35.
[52] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n°2, p. 4. Op. cit.
[53] Ibid
[54] Ibid
[55] FINK, G., Meierewert, S., Rohr, U. (2005), « The use of repatriate knowledge in organizations », Human Resource Planning, vol. 28, n° 4, p. 30-36.
[56] BERTHOIN-ANTAL, A. (2000), « Types of knowledge gained by expatriate managers », Journal of
General Management, vol. 26, p. 32-51.
[57] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n°2, p. 4. Op. cit.
[58] Ibid
[59] DOWNES, M., THOMAS, A. (1999), « Managing overseas assignments to build organizational knowledge », Human Resource Planning, vol. 22, n° 2, p. 33-48.
[60] ODDOU, G., OSLAND, J.S., Blakeney, R.N. (2009), « Repatriating knowledge : Variables influencing the “transfer” process », Journal of International Business Studies, vol. 40, n° 2, p. 181-199.
[61] Ibid
[62] Ibid
[63] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n° 2, p. 5.
[64] Ibid
[65] FINK, G., MEIEREWERT, S., ROHR, U. (2005), « The use of repatriate knowledge in organizations », Human Resource Planning, vol. 28, n° 4, p. 30-36.
[66] EVANS, P., PUCIK, V., BARSOUX, J.-L. (2002), The Global Challenge. Frameworks for International Human Resource Management, McGraw-Hill.
[67] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n° 2, p. 5. Op. cit.
[68] Ibid
[69] DELON, E. (2000), Mobilité internationale: expatriation, détachement, mission, Éditions Liaisons, Paris. Op. cit.
[70] BARUCH, STEELE, QUANTRILL (2002), “Management of expatriation and repatriation for novice global player”, International Journal of Manpower, vol.23, n°7, pp.659-671.
[71] LAZAROVA, M., CALIGIURI, P. (2004), « Repatriation and knowledge management », dans Harzing, A.W., RUYSSEVELDT, J.V. (dir.), International Human Resource Management, Sage, p. 333-357.
[72] BERTHOIN-ANTAL, A. (2001) « Expatriates’ contributions to organizational leading », Journal of General Management, vol. 26, n° 4, p. 62-84.
[73] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n° 2, p. 8.
[74] C. BARMEYER et E. DAVOINE (2012), « Comment gérer le retour d’expatriation et utiliser les compétences acquises par les expatriés ? », Revue gestion, Gestion vol. 37 n° 2, p. 8. Op. cit.
[75] HURN, B.J. (1999), “Repatriation: The toughest assignment of all”, Industrial and Commercial Training, vol.31, n°6, pp.224-228.
[76] DELON, E. (2000), Mobilité internationale: expatriation, détachement, mission, Éditions Liaisons, Paris. Op. cit.
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