Introduction

La performance est une notion fréquemment évoquée aussi bien dans la vie quotidienne que dans la vie professionnelle. La performance est devenue une obligation pour les différents acteurs peu importe son domaine d’action. La performance est requise aussi bien par les étudiants qui vont passer leurs examens, elle est une condition d’achat des produits par les clients, et elle constitue un pilier de la bonne marche de l’entreprise pour le dirigeant qui établit sa stratégie.

Ce concept est omniprésent dans la société actuelle. Ceci pourrait constituer de ce fait, la raison pour laquelle, de nombreux chercheurs se sont penchés sur la question de la performance, essayant de la définir, cherchant les différentes acceptions de cette notion, se penchant sur les méthodes d’évaluation de cette performance, les facteurs qui l’induisent ou les inhibent, etc. Les recherches concernant la performance de l’entreprise sont nombreuses de nos jours. Ceci démontre l’intérêt croissant des différents acteurs pour ce concept.

Bien que la performance ait pu faire l’objet de nombreuses études, ces investigations ont plus conduit à  des questionnements que de réponses, plus particulièrement, en ce qui concerne la définition du concept. De nombreux auteurs ont tenté de donner leur propre définition du concept, en fonction de ce qu’ils ont vécu. Mais les dires des uns sont infirmés par ceux des autres. Aujourd’hui encore, nous sommes toujours confrontés à de longues discussions pour tenter de définir de manière plus correcte le concept de « performance ».

Les points de vue divergent concernant les méthodes de mesure et les facteurs à mesurer pour connaître la performance de l’entreprise. Ainsi, certains tendent à évaluer la performance sur la base de la productivité et de la production de l’entreprise, d’autre, sur la base de l’efficacité stratégique de l’entreprise, d’autre sur sa capacité à innover les produits et les services qu’elle propose à ses clients. D’autres soutiennent que la performance de l’entreprise repose sur la capacité de l’entreprise à fournir des produits de bonne qualité, à protéger l’environnement même si elle entreprenait des activités industrielles, etc.

La performance est aussi appréhendée au niveau théorique et au niveau pratique par les différentes mesures en particulier. En effet, des recherches ont conduit à émettre des théories qui ont permis à l’entreprise de prendre leur décision dans le processus d’amélioration de sa performance. D’autres se focalisent plus sur le côté pratique de la question, en mettant en évidence les différents indicateurs pouvant être mesurés dans le but d’évaluer la situation de l’entreprise et d’agir en conséquent. Les études empiriques relatives à la performance ont été menées dans le but de trouver un moyen efficace pour rendre l’entreprise plus performante par rapport à ses concurrentes et à considérer les éléments qui pourraient avoir une influence directe ou non sur la performance.

En tout cas, il existe différents axes de recherches concernant la notion de performance de l’entreprise. Mais dans notre étude, nous allons présenter brièvement, les différentes acceptions tirées des différentes études, montrer les différents modélisations de ce concept et de voir par la suite les différents moyens de mesure de la performance par l’entreprise.

Section I. La performance de l’entreprise

La performance a toujours constitué un thème récurrent en science de gestion. Elle a préoccupé les managers soumis à l’obligation de performance des unités qu’ils dirigent. Ce sujet a alors donné lieu à plusieurs recherches, sans avoir pu pour autant arriver à un compromis. Mais la définition de cette notion reste encore très compliquée. La performance en effet, est un construit multidimensionnel qui peut prendre plusieurs aspects en fonction de la période de référence adoptée ou des types de critères retenus[1]. Pour Brulhart et Moncef (2010)[2], la performance renvoie à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à la recherche de l’efficacité dans la réalisation des activités. Cependant, cette définition reste trop générale et difficilement mobilisable par les entreprises à la recherche d’une plus grande efficacité de leurs systèmes d’évaluation. La performance pourrait également impliquer une valeur ajoutée à un état initial. Dans ce cadre, l’entreprise est amenée à améliorer la qualité de ses services ou de ses produits, à augmenter l’achalandage. La performance se traduit par « l’atteinte d’un résultat minimum ou acceptable ou bien la réduction du non désirable (la réduction des pertes de temps, des erreurs)[3].

L’évaluation de la performance de l’entreprise a longtemps reposé sur les résultats financiers, par le biais des indicateurs financiers, et en se basant sur le critère de rentabilité des investissements (Return On Investment ou ROI). Ces éléments ont toujours tenu  une place dominante dans les techniques d’évaluation de la performance[4]. Ce n’est qu’à partir des années 1990 qu’on a commencé à utiliser les indicateurs financiers et non financiers et à faire des mesures subjectives ou objectives de la performance[5]. Ainsi, des approches à la fois plus ouvertes, plus globales et plus complètes, combinant des indicateurs financiers et non financiers ont été développées, afin de renforcer le lien entre les orientations stratégiques et les opérations[6].

La performance recherchée au sein de l’entreprise est la performance globale qui tient compte de plusieurs dimensions, notamment, la dimension économique, sociale et environnementale[7]. La recherche de la performance globale conduit inexorablement à la dématérialisation de ce concept, rendant sa mesure encore plus difficile[8]. Si la performance de l’entreprise a d’abord été mesurée dans le domaine financier, il a été observé que cet angle ne permet pas de refléter la véritable performance de l’entreprise. En effet, la performance globale recherchée au niveau des organisations ne peut plus être plus évaluée uniquement à partir d’indicateurs financiers ou économiques. D’autre part, cette performance n’est plus seulement centrée sur les valeurs créées par l’entreprise. La performance de l’entreprise est désormais aussi liée à la compétence des employés et des acteurs qui interviennent dans les différentes activités et stratégies d’entreprise.

Cette évolution dans les techniques d’évaluation de l’entreprise est survenue suite à de nombreuses critiques portant sur l’incapacité des indicateurs financiers à appréhender la performance globale de l’entreprise. Pour Brulhart et Moncef (2010)[9] citant plusieurs auteurs, il existe plusieurs limites aux indicateurs financiers qui sont concentrés sur le passé et ne rendent compte que d’une vision à court terme. Pour eux, ces indicateurs ne proposent qu’une vision synthétique de la performance globale de l’entreprise et ne considèrent pas les  éléments intangibles de la valeur de l’entreprise. Ils ne permettent pas non plus d’apporter des explications sur la stratégie mise en œuvre par l’entreprise et ne reflètent pas immédiatement les effets des actions managériales. Enfin, ces indicateurs sont incapables de prendre en compte l’investissement dans les actifs intangibles tels que la satisfaction du client ou l’innovation. Les auteurs en concluent donc qu’il est impossible de couvrir le champ des indicateurs de performance des entreprises en s’appuyant sur les seules données financières. Il est donc indispensable de compléter l’analyse par la considération d’autres critères tels que la qualité, l’innovation, la part de marché ou la satisfaction du client. Comme le disent Tournois et Montebello (2001)[10], citant plusieurs auteurs, « un haut niveau de satisfaction améliore la performance financière de l’entreprise en accroissant la fidélité des consommateurs actuels, en réduisant les élasticités au prix, en abaissant les coûts marketing à travers un « bouche-à-oreille » positif, en réduisant les coûts de transaction, et en enrichissant la réputation de l’entreprise ».

Le tableau X nous résume quelques acceptions qui permettent de refléter les définitions attribuées à la performance à travers le temps.

Tableau X : Définitions de la performance

Définition de la performance	Indicateurs utilisés	Sources de l’information
La performance se reflète à travers la capacité de l’entreprise à produire et à maîtriser ses coûts (ère industrielle)	Indicateurs  financiers comme la rentabilité, profitabilité, rendements des actifs tangibles, etc.	Brasseul, 1998[11]
Performance est un construit multidimensionnel qui ne peut pas être évalué sur la seule base d’indicateurs financiers	Indicateurs financiers et non financiers	Ither et Larcker, 1998
Performance se reflète à travers les atteintes des objectifs et à la recherche de l’efficacité dans la réalisation des activités	Indicateurs financiers et non financiers	Brulhart et Moncef, 2010
La performance se reflète à travers l’atteinte d’un résultat minimum ou acceptable ou à travers la réduction de ce qui n’est pas désirable	Indicateurs financiers et non financiers	Ndao, 2011

Ce tableau nous permet de voir que la performance de l’entreprise a été initialement évaluée sur sa seule capacité à augmenter la rentabilité et à maîtriser les coûts, seuls moyens acceptés pour battre la concurrence. Mais aujourd’hui, cette acception a évolué. D’autres dimensions sont désormais considérées pour appréhender la performance de l’entreprise.

En tenant compte des différentes définitions avancées par les auteurs, nous pourrions proposer la définition suivante de la performance d’entreprise : capacité de l’entreprise à générer des profits, en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire les clients, tout en générant des profits et des avantages pour ses différentes parties prenantes.

C’est dans cette optique d’enrichissement des recherches sur l’étude de la performance que de nombreux développements théoriques ont eu lieu au cours de ces dernières années. Marmuse (1997) cité par Rival (2005)[12] distingue quatre formes principales de la performance :

• La performance stratégique qui correspond à une volonté stratégique à long terme et la création de valeur pour les clients
• La performance concurrentielle qui provient des jeux de forces concurrentielles (la mise en situation de défense, la modification de l’équilibre, l’anticipation de l’évolution du secteur) de la part de marché et de l’écart stratégique (écart entre la performance souhaitée et atteinte)
• La performance socio-économique et financière qui apparaît à travers la production, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et le bénéfice net

Quatre approches théoriques de la performance ont été présentées par Rival (2005)[13] et Morin et al. (1994)[14].

1. Les différentes approches de la performance

Nous avons démontré que la performance ne peut pas être définie en tenant compte d’une seule dimension. C’est un concept multidimensionnel. Elle devrait donc être appréhendée par différentes approches pour pouvoir bien en saisir le sens. L’approche dans ce cas est considérée comme étant une action ou une manière d’aborder un sujet ou un problème[15]. Dans cette optique, l’évaluation de la performance de l’entreprise pourrait se faire par évaluation économique, systémique, sociale et politique de l’entreprise. L’approche économique pourrait être considérée dans ce cas comme étant la dimension qui a été observée depuis longtemps. Mais les trois autres approches sont venues un peu plus tard. Ces différentes approches de la performance vont nous aider à comprendre l’ampleur du champ d’analyse de la performance de l’entreprise ainsi que de la multitude de facteurs qui l’influencent et des indicateurs qui permettent de la mesurer.

• Approche économique

L’approche économique repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre. Les objectifs à atteindre correspondent aux attentes des propriétaires dirigeants qui les fixent. La création de valeur par l’approche économique de la performance peut se baser sur la croissance de l’activité de l’entreprise, la politique de dividendes qui tient compte des investissements futurs ou encore, la préférence pour les financements externes[16]. L’approche économique de la performance de l’entreprise repose sur sa capacité à dégager des profits et à rémunérer les capitaux investis[17]. L’entreprise doit développer des performances au niveau de sa rentabilité et sa croissance. La performance économique d’une entreprise se traduit par sa productivité et sa maîtrise des coûts[18].

La productivité implique un résultat et les différents moyens qui ont été déployés pour obtenir ce résultat. Le résultat pourrait se traduire par exemple, par le nombre de produits obtenus ou le nombre de services rendus au sein d’une entreprise. Ces services et ces produits n’ont pu être obtenus à moins qu’il y ait eu des moyens, des méthodes, des ressources qui ont été déployés. Actuellement, le but des entreprises est de produire le plus possible avec le moins de moyens, de facteurs possible. La productivité peut être exprimée sous différentes formes. Ainsi,

• La productivité physique ou le rendement correspond au rapport entre la quantité produite et la quantité de facteurs.
• La productivité en valeur correspond au rapport entre la valeur de la production et la quantité de facteurs.
• La productivité du travail correspond au rapport entre la valeur ajoutée et les effectifs
• La productivité horaire du travail correspond à la valeur ajoutée sur le nombre d’heures ouvrées[19].

Dans toutes ces démarches, la productivité d’un facteur de production est égale au rapport entre la production et la quantité consommée de ce facteur. Mais cette formulation peut encore varier au sein de l’entreprise. Il est possible de trouver

• Une productivité brute ou spécifique du travail correspond au total de la production de l’entreprise divisée par la somme de travail consacrée à cette production au sein de l’entreprise
• Une productivité intégrale du travail correspond au quotient de la production de l’entreprise par le travail intégral
• Une productivité globale des facteurs correspond au quotient de la production de l’entreprise par la valeur totale des facteurs de production utilisés.
• Une productivité nette du travail correspond à la différence entre la production brute de l’entreprise et les facteurs extérieurs utilisés, divisé par le travail total accompli dans l’entreprise[20].

L’accroissement de la productivité au travail permet d’avoir une vision quantitative de la performance de l’entreprise, en évaluant les économies du temps par rapport à la quantité de produits ou de services rendus[21]. La productivité pourrait donc être utilisée pour évaluer l’efficacité de l’entreprise dans certaines activités et des espaces particuliers. De ce fait, elle constitue une référence majeure de performance[22].

La maîtrise des coûts pour sa part, nécessite le calcul et l’analyse de ces derniers[23]. Dans ce cadre, il est indispensable d’étudier les possibilités de réduire les coûts après avoir cerné les anomalies qui peuvent se présenter. Des décisions correctrices et stratégiques devraient par la suite être établies. Le manager peut décider par exemple, d’agir sur les composantes comme le prix, développer ou abandonner le produit, faire de la sous-traitance, etc. La maîtrise des coûts par les entreprises implique l’anticipation et les prévisions des situations qui peuvent se présenter dans l’avenir. Les différentes responsabilités devraient par la même occasion, être déterminées. Un système d’analyse des coûts dans la comptabilité de gestion d’une entreprise, permet au contrôleur de gestion d’accéder aux informations essentielles à la prise de décision[24]. La maîtrise des coûts peut se faire par la suppression de l’intermédiation qui permet de réduire le coût de la distribution. Par ailleurs la performance de l’entreprise devrait se solder par l’amélioration du rapport entre la valeur et le coût, ce qui correspond à la création nette de valeur[25]. L’approche économique de la performance de l’entreprise vise donc de ce fait, à augmenter la production tout en réduisant les coûts.

La performance de l’entreprise dans cette optique, semble être lié à l’acquisition d’un positionnement qui permet de générer une rente. Les activités de l’entreprise devraient être élargies. La diversification tient par conséquent, un rôle important dans l’approche économique de la détermination de la stratégie de l’entreprise pour atteindre une performance. Cette diversification peut toucher les produits, les technologies, les marchés. Elle peut également se traduire par l’augmentation et la diversification des activités de l’entreprise. L’équipe dirigeante devrait dans ce cas de figure déterminer et diriger les moyens de diversification des activités de l’entreprise. Elle se charge de fournir les ressources nécessaires à l’accomplissement de chaque activité et de coordonner les différentes stratégies d’activité. Elle fixe et contrôle les objectifs de performance de l’entreprise. Cette diversification résulte de l’environnement concurrentiel du secteur, des ressources et des performances de l’entreprise. Les avantages économiques de la diversité et les coûts organisationnels constituent les moteurs de la performance de l’entreprise dans ce cas de figure[26].

La performance économique de l’entreprise devrait se refléter à travers la rentabilité de ses investissements mais également, à travers l’analyse de l’optimisation de l’utilisation des ressources[27]. La création de valeur par l’entreprise devrait se baser de e fait, sur la croissance de l’activité de l’entreprise, ou sur une politique de dividende qui repose sur les investissements futurs. Elle peut également reposer sur les financements externes. La rentabilité économique de l’entreprise est un élément qui permet d’évaluer sa performance. Cette rentabilité économique renvoie à la mesure de l’efficacité de l’ensemble des capitaux utilisés et l’évolution des ventes. La performance de l’entreprise pourrait être appréhendée par la capacité de l’entreprise à réaliser un bénéfice[28].

• Approche sociale

L’approche sociale de la performance de l’entreprise tient compte des dimensions humaines de l’organisation[29] et renvoie par conséquent à la gestion des ressources humaines. Désormais, l’entreprise est soumise à certaines obligations morales et ne doit pas passer au-delà de la limite du « socialement acceptable ». Les risques sociaux qui peuvent être rencontrés au sein d’une entreprise peuvent influencer la performance globale de celle-ci. Les dysfonctionnements sociaux se répercutent en effet sur la performance de l’entreprise par le biais des coûts supplémentaires[30]. Il est ainsi communément admis que l’atteinte des objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs financiers[31].

Nous allons prendre un exemple pour illustrer ce fait. La gestion des ressources humaines est au centre de la performance sociale de l’entreprise. Il est primordial de gérer les relations entre les différents membres des services, mais il est également essentiel de prendre en compte les conditions de travail et le profil des employés de l’entreprise. Il est évident, que de mauvaises conditions de travail ne permettent pas aux employés d’avoir une meilleure production. De même, les employés qui sont d’âge avancés sont moins productifs par rapport aux jeunes employés. Cependant, les anciens employés sont plus expérimentés par rapport aux nouveaux recrus. Ils possèdent des atouts par rapport aux jeunes qui expérimentent encore le travail. Les anciens employés se montrent récalcitrants face aux évolutions technologiques tandis que les jeunes employés s’y adaptent plus facilement.

Dans ce cadre, les managers doivent anticiper les besoins, reconnaître, valoriser et développer les compétences de chacun. Les changements technologiques et organisationnels qui s’opèrent au sein de l’entreprise doivent être accompagnés pour convaincre les personnes qui se montrent récalcitrantes à adopter ces nouvelles méthodes. Le renforcement de la solidarité et des relations sociales dans les différents services permettent de lutter contre toute forme de discrimination[32]. Toutes ces démarches devraient contribuer à motiver l’employé dans l’exercice de sa fonction tout en optimisant la synergie entre les acquis des employés durant leur formation ou leur pratique professionnelle. Ceci devrait permettre d’améliorer la productivité des employés et la qualité du travail fourni. Par conséquent, ces démarches pour améliorer la performance sociale de l’entreprise permettent d’améliorer la performance financière de celle-ci.

L’amélioration de la performance sociale de l’entreprise repose sur la concertation et l’analyse ergonomique du travail. Cette analyse implique l’identification des déterminants de l’usure professionnelle (physique et mentale) et des savoir-faire de prudence adoptés par les employés pour lutter contre cette usure professionnelle. L’identification des déterminants se fait par l’observation des situations de travail pendant plusieurs cycles et plusieurs heures, les entretiens avec les acteurs de l’entreprise et l’étude de documents internes comme les registres des accidents du travail, les comptes rendus de CHSCT, etc. Cette étude de l’activité du travail permet de saisir les effets de l’activité sur d’une part la productivité et la qualité, et d’autre part, sur la santé et l’efficacité[33].

Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Dans ce cadre, les entreprises sont tenues d’informer les parties prenantes ou stakeholders, de la façon par lesquelles les activités et les tâches sont menées au sein de l’entreprise. L’entreprise est encouragée à donner des informations concernant les impacts de ces activités sur les employés, les actionnaires, l’environnement, les personnes qui se trouvent aux alentours de l’entreprise, etc. [34]Les parties prenantes ne désignent pas uniquement des acteurs internes à l’entreprise mais également, des personnes externes. Le terme « partie prenante « ou « stakeholders » désigne un individu ou un groupe d’individus qui peut influencer ou être influencé par l’activité de l’entreprise. Ce sont donc les personnes qui reçoivent les comptes rendus des activités de l’entreprise et de la manière par lesquelles elles ont été accomplies[35]. Cette conception implique une gouvernance partenariale de la part des acteurs économiques. Ceci se traduit par des meilleurs rapports entre l’entreprise et ses porteurs d’intérêts internes, les actionnaires et les travailleurs[36].

Il est en effet admis que l’entreprise, est une entité qui agit dans un environnement sociale, politique et écologique. De ce fait, elle devrait assumer certaines responsabilités autres que les obligations légales et économiques[37]. Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de performance économique, mais il faut également tenir compte des impacts de l’activité économique de l’entreprise aussi bien sur le plan social et environnemental[38].

La performance sociale de l’entreprise peut être mesurée par de nombreux indices tels que le DSI ou le KLD, mais il est également nécessaire de faire des enquêtes et des classements auprès de ces entreprises afin de pouvoir évaluer la performance sociale de l’entreprise. L’évaluation de la performance sociale de l’entreprise considère la qualité des actions de RSE et réduit le poids des critères de gestion des ressources humaines.[39].

• L’approche systémique

L’approche systémique mesure la performance de l’organisation en tant que système. La performance de l’entreprise dépend dans ce cas de figure, de la capacité de l’organisation. Il est admis que « l’efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources sans mettre une pression indue sur ses membres »[40]. L’approche systémique de la performance de l’entreprise permet l’évaluation de la performance de l’organisation en tant que système parce que l’entreprise constitue un système bien particulier[41]. Dans cette approche, le système est défini comme étant « un ensemble d’éléments qui  interagissent et forment un tout organisé ». Cette définition souligne le fait que l’interaction entre les travailleurs mais aussi entre les travailleurs et leur environnement constitue un élément clé dans la performance de l’entreprise[42].

L’entreprise est formée par des êtres humains et de différents moyens (financiers, physiques et informationnels). Ces différents éléments qui la composent sont rassemblés de manière à produire des biens ou des services et de distribuer les richesses au sein de l’entreprise.

Les activités qui sont menées au sein de l’entreprise visent un objectif bien précis. L’entreprise en effet, est une organisation économique qui produit et qui distribue. Mais ces démarches sont influencées par son environnement. Les échanges qui s’établissent entre l’entreprise et son environnement sont appelés flux. Ces flux peuvent être des flux d’activité, des flux de structure et des flux d’informations. Les flux d’activité regroupent les flux logistiques et monétaires. Les flux de structure sont constitués par les équipements actifs et les flux de personnel. Les flux d’informations sont composés par les éléments informels et formalisés, ainsi que les sollicitations des partenaires économiques. Ces flux sont à l’origine des actions, des finalités et des raisons d’être de l’entreprise à court et moyen terme.

Dans l’approche systémique de la performance, l’entreprise en tant que système social, possède des moyens et des ressources pour remplir ses objectifs sans pour autant mettre la pression sur ses membres[43]. Dans ce cadre, l’harmonie entre les différents sous-systèmes et leur pérennité face à l’environnement assurent la performance de l’entreprise.

L’approche systémique de la performance implique un modèle de système qui s’adapte à l’environnement pour assurer la pérennité de l’organisation. Dans cette optique, la performance est évaluée selon la protection et le développement des ressources financières, du marché et de la qualité des produits et des services[44].

La performance d’un système dépend entre autre des interdépendances entre les processus. Il s’agit par conséquent, non seulement de coordonner les fonctions qui interviennent dans chaque politique adoptée par l’entreprise, mais également à la mobilisation successive des différentes activités qui sont à réaliser pour accomplir la prestation[45]. Une entreprise performante devrait être apte à réfléchir et à agir dans la complexité afin de pouvoir s’adapter aux situations imprévues[46].

• L’approche politique

L’approche politique souligne que chaque individu peut avoir ses propres critères pour évaluer la performance[47]. Dans cette approche, la performance de l’entreprise ne peut plus être évaluée en se basant sur les démarches qu’elle a faites dans le but d’obtenir un résultat, ou uniquement sur les  objectifs atteints. De plus, la performance ne peut pas être une notion absolue mais relative, parce que chaque individu a sa propre manière de percevoir la performance. Ainsi, cette dernière s’apprécie par rapport à un référentiel choisi en fonction du jugement ou de l’interprétation de chaque individu. Par conséquent, la performance de l’entreprise devient une construction sociale qui dépend du point de vue des acteurs[48].

1. Les différents types de performance de l’entreprise

Nous avons établi dans la première partie de notre étude, que la performance de l’entreprise était un concept multidimensionnel qui ne peut donc pas être appréhendé en se focalisant uniquement sur un seul angle de recherche. La performance au sein de l’entreprise revêt plusieurs aspects que nous allons présenter dans la présente partie.

• La performance commerciale

Définition

La performance commerciale peut se traduire par l’atteinte des objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre[49]. La performance commerciale pourrait être définie comme étant la capacité de l’entreprise à satisfaire sa clientèle, en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, et qui sont aptes à répondre aux attentes de ces clients[50].

Plauchu et Taïrou (2008)[51] citent la définition de la performance commerciale telle qu’elle a été perçue par Gabilliet : « l’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permette d’établir des relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche permanente de l’excellence de la prestation ».

Les principales recherches qui se sont intéressées à la performance commerciale de l’entreprise et les principaux chercheurs qui ont travaillé dessus

Les recherches menées autour de ce concept portent dans la grande majorité des cas, sur les différentes étapes qui permettent d’améliorer la performance commerciale de l’entreprise. Johnston et Marshall cité par Lange et Moutot (2007)[52],  ont proposé une synthèse des principales recherches concernant la performance commerciale de l’entreprise. Ceci est représenté sur la figure X.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Modèle de performance commerciale d’après Johnston et Marshall (2006)

Ce modèle créé par les deux auteurs constitue une synthèse des principaux travaux et conduit à l’identification de performance commerciale. Il s’agit notamment des variables personnelles et organisationnelles, la perception des rôles, les compétences, les aptitudes et le degré de motivation.

Présentation, objectifs et analyse de la performance commerciale

La performance commerciale de l’entreprise est appréhendée en se basant sur le fonctionnement réel de l’entreprise et sur l’identification des indicateurs clés de la performance de celle-ci ainsi que des facteurs qui pourraient constituer un obstacle à son accomplissement. Mais l’identification de ces différents facteurs serait plus aisée si elle était faite par un acteur externe[53]. La détermination de la performance commerciale de l’entreprise nécessite entre autre, la considération des stratégies et des moyens qui sont déployés par les concurrents[54].

La performance commerciale de l’entreprise vise donc d’après les définitions que nous avons établies, à atteindre les objectifs initialement fixés par l’entreprise et plus particulièrement, à satisfaire les clients et à les fidéliser. Ceci nécessite la détermination des différents leviers qui pourraient être exploités dans le but d’augmenter la performance commerciale de l’entreprise. Ceci est représenté sur la figure X.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Les principaux leviers de la performance commerciale

Sur cette figure, nous pouvons constater que la stratégie commerciale constitue le premier levier de la performance commerciale de l’entreprise. Elle permet de connaître les différentes stratégies permettant d’augmenter la performance de l’entreprise. La stratégie commerciale de l’entreprise est déterminée par les dirigeants. Ensuite, les départements internes à l’entreprise interagissent entre eux dans le cadre d’une relation client-fournisseur de vente interne. La stratégie commerciale qui a été conçue d’abord en interne peut par la suite être transposée à l’externe. La stratégie commerciale de l’entreprise va déterminer le positionnement de l’entreprise sur son marché.

Par la suite, les différents acteurs élaborent un plan d’action commerciale collectif. Ces deux éléments sont déterminés au niveau management. Le positionnement de l’entreprise sur le marché est important dans la mesure, où ce dernier lui permet d’obtenir une place dominante. Si l’entreprise est dominante sur le marché, elle détient un pouvoir économique qui lui donne l’indépendance du marché[55]. La force et la position de l’entreprise déterminent sa situation sur le marché et permettent de mesurer sa capacité à satisfaire les besoins du marché par rapport à ses concurrents[56].

Après l’élaboration d’un plan d’action commercial collectif, les collaborateurs passent à l’établissement d’un plan d’action commerciale individuelle et au pilotage du processus de vente.

Le plan d’action commerciale est un document dans lequel sont définis l’ensemble d’actions commerciales et marketing à adopter sur une période donnée pour atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise. Ces mesures peuvent être adoptées pour des années, quelques mois ou quelques semaines. Ces plans d’actions peuvent concerner les actions commerciales uniquement ou la force de vente de l’entreprise.

Le processus de vente pour sa part, se passe par l’initialisation du processus. Après, le vendeur peut découvrir et analyser le processus client. Par la suite, le projet personnalisé et l’offre peuvent être développés. La solution personnalisée est installée techniquement. A la fin du processus, la satisfaction du client et supporté et suivi[57].

Si la satisfaction du client final constitue le but ultime de la performance commerciale, il existe d’autres leviers qui pourraient être considérés à part ces principaux leviers précédemment annoncés. La satisfaction des clients est liée à la capacité de l’entreprise à innover ou à créer de nouveaux produits. Cette aptitude permet en effet à l’entreprise d’augmenter sa part du marché sur du long terme. Et dans ce cas de figure, nous pouvons noter que la performance commerciale de l’entreprise est aussi corrélée à la performance financière.

Certes, les innovations et la création constituent des éléments à exploiter dans le but d’augmenter la performance commerciale, mais il est indispensable de noter que les nouveaux produits n’arrivent pas tous à provoquer l’effet souhaité chez les clients. Parfois même, le lancement de nouveau produit conduit à la déception des clients. Cette constatation souligne la nécessité de faire un choix stratégique concernant les segments les plus rentables, le positionnement optimal du produit. L’introduction d’un nouveau produit sur le marché pousse l’entreprise à faire une gestion de gammes, impliquant une meilleure couverture de marché. Dans cette optique, le nouveau produit devrait pouvoir s’intégrer à la gamme existante[58]. Il est indispensable d’étudier la fidélité des clients à la marque. Il est également nécessaire, que le prix affiché par l’entreprise soit compétitif par rapport à celui de la concurrence. L’entreprise devrait entre autre penser aux produits de substitution.

La performance commerciale de l’entreprise est corrélée avec l’expérience de l’entreprise. Les années d’existence en effet, permettent de réduire les coûts de production en fonction des unités fabriquées. Par conséquent, l’entreprise peut proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents. Elle peut également augmenter sa marge unitaire. Par ailleurs, l’expérience de l’entreprise est toujours considérée par les clients dans le choix entre un produit fabriqué par différentes marques. L’ancienneté de l’entreprise dans le domaine lui permet d’accéder aux canaux de distribution les plus performants et d’acquérir par la même occasion, une image positive auprès de la clientèle[59].

Les indicateurs de la performance commerciale

La performance commerciale se traduit en général par l’augmentation des ventes et des marges de l’entreprise. Le nombre de clients recrutés et fidélisés permet d’apprécier la performance commerciale. Pour la mesurer donc, il est possible de faire une étude de la progression du nombre de client, du taux de transformation, de l’évolution du chiffre d’affaires, de la progression des parts de marchés[60].

La performance commerciale pourrait être évaluée sur la base de l’excédent brut d’exploitation. Cette valeur informe sur la capacité de l’entreprise à vendre sur le marché un produit donné et à accumuler des profits dans cette vente. L’excédent brut d’exploitation permet en effet à l’entreprise de s’autofinancer en générant des ressources de trésoreries. Cette valeur permet entre autre d’évaluer l’aspect industriel, commercial et financier de l’entreprise, ainsi que toutes les politiques rattachées à ces différents aspects[61].

La performance commerciale peut également être évaluée sur la base de la marge commerciale qui donne un aperçu concernant la capacité de l’entreprise à contrôler les contraintes du marché. La marge commerciale pourrait aussi traduire la stratégie commerciale de l’entreprise et plus particulièrement, sa politique de prix et de vente[62]. Elle peut être appréciée en fonction de son aptitude à garder et à augmenter son chiffre d’affaire dans des conditions de profitabilité[63].

Intérêts et limites de la performance commerciale par rapport aux autres types de performances de l’entreprise (quelles sont les dimensions qu’elle permet d’aborder et les dimensions qu’elle occulte ?)

La performance commerciale, permet de connaître la capacité de l’entreprise à répondre aux besoins des clients et à anticiper leurs attentes. Dans la société actuelle, les entreprises sont bien conscientes de l’importance des clients pour la pérennité et le développement de l’entreprise. Les actions et les stratégies que l’entreprise entreprend devraient donc tourner autour de la satisfaction des clients. La performance commerciale de l’entreprise devient de ce fait, une notion indispensable pour l’entreprise dans la mesure où elle lui permet de connaître sa notoriété, sa place au sein du marché, son positionnement, les différents produits que les clients ont appréciés, etc.

La performance commerciale permet aussi aux différents acteurs de l’entreprise de connaître les principaux leviers de leur performance et de la satisfaction des clients. Ceci est très important dans la mesure où les objectifs de toute entreprise est d’attirer le plus de clientèle et de faire la meilleure vente possible. Dans sa démarche de fidélisation des clients, la performance commerciale tient compte de l’importance du client pour la pérennité de l’entreprise. mais elle permet entre autre de voir que la satisfaction des clients, ne tient pas uniquement compte des différentes stratégies que cette dernière met en place pour afficher les coûts les plus bas du marché, mais elle tient compte entre autre d’autre leviers tels que pilotage commerciale.

La performance commerciale permet entre autre de connaître les attributions de chaque acteur dans la performance commerciale de l’entreprise. Nous avons évoqué tout à l’heure les différents leviers de la performance et le niveau auquel, l’élaboration des stratégies commerciales sont opérées (direction, management, collaborateur), ce qui permet de situer les différents acteurs dans cette longue chaîne d’activités. Mais la performance commerciale ne tient pas uniquement compte des effets des activités collectives, mais elle cherche entre autre à développer et à mettre l’accent sur les différentes compétences et les facultés individuelles nécessaires à la réussite de la vente.

La performance commerciale tient compte entre autre, des différentes démarches qui sont liées à la vente, telles que le marketing, la communication et la publicité voire même les règles qui régissent le management de la force de vente et les positions juridiques qui permettent de régulariser la vente effectuée au sein de l’entreprise[64].

La performance commerciale de l’entreprise permet entre autre de définir les différentes forces et faiblesses de la fonction commerciale de l’entreprise, ce qui permet d’extrapoler des recommandations, des stratégies et des plans d’actions qui permettent d’améliorer et d’optimiser la performance de l’entreprise. Cet aspect de la performance permet en effet de connaître le positionnement de l’offre de produits et de services, la segmentation du client, la concurrence, le marché et l’environnement dans lequel s’inscrivent le nouveau produit et le service. Entre autre, elle permet de connaître l’organisation de la fonction commerciale de l’entreprise, la politique qu’elle adopte afin de vendre ses produits et ses services et de connaître par la suite, si la politique mise en œuvre sont bien adéquates aux contextes. Mais elle permet entre autre de connaître les caractéristiques, les potentialités et les points faibles de la force de vente, à savoir, son organisation, sa structure, son management, sa formation et la méthode de vente qu’elle utilise, tout en tenant compte de son réseau de distribution, incluant la chaîne de distribution directe, indirecte et franchisées[65].

Toutes ces démarches s’inscrivent dans la détermination des rôles des différents acteurs dans la réussite du processus de vente, mais elles ne permettent pas de connaître de façon très précise, les comportements d’achat, les spécificités, les attentes du client, etc. alors que ces différentes données peuvent être importante pour l’entreprise si elle veut vraiment augmenter le volume de vente. Les gestionnaires peuvent se focaliser dans l’analyse des données quantitatives en ce qui concerne le taux de vente, le nombre de clients fidélisés, mais ils ne tiennent pas compte des données qualitatives permettant de connaître les différents points qui ont particulièrement attiré l’attention du client.

• La performance financière

Définition de la performance financière

La performance financière de l’entreprise pourrait correspondre à sa capacité à s’autofinancer ce qui implique un faible taux d’endettement[66]. L’emprunt constitue en effet, une des démarches fréquemment adoptée par l’entreprise pour acquérir des financements. Mais il faut noter qu’une entreprise ne pourra se doter de pareille capacité à moins d’atteindre ses objectifs et d’accomplir ses missions principales.

L’atteinte de l’objectif par l’entreprise pourrait être évaluée sur la base de la réception d’une compensation financière sous forme de dividendes par les actionnaires de l’entreprise. Dans ce cadre, la performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d’une bonne rentabilité, d’une croissance, et de création de valeurs pour l’actionnaire[67].

Les principales recherches relatives à la performance financière de l’entreprise et leurs auteurs principaux

Etant donné que la performance de l’entreprise auparavant, était uniquement jugée sur sa capacité financière, les recherches qui ont été menées après la période de l’industrialisation, se focalisaient sur la relation entre la performance financière et la performance sociale. Les auteurs cherchaient de ce fait à connaître la manière avec laquelle, l’investissement et l’implication de l’entreprise dans la protection de l’environnement ou encore dans l’amélioration de la gestion des ressources humaines pouvaient constituer un levier de sa performance financière. Les études qui ont été menées sur ce champ, tendent à montrer que les pratiques de gestions des ressources humaines permettent d’améliorer la performance économique et financière de l’entreprise[68].

Les recherches portant sur le lien entre la performance sociale et la performance financière de l’entreprise, ont également mis l’accent sur l’équilibre entre les intérêts et les réclamations des parties prenantes[69]. Adair et Berguiga (2010)[70] pour leur part ont essayé de mettre en relief le lien entre la performance sociale qui a pour objectif de réduire la pauvreté et la performance financière de l’entreprise dont le principal but est d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Présentation, objectifs et analyse de la performance financière de l’entreprise

La performance financière vise à assurer la stabilité de financement de l’entreprise afin de recourir le moins possible à des crédits. C’est donc une approcher qui a pour objectif de protéger l’équilibre financier de l’entreprise en possédant une bonne liquidité qui reflète sa capacité à rester solvable à long terme. Une entreprise performance financièrement possède une bonne liquidité[71].

La performance financière de l’entreprise dépend de la gestion des ressources financières à la disposition de l’entreprise. La gestion conditionne la rentabilisation des fonds investis à l’origine et le renouvellement des opérations qui sont les plus profitables à l’entreprise. Mais dans un contexte où l’entreprise ne devrait plus viser à générer des profits pour son seul compte, ces dernières sont amenées à prendre en compte les retombées de leurs activités sur l’ensemble de ses parties prenantes et non seulement sur les actionnaires.

La performance financière de l’entreprise ne vise pas uniquement à rentabiliser les fonds investis à l’origine mais cherche également à générer des profits à l’entreprise par le biais des différentes opérations qu’elle mène, et ce, dans un contexte de perpétuel renouvellement des opérations. Or, cette démarche ne peut se faire, à moins qu’il n’y ait gestion des ressources financières de l’entreprise et suivi des résultats, détermination du délai de récupération et mesure de la solvabilité de ses partenaires[72].

La performance financière de l’entreprise semble être corrélée avec la performance sociale de l’entreprise dans la mesure où celle-ci constitue la base permettant d’améliorer la situation financière de l’entreprise[73]. C’est la raison pour laquelle, les entreprises intègrent dans leur analyse financière l’ajustement de la liquidité des actifs et l’exigibilité des composantes du passif, ainsi que l’ajustement entre emplois et ressources[74]. Certes, les entreprises ne sont pas obligées de dévoiler des informations environnementales et sociales. Cependant, ces informations s’avèrent indispensables pour aider les investisseurs à évaluer le risque encouru par l’entreprise à moindre coût. Ainsi, quand les entreprises donnent des informations relatives à la dimension environnementale et sociale, elles peuvent améliorer leurs performances financières[75].

D’autre part, il a été observé que la performance financière de l’entreprise ne peut être atteinte à moins qu’il n’y ait une performance opérationnelle. Ceci implique une analyse des différentes activités de l’entreprise pour s’assurer que les différents processus menés répondent bien aux attentes et aux besoins réels des clients. Dans cette optique, il est nécessaire que les processus adoptés satisfassent les clients, en assurant la stabilité de l’entreprise. Les processus devraient entre autre conduire à un niveau de qualité attendue et offrir un coût de revient et une sécurité acceptables pour l’entreprise. Les démarches adoptées par l’entreprise devraient entre autre être flexibles afin qu’elles puissent s’adapter aisément à l’évolution du marché, de la concurrence, des besoins des clients et des réglementations[76].

D’autre part, il existe certains leviers de la performance financière telle que la performance ressources humaines. La performance financière à moyen termes est celle qui est la plus durable donc, elle est la plus importante[77]. Il est nécessaire dans cette optique, d’améliorer les liens sociaux au sein de l’entreprise. Le lien social assure la performance sociale de l’entreprise et contribue à créer de la richesse[78].

Il a été noté entre autre, que la performance financière de l’entreprise était corrélée avec la gouvernance de l’entreprise. Une mauvaise gouvernance peut impacter négativement sur la performance financière de l’entreprise[79]. En effet, c’est ce gouvernement d’entreprise qui permet d’établir une plus large responsabilisation, une meilleure gestion et contrôle de l’entreprise[80]. Par ailleurs, c’est un facteur qui permet aussi d’établir un comportement responsable au sein de l’entreprise. Or, ces différents facteurs permettent d’améliorer la performance de l’entreprise.

Les indicateurs de la performance financière de l’entreprise

Dans la plupart des cas, la performance financière de l’entreprise est principalement mesurée ou appréciée sur la base de ses informations relatives aux résultats financiers qui sont détenus dans les comptes annuels. Ces différents renseignements permettent de connaître si l’entreprise est efficace dans sa démarche et plus particulièrement, dans sa manière à exploiter les différentes ressources dont elle dispose[81]. Comme son nom l’indique, la performance financière de l’entreprise renvoie à certains indicateurs financiers et à des données comptables, ou encore, sur des données concernant la valeur de l’entreprise sur le marché. La performance de l’entreprise peut être appréciée à partir du Return On Equity (ROE).

Le ROE

Le ROE désigne le  ratio du résultat net et des fonds propres de l’entreprise. Cet indicateur permet de ce fait de connaître la part qui revient aux actionnaires de l’entreprise après l’exercice. Il permet de connaître les résultats que les capitaux ont rapporté après l’engagement des actionnaires et aux déductions des frais financiers et de l’impôt dû à l’Etat[82]. Un ROE élevé traduit une forte rentabilité des capitaux de l’entreprise. Cet indicateur de performance financière de l’entreprise permet aux actionnaires de connaître les profits générés par leurs apports[83]. Certains actionnaires n’hésitent pas de faire des rachats d’actions pour augmenter la rentabilité des capitaux propres[84].

Le ratio d’Autosuffisance financière (FSS)

Le ratio d’autosuffisance financière est un ratio qui donne des indications concernant la gestion financière de l’entreprise. Cet indicateur permet de faire un suivi et une évaluation de la situation de l’entreprise. C’est également un ratio qui permet de connaître si l’entreprise est toujours viable et rentable. Il donne des indications concernant la capacité de croissance de l’entreprise[85].

La performance financière à long terme de l’entreprise ne tient pas uniquement compte de la situation financière passée de l’entreprise, mais également, de sa situation actuelle et une anticipation de ce que sera sa situation dans le futur. De ce fait, la performance financière ne peut pas être évaluée en tenant compte des seuls indicateurs financiers, mais aussi, des indicateurs non financiers tels que la fidélité des clients, les processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise[86]. La satisfaction des clients constitue de ce fait, un indicateur de performance économique et de performance boursière de l’entreprise[87]. La performance financière peut se traduire par le rendement sur ventes, le rendement sur capital investi, le bénéfice par action ou le rendement boursier[88].

La performance financière peut également se traduire par un taux de capitalisation élevé. Les entreprises les plus capitalisées sont celles qui sont les plus rentables. Duchéneaut (1995)[89] a constaté qu’un taux de capitalisation élevé permet d’augmenter la performance financière de l’entreprise, mais les entreprises qui sont bien capitalisées ne s’investissent pas ou peu dans le recrutement de nouveaux salariés.

Sinon, la performance financière de l’entreprise peut également être appréhendée à partir de sa rentabilité commerciale, la rentabilité de l’actif total et celle des capitaux propres. La rentabilité commerciale reflète la capacité de l’entreprise à tirer des profits à partir de ses opérations d’exploitation. La rentabilité commerciale brute est le rapport entre le résultat d’exploitation avant amortissements d’exploitation et les chiffres d’affaires. Mais la rentabilité commerciale nette est obtenue en faisant le rapport entre le résultat d’exploitation après amortissements d’exploitation et le chiffre d’affaires. Cet indicateur permet de connaître sur les exploitations de l’entreprise sont bien rentables et donnent des indications quant à la manière adoptée par l’entreprise dans la gestion de ses charges d’exploitation. La rentabilité de l’actif total ou rentabilité économique ou opérationnelle pour sa part, correspond au ratio entre le résultat avant charges financières et impôts et le montant de l’actif total.

La rentabilité des capitaux propres également appelée rentabilité financière pour sa part, est obtenue en faisant la division entre le résultat de l’exercice après impôt par les capitaux propres. Mais cet indicateur est considéré comme étant le plus intéressant et le plus complet dans la mesure où elle permet d’englober les différentes décisions de gestion à mettre en place par les dirigeants de l’entreprise et les actionnaires. Elle donne entre autre des indications concernant la capacité des capitaux propres à rentabiliser les différentes activités de l’entreprise à travers les actifs déployés dans le financement de ces opérations[90].

Intérêts et limites de la performance financière par rapport aux autres types de performance (quelles sont les dimensions de la performance qu’elle permet d’aborder et quelles sont les dimensions qu’elle occulte)

La performance financière de l’entreprise a été utilisée pendant un certain temps, à évaluer la performance de l’entreprise. Cependant, il a été observé que cette performance ne suffit pas à appréhender la performance de l’entreprise. En effet, les données financières tiennent compte des actionnaires de l’entreprise et négligent de ce fait, les autres parties prenantes de l’entreprise. D’autre part, elle pourrait pousser le gestionnaire à fonder ses analyses sur le court terme, en oubliant les investissements en termes de recherche et développement, ou en marketing.

Il a été constaté entre autre, que les données comptables et financières donnent des indications concernant la performance de l’entreprise dans le passé, ce qui fait que les dirigeants ne peuvent pas se fier à ces données pour prendre une décision. Certes, les résultats comptables des entreprises dans le passé les a permis de connaître la rentabilité de leurs activités et de leurs actifs. Cependant, cette connaissance n’a pas toujours permis aux entreprises de faire des évaluations permettant d’anticiper sa performance financière dans le futur. Ceci est dû au fait que les besoins et les attentes des clients changent au fil du temps. Ainsi, il est bien probable qu’une activité dont la rentabilité a été éprouvée depuis plusieurs années ne puisse plus afficher une meilleure performance maintenant.

Enfin, la performance de l’entreprise ne se base pas uniquement sur des données quantitatives mais également qualitatives dans le processus de création de valeur. Dans ce cadre, la performance financière de l’entreprise ne constitue donc pas une approche suffisante pour appréhender la performance de l’entreprise[91].

La performance financière de l’entreprise a été supposée interagir avec sa performance sociale.  Certes, les entreprises ont déjà mises en œuvre des stratégies permettant de faire le suivi de cette performance, mais les réalisations sociales des activités menant à la performance financière de l’entreprise ne sont pas toujours évidentes[92]. D’autre part, la performance financière ne permet pas au gestionnaire de l’entreprise de connaître les différentes perspectives de l’entreprise surtout, des PME[93].

• La performance de production

Définition

La performance dans le domaine de la production de l’entreprise renvoie à la capacité de celle-ci à combiner de manière efficace les facteurs de production et les moyens qui permettent de produire[94]. Ceci implique que l’entreprise soit apte à générer de la richesse ou des profits tout en utilisant le moins de ressources possibles. Mais elle peut également impliquer la capacité de l’entreprise à augmenter son volume de production avec les ressources dont elle dispose. Ceci nécessite un remaniement  au niveau de la répartition des activités entre les différents fournisseurs et l’évolution de la production en fonction du temps[95].

Dans cette optique, les entreprises doivent mettre en place des stratégies de production permettant de répondre aux attentes et aux différents besoins des clients, tout en tenant compte des conditions économiques dans lesquelles le secteur évolue. Or, ceci implique de profonds changements pour ne citer que les approches technologiques et techniques adoptées par l’entreprise pour atteindre ses objectifs[96].

Les principales recherches concernant la performance de production

Peu de recherches se sont intéressées particulièrement à la performance de production de l’entreprise. Dans la grande majorité des cas, les auteurs s’intéressent plus à connaître les différentes démarches développées dans le cadre de l’amélioration de la production de l’entreprise[97]. C’est dans cette optique que s’est créé le lean management qui permet aux différents acteurs présents au sein de l’entreprise de participer à la performance de cette dernière dans le but de réduire les gaspillages faites dans les unités de production[98].

Les études se sont également intéressées aux démarches permettant à l’entreprise d’augmenter sa production dans le cadre de l’optimisation de sa performance. Dans ce cadre, les chercheurs se sont plus penchés sur les différentes démarches permettant à l’entreprise d’augmenter sa production. Dans ce cadre, le cumul de la production au niveau de deux entreprises semble être plus intéressant par rapport à la production d’une seule firme[99].

Présentation, objectifs et analyse de la performance de production

Comme son nom l’indique, c’est une performance qui tente d’améliorer la production. Pour ce faire, il est nécessaire de mobiliser des ressources productives humaines, matérielles, financières, afin de produire des biens et des services. Mais la production de l’entreprise ne peut être isolée de la stratégie de production des concurrentes. Pour être performante au niveau de la production, l’entreprise doit donc atteindre un certain niveau de rentabilité, en se basant soit sur le rendement soit sur les coûts. Mais la production repose sur le capital et le travail[100].

Pour faire face à la concurrence, l’entreprise doit maîtriser son système de production en termes d’utilisation et de coût. La réduction des coûts repose sur la diminution des délais et une amélioration de la qualité dans le but de gagner des parts de marché[101]. La production de l’entreprise est influencée par des facteurs endogènes tels que le capital physique et la main d’œuvre. Or, ces deux facteurs sont aussi influencés par la capacité de gestion de l’entreprise.

La production de l’entreprise est aussi fortement reliée à la notion de gestion des ressources. La bonne utilisation et le contrôle rigoureux de ces dernières assurent la performance de l’entreprise. Ceci implique la technologie et la considération de l’évolution des pratiques qui sont adoptées au sein de l’entreprise. Pour illustrer ce fait, la vétusté des techniques de production pourrait conduire à la faible utilisation des ressources[102].

La production est reliée à la notion d’efficacité. Certes, l’entreprise performante va vouloir augmenter sa production, mais pour atteindre ce but, il faut encore considérer les moyens requis pour la réaliser. Dans cette optique, le moyen et la méthode adoptés pour atteindre l’objectif devraient être à la fois efficaces et efficients, ce qui suggère une minimisation de la consommation des moyens de production. L’entreprise vise à augmenter la production tout en réduisant les coûts. Ceci peut se traduire par une utilisation à bon escient des ressources[103].

Il a été observé d’autre part, que les travailleurs jouent un rôle important dans cette production de l’entreprise. Les conditions de travail pourraient également être considérées comme étant un facteur qui affecte la productivité individuelle de chaque travailleur et affecte par la suite, la production de l’entreprise. Pour pallier à de telles situations, il est indispensable d’établir des formes d’organisation de travail plus participatives et de prendre des mesures incitatives dans le but de motiver les travailleurs. Ces démarches devraient améliorer la satisfaction du travailleur dans l’exercice de son travail[104]. Les ressources humaines conditionnement entre autre la production de l’entreprise par la maîtrise de la relation d’emploi[105].

Les indicateurs de la performance de production

La performance de production de l’entreprise pourrait être évaluée sur la base de l’amélioration du taux de rendement synthétique (TRS). Mais elle pourrait aussi être évaluée sur la base de l’évolution des produits, des processus d’exécution et des mesures de sécurité mises en place par l’entreprise. La performance de l’entreprise pourrait entre autre être évaluée sur la base du volume de production, le niveau de la qualité de production, le niveau de stock. Ceci pourrait aussi être évalué sur la capacité de l’entreprise à respecter les délais fixés par son client. Les retards dans ce cas donnent des informations concernant les risques encourus par l’entreprise dans le cadre de son activité à cause de la rupture de  l’approvisionnement[106].

Le TRS

Le taux de rendement synthétique est un indicateur qui permet de mesurer la performance de production industrielle, manufacturière, de service ou de processus. Cet indicateur correspond au rapport entre la quantité ayant pu être produite à la vitesse nominale, et la quantité réellement produite par l’entreprise. Mais il pourrait aussi être obtenu par la multiplication du taux de disponibilité, du taux de productivité et du taux de conformité. Le taux de disponibilité correspond au ratio entre la durée de fonctionnement brute et la durée totale possible de fonctionnement. Le taux de conformité pour sa part, correspond au ratio de la durée de production d’unités conformes et de la durée de production nette[107]. La mesure de cet indicateur implique une bonne connaissance du temps du cycle de référence par opération et par gamme, une préparation de la mesure basée sur la liste des causes d’arrêt, et de l’analyse des données enregistrées[108].

La mesure de la TRS permet entre autre de connaître si un processus industriel est bien rentable et qu’il apporte des résultats. Il renseigne le comptable sur les causes du non performance de l’entreprise qui peut être le taux de disponibilité correspondant au rapport entre la durée de fonctionnement brute et la durée totale possible de dysfonctionnement. Une des autres causes pouvant aussi être évoqué avec cet indicateur est le taux de productivité de l’entreprise c’est-à-dire, le ratio de la durée de fonctionnement nette des arrêts et de la durée brute de fonctionnement. Enfin, le TRS indique aussi le taux de conformité c’es-à-dire, le rapport entre la durée de production d’unités conformes et la durée de production nette[109].

Intérêts et limites de la performance de production

La performance de la production de l’entreprise permet de manière plus efficace de montrer les différentes failles au niveau de la production de l’entreprise. Elle permet entre autre de discerner les causes de ces différents arrêts et faciliter la détermination de la dimension à considérer dans le cadre de l’amélioration de la production et de la productivité de l’entreprise. Vu sous cet angle, cette forme de performance pourrait aussi tenir compte de la performance des ressources humaines de l’entreprise.

Néanmoins, les fluctuations au niveau de la demande des clients, ne permet pas de garantir par la simple considération de la performance de production, la pérennité et la survie de l’entreprise. En effet, il ne s’agit pas uniquement de produire un volume conséquent de produits ou de services, encore faut-il que les offres proposées répondent bien aux attentes des clients et donnent une valeur à ces derniers.

La performance de production permet de connaître ce qui s’est passé dans l’entreprise mais elle ne permet pas de faire une étude de la possible tendance ou évolution de cette performance de l’entreprise. En effet, le temps qui va être consacré à la diffusion de ces produits pourrait être indéterminé, ce qui va aussi conduire à des coûts logistiques plus importants pour l’entreprise. Or, cet état de fait ne peut pas se traduire par une amélioration de la performance de l’entreprise.

D’autre part, en tentant d’améliorer la production, les entreprises pourraient être tentées de faire une sous exploitation des ressources dont elle dispose. Par ailleurs, cette performance dépend beaucoup de la technologie et de l’utilisation d’appareils sophistiqués permettant d’augmenter le volume produit tout en faisant une économie de temps et d’énergie. Mais de tels changements ne sont pas toujours bénéfiques pour les entreprises qui n’ont pas beaucoup de moyens. Par conséquent, ces dernières vont être éliminées petit à petit au profit de celles qui peuvent se permettre de s’approprier les nouvelles technologies, voire même, celles qui sont aptes à aménager complètement leurs locaux dans le but de pouvoir accueillir ces technologies de pointe. Vu sous cet angle, la performance de production pourrait encourager le renforcement de la pression concurrentiel sur le marché, rendant encore plus difficile l’acquisition de nouveaux parts de marché pour ceux qui sont particulièrement vulnérables.

• Performance humaine

Définition

La performance humaine pourrait correspondre à la capacité maximale de l’individu au travail[110]. Mais cette définition ne peut être exhaustive étant donné que l’entreprise ne demande pas uniquement à ses employés (aussi bien les dirigeants que les salariés), une force physique qui leur permette de bien travailler, mais également d’autres implications au niveau intellectuel, psychologique. Cette définition renvoie alors au concept de motivation, d’autonomie, et de responsabilisation autrement dit, la performance humaine implique les différentes règles ou conditions des relations entre le salarié et l’entreprise. Cette performance repose sur la capacité d’action des employés, le sens de l’initiative[111].

Les principales recherches concernant la performance humaine et leurs auteurs principaux

La littérature relative à la performance humaine se réfère plus particulièrement à la performance biologique de l’être humain. Mais dans le cadre du développement de l’entreprise, les études concernant les éléments clés de la performance humaine semblent restreintes. Mais les peu de données dont nous disposons nous ont permis de voir que les chercheurs se sont plus focalisés sur la valeur ajoutée générée par la performance, les aptitudes des hommes et des femmes qui constituent l’entreprise[112].

Dans cette optique, les recherches que nous avons pu consulter ne se réfèrent pas tellement à la performance humaine proprement dite, mais plutôt à la notion de capital humain et à la prise de conscience par l’entreprise de la nécessité et de l’importance de cette ressource qu’est l’homme. En effet, le développement de la performance de l’entreprise ne repose pas uniquement sur l’existence de nombreux salariés, mais aussi sur leur capacité à développer ensemble un autre capital qu’est le capital organisationnel, constitué par les processus opérationnels, les valeurs et la réputation de l’entreprise, les normes comportementales, et l’implication des salariés au projet de l’entreprise[113]. Dans une dimension socioéconomique, l’accroissement de la performance de l’entreprise par le développement de son potentiel humain[114].

Présentation, objectifs et analyse de la performance humaine

La performance humaine découle de la motivation des différents acteurs au sein de l’entreprise. Non seulement, la motivation constitue un facteur de la performance générale de l’entreprise, mais elle constitue aussi entre autre, une condition d’apprentissage professionnel[115]. La motivation ne peut être mise en place à moins que l’employé n’ait le sentiment de s’accomplir dans la réalisation de son travail. Cela implique une création de valeur pour les employés de l’entreprise pour qu’ils soient aptes à générer des profits pour l’entreprise.

La performance humaine suggère une forte implication et un engagement des employés dans la réalisation de leurs tâches. Dans cette optique, l’entreprise devrait veiller à ce que les employés soient satisfaits et enthousiastes dans l’exercice de leur travail. Certaines études se sont intéressés à la création de valeur par et pour les employés. Il a été constaté dans ce cadre que la valeur de l’individu et sa croyance se trouvent à la base de ce qu’ils font au travail. Ainsi, les employés engagés sont des passionnés qui s’investissent dans leur métier. Ce sont également ceux qui établissent des relations étroites avec leurs employeurs. Ce sont également ceux qui obtiennent des résultats et contribuent de ce fait au développement de l’entreprise. Ceci est dû au fait que de tels employés ne se montrent satisfaits même après obtention de résultats. Ceci suggère qu’ils sont toujours à la recherche de la perfection dans l’accomplissement de leur travail.

Lambert et al. (2009) ont rapporté entre autre que la performance humaine découle du climat de confiance établi au sein de l’entreprise. Ceci ne peut être établi à moins que l’employé ne soit à l’aise avec le travail d’équipe, de coopération et de collaboration entre pairs. La confiance pousse les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre les objectifs communs. De ce fait, elle conditionne la performance humaine de l’entreprise. La confiance ne devrait pas uniquement s’établir entre les membres de l’équipe mais aussi entre les équipes et l’organisation elle-même. Il faut noter cependant que la confiance pourrait aussi constituer un facteur de blocage dans la mesure où les individus manquent de regards critiques quant au travail et à la compétence de leurs pairs[116].

La performance humaine pourrait être appréhendée au niveau de l’individu ou au niveau du groupe. La performance individuelle implique la performance du salarié, son poste. La performance individuelle permet de déterminer la rémunération de l’employé. La performance du groupe de travail pour sa part, repose sur les activités de ce groupe, ou de la sous-unité. Ces activités sont à la base de l’amélioration de l’efficacité de l’équipe et de l’entreprise. Ce n’est qu’après avoir fait l’analyse à ces deux niveaux qu’il est possible de mesurer la performance de l’entreprise dans son ensemble[117]. Par ailleurs, il a été constaté qu’il était plus facile pour les dirigeants d’anticiper les réactions des employés plutôt que d’anticiper les évolutions dans le secteur de travail. Ceci suppose que les entreprises doivent mener des actions pour répondre aux besoins des employés et d’agir pour le bien de tous. Cette démarche en effet, va permettre de renforcer les engagements de chacun dans l’entreprise. Or, l’engagement est un facteur clé qui permet de rendre plus efficace, plus intelligente, plus attractive et plus performante l’organisation.

Cette démarche implique la gestion de carrière pour permettre aux salariés de trouver leurs places et d’avoir une idée sur leur  place future dans la société. Ceci va éclairer les différents employés sur son orientation au sein de l’entreprise. Les différents collaborateurs de l’entreprise sont aussi encouragés à s’exprimer dans une démarche constructive. En effet, ceci permet d’établir de bonnes relations entre les différentes entités, ce qui réduit les malentendus et les mauvaises relations au sein d’un même groupe. Dans cette optique, la gestion des ressources humaines est à l’origine même de la performance de l’entreprise dans la mesure où elle est à la base de la réussite des échanges entre les employés et qu’elle permet de mettre en place un climat de confiance propice aux démarches constructives et à l’ouverture à différentes cultures pour tirer des démarches bénéfiques pour l’entreprise. Le pilotage des ressources humaines requiert l’utilisation de nouvelles technologies[118].

La performance humaine semble être à la base de la performance économique de l’entreprise. C’est ainsi qu’il ne suffit plus qu’un employé détienne une force physique qui le permette de faire son travail, mais il faut également qu’il soit impliqué dans son travail. Cette implication devrait être directe, intellectuelle et psychologique. Il convient donc de considérer à part la motivation, l’autonomie et la responsabilisation de l’employé. Il convient donc que les  entreprises tiennent compte des rapports entre les salariés et l’entreprise. Il est nécessaire de considérer donc les résultats obtenus par l’individu dans le passé, mais également, dans ses capacités d’actions, impliquant sa capacité à prendre des initiatives face aux différents obstacles qu’il peut rencontrer dans son travail[119]. La performance humaine dépend donc des actions menées par l’entreprise sur et pour ses salariés, ce qui renvoie à la vocation même de l’entreprise et à la finalité des activités qu’elle mène.

La performance humaine est encore à construire tout au long des années d’expérience du travailleur au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, la performance humaine suppose une formation de l’employé. La performance qu’elle soit acceptée comme étant la faculté de production d’un homme ou comme étant une compétence, est améliorée par la formation. La politique de formation de l’entreprise actuellement, c’est d’encourager l’employé à s’impliquer de plus en plus dans son propre apprentissage. La performance humaine pourrait également être appréhendée au niveau du savoir-être. Nous avons constaté que la performance humaine n’est pas figé, mais évolue au cours du temps et avec l’évolution du travail lui-même. En effet, les évolutions au niveau de la structuration de l’entreprise, sa définition, les innovations technologiques ainsi que les nouvelles formes de gestion, etc. qui sont rencontrées de nos jours contraignent les employé à s’adapter et à se confronter à des solutions innovatrices. Par conséquent, l’employé est amené à se maintenir à un certain niveau professionnel. La constatation de nouveaux faits va le conduire à se remettre en question et à apprendre à apprendre, et à acquérir les nouvelles compétences qui sont requises pour l’accomplissement du travail[120].

Par ailleurs, pour améliorer cette performance humaine, l’entreprise doit fixer des objectifs. Les objectifs permettent aux employés en effet, d’orienter leur attention vers les activités importantes et de fournir par la suite, les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs. La fixation d’objectifs par l’entreprise permet de renforcer entre autre, la ténacité de l’employé à s’investir pour atteindre un objectif, surtout, quand ce dernier est difficile. Enfin, les objectifs permettent d’orienter les employés vers les savoirs qu’ils doivent acquérir pour atteindre leur objectif. L’orientation des employés pourrait également se faire par la culture d’entreprise. La culture d’entreprise permet aussi de motiver les employés, ce qui les amène à prendre une certaine orientation. Enfin, les améliorations de la gestion des ressources humaines permet d’améliore la performance humaine au sein de l’entreprise[121].

Il faut noter entre autre que cette performance humaine repose sur d’autres éléments tels que l’individu lui-même et l’organisation. L’influence de l’individu sur la performance humaine implique son engagement et sa confiance. Mais les facteurs organisationnels pour leur part se réfèrent les pratiques de ressources humaines. Ce dernier point englobe l’organisation du travail et la qualité de l’encadrement des dirigeants de l’entreprise[122].

Les indicateurs de la performance humaine

Etant donné la que la performance humaine soit reliée au processus de ressources humaines, il est possible d’évaluer la performance humaine sur la base du respect de leur plan de formation ce qui implique aussi que la direction des ressources humaines soit apte à former ses collaborateurs. La performance humaine pourrait aussi être mesurée sur la base du taux d’efficacité des formations ou de recrutement. Ce taux est obtenu à partir du rapport entre le nombre de formations ou de recrutements efficaces et du nombre de formations ou de recrutement réalisé. Enfin, la performance humaine pourrait être déterminée à partir du taux d’absentéisme qui témoigne aussi du climat social de l’entreprise. Il existe entre autre la mesure de la performance humaine sur la base du nombre d’évolution de poste qui permet de constater l’aptitude de l’entreprise à faire la promotion interne par élévation des compétences[123].

Intérêts et limites de la performance humaine par rapport aux autres types de performance

Ce type de performance met l’accent sur l’importance des ressources humaines. Cette ressource a été un peu négligée par les autres types de performance de l’entreprise. Or, c’est elle qui est à la base de toutes les activités qui sont entreprises au sein d’une société. Elle permet de ce fait de tenir compte de la base même de la performance de l’entreprise et évite à l’entreprise de se focaliser uniquement sur les ressources matérielles et financières qui pourtant, ne peuvent pas remplacer le capital humain qui conçoit, travaille, innove, s’implique et procède à toutes les activités menées au sein de l’entreprise. Cette prise en compte de l’importance du facteur humain permet certes à l’entreprise de se soucier plus du bien-être et des conditions de travail des salariés qui, auparavant, n’était pas toujours pris en compte par l’entreprise. D’autre part, la performance humaine semble encourager la performance sociale de l’entreprise et renforce dans cet état de fait, la recherche de la satisfaction des clients externes mais aussi internes à l’entreprise ainsi que ses différentes parties prenantes.

La considération de la performance humaine permet d’assurer la durabilité de l’entreprise et son développement si nous admettons que l’homme est à la base même du développement et de la performance de l’entreprise. En effet, la durabilité de la performance de l’entreprise passe par la considération de l’intérêt de plusieurs acteurs dont les salariés. La performance humaine pourrait être considérée dans cette optique comme étant un pilier de la performance globale de l’entreprise[124].

Mais la performance humaine est intimement reliée à l’individu et à la notion d’organisation. De ce fait, une mauvaise organisation pourrait l’affecter. L’esprit d’équipe est une valeur fortement véhiculée de nos jours. Cependant,  il n’est pas toujours évident de consolider les membres de l’équipe étant donné que chaque individu est unique et qu’il possède ses propres méthodes qui ne coïncident pas forcément avec celles des autres membres de l’équipe, d’où les conflits, la mésentente voire même la dissolution de l’équipe toute entière.

• La performance sociale

Définition

La performance sociale de l’entreprise a été définie comme étant «  la capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l’organisation, c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institution »[125]. La performance sociale de l’entreprise implique la considération de l’éthique dans le monde des affaires. Elle ne peut pas être séparée de la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise. Elle ne peut pas être limitée à la simple relation entre l’employeur et son employé, mais tient compte entre autre de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. La performance sociale de l’entreprise tient compte de ce fait de la mesure des actions menées au sein de l’organisation[126].

D’autres auteurs pour leur part, voient plus en la notion de performance sociale, un groupe d’indicateurs qui renseignent sur les dimensions positives et négatives de l’employé au sein de la société. Mais ces différentes dimensions tiennent compte des impacts des interactions entre les salariés d’une organisation et l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Dans ce cadre, le facteur humain de la performance de l’entreprise est appréhendé au niveau individuel, collectif et organisationnel. Pour assurer la performance globale de l’entreprise, il est nécessaire que le salarié ne soit pas considéré comme étant un coût supplémentaire mais comme créateurs de valeur ajoutée pour l’entreprise[127].

Dans ces différentes acceptions, la performance sociale de l’entreprise englobe tous les résultats qui ne sont pas directement issus de l’activité économique de l’entreprise[128].

Principales recherches concernant la performance sociale et leurs auteurs principaux

La notion de performance sociale de l’entreprise ne peut être séparée de l’entrée des entreprises dans l’ère de l’éthique des affaires et des relations qui sont établies entre l’entreprise et la société. C’est ainsi que les recherches menées sur la performance sociale de l’entreprise portent également sur la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise.  Ceci englobe les différentes parties prenantes de l’entreprise ainsi que l’ensemble des obligations, et des responsabilités de cette dernière en ce qui concerne la société, l’environnement aussi bien économique que social, les obligations légales et économiques de l’entreprise envers la société[129].

Les travaux de Carroll (1979) a permis de déceler les fondements de la performance sociale de l’entreprise notamment, la responsabilité sociale de l’entreprise qui devrait être considérée au niveau économique, légale, éthique et discrétionnaire. Mais Wartick et Cochran (1985) ont également mis en évidence un autre modèle qui s’appuie sur le management stratégique des problèmes sociaux.

Mais parmi les parties prenantes de l’entreprise, nous pouvons citer plus particulièrement, les salariés de l’entreprise qui subissent une certaine condition de travail. En effet, auparavant, les entreprises se sont plus penchées à faire des profits et à réaliser des marges de coûts sans pour autant se soucier des conditions de travail de leurs employés. Les entreprises se souciaient peu de ce que pouvaient ressentir les employés pendant les rudes journées de travail. Mais ces mauvaises postures et ces mauvaises postures de l’entreprise ne pouvaient pas pour autant se solder par une meilleure production ou une meilleure efficacité des employés dans le cadre de leur travail. La performance sociale est née de la volonté de l’entreprise à améliorer le bien-être des salariés au travail et d’augmenter par la suite, leur efficacité[130].

Les études relatives à la performance sociale de l’entreprise se rapportent beaucoup plus au lien existant en ce qui concerne la performance sociale et la performance financière de l’entreprise. En effet, si la performance sociale est nécessaire dans le cadre du respect de l’environnement, des droits des salariés et des différents profits qui devraient être partagés entre les parties prenantes, il a été trouvé que les résultats économiques sont ceux qui intéressent le plus les entreprises. Pourtant, jusqu’à maintenant, ce probable lien n’a pas encore été établi de manière claire jusqu’à présent. Dans ce cadre, les recherches essaient aussi d’établir le lien entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers dans le cadre des résultats comptables de l’entreprise[131].

Présentation, objectifs et analyse de la performance sociale

La performance sociale suppose que l’entreprise ne doit pas uniquement faire des profits pour son propre bien mais aussi pour ses différentes parties prenantes. Elle a des obligations envers la société puisque cette dernière subit les impacts de ses activités et qu’elle n’aurait jamais pu exister sans le concours et la volonté de ces différentes parties prenantes. Ainsi, la notion de parties prenantes se trouve à la base même de la performance sociale de l’entreprise.

La performance sociale est la résultante des différentes interactions entre les parties prenantes qui englobent tous les acteurs internes et externes reliés de près ou de loin aux activités de l’entreprise. Ces acteurs interagissent entre eux pour atteindre les objectifs communs. En effet, chaque partie prenante jour un rôle spécifique au sein de l’entreprise et la complémentarité de leurs actions est à la base même de cette performance sociale[132].

Mais dans une entreprise, la performance doit toujours générer du profit pour les actionnaires et pour le reste de l’organisation. Dans ce cadre, certaines recherches ont affirmé le probable lien de la performance sociale de l’entreprise et sa performance financière. Mais cette affirmation reste encore non vérifiée, ou non confirmé. Elle ouvre de ce fait, une autre voie de recherche pour le gestionnaire. Toutefois, le non établissement de liens entre ces deus types de performance n’a pas pour autant réduit l’engouement des différents acteurs pour améliorer la performance sociale[133]. Ceci semble être reflété à travers le fait que la politique de gouvernance de l’entreprise ne doit pas être évaluée sur la seule base de sa performance économique, mais également sur sa performance sociale et environnementale. Par conséquent, les entreprises se trouvent actuellement contraintes de déterminer des normes de performance sociale et de prendre en considération les différentes interactions entre les parties prenantes de l’entreprise[134].

Ainsi, la notion de performance sociale ne peut pas se séparer de la performance globale de l’entreprise. Elle suppose en effet qu’il existe une harmonie entre les différents acteurs composant l’entreprise, mais ce climat ne peut être obtenu à moins qu’il n’y ait un bon climat social qui fournit une certaine sérénité aux différents acteurs de l’entreprise.

La performance sociale peut être considérée au niveau interne ou au niveau externe à l’entreprise. Dans le premier cas, elle s’attache beaucoup plus aux rémunérations du personnel, la qualité de gestion des ressources humaines, l’égalité entre les hommes et les femmes, le non discrimination professionnelle, la formation des employés, etc.[135].

En considérant les différents impacts de l’activité de l’entreprise non seulement pour les clients et les actionnaires, la performance sociale de l’entreprise constitue un élément clé du développement durable. Ceci ne considère pas uniquement les impacts écologiques des activités de l’entreprise, mais tient compte des devises et des profits sociaux que l’entreprise donne à l’ensemble de son environnement. Ainsi, les impacts économiques des activités de l’entreprise devraient créer des richesses pour les actionnaires tout en contribuant à la satisfaction des besoins des acteurs externes à l’entreprise. Les impacts sociaux pour leur part, tient compte du progrès social et à l’équité entre les générations. Ainsi, les activités de l’entreprise devraient non seulement contribuer au progrès social, mais aussi au respect de la nature[136].

Indicateurs de la performance sociale

La performance sociale de l’entreprise pourrait être appréhendée à partie de la rotation du personnel ou encore de l’absentéisme qui donne une idée en ce qui concerne l’atmosphère de travail et les différentes interactions qui ont lieu au sein de l’organisation.

Etant donné que la performance sociale implique toutes les parties prenantes dont les employés, elle pourrait aussi se baser sur la satisfaction des employés et à la pratique de gestion des ressources humaines. Ce dernier point est à la base même du renforcement des acquis du personnel, ce qui permet de renforcer l’efficacité de l’organisation. Dans ce cadre, une entreprise est jugée socialement performante quand elle est apte à mettre en place une pratique de gestion des ressources humaines qui permette de déceler le rôle de chaque individu au sein de l’entreprise afin qu’il soit valorisé et que l’employé soit motivé et attaché à l’entreprise[137].

D’autre part, la performance sociale de l’entreprise pourrait aussi être évaluée en observant les différentes activités de l’entreprise. Ces dernières sont évaluées afin de savoir si elles constituent des facteurs d’innovation ou au contraire, causent des conflits et des résistances[138].

Etant donné que la performance sociale se focalise plus particulièrement sur le captal humain, il a été montré qu’il existe autant d’indicateurs de performance sociale que d’indicateurs concernent le capital humain. Dans ce cadre, la performance sociale de l’entreprise pourrait être appréhendée via le climat social au sein de l’entreprise, l’exposition des salariés au stress dans l’entreprise, la qualité du management, la qualité du gouvernement d’entreprise, le moral des employés, l’implication et la représentation sociale du travail[139].

Intérêts et limites de la performance sociale par rapport à d’autres types de performance

La performance sociale de l’entreprise permet aux dirigeants de connaître si leur entreprise crée de la valeur ou non. Par ailleurs, elle s’impose comme étant une balise permettant de savoir si l’entreprise était confrontée à des risques sociaux et économiques ou si ses salariés travaillaient dans une atmosphère ne permettant pas d’améliorer leur performance et leur bien-être au travail. En d’autres termes, la performance sociale de l’entreprise permet de savoir si ses activités sont à l’origine de troubles psychosociaux pour les salariés ou à l’origine de troubles écologiques pour la collectivité. La performance sociale de ce fait donne des indications en ce qui concerne la création de valeur pour chaque partie prenante. C’est aussi un autre moyen pour mesure les relations existant entre les employeurs et les employés. La performance sociale permet entre autre de mesurer et de gérer les impacts des activités de l’entreprise sur son environnement[140].

La performance sociale de l’entreprise constitue une autre démarche pour construire une bonne image de l’entreprise. Les marchés financiers deviennent de plus en plus exigeants en ce qui concerne  les comptes relatifs à la performance sociale de l’entreprise et les impacts de ses activités sur l’environnement. Bien que ce bilan sociétal ne soit pas obligatoire, il a été observé que l’entreprise avait tout intérêt à le faire pour donner une bonne impression aux acteurs externes qui évaluent ses activités. C’est la raison pour laquelle, elles sont encouragées à donner des renseignements concernant leurs produits, leurs services, leur relation avec les clients. Les acteurs externes exigent entre autre des informations en ce qui concerne la gestion économique, l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines, l’environnement humain, social et institutionnel, l’environnement biologique et physique de l’entreprise[141].

• Performance stratégique

Définition de la performance stratégique

Dans la société actuelle, la pression concurrentielle augmente chaque jour. Dans cette optique, l’entreprise devrait être apte à développer des stratégies qui pourraient lui permettre d’atteindre ses objectifs et de développer d’avantages concurrentiels qui lui permettent de se différencier de ses concurrents. L’entreprise est amenée par la suite à développer des actions qui puissent la permettre d’atteindre ses objectifs stratégiques. La performance stratégique correspond de ce fait à la transformation des objectifs stratégiques de l’entreprise en performance à long terme. Mais elle pourrait aussi être définie comme étant « le maintien d’une distance avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système d’indication et de récompense) de tous les membres de l’organisation et une focalisation sur le développement durable »[142].

Principales recherches concernant la performance stratégique et leurs auteurs principaux

Les recherches conduites relatives à la performance stratégique de l’entreprise se focalisent sur les outils de pilotage de la stratégie pour permettre de développer la performance de l’entreprise. C’est ainsi que la notion de pilotage ou de marketing stratégique prend toute son importance. Dans le cadre du pilotage stratégique, les entreprises se lancent dans la recherche de plans permettant d’atteindre les objectifs initiaux de l’entreprise en misant sur les impacts de démarches telles que la montée en compétence, l’évolution des métiers, la restructuration de la rémunération, pour obtenir des résultats à moyen et à long terme[143].

Les recherches s’intéressent entre autre à la planification stratégique qui permet à l’entreprise d’améliorer sa performance. Ceci implique l’établissement d’un lien entre l’utilisation des ressources, les objectifs de l’entreprise et les possibilités offertes par le marché. En d’autres termes, les recherches misent sur la gestion des activités pour permettre à l’entreprise d’être performante et de battre ses concurrents. Dans cette optique, les recherches relatives à ce type de performance se focalise plus particulièrement sur :

• L’exploitation optimale des ressources disponibles dans le but d’atteindre la performance la plus élevée
• La planification des activités pour augmenter autant que faire se peut, la performance de l’entreprise et réduire les pertes en optimisant les activités les plus rentables
• L’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise dans les décisions qu’elle prend[144]

Présentation, objectifs et analyse de la performance stratégique

La performance stratégique de l’entreprise a pour objectif de développer des avantages concurrentiels. Elle repose sur sa capacité à reconsidérer les avantages stratégiques qu’elle a acquis et à développer un avantage compétitif durable. Elle repose entre autre sur sa capacité à discerner et à exploiter les sources de valeurs qui puissent créer de la marge et permettre une excellence à tous les niveaux de l’entreprise.

Mais la performance de l’entreprise ne peut être obtenue à moins qu’il n’y ait fixation d’objectifs stratégiques par les dirigeants de l’entreprise. Ces objectifs peuvent porter sur différents dimensions comme l’amélioration de la qualité des produits, de l’amélioration de son plan marketing, de l’adoption d’une technologie pour améliorer la productivité de l’entreprise, etc. La détermination des objectifs stratégiques de l’entreprise constitue la première démarche pour obtenir des objectifs opérationnels pour assurer la performance à long terme de l’entreprise[145].

La performance stratégique de l’entreprise et son développement à long terme repose sur la qualité du management, l’organisation, les méthodes et les processus qu’elle entreprend pour réaliser ses activités. Dans ce cadre, une entreprise performante stratégiquement est celle qui dispose d’un exécutif performant qui est apte à développer, vendre et appliquer les bonnes stratégies. Ceci implique une complémentarité au niveau des compétences des différents membres de l’organisation ainsi qu’une solidarité au sein des membres constituant l’équipe. La performance de l’entreprise dépend entre autre de l’organisation et du capital intellectuel à la disposition de l’entreprise. Il est important que les membres soient autonomes et que leurs activités soient synergiques pour obtenir des résultats.

Mis à part la potentialité des ressources humaines de l’entreprise, les compétences impliquent aussi une application d’une bonne méthode. Ceci suppose que la méthode adoptée par l’entreprise soit bien adéquate à ce qu’elle cherche à atteindre. Ceci suppose aussi l’utilisation d’outils adéquats pour piloter la stratégie mise en place par l’entreprise, ainsi que les différents piliers du développement de l’entreprise à savoir, les coûts, la qualité, les projets, l’analyse des risques, etc. La méthode implique aussi des processus critiques qui permettent d’assurer la performance à long terme de l’entreprise. Ces processus sont le pilotage stratégique, la gestion des ressources humaines.

La performance stratégique de l’entreprise dépend entre autre des différents principes de management que l’entreprise a mis en place. Ceci suppose une qualité des services ou des produits proposés non seulement aux clients externes mais aussi,  aux clients internes. La qualité et les stratégies de communication de l’entreprise sont liées à la performance stratégique de cette dernière dans la mesure où ils assurent une visibilité totale de l’entreprise par rapport à ses concurrents. D’autre part, la performance ne peut être gérée à moins qu’il ne soit possible de la mesurer.

Nous avons affirmé dans notre analyse que la performance stratégique dépend particulièrement des objectifs stratégiques que l’entreprise s’est fixé au départ. Cela suppose que la performance stratégique dépend intimement des objectifs stratégiques. Certains analystes ont déterminé six types d’objectifs stratégiques qui sont basés sur six contraintes très fréquentes chez l’entreprise. Il s’agit notamment

• Des résultats financiers pendant une période bien déterminée
• De la segmentation, de la satisfaction et de la fidélité des clients
• De la performance des processus
• Des investissements et des projets qui permettent d’améliorer les moyens techniques, informatiques, intellectuels, organisationnels et qui permettent entre autre de réaliser de nouveaux leviers de performance
• De la maîtrise des risques puisque ces derniers existent toujours pour chaque projet mené au sein de l’entreprise
• De la compétitivité ce qui renvoie à la part de marché que l’entreprise veut conquérir[146].

Indicateurs de la performance stratégique

La performance stratégique de l’entreprise peut être évaluée sur la base de la valeur de marché de la firme et de la valeur bilantielle de la firme qui correspond à la valeur des fonds propres de l’entreprise. Le ratio entre la valeur de marché de la firme et la valeur propre permet de déterminer si la stratégie de l’entreprise a permis de générer des profits et si ces derniers vont durer à l’avenir. Un ratio supérieur à 1 équivaut à une stratégie efficiente tandis que dans le cas contraire, il existe des anomalies au niveau du plan stratégique mis en place par l’entreprise[147].

Intérêts et limites de la performance stratégique par rapport à d’autres types de performances

La performance stratégique de l’entreprise permet de connaître si les stratégies mises en place par l’entreprise sont efficientes et si elles pourraient apporter du progrès pour l’entreprise. Dans ce cadre, elle constitue un outil de planification stratégique pour l’entreprise. Elle permet d’apprécier la qualité des décisions prises au sein de l’entreprise et d’améliorer par la même occasion, le pilotage de ce dernier. Elle permet entre autre de déterminer si les plans stratégiques mis en place par l’entreprise sont adaptés aux structures qu’elle a mises en place pour une performance sur du long terme[148]. La performance stratégique de l’entreprise permet entre autre de déterminer si l’entreprise possède des opportunités qui permettent une montée en compétence, une évolution des métiers, une amélioration de la situation de l’entreprise.

La performance stratégique permet de mettre en exergue, l’efficacité des différentes démarches et l’efficience des décisions des dirigeants de l’entreprise mais elle ne permet pas pour autant de déterminer les différentes démarches pour rendre meilleur les différents piliers de la performance de l’entreprise.

• Performance concurrentielle

Définition de la performance concurrentielle

La performance concurrentielle se réfère à la performance de l’entreprise issue des systèmes concurrentiels. Cette performance dépend de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents[149].

Principales recherches concernant la performance concurrentielle et leurs auteurs principaux

Les études concernant la performance concurrentielle se réfèrent à la recherche d’un bon positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents et aux différentes démarches qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs[150]. Les chercheurs se sont aussi intéressés à la dynamique concurrentielle qui permet d’analyser le positionnement de l’entreprise sur le marché, ainsi que les stratégies d’amélioration du positionnement des produits de l’entreprise sur le marché[151].

Présentation, objectifs et analyse de la performance concurrentielle

L’amélioration de la performance concurrentielle de l’entreprise dépend de sa capacité à lancer sur le marché de nouveaux produits, ou des procédés et des services[152].

La performance concurrentielle de l’entreprise a été affirmée être liée à la performance de cette dernière à gérer ses connaissances.[153]. La connaissance a été en fait reconnue comme étant le seul facteur permettant d’atteindre l’avantage concurrentiel par les entreprises. Il incombe donc à ces dernières de vérifier si les connaissances sont contrôlées de manière optimale afin d’obtenir une bonne performance concurrentielle[154].

La performance concurrentielle suppose que l’entreprise est apte à s’adapter aux différentes actions de la concurrence pour rester compétitive. Cette adaptation ne peut se faire à moins qu’il n’y ait considération de la nature du système concurrentiel. Ce dernier permet en effet de déterminer la stratégie à mettre en place dans le but de pérenniser la performance de l’entreprise. Les sources potentielles de performance sont acquises par le biais de la connaissance des modifications observées au niveau des systèmes concurrentiels. Dans cette optique, l’entreprise pourrait se lancer dans l’exploitation du potentiel existant ou se focaliser sur le développement de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation ou construction des règles de jeu qui pourraient être imposées à l’avenir. Dans cette perspective, la performance concurrentielle de l’entreprise semble également être reliée à l’analyse stratégique des règles de jeu concurrentiel. Vu sous cet angle, la performance concurrentielle pourrait être assimilée à la compétitivité de l’entreprise[155].

La performance concurrentielle renvoie aussi aux jeux des forces concurrentielles de l’entreprise. Ces jeux englobent la mise en situation de défense, la modification de l’équilibre et l’anticipation de l’évolution du secteur. Elle pourrait aussi impliquer la part de marché de l’entreprise et l’écart stratégique autrement dit, l’écart entre la performance souhaitée et celle qui est effectivement atteinte[156].

Pour analyser la performance concurrentielle de l’entreprise, les chercheurs emploient souvent le modèle des cinq forces de Porter ou encore à travers l’écart stratégique entre l’entreprises et ses concurrents[157].

Dans un contexte de forte concurrence, l’entreprise doit connaître la perception de la performance de ses produits par les consommateurs, par rapport aux produits concurrents. Ainsi, elle va chercher les failles et les imperfections senties par les consommateurs afin de discerner les zones d’amélioration possible. Mais il est également possible d’évaluer la compétitivité du produit de l’entreprise sur la base du lien entre les attentes et les valeurs qui sont perçues par les clients en utilisant par exemple la matrice représentée sur le tableau[158].

Tableau X : Matrice d’identification des améliorations prioritaires

	Degré faible de performance concurrentielle perçue	Degré élevé de performance concurrentielle perçue
Faible importance attribuée à l’attribut	Faux problèmes	Fausses forces
Forte importance attribuée à l’attribut	Faiblesse	Image forte

 

Indicateurs de la performance concurrentielle

La performance concurrentielle de l’entreprise pourrait être appréhendée en se basant sur la part de marché relatif qui correspond au rapport entre les ventes réalisées et la vente réalisée par le leader du marché.

La performance concurrentielle de l’entreprise peut aussi être déterminée à partir de la part de marché absolu de l’entreprise c’est-à-dire,  par le rapport entre les ventes de l’entreprise et les ventes totales des entreprises en concurrence.

Mais la performance concurrentielle pourrait également être connue en analysant la satisfaction des clients. Pour ce faire, les entreprises peuvent s’entretenir avec leurs clients afin de connaître le fonds de leurs pensées. D’autre part, l’entreprise peut aussi connaître la satisfaction de ses clients en se référant à des procédures plus formelles comme les études de satisfaction des clients[159].

Intérêts et limites de la performance concurrentielle par rapport à d’autres types de performances

La performance concurrentielle de l’entreprise permet de se situer par rapport à ses concurrents et par rapport à ses clients, ce qui permet à l’entreprise de corriger ses démarches et les différentes décisions qu’elle prend dans le but d’obtenir et d’améliorer les profits qu’elle génère. C’est également un moyen permettant de connaître ses clients aussi bien les plus récents que les plus anciens, et leurs comportements afin de connaître ce qu’ils recherchent dans le service ou les produits proposés par l’entreprise[160]. Les différents types de performance que nous avons présentés sont résumés sur le tableau suivant :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Type de performance	Définition la plus aboutie	Indicateurs de mesure	Intérêt d’une telle approche	Limite d’une telle approche
Performance commerciale	L’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permette d’établir des relations d’affaire durables et profitable pour l’entreprise dans un contexte de recherche permanente de l’excellence de prestation	Nombre de clients recrutés et fidélisés Evolution du  chiffre d’affaire Excédent brut d’exploitation Marge commerciale	Connaissance de la capacité de l’entreprise à anticiper et à répondre aux attentes des clients Connaissance des principaux leviers de satisfaction des clients Connaissance du positionnement des produits et des services proposés par l’entreprise	Ne permet pas de connaître la spécificité des comportements d’achat, des attentes, etc. Tendance à analyser la performance de l’entreprise sur la seule base quantitative et peu de considération pour les facteurs qualitatives
Performance financière	Réalisation d’une bonne rentabilité, d’une croissance, et de création de valeurs pour l’actionnaire	Return on equity (ROE) Ratio d’autosuffisance financière (FSS) Degré d’innovation de l’entreprise Satisfaction des clients Rendement sur ventes Rendement sur le capital investi Rendement boursier Bénéfice par action Taux de capitalisation Rentabilité de l’actif total et des capitaux propres	Permet de faire un suivi de la situation financière de l’entreprise Permet de prévenir contre le manque de liquidité et l’insolvabilité de l’entreprise Permet de discerner les opérations qui sont les plus rentables et de lancer d’autres qui sont génératrices de profits Permet de connaître les impacts financiers des activités de l’entreprise en matière de protection de l’environnement, de l’amélioration de la GRH, etc.	Analyse de la performance sur la seule base financière Négligence des autres parties prenantes de l’entreprise au profit des actionnaires Analyse sur le court terme Analyse ne permettant pas de faire une anticipation de la performance future de l’entreprise Ne permet pas d’appréhender les différentes perspectives de l’entreprise surtout les PME
Performance de production	Capacité de l’entreprise à combiner de manière efficace les facteurs de production et les moyens qui permettent de produire	Taux de rendement synthétique (TSS) Evolution des produits Evolution des processus d’exécution Volume de production Qualité de production Niveau de stock	Montre les différentes failles au niveau de la production de l’entreprise Permet d’améliorer la production et la productivité de l’entreprise	Ne permet pas de connaître si les produits et services mis en vente sont répondent bien aux attentes des clients N’anticipe pas la demande des clients Possible problèmes logistiques Tendance à la sous-exploitation des ressources à la disposition de l’entreprise Nécessité d’une technologie de pointe et de matériels sophistiqués inaccessibles aux petites entreprises Renforcement de la pression concurrentielle au niveau du marché
Performance humaine	Capacité maximale de l’individu au travail, en incluant on implication au travail, sa capacité intellectuelle et psychologique	Plan de formation Absentéisme Evolution du poste Efficacité de recrutement	Souligne l’importance de la ressource humaine qui est à la base de la création de valeur pour l’entreprise Encourage la performance sociale de l’entreprise Assure la durabilité de l’entreprise et son développement Pilier de la performance globale de l’entreprise	Est impacté par une mauvaise organisation. Or, il n’est pas toujours évident de consolider une équipe Tendance à négliger l’aspect financier de la performance et la nécessité de créer de la valeur pour les parties prenantes externes notamment les clients
Performance sociale	Capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l’organisation, c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institutions.	Absentéisme Satisfaction des employés Pratique de gestion des ressources humaines Activités de l’entreprise Climat social Exposition des salariés au stress au travail	Permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur Connaissance des risques sociaux, économiques auxquels l’entreprise est confrontée Connaissance de la création de valeur pour les différentes parties prenantes Construction d’une bonne image de l’entreprise	Peu de données en ce qui concerne le lien probable entre performance sociale et performance financière de l’entreprise
Performance stratégique	Capacité de l’entreprise à transformer ses objectifs stratégiques en performance à long terme	Valeur de marché de l’entreprise Valeurs bilantielle de l’entreprise Valeur propre de l’entreprise	Permet l’évaluation des conséquences à long terme des différentes stratégies mises en place par l’entreprise Permet l’appréciation des décisions prises par les dirigeants Constitue un outil de planification stratégique pour l’entreprise Améliore le pilotage de la performance de l’entreprise Permet d’apprécier les différentes opportunités de l’entreprise pour faire évoluer les métiers, la situation de l’entreprise	Ne permet pas de discerner les différents piliers de la performance de l’entreprise Ne donne pas des indications en ce qui concerne la détermination des objectifs stratégiques à atteindre par l’entreprise alors que ces derniers sont à la base même de la performance stratégique de l’entreprise
Performance concurrentielle	Performance issue des systèmes concurrentiels	Part de marché relatif ou absolu Satisfaction des clients	Permet de se situer par rapport à ses concurrents Permet d’améliorer les profits de l’entreprise Permet de connaître les clients, leurs besoins et leurs attentes Permet de développer des avantages concurrentiels	Ne permet pas d’identifier les piliers de l’avantage concurrentiel Nécessite un suivi des modifications qui peuvent avoir lieu au sein du système concurrentiel

 

 

 

• Les modèles de performance

Après avoir survolé les différents types de performance de l’entreprise, il nous paraît utile à présent d’exposer les différents modèles de la performance. Etant donné que la performance soit très importante pour l’entreprise et que dans toutes les démarches qu’elle a entreprises, elle a toujours cherché à améliorer sa performance, nombreux sont les chercheurs qui se sont intéressés à modéliser cette performance et à la mesurer dans le but de la piloter. Dans cette partie, nous allons tenter de présenter les différents modèles de performance de l’entreprise proposés par différents auteurs pour nous aider à appréhender la notion de performance de l’entreprise. La modélisation constitue en effet, une démarche qui permet de faire des représentations de la réalité pour la rendre plus facile à comprendre. Elle permet entre autre de délimiter l’objet étudié[161].

• La pyramide de performance de Lynch et Cross (1991)

Présentation du modèle

La pyramide de la performance de Lynch et Cross est une modèle de la performance organisationnelle de l’entreprise. Elle rassemble les indicateurs stratégiques et opérationnels qui sont complémentaires pour évaluer la performance de l’entreprise.

Les indicateurs opérationnels sont représentés par la qualité des services et des produits proposés aux clients, la livraison, le délai de transformation et les coûts[162]. Le modèle avancé par Lynch et Cross présente les différents éléments clés du succès futur de l’activité de l’entreprise. Ceci est représenté sur la figure X.

Hypothèses avancées par les auteurs

La performance organisationnelle de l’entreprise est plutôt considérée comme étant une résultante des apports individuels. Dans cette optique, les deux auteurs ont stipulé que des mesures fragmentaires ne permettent pas d’établir le lien exact entre l’apport individuel et la performance globale de l’entreprise mais à la valeur ajoutée de l’organisation[163].

Selon Lynch et Cross, la satisfaction des clients, la flexibilité et la productivité permettent de générer des profits pour l’entreprise[164]. Ces forces directrices de la performance de l’entreprise devraient donc modeler la fixation d’objectifs par l’entreprise. Mais ils avancent entre autre que ces forces proviennent d’autres éléments qui se situent à la base de la pyramide de performance. Parmi eux, nous pouvons citer la mesure des pertes, la livraison qui serait lié à la satisfaction des clients, la qualité et le cycle de production. Cependant, les différents éléments et les différents niveaux de la pyramide sont tous interdépendants[165].

Résultats de la recherche

• Les implications théoriques

La pyramide de Lynch et Cross permet de déterminer les démarches d’évaluation, de modélisation et d’établissement de mesures de la performance de l’entreprise à travers la détermination de la mission, de la vision, des facteurs clés de succès de l’entreprise.

• Les implications managériales

Ce modèle de performance permet au manager d’aligner les stratégies de management et des objectifs comptables de l’organisation[166]. Cette pyramide permet entre autre d’établir le lien entre les stratégies d’affaires de l’entreprise et les opérations qu’elle entreprend quotidiennement[167].

La mise en place de la pyramide de performance permet à l’entreprise de connaître les moyens qu’elles peuvent mettre en place pour améliorer leur système d’informations. Dans ce cas, à partir de la vision de l’entreprise, il est possible pour le manager de dresser la liste des objectifs à atteindre et les actions à mener pour ce faire[168].

Limites de la recherche

La pyramide de Lynch et Cross permet certes de regrouper les différents indicateurs financiers et opérationnels et pourtant, ce modèle de la performance reste difficile à mettre à place. Il ne peut donc être analysé qu’au niveau conceptuel[169].

• Le modèle de performance de Fitzgerald et al. (1991)

Présentation générale du modèle de performance

Le modèle de performance proposé par Fitzgerald et al. est aussi appelé matrice des déterminants et des résultats. Ce modèle met en relief des critères de performance dont deux sont des résultats et les autres sont tous des déterminants[170]. Ces différents critères de la performance de l’entreprise sont représentés sur le tableau suivant

Tableau X : La matrice des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al. (traduction de Boulianne)

	Etendue de la performance	Type de mesure
RESULTATS	Compétitivité	Part du marché et positionnement Croissance des ventes Mesures de la clientèle de base
	Performance financière	Rentabilité Liquidité Structure du capital Ratios financiers
DETERMINANTS	Qualité des  services	Fiabilité Sensibilité/bienveillance Esthétique/apparence Propreté/ordre Confort/sécurité Communication Courtoisie Accessibilité/disponibilité
	Flexibilité	Flexibilité du volume de production Flexibilité dans la vitesse de livraison Flexibilité dans les spécifications
	Ressources utilisées	Productivité Efficience
	Innovation	Performance des processus d’innovation Performance des innovations individuelles

D’après ce modèle de performance, la performance financière et la compétitivité sont les résultantes des actions entreprises auparavant et permet de connaître par conséquent si les stratégies mises en place par l’entreprise sont bien efficaces. La qualité de services, la flexibilité, l’utilisation des ressources à bon escient ainsi que les innovations par contre conditionnent le succès de l’entreprise. Les impacts des déterminants sont évalués à long terme puisqu’ils se rapportent beaucoup plus à la satisfaction des clients[171].

Hypothèses avancées par les auteurs

Le modèle avancé par Fitzgerald et al. se focalise beaucoup plus sur les entreprises de services. Ils ont déduit que les services sont périssables et ils doivent donc être consommés immédiatement pour ne pas être perdus jamais. Ceci est valable par exemple pour les hôteliers et les transporteurs aériens. Mais ils ont également constaté que les résultats du service ne sont pas les mêmes. En effet, dans les entreprises de service, le service est produit au moment même où il est consommé. Or, dans ce cas, il est impossible d’inventorier les demandes sans risquer d’enregistrer des pertes[172].

Résultats de la recherche

• Implications théoriques

Le modèle avancé par Fitzgerald permet de mettre en relief l’importance des déterminants de la performance et la nécessité de mesurer la performance à long terme de l’entreprise.

• Implications managériales

C’est un modèle qui souligne l’importance de l’innovation pour l’entreprise et surtout pour celles qui se focalisent dans le service et l’importance de la stratégie pour l’entreprise dans la mesure où ces dernières sont à la base même du développement durable de l’entreprise.

Limites de la recherche

Le modèle avancé par Fitzgerald et al. met en exergue des critères et des mesures qui sont difficiles à appréhender ce qui ne permet de l’utiliser qu’au niveau conceptuel[173].

• Le balanced scorecard de Kaplan et Norton (1992)

Présentation générale du modèle

Le tableau de bord prospectif est un modèle qui consiste en une série de mesures quantifiables de la performance de l’entreprise à l’issue de ses différentes stratégies. Il rassemble les différents outils qui permettent d’établir la communication entre les employés et les acteurs externes. Il constitue de ce fait à la fois un outil de communication, de mesure de la performance et de système stratégique[174]. Dans ce cadre, les différentes mesures de la performance tiennent compte des coûts, de la qualité, du temps et de la productivité de l’entreprise. Ce modèle de performance met en relief les données quantitatives sans pour autant délaisser la dimension qualitative de la performance[175].

Le tableau de bord prospectif proposé par Kaplan et Norton présente quatre perspectives de l’entreprise qui sont interdépendantes. Il s’agit notamment de la perspective financière, client, processus de gestion opérationnelle et innovation et amélioration ou apprentissage. La perspective financière se trouve au sommet du tableau de bord prospectif. Comme son nom l’indique, cette perspective regroupe les indicateurs financiers ou économiques qui permettent d’évaluer de prime abord, la rentabilité financière de l’entreprise.

La perspective client est reliée causalement à cette première perspective dans la mesure où la perspective client de l’entreprise résulte de la capacité de l’entreprise à satisfaire ses clients et à les fidéliser. Dans ce cadre, la perspective client regroupe tous les indicateurs concernant les clients tels que la satisfaction des clients, les parts de marché de l’entreprise, le chiffre d’affaire, etc.

La perspective des processus de gestion opérationnelle se réfère à la chaîne de valeur de la qualité des produits et des services proposés par l’entreprise. Cette chaîne de valeur commence par les clients, puis elle englobe la recherche et le développement du nouveau produit ou de service, la conception, la réalisation, la production, la distribution, la vente et le service après vente proposé aux clients. Cette perspective englobe les indicateurs tels que le nombre d’innovation produits, le nombre de défauts de fabrication, le délai de mise sur le marché, etc.

La perspective d’innovation et d’amélioration se réfère au capital intellectuel et organisationnel à la disposition de l’entreprise. Elle rassemble le système d’information, l’accumulation de savoir et de savoir-faire dans l’entreprise. Mais elle tient compte aussi de la culture de l’entreprise[176].

Ces quatre perspectives mises en avant par le tableau de bord prospectif permettent de connaître la considération de l’entreprise par les clients, les actionnaires et les autres acteurs externes. Elles permettent entre autre de connaître la capacité de l’entreprise à améliorer et à créer de la valeur pour eux[177].

Hypothèses de recherche avancées par les auteurs

Les deux auteurs qui ont créé le tableau de bord prospectif sont partis de la constatation que les données financières ne permettent que de récolter des informations après les activités de l’entreprises et ne reflètent de ce fait qu’a posteriori les différentes valeurs créées par l’entreprise. D’autre part, ces indicateurs ne donnent pas non plus des données en ce qui concerne les leviers qui permettent de créer plus de valeurs. Dans ce cadre, les indicateurs financiers ne sont que des indicateurs rétrospectifs. Or, il est important pour l’entreprise non seulement de connaître sa performance dans le passé, mais également d’anticiper les différents leviers et les opportunités pour se développer d’où la nécessité d’un tableau de bord prospectif[178].

Les deux auteurs ont donc tenté de mettre en relief les différents liens de causes à effets entre les différentes perspectives que nous avons annoncé auparavant notamment, l’axe client, financier, processus et apprentissage opérationnel[179].

Résultats de la recherche

• Implications théoriques

La tableau de bord prospectif permet d’établir les liens existants entre les instruments traditionnels de contrôle de gestion et les autres indicateurs de performance notamment, ceux qui permettent d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ce tableau de bord prospectif permet entre autre de définir les variables intermédiaires et explicatives qui permettent l’atteinte ou non des objectifs stratégiques de l’entreprise[180].

• Implications managériales

Le balanced scorecard permet d’identifier les différents leviers de la performance de l’entreprise et permet entre autre de connaître les différentes valeurs qu’elle créée[181]. La balanced scorecard sert de support de travail surtout dans l’aide à la décision[182].

Limites de la recherche

Mais il a été reproché à ce modèle de ne pas porter trop d’attention à la culture organisationnelle et à la ressource humaine de l’entreprise. Le balanced scorecard est plus considéré comme étant un outil de contrôle que comme un modèle de performance[183]. Il a été montré d’autre part, que le balanced scorecard ne permet pas de tenir compte des parties prenantes de l’entreprise. Par ailleurs, il montre les différentes activités des collaborateurs et des fournisseurs mais il omet de considérer l’environnement externe qui conditionne la réussite des différentes activités au sein de l’entreprise[184].

Par ailleurs, ce modèle permet de retracer ce qui s’est passé au sein de l’entreprise sans pour autant se soucier des évènements à l’heure actuelle. Ce modèle ne permet pas non plus d’envisager la performance future de l’entreprise. L’évaluation permise par le balanced scorecard ne permet de connaître la valeur sur le marché de ses actifs[185].

• Le modèle de performance de Morin, Savoie et Beaudin (1994)

Présentation du modèle de performance

 

Le modèle de Morin, Savoie et Beaudin, est aussi appelé modèle de l’efficacité organisationnelle. Le modèle comportait quatre dimensions au début. Mais il a été modifié et intègre désormais cinq dimensions depuis 2000. Les cinq dimensions sont donc : l’efficience économique, la pérennité, la valeur des ressources humaines, la légitimité auprès des groupes externes et la relation entre la participation des salariés et la performance organisationnelle[186].

La pérennité de l’organisation permet de mesurer si l’organisation est permanente et perpétuelle.  Elle se mesure par la qualité du produit, la rentabilité financière et la compétitivité. L’efficience économique pour sa part met l’accent sur la valeur ajoutée par l’entreprise et qui est impliquée dans le cadre du développement de l’organisation. L’efficience économique est mesurée à partir de l’économie des ressources et de la productivité. La valeur des ressources humaines pour sa part, mesure la dimension humaine dans l’organisation. Elle peut donc être évaluée sur la base de la mobilisation du personnel, le moral du personnel, le rendement du personnel et le développement du personnel. Enfin, la légitimité de l’organisation se réfère au degré de reconnaissance de l’organisation par les acteurs externes. Elle peut se mesurer à travers la satisfaction des bailleurs de fonds, la satisfaction des clients, la satisfaction des organismes régulateurs et la satisfaction de la communauté[187].

Ceci est représenté sur le tableau X.

Tableau X : Modèle revisé de l’efficacité organisationnelle selon Savoie et Morin (2000)

Valeur des ressources humaines L’engagement des employés Degré d’intérêt qu’ont les employés envers leur travail et envers leur organisation et disposition à investir des efforts pour atteindre et dépasser les objectifs fixés Le climat de travail Degré auquel l’expérience de travail lui-même et le fait de travailler dans et pour l’organisation sont évalués positivement par le personnel Le rendement des employés Degré de performance fournie par les employés et/ou évaluation de la valeur économique des services rendus par l’employé La compétence des employés Arène politique La satisfaction de la coalition dominante La satisfaction des constituants selon leur pouvoir relatif La minimisation des préjudices L’adéquation organisation/environnement Degré auquel les employés ont perfectionné des compétences déjà acquises ou ont acquis de nouvelles compétences

Efficience économique La productivité Rapport extrant/intrant : capacité de produire une quantité de produits d’une qualité donnée avec un minimum de coûts, de temps et de moyens de production, mais aussi capacité d’améliorer continuellement les processus L’économie des ressources Capacité de l’organisation d’acquérir et de conserver les ressources dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs.

Légitimité de l’organisation Le respect de la réglementation Degré auquel les membres de l’organisation observent les lois et les règlements qui régissent ses activités La responsabilité sociale Degré auquel une organisation assume ses responsabilités économiques à l’intérieur des codes, des normes et des valeurs d’une société, ainsi que degré d’investissement philanthropique d’une organisation La responsabilité environnementale Degré de responsabilité environnementale d’une organisation

Pérennité de l’organisation La qualité des produits et services Degré auquel l’organisation est capable de s’adapter aux nouvelles exigences du milieu et, plus précisément, degré auquel les produits et/ou services répondent aux besoins de la clientèle La compétitivité Degré auquel certains indicateurs économiques se comparent favorablement ou défavorablement avec ceux de l’industrie ou des concurrents La satisfaction des partenaires d’affaires (clientèle, fournisseurs, actionnaires, bailleurs de fonds) degré auquel l’organisation satisfait ses différents partenaires d’affaires qui contribuent directement à sa situation financière.

 

Hypothèses de recherche

Pour le premier auteur ayant fait la recherche concernant ce modèle, l’efficacité d’une organisation correspond à la perception par un acteur externe, des activités, des produits, des résultats d’une entreprise. Ainsi,  les auteurs se sont penchés sur une revue bibliographique des sciences sociales pour entamer leur recherche concernant l’efficacité organisationnelle. Ensuite, ils ont cherché à vérifier à travers des enquêtes de terrain la véracité des propos qui ont été collectés jusque là[188].

Résultats de la recherche

• Les implications théoriques

A l’issue de leur recherche sur terrain, Morin, Savoie et Beaudin ont mis en évidence l’existence de quatre conceptions de la performance organisationnelle. Il s’agit notamment des conceptions systémiques, économiques, psychosociales et écologiques. Le modèle comporte entre autre quatre dimensions qui sont l’efficience économique, la pérennité, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l’organisation vis-à-vis des groupes externes. Ces différentes dimensions sont caractérisées par 14 critères comportant encore plusieurs indicateurs[189].

• Les implications managériales

Le modèle de performance de Morin, Savoie et Beaudin permet de caractériser les quatre dimensions de la performance organisationnelle notamment, la pérennité de l’organisation, l’efficience économique, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l’organisation auprès des groupes externes. Dans ce cadre, ce modèle de performance permet de mesurer la permanence et la pérennité de l’organisation. L’efficience économique pour sa part permet de mesurer la valeur ajoutée par l’entreprise, ce qui constitue un élément clé dans son développement. La valeur des ressources humaines comme son nom l’indique, permet de connaître les potentialités des ressources humaines au sein de l’organisation. Ceci permet de caractériser et de déterminer les différents rendements, développement du personnel. Enfin, la légitimité de l’organisation par rapport aux groupes externes permet de connaître le degré de reconnaissance de l’organisation par des acteurs externes[190]. Le modèle proposé par Morin, Savoie et Beaudin permet de ce fait, de trouver les différentes potentialités ainsi que les faiblesses de l’entreprise.

Limites de la recherche

Du fait la multitude d’indicateurs et de dimensions impliqués dans le modèle, l’efficacité organisationnelle reste un concept hautement complexe pour les acteurs internes à l’entreprise. D’autre part, cette complexité limite fortement l’utilisation du modèle dans la réalité. Par ailleurs, il s’avère difficile de trouver les indicateurs pour chaque dimension. Par conséquent, les acteurs qui veulent agir sur la performance de l’entreprise optent plus sur l’adoption de quelques indicateurs et variables permettant de mesurer la productivité, plutôt que de se fier à plusieurs indicateurs[191].

• Le modèle de performance des parties prenantes d’Atkinson et al. (1997)

Présentation du modèle

Atkinson, Waterhouse et Wells (1997) ont présenté un modèle de performance en mettant l’accent sur les parties prenantes et leur rôle dans la performance de l’entreprise. Pour ce faire, ils ont intégré quatre types de parties prenantes. Il s’agit notamment des actionnaires, des clients, des employés et de la communauté dans laquelle s’insère l’entreprise.

Les actionnaires influence la performance de l’entreprise par le biais du rendement sur les investissements des actionnaires. Les clients constituent des parties prenantes pour lesquelles, les activités sont menées au sein de l’entreprise. Les employés sont des acteurs internes qui garantissent l’accomplissement des différentes activités et de la satisfaction des clients. Dans ce cadre, leur engagement, leur compétence et leur productivité comptent beaucoup dans le cadre de la performance de l’entreprise. Le tableau ci-dessous montre le modèle de performance des parties prenantes d’Atkinson et al. (1997)

Tableau X : Le modèle de la  performance d’Atkinson et al. (1997)

Parties prenantes	Mesures primaires	Mesures secondaires
Les actionnaires                 Les clients         Les employés                 La communauté	Rendement sur les investissements des actionnaires               Satisfaction de la clientèle et qualité des services       Engagement des employés Compétences des employés Productivité des employés             Image publique	–          Croissance des revenus –          Croissance des dépenses –          Productivité –          Ratio de capital –          Ratio de liquidité –          Ratio de qualité des actifs   –          Enquête sur la clientèle pour différents marchés/produits     –          Enquête d’opinion auprès des employés –          Indice sur divers éléments du service à la clientèle –          Ratios financiers du coût des employés par différentes classifications de revenus     Différentes enquêtes externes

 

Hypothèses de recherche

Atkinson et al. (1997) ont supposé que l’organisation possède des objectifs primaires et des objectifs secondaires. Il est impossible cependant d’atteindre les objectifs secondaires à moins que les objectifs primaires ne soient déjà atteints. Ainsi, il est nécessaire de faire un suivi rigoureux de l’atteinte de ces objectifs primaires à différents niveaux.

Il est important de noter entre autre que chaque objectif implique un acteur bien déterminé. Dans cette optique, il est nécessaire que l’organisation arrive à identifier les différentes parties prenantes qui peuvent affecter d’une manière ou d’une autre sa rentabilité[192].

Résultats de la recherche

• Les implications théoriques

Le modèle des parties prenantes avancé par Atkinson, Waterhouse et Wells permet d’aborder une autre vision de la performance organisationnelle mais en considérant les parties prenantes, c’est-à-dire, tous les acteurs qui sont impliqués d’une manière ou d’une autre dans les différentes activités de l’entreprise. Mais dans la plupart des cas, les parties prenantes les plus importantes qui sont considérées par les entreprises sont les clients, les fournisseurs, les employés, les investisseurs et la communauté. Ce modèle met l’accent sur le fait que les objectifs de l’entreprise sont hiérarchisés ainsi, il existe des objectifs primaires et des objectifs primaires. Mais dans cette hiérarchie, il est nécessaire de mener des actions par rapport aux objectifs secondaires avant d’atteindre les objectifs primaires de l’entreprise[193].

• Les implications managériales

Le modèle de performance des parties prenantes d’Atkinson, de Waterhouse et Wells permet aux dirigeants d’identifier les parties prenantes qui agissent sur la rentabilité de leurs entreprises[194]. D’après les enquêtes menées par ces trois auteurs, les actionnaires sont les plus importants dans le cadre de la rentabilité de l’entreprise. Dans 40% des cas, ils interviennent dans les différentes décisions de l’entreprise. Ensuite, viennent les clients qui, dans 30% des cas conditionnent aussi la rentabilité de l’entreprise. La performance organisationnelle de l’entreprise dépend à 20% des employés qui font le travail et qui assurent de ce fait la qualité des services ou des produits délivrés aux clients. La décision de la communauté joue une faible part (10%) dans la performance organisationnelle et la rentabilité de l’entreprise[195].

Ce modèle de la performance permet de connaître l’image de l’entreprise et son implication sociétale. Ainsi, l’entreprise peut définir les différents axes de pilotage de ses activités. Il permet entre autre de déterminer les différentes missions que l’entreprise doit accomplir, les objectifs qui sont relatifs à ces différentes missions et les moyens pouvant être déployés pour atteindre ces objectifs[196].

Limites de la recherche

 

• Le modèle de causalité de la performance organisationnelle et du changement de Warner Burke et George Litwin (1992)

Présentation du modèle

Le modèle causal de Burke et de Litwin est un modèle qui fournit des éléments permettant d’évaluer les éléments organisationnels et environnementaux qui sont censés conduire à des changements réussis. Comme son nom l’indique, ce modèle met en exergue les différents liens causaux influençant ces différents changements. Les auteurs ont donné douze dimensions organisationnelles qui sont l’environnement externe, la mission et la stratégie, le leadership, la culture organisationnelle, la structure, les pratiques de gestion, les systèmes, le climat au sein de l’unité de travail, les tâches et les compétences individuelles, les valeurs et les besoins individuels, la motivation, la performance individuelle et organisationnelle[197].

Hypothèses de recherches

L’entreprise est un système ouvert qui subit les influences des facteurs internes et externes. Ainsi il existe le changement transformationnel qui constitue une réponse à l’environnement externe. Ce changement transformationnel atteint la mission, la stratégie, le leadership et la culture de l’entreprise. Les facteurs transactionnels pour leur part impliquent la structure, les systèmes, les procédures de gestion ainsi que le climat de travail. Quand les deux types de facteurs viennent ensemble, ils impactent sur la motivation et notamment sur la performance de l’entreprise. Par ailleurs, la performance organisationnelle se répercute directement sur l’environnement externe à l’entreprise[198].

Résultats de la recherche

• Implications théoriques
• Implications managériales

Ce modèle de performance permet de prendre en compte de tous les facteurs de changements au sein de l’entreprise. Mais il donne un aperçu en ce qui concerne la hiérarchie et les liens de causalité entre les différents éléments impliqués dans le changement opéré au sein de l’entreprise. Mais dans ce modèle, les deux auteurs soulignent que l’environnement externe semble exercer le plus d’impacts sur l’entreprise même s’il ne constitue pas forcément le point de départ des différents changements au niveau de l’entreprise. Par ailleurs, dans le cadre du pilotage de la performance de l’entreprise, la compréhension des différents liens qui existent entre les causes et les effets servent à mettre au point des stratégies pour développer la rentabilité, la performance de l’entreprise. Or, ce modèle de Burke et de Litwin permet bien de connaître les éléments qui sont influencés de ceux qui influencent la culture organisationnelle de l’entreprise[199]. Par ailleurs ce modèle permet de refléter les différents liens entre les causes et les dimensions mais donne aussi des aperçus en ce qui concerne l’organisation de l’entreprise. Il constitue de ce fait un outil pour faire un diagnostic organisationnel et de planification des changements au niveau de l’organisation de l’entreprise[200].

Limites de la recherche

Mais ce modèle de Burke et de Litwin permet de discerner les liens de causalités entre les différents éléments impliqués dans le changement, mais il s’agit d’un modèle complexe à mettre en œuvre.  D’autre part, certains changements organisationnels peuvent être induits par les dirigeants de l’entreprise ou par des facteurs internes et pas forcément, induits par des facteurs externes[201].

• Le modèle de performance de l’équipe ou Team Performance Model (TPM) de David Sibbet et Allan Drexler

La performance de l’entreprise pourrait être appréhendée en fonction de la performance des différentes équipes qui la composent. Ceci implique la capacité du manager à bien gérer et diriger son équipe. Allan Drexler et David Sibbet ont mis au point un modèle comportant sept phases par lesquelles passent en général un projet. Il s’agit de

• La phase d’orientation : Dans cette phase, le manager est amené à comprendre les raisons pour lesquelles, le membre de l’équipe se trouve intégré dans cette équipe bien précise. Cela suppose l’objectif de l’employé, la cohésion de l’équipe et le sentiment d’appartenance des différents membres à l’équipe
• La phase de construction de la confiance : Durant cette phase, les membres de l’équipe sont amenés à approfondir qui ils sont. Les réponses à cette question nécessitent de la franchise, du respect mutuel et de la fiabilité des informations qui seront retenues par le dirigeant de l’équipe. Cette phase permet de comprendre les différentes démarches qui pourraient être entreprises dans le but d’aider l’équipe. A cette phase, le dirigeant pourra être apte à connaître les différentes défaillances qui existent au sein de l’équipe et de faire des échanges en contrepartie.
• La phase de clarification des objectifs : Cette phase implique la fixation des objectifs et des hypothèses explicites. Les objectifs devraient être clairs pour tous les membres composant l’équipe. La fixation des objectifs devrait se faire dans un climat de vision partagée.
• La phase d’engagement : Cette phase découle logiquement de la phase qui la précède. En effet, c’est durant cette phase que sont définies les procédures qui pourraient être entreprises dans le but d’atteindre les objectifs. Ceci suggère une répartition claire des tâches. Chaque individu devrait être en mesure de connaître son attribution au sein de l’équipe et au sein de l’entreprise. C’est durant cette phase également que les différents acteurs définissent les ressources qui seront allouées dans le but d’atteindre les objectifs. C’est une phase de prise de décision.
• La phase de mise en œuvre : La mise en œuvre d’un projet nécessite la détermination des processus de façon claire. Les processus adoptés devraient être cohérents avec la réalité de l’entreprise. Mais la mise en œuvre de projet nécessite entre autre, une attitude disciplinée.
• La phase de réussite : La réussite du projet nécessite une interaction spontanée entre les différents acteurs qui composent l’équipe. Les interactions ne devraient pas être négatives. Il devrait y avoir en effet, une synergie entre l’équipe pour pouvoir atteindre, voire surpasser les objectifs initiaux qui ont été déterminés par tous les membres de l’équipe.
• La phase de renouvellement : La phase de renouvellement correspond à la phase de reconnaissance et de félicitations du travail qui a été mené par l’équipe. Elle implique la maîtrise du changement et l’endurance de la part des membres de l’équipe pour pouvoir continuer sur la voie qui a permis de réussir.

Les sept phases mentionnées dans ce modèle de Drexler et de Sibbet (représenté sur la figure X)  pourraient encore être partagées en deux phases distinctes. La première phase jusqu’à la quatrième phase du modèle correspondent au développement du projet. A partir de la phase quatre jusqu’à la phase sept, l’équipe entre vraiment dans une phase de performance. C’est au niveau de ces phases qu’est évaluée donc la performance de l’équipe[202]. Dans un contexte de projet, les quatre premières phases du modèle correspondent à la création du projet et les trois dernières phases correspondent à l’étape d’entretien.

Figure X : Le modèle de performance de l’équipe de Drexler et de Sibbet

Le modèle de performance de l’équipe se focalise donc sur le travail de l’équipe dans un contexte de collaboration en entreprise. Ce modèle permet de faciliter les échanges entre les différents acteurs ce qui permet donc de faciliter le déroulement des réunions. Ce modèle ne se focalise pas uniquement sur le processus, mais également, sur la participation de certains. Il  faut noter que l’individu, la ressource humaine est un vrai capital pour l’entreprise. Dans ce contexte, si chacun s’engage et s’investit dans son travail, la performance de l’entreprise pourra augmenter. La participation de chacun est donc fortement requis pour avoir une vue d’ensemble sur la situation problème et pour améliorer en même temps, la productivité, le sens de la connexion et de renforcer aussi, l’appartenance au groupe[203].

Toutes les phases de ce modèle devraient aboutir à l’augmentation de la performance de l’équipe. La performance de l’équipe se reflète à travers le respect de chacun de ses membres. Non seulement, les membres de l’équipe se connaissent bien, mais ont aussi beaucoup d’estime pour les autres. Une équipe performante devrait aussi partager la même méthode et les objectifs communs, ce que nous avons rapporté dans notre modèle. De par leur échanges et leur partage d’objectifs communs, ils deviennent interdépendants et à la fois solidairement responsables. Les compétences de chaque membre de l’équipe sont spécifiques mais complémentaires. Cependant, ils peuvent subvenir aux besoins du groupe[204].

• Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter s’est intéressé à l’avantage concurrentiel de l’entreprise, qui lui permet d’obtenir de meilleures performances par rapport à ses concurrents. Cet avantage concurrentiel découle de la capacité de l’entreprise à augmenter sa faculté de négociation face aux fournisseurs et aux clients, par rapport à ses concurrents. Les profits de l’entreprise devraient donc être préservés de la concurrence. Ce modèle suppose une analyse au niveau du secteur c’est-à-dire, un ensemble d’organisations proposant des produits étroitement remplaçables. Pour chaque secteur, il existe cinq forces concurrentielles qui influencent sur les profits de l’entreprise. Le modèle de Porter suppose une rivalité continue avec les concurrents, et une rivalité avec les clients dans la mesure où ces derniers tendent toujours à diminuer le prix de vente ce qui diminue la marge de l’entreprise. Le modèle de Porter implique également une rivalité avec les fournisseurs parce que ces derniers tentent par tous les moyens d’augmenter leur prix de vente ce qui diminue également la marge de l’entreprise[205].

Porter a donc mis l’accent non seulement sur l’importance de l’environnement général dans lequel évolue l’entreprise, mais également, son environnement concurrentiel. Le modèle des cinq forces de Porter consiste donc à déterminer les manœuvres qui doivent être mises en place par l’entreprise dans le but d’obtenir un meilleur positionnement sur le marché. Par conséquent, ce modèle est recommandé dans l’analyse de l’attrait et de la structure du marché[206].

Porter considère cinq forces de la concurrence qui permettent de faire un diagnostic interne de l’entreprise pour décrire la structure de cette dernière et de définir par la suite, le potentiel de profit de celle-ci. L’attractivité du secteur selon Porter est conditionnée par cinq facteurs qui conditionnent en même temps la capacité de l’organisation à développer un avantage concurrentiel. Ces cinq forces sont

• L’intensité de la concurrence existante : C’est la première cause de la diminution de l’avantage concurrentielle de l’entreprise parce que toutes ses concurrentes vont aussi faire en sorte de maximiser leurs profits. Quand un secteur croît, l’intensité de la concurrence des entreprises dans ce secteur augmente aussi. Mais la guerre des prix et la préservation des marges de l’entreprise devraient être protégées par une différenciation entre les offres des entreprises. L’intensité de la concurrence dépend du coût de sortie de l’industrie. Ces coûts de sortie ne peuvent pas être récupérés quand l’entreprise décide de quitter le secteur.
• Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs : Le pouvoir des clients se manifeste par leur aptitude à imposer des prix bas. Leur force devient importante quand ils sont nombreux et puissants. Leur pouvoir de négociation est plus important quand les produits sont standardisés c’est-à-dire, peu différenciés d’un fournisseur à une autre. Ce pouvoir augmente également quand les coûts de changement de fournisseurs sont stables.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs diminuent la marge de l’entreprise dans la mesure où ils fixent un prix élevé. Leur force est d’autant plus importante qu’ils augmentent en nombre et en taille. Il faut noter cependant, que plus les produits proposés par les fournisseurs sont différents et plus, les coûts de changement sont élevés. Dans ce cas, les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions à l’entreprise.
• La menace des entrants potentiels : Les entrants potentiels sont des organisations qui n’appartiennent pas au paysage concurrentiel actuel mais qui sont susceptibles d’entrer dans le secteur rapidement. Ce sont des organisations appartenant à d’autres secteurs et quelquefois même, ces organisations peuvent être en cours de création. Ils ne sont pas à négliger parce qu’elles occasionnent souvent la guerre des prix ce qui amène à la destruction des marges dans le secteur.

L’augmentation du nombre de nouveaux entrants est fonction de la croissance du marché et de la barrière à l’entrée. Les barrières sont constituées par les coûts supportés par une entreprise qui voudrait être intégrée dans le secteur. Les coûts peuvent correspondre aux investissements nécessaires pour installer un site de production, d’obtention de brevet, de mise en place de normes, etc.

• La menace des produits ou des services de substitution : Ces deux facteurs correspondent aux offres réalisées par les autres organisations. Dans la majorité des cas, ces produits et ces services reposent sur la base de technologie différente de celle de l’entreprise cible. Les produits de substitution qui correspondent à la concurrence indirecte remettent en cause les secteurs d’activité complets par rapport à la concurrence directe entre entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Les cinq forces de Porter

Après avoir mentionné ces cinq forces, Porter a fait allusion à une autre force qu’il a négligée dans son analyse antérieure. Il s’agit de l’Etat qui agit sur la compétitivité de l’organisation. Il constitue de ce fait, la sixième force de concurrence. Les forces de l’Etat ne sont pas évaluées comme les autres forces. Dans ce dernier facteur, l’analyse est portée sur les impacts des décisions prises par l’Etat dans le profit de l’entreprise.

Cette analyse des rapports de forces entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients est à la base des négociations qui sont menées entre les différents acteurs de l’entreprise. En effet, elle conduit à un diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise dans son domaine d’activité. Il est évident que l’entreprise va chercher à éviter toutes les pressions importantes qui sont susceptibles de conduire à la diminution de ses marges, tout en exploitant d’un autre côté, les forces qu’elle pourrait exercer sur les autres forces dans le but de rester compétitif sur le marché. L’analyse concurrentielle permet donc de cerner les avantages concurrentiels détenus pour connaître les jeux concurrentiels de l’entreprise et pour la positionner par rapport à ses concurrents.

Pour ce faire, l’entreprise peut aussi mener des actions dans le but d’éliminer les forces concurrentielles qui pèsent sur elle. Dans cette optique, elle peut procéder à la stratégie de domination du marché par le coût. Cette stratégie consiste à proposer aux clients des biens et des services à bas prix. Dans d’autres cas, il est possible pour l’entreprise d’aider ses fournisseurs et ses clients à réduire ses coûts par rapport à celui de ses concurrents.

Il est également possible pour l’entreprise de procéder à une stratégie de différenciation qui consiste à différencier les biens et les services de l’entreprise de ceux de ses concurrents. Cette stratégie peut également se faire par des réductions des atouts de différenciation des produits et des services du concurrent. Cette stratégie permet à l’entreprise de cibler les biens et les services qui lui permettent de détenir un avantage au niveau du secteur.

Enfin, il existe une stratégie d’innovation dans laquelle, l’entreprise entreprend de nouvelles démarches conduisant à la conception de nouveaux produits et de services et de conquérir également de nouveaux marchés et de nouvelles alliances. La stratégie d’innovation implique donc l’acquisition de nouvelles méthodes permettant de produire des biens et des services, mais elle peut également impliquer l’acquisition de nouvelles méthodes de distribution de biens et de services permettant de révolutionner l’entreprise[207]. Vu sous cet angle, l’analyse des cinq forces concurrentielles de Porter permet de construire des positions de défense par l’entreprise.

Les cinq forces qui ont été déterminées par Porter ont permis de définir le profit potentiel d’un secteur ou d’un segment de secteur. Les cinq forces constituent de ce fait, un instrument d’analyse et un guide pour aider l’entreprise à construire sa position dans un secteur en la protégeant des forces concurrentielles. Elle permet aussi d’influencer ces cinq forces en sa faveur. Ceci permet donc à l’entreprise d’augmenter sa rentabilité, qui se manifeste par des rentes de monopoles. Il faut noter toutefois, que la profitabilité de l’entreprise ne peut durer de manière indéterminée. C’est la raison pour laquelle, elle devrait être en mesure de se défendre de manière permanente contre les forces qui pèsent soit sur les marchés de facteurs, soit sur les marchés de produits. La rentabilité de l’entreprise est conditionnée par l’action des cinq forces sur le prix, le coût et les investissements de l’entreprise.

Dans un contexte de compétition, l’entreprise peut donc diminuer les impacts des forces concurrentielles de l’entreprise par l’innovation. L’innovation permet en effet de diminuer la menace de la concurrence en construisant une barrière à l’entrée des standards. Cependant, cette innovation pourrait également renforcer la concurrence. Il s’agit donc pour l’entreprise de bien analyser ses opportunités face à la conclusion qu’elle tire de son analyse[208].

L’analyse des cinq forces de Porter permet d’évaluer une branche bien précise de l’entreprise. Elle est principalement utilisée pour prédire le développement de la marge des domaines d’activités importants mais qui subissent l’augmentation de l’intensité concurrentielle. Les cinq forces concurrentielles permettent également d’évaluer si les branches analysées sont attractives pour pouvoir créer de nouvelles activités stratégiques. Dans ce cadre, elle nécessite des informations limitées pour pouvoir faire une évaluation solide de l’attractivité de la branche. Cela suppose qu’avant même de commencer l’analyse des cinq forces concurrentielles de Porter, il est indispensable que l’entreprise et les autres organisations comprises dans l’analyse soient bien comprises. Au cas où l’entreprise détient plusieurs domaines d’activité, les différents marchés peuvent être considérés comme étant des marchés de branches[209].

Le modèle de Porter permet également de se faire une idée concernant la distribution du pouvoir de négociation ou marchandage, ainsi que des tentatives d’appropriation de la valeur dans le secteur d’activité de l’entreprise. Par conséquent, il permet de structurer la représentation du secteur, de hiérarchiser les risques encourus par l’entreprise, de définir les enjeux et l’intérêt économique du secteur. Etant donné que le secteur d’activité ne cesse d’évoluer, il est indispensable donc de renouveler l’analyse chaque année. Entre autre, elle devrait tenir compte des mutations résultant du développement d’Internet et des effets de la mondialisation des entreprises, ce qui entraîne l’émergence de concurrents[210].

Le modèle de Porter compte parmi les plus utilisés par les entreprises et les chercheurs. Cependant, ce modèle a été critiqué pour sa focalisation sur le secteur. Cette focalisation ne lui permet pas de tenir en compte des convergences qui peuvent avoir lieu au sein des entreprises[211].

D’autre part, il a été observé que le modèle porterien met l’accent sur le client, les concurrents et les fournisseurs. Cependant, il existe d’autres acteurs qui peuvent aussi impacter sur la performance de l’entreprise, par les pressions qu’ils exercent sur elle. Il pourrait s’agir par exemple des associations professionnelles[212]. Il a été constaté que l’analyse de Porter met toutes les forces sur le même niveau alors que dans la réalité, cette situation n’existe pas. Il existe toujours une force dont l’influence est beaucoup plus importante par rapport aux autres. Dans ce cas, il a été observé que la principale force de la concurrence dans un secteur correspond à la concurrence des entreprises en place c’est-à-dire, la concurrence intra-sectorielle.

Après cette principale force concurrentielle, la menace de nouveaux entrants pourrait être considérée comme étant la seconde force qui influence le positionnement de l’entreprise. Elle dépend de la capacité de l’entreprise à faire une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents, et aussi de la capacité de l’entreprise à réagir à une nouvelle entrée. La menace de nouveaux entrants pourrait entre autre imposer les prix à l’entreprise pour essayer de nouveaux entrants par des profits trop élevés[213].

Les relations de coopération entre les différentes entreprises ne sont pas tenues en compte dans le modèle porterien. Ce modèle offre donc une image figée du secteur, ce qui ne permet pas à l’entreprise de modifier ses jeux, ses stratégies par l’introduction de nouveaux modèles économiques[214].

Il a été observé que Porter a mis l’accent sur le rôle de l’Etat qui peut influer sur la compétitivité ou la rentabilité de l’entreprise. Néanmoins, dans cette analyse, cette dernière force a été négligée. La lacune laissée par ce non considération du rôle de l’Etat dans la détermination de la force concurrentielle de l’entreprise pourrait affecter plus les entreprises dans les pays en développement que celles qui sont dans les pays industrialisées[215].

• Le modèle de performance de Gilbert (1980)

En 1980, Gilbert a proposé une autre modélisation de la performance sous forme de triangle qui se présente comme suit :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Modèle de performance de Gilbert (1980)

Le modèle ainsi présent montre la performance sous forme de triangle dont les sommets représentent les objectifs, les moyens et les résultats. Mais il existe des liens de causalité entre les moyens et les objectifs, les moyens et les résultats et les résultats et les objectifs. L’efficacité se trouve au centre des objectifs et des résultats. C’est l’efficacité qui permet de déterminer si l’entreprise pourra ou non atteindre ses objectifs. L’efficience pour sa part, relie les moyens et les résultats. Ceci tend à montrer l’efficience permet de savoir si l’entreprise est apte à atteindre ses objectifs avec les moyens dont elle dispose. L’utilisation à bon escient de ces ressources permet à l’entreprise d’obtenir de bons résultats. Le segment constitué par les objectifs et les moyens permet de connaître si l’entreprise a exploité des moyens pertinents pour atteindre ses objectifs[216].

• Les mesures de la performance

La mesure de la performance de l’entreprise s’avère être utile pour rendre compte d’abord de la performance réelle de cette dernière et de se servir de cette informations à des fins décisionnelles. Pour mesurer la performance de l’entreprise, il existe des indicateurs qui sont des données objectives fournissant des indications quantitatives concernant une situation précise de l’entreprise.

Pour mesurer la performance de l’entreprise, le gestionnaire utilise des indicateurs qui ont pour rôle de donner des indications concernant la gestion et la manière de gérer l’entreprise. Il existe plusieurs types d’indicateurs en fonction des objectifs qui ont été fixés par l’entreprise. Ces indicateurs peuvent aussi être multiples même pour un seul facteur clé. Le choix de tel ou tel indicateur repose donc sur les objectifs qui va constituer une sorte de « filtre » afin d’obtenir des informations fiables et pertinentes dans la gestion de l’entreprise. Il existe certains critères qui définissent les qualités d’un bon indicateur. Il s’agit notamment de la fidélité de l’indicateur qui impose que ce dernier puisse refléter le sens et l’importance du phénomène observé. Un bon indicateur devrait être clair pour qu’il soit facile à lire et à exploiter par l’utilisateur. Il ne devrait pas être manipulable et devrait être capable d’alerter les dirigeants quant à la décision qu’ils doivent prendre au cas où il y aurait un problème[217].

Les indicateurs peuvent être techniques ou économiques comme la progression du chiffre d’affaire. Ils peuvent également être classés en deux catégories en fonction de leur rôle dans la décision. Certains sont des indicateurs de pilotage c’est-à-dire, des outils qui permettent d’aider les décideurs dans le pilotage de l’entreprise.

Les indicateurs de pilotage sont des indicateurs qui permettent de faire un suivi des différentes actions menées au sein de l’entreprise et de réagir au moment propice pour éviter que les mauvais résultats ne deviennent irréversibles[218]. Les indicateurs de pilotage ne sont pas toujours présents au sein de l’entreprise d’où la nécessité de les construire et de les mesurer. Ceci repose sur la définition de certaines grandeurs telles que la marge sur coûts direct, les coûts qui pourraient être attribués au produit[219]. Les indicateurs de pilotage peuvent encore être subdivisés en indicateurs de gestion des ressources humaines. Comme leur nom l’indique, ces indicateurs donnent des informations concernant la fonction Ressources Humaines. Ils se focalisent sur les effectifs, les rémunérations, les formations des employés, etc. D’autre part, il existe d’autres indicateurs de pilotage qui sont appelés indicateurs du climat social. Ces indicateurs portent sur l’absentéisme, les accidents, les conflits qui ont eu lieu  au sein de l’entreprise. Ils ont pour rôle d’évaluer le niveau d’implication des équipes et de prévenir les dysfonctionnements  sociaux qui peuvent avoir lieu[220].

Les autres indicateurs sont appelés indicateurs de résultats. Ces indicateurs ont pour objectif de mesurer les résultats des actions et de les rapprocher des objectifs fixés. En d’autres termes, ces indicateurs de résultats permettent de connaître si les objectifs initialement fixés ont été atteints ou non[221].

D’autres auteurs pour leur part, distinguent des indicateurs quantitatifs ou financiers pour appréhender la performance globale de l’entreprise. Mais ces indicateurs devraient tenir compte entre autre, des différentes informations qualitatives et non financiers dans le but d’allier l’analyse de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise. Ces indicateurs doivent répondre à certaines conditions pour qu’ils soient pertinents et fiables, et répondent aux besoins des manipulateurs[222].

Il existe des indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques qui permettent d’appréhender la performance de l’entreprise. Les indicateurs opérationnels impliquent le fonctionnement de l’organisation, les interventions et l’allocation de service aux clients, les processus d’affaire, les utilisations des ressources, les résultats de production, etc. Mais ces indicateurs doivent être suivis régulièrement  parce qu’ils ont une périodicité courte. Leur fiabilité dépend donc de la capacité à les suivre.

Les indicateurs stratégiques de leur côté, impliquent la mission et les objectifs de l’organisation. Ce sont des indicateurs plus complexes à traiter. Ces indicateurs exigent dans la grande majorité des cas, des mesures internes sur la capacité de l’organisation et ses choix de mission. D’autre part, ces indicateurs tiennent aussi compte des mesures externes concernant les besoins et les exigences de l’environnement qui sont parfois difficiles à mesurer. Les indicateurs stratégiques peuvent correspondre aux facteurs critiques de succès de l’entreprise. Ils peuvent aussi découler des résultats des analyses et des bilans annuels traditionnels de l’entreprise.

Il a été noté toutefois, que les indicateurs stratégiques peuvent aussi être exploités pour informer les dirigeants sur les dossiers stratégiques, le degré d’avancement des étapes, les coûts des différentes étapes et les résultats qui ont été obtenus. Ces indicateurs stratégiques se présentent donc sous-forme de pourcentage d’avancement, ou sous forme de réalisations majeures. Ces types d’indicateurs sont principalement exploités pour donner de la valeur aux tableaux de bord stratégiques[223].

Vilain (2003)[224] pour sa part distingue outre les indicateurs de résultats, les indicateurs de moyens et les indicateurs d’environnement. Les indicateurs de moyens ont pour but d’analyser les résultats obtenus en tenant compte des différents moyens qui ont été déployés dans le but de les atteindre. Les indicateurs d’environnement pour leur part, sont des outils permettant de se situer par rapport à l’environnement de l’entreprise. S’il est admis que la performance de l’entreprise dépend de l’environnement dans lequel elle évolue, les indicateurs d’environnement permettraient donc d’orienter correctement les différentes actions qui sont menées au sein de l’entreprise.

Les indicateurs exploités varient en fonction des objectifs de celui fait l’analyse, et les informations qu’il veut obtenir. Nous avons établi dans la partie précédente les différents modèles de performance de l’entreprise. Dans chaque modèle, il existe différents indicateurs qui peuvent être exploités. Ainsi, dans le cadre du tableau de bord qui est largement utilisé par les gestionnaires par exemple, les indicateurs sont principalement des indicateurs financiers, des indicateurs impliquant les clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel.

D’autre part, pour mesurer l’atteinte des objectifs opérationnels de l’entreprise, il existe des indicateurs opérationnels tels que le taux de service, la fiabilité des délais, le taux de non-conformité, les coûts du traitement d’une réclamation client, l’efficience de la main d’œuvre, l’efficience des équipements, le rendement matière. Ces exemples permettent de définir le respect des engagements de l’entreprise envers ses clients. Dans le but de mesurer si l’entreprise peut encore progresser, le manager peut considérer le ration de fluidité, le coût de la non qualité interne, la complexité du produit ou du processus. Au niveau des coûts, la productivité, le taux de réutilisation des composants ainsi que les gains sur achats peuvent constituer des indicateurs opérationnels dans la mesure des objectifs opérationnels qui ont été atteints par l’entreprise[225].

Les indicateurs financiers pouvant être cités parmi les indicateurs financiers, il y a la croissance des ventes, le pourcentage de bénéfice net, le rendement sur capital investi et les coûts unitaires. Pour mesurer la performance de l’entreprise auprès des clients, le gestionnaire peut se référer aux indicateurs tels que le pourcentage de ventes réalisées auprès des clients existants, le pourcentage de ventes effectuées auprès de nouveaux clients, le degré de satisfaction des clients, et le taux de retour des produits. En ce qui concerne les processus internes, le gestionnaire peut utiliser comme indicateur, l’argent investi en recherche et développement, le pourcentage de ventes réalisées avec les nouveaux produits, le temps de réponse aux appels de service et les coûts standards. Enfin, dans le cadre de l’apprentissage organisationnel, il y a des indicateurs tels que le taux de satisfaction des employés, l’argent investi en formation, la disponibilité de l’information ainsi que le nombre de suggestions par employé[226].

Par ailleurs, le manager peut aussi évaluer la performance de l’entreprise en se référant aux indicateurs de marché c’est-à-dire, les indicateurs qui permettent de connaître les véritables origines du chiffre d’affaires. Ces derniers peuvent en effet être générés par les clients fidèles ou les nouveaux clients. Une fois que l’origine du chiffre d’affaire a été identifié, l’entreprise peut connaître les performances des activités commerciales et marketing et d’apprécier par la même occasion sa part du marché. Les principaux indicateurs de marché que nous pouvons citer sont le degré de satisfaction du client, l’étude de la concurrence, le chiffre d’affaire généré par les clients fidèles, les chiffres d’affaires générés par les nouveaux clients, et la rentabilité des campagnes publicitaires[227].

Avant les années 1990, les entreprises se sont principalement focalisées sur les indicateurs de performance pour évaluer leur performance. Les principaux indicateurs financiers qui ont été exploités pendant cette période étaient les retours sur investissements ou ROI (Return On Investment), les chiffres d’affaires et les résultats. Ces indicateurs portent à croire que la performance de l’entreprise est principalement appréhendée au niveau de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables ont donc permis de refléter la performance boursière de l’entreprise.

Par la suite, ces différents indicateurs ont été améliorés suite à des critiques quant à leur fiabilité et les informations qu’ils fournissent concernant la performance et la situation de l’entreprise analysée. Désormais, les indicateurs financiers plus présentatifs de la création de valeur de l’entreprise tels que l’Economic Value Added (EVA), le Cash Flow Return On Investment (CFROI), ont été favorisés. Pour connaître la performance financière de l’entreprise, le gestionnaire utilise plus le Return On Equity (ROE) ou taux de rentabilité financière, le free cash flows, la croissance des cash flows, le Return On Assets (ROA) et les ROI.

EVA

L’EVA est utilisée pour mesurer la valeur ajoutée par l’entreprise après rémunération de tous les capitaux employés. Elle est donnée par la formule suivante

EVA =  (Rentabilité économique –  Coût du capital) x (Capitaux investis)

Mais elle peut également être calculée sur la base de fonds propres. Dans ce cas, elle est obtenue par la formule suivante :

EVA  des fonds propres = (rendement des capitaux propres – coût des capitaux propres) x (Montant des capitaux propres investis  dans le projet ou dans l’entreprise)

Quand l’EVA des fonds propres est positive, alors l’entreprise créée de la valeur pour ses actionnaires. Quand elle est négative, l’entreprise détruit  la valeur pour ses actionnaires. Elle a été considérée comme étant une mesure simple et intuitive de la qualité du projet[228]. L’EVA permet donc à l’entreprise de déterminer si l’argent qu’elle a investi pour lancer un projet est supérieur à l’argent qu’elle a obtenu à l’issue de l’opération[229]. Elle permet entre autre de prendre des décisions correctes concernant l’investissement et le désinvestissement de l’entreprise. L’EVA s’avère aussi être un indicateur incontournable dans le cadre de l’alignement sur le raisonnement financier et au niveau de l’ajustement en fonction du risque prise par l’entreprise.

Cependant, l’EVA a été critiquée pour la simple raison qu’il est difficile de faire des retraitements comptables dans la version EVA[230]. Cet indicateur en effet, est fortement influencé par la méthode comptable utilisée. D’autre part, l’EVA a montré une grande instabilité quand il s’agit de faire des ajustements au fil du temps[231]. D’autre part, l’EVA est considérée par certains managers comme étant un outil dépassé par le temps. Par conséquent, son pilotage devrait toujours se faire avec d’autres indicateurs plus avancés[232].

CFROI

Le Cash Flow Return On Investment (CFROI) correspond à la moyenne des retours internes sur les investissements existants au sein de l’entreprise. Il peut correspondre au grand capital qui a été employé par l’entreprise[233]. Il est obtenu par la formule suivante :

CFROI : Cash flow/ valeur du marché du capital employé.

Le CFROI peut être comparé au coût du capital à évaluer si l’investissement de l’entreprise est bon, neutre ou pauvre. Pour améliorer la valeur de l’entreprise, celle-ci doit donc augmenter la différence entre le coût de son capital et son CFROI[234].

Cet indicateur permet d’évaluer la performance de l’investissement ou du produit. Il permet entre autre de déterminer le prix des produits stockés sur la base du cash flow[235].

ROE

Le Return On Equity (ROE) est un indicateur qui permet de mesurer l’efficacité du management de l’entreprise, en optimisant le retour des titulaires des stocks communs[236]. Il mesure le pourcentage du résultat net qui revient aux actionnaires. Le ROE donne une information concernant la profitabilité de la société et sa capacité à donner du bénéfice en partant des investissements des actionnaires[237]. Il permet aussi de définir les différents leviers de la performance, de mesurer les capitaux investis ainsi que le résultat économique par objet d’étude[238].

Toutefois, il  été observé que le ROE pouvait être volatil par rapport à d’autres indicateurs du fait que les frais financiers reposent sur une dette fixe. Les éléments de revenus et de coûts sont variables[239].

ROI

Le ROI est le pourcentage du retour des capitaux investis. Il mesure l’utilisation des actifs de l’entreprise pour générer des profits. Dans cette optique, il est principalement exploité pour connaître si les investissements consacrés au lancement d’un projet sont bien justifiés par les résultats obtenus[240]. Il correspond au rapport entre le coûts et les bénéfices[241].

Le ROI a été depuis toujours considéré comme étant une mesure complète et synthétique de la performance de l’entreprise. Dans cette  optique, il permet de mettre à jour les différents éléments qui affectent les états financiers de l’entreprise. C’est un indicateur facile à calculer et à comprendre par l’utilisateur. D’autre part, il peut être appliqué à toute organisation et permet par conséquent, de déterminer les différents centres de profit de l’entreprise voir même, de l’organisation.

Il permet entre autre de diviser les projets d’investissements dans le temps. Dans le but de réduire les capitaux investis dans le lancement de projets, cet outil de mesure de la performance tend à pousser le manager à faire de la sous-traitance. Il donne une vision à court terme de la gestion de l’entreprise[242]. Avec le ROI, la création de valeur par l’entreprise repose sur l’augmentation des ventes, la réduction des coûts, la réduction du capital investi[243].

Cependant, la simplicité de cet outil implique qu’il peut  être manipulé facilement. Il pourrait donc conduire plus à une gestion des chiffres et du ratio plutôt qu’une gestion de l’organisation et des processus lancés par cette dernière. Or, cette focalisation sur le chiffre pourrait  fausser la vision concernant l’entreprise surtout, à long terme. De ce fait, il a conduit les dirigeants d’entreprise à faire des faux investissements en se référant uniquement sur la création de valeur. Il pourrait entre autre conduire les décideurs à faire des décisions erronées dans le désinvestissement[244].

ROA

Le ROA ou Return On Assets, également appelé ROCE (retour sur capitaux employés) en Français, correspond à la rentabilité économique de l’entreprise. C’est un outil qui permet de déterminer si les moyens économiques de l’outil de travail sont efficacement utilisés. Cette mesure se fait sur la base des résultats générés par ces moyens économiques. Il est obtenu par la formule suivante :

ROCE = (résultat d’exploitation après impôt théorique) / (immobilisations d’exploitation nettes + besoin de fonds de roulement d’exploitation net)

Ce ratio permet de déterminer à partir du coût moyen pondéré du capital, si l’entreprise créé ou détruit de la valeur[245].

Cet indicateur permet de donner rapidement des indications en donnant des précisions concernant le rendement des actifs et les profits générés par ces derniers. Quand il diminue, il montre que l’entreprise passe par des difficultés. Il permet d’apprécier la capacité de la direction de l’entreprise à générer des bénéfices en partant des actifs et en faisant le bon choix dans les projets dans lesquels, ils vont investir. Il donne entre autre, un aperçu concernant les marges nettes et les rotations des actifs, qui constituent les facteurs clés de rendement.

Cependant il ne peut pas être considéré comme étant un outil d’évaluation de l’investissement idéal. En effet, il se base sur le retour du revenu net qui, pourtant, reste non fiable pour déterminer le bénéfice d’exercice et de l’utilisation des revenus générés. Il ne permet pas non plus de faire une étude comparative entre deux entreprises du fait qu’il considère au bilan les actifs fixes et non pas, les actifs incorporels. D’autre part, l’acception d’un élément comme étant un actif varie d’une entreprise à une autre[246].

De plus, les ROA ne constituent pas des indicateurs fiables du point de vue international parce que les référentiels comptables varient d’un pays à un autre. Cet indicateur ne tient pas compte non plus des éléments intangibles de la performance de l’entreprise. Il a été constaté également, que le ROA ne permet pas d’avoir une vision de la performance de l’entreprise à long terme. Il ne permet pas non plus de tenir compte du risque de l’actionnaire alors que ce facteur est important et se trouve à la base même de l’évaluation de tout rendement de l’entreprise[247].

Bien qu’ils aient été utilisés depuis longtemps pour refléter la performance de l’entreprise, il a été observé qu’ils ne permettaient pas de tenir compte du coût du capital. De plus, ils sont influencés par les règles de la comptabilité financière. Le calendrier comptable ou budgétaire annuel conditionne la fiabilité de ces indicateurs de performance. D’autre part, nous avons soulevé tout au long de notre analyse que les actifs immatériels comptaient beaucoup dans la performance de l’entreprise. Or, ces indicateurs n’en tenaient pas compte ou sous-estiment ces éléments. Les indicateurs financiers sont faiblement corrélés à la performance boursière de l’entreprise. Dans ce sens, le nombre de ventes ne peut pas être considéré comme étant un indicateur de création de valeur[248].

Mais il a été aperçue entre autre qu’au lieu de se focaliser uniquement sur des indicateurs financiers, les entreprises commencent à se focaliser sur les indicateurs non financiers et ayant un caractéristique qualitatifs[249]. Les indicateurs non financiers reflètent l’investissement dans les actifs intangibles et semblent plus aider à faire les prévisions de la performance financière par rapport aux indicateurs comptables.  Les indicateurs non financiers sont des indicateurs qui sont destinés à induire, à mesurer et à sanctionner la capacité ou l’incapacité de l’entreprise à lancer un apprentissage organisationnel. Ces indicateurs permettent de définir si l’entreprise est apte à partager les connaissances à toutes ses parties prenantes, e et de détecter de manière proactive, l’exploitation de nouvelles compétences et de mettre en place de nouvelles stratégies qui pourraient être bénéfiques pour l’entreprise[250].

Cauvin et Bescos ont fait une étude sur les entreprises françaises pour connaître les principaux indicateurs de performance qui sont employés dans ces firmes. Leur étude a conclu qu’il n’y avait pas de différences significatives entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers. Mais les indicateurs les plus élevés sont les indicateurs de profitabilité et les indicateurs de satisfaction des clients. Ceci semble confirmer les études qui ont été précédemment citées concernant l’engouement des entreprises actuelles aux indicateurs non financiers et la complémentarité entre ces deux grandes catégories d’indicateurs.

D’autre part, la complexité du choix d’un indicateur vient du fait qu’il est difficile d’établir le lien entre l’indicateur financier et l’indicateur non financier. Dans ce cadre, ces auteurs ont mis en relief la relation entre ces deux types d’indicateurs. Dans ce cadre, la satisfaction des clients est liée à l’augmentation du chiffre d’affaire de l’entreprise ou la part de marché de celle-ci. D’autre part, la qualité est reliée au gain de productivité ou à la réduction des coûts. Les mesures relatives au client et à la qualité sont considérées comme étant les principaux indicateurs d’anticipation. Cependant, les deux chercheurs n’ont pas mentionné une grande considération de la satisfaction des employés dans leur mesure de la performance des entreprises françaises. La formation du personnel se trouve à la fin du classement[251].

Si nous retournons à la notion de satisfaction des clients, nous sommes amenés à définir des paramètres de mesure de la satisfaction de ces derniers. Cette satisfaction implique les attentes du client et la performance qu’il perçoit du produit. Or, la mesure de ces deux éléments qui permettent d’apprécier la satisfaction des clients n’est pas une tâche aisée. En effet, les attributs permettant de mesurer cette satisfaction varie d’un produit à un autre. Dans cette optique, la mesure de cet indicateur de performance pourrait se faire par la collecte des différents avis des consommateurs concernant le service ou le produit. Pour quantifier le résultat obtenu, le manager de l’entreprise peut faire une collecte de données en utilisant un questionnaire. La fréquence globale de satisfaction des clients permet d’obtenir un indicateur synthétique de l’évolution du taux de satisfaction des clients. Or, cette évolution devrait être prise en compte avec celle de ses concurrents pour obtenir les informations pertinentes[252].

Les indicateurs non financier de la performance de l’entreprise peuvent se focaliser par exemple sur la gestion de l’entreprise, ses priorités stratégiques, son organisation. Ces données vont les permettre de faire une étude comparative de la performance de l’entreprise avec celle de ses pairs[253].

Nous pouvons citer comme exemple d’indicateur de la performance de l’entreprise la création de valeur, qui assure la transparence entre les marchés financiers et la gestion interne des entreprises. Cet indicateur résulte de la capacité de l’entreprise à effectuer un ou plusieurs investissement dont la rentabilité est supérieure aux taux de rentabilité exigé, tout en tenant compte du risque lié à cet investissement. Cette création de valeur peut être reflétée à travers des facteurs intangibles tels que l’innovation, les idées et la marque. Or, ces différents éléments sont difficiles à mesurer. Les indicateurs non financiers de l’entreprise trouvent leur limite sur le fait qu’ils ne peuvent pas ou sont difficilement mesurables[254].

Dans le cadre d’un balanced scorecard qui a été précédemment expliqué dans notre étude, le gestionnaire peut  exploiter des indicateurs de performance opérationnels qui ne sont pas des indicateurs financiers. Ces indicateurs correspondent aux mesures de la satisfaction des clients, l’efficacité des processus internes, ainsi que la capacité d’innovation et d’apprentissage de l’organisation[255]. Le tableau suivant montre les différents indicateurs  de performance qui pourraient être exploités dans un balanced scorecard.

Tableau X : Quelques exemples d’indicateurs de performance contenus dans un tableau de bord prospectif

Axe	Question posée	Objectifs	Mesures
Financier	Quel regard les actionnaires portent-ils sur l’entreprise ?	Survivre	Cash flows, coûts de revient, etc.
		réussir	Croissance du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation, valeur ajoutée, etc.
		Prospérer	Augmentation de la part du marché, rendement de capitaux propres, etc.
Clients	Comment les clients considèrent-ils l’entreprise ?	Fiabilité	Taux de retours des produits, etc.
		Développement de nouveaux produits	% des nouveaux produits dans le chiffre d’affaire, part du marché par rapport aux concurrents directs, etc.
		Ponctualité	% de livraison dans les temps, etc.
		Proximité	Temps de réponse de la hotline ou du SAV, nombre d’accords de coopération, etc.
Processus internes	Qu’est-ce qui contribue à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise ?	Qualité	Sensibilité des salariés à la démarche qualité
		Production	Productivité, durée du cycle de fabrication, coûts unitaires, etc.
		Créativité	Dépenses de R&D, brevets déposés, etc.
		Lancement de nouveaux produits	Comparaison entre le calendrier effectif et le calendrier prévisionnel, etc.
Innovation et apprentissage	L’entreprise innove-t-elle, s’améliore-t-elle et génère-t-elle de la valeur ?	Leadership technologique	Dépenses de R&D, brevets déposés, durée de développement des produits, etc.
		Apprentissage	Durée du cycle de fabrication
		Accès au marché	Lancement de nouveaux produits, etc.
		Motivation des salariés	Productivité des salariés, motivations des salariés, nombres d’heures ou budget de formation, % de turnover chez les salariés, nombre de suggestions par salariés, etc.

Source : Finet (2009) a adapté de Kaplan et Norton (1992).

D’autre part, l’engouement de la société actuelle pour les responsabilités sociétales de l’entreprise a permis l’émergence de différents indicateurs de RSE de l’entreprise et des indicateurs de gestionnaires. La responsabilité sociétale de l’entreprise implique que les entreprises sont tenues de donner des informations qui seront fournies aux acteurs internes et externes de l’entreprise. Mais l’émergence des indicateurs de RSE de l’entreprise a également conduit à des difficultés relatives à l’évaluation des pratiques RSE des entreprises[256].

• L’approche par les buts (goal achievement model)

S’il est admis que la performance implique l’atteinte des objectifs[257], la mesure de ces derniers constitue un élément important dans la détermination des axes sur lesquels, l’entreprise va faire des améliorations. La performance renvoie à l’efficience et à l’efficacité. L’efficience consiste à augmenter la quantité de produits obtenus à partir d’une quantité donnée de ressources. L’efficacité pour sa part, implique la réalisation des objectifs et des finalités poursuivis. Mais cette mesure s’avère ambigüe puisque les objectifs des entreprises ne sont pas toujours clairs. Elles peuvent avoir plusieurs objectifs qui peuvent être contradictoires[258].

Les valeurs sont au centre des activités menées au sein de l’entreprise. Les impacts de ces valeurs sur l’entreprise peuvent être mesurés par l’approche par les buts. Cet outil permet de fournir une vision intégrant le système de valeur et les objectifs qui doivent être fixés dans le but d’acquérir cette valeur. Après cette démarche, l’organisation est en mesure de développer les initiatives et les activités qui doivent être menées dans le but d’atteindre ces objectifs. Cette approcher permet entre autre de mettre en place des systèmes de mesure permettant de tracer les échanges et leurs impacts sur la vie de l’entreprise. Utilisé à bon escient, ce modèle de mesure de la performance de l’entreprise permet à l’organisation toute entière de reconnaître les conditions requises pour le succès des activités qui sont mises en œuvres[259].

Mais les objectifs impliquent une vision de l’entreprise, ce qu’elle sera dans quelques années. Une fois que cette vision a été déterminée, il est nécessaire que les différents acteurs transforment cette vision de l’entreprise en des actions. A partir d’une vision globale de l’entreprise, les acteurs donnent des détails qui permettent de connaître les différentes activités, et les tâches à l’intérieur de ces activités. L’approche par le but (goal achievement model) comporte cinq composants principaux : la vision, les objectifs, les initiatives, les activités et les mesures[260]. La performance dans cette approche, est considérée comme un degré d’atteinte d’objectifs[261].

Les objectifs ne sont plus seulement considérés comme des finalités en soin, mais constituent entre autre une méthode de management. Ils fournissent des caractéristiques quantifiables. Les objectifs devraient être adaptés et précis, et répondre à des activités bien précis. Les objectifs de l’entreprise doivent être quantifiables et faciles à identifier. Ceci permet d’éviter les concertations requises pour atteindre les objectifs. L’amélioration de la performance inscrite dans un objectif devrait être quantifiable (chiffrée). La réalisation des objectifs devrait être déterminée par un calendrier c’est-à-dire, limités dans le temps. Les objectifs devraient également être réalisables et ambitieux à la fois et de nombre réduits[262].

La mesure de la performance par l’approche par les buts peut faire intervenir les KPI (Key Performance Indicateurs) ou indicateurs clés de performance. Les indicateurs clés de performance sont des  outils de mesures qui permettent d’apprécier la qualité de la performance des sociétés dans l’accomplissement des activités stratégiques essentielles pour le succès présent et futur de l’entreprise. La mesure qui fait appel aux KPI doit appuyer la prise de décision sur la prochaine action à entreprendre. Ceci implique qu’il existe une situation ou une chose qui peut encore être changée[263].

Les KPI peuvent être stratégiques ou opérationnels (drivers). Les KPI opérationnels impactent directement l’évolution des KPI. Ce sont ces drivers qu’il faut travailler pour améliorer les résultats[264].

Ces indicateurs clés de performance sont des outils intéressants pour le pilotage de l’entreprise à conditions qu’il n’existe pas plus de 20 indicateurs à considérer. Les indicateurs clés de performance sont utilisées par différents profils qui correspondent principalement au mode de management de l’activité[265]. Les KPI permettent de vérifier si l’exécution d’une tâche se fait correctement et est conforme à la vision stratégique de l’entreprise. Ces indicateurs permettent de rectifier les démarches à suivre par l’entreprise et permet en même temps, de clarifier les objectifs[266].

Certaines conditions toutefois sont indispensables pour que les KPI puissent être un outil fiable.

• Ils doivent s’aligner avec la vision stratégique de l’entreprise et permettre l’évaluation du niveau d’atteinte des objectifs tout au long de l’année.
• Les KPI devraient être associés à un individu ou à une équipe. Mais ceci ne peut être obtenu à moins que les facteurs qui influencent l’indicateur et les tactiques nécessaires pour son évolution ne soient bien déterminés.
• Ils doivent permettre la prédiction car ils mesurent la valeur de l’activité de l’entreprise. Par conséquent, ils constituent une mesure de la performance future souhaitée par l’entreprise.
• Ils doivent susciter l’action en améliorant la performance de l’entreprise. Au cas où il y a une variation importante de l’indicateur, il est nécessaire que l’équipe ou l’individu sache la méthode à entreprendre dans le but de l’influencer dans le sens voulu.
• Les KPI devraient être peu nombreux. Dans cette optique, ils doivent mettre en valeur les tâches à haute valeur ajoutée et ne reflètent pas les détails. Les KPI devraient être définis et informés clairement.
• Les indicateurs clés de performance devraient déclencher des changements au sein de l’entreprise. La mesure de ces indicateurs devrait être motivée par le désir de provoquer des changements positifs dans l’entreprise.
• Les KPI devraient être standardisés donc, ils doivent signifier la même chose tout le temps et partout dans l’entreprise.
• Le choix de ces indicateurs devrait se faire en fonction du contexte. Ils mettent la performance en contexte par l’application des cibles et des seuils de tolérance.
• Les KPI devraient être pertinents. Ce caractère devrait être vérifié fréquemment parce que ces indicateurs peuvent perdre leur impact à la longue[267].

Les KPI permettent certes, de piloter l’entreprise, mais l’entreprise ne devrait pas en compter plus de 20. Or, il a été observé qu’au sein des entreprises, ces indicateurs sont soit trop nombreux, soit ils ne sont pas adéquats aux objectifs de l’entreprise si bien qu’ils n’arrivent pas à donner une image plus proche de la réalité en ce qui concerne la performance de l’entreprise[268].

La performance de l’entreprise pourrait être évaluée sur la base des tâches et des objectifs qui ont été atteints. Mais il faut que cette dernière puisse connaître la raison pour laquelle un objectif a été atteint ou pas. En effet, la performance de l’entreprise ne résulte d’un processus de mobilisation raisonnée des moyens dont l’entreprise dispose pour que sa performance puisse être renouvelée durablement[269].

Le degré d’atteinte des objectifs pourrait être évalué sur les différents composants de l’entreprise. En effet, le travail est répartir par mission, projet ou dossier. Les informations sont contrôlés et relevés en se basant sur le mode d’engagement des moyens c’est-à-dire, du temps consacré, ou sur l’appréciation des caractéristiques de réalisation d’un dossier. La performance de l’entreprise pourrait par conséquent être mesurée en se basant sur la performance des différents collaborateurs. Les indicateurs globaux de résultats constituent un outil de suivi régulier de la performance. Le manager pourrait se focaliser par exemple sur le taux de charge obtenus par le ratio du nombre de jours facturés et du nombre de jours travaillés. Il pourrait entre autre considérer le taux de réalisation, c’est-à-dire, le rapport entre le chiffre d’affaire net et la production standard[270].

La performance de  l’entreprise pourrait entre autre être mesurée sur la base de l’organisation de l’entreprise dans le but d’atteindre ses objectifs[271]. L’atteinte des objectifs s’avère plus facile à entreprendre quand les employés sont en connaissance des buts à atteindre. La poursuite des objectifs à atteindre est corrélée à la motivation des personnes. Ceci semble indiquer que la mesure de la performance de l’entreprise par l’approche par les buts pourrait également se refléter à travers la performance sociale de l’entreprise. Mais pour motiver les employés, les dirigeants devraient faire en sorte qu’ils accomplissent leurs besoins physiologiques et leurs besoins de sécurité afin qu’ils puissent donner un sens à leur métier. La motivation des personnes à atteindre leurs objectifs serait dans ce cas de figure, reliée à leur besoin d’estime de soi mais aussi au sens de leur responsabilité.

L’atteinte des objectifs par les différents membres de l’entreprise semble être facilitée par le partage des responsabilités partielles qui contribuent à l’atteinte des objectifs. Dans ce cadre, l’organisation de l’entreprise est à la base de la réussite qui se manifeste par l’atteinte des objectifs et ceci pourrait être évalué dans le but de mesurer la performance de l’entreprise. Les organisations devraient être flexibles et adaptables pour pouvoir bien fonctionner[272].

L’atteinte des objectifs par l’entreprise peut se faire par l’efficacité. Les dirigeants dans ce cadre, peuvent évaluer périodiquement la performance d’un service à travers l’atteinte de trois ou cinq objectifs. L’approche par le but dans ce cas, pourrait être considérée comme un outil de mesure de la performance à court et moyen terme. L’efficacité ne peut être appréciée sans l’efficience qui se traduit par les résultats obtenus par l’entreprise et les moyens qu’elle a déployés dans le but de les atteindre. Enfin, la pertinence constitue un facteur d’appréciation de la performance de l’entreprise. La pertinence pourrait se définir comme « l’alignement stratégique de la performance ». Les résultats obtenus par la firme devraient être celles qu’elle a fixées dans les objectifs stratégiques poursuivis. La performance est évaluée sur la base de l’écart entre les différents services qui composent l’entreprise, mais également, en considérant la progression dans le temps de l’efficacité du travail. Dans cette optique, la productivité de travail constitue l’indicateur d’efficience qui permette de mesurer la performance de l’entreprise. Elle peut également être évaluée sur la base des indicateurs économiques comme le coût du travail et les effectifs équivalents temps plein[273].

Il faut noter toutefois, que l’atteinte des objectifs de l’entreprise et sa survie ne sont pas forcément corrélées à la croissance du chiffre d’affaires ou de la rentabilité financière de l’entreprise[274]. D’autre part, cette approche exige beaucoup d’efficacité de la part des travailleurs qui se trouvent contraints d’acquérir des performances supérieures à leurs collègues dans le but de pouvoir obtenir la reconnaissance. L’atteinte des objectifs créés par conséquent, une course et une compétition entre les différents employés. Cette approche pourrait par la suite conduite à la régression de l’entreprise ou au licenciement de l’employé dans les cas plus graves[275].

• L’approche par les ressources (resource acquisition model)

L’approche par les ressources se fonde sur l’analyse des ressources à la disposition de l’entreprise pour établir sa propre stratégie. Cette démarche est adoptée dans le but de conférer un avantage concurrentiel à ces ressources de l’entreprise[276].

La performance de l’entreprise peut être évaluée en fonction de sa capacité à acquérir des ressources[277]. Les ressources sont à la base de la performance de l’entreprise mais leur disponibilité est source d’ambigüité pour l’entreprise[278]. Les différentes stratégies de l’entreprise devraient se baser de ce fait en fonction des ressources dont elle dispose. Ces ressources sont à l’origine de la diversification des activités des entreprises. L’analyse de ces ressources permet de conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel.

Les ressources englobent les moyens à la disposition de l’entreprise pour transformer les inputs et les outputs.  Ce sont des actifs tangibles et intangibles associés de façon semi-permanente à l’entreprise. Elles définissent l’entreprise toute entière. Les ressources peuvent également désigner les compétences à la disposition de l’entreprise. Ces ressources peuvent être :

• Tangibles comme le capital financier, les actifs physiques, les équipements, les stocks
• Intangibles tels que la réputation, l’image de marque, la qualité du produit
• Liées aux personnes comme les connaissances techniques et l’expérience

Ces différentes ressources peuvent être hiérarchisées sur deux niveaux : les ressources individuelles et les ressources collectives pou capacités d’entreprise.

L’approche par les ressources a pour objectif de déterminer les sources de l’avantage concurrentiel soutenable. Pour ce faire, quatre conditions sont requises. Elle doit avoir une certaine valeur pour l’entreprise et être accessible à peu d’entreprise. Cette ressource devrait aussi être difficile à imiter par les concurrents et non substituable, ce qui implique qu’elle ne peut pas être remplacée. L’accomplissement de ces conditions permet de détenir une ressource unique et stratégique qui donne à l’entreprise un avantage concurrentiel soutenable.

L’entreprise devrait se caractériser par sa faculté à utiliser ces ressources dans le but d’atteindre un objectif bien précis. Ceci nécessite une certaine compétence qui résulte des connaissances et des savoir-faire individuels. Les compétences résultent entre autre des processus organisationnels mis en œuvre par l’entreprise pour mobiliser les ressources dans chaque fonction ou entre chacune d’elles[279].

Il a été affirmé que les ressources sont à la base des performances de l’entreprise. Cependant, leur disponibilité constitue un enjeu majeur pour l’entreprise. Ceci touche plus particulièrement les ressources tirées dans l’environnement qui peuvent encore s’épuiser. Les ressources internes de l’entreprise pour leur part, peuvent être imitées par les entreprises concurrentes, si bien que ces dernières peuvent avoir les mêmes opportunités que l’entreprise. Cependant, le succès de l’entreprise ne peut se baser sur la seule condition que la concurrence détient les mêmes ressources qu’elle. En effet, le rapport prix/produit est un des facteurs de la réussite de l’entreprise. La performance de cette dernière repose de ce fait sur son aptitude à confectionner le plus rapidement possible et à faible coûts, les compétences spécifiques qui permettront aux employés de créer des produits qui sont difficiles à réaliser et par conséquent, difficiles à imiter par les concurrents[280].

Le tableau X montre les différents indicateurs qui permettent d’évaluer la performance de l’entreprise dans les deux approches de la performance de l’entreprise.

Tableau X : Les approches de la performance et le choix des indicateurs subjectifs de performance

Définition de la performance	Dimensions de la performance	Indicateurs subjectifs
Degré d’atteinte d’objectifs	–          Economique et financière –          Humaines	–          Atteinte des objectifs stratégiques –          Climat social –          Position sur le marché
Capacité d’acquisition de ressources	–          Adaptation à l’environnement –          Efficience –          Complémentarité des sous-systèmes	–          Position sur le marché –          Maîtrise des coûts –          Survie

Sur ce tableau, nous pouvons voir que le degré d’atteinte des objectifs se mesure sur la dimension économique et financière mais aussi humaine. Pour mesurer la performance de l’entreprise, il est possible de considérer les objectifs stratégiques qui ont été atteints, le climat social et la position de l’entreprise sur le marché.

Nous pouvons voir entre autre que les différents indicateurs  et les différentes dimensions de la performance de l’entreprise sont reliés entre elles. Ainsi, si la performance économique semble être le principal objectif à atteindre par la société, elle ne peut l’obtenir à moins qu’elle enregistre une performance humaine notable. De même, l’atteinte des objectifs stratégiques pourrait conduire à l’acquisition d’une part du marché et d’une position importante sur le marché.

En ce qui concerne la capacité d’acquisition des ressources, la performance de l’entreprise pourrait être appréhendée au niveau de sa faculté à s’adapter à l’environnement, son efficience et la complémentarité de ses sous-systèmes. Les indicateurs qui sont utilisés dans cette optique sont la position sur le marché, la maîtrise des coûts et la survie de l’entreprise.

• Les facteurs de compétitivité
• La position stratégique

Dans un contexte où la concurrence s’élargit au niveau mondial et qu’elle devient de plus en plus agressive, les entreprises sont amenées à acquérir une position qui les permette d’avoir une bonne rentabilité durable. Cette position va lui permettre de pouvoir battre la concurrence[281]. Le positionnement stratégique de l’entreprise implique la maximisation des profits qui vont permettre à l’entreprise d’acquérir une position accessible aux rentes[282]. Dans cette optique, les entreprises sont amenées à faire des gestions homogènes de toutes leurs ressources humaines et matérielles incluant leur système d’information, technologie et culture, mais également, de leurs ressources financières[283].

La compétitivité de l’entreprise dépend du couple produit/marché qui constitue les principaux outils de positionnement stratégique des entreprises dans leur environnement. Cependant, les études ont permis d’observer que ce couple ne reflète pas forcément la potentialité concurrentielle de l’entreprise, mais plutôt, l’action stratégique menée par l’entreprise[284]. Pour favoriser sa notoriété dans les autres pays, les entreprises peuvent être mobilisées et s’implanter dans d’autres positions géographiques. Elles peuvent décider de s’implanter ou de se retirer de certains pays. La décision prise par les entreprises est dépendante de la saturation du marché, qui conditionne sa capacité à se mouvoir ou non. En ce qui concerne le positionnement de l’entreprise sur les différents segments, il a été rapporté que la diminution de l’entreprise sur un segment bien déterminé la contraint à se retirer partiellement ou totalement. La compétitivité de l’entreprise tient donc de son aptitude à choisir les terrains adaptés à leurs capacités, leurs activités et à acquérir des positions compétitives.

Le choix de s’étendre sur d’autres terrains constitue une stratégie pour l’entreprise de se protéger contre la menace et l’importance des concurrentes sur leurs propres positions. Or, l’extension de l’entreprise nécessite la protection de ses positions courantes et repose de ce fait, sur des leviers de compétitivité tels que l’offre, les coûts et les forces de vente. Ces leviers devraient être puissants pour qu’ils puissent assurer la réussite de l’entreprise. En effet, les problèmes au niveau de ces leviers de performance pourraient causer des pertes pour l’entreprise. Cette perte se traduit principalement par le fait que l’extension ne sera pas rentable et le mouvement de l’entreprise dans sa tentative d’extension ne fait que l’affaiblir encore. Dans ce cas, l’entreprise doit proposer des offres qui sont mieux positionnées et mettre au point des stratégies plus agressives. Dans cette optique, le marketeur pourrait procéder à la baisse des prix, en se basant sur le seuil de rentabilité de l’assaillant, et lancer ensuite de nouveaux produits et des services qui vont saturer ses ressources. L’extension de l’entreprise de ce fait, pourrait causer une perte pour l’entreprise parce que cette dernière, même si elle s’avère attractive. Il reste donc pour l’entreprise d’opter pour un repositionnement ou d’un retrait qui va lui permettre d’acquérir un positionnement qui lui permette d’améliorer sa compétitivité. Au cas où l’entreprise a déjà acquis un positionnement stratégique et avantageux, elle pourrait acquérir des ressorts stratégiques et opérationnels. Cette démarche va lui permettre de tirer profit des nouvelles opportunités de croissance[285].

Il a été affirmé que le positionnement de l’entreprise au sein de l’industrie qui regroupe d’autres entreprises concurrentes, dépend de la structure de cette dernière. Mais pour acquérir cette position stratégique, il faut qu’elle définisse certaines conditions et mette au point des stratégies adéquates à la situation qu’elle rencontre. Dans cette optique, il est nécessaire que l’entreprise recherche ses propres sources d’avantages concurrentiels à travers l’analyse de sa chaîne de valeur. Il est admis que le fonctionnement de l’entreprise peut être fractionné en plusieurs activités visant à créer, confectionner, commercialiser, distribuer et soutenir le produit proposé par l’entreprise. Or, ces différentes activités peuvent aussi créer de la valeur pour le client et occasionner une marge pour l’entreprise. Dans cette optique, la valeur finale créée par l’entreprise pour les consommateurs est évaluée en se basant sur le prix que les clients consentent à payer. Afin que l’entreprise soit rentable, cette valeur devrait être supérieure au coût global des opérations effectuées par l’entreprise avant de pouvoir fournir à sa clientèle le produit ou le service. Ceci nécessite une coordination rigoureuse de la part de l’entreprise afin que l’entreprise puisse livrer à la date et en respectant les conditions prévues, les produits et les services. La chaîne de valeur constitue de ce fait un système complexe que l’entreprise doit gérer pour qu’il obtienne un avantage concurrentiel[286]. Cet avantage concurrentiel de l’entreprise peut être obtenu de deux manières. La première option consiste à faire une  domination par les coûts c’est-à-dire, en  faisant en sorte que les produits et les services proposés par l’entreprise soient de bas prix par rapport à ceux des concurrents. D’autre part, l’entreprise pourra aussi opter pour la différenciation de ses produits ou de ses services mais dans ce cas, le client va être amené à avoir des produits  à des prix élevés[287]. Ces deux stratégies sont regroupées dans les stratégies génériques qui sont représentées sur la figure X.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Stratégies génériques (Porter, 1985)[288].

Les entreprises qui optent pour une stratégie de domination par les coûts doivent vendre des produits standards. Elles sont amenées à cerner les inducteurs de coûts pour ces produits. Ces inducteurs de coûts peuvent être des inducteurs structurels ou opérationnels. Cependant, ces derniers types d’inducteurs de coûts sont les plus utilisés dans le domaine de la gestion à l’heure actuelle. La domination par les coûts, et plus particulièrement si l’entreprise choisit l’excellence opérationnelle, repose sur la combinaison de qualité, de prix, de commodité et de service de base[289].

Les entreprises qui optent pour une stratégie de différenciation pour leur part, sont amenées à développer des produits qui présentent des caractères exclusifs auquel, les clients pourraient être attachés. Dans ce cas, le produit proposé à la clientèle peut avoir une qualité ou une performance supérieure permettant d’acquérir une notoriété pour l’entreprise. Dans ce cas, l’entreprise pourrait acquérir une image attirante et plus révolutionnaire ce qui va permettre d’induire un comportement d’achat chez les clients. La différenciation peut se faire par le biais de la marque, de la technologie, du packaging, du service rendu, du réseau de distribution, mais il importe seulement que l’entreprise donne quelque chose d’unique à sa clientèle. Cette dernière devrait attacher une certaine valeur à ce produit ou à ce service. Ceci permet à l’entreprise de prélever un surprix[290].

La concentration qui est représentée sur la figure X repose sur le ciblage d’un créneau ou d’un segment de marché étroit. La segmentation du marché repose sur les spécificités du produit ou du service, des caractéristiques des consommateurs et de la situation géographique. L’entreprise peut opter par exemple, pour un ciblage d’un segment de marché ayant des besoins différents ou délaissé[291].

Le positionnement stratégique de l’entreprise dépend de plusieurs dimensions dont le degré de spécialisation, l’importance de l’image de marque, le choix des canaux de distribution, le niveau de qualité, le niveau technologique, le choix de l’intégration verticale, le choix des stratégies de coûts, le niveau de service, la politique de prix, les relations avec les autres entreprises et les relations avec les Etats[292]. Il dépend entre autre de la stabilité de l’environnement de l’entreprise et de la force financière[293].

Il a été observé que l’acquisition d’un positionnement stratégique de l’entreprise dépend également de la connaissance intime du client. Dans ce cas, l’entreprise pourrait proposer d’offrir à une clientèle bien précise, les produits tendances sur le marché, mais les produits dont ces clients ont besoin. Dans cette démarche, l’entreprise n’effectue pas d’opérations ponctuelles mais renforce les relations avec ses clients. Elles ciblent donc les besoins exclusifs des consommateurs[294].

L’analyse du positionnement stratégique de l’entreprise dans une perspective de cinq à dix ans implique l’identification des caractéristiques du marché national, régional, et interrégional actuel. Ceci est relatif aux taux de croissance du marché, la diversité, le prix, les délais et la qualité des produits. Elle nécessite entre autre, l’analyse des produits de substitution, l’évolution de la capacité de production, la courbe de vie des produits confectionnés, les obstacles à l’entrée des nouveaux producteurs. L’analyse du positionnement stratégique de l’entreprise nécessite entre autre l’étude de la dynamique du marché en portant une attention particulière à la demande durant les dernières années, et les hypothèses concernant la prévision de croissance à moyen terme de l’entreprise. Il est nécessaire d’évaluer les points forts et les points faibles des concurrents nationaux et internationaux. Vu que les besoins des consommateurs changent au fil du temps, il est également nécessaire dans le cadre de l’évaluation du positionnement stratégique de l’entreprise, que cette dernière fasse une vérification des changements de goût de la part des consommateurs. De plus, la position concurrentielle de l’entreprise est à évaluer afin de pouvoir mener une ouverture progressive du marché. A la fin, les recommandations concernant les prix, les quantités et la qualité du produit offert devraient être faites. L’entreprise devrait entre autre considérer ses perspectives et ses risques de développement futurs en ce qui concerne la demande[295].

Les entreprises qui ont déjà obtenu un bon positionnement sont encore amenées à faire des vérifications en ce qui concerne la solidité de leur positionnement stratégique afin de pouvoir prendre des mesures préventives. L’évaluation de la solidité de la position stratégique de l’entreprise peut se faire par la valeur ou l’attrait de l’activité pour l’entreprise, ou de sa position concurrentielle ou ses atouts dans l’activité considérée. Dans ces deux démarches d’évaluation, l’ensemble des activités de l’entreprise est positionné sur une matrice de portefeuille. Chaque activité est représentée alors par un cercle dont la taille permet d’apprécier la part de l’activité dans le chiffre d’affaire de l’entreprise. De ce fait, le gestionnaire pourra mesurer l’équilibre du portefeuille d’activité de l’entreprise et les bénéfices qu’elle génère. Par conséquent, elle peut choisir de supprimer ou d’élaborer des stratégies en fonction de chaque activité[296].

• Les ressources

L’entreprise a été considérée comme étant un ensemble de ressources et un portefeuille d’actifs. Ces actifs physiques sont constitués par les ressources et les compétences des employés de l’entreprise. Les ressources se définissent comme étant : « des unités primaires, génériques, à partir desquelles l’entreprise va construire son avantage concurrentiel ». Les actifs physiques sont à l’origine de la création même de produits et de services. Les ressources dont l’entreprise dispose peuvent être considérées comme étant des points forts ou des faiblesses de l’entreprise. Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en général en ressources tangibles ou intangibles. Les ressources tangibles sont constituées par le capital financier et la technologie. Les ressources intangibles pour leur part, sont constituées par la réputation de l’entreprise et les compétences managériales adoptées par cette dernière. Cette catégorie de ressources est à l’origine de la protection de l’entreprise contre toute forme d’imitation parce que ce type de ressource ne peut pas être copié facilement. La composition des ressources et des compétences au sein de l’entreprise conditionnent les positions des concurrents sur le marché[297]. Il existe entre autre des ressources stratégiques qui correspondent aux ressources spécifiques utilisées par l’entreprise. Ces ressources stratégiques génèrent des actifs stratégiques tels que les marques, les brevets, les informations spécifiques, etc. Elles peuvent également générer les compétences de base et des processus-clés tels que le savoir-faire et la transformation de ce dernier en actifs[298].

Ingham (1995)[299] stipule qu’il existe quatre catégories de ressources et de compétences. Il s’agit notamment des installations et des équipements, des compétences du personnel, des capacités relatives à la structure des entreprises et des capacités de la direction. Ces différents caractéristiques sont à l’origine des aptitudes de l’entreprise et lui permet de faire une autoévaluation par rapport aux aptitudes des autres firmes. L’évaluation des compétences peut se faire en interne, en externe. Elle peut également se faire à partie de l’étude des facteurs de synergie et de stratégies ou encore, en se basant sur l’évaluation des occasions concrètes dont l’entreprise peut profiter. Cependant, la compétence distinctive de l’entreprise génère beaucoup plus de compétitivité pour l’entreprise par rapport aux sources financières.

Il existe entre autre, une autre manière de classer les ressources selon leur nature. Dans ce cas, il existe des ressources humaines, des ressources physiques et des ressources  monétaires. Les ressources humaines sont les employés de l’entreprise. Les ressources physiques englobent les équipements de l’entreprise. Les ressources monétaires correspondent aux capitalisations de l’entreprise qui conditionne l’acquisition de ressources par l’entreprise[300].

La perspective basée sur les ressources de l’entreprise repose sur la valorisation des sources internes de compétitivité et des ressources de l’entreprise. Dans cette optique, l’entreprise est considérée comme étant « un ensemble unique de ressources tangibles et intangibles ou comme un portefeuille de noyaux de compétences distinctives qui contribuent de façon essentielle à la réalisation de produits ayant une fonctionnalité unique ». La transformation des ressources dont l’entreprise dispose ainsi que les avantages compétitifs dont ils possèdent est source de performance pour l’entreprise. Les ressources uniques sont des sources de compétitivité qui sont à exploiter uniquement quand elles sont transformées en avantages compétitifs. Les ressources détenues par l’entreprise peuvent être de nature humaine ou matérielle. Cependant, ces ressources ne sont d’aucune utilité à moins qu’elles rendent des services à l’entreprise[301]. La compétitivité de l’entreprise repose en effet sur les propriétés stratégiques de ses ressources parce que ces dernières sont à l’origine des avantages concurrentiels de l’entreprise. Il est de ce fait primordial que les ressources soient utilisées à bon escient mais il faut également qu’elles puissent être mobilisées et être acquises par l’entreprise. Contrairement à l’analyse de la compétitivité de l’entreprise basée sur son positionnement stratégique, il a été observé que l’approche basée sur les ressources de l’entreprise repose sur la création d’avantage concurrentiel décisif et défendable[302]. Pour ce faire, il est nécessaire que les ressources constituent des avantages concurrentiels. Dans cette optique, il est nécessaire que ces dernières aient de la valeur, rare, difficile à imiter et irremplaçable. La supériorité de l’entreprise au niveau de la performance repose donc sur la création de valeur. Les ressources devraient de ce fait acquérir certains caractéristiques stratégiques et pouvant influencer sur la position stratégique de l’entreprise[303].

Les ressources sont à l’origine de la performance de l’entreprise et améliore de ce fait, sa compétitivité. Mais les différentes études ont permis de connaître que l’unicité des ressources exploitées par l’entreprise est à la base même de sa compétitivité. Or, pour chaque ressource, il existe différents problèmes. Les ressources qui sont puisées au sein de l’environnement peuvent s’épuiser et les ressources internes peuvent être faciles à imiter par les concurrents. Mais la compétitivité de l’entreprise repose également sur la mobilisation des compétences de l’entreprise. La compétitivité de l’entreprise nécessite de ce fait, que l’entreprise soit en capable de construire, rapidement et à faible coûts des compétences spécifiques. Ces dernières permettront en effet aux employés de confectionner des produits qui n’étaient pas encore disponibles sur le marché ou qui n’étaient pas réalisables auparavant[304].

Il est donc indispensable de déterminer que les ressources de l’entreprise soient bien soutenables. Or, cette condition n’est obtenue à moins que les ressources aient une certaine valeur, soit rare, non imitables et organisables. Avant d’exploiter les ressources, l’entreprise devrait réfléchir sur les opportunités offertes par cette dernière. Elle devrait entre autre considérer si d’autres entreprises sont également en possession de ces ressources et si elles les exploitent ou non. Il est également indispensable de considérer le développement de ces ressources par la concurrence. L’exploitation des ressources est liée à certaines procédures collectives et politiques. Les contextes sociaux et politiques devraient favoriser l’exploitation des ressources. Ces différentes conditions sont représentées sur le tableau X

Tableau X : Le modèle VRIO (Value-Rarity-Immitability-Organization)

Valorisable ?	Rare ?	Coûteuse à imiter ?	Exploitable avec l’organisation ?	Implications concurrentielles
Non	–	–	Non	Désavantage concurrentiel
Oui	Non	–		Parité concurrentielle
Oui	Oui	Non		Avantage concurrentiel temporaire
Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage concurrentiel soutenable

Source : Barney et Hesterly (2006)[305]

En ce qui concerne les ressources humaines, les différentes compétences des employés sont sources de performance et de compétitivité pour l’entreprise. Les entreprises actuellement, sont amenées à considérer le personnel comme étant une ressource importante dont il faut valoriser[306]. Les compétences, les savoir-faire et les pratiques professionnelles des employés sont des outils essentiels pour que l’entreprise ait des produits ou des services de bonne qualité. Un personnel compétent peut générer des produits et des services de qualité. La motivation des salariés sont à la source de l’augmentation de la productivité de l’entreprise. En effet, un personnel non motivé dans l’exercice de sa fonction ne permettra pas d’obtenir des produits de qualité à la clientèle. Dans ce cadre, il est nécessaire de toujours motiver le personnel et de procéder à leur formation tout au long de l’exercice de leur fonction. Les connaissances sont en effet à mettre à jour. Par ailleurs, les entreprises se développent dans un contexte d’évolution technologique et environnementale qui conditionne aussi bien les besoins de l’entreprise et ceux de ses clients. La performance de l’entreprise va dépendre alors de sa faculté à faire des innovations en suivant le progrès technologique. Encore faut-il que les entreprises puissent faire ces innovation bien avant ses concurrents et beaucoup plus fréquemment par rapport aux autres entreprises. La créativité et l’innovation sont deux maîtres mots dans la compétition économique entre les entreprises. Par conséquent, la connaissance et la compétence des personnels sont les premières ressources stratégiques des entreprises. Pour atteindre ces objectifs au niveau de la firme, il est indispensable que cette dernière puisse cerner et optimiser les compétences de ses salariés et de les valoriser par la suite. L’entreprise est également amenée à créer un contexte qui va permettre aux employés d’exploiter leur compétence, leur capitalisation et leur diffusion dans l’exercice de son métier. Enfin, il est indispensable de mettre au point des stratégies permettant d’établir un style de management motivant les employés et qui permet de les fidéliser[307].

Depuis les années 90, les entreprises ont manifesté l’importance qu’elles accordent à leur personnel. Tous les employés sans distinction de sexe ont leur personnalité et possèdent des savoir-faire, des personnalités, des ambitions, les motivations qui peuvent être exploités dans le fonctionnement de l’entreprise. Dans cette optique, les personnels ne constituent pas uniquement un facteur de succès pour l’entreprise, mais aussi un atout compétitif de l’entreprise.  C’est ainsi qu’est née la notion de « capital humain »[308]. Les employés sont désormais considérés comme étant des ressources stratégiques pour l’entreprise pour la compétitivité et la qualité de l’entreprise. Les employés correspondent entre autre aux coûts salariaux à maîtriser pour optimiser la compétitivité et le coût de la firme[309]. Le capital humain suppose que l’homme, l’employé constitue un facteur de succès pour l’entreprise parce qu’il est un de ces capitaux. Nous avons mentionné tout à l’heure l’importance des compétences des employés. Ces compétences peuvent être clefs ou stratégiques. Les compétences clefs correspondent aux compétences qui sont nécessaires à la survie de l’entreprise, tandis que les compétences stratégiques sont celles qui permettent de différencier l’entreprise de ses concurrents. Les compétences stratégiques correspondent aux savoir-faire des employés qui ne peuvent aucunement être imités par les concurrents[310]. Pour développer les compétences de l’employé, il est nécessaire que ce dernier bénéficie d’une bonne formation, dispose d’acquis qui correspondent aux exigences du métier. Le manque de formation et de qualification chez les personnels pourraient impacter sur la mise en œuvre de stratégies par l’entreprise, mais aussi sur l’aptitude de l’entreprise à engager des personnels adaptés. La qualification et la formation de ces personnels sont à la base même de la capacité des entreprises à innover, développer et contrôler les affaires[311].

Dans la gestion des ressources humaines, il est nécessaire de porter une attention particulière sur les caractéristiques de la population d’employés. Pour ce faire, les dirigeants devraient considérer leur âge, leur sexe et leurs compétences respectives. Les caractéristiques de ces populations déterminent la compétitivité de l’entreprise. Pour prendre l’exemple de l’âge, les employés d’âge avancé sont à l’origine de l’augmentation du coût de travail à cause de leur ancienneté, les cotisations qui sont versées, mais également, à cause de l’adaptation au poste et au rythme de travail. L’âge des employés conditionnent entre autre la productivité de l’entreprise. Dans la plupart des cas, les entreprises ont opté pour une réduction du personnel pour optimiser la compétitivité de l’entreprise. Or, le départ des seniors sont plus coûteux par rapport à celui des jeunes. Il appartient donc à l’entreprise d’ajuster ses effectifs dans le but de réduire le coût humain tout en préservant les compétences au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, le départ des seniors qui détiennent une certaine compétence vu leur ancienneté, pose un problème au niveau de l’employabilité de l’entreprise. D’un autre côté, l’adoption d’une politique de départ des jeunes employés pourrait encore affecter l’entreprise du point de vue micro-économique. L’encouragement des employés à faire un départ volontaire en pratiquant un système de préretraite est également mal vu étant donné que cette pratique a eu des impacts macro-économiques considérables dans le passé. Tout changement au niveau de la pyramide démographique des employés d’une entreprise nécessite une adaptation de la gestion des ressources humaines aux réalités observées au sein de la firme[312]. Il est intéressant de remarquer entre autre que la nature de l’avantage concurrentiel visé par l’entreprise conditionne la nature des ressources humaines qu’elle mobilise le type de gestion des ressources humaines qu’elle va mettre en œuvre. La compétitivité recherchée par l’entreprise détermine entre autre, la nature de ces ressources humaines recherchées par l’entreprise, en portant une attention particulière au niveau de qualification des employés à recruter.

En ce qui concerne les pratiques de GRH qui peuvent être adoptées par l’entreprise, il existe deux types différents de pratiques GRH. Le premier est la GRH dit « précarisant », où l’entreprise décide d’embaucher des personnes peu qualifiées mais dont la rémunération est faible. Ces employés ne reçoivent que très peu de formation et ne bénéficient que de très peu d’opportunités tout au long de leu carrière. Cette pratique de GRH permet une grande flexibilité externe des ressources humaines surtout en période de réduction de l’activité de l’entreprise. Etant donné que l’entreprise ne demande pas une forte qualification de ses employés, il est évident que cette pratique permet de recruter un grand nombre d’employés. D’autre part, cette politique permet à l’entreprise de réduire les investissements consacrés aux investissements en formation. La pratique de GRH « précarisant » est particulièrement adoptée par les entreprises qui ciblent une compétitivité-coût.

La deuxième option pour l’entreprise est la GRH dit « apprenant » où, l’entreprise décide de recruter des employés qualifiés mais qui demandent certes, une rémunération élevée. Ces employés au cours de leur profession, bénéficient d’une formation et peuvent profiter de nombreuses opportunités de carrière au sein de l’entreprise. Dans cette deuxième démarche, la flexibilité interne des ressources humaines est assurée pendant la réduction des activités de l’entreprise. Les employés qualifiés sont moins nombreux que les non qualifiés sur le marché du travail et les investissements consacrés à la formation des employés obligent les entreprises qui optent pour ce genre de système GRH, à rentabiliser par une plus grande stabilité de leurs salariés. Ce système de GRH est particulièrement choisi par les entreprises qui visent une compétitivité-qualité[313]. Les caractéristiques des deux types de système GRH sont représentées sur le tableau X.

Tableau X : Comparaison entre un système de GRH précarisant et un GRH apprenant

	Système GRH précarisant	Système GRH apprenant
Ressources humaines	Salariés non qualifiés	Salariés qualifiés
Rémunération	Faible	Elevée
Partage des profits	Faible	Elevé
Investissement en formation	Faible	Elevé
Opportunité de carrière	Faible	Elevée
Flexibilité des RH	Externe	Interne

 

Mais la compétence de l’entreprise pourrait également résulter de la combinaison des ressources. Les ressources peuvent être acquises sur le marché tandis que les compétences constituent des facteurs spécifiques et propres à chaque entreprise pour se développer. Il existe différentes manières de faire des combinaisons de ressources et ces différentes probabilités sont à l’origine des différentes compétences observées au sein de l’entreprise. La compétence peut être obtenue en mobilisant les ressources soit au sein des différentes fonctions de l’entreprise ou à l’interface de ces dernières. Quand les compétences spécifiques de l’entreprise sont spécifiques, alors elle peut utiliser ses actifs pour créer de la valeur. Le développement de la compétence au sein de l’entreprise dépend du temps et des interactions entre les différentes ressources de l’entreprise. La compétitivité de l’entreprise se base de ce fait sur la capacité de l’entreprise à discerner la compétence distinctive ou de la compétence centrale[314].

Dans cette démarche de combinaison de ressources, la ressource humaine pourrait être combinée à d’autres ressources. Un personnel hautement qualifié pourrait par exemple être combiné à un outil technique de production issu de technologies complexes. Cette combinaison permet à l’entreprise de s’adapter à la complexité du capital technique déployé par l’entreprise[315].

• La mise en œuvre des ressources

Il a été observé que les ressources devraient mobilisées dans le but de créer de la valeur pour l’entreprise. Or, dans cette optique, l’environnement impacte sur la compétitivité de l’entreprise. Dans la stratégie de développement de l’entreprise, il est nécessaire que cette dernière dispose de ressources et de compétences valorisées par l’environnement. Pour ce faire, la firme doit détecter les sources de déficits de ressources et de compétences qui sont à valoriser par l’entreprise. Suite à la détermination des causes de ces problèmes, l’entreprise pourra procéder à l’élaboration de stratégies qui vont la permettre d’acquérir ces ressources. Dans cette démarche, l’entreprise peut procéder à l’acquisition de nouvelles ressources à court termes au cas où, elles ne peuvent pas exploiter les ressources dont elle dispose.

Une autre stratégie consiste à faire des alliances et des réseaux qui vont les permettre d’acquérir des flux de ressources et de réduire par la même occasion les effets de l’environnement qui cause les variations dans l’environnement des affaires. L’alliance par exemple, peut aider l’entreprise à connaître les connaissances tacites des autres entreprises partenaires et d’obtenir de nouvelles technologies. Ces alliances peuvent être adoptées au cas où l’entreprise vulnérable nécessite des ressources issues de l’alliance. Mais il est également possible d’opter pour cette démarche si l’entreprise occupe une place sociale important et qu’elle voudrait capitaliser sur ses actifs pour profiter de certaines opportunités. L’alliance constitue de ce fait, une stratégie qui permet d’optimiser le positionnement stratégique de l’entreprise en offrant aux entreprises la chance de bénéficier des ressources des partenaires. Dans ce cas de figure, les risques et les bénéfices d’un tel exploit peuvent être partagés entre les deux partenaires. D’autre part, l’alliance est également un moyen qui permet aux entreprises de faire des échanges de ressources, de créer des valeurs et d’améliorer le phénomène d’adaptation à l’environnement. La complémentarité et l’interconnexion des ressources sont sources d’innovation et de développement pour l’entreprise[316].

La mise en œuvre des ressources de l’entreprise implique la configuration c’est-à-dire, la manière dont les ressources sont utilisées au sein d’un service d’un axe stratégique. La configuration implique la manière adoptée par l’entreprise pour répondre aux actions de la concurrence[317].

En ce qui concerne la mobilisation et la gestion des ressources humaines, il est nécessaire que l’entreprise soit en mesure de gérer les impacts induits par le changement qui se produit au niveau de l’environnement. Les employés en effet, ont acquis certaines habitudes et manières de procéder dans l’exercice de leurs métiers. Or, les changements qui s’opèrent au niveau de l’environnement les contraignent d’adopter d’autres postures. La gestion des ressources humaines implique de ce fait, la considération de la résistance des employés aux changements de l’environnement. Les hommes éprouvent en effet, beaucoup de difficultés à changer leurs habitudes.

D’autre part, la compétence des employés devient un point important pour la compétitivité de l’entreprise. Ainsi, il ne s’agit plus seulement de mobiliser les ressources à la disposition de l’entreprise, mais de mobiliser aussi les acquis ou les connaissances des employés pour créer de la valeur. Il est donc nécessaire que l’entreprise tienne compte de l’employabilité de leur organisation afin que les employés puissent faire preuve de compétence. Par exemple, les employés ne peuvent plus attendre que l’emploi vienne. Ils doivent développer un projet personnel qui pourrait les permettre de faire face aux changements au sein de l’entreprise. Ces changements consistent dans la plupart des cas aux mobilités voire même au chômage. En d’autres termes, les employés devraient être en mesure d’améliorer leur propre employabilité[318]. Dans cette optique, la gestion des compétences est importante pour l’entreprise parce que les compétences sont au centre de la performance de l’entreprise. Il est indispensable que les employés soient impliqués dans leur travail et sachent résister aux différentes formes de pressions inhérentes à leur activité. Les capacités relationnelles des travailleurs devraient entre autre être développées. Mais il est primordial que les employés soient motivés à poursuivre leur travail. Les ressources humaines devraient être fidélisées, et leurs attentes devraient être considérées et répondues autant que possible. Le développement professionnel des employés constitue un autre point primordial pour l’entreprise. En ce qui concerne les ressources immatérielles, l’entreprise devrait considérer l’organisation du travail, l’informatisation des activités, etc.[319]. L’organisation du travail devrait être flexible pour permettre des améliorations. La réduction et la réorganisation du temps de travail par exemple sont nécessaires pour assurer la flexibilité de l’organisation du travail[320].

Afin de pouvoir faire des innovations et des évolutions au sein de l’entreprise, il est nécessaire que l’entreprise soit en mesure d’améliorer ses compétences en termes de technologies. Cette démarche va lui permettre d’exploiter à fond les différentes potentialités d’utilisation des produits de son secteur. Mais il est important en outre de faire en sorte qu’il existe un équilibre économique lui permettant de s’imposer. Les entreprises devraient considérer leur technique d’exploitation afin que cette dernière soit adaptée aux contextes actuels d’évolution dans la technologie et la gestion des activités de l’entreprise[321].

Différents facteurs entrent en jeu dans la constitution d’un avantage compétitif pour l’entreprise. En effet, cette dernière va faire en sorte d’obtenir cet avantage de manière exclusive. Pour ce faire, elle pourra miser sur la qualité du réseau de relations et des contrats entre l’entreprise et son environnement. Ceci implique l’échange de données, les procédures de collecte d’informations, la transformation des données collectées en informations exploitables pour les actions des collaborateurs. Les relations établies entre l’entreprise et ses partenaires devraient être durables, mais ceci ne pourra se faire à moins de mettre en place un climat de confiance basée sur le partage d’informations entre les différents acteurs. Les informations concernant la réalisation d’un produit sont essentielles pour ce faire. Les relations de l’entreprise avec son environnement donnent accès aux ressources qui ne pourront pas être dérobées par les concurrents.

Au cas où l’entreprise a l’opportunité d’accéder aux ressources rares, elle peut accélérer sa croissance rapidement et renforcer sa supériorité concurrentielle. D’autre part, elle peut mettre en place des barrières au niveau de l’exploitation des ressources pour que les concurrents n’y accèdent pas. Pour ce faire, l’entreprise peut optimiser l’expérience d’exploitation des ressources de la firme dans le but de réduire ses coûts d’usage et de produire de nouveaux services ou produits à faible coûts avant ses concurrents. Dans le but de pallier à l’épuisement des ressources, l’entreprise peut procéder à l’accumulation de stocks d’actifs qui demandent de nombreux investissements pour les concurrents. Ceci permet à la firme de rattraper son retard au niveau de l’acquisition des ressources[322].

La valorisation et la mobilisation de ressources détenues par l’entreprise devraient se faire en fonction de la nature de l’ensemble des ressources et des activités de l’entreprise, mais également, en fonction des marchés et des pays. Une entreprise implantée dans un pays occidental par exemple, ne peut pas avoir les mêmes caractéristiques au niveau des ressources et des besoins de la clientèle qu’une autre implantée dans un pays oriental. La compétitivité de l’entreprise devrait se refléter à travers la production de produits et des services qui sont capables de générer des profits pour l’entrepris et de concrétiser par la même occasion, les objectifs de l’entreprise, plus particulièrement, en ce qui concerne ses points forts par rapport à ses concurrents. Une entreprise compétitive devrait entre autre, être apte à fournir et changer les compétences et les ressources dans le but d’acquérir un nouveau positionnement en fonction des changements au niveau de la demande de la clientèle.

Il est à noter d’autre part que la formation et l’apprentissage des ressources humaines permettent d’intégrer une bonne réactivité au sein de l’entreprise. La réactivité pourrait se traduire par la réaffectation des compétences mais aussi par la reconfiguration du processus de production et des circuits de distribution[323].

Il a été affirmé que la compétitivité de l’entreprise dépend de la valorisation des ressources de l’entreprise. Les stratégies de valorisation des ressources de l’entreprise reposent sur les caractéristiques des ressources de cette dernière. Il existe par exemple, des entreprises qui détiennent des ressources technologiques de grande valeur comme celles qui sont impliquées dans les technologies de l’information ou les entreprises qui œuvrent dans le domaine pharmaceutique. D’autre part, il existe des entreprises qui  détiennent d’un nom de marque très fort.

Les compétences de l’entreprise résultent des ressources qu’elle détient. Mais il existe deux scénarii pour les entreprises. Dans le premier cas, les compétences de l’entreprise sont confondues à ses ressources. Pour illustrer ce fait, une entreprise qui domine par les coûts nécessite une production élevée. Or, cette production nécessite des équipements de production performants donc, des ressources physiques. Dans le deuxième cas, les compétences et les ressources de l’entreprise ne sont pas confondues. Les ressources de l’entreprise sont même reliées entre elles et la compétitivité et la performance de l’entreprise dépend dans ce cas, de la manière dont les différentes ressources sont coordonnées entre elles. La capacité de l’entreprise à combiner et à gérer les différentes ressources qu’elle détient est à l’origine de la compétence de l’entreprise[324]. La compétence est à favoriser autant que possible parce qu’elle est plus durable par rapport aux ressources de l’entreprise qui peuvent s’épuiser ou être imitée par la concurrence.

La valorisation des ressources dont l’entreprise dispose est un facteur de compétitivité. En ce qui concerne l’entreprise orientée dans le domaine du tourisme,  leur compétitivité vient de leur aptitude à valoriser les ressources locales des lieux[325]. Dans ce cas, l’entreprise pourra tirer à l’intérieur de la localité des ressources spécifiques à la région et qui sont susceptibles d’attirer les touristes. Elles pourraient également tirer profit des ressources culturelles de la région dans laquelle elles sont implantées. Cette démarche  constitue non seulement un atout pour attirer les touristes, mais également, une manière d’acquérir un bon positionnement touristique par rapport aux concurrents. Mais cette exploitation des ressources internes de la région d’implantation de l’entreprise pourrait être mal vue par les riverains. Il appartient donc à l’entreprise de mener des actions et de communiquer avec ces populations des bénéfices que l’entreprise pourrait apporter à la région. Ceci s’inscrit dans une démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise[326].

Rapportée aux ressources humaines, la valorisation de ces dernières implique la prise en compte et la valorisation de l’expérience et/ou la formation de l’employé pour qu’il s’adapte à son emploi[327]. Bien que la valorisation des ressources humaines par le biais de la formation soit une technique qui est adoptée par les entreprises qui veulent faire une domination par la différenciation, et que cette dernière constitue une démarche coûteuse, il a été observé que les budgets consacrés à la valorisation du personnel constitue un véritable investissement pour l’entreprise parce qu’elle permet à l’employé de s’adapter aux conditions réelles de travail et aux évolutions qui s’imposent[328].

La mobilité des ressources constitue entre autre un autre facteur qui détermine la compétitivité de l’entreprise. Il a été observé que la faible mobilité de ces dernières constitue une barrière à l’imitation des ressources par les concurrents. Moins une ressource est mobile et moins, il est imitable. Il est évident que si la ressource est faiblement mobilisée, les entreprises concurrentes ne pourraient pas se l’approprier. Il a été dit que la ressource devrait être rare c’est-à-dire que peu de firmes seulement devraient la posséder. Au cas, où cette condition n’est pas respectée, il est indispensable que la ressource ne soit pas facilement transférable. D’autre part, les ressources exploitées par l’entreprise devraient avoir une durée de vie plus longue. Cette longévité dépend de la durée du cycle d’innovation technologique et de la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité menée par l’entreprise[329].

La mobilisation des ressources de l’entreprise est considérée d’autre part comme une démarche permettant de créer de la valeur pour l’entreprise. Dans ce cas de figure, les ressources humaines jouent un rôle capital. La mobilisation des ressources humaines est une démarche qui peut être fréquente au sein de l’entreprise. Bien qu’elle soit créatrice de valeur, il a été observé que cette démarche pourrait également constituer un risque pour l’entreprise. La mobilisation des ressources humaines fait courir un risque spécifique à l’entreprise parce que la mobilité est source d’incertitude en termes de compétitivité et de pérennité de l’entreprise. Il appartient donc à l’entreprise de cibler, de mesurer, de suivre et de contrôler les éventuels risques qui peuvent être encourus par l’entreprise dans une politique de mobilisation de ses ressources humaines. La ressource humaine en effet, est dotée d’une volonté propre et d’une stratégie personnelle  qui peut être exploitée par le dirigeant. Dans ce cadre, si cette ressource serait mobilisée, elle pourrait causer une perte pour l’entreprise[330].

• Mesurer la performance de l’entreprise à travers ses clients
• La satisfaction du client

Nous avons déterminé au fil de notre étude, que la performance de l’entreprise ne pourra pas se refléter uniquement à partir des résultats financiers mais également au niveau des résultats non financiers obtenus par l’entreprise. Désormais, l’entreprise devrait satisfaire ses actionnaires en mettant en place des stratégies permettant d’augmenter la rentabilité des capitaux engagés pour les actionnaires. Ensuite, elle doit satisfaire ses clients et satisfaire aussi ses employés en leur permettant de s’épanouir dans l’exercice de leur fonction, dans un cadre de règles de vie qui a été déterminée par la Loi. Ces trois acteurs jouent tous un rôle important pour le développement et la performance de l’entreprise, mais ils ne peuvent pas être séparés[331]. Cependant, les investissements qui sont faits par les actionnaires ainsi que les efforts qui ont été déployés par les employés sont faits dans le but d’attirer le client, de le satisfaire et de l’inciter à renouveler son comportement d’achat du service ou du produit pour la marque, pour l’entreprise. L satisfaction client constitue une des principales valeurs qui sont retenues par les entreprises actuellement[332]. Dans un contexte de forte compétitivité entre les entreprises, la fidélisation des clients est un des atouts majeurs de l’entreprise. Et la satisfaction des clients a été considérée comme étant un des principales raison de la fidélité du client à une entreprise, à un vendeur, à un prestataire de service ou à un fournisseur[333].

Dans un esprit de construction de valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise, de la valeur est créée pour les actionnaires de l’entreprise. Cependant, cet objectif ne peut être atteint à moins que l’entreprise ne se focalise sur la satisfaction de ses clients avec les bons produits, la motivation des employés du point de vue rémunération, et l’achat des matières de bases chez les fournisseurs les plus intéressants[334].

Il a été constaté d’autre part, que l’adéquation de l’offre à la demande est un élément qui permet d’assurer le développement à long terme de l’entreprise. Cependant, les diverses stratégies de gestion de ces demandes visent à induire la répétition des actes d’achat chez les personnes qui achètent le produit ou le service et la satisfaction des clients en est le moteur. Par ailleurs, la satisfaction du client constitue un levier de la fidélisation de ces derniers par l’entreprise et permet par la même occasion de multiplier les ambassadeurs de la marque[335].

C’est ainsi que les entreprises mènent des enquêtes pour évaluer la satisfaction de leurs clients plus particulièrement, dans le secteur des produits de grande consommation et dans les secteurs de service business to business. En effet, le chiffre d’affaire de ces secteurs sont dépendants des portefeuilles des clients qui constituent un facteur clé de la performance économique de l’entreprise. La satisfaction des clients est un des paramètres qui permet à l’entreprise d’évaluer que l’offre est bien adéquate à la demande des clients. Elle assure le développement à long terme de l’entreprise dans la mesure où c’est elle qui permet d’induire une répétitivité de l’acte d’achat chez le consommateur[336]. Dans la mesure où la performance de l’entreprise repose sur sa capacité à créer de la valeur, il existe une chaîne de valeur dans laquelle, le client se trouve au bout du maillon de la chaîne. Désormais, le statut du client a fortement évolué  au sein de l’entreprise actuelle. En effet, il a été observé que ces derniers jouaient un rôle dans la création de valeur. L’expérience de ce dernier permet à l’entreprise de créer de la valeur pour les clients et pour tous les autres maillons de la chaîne. L’expérience est différente d’un client à un autre. Cette expérience est très importante pour l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, l’acception de la valeur client dépasse la simple notion de service client. L’entreprise vise plus à créer de la valeur pour ce dernier.

La création de valeur pour le client peut se centrer sur un produit et plus principalement sur les caractéristiques de ce dernier. Dans ce premier cas, l’entreprise mise tout sur les besoins et les attentes du client. La création de valeur pour les clients pourrait se faire entre autre par le changement de perspective en mettant le client au cœur même de la chaîne de valeur. Ainsi, l’entreprise ne considère pas uniquement le client dans le processus de conception du produit, mais également, dans sa façon à le vendre et à le distribuer, sans oublier les services à la clientèle et les services après vente. Enfin, l’entreprise peut le faire par l’établissement d’une bonne relation avec le client. Dans ce cas, le client est amené à participer dans la production de l’offre, en l’intégrant dans un réseau de valeur[337].

Une étude a révélé que les entreprises mènent d’abord des recherches concernant la satisfaction des clients avant de procéder à des recherches permettant d’améliorer son image et sa notoriété. De plus, les entreprises se penchent plus à améliorer la qualité de leurs produits et services que sur leurs marges de manœuvre pour battre leurs concurrentes. De ce fait, les clients se trouvent au centre des recherches et des actions menées par l’entreprise. L’entreprise se range désormais au côté des clients. La satisfaction du client se trouve à l’origine de la compétitivité à long terme de l’entreprise. En effet, toutes les entreprises souhaitent que leurs clients soient satisfaits et en parlent à leur entourage[338].

La satisfaction du client ne constitue pas uniquement un indicateur de la performance de l’entreprise, mais également un des facteurs qui l’induit. L’engouement de l’entreprise pour la satisfaction de leurs clients pourrait aussi résulter du fait que cette dernière accélère ses profits et son parcours boursier[339]. La satisfaction du client permet de traduire la performance commerciale de l’entreprise. Elle permet de ce fait, d’empêcher la remise en cause des partenariats qui ont été engagés au sein de l’entreprise[340]. En outre, la satisfaction des clients est devenue une nécessité pour l’entreprise depuis qu’elles sont régies par des normes, les poussant à améliorer la qualité de leur service et de leurs produits. C’est un outil qui permet aussi d’augmenter les ventes et la rentabilité de l’entreprise, ainsi que sa part du marché[341]. Pour être reconnue comme étant sociétalement responsable, une entreprise devrait satisfaire les besoins et les attentes du client, dans le respect d’une relation d’affaires loyales, équitable, transparente, et de mettre en place des stratégies qui permettent le développement de bonnes pratiques environnementales et sociales[342].

La satisfaction du client se trouve à la base de la planification et des spécifications nécessaires à une refonte organisationnelle par le biais des technologies d’informations. En effet, les demandes doivent être gérées  dans un contexte de complexification de cette dernière. Les clients détiennent désormais, une place importante dans la mesure où c’est lui qui tire la demande et structure l’ensemble du processus qui sera lancé par l’entreprise. En faisant sa commande, le client fournit déjà à l’entreprise des informations qui seront partagées par le biais du supply chain. Les premières informations ainsi collectées contribuent à la planification et aux prévisions de l’entreprise mais la relation de l’entreprise et ses clients restent permanents[343].  Les clients exigent toujours que les produits et les services qui leurs sont proposés soient de bonne qualité. Mais la qualité n’englobe pas uniquement le processus de production du produit c’est-à-dire, du respect de la fiabilité, de la flexibilité ; elle inclut aussi la prestation fournies aux clients c’est-à-dire, le respect des délais, la logistiques, les services, etc. Ainsi, la perception de la qualité du produit par les clients considère aussi la qualité du processus de l’entreprise. Il a été admis en effet, que le contrôle des processus administratifs et techniques de l’entreprise pourrait améliorer la qualité du service et du produit fourni au client. Il faut noter cependant, que la démarche d’amélioration de la qualité des processus devrait toujours être faite en parallèle avec une démarche de qualité globale à l’entreprise[344].

Tableau X : Principaux paramètres utilisés pour mesurer la gestion de la qualité totale

Paramètres à mesurer auprès des clients

Paramètres à mesurer auprès du personnel

–          Quels sont les critères d’évaluation des produits et  services fournis par l’entreprise ? –          Comment sont-ils hiérarchisés par le consommateur ? –          L’entreprise répond-elle aux besoins du consommateur ? –          Le consommateur connaît-il les initiatives prises par l’entreprise en matière de gestion de la qualité totale et leurs actions sur les services fournis ? –          Comment le consommateur perçoit-il les initiatives Total Quality Management ? –          Les approuvent-ils ?

–          Qui sont les clients ? –          Quel est le niveau de service attendu par les clients (internes et externes) ? –          Quelles conséquences en matière de communication, de fonctionnement, ce niveau de service a-t-il sur les clients ? –          Quelle est l’appréciation du style de management ? –          Quelle est l’appréciation du style de management ? –          Quelle est l’appréciation du programme initié par l’entreprise ? –          Quelle est la compréhension des objectifs poursuivis ? –          Quelle est la mesure de l’implication du personnel ?

Source : Vandercammen et Gauthy – Sinéchal (1998)[345]

Dans un système de qualité que l’entreprise doit mettre en place, il existe des normes telles que l’ISO 9000 – 9004 qui régit les critères minimum de qualité pouvant être exigés par le client ainsi que les règles qui sont imposées à l’entreprise pour satisfaire ses critères minimum. Le système qualité est complété par une qualité organisationnelle. Cette dernière implique le développement commun de systèmes sociotechniques qui permettent de mettre en commun les différentes dimensions du système telles que les processus, la technologie, l’organisation, le système professionnel, le règles du personnel et le système social.

D’autre part, la qualité organisationnelle de l’entreprise suppose aussi la culture organisationnelle de l’amélioration constante de la performance de l’entreprise. Cette performance est appréciée au niveau technique, économique, et social de l’entreprise. La culture de l’entreprise renvoie à la participation et à l’implication des employés aux différentes activités qui sont menées au sein de l’entreprise ou les activités qui s’y ramènent. En outre, la qualité organisationnelle implique une mise en place et un développement d’une culture du management. Cette démarche est entreprise dans le but de faire une révision des cultures organisationnelles obsolètes, des structures managériales et des systèmes technologiques.  Enfin, la qualité organisationnelle de l’entreprise pousse à définir les rôles de chaque acteur dans le but de les responsabiliser.

Les clients pourraient considérer la qualité sociale de l’entreprise qui leur propose les produits ou les services. La qualité sociale de l’entreprise suppose la santé physique et psychologique ainsi que le bien-être du travailleur dans l’exercice de son métier. Le travail effectué par les salariés ne devrait pas porter atteinte à son identité ni à l’intégrité de son rôle professionnel, ni à l’intégrité de son rôle social[346].

Les entreprises se focalisent désormais dans l’établissement de relation à long-terme avec les clients dans le but d’optimiser leur profitabilité et leur pérennité. Les entreprises actuelles, confrontées à une forte concurrence, redoutent le risque du départ des clients vers les concurrents et de limiter d’autre part, les besoins en commerciaux dans la mesure où la relation client est assurée par les activités en commun. C’est ainsi que la satisfaction du client devient un indicateur incontournable de la performance commerciale de l’entreprise. Cet indicateur  évite de remettre en cause les partenariats engagés[347].

La concurrence entre les entreprises impacte sur la force de vente. L’augmentation des vendeurs ne peuvent pas résoudre le problème de productivité à long terme de l’entreprise. Ainsi, elles cherchent à diminuer les coûts de la fonction de production. Or, l’impact de cette stratégie n’est pas forcément sûr. C’est ainsi que de nombreuses entreprises ne visent plus la prospection c’est-à-dire, la consommation des ressources commerciales de l’entreprise, mais sur la fidélisation des clients[348] qui ne peut être atteinte sans que ces derniers ne soient satisfaits.

Dans le cadre d’une mesure de la satisfaction des clients, l’entreprise devrait considérer aussi bien les attentes des clients et la qualité du service tel que l’entreprise la perçoive et tel que les clients le perçoivent réellement[349]. Cependant, la qualité est aussi un facteur multidimensionnelle. Pour un produit, la qualité peut être évaluée à différents niveaux comme l’aspect physique du produit, sa présentation, sa capacité à répondre aux attentes du consommateur, son accessibilité, etc. Différents facteurs permettent d’apprécier cette qualité, ce qui rend encore sa mesure plus difficile par rapport aux autres[350]. Les activités menées par les entreprises devraient conduire à satisfaire les clients. Cependant, le rôle de ce dernier pour le développement de nouveaux produits et pour l’entreprise elle-même, a subi de forts changements. Les clients considèrent en effet, certains critères dont leurs fournisseurs avant d’acheter le produit en question. Les clients lancent des recherches plus approfondies concernant les entreprises qui les fournissent[351].

La satisfaction client pourrait être définie comme étant les « aspects intangibles de la qualité que le client exprime à propos des propriétés et des caractéristiques globales qui permettent à un produit ou un service de satisfaire les besoins implicites ou explicites de ce client. La satisfaction du client est le résultat d’une bonne relation de communication qui sert à gérer les engagements et les blocages de la chaîne client-fournisseur »[352]. D’autre auteurs la définissent comme étant « l’écart entre la solution attendue et la solution fournie »[353]. Elle a été entre autre définie comme étant un  sentiment qui découle de la comparaison des attentes et de la perception du service rendu ou du produit acheté par le client[354]. Cette satisfaction des clients passe par des processus cognitifs, mais également affectifs[355].

Le client est satisfait quand il est convaincu qu’il a fait une bonne affaire. Cependant, la satisfaction du client ne traduit pas directement, la rétention ou la fidélisation de ce dernier. Ceci montre que la satisfaction est une démarche importante et très complexe que l’entreprise doit étudier. La satisfaction du client implique une dimension structurelle, ce qui renvoie à la nécessité de pouvoir compter sur de bonnes prestations tangibles ISO. La satisfaction implique entre autre une dimension émotionnelle qui se rapport aux différentes impressions du client face à un produit ou à un service, ses ressentis concernant les caractéristiques de l’entreprise. Cette dimension émotionnelle intègre par exemple les réactions et les ressentis du client en ce qui concerne l’accueil fait par les personnels de l’hôtel, le premier contact, etc. Cette dimension est difficile à apprécier, pourtant, c’est elle qui permet de retenir les clients. C’est la raison pour laquelle, certains chercheurs se sont penchés sur l’importance de l’intelligence émotionnelle dans la satisfaction du client[356].

La satisfaction a été définie comme étant « un consensus entre les attentes et l’expérience réalisée ».  L’entreprise qui veut satisfaire ses clients devrait être en mesure d’étudier les besoins des clients, d’analyser les expériences des clients et de communiquer avec eux. Ceci implique que l’entreprise soit apte à écouter sa clientèle pour collecter leurs besoins et leurs exigences. D’autre part, la qualité de l’offre constitue aussi une des composantes de la satisfaction des clients. Cette composante implique que l’entreprise soit en mesure de répondre aux attentes de ses clients. Vient ensuite la qualité de l’application de l’offre. Dans cette optique, l’entreprise devrait faire vivre l’offre qu’elle propose à son client et être apte à la proposer à ses clients. Nous avons évoqué par ailleurs la qualité de la communication de l’entreprise à ses clients, qui conditionne la satisfaction de ces derniers. Cette communication implique le partage des bénéfices et des promesses liés à l’offre entre l’entreprise et les clients. Enfin, la qualité de la relation entre l’entreprise et le client s’avère aussi importante pour satisfaire les clients. La question qui se pose dans cette optique est donc de savoir si l’entreprise est apte à être proche de ses clients et si ces derniers sentent sa présence. Ceci pourrait se traduire par exemple, par la capacité de l’entreprise à répondre dans les plus courts délais aux questions posées par les clients.

Quand la réponse de l’entreprise est proche de l’expérience du consommateur, ce dernier pourra être satisfait. Par contre, quant l’entreprise tend à sous-estimer ou à ne pas apporter d’attention particulière aux requêtes du client, la satisfaction de ce dernier va diminuer en parallèle[357]. Il est admis que la perception de la qualité du produit par le client lui permet d’apprécier ou non le produit et l’entreprise qui le propose, mais les interactions entre les différents départements de ventes peuvent aussi impacter sur la satisfaction des clients. Mais en tout cas, il a été démontré que la qualité de l’assistance donnée au client influence fortement la satisfaction du client. C’est la raison pour laquelle, l’entreprise devrait toujours être à l’écoute de ses clients pour mieux répondre à ses attentes[358].

Un autre auteur a parlé de la nécessité de définir une approche client, une culture client qui permet à l’entreprise d’entrer en contact avec le client. Cette culture permet de rester opérationnel, d’être réactif aux différentes réactions du client. La satisfaction du client dépend de la capacité de l’entreprise à régler les problèmes qu’il expose dans les plus brefs délais. Mais la satisfaction implique aussi une confiance du client en l’entreprise. Il est donc nécessaire de respecter la confidentialité du client, d’être discret et de rester conviviale en même temps[359].

Mais il est encore très difficile de satisfaire le client étant donné que les exigences et les besoins de ce dernier évoluent avec le temps et la considération de la satisfaction implique de ce fait une évolution dans le temps. Elle est principalement influencée par les nouvelles expériences et les niveaux de sensibilisation ou de connaissance des individus qui vont modifier leurs niveaux de satisfaction. Cette notion intègre plusieurs facteurs qui résultent d’un ensemble d’expériences antérieures, contemporaines et postérieures au moment auquel, elle est mesurée. La satisfaction ne pourra être appréhendée qu’en tenant compte des contextes sociaux variés et fluctuants, qui sont difficiles à gérer par le manager. Elle est d’autant plus difficile que le client peut être satisfait sans qu’il en comprenne les raisons. Ceci confirme bien le fait que la satisfaction des clients présente un aspect intangible[360].

Elle peut être transactionnelle ou cumulée. La satisfaction transactionnelle implique la correspondance d’une consommation à une transaction spécifique[361]. La satisfaction cumulée pour sa part, implique une évaluation générale basée sur l’ensemble des achats et des expériences de consommation à travers le temps[362]. Ceci implique une expérience avec le produit/service[363].

Les activités menées auprès de clients devraient les encourager à être fidèle à une marque, un produit, une entreprise. Toutes les stratégies adoptées par les entreprises ont pour perspective d’attirer et de fidéliser les clients. Ceci se traduit par une recherche de processus clés qui devraient être clairement définis et optimisés dans le but d’atteindre une excellence opérationnelle. Cette démarche a pour but de satisfaire les clients par le biais de l’amélioration des processus de développement, de production et de distribution des produits et des services proposés à la clientèle. L’évaluation de l’excellence opérationnelle de l’entreprise pourrait se faire les indicateurs comme la durée du cycle de conception ou le taux de déchet du processus de production[364].

La satisfaction du client permet d’évaluer la situation de l’entreprise et plus particulièrement, sa performance. La satisfaction se traduit par « l’adéquation entre les résultats perçus et les attentes des divers clients et participants à l’organisation ». La mesure de la performance pourrait se faire à partir de sondages qui permet d’obtenir un taux de satisfaction ou, par une répartition des répondants en pourcentage en fonction d’une échelle qualitative. La satisfaction des clients pourrait se refléter à travers la rétroaction des clients, par le volume de plaintes reçues par l’entreprise pendant une durée bien déterminée, etc.[365]. La satisfaction est donc évaluée que la base des attentes du client et de la performance perçue du produit. Il est indispensable que le produit proposé au client réponde à ses besoins. Si cette condition est remplie, le client sera satisfait. Au cas, où le produit ne répond pas à ses besoins, il va éprouver un malaise[366].

Mais il peut exister un autre scénario. En effet, l’entreprise peut bien développer un service ou un service qui réponde aux besoins du consommateur. Cependant, ce dernier ne s’en rend pas compte. Il n’adopte pas le produit ou le service si bien que l’entreprise enregistre des coûts engagés fortement supérieurs aux prévisions initiales. Dans ce scénario en effet, l’entreprise aurait pu réduire les coûts consacrés à l’acquisition de certaines ressources et produire la réaction attendue chez le client[367].

La prise en compte des besoins des clients est donc à la base de la satisfaction de ces derniers. Les besoins des clients peuvent être classés en trois catégories : les besoins basiques, les besoins exprimés et les besoins latents. Les besoins basiques ne sont jamais exprimés mais doivent être accomplis pour satisfaire le client. Toutefois, l’accomplissement de ce besoin n’apportera pas de satisfaction particulière au consommateur. Ce besoin implique par exemple, la propreté qui, si elle n’est pas remplie par l’entreprise va être mal perçue par le client. Ce dernier va alors se poser des questions en ce qui concerne la salubrité des produits proposés par l’entreprise. Au cas où l’entreprise fait preuve de propreté, cela n’apportera pas non plus de satisfaction particulière parce que la propreté devrait être une règle pour toute entreprise. Le consommateur dans ce cas, ne sera même pas apte à remarquer que ce besoin a été rempli par l’entreprise.

Les besoins exprimés sont donc connus de tous. Dans ce cas, le client expose à l’entreprise ses attentes et ses souhaits. Dans ce deuxième type de besoins, la satisfaction du client augmente proportionnellement à la performance de l’entreprise.

Les besoins latents sont aussi non exprimés par les clients, sans qu’il en ait conscience. L’identification et l’accomplissement d’un tel besoin va provoquer une grande satisfaction chez les clients. Ce type de besoins ne requiert pas de grande performance. Toutefois, son accomplissement permet de satisfaire le client. Ce dernier va alors en prendre conscience et l’exprimer lors de sa prochaine visite[368].

Certaines conditions sont donc requises pour que le client soit satisfait. Il est indispensable de lui donner un bien ou un service de bonne qualité, sans dépasser les délais et à un prix acceptable. Il serait nécessaire entre autre, de réaliser de la marge. L’avenir de l’entreprise sera alors assuré au même titre que la fidélité des actionnaires. Les efforts déployés par l’entreprise dans ce cas de figure, se focalisent sur le prix, les coûts, les délais et la qualité requise. Toutefois, il est nécessaire de considérer l’équilibre entre les moyens déployés par l’entreprise et le degré de satisfaction du client. Il a été observé en effet, que l’amélioration de la qualité par la réduction du prix et des délais de livraison pouvait conduire à la ruine de l’entreprise au cas où ces avantages ne seraient pas acceptés par le client[369].

La qualité de ce fait, est au cœur même de la satisfaction des clients. Or, cette qualité pourrait varier selon le produit et le service. En ce qui concerne le produit, la qualité est surtout perçue au niveau de sa performance alors que pour le service, cette qualité est perçue sur différentes dimensions. La perception de la qualité par les clients dépend de deux facteurs : la qualité technique impliquant le résultat du service et la qualité fonctionnelle impliquant la manière avec laquelle, le service a été rendu au client[370]. D’autre part, l’environnement dans lequel le service a été rendu est un des facteurs qui influencent la perception de la qualité du service chez les consommateurs[371].

Il a été démontré que la satisfaction pouvait entre autre varier en fonction de certains facteurs tels que la qualité de l’offre, l’information fournie, les compétences du vendeur, le niveau du prix, les explications apportées par le vendeur, le dynamisme de ce dernier, les délais de livraison, la sécurité, le conditionnement du produit, la rapidité de l’achat et les formalités associées, les services associés, la sympathie du personnel, la souplesse dans le service, la fréquence des contacts entre le client et l’entreprise, la transparence et l’équité des différentes actions menées au sein de l’entreprise, la qualité de la relation humaine au sein de l’entreprise et la confiance accordée par le client à l’entreprise ou à la marque qui propose le produit[372].

La satisfaction du client s’obtient en donnant des services ou des produits dont la qualité est perçue par le client, comme étant supérieure à ce qu’il recherchait. Ce phénomène permet d’augmenter la satisfaction potentielle du client et l’inciter par la suite à l’achat. Si en utilisant le produit ou le service, le client obtient une confirmation de la qualité réelle du produit ou du service qu’il vient d’acheter, sa satisfaction sera maximisée. Ce phénomène est à l’origine de la répétition de l’acte d’achat du même produit ou de la même marque[373]. Etant donné que la concurrence devient de plus en plus agressive, les entreprises sont contraintes de mener des stratégies basées sur le développement de produits et de services de qualité qui puissent satisfaire les exigences de ces derniers. Dans ce cadre, les prestations de services sont les moins imitables parce qu’ils sont intangibles. De plus, leur qualité est influencée par la culture de l’entreprise et celle de son personnel[374].

Par ailleurs, il a été observé que la satisfaction du client dépend de plusieurs facteurs. Parmi eux, il y a les actifs immatériels qui englobent le savoir-faire des employés, ou l’efficacité du système d’information au sein de l’entreprise. Ces actifs immatériels contribuent à rendre plus efficaces les processus internes et externes à l’entreprise, ce qui impacte positivement sur la satisfaction des clients et au succès de la vente. La satisfaction des clients est à l’origine de la performance financière de l’entreprise[375]. Cette observation traduit l’existence de plusieurs démarches complexes et complémentaires qui contribuent à la satisfaction des clients.

Il est nécessaire de souligner que la satisfaction du client est directement liée à la qualité du produit. Mais il peut y avoir des relations indirectes entre la satisfaction du client et la qualité de services. Ceci dépend des différentes dimensions du service rendu[376].

Il a été admis cependant que la satisfaction des clients implique les attentes et les perceptions de l’individu. Les attentes sont des facteurs qui influencent la satisfaction des clients vis-à-vis des services qui sont déterminés eux aussi, par différents facteurs. En général, les attentes se forment à partir des besoins personnels de l’individu, de son expérience passée, de la communication par la bouche à oreille, de la communication explicite et implicite du service. Nous pouvons déjà imaginer ce que sera l’impact d’une bouche à oreille négative concernant un produit ou un service qui a été proposé par les clients. Cette première expérience s’avère cruciale pour le jugement que les usagers vont porter sur le service ou le produit. En fonction des bouches à oreilles, les attentes de l’individu vont être aussi fortement modifiés ou façonnés. Cependant, ces propose peuvent encore être confirmés ou infirmés par les explications ou les suppléments d’informations donnés par le personnels ou les communications faites sur d’autres supports. La communication implicite du service pour sa part, implique les éléments physiques qui déterminent l’entreprise et qui permettent au client d’avoir une première impression de la qualité de service ou du produit qu’il va acheter. Il est évident que l’image de marque ou la réputation du service vont tout de suite aider le client potentiel à prendre une décision et façonner ses attentes. A ces différents facteurs qui influencent les attentes de la clientèle, nous pouvons aussi citer les valeurs et les croyances personnelles de l’individu. Ce facteur peut avoir un impact isolé de ceux des autres précédemment cités[377].

Le passage d’une stratégie prospective à une stratégie de fidélisation des clients entraîne la considération des relations à long termes de l’entreprise avec ses clients. Cette relation implique certaines conditions comme l’établissement de partenariats industriels. Les partenariats permettent d’empêcher que ses clients ne se tournent vers leurs concurrents, mais elle permet également de réduire les besoins en commerciaux. Cette fonction est assurée en effet, par les relations avec le client et les activités quotidiennes. Dans ce cas, la satisfaction du  client permet d’empêcher la remise en question des partenariats entre les entreprises[378].

La satisfaction du client va déterminer le comportement de ce dernier dans le futur.  Elle constitue un facteur qui garantit la répétition des achats du produit ou du service de l’entreprise à l’avenir. C’est donc un facteur de développement à long terme et un outil pour faire du client un agent promoteur de la marque[379]. Il est donc indispensable que l’entreprise analyse les différents paramètres du produit qui est offert au client. L’oubli ou l’ignorance d’un paramètre particulier correspond à un oubli de l’évaluation de la performance du produit, ce qui conduit l’entreprise à tirer des fausses conclusions. L’analyse de la satisfaction du client exige donc la détermination des attributs les plus significatifs de la satisfaction du client. Ces attributs peuvent varier en fonction du produit considéré ou du service proposé par l’entreprise. De ce fait, les paramètres considérés ne peuvent aucunement être standardisés chez toutes les entreprises, ni pour tous les produits et les services. L’analyse de la satisfaction du client repose donc sur l’étude de la perception des produits ou des services, du personnel, du point de vente ainsi que de l’image de la marque[380].

Quand les différents attributs sont déterminés par l’entreprise, elle va les hiérarchiser selon leur importance. Les attributs significatifs sont pondérés pour obtenir un indicateur global. La définition des attributs permet au responsable de définir et de hiérarchiser les actions à mener au sein de l’entreprise. Les premières actions de l’entreprise seront portées sur les attributs qui sont les plus importants pour les clients[381].

Or, le nombre et le poids des attributs diffèrent en fonction de l’individu, de l’offre, de la situation d’achat, ce qui multiplie les probabilités pour satisfaire les clients. Mais il a été remarqué qu’il existe un certain nombre d’attributs qui sont fréquemment considérés par le client. Il s’agit notamment de la notoriété, de l’image de la marque. Viennent ensuite la qualité perçu ou expérimentée par le client, le prix absolu ou relatif, le lieu et le mode de distribution, l’accessibilité de l’offre, l’image statuaire du bien, etc. La satisfaction d’un client demande donc la réponse à un seul de ses besoins mais à plusieurs[382].

D’autre part, il  existe d’autres déterminants qui influencent la satisfaction des clients. Nous pouvons citer par exemple l’accessibilité du produit ou du service. Ceci se réfère au lieu où le point de vente se trouve et la facilité de trouver le chemin qui y mène ainsi que l’environnement. La satisfaction pourrait être influencée par l’esthétique du produit. Le composant des différents services devraient être plaisants pour que les clients soient satisfaits. Le côté esthétique comprend l’aspect visuel, l’ambiance de l’environnement de l’entreprise, la présentation des installations, des produits et des personnels du service. Les clients évaluent le service ou le produit proposé sur l’attention du personnel à l’égard du client tel que ce dernier le perçoit. Le personnel devrait toujours se montrer patient, sympathique pour mettre à l’aise le client. Les produits et les services devraient être disponibles au client. La propreté et l’aspect des différents produits proposés influencent aussi la satisfaction du client. Cependant, il a été démontré que la satisfaction du client ne dépend pas uniquement des caractéristiques physiques du produit qui lui est proposé. Il existe en effet, des facteurs intangibles qui peuvent influencer la perception du produit par le client et pourrait affecter de ce fait, sa satisfaction quant à la qualité du produit qui lui est proposé. Parmi ces facteurs, nous pouvons citer, la qualité de la relation entre le vendeur et son client, la qualité des échanges qu’ils font, la congruence du produit aux besoins du client, le remerciement des clients par les vendeurs après achat[383].

Lors de la communication avec le client, il est nécessaire de faire preuve d’amabilité, de compétence. Le personnel doit s’exprimer avec clarté et donner le plus d’informations possibles pour aider le client. Mais il doit entre autre faire preuve de souplesse pour mieux répondre aux attentes du client. L’espace dans lequel ce dernier est reçu devrait toujours susciter la convivialité. La qualité de l’accueil, l’accessibilité du personnel contribue à mettre à l’aise le client et de le rassurer aussi. La communication avec le client devrait toujours se faire dans le respect mutuel et dans l’intégrité pour que le client fasse confiance à l’entreprise. Certains clients regardent aussi la réactivité du personnel dans le traitement de leurs commandes. Ainsi, ils se penchent beaucoup plus du côté de ceux qui sont plus rapide dans la réponse à leurs questions[384].

L’entreprise pourrait entre autre considérer l’orientation culturelle de l’individu pour savoir ce qu’il chercher et pour pouvoir lui satisfaire. Cette orientation culturelle implique les différentes croyances partagées entre les différents consommateurs de l’entreprise. Ces croyances fonctionnent comme des mécanismes de coordinations des différents comportements du consommateur, et permet d’améliorer son efficacité et son efficience dans la prise de décision. L’orientation du consommateur permet en effet, de créer des objectifs focaux pour unir les différents efforts déployés par l’organisation et l’attribution d’une valeur supérieure pour le consommateur. En d’autres termes, l’orientation de la culture des consommateurs permet aux entreprises d’accomplir la satisfaction des clients, d’augmenter leur fidélité à leur fournisseur, et d’attirer par la même occasion, de nouveaux clients[385].

Le choix d’une stratégie pour satisfaire le client, la connaissance de ce dernier se trouve à la base des stratégies de l’entreprise. Elle est amenée à collecter de données concernant le client individuellement pour pouvoir développer une relation durable avec le client. Le comportement de chaque client devrait être enregistré par l’entreprise, en mettant un accent particulier sur le type de produit ou le service qu’il a acheté, sa fréquence d’achat, le type de paiement qu’il adopte et ses communications avec l’entreprise, etc. Les données ainsi collectées doivent être bien présentées dans le but de faciliter leur lecture. La communication de l’entreprise avec son client et une relation durable entre ces deux acteurs permettent à l’entreprise de donner les informations pertinentes à son client. Il est probable en effet, que le client ne s’intéresse pas aux informations qui sont données par l’entreprise parce que ces dernières ne sont pas pertinentes et qu’elles n’arrivent pas à répondre à toutes leurs questions. Les informations communiquées par l’entreprise devraient comporter un contenu intéressant[386].

Nous avons parlé de la nécessité d’étudier les attentes des consommateurs. Il existe une méthode qualitative qui permet de mesurer ce paramètre et de définir les attributs qui constituent le produit ou le service à évaluer. La méthode qualitative permet de comprendre à fond les éléments qui conditionnent la satisfaction des clients. La méthode qualitative repose sur l’utilisation de plusieurs groupes de discussions composés de clients et d’utilisateurs d’autres marques. Cette démarcher permet de déterminer les paramètres déterminants. Les interviews des clients peu disponibles comme ceux exerçant des professions libérales, des indépendants par exemples, peuvent donner des résultats exploitables. Des entretiens concernant le management de l’entreprise complète les données recueillies auprès des consommateurs.

D’autre part, une méthode quantitative peut également être exploitée pour mesurer le niveau de satisfaction des clients. Cette méthode se base sur la quantification des résultats obtenus. Pour ce faire, les marketeurs peuvent utiliser un questionnaire. La fréquence globale de satisfaction du client est essentielle pour obtenir un indicateur synthétique de l’évolution du taux de satisfaction. Cependant, cette mesure n’a aucune valeur à moins qu’elle ne soit comparée à celle des concurrentes afin de dresser une analyse évolutive dans le temps[387].

Pour un établissement hôtelier par exemple, le tableau X donne des paramètres qui permettent d’évaluer le niveau de satisfaction du client.

Tableau X : Mesure de la satisfaction d’un établissement hôtelier

Services offerts	Attributs à analyser
Salle à manger	–          Qualité du repas –          Quantité –          Présentation –          Rapidité
Piano-bar	–          Horaire d’ouverture –          Rapidité –          Variété de l’offre –          Musique, ambiance
Chambres	–          Propreté –          Eau chaude –          Service de bain (savon, shampooing) –          Entretien de la chambre –          Air conditionné –          Mobilier et décoration –          Room-service
Infrastructures offertes	–          Qualité des services (gymnase, piscine) –          Amabilité –          Accueil
Boutiques et souvenirs	–          Originalité de l’offre –          Variété de l’offre –          Rapport qualité/prix
Services généraux	–          Propreté générale de l’hôtel –          Propreté des toilettes publiques –          Service d’entretient –          Fonctionnement des ascenseurs –          Sécurité de l’hôtel –          Température ambiante –          Situation géographique de l’hôtel –          Qualité générale de l’information
Personnel	–          Amabilité –          Compétence –          Rapidité du service
Réception – Conciergerie	–          Qualité de l’accueil –          Gestion des arrivées, des départs –          Conciergerie de nuit –          Qualité de l’information –          Décoration
Réservation	–          Accueil téléphonique –          Efficacité –          Amabilité

Source : Vandercammen et Gauthy – Sinéchal (1998)[388]

Dans le domaine du tourisme, l’entreprise évalue le couple produit/client qu’elle propose en station, les équipements touristiques, la gestion des grands sites, les clubs d’investisseurs, etc. Les clients regardent entre autre, les différentes thématiques proposées par chaque station dans la création du service et/ou du produit. Ils pourraient faire leur choix en se basant sur l’offre d’hébergement, la taille et l’équipement de l’appartement, etc. Les hôtels tendent à faire évoluer la résidence de tourisme en un complexe de vacances intégré. Ils sont plus amenés à faires des innovations dans le but d’améliorer leur capacité d’hébergement, mais également, dans le but de permettre une bonne adéquation du produit au marché pour satisfaire les clients. Dans cette recherche d’évolution, l’entreprise peut faire de nombreuses combinaisons avec d’autres produits en créant ainsi des effets de gamme, et en créant des spécialisations pour chaque activité qu’ils proposent. D’autre part, les études ont montré que la satisfaction des consommateurs dans l’établissement hôtelier provenait de la qualité de la nourriture servie et des différents loisirs qui ont été proposés par l’établissement. Ceci va de pair avec la propreté de l’établissement, la qualité du service, la connaissance et le service offerts par les employés de l’hôtel, le calme, et la qualité de l’environnement de l’hôtel[389].

Entre autre, ils ont également réalisé la nécessité d’informer les clients en ce qui concerne la situation, les services et les offres proposés par l’établissement hôtelier afin que ce dernier ait les informations utiles et pertinentes qui vont lui permettre de faire son choix. Les établissements hôteliers se focalisent plus sur la satisfaction des clients. Dans cette optique, ces services doivent être plus accessibles. Désormais, ces établissements ne se contentent plus d’attendre que les clients viennent. Ils vont à leur rencontre et travaillent leur motivation pour les attirer vers eux.

Les établissements hôteliers ont constaté une augmentation des critères de sélection et des exigences de leurs clients ces dernières années. Cette évolution des attentes et des besoins des clients semblent résulter de l’augmentation du niveau général d’instruction des touristes, la sensibilisation des clients à différents thèmes telle que l’identité, la démocratie ou encore la nature. La recherche de nouvelles activités de la part des clients semble provenir de la recherche de la convivialité entre les différents résidents de l’hôtel. L’évolution de l’exigence des consommateurs chez les établissements hôteliers reflètent une augmentation des compétences requises par les prestataires pour tenir compte des spécificités et des pratiques culturelles des différents segments de clients. Les demandes de services et les prestations sont différentes d’un client à un autre. Dans cette optique, les entreprises du secteur hôtelier et touristiques sont amenées à établir des stratégies permettant de conquérir les clients[390]. Elles sont également amenées à créer de la valeur pour les clients dans le but d’améliorer leur satisfaction vis-à-vis de l’entreprise[391]. Il faut noter entre autre, que d’autres études ont mis l’accent sur le fait que la satisfaction du client pouvait créer de la valeur pour l’entreprise. Ainsi, la performance de l’entreprise apparaît à la fois comme un point de départ de la création de valeur par l’entreprise, mais également, comme une résultante de ce fait[392].

Cependant, le client n’évalue pas uniquement si le produit est bon ou mauvais, mais il compare ce dernier par rapport à ses attributs constitutifs pour la catégorie de produits. Le client évalue de ce fait la présence de chaque attribut dans le produit. Cette évaluation varie d’un client à un autre. Ainsi, le questionnaire de satisfaction qui lui est remis permet de mesurer en parallèle sa perception et son mode d’utilisation du produit et du service. Le diagnostic précis pourrait nécessiter l’utilisation d’une matrice de satisfaction qui réunit aussi bien l’importance que la perception des attributs. Ces attributs permettent de connaître les stratégies à développer par l’entreprise[393].

Sur un exemple de matrice de satisfaction représentée sur la figure X, les attributs et les sous-attributs sont hiérarchisés et catégorisés dans les différentes cases. Cette matrice présente sur l’axe des abscisses la satisfaction moyenne du client pour un attribut spécifique. L’axe des ordonnées pour sa part présente l’importance de l’attribut considéré ou la capacité de ce dernier à impacter sur la satisfaction globale du client[394].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Matrice de satisfaction du client (source : http://www.satisfactory.fr/blog/analyses/comprendre-la-satisfaction-client/)

La matrice de satisfaction du client permet de mettre en évidence l’importance de chaque critère dans la satisfaction globale du consommateur, avec son niveau de satisfaction. Cette matrice comprend donc un axe des abscisses qui donne la note moyenne de satisfaction qui est calculée pour chaque critère de satisfaction. Cet axe projette les critères en fonction du niveau de satisfaction du client. La matrice comprend également un axe des ordonnées qui représente le poids de chaque critère dans la formation de la satisfaction globale. L’axe des ordonnées projette donc les critères en fonction de leur importance[395].

A part la considération des attentes de la clientèle, il est essentiel pour l’entreprise de considérer entre autre les problèmes rencontrés au sein de l’établissement, dans le but de satisfaire les clients. Le marketeur devrait donc faire une évaluation des problèmes rencontrés au sein de l’entreprise dans le but de donner une solution spécifique à ces problèmes, mais également pour connaître les différentes façons utilisées par les consommateurs pour exprimer leur mécontentement. Les gestes et les réactions des consommateurs peuvent varier d’un individu à un autre. Ainsi, certains consommateurs peuvent ne plus utiliser le produit ou la marque, tandis que d’autres peuvent faire des réclamations ou intégrer une association des consommateurs. Il n’est pas rare de constater que les clients se parlent entre eux et les clients mécontents peuvent faire passer de bouche à oreille un message pas très flattant de l’entreprise.

Pour éviter de tels scénarii, il serait judicieux de poser des questions ouvertes qui permettent de connaître les problèmes rencontrés tels qu’ils sont exprimés par les consommateurs. Les réponses à ces remarques devraient être codifiées en fonction de la stratégie de l’entreprise et des principaux objectifs du management de l’entreprise. Pour compléter cette démarche, le manager devrait faire une évaluation du dispositif de réclamation du consommateur et de réaction de l’entreprise[396].

La recherche de la qualité totale dans les produits et les services proposés à la clientèle rime souvent avec des bouleversements au sein des départements et de la direction de l’entreprise. La satisfaction du client souvent, nécessite des remaniements au niveau des processus internes et ceci provoque des modifications des pratiques et de l’organisation ainsi que du management au sein de l’entreprise[397].

Dans le but de récupérer le client, l’entreprise devrait écouter ce dernier. Les réclamations des clients devraient être prises en compte pour mieux rectifier les démarches entreprises. Les clients insatisfaits qui communiquent avec l’entreprise permettent de comprendre les motifs d’insatisfaction et d’y remédier le plus rapidement et le plus efficacement possible. L’écoute, l’attention et la compréhension d’un client insatisfait constitue une démarche pour le récupérer. Il est intéressant de souligner ici l’importance d’une démarche de communication dans l’entretien d’une bonne relation avec le client[398]. La relation de communication entreprise avec le client permet de contrôler les engagements et les blocages de la chaîne client – fournisseur[399].

La satisfaction des clients implique toujours une relation de l’entreprise avec ces derniers. Cette relation devrait être pérenne et profitable. La satisfaction du client pourrait aussi provenir de la capacité de l’entreprise à  surprendre le client, en lui offrant des services et des produits qui dépasseraient les attentes du client. L’entreprise devrait entre autre, disposer d’une image attractive vis-à-vis des clients[400].

Ces faits soulignent la nécessité de mettre en œuvre une pratique de gestion de la satisfaction des clients. Ceci ne peut se faire à moins que l’entreprise n’établisse des processus de collecte d’informations provenant des clients et basées sur la qualité des produits ou des prestations de services fournis. L’entreprise doit être apte de déterminer les sources d’informations relatives aux clients ou aux utilisateurs. Les informations qui sont collectées peuvent être des données écrites ou des données orales. Les informations peuvent être issues de la communication des commerciaux avec les clients, des groupes de discussions, des réclamations des clients, des questionnaires ou d’enquêtes, des rapports des associations des consommateurs, des publications dans les médias, des études sectorielles ou spécifiques[401].

Nous avons constaté que la satisfaction des clients repose sur la qualité du service rendu au client. Pour ce faire, il est nécessaire de mesurer les enjeux qualitatifs et quantitatifs de la qualité du service rendu au client. Ceci nécessite l’identification de leviers de différenciation de ses concurrents. L’entreprise nécessite entre autre de véhiculer la notoriété et l’image de marque dans la relation client. L’entreprise doit entre autre, installer l’excellence dans la production du bien et du service en assurant une cohésion entre les différents services de l’entreprise. Certaines entreprises peuvent recourir à des mesures de la performance et de pilotage de l’entreprise tel que les tableaux de bord, pour prendre la bonne décision et pour connaître les différentes forces ou limites de l’entreprise.

Dans la relation client, l’entreprise doit identifier clairement son rôle vis-à-vis du client tant en interne qu’en externe. Il est également utile de dynamiser la relation client sut du long terme. D’autre part, l’entreprise est amenée à trouver les éléments clés constitutifs du capital client et analyser les besoins des clients afin de développer des biens et des services qui puissent répondre à ces différents besoins.

L’optimisation de la relation client semble être un point important dans la mise en place d’un système qui puisse satisfaire le client. Pour ce faire, il est possible d’inventorier les situations difficiles vécues dans la relation avec le client. Ensuite, les différentes insatisfactions rapportées par les clients devraient être transformées en opportunité pour vendre, conseiller, fidéliser et générer plus de satisfaction. Le client est satisfait quand il a l’impression d’être écouté et d’avoir une attention de la part des vendeurs. L’entreprise doit donc communiquer au client les preuves de son engagement et de son professionnalisme pour que le client puisse être assuré de la qualité du service qu’il reçoit et de la fiabilité de son approvisionnement. Ensuite, l’entreprise doit mettre en place le suivi de la satisfaction des clients et des plans d’actions correctives[402].

L’analyse de la satisfaction du client nécessite l’identification des motivations de l’entreprise, l’objet de l’enquête qui est menée auprès de la clientèle et les finalités des résultats qui seront obtenus. D’autre part, l’enquêteur doit cerner les différents paramètres clients. L’enquête qui est menée doit être formalisée grâce à un cahier de charges. Cette enquête comporte cinq étapes. Il s’agit notamment

• De l’écoute client en interne et en externe. Dans la première démarche, l’enquêteur collecte les données disponibles concernant les réclamations des clients, les chiffres d’affaires de l’entreprise. En externe, l’attention est portée sur une étude de la qualité du produit ou du service. Cette étude se fait par des entretiens de groupe.
• De l’ingénierie de l’enquête. Cette démarche consiste à faire un échantillonnage de la population cible et de construire par la suite, les questionnaires, les modalités de traitement de données.
• La mesure de la satisfaction du client par la collecte de données. Celle-ci peut se faire de différentes manières : un face-à-face, par téléphone, par mailing. Le choix de telle ou telle manière, dépend du coût qui sera investi pour faire l’enquête, la représentativité, le délai, la richesse des informations pouvant être collectées.
• Le traitement de données. Le traitement de données peut être descriptif ou stratégique. Le traitement de données descriptif implique des tris à plat ou croisés des données qui ont été collectée et d’utiliser par la suite les outils informatiques pour traiter les données. Dans une vision stratégique, l’enquêteur peut faire une analyse de la corrélation entre les différents facteurs, étudier les régressions ou créer des typologies en se basant sur l’information.
• Reporting qui consiste à déterminer la forme de restitution des résultats

Après cette enquête, il devrait être plus facile pour l’entreprise d’identifier les plans d’actions qui puissent répondre au mieux aux attentes des clients et à corriger la stratégie marketing adoptée par l’entreprise. Mais cette dernière démarche revient à la direction de l’entreprise[403].

Une enquête de satisfaction du client devrait entre autre répondre à certains critères pour qu’elle puisse aboutir. Le questionnaire devrait être suffisamment général pour que tous les clients puissent y répondre. Le document devrait refléter l’image de l’entreprise. Par ailleurs, le retour de ce document témoigne déjà de l’intérêt que le client porte à l’entreprise. Dans cette optique, les clients qui ne sont pas contents vont profiter de l’occasion pour exprimer sa colère. Par contre, quand le client est satisfait, il ne considère pas forcément le document qui lui a été remis. Après l’enquête, les résultats pourraient être envoyés aux clients dans le but de voir leur réaction face à une décision. Cette première démarche s’inscrit dans le cadre d’une enquête ponctuelle de satisfaction.

Mais il existe entre autre, un autre type d’enquête. Ceci se fait par un questionnaire envoyé systématiquement au client à la fin de chaque achat. Dans ce cas, les questions portent sur l’achat qui vient d’être fait et donnent par conséquent, des renseignements très précis. Ce type de questionnaire doit être court et facile à remplir et à retourner[404].

Bien que les enquêtes concernant la satisfaction des clients soient les principaux  outils qui permettent à l’entreprise de connaître le niveau de satisfaction de leurs clients, il a été observé que cette méthode nécessitait des investissements financiers et temporels assez conséquent. D’autre part, l’enquête de satisfaction devrait également permettre de connaître les leviers d’action de l’entreprise. De plus, elle ne devrait pas seulement servir à connaître si les prestations de service et les produits proposés aux clients répondent bien aux attentes du consommateur, mais de connaître entre autre les outils qui permettent de mieux véhiculer l’image ou le service proposé par l’entreprise[405]. Par conséquent, les entreprises se trouvent dans l’obligeance de trouver des moyens qui les permettent de connaître tout de suite le niveau de satisfaction du client dans une société soumise à des évolutions perpétuelles et très rapides des besoins et des attentes du client.

Dans ce cadre, les petites et moyennes entreprises basent souvent la satisfaction de leurs clients sur les ressentis. Ce sont les personnes qui entrent directement en contact avec les clients qui sont capables de détecter les gestes et les comportements qui traduisent une insatisfaction chez les clients. Ces comportements devraient être rapportés à la direction de l’entreprise afin que ces dernières apportent leurs réponses. Certaines entreprises ont développé des stratégies permettant de collecter les avis et les impressions de l’acheteur en temps réel, par le biais de son portable, son e-mail, etc. Cette méthode s’avère en effet moins coûteuse et tient beaucoup plus compte du temps à laquelle le client a réalisé son achat. De cette manière, les entreprises sont aussi aptes à faire des enquêtes de manière plus régulière et de cibler par la même occasion, les points focaux de la stratégie ou d’un segment bien précis de clientèle[406].

Nous avons dit précédemment, que la satisfaction du client est influencée par les attentes et les perceptions des clients. Or, dans cette enquête qui permet de mesurer la satisfaction des clients, les questionnaires se penchent beaucoup plus sur la perception du produit ou du service par le consommateur plutôt que sur leurs attentes. Cette négligence pourrait être à la base de fausses interprétations des résultats des enquêtes de satisfaction[407].

Toutes ces différentes constatations tendent à montrer qu’il n’existe pas de mesure absolue de la satisfaction des clients. Cette mesure s’avère d’abord délicate dans la mesure où elle embrasse différents facteurs, mais aussi, parce qu’elle demande certains investissements. C’est ainsi, que les entreprises ont besoins de mettre en place des indicateurs qui permettent de mesurer la satisfaction des clients. Pour être fiable, l’indicateur de satisfaction du client devrait renseigner sur le sens de l’action et être en respect des tactiques choisies en fonction des orientations stratégiques. Parmi les indicateurs de satisfaction des clients, nous pouvons citer comme exemple, la fidélité des clients, l’innovation[408], le renouvellement d’une commande ou l’engagement sur une longue période, etc.[409].

D’autre part, la satisfaction du client globale du client pourrait être exprimée sous forme d’une note globale allant de 0 à 10 (de la satisfaction nulle à une très bonne satisfaction). Cet indice est déterminé à partir d’indicateurs de satisfaction exprimés sous forme d’une note allant de 0 à 10. L’indicateur de satisfaction pour sa part, est composé de critères de satisfaction qui sont évalués en fonction d’une note allant de 0 à 10. Les critères de satisfaction correspondent aux différents variables que l’entreprise doit soumettre au client pour déterminer son niveau de satisfaction[410].

Pour connaître donc la satisfaction globale du client, il est indispensable de mesurer cette satisfaction en évaluant la qualité perçue par le client. Ceci suppose la différence entre l’offre délivrée et l’offre perçue par le client. La mesure de la satisfaction devrait tenir compte entre autre, des attentes et des expectations des clients et de l’expérience qui peuvent influencer sur son niveau de satisfaction. Il est difficile de connaître les épreuves ou les expériences par lesquelles, un individu est passé mais il est possible que l’’expérience soit consolidée en une attitude.

Il s’avère utile de déterminer des instruments de mesure permettant de tenir compte de l’expérience de l’individu. Le gestionnaire peut par exemple, analyser les réclamations des différents clients. Il peut également mesurer l’attitude ou la perception de ces derniers. Lors de l’analyse des réclamations, le gestionnaire peut par exemple faire des inventaires des réclamations et d’évaluer le contenu de ces dernières. Ensuite, il en fait un suivi en temps réel. Les réclamations peuvent en effet être subdivisées en plusieurs catégories. Il y a des réclamations qui portent sur la livraison, le fonctionnement, l’installation, l’utilisation du produit, etc.

Pour analyser la perception ou l’attitude du client, l’entreprise choisit un modèle de mesure en se basant sur la satisfaction, l’évaluation de l’offre, les attentes ou les disconfirmations des attentes, les normes ou l’importance des critères de satisfaction. Après avoir choisi le modèle, il procède à la sélection des dimensions de mesure de la satisfaction. Ces dimensions doivent reprendre l’ensemble des aspects qui modèlent la relation du client au service ou au produit. Nous pouvons citer par exemple, l’espace de vente, les supports d’information, les personnels ou l’offre de service. Pour chaque dimension, il devrait y avoir des items qui reprennent les différentes facettes de la dimension à considérer.

Comme toute autre mesure, la mesure de la satisfaction requiert une échelle qui tienne compte du mode d’administration de l’entreprise, le nombre de postes de l’échelle. Il existe différents types d’échelles qui peuvent être reprises mais les plus usitées sont celles qui reprennent les différents ressentis du client.

Par exemple, pour la dimension accueil. L’entreprise pourrait demander à son client sa perception concernant l’accueil dans un service en utilisant une échelle allant de 1 (pas du tout important) à 5 (très important).

Quelquefois, l’entreprise évalue aussi le degré d’accord du client sur les propos de l’entreprise, ou sur les services qui ont été proposés par l’entreprise. Le client répond en se basant sur une échelle allant de 1 (tout à fait d’accord) à 5 (pas du tout d’accord).

• L’engagement à long terme du client

L’engagement correspond au « désir de l’acheteur de continuer avec son fournisseur une relation jugée importante avec sa bonne volonté d’investir pour la maintenir »[411]. L’engagement est un facteur qui permet de mettre en place une stabilité dans l’environnement concurrentiel immédiat de l’entreprise. Cependant, il peut constituer une démarche périlleuse dans la mesure où l’entreprise fait une surestimation de sa capacité à influer sur le cours des évènements. Dans ce cas de figure, l’entreprise pourrait être confrontée à une dérive stratégique[412]. L’engagement a été identifié comme étant un des facteurs qui influent sur la fidélité des clients dans la mesure où il assure la tolérance du client à l’insatisfaction et lui attribue un comportement de résistance à la contre persuasion. Il permet entre autre de faire une médiation partielle entre la confiance et la fidélité coopérative[413].

L’engagement du client est un facteur qui permet de forger une relation commerciale avec l’entreprise. Cet engagement constitue un déterminant du capital client. Il peut être volontaire et de nature affective, ou calculé[414].  Cependant, Makaoui (2010) a aussi mis en évidence l’existence d’un engagement dit « temporel », qui correspond au « désir de continuer une relation auquel s’ajoute l’intention de faire des efforts pour la maintenir dans le temps »[415]. Le premier cas implique l’identification et l’affiliation du client par le biais de la marque et son implication globale dans la relation commerciale. Un engagement affectif est lié à la rétention, à la résistance du client au changement, à une bouche-à-oreille positif, à une coopération ou participation du client et à sa loyauté vis-à-vis de la marque[416]. Cet engagement implique l’attachement émotionnel du client à un produit, un service ou une marque. En effet, les émotions liées aux marques par les clients permettent d’induire un retour sur investissement pour les marques. Les clients qui sont émotionnellement engagés aux marques restent fidèles à la marque. Ils assurent par conséquent, des profits substantiels et stables pour l’entreprise. Les clients émotionnellement engagés vont revenir plus souvent solliciter les services de l’entreprise ou réclamer la marque. D’autre part, ces clients sont ceux qui font plus de dépenses par rapport aux clients qui ne sont pas engagés. Enfin, ces clients font un partage avec d’autres clients en ce qui concerne l’’expérience positive qu’ils ont eu avec la marque, le produit, ou le service proposé. Cet engagement est à l’origine de la fidélité du client même. Il est donc nécessaire d’identifier ces clients.

Ceci nécessite une mesure de l’engagement émotionnel des clients. La mesure peut se faire par une pyramide à quatre niveaux de l’engagement clientèle, schématisée sur la figure X[417].

Figure X : Pyramide de l’engagement clientèle de Gallup (http://www.bivi.qualite.afnor.org/ofm/management-de-la-qualite/vii/vii-55/3 )

Sur ce schéma, nous pouvons constater les quatre niveaux de l’engagement clientèle. A la base se trouve la confiance du client en la marque. Dans cette optique, le client cherche à confirmer si la marque tient vraiment les qualités qu’elle vante. La confiance désigne « l’ensemble des croyances et d’attentes de l’acheteur que le fournisseur va agir dans le meilleur intérêt de la relation ». Elle dépend donc de la crédibilité du fournisseur, les attributions de compétence et d’honnêteté du fournisseur. Elle dépend entre autre de la bienveillance qui rassemble les bonnes intentions du partenaire et son aptitude à prendre en considération les besoins et le bien-être de l’autre[418]. Au deuxième niveau se trouve l’intégrité. Le client est donc amené à se demander si la marque lui traite toujours équitablement. Il se demande si en situation de problème, la marque va résoudre ce problème de façon courtoise. Au troisième niveau se trouve la fierté du client. Cette fierté pourrait provenir du respect que la marque ou l’entreprise donne à ses clients ou à cause de la notoriété dont l’entreprise ou la marque possède. Au dernier niveau se trouve la passion pour la marque ou pour l’entreprise. A ce niveau, le client n’arrive plus à se passer de la marque. Il attribue une certaine image au produit ou aux services ou à la marque. Les clients qui arrivent à atteindre ce niveau sont ceux qui sont vraiment engagés. Mais il existe des intermédiaires allant du totalement engagé, engagé, non engagé et activement désengagé. De ce fait, ces quatre niveaux d’engagement des clients pourraient aider le marketeur à segmenter la clientèle. D’autre part, il est nécessaire de cerner les causes de l’engagement du client et de les pondérer par la suite.[419].

Dans le cas d’un engagement calculé, le client prend conscience des coûts potentiels d’une rupture avec son fournisseur. Ces coûts incluent la transaction c’est-à-dire, les dépenses nécessaires pour commencer une nouvelle relation et/ou pour en terminer une autre, le coût d’apprentissage impliquant l’investissement en temps et en efforts dans la compréhension du partenaire et de ses produits. Enfin, le client tient compte aussi des coûts contractuels qui correspondent aux clauses prévoyant des coûts en cas de rupture de contrat[420]. Ce genre d’engagement de la part des clients conduit à une fidélité opportuniste qui peut s’effondrer quand le bénéfice perçu est inférieur au coût de changement[421].

L’engagement temporel pour sa part, permet de renforcer les normes sociales et la fidélité attitudinale du client. Il est à la base des échanges à long terme et de la fidélité coopérative[422].

Un engagement implique aussi un geste de la part de l’entreprise. Cette dernière va proposer à son client par exemple, de donner un service de qualité, d’améliorer la quantité, la fréquence et les délais de livraison, ou encore de proposer un certain niveau de service pour les classes de service. En contre partie, l’entreprise demande un engagement à long terme du client. Cet engagement est formalisé autour d’un périmètre, d’un planning, d’un budget et de caractéristiques d’une transaction ponctuelle. La relation entre le client et l’entreprise dans ce cas devrait durer[423].

• La fidélité du client

Selon Makaoui (2010), la fidélité correspond à « un lien qui conduit l’acheteur à maintenir durablement un comportement coopératif et favorable envers son fournisseur en dépit des circonstances qu’il rencontre ». Il est donc évident que la fidélisation du client repose sur la relation entre l’entreprise et son client. D’autre part, la fidélisation des clients passe aussi par des créations de valeurs pour les clients[424].

Les entreprises tentent toutes de mettre en œuvre des stratégies qui vont les permettre de fidéliser leurs clients.  Ceci vient de plusieurs raisons. Il a été constaté en effet qu’il était plus difficile et plus coûteux pour une entreprise d’attirer de nouveaux clients que d’en fidéliser. En effet, retenir un  client est cinq fois moins cher que d’en acquérir un nouveau. Un client perdu constitue une perte de revenu pour l’entreprise et provoquera des problèmes en dissuadant les autres clients potentiels à acheter le produit ou le service proposé[425].

Il a été rapporté que la fidélité était la résultante de plusieurs facteurs entre autre, d’une transaction ou d’un produit. Cependant, il a été observé que cette fidélité va de pair avec une relation durable construite entre le client et son fournisseur tout au long des expériences de consommation. La satisfaction a été supposée être à la base de la fidélité du client, cependant, ce seul facteur ne peut pas assurer la fidélité du client à l’entreprise. Le départ d’un client ne provient pas forcément de son insatisfaction. La grande majorité des clients changent de marque sans raison précise et d’autres décident d’opter pour un nouveau fournisseur alors qu’ils affirment être satisfaits des services qui leur étaient rendus[426]. De ce fait, les clients qui sont satisfaits ne sont pas forcément ceux qui sont fidèles[427].

Les recherches ont montré qu’il existe des véritables fidélités et des fidélités fausses. De ce fait, il importe à l’entreprise de connaître de prime abord si le client affiche une véritable fidélité ou une fausse et de faire durer par la suite cette fidélité. Or, les études ont montré que la fidélité du client à une marque ne peut être obtenue à moins qu’il n’y ait un engagement affectif qui permet de stabiliser à long terme la relation entre le client et l’entreprise au fil des transactions. La fidélité peut être[428]

• Attitudinale c’est-à-dire que le client a une attitude favorable envers son fournisseur, ce qui lui permet d’avoir une attitude forte permettant de résister aux pressions extérieures et aux actions de la concurrence
• Comportementale, ce qui implique le désir, le souhait, la détermination ou la volonté à adopter un certain comportement. Cette fidélité est importante dans la mesure où elle permet de connaître à l’avance le comportement du client. Au fur et à mesure que l’intention de l’acheteur s’intensifie, plus la probabilité d’induire un comportement d’achat devient élevée.
• Coopérative : dans ce cas, des normes de comportement relationnelles sont établies. Les comportements attendus se basent sur l’attente d’intérêts mutuels permettant de favoriser à long terme le bien-être de la relation dans son ensemble.

D’autre part, Boulon et al. (2003)[429] ont montré que la fidélité peut prendre six aspects. Il s’agit notamment de

• La fidélité de satisfaction dans lequel, la fidélité des clients repose sur les qualités du produit ou du service acheté. C’est cette forme de fidélité qui est la plus rencontrée chez les clients.
• La fidélité relationnelle qui n’est pas directement liée aux offres proposées par l’entreprise, mais à la manière dont elle les propose.
• La fidélité fonctionnelle qui considère les modalités d’obtention de l’offre elle-même. Ce type de fidélité se construit par la proximité géographique du fournisseur, l’exhaustivité de l’offre et la simplicité des produits.
• La fidélité promotionnelle qui vise le bénéfice matériel comme les remises et les cadeaux. Cette forme de fidélité peut changer le comportement initial du consommateur et attirer de nombreux opportunistes de la promotion.
• La fidélité à la marque qui se fonde sur le besoins de sécurité et l’attente de reconnaissance.
• La fidélité routinière qui est dictée par l’habitude. Elle implique les achats réflexes qui renvoient à une notion d’offre maintenue. Cette offre a déjà fait sa preuve dans le temps si bien que le consommateur a pris l’habitude d’adopter le produit ou le service.

La fidélité du client passe par des étapes progressive allant de la fidélité cognitive, affective, conative et finalement comportementale, ce qui correspond à la fidélité action. Cette dernière est la vraie fidélité, ce qui implique un engagement profond du client, qui l’incite à racheter le même produit. Ce comportement va devenir par la suite, une habitude[430].

Dans d’autres cas, la fidélisation des clients dépend de l’ancienneté de ces derniers. En effet, il a été démontré que les anciens clients se montrent plus tolérants face à une augmentation du prix, par rapport aux nouveaux clients. Les clients anciens sollicitent toujours les services et les produits d’une entreprise qu’il connaît déjà, parce qu’il sait que cette dernière est bien en mesure de répondre à ses besoins. Or, il ne trouvera pas cette assurance, s’il se tourne vers une autre entreprise qu’il ne connaît pas. Dans ce cadre, il existe une corrélation entre la relation durable et le taux de rétention[431].

Il est donc plus facile et moins coûteux de retenir un client fidèle plutôt que d’en chercher de nouveaux. Ce fait souligne l’importance de mettre en œuvre des stratégies de fidélisation des clients. Dans ce cadre, l’entreprise peut faire en sorte de créer un courant entre elle et le consommateur. Pour ce faire, il amène les petits clients à devenir des clients moyens puis des bons clients. Dans cette optique, elle peut accroître leur fréquence d’achat ou le montant de leur achat. Ceci ne peut être atteint à moins que l’entreprise ne propose des produits d’une gamme supérieure ou des produits autres catégories qu’ils n’ont pas encore achetées. Cette première démarche se base sur le système de la récompense, qui peut prendre plusieurs formes : remise sur les achats, points de fidélité ou mils, cadeaux ou services supplémentaires. En d’autres termes, l’entreprise encourage sa clientèle à faire plus d’achats pour gagner.

Cette stratégie de fidélisation peut rencontrer de nombreuses retombées intéressantes pour l’entreprise. Toutefois, elle peut également avoir des impacts négatifs sur la valeur des marques si elle est utilisée seule.

Il existe donc une autre stratégie qui consiste à accompagner les clients. L’accompagnement implique un guidage des clients au quotidien afin de faciliter leurs achats et de pallier à la déception des clients. L’accompagnement peut prendre la forme de clubs thématiques calqués sue les étapes de la vie. Nous pouvons citer par exemple le club des jeunes mamans qui aident les jeunes mères de famille à avoir les produits qui leurs conviennent le mieux. L’accompagnement peut également se faire par le biais d’outils d’aide à la compréhension ou à l’utilisation des produits et des services. L’entreprise dans ce cas peut proposer des petits guides à leurs clients.

Les dispositifs d’accompagnement des clients permettent d’avoir une forte influence sur l’image de la marque. Ils peuvent par conséquent être à la base de l’attachement de la clientèle à la marque. Ils renforcent donc la relation entre le client et la marque.

D’autre part, il y a une création de zone de non retour. Dans cette optique, l’entreprise est amenée à offrir des avantages suffisamment importants aux clients pour assurer leur pérennité. Les clients acquièrent donc un certain statut s’ils sont fidèles à la marque. Ce statut les permet de bénéficier de certains avantages proposés par l’entreprise.

C’est une démarche qui permet de valoriser les meilleurs clients et de contrôler la pénurie quand l’entreprise ne propose pas de service premium à tous les clients. Les gestes qui permettent aux clients de percevoir leur valeur, les gestes qui permettent d’exprimer la reconnaissance de l’entreprise envers ses clients constituent une démarche de qualité pour accroître la performance de l’entreprise, de valoriser la marque sur du long terme. Cependant, cette stratégie est difficile à mettre en œuvre[432].

La fidélisation des clients dépend aussi des caractéristiques des entreprises. Il existe des entreprises fidélisantes et  d’autres qui ne le sont pas. Les entreprises qui accordent plus d’importance à leurs profits arrivent moins à fidéliser le client par rapport à une entreprise qui se focalise sur ses clients.

L’entreprise fidélisante fixe comme objectif organisationnel prioritaire le service rendu au client et la satisfaction de ces derniers de manière spécifique. Les stratégies qu’elle met en place visent dans cette optique, à établir une relation privilégiée avec ses clients sans pour autant mettre en péril l’identité, l’image de marque et les marchés prioritaires de l’entreprise. Les clients se trouvent donc au centre des stratégies de l’entreprise et non pas le produit. Ces deux premiers caractéristiques nécessitent des employés compétents et motivés qui savent se mettre à la place du client. Ainsi, ces derniers vont pouvoir montrer de l’empathie envers les clients. Cette démarche permet de construire un climat de confiance entre l’entreprise et son client. Elle permet entre autre d’augmenter l’implication des clients à l’égard de son fournisseur. D’autre part, une entreprise fidélisante devrait prendre en compte les particularités de chaque client dans le but de le servir mieux.

Il a été observé que les premiers contacts et les images véhiculées par l’entreprise elle—même telle qu’elle est perçue par le client est un facteur décisif sur la relation future de cette dernière avec l’entreprise. Par conséquent, les premiers gestes et les premières activités de l’entreprise vis-à-vis de son client devraient être soignés[433].

Le processus de fidélisation des clients passe donc par la recherche de produits et de services qui permettent de mieux servir ces derniers. Il implique une meilleure connaissance des clients. Ceci pourrait être facilitée par la construction d’une base de données sur les clients : fréquence d’achat, panier moyen, nombre moyen d’articles par commande, dernière commande, etc. Cette base de données est à mettre à jour pour être exploitable de façon optimale. Suite à la connaissance des clients, l’entreprise peut mener des actions pour personnaliser sa relation avec le client. Pour ce faire, elle peut diviser sa cible en segments homogènes selon leurs caractéristiques : clients fidèles, clients volatiles, prospects chauds, prospects froids, etc. La détermination de ces différents segments permet d’optimiser les coûts et de traiter les clients fidèles de façon privilégiée. Enfin, la fidélisation d’un client nécessite l’utilisation de leviers tels que la carte de fidélité, les cartes d’abonnement, les cadeaux, les remises ou les bons d’achat, etc. Au cas où un client est mécontent, l’entreprise doit prendre des mesures pour les récupérer. L’entreprise doit adopter la bonne posture qui va rétablir la relation de confiance entre l’entreprise et son client[434]. Il est nécessaire de mentionner que les stratégies de fidélisation des clients par l’entreprise impliquent l’identification des clients stratégiques. Dans ce cadre, l’entreprise doit cibler les clients à retenir et les raisons pour lesquels ils doivent être retenus.

La fidélisation du client passe donc par la personnalisation des services qui leurs sont rendus de manière à les donner une impression d’être unique. La personnalisation permet entre autre d’être présent à l’esprit du client au moment où il ressent le besoin d’acheter quelque chose ou de solliciter un service. La fidélisation peut aussi aller de pair avec l’étonnement qui permet de maintenir l’attention du client et d’entretenir la relation avec lui. L’effet de surprise par la variation des propositions, les messages et les tons de la communication et des supports permet d’attirer le client. Enfin, la fidélisation passe aussi par la reconnaissance des clients. Il est utile de remercier son client pour ses achats et sa fidélité, de le remercier pour tout rachat. Au cas où l’entreprise propose des récompenses, il faut faire en sorte que la récompense soit proportionnelle au montant de son achat. L’entreprise doit aussi proposer des avantages préférentiels dans la façon de traiter les clients et de lui rendre service[435].

La fidélisation des clients pourrait se faire soit par l’augmentation de la satisfaction de ces derniers, soit par des programmes de fidélisation ou de rétention. Mais la fidélisation est une action qui permet de protéger les parts du marché de l’entreprise.[436].

Dans la société actuelle, la création de valeur est devenue impérative pour toute entreprise qui se veut performante. C’est elle qui permet d’acquérir les avantages compétitifs, et de financer par la même occasion, le développement de l’entreprise. La valeur totale de l’entreprise est appréhendée au niveau de la valeur économique ou financière de l’entreprise, de la valeur organisationnelle et de la valeur sociale de l’entreprise. La création de valeur peut être optimisée par des leviers stratégiques, financiers et des leviers de gouvernance d’entreprise[437].

Les stratégies développées par l’entreprise ont pour objectif de permettre à l’entreprise d’améliorer sa performance économique, afin qu’elle ait un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrentes. Mais cette démarche ne peut se faire sans que l’entreprise ne crée de la valeur pour ses différentes parties prenantes incluant, les employés, les clients, les actionnaires, etc. Nous avons affirmé que la performance de l’entreprise à long terme dépend de sa capacité à créer de la valeur. Or, cette dernière n’est possible à moins qu’elle détienne des avantages concurrentiels. Ces avantages concurrentiels peuvent consister en une position de l’entreprise comme étant un leader du point de vue coût ou différenciation. Les avantages concurrentiels peuvent aussi être obtenus par la proposition aux clients, de produits ou de services ayant une valeur relative supérieure à des coûts relatifs égaux, ou un produit ayant une même valeur relative pour des coûts relatifs inférieurs[438].

De nombreuses recherches se sont focalisées sur le lien qui pourrait exister entre la création de valeur et la performance de l’entreprise. Dans cette optique, les chercheurs se sont intéressés à la relation entre un management pluraliste et la création de valeur par l’entreprise. Le lien le plus fréquemment annoncé est celui entre la responsabilité sociétale et la performance financière de l’entreprise. La responsabilité sociétale de l’entreprise implique que l’entreprise devrait créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes. Il a été constaté que les entreprises qui maintiennent de bonnes relations avec leurs parties prenantes sont celles qui sont les plus performantes par rapport à celles qui ne le font pas. Une création de valeur pour les parties prenantes telles que les employés et les clients permettent d’augmenter la performance financière de l’entreprise[439].

Si la performance est seulement appréhendée au niveau de la capacité de l’entreprise à générer des profits économiques, alors la création de valeur permet d’obtenir des profits économiques. En d’autres termes, la capacité de l’entreprise à augmenter ses profits économiques repose soit sur sa capacité de cette dernière à créer de la valeur, soit sur sa capacité à redistribuer de la valeur. Ce dernier scénario implique la négociation entre l’entreprise et les acheteurs ou les fournisseurs. Mais elle peut également être obtenue en discernant et en achetant les compagnies sous-évaluées[440]. La performance de l’entreprise ne peut donc pas être appréhendée sans qu’elle ne soit capable de créer de la valeur pour ses différentes parties prenantes. Ceci nous amène à analyser dans cette deuxième section de notre étude, la création de valeur, en mettant l’accent sur la contribution de celle-ci dans l’évaluation de la performance de l’entreprise.

Section II. La création de valeur : Elément clé dans l’évaluation de la performance de l’entreprise

Nous venons de survoler dans la première section, la notion de performance de l’entreprise, son importance, sa modélisation, sa mesure. Dans cette deuxième section, il nous incombe de présenter une autre méthode permettant de mesurer la performance de l’entreprise. Il s’agit notamment de la création de valeur qui connaît de plus en plus d’essor de nos jours au sein des différentes entreprises. L’objectif de cette section est de montrer l’importance et les différentes modalités de création de valeur par l’entreprise. Elle vise à démontrer à qui est destinée la valeur que l’entreprise s’efforce de créer à travers ses différentes activités. La section vise entre autre à démontrer la place de la création de valeur dans le cadre de l’analyse de la performance de l’entreprise.

Cette section comporte trois parties distinctes. La première partie est consacrée aux différentes conceptualisations de la notion de création de valeur par l’entreprise. Nous allons montrer dans cette partie, la définition de la valeur, les différentes modélisations de création de valeur par l’entreprise. Dans la deuxième partie de cette section, nous allons présenter les spécificités de la création de valeur. Premièrement, nous allons démontrer les différents leviers de la création de valeur dans le domaine touristique. Ensuite, nous allons énoncer les différents indicateurs de mesure de cette valeur qui a été créée par l’entreprise. Puis, nous allons montrer comment la position concurrentielle pourrait contribuer à la création de valeur par l’entreprise. La troisième partie de la section se rapporte à la valeur perçue par le client. Nous allons exposer dans cette partie, l’importance de la valeur perçue par le client et la construction de cette valeur. Enfin, nous allons montrer l’implication de la valeur perçue dans la performance de l’entreprise, en soulignant les conséquences de la valeur perçue sur l’engagement des clients envers l’entreprise.

• Les différentes conceptualisations
• La notion de valeur (définition, historique, évolution)

L’engouement actuel des entreprises pour la création de valeur découle de leur réalisation que la maîtrise des coûts ne permet pas de refléter la performance de l’entreprise. Ainsi, la qualité supérieure des offres proposées par l’entreprise constitue un déterminant pour que l’entreprise soit compétitive sur le marché. Malgré cela, ce facteur ne permet pas non plus d’assurer un bon positionnement du produit sur le marché ni l’acquisition d’un avantage compétitif pour l’entreprise. Suite à cette constatation, les chercheurs ont cherché à comprendre la raison pour laquelle, un produit de bonne qualité n’arrive pas forcément à attirer les clients et à pérenniser l’entreprise. Ils ont découvert alors que la valeur constitue une notion importante dans la prise de décision par les clients.

La valeur d’un produit ou d’un service ne peut pas être appréciée seulement sur la perception des clients  finaux, mais sur celle de tous les maillons de la chaîne de distribution. Dans cette optique, les vendeurs doivent connaître les différentes valeurs inhérentes au produit afin qu’ils en informent les clients et afin qu’ils puissent les retenir par la suite, en établissant une bonne relation avec eux. A ses débuts, il a été admis que la valeur était surtout destinée aux actionnaires. Mais après, cette vision a été modifiée et une nouvelle théorie  de la valeur totale de l’entreprise a émergée. D’après cette théorie, la valeur n’est pas uniquement créée pour les actionnaires mais pour toutes les autres parties prenantes de l’entreprise. Dans cette optique, l’entreprise créée de la valeur pour ses actionnaires mais également pour ses employés, pour les distributeurs, pour les clients finaux. Mais dans toutes ces démarches, l’établissement d’une relation entre l’entreprise et ses fournisseurs et aussi entre l’entreprise et les distributeurs, entre les vendeurs et les clients, constitue un pilier pour assurer la performance de l’entreprise[441]. Il nous paraît utile à présent de fournir la définition de la notion de valeur afin de pouvoir appréhender les différentes démarches qui permettent de la créer.

Le terme « valeur » possède de nombreux sens et elle est évoquée dans différents disciplines telles que l’économie, l’éthique, l’esthétique, la politique et le social. Ce fait reflète déjà toute la complexité de la notion. Dans le domaine des affaires, la valeur est appelée profit économique en se référant à son importance pour les actionnaires dans le cadre de la prise de décision au sein d’une entreprise[442]. Annick Bourguignon (1998)[443] distingue trois acceptions de la valeur : la valeur au sens de la mesure, qui est particulièrement utilisée dans les disciplines scientifiques comme les mathématiques et  la physique, la valeur au sens économique, et la valeur au sens philosophique. Dans le sens économique, la valeur peut être définie comme étant tout ce qui peut satisfaire les besoins des hommes. Elle peut aussi correspondre au prix que le client est prêt à payer pour le produit. Elle se réfère donc à la qualité perçue relative[444]. Dans un sens philosophique, la valeur correspond aux choses pour lesquelles, un homme est prêt à sacrifier sa vie, d’honorer sa dignité[445].

Jobin et Friel (2000)[446] définissent la valeur comme étant « la perception du rapport entre ce que les gens reçoivent en contrepartie de ce qu’ils doivent donner pour jouir de biens ou de services ». La valeur correspond à « ce par quoi, on est digne d’estime sur le plan moral, intellectuel, physique, etc. »[447]. La valeur peut aussi désigner « l’utilité d’un objet particulier et quelquefois, il signifie la faculté que donne la possession de cet objet d’acheter d’autres marchandises »[448]. Deyrieux (2003)[449] décrit la valeur pour l’entreprise comme étant « ce qu’elle gagne au-delà du coût du capital investi ». La valeur d’une entreprise ne peut donc pas être unique à cause de la multiplicité des méthodes de son évaluation. Une entreprise peut par exemple être appréhendée par sa valeur comptable ou bilantaire, sa valeur intrinsèque ou patrimoniale, sa valeur stratégique, sa valeur du marché et sa valeur de synthèse[450].

D’autres auteurs pour leur part, mesurent la valeur d’une entreprise sur la base de revenus non monétaires tels que la compétence, la position sur le marché. Dans ce cas, la valeur pourrait correspondre à la perception de plusieurs bénéfices et sacrifices issus de la relation avec les clients ce qui implique les décisions clés prises dans l’organisation des fournisseurs[451]. La valeur implique entre autre, l’équilibre entre les bénéfices acquis et les sacrifices consentis. La valeur dans ce cas, est appréhendée en comparant ce qui est reçu et ce qui est donné[452].

L’importance de la valeur est reflétée à travers sa place dans la vie publique où elle permet d’expliquer le fonctionnement d’une organisation, du changement au niveau de la société et au niveau de l’individu composant la société. Elle a été à l’origine des lois et des règles, des conventions et des coutumes qui régissent la vie de la société. Ces valeurs peuvent être plus ou moins globales. Elles peuvent aussi constituer des moyens (valeurs instrumentales) ou des fins (valeurs terminales).

Etant donné que la valeur soit relative, il ne peut pas y avoir une hiérarchie au sein des différentes valeurs d’une organisation, ce qui implique l’inexistence de valeur plus préférables à d’autres ou des valeurs absolues. De ce fait, une valeur peut être acceptée par une société et être rejetée par une autre. Bien que les valeurs soient de différentes natures, il a été constaté qu’elles sont liées entre elles[453].

En économie, la valeur peut être appréhendée selon deux axes qui sont : l’axe réalité/virtualité et l’axe matérialité/immatérialité. Le premier axe mesure le rapport entre la valeur d’usage et la valeur d’échange, tandis que le deuxième axe mesure la quantité d’énergie, de matière, de travail physique, etc. qui ont dû être déployés dans le but de concevoir et de manufacturer le produit ou le service[454]. La valeur d’un bien peut donc être définie comme étant la satisfaction que l’individu retire par l’usage d’un bien[455].

Au niveau des sciences de gestion, il existe différents paradigmes de la valeur. Les auteurs se réfèrent à plusieurs types de valeurs notamment, la valeur partenariale, la valeur actionnariale, la valeur client, la valeur stratégique et la valeur organisationnelle. L’existence de ces différents paradigmes peut être attribuée au découpage de la discipline de sciences de gestion en plusieurs domaines.

La valeur peut être évaluée sur la base d’entités mesurables et quantifiables mais également, sur des entités non quantifiables. Elle peut être une entité non tangible. Nous pouvons citer comme exemple le travail, qui constitue une valeur centrale de l’entreprise dans la mesure où il permet la survie de l’entreprise et l’essence même de toutes les activités de la société. Dans ce cadre, la valeur peut être considérée comme étant « un idéal que la société partage et fait partager à ses membres à travers les objectifs qu’elle trace et les moyens qu’elle estime légitimes pour les atteindre ». Les objectifs et les moyens déployés pour les atteindre permettent de modeler les comportements d’une organisation[456]. La valeur peut être mesurée du côté de l’entreprise, mais également, du côté du produit ou du service fourni aux clients. La valeur perçue d’un produit ou d’un service correspond au résultat de l’écart entre les coûts et les bénéfices lors d’un échange[457]. Dans ce cadre, la valeur résulte directement de la différence entre la qualité et les sacrifices perçus[458].

Bien que la notion de valeur ait été utilisée dans différents domaines, il a été démontré que cette notion avait des origines économiques. Après les différentes recherches, les chercheurs ont mis en évidence les valeurs sociales propres à un groupe spécifique. Par ailleurs, d’autres chercheurs ont tenté de mettre en évidence la valeur absolue dans le domaine de l’éthique où la valeur constitue le fondement même de la moralité[459].

La valeur est une notion subjective et varie de ce fait en fonction du contexte et en fonction de l’individu. Elle peut être appréhendée au niveau de la valeur d’usage, de la valeur d’échange et de la valeur d’estime. La valeur d’usage se rapporte à l’utilisation du produit pour un contexte défini. La valeur d’échange implique le prix d’achat et la perception de ce prix par l’acheteur. Cette valeur peut être liée à la valeur résiduelle. La valeur d’estime implique pour sa part, le plaisir ressenti lors de l’utilisation du produit. Cette valeur est particulièrement évoquée lorsqu’il s’agit de produits de luxe, de produits de prestige, des produits de modes, etc. La valeur dans ce cas, pourrait être définie comme étant une norme ou un jugement du produit ou du service rendu, sur la base des attentes et des motivations de l’utilisateur[460].

Pour l’entreprise, la valeur est un des piliers de la cohésion de l’équipe et se trouve à la base même de la fondation de l’entreprise. C’est ainsi  que les différentes valeurs de l’entreprise ont été formalisées sous forme de charte. Les valeurs explicites ont été transformées en valeurs implicites. Cette formalisation se base sur l’histoire et la stratégie de l’entreprise. Les valeurs de l’entreprise peuvent être tracées par les membres de l’entreprise, ou parfois aussi, par les clients majeurs. La valeur de ce fait, se trouve au cœur même du management de l’entreprise dans la mesure où elle constitue un outil de fédération, un référentiel pour faire les choix cruciaux, et un levier de l’engagement des salariés[461]. Il faut noter cependant, que la valeur de l’entreprise ne se base pas uniquement sur la culture professionnelle ni sur les seules valeurs professionnelles ou les conquêtes de l’entreprise. Elle implique la valeur sociétale, morale et des règles de conduite[462].

La valeur comporte trois composantes : la valeur client, la valeur fournisseur et la valeur de l’entreprise. Selon Spulber D (2009)[463] la valeur client correspond au gain réalisé par celui-ci né de la dépense supportée pour l’achat du produit. La valeur fournisseur est constituée par le revenu reçu par le fournisseur né des coûts supportés. La valeur firme est la part de la valeur créée qui est capturée par l’entreprise. La valeur résulte de ce fait des relations qui existent entre les différents acteurs de la chaîne de valeur. C’est ainsi qu’est née le concept de valeur sociale dans laquelle, la valeur correspond à la satisfaction durant les échanges relationnels[464].

La valeur peut être intrinsèque ou extrinsèque mais dans la plupart des cas, c’est la valeur extrinsèque de l’entreprise ou du produit qui est utilisée par les consommateurs pour le choix d’un produit ou d’un service[465]. La valeur dans ce cas, inclut les bénéfices totaux, les bénéfices directs et indirects découlant des attributs et de leurs conséquences. Elle résulte des activités des partenaires et de leurs comportements, ce qui fait que la valeur corresponde à la somme totale des bénéfices résultant de la chaîne de partenaire à laquelle sont déduits les coûts associés au partenariat[466].

La valeur d’entreprise a été définie comme étant « la valeur économique de l’ensemble des actifs immobilisés opérationnels dans une optique de continuation de l’activité ». Elle traduit la valeur actuelle de l’ensemble des liquidités générées par l’entreprise dans le futur. Elle est calculée sur les bases de données comptables du plan prévisionnel de l’entreprise[467]. La valeur d’entreprise correspond à la valeur du marché de l’outil industriel et commercial, obtenue par la somme de la valeur de marché de capitaux propres et de valeur de marché de l’endettement[468].

Il est intéressant de noter entre autre que la valeur peut être appréhendée par la caractérisation des profits et des bénéfices financiers de l’entreprise. Le bénéfice peut être évalué du point de vue financier ce qui fait que la valeur corresponde au profit généré par l’entreprise, l’avantage ou le bienfait perçu et apprécié c’est-à-dire valorisé. Mais le bénéfice généré par l’entreprise ne peut pas uniquement être apprécié au niveau financier. L’entreprise au fait, peut générer d’autres formes de bénéfices tels que le bénéfice d’information ou le bénéfice de décision. S’il est admis que la création de valeur par l’entreprise repose sur sa capacité à satisfaire ses différentes parties prenantes, alors chaque acteur devrait donc jouir de ces différents bénéfices pendant les interactions et les transactions avec la firme et les dirigeants. C’est sur l’ensemble de ces bénéfices que le succès global de l’entreprise peut être évalué[469].

Il faut noter entre autre, que la difficulté rencontrée dans le cadre d’une tentative de définition de la valeur d’entreprise vient du fait que la notion de valeur peut se manifester sous différents aspects. Dans ce cadre, en marketing,  il existe la valeur d’achat et la valeur de consommation. La valeur d’achat a été considérée comme étant « la valeur d’échange » qui est cognitive et découle de ce fait, de l’évaluation des attributs du produit par le client. La valeur d’achat de ce fait a été considérée depuis longtemps comme étant une résultante de la confrontation entre les bénéfices et les sacrifices qui ont été fournis pour obtenir le produit ou le service. La valeur d’échange a reçue entre autre,  plusieurs définitions représentées sur le tableau suivant :

Tableau X : Définitions de la valeur d’échange

Auteurs	Définitions
Zeithaml (1988)	La valeur est définie comme « l’évaluation globale de l’utilité d’un produit fondée sur les perceptions de ce qui est reçu et donné »
Monroe et Krishnan (1985), in Aurier et al. (1998)	La valeur est définie comme « le ratio des bénéfices perçus par rapport aux sacrifices perçus »
Day (1990)	La valeur perçue correspond à « la différence (le surplus) entre les bénéfices perçues et les coûts perçus »

Source : Rivière

Mais même à l’intérieur de cette valeur d’achat, il existe encore une distinction entre la valeur d’acquisition qui correspond à la perception des gains liés à l’achat d’un bien ; et la valeur de transaction qui correspond à la perception d’une satisfaction psychologique ou d’un plaisir pendant l’achat.

Cette première valeur est donc fortement corrélée aux émotions et aux impressions de l’individu pendant l’acte d’achat, et notamment, aux caractéristiques du produit par rapport à d’autres qui existent sur le marché. La valeur d’achat implique de ce fait une relation causale entre la personne qui achète et l’objet de son achat. Cette relation causale se fonde sur la base de l’aptitude de l’individu à  apprécier les différentes caractéristiques du produit. Or, de telles démarches semblent difficiles à mettre en place. C’est la raison pour laquelle, les auteurs se sont penchés aussi à la notion de valeur de consommation.

La valeur de consommation pour sa part, correspond à « une préférence relative (comparative entre des objets, personnelle, situationnelle), caractérisant l’expérience d’un sujet en interaction avec un objet ». Cette définition suppose que la valeur soit appréciée non pas à partir des différents attributs du bien ou du service proposé, mais sur les différentes expériences de consommation de l’acheteur, l’interaction de ce dernier avec d’autres consommateurs ou des personnes qui peuvent influencer son choix pour adopter ou non l’offre et la situation ou plus précisément, le contexte dans lequel s’est déroulé l’achat. Contrairement à la valeur d’achat donc, la valeur de consommation ne précède pas l’achat mais résulte de ce dernier. La valeur dans ce cas pourrait être définie comme étant une résultante de l’expérience de consommation de l’individu.

Ceci conduit à la distinction de trois types de valeurs de consommations qui sont :

• La valeur extrinsèque dans laquelle, le produit est utilisé pour atteindre des objectifs externes
• La valeur orientée vers soi ou vers les autres dans laquelle, l’acheteur agit en fonction de la perception du produit par les autres personnes
• Valeur active ou réactive qui stipule que la valeur est différente d’un individu à un autre en fonction de l’environnement auquel appartient l’individu. Mais dans certains contextes, cette valeur peut être passivement acceptée par l’individu.

A l’issue de cette définition de la valeur de consommation, Holbrook a mis en place différents domaines de compréhension de la notion de valeur qui est résumé sur le tableau suivant

Tableau X : Classification de valeur selon Holbrook (1994, 1996, 1999) cité par Rivière

		Extrinsèque	Intrinsèque
Orientée vers soi	Actif	Efficience (commodité, praticité, justesse, convivialité)	Jeu (drôle, divertissement/fantaisie, ludique, hasard, loterie, transgression)
	Réactif	Excellence (qualité, efficacité, potentialité)	Esthétique (beauté, sensualité)
Orientée vers les autres	Actif	Statut (succès, management de l’impression, de son image)	Ethique (justice, vertu, moralité)
	Réactif	Estime (réputation, matérialisme, possessions)	Spiritualité (foi, extase, sacré, magie)

A part ces différentes valeurs, il existe entre autre, d’autres types de valeurs telles que les valeurs perçues par les clients ou les valeurs qui sont construites par les entreprises pour les clients. Par ailleurs, toute entreprise a pour objectif de créer de la valeur ajoutée à partir des produits et des services entrants afin de produire à partir de ces éléments des produits et des services finaux qui vont être destinés aux clients. La valeur ajoutée peut être définie comme étant une valeur dépendante du processus de commercialisation et du prix de marché. Cette valeur est corrélée à la situation de l’entreprise par rapport à son environnement selon lequel, elle est un monopole, un oligopole, etc.[470].

D’autres aspects de la valeur émergent : la valeur peut être appréhendée du côté des consommateurs ou du côté de l’entreprise qui propose l’offre. La valeur peut être mesurée par différents acteurs de l’entreprise tels que les actionnaires, les partenaires, les clients ou encore la société, etc. La création de valeur pour ces différents types d’acteurs conduit à la détermination de plusieurs formes de valeurs, ce qui ne rend pas du tout facile la définition de cette notion.

Dans les différentes définitions que nous avons avancées, nous pouvons constater que la valeur constitue une entité intrinsèque à l’entreprise ou à ses offres. Mais dans certains cas, cette valeur pourrait aussi être utilisée à des fins d’évaluation de l’entreprise. Ceci est rencontrée lors d’une fusion acquisition d’une entreprise, ce qui implique la mesure de la valeur de l’entreprise qui va être absorbée ou acquise par une autre. Dans ce cadre, nous pouvons constater différentes formes de valeurs telles que :

• La valeur mathématique ou comptable ou intrinsèque de l’entreprise également appelée valeur patrimoniale qui correspond à la différence entre la valeur de l’actif total de l’entreprise et le total des dettes
• La valeur de rendement qui se réfère au capital qui va générer un certain revenu égal à celui de l’entreprise quand elle sera soumise à un certain taux de capitalisation
• La valeur boursière qui est le produit du cours moyens des actions et du nombre d’actions
• La valeur de reconstitution ou valeur à neuf quoi correspond à la somme des capitaux requis pour créer une entreprise identique à celle déjà existante
• La valeur vénale ou valeur marchande qui correspond au prix pouvant être obtenu dans le cadre d’une vente libre par l’entreprise en activité et en tenant compte de sa situation actuelle
• La valeur de liquidation issue de la vente forcée de l’entreprise pendant un délai déterminé
• La valeur de fonds de commerce ou goodwill qui se réfère à la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices en faisant une exploitation[471]

Ces différents aspects de la valeur de l’entreprise qui est loin d’être exhaustifs, nous permet toutefois de saisir toute la complexité de la notion de valeur en entreprise. Elle a conduit en effet à une diversification des différents aspects que peut prendre la valeur au sein de la société, couplé à une multiplicité des différents domaines d’application et la diversification des personnes qui utilisent la valeur.

• Les différents modèles de création de valeur (valeur actionnariale, valeur sociale, valeur institutionnelle, etc.)

Après avoir défini la notion de valeur, ses domaines d’application, l’évolution de la notion et de ses utilisations, ainsi que les destinataires de la valeur créée, nous allons exposer les différents modèles de création et de partage de valeurs entre les différents acteurs touchés de près ou de loin par les activités de l’entreprise. Nous avons exposé précédemment la complexité de la notion de valeur, mais la création de valeur constitue aussi une démarche très complexe dans la mesure où elle nécessite la considération de plusieurs points. La création de valeur comporte plusieurs facettes et constitue de ce fait, à la fois l’attribut et la conséquence de la perception de valeur. Mais la valeur ainsi créée résulte aussi de la perspective du consommateur[472].

Quelques piliers de la création de valeur

La création de valeur selon Estin[473], découle de cinq sources : la croissance, la consolidation et la réalisation des synergies, les redressements, la gestion d’actifs cycliques et la gestion active du portefeuille d’activités. Pour l’entreprise, la première source de création de valeur est l’accélération de la croissance du groupe afin de pouvoir augmenter la valeur du marché de l’entreprise par rapport à ses fonds propres. Cependant, de telles créations de valeur ne fournissent que le coût du capital à l’actionnaire de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, la croissance doit être réalisée sur une longue durée pour que l’actionnaire puisse en profiter. Plusieurs entreprises se lancent alors dans des opérations de fusion acquisition afin de mettre en commun des actifs, des ressources de deux ou de plusieurs entreprises. L’entreprise absorbante dans ce cas rachète l’absorbée à une certaine valeur afin d’augmenter sa rentabilité, puisque l’investissement des actionnaires rapporte toujours.

La deuxième source de valeur pour l’entreprise est la consolidation d’une industrie par acquisition de parts de marchés organiques. Cette technique certes, permet de créer de la valeur mais elle reste encore très aléatoire. Sur un marché mûr, les gains issus de telles démarches sont limités. C’est ainsi que d’autres entreprises optent pour une concentration par acquisition c’est-à-dire que l’entreprise va acquérir un concurrent afin de faire des gains nets de coûts de restructuration. L’entreprise peut aussi redresser son activité, et cette démarche compte parmi les plus appréciées. Elle permet en effet de ramener la rentabilité de l’entreprise et d’augmenter sa valeur de marché et ses fonds propres. Toutefois, elle est limitée dans le temps. Elle requiert de ce fait, la recherche d’activités à restructurer régulièrement afin de les revendre par la suite.

Il est également possible de gérer les actifs cycliques à l’entrée et à la sortie du contre cycle. Ceci permet de gérer la valeur de l’entreprise mais elle demande une bonne anticipation de la part du gestionnaire pour qu’elle ne devienne pas destructrice de valeurs. Il a été constaté par ailleurs, que cette source de création de valeur ne peut pas être appliquée au niveau des activités industrielles qui demandent une stratégie à long terme et qui présentent des actifs difficiles à détacher des opérations. Cette source ne peut être créatrice de valeur à moins que les activités ou les actifs sous-jacents ne soient plus modulaires et liquides.

Mis à part la gestion des actifs, la gestion active du portefeuille d’activités permet aussi de créer de la valeur pour l’entreprise. Elle suggère une gestion du portefeuille d’activités ou de géographies qui peuvent évoluer dans le temps. La gestion devrait être active et explicite, ce qui nécessite le lancement de nouvelles activités ou l’arrêt d’autres qui sont plus anciennes en fonction de leurs durées optimales. Estin estime que la création de valeur pour une entreprise devrait tenir compte de plusieurs conditions telles que le type d’entreprise, le type de management adoptée par l’entreprise, etc. L’auteur souligne cependant, l’importance du temps alloué à la création de valeur. En effet, il constate que la gestion des activités ne crée pas de la valeur si elle s’étale sur une trop longue durée. Le temps investi permet de ce fait uniquement de maintenir les valeurs créées par l’entreprise. La création de valeur requiert donc une modification profonde de la trajectoire de l’entreprise, la rentabilisation et la superposition des activités de l’entreprise. La valeur  peut aussi être créée en maintenant une croissance forte, longue et rentable.

L’entreprise estime sa performance sur la base de la valeur ajoutée. Cette valeur est créée à partir de produits et de services entrants qui vont être transformés en produits et services pour les clients. Elle dépend de ce fait, de la vente du produit et du prix du marché. Elle montre une grande sensibilité à la situation de l’entreprise par rapport à son environnement. La création de valeur ajoutée nécessite des efforts d’investissement et de fonctionnement. Mais elle requiert entre autre des efforts en ce qui concerne les ressources humaines et matérielles de l’entreprise. La mobilisation de ces ressources devrait refléter les coûts de production de la valeur ajoutée. Mais pour que l’entreprise soit viable, il faut que cette valeur ajoutée soit supérieure à son coût de production. Le coût de production résulte de la consommation de capital qui doit être compensée par de nouveaux apports en capital, mais il résulte aussi du coût de la mise en œuvre des activités de l’entreprise. Le coût de mise en œuvre des activités constitue la part la plus importante du coût de production[474].

Les actifs immatériels jouent aussi un rôle important dans la création de valeur puisqu’ils améliorent la productivité des employés. Ces actifs immatériels incluent par exemple, la recherche et le développement, le capital humain, etc. Les recherches menées au sein d’une entreprise permettent à celle-ci de proposer de nouvelles innovations à ses clients. Par ailleurs, il a été constaté que les ressources humaines sont de véritables capitaux permettant d’augmenter la productivité au travail. La mobilisation des actifs immatériels pourrait se refléter entre autre par l’investissement des entreprises dans l’acquisition de logiciels de pilotage et la mise en place de fonctionnalités de traitements et de gestion d’informations. Il est difficile cependant, d’énumérer dans le cadre de cette étude, tous les actifs immatériels de l’entreprise tant ils sont nombreux et tendent à s’imbriquer entre eux. L’interaction et la complémentarité des différents actifs immatériels devraient être considérées pour éviter les fausses interprétations des données collectées. La capacité de gestion des actifs immatériels conditionnent la création de valeur par l’entreprise[475].

Pour créer de la valeur, l’entreprise doit détenir un avantage compétitif qui est difficile à imiter pour les concurrents. Cet avantage est construit à partir des ressources propres à l’entreprise telles que le capital humain, les arrangements organisationnels qui permettent de lancer une coopération et un apprentissage efficace de l’organisation. La compétence, les qualités des ressources humaines constituent des avantages concurrentiels que les concurrents ne peuvent pas substituer. Par ailleurs, c’est un avantage difficile à transférer à cause de sa spécificité et de son implication dans les systèmes sociaux internes et externes à l’entreprise[476].

Outre à cela, l’avantage concurrentiel pourrait également se construire à partir d’un bon positionnement de l’entreprise sur son secteur d’activité. Dans cette optique, l’entreprise peut être un leader au niveau des coûts ou détient une branche d’activité ou des produits qui lui permet de se différencier des autres. Mais peu importe les stratégies adoptées par l’entreprise, son avantage concurrentiel repose sur son aptitude à proposer des produits ayant une valeur relative supérieure, à des coûts relatifs égaux, ou un produit ayant une même valeur relative mais à un coût relatif inférieur[477].

Les activités des ressources humaines ont toujours été à la base de la création de valeur par les entreprises. En effet, elles sont à la base de la réalisation des opérations de pilotage social et socio-économique à court et moyen termes, et dans une perspective stratégique. La richesse et la variété de services fournis par les ressources humaines constituent la valeur de l’entreprise. Mais étant donné que chaque individu a ses spécificités, il incombe aux dirigeants de trouver les potentialités de chaque individu afin qu’il contribue pleinement à la performance de l’entreprise. De plus, la création de valeur nécessite une bonne gestion de ces ressources humaines, considérée à l’échelle individuelle[478].

Il a été démontré entre autre, que la création de valeur pour l’entreprise ne devrait pas uniquement tenir compte des facultés physiques des ressources humaines mais également, de leurs facultés intellectuelles et affectives. La faculté intellectuelle se réfère à la capacité des ressources humaines à considérer les problèmes dans leur globalité, et de formuler des solutions appropriées et multidimensionnelles. Chaque individu qui compose l’entreprise doit être capable d’appliquer et de faire appliquer les différentes alternatives qui sont envisagées devant chaque cas qui se présente. La valeur de l’organisation de ce fait, réside sur la qualité des compétences des différents employés et des interactions qui existent entre eux. L’organisation de ces interactions est source de valeur pour l’organisation. L’organisation des ressources et des compétences créée de nouvelles propriétés. La création de valeur suppose entre autre, une considération des valeurs du corps social par les dirigeants[479].

La valeur peut être créée à partir de la chaîne de valeur, ce qui met en scène, l’orientation du marché, les fournisseurs et les revendeurs. S’il est admis que la valeur corresponde au bénéfice perçu pour un prix qui a été payé, la valeur totale de l’entreprise doit être considérée au niveau des relations entre les différents maillons de la chaîne de valeur. Dans cette optique, la valeur directe perçue par les fournisseurs dérive des activités exprimées monétairement. La valeur directe de l’entreprise correspond alors aux bénéfices directement quantifiables, provenant de la valeur des revendeurs, issus des réductions ou de l’augmentation des coûts. La composante indirecte de la valeur pour sa part, résultent de l’aspect moins tangible de la relation entre les différents acteurs au sein de l’entreprise. Ces composantes consistent en des associations relationnelles ou sociales. Quand l’entreprise entretient donc de bonnes relations avec les revendeurs, elle peut réduire les coûts à investir, et augmenter par la même occasion, la performance financière des vendeurs et la valeur de la relation perçue par ces derniers[480].

Les études de SaÏas et Grefeuille (2009)[481] ont démontré que la création de valeur repose sur la croissance rentable de l’entreprise. Il a été démontré qu’il existe une forte corrélation entre la croissance du chiffre d’affaire de l’entreprise et le TSR mais également, une relation forte entre la survie et la croissance de cette dernière. A long terme, la croissance de l’entreprise permet de créer de la valeur, mais à court terme, elle peut se réaliser par l’augmentation de la rentabilité.

Sur le plan financier, la création de valeur repose sur les résultats mêmes de l’entreprise. Dans cette optique, il faut que l’entreprise augmente sa productivité et renforce son adhésion à ses différentes valeurs. Ceci se traduit par la réduction voire l’éradication des conflits entre les différents acteurs au sein et à l’extérieur de l’entreprise, ce qui ne peut être possible à moins que le climat social à l’intérieur de l’entreprise ne soit bon. Le renforcement des valeurs de l’entreprise suppose entre autre, la compréhension des enjeux et des contraintes qui pèsent sur un projet bien déterminé. Les employés devrait avoir un fort sentiment d’appartenance au groupe afin qu’il mettre en œuvre ses compétences et ses qualités afin de contribuer au développement de l’ensemble. Ceci souligne l’importance de l’apport individuel dans le cadre de la création de valeur pour l’entreprise. En effet, il ne s’agit pas uniquement d’augmenter les résultats comptables de l’entreprise pour que celle-ci augmente sa valeur. Pour réussir et donc pour créer de la valeur, chaque acteur doit participer dynamiquement au projet collectif[482].

Lynn (1988) a proposé un modèle de création de valeur qui repose sur trois types de capitaux d’entreprise. Il s’agit notamment du capital financier, le capital matériel et le capital intellectuel présenté sur la figure X.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Modèle de création de valeur par l’entreprise. Source adapté d’après Lynn (1988)

La valeur de l’entreprise ne peut être créée à moins que l’entreprise ne dispose d’un capital intellectuel capable de concevoir, d’innover, de transformer. Les informations reçues sont traitées et constituent une connaissance pour les différents acteurs de l’entreprise. Ce sont elles qui permettent de créer de la valeur pour les clients. La création et l’innovation qui sont les piliers de la création de valeur nécessitent un passage de la connaissance explicite en connaissance tacite. Ceci souligne que l’homme est à la base même de la création de valeur et dans la performance même de l’entreprise[483]. C’est également l’homme qui va gérer les deux autres capitaux qui sont le capital financier et le capital matériel. Ce sont deux moyens indispensables pour pouvoir entreprendre des activités et pour pouvoir créer de la valeur. Mais ils doivent être gérés, contrôlés et utilisés par l’homme afin d’obtenir des résultats.

La création de valeur est conditionnée par ailleurs, par des facteurs externes  et l’environnement macro-économique dans lequel se développe l’entreprise, ainsi que sa position concurrentielle. Mais elle est également conditionnée par des facteurs internes à l’entreprise tels que les activités de l’entreprise. Cependant, il a été trouvé que les managers se trouvent au cœur même de la création de valeur pour les entreprises puisque ces acteurs ont acquis une certaine connaissance des facteurs de marché, du secteur et de l’entreprise en question. Mais le processus de création de valeur se fait à trois niveaux distincts : au niveau de la société, au niveau de l’organisation et au niveau de l’individu[484].

La valeur co-créée par l’entreprise et ses parties prenantes devrait être partagée de façon équitable pour éviter les conflits. Pour ce faire, les parties prenantes peuvent être considérées aussi bien comme des individus ou comme des entités possédant une fonction d’utilité. La création de valeur devrait se traduire par la contribution de l’entreprise au bien-être de ces entités ou de ces individus. Les réponses de l’entreprise peuvent se manifester à travers la production de biens ou de services ayant une valeur économique pour les stakeholders.

La valeur co-créée dans ce cas peut être une valeur d’usage ou une valeur de non usage. La première forme de valeur correspond aux bénéfices qui sont directement attendus par les différentes parties prenantes de l’entreprise à l’issue de l’activité en question. La seconde forme de valeur pour sa part, se réfère aux bénéfices relatifs au maintien ou à la création d’usage potentiels futurs pour les parties prenantes. La valeur économique totale est appréhendée en tenant compte de la situation des parties prenantes de l’entreprise à l’issue de changements d’activité de l’entreprise. La valeur créée peut dans ce cas, être évaluée sur la base de la variation du surplus économique découlant du changement d’activité[485].

La création de valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise

La création de valeur est un objectif majeur de l’entreprise parce qu’elle permet son développement et sa survie. Elle fournit entre autre des bénéfices pour toutes les personnes directement ou indirectement impliqués dans les activités de l’entreprise. Cependant, elle ne doit pas se focaliser uniquement sur les actionnaires mais également sur les parties prenantes ou les stakeholders[486], et plus particulièrement, sur le personnel[487]. Dans ce cadre, la création de valeur est axée sur l’accroissement du bien-être de l’entreprise et de tous les protagonistes. Ceci nécessite l’éradication des conflits d’intérêts au profit de la coopération.

Depuis l’émergence de la théorie de la valeur totale de l’entreprise, il est admis que la création de valeur est destinée aux différentes parties prenantes de l’entreprise. Ces dernières contribuent en effet, à la performance globale de l’entreprise et constitue aussi des acteurs dynamiques dans la maximisation des profits pour les actionnaires de l’entreprise. La satisfaction des parties prenantes de l’entreprise se trouve à la base même de l’importance de la valeur finale de l’entreprise. La valeur actionnariale peut dans ce cas, se présenter sous forme de profits ou de bénéfices financiers, mais également, sous forme comptable, à travers le profit accumulé, ou l’avantage ou bienfait apprécié perçu. Cependant, le bénéfice peut aussi se présenter sous-forme non financier. L’entreprise peut en effet générer des bénéfices d’information, ou de décisions. Les différentes parties prenantes de l’entreprise dans les actions qu’elles mènent, attendent un ensemble de bénéfices qui devraient conduire au succès global de l’entreprise[488].

La création de valeur pour les différentes parties prenantes doit tenir compte en effet de la notion de co-création de valeurs par l’entreprise et toutes ses parties prenantes. Cette co-création de valeur se fait dans le cadre d’un management stratégique dans lequel, les différentes parties prenantes et l’entreprise sont amenés à concerter afin de dégager des visions stratégiques permettant de développer l’entreprise et de créer de la valeur. Cette forme de création de valeur suppose en effet que l’entreprise ne se focalise pas uniquement sur les clients qui étaient jusqu’alors considérés comme étant des parties prenantes essentielles dans la création de valeur par l’entreprise. Toutes les autres parties prenantes, qu’elles occupent une place primaire telle que les employés, les fournisseurs et les actionnaires, ou secondaires telles que les différents acteurs de la communauté dans lequel est implantée l’entreprise, doivent être consultées par l’entreprise puisqu’elles constituent des sources de valeur pour l’entreprise.

La création de valeur pour les parties prenantes ne vise pas à favoriser la part de valeur obtenue par certaines parties prenantes au détriment de l’autre, mais d’augmenter l’entité à partager, c’est-à-dire, la valeur elle-même. Les concertations entre les différents acteurs devraient se solder par une amélioration de la vision de la stratégie conventionnelle et notamment, le centrage économique ou la considération de la stratégie comme étant une décision figée dans le temps[489].

La valeur partagée entre les différentes parties prenantes de l’entreprise peut être une valeur d’usage ou une valeur de non usage. L’ensemble des deux formes de valeurs constitue la valeur économique totale qui constitue une réponse aux attentes des parties prenantes. Cette valeur économique totale va permettre de relativiser les résultats d’une organisation pour que les profits à court terme de l’entreprise soient optimaux et de maîtriser les risques environnementaux qui peuvent affecter la qualité de l’environnement dans lequel s’implante l’entreprise.

La valeur qui sera créée pour les parties prenantes de l’entreprise peut être des biens ou des services qui seront directement assimilés au processus de production de l’entreprise. Pour le partage de cette valeur donc, les parties prenantes sont assimilées à des consommateurs dont l’attente vis-à-vis de l’entreprise peut ou non être intégrée par le marché[490].

Il faut noter cependant, que la création de valeur seule ne traduit pas une croissance de l’entreprise. Les différents partenaires de l’entreprise doivent être associés afin de répartir la valeur créée par l’entreprise et de dynamiser aussi la croissance de l’entreprise[491].

La valeur créée par l’entreprise doit être partagée avec toutes les parties prenantes. Les entreprises partagent des fonds entre ses différentes divisions à travers le marché interne de capitaux. Ceci implique que l’entreprise doit générer plus de valeurs sur le marché interne de capitaux quand le marché externe de capitaux est déstabilisé.[492].

La valeur actionnariale

Un autre modèle de création de valeur repose sur la création de valeur pour l’actionnaire. Pour ce faire, l’exploitation de l’entreprise devrait générer un résultat supérieur au coût des capitaux investis. Dans cette optique, l’entreprise devrait être apte à faire des investissements dont le taux de rentabilité est supérieur au taux de rentabilité exigé en tenant compte des risques encourus. Cela nécessite l’intégration de nouvelles technologies, des processus et du management créateurs de valeur.

Si nous prenons l’exemple d’un investissement en système d’information, l’entreprise peut réaliser des gains mesurables en unités monétaires ou des gains réels qui se traduisent par les marges, la profitabilité ou les bénéfices supplémentaires. Pour créer de la valeur, l’entreprise peut aussi générer des économies ou des gains en termes de productivité. L’entreprise qui créée de la valeur peut réaliser des gains ou des économies pouvant être évaluées en unités non monétaires telles que le volume, le temps et l’espace[493].

Il faut noter qu’à une certaine époque, les gestionnaires se sont focalisés sur la valeur actionnariale. Dans son fondement idéologique, cette valeur repose sur la maximisation de la richesse des propriétaires. Ceci a été justifié par le fait que les actionnaires propriétaires subissaient un risque résiduel chez la société anonyme. Ainsi, leurs droits patrimoniaux ne sont pris en compte qu’après valorisation des créances de tous les autres ayant-droits. De ce fait, ils courent un risque financier spécifique. Cependant, ce point de vue a été contesté par les nouvelles théories selon lesquelles le partage de valeur ajoutée entre les profits et les salaires s’est stabilisé en France. Il devient plus facile pour un actionnaire de réaffecter son épargne sur une autre société tandis qu’un simple employé ne bénéficie par d’un tel avantage. Les employés subissent aussi un risque financier de l’entreprise.

L’augmentation de la valeur actionnariale semble être corrélée à l’efficience du marché financier. Ce dernier impacte en effet sur la valeur intrinsèque des entreprises cotées. Ceci nécessite une circulation instantanée et sans coût de l’information, une rationalité des comportements et une atomicité des acteurs. La valeur actionnariale peut être appréhendée par la considération du portefeuille de valeurs mobilières de l’entreprise[494]. La création de valeur actionnariale est à l’interface de la stratégie déployée par l’entreprise et de la finance[495].

La valeur actionnariale est exprimée par le concept d’EVA. Elle implique un actionnariat de plus en plus actif, et tend à devenir un critère de performance privilégié dans le cadre d’un contrôle de gestion des groupes et de leurs divisions[496]. Le modèle de création de valeur selon l’EVA repose sur la rentabilité opérationnelle des capitaux investis. Une EVA positive traduit que l’entreprise créée de la valeur. Dans ce cadre, la rentabilité de l’activité dépasse les coûts des fonds ou les sacrifices qui ont été investis pour lancer l’activité en question. L’entreprise créé alors des richesses pour ses bailleurs de fonds.

Du côté des actionnaires, une EVA positive traduit aussi le fait que l’entreprise est en mesure de créer de la performance supérieure à celles attendues sur le marché. Au cas où cette EVA est négative, alors l’entreprise détruit les valeurs pour se consacrer à des stratégies ou des opérations qui génèrent plus d’argent. Dans ce cas, la performance de l’entreprise est inférieure à celle qui est effectivement attendue sur le marché. Au cas où l’EVA de l’entreprise est nulle, alors elle ne créé ni ne détruit de la valeur pour aucune de ses parties prenantes. Dans ce cas, la rentabilité de l’activité permet de répondre uniquement aux exigences des actionnaires[497].

L’engouement des entreprises pour la création de valeur actionnariale a connu des réactions négatives. En effet, la création de valeur pour les actionnaires seuls et la considération de l’entreprise comme étant une plateforme permettant de faire le plus de bénéfice n’a pas été bien accueilli. C’est ainsi, que la valeur partenariale a été utilisée pour la substituer[498].

La création de valeur partenariale

Mais les activités lancées au sein de l’entreprise ne peuvent pas uniquement être réalisées pour créer de la valeur pour les actionnaires de l’entreprise. Certes, les partisans de la création de valeur actionnariale stipulent que dans cette démarche, les autres parties prenantes ne sont pas ignorées. En effet, la valeur pour les actionnaires ne peut être créée à moins de mettre en exergue des stratégies permettant de satisfaire les clients en leur proposant des bons produits, qui ont été réalisés par les salariés compétents et en cherchant la matière première chez les fournisseurs intéressants.

Pour faire face à cette vision de la création de valeur, le concept de valeur partenariale a émergée. Dans ce courant théorique, il est admis que les décisions de l’entreprise sont prises dans le but de satisfaire l’ensemble des parties prenantes et non seulement, les actionnaires de l’entreprise. Dans cette optique, on parle de partenariat avec les créanciers, les fournisseurs, les salariés, les sous-traitants et les pouvoirs publics. La valeur partenariale implique que la création de valeur ne repose pas uniquement sur l’apport de capitaux par les actionnaires, mais également sur les efforts fournis par les différents partenaires de l’entreprise.

Dans le cadre de la valeur partenariale, la création de valeur nécessite la prise en compte du lien entre la structure de financement et l’investissement. La structure de financement peut être remplacée par une structure de ressources dont le capital humain. En effet, les salariés peuvent accepter une rémunération faible s’ils bénéficient d’une formation permettant de les valoriser et d’acquérir une compétence clé. Dans ce cas, le coût d’opportunité de ces ressources pourrait être augmenté à condition qu’elle permette une hausse de la valeur créée et permette la valorisation du capital organisationnel. Il faut noter que la création et le partage de valeur est influencée par la mobilité du capital et la dispersion de l’actionnariat[499].

Les parties prenantes de l’entreprise englobe tous les acteurs internes et externes qui sont touchés directement ou indirectement par les différentes activités menées au sein de l’entreprise. Leur nombre s’est multiplié de façon exponentielle ces dernières années. Et la performance de l’entreprise n’est plus appréhendée sur sa capacité à générer des profits et des bénéfices financiers pour les actionnaires, mais sur sa capacité à assumer ses responsabilités sociétales. Dans un contexte d’optimisation de la responsabilité sociétale de l’entreprise, la gouvernance de l’entreprise n’est plus faite par les seuls dirigeant par l’ensemble de partenaires. Dans ce cadre, l’entreprise constitue une entité dans laquelle divergent les intérêts coopératifs et compétitifs. Désormais, les interactions sont optimisées et accélérées pour ne laisser entrevoir les frontières entre l’entreprise et ses acteurs environnants[500].

La valeur créée au sein de l’entreprise n’est pas destinée uniquement au producteur, mais également aux clients. La création de valeur pour le client est devenue un des objectifs majeurs de l’entreprise parce qu’elle génère de l’avantage compétitif pour l’entreprise. La valeur client ainsi que la qualité de service ont été largement exploitées et étudiées dans le domaine hôtelier. Il en découle que les entreprises hôtelières devraient toujours offrir des services de qualité aux consommateurs. Ceci devrait être accompagné d’une assurance de la part des clients que les services dont ils bénéficient  sont les meilleurs et que leurs attentes aient bien été répondus[501].

La création de valeur partenariale suppose que les différentes parties prenantes de l’entreprise agissent à différents niveaux de la création de valeur pour l’entreprise. Dans cette optique, l’entreprise est considérée comme étant une communauté de pratiques puisque chaque partie prenante de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs collectifs. Ainsi, le processus de création de valeur est dirigé par les partenaires de l’entreprise. Ces derniers analysents les sources d’avantages concurrentiels pour l’entreprise ainsi que les différentes variables sociétales. La valeur partenariale devrait contribuer au renforcement de la confiance entre les différents acteurs de l’entreprise. Ceci renvoie au concept même de la responsabilité sociétale qui conditionne les différentes décisions et actions de l’entreprise.

La valeur partenariale est obtenue en faisant une réorientation des actions et des enchaînements logiques des activités de l’entreprise. Pour ce faire,

• Les entreprises et ses partenaires doivent redéfinir les différentes stratégies afin que le développement de l’entreprise s’inscrive dans le cadre d’un développement durable, d’un développement économique, social et environnemental, aussi bien dans les différentes dimensions que dans les différentes opérations
• Les deux parties doivent concevoir des procédés, des produits et des services
• Le partenariat doit être actif, ce qui nécessite l’établissement d’accords et de conventions
• Les deux parties doivent reconnaître le droit au savoir et mettre en œuvre des techniques de précaution
• Les deux parties doivent concevoir et mettre en œuvre des indicateurs de développement durable afin de comparer les performances environnementales, économiques et sociales dans et entre les différents secteurs industriels
• Il est nécessaire de faire des rapports de développement durable en considérant les normes internationales
• Il faut faire des audits sociaux en respectant la transparence, l’ouverture et la contribution active de chaque partie prenante[502]

Les différents critères de création de valeur partenariale sont résumés sur le tableau suivant :

Tableau X : Les critères de création de valeur partenariale

Qu’est-ce que la valeur pour une entreprise ?	Comment créer cette valeur ?	Quels critères de valeur ?
Son patrimoine (actifs financiers et immatériels)	Cash flow	Réduction des coûts directs
		Création de nouveau marché
		Différentiation
	Business model	Maintien de la licence to operate
		Amélioration de la position concurrentielle
		Pérennisation des matières premières
		Investissement/innovation de rupture
Les hommes dont elle dépend	Des collaborateurs efficaces	Attractivité et fidélisation des talents
		Amélioration de la performance et de la productivité des collaborateurs
	Des clients satisfaits	Renforcement des préférences des clients
	Des fournisseurs fidèles	Pérennisation de la collaboration avec les fournisseurs
	Des investisseurs confiants	Valorisation de l’entreprise auprès des milieux financiers

Source : Moncef et al. (2011)

La création de valeur pour le client

La valeur client peut correspondre à ce que l’on appelle la rentabilité des clients. Ceci correspond au « revenu qu’une entreprise peut espérer atteindre avec un client pendant toute la durée de leur relation ». La valeur des clients peut se mesurer de différentes façons. Dans ce cas, la valeur du client individuel peut être calculée sur la base du montant moyen payé par le client, le nombre d’achats par années et le nombre d’années de relations. Dans ce cas, la valeur client est donnée par la formule suivante :

Valeur client = prix x nombre x années

Cependant, la valeur des clients ne peut pas uniquement être évaluée au niveau individuel. Le gestionnaire procède dans ce cas à une analyse de cohorte dans laquelle, l’analyse de la valeur des clients est faite dans le domaine du CRM opérationnel pour permettre de planifier les différents contrôles de mesures marketing. La cohorte dans ce cas, est représentée par un groupe de clients bien précis qui ont été acquis par une mesure marketing ciblée. L’analyse de la valeur des clients devraient donc se faire de manière régulière afin de connaître s’ils sont rentables. L’analyse de cohorte dans la grande majorité des cas, devrait se faire sur du long terme[503].

A ce stade, il est nécessaire de distinguer la valeur du client et la valeur pour le client. Il a été constaté que les clients n’ont pas la même valeur. Il existe des clients qui sont plus rentables par rapport à d’autres. Ainsi, les entreprises tendent à fidéliser plus les clients rentables. Il est nécessaire toutefois, de considérer la valeur réelle du client et de ne pas se contenter des commandes ponctuelles passées par le client au fil de l’année. C’est la raison pour laquelle, les entreprises se focalisent sur la valeur potentielle des clients. La valeur potentielle est mesurée sur la base de la valeur du chiffre d’affaires qui peut être générée sur une  longue durée.

Le client qui pourrait intéresser l’entreprise, est le client fidèle, qui paie de manière régulière. L’entreprise repose l’appréciation de la valeur du client sur sa capacité à utiliser les services d’assistance à bon escient. Le client qui a une valeur pour l’entreprise est celui qui peut l’aider en répondant à ses questions, celui qui est apte à recommander ou à parrainer de nouveaux clients. La valeur du client pourrait être appréciée par sa capacité à améliorer de façon globale les produits ou les services proposés par l’entreprise. En effet, le client constitue une valeur pour l’entreprise quand il peut générer des profits pour ce dernier[504].

Dans un contexte où le client et l’entreprise entretiennent une relation favorable, il est nécessaire que la notion de valeur actualisée du client ainsi que celle du capital de clientèle (Customer Lifetime Value) soient prises en compte. Ces notions doivent être considérées parce que les clients d’aujourd’hui ne constituent pas forcément le client de demain. L’entreprise se trouve donc dans l’obligeance de calculer la probabilité d’être encore client et le revenu produit par le client. L’entreprise base donc ses calculs et ses prévisions non pas sur les résultats obtenus aujourd’hui, mais également sur les anticipations du futur. Mais la valeur du client devrait être appréhendée en tenant compte de la politique actuelle de l’entreprise. Cette dernière considérer en effet des effets des changements de politique de répartition des dépenses consacrées aux stratégies de fidélisation et d’acquisition de nouveaux clients[505].

L’évaluation de valeur actuelle des clients suppose une analyse du niveau d’équipement actuel des clients en produits et en service, et la valeur potentielle du client qui est fonction d’un ensemble de critère tels que le revenu, la localisation géographique, la pression de la concurrence, etc. La valeur d’équipement de la clientèle implique le chiffre d’affaire généré par les produits et les services que le client possède. Cette valeur d’équipement peut être appréhendée par deux indicateurs dont le taux d’équipement en produit ou service et le chiffre d’affaire par client.

Cette mesure de la valeur d’équipement permet de connaître si l’activité commerciale se focalise sur un petit nombre de clients suréquipés ou si elle est partagée de manière équitable sur l’ensemble du portefeuille client. Cette démarche permet entre autre de connaître si le business permet d’avoir une forte valeur ajoutée ou d’avoir un low-cost. Ceci permet d’identifier les clients qui ne détiennent qu’un seul équipement, et qui sont par conséquent, susceptibles de quitter l’entreprise plus facilement par rapport aux clients multi équipés. Enfin, c’est une manière de classer et de comparer les performances des points de vente.

Il est admis que la valeur potentielle du client constitue une perspective de création de valeur. Les indicateurs qui permettent de la mesurer sont les revenus disponibles net, les critères sociodémographiques tels que la profession, l’âge, etc., la pression concurrentielle incluant le taux de pénétration du marché, la part de marché des concurrents, et les données consolidées du marché telles que le montant de l’épargne, les crédits immobiliers, les crédits à la consommation, etc.[506]

Mais il n’est pas seulement question de créer de la valeur pour les clients, mais également, d’innover cette valeur qui a été créée pour le client afin de le garder et de rester compétitive sur le marché. L’innovation de la valeur client suppose la capacité de l’entreprise à créer de nouvelles valeurs. La capacité de l’entreprise à créer de nouvelles valeurs correspond à sa capacité à créer des modèles d’affaires fondamentalement différents ou nouveaux. Ceci inclut la capacité de l’entreprise à trouver de nouvelles approches de marketing lui permettant de créer de nouvelles valeurs pour le client. La capacité d’innovation des valeurs clients correspond entre autre à la capacité de l’entreprise à changer les rôles et les rapports de pouvoir dans les relations entre la chaîne de fournisseur et l’entreprise. Il existe des facteurs qui permettent d’améliorer la capacité d’innovation de la valeur créée pour le client. Nous pouvons citer par exemple, les réseaux de partage d’information, les stimuli de réseaux d’innovation sont importants pour influencer et gérer les différentes actions menées au sein de l’organisation[507].

La création de valeurs pour le client implique une offre adaptée aux besoins de ces derniers.  La valeur client correspond à la valeur perçue par ce dernier et elle est fortement influencée par la qualité perçue par le client. Dans cette optique, l’entreprise est amenée à développer une stratégie qui se focalise sur le produit puisque les valeurs résident dans les caractéristiques de ce dernier. Il est nécessaire de porter une attention particulière à la présentation finale du produit au client. Il convient par la suite, de changer de perspective parce que le client devient alors un acteur clé et un maillon central de la chaîne de valeur. Ainsi, toutes les stratégies qui sont adoptées par l’entreprise devraient tenir compte du client, de ses caractéristiques, de sa spécificité. L’entreprise va devoir penser à la manière avec laquelle, le produit sera acheminé vers le client. Ceci implique le service après vente, le service à la clientèle. Enfin, dans la relation client, il est nécessaire de faire participer le client à la production de l’offre en l’intégrant dans un réseau de valeur. La valeur ne peut être créée à moins qu’il n’y ait interactivité. Le modèle d’affaire adoptée par l’entreprise devrait donc être modifié au même titre que le niveau de création de valeur[508].

Il est donc intéressant de déterminer la qualité parce que c’est elle qui détermine la valeur perçue par le client. La qualité est une notion qui peut être appréhendée à différents dimensions. Mais selon l’AFNOR, un produit ou un service est dit de bonne qualité, lorsqu’il est apte à répondre aux besoins explicites du client. La qualité ne peut pas être appréhendée uniquement sur la base des attributs intrinsèques du produit mais également sur d’autres facteurs tels que les services offerts, le prix ou la flexibilité du vendeur. Certes, la valeur client suppose que ce dernier dispose d’un produit ou d’un service de qualité mais cette qualité ne doit pas se heurter à la situation financière de l’entreprise. En effet, la maîtrise du coût s’impose toujours même dans une démarche de recherche de qualité de produit ou de service. Cette maîtrise du coût permet en effet à l’entreprise de préserver sa marge bénéficiaire. Dans ce cas de figure, la création de valeur renvoie à la maîtrise du couple qualité/coût[509].

D’autre part, la création de valeur faite par l’entreprise est destinée au client. Ceci constitue le principal enjeu pour les entreprises actuellement. La création de valeur pour les consommateurs permet à l’entreprise de se particulariser par rapport à ses concurrentes. Elle est particulièrement favorisée lors de la conception de nouveaux produits. Elle a été considérée comme étant un des piliers du marketing de l’entreprise et de l’activité marketing au sein de l’entreprise. La création de valeur comme nous l’avons dit précédemment, est une démarche permettant de satisfaire les clients et de les fidéliser. La création de valeur pour les clients permet entre autre à l’entreprise d’acquérir un certain positionnement concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. C’est une démarche qui conduit à la loyauté des clients.

La valeur des clients peut être appréhendée de deux façons différentes. Elle peut être vue de façon différente de la part du client et de la part de l’entreprise. La valeur perçue par le client pourrait être différente de celle que l’entreprise croit fournir à ses clients. Mais le plus important de ces deux valeurs, reste celle qui est perçue par le client. Cette perception est la préférence perçue par le client après avoir consommé le produit ou le service. Elle correspond à l’évaluation des attributs du produit et de la capacité du produit à répondre aux attentes du client. La perception de la valeur dépend de plusieurs critères comme les attributs, la performance et les conséquences des produits ou du service qui sont proposés aux consommateurs. D’autres auteurs proposent des définitions plus simples de la valeur pour le client. Il s’agit du gain du consommateur pour l’achat et l’utilisation de produits qu’ils ont acheté.

La valeur client peut être appréciée en se basant sur trois facteurs : les caractéristiques du produit, la livraison et les expériences de transaction. La valeur perçue par le client peut être influencée par d’autres facteurs tels que la connaissance de l’utilité du produit, les informations qui sont fournies au consommateur, les bénéfices que ce dernier pourrait tirer de l’utilisation du produit en question. Le lieu de vente du produit pourrait également être créateur de valeur pour le client, plus particulièrement dans les entreprises qui vendent des services. Les expériences de transactions de la part du client sont acquises à partir de l’interaction du consommateur avec le personnel de l’entreprise lors de l’achat. L’interaction entre le consommateur, l’employé et l’organisation est à la base même de la création de valeur pour le client. Dans ce cas, la valeur créée est expérientielle. Mais il est également possible de trouver des interactions donnant lieu à des valeurs fonctionnelles ou instrumentales, symboliques et expressives. Il faut noter cependant que la valeur client n’est pas une valeur immuable parce qu’elle change d’un client à un autre. La valeur client comporte encore deux dimensions qui sont la valeur d’usage et la valeur de signe[510]. Il a été constaté que l’aptitude de l’entreprise à créer de la valeur pour ses clients dépend de sa performance. Les vendeurs peuvent produire de la valeur supérieure pour les clients s’ils connaissent l’affaire des consommateurs et leurs objectifs[511].

Smith et Colgate (2007) ont mis l’accent sur quatre types de valeur qui peuvent être créées pour le client. Il s’agit  de

• La valeur fonctionnelle/instrumentale : Cette valeur implique la capacité du produit à refléter les différents caractéristiques recherchées par le consommateur, son utilité et sa faculté à accomplir les tâches.
• La valeur expérientielle/hédonique : Cette valeur implique le fait que le produit peut créer des expériences appropriées, des ressentis, et des émotions pour le consommateur. Les restaurateurs par exemple, se focalisent sur la valeur sensorielle du produit en jouant sur l’esthétique, l’ambiance, etc. pour attirer les clients
• La valeur symbolique/expressive : Cette valeur se focalise sur la capacité du consommateur à attribuer ou à attacher une certaine signification psychologique au produit. Dans ce cas, le produit ou le service donne l’impression de se sentir bien en acquérant ou en donnant un produit. Ce type de valeur s’adresse plus particulièrement aux objets de valeurs.
• La valeur coût/sacrifice : Dans le but d’augmenter les bénéfices issus d’un achat, le client ou le consommateur peut minimiser les coûts et les autres sacrifices inclus dans le processus d’achat, d’acquisition et d’utilisation du produit. Pour ce faire, les entreprises peuvent mettre en place des stratégies permettant de minimiser les coûts économiques des produits et des services qu’ils vendent, ou les coûts des opportunités[512].

La valeur certes, peut être créée pour le client mais l’effet inverse a été également constaté. Il est possible qu’en créant de la valeur pour ses clients, l’entreprise peut aussi générer de la valeur pour elle-même à travers les échanges entre les consommateurs. La valeur ne découle donc pas uniquement des échanges entre le client et le personnel,  mais également, des échanges entre les consommateurs eux-mêmes. Il a été constaté en effet, que les points de vue des autres consommateurs influençaient la perception de la valeur, de la qualité de service et de la satisfaction du client.

La création de valeur pour l’entreprise par le biais des échanges entre les consommateurs se fait par deux voies distinctes. La première voie est celle de l’amélioration de la valeur perçue par les clients. La deuxième voie de création de valeur pour l’entreprise peut se faire par l’influence directe des échanges entre les consommateurs sur la loyauté. Les échanges entre les consommateurs influencent la perception de toutes les offres proposées par l’entreprise. Par conséquent, ces échanges devraient être intégrés dans toutes les stratégies de création de valeur chez l’entreprise. En effet, une augmentation de la perception de la valeur des offres proposées par l’entreprise conduit à une modification de la perception de l’entreprise elle-même par le client[513].

Les échanges entre les consommateurs reposent sur la motivation, l’opportunité et la capacité ainsi que les différentes ressources dont disposent les acteurs. Elle englobe l’intelligence, la connaissance, l’argent. L’expérience a été affirmée être à la base des échanges entre les consommateurs. Les personnes qui ont déjà fait l’expérience du service ou du produit peuvent donner leurs avis concernant ce qu’ils ont constaté après consommation du service ou du produit. Les clients qui achètent les produits ou les services sont dans la plupart des cas, absorbés par les évènements et ne disposent que de très peu de ressources les permettant de faire leur choix. Les consommateurs qui achètent pour la première fois un produit ou un service se focalisent plus sur la recherche d’informations.

La création de valeur concurrentielle

A part la valeur client, il existe aussi la valeur stratégique ou concurrentielle. La valeur concurrentielle implique les relations de l’entreprise avec son environnement. La création de valeur se fait par le choix et la combinaison des activités. Ces démarches visent à acquérir un avantage concurrentiel. La valeur concurrentielle de ce fait, se réfère à la considération de la valeur de l’offre de l’entreprise par rapport à celle de la concurrence afin de ne pas détruire la valeur ajoutée pour le client par l’intermédiaire d’une guerre de prix[514].

La valeur concurrentielle sous cet angle, renvoie à la valeur qui résulte des interactions de l’entreprise avec son environnement. Elle résulte directement du choix et de la combinaison des activités qui vont permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Dans la chaîne de valeur qui permet d’avoir ces avantages concurrentiels, il existe des activités principales et des activités de soutien. Les activités principales comprennent la logistique interne, la production, la logistique externe, la vente et commercialisation et les services. Les activités de soutien pour leur part comprennent les infrastructures de l’entreprise, la gestion des ressources humaines, le développement de la technologie et les approvisionnements. Ces différentes activités demandent des ressources qui vont permettre de tirer une marge maximale[515].

Pour obtenir un avantage concurrentiel, les entreprises peuvent opter pour une stratégie de complémentarité entre les différentes potentialités de deux ou de plusieurs entreprises. Ceci s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de regroupement des entreprises ou d’une alliance stratégique qui va permettre de pallier à différentes menaces de la concurrence. En effet, l’entreprise peut par exemple opter pour une alliance stratégique avec ses concurrents afin d’éviter de les affronter.

Cette démarche permet entre autre d’améliorer la chaîne de valeur des entreprises qui ont conclu un accord et permet d’établir une synergie entre les différents atouts de chaque partenaire. Les stratégies de regroupements se font dans le cadre de concentrations géographiques d’entreprises ou d’institutions qui sont reliées entre elles. Cette stratégie met en scène des chaînes reliées de valeurs d’entreprises, de fournisseurs et d’institutions qui combinent leurs compétences pour créer un avantage concurrentiel[516].

Mais Porter (1985) a annoncé des stratégies génériques qui permettent de créer de valeur, ce qui nécessite un équilibre entre deux notions que sont l’avantage concurrentiel et l’analyse sectorielle. Ces deux notions ne peuvent pas se séparer de l’organisation interne de l’entreprise qui va permettre de créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise. L’auteur a donc analysé l’organisation interne d’une entreprise à une chaîne de valeur constituée par différentes activités internes. L’analyse stratégique dans ce cadre se fait par :

• L’identification des activités internes qui peuvent créer de la valeur par rapport à l’avantage concurrentiel ciblé
• La définition de la chaîne de valeur la plus adaptée au secteur d’activité de l’entreprise en déduisant les sous activités des grandes fonctions de l’entreprise
• L’analyse des relations et des liens qui existent entre les différentes sous-activités de l’entreprise et ses grandes fonctions
• L’identification, l’analyse et l’amélioration des éléments et des relations associées qui permettent d’augmenter leur contribution dans le cadre de la création de valeur et qui contribue en même temps à l’établissement et au maintien de l’avantage concurrentiel

Dans cette vision de Porter, l’analyse stratégique va délimiter et éclaircir la logique concurrentielle dominante dans un secteur d’activité spécifique. La compréhension de cette logique concurrentielle va pousser l’entreprise à esquisser sa stratégie générique pour qu’elle soit adaptée à son secteur d’activité et procède de ce fait, à une création de valeur adaptée à l’industrie ou à l’entreprise en question. L’analyse de la chaîne de valeur dans cette optique, n’a d’autres objectifs que d’analyser l’organisation interne de l’entreprise, et de coordonner ses activités afin que ces dernières soient créatrices de valeurs, d’avantages concurrentiels[517].

La création de valeur organisationnelle

La valeur organisationnelle est « ce qui sert à fonder implicitement ou explicitement, les choix et les actions chez un groupe ». Différentes forces peuvent être rencontrées  dans le cadre de la valeur organisationnelle. Parmi elles, il y a l’excellence qui permet de diriger l’ équipe, la solidarité qui est à la base du syndicalisme. Pour une organisation, les valeurs organisationnelles permettent de définir ce qui peut être admis par le groupe, ce qu’il peut tolérer et les choses qui ne peuvent pas être acceptées par l’organisation. En d’autres termes, la valeur organisationnelle permet de refléter ce qu’il faut faire de ce qu’il ne faut pas faire[518].

Ces différentes valeurs doivent être à la fois acquises et transmises entre les différents individus qui composent le groupe. Ces valeurs organisationnelles permettent de régir les différents comportements des personnels peu importe où ils se trouvent. Mais il est nécessaire de souligner que la valeur organisationnelle est à la base même de la réalisation des missions du groupe[519].

Cette valeur organisationnelle est à la base même du fondement de l’entreprise et permet aux employés qui forment l’entreprise d’avoir un sentiment d’appartenance ou d’appropriation. C’est donc l’essence même de la fédération des différentes personnes qui forment une entreprise , une organisation. Les valeurs concurrentielles constituent les balises pour réaliser les actions communes et l’adhésion des membres à l’équipe[520].

La valeur organisationnelle qui considère l’angle interne de la hiérarchie au sein de l’entreprise. La valeur organisationnelle se réfère aux différents attributs des ressources humaines. Ainsi, la coordination, la motivation des acteurs, les capacités et les processus d’apprentissage, la structure, etc. sont analysées.  La création de valeur est particulièrement analysée au niveau des différents processus organisationnels et au niveau des problèmes liés à la prise de décision par les différents acteurs.

Une entreprise peut créer de la valeur organisationnelle lorsqu’elle est capable de réduire les coûts de son fonctionnement. La compétence organisationnelle, c’est-à-dire, la capacité de l’entreprise à gérer et à organiser ses activités et ses différentes ressources détermine sa capacité à créer de la valeur organisationnelle. Pour être performante en effet, selon la théorie des coûts de transaction, l’entreprise doit non seulement réduire ses coûts de transaction mais également, ses coûts d’organisation. En effet, une bonne gestion permet de réduire les coûts de fonctionnement de l’entreprise. Un dysfonctionnement au sein de l’entreprise peut provoquer l’apparition de coûts cachés. La valeur organisationnelle implique donc une bonne qualité de management et un bon fonctionnement de l’entreprise[521]. La création de valeur peut se faire par la mise en place d’une relation durable entre les différents acteurs dont client, l’entreprise, le fournisseur[522].

La création de valeur organisationnelle suppose que l’individu va chercher à travers le projet du groupe, son intérêt personnel. Cela nécessite une collaboration et une coopération entre les différents membres de l’équipe. La coopération est une source de réussite de l’organisation, ce qui nécessite que les dirigeants de l’entreprise sachent convaincre les employés de la coïncidence de leurs intérêts avec ceux de l’organisation. La création de valeur organisationnelle peut se faire soit à travers le modèle de valeur ajoutée impliquant les différentes stratégies adoptées par l’entreprise ; et le modèle de régulation économique du marché ou de l’organisation hiérarchique[523].

La création de valeur organisationnelle pour une entreprise repose sur la capacité de celle-ci à réduire ses coûts de fonctionnement. Cette démarche ne peut être atteinte à moins qu’il n’y ait une compétence organisationnelle, impliquant une capacité de gestion et d’organisation de l’ensemble. Les coûts de fonctionnements à réduire dans ce cadre sont les coûts de transaction et les coûts d’organisation qui sont visibles. Mais les coûts cachés peuvent entre autre être considérés dans la mesure où ils affectent la valeur organisationnelle.

La valeur organisationnelle peut être créée à partir du management des ressources humaines. Mais il existe entre autre des ressources immatérielles qui permettent de développer les avantages compétitifs de l’entreprise. Les compétences par exemple, constituent des leviers de développement d’avantages compétitifs. Les ressources immatérielles va créer un potentiel par le biais de l’augmentation de la polyvalence à l’origine des résultats futurs et constitue par la même occasion, une alternative au recours à une personne intérimaire pour corriger le manque de compétence. Les ressources immatérielles vont donc contribuer à l’augmentation de la productivité de l’entreprise et par conséquent, vont contribuer au renforcement de l’efficacité organisationnelle[524].

• Spécificités de la création de valeur
• Les leviers de création de valeur dans le tourisme

La création de valeur touristique est assez complexe et difficile à appréhender. Traditionnellement, cette valeur est évaluée sur la base des dépenses touristiques. Dans cette optique, elle est mesurée souvent sur la base du prix obtenu pendant la transaction d’un produit touristique. Les dépenses touristiques constituent de ce fait, un indicateur fiable de mesure de la création de valeur touristique. Cette valeur découle donc des dépenses des touristes pendant un échange entre lui et l’industrie touristique. Il faut noter cependant que les produits ne seront achetés par les touristes à moins qu’ils ne présentent un certain intérêt. L’équilibre entre la demande et l’offre touristique constitue une des bases de la création de valeur touristique. L’offre implique une documentation concernant l’organisation de l’industrie du tourisme et de la concurrence dans ce secteur[525]. La chaîne de valeur touristique est représentée sur la figure suivante :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Chaîne de valeur du tourisme simplifiée (source : http://www.snvworld.org/sites/www.snvworld.org/files/publications/rapport_final_vca_tourisme_dogon_-mali2010.pdf)

Cette figure, ne peut pas prétendre donner toute la complexité de la chaîne de valeur touristique. Néanmoins, elle donne une balise permettant d’apprécier la chaîne de valeur dans le domaine du tourisme. Cette chaîne de valeur comprend les hébergeurs qui sont constitués par les hôtels, les auberges et les campements. Deuxièmement, elle comprend aussi les restaurateurs, les vendeurs de souvenir, les transporteurs, les excursionnistes qui jouent un rôle important dans le cadre de la création de valeur touristique.

La chaîne de valeur touristique comprend d’une part, les prestataires des services d’hébergement, de transport et d’animation qui vendent leurs services aux tours opérateurs qui les transforment en séjour ou en voyage ; et d’autre part, les agences qui font des offres aux touristes qui constituent les consommateurs finaux. Ces derniers peuvent être des particuliers ou des professionnels[526].

Dans le domaine touristique, la chaîne de valeur fait intervenir plusieurs acteurs dont les rôles sont interdépendants. Ceci nécessite une certaine harmonisation des différentes activités afin que le consommateur soit satisfait. La qualité de la coordination des différentes activités des maillons de la chaîne fait que la valeur créée sera bien perçue par les touristes. La valeur ajoutée d’une destination touristique ou d’un évènement touristique bien déterminé est conditionnée par les déterminants de la coopération entre différents intervenants dans la chaîne de valeur[527].

Il faut noter entre autre que l’organisation des différentes activités au sein de la chaîne de valeur nécessite la collecte, le partage efficace d’informations entre les différents maillons puisque les clients sont exposés à de nombreuses informations qui augmentent la concurrence mais aussi les exigences de ces derniers. La technologie d’information et de communication permet de faire transiter les informations entre les différents acteurs de la chaîne de valeur touristique. Cette technologie permet en effet, de proposer des offres personnalisées à la clientèle[528].

La collaboration entre les différents maillons de la chaîne de valeur va conditionner la réussite du secteur touristique. Cette collaboration permet entre autre de pallier à la saisonnalité de cette activité et de régulariser les demandes touristiques et de réduire aussi les inconvénients liés aux fluctuations des revenus.  La performance pourrait entre autre être améliorée par le biais de la collaboration entre les différents acteurs de la chaîne de valeur puisqu’il existe une synergie entre les compétences, les ressources, les différentes activités des maillons de la chaîne de valeur[529].

Mais dans cette chaîne de valeur, il existe un maillon stratégique qui va conditionner la réussite de toutes les activités assumés par tous les autres maillons de la chaîne de valeur. Dans cette optique la médiatisation a été considérée comme étant un des piliers de la réussite du tourisme pour un pays bien déterminé. En effet, avant de pouvoir proposer les différentes prestations de services aux touristes, il faut les convaincre de venir visiter la destination. Mais pour ce faire, il faut que le site touristique en question puisse attirer le plus de touristes possible, ce qui renforce l’importance de la publicité et du marketing pour promouvoir le tourisme au sein d’un pays bien déterminé.

Cependant, en misant sur la seule publicité, il est impossible d’attirer les clients puisqu’il existe aussi d’autres destinations touristiques qui peuvent aussi intéresser les consommateurs. Ainsi, les intervenants dans la chaîne touristique se penchent sur la mobilisation d’actifs spécifiques permettant de proposer des services uniques et spéciaux aux touristes qui viennent dans cette destination[530].

Mais à part la chaîne de valeur, il existe une autre activité dite réceptive qui fait intervenir un intermédiaire qui va s’insérer dans une chaîne de valeur bien établie afin d’apporter une valeur ajoutée. Cette valeur découle soit de sa connaissance du territoire, soit des prestataires. Cet intermédiaire jouit d’acquis concernant le stock d’hébergements, concernant les exigences des clients ce qui fait de lui un acteur dynamique dans la résolution des problèmes. En aidant la chaîne de valeur, l’activité réceptive va toucher des rémunérations. Ces intermédiaires peuvent être des agences de voyages, des opérateurs de transport, des organismes de tourisme, etc.[531]

Nous avons mentionné dans notre étude, que l’organisation était un facteur clé dans la création de valeur pour l’entreprise. Dans la filière touristique, cette constatation est toujours observée. Cette filière a besoin d’une amélioration de l’organisation en se basant sur la chaîne de valeur. Il appartient donc aux entreprises qui travaillent dans ce secteur, de faire une remise en question des finalités des décisions qu’elles prennent et d’en évaluer le rapport entre le coût et les résultats.

Dans cette optique, il est nécessaire de considérer les actions menées par les entreprises et la satisfaction de touristes qui sollicitent leurs services. Ceci implique des solutions spécifiques et communes à tous les opérateurs et d’éviter le surinvestissement sur des points qui sont déjà maîtrisés par les opérateurs. L’entreprise devrait entre autre créer de la valeur pour le client au moment où ce dernier l’attend. L’amélioration de la valeur de l’entreprise touristique implique entre autre la considération des actions à supprimer, à atténuer ou à créer.

L’amélioration de la chaîne de valeur de l’entreprise suppose un arbitrage entre les coûts générés par les différentes activités de création de la prestation, et de la valeur globale créée. Cette démarche permet en effet de déterminer l’avantage concurrentiel de la destination. Or, cette démarche ne peut être possible à moins qu’il n’y ait une forte dépendance entre les différentes entreprises. En effet, chacune d’entre elles va devoir établir sa stratégie en fonction de celles des autres ou en fonction de son secteur et des autres secteurs. La spécialisation d’une entreprise dans un domaine d’activité bien précis permet  de le représenter sur la chaîne de valeur comme étant un maillon. Pour qu’elle soit efficace, il faut qu’elle soit bien organisée. La coordination des différentes activités des entreprises permettent de déterminer les conditions de la performance et de la création de valeur dans la chaîne globale.

L’amélioration de la gestion de la chaîne de valeur repose sur deux axes notamment, l’offre et la demande. La première dimension implique l’émergence d’une conscience d’appartenance commune à chacune des services par le biais des mécanismes de gouvernance. La deuxième dimension par contre, implique la visibilité de la destination comme étant un produit cohérent et homogène[532].

Le tourisme implique entre autre, la considération de la culture du  pays.  Chaque destination détient en effet, des éléments culturels qui peuvent constituer un avantage concurrentiel soutenable. Il s’agit dans cette démarche, de valoriser le tourisme et d’institutionnaliser la culture locale. Les touristes regardent les paysages, la géographie, les spécificités de leurs destinations potentielles. Leur attrait pour un pays bien précis pourrait provenir soit de sa nature, soit de sa culture. Il convient donc de mettre ce facteur d’attraction en produit touristique dans le but de le valoriser. Dans le cadre où la culture constitue un des leviers de la création de valeur pour les touristes qui viennent visiter un endroit bien précis, il serait indispensable de disséquer les différents éléments qui caractérisent cette culture et de comprendre par la suite, la démarche par laquelle, ces éléments peuvent construire de la valeur.

L’attractivité d’une région est une condition nécessaire au développement touristique. Mais l’amélioration de ce levier demande de l’effort de la part des pouvoirs publics. Ceci implique l’élaboration d’une stratégie touristique et d’un pilotage par région pour coordonner les différentes activités qui sont menées dans le but d’améliorer l’attractivité de la région. Cette stratégie devrait résoudre les problèmes associés à la multiplicité des acteurs et à la sectorisation des interventions menées auprès d’une région déterminée. La stratégie d’amélioration de l’attractivité de la région suppose une complémentarité des actions et une meilleure commercialisation des offres touristiques régionales.

Dans cette optique, il conviendrait de valoriser les sites naturels et patrimoniaux afin d’en faire des produits touristiques. La compétitivité de cette offre devrait être maintenue au cours du temps. Pour  ce faire, il est nécessaire d’adapter les offres aux attentes des touristes, ce qui pourrait impliquer des innovations au niveau des  produits proposés : rénovation des sites hôteliers, mises aux normes internationaux, etc. La valorisation des différents produits touristiques pourrait également impliquer l’optimisation de nouveaux projets innovants dans la région[533].

Dans ce cadre, il existe des ressources primaires qui rassemblent les facteurs attractifs principaux de la destination, et qui transmettent directement de la valeur aux touristes. La considération une à une ou la combinaison de ces différents facteurs pourraient contribuer à fournir de services productifs. Il existe entre autre les ressources secondaires qui renforcent et soutiennent la performance obtenue à partir des ressources primaires. Elles ne se trouvent donc pas des ressources attractifs, mais se trouvent quand même à l’origine de la satisfaction des clients et contribuent activement à la création de valeur durable dans la destination.

Les patrimoines pourraient constituer des éléments attractifs pour les touristes. Ce sont des ressources héritées qui ont été transmises de génération à génération. Mais il existe aussi des ressources construites qui intègrent des éléments intangibles, qui incorporent une part importante des compétences humaines. La détermination de ces différentes ressources permet aux touristes de décider leur destination, et aux décideurs de choisir la stratégie de développement à développer. En d’autres termes, le management de la culture constitue une stratégie qui permet de créer de la valeur économique, et de créer par la suite de la valeur économique. Cette démarche permet de pérenniser l’identité et les valeurs morales portées par la collectivité[534].

Dans un contexte d’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise qui se spécialise dans le domaine touristique, nous pouvons citer le Caraïbe touristique pour mettre en valeur leurs avantages concurrentiels. Ces avantages reposent sur les coûts ou sur la différenciation du produit touristique en termes de qualité de l’offre. Dans la stratégie de maîtrise de coût, il est nécessaire de maîtriser les facteurs d’évolution des coûts dans la fabrication du produit touristique[535].

Nous avons évoqué que la création de valeur peut passer par le client. La création de valeur pour le client peut se faire en termes de coûts ou en termes de différenciation. La création de cette valeur ne peut être possible à moins qu’il y ait une meilleure distribution et une innovation dans les produits et les services qui sont proposés aux consommateurs[536].

Dans le domaine touristique, la localisation géographique et la spécificité d’un site touristique constitue des leviers de la performance de l’entreprise qui investit dans ce secteur d’activité. La différenciation du produit se fait d’une manière générale vers le consommateur, mais dans le domaine du tourisme, le touriste va vers les ressources touristiques. La transformation du produit correspond donc au déplacement du touriste vers un endroit précis, ce qui représente une valeur ajoutée. Une localité ne possède pas de ce fait une valeur touristique bien précise à moins  que les activités de la filière touristique ne se développent.

Il faut noter cependant, que l’unicité seule d’une localité bien précise permet d’attirer les clients. En effet, il existe certains pays qui présentent de nombreuses potentialités touristiques pour ses paysages, son écologie, son environnement particulier, et pourtant, ils n’arrivent pas pour autant à développer le secteur touristique. L’attrait des touristes pour un pays provient certes, de facteurs inhérents aux caractéristiques du pays en question. Et pourtant, ils pourraient aussi être attirés par d’autres motifs qui sont les affaires pouvant être lancées dans un pays. C’est ainsi que certains pays en voie de développement se focalisent sur le tourisme industriel destiné particulièrement au pays plus sinistrés.

La création de valeur dans le cadre du tourisme met en scène différents acteurs qui sont l’Etat par le biais des différentes Lois qui permettent de régir les allers et venues au sein de son territoire, et aussi par le biais des mécanismes qui permettent de contrôler la hausse des prix au sein du pays. Elle met en scène entre autre, différents acteurs internes et externes tels que les investisseurs, les acteurs publics et privés qui permettent de mettre en œuvre la création de nouveaux sites touristiques[537].

Par ailleurs, la filière touristique est une filière en pleine expansion et marquée par un fort développement qui oblige les différents acteurs qui y interviennent à faire des innovations dans le cadre de la création de valeur. Ceci ne peut être réalisé sans tenir compte des différentes pressions concurrentielles, les différents contextes qui conditionnent l’attrait d’un site touristique pour un touriste. En effet, les destinations qui ont connu des succès dans le passé commencent à l’heure actuelle à ne plus intéresser les touristes.

De même, les risques encourus par les investisseurs, les opérateurs, les hôteliers doivent tenir compte aussi de l’évolution des risques au sein de la filière touristique. Pour illustrer cela, nous pourrions citer comme exemple, les menaces suite aux enjeux politiques, les changements climatiques qui altèrent le paysage et les différentes activités  au sein d’un pays, les guerres et les incertitudes géopolitiques qui conditionnent la venue des touristes chez un pays. Actuellement, d’autres destinations auparavant moins intéressantes, commencent à attirer les touristes. Dans cette optique, l’innovation touristique constitue un moyen permettant de s’ouvrir au marché touristique. Mais cette innovation ne peut être mise en place à moins qu’il n’y ait recherche appliquée dans le domaine du tourisme[538].

L’innovation touristique se fait sur la base des différents inputs environnementaux. Nous pouvons citer comme exemple d’input touristique, l’input environnemental qui donne des indications en ce qui concerne l’éco-efficacité d’un site touristique. Dans les hôtels qui permettent d’accueillir les touristes, les inputs pourraient être représentés par le nombre de chambres[539]. L’input correspond aux différents facteurs qui permettent de créer de la valeur dans le secteur touristique[540]. Ces inputs peuvent être des sites spécifiques, des cultures, des expérience touristiques, etc.

Ces dernières années, chaque activité entreprise doit permettre le développement durable ce qui implique une utilisation à bon escient des ressources qui sont disponibles actuellement tout en veillant à ce que les générations futures puissent encore accéder à ces différentes ressources. C’est ainsi que la notion de tourisme durable a été aussi lancé ce qui nécessite le développement d’un avantage concurrentiel qui puisse durer dans le temps pour une destination touristique. Dans ce cadre, certains chercheurs ont mentionné la culture comme étant un des avantages concurrentiels soutenables en tourisme. Le tourisme culturel pourrait utiliser les différents patrimoines du pays qui pourraient attirer les touristes : unicité de la culture, divertissements, etc.

Mais il a été observé que le tourisme altère inexorablement les différentes ressources d’un pays. En effet, quand les touristes viennent, ils polluent dans la plupart des cas. Les échanges faits entre les touristes et les différents acteurs locaux, les exigences sans cesse accrues de ces touristes pourraient conduire à des modifications des infrastructures en place ou à l’oubli, ou à la négligence des cultures ou des ressources locales, qui, pourtant, ont fait le succès du lieu auparavant. Vu sous cet angle, le développement du tourisme pourrait conduire à une destruction de certaines ressources spécifiques et pourraient conduire de ce fait, à la réduction de l’attrait des touristes pour une destination touristique particulière.

Le tourisme durable pourrait donc être considéré comme étant un facteur de création de valeur aussi bien pour les touristes que pour le pays qui les accueille. En effet, il vise à établir un équilibre entre l’environnement, l’économie et le côté socioculturel du pays. Ceci nécessite une bonne exploitation des ressources environnementales qui sont des facteurs clés du tourisme et qui créent de ce fait, de la valeur. D’autre part, le tourisme durable nécessite aussi le respect de l’authenticité socioculturelle de populations qui accueillent les touristes. Comme nous l’avons dit, à force de côtoyer les touristes, les populations locales et surtout celles qui sont issues des pays en voie de développement pourraient être tentées de délaisser leur propre culture au détriment des différentes cultures et « modernités » apportées par les touristes.

Enfin, ce tourisme durable implique aussi que cette activité soit viable et apporte des bénéfices pour différentes parties prenantes. Les avantages dans ce cas de figure, doivent être équitablement répartis entre les différents acteurs du secteur et à la réduction de la pauvreté[541]. Nous voyons dans cette partie, que le tourisme doit créer des avantages et créer de la valeur pour toutes les parties prenantes qui incluent les clients qui sont constitués par les touristes, l’Etat, les agences touristiques, les hôteliers, etc. qui sont de près ou de loin impliqués dans le domaine du tourisme[542].

Le tourisme durable suppose une interaction positive entre les habitants et leur patrimoine afin de contribuer au développement du patrimoine. Le tourisme durable suppose un partage équitable entre les différents acteurs du tourisme. Cela suppose que le territoire destiné à accueillir les touristes soit attractif mais garde entre autre toute son authenticité. Dans ce cadre, le patrimoine lui-même constitue une source de valeur marchande pour la population locale, et aussi pour les touristes qui viennent visiter. Mais cette démarche s’inscrit dans le cadre de la construction d’une image positive du patrimoine[543].

Mis à part le  tourisme culturel qui a ouvert la voie à la reproduction culturelle, certains acteurs ont développé le tourisme créatif qui permet de créer de la valeur pour les différents acteurs du tourisme par une création ensemble de l’expérience durant toute l’offre. Le tourisme dans ce cadre, devrait changer aussi bien le touriste que l’environnement touristique. Ce genre de tourisme a pour objectif d’aiguiser la créativité du touriste, en se basant sur la culture locale. Mais pour que les touristes puissent se divertir, il faut qu’il y ait interaction entre l’environnement et les acteurs locaux. Dans ce genre de tourisme, aussi bien les lieux de destination que les offres sont créatives pou permettre de créer une expérience unique pendant le séjour[544].

L’expérience touristique à part le fait d’être unique doit être multidimensionnelle et être haut de gamme. Sa mise en place nécessite de développer les produits touristiques à proposer aux clients, le marketing, les services, et la qualité des services fournis par les maillons de la chaîne de valeur touristique. Il est nécessaire entre autre que l’expérience dure et respecte l’environnement naturel et culturel de la destination touristique[545].  Dans le cadre de l’expérience touristique, la coproduction est une notion importante pour optimiser le tourisme. Ceci implique le touriste conçoit et produit son propre expérience touristique[546].

L’expérience touristique est un levier de la création de valeur dans le domaine du tourisme. Pour ce faire, les différents investisseurs peuvent miser sur différentes démarches et employer divers outils. Dans ce cadre, il est nécessaire de transformer les produits touristiques par le biais de nouvelles technologies. Le système d’information et de communication permet entre autre de réaliser des expériences touristiques. C’est ainsi par exemple qu’est né le tourisme virtuel, qui fait intervenir les cinq sens de l’homme et qui se base sur des réalités virtuelles. Cependant, le virtuel n’arrive pas toujours à remplacer la réalité.

Le développement de la technologie de l’information et de la communication a permis entre autre de personnaliser et de proposer des produits touristiques sur mesure par le biais de la forfaitisation dynamique avec un prix  adapté. La transformation du produit touristique dans le cadre d’une amélioration de l’expérience touristique suppose aussi la mobilisation d’outils informatiques. Le voyage pourrait être amélioré si le touriste décide d’employer son ordinateur portable qui va lui donner toutes les informations nécessaires sur le lieu qu’il va visiter[547].

Mais l’expérience touristique  suppose une co-création de valeur par les clients et les opérateurs touristique. Dans cette optique, il est nécessaire que les opérateurs comprennent le rôle des touristes dans la production de l’expérience pendant le voyage. Le consommateur est donc un acteur actif et créatif du processus de création de valeur. Certes, les supports sont apportés par les opérateurs touristiques afin que les clients puissent créer la fonction et les significations de leurs propres expériences, en mobilisant leurs propres ressources impliquant la culture et la compétence des consommateurs.

La réussite de l’expérience repose de ce fait, sur la capacité des entreprises à comprendre les projets culturels qui sont susceptibles d’animer les consommateurs. Ces dernières doivent entre autre connaître les différentes caractéristiques des offres qui peuvent intéresser les consommateurs et les ressources à mobiliser pour réaliser l’expérience touristique. Dans le domaine touristique, les consommateurs s’intéressent plus particulièrement à la création de l’identité par le biais des activités et du caractère expérientiel et utilitaire du voyage, la reconfiguration du rôle social du consommateur à travers le séjour. Ce dernier constitue un support de socialisation du consommateur. Enfin, les touristes se focalisent aussi sur le décor du lieu d’accueil. Dans ce cadre, les touristes déploient les ressources offertes par les différents prestataires de service qu’ils combinent avec leurs références et ressources culturelles[548].

Différents facteurs peuvent affecter la perception de l’expérience touristique par les consommateurs. Il s’agit par exemple de la localisation commerciale, le marketing mix, la mise en marché, la campagne de lancement de service, la qualité de nourriture et du service, l’aménagement physique comprenant le décor et l’ambiance. Ces éléments permettent en effet de satisfaire les clients mais également, d’attirer différents segments de clients[549].

La création de valeur dans le domaine touristique suppose que les avantages soient partagés entre les différentes parties prenantes. Ainsi, les bénéfices ne devraient pas engrangés uniquement par les hôtels, les transporteurs et les agences de voyages mais aussi à l’Etat, aux communautés locales. Dans cette optique, l’arrivée de touristes permet d’augmenter le taux d’occupation des hôtels, les chiffres d’affaires des transporteurs, mais pour les communautés locales, il est source de création d’emploi. Par ailleurs, il est source de valeurs pour l’Etat surtout, du point de vue environnementale, culturelle et économique[550].

La création de valeur pour les clients finaux peut se faire au niveau de l’offre par le biais d’une chaîne de services qui sont régis par des mécanismes de gouvernance et au niveau de la demande par le biais de l’optimisation de la visibilité de la destination[551].  Mais la création de valeur pourrait aussi passer par le respect de certaines normes qui constituent de ce fait les exigences minimales demandées par les touristes. Il existe par exemple des normes de qualité, des normes d’équipements et de services qui existent au sein d’une région touristique. Ces normes découlent de la détermination de trois niveaux de besoins chez les touristes. Ces besoins sont aussi fondamentaux et doivent de ce fait, être respectés par les différents acteurs  du secteur du tourisme

• Niveau 1 : les exigences minimales

Les exigences minimales se réfèrent aux facteurs fondamentaux sans quoi, le bien-être et la satisfaction ne peuvent être atteints. Ces facteurs sont la sécurité et l’hygiène. Le non remplissage de ces conditions de base va conduire directement à l’échec total  de l’entreprise touristique. Cependant, le remplissage de cette condition ne permet pas non plus à l’entreprise d’augmenter sa compétitivité par rapport aux autres entreprises touristiques puisqu’il constitue une nécessité fondamentale.

• Niveau 2 : les besoins mesurables

Les besoins mesurables pour leurs parts se réfèrent aux facteurs qui peuvent être mesurés dans le cadre de l’amélioration des différents services proposés aux clients. Parmi ces facteurs, nous pouvons citer comme exemple, le nombre d’attraction, la taille des chambres, etc. Ces différents facteurs peuvent influencer le choix d’un touriste pour visiter ou non une destination touristique. Mais pour ces besoins mesurables, les informations sont très importantes pour informer les clients potentiels en ce qui concerne les avantages pouvant être tirés d’une destination touristique bien définie afin que ces derniers puissent connaître ce qui les attend et pour qu’ils puissent être satisfaits quand ils vont venir sur le terrain.

• Niveau 3 : les besoins complémentaires

Les besoins complémentaires se réfèrent entre autre aux aspects subjectifs notamment, au style de l’équipement et la manière déployée par les personnels pour accueillir et rendre service au touriste. Ces points constituent des barèmes permettant au touriste de choisir de revenir ou non chez une destination particulière[552].

Dans le domaine du tourisme, la création de valeur se fait par l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise qui est conditionné par la construction de barrières à l’entrée de nouveaux concurrents. Cela nécessite que l’entreprise détienne une position concurrentielle favorable sur le secteur d’activité. Cette position concurrentielle va lui permettre en effet d’avoir une certaine valeur perçue par les clients et par les fournisseurs. Mais elle empêche entre autre, la venue de nouveaux acteurs sur le marché. La barrière à l’entrée permet entre autre d’empêcher l’imitation des services proposés par une firme touristique par ses concurrents. Dans le domaine du tourisme, cette barrière peut être une barrière réglementaire ou sociopolitique telles que la réglementation dans les lignes aériennes ou le zonage dans le cadre du développement de site pour les entreprises hôtelières.

Il existe entre autre la localisation et la sélection des meilleurs sites géographiques que les autres entreprises ne pourraient pas prendre, les investissements en publicité et en promotion, le développement de marques de commerce et de bannières qui impliquent une certaine notoriété de l’entreprise, la différenciation de produits, l’accès aux canaux de distribution, la disponibilité de produits et services touristiques de remplacements qui permettent de réduire les augmentations de prix pouvant être appliquées par l’entreprise à ses clients. L’attrait de ces substituts permet de réduire la menace représentée par les produits qui existent déjà sur le marché[553].

• Les indicateurs de mesure

Nous avons démontré l’importance et les différentes démarches qui permettent à l’entreprise de créer de la valeur. Nous avons pu mettre en évidence l’importance de la création de valeur pour l’entreprise et pour ses différentes parties prenantes. Mais pour pouvoir suivre si les stratégies qui permettent de créer de la valeur sont bien efficaces, il est nécessaire de mesurer la valeur qui a été créée et de suivre sa progression afin de pouvoir corriger ou adapter les différentes stratégies de l’entreprise.

La mesure de création de valeur par l’entreprise s’avère aussi évidente dans la mesure où les clients exigent de leurs fournisseurs des services qui permettent d’avoir des valeurs ajoutées élevées. Les entreprises dans ce cadre, doivent donc mesurer la valeur qu’elles créent afin de déterminer la rentabilité d’un produit ou d’un service. En effet, la création de valeur demande un certain investissement de la part des entreprises et pourtant, les clients ne sont pas toujours convaincus ou ne perçoivent même pas la valeur qui a été créée pour eux.

Comme résultat, les clients estiment que les prix qui sont proposés pour l’offre de l’entreprise sont exorbitants. Dans ce cas, les bénéfices pour l’entreprise ou la valeur créée pour les actionnaires vont devenir marginales parce que les clients  n’achètent pas le produit ou le service rendu par l’entreprise. Dans ce cas de figure, la mesure de la valeur créée par l’entreprise va contribuer à la détermination du fait que l’augmentation des valeurs créées par l’entreprise pour le client contribuent bien à l’amélioration de l’achat par les clients.

Ainsi, l’entreprise se base sur différents critères pour mesurer la valeur créée par l’entreprise. Il s’agit notamment de la satisfaction du client, de la valeur ajoutée pour le client, de l’analyse du coût total, de l’analyse de la rentabilité compte tenu le revenu de l’entreprise, le modèle de profit stratégique, et la valeur créée pour les actionnaires. Ces différents indicateurs sont de nature financière ou non financière. Parmi les indicateurs non financier, nous pouvons constater, la satisfaction du client et parmi les indicateurs financiers, nous pouvons voir la valeur créée pour les actionnaires. Dans cette optique, les dirigeants d’entreprises misent plus sur l’analyse de la valeur créée par les actionnaires pour prendre leur décision plutôt que sur les mesures moins quantitatives comme l’analyse de la satisfaction du client[554].

La création de valeur par l’entreprise suppose un lien avec le rendement ou la rentabilité des capitaux investis par l’entreprise. La mesure de la valeur ayant été créée par l’entreprise repose sur la mobilisation de deux types d’indicateurs : les indicateurs qui tiennent compte de la performance boursière de l’entreprise et les indicateurs qui sont en lien avec les performances internes de l’entreprise. La méthode de mesure de la valeur créée peut être fondée sur le profit économique net et les méthodes fondées sur les flux de trésorerie disponibles[555]. Mais pour mesurer les différentes valeurs créées par l’entreprise, les dirigeants peuvent considérer des critères financiers et des critères non financiers, des données qualitatives et quantitatives.

Les indicateurs financiers

La valeur créée pour les actionnaires

La valeur créée pour les actionnaires se base sur le fait que la création de valeur par une entreprise nécessite que celle-ci atteigne ou dépasse un coût de capital qui donne un aperçu concernant son risque d’investissement. La capacité de l’entreprise à créer de la richesse pour ses actionnaires a été longtemps considérée comme étant un indicateur de la création de valeur par l’entreprise[556].

En ce qui concerne la mesure de la valeur actionnariale créée par l’entreprise, il existe plusieurs indicateurs clés. Il s’agit de la rotation de l’actif, donné par le rapport entre le chiffre d’affaire et l’actif économique, le taux de marge obtenu en  faisant un rapport entre le résultat d’exploitation et le chiffre d’affaire, et le levier qui correspond au ratio entre l’endettement financier de l’entreprise et des capitaux propres. Ces différents indicateurs permettent d’appréhender l’impact sur la valeur de la croissance profitable du chiffre d’affaire et la recherche de rentabilité conjuguée à la maîtrise du risque.

La croissance profitable du chiffre d’affaire est particulièrement adoptée par les entreprises qui veulent évaluer leurs parts de marché pour pouvoir réaliser des économies d’échelle et de dégager des synergies. La recherche de rentabilité conjuguée à la maîtrise du risque pour sa part, est associée à une stratégie permettant de faire des réallocations d’actifs par cession. Cette démarche est particulièrement adoptée pour éviter les inefficiences dans l’utilisation des ressources à la disposition de l’entreprise et de réduire par la même occasion, l’endettement de cette dernière. Le développement de l’entreprise est corrélé à l’équilibre et à la cohérence entre le niveau de croissance de l’activité et le niveau de rentabilité dégagée. Il ne suffit pas en effet que le chiffre d’affaire de l’entreprise augmente, pour que l’entreprise se développe[557].

La valeur créée pour les actionnaires est considérée comme étant un indicateur fiable et flexible qui permet une manipulation aisée à court terme. Cet indicateur mesure en effet, les différents flux monétaires qui sont liés aux profits et aux pertes enregistrées dans le bilan de l’entreprise. La valeur créée pour les actionnaires constitue entre autre, une mesure des flux monétaires futurs de l’entreprise. Ces flux à venir sont calculés sur la base de leur valeur nette réelle avec un facteur d’ajustement des risques. Cet indicateur s’avère particulièrement efficace dans la mesure où il ne tient pas compte uniquement des bénéfices qui sont générés par l’entreprise, mais également, des différents investissements nécessaires actuellement et dans le futur. Ainsi, cet indicateur permet de s’affranchir des résultats hâtifs dans le cadre d’une prise de décision. Enfin, la mesure de la création de valeur par l’entreprise par le biais d’une valeur elle-même permet d’assurer la transparence des informations[558]. Mais il faut déterminer les différents indicateurs qui permettent d’évaluer la valeur créée par les actionnaires de l’entreprise.

La valeur actuelle nette  (VAN) est un indicateur qui permet de donner des évaluations concernant la valeur actuellement produite par l’entreprise. Cet indicateur est obtenu suite à l’actualisation de l’ensemble des flux de trésorerie qui résultent du projet afin de prendre en compte le coût d’opportunité des capitaux investis dans le cadre du projet. Le résultat obtenu par la suite donne un aperçu concernant l’enrichissement ou l’appauvrissement instantané des actionnaires. Cette mesure a été considérée comme étant une des meilleures méthodes pour connaître la création de valeur par l’entreprise.

Mais le VAN est un indicateur qui est difficile à mettre en œuvre chez une entreprise. Il est difficile de déterminer les coûts des fonds propres lors de l’évaluation du taux d’actualisation. La VAN nécessite entre autre la prévision des flux de trésorerie futurs et pourtant, ces derniers sont difficiles à déterminer à cause des incertitudes en ce qui concerne le contexte futurs et la nécessité pour les dirigeants d’entreprise de formuler et de vérifier plusieurs hypothèses. Dans ce cadre, certaines personnes peuvent manipuler ces différentes prévisions à leurs profits.

Si le manager décide de chercher la création de valeur pour les actionnaires après le projet, alors il est nécessaire de faire des évaluations chaque année pour l’entreprise en faisant les calculs à partir des données comptables de l’entreprise. Pour ce faire, la rentabilité comptable des capitaux propres est comparée à la rentabilité théorique envisagée par les actionnaires. La rentabilité des capitaux propres (ROE) donne entre autre, un aperçu concernant la richesse des actionnaires pendant la période d’étude. Le ROE est alors obtenu par la formule suivante :

Cependant, cette approche comporte encore certaines limites. En effet, les capitaux propres comptables ne reflètent que partiellement, la richesse investie par les actionnaires. La comptabilité ne valorise pas ou peu les différents actifs de l’entreprise. D’ailleurs, l’analyse annuelle des résultats obtenus par les actionnaires de l’entreprise tend à donner des visions à court termes de la création de valeur par les entreprises[559].

La valeur ajoutée

La valeur ajoutée constitue un autre indicateur qui permet d’évaluer la valeur créée par l’entreprise. Cette valeur se réfère à l’augmentation de valeur que l’entreprise attribue aux biens et aux services qui proviennent d’un tiers dans le cadre de ses activités courantes. Ainsi, elle donne des indications concernant la richesse créée par l’entreprise en fonction de ses facteurs de production. La valeur ajoutée est la différence entre la production de l’entreprise et ses consommations intermédiaires[560].

Dans cette formule, la production correspond à la somme du chiffre d’affaire, la variation des stocks d’encours, des produits finis, de la production immobilisée, et les autres produits d’exploitation. La consommation intermédiaire pour sa part correspond à la somme de l’achat d’approvisionnements et de marchandises, la variation des stocks d’approvisionnements et de stocks et les services et biens et les services[561].

La valeur ajoutée donne des indications concernant l’augmentation de la valeur de l’entreprise suite à ses activités. La valeur ou la richesse ainsi créée va être partagée entre les salariés, l’Etat à travers les taxes et les impôts, les actionnaires à travers les dividendes, les prêteurs par les intérêts d’emprunt et l’entreprise par le biais des investissements et le développement. Cette valeur ajoutée est aussi à la base du calcul de TVA ou taxe sur la valeur ajoutée et intervient dans la mesure du PIB ou produit intérieur brut[562].

La valeur ajoutée constitue une mesure fiable de la performance économique globale de l’entreprise. La valeur ajoutée permet de mesurer la création de valeur économique découlant de l’exploitation des ressources de l’entreprise notamment, des facteurs de production employés par l’entreprise. Ainsi, quand la valeur ajoutée est positive, alors l’entreprise a un surplus de production par rapport à sa consommation intermédiaire[563].

Analyse de la rentabilité

L’analyse de la rentabilité porte sur un segment bien déterminé, en supposant que ce dernier contribue à la création de valeur. La rentabilité de chaque segment est résumée sur un tableau de rentabilité dont un exemple est représenté sur le tableau suivant :

Tableau X : Analyse de la rentabilité par segment : contribution de chaque segment déduction faite des actifs utilisés

	Fournisseur A	Fournisseur B	Fournisseur C	Fournisseur D
Coûts des marchandises vendues
Marge brute
Plus : remises et avoirs
Fonds de développement du marché
Prime au groupage
Publicité regroupée
Marge nette
Coûts variables marketing & logistique
Transport
Réception
Traitement des commandes
Autres coûts (selon la situation)
Marge de contribution
Coûts fixes imputables
Salaires
Publicité
Coûts de possession moins : charge pour compte fournisseurs
Autres coûts (selon la situation)
Marge contrôlable

Source : Lambert et Burguroglu (2001)

Cet indicateur permet de tenir compte des revenus de l’entreprise. Elle est obtenue par la déduction des frais généraux variables et des charges fixes évitables. Il permet de mesurer de façon plus précise les options stratégiques qui s’offrent à l’entreprise. Dans cette optique, la rentabilité permet à l’entreprise de connaître s’il existe des produits qui peuvent ou qui doivent être retirés du marché, s’il est possible d’augmenter le prix des produits à demandes non élastiques ou de réduire les prix des produits de gros volume.

L’analyse de la rentabilité permet de rendre compte des impacts des démarches pour créer de la valeur sur les coûts des produits et sur les revenus. De ce fait, l’entreprise peut consacrer ses ressources rares sur les segments de clientèle les plus rentables. Les segments qui ne sont pas rentables peuvent être éliminés ou redynamisés. Le tableau de rentabilité permet entre autre de comprendre les différentes corrélations entre le revenu et le coût de la valeur ajoutée offerte par l’entreprise au client tout en évaluant l’impact des coûts logistiques sur la rentabilité des segments de clients, les segments d’activité, la zone géographique, le territoire de vente et les produits. Toutefois, il ne permet pas de mesurer le coût des actifs mis à part les stocks et les comptes clients[564].

Le profit économique

Le profit économique est une méthode de mesure de l’enrichissement de l’entreprise pendant une période déterminée. Cet indicateur considère le coût de la dette issu du résultat net et le coût des capitaux propres[565]. Le profit économique est donné par la formule suivante :

Profit économique = rendement du capital investi – coût du capital investi [566]

Le profit économique est un indicateur relié à la valeur actionnariale. De ce fait, cet indicateur est particulièrement adapté aux entreprises dont les différentes stratégies sont focalisées sur la responsabilité vis-à-vis des actionnaires. Le profit économique a été à l’origine de différents autres indicateurs tels que l’EBIT, l’EBITDA, le ROCE. Par ailleurs, le profit économique donne des informations concernant la gestion et la rémunération interne de l’entreprise. Entre autre, il constitue un moyen de communication sur le marché financier.

Toutefois, le profit économique ne donne que des visions à court terme de la création de valeur par l’entreprise. Par ailleurs, de telles mesures tendent à sous-estimer les performances non financières qui, pourtant, sont aussi à l’origine de la création de valeur par les entreprises. Il apparaît difficile entre autre de mesurer les ajustements nécessaires pour calculer les actifs économiques de l’entreprise et il tend aussi à dupliquer d’autres méthodes telles que l’actualisation des liquidités disponibles. Il a été  rapporté entre autre que cette méthode de mesure de la création de valeur par les entreprises s’avère inadaptée aux entreprises qui enregistrent une forte croissance. Il est tout aussi difficile de mettre en place le système d’information qui permet de connaître le profit économique généré par l’entreprise[567].

La mesure de la création de valeur peut se faire en s’appuyant sur les informations comptables de l’entreprise. Ce genre de mesure repose sur le coût de capital qui permet de voir le lien entre les décisions d’investissement et les décisions de financement. Le coût de capital constitue dans ce cas de figure, le coût moyen pondéré des ressources exploitées par les actionnaires et les prêteurs à l’entreprise. Dans cette optique, la création de valeur peut être mesurée sur la base du profit économique ou residual income. Ceci découle de l’exploitation théorique du coût total de l’utilisation des capitaux engagés. Le profit économique est considéré comme étant une mesure synthétique de la performance organisationnelle de l’entreprise[568].

Le profit économique net

Il a été observé que la création de valeur pour l’entreprise était liée à la rentabilité ou au rendement des capitaux qui ont été investis dans l’entreprise. Dans ce cadre, pour mesurer la création de valeur par l’entreprise, il est possible d’utiliser des indicateurs qui reposent sur la performance boursière de l’entreprise et des indicateurs qui sont reliés directement aux performances internes de l’entreprise. D’un point de vue général, les méthodes de mesure de la valeur créée par l’entreprise peuvent se faire par des méthodes reposant sur le profit économique net ou PEN, et les méthodes qui se basent sur les flux de trésorerie disponible ou FTD.

Les différents indicateurs reposant sur le marché

En ce qui concerne les méthodes fondées sur le profit économique net, le gestionnaire pourra recourir aux indicateurs reposant sur le marché tels que le ratio de James Tobin, le Total Shareholder Return (TSR) que nous avons évoqué précédemment, le Market Value Added (MVA) et le Market to Book Ratio (MTB).

Le ratio de James Tobin

Le ratio de Tobin (Q) est donné par la formule suivante :

Ce ratio donne le rapport entre la capitalisation boursière de l’entreprise et les biens d’équipement. Ce ratio a été initialement utilisé pour analyser la stabilisation gouvernementale et les politiques de croissance. Mais après, il a été utilisé chez les entreprises individuelles[569]. James Tobin stipule qu’en cas d’efficience du marché boursier, la valeur de marché d’une entreprise correspond à la somme actualisée de ses flux de profits futurs. Si le Q est supérieur à 1, alors la profitabilité de l’investissement dépasse le coût du marché. Si ce ratio est inférieur à 1, alors la profitabilité de l’investissement est inférieure au coût sur le marché.

Ce ratio donne des indications concernant le taux d’intérêt sur l’investissement et constitue une alternative pour modéliser les anticipations des agents économiques contenues dans les cours boursiers. Cependant, ce ratio ne peut être appliquée à moins que l’entreprise ne soit côtée[570].

Le MVA

Le MVA ou Market Value Added donne des informations concernant la rentabilité anticipée de l’actif économique et d’évaluer si cette dernière est supérieure à son coût initial. Cet indicateur de mesure de la création de valeur par l’entreprise permet de connaître si les marchés financiers ont donné une prime managériale aux entreprises qui ont été bien gérées. Le MVA est un indicateur qui renseigne sur la valeur de marché accumulée par l’entreprise depuis sa création en tenant compte de l’Economie Value Added (EVA).

Le MVA permet d’évaluer la création de valeur par l’entreprise en se fondant sur des informations comptables et des valeurs de marché. Il s’agit d’une mesure externe par le marché. Elle est obtenue par l’actualisation au coût du capital des EVA anticipés annuellement. Le MVA permet de voir la plus-value pouvant être réalisée par les actionnaires lors de la vente d’une entreprise, après déduction des montants qu’ils ont investis. Il est obtenu par la formule suivante :

MVA = valeur boursière – (capitaux engagés – dette financière) = valeur actuelle des EVA

Le MVA est une mesure absolue de la création de valeur par la firme. Quand cette valeur est positive, alors l’entreprise créée de la valeur, tandis qu’une valeur négative implique une destruction de valeur.

Cependant, la mise en place de MVA nécessite certaines conditions de la part des actionnaires. Les actionnaires doivent avoir des informations complètes concernant la firme. En cas d’observation d’une destruction de valeur, les actionnaires doivent discerner les origines de ce fait notamment, si cette destruction de valeur provient de l’évolution des marchés. Par conséquent, la MVA donne des indications concernant l’origine interne ou externe de la destruction de valeur. Ainsi, cette MVA est un reflet de l’évaluation par les marchés de la performance réalisée par l’entreprise[571].

Le total shareholder return

Il est également possible de mesurer la création de valeur par le TSR ou Total Shareholder Return, qui correspond à « la somme de la variation du prix de l’action (capitalisation boursière) et du dividende reçu ». Le TSR est constitué par l’évolution du prix de l’action et le dividende perçu par l’actionnaire. Il intègre de ce fait, toutes les dimensions du  système de création de valeur[572].

Les indicateurs reposant sur les performances intrinsèques de l’entreprise

Dans la même catégorie d’indicateurs mais qui repose sur les performances intrinsèques, ce qui suppose une création de valeur et performance interne, nous pouvons citer le cash-flow Return On Investment (CFROI), le Return on Capital Employed (ROCE) ou le retour sur capitaux engagés, l’Earning before Interest and Taxes (EBIT), Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization (EBITDA), l’Economic Value Added (EVA)[573].

Analyse comparative des taux de profits au coût du capital

La comparaison des taux de profits au coût du capital permet de connaître la création ou la destruction de la valeur par les entreprises[574]. Des indicateurs comme le bénéfice résiduel ou EVA (« Economic Value Added ») ont été mis en place par différentes entreprises dans les années 1990 dans le but d’appréhender la création de valeur par l’entreprise. Cet indicateur permet d’apprécier la valeur annuelle créée par l’entreprise de manière plus palpable. Elle permet d’aligner les actions entreprises par les managers et la création de valeur pour les actionnaires[575].

L’EVA constitue une alternative à l’analyse de la valeur pour les actionnaires. Cet indicateur permet de calculer la valeur totale pour les actionnaires en se basant sur le différentiel de performance. Ces EVA quand ils sont actualisés et additionnés au capital investi, donne la valeur de l’action ordinaire. Le calcul de l’EVA a pour principe le fait que les actionnaires mesurent la création de valeur et ne se fient pas à sa préservation. Les différentes dépenses relatives à l’entretien des installations et des équipements, et les dividendes dans ce cas, ne sont pas considérés parce que l’actionnaire a investi des fonds dans le but d’obtenir des Return On Investment (ROI) supérieurs[576].

Cependant, la mesure de la création de valeur de l’entreprise qui se focalise sur les indicateurs financiers ne peut pas refléter la situation réelle de l’entreprise. En effet, les informations comptables et financières ne permettent pas d’expliquer la qualité de management et le fonctionnement de l’entreprise parce que les coûts visibles uniquement sont considérés. C’est ainsi qu’est mis en évidence la nécessité de recourir à d’autres voies de mesure de la création de valeur.

Autres voies de mesure de la création de valeur par l’entreprise

Mesure de la qualité et du fonctionnement du management de l’entreprise

Un modèle de mesure socio-économique de la création de valeur a été suggéré par Cappelletti (2002). Cette mesure se focalise sur la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. Dans ce cadre, le gestionnaire de l’entreprise fait un diagnostic socio-économique en analysant les coûts-performance cachés. En effet, les coûts cachés constituent un indicateur de l’inefficience totale et de la plasticité potentielle du système structure-comportement. Cet indicateur permet de voir la traduction monétaire des activités de régulation des dysfonctionnements détectés au sein de l’entreprise.

Pour faire le diagnostic socio-économique de la création de valeur par l’entreprise, les dysfonctionnements élémentaires ont été catégorisés en cinq indicateurs représentant les causes des dysfonctionnements détectés. Il s’agit notamment de l’absentéisme, des accidents de travail, de la rotation du personnel, des défauts de qualité et des écarts de productivité directe. Les dysfonctionnements sont inscrits dans six domaines qui structurent le management et le fonctionnement de l’entreprise notamment, l’organisation du travail, les conditions de travail, la gestion du temps, la communication – coordination – concertation, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique.

Pour corriger les dysfonctionnements, l’entreprise met en œuvre des activités de régulations qui demandent des investissements coûteux. Le coût de ces dysfonctionnements correspond à la somme du coût historique des surconsommations de temps et de matière et des coûts d’opportunité. Ces derniers correspondent pour leur part au manque à gagner à cause du non-production. Ces coûts cachés impactent sur le sursalaire, le surtemps, la surconsommation, la non-production, le non-création de potentiel, les risques.

Le diagnostic consiste à écouter les différents acteurs afin de cerner les dysfonctionnements qui les perturbent. Chaque dysfonctionnement exprimé est imputé sur l’un des six domaines précédemment cités. Les causes racines de ces dysfonctionnements sont cherchées dans un des cinq indicateurs du module social[577].

Analyse de la satisfaction du client

La satisfaction du client pourrait refléter la perception de la valeur ou de la qualité des offres proposées par l’entreprise, ce qui lui permet de devenir un des indicateurs qui pourrait informer sur la création de valeur de l’entreprise. Cet indicateur reflète en effet que les entreprises sont aptes à tenir leurs engagements vis-à-vis d leurs clients en ce qui concerne la qualité du produit, le prix, la promotion et la livraison de la marchandise.

La mesure de la satisfaction client repose sur des enquêtes fréquentes réalisées par les entreprises. Pour ce faire, les dirigeants peuvent faire des audits qui vont permettre de discerner les décisions d’achat des clients et le niveau des services qui sont proposés par l’entreprise pour les différents acteurs présents sur le marché. Elle peut se faire aussi par des études comparatives entre la satisfaction des clients pour les services de l’entreprise et celle d’une concurrente. Quelquefois, la mesure de la satisfaction des clients se fait par des sondages.

La satisfaction du client constitue une mesure adéquate pour guider la direction de l’entreprise dans le cadre de l’alignement de l’offre de services et les attentes des clients. L’augmentation du niveau de service influence directement la performance financière des clients par le biais de l’augmentation du chiffre d’affaire et la réduction des charges. La mesure de la satisfaction des clients est une mesure facile à faire par rapport à d’autres indicateurs qui demandent encore beaucoup d’investissements. Entre autre, la mesure de la création de valeur par la satisfaction client permet aussi aux dirigeants d’adapter leurs produits et services aux besoins et exigences des clients.

Elle n’est pourtant pas exhaustive pour mesurer la valeur créée pour les clients parce qu’en fin de compte, les clients peuvent accepter la supériorité de la qualité de service ou du produit sans consentir toutefois à payer ces offres à des prix plus élevés ou à augmenter leur volume d’achat. De plus, elle ne permet pas de connaître les avantages financiers apportés par les stratégies permettant d’améliorer les offres de l’entreprise[578].

 La valeur ajoutée pour le client

La satisfaction du client n’arrive pas à refléter la valeur créée par l’entreprise. Ainsi, la valeur ajoutée pour le client ou VAC et issue de la satisfaction des clients mêmes a été définie pour montrer cette création de valeur par les entreprises. La VAC est un indicateur qui permet d’évaluer la valeur apportée aux clients finaux dans un contexte inter entreprises. Cet indicateur traduit la capacité de l’entreprise à apporter de la valeur pour ses clients au-delà du prix, sachant que ce dernier ne constitue qu’une partie seulement de la valeur.

S’il est admis que les clients veulent un bon rapport qualité/prix, alors ces derniers basent leurs choix du produit ou du service en fonction des caractéristiques du produit et des services. Leur évaluation a pour objectif de connaître les avantages qui peuvent être perçus s’ils achètent tel ou tel produit ou service. Mais ils considèrent entre autre les sacrifices qu’ils doivent faire pour obtenir ces différents bénéfices. De cette constatation découle la formule de la valeur attendue par le client :

L’avantage perçu est obtenu en faisant la somme des attributs du produit et des attributs de service. Le sacrifice perçu pour sa part, correspond à la somme du coût de l’opération, le coût sur le cycle de vie et le risque. L’important est de connaître si les clients estiment que les produits ou les services achetés par les clients valent bien les prix que les clients ont payés. Ceci donne la formule de la valeur ajoutée client :

VOF correspond à la valeur perçue de l’offre du fournisseur et la VOC correspond à la valeur perçue des offres concurrentes.

En effet, il ne s’agit pas de base l’évaluation de la création de valeur sur la base de la perception du rapport qualité/prix du service offert par l’entreprise, mais aussi de le comparer par rapport à celui des autres entreprises concurrentes. La VAC permet de comparer la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents pour chaque attribut. Cependant, elle ne permet pas de déceler à quel point l’augmentation du prix est justifié pour l’amélioration de tel ou tel attribut. Cet indicateur ne permet pas non plus de connaître les différentes démarches que l’entreprise doit encore réaliser pour atteindre la performance voulue par les clients[579].

Le modèle de profit stratégique

Le modèle de profit stratégique montre au manager le mode de gestion des actifs et des marges qui peuvent impacter sur les stocks et les comptes clients, incluant le rendement des fonds propres et les bénéfices non distribués. Dans ce cadre, cette méthode de mesure de la création de valeur par la société permet aux dirigeants de connaître les conséquences globales des décisions concernant les flux monétaires et l’utilisation des actifs. Ainsi, une meilleure gestion logistique permet d’augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise par les prix et l’augmentation des volumes de vente, ou encore la réduction des délais de lancement sur le marché. Le modèle de profit stratégique permet entre autre de mesurer et de vendre de la valeur logistique aux clients. Mais dans l’élaboration de ce modèle, il est encore indispensable de compléter les données par les enquêtes de satisfaction des clients. Par ailleurs, c’est également un moyen pour connaître les différents niveaux des stocks ainsi que les niveaux de stocks[580].

Analyse du coût total

Pour améliorer un service ou un produit, l’entreprise a dû faire des investissements et des sacrifices. L’entreprise doit assurer certaines charges dans les différentes activités qu’elle réaliser : transport, entreposage, stockage, traitement des commandes, systèmes informatiques, achats et coûts de production par lot. Dans la mesure de la création de valeur basée sur l’analyse du coût total, les dirigeants d’entreprise doivent tenir compte des coûts totaux de toutes ses activités logistiques au lieu de réduire le coût individuel de chacune de ces activités afin de réaliser des économies. Les coûts totaux intègrent entre autre, les coûts de propriété.

Les coûts totaux incluent donc les prix d’achat, les coûts de transport, les coûts de possession des stocks, les coûts des conditions particulières, les coûts de commande, les coûts de réception, les coûts de qualité traduits à travers les retours des clients, les coûts de retours et aussi d’autres coûts qui varient en fonction de la situation de l’entreprise. L’analyse des ces différents coûts permettent à l’entreprise mais aussi au client de faire une comparaison du coût de la coopération avec l’entreprise et une autre. L’entreprise peut par ailleurs informer les clients des avantages financiers pouvant être tirés d’un meilleur niveau de service. Ces bénéfices se traduisent à travers le taux d’exécution, les délais de fabrication et la ponctualité qui est largement supérieure à celle des concurrents, ce qui résulte en un faible coût de possession.

L’analyse du coût total est une mesure qui permet de connaître la performance logistique de l’entreprise en interne et en externe. En effet, les coûts logistiques représentent une charge assez lourde pour l’entreprise si bien que la réduction de ces coûts permet à l’entreprise de créer de la valeur pour l’entreprise. Par ailleurs, cette mesure de la création de valeur peut être vue aussi bien par l’entreprise que par les clients.

Cependant, la mesure de la création de valeur par l’analyse de coût ne permet pas de considérer les impacts des différentes démarches de l’entreprise sur ses revenus. Les logisticiens dans le cadre de cette analyse des coûts tendent à négliger les facteurs autres que les économies de coûts pour justifier leur présence[581].

• Analyse de la position concurrentielle et création de valeur

Nous avons établi au fil de notre analyse, que la performance à long terme de l’entreprise reposait sur sa capacité à créer de la valeur. Mais cette création de valeur ne pourra se faire à moins que l’entreprise ne détienne une position de leader au plan des coûts ou de la différenciation. En d’autres termes, pour pouvoir créer de la valeur, l’entreprise devrait être en mesure de posséder un avantage concurrentiel. Cet avantage concurrentiel est obtenu quand l’entreprise est en mesure de donner à ses clients des produits ayant une valeur relative supérieure, à des coûts relativement égaux, ou des produits qui ont une valeur relative mais à des coûts relativement inférieurs à ceux proposés par la concurrence.

Dans cette optique, il est essentiel que les clients aient une haute perception de la valeur du produit. Le produit devrait être différencié par rapport à ceux des concurrents. L’unicité de ce produit devrait être perceptible et valorisée par le client dans le segment de marché ciblé par l’entreprise. Quand un produit est perçu comme différent des autres, l’entreprise peut fixer un prix relativement supérieur à celui des concurrents. La différenciation du produit pourrait impliquer la qualité technique de ce dernier, ce qui implique la performance, la fiabilité, la durabilité, l’esthétique, etc. du produit. Quelquefois, les vendeurs misent sur les attributs associés au produit comme les délais de dépannage, les services après ventes, la formation à l’utilisation, etc. La différenciation du produit pourrait provenir entre autre de son image de marque, les garanties totales ou partielles, etc.

Il est important de mettre un accent sur cette différenciation du produit parce qu’elle permet de favoriser la rentabilité des ventes par le biais de marge bénéficiaire unitaire ou par les effets sur l’augmentation de la part de marché relative. Mais pour atteindre un niveau de différenciation du produit efficace, il incombe au marketeur d’identifier les niveaux de qualité attendue et la qualité perçue relative. A partir de cette analyse, il pourra fixer le prix de vente maximum acceptable par les clients. Ceci correspond au prix que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit et pour valoriser par la suite, la différenciation.

En ce qui concerne la qualité et le leadership de l’entreprise sur le coût, l’entreprise peut acquérir une position concurrentielle favorable en établissant et en maintenant une position de leader en termes de coûts. Ceci peut se faire par des économies d’échelles ou des expériences plus importantes par rapport à celles des concurrents. La position concurrentielle de l’entreprise en termes de coût pourrait être obtenue en se conformant aux processus de production. Il est donc essentiel que l’entreprise respecte les normes, les spécifications techniques et qu’elle limite les rebuts.

Elle est également amenée à faire des opérations de retraitement dans le but d’améliorer  la productivité, de limiter les interventions du service après vente ou des frais qui sont liés au traitement des plaintes déposées par les clients. Quelquefois aussi, l’acquisition de cette position concurrentielle pourrait se référer à la maîtrise de la qualité totale des produits et des services qui sont proposés aux clients. L’objectif de l’entreprise dans cette optique, est de réduire autant que possible, les coûts liés à la mauvaise qualité des produits au sein de l’organisation[582].

Pour évaluer la valeur économique de l’entreprise, il est possible de se référer à la chaîne de valeur qui guide les différentes décisions créatrices ou consommatrices de ressources financières. Les forces de Porter permettent de connaître les différentes étapes de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et contribue de ce fait, à l’identification des leviers de la performance économique de l’entreprise[583].

La chaîne de valeur proposée par Porter permet de distinguer les différentes étapes fondamentales de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et de déceler par la même occasion, les différents leviers de la performance économique[584]. Selon cet auteur, les différentes décisions prises par l’entreprise ont pour objectif d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché. Cette position concurrentielle se mesure par la capacité de l’entreprise à générer des profits. Pour faire cette mesure, l’auteur a proposé de mettre en évidence les différentes forces qui influencent l’environnement concurrentiel de l’entreprise. L’intensité de chacune de ces forces diffère en fonction de l’entreprise et du secteur d’activité. Mais la capacité de l’entreprise à analyser les différentes intensités des forces concurrentielles proposées par Porter permet d’obtenir un avantage concurrentiel et de réaliser des profits supérieurs à la moyenne dans le secteur d’activité de l’entreprise.

L’intensité de la concurrence dans le domaine d’activité de l’entreprise est conditionnée par :

• La menace des nouveaux entrants potentiels, constitués par la taille des barrières à l’entrée dans le secteur. Ces barrières peuvent être des économies d’échelle obligeant l’entreprise soit à agir sur une large échelle, soit de supporter les coûts imposés par les grands acteurs du secteur. Elles peuvent aussi être la différenciation des produits qui permettent de conditionner la fidélisation des clients, des besoins en capitaux, l’accès aux canaux de distribution et enfin, des inconvénients qui ne sont pas liés à la taille de l’entreprise issue de son expérience, de ses technologies, de son accès aux ressources rares etc.
• La menace des produits de substitution corrélée à l’existence de plusieurs solutions qui peuvent contribuer à la satisfaction des clients.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs qui se réfère à la capacité des fournisseurs à influencer l’entreprise par les prix, la qualité des produits et les services. Il a été constaté en effet que quand le fournisseur est important alors, il peut imposer des prix très élevés aux entreprises si la demande est faiblement élastique au prix. Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation élevé quand les coûts de changement de fournisseur sont élevés, quand il n’existe pas de produit de substitution, quand l’industrie des fournisseurs est concentrée et quand ils représentent une part importante dans l’achat de l’entreprise.
• Le pouvoir de négociation des clients se réfère à la capacité des clients à négocier les prix, la qualité des produits ou des services fournis aux clients. Quand le pouvoir de négociation des clients est élevé alors, il impacte directement sur la rentabilité moyenne de l’entreprise en impactant sur les revenus ou les coûts des produits. Les clients ont un pouvoir de négociation élevé quand ils sont concentrés ou quand ils achètent des produits en grande quantité. Leur pouvoir augmente lorsque le produit n’influence pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service, ou quand les produits achetés par les clients sont standardisés. Les clients deviennent aussi puissants lorsque leurs profits sont peu élevés ce qui les conduit à réduire leur coût d’achat ou quand ils sont susceptibles de fabriquer eux-mêmes le produit
• La rivalité entre concurrents existants qui se manifeste par les stratégies permettant d’influencer les profits des acteurs dans l’entreprise. Celles-ci incluent les baisses de prix, le lancement de produit et la publicité intensive. La force des concurrents est d’autant plus importante qu’ils sont nombreux sur le marché, que la croissance du secteur soit faible, que les coûts fixes sont élevés et que les barrières à la sortie sont élevées[585].

 

Mais Porter a ajouté une autre entité qui influence d’une manière importante sur l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit des attributs du gouvernement et de la législation. En effet, les différentes réglementations existantes au sein d’un pays tout comme les décisions prises par le gouvernement peuvent être favorables ou non au développement de l’entreprise. Porter propose d’analyser les impacts directs des politiques et des arrangements sur les cinq forces qu’il a auparavant déterminées. Dans cette optique, les lois et les brevets relatifs à la propriété intellectuelle peuvent constituer des barrières à l’entrée, ce qui peut être profitable pour l’entreprise. Par contre, les lois régissant la main d’œuvre syndiquée augmentent le pouvoir de négociation des fournisseurs, ce qui ne permet pas d’augmenter les profits de l’entreprise. Et enfin, la réglementation relative aux faillites des entreprises permet à ces dernières de se réorganiser et d’augmenter leur production[586].

Au vu de ces dernières constatations, il est donc important de noter que l’innovation tient un rôle important dans la vie de l’entreprise et dans la création de valeur. Pour prendre l’exemple de Cisco, l’entreprise américaine s’est spécialisée dans la vente de matériels réseaux et qui s’est diversifiée petit à petit dans la vente de serveurs. Cisco a misé sur les innovations internes et externes pour obtenir une position concurrentielle. Elle s’est lancée et s’est rapidement imposée comme étant le leader dans la fabrication de routeurs et dans la conception de réseaux Internet. Or, ceci n’a pu être obtenu à moins de faire d’importants investissements dans les systèmes d’informations. Elle a également mis en place une politique d’acquisition externe permettant d’intégrer des compétences stratégiques. Dans sa démarche, Cisco ne s’est pas uniquement contenté d’acquérir un positionnement de vendeur de matériel,  mais a évolué en créateurs de valeurs pour les clients.

Pour ce faire, Cisco a établi des infrastructures chez les entreprises utilisatrices. Pour améliorer la valeur chez ces entreprises, elle a développé sa productivité et sa profitabilité par l’innovation. Elle a lié une vision stratégique et une mise à jour du système d’information, pour pouvoir bâtir une architecture à faible coût et à haute valeur ajoutée. Cisco a ainsi développé l’architecture modulaire serveur, le réseau et le poste client. Or, cette nouvelle architecture a permis le développement d’Internet, dont nous connaissons l’importance de l’exploitation de nos jours. Une telle organisation permet d’augmenter l’économie interne de l’entreprise sur les processus de fonctionnement et une création de valeur chez le client[587].

Il est intéressant certes, d’acquérir un positionnement concurrentiel favorable, mais il est indispensable en même temps de maintenir cette position dans le temps. En effet, l’avantage acquis pourrait s’altérer au cours du temps, d’où l’importance de le garder. Les stratégies qui sont adoptées par les entreprises devraient donc viser aussi à faire évoluer efficacement ce positionnement stratégique dans le temps. Ceci implique les stratégies de mouvement en complément de la stratégie de positionnement. La stratégie de mouvement pourrait se faire par la création d’un nouvel avantage, le renouvellement de l’avantage ou le maintien de l’avantage.

La création d’un nouvel avantage implique une recherche d’un déséquilibre concurrentiel favorable à l’entreprise. Ce sont les stratégies de rupture. La stratégie de rupture peut se manifester par un écart net avec l’offre de référence actuelle du marché. Elle peut donc être appréciée à travers les modifications apportées à la valeur perçue du produit et de la transformation du procédé de fabrication.

Le renouvellement de l’avantage implique l’adaptation de l’avantage concurrentiel actuel à partir de la chaîne de valeur. Il est donc indispensable de reconfigurer la chaîne de valeurs pour créer des règles de concurrence plus efficace. Ceci s’appelle une stratégie d’adaptation. Le maintien de l’avantage suppose un maintien permettant de protéger l’avantage actuel de l’entreprise. Ceci implique l’exploitation des leviers combinant des capacités internes et des opportunités externes. Ceci correspond aux stratégies de protection[588].

Nous avons constaté au fil de notre analyse que le positionnement stratégique de l’entreprise lui permettait de bénéficier de certains profits. Le positionnement est différent d’une firme à une autre. Mais les positionnements qui sont adoptés par les firmes ne sont pas toujours profitables pour les entreprises. C’est la raison pour laquelle, elles devraient avoir un positionnement stratégique sur le marché. Par ailleurs, ce positionnement stratégique va aussi conditionner la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour ses différentes parties prenantes.

Une entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel sur le marché quand elle présente un taux élevé de profit économique par rapport au taux moyen de l’industriel. Or, ce profit économique dépend des conditions de marché et de la valeur économique qui est créée par l’entreprise. La capacité de l’entreprise à créer de la valeur économique influence entre autre sa capacité à dégager un avantage concurrentiel. Il est admis que la capacité de l’entreprise à créer de la valeur dépend de ses conditions de coûts et de sa position de bénéfice par rapport à ses concurrents.

Dans un contexte de forte concurrence, les consommateurs tendent tous à profiter de la concurrence entre différentes entreprises pour acquérir toutes les valeurs créées par ces dernières. Ainsi, les consommateurs peuvent exiger le surplus du consommateur c’est-à-dire, la différence entre le montant maximum que le consommateur est prêt à payer et ce qu’il doit payer pour acquérir un bien ou un service, pour toutes entreprises qui œuvrent dans le même secteur d’activité. Quand une entreprise créée de la valeur supérieure à celle qui a été attendue par le client, alors elle pourra offrir à ses clients autant de surplus du consommateur que ses rivaux. Ceci lui permet d’obtenir un profit économique[589].

Il est admis que la création de valeur peut se faire par la chaîne de partenaires incluant, le fournisseur, le vendeur et le client. L’avantage compétitif d’une entreprise réside donc sur sa capacité à entretenir des relations avec d’autres organisations. L’avantage compétitif de l’entreprise implique sa capacité à créer ou à acquérir de nouvelles ressources rares, valorisables et difficiles à imiter. Par ailleurs, la création de valeur par l’entreprise est à l’origine de sa capacité à acquérir ces avantages concurrentiels. Dans ce cadre, la chaîne de relations entre l’entreprise, le vendeur et les clients est à développer, à contrôler et à rendre plus efficace. On parle alors de chaîne de partenaires dans la création de valeurs. La création d’avantage compétitif d’une entreprise en passant par la création de valeur implique entre autre, une mesure de la valeur créée par l’entreprise[590].

La position concurrentielle est un facteur clé  qui détermine la création de valeur par l’entreprise. Mais ce facteur est aussi conditionné par d’autres facteurs tels que l’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise, les compétences des managers qui s’occupent des stratégies de l’entreprise. Ces deux facteurs conditionnent en effet, la rentabilité sectorielle, ce qui implique de bonnes activités de la part des différents intervenants. Parmi les facteurs externes les plus importants pour la position concurrentielle de l’entreprise, nous pouvons citer le taux de croissance du marché, la possibilité de différenciation des produits ou des services de l’entreprise cible par rapport aux autres entreprises concurrentes et l’intensité capitalistique.

La position concurrentielle est aussi conditionnée par la part de marché relative de l’entreprise et le niveau de qualité perçue par les clients en ce qui concerne l’entreprise et ses offres. Mais la création de valeur dans le cadre d’une position concurrentielle ne peut être appréhendée à moins de tenir compte de la pression concurrentielle découlant de la rivalité entre les concurrents sur le marché. Or, ce dernier facteur est conditionné aussi par le comportement des nouveaux entrants, des clients et des fournisseurs et les produits de substitution.

Etant donné ce fait, pour créer de la valeur, l’entreprise doit mettre en place des stratégies qui vont lui permettre d’occuper une certaine position. Ceci va lui permettre en effet d’augmenter ses prix quand les clients jugent ses services ou ses produits ayant de la valeur. Mais cette stratégie et l’analyse de la position concurrentielle va permettre entre autre à l’entreprise de rectifier ses coûts en les diminuant au cas où les concurrents ont une meilleure offre par rapport à elle. La création de valeur se fait alors par le biais de l’augmentation de la différence de qualité perçue par les clients en ce qui concerne l’offre, ou par le biais de la réduction de prix relatifs, ce qui permet de devancer les concurrents par la maîtrise des coûts.

La création de valeur dans le cadre de la position concurrentielle de l’entreprise implique de ce fait, la construction d’un avantage concurrentiel. Cet avantage peut se construire à partir des ressources humaines, de la stratégie d’internationalisation de l’entreprise, la fusion-acquisition, l’accroissement des prix de l’entreprise. La différenciation et l’avantage concurrentiel par le biais de la maîtrise de coûts pourtant, sont conditionnés par les caractéristiques internes et du secteur ou de l’activité. Il faut noter que dans ce cadre, la rentabilité potentielle et les marges moyennes sont conditionnées par les caractéristiques du secteur d’activité. C’est aussi la raison pour laquelle, il existe une différence notable entre les différents secteurs d’activité[591].

Cela se base sur les études de Porter mettant en évidence le fait que l’avantage concurrentiel d’une firme repose sur la capacité de l’entreprise à réaliser des activités à faibles coûts par rapport à celles de ses concurrents. Les activités ainsi réalisées devraient être originales et créer de ce fait, une valeur d’usage aux consommateurs. Quand la valeur d’usage est élevée alors l’entreprise peut proposer des prix élevés par rapport à ses concurrents[592].

Parmi les stratégies déployées par l’entreprise afin de créer de la valeur par amélioration de sa position concurrentielle, il existe la fusion acquisition. Cette opération financière permet en effet, d’augmenter la part de marché de l’entreprise ainsi que son pouvoir de marché par la réduction du nombre de concurrents et par le renforcement de la barrière à l’entrée de nouveaux concurrents. La fusion acquisition a été employée afin de faire progresser l’entreprise et d’acquérir une certaine position sur le marché.

En effet, la fusion acquisition a été utilisée par de nombreuses entreprises pour amortir les coûts de recherche et de développement, de production et de commercialisation des produits. Ceci les permet d’acquérir une position dominante sur le marché en réduisant la concurrence et en augmentant le pouvoir de négociation de l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs, de ses clients et des autres acteurs sur le marché[593]. Ceci lui procure un nouveau pouvoir de marché ce qui permet à l’entité résultant de la fusion acquisition d’augmenter les prix de son produit ou de ses services et d’augmenter par la même occasion, les quantités vendues[594].

Nous avons avancé que la position concurrentielle de l’entreprise conditionne la perception de l’entreprise par les clients et les différents acteurs qui peuvent intervenir sur le marché. Cela suppose que l’avantage concurrentiel repose sur l’interaction entre la perception des clients et les offres proposées par l’entreprise. Cela implique un renforcement des relations par le biais du processus d’influence sociale. Par ailleurs, les divers avantages concurrentiels construits afin de créer de la valeur pour l’entreprise nécessitent un apprentissage des consommateurs. Dans le cadre d’une acquisition d’une position leader sur le marché, l’entreprise doit donc non plus miser sur le processus qu’elle devrait déployer pour construire cet avantage concurrentiel, mais aussi sur les différentes contributions des acteurs dans le cadre de la construction de cet avantage concurrentiel[595]. Par ailleurs, de nombreuses fusions acquisitions transfrontalières ont eu pour objectif d’élargir le champ d’activité des entreprises sur le marché mondial et d’avoir une certaine taille sur ce marché. Ceci se fait également par le biais de l’acquisition de nouvelles technologies, ou innovations de la part de l’absorbée[596].

• La valeur perçue par le client : « une variable stratégique importante pour l’étude de la performance
• La notion de valeur perçue dans la relation « client-entreprise »

La notion de valeur perçue par les clients et un terme complexe, multi-facettes et difficile à mesurer. En effet, le client construit ses propres barèmes dans la détermination de la valeur et de la qualité du produit. La question qui se pose est donc de savoir comment l’entreprise pourrait procéder pour connaître ces critères, ces barèmes et ces conditions qui sont mises en place par le client dans le but d’apprécier la valeur qui est créée pour lui dans la conception du produit. Pour ce faire, il faut que l’entreprise soit à l’écoute de ses clients afin qu’elle puisse le connaître et créer par conséquent, de la valeur qui soit proche de cette valeur perçue à nombreuses facettes. Ainsi, l’évaluation de la valeur client implique la mesure de la valeur du client ainsi que la mesure de la valeur des services et des produits pour le client.

Dans l’acception actuelle, l’entreprise devrait se positionner comme un partenaire étroit du client. Il devrait travailler étroitement avec les clients pour personnaliser et cibler son offre. Cette démarche permet d’éviter les investissements dans des opérations difficiles et coûteuses et pour retenir uniquement, les investissements intéressants[597].

La valeur perçue correspond à la valeur créée par l’entreprise aux yeux du consommateur. Dans la relation entre le client et l’entreprise, cette valeur perçue par les clients est échangée contre une valeur monétaire apportée par les clients à l’entreprise. Cette valeur monétaire est constituée par les flux de revenus nets actualisés ou Customer Lifetime Value. Dans ce cas de figure, l’entreprise est amenée à optimiser son lien avec le client par l’amélioration de la relation, en déployant des moyens importants et des technologies appropriées et sophistiquées permettant de lancer des processus commerciaux. Ceci a permis la naissance du marketing relationnel[598].

Woodruff (1997) cité par Rivière, donne la définition suivante de la valeur perçue : « une préférence et une évaluation, faite par le client, des attributs du produit (ou de l’expérience), de ses performances et des conséquences de son utilisation (ou de son vécu), facilitant ou bloquant la réalisation des objectifs et des finalités que l’individu désire atteindre dans les situations d’usage »[599].

D’autres auteurs la définissent comme étant le rapport entre l’appréciation des services proposés ou rendus par une solution à un problème et l’appréciation des ressources et des efforts qui ont été consacrés pour ce faire. La valeur perçue par les clients pourrait être appréhendée comme étant le rapport qualité/prix. Mais il existe d’autres personnes qui l’appellent rapport entre avantages et inconvénients. Mais dans l’une ou dans l’autre définition, la valeur perçue par le client implique le rapport entre deux dimensions.

La détermination de cette valeur perçue est limitée à quelques consommateurs seulement, l’entreprise n’éprouve pas beaucoup de difficulté à la gérer. Les difficultés à déterminer ces valeurs perçues par les clients résident particulièrement sur le fait que les clients sont devenus nombreux et que leurs besoins et leurs exigences sont devenus de plus en plus diversifiés.

Dans un tel contexte, la confiance du client en la qualité du produit est impérative. Il existe en effet certains risques que le client n’apprécie pas le produit ou le service et que ces derniers n’arrivent pas à tenir leurs promesses au départ. C’est ainsi que les deux dimensions (le risque et la confiance) ont été intégrées dans la définition de la valeur. La valeur est donc donnée par la formule suivante[600] :

Les entreprises créent de la valeur pour leurs consommateurs. Cette création de valeur implique que l’entreprise soit en mesure de répondre aux besoins de ses consommateurs. Mais la détermination de ces besoins reste encore un enjeu majeur pour l’entreprise. Les points de vue des consommateurs, leurs comportements, leurs besoins structurent leur perception de la valeur du bien ou des services qui sont créés pour eux. Il nous paraît utile donc de connaître l’évolution des besoins des clients et de l’évolution de leurs attentes pour pouvoir connaître les différentes étapes qui ont conduit l’entreprise à travailler la valeur perçue par les clients dans sa relation avec les consommateurs.

Les besoins du client sont en perpétuelle mutation, ce qui oblige les entreprises à faire des recherches continues concernant les besoins des clients. Au début des années 1990 en effet, les entreprises se sont penchées plus sur les clients  que sur les produits. Les entreprises ont donc commencé à instaurer des bases de données pour collecter les renseignements concernant les ventes, les profils des consommateurs, leurs remarques, leurs propos etc. La relation directe avec le client est favorisée par l’entreprise.

C’est ainsi qu’elle a pu apercevoir que les clients veulent plus de contacts avec les marques. Il ne porte plus de jugement sur les caractéristiques physiques de l’article ou le seul nom de l’établissement qui les a conçus, mais commence à se préoccuper de la fiabilité du produit. Le client a besoin d’une certaine assurance dans l’achat du produit. Il a besoin que l’entreprise l’écoute et le considère. Il ne veut pas uniquement acheter un produit dans le but de répondre à un besoin bien déterminé, il a besoin que ce produit ou ce service lui procure du plaisir. Il recherche des biens qui soient adaptés à sa personnalité, et qui lui permettent de donner un sens à sa vie. Il n’attend pas uniquement de l’entreprise de lui fournir des produits innovateurs, mais il attend d’elle qu’elle se préoccupe de certaines valeurs morales. Dans cette optique, c’est l’image même de l’entreprise que le consommateur remet en question. Mais dans ces démarches, il faut que l’entreprise soit proche de son client.

Conscientes de la place prépondérante que le client a acquise dans l’achat et dans la survie même de l’entreprise, cette dernière a renforcé sa stratégie d’approche du client en proposant des offres spécifiques pour les clients. Cette démarche a été spécialement facilitée par l’émergence de l’outil Internet qui permet non seulement de contacter le client même à distance, mais de faciliter en même temps, les stratégies de communication de l’entreprise. L’émergence des nouvelles technologies d’informations et de communication a permis aux clients d’être plus actifs. En effet, les échanges d’informations sont de plus en plus facilités entre l’entreprise et les consommateurs, mais aussi entre les consommateurs eux-mêmes.

Pour illustrer ce fait, nous pouvons nous référer à l’émergence de sites vitrines qui montrent aux internautes les différentes offres proposées par l’entreprise. A cela s’ajoute l’engouement de la génération actuelle pour les réseaux sociaux à l’intérieur desquels, ils peuvent désormais faire des échanges et des critiques en ce qui concerne le produit et les services. Cette entrée à l’ère du web 2.0 permet aux internautes de discuter entre eux, ce qui permet aux personnes ayant déjà fait une expérience du produit ou du service fourni par tel ou tel enseigne, de donner ses impressions concernant la marque, l’entreprise, etc. Toute la communauté présente dans ces réseaux sociaux peuvent donc réagir à l’affirmation ou répondre aux différentes questions que pourrait se poser un internaute.

De ce fait, nous pourrions dire que la création de valeur perçue par les clients en ce qui concerne un produit ou un service bien déterminé pourrait découler des différentes perceptions qu’en ont les autres personnes présentes dans les réseaux sociaux et ayant déjà fait l’expérience du produit. Cette fonctionnalité permise par le web 2.0 permet aussi à l’entreprise de trouver les différentes réactions des clients et lui permet par conséquent de réagir en conséquent, en proposant des offres qui tiennent compte des différentes réclamations, remarques des consommateurs eux-mêmes.

La valeur donnée par l’entreprise à son client ne coïncide pas forcément avec la valeur perçue par le client. Le fournisseur de service ou de bien n’a pas la même vision que le récepteur du bien ou du service. Si nous nous référons aux établissements hôteliers, nous pouvons constater cet écart de perception de valeur fournie et délivrée. Dans la grande majorité des cas, les clients pensent qu’ils payent cher le service dont ils ont bénéficié. D’autres jugent le service critique. Pour pallier à de telles scénarios, les entreprises se sont focalisés sur l’amélioration des composants tangibles de l’hôtel tels que les décors, etc.[601].

Pour ce faire, les hôteliers requièrent les services de décorateurs qui vont faire les aménagements internes et réaliser l’architecture, la décoration et la rénovation des hôtels[602]. Mais les clients peuvent entre autre juger la valeur que l’hôtel leur offre sur la base de la présentation du produit, le label pour le vin, la qualité du service proposé par l’hôtel, l’obtention d’une certification pour les processus[603]. Les hôteliers peuvent entre autre faire des efforts sur les moindres détails parce que les clients se montrent particulièrement pointilleux sur certains points relatifs à la propreté et à l’état des lieux. Ainsi, un client qui a été satisfait par l’accueil qui lui a été réservé peut être déçu par le mauvais état ou le mauvais entretien de la chambre. La qualité interne de l’établissement permet donc d’améliorer la perception de la valeur de l’hôtel par le client. Or, ces tâches ne peuvent être assurées par une seule personne, ce qui requiert la contribution de toutes les autres personnes qui composent l’équipe. Dans cette optique, il est nécessaire de renforcer les différentes techniques de partage d’informations entre les membres de l’équipe afin de coordonner leurs travaux et de satisfaire les clients[604].

La valeur perçue est un terme complexe qu’il convient de définir dans un premier temps parce que c’est elle qui conditionne tout le comportement du client dans l’achat,  ou le non –achat, mais aussi dans sa tentative de rechercher à nouveau le produit ou le service ou non. Il est admis en effet, que la recherche d’un produit bien déterminé n’est pas un geste anodin, mais bien complexe. En effet, durant cette période de recherche, le client cherche le produit ou le service qui lui procure le maximum de valeur. La perception de cette valeur dépend d’abord du client mais également de facteurs externes qui peuvent être liés à l’environnement de vente ou aux caractéristiques du produit.

La valeur perçue par les clients est important dans la mesure où c’est elle qui pousse le client à payer. Il faut donc que la valeur créée pour le client soit perçue par son destinataire. Etre perçue ne traduit pas forcément que la valeur est mesurable. Mais l’ensemble des bénéfices/clients correspond à la valeur du produit et des services de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, on parle de facteur clés de succès[605].

Nasution et Mavondo (2008) pour leur part, voient en la valeur perçue par le client une expérience préférentielle relative et interactive par le consommateur. Les deux auteurs ajoutent des caractéristiques permettant de discerner les produits qui créent de la valeur pour le client. Ceci inclut le bas prix, ce que le consommateur recherche à l’intérieur du produit, la qualité que le client reçoit par l’achat et l’acquisition d’un bien ou d’un service, et ce que les clients gagnent à l’échange de leur argent.

La valeur perçue par le client correspond donc à un processus d’interprétation des ressentis des consommateurs concernant le produit ou le service consommé, et cela en rapport avec les sacrifices qui ont été déployés pour concevoir le produit ou le service. Ces sacrifices pour la plupart, sont des coûts ou du temps. La perception de la valeur d’un bien ou d’un service suppose que le client possède déjà une certaine expérience du produit ou du service. Dans cette optique, il est admis que la perception du jugement porté à la valeur du produit est influencée par les expériences antérieures du consommateur[606].

La valeur perçue par le client pourrait correspondre à l’écart entre la valeur globale et le coût total. Dans ce cas de figure, la valeur globale est l’ensemble des avantages dont le client bénéficie du produit ou du service. Le coût total par contre, englobe l’ensemble des coûts monétaires, fonctionnels et psychologiques supportés par le client dans son évaluation, l’acquisition, l’utilisation et l’abandon de l’offre qui lui a été proposée[607].

Cette valeur perçue est subjective. Elle est difficile à appréhender parce qu’elle varie d’un segment de client à un autre. Elle varie même au niveau d’une même organisation de clients. La valeur perçue peut de ce fait servir à segmenter la clientèle[608].

Différents auteurs ont tenté de définir des catégories de valeurs perçues dans les relations entre le client et l’entreprise. Nous pouvons citer par exemple : la qualité, la livraison, le temps de vente, le prix, l’interaction personnelle, la connaissance du fournisseur et le support de service[609]. La relation établie entre le vendeur et le client peut se manifester par des tâches et des fonctions diverses qui créent de la valeur pour les deux acteurs. Dans ce genre de relation en effet, les deux parties mettent en commun leurs activités, leurs ressources ce qui permet d’acquérir de nouvelles connaissances, de créer de nouvelles ressources et de développer de nouvelles activités.

Il est admis que la valeur donnée par l’entreprise ne coïncide pas avec la valeur perçue par le client. La notion de valeur perçue est relative et les résultats obtenus face aux mêmes efforts fournis par l’entreprise ne sont pas considérés de la même façon chez les différents partenaires. Dans la relation client et entreprise, certains auteurs ont encouragé la considération d’une valeur « co-construite »[610].

La création de valeur pour le client repose sur la satisfaction du client. Il a été constaté que c’est le client seulement qui peut attribuer de la valeur au produit d’un processus ainsi qu’à l’efficacité de sa relation avec l’entreprise. La valeur perçue ne peut donc pas être appréhendée sur les données monétaires mais aussi, des valeurs non économiques. La relation entre le client et l’entreprise fournit de la valeur parce qu’elle créée un partenariat entre les acteurs. Or, dans ce cas de figure, la valeur n’est pas seulement réalisée pour le client mais également pour les fournisseurs. La valeur peut être produite et entretenue par la capacité d’apprentissage de l’organisation du fournisseur[611].

• Les fondements de la valeur perçue dans la relation « client-entreprise » : Comment se construit la valeur perçue par le client ?

La construction de la valeur pour le client est une démarche complexe tant elle accumule de nombreuses conditions. En effet, comme nous l’avons mentionné tout au début de notre étude, la valeur est une notion relative ce qui fait qu’elle varie en fonction du contexte et en fonction de l’individu. Certes, dans sa stratégie marketing, l’entreprise va faire en sorte de créer de la valeur pour ses clients et pourtant, cette valeur qu’elle créée ne correspond pas forcément à la perception du client, ce qui conduit évidemment ce dernier à délaisser le produit ou le service en question au profit de ceux des concurrents. Ceci souligne toute l’importance du marketing interactif dans le cadre de la création de valeur pour les clients et les différentes stratégies qui permettent de faire coïncider les perceptions de la valeur par les clients avec celle qui a été conçue par l’entreprise.

Mais avant d’entrer dans le vif du sujet , il nous paraît utile d’apporter plus de précisions en ce qui concerne la notion de valeur perçue afin de pouvoir comprendre les mécanismes qui interviennent dans le cadre de la création de cette valeur et la perception du client. La valeur perçue a été définie comme étant ce qui est obtenu pour le prix payé. La perception de la valeur par le client semble être corrélée à sa satisfaction en ce qui concerne le produit ou le service qu’il reçoit. La satisfaction semble en effet résulter de la perception de la valeur des produits ou des services qui sont fournis par l’entreprise et dans ce cas, la valeur perçue correspond à la qualité du service par rapport au prix. La valeur semble être aussi liée à la fidélité des clients, qui, cependant, ne peut pas être séparée de la satisfaction générale du client. Ceci renvoie donc au fait que la satisfaction joue un rôle majeur dans la perception de la valeur par le client. La satisfaction conditionne en effet le comportement futur des clients[612].

D’autres chercheurs impliquent pour leur part, quatre attributs à cette valeur perçue par les clients. Tout d’abord, la valeur implique un équilibre entre les bénéfices acquis et les sacrifices faits pour obtenir le produit ou le service. Mais cet équilibre dépend particulièrement de la cognition de l’individu lorsqu’il compare ce qu’il a donné et ce qu’il reçoit en retour. Dans ce cadre l’amélioration de la valeur perçue pourrait se faire par le biais de l’augmentation des bénéfices que le client pourrait  obtenir par rapport aux bénéfices proposés par les concurrents pour le même produit.

Deuxièmement, la valeur est subjective et varie de ce fait en fonction de l’individu, du segment de clients considéré, et d’un membre d’un lieu d’achat à un autre. Dans ce cas de figure, la valeur perçue peut servir dans le cadre de la segmentation des clients. Troisièmement, la valeur perçue doit être comparée à une autre. Certes, la valeur n’est pas une notion absolue et pourtant, il faut que la valeur créée par le produit ou le service en question soit comparé à une alternative vue par le client.

Dans cette étude comparative, il convient de choisir un produit standard, ou de choisir les offres des concurrentes pour évaluer la valeur supérieure qu’un produit peut offrir au client. Enfin, la valeur perçue par le client doit être quantifiée afin de mettre en place des repères. Elle doit être pertinente, documentée, quantifiée au niveau technique ou au niveau monétaire. Mais la quantification permet entre autre de rendre plus efficace la communication de la valeur. Cependant, il a été trouvé que la création de valeur est particulièrement importante pour les entreprises de services que pour les entreprises de produits[613].

Dans le cadre du marketing interactif, les entreprises sont amenées à considérer individuellement ses clients et à mettre en place des bases de données concernant le client. L’information est à la base même de la réussite de la création de valeur par les entreprises et l’assurance que cette valeur qu’elle a construite soit bien perçue par les clients. La construction de la valeur perçue par le client s’inscrit dans cette optique, dans le cadre de flux d’échanges permanents avec les individus.

Le marketing interactif permet en effet de mettre en place des relations interactives entre l’entreprise et le client en misant sur la capacité de l’entreprise à s’adresser individuellement à sa clientèle. Ceci implique évidemment, une bonne connaissance de la clientèle, ce qui ne peut être possible à moins de disposer d’une bonne information concernant le statut, le profil, le comportement, etc. du client. La communication avec les clients est rendue plus aisée par la nouvelle technologie de communication qui permet des échanges personnalisés et ciblés. Dans la grande majorité des cas, les entreprises considèrent d’abord leurs meilleurs clients avant de s’adresser au reste de la clientèle. Mais avec le développement des technologies d’information et de communication, tous les types de clients sont ciblés[614].

Il faut noter entre autre que la valeur perçue par le client est échangée contre une certaine valeur monétaire qui est fournie par le client à l’entreprise[615]. Plusieurs scénarios peuvent se présenter lors de l’achat d’un produit ou d’un service dans ce cas. Dans le premier cas, la valeur perçue est inférieure au prix demandé alors dans ce cas, le produit ne peut pas être viable. Dans le deuxième cas, la valeur perçue est supérieure au prix qui est demandé alors, l’entreprise peut fixer un prix supérieur par rapport à l’offre de référence. Dans le troisième cas, la valeur perçue et le prix sont inférieurs au produit de référence et dans ce cas, le produit intéresse particulièrement les clients qui ne sont pas fortunés. Dans le quatrième scénario, la valeur perçue est supérieure au produit de référence et son prix est également inférieur à celui du produit de référence. Ce cas se présente lorsque la technologie ou un processus a été mis en œuvre afin de pouvoir proposer un prix inférieur[616].

Mais dans toutes ces démarches, il est évident que la qualité du produit est un élément clé dans la création de valeur pour le client. Dans ce cadre, la qualité perçue des pratiques de personnalisation de l’entreprise permet de fidéliser les consommateurs. La qualité perçue du produit permet d’influencer directement ou indirectement la fidélisation des clients par la modification de sa valeur perçue ou par induction d’une satisfaction générale. Dans ce cas, la valeur pour le prix et la satisfaction permettent d’entretenir des relations pratiques de personnalisation, et d’induire la fidélité des consommateurs[617].

La création de valeur client peut se faire par l’amélioration des relations entre le client et l’entreprise. Ceci peut se faire par l’innovation des produits, ce qui implique des investissements dans la recherche et développement. La valeur perçue par le client pourrait être modifié par différents facteurs tels que

• L’innovation des produits, qui implique la recherche et développement
• L’amélioration des technologies utilisées dans les processus de distribution et de production
• Les stratégies adaptées au marché
• Les processus d’affaire incluant le développement du produit, le supply chain, et le management des échanges avec les consommateurs
• La communication collaborative avec les partenaires
• Le marketing, la recherche et le développement
• Un haut niveau de coopération

Dans la relation entre l’entreprise et le client, l’entreprise développe plusieurs fonctions permettant de créer des valeurs pour le client. Ces fonctions peuvent être directes ou indirectes. Parmi les fonctions créatrices directes de valeur pour le client, il y a

• La fonction bénéfice : L’entreprise devrait être apte à fournir au client des produits et des services au meilleur prix ou tout au moins, à des prix compétitifs sans que le consommateur ait à renoncer à des standards de qualité. Ceci permet de générer de la profitabilité pour le client. Cette fonction reflète l’importance de générer des bénéfices pour le client. Cette démarche permet d’aider le client à stimuler les échanges relationnels avec différents fournisseurs capables de lui fournir des fonctions complémentaires dans leurs stratégies d’affaire. Par ailleurs, le profit permet d’assurer la survie de l’entreprise. Il constitue de ce fait, un pilier important dans la relation entreprise-client. Cette relation devrait être profitable aussi bien pour le client que pour l’entreprise. Le profit qui en découle sert à améliorer d’autres relations[618].
• La fonction volume : Cette fonction est adoptée quand la demande est élevée. En effet, pour des raisons stratégiques, les relations stables avec les vendeurs sont plus importantes par rapport à l’obtention de profits élevés durant certaines transactions. L’entreprise peut donner cette fonction quand le client est sûr de demander un gros volume de produits.

Il a été constaté en effet, que les profits ne peuvent pas uniquement être construits à partir de transactions. Certaines compagnies sont mêmes amenées à exploiter leurs capacités dans le but d’accomplir une certaine économie d’échelle. Ainsi, il n’est pas rare que les entreprises s’intéressent non seulement aux profits que les produits peuvent générer, mais également à la quantité de ces derniers. En proposant des produits dont le volume est élevé aux clients, l’entreprise peut encore générer des profits[619].

• La fonction de sauvegarde : Ceci implique que le client reçoit la marchandise et bénéficie d’une réduction par rapport aux autres fournisseurs. En effet, dans un contexte de forte imprévisibilité du marché, les clients doivent maintenir des relations avec d’autres fournisseurs pour se mettre à l’abri des crises et des difficultés au niveau des échanges.

La fonction de sauvegarde permet à l’entreprise d’optimiser l’efficacité par les coûts des produits et des services qu’elle propose à ses clients. C’est une fonction qui permet à l’entreprise de maîtriser ses coûts. Dans un contexte de forte compétitivité et d’incertitude, les entreprises se trouvent dans l’obligeance de maintenir une relation privilégiée avec certains clients ayant la capacité de les aider en cas de crises et de difficultés. Dans ce cas, les clients proposent de faire des affaires avec l’entreprise en cas de crises. Mais l’entreprise est aussi amenée dans ce cas, à diminuer les sacrifices qu’elle consacre à la conception, et au développement du produit, dans le but de concevoir, de vendre et de livrer des produits contribuant à la réduction des coûts imputés aux fournisseurs. Cette démarche permet d’augmenter la profitabilité de l’organisation[620].

En ce qui concerne les fonctions indirectes, nous pouvons citer par exemple :

• La fonction d’innovation : Dans le processus de développement de nouveaux produits et de nouveaux processus, les clients tendent à coopérer avec les fournisseurs qui sont des leaders technologiques et qui disposent d’une solide expérience en la matière. Les innovations résultent toujours des interactions entre deux individus.
• La fonction marché : Dans ce cas, les clients cherchent de l’avantage à partir du prestige ou de la réputation commerciale de leur fournisseur et s’en servent pour se référer et avoir accès à de nouveaux marchés.
• La fonction « scout » : Il a été admis que le succès d’une entreprise réside sur sa capacité à obtenir des informations significatives d’autres acteurs externes. Mais le choix de nouveaux fournisseurs repose sur leur capacité à fournir des informations commerciales aux clients[621] . Pour assurer son succès, l’entreprise doit entre autre, obtenir des informations utiles de la part des clients. Ces derniers en effet, disposent d’informations relatives au développement du marché, ce qui pourrait aider l’entreprise à réagir rapidement[622].

La création de valeur pour le client se manifeste par le développement de nouvelles solutions pour le client, l’amélioration des relations avec les entités externes. La capacité de l’entreprise à partager des informations entre les utilisateurs finaux, et les professionnels du marché constitue une démarche pour créer de la valeur pour les consommateurs[623].

La valeur perçue par les clients se construit entre autre par le biais de l’importance du produit par le client. L’importance du produit et l’implication du client permet déjà de construire la valeur du produit. L’importance perçue constitue de ce fait un des composantes les plus importantes dans le cadre de l’augmentation de la valeur perçue par les clients. L’importance pourrait donc être « définie comme la mesure dans laquelle, la tâche va permettre à l’individu de confirmer des traits centraux (positif) de son concept à soi ». Mais à part l’importance du service ou du produit par le client, la valeur se créée aussi à partir de l’utilité du produit ou du service pour le client pour ses futurs projets. Par ailleurs, cette deuxième composante va de pair avec la motivation extrinsèque du client[624].

Il est intéressant de remarquer entre autre que la performance du produit permet aussi d’élever la valeur perçue par les clients. Plus le produit ou le service est performant, plus la valeur perçue par les clients sera élevée. Or, pour développer un produit performant, l’entreprise fait parfois des investissements chers, ce qui suppose que le prix sera aussi exorbitant. Dans cette optique, il est nécessaire que l’entreprise arrive à développer un produit qui présente un bon rapport qualité perçue/coût de production afin d’augmenter le bénéfice découlant de la vente de ces différents produits[625].

Il a été noté que les facteurs relationnels entraient en jeu dans la perception de la valeur par le client. Les facteurs relationnels englobent les activités permettant d’établir, de développer et de maintenir des échanges relationnels fructueux. Ils font partie des échanges relationnels entre le client et l’entreprise. Les facteurs relationnels sont à l’origine de la modification de la valeur perçue par les clients, mais ils affectent entre autre la performance financière et les coûts des biens ou des services qui sont proposés par l’entreprise.

Dans cette optique, les échanges relationnels entre les clients et l’entreprise devraient toujours impliquer une confiance entre les deux parties, une bonne stratégie de communication, de coopération. Mais il a été constaté aussi que cette relation ne pourra durer à moins qu’il n’y ait des valeurs partagées entre le vendeur et le client. Dans la grande majorité des cas, ces valeurs partagées sont des valeurs éthiques, de la confiance. Les contacts managériaux et le professionnalisme des employés de l’entreprise contribuent fortement à la modification de cette valeur perçue par les clients.

En intégrant ces différents éléments relationnels, l’entreprise peut créer ou ajouter de la valeur pour ses employés et ses autres partenaires, ce qui augmente sa performance. Une relation durable avec le client permet par exemple de réduire les coûts de transaction de l’entreprise. Les facteurs relationnels permettent entre autre de réduire le temps de négociation avec les clients internes et externes et de réduire la nécessité de sauvegarder les différentes procédures mises en place par l’entreprise. Les facteurs relationnels permettent d’augmenter la productivité des employés et de réduire les coûts chez les consommateurs en créant de la valeur pour la chaîne de partenaires de l’entreprise.

La communication en particulier est un facteur relationnel important qui agit sur la perception de la valeur ajoutée. Dans les cas les plus graves, la communication est un des moyens qui permet d’atténuer l’insatisfaction des clients. Face à cette constatation, l’entreprise doit donc mettre en place une stratégie de communication intelligente avec ses clients. Dans cette optique, les informations les plus importantes devraient être communiquées à ses partenaires, ses employés. Ces derniers devraient aussi avoir accès aux informations se rapportant à la compétition, aux caractéristiques des consommateurs, etc. Le partage d’informations avec les partenaires ne peut se faire à moins de collaborer avec plusieurs acteurs appartenant notamment à la chaîne de distribution. La collaboration est cruciale pour améliorer l’efficacité des opérations. La valeur perçue pourrait être modifiée si le client perçoit que les employés s’impliquent beaucoup dans le service qu’il demande[626].

Etant donné la complexité de la notion de valeur perçue par le client, il a été observé qu’il est indispensable de la comparer à la valeur qui a été fournie par l’entreprise afin de pouvoir considérer la valeur nette correspondant à la différence entre la valeur perçue par le client et celle fournie. La valeur devrait entre autre être quantifiée pour qu’elle soit pertinente. Les différents attributs de la valeur perçue par le client devraient être rendus tangibles et documentés. La quantification de cette valeur peut se faire en termes techniques ou monétaires. Toutefois, c’est la communication qui reste le principal pilier de cette perception de valeur des biens et des services par les clients. En effet, la communication permet à l’entreprise d’acquérir une certaine image vis-à-vis de sa clientèle[627].

A l’origine d’une valeur client supérieure se trouve les ressources organisationnelles et les capacités des différents acteurs qui composent cette organisation. Ceci implique un management des ressources humaines, des innovations, le management de la connaissance, la culture organisationnelle et la structure même de l’entreprise. Dans le cas du secteur hôtelier, les entreprises sont contraintes de délivrer une valeur client supérieure, en fournissant le meilleur service, les meilleurs prix. Entre autre, ces établissements sont amenés à se considérer comme étant des entités qui produisent de la valeur. Or, pour atteindre cet objectif, elles doivent mettre en exergue des bonnes pratiques dans l’exercice de leur métier et une pensée innovatrice à tous les niveaux de l’organisation. Les compétences des membres de l’organisation, leur mission, les stratégies qu’ils adoptent, et les systèmes devraient être valorisés[628].

La valeur pourrait être appréhendée par la satisfaction ressentie par le client dans sa relation avec l’entreprise. Mais cette valeur découle entre autre des attributs extrinsèques du produit. Sont inclus dans ces attributs, les caractéristiques non physiques du produit tel que la capacité du produit à répondre aux besoins du client et le fait d’être remercié après avoir fait un achat. Ces facteurs peuvent être déterminants dans la décision d’achat du produit ou du service par le client. De même, la communication, la confiance mutuelle constituent des points focaux dans la décision d’achat  du client[629].

La création de valeur pour le client suppose que l’entreprise dispose d’informations lui permettant de comprendre les perceptions des clients en ce qui concerne les valeurs qui ont été créées pour lui et à travers la construction d’un modèle hiérarchique de valeurs pour les clients. Mais cette création de valeur nécessite un investissement dans une perpétuelle innovation. L’entreprise est amenée entre autre, à développer des valeurs clients qui tiennent compte des processus déployés au sein de l’organisation.

La création de valeur dans la relation entre l’entreprise et son client nécessite de considérer les deux facettes de la création de valeur pour le client notamment, la valeur totale des biens et des services et la valeur des relations. Cette dernière relation peut encore être subdivisée en deux fonctions : directes et indirectes.

Dans l’acception traditionnelle, la création de valeur pour le client suppose que l’entreprise est toujours à l’écoute de ses clients, et à la recherche de leurs besoins qu’elle va essayer de résoudre. Cependant, tous les besoins des clients ne sont pas forcément exprimés par ces derniers et les services ou les produits qui sont proposés par l’entreprise entraînent parfois une vexation de la part du client. D’autre part, le fait d’écouter les plaintes, les remarques et les propos des clients, poussent l’entreprise à adapter ses offres aux différents propos des clients sans se soucier toutefois, des préférences de ce dernier.

Nous avons mentionné que les besoins des clients peuvent encore être subdivisés en trois catégories. Dans une approche basée sur la réactivité de l’entreprise face aux différentes réclamations des clients, l’entreprise est tentée de répondre aux besoins exprimés par les clients. Mais dans une approche basée sur l’orientation du marché, l’entreprise vise à satisfaire les besoins latents des clients. Elle considère aussi bien les besoins émergents et latents que les besoins exprimés. Cette démarche proactive a été considérée comme étant efficace pour développer de nouveaux produits et services innovateurs et de gagner plus de succès avec les propositions qu’elle offre à ses clients.

D’autre part, il a été constaté que les clients établissent une certains préférence en fonction de la structure du marché existant. L’entreprise dans ce cas, est amenée à innover cette structure du marché en mettant en place des stratégies de destruction et de construction ou approche de modification fonctionnelle. Elle peut entre autre, changer la tendance du marché en créant de nouvelles préférences pour les clients. Quelquefois, elle peut aussi changer la préférence de ses concurrentes.

Cette démarche repose sur la collecte et le traitement d’informations concernant les clients et concernant la tendance du marché. Ces informations doivent être assimilées et transformées. Ainsi, l’entreprise est encouragée non seulement à intégrer de nouvelles informations aux données existantes et qui ont été déjà traitées par l’entreprise. Ceci permet de mettre à jour les différents facteurs qui pourraient être exploités dans le but d’induire de nouvelles préférences chez les consommateurs et de mettre au point de nouvelles stratégies qui peuvent être transformées en processus[630].

Il a été mentionné entre autre que la création d’une valeur supérieure pour le client pouvait reposer sur une culture organisationnelle orientée sur le marché. En effet, un comportement orienté sur le marché affecte la performance sur le marché, la performance financière et organisationnelle de l’entreprise. L’amélioration de la performance de l’entreprise se base sur la capacité de l’entreprise à proposer des produits innovateurs. Cette démarche se solde par la loyauté des clients, et l’augmentation de leur perception de la valeur qui leur a été créée par le produit.

Il a été constaté que l’entreprise disposant d’une stratégie marketing distincte de celle de ses concurrentes, est en mesure de créer une valeur supérieure à celle de ses concurrentes et d’acquérir par la même occasion, un avantage compétitif. Le marketing permet à l’entreprise en effet, d’adapter ses offres aux besoins exprimés par les consommateurs. Cette démarche nécessite une coordination inter fonctionnelle au sein de l’organisation. Les entreprises sont amenées à partager et à diffuser une intelligence marketing à travers toute l’organisation.  Ceci constitue un premier pas dans le marketing orienté sur le marché. Ceci implique une collecte et une diffusion d’informations reliées au marché dans lequel se localise l’entreprise[631].

Par ailleurs, la création de valeur constitue le point de départ des stratégies marketing qui ont été développées par les entreprises. La détermination des stratégies marketing de l’entreprise repose sur la valeur que l’entreprise veut créer pour ses clients. Dans ce cadre, il est nécessaire que l’entreprise prenne en considération les différents segments de l’entreprise et les valeurs qu’elle veut créer pour chacun d’entre eux. Dans ce cadre, les valeurs sont particulièrement exprimées en termes de part de marché, de volume, de marge ou de contribution par segment de marché. Ensuite, l’entreprise détermine la valeur offerte aux clients. Ceci inclut le coût, la commodité, la communication, et les besoins et les désirs des clients. C’est sur ces différentes valeurs que l’entreprise peut se baser pour répondre aux attentes des consommateurs[632]. Il faut noter entre autre que le marketing a pour but de créer de la valeur perçue par les clients. Dans ce cadre, l’entreprise doit tenir en compte de la valeur additionnelle créée par les liens et les relations entre le client et l’entreprise[633].

L’entreprise est amenée non seulement à développer des produits qui soient de bonne qualité et ayant de nouvelles fonctionnalités permettant au client de satisfaire ses besoins.  Dans un contexte de forte compétitivité entre les entreprises du même secteur, les produits ont tendance à se banaliser assez rapidement, ce qui oblige les entreprises à investir plus dans les recherches et développement pour devancer la performance des produits proposés par la concurrence.

La perception de la valeur par les clients dépend de la capacité de l’entreprise à donner des prestations de services complémentaires tels que les garanties dont les durées sont plus longues, des financements divers, des contrats d’entretiens ou d’assurance, etc. Ces différentes prestations constituent un avantage compétitif pour l’entreprise parce qu’elles permettent de se distinguer des concurrents mais aussi de créer de la valeur pour les clients. Une entreprise peut créer une valeur supérieure à ses clients en personnalisant ses prestations. Dans ce cadre, les clients n’achètent plus tellement les produits mais les usages et les services qu’il peut attendre de leur achat. Autrement dit, le service devient prédominant dans la relation client-entreprise.

Nous avons établi que la valeur perçue doit être quantifiée afin de pouvoir mettre en place des démarches permettant d’améliorer la perception du produit ou du service par les clients. Dans cette optique, la mesure de la valeur tient un rôle clé et pourtant, pour ce faire, les dirigeants doivent encore mettre en place des instruments qui permettent d’évaluer les produits et les services par rapport à ceux des concurrents. Or, dans cette démarche, il n’existe pas de barème permettant de faire l’évaluation de la perception de la valeur par les clients. Ainsi, l’amélioration de valeur perçue par les clients nécessite la mesure de la valeur du client et la mesure de la valeur des services et des produits pour le client[634].

D’autre part, la position concurrentielle de l’entreprise ne devrait pas se focaliser uniquement, sur la création d’avantage concurrentiel mais aussi, sur l’augmentation de ces derniers. Ceci peut se faire par des investissements en recherche et développement mais également, par le biais de réinvestissements. Certes, la position de leader permet à l’entreprise de bénéficier de certains avantages par rapport à ses concurrents et pourtant, il existe certains cas où la position privilégiée n’est pas toujours créatrice de valeur pour l’entreprise.

Dans ce cadre, la situation de monopole ne permet pas toujours de créer de la valeur surtout, lorsqu’il s’agit de déterminer les différentes règles par une autre entité telle que le gouvernement qui pourraient mettre en place des systèmes de contrôle des rendements supplémentaires de la firme. Dans ce cas de figure, la valeur de l’entreprise pourrait être augmentée par l’abandon des monopoles légaux si elle est libre en contrepartie[635].

L’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise afin de modifier la valeur perçue par les clients en ce qui concerne les produits et les services proposés par l’entreprise revient donc à trois stratégies principales qui sont :

• La domination par les coûts notamment, par la diminution des coûts alors que les caractéristiques initiales du produit ou du service ne changent pas. La maîtrise des coûts permet de faire des économies d’échelle et de diminuer les coûts pour une offre de produits standard. Mais cette domination pourrait aussi être reliée à la production des produits ou des services à faible coûts et de manière plus rapide, ce qui implique les expériences et l’ancienneté de l’entreprise, ce qui lui permet de devancer ses concurrentes.
• La différenciation par le haut ce qui implique que la valeur perçue par les clients pour l’offre est augmentée par rapport à l’offre de base. Cette augmentation de la valeur peut englober le marché tout entier ou une partie uniquement.
• La différenciation par le bas qui consiste à réduire la valeur attribuée par le marché à une offre. Cette réduction volontaire consiste à déduire certaines fonctionnalités à un produit ou à offrir moins de services. La dégradation de la valeur peut être perçue par tout le marché, ce qui se rapproche de la stratégie low cost. Dans ce cadre, l’entreprise peut proposer une offre à bas coût en modifiant le contenu de cette offre[636].

Le développement d’avantages concurrentiels suppose que l’entreprise tienne compte des jeux concurrentiels qui existent sur le marché. La création de valeur se trouve aussi diversifiée que les différentes formes d’environnements concurrentiels comportant chacun leurs propres règles de jeu. Une fois que la logique concurrentielle a été mise à jour, l’entreprise va pouvoir adapter sa stratégie pour faire face à la concurrence.

Cette stratégie découle entre autre de l’analyse de la chaîne de valeur qui permet de déceler l’activité qui apporte le plus de valeur pour l’entreprise et donc, des activités qui permettent de créer de la valeur pour l’entreprise. Mais dans cette optique de création de valeur, c’est le besoin du client qui doit conditionner la création de la chaîne de valeur et les compétences. Or, pour connaître les besoins des clients, il faut que l’entreprise arrive à comprendre le client : son identité, ses besoins actuels et ses besoins futurs. Les différents besoins des clients doivent par la suite être hiérarchisés. La connaissance du client va permettre d’établir la stratégie adéquate permettant de créer de la valeur et d’améliorer sa position par rapport aux autres entreprises[637].

Il faut noter entre autre, que les entreprises créent de la valeur pour les clients mais ces derniers ne perçoivent pas toujours cette valeur qui a été créée par l’entreprise. Face à cette situation, les entreprises peuvent faire en sorte que le client perçoive cette valeur qu’elle vient de créer pour le client en la rendant plus visible par exemple. Dans certains cas, les entreprises peuvent aussi avancer des arguments permettant aux clients de percevoir la valeur que l’entreprise a créée pour eux. Sinon, l’entreprise peut aussi améliorer la perception de la valeur qu’elle a créée pour le client en proposant des services que le client peut contrôler[638]. Le schéma suivant met en évidence les techniques que l’entreprise met en place pour créer de la valeur qui peut être vue par les clients

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure X : Créer de la valeur que les clients peuvent voir (source : Bradley (1994) cité par Lambert et Burduroglu (2001) [639]

Su cette figure, nous pouvons constater que l’entreprise dans le cadre de la création de valeur pour les clients va d’abord chercher à identifier et à expliquer les raisons des besoins des clients sur un marché bien défini. Elle va mettre par la suite des processus efficaces permettant de développer le produit et de contrôler la qualité de ce dernier pour s’assurer que la qualité soit supérieure dans les attributs qui sont importants pour les clients.

Mais peu importe les différentes démarches qu’elle aura entreprises pour créer de la valeur pour ses clients, celle-ci ne pourra être visible à moins que l’entreprise opte pour une publicité ou des communication commerciales qui vont permettre de faire connaître au public le nouveau produit ou l’innovation au niveau du produit. En parallèle, l’entreprise doit veiller à maîtriser le coût de ces productions et de ces innovations afin que la qualité perçue par le marché soit élevé. Ceci va créer une valeur exceptionnelle pour le client et acheminer à des résultats opérationnels intéressants, une croissance et des créations de valeur pour les actionnaires de l’entreprise

• La valeur perçue comme indicateur de performance de l’entreprise : Etude de l’impact de la valeur perçue sur l’engagement du client envers l’entreprise, satisfaction et fidélité

La création mais surtout, la gestion de valeur de l’entreprise constitue un indicateur standard des performances des entreprises et permet de ce fait d’évaluer l’efficacité des décisions stratégiques prises par l’entreprise en question[640]. La performance de l’entreprise devrait se refléter à travers ses chiffres d’affaires mais aussi à travers la satisfaction et la fidélité des clients. Ces derniers évaluent une entreprise à travers son aspect intérieur mais aussi extérieur. La vue de l’ensemble permet déjà au consommateur d’avoir une certaine estime de l’enseigne. Ensuite, il va aussi juger l’établissement sur la qualité des produits et des services qu’il fournit ainsi qu’à travers les prix qu’il propose.

La société actuelle est témoin de l’évolution du profil du consommateur qui devient de plus en plus actif  et plus sensible, aussi plus exigeant face à l’émergence de nombreuses entreprises sur la plupart des secteurs d’activité, ce qui leur permet d’avoir le choix entre plusieurs entreprises. Mais à cela s’ajoute le progrès technologique en matière de communication et d’information, qui a permis aux différents consommateurs de rendre compte des spécificités, des caractéristiques des produits qui sont accessibles sur le marché. Une fois de plus, ceci permet déjà d’orienter leur choix vers tel ou tel produit proposé par cette entreprise.

Devant une telle situation, l’entreprise va mettre en place des stratégies qui vont lui permettre d’accroître sa performance et de rester compétitive sur le marché. L’entreprise va donc opter pour la création de plusieurs valeurs pour le client. Si auparavant la valeur utilitaire du produit ou du service proposé par l’entreprise jouait un rôle important dans le choix des clients à adopter ou non tel ou tel produit, il a été observé que cette valeur ne suffit plus à convaincre  les clients. Certes, cette première valeur est une des plus importantes dans le choix du produit, de la marque, de l’entreprise mais elle n’est pas pour autant, exclusive. La valeur utilitaire influence le comportement du consommateur en ce qui concerne l’entreprise qu’il va cibler pour obtenir le bien ou le service qu’il recherche. Il va aussi considérer d’autres caractéristiques telles que la rentabilité, la praticité, la réduction des coûts et des prix.

D’autres valeurs créées par l’entreprise pour les clients sont aussi citées dans la littérature. Il s’agit notamment des valeurs hédoniques, sociales et altruistes. Dans cette optique, les entreprises sont amenées à créer non plus des produits qui répondent à des besoins spécifiques des clients, mais il faut aussi qu’elles améliorent le côté esthétique et tiennent compte de l’expérience que le consommateur tire pendant l’acte d’achat. Ceci pourrait se faire par exemple par l’amélioration des décors, de l’architecture, des animations, etc. Avec l’augmentation de la pression concurrentielle, ces différentes démarches de création de valeur pour les clients ont été rendues facilement accessibles aux différentes concurrentes. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses entreprises se penchent sur le domaine de l’altruisme pour attirer les clients.

Certes, les entreprises peuvent proposer des produits ou des services dont les différenciations sont de moins en moins marqués, mais l’ambiance sur le lieu de vente, l’éthique adoptée par l’entreprise, les différentes relations sociales qui se tissent entre les clients et entre les clients et les personnels pendant l’acte d’achat pourrait constituer un atout pour l’entreprise qui veut se démarquer des autres. Ces différentes relations sont fondées de ce fait, sur la valeur de l’entreprise et les valeurs qu’elle cherche à communiquer. Ceci implique évidemment, la mise en place d’une politique de communication permettant de véhiculer une image positive, responsable et humaine de l’entreprise.

Par ailleurs, les entreprises ont aussi mené des formations permettant d’améliorer la qualité de service fourni aux clients dans les différents lieux de vente. Ceci va permettre d’améliorer la relation entre le client et le vendeur. Mais les relations ne sont pas toujours engagées par les vendeurs mais parfois aussi par les clients, ce qui suppose une véritable interaction entre les deux acteurs. Ces différents faits montrent qu’il existe une synergie entre les différentes valeurs créées pour les clients, mais il appartient à l’entreprise de diversifier autant que faire se peut les sources de valeur et les valeurs créées pour les clients afin d’augmenter l’attrait des clients pour cette entreprise[641]. Nous pourrions affirmer en d’autres termes que la performance de l’entreprise pourrait être appréhendée sur la base de sa capacité à créer différentes formes de valeurs pour les clients dans le cadre de l’augmentation de l’attrait de ces derniers pour l’entreprise en question.

La construction de la valeur perçue par les clients est intimement liée à la satisfaction et à la fidélité des clients. L’entreprise est donc conduite à conquérir, fidéliser, et développer son portefeuille client[642]. Il semble que la valeur perçue par le client et sa satisfaction permet soient des notions imbriquées. En effet, la valeur influence la fidélité. La valeur client tient un rôle important dans la satisfaction des clients et la satisfaction du client impacte entre autre sur la valeur qu’il perçoit. La satisfaction du client est considérée comme étant une réaction du client par rapport à la valeur qui a été créée pour lui. La relation entre la fidélité des clients et la valeur client semble être influencée par la satisfaction du client lui-même[643].

Il est intéressant de remarquer entre autre que la création de valeur par l’entreprise et pour l’entreprise suppose que les bénéfices qu’elle acquiert sont supérieurs aux charges qu’elle assure. Mais l’entreprise ne peut créer de la valeur pour elle-même à moins qu’elle ne génère des valeurs pour les clients. Mais d’autre part, les fournisseurs doivent aussi tirer profit de cette valeur qui a été créée pour les clients lors du partage entre le fournisseur et les clients[644].

Dans le contexte de la création de valeur, la perception des clients pourrait être modifiée par les différentes caractéristiques extrinsèques et intrinsèques de l’entreprise et de ses produits, mais également, de la perception des clients en ce qui concerne la qualité de sa relation avec son fournisseur. La fidélisation nécessite que l’entreprise soit apte à créer de la valeur pour ses clients. Les produits et les services qu’elle propose à sa clientèle doivent être source de valeur ajoutée pour les consommateurs afin de pouvoir devancer ses concurrents.

Mais elle doit entre autre miser sur la valeur relationnelle entre le client et l’entreprise, qui dépend essentiellement de l’évolution du comportement du consommateur, de ses valeurs de consommation, de ses goûts, de ses attentes et de ses besoins. La relation entre le vendeur et son client pendant l’achat fait intervenir plusieurs valeurs existentielles qui sont les valeurs sociales, les valeurs hédonistes, et éthiques. Tout dépend de ce fait, de la qualité de la valeur de la relation telle qu’elle est perçue par les consommateurs pendant l’achat. De ce fait, l’orientation relationnelle des consommateurs pourrait se trouver à la base de la valeur perçue de la relation par les clients.

Une relation suppose plusieurs interactions et plusieurs contacts avec les clients afin de connaître ces derniers. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses entreprises ne se focalisent plus sur le recrutement de nouveaux clients, qui sont plus susceptibles de quitter l’entreprise ou la marque pour une autre, mais misent plu sur les anciens clients qu’elles n’ont plus revus depuis un certain temps. Dans ce cadre, la nature, la qualité, l’intensité et toutes les caractéristiques des interactions qui se sont établies entre le client et l’entreprise permettent d’influencer la perception des clients en ce qui concerne la relation qu’elle a établi avec ses clients ainsi que les produits qu’elle propose à ces derniers.

Il a été rapporté que le rapprochement des interactions entre le client et l’entreprise conduit le client à considérer les offres de l’entreprise dans sa globalité. Dans ce cadre, le client n’évalue pas tellement les différentes offres proposées par l’entreprise mais plutôt, le type de relation que l’entreprise peut créer, maintenir. Dans ce premier cas de figure en effet, le consommateur n’évalue plus l’entreprise à travers les produits que celle-ci offre mais en fonction de la relation qu’il a établi avec elle. Le client peut en effet choisir d’acheter le produit que l’entreprise lui propose chez une autre, mais il va choisir de rester fidèle à celle-ci pour la valeur qu’il perçoit de sa relation avec l’entreprise. Il est très probable dans ce cas de figure, que l’offre proposée par l’entreprise au consommateur ne corresponde pas aux attentes du consommateur et pourtant, ce dernier va s’en contenter.

La perception de la valeur créée par l’entreprise en ce qui concerne sa relation avec les clients peut être influencée par différents facteurs qui sont le sentiment d’insécurité, les différents risques liés à la transaction et les efforts cognitifs des clients et leur inquiétude en ce qui concerne le respect des engagements par le fournisseur,  et le respect des délais. C’est la raison pour laquelle, les entreprises ont cherché à développer la confiance des consommateurs, leur satisfaction et leur niveau d’engagement afin d’augmenter la perception des bénéfices par les clients et de réduire autant que faire se peut les sacrifices qui doivent être fournis dans le cadre de l’augmentation de cette valeur perçue par les clients.

Par ailleurs, les entreprises sont aussi de plus en plus conscientes du fait que l’établissement d’une relation durable avec son client nécessite que les bénéfices soient partagés entre les deux parties. Ainsi, l’entreprise bénéficie d’une augmentation de son chiffre d’affaire et de la bouche-à-oreille positive de la part de son client. Ce dernier pour sa part, gagne des bénéfices psychologiques, économiques et sociaux.

Pour les clients, les bénéfices psychologiques se réfèrent au confort, au sentiment de sécurité, et à la confiance procurée par le fournisseur. Ce genre de bénéfice se développe au fur et à mesure de la relation. Les bénéfices sociaux impliquent les reconnaissances personnelles de l’individu, ce qui nécessite de nombreux contacts interpersonnels entre le client et les employés. Le bénéfice d’adaptation se réfère à l’adéquation des services aux besoins spécifiques du client. Le client doit percevoir le service qui lui est fourni comme étant une stratégie mis au point sur mesure, ou comme un traitement préférentiel. Les bénéfices d’adaptations se réfèrent entre autre à toutes les attentions accordées par l’entreprise vis-à-vis de ses clients. Mais il a été constaté que les clients accordent plus d’attention aux bénéfices psychologiques avant de s’intéresser aux bénéfices sociaux et aux bénéfices d’adaptation et les avantages économiques[645].

Ceci souligne l’importance de la qualité du produit telle qu’elle est perçue par le client. Ce produit ou ce service doit répondre aux besoins des clients. Nous avons souligné le fait que le caractère tangible du produit permet au client de construire une certaine image de ce produit mais en même temps, l’entreprise est aussi amenée à tenir compte de l’aspect intangible du produit. Parmi les caractères tangibles du produit, nous pouvons mentionner par exemple, le prix du produit qui fait partie de la valeur perçue par les clients et les publicités qui parlent de ce produit sur les différents canaux de communication. Par ailleurs, le prix implique aussi le positionnement de l’entreprise sur le marché[646].

Il faut noter entre autre que la qualité du produit ou du service fourni par l’entreprise permet d’influencer la valeur perçue par les clients et de ce fait, impacte sur la fidélité des clients. En effet, les entreprises auparavant ont cherché à satisfaire les clients en développant des produits susceptibles de répondre aux besoins des clients, et aussi des stratégies permettant de les satisfaire à travers ses produits et ses services, la qualité de l’accueil, etc. Pourtant, il a été constaté qu’un client satisfait ne constitue pas toujours le client fidèle. Il peut bien apprécier le produit ou le service qu’il a acquis à court terme et chercher ce produit chez d’autres enseignes. C’est la raison pour laquelle, les entreprises aujourd’hui misent plus sur la valeur perçue par les clients plutôt que sur la satisfaction de ce dernier pour le fidéliser[647].

Mais l’inévitable changement et adaptation des stratégies de l’entreprise au contexte actuel de l’entreprise et de l’environnement dans lequel se développe l’entreprise résulte du fait que de nos jours, les demandes sont largement supérieures aux offres, ce qui conduit les clients non plus à se focaliser sur la valeur du produit ou du service lui-même, mais aussi de la valeur perçue pour les différentes offres de l’entreprise. Ainsi, la création de valeur par l’entreprise constitue un enjeu majeur permettant à l’entreprise de rester compétitive sur le marché.

Dans cette création de valeur, il est fondamental que le produit ou le service soit de bonne qualité ce qui nécessite que ces derniers soient conformes aux normes imposés par le marché international. Mais outre à cela, il est nécessaire que le système de management des processus permettant d’obtenir les résultats conformes aux exigences des distributeurs et des consommateurs. Cela implique entre autre qu’il existe un management d’entreprise permettant de définir la vision, les missions et les valeurs qui permettent de choisir les stratégies de l’entreprise et les partenaires qui peuvent être ciblées dans le cadre du développement de l’entreprise[648].

Les différentes stratégies développées par l’entreprise afin de différencier ses produits et ses services par rapport à celles des autres entreprises se fait de différentes manières : image de marque, développement de services associés, modularité, design, qualité de service, garantie, etc. La perspective de différenciation de l’entreprise devrait se fonder sur la qualité et la performance de ses offres, mais également, par le biais de l’amélioration de la stratégie marketing basée sur la communication, l’image, la réputation, etc. de l’entreprise. L’augmentation de la valeur perçue par les clients permet à l’entreprise de justifier les prix de vente élevés et de gagner des marges supérieures pour l’entreprise. Mais elle permet entre autre de fidéliser les clients par une offre que ces derniers perçoivent comme étant unique. Par la suite, l’entreprise peut empêcher l’entrée de nouveaux produits concurrents sur le marché[649].

Par ailleurs, dans le cadre de la création de valeur par l’entreprise pour le client, la valeur perçue dépend des clients, ce qui nécessite une synergie entre l’entreprise et les clients. Si le client raisonne en fonction de sa perception de la valeur que l’entreprise a créée pour lui, l’entreprise peut aussi raisonner en fonction de la valeur des clients. Ainsi, il existe des clients qui sont plus rentables par rapport à d’autres. Il incombe de ce fait à l’entreprise de mesurer la valeur du client et de mesurer en parallèle la valeur des services et des produits qui sont conçus pour les clients afin de voir si la valeur des offres de l’entreprise est bien adaptée à la valeur du client. Ceci revient à mesurer la performance de l’entreprise et sa capacité à satisfaire les besoins du client et également, les stratégies de personnalisation et de fidélisation de ces derniers. En d’autres termes, l’entreprise doit continuellement connaître ses clients pour les choisir afin de les servir mieux[650].

Toutes les analyses menées afin de connaître la perception de la valeur que l’entreprise a créée pour le client sont destinées à connaître la satisfaction des clients. Il est nécessaire de remarquer que la valeur et la satisfaction sont deux notions complètement différentes et pourtant complémentaires. Les études sur la valeur permettent de caractériser les différentes relations entre les consommateurs et les produits ou les services. Les études menées sur la satisfaction pour leur part, se focalisent sur les différentes réactions des clients quand ils se trouvent confrontés à un produit dont ils ont une valeur perçue bien particulière. L’étude de ces deux notions complémentaires permet donc à l’entreprise de dresser des lignes directrices[651].

[1]Kalika M et Rival Y. 2008. Internet et performance de l’entreprise : une analyse des stratégies Internet appliquées au secteur du tourisme. L’Harmattan, p.124.

[2] Référence ?

[3] Ndao A. 2011. La perception de la performance dans les cabinets d’expertise comptable. Acte de la 3^ème Journée d’étude en contrôle de gestion de Nantes. Le contrôle de gestion des activités de service, le 4 février 2011 au IEMN-IAE, Université de Nantes

[4] Référence ? Cauvin et Bescos, 2005

[5]Ither et Larcker, 1998 Référence ?

[6] Germain, 2004. Référence ?

[7] Baret P. 2006. L’évaluation contingente de la performance globale des entreprises : Une méthode pour fonder un management sociétalement responsable ? 2^ème journée de recherche du CEROS, pp. 1 – 24.

[8]Ecosip. 1999. Dialogues autour de la performance en entreprise : Les enjeux. L’Harmattan, p. 58.

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[12] Référence ?

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[130] Baggio, S et Sutter, P. 2013. La performance sociale au travail, http://blog.mars-lab.com/Evenements/livres/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-2013.pdf

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[133] Tremblay D et Rolland D. 2004. Responsabilité sociale d’entreprise et finance responsable : Quels enjeux ? PUQ, pp.  73 – 76.

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[139] Rapport : Perception des enjeux de la performance sociale par les dirigeants du Loiret, http://fr.slideshare.net/cciloiret/perception-des-enjeux-de-la-performance-sociale-par-les-dirigeants-du-loiret

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[155] La performance globale et ses déterminants, http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article282

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[159] Les objectifs de l’avantage concurrentiel, http://www.ipeut.com/management/enterprise-management/82/les-objectifs-de-lavantage-con11382.php

[160] Les objectifs de l’avantage concurrentiel, http://www.ipeut.com/management/enterprise-management/82/les-objectifs-de-lavantage-con11382.php

[161] Le construit « performance organisationnelle » et sa mesure, http://fr.scribd.com/doc/129597487/3-Le-Construit-Performance-Organisationnelle-

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