La performance en action sociale et médico-sociale : Analyse des enjeux et perspectives dans les établissements sociaux et médico-sociaux.

INTRODUCTION

Depuis quelques années, la France se trouve face à une restructuration de l’action publique qui impacte pour beaucoup sur l’étendu de l’action sociale ainsi que du rôle social de tous les acteurs sociaux. Le pouvoir public a subit au cours de ces dernières années différentes réformas qui les ont conduit à déléguer une parties de leurs obligations sociales vers les associations. Ces actions touchent principalement le domaine de la santé, de la culture ou de l’éducation. A partir de là, l’essor des associations ainsi que les établissements dont ils ont la charge se fait sentir dans le secteur. Prendre soin des plus défavorisés est l’adage de toute action sociale depuis le début, et ces derniers, dont le but a cependant été tourné dans ce sens est devenu depuis quelques l’interlocuteur privilégié des pouvoirs publics. D’autant plus que les associations, grâce à leur visions innovantes de l’appréciation de la prise en charge ainsi que l’étendu de leurs champs d’application (recouvrant presque tous les domaines du secteur social) et l’étendu de leur pouvoirs (touchant le domaine nationale, régionale et même internationale), sont devenu des acteurs incontournables de l’action sociale et médico-sociale depuis deux décennies.

Cependant, leur action n’est pas sans limites, puisqu’ils font également face à de nombreux obstacles qui remettent en question leur conviction. Puisque ce ne sont pas seulement les pouvoirs publics qui sont sous la pression des changements tes la décentralisation ou la déconcentration puisque les établissements sociaux et médico-sociaux en subissent également les conséquences. Parmi ces éléments se trouve également la « performance » qui est devenu depuis des années un concept à la mode qui maitrise tous les secteurs, économique, environnemental, sociétal et même sociale. Le culte de la performance dans lequel baigne le monde actuel et notamment dans le domaine de l’action sociale a débuté depuis que les pouvoirs publiques a subi une mutation dans son mode de management en passant à des objectifs de moyens à des objectifs de résultats. Des dispositifs appuyés par des contraintes budgétaires, des besoins accrus des usagers remettent en cause le système de management des dirigeants des établissements qui se voient obligé de changer leurs priorités en fonction des exigences d’une part des financeurs et d’autre part des politiques publiques. Ceci étant, la définition de la performance est également remise en cause compte-tenu la prestance de la nouvelle forme de performance qui sous-entend le gage de la prise en charge des usagers mais qui en réalité aspire à une allocation efficace des ressources. Bien évidemment, la performance est devenu le souci de chaque acteur mais selon des appréciations différentes. Des objectifs doivent être mis en place en conséquence, des outils, des indicateurs et des stratégies doivent également être définis en fonction. Depuis quelques temps même, la notion de performance est devenue le premier critère de sélection des financeurs en termes de partenariats si bien que le secteur social fait face à une course effrénée des établissements pour justement y arriver.

Se pose alors la question : « Que signifie la performance en action sociale et médico-sociale ? ». Tel est justement la base de cette recherche qui met l’accent sur la notion de performance en établissements sociaux et médico-sociaux à travers une étude documentaire.

Le présent mémoire est subdivisé en trois parties. Dans la première partie, l’accent sera mis sur les définitions de l’action sociale ainsi que des notions auxilliaires dont elle fait l’objet. De même dans cette même partie, la réalité du secteur sera mis en avant d’abord avec l’introduction de la performance au sein de celui-ci et de l’étudier sous toutes dimensions, et ensuite par l’analyse de la situation actuelle, des évènements et des concepts qui ont permis d’aboutir à notre hypothèse de départ qui est « la performance définit l’utilité sociale de l’établissement ».

Quant à la deuxième partie, elle consistera à intégrer la performance dans un cadre défini qu’est les MAS et les MECS. Cette partie sera basée sur une méthodologie d’étude basée sur l’étude documentaire. De cette méthode sera présentée les différentes situations dans ces établissements à commencer par la présentation des dits établissements de leurs objectifs et de leur fondement, ensuite de l’identification des exigences des financeurs en termes de performance et finalement sa prise en compte par les dirigeants des établissements.

Pour terminer avec la dernière partie qui sera consacrée à l’analyse de l’hypothèse de départ à travers les différentes informations avancées dans les chapitres précédentes. En premier lieu, d’autres hypothèses seront mises en avant notamment la considération de la performance à travers toutes les dimensions, en portant une autre vision concernant l’hypothèse de départ et finalement en présentant de nouvelles perspectives basées sur la qualité.

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : L’action sociale et médico-sociale et la Performance

Chapitre I : L’action sociale et médico-sociale en Bref

Origine et Histoire de l’action sociale et médico-sociale
L’utilité sociale
Les politiques publiques d’actions sociales

Chapitre II : Introduire la notion de performance dans l’évaluation de l’action sociale et médico-sociale

Définition de la performance
La performance et le travail social

Chapitre III : La société malade de sa gestion

Le déclin de l’institution
De la performance à la performativité
L’action sociale basée sur la performance financière

DEUXIEME PARTIE : Intégration du concept de performance au sein des établissements sociaux et médico-sociaux : cas de la MAS et de la MECS

Chapitre I : Méthodologie : étude documentaire

Présentation de la méthode
La remontée des filières bibliographiques
La recherche systématique sur fichier

Chapitre II : Présentation de la MAS et de la MECS

Les Maisons d’Accueils Spécialisées
Les Maisons d’Enfants à Caractère Social

Chapitre II : La performance devient une exigence des financeurs

La Loi Organique relative aux Lois de Finance
Le processus d’évaluation interne et externe

Chapitre III : Prise en compte de la notion de performance par les dirigeants des établissements

Eradiquer la souffrance au travail
Réécriture du projet d’établissement

TROISIEME PARTIE : Analyse et perspective de la performance en action sociale et médico-sociale 20

Chapitre I : La performance sociale à travers toutes les dimensions

La performance politique
La performance managériale
La performance administrative

Chapitre II : Une approche périlleuse de la performance sociale

L’utilité sociale ne relève pas de la performance
La performance financière ne reflète pas une plus-value sociale

Chapitre III : La qualité, un enjeu au cœur des actions sociales

De la responsabilité de tous les acteurs sociaux
La qualité des prestations par les dirigeants élus
La satisfaction des usagers par les dirigeants salariés
Le respect du budget par les financeurs

Concilier performance et bientraitance en action sociale pour un meilleur résultat

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE : Dispositif d’évaluation interne et externe – secteur médico-social (ARS/ANESM)

PREMIERE PARTIE : L’action sociale et médico-sociale et la Performance

Chapitre I : L’action sociale et médico-sociale en Bref

Origine et Histoire de l’action sociale et médico-sociale

Quand nous abordons le sujet de l’action sociale, la première chose qui nous vient à l’esprit est la notion d’aide aux pauvres et aux plus démunis. Cette vision n’est pas tout à fait fausse, toutefois on peut dire que c’est une vision quelque peu généralisée du concept. Cependant, au cours du temps, l’action sociale s’est vu définie par bien des manières, en fonction de l’époque ou des règlementations en vigueur dans chaque pays. Pourtant, un concept de base est bien entendu maintenu par tous les chercheurs et organismes compétents pour son éventuel définition.

Entre autre, nous pouvons considérer cette définition de « Wikipédia » comme étant la définition de base, notamment sur laquelle le secteur public français s’est reposé pour définir l’action sociale. Selon cette définition donc : « L’action sociale désigne l’ensemble des moyens par lesquels une société agit sur elle-même pour préserver sa cohésion, notamment par des dispositifs législatifs ou règlementaires et par des actions visant à aider les personnes ou les groupes les plus fragiles à mieux vivre, à acquérir ou à préserver leur autonomie et à s’adapter au milieu social environnant. ». A travers cette définition nous pouvons sortir les principes de base de l’action sociale qui sont l’assistance aux plus défavorisés à travers des actions répondant à la solidarité nationale, gestion de la natalité pour garantir le droit des familles et de leurs enfants et finalement l’assurance dans un souci de sécurité sociale compte-tenu la considération du droit social.

En France, l’action sociale est régit par le Code de l’Action Sociale et des familles ainsi que sous la tutelle de l’Etat dans son rôle d’Etat providence. De cette notion d’action sociale découle cependant différents concepts et notions auxiliaires qui lui tournent autour, à l’image du travail social, du socialisme ou de la justice sociale ou du droit social.

De la même manière, dans le but de mettre une lumière sur l’évolution du concept, il est important de faire un bref retour en arrière pour tracer justement son origine. En effet, l’action sociale est issue de nombreux passages décisifs au cours des siècles pour aboutir à sa conception actuelle à savoir : le principe du don et du contre don, le rôle de la charité, l’intervention de l’ordre public, l’importance de la solidarité et la considération de l’hygiénisme. Tous ces principes montrent à quel point il a été difficile pour l’organisation d’imposer l’action sociale dans la société.

Concernant tout d’abord le principe « du don et du contre don ». Ce principe a été surtout mise en place au moyen âge pour garantir le lien intra-familiale. Pendant cette période l’économie du don trouve toute sa place et s’impose à la population en générant un système d’échange. En effet, le principe est simple, si tu donnes, tu auras quelques choses en retour et vice versa. Si nous projetons ce principe dans sa forme plus moderne, elle est traduite par le SEL ou le Système d’Echange Local et la notion d’aidant-familial[1].

Le deuxième principe consiste « la charité » qui se trouve au cœur des préoccupations des chrétiens (donc de l’Eglise) depuis des années. L’Eglise a toujours maintenu l’assistance aux plus défavorisé qui est devenu au fil des années une obligation pour l’Etat. Les deux parties ont commencé à unir leur force vers le XIè et XII è siècle pour faire face justement à la pauvreté qui a est devenu un fléau d’envergure nationale. De nombreux œuvres destinés à la prise en charges des pauvres et des malades ont par la suite été mises en place sous la direction commune de l’Eglise et de la Bourgoisie de l’époque. Cette collaboration perdure encore aujourd’hui grâce aux différents établissements œuvrant dans le secteur dont la plupart sont encore sous le système de double-tutelle.

A partir de là, l’action sociale a été considérée principalement comme l’action de porter secours aux plus démunis et ceux qui ne peuvent pas travailler (handicapées, enfants, chômeur …) à travers différents moyens de subsistance et sous différentes formes (RMI, Sécurité Sociale, Foyer de Vie …). Toutefois, la situation étant devenu critique en France, pendant cette période, les autorités publiques ont été contraintes de mettre en place l’ « ordre public » dans le but justement de contrôler l’action sociale. Les mesures prises en ces temps étaient draconiennes (incarcération …) pour prendre des formes plus adoucies quelques années après.

Le principe de la « solidarité » quant à elle fait référence au rôle social de l’Etat en tant qu’Etat-providence. En effet, le but de l’Etat providence instauré au XIVè siècle en France a été issu de la volonté du solidarisme instauré par Léong Bourgois. Il est cependant du rôle de l’Etat à travers l’action social de garantir les droits sociaux qui sont devenu le principal préoccupation française en termes d’action sociale comme nous montre son évolution de la charité, à la bienfaisance, à l’assistance et finalement à la justice sociale.

Et finalement de trouve le principe de l’ « hygiénisme ». La pauvreté favorise de nombreux fléaux qui sont issues du manque d’hygiène. C’est justement pour cette raison que l’hygiénisme a été introduit dans la notion d’action sociale pour justement faciliter la mise en œuvre des politiques sociales et freinés la mortalité et les différentes épidémies favorisé par l’insalubrité de la ville en général. Tel est le cas de la tuberculose ou du saturnisme contre lesquels la communauté lutte quotidiennement.

En ce qui concerne justement la genèse de l’action sociale au sein de la structure du pouvoir public français, son évolution est marquée par de nombreuses mutations au sein du département social et elle est marquée par trois réformes importantes.

La première réforme est issue de la volonté des décrets du 14 mars ainsi que du 30 juillet 1964. Cette période est marquée par la plus grande restructuration grâce à mise en place du département indépendant de l’action sociale et sanitaire en France. Ce département regroupe tous quatre directions qui ont été auparavant considéré séparément et relevant de la compétence de trois ministères différentes. Il s’agit de la direction départementale de la santé, celle de la population, de l’aide sociale et de la santé scolaire. Dans ce contexte, l’ensemble du personnel administratif et technique des anciens départements pour converger et constituer un nouveau corps sous la tutelle du nouveau département régissant l’action sociale. Toutefois, au sein de ce dernier, les objectifs restent les mêmes, la seule différence se situe au niveau du mode de gestion et de la localisation et de la répartition des tâches vu que de nouvelles fonctions ont été crées en conséquences. Ces nouveaux postes réintègrent les mêmes fonctionnaires seulement les fonctions elles-mêmes s’étendent en fonction du développement du champ d’intervention et de la portée de l’action sociale dans le pays.

La deuxième phase quant à elle est issue du décret du 22 avril 1977 est marquée par le changement de la portée de la considération de l’action sociale. Au sein du même département, la direction départementale et régionale de l’action sociale et sanitaire ne concerne plus l’action sociale puisque cette dernière est devenue de plus grande envergure en étant considéré comme direction des affaires sociale et sanitaire. Cette nouvelle direction est mise en place dans un premier temps dans un souci de maitrise du budget prévus en actions sanitaires et sociales, ensuite, dans un souci de mise en œuvre de la politique globale. A partir de cette période, la Direction Départementale des Actions Sanitaires et Sociales a été régie par une double tutelle dont celle de l’Etat, avec comme représentant le Préfet. Ce dernier détient le pouvoir et les compétences nécessaires pour diriger la direction. Face à lui se trouve le département qui est représenté par le Président du Conseil général qui lui aussi détient les compétences requises relevant le département. L’un comme l’autre détiennent le plein pouvoir quant à la prise de décision au sein de la direction mais sont en plus concernés par tous les secteurs sous la tutelle de la direction notamment la PMI, l’enfance, l’hébergement des handicapés adultes, les personnes âgées, l’aide sociale départementale, la prophylaxie des maladies contagieuse et le service social de polyvalence. Pour qu’il n’ya ait pas de conflit entre les deux parties des accords ont été mis en place en termes de partage des ressources, des moyens disponibles et des infrastructures appartement à la direction.

La dernière phase quant à elle est marquée par le décret du 6 décembre 1994 qui confirme l’existence de deux échelons au sein de la Direction dont l’unité départementale et l’unité régionale. Ce décret redéfini par la même occasion les missions de chaque unité qui par la suite a conduit à une série de réformes quelques années plus tard. A commencer par la mise en place des ordonnances du 24 avril 1996 qui touchent principalement trois domaines clés de la direction à savoir la sécurité sociale, les dépenses médicalisées et l’hospitalisation publique et privée. S’en suivent alors d’autres réformes comme celle qui donne lieu à une nouvelle restructuration au niveau de la direction le 1^er mars 1997. Cette restructuration est marquée par la modification des attributions de la DRASS et de la DDASS notamment en ce qui concerne le financement des établissements de santé et la planification hospitalière.

Par ailleurs, comme toute autre action, l’action sociale a également un prix et utilise donc des fonds pour des fins d’assistance et de prise en charge de personnes dans le besoin. De ce fait, les établissements sociaux et médico-sociaux, eux, fonctionne également sous ce système. La situation est telle que dans ces établissements la politique exige une relation de « clientèle » entre les établissements et les personnes qu’ils accueillent donc. Dans cette relation, le financement des services rendus aux usagers suivent le système de subrogation sur tout ou une partie des financements, il s’agit ici des financeurs. Bien entendu, il existe quelques exceptions à la règle car l’allocation de la part des financeurs s’obtient «également selon quelques critères et il arrive que dans certains cas certains « usagers » ne sont pas bénéficiaires de l’aide sociale et se trouvent donc contraints d’acquitter par leurs propres moyens les prestations. Il s’agit par exemple des frais d’hébergement et d’entretien des personnes handicapées qui n’ont pas recours à l’aide sociale.

Ceci étant en règle générale, la possibilité d’accès au financement des établissements suivent également quelques critères mis en place par l’Etat et/ou par le Conseil général en fonction de leur catégorie et de leur besoin en termes de tarification. Les financements de ces établissements sont issus de différentes sources à travers deux régimes. Dont le régime « assurantiel » avec l’assurance maladie et le régime « assistantiel » aux termes de l’aide sociale sur fonds de l’Etat et/ou du Conseil général. Tous ces fonds quelle qu’en soit sa nature sont catégorisé fonds publics qu’ils proviennent de la caisse de l’Etat ou issu de l’assurance. Cette affirmation suit la logique mise en place par la règlementation en vigueur (CE, 1^er avril 2005, ARSEAA & autres, n° 262907, concl. J.-H. Stahl). A partir du moment où ces fonds sont mises entre les mains de associations dirigeantes des établissements sociaux et médico-sociaux, ils ne sont plus considéré comme fonds publics. De ce fait, leur utilisation, bien qu’elle soit toujours contrôlée par les financeurs, enlève au pouvoir public officiellement tout droit de gestion sur ces derniers ce qui enlève aux dirigeants des établissements le droit de rendre des comptes systématiquement à l’Etat au titre d’une hiérarchisation donc ne renvoient pas au recours à un comptable public ni à une comptabilité publique.

L’utilité sociale

Le domaine de l’utilité sociale est aujourd’hui encore sujet à controverse dans le domaine des sciences sociales. Pourtant avec la définition commune[2] du concept qui stipule que « l’utilité sociale défini l’ensemble des services qui ne sont pas prises en compte ni par le marché ni par l’Etat » (Euillet, 2002). Malgré la mise en place de cette définition, les idées se divergent dans la sphère sociale concernant justement la caractérisation des services qui doivent relever du domaine de l’utilité sociale. Pour mieux éclaircir la situation, il convient d’étudier chaque composante de la définition en considérant d’une part que l’utilité sociale relève de la prise en charge du service par le marché et d’autre part sa non prise en charge par l’Etat.

Partant de la première approche, qui permet de définir l’utilité sociale comme la caractéristique d’un service qui n’est pas prise en charge par le marché. Dans le modèle néolibéral dans lequel nage le système français actuellement, le marché détient une place importante en tant que régulateur grâce à la libre concurrence. Toutefois, il existe des services qui ne peuvent pas suivre cette règle et de ce fait ne peuvent pas être régulé par le marché, elles seront donc qualifiés d’utilité sociale. Mais de quels services il s’agit exactement ? Pour illustrer cette approche, et pour prouver le fait que l’utilité sociale résulte bien d’un besoin non satisfait par le marché, prenons le cas de l’affaire de la « Clinique Saint Luc » en 1973. Rappelons-le, la situation à cette époque était telle que le système de gestion de l’association gérant la clinique était remise en cause entrainant la suppression de ses avantages concernant justement l’exonération de ses impôts. Il s’est avéré que la gestion désintéressée ainsi que le système de réinvestissement dans l’activité qui est le fondement de toute association œuvrant dans le social et à buts non lucratifs se trouvaient au centre des discordes. L’histoire de la clinique qui remet en cause la considération de la concurrence a conduit à l’identification et à la mise en place d’un nouveau critère outre les deux critères de la non-lucrativité cités ci-dessus. La gestion désintéressée doit impérativement être au profit de tous les bénéficiaires normaux. Ceci étant conditionné soit par le fait que le marché n’a pas la capacité de fournir les services rendus soit tout simplement du fait que les bénéficiaires gagneront plus avec la gestion désintéressée qu’avec les conditions du marché (Gadrey, 2006)[3]. La notion d’utilité sociale n’a pas encore été officiellement émise jusque là, mais elle se concrétise avec la mise en place de deux instructions fiscales en 1998 et 1999 qui reprennent les conditions d’exonération d’une association (revue à la suite de l’affaire de la Clinique de Saint Luc). Ces dernières prennent également compte de l’activité commerciale de l’association et priorisent la gestion désintéressée comme condition initiale de cette exonération, elles reprennent ensuite la notion de concurrence avec cette fois l’interdiction de sa considération dans le secteur lucratif.

En 1980, le système d’emploi aidé fait officiellement référence à la notion d’utilité sociale. L’accès à l’aide publique ou à la cotisation social sur des contrats aidés est soumise à certaines conditions notamment en termes d’insertion professionnelle des candidats qui sont qualifiés de personnes en difficulté et la mise en marche d’une entreprise à caractère social développant des activités dont les objectifs tendent vers la satisfaction des besoins collectifs antérieurement non accompli (Fraisse, 2007)[4]. La caractérisation d’un service comme répond à ces conditions, mais elle est toutefois possible avec la mise en place d’un système d’évaluation qui permet de mesurer son efficacité ou non. Ce qui introduit la notion de qualité et la recherche de la performance. L’utilité sociale est issue du tri sélectif résultant d’une évaluation positive des actions sociales. Ce qui conduit systématiquement à un système d’innovation permanent pouvant répondre aux critères de qualité qui se trouve justement au cœur de l’approche.

Par ailleurs, la deuxième approche permet de définir l’utilité sociale comme étant issue de l’absence de prise en charge par l’Etat. Dans ce sens, la relation entre utilité sociale et intérêt général est mise en avant. Une relation qui se définit par le simple fait que l’objectif de toute activité d’intérêt général est le bien-être de la société globale, conduisant par la suite à celui d’un groupe particulier. Quant à l’utilité sociale, toute activité relevant de ce domaine a pour objectif principal le bien-être d’un groupe en particulier conduisant paradoxalement à celui de la société globale (Euillet, 2002)[5]. A première vue, les deux concepts sont systématiquement corollaire pourtant, la relation est soumise à certaines conditions dont premièrement la considération des personnes cibles en manque d’autonomie ; et deuxièmement, la définition du champ d’activité délimité par le domaine de la protection sociale, de la santé, du logement, de l’alimentation, de l’accompagnement ou des loisirs des personnes en difficulté (Euillet, 2002)[6]. A partir de ces critères, on peut dire que l’utilité sociale n’est autre qu’une forme d’intérêt général à condition que les critères cités ci-dessus soient prises en compte.

Depuis la décentralisation en France en 1980, où la plupart des missions de l’Etat est prise en charge par les associations, l’utilité demeure de la dimension de l’intérêt général mais cette fois-ci de la responsabilité des associations et non de l’Etat. Les associations prennent donc le relai pour satisfaire les besoins non pris en charge par l’Etat et qui d’emblée sont qualifiés d’utilité sociale.

Les politiques publiques d’actions sociales

De nos jours, qui dit politiques publiques dit rôle de l’Etat. En effet, bien que depuis quelques années, l’Etat se résous à limiter ses interventions en termes d’actions sociales et de régulation en faveur des associations, il conserve néanmoins son titre grâce aux politiques publiques. Ces dernières constituent d’ailleurs une place très importante dans ses actions. Les politiques publiques permettent à l’Etat de garder ses prestiges auprès de la population qui l’a placé en tant que chef de file et qui lui vaut le rôle d’Etat-providence.

Pourtant, la définition et la place des politiques publiques varient et divergent en fonction des contextes économique, politique et sociale de chaque Etat. Par exemple, selon l’institut suisse IDHEAP, les politiques publiques sont définies comme « l’ensemble des décisions et des actions prises par des acteurs institutionnels et sociaux en vue de résoudre un problème collectif ». Selon Yves Mény et Jean-claude Thoenig[7] par contre, « les politiques publiques sont un programme d’actions gouvernementales dans un secteur de la société ou dans une espace géographique ».

Toutes ces définitions renvoient à classer les politiques publiques comme étant une discipline à part entière, puisque d’une part, elles relèvent de l’avenir du secteur social et d’autres part, elles concernent tous les acteurs sociaux y compris l’Etat. Pourtant en France actuellement, la considération des politiques publiques en tant que discipline ne se fait que de manière partielle étant donné le fait que le système social du pays nage actuellement dans différents contextes organisationnels. Différents facteurs entrent en jeu comme la construction européenne ou la décentralisation qui engendre des transferts de pouvoir entrainant à leurs tours un bouleversement dans le fonctionnement des politiques publiques. Ces facteurs sont certes minimes mais ils ne peuvent pas pour autant être négligé et indépendamment des autres facteurs, ils constituent un obstacle majeur à l’aboutissement des politiques publiques en tant que régulateur de la société.

Par ailleurs, l’élaboration des politiques publiques ainsi que leur mise en place doivent suivre cinq étapes importantes, partant de celui de la mise en agenda, passant par celui de l’élaboration de l’action, de celui du processus décisionnel, de la mise en œuvre et finalement celui de l’évaluation. Ces étapes sont communes pour tous les domaines du secteur public.

Parlant des politiques sociales qui, en général, consistent à un domaine des politiques publiques touchant le domaine de la protection sociale comme l’assistance sociale et la sécurité sociale. De la même manière que les politiques publiques, les politiques sociales évoluent également dans le temps et suivent différents courants de pensée. Prenons en premier la définition de M.-Th. Join-Lambert qui stipule que « les politiques sociales est un ensemble d’actions qui visent à transformer les conditions de vie des ouvriers et des salariés et en même temps dans le but d’éviter une explosion sociale ainsi que le maintien des liens sociaux »[8]. Cette définition est principalement axée sur l’amélioration du social tandis que d’autres définitions sont plutôt orientées vers l’amélioration du système économique comme celle d’Alain Euzéby[9] qui met en relation le social, la politique et l’économique en disant « le social fait appel au pouvoir de l’économique ». Et c’est justement à partir de là que l’historien de renom français, Pierre Rosanvallon a identifié les quatre volets des politiques sociales dont « le social redistributif » mettant l’Etat à la place de régulateur pour le maintien de la solidarité entre les citoyens ; « le social de capacitation » mettant en avant l’égalité des chances entre les citoyens à travers une mise à disposition équitable des moyens pour y arriver ; « le social régulateur » concernant la règlementation (droit du travail) ; et finalement « le social protecteur » qui concerne la préservation de la dignité humaine (droites fondamentaux).

L’intervention de l’Etat dans les politiques sociales françaises est définie selon les formes suivantes : cadrage, soutien, encouragement, contrôle, prévention et protection. A l’inverse, les politiques sociales permettent d’une part, de préserver la relation entre l’Etat et la société et d’autre part, à la faire évoluer de manière à ce que toutes les parties prenantes (acteurs, professionnels et personnes cibles) puissent en sortir bénéficiaire. C’est pour cette raison qu’elles définissent comme priorité l’identification des personnes les plus défavorables de la société ainsi que les situations d’urgences qui nécessitent des actions dans l’immédiat. Les interventions prendront suite en prenant les différentes formes d’interventions définies auparavant et en fonction des cas observés. De ce fait, les politiques sociales et les politiques publiques sont confrontés à un risque permanent de désuétude car en principes, elles doivent suivre l’évolution des besoins sociaux qui eux sont en constante évolution et à laquelle elles doivent également s’adapter ou se développer et dans des cas extrêmes être entièrement changé par de nouvelles politiques plus adaptées à la situation. Pour que les politiques sociales s’adaptent à ses besoins tout en restant efficace, tous les facteurs du changement doivent également pris en compte par les politiques. En premier lieu, elles doivent s’appuyer sur les interventions antérieures de l’Etat et analyser les résultats concernant principalement l’assistance aux indigents et la prise en charge des populations dites « dangereuses » (vagabonds …) ; ensuite elles doivent considérer le poids de l’Eglise qui joue également un rôle très important dans le secteur social depuis des années en France en prenant soin, par charité, des orphelins, des plus démunis, des malades et de toutes les personnes en difficultés, et ce depuis très longtemps. A chaque nouvelle loi est étudié le degré d’importance de chaque situation permettant de la même manière d’évaluer le degré d’intervention adéquat en prenant toujours en considération les droits des personnes ainsi que les relations sociales et économiques. De ce fait, les politiques sociales peuvent être soit personnalisées soit universelles.

Les politiques sociales sont dites spécialisées[10] du fait qu’elles touchent une problématique limitée et une population spécifique définies en nombre de personnes ciblées et en portée du fait de la spécificité de la problématique. Les personnes concernées ou ciblées sont ici les personnes fragiles ou impuissantes temporairement ou dans le long terme face aux conditions de la participation de la vie du pays, économiquement et socialement. Cette forme de politique est composée de l’action sociale et de l’aide sociale.

Quant à la nature universelle de la politique sociale, elle concerne le degré de couverture et de protection sociale de toute la population. En effet, pour le cas de la France, elle concerne toutes les personnes résidant dans le pays pouvant être atteints par les fléaux sociaux qui le traversent comme la maladie, les invalidités, les accidents au travail, la vieillesse ou la maternité … . Le principe d’universalité retient le principe de redistribution équitable des richesses dans le but d’améliorer les conditions de vie de la population par la mise à disposition d’un système de santé efficace et accessible à tous ou sous forme d’allocations ou prestations diverses.

Chapitre II : Introduire la notion de performance dans l’évaluation de l’action sociale et médico-sociale

Définition de la performance

Depuis quelques années, la « performance » est devenue une notion très à la mode dans le monde entier. Partout où l’on se trouve, on rencontre le concept et il est présent même dans notre vie quotidienne, qu’il s’agisse de la performance de notre voiture ou de la performance énergétique et on la rencontre même à la Bourse. Pourtant, définir la performance n’est pas chose aisée et généraliser le concept est une tâche difficile puisqu’il s’adapte à tous les concepts et depuis peu il touche également le secteur social, d’où l’identification de la performance sociale. Il s’agit en tout cas de trouver une définition adéquate à chaque secteur, et domaine d’activité dans lequel elle est présente. Avant de la définir comme elle se présente dans le secteur social, il s’agit d’aller plus loin avec une définition plus généralisée, source de toute autre conception.

L’origine du terme performance remonte au XIIè siècle. En effet, le mot performance est tiré du français ancien de l’époque qui tire son origine du verbe « parformer » qui signifie tout simplement « parfaire ». Selon une autre étude, la performance viendrait de l’anglais « to perform » au XVè siècle. Pendant cette période, le mot signifie « accomplir une action ». A partir du XVIIè siècle, le sens du mot tend à se développer et devient plus explicite, il signifie alors « exécuter une œuvre en public ».

Nous venons de voir l’évolution du concept de la performance à travers le temps partant du sens du verbe parfaire pour aboutir à un sens plus approfondi consistant à l’exécution d’une œuvre littéraire ou artistique.

Quant à la définition plus courante de la performance, de nombreux chercheurs se sont penchés sur la question depuis sa vulgarisation au XIVè siècle. Le but des travaux étant de tirer la meilleure interprétation possible en fonction de l’évolution contextuelle dans lesquelles les organisations se trouvent tels les travaux de Bouquin (1986), de Debiens (1988), de Buchat (1988), de Bescos et al. (1993), de Bourguignon (1995), de Lebas (1995) ou de Besssire (1999).

De toutes ces études découlent un élément commun dont « le résultat d’une action ». Qu’il s’agisse des exploits d’un cheval à la course comme a été initialement évoqué auparavant, passant par celui de l’athlète puis du sportif en général pour finir comme étant le résultat d’une action tendant vers le succès et l’exploit au sein d’une organisation.

Selon Debiens (1988)[11], la performance désigne « l’art de bien faire les bonnes choses ». Pour cet auteur, il s’agit d’utiliser d’une manière optimale les ressources afin de les rendre plus efficace, ceci dans le but d’atteindre les objectifs préalablement fixés. Le résultat se trouve au centre de toutes les définitions, cette fois associé au succès. Dans la gestion d’entreprise, la performance devient une notion plus technique tendant vers une science exacte associée à des résultats chiffrés déterminant la rentabilité d’une entreprise.

Par ailleurs, d’autres auteurs comme Bachet (1988) l’associent à une notion de performance globale. Selon cet auteur, « la performance est une propriété émergente qui ne se réduit pas à la somme des performances partielles mais à une performance globale qui repose sur un enchaînement vertueux entre l’économique et le social et sur le souci de la réussite à long terme ». Cette définition introduit le profit économique et social à long terme.

Quant à Bourguigon (1995)[12], il va tenter de synthétiser toutes les différentes définitions en précisant le caractère organisationnel du concept. Pour ce dernier, « la performance est la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la variété de ses objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) … ». Pour faire court, on peut dire selon ce même auteur qu’est « performant celui ou celle qui atteint ses objectifs ». La performance comme elle est présentée dans l’organisation est comme on l’a dit auparavant est mesurable et se base sur des données chiffrées. Elle fait référence à la considération des facteurs financiers et sur la rentabilité. Si tel est le cas pour la définition et la place de la performance dans une organisation, qu’en est-il lorsqu’elle est introduite au sein d’une organisation publique et notamment dans le domaine de l’action sociale et médico-sociale ?

Dans ce secteur, on parle de performance sociale, et il va sans dire qu’elle a également son influence sur l’organisation, l’exécution et les objectifs fixés ainsi que les résultats attendus dans le secteur. La situation devient de plus en plus difficile dans le domaine à l’image des difficultés que les chercheurs et les spécialistes rencontrent quotidiennement dans le secteur à l’image de Bartoli (1997) qui confirme cet état en stipulant « pour les chercheurs en sciences de gestion (…), il n’est pas si simple de définir, de mesurer la performance d’une organisation quelle qu’elle soit, même lorsqu’il s’agit d’une entreprise privée. On peut aisément imaginer que la problématique se complique encore d’avantage lorsqu’on l’insère dans le secteur public ». Pour mieux cerner le sujet, la performance publique traduit par la performance sociale appliquée dans le réseau social et médico-social sera mis en évidence par la suite.

Dans ce secteur, la performance est observée à deux niveaux différents : le niveau collectif et le niveau individuel. Concernant le niveau collectif, il renvoie à la notion d’intérêt général relatif à celui défini par l’utilité sociale. Cet intérêt concerne par exemple, dans le domaine médico-social les problèmes de santé publique. Il s’agit ici de déterminer les impacts des actions sociales et médico-sociales sur les objectifs visant l’intérêt général. Quant au niveau individuel, il concerne une diversité de population et d’individu en fonction de leur classe sociale, de leur handicap, ou de leur situation financière … . Ce niveau touche à la fois les personnes cibles et les acteurs dont les professionnels œuvrant dans le social. Dans ce sens, la notion de performance renvoie à une amélioration de la qualité des services grâce au partage d’expériences et à l’avantage fourni à ces derniers par le système à travers les formations ou les conseils spécialisés … . L’implication de chaque acteur dans le réseau social et médico-social dans lequel ils sont inscrits de diffère en fonction des résultats qu’il attend de la relation. D’une manière générale, elle définit également leurs niveaux de compétences dans leur domaine de prédilection et contribue par la même occasion au développement de la performance (Cross, Davenport, Cantrell, 2003)[13]. Ceci est d’ailleurs appuyé sur les travaux de Giddens qui par la suite défini une action récursive « l’action performante d’un acteur est elle-même productrice de performance ».

Ainsi, la performance sociale renvoie à la conciliation de ces deux niveaux sans oublier l’objectif principal qui tend vers la satisfaction des besoins des clients et l’optimisation de la performance des professionnels (acteurs) du secteur (Fabbe – Costes, Brulhart, 1999)[14].

Par ailleurs, la performance sociale suit deux logiques plus importantes l’une autant que l’autre : la logique d’équité et la logique d’efficience. En effet, d’une part tenir compte de la logique d’équité consiste à maintenir et préserver l’égalité de recours aux soins à tous les clients (usagers) des établissements sociaux et médico-sociaux. Dans ce sens, la performance sociale vise à trouver le meilleur moyen pour garantir cette égalité des soins. D’autre part, tenir compte de la logique d’efficience revient à considérer les valeurs économiques. Il s’agit dans ce cas de trouver le meilleur moyen d’atteindre une performance économique convenable en utilisant le rapport qualité/coût. La considération des ces deux logique entraine bien entendu quelques divergences et induit parfois à des erreurs de compréhension venant de la confusion de la performance sociale avec la performance économique. Dans ce cas, pour éviter ce genre de situation, il serait plus judicieux de considérer la performance globale qui englobe les trois valeurs des deux autres performances dont l’ «efficacité » définie par l’atteinte des objectifs, l’ « efficience » définit l’atteinte des objectifs avec le moindre effort et le « budget » défini l’atteinte des objectifs à moindre coût. Ces trois dimensions doivent cependant être considérées simultanément pour éviter le risque d’effets pervers encourus par leur considération individuelle. Cette relation est définie par le schéma suivant qui montre la relation d’interdépendance entre les trois facteurs suivant le triangle de la performance.

Moyen

Budgétisation

Résultat

Efficacité

Efficience

Objectif

Le triangle de la performance[15]

Pour revenir donc à la performance sociale, à travers les actions sociales et médico-sociales, celle-ci repose également sur ce même triangle de Bartoli qui met en évidence la relation d’interdépendance entre les résultats et les moyens utilisés pour les atteindre. Ainsi, la performance du réseau social et médico-social repose autant sur les résultats que sur les actions qui ont abouti à ces résultats. En résumé, la performance sociale consiste à traduire les objectifs sociaux en actions.

La performance et le travail social

Avant de déterminer le lien entre la performance et le travail social, il est important de définir au préalable ce qu’est le travail social ainsi que les différentes catégories qui le composent.

Le travail social est une notion qui est apparue en France vers les années 50. Par la suite, de nombreuses définitions ont été définies puisque le champ d’établissement du travail social n’est pas du tout unifié. Une première définition du travail social a donc vu le jour et présentée par les Nations Unies en 1959, cette définition stipule que « le travail social est une activité visant à aider l’adaptation réciproque des individus et de leur milieu social ». Cet objectif est atteint par l’utilisation de techniques et de méthodes destinées à permettre aux individus, aux groupes, aux collectivités de faire face à leurs besoins, de résoudre les problèmes que posent leur adaptation à une société en évolution, grâce à une action coopérative, d’améliorer les conditions économiques et sociales.

Cette première définition met en évidence la considération du capital humain et met le travailleur social face à un objectif économique et social. C’est d’ailleurs à partir de cette première définition que la Fédération Internationale des Travailleurs sociaux s’était basé pour émettre à leur tour leur définition du travail social en 2000, en mettant cette fois ci l’accent sur le rôle des travailleurs sociaux en stipulant que : « le travailleur social est celui qui cherche à promouvoir le changement social, la résolution des problèmes liés aux relations humaines, la capacité et la libération des personnes afin d’améliorer le bien être général. Grâce à l’utilisation des théories du comportement et des systèmes sociaux, le travail social intervient au point de rencontre entre les personnes et leur environnement. Les principes des droits humains et la justice sociale sont fondamentaux pour le travail social ». Pourtant, ces deux définitions ne sont pas tout à fait précises étant donné le fait qu’elles ne mentionnent ni les personnes cibles ni les professionnels concernés. Si bien qu’au cours des années, le concept a évolué et si initialement, le travail social touchait particulièrement l’aide à une personne ou à une collectivité pour que ces derniers accèdent aux droits que la société lui confère et dans le but de créer et de maintenir un lien social (Igas, 2006, page 18)[16] ; le travail social est maintenant classé en trois catégories différentes : la présence sociale, l’organisation sociale et l’intervention directe.

Pour mettre en relation le travail social et performance, l’on ne peut lier le fait que petit à petit au cours de ces années, l’une des facteurs qui ont contribué à l’évolution de la concept et son développement concerne bien la considération de la logique de performance qu’il soit un travailleur d’Etat, communautaire ou issu d’une association, le travailleur social est contraint de considérer la performance sociale qui est aujourd’hui omniprésent dans toutes les sphère économiques. Les deux niveaux d’appréhension du travail social qui ne sont autres que l’action sociale et l’intervention sociale subissent aujourd’hui encore les conséquences de la modernisation et de la décentralisation et de la territorialisation, et c’est bien évidement la performance et son évaluation.

Les reformes politiques et organisationnelles rencontrées dans le secteur social avec la fameuse Loi Organique Relative aux Lois des Finances (LOLF) a suscité des doutes auprès des travailleurs sociaux. Puisque d’une part, elle touche le concept dans le fondement même de ses principes qui est sa prégnance. La modernisation a fait que l’Etat oblige à la transparence, à la démocratie et à l’efficacité qui introduisent petit à petit une exigence de performance obligeant indirectement le passage d’une logique anciennement basée sur les moyens vers une nouvelle logique cette fois ci orienté par les notions d’objectifs et par la suite un besoin de résultats. Une nouvelle reconsidération budgétaire a été mise en évidence par la LOLF ce qui ne fait qu’induire à l’institutionnalisation de la performance.

De nombreux auteurs ont cependant orienté leurs recherches vers cette notion de performance dans le travail social en mettant l’accent le rôle des acteurs et leurs représentations sociales. L’accent est de ce fait mis sur la performance des associations où depuis quelques temps le projet associatif est devenu le cœur du travail social et de tous les acteurs sociaux. Des théories soulignent justement le poids de la considération du projet associatif où tous les acteurs sont mis en œuvre et, par ailleurs, le domaine social est en plein essor pour ainsi tourner leurs recherches vers la performance associative. Le fondement même de toute étant la coopération opératoire de tous les acteurs sociaux autours d’un projet à travers lequel chacun s’engage et se mobilise dans le but de maintenir une certaine cohésion sociale, tout ceci sans aucun retour pécuniaire (Laville et Sainsaulieu, 1997)[17]. La question qui s’était toujours posé réside alors dans la performance des acteurs car nous ne pouvons ignorer le fait que l’une des principaux facteurs de motivation de tout travailleur est la rémunération. Dans ce sens, la performance en travail social s’évalue en fonction de la fidélité des acteurs aux fondements de l’association au sein duquel ils ont entrepris. La performance va se jouer autours du projet associatif lui-même où joue le statut de l’association, son environnement et sa relation avec la sphère sociale publique ou privée (Chéroutre, 1998)[18]. Ainsi, les convictions se débattent, les expériences se partagent et les stratégies s’élaborent dans le seul but d’être performant pouvant ainsi être mesurable.

La représentation de la performance dont il est ici question concerne particulièrement les valeurs et les principes qui fondent l’engagement des acteurs ainsi que tous les partenaires économiques et sociaux.

Par ailleurs, dire que le projet associatif est le seul pilier de la performance n’est pas tout à fait correct puisque la proposition ne fait pas encore l’unanimité au niveau de toutes les parties prenantes à l’exemple des bénévoles inscrits dans le sphère dirigeant des association tendent orienter leur compétence vers l’acquisition d’une valeur ajoutée marchande (Chevalier et Fleuriel, 2006)[19] ce qui est la marque d’un début de penchant vers la performance économique que l’on recherche dans toute entreprise.

Chapitre III : La société malade de sa gestion

Le déclin de l’institution

Dire que l’action sociale est malade n’est pas une simple supposition d’ou l’ampleur et l’urgence de la situation. En effet, l’action sociale et médico-sociale subit aujourd’hui une pression non mesurable et persistante qui la place dans une paralysie presque complète. Les événements qui l’empêchent de se relever s’accumulent, d’une part, elle fait face à une modernisation menaçante et d’autre part les autres facteurs de changement font également rage dans le secteur, si l’on ne parle que de l’inflation législative, des contraintes budgétaires, de l’évolution des besoins du public, de la gouvernance publique incertaine, de la souffrance professionnelle ( au travail) persistante dans les établissements sociaux et médico-sociaux. Autant de facteurs qui mettent en doute le « néo-libéralisme » à la base du concept. En effet, aujourd’hui dans le monde et également en France, le néolibéralisme est le modèle par excellence dans tout ce qui touche le domaine social et économique. De ce fait, il devient le fondement de la majorité, pour ne pas dire la totalité des politiques publiques. Dans ce modèle, l’Etat ne peut intervenir que dans des cas extrêmes et même dans ce cas, son intervention est encore limitée. Ce qui donne le rôle principal de régulateur au marché. Pourtant qui dit loi du marché dit libre concurrence, et c’est justement cette logique qui est devenue la référence en termes d’action sociale d’aujourd’hui.

Dans ce concept, le marché tend à remettre l’équilibre entre le bien être social et individuel sans avoir recours à la notion d’éthique et de justice sociale. Pourtant, la libre concurrence essaie, au milieu, de tenir son rôle de séparateur. De cette situation va découler deux mesures bien distinctes menées par l’action autorégulatrice du marché par le biais de la concurrence. D’un côté, les normes de fonctionnement en tendance à baisser à l’image des services d’aide à domicile et de l’autre côté, la relation entre client et usager vont se souder par le biais des financements socialisés et des assurances privées. Bien entendu, le système de gestion existant va également être restructuré, de même que les axes stratégiques redéfinis de manière à adapter les actions vers la nouvelle vision de performance et de qualité attendue par le marché. Ceci étant, en France, l’action sociale tente de suivre le mouvement tant bien que mal puisque force est de constater que les reformes au niveau des politiques publiques et notamment des politiques sociales qui traduisent le désintéressement de l’Etat ont conduit à une multitude d’inquiétudes et d’événements ayant entièrement chamboulé les cours des choses.

Dans ce système, le financement devient de plus en plus rare et difficile d’accès puisque la relation usager-client et le profit attendu n’a pas été une entière réussite du modèle social français qui a préféré miser sur la régulation marchande. Bien que cette approche du client qui avait au départ l’objectif principal de réduire les coûts, avait pour effet, d’une part, d’accroitre encore plus les budgets relatifs aux dépenses d’action sociale et au cœur de toutes les recherches et bien entendu vu la gravit é de la situation, l’urgence reflète également sur le budget alloué ce qui est justement de l’Autisme et de l’Alzheimer qui commencent à toucher une part importante de la population ; et d’autre part ,en contrepartie, en réaction à cette argumentation incontrôlée, les tentatives de réduire les dépenses en matières d’action sociale en allégeant l’impôt ne fait qu’induire à une source de réactions encore plus inattendues de la part des autorités publiques. Par cette mesure, la réglementation devient plus exigeante, des mesures draconiennes ont été mises en place au détriment des autres activités qui tendent petit à petit vers l’effacement économique et social.

Quant aux politiques publiques de l’action sociale, bien qu’elles aient été élaborés pour répondre à une modernisation grandissante et un besoin urgent et croissant des usagers face aux tumultes que rencontre le domaine socio-économique (actuellement chômage, exclusion ou pauvreté) qui vont induire à l’identification et à la naissance de nouvelles pathologie ; leur champ d’activité demeure encore indéfini et ne couvre pas entièrement tous les domaines du sphère social. Bien que des efforts aient été observés au niveau des politiques de scolarisation ou d’emploi cela ne freinera pas pour autant le clivage social avec l’inégalité et l’exclusion qui continuent de persister. De même, la mise en place de nouvelles politiques sociales n’endigue pas pour autant les problèmes des personnes âgées et de leur dépendance ou tout simplement la pauvreté.

Cette situation met les professionnels de l’action sociale face à une impuissance sous la pression de la révolte. En effet, l’on ne peut baser l’action sociale et l’intervention sociale sur une simple régulation marchande puisque de nombreux facteurs doivent être également pris en compte. Se placer en tant qu’acteur social et suivre la logique professionnelle qui en découle et agir en même temps en tant que gestionnaire n’est pas chose facile. Pourtant, c’est justement qu’exige la loi du marché et qui met les dirigeants à être contraints de prendre des décisions et des mesures qui favorisent la concurrence et la performance en suivant une logique procédurale et normative au détriment de l’amélioration de la qualité. C’est l’institution elle-même qui se trouve actuellement en position de déclin puisque les efforts de l’encadrement à agir en toute légalité en orientant ces derniers vers des actes palpables. Ils sont bien vite rattrapés par des événements économiques volontaires calculés comme les inflations réglementées ou des politiques avec une règlementation qui s’éloigne complètement de la réalité dans le secteur. De nombreux obstacles auxquels les dirigeants des établissements sociaux et médico-sociaux font face, comme les contrats de performance, les procédures d’appel à projet imposés par le pouvoir public constituent des freins à l’aboutissement de leur est confronté et bloqué par la normalisation et les politiques budgétaires, sans oublier l’essor de la technicisation qui empêche également la cohésion sociale établit par la société civile.

Par conséquent, ce déclin de l’institution traduit par la détérioration des interventions sociales et l’action sociale ne touche pas uniquement le marché, ou l’Etat ( administration bien souvent réduit à un rôle d’observateur fera que suivre les règles imposés par les politiques publiques actuelles et bien évidement elle se trouve désormais dépourvue de tout moyen pour régler la contestation de la performance de l’Administration) ou même les politiques économiques et sociales car à partir du moment où la cohésion sociale entre en jeu et devient un facteur sensible, la société civile entre joue son rôle grâce aux réactions des associations qui tendent vers la mutualisation par la mobilisation des citoyens. C’est justement à partir de là que la notion d’utilité sociale entre en jeu. Considérée comme étant l’issue de sortie après la décentralisation en France à partir de 1980. Cette nouvelle notion est favorisée par la délégation de la majorité des actions de l’Etat dans le secteur social aux associations. Bien évidement, cette mutation ne sera pas sans suite puisqu’elle a ouvert les portes à l’utilité sociale qui est même devenue le centre de nouvelles politiques publiques à partir de 1973 suite à l’Arrêt du Conseil d’Etat. De nombreuses lois font désormais référence à la notion d’utilité sociale pour ne citer que celle relative « aux contrats emplois jeunes », celle de 1998 mettant en évidence la notion d’utilité sociale et la loi 2005. Une nouvelle forme d’action publique voit le jour régit par la notion d’utilité sociale mettant en avant le rôle de la société civile dans un souci de l’intérêt général.

De la performance à la performativité

Après avoir franchi le secteur des entreprises publiques ou privées favorisant ainsi le développement économique, la performance frappe aujourd’hui également à la porte du secteur social et médico-social. Cette performance, une fois entrée dans le système a mis le secteur sur le même pied d’égalité que les entreprises, de ce fait, organisations publiques ou associatives suivent désormais le même schéma que ces derniers en adoptant les mêmes comportements. Prenons l’exemple de la loi organique du 1^er Août 2001, effective pour le secteur public sur les lois des finances. Cette loi confrontait le secteur social face à une logique de compétition pour un aboutissement à la performance financière. Elle repensait la nouvelle répartition et mettait en perspective de nouvelles bases pour l’exécution du budget de l’Etat basé sur les principes de gestion des entreprises et mettait de ce fait le secteur social dans les mêmes conditions. Pourtant, nul ne peut ignorer le fait que la notion de rationalité n’est pas commune et prenable pour chaque secteur. Tel est justement le cas pour le secteur social dont le management diffère de tout au tout à celui du management d’entreprise ou de l’administration publique et que certains organismes responsables (gouvernementaux) tendent actuellement à confondre.

Force est de constater qu’en fonction de cette mauvaise compréhension, la performance domine le secteur avec une facette de plus en plus faussée par une seule considération et la domination financière dont le développement spectaculaire est favorisé par une performance qui elle-même change de forme au sein du secteur. Si l’on ne regarde que le côté péjoratif, on aurait tendance à dire que les cadres et les dirigeants dans le secteur commencent à véhiculer la performance sociale vers la performativité. La logique qui visait à garder « le sens » initialement définie par les acteurs sociaux et médico-sociaux lors de leur introduction dans la sphère de la performance commence à se détériorer et à s’effacer petit à petit du tableau. Quoi qu’on dise, la gestion s’en trouve menacée, puisqu’elle est également atteint du culte de la performance présenté par les autres secteurs notamment les entreprises.

Depuis des années, une nouvelle forme de performance véhiculée par « le culte de performance », avancée par Alain Ehrenberg[20] fait surface. En effet, cette nouvelle forme de performance met tous les acteurs économiques et sociaux dans l’impasse. Bien que cette notion, initialement mis en avant par le sportif qui doit être performant par tous les moyens et doit se surpasser pour battre les records ou garder son titre, elle est encore plus présente dans toutes les organisations en se prenant différentes formes. La notion de performance est conçue par tout individu comme l’atteinte de l’objectif, dans de nombreux cas, il devient le moyen le plus infaillible, périlleux soit-il, pour à tout prix y arriver. C’est justement là que la notion d’individualisation entre en place. Dans les entreprises, les travailleurs deviennent maîtres de leurs actions, doivent se surpasser, trouver un moyen pour se surpasser et se démarquer des autres pour un jour espérer voir sa carrière décoller. Quant aux acteurs sociaux, ils entrent également dans la sphère car, si jadis, le but étant tout d’abord d’aider des personnes en difficulté, cette fois les objectifs se ruent vers la notion de performance qui va elle à coup sur favoriser le financement. Les décisions des directeurs et du secteur social et médico-social sont véhiculées par les réactions des financeurs, en oubliant complètement la notion de sens.

Le secteur social est maintenant entièrement sous l’emprise d’un système technocrate. Pourtant dans la définition même du terme social, consiste à « la capacité de tous les acteurs sociaux (dirigeants et professionnels) à créer ensemble une valeur ajoutée sans oublier une mutualisation compétente et performante ». La performance dont il est ici question est encore celle de la première vision qui consistait à trouver un terrain d’entente, le juste milieu pour que chacun sorte gagnant de la coopération, notamment (comme le cas des établissements sociaux et médico-sociaux) qui doit considérer les besoins de chaque acteur : la satisfaction des personnes prises en charge, l’épanouissement personnel et professionnel et le développement des compétences des professionnels et la satisfaction des financeurs traduite par un nouveau contrat. Pour y arriver, des objectifs doivent être définis conjointement, pourtant la nouvelle conception de la performance joue principalement sur une technique managériale d’entreprise. Elle est véhiculée par le comportement du marché et dans notre cas, celles aspirées par les établissements sociaux et médico-sociaux se tournent vers l’aboutissement des dons et autres formes de financement. Cette méthode est bénéfique pour les entreprises puisqu’elle met en avant le système de profit par une gestion des ressources. Car d’une part, on peut dire qu’une entreprise est performante si elle acquiert une part importante de marché en produisant un maximum de produit à moindre coût mais d’autre part en produisant encore plus avec les mêmes ressources. Cependant, l’on ne peut oublier le fait que cette méthode n’est efficace que dans la gestion de l’entreprise car en effet, elle ne serait pas valable dans le secteur social où le facteur humain doit être mis au centre de toute activité. De ce fait pour satisfaire les besoins des personnes handicapées mentales par exemples (dans les MAS), on ne peut tout de même pas réduire les moyens puisque ceux-ci se trouvent être les facteurs déterminants de leur survie. De la même manière, il est également à priori impossible d’augmenter les qualités des services avec les mêmes moyens vu le nombre de cas observés dans ces établissements et étant donné le fait que chaque usager a besoin de ses propres soins ; ce qui introduit à la notion de performativité.

En effet, le simple fait de penser performance aujourd’hui signifie que l’action est déjà en marche, ce qui pour tous est un moyen infaillible pour y arriver. Dans ce sens, le concept de Derrida[21] soutient celui d’Austin[22] concernant la performativité en essayant de l’introduire dans la notion de performance. Selon ce spécialiste (Derrida), le monde est actuellement confronté à une réalité technocrate où technologie diminue et la vision de la science a été véhiculée par la révolution industrielle. Même le domaine scientifique est sous l’emprise de cette performativité si bien que la science ne se contente plus à présent de créer ou d’innover, elle devient techno-science et performative. Le but ultime n’étant plus basé sur la transformation mais sur le perfectionnement même. Rappelons-le, un tel monopole ne peut qu’engendrer un certain désajustement notamment avec le système social. Un fossé se creuse entre le système technique qui essaie de prendre le dessus et cette situation entraine des troubles sociaux permanentes ;

L’action sociale basée sur la performance financière

Depuis les premiers travaux de recherches sur la performance sociale ou la performance en action sociale, les chercheurs ont rencontré de nombreux obstacles et ont du faire face à une divergence d’opinions rendant difficile justement leur choix d’analyses. Tandis que certains tentent avec difficulté à en trouver une définition fiable et concrète, d’autres ont préféré se focaliser sur son évaluation et sa mesure.

Dans le monde de l’entreprise, les actionnaires se basent en principe sur la performance financière pour axer leur décision d’investissement. Cette dimension de la performance est obtenue par des résultats chiffrés et comptables tels la rentabilité, le retour sur investissement ou dernièrement l’EVA ou Economic Value Added et le MVA ou le Market Value Added. Depuis quelques années, le secteur social, notamment les associations et les établissements sociaux et médico-sociaux commencent également à tourner le regard vers la performance financière. Pourtant, Entreprise privée ne rima pas du tout avec établissements sociaux. Ces deux structures sont divergentes à partir de leur structure management, leur finalité, leur activité, leur statut et surtout par leur moyen de financement. Pourtant aujourd’hui, les dirigeants sociaux essaient tant bien que mal à adapter les mesures relatives à la performance financière dans leur domaine en gardant les mêmes indicateurs que ceux utilisés pour évaluer l’entreprise privée telles les dépenses, les dons et les différents ratios opérationnels. Certes, ces indicateurs permettent d’avoir une certaine vision de la réalité en établissements sociaux mais ils restent tout de même plus adaptés en entreprise. Depuis l’introduction de la performance financière en culture d’entreprise, différents indicateurs de mesure se sont succédé. Le tableau suivant montre cette évolution des indicateurs de mesure de la performance qui est uniquement basée sur des données comptables et financières.

Evolution temporelle du concept de mesure de la performance [23]

Toutes ces mesures sont utilisées par les entreprises au fil des années en fonction de leur statut, de leur activité et du contexte économique dans lequel chacune d’elles se trouve. Aujourd’hui pourtant, ces mesures sont bel et bien reprises dans l’évaluation de l’action sociale et médico-sociale. Leur efficacité dans le secteur n’est pas approuvé à l’unanimité par les acteurs sociaux d’autant plus que d’autres indicateurs non financier commencent à montrer émerger et semblent être plus adaptés dans le secteur social. Quoi qu’il en soit, les accents restent toujours sur la dimension financière de la performance vu la multitude de chercheurs qui ont axés leurs recherches vers cette voie à l’issu desquelles des indicateurs adapté au système de management des établissements sociaux et médico-sociaux ont été définis. Parmi ces indicateurs figurent l’accroissement du budget des associations et des établissements sociaux de Brudnay et Murrey (1998)[24] ; le ratio, la rentabilité économique et le nombre d’admissions de Alexander et Weiner (1998)[25] ; le revenu total, le budget annuel et les réserves financières de Jackson et Holland (2003)[26] ; et enfin les trois ratios financiers de Ritchie et Kolodinsky (2003)[27] dont le soutien public, la performance fiscale et l’efficience à lever des fonds. Tous ont été utilisés au cours des années dans tous les pays d’Europe y copris la France bien que les caractéristiques de certains d’entre eux ne soient pas exactement adaptés à la structure sociale française en particulier. Ceci vient du fait que contrairement aux autres pays européens, en France, la majorité des associations et des établissements sociaux et médico-sociaux sont financés par des fonds privés. Par ailleurs, ces indicateurs ne sont pas entièrement favorables à tous les établissements dans la mesure où ils sont entièrement financiers et jouent surtout en faveur des grands établissements et associations qui ont les moyens d’obtenir une plus importante ressource financière grâce à une visibilité accrue par ces indicateurs financiers, au détriment des établissements naissants qui peinent à renouveler leur contrat avec les financeurs. Il s’agit ici de mettre en œuvre une certaine forme de concurrence aux yeux des donateurs, ce qui favorise la considération de la performance financière qui œuvre dans ce sens. Autrement dit, tant que les établissements sociaux se trouvent en situation de concurrence auprès des financeurs, la performance financière devient efficace et reste la meilleure mesure de référence. Ce qui n’arrive que partiellement dans les établissements français, qui, dans la plupart des cas doivent batailler pour prouver leur efficacité et leur bonne foi aux yeux des financeurs, d’autant plus qu’actuellement, le nombre d’associations œuvrant dans le domaine de l’action sociale et médico-sociale augmente de plus en plus. Ce qui rend encore difficile la prise de décision des financeurs qui doivent de plus en plus recourir à des analyses plus approfondies des tous les éléments qui peuvent influer sur leur décision, notamment la performance financière.

Par ailleurs, à cause de ce risque de diminution de la part de financement associé aux différents fléaux sociaux en plein mutation, les acteurs sociaux et les financeurs se trouvent dans l’obligation de restructurer leur priorité en faveur des actions les plus importantes et les plus impactantes pour la société. De ce fait, l’action sociale est principalement basée sur la performance financière.

Au final, à travers cette première percée nous avons pu voir l’influence de la performance dans toutes les composantes de la réalité économique, politique, sociale et environnementale au sein desquelles elle est introduite. Force est de constater qu’elle est encore plus pesante dans la sphère sociale où elle véhicule toutes les structures existantes et créent une certaine tension entre les acteurs. Les idées se chevauchent et les réformes se succèdent, pourtant la performance demeure. La seule chose qui change dans le concept se trouve au niveau de sa compréhension et de sa relation justement avec les autres concepts relevant du social. Tels est le cas de son rôle imposant au sein des établissements sociaux et médico-sociaux qui se heurtent actuellement à un bloc qui les empêchent d’avancer et leur bloque la vision. Elle est d’autant plus dangereuse pour ces établissements puisque d’une part elle remet en cause la compréhension de l’utilité sociale qui se trouve justement être le fondement de tout établissement social et médico-social ainsi que la base de l’action sociale elle-même ; d’autre part, elle remet en cause la gestion de ces derniers et donc le rôle social de ses dirigeants. D’emblée tout l’environnement des établissements se concentre sur la performance justement pour trouver un moyen de la rendre avantageuse pour eux et de la même manière pour qu’elle devienne un outil important pour la valorisation de leurs images auprès des pouvoirs publics, des financeurs et des autres associations ou organisations se trouvant dans le même secteur.

De cette vision découlent alors de nombreuses questions de la part des établissements : sommes-nous performant ? Que signifie alors la performance en action sociale et médico-sociale ? De toutes ces questions découlent alors les premières hypothèses pour tenter leur donner des réponses. Dans notre recherche, nous allons essayer d’émettre l’hypothèse que « la performance défini l’utilité sociale des établissements ». Par la suite, des recherches vont être entreprises dans le but de vérifier cette hypothèse en cherchant des réponses au sein même des établissements qui œuvrent dans le domaine. Notre étude s’est portée sur le cas des MAS (Maison d’Accueil Spécialisée) et des MECS (Maison d’Enfants à Caractère Social).

DEUXIEME PARTIE : Intégration du concept de performance au sein des établissements sociaux et médico-sociaux : cas de la MAS et de la MECS

Chapitre I : Méthodologie : étude documentaire

Présentation de la méthode

Si dans la majorité des cas, l’étude documentaire est une méthode appliquée par les entreprises pour une étude de marché, elle a cependant fait l’objet de standardisation pour être également être étudié dans tous les autres domaines. Notre étude sur terrain a été basée sur une étude documentaire se basant essentiellement sur les réalités dans les établissements sociaux et médico-sociaux. Et ce tout en restant sur la question de recherche qui est la signification de la performance en action sociale et médico-sociale. Etant donné le fait qu’en France ce genre d’établissements fait l’objet de nombreuses attentions et vu leurs nombres assez important dans toutes les régions du pays, l’étude documentaire semble être le moyen idéal pour voir la réalité dans le secteur à partir de récoltes de données qui promets d’être importantes.

En effet, la méthode documentaire est une méthode qui se base sur la récolte d’informations dans le but justement de connaitre la réalité sur terrain en perçant toutes les facettes possibles et existantes sans avoir à aller sur tous les sites. D’emblée, elle permet d’avoir une vision d’ensemble sur le secteur à travers les réalités individuelles obtenues par les informations sur chaque site. Dans notre cas, l’étendu de notre étude se porte sur toutes les MAS et les MECS qui sont financés par l’ARS et le CG. Ces établissements sont nombreux, de ce fait, il n’a pas été possible de les voir sur terrain un à un, d’où le choix de l’étude. D’autant plus que les informations sur le sujet sont largement suffisantes pour faire une analyse. Il s’agit ici d’une multitude de sources variés et toutes aussi intéressantes les unes des autres avec des informations fiables et analysables. Les informations en questions proviennent des syndicats professionnel, des différents ouvrages, des revues professionnelles des articles de presse, des données sur internet et des banques de données diverses ….

Cette étude nous permettra d’une part, de déterminer toutes les caractéristiques du secteur, donc de la réalité dans les établissements sociaux et médico-sociaux concernant par exemple :

Le fondement de la MAS et de la MECS en général,
Leurs modes de financement
Leurs modes de gestion
Le rôle de chaque acteur
La place de la performance
Les obstacles …

autant d’informations qui décrivent cette réalité.

D’autre part, cette méthode permet d’avoir une perspective d’avenir et une vision sur l’évolution du secteur compte-tenu des expériences et de la courbe de croissance de chaque établissement. De la même manière, des informations spécifiques et stratégiques peuvent être obtenues principalement concernant la tendance des établissements, leurs seuils de rupture ainsi que les limites de leurs aptitudes et leurs possibilités en termes de ressources et de structure.

Toutefois, pour l’une comme pour l’autre, on a été vigilent quant à l’utilisation des informations recueillies étant donné justement le fait qu’il est fort possible que les informations diffusées peuvent être étudié dans des contextes différents et des fins différents qui peuvent occasionnellement en changer le sens et fausser la recherche. Quoi qu’il est soit, pour notre étude, ce point de vigilance étant maintenu jusqu’au bout, les informations recueillies et utilisées peuvent être qualifiées de fiables et traitables.

Lors de cette étude, nous avons menées notre étude documentaire en combinant deux approches dont la remontée des filières bibliographiques et la méthode de la recherche systématique sur fichier. Ces deux méthodes ont été utilisées séparément et les résultats respectifs combinés par la suite.

La remontée des filières bibliographiques

Cette méthode, par définition, consiste à « rechercher et étudier systématiquement les documents (ouvrages, revues, journaux, rapport, bulletin) de référence sur le sujet, en partant principalement des plus récents[28] ». Partant de ce principe, nous avons étudié toues les sources possibles dont les ouvrages, les revues, les journaux les rapports des organismes sur les collocs, les études de références sur le sujet, les projets de loi … .

Par ailleurs, la méthode a été menée de façon systématique en suivant une logique de chronologie pour ne pas avoir à utiliser des informations obsolètes, en partant des sources les plus récentes et recourir ensuite à une remontée bibliographique sur une étendue de 5 ans voire 10 ans. Dans certains cas, certaines informations obtenues concernent justement leur réalité lors de l’apparition de l’article qui s’est déroulé quelques années auparavant. Tel a été le cas du rapport de l’ANAP concernant la mise en place et le pilotage de la performance par le tableau de bord en 2010[29]. Cette version a été la dernière qu’on pu trouver sur le marché et sur laquelle les organisations de basent encore aujourd’hui.

La recherche systématique sur fichier

De même, par définition, cette méthode consiste à « rechercher et étudier systématiquement les documents de référence sur le sujet, en utilisant les fichiers des auteurs et des matières (disciplines) des bibliothèques et centre de documentation, et les catalogues de disciplines (économie, santé, littérature, etc …) des éditeurs et des bibliothèques[30] ». Comme nous montre la définition, cette méthode est plus difficile à concevoir puisqu’il touche directement les opinions des auteurs et des spécialistes qui les ont émis dans leurs travaux. De la même manière, la difficulté réside dans l’existence de la divergence d’opinions, qui, si ces dernières ne seront pas étudiées séparément et regroupées méthodiquement selon les contextes peuvent induire en erreur. Ceci étant reflété justement au niveau même de la définition de la performance qui en premier lui a été étudié étymologiquement et par la suite selon les différentes positions des auteurs qui s’étaient penchés sur la question, tout en gardant un œil sur la chronologie et le contexte dans lequel chaque auteur se trouvait lors de ses études. Ceci a été maintenue également comme point de vigilance pout toutes les notions qui ont suscité l’attention des auteurs (performance, performance sociale, politiques publiques, utilité sociale, travail social et plus-value, action sociale …).

A travers les données recueillies par les différentes sources lors de cette étude documentaire, nous avons pu définir les observations suivantes compte-tenu justement de la question de recherche et les situations dans les MAS et MECS au sein desquels la notion de la performance a été introduite et étudiée. La première observation concerne tout d’abord les présentations des établissements en général, leurs modes de fonctionnement ainsi que leurs objectifs, ensuite la considération des différents acteurs de la notion de la qualité et des différentes mesures prises en conséquences donc les financeurs et les dirigeants.

Chapitre II : Présentation de la MAS et de la MECS

Les Maisons d’Accueils Spécialisées

La MAS est un établissement œuvrant dans l’action sociale et médico-sociale dont le fondement est défini par la loi n°75-534 du 30 juin 1975 qui concerne l’orientation des personnes handicapées grâce à leur prise en charge au sein d’établissements spécialisées. L’article 46 de cette même loi inscrit la MAS dans ce registre et stipule que « Il est créé des établissements ou services d’accueil et de soins destinés à recevoir les personnes handicapées adultes n’ayant pu acquérir un minimum d’autonomie et dont l’état nécessite une surveillance médicale et des soins constants. Un décret en Conseil d’Etat détermine les conditions d’agrément et de prise en charge de ces établissements ou services au titre de l’assurance maladie. »

Autrement dit, les MAS sont des foyers de prise en charge de proximité auxquels les familles peuvent avoir recours pour la prise en charge des personnes adultes handicapées intellectuellement ou moralement qui offrent les soins et les moyens nécessaire à leur accompagnement et dont les familles en question ne disposent pas. Ces établissements sont financés par la sécurité sociale ou par des agences ouvrant dans le secteur de la santé dont l’ARS dans notre étude.

Quant aux critères d’admission dans les établissements, ils sont également définis par la loi du 30 juin 1975 comme étant les personnes adultes handicapées mentalement ou intellectuellement qui nécessite quotidiennement un accompagnement pour les actes de la vie compte-tenu du degré de leur manque d’autonomie et leurs difficultés de communication. Ceci étant défini ultérieurement à la précédente loi par le circulaire 62 AS du 28 décembre 1978 relative aux modalités d’application de l’article 46 de la loi n°75-534 du 30 juin 1975 comme étant : « Personnes relevant des MAS :

existence d’un handicap
âge adulte
absence d’un minimum d’autonomie
besoin d’une surveillance médicale et de oins constants

Exemples : déficients intellectuels profonds, handicapés physiques, personnes avec handicaps associés. »

Quant au décret n°78-1211 du 28 décembre 1978 portant l’application de l’article 46 de la loi 75-534 du 30 juin 1975, celui-ci délimite le champ d’application des établissements, « Les Maisons d’Accueil Spécialisées doivent assurer de manière permanente aux personnes qu’elles accueillent :

L’hébergement.
Les soins médicaux et paramédicaux.
Les aides à la vie courante et les soins d’entretien nécessités par l’état de dépendance des personnes accueillies.
Des activités de vie sociale, en particulier d’occupation et d’animation destinées notamment à préserver et améliorer les acquis et prévenir les régressions.

Il faut cependant souligner le fait que les MAS ne sont considérés en aucun cas comme des établissements hospitalier et ne peuvent pas prendre en charge les personnes qui ont besoin de soins spécifiques ou « lourds », puisqu’ils ne détiennent ni le pouvoir, ni les moyens (matériels lords) dont ce genre de personnes ont besoin.

Quant aux personnes qui travaillent en MAS, se sont surtout des Educateurs Spécialisés dont les Moniteurs Educateurs, des Aides Médico-Psychologiques, des Educateurs Sportifs, des aides-soignants et des personnes qui constituent le cadre dirigent.

Par définition, une MAS est une établissement où les personnes handicapées et dépendants physiquement et quotidiennement des soins particuliers de tierces personnes sont accueillies et dont une équipe spécialisée, dévouée et performante œuvre non seulement pour répondre aux besoins des malades mais également dans le but de leur apporter les soins paramédicaux dont ils ont besoins avec un minimum de bien-être en relation avec les autres résidents de l’établissement mais également avec les personnes responsables. C’est à travers les ateliers éducatifs et d’orientations que tout ceci est mis en place le tout englobé nécessairement dans un cadre harmonieux pour préserver une ambiance conviviale et le plus proche possible de la vie familiale.

Les Maisons d’Enfants à Caractère Social (MECS)

Notre deuxième objet d’étude concerne les MECS et leur mode de fonctionnement. Nous avons pu recueillir ses informations grâce aux différentes revues et site internet sur le sujet. En effet, on peut définit les MECS comme étant des orphelinats règlementés puisqu’ils ont pris la place de ces derniers en s’occupant des enfants en difficultés en société, des enfants en dessous de 21 ans qui ne trouvent pas leur place dans la société et qui nécessitent un accompagnement spécifique.

Les enfants admis sont pris en charge soit à temps complet sous forme d’internat soit partiellement en foyer ouvert dans quel cas les enfants résident au sein du foyer mais suivent une formation scolaire ou professionnelle à l’extérieur de l’établissement. Ces établissements sont gérés principalement par des associations privées et dans notre cas par la « Croix-Rouge ».

Quant au statut des MECS, ils sont définis par l’article 375 du code civil leur donnant habilité à prendre en charge des mineurs au titre de la protection de l’enfance ou la prévention de la délinquance. Les critères d’admissions de ces derniers sont cependant défini selon l’habilitation juridique puisque toutes MECS ne sont pas habilité à recevoir des enfants relevant de l’Aide Sociale à l’Enfance (ASE) et ces derniers doivent obtenir l’accord de l’Etat et du Conseil Général pour le faire. Toutes les MECS dépendent de ca fait du CG qui est également leur financeur.

Comme tout établissement de l’action sociale et médico-sociale, les MECS ont comme principal objectif la prise en charge de ses usagers et cette objectif est traduit par les dirigeants de ces établissements et des organismes compétentes par trois principales missions dont :

Accueil des enfants relevant de l’ASE relevant de la protection administrative ou judiciaire et dont la durée peut aller jusqu’au long terme.
Accompagnement des enfants en charge pour que ces derniers puissent retrouver l’équilibre psychologique et tout en gardant un mien avec la réalité extérieur dont la famille et le milieu d’origine
Proposer un cadre de vie qui favorise de développement intellectuel et la reconstruction psychologique

La bonne marche de ses missions nécessite d’une part une bonne gestion de la part des sphères dirigeantes qui sont ici la « Croix-Rouge » et la direction des établissements, et d’autre part la performance et l’engagement des personnels spécialisés œuvrant au sein des établissements. Le personnel est constitué de travailleurs sociaux (psychologue, assistant de service social, éducateur sportif, éducateur de jeunes enfants, des techniciens de l’intervention sociale et familiale …), d’éducateurs spécialisés, de moniteurs-éducateurs. Pour pouvoir intégrer les établissements, tous ces professionnels doivent avoir suivi les formations relatives à leur poste et être conscient de son rôle social étant donné le fait qu’ils travaillent dans un domaine délicat du secteur, ce qui nécessite d’ailleurs leur savoir-faire et leur savoir-être.

Chapitre III : La performance devient une exigence des financeurs

Si dans le secteur social et médico-social, la question de la qualité a été pendant plusieurs années dans l’obscurité et floue, les organismes compétents eux ont commencé à émerger le concept depuis quelques années déjà avec la mise en place de la Loi Organique relative aux Lois de Finances du 1^er août 2001. Cette loi a été l’élément déclencheur des financeurs publics pour étendre la performance dans leur secteur. De nouvelles lois relative justement à cette notion de performance détaillée et plus approfondi concernant justement son application et son évaluation dans l’action sociale et médico-sociale a été par la suite été mise en place. Dans ce sens, la concrétisation de la volonté des financeurs d’intégrer la performance se traduit par l’obligation des établissements à procéder à une évaluation interne et surtout externe de leur activité et du fonctionnement de leur établissement dans le but de voir la réalité et surtout de prendre les dispositions nécessaires en termes de financements.

La Loi Organiques relative aux Lois des Finances (LOLF)

Alors que la plupart des ses pays voisins se sont penchés sur la question de la performance depuis les années 80, la France quant à elle n’a commencé à s’y intéressée concrètement qu’avec la mise en place de la LOLF. Pourtant, la volonté d’intégrer la notion d’évaluation et de mettre en place la culture du résultat n’est pas chose nouvelle dans le pays puisque l’enjeu des rôles des gestionnaires concernant justement les objectifs de résultat a déjà été initialement évoqué avec l’ordonnance du 2 janvier 1959. Quand à sa concrétisation à travers cette fois-ci le contrôle du budget est défini par la LOLF du 1^er août 2001.

En effet, cette loi issue d’une initiative parlementaire est l’aboutissement d’un projet de loi, voté à la quasi-unanimité par tous les intervenants incluant toutes les tendances politiques existantes dans le pays. Toutefois, sa mise en œuvre est de l’entière responsabilité du Parlement qui s’occupe également de son suivi. La loi est le fruit de deux années de travail et d’atelier sur justement sur la dépense publique et le rôle du parlement dans la gestion efficace. Selon M. Laurent Fabius qui a été le président de l’Assemblée Nationale de l’époque, le but du groupe de travail étant de faire en sorte que le contrôle soit efficace tout comme la gestion des dépenses. C’est de là que le titre du rapport prend toute sa signification « contrôler réellement, pour dépenser mieux et prélever moins ». Ce qui est justement le fondement de la LOLF qui est considérée comme une réforme budgétaire mettant au centre de la réussite les compétences de gestionnaires. La LOLF et été expérimentée en 2005 et son application n’a été effective qu’un an plus tard, en 2006.

La loi réorganise donc la structure budgétaire en priorisant les axes stratégiques comme l’éducation, la justice ou la santé, et leur mise en application sont décrites en missions. On recense aujourd’hui 34 grandes missions subdivisées en 133 programmes prenant en compte les différents secteurs en fonction de leur degré d’importance et leur fragilité[31]

Parlant maintenant de la place de la performance dans cette loi. En effet, la plus grande réforma de cette loi a été de transformer une logique des moyens par une logique des résultats en référence au budget. C’est justement à partir de là que la notion de performance entre en jeu puisque comme nous avons pu le voir plus haut, le fondement de la notion de performance réside entièrement dans la logique d’efficacité cette fois-ci projeté au niveau de la gestion publique. Cette place de la performance est partagée par la plupart des actionnaires publics qui essaient de la définir selon leur vision. Comme nous montre cette définition de Bled-Chareton (2006) qui montre l’objectif de la loi[32] : « La nouvelle constitution budgétaire entend désormais substituer à une culture de moyens (« un bon budget est un budget qui progresse ») une véritable culture de résultats à tous les niveaux de la gestion publique (« un bon budget est celui qui maximise le rapport résultats obtenus sur fonds employés »). La performance devient le principe directeur de la gestion publique ». On peut de ce fait dire que la LOLF traduit la volonté de l’Etat à traduire l’efficacité des politiques publiques en termes de coûts grâce à une nouvelle structure budgétaire. Pour illustrer cette fois-ci la volonté de l’Etat à imposer aux établissements œuvrant dans le secteur public la considération de la performance, certains des ses articles se consacrent justement à une présentation des résultats annuel de chaque programme comme nous montre l’article 51-5 de la dite loi qui stipule que « la présentation des actions, des coûts associés, des objectifs poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour l’année à venir, mesurés au moyen d’indicateurs précis dont le choix est justifié », ceci étant également appuyé par l’article 54-4 de la même loi « au projet de règlement les rapports annuels de performance, faisant connaître, par programme, en mettant en évidence les écarts avec les prévisions des lois de finances de l’année considérée, ainsi qu’avec les réalisations constatées dans la dernière loi de règlement les objectifs, les résultats attendus et obtenus, les indicateurs et les coûts associés.

A travers cette loi, nous pouvons constater que la performance est désormais une obligation de l’action publique. Une obligation qui concerne également l’action sociale et médico-sociale. En tant, qu’en partie, financeur dans l’action sociale l’Etat exige des associations et des établissements sociaux et médico-sociaux d’intégrer la performance et de la mettre au centre de ses activités. Ceci étant, la dimension de la performance évoquée par la LOLF est à priori entièrement financière puisqu’elle reflète une obligation de résultats en termes de coûts.

Par ailleurs, les autres financeurs comme ARS et CG, influencé par cette obligation de la LOLF se maintient également à cette notion ainsi qu’aux exigences de la loi du 2 janvier 2002 portant réforme à l’action sociale et médico-sociale. Cette nouvelle loi quant à elle, rénove les principes de l’action sociale tout en gardant la continuité évoquée par la LOLF en termes de performance. Une performance qui cette fois-ci sera étudié sous de nombreuses dimensions notamment avec l’introduction de la notion de la qualité de la prise en charge des usagers. De la même manière, toujours dans un souci de résultat, l’exigence des financeurs en termes de performance se traduit par l’évaluation interne et externe des établissements sociaux et médico-sociaux.

Le processus d’évaluation interne et externe

La loi du janvier 2002, renouvelle l’action sociale à bien des égards, notamment avec le renouvellement de nombreuses autorisations à l’exemple du cadre des établissements de santé, où la qualité de la prise en charge au sein des établissements responsable doit transparaitre à travers des objectifs, des procédures et des référentiels qui en même temps restent dans le registre du secteur médico-social mais s’ouvre vers d’autres perspectives visant le long terme en fonction des réalité dans chaque territoire. L’objectif de l’évaluation doit, d’une part, faire en sorte que la qualité de la prise en charge soit le reflet de l’implication des professionnels et que les services alloués par ces derniers répondent exactement au attentes et aux besoins des usagers. Autrement dit, la qualité de la prise en charge reflète également l’état d’esprit dans lequel se trouve l’établissement à travers l’environnement quotidien des professionnels. D’autre part, l’évaluation doit assurer les droits des usagers et les attentes de leurs familles. Pour que cette démarche aboutisse, les financeurs exigent alors des dirigeants des établissements d’opter pour une gestion efficace des ressources tout en gardant l’œil sur le budget. Dès lors, ces derniers auront le choix à une multitude de démarches qui tournent autour de la gestion des ressources à l’aide de séances de formations, de gestion de compétences … .

Toutes les décisions prises par les dirigeants des établissements seront par la suite évalué par les financeurs à l’aide de la logique de l’évaluation interne et externe, qui, en plus d’être une obligation formelle se voit être également un moyen efficace pour les établissements de voir les réalités de leur environnement et attribuer par la suite des axes d’améliorations en conséquence.

Du côté de l’ARS, qui est le financeur de la MAS au sein duquel se situe notre étude, l’organisation a tenu en rigueur la mise en place de l’évaluation des MAS justement à titre prioritaire dans la politique de qualité du plan stratégique qu’il met en place dans chaque région d’insertion des établissements. Concernant le domaine de la santé, cette politique de qualité s’étale sur cinq ans au vu d’un réajustement à terme.

D’une part, les financeurs, notamment l’ARS exige l’évaluation de la performance au sein de ces établissements dans le but de faciliter la procédure de réhabilitation qu’il met en place pour chaque région de la France. Le résultat des ses évaluations lui permet de faire un bilan sur tous les établissements de la région, de faire un examen des compétences individuelles et finalement de procéder à l’examen de référence.

D’autre part, exiger l’évaluation des établissements inscrit la qualité au centre du plan régional de l’ARS à l’exemple de son intervention dans le cadre de la santé où l’amélioration de la qualité et de la gestion des risques figure justement comme priorité n°12[33].

Toujours dans le domaine de la santé, et dans la continuité de l’esprit de la loi Hôpital, les financeurs comptent sur l’évaluation pour mobiliser les partenaires dans une région donnée du secteur et également pour positionner l’établissement en question par rapports aux autres associations du secteur. L’évaluation dans le secteur social et médico-social quant à elle suit un processus défini comme nous le montre le schéma ci-dessous quant à son aboutissement ainsi que le lien entre chaque étape.

Rapports d’activité périodiques

Habilitation des organismes indépendants

Evaluation externe : dans les 7 ans après autorisation et au moins deux ans avant renouvellement

Tous les 5 ans

Indicateurs

Ajustements

Actions

Résultats

à l’autorité ayant délivrée l’autorisation

(ARS, CG, autres services de l’Etat)

Planification

Evaluation interne

Système d’information sur l’évaluation des établissements

Référentiels

Procédures

Références

Recommandations

Processus d’évaluation du secteur social et médico-social[34]

L’évaluation externe, concerne la position de financeurs publics par rapport au fonctionnement général de l’entreprise ainsi que des soins prodigués à noter que le rapport des évaluation doivent être envoyé exclusivement à ces derniers et dans notre cas donc à l’ARS et le CG. Ceci est soutenu par l’article 22 de la loi 2002-02 qui stipule que « les établissements font procéder l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent par un organisme extérieur. Les organismes habilités à y procéder doivent respecter un cahier des charges fixé par le décret. La liste des ces organismes est établie par arrêté du ministre chargé de l’action sociale, après avis du CNESMS. Les résultats sont également communiqués à l’autorité ayant délivré l’autorisation. Elle doit être effectuée au cours des sept années suivant l’autorisation ou son renouvellement et au moins deux ans avant la date de celui-ci. Un organisme ne peut procéder à des évaluations que pour les catégories d’établissements et de services pour lesquels les procédures, références et recommandations de bonne pratique professionnelles ont été validées ou élaborées par le CNESMS ». En somme, cet article résume le rôle des financeurs, leurs attentes ainsi que la finalité et la fréquence des évaluations. Il montre donc de façon claire le fait que la performance à travers son évaluation devient une exigence des financeurs.

Chapitre IV : Prise en compte de la notion de performance par les dirigeants des établissements

Nous avons pu voir à travers cette étude la volonté des dirigeants des établissements sociaux et médico-sociaux de se focaliser sur la notion de la performance. Ceci se traduit bine entendu par des actes et des prises de décisions qui se tournent dans ce sens. Il a également noté que les dirigeants sont conscients du fait que la première source de la performance de leurs établissements se trouve dans la favorisation de l’engagement des personnels de santé ainsi que l’éradication de la souffrance au travail face à laquelle ces derniers se trouvent actuellement.

Eradiquer la souffrance au travail

Nous ne pouvons nier l’évidence, que le travail des professionnels travaillant au sein des établissements sociaux est très difficile et surtout se heurte à de nombreuses situations qui augmentent justement le risque de souffrance au travail. Tels est le cas des travailleurs sociaux qui travaillent justement au sein des MECS ou des MAS qui sont confrontés quotidiennement à des situations extrêmes. En effet, étant donné le fait que les personnes prises en charge dans ses établissements présentent un certain handicap entraine un manque d’autonomie nécessitant un accompagnement et des soins quotidiens. La plupart pour certains gestes de la vie quotidienne commençant par le lever, les toilettes et mêmes les repas. La prise en charge dans ce cas se situe à deux niveaux : dans le rôle du professionnel en tant qu’éducateur social et dans les soins qu’ils proposent. C’est pour cette raison justement que la qualité de la prise en charge doit se situer à chaque niveau du rôle social du professionnel.

L’usure professionnelle, le manque de motivation, la souffrance au travail sont actuellement les risques encourues et qui empiètent sur la performance des professionnels donc sur la qualité des services et des soins qu’ils offrent aux usagers. Les établissements sociaux et médico-sociaux voient leurs effectifs diminuer de plus en plus à cause de l’augmentation de la souffrance au travail, qui est devenu l’axe prioritaire des dirigeants de ses établissements.

De ce fait, dans le but d’éradiquer ce fléau et garantir le bon fonctionnement de leurs établissements, les dirigeants des établissements essaient de trouver les moyens pour susciter la motivation de son personnel en instaurant le travail d’équipe et en favorisant la coopération et en développant les compétences.

Dans tout lieu de travail, et pour n’importe quelle activité, la notion de travail d’équipe est un facteur clé du développement personnel et de celui de l’établissement dans lequel elle est intégrée. L’équipe en question ici, concerne un groupe de personnes qui œuvrent ensemble et en harmonie pour atteindre des objectifs fixés. Et spécialement, cette notion de travail d’équipe reste encore ambigüe et constitue la source d’un profond désaccord et d’usure professionnelle dans le cas où le groupe se trouve dans des situations qui nécessite une coordination des fonctions individuels, visiblement absente. C’est justement le cas chez les éducateurs spécialisés dans les MAS qui, à part le fait de se confronter à une tâche pénible quotidiennement, ils se heurtent encore à une organisation du travail défaillante qui ne leur rend pas les tâches plus facile. C’est pour cette raison que la réorganisation du travail est un axe primordial qui va minimiser les risques d’épuisement professionnel et d’usure chez les éducateurs.

La première démarche à mettre en avant dans la politique de réorganisation du travail au sein d’une MAS à instaurer une équipe fiable dont le but de chaque membre est de s’activer ensemble tant sur le plan physique, moral et méthodologique.

En effet, l’organisation des éducateurs doivent de ce fait se faire de manière à ce qu’il ya ait une coopération entre chaque groupe de travail. Dans ce sens, chaque éducateur doit être polyvalent et doit avoir les compétences requises en termes de prise en charge des résidents pour pouvoir s’occuper des autres résidents des autres groupes différents de l’accompagnement habituel. Mais en plus, ils doivent être capable de s’épanouir en dehors de son domaine de prédilection quotidien et tenir leur rôle dans la prise en charge des résidents qui nécessitent des soins spécifiques et de ce fait le recours à un système de relai au niveau de l’organisation pour éviter l’usure professionnelle.

Une fois que la souffrance au travail maitrisée, le dirigeant peut aspirer à une meilleure qualité de la prise en charge des usagers à tous les niveaux à commencer par l’accueil, les soins et l’accompagnement, et donc à un établissement performant.

Par ailleurs, l’implication des dirigeants dans la considération et la mise en place de la performance peut également être conditionnée par son implication à mener à bien le projet d’établissement dont il a l’entière responsabilité dans le cadre de la gestion de l’établissement.

Réécriture du projet d’établissement

Généralement, au sein des établissements sociaux et médico-sociaux comme les MAS des projets d’établissement obligatoire comme le stipule la loi du janvier 2002. En effet, le projet qui doit être analysé et co-écrit avec les équipes doit d’une part permettre la considération des droits des usagers par tous les acteurs et d’autre part l’amélioration de la relation entre ces derniers.

Ceci étant appuyé par l’article L.311-8 du CASF de cette loi stipule que « pour chaque établissement ou service social ou médico-social, il est élaboré un projet d’établissement ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités d’organisation et de fonctionnement. […] Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans après consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d’une autre forme de participation». De la même manière, à travers cet article nous pouvons constater l’obligation de recours à des outils tels le livret d’accueil, le règlement de fonctionnement, le contrat de séjour pu document individuel de prise en charge, le CVS ou le conseil de la vie sociale et autre forme de participation, les chartes des droits et libertés, le recours à une personne qualifiée. En plus, tous ces outils permettent d’intervenir dans deux champs d’action différents dont la définition des objectifs de qualité en relation avec les besoins des usagers reflété à travers les informations inscrites dans les outils et dont la compréhension du mode de fonctionnement de l’établissement.

Quant au rôle du dirigeant dans la garanti d’une relation de prospérité entre tous les personnels des établissements, il est également inscrit dans le fondement du projet d’établissement et appuyé justement par la loi du janvier 2002 mettant en avant l’entretien systématique de la relation entre tous les acteurs puisque ce dernier doit se tenir systématiquement et périodiquement et trouve sa finalité dans un objectif commun qui est l’amélioration de la qualité des soins prodigués aux usagers. Cette relation est également entretenue par l’esprit de collaboration et le degré d’engagement des acteurs sous la tutelle de la direction. Tous se sentent concernés par le devenir de l’établissement favorisant ainsi son identité sociale.

A part son rôle de médiateur et de maitre de conférences, le rôle des dirigeants se situe justement dans sa fonction de manageurs à travers ce projet d’établissement. En effet, d’après la même loi de 2002, la réécriture des projets d’établissements se fait systématiquement tous les cinq ans, quant à son déroulement, elle se fait en fonction de la situation de chaque établissement en gardant cependant le même objectif. Le choix des outils utilisés revient entièrement aux dirigeants en fonction de leur structure et leurs modes de gestion, toutefois, il arrive que dans certains établissements il se comporte comme un élément déclencheur en lançant d’abord par ses seules initiatives le projet et finalement de garantir sa mise en œuvre. Tel a justement été le cas dans la MAS de Saint Jeannet dont l’élaboration du projet d’établissement a été sous la seule responsabilité des dirigeants et que ce n’est que par la suite lors de sa réécriture que les autres acteurs ont participé. Mais bien entendu, avant que le projet initial ne soit effectif, il tout de même été présenté à l’équipe dans le but de leur montrer d’une part ses objectifs mais également le rôle de chaque acteur dans sa mise en œuvre.

TROISIEME PARTIE : Analyse et perspective de la performance en action sociale et médico-sociale

Chapitre I : La performance sociale à travers toutes les dimensions

Nous avons pu voir dans les chapitres précédents les différentes mutations face auxquelles le secteur social doit à tout prix lutter pour survivre. Face à un culte de la performance plus ou moins désavantageuse et voire même refaite pour le devenir de l’action social et médico-social, ceci appuyé par un gouvernement qui tend vers l’éloignement par les différentes réformes telles la décentralisation ou la territorialisation. Les parties précédentes nous ont permettre d’entrer dans ce qu’est l’utilité sociale et de trouver son lien avec la performance pour en découler l’hypothèse de notre devoir qui stipule que la performance définit l’utilité sociale. Partant du principe qu’actuellement la plupart des financeurs se basent principalement sur cette performance qui devient même une exigence, et également du fait qu’actuellement la plupart des établissements se basent et se concentrent sur la seule performance financière, il ne faut pas oublier le fait que d’autres dimensions de la performance entrent également en jeu amenant à de nouvelles hypothèses permettant de répondre à la question de recherche qui est : « Que signifie la performance dans l’action sociale et médico-sociale » ; la performance n’est autre que l’atteinte des objectifs associée à la satisfaction de toutes les parties prenantes au cœur de l’action sociale. De ce fait, l’action sociale doit être étudiée au niveau de tous les acteurs, partant des objectifs des dirigeants de l’établissement, de leur épanouissement, ceux des financeurs et de leur bien-être ; c’est pour cette raison que la performance dans l’action sociale ne doit pas seulement être de la responsabilité de l’Etat ni basé sur la performance financière mais doit être considéré sous toutes les dimensions dont la performance politique, la performance managériale et de la performance administrative.

La performance politique

La performance politique est une représentation de la performance des dirigeants élus (présidents des établissements membres d’associations). Elle est focalisée sur un objectif qui est de fournir une prestation de qualité. Malgré l’existence d’autres objectifs qu’il faut considérer, la performance politique, elle, ne se base que sur les valeurs et l’idéologie. Cette performance politique met en avant le rôle social des acteurs sociaux à tous les niveaux.

On entend par rôle social la fonction professionnelle des acteurs sociaux concilié à l’identité sociale. L’identité sociale quand à elle consiste au sentiment d’appartenance à un groupe social défini par ses propres valeurs et caractéristiques (Golden-Biddle et Rao, 1997)[35].

Pour revenir à la performance politique qui est une représentation des dirigeants élus qui fondent leurs valeurs et leurs actions sur des projets et des actions tendant vers la recherche du bien-être et d’une meilleure qualité de vie des usagers. La performance politique est une des facteurs qui véhiculent l’engagement des professionnels et des dirigeants élus. Leur but étant la considération cette forme de la performance est encore aujourd’hui bien difficile vu le nombre d’obstacles que les dirigeants élus rencontrent actuellement ;

Pourtant son évaluation est bien évidement possible et ce à bien des égards et se trouve actuellement dans la bonne direction pour sa mise en place ;

D’une part, nous constatons la volonté des dirigeants élus à se doter de l’approche par les représentations sociales de la performance et dans leur cas il s’agit d’axer leurs actions vers la recherche de la rationalité axiologique qui est basée sur la question de valeur. Bien qu’actuellement au lieu de se rapprocher des idéologies des financeurs, cette approche par la performance politique, les dirigeants se doit de considérer l’environnement institutionnel associatif dans lequel ils nagent actuellement.

D’autre part, le manque d’indicateurs de performance pour mesurer la performance politique est également un frein sa mise en œuvre auprès des financeurs. Actuellement, les dirigeants se basent sur des évaluations internes périodiques à défaut de moyens. Et déjà à ce stade, on peut constater une différence considérable avec les résultats de l’évaluation de la politique financière. Quoi qu’il en soit avec la mise en place d’un tableau de bord qui sera doté d’un volet « performance » prenant en compte les différents objectifs relatifs à chaque poste, il se peut que les financeurs puissent changer leur regard et considérer d’autres dimensions de la performance à commencer par la dimension politique. De la même manière, une nouvelle relation financeur-association naitra avec la considération multidimensionnelle de la performance ; une relation qui sera bénéfique pour les deux parties car d’un côté les dirigeants élus pourront axer leurs objectifs et leurs actions sur la considération de la valeur qui est le fondement de leur idéologie ; et de l’autre côté, les financeurs auront une vision plus large de la réalité dans les valeurs et dans le fonctionnement même des établissements.

La notion de qualité inclus dans la représentation sociale des dirigeants se basera en partie sur les normes nationales et internationales dans le secteur social mais par ailleurs elle l’inculquera aux autres parties qui en tiendront rigueur comme le cas des dirigeants salariés dans leurs actions futures. Pour le cas de la MECS ou de la MAS, ce sera aux responsables de la Croix-Rouge de se doter de la performance politique et de la transmettre aux financeurs ARS et comme base de leur financement et aux dirigeants des établissements de prendre comme base de leur fonctionnement de la qualité des prestations fournies.

La performance managériale

La performance étant multidimensionnelle, après la performance politique, il y a également la performance managériale. En effet loin d’être une représentation efficace à elle seule, la performance a, peut-on dire, délégué une partie de sa valeur à la performance managériale.

Comme il à été évoqué auparavant, la performance politique se base sur une qualité des prestations, une valeur qu’elle a inculquée aux dirigeants salariés des établissements médico-sociaux pour maintenir une continuité et garantir une relation intersubjective avec les financeurs. Pourtant, la performance managériale ne se contente pas de garder cette valeur car elle s’ouvre également à d’autres perspectives en la conciliant avec d’autres objectifs tels la satisfaction des usagers et un bon fonctionnement à travers des ressources limitées et sous contraintes en termes de budget. Cette performance managériale se rapproche de la notion d’efficacité qui consiste à trouver la meilleure manière d’utiliser les ressources disponibles dans le but d’avoir un résultat meilleur. Soit également en diminuant ces ressources et les coûts y afférents tout en gardant les mêmes résultats. A l’exception du fait que cette fois-ci, tout de même la satisfaction et le bien-être des usagers doivent également être prise en compte. On peut considérer cette représentation de la performance comme étant une représentation hybride puisque d’une part, le rôle social du manageur (du dirigeant social) est mis en avant, ainsi donc son niveau de compétence, car en effet outre le fait qu’il doit premièrement garder la continuité entre la performance politique par le maintien de la qualité définit par les dirigeants des associations ; doit gérer efficacement les ressources mises à disposition et finalement mener à bien le projet et maintenir la notion de coopération au cœur de tout projet dans le sphère social.

La performance managériale sera évaluée en fonction des résultats de ces trois critères qui sont entièrement de la responsabilité des dirigeants élus et qui, de ce fait, fait entrer en jeu la sphère subjective, effective à partir du moment où l’appréciation par ces derniers de la performance sera obtenue grâce aux atouts personnels et professionnels des dirigeants traduits par leur performance personnelle, par leur formation, leur connaissance du secteur, leur expérience et bien entendu leur engagement personnel à leur fonction (rôle social).

Par ailleurs, comme le cas évoqué plus haut concernant la mise en place d’une performance politique, la performance managériale est également face à un dilemme. En effet, le risque principal pour la performance managériale est son éventuelle mutation vers une autre forme de représentation qui est cette fois ci basée sur une représentation uniquement gestionnaire. Pourtant, entre management et gestion, il y a bien une différence importante car si la représentation managériale se tourne vers le rôle social des dirigeants des établissements, leurs compétences à innover et à trouver le juste milieu pour que primordialement les usagers soient satisfaits, la représentation gestionnaire, elle, se contente de suivre une formule préalablement mise en place et commune pour toute entreprise. Dans ce contexte, les établissements sociaux et médico-sociaux seront gérés de la même manière qu’une entreprise privée.

Or, comme nous l’avons maintes fois évoqué auparavant, il s’agit de deux mondes différents qui doivent donc fonctionner de manières différentes. Le dirigeant salarié est ici contraint de considérer deux sphères différentes (subjective et intersubjective) pour ne pas atteindre cette situation extrême. D’une part, il doit agir en tant que manager et use de son savoir faire ; et d’autre part, il doit prendre en compte les exigences des financeurs en termes de ressources donc de budget. C’est pour cette raison que les dirigeants élus donc performance politique et dirigeants salarié donc performance managériale ont tendance à s’éloigner un temps soit peu. La conception de la représentation des attentes des dirigeants élus et des financeurs sont divergents et deviennent de ce fait source de conflit entre les parties prenantes. Ceci étant, la considération de la performance managériale par les financeurs commence à prendre place et de la même manière devient un indicateur essentiel pour déterminer ou montrer la performance des établissements sociaux et médico-sociaux et médico-social. Ceci est traduit par de nombreuses réactions de la part des financeurs à travers la rareté des ressources et également à travers les différentes reformes budgétaires dans le secteur, ce qui spécifie le rôle des financeurs dans la création d’établissements et services œuvrant justement dans le secteur. Bien évidement la performance managériale manque également d’outils de mesure et d’indicateur. Pour le moment, il se base seulement par des évaluations internes périodiques définies dans le tableau de bord et de pilotage.

Ceci étant, la performance financière qui était justement au cœur des décisions des financeurs publics commence à perdre son poids au profit des autres dimensions de la performance.

La performance administrative

Nous savons depuis le début que les financeurs sont contraints à des objectifs de résultats en termes de ressources et de budget. C’est justement dans ce sens que la performance administrative entre en jeu. Le rôle des financeurs dans la mise en place d’une représentation de la performance qu’elle soit est loin d’être facile et bien perçus par les acteurs sociaux. C’est pour cette raison que ces derniers doivent à tout prix être vigilant quand à leur relation avec les autres acteurs (associations) et surtout compte tenu des pressions venant de l’Etat. En effet, bien que depuis quelques temps l’Etat s’est peu à peu effacé (non officiellement) du secteur social et médico-social, son rôle est tout de même encore palpable dans le domaine car depuis des années également face à cela, le secteur est devenu à haut risque vu les différentes mutations et les exigences des usagers de plus en plus diversifiés. Le rôle de l’Etat providence se tourne vers l’encadrement à travers les financeurs ; Par le biais des services déconcentrés mais également des collectivités territoriales mis en place spécialement dans ce sens garant de la mise en œuvre de la performance administrative. On parle ici de performance administrative car elle est bien loin d’une performance managériale ou même gestionnaire. Cette performance administrative est caractérisée par le respect de certaines règles plus ou moins administratives mise en place par l’Etat. Il s’agit premièrement du respect du mécanisme de tarification et deuxièmement la considération des « comptes administratifs ». le mécanisme de tarification consiste à l’obligation de tarification des prestations les établissement sociaux et médico-sociaux offrent aux usagers ce dès leur création et le début de leur fonctionnement ; quand aux comptes administratifs il s’agit d’une démarche obligatoire annuelle que les structures doivent effectuer pour prouver l’utilisation des financement. Des instruments de mesures sont de ce fait mis à la disposition des dirigeants et des financeurs. Cependant, on parle ici de la performance administrative dans la mesure où les indicateurs et les instruments mis à disposition suivent une logique administrative obligatoire. Ceci étant, le financeur, auprès des établissements et des associations, jouera de ce fait en même temps le rôle d’autorité de tarification et de représentant de l’Etat en termes de contrôle. La performance administrative se base sur le respect de la loi par le biais des différents objectifs traduit par des instruments suivant une logique bien définie. Le respect de la loi garantira cependant à la fois le bien-être des usagers et le respect du politique budgétaire par une allocation des ressources efficaces. Tel à été le cas avec les autres dimensions de la performance, une autre forme qui rencontre également de nombreux obstacles rendant difficiles sa mise en place et sa considération. En effet, d’un côté, se trouve un monde social régie par le culte de la performance véhiculé dans tout le secteur public actuel, la course vers la performativité et le rôle décisif de l’Etat ; et de l’autre coté, le contexte actuel traduit par la raréfaction des ressources. Lui-même pris sous la pression d’une telle réalité se voit dans l’obligation de soumettre les exigences y afférentes à son tour aux associations et aux dirigeants des établissements.

Ceci étant, il ne s’agit pas seulement d’inculquer une valeur administrative dans une organisation fondée sur une structure financière, car on va bien au-delà de cette notion avec la prise en compte d’autres facteurs tels l’esprit d’innovation généré par tout projet associatif de même que la nécessité de leur évolution qui est devenu des priorités de nos jours. Ce qui différencie la performance administrative de la performance financière qui elle se base uniquement sur les premiers indicateurs ignorant complètement les autres.

Au final, nous avons pu voir à travers des lignes précédentes le caractère multidimensionnel de la performance. Nous avons pu voir également leur lien, leur point commun ainsi que leur divergence. En premier lieu se trouve la performance politique qui mise sur la qualité des prestations offerte aux usagers ; ceci étant, la notion de qualité est une valeur transmise à la performance managériale qui la suit de près et qui doit d’emblée la combinée avec des objectifs tels l’utilisation optimum des ressources mettant en œuvre la sphère transe-subjective garant de la relation des dirigeants élus avec les financeurs publics ; cette performance se trouve de ce fait au centre d’une relation conflictuelle entre les dirigeants élus à travers la performance politique voulant à tout prix imposer la logique de la qualité des prestation et les financeurs à travers le respect des budgets par une meilleur gestion de ressources et le respect de la loi par la performance administrative. Les trois sphères dont la sphère transe-subjective, subjective, intersubjective qui sont tous déployés dans le registre de chaque dimension représentative de la performance démontre la relation d’indissociabilité et d’interdépendance de toutes les dimensions.

Toutefois, sa mise en place est encore mise en péril à cause d’une manque d’indicateur qui permettent des les évaluer. Or, leurs évaluations ne peuvent se faire par des indicateurs communs ou conçu pour la performance financière. Ce qui témoigne d’ailleurs la préoccupation des dirigeants sur la prospérité de cette dimension financière. Toutefois, l’ensemble des performances convergent vers la considération des objectifs de la performance sociale obtenue par l’atteinte des objectifs et la satisfaction de toutes les parties prenantes. La performance en action sociale et médico-sociale s’obtient donc en même temps par l’amélioration de la qualité de vie des usagers compte-tenu de la satisfaction de leurs besoins qui est elle-même obtenue grâce à une bonne gestion managériale par le respect des règlementations qui régissent le secteur.

L’homogénéisation de la performance sociale n’étant pas possible compte-tenu justement des frontières juridiques et institutionnelles en France, les dimensions de la performance doivent être considérées séparément y compris la performance financière.

Chapitre II : Une approche périlleuse de la performance sociale

L’utilité sociale ne relève pas de la performance

Le véritable lien entre l’utilité sociale et la performance est depuis des années sources de discordes entre les différents acteurs du secteur social. En effet, là ou certains voient en l’utilité sociale en une perspective de l’action sociale et relevant de la performance sociale, d’autres considèrent par contre que l’utilité sociale est utilisé à tort pour décrire et cacher une organisation sociale fondée sur un aspect financier de l’économie sociale. Bien évidemment, chacun essaie de soutenir ses propres visions à travers de nombreux travaux et les concepts littéraires antérieurs, chacun essayant à tout prix de trouver des réponses à une économie sociale en mauvaise posture.

Selon la définition de l’utilité sociale, citée ci-dessus, l’utilité sociale caractérise les activités sociales qui mettent au centre de leur objectif l’action sociale et médico-sociale dans la prise en charge de publics cibles ou défavorisés. Ces activités sont inscrits dans les établissements sociaux ou associations privés œuvrant dans le secteur et dont le financement provient une partie de l’Etat et de l’autre partie de fonds privés.

Par la suite, nous ne pouvons ignorer le fait que le secteur social notamment le domaine de l’action sociale et médico-sociale se trouve actuellement sous la pression de différents facteurs qui remettent justement en considération la performance et la crédibilité des établissements et associations du secteur. L’influence du déclin de l’institution traduit par les différentes réformes ainsi de que l’instabilité de la position de l’Etat, l’organisation économique et sociale mondiale sous l’emprise de la performance et dernièrement l’importance de la performance financière dans la logique de décision des financeurs, sont autant de facteurs qui montrent la réalité de l’action sociale en France.

Par ailleurs, l’action sociale elle ne peut pas suivre une règle prédéfinie selon des normes d’homogénéisation, ceci étant justement appuyé par le fondement de l’action sociale qui met en relation les services et les personnes dans le besoin (en termes de ressources et d’aptitude). Or, les besoins des personnes en charge sont en constante évolution, ce qui implique que les services alloués doivent également être véhiculé par ses changements. En d’autres termes, l’utilité sociale elle-même régie par les activités de l’action sociale ne peut pas être constante mais au contraire doit suivre l’évolution des besoins des personnes cibles. De ce fait, si la performance sociale qui avoisine beaucoup la performance financière est le moyen dont les financeurs et les établissements détiennent pour évaluer l’efficacité et la portée de leurs activités, dire que la performance définit l’utilité sociale est incorrect puisque l’utilité sociale ne relève pas de la performance.

Ces deux structures sont complètements différentes et comme nous l’avons évoqué maintes fois dans les précédents chapitres, les structures actuelles sont fondées sur la base de la performance financière basée sur des outils standards qui sont dans la plupart des cas tirés des indicateurs utilisés dans le monde des entreprises. Et pourtant, les dispositifs de financements se basent également essentiellement sur cette même logique. Cette dimension de la performance ne considère pas les dimensions humaines ainsi que les complexités dans lesquels ils se trouvent, objectivés par des approches quantitatives ignorant du tout au tout la dimension qualitative de l’évaluation. Alors que l’action sociale et son efficience ne tient pas compte de la notion de rentabilité et se focalise principalement sur d’autres valeurs tels le bien-être de la personne, la liberté et son propre existence. Parlant de ce dernier justement, selon l’économiste, Amartya Sen, une personne existe selon sa capacité à agir et à participer à la vie sociale ainsi que son pouvoir de droit et de responsabilité, une valeur que l’action sociale tend à garder à travers ses diverses activités. Toutefois, la performance telle qu’elle se présente aujourd’hui favorise l’exclusion sociale puisqu’à part le fait qu’elle ne considère par justement l’existence des personnes en les classifiant selon une approche technocrates selon justement certains critères qui pourtant se trouvent au centre du fondement de l’action sociale. De cette manière, on peut dire que la performance se base sur deux processus influant le secteur social et la cohésion sociale l’un autant que l’autre qui sont la rationalisation et la marchandisation.

Selon le Code de l’Action Sociale et des Familles française (CASF), « l’action sociale relève de l’utilité sociale et de l’intérêt général » et pour appuyer cette hypothèse les caractéristiques de l’utilité suivante sont mises en avant :

Qui dit utilité sociale dit politiques sociales qui permettent à la société de faire face aux éventuelles crises de la vie, répondant aux besoins des tous en fonction de leurs capacités et dans un souci de solidarité et de cohésion sociale

L’utilité sociale traduit les dépenses sociales en services répondant aux besoins en termes de santé, d’éducation, de climat social, de consommation et d’emploi

L’utilité sociale inscrit dans son registre la notion de prévention contre les risques économiques et sociales à travers les politiques sociales axées dans ce sens et en éloignant de la même manière le profit à court terme généré par la performance financière et en se tournant vers les bénéfices des personnes cibles à long terme.

Et finalement penser l’utilité sociale, consiste à reconnaitre le rôle de l’action sociale dans le maintien de la démocratie et du développement économique convergeant vers le bien être général.

La performance financière ne reflète pas une plus-value sociale

La performance financière a été tout au long de cette étude le centre des différentes hypothèses allant de sa relation avec l’utilité sociale mais également de son poids face aux autres mesures de la performance évoqués plus haut. A travers les différents travaux axés sur le concept, il en ressort que la performance financière dans le milieu social comme en témoigne les différents indicateurs maintiennent les mêmes bases que dans leurs appréciations dans les entreprises et nier cette hypothèse revient à prouver justement que la performance financière ne permet pas d’analyser une plus value dans les actions sociales.

Ceci étant premièrement justifié par le fait que les établissements sociaux et les associations ne fonctionnent pas de la même façon que les entreprises. En effet, pour l’entreprise, le but de toute activité étant d’avoir du profit, une plus value sur les activités. Cette plus-value bien qu’elle soit traduite sous différentes formes se base essentiellement sur des retours financiers qui correspondent justement aux attentes des actionnaires vis-à vis de leurs investissements. Bien évidemment, la structure même de l’entreprise repose sur l’atteinte de cet objectif, du mode de gestion, de l’allocation des ressources ainsi que l’évaluation et l’appréciation de la performance. Les différents indicateurs utilisés pour l’évaluation de cette dernière sont fondés sur des données chiffrées et comptables et le principal profit est le capital. Quant aux établissements sociaux et médico-sociaux, leur fonctionnement est complètement différent. Certes, ces derniers mettent en œuvre un mode de fonctionnement structuré suivant des objectifs bien définis, mais l’aboutissement même des activités se diffèrent en tout point de vue. Les financeurs investissent bien évidement dans les actions sociaux en attente d’un retour mais le retour en question concerne la satisfaction des usagers qui ne peuvent être traduite financièrement. Ici, la dimension quantitative reflétée par la performance en entreprise et la dimension qualitative traduite par la performance sociale sont les premiers points de divergences entre les deux secteurs.

Viennent ensuite la notion de qualité prise en compte dans toute notion de performance actuelle. Une approche comparative entre les deux secteurs permet également de soutenir cette hypothèse. Les entreprises ont été les premiers à adopter une logique de qualité. Ceci traduit par les différentes démarches effectuées dans ce sens, notamment avec la mise en place des audits qualités, des normes ISO et d’autres dispositifs. Au sein des entreprises, la qualité se traduit de différentes manières et s’apprécie à tous les secteurs de l’entreprise. Il s’agit par exemple de la qualité des produits finis qui suivent les normes de sécurité, d’hygiène ou environnementaux ou de la qualité de la main d’œuvre ou de la nature des matières premières suivant également les normes du développement durable, de la protection de l’environnement ou simplement les normes dans le système de distribution et la relation client. Bien évidemment, la qualité est perçue différemment en fonction du secteur d’activité de l’entreprise et également de sa taille. Si l’on se tourne maintenant vers les établissements sociaux et médico-sociaux, à leur niveau la considération de la qualité de traduit également de façons différentes aux niveaux de tous les acteurs sociaux, et depuis quelques années elle est également devenue un souci des pouvoirs publics avec la mise en place des mesures, des lois comme celle du 2002-02 obligeant les établissements à intégrer la notion de qualité. De ce fait, la considération de la performance à chaque niveau d’acteur diffère et s’éloigne complètement de la performance financière, comme la performance politique des dirigeants élus, la performance managériale des dirigeants salariés, la performance administrative des financeurs et finalement la performance des professionnels sociaux. A l’intérieur de chacune de ses représentations de la performance se trouve une dimension différente de la qualité. Ceci étant, bien que la notion de qualité soit présente dans les deux secteurs, son appréciation démontre leurs différences.

Et finalement dans la mesure où la plus- value s’apprécie actuellement à travers la performance financière dans une entreprise. Plus une entreprise est performante, plus elle produit une plus-value. Qu’en est-il exactement des établissements sociaux ? le respect de la qualité démontre-t-elle l’existence et la création d’une plus value ? Si l’on considère l’atteinte des objectifs de qualité établis à tous les niveaux, on peut parler de plus-value. Puisque les objectifs convergent tous vers la satisfaction des besoins des usagers qui elle-même traduit la performance des établissements, l’amélioration de la qualité de vie de ces derniers peut être considéré comme une plus-value. Nous sommes donc ici face à une dimension entièrement qualitative de la plus-value. Mais à partir du moment où la performance financière entre en jeu, la notion de plus-value disparait entièrement au profit des objectifs en termes de gestion des coûts ne considérant plus le capital humain.

Chapitre III : La qualité, un enjeu au cœur des actions sociales

De la responsabilité de tous les acteurs sociaux

Depuis quelques années, le monde fait place à un fléau majeur qui touche tous les secteurs économique, social, sociétal et environnemental, « la qualité ». La qualité est devenue monnaie courante dans les activités de tous les acteurs et on la retrouve également au quotidien. Devenu un model de référence, elle se retrouve au centre de tous les projets nationaux et internationaux. En quelques années, les organismes internationaux ont mis en place de nombreux projet pour la standardiser à partir de différentes normes (ISO,…). Les attentes en termes de qualité sont en constante évolution suivant celle du monde. Si initialement elle à touché principalement le monde des entreprises et leurs alentours, depuis quelque temps déjà, elle devient également un enjeu majeur dans le secteur social et médico-social. On commence à parler et d’être intransigeant sur la qualité des services, des prestations et des soins dans le secteur. Et ceci n’est pas seulement le souci des usagers mais touche toutes les sphères du secteur notamment les dirigeants, les professionnels sociaux, les financeurs et même l’Etat. Chacun essai de faire que la qualité devienne de toutes leurs activités et essaient de trouver les moyens pour y arriver. A tous les niveaux, les acteurs se déploient ; d’autres y arrive, certains rencontrent des difficultés et d’autres encore n’arrivent pas à joindre les deux bouts. Dans le domaine de l’action sociale et médico-sociale pourtant, faire entrer la notion de qualité et suivre les règles est devenue une gage et doit être un enjeu et une perspective pour tous les acteurs pour démontrer leur performance. C’est pour cette raison qu’elle doit concerner toutes les parties prenantes à commencer par les dirigeants et ne doit pas seulement être de l’intérêt et du souci des travailleurs sociaux qui côtoient particulièrement les usagers et leur proposant une bonne qualité de prestation.

Dans le domaine, des outils ont été mis à dispositions des acteurs pour leur faciliter l’accès à la qualité. Telles les différentes réglementations y afférentes relatives à l’obligation de chaque établissement y avoir recours : Loi 2002-02 ainsi que les différentes rubriques inscrites dans ce même registre comme le Conseil de vies sociales et l’évaluation interne et externe.

Par ailleurs, les acteurs quant à eux ne sont pas trop conscients de ce que la démarche qualité représente pour leur secteur car dans la plupart des cas, ces derniers ont tendance à déléguer la tâche directement aux travailleurs sociaux. Pourtant, force est de constater que pour qu’un établissement ou une association œuvrant dans le domaine de l’action sociale ou médico-sociale soient performant, il faut que la qualité se trouve au centre de préoccupation et soit primordiale au niveau de tous les acteurs. Certes, la conception et les exigences ne sont pas les mêmes à tous les niveaux mais il convient à chaque responsable de trouver les objectifs adéquats répondants référentiel ainsi que les moyens nécessaires pour y arriver. Ceci bien entendu appuyé par l’outil de mesure évaluant ou non l’atteinte des objectifs toujours en relation avec la qualité.

La qualité des prestations par les dirigeants élus

Rappelons qu’à travers la performance politique, les dirigeants élus (présidents des associations) ont été les premiers à mettre au cœur de leur action une logique qualité. Une valeur que ces derniers ont tant bien que mal d’instaurer à l’intérieur de tous les établissements qu’ils dirigent. Leur position dans l’appréciation de cette approche se trouve à deux niveaux inclus dans son rôle social : sa place en tant que militant et membre à part entière de l’entité sociale et en tant que dirigeant d’une organisation.

Premièrement, en tant que militant engagé dans la cause et véhiculé par une identité sociale importante, les dirigeants élus définissent la qualité des prestations comme leur préoccupation majeure dans l’action sociale. Dans ce contexte, les dirigeants élus doivent associer tous les éléments œuvrant dans ce sens et en tirer les meilleures parties justement pour les rendre plus efficaces. Toutes les actions des entreprises au sein de chaque établissement doivent de ce fait converger dans ce sens étant donnée le fait que l’atteinte des objectifs et bel et bien la seule preuve de leur véritable engagement pour la cause et garantir leur identité sociale. La qualité de la prise en charge dans les normes règlementaires garantit la performance des associations. Prenons l’exemple des MAS comme nous l’avons évoqué plus haut où la plupart des usagers souffre d’ « autisme ». Le manque d’autonomie et l’un des caractéristiques de leur pathologie induisant un degré de prise en charge considérable. Bien entendu le degré d’autonomie de chaque usager varie en fonction du degré de leur pathologie ; de ce fait, la qualité des soins attendus par chaque usager varie en fonction de leur besoin. Dans ce cas, les dispositifs pour rendre leur qualité de vie meilleure diffère d’un cas à un autre et donc requiert une considération importante. Tous les facteurs doivent donc être pris en compte par les dirigeants pour l’atteindre par exemple le développement des compétences des professionnels, le niveau d’accompagnement ou la qualité de vie…. Bien que la route soit sinueuse, la mise en œuvre ne doit pas se limiter à l’action mais doit étudier toutes les possibilités pour converger vers la qualité des prises en charge.

Deuxièmement, en tant que dirigeants bénévoles associatifs, ces derniers sont dans l’obligation de gérer de doter son équipe des outils et des moyens nécessaires pour que ces derniers puissent atteindre ses objectifs notamment de qualité. Bien évidemment de nombreux outils sont déjà disponibles dans le secteur mais il convient aux dirigeants élus d’adapter ses outils, de les innover en fonction des besoins des usagers. Il ne s’agit pas ici de suivre tout bêtement les procédures car pour tendre vers l’amélioration de la qualité, il faut commencer à la base avec l’analyse des besoins des usagers et finalement d’aboutir à l’identification de nouveaux besoins et les exigences des usagers et trouver les actions adéquates.

La réussite de toue démarche qualité réside dans le respect de cette approche et aux dirigeants de faire en sorte qu’une part, les normes en termes de qualité sont prises en compte en ne négligeant en aucun cas tous les paramètres pouvant affecter ou non le déroulement de la démarche. Prenons l’exemple de la MAS définie précédemment qui a dans un premier lieu effectué une évaluation en interne pour connaitre la réalité par rapport au fonctionnement de l’établissement ainsi que l’état d’esprit de toute l’équipe dirigeante et exécutive suivie par la suite d’une démarche contrôle qualité dans le but d trier ce qui ne va pas et de retenir ce qui est meilleur. La démarche se poursuit par la suite par la mise en place d’un modèle type obtenu par analyse des résultats sur la qualité de vie des usagers ainsi que ses besoins futurs. De là découle un plan d’action qui sera exécuté immédiatement suivi d’une évaluation en interne cette fois en référence à la législation du 2002-02.

Nous avons pu voir à travers le rôle social des dirigeants élus la place de la qualité dans le domaine social, toutefois bien que la démarche soit primordiale, il existe toujours un obstacle de grande envergure qu’il faut lever pour que le projet puisse aboutir. Il s’agit ici de la pression des financeurs sur les dirigeants élus qui influence leur décision vers une démarche qui s’éloigne de la démarche qualité. En effet, les financeurs, malgré leurs discours de qualité de prise en charge sont primordialement intéressé par des résultats en termes de coûts. Ceci étant observé par les dirigeants élus et devient la source de leur discorde. Quand les dirigeants eux luttent pour garantir la qualité de prise en charge, les outils que les financeurs mettent à leur disposition eux ne transcrivent cette même volonté de leur part. Les dispositifs mis en place par ces derniers permettent certes d’évaluer les actions mais sont plutôt orientés vers les coûts et l’allocation des ressources. De la même manière les dirigeants eux-mêmes feront l’objet d’une évaluation étant donné que ces derniers constituent les moyens privilégiés pour la gestion des ressources. Les financeurs se basent exclusivement sur tous les indicateurs liés principalement à l’usage des ressources pour rationnaliser les ressources allouées aux associations. Ces indicateurs laissent de ce fait transparaitre une volonté de maitrise des coûts qui concrétisera plus tard par une uniformisation des dépenses entre toutes les associations dans le secteur.

Ainsi à travers cette comparaison entre visions des deux acteurs, on peut conclure que les outils mis à disposition des financeurs se basent uniquement sur des objectifs et des résultats en termes de couts. Pourtant ces derniers ne reflètent pas, d’une part, la réalité sur le fonctionnement des associations et des établissements sociaux et médico-sociaux. Car en effet, ces coûts ne constituent qu’une petite part de la réalité dans les organismes et focaliser ses objectifs sur ces derniers renvoient à une remise en question de l’action sociale elle-même. Tout ceci démontre la divergence d’idée entre les deux parties ainsi que la volonté des dirigeants élus à se parer de la démarche qualité en espérant d’une part une meilleure condition des usagers mais également un résultats positif en termes de performance tout ceci en gardant la logique d’éthique de la dimension de la performance.

La satisfaction des usagers par les dirigeants salariés

Pour le cas des dirigeants salariés placés à la tête des établissements, l’enjeu de qualité est également de taille te se heurte à de nombreux conflits. C’est pour cette raison que certes, ce sera une action difficile, il est plus important encore que ces derniers mettent au centre de leur action la notion de qualité. Comme nous l’avons vu auparavant, le rôle social du dirigeant salarié est délicat puisqu’il leur incombe de mettre en relation deux objectifs différents : ceux des financeurs en termes de coût et ceux des dirigeants élus en termes de qualité de prise en charge.

Cependant, pour ces derniers, l’appréciation de la performance se situe sur deux niveaux distincts, soit d’une part au niveau des dispositifs associatifs et de ces valeurs et d’autre part au niveau de la gestion de l’établissement lui-même en fonction des attentes des financeurs.

Introduire la logique de la qualité dans ces deux niveaux est difficile puisque les structures mêmes au sein de chacun d’eux sont différentes et suivent deux idéologies différentes. Il convient pour les dirigeants salariés d’une part de traduire besoins en termes d’objectifs qualité pour chaque niveau.

Pour le premier niveau, concernant le rôle social du dirigeant salarié en tant qu’association pour la mise en place de la qualité de la prise en charge transmise par les dirigeants élus, semble être facile à priori bien qu’il existe également des outils qu’ils peuvent utiliser dans ce sens. Mais dans le fond, la lutte est difficile tant que l’autre niveau doit être en même temps considéré.

Pou le second niveau par contre, introduire la notion de qualité est à première vue impossible, dans un sens où les dirigeants doivent gérer l’établissement en tant qu’entreprise pour apprécier la bonne gestion des ressources.

Ceci étant, contrairement aux dirigeants élus, l’identité sociale des dirigeants salariés se réfère à des contextes plus variés notamment le bien être des usagers, la gestion de l’organisation, les valeurs associatives et la crédibilité aux yeux des financeurs publics… La performance managériale à laquelle ces dirigeants aspirent doivent converger vers le respect de la qualité d’une part la qualité de prise en charge et d’autre part la qualité du mode de gestion mise en œuvre pour atteindre justement cette qualité des prestations. Il est de responsabilité des dirigeants de faire des points systématiquement en fonction de ces deux niveaux, les dirigeants eux-mêmes seront évalués en fonction de ses comptes rendus ainsi que leurs actions en premier lieu en termes de prise en charge et dans un second lieu en termes de gestion efficace des ressources. Dans le but d’atteindre les objectifs de qualité, en plus des autres outils mis à disposition, ces derniers doivent être adaptés et doivent être doté de sens.

Le problème réside maintenant dans l’évaluation de la performance selon deux niveaux cette fois ci, en interne et en externe.

Premièrement, l’évaluation en interne est effectuée par les dirigeants eux mêmes. Cette évaluation se traduit par les membres associatifs à travers les comptes rendus que les dirigeants eux-mêmes doivent obligatoirement et systématiquement faire aux instances dirigeantes ainsi grâce aux réunions organisées dans ce sens. Dans cette évaluation, la prise en charge des usagers ainsi que les actions entreprises pour les atteindre deviennent la question prioritaire de l’évaluation interne compte rendus de la loi 2002-02, de ce fait, les dirigeants voient également dans l’obligation de remonter les informations dans ce sens pour permettre justement une évaluation en termes de performance. Les outils utilisés pour apprécier et obtenir ces informations tendent vers la logique de qualité à travers les actions mises en œuvre. Ces outils de type qualitatif sont plus précis et démontrent bien la réalité en interne.

Deuxièmement, l’évaluation externe concerne principalement les attentes financiers selon aussi deux niveaux : le premier consiste au degré de satisfaction des besoins des usagers étendu à un niveau local, et le second quand à lui concerne la maîtrise des budgets alloués justement pour le déploiement des moyens à travers une volonté de contenir les coûts. Il s’agit ici des dépenses publiques de ce fait les actions déployées par les pouvoirs publics et ce au niveau local fera également l’objet d’une évaluation. Le but de cette évaluation, outres les dispositifs légales est obligatoire (tarification, comptes administratifs…), ainsi que la les dispositifs mis en place dans le cadre de la loi 2002-02. Les financeurs exigent également de la part des dirigeants des informations sur les activités des établissements dont ils ont la charge ainsi que les structures des coûts. L’évaluation se fera de ce fait à travers l’interprétation des différentes informations obtenues par les différents outils dont les tableaux de bord, les écarts des objectifs, les fiches descriptives des actions, l’évolution des effectifs des salariés….

De part le respect des valeurs définies au termes d’une évaluation de la performance qui tend vers le redéploiement des ressources à travers le rôle social des dirigeants salariés, il faut que la qualité soit de même de la responsabilité de ces derniers par l’optimisation de la satisfaction des usagers tout en gardant un œil aux réglementations en vigueur et aux budgets

Le respect du budget par les financeurs

D’après analyses des opinions des autres acteurs financiers (cf plus haut), la position du financeur public face à la question de qualité est de plus en plus indéfinissable car bien que dans la plupart de leurs discours ces derniers mentionnent tout de même le respect de la qualité des pries en charge, ses actions prouvent pourtant le contraire à l’image des différents outils qu’ils mettent à dispositions des dirigeants ainsi qu’à travers les différents objectifs à atteindre. Les exigences des financeurs sont tels qu’entre eux les dirigeants eux-mêmes entre eux se trouvent en situation de discorde puisque d’une part les dirigeants élus avancent la notion de qualité des prestations et d’autre part la pression des financeurs concernant justement des résultats sur les couts commence à peser énormément. C’est justement pour ces différents facteurs que le financeur doit être le premier à entrer dans la démarche qualité pour que les associations et les établissements sociaux et médico-sociaux suivent le rythme plus facilement.

Par ailleurs, le financeur lui-même ne se trouve pas en de très bonne posture puisque bien que la volonté soit là pour permettre une démarche qualité d’entrer les facteurs sont tels que toutes tentatives se heurtent à chaque fois à de nouveaux éléments perturbateurs tels le contexte actuel économique et environnemental, la rareté des ressources, le rôle imposant de la loi intervenant dans les critères de sélection des candidats, le manque d’outils malgré les différents efforts dans ce domaine, le changement évolutif et contextuel des besoins des usagers et finalement la concurrence dans le secteur en termes de financement vu le nombre augmentant des associations œuvrant dans le secteur. Ceci étant, pour pouvoir y remédier, le financeur doit inclure la qualité au sein de son rôle social qui se traduit en deux niveaux.

D’une part, rappelons-le, le financeur a pour principal objectif la satisfaction d’une demande croissante des besoins des usagers selon le respect de la législation en vigueur. En d’autres termes, le financeur intervient en tant qu’autorité de contrôle au sein des associations. Mais comment peuvent-ils alors introduire la qualité dans cette dimension ? Tout simplement en priorisant les règlementations qui suivent cette logique et surtout en faisant en sortes que les dirigeants ne suivent pas bêtement ce qui leur est imposé, en leur permettant de trouver un moyen pour rendre le projet associatif vivant. Ceci étant possible bien grâce à la « capacité d’ajustement » que les financeurs proposent aux associations. Ce concept entre dans l’appréciation de la performance des associations et des établissements dans le sens où ces derniers arrivent justement à ajuster (comme son nom l’indique) les outils qu’ils détiennent entre leurs mais de manière à les rendre plus efficace et surtout de manière évolutive suivant les questionnements sur la prise en charge et sur toutes les activités des établissements.

D’une manière plus explicite, il s’agit ici de concilier les dispositifs en place qui tendent certainement vers la démarche qualité comme les démarches d’évaluation interne et externe des établissements sociaux définis par la loi 2002-02, ceci associé à une autre démarche visant au maintien d’une relation stable et durable entre les deux parties. Ceci étant traduit par exemple avec la définition des accords pluriannuels avec la signature de Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens dont les objectifs et la durée du contrat sera déterminé en fonction d’une étude transversale et commune effectuée par les deux parties, la durée du contrat varie donc entre trois à cinq ans renouvelable ou non selon les accords. Bien entendu, en cas de conflits entre les deux parties justement, son rôle de contrôle permet aux financeurs d’avoir recours à la loi (vérifications des objectifs conformément à la législation, encadrement, vérification des outils mis en place et des organisations …) puisque cette dernière constitue bel et bien le moyen le plus efficace pour surmonter ce genre d’obstacle.

D’autre part, rappelons-le également, la fonction du financeur réside également dans le respect des budgets alloués aux établissements. C’est dans ce contexte donc qu’intervient son rôle dans la tarification. Une approche comparative est également de mise avec la mise en place d’indicateurs établis en fonction des comptes de toutes les associations œuvrant dans le secteur. Introduire la qualité dans ce sens consiste donc à une volonté de consolidation des niveaux de fonds propres ainsi que la trésorerie. Certes, c’est une démarche assez difficile vu que les associations divergent en termes de taille donnant des coûts différents, mais le but des financeurs dans cette démarche viserait surtout au respect des budgets alloués sans tenir compte de la taille mais en se basant sur le fonctionnement et la mobilisation des moyens. De par cette démarche également, les financeurs s’attendent à une gestion rigoureuse de la part des établissements.

Au final, l’action des financeurs réside dans ses deux volets de son rôle social qu’est le respect de la loi et celui des enveloppes. Pour y arriver, il doit s’appuyer d’outils relatifs à cette démarche et dans le but de les associer à une démarche qualité, son action doit résider dans le maintien d’une relation fructueuse et stable avec les dirigeants qui eux aspirent justement à la démarche et montre une certaine volonté pour y arriver.

Concilier performance et bientraitance en action sociale pour un meilleur résultat

Si auparavant, la performance a été étudiée à l’intérieur de toute la sphère dirigeante, qu’en est-il exactement de la représentation des professionnels sociaux et médico-sociaux qui œuvrent dans le domaine ? Force est de constater que les premières personnes qui garantissent des soins et des services répondant aux besoins des usagers sont bel et bien les personnels sociaux qui côtoient quotidiennement ces derniers et qui leur fournis les soins nécessaires ? il est alors judiciable que la qualité de l’établissement se reflète par la qualité des soins offertes par ces derniers. Ce secteur devient par conséquent le secteur le plus opportun pour une démarche qualité et cette démarche sera possible en axant les efforts et les moyens sur le cœur de leur action qui est la bientraitance.

Une définition précise de la bientraitance n’a pas encore été déclarée à ce jour, mais toutes les recherches en références ont essayé de l’introduire et de la comparer par rapport à une multitude de situation afin d’en sortir une meilleure interprétation.

Dans une première portée, plusieurs auteurs ont renvoyé la notion de bientraitance à la normalisation. A l’exemple de Eliane Corbet[36] qui a en premier émise l’hypothèse basée sur la complexité de la prévention de la maltraitance et à cet effet permet l’ouverture à la compréhension d’une conflictualité entre la bientraitance ouvert à de nouvelles idéologies basées sur une construction impersonnelle à connotation normative au détriment de sa vision initiale qui se trouve être l’analyse des sources de la maltraitance et ses risques. Pour suivre ce premier courant, le concept de Catherine Sellenet[37] défini le « bien » du mot bientraitance comme une manière satisfaisant selon les normes socioculturelles pour une époque donnée. Et depuis lors, la définition du concept qui est reliée à une notion d’éthique, démontre une ambigüité entre la détermination du bien et du mal ainsi que de leur limite respectif chez les spécialistes et chez les chercheurs.

A part la notion de normalisation, suivant le développement des résultats des recherches effectuées au cours du temps, le concept de bientraitance a été défini par la suite comme une manière d’être et de penser source de la détermination de la nature de l’acte réalisée envers une personne. A l’exemple de Nathalie Chapon-Crouzet[38] qui s’est penchée sur la question en axant ses recherches sur la bientraitance envers les enfants en la définissant comme étant un cycle spécifique allant des prises de décisions, des comportements éducatifs adéquats avec les soins qui se trouve au cœur de la recherche de la satisfaction de besoins de ces derniers. L’auteur a caractérisé le concept par l’écoute, la prise de soin et les questionnements de ses propres représentations.

Dans notre recherche, la notion de bientraitance a été définie selon les trois concepts suivants en la considérant successivement comme étant une adaptation des usagers, source d’autonomie et pour finir basée sur le respect d’autrui.

Dans le premier concept, Danielle Rapoport[39] a surtout parlé de la notion de bientraitance envers les enfants et en insistant sur le fait que les professionnels ont bel et bien le devoir de s’adapter aux besoins de l’enfant. Une notion qui peut cependant être projeté dans notre recherche qui se tourne sur le devoir des éducateurs de s’adapter aux besoins des personnes adultes handicapés accueillies en MAS et dont ils ont la charge. Bien que ces dernies soient loin d’être des enfants physiquement, au fond ils ont presque les mêmes besoins qu’un enfant en termes de dépendance à cause de leur pathologie et de leur incapacité à assumer seul les actes de la vie quotidienne. De la même manière, l’auteur ajoute que la bientraitance d’un enfant consiste à prendre en compte toutes les composantes qui constituent la notion en termes d’affection, verbales, sensorielles tout en se souciant des spécificités de chacun selon ses besoins. Une suite d’idée qui peut encore être prise en compte pour définir les points forts que l’éducateur doit prendre en compte pour bien s’occuper de son sujet compte tenu des spécificités de chacun relatives à leurs situations individuelles. Pour ce faire, l’éducateur doit apprendre à déterminer les besoins de chaque résident dont il a la charge et surtout d’adapter sa démarche en fonction du lien qui a été mise en place au fur et à mesure de leur contact. Une idée reprise en résumé par Marie Canali et Anne-Marie Farvard[40] qui ont émises une définition de la bientraitance comme suit « la bientraitance serait donc non seulement la réponse la plus adaptée possible aux besoins de la personne, mais aussi le droit pour chaque enfant maltraité de rencontrer un environnement « suffisamment bon », susceptible de remobiliser ses forces vitales, de renforcer ses assises narcissiques ». L’enfant ici peut également définir les personnes adultes handicapées prises en charges dans les MAS.

Comme l’un des premiers objectifs de la fonction éducative en MAS est le maintien de l’autonomie, étant donné que certains auteurs ont pu sortir une réalité sur le caractère de la bientraitance comme source de cette même autonomie, on peut de ce fait dire que celle-ci est une solution au problème relatif à ce maintien de l’autonomie des résidents en étant au centre de tout accompagnement. Une notion qui a été vérifiée par les définitions des Huguette Desmet et Jean-Pierre Pourtois dans leur ouvrage[41] en stipulant que « Bien traiter, ce n’est pas seulement donner tout son amour et tout son dévouement, c’est aussi donner la force de devenir autonome ». Une formule qui ne peut cependant aboutir qu’en axant la démarche vers le « pouvoir d’agir » défini par Yann Le Bossé qui a émis cette terminologie du l’anglais « empowerment » qui veut dire «la capacité des personnes et des communautés à exercer un contrôle sur la définition et la nature des changements qui les concernent». En d’autres termes, l’empowerment consiste à une action de la personne concernée sur sa vie avec la possibilité d’y arriver par ses propres moyens sans avoir recours à aucune aide extérieure. Une situation qui rend le résident maitre de son propre destin par la prise de pouvoir nécessaire pour y arriver.

La dernière vision sur la bientraitance concerne la notion vue sur le travail des éducateurs sous leur casquette d’accompagnateur dont le premier objectif est l’équilibre émotionnel et psychologique de son patient et étant donné le fait que la base de la bientraitance est surtout le respect d’autrui. Tout éducateur qui détient en lui la passion du métier doit avoir au fond de lui le respect pour la personne dont il a à s’occuper et qu’il côtoie quotidiennement. C’est ce sentiment qui doit être l’élément déclencheur da la bonne attitude et des bons comportements de ces derniers envers ses sujets.

Toutefois, le respect ne doit pas seulement se limiter à celui de la personne dont l’éducateur à la charge car le respect de son travail se traduit également par le respect de soi, des son entourage et surtout de l’organisation socioculturelle dans lequel le cadre de son travail a été instauré.

Une fois que cette notion a été bien admise dans la restauration de la démarche accompagnement, les problèmes liés au concept ne doit plus faire obstacle au déroulement de la vie quotidienne.

Nous avons vu à travers cette étude sur la bientraitance qu’elle constitue un élément important dans la mise en œuvre de la performance à travers le développement de la performance des professionnels sociaux. Nous avons déjà évoqué d’une manière général le rôle des acteurs dans ce domaine, toutefois, il convient aux dirigeants de trouver les moyens adéquats pour justement cultiver la bientraitance chez son équipe. A travers les différentes définitions du concept nous avons pu voir à quel degré il peut intervenir quant à l’étendu de l’action des personnels dans la démarche qualité. Par la suite, développer les compétences est un moyen sur pour la direction d’y arriver. C’est justement pour cette raison que les démarches qualités doivent être orientées vers cette optique d’une part pour garantir sa réussite et d’autre part, pour faire en sorte que la qualité se trouve au centre de l’évaluation de la performance. Quant à ces démarches, de nombreux outils et approches sont actuellement disponibles et ont déjà démontré leurs efficacités au cours des années, il s’agit d’une Gestion efficace des Ressources Humaines orientée qualité comme par exemple les formations, les coopérations, les suivis ou l’employabilité … .

CONCLUSION

Conscients du fait que le domaine de l’action social dans lequel ils nagent quotidiennement, se trouve sous l’emprise de la performance, les acteurs sociaux tentent de trouver les moyens tant bien que mal de sortir de la situation. Le problème de la performance a été ces dernières années sources de conflits et de débats au sein des organisations, si bien que toutes les actions en action social se voient influencé par cette nouvelle tendance à la mode. Ceci étant vérifié par la multitude de travaux concernant la question entrainant donc une multitude d’opinions, rendant sa compréhension encore plus difficile.

Dans cette recherche nous avons tenté d’introduire la performance dans le secteur social telle qu’elle est perçus par chacun des acteurs. Tous les facteurs pouvant l’influencer ainsi que toutes les perspectives auxquelles sa considération peut engendrer ont également été mis en avant. Force est de constater que le monde actuel est justement sous la domination d’une forme de performance basée sur des objectifs de résultats, d’efficacité et d’efficience qui renvoient justement aux objectifs de la performance financière. Etant sous les contraintes budgétaires, les financeurs se trouvent dans l’obligation d’imposer une évaluation orientée de la performance. Autour de toutes ces données a été présentée la notion d’utilité sociale ainsi que sa relation avec la performance. Définie comme caractérisant un service non pris en charge ni par l’Etat ni par le marché, l’utilité sociale revêt le fondement de l’action sociale par la prise en charge des personnes en difficulté.

A l’aide d’une étude documentaire, nous avons pu étudier toutes les situations sur terrain notamment au niveau des MAS et des MECS en termes d’évaluation de la performance ainsi que les différentes réactions des acteurs face à sa mise en place. Cette étude nous a permis d’identifier à quel niveau la sphère dirigeante des établissements (financeurs publics, associations et dirigeants) se sentent concernée par la performance. Ces derniers sont justement impliqués par la notion de performance si bien qu’ils prennent des mesures en fonction de leur identité sociale, de leur engagement ainsi que de leur rôle social respectif.

Par ailleurs, une autre perspective a également été avancée puisque la réalité ne permet pas de dire que l’utilité sociale relève de la performance et que pour aboutir et ne pas être induit en erreur, la performance doit être étudiée selon les dimensions notamment politique, managériale et administrative. Quant à la notion de qualité, elle sera considérée comme un enjeu majeur à mettre en place au sein de chaque objectif de performance. Ceci étant d’ailleurs soutenu par les différentes lois qui régissent le secteur.

Parler de bientraitance revient à considérer la performance d’un tout autre acteur social qui, à priori, se trouve être le pilier de l’action sociale. En effet, la prise en charge se traduit directement par le rôle social des professionnels sociaux qui côtoient et prennent soin quotidiennement des usagers de ces établissements sociaux et médico-sociaux. Ils deviennent de ce fait le meilleur moyen que le cadre dirigeant détient entre ses mains pour piloter la performance car comme on dit, tout commence à la base. Il est alors primordial que la performance des ses professionnels de la santé soit la première à être prise en compte. Or, le risque pour ces derniers à encourir à l’usure professionnelle et à la souffrance au travail est très grande, ce qui va rendre plus difficile la tâche des dirigeants. D’autant plus que la plupart des travaux et des réactions dans ce sens sont pour la plupart focalisé sur les représentations des responsables dirigeants. Ce qui constitue à une limite à notre recherche lié au manque de source et d’information. Une autre perspective serait d’introduire la qualité de la prise en charge à travers le regard de ces acteurs pour finalement pouvoir dire que la performance des établissements sociaux et médico-sociaux signifie la meilleure qualité de la prise en charge octroyé par toute l’équipe qui les constitue.

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Sites Web :

– Dictionnaire en ligne : Wikipédia

– Légifrance.gouv.fr

ANNEXE

DISPOSITIF D’EVALUATION INTERNE ET EXTERNE – SECTEUR MEDICO-SOCIAL (source : ARS/ANESM)

Règlementation

La loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 ayant pour objet la rénovation de l’action sociale et médicosociale inscrit la promotion de l’amélioration de la qualité des services rendus et le droit des usagers comme cadre de l’évolution des établissements.

Le décret n° 2010-1319 du 3 novembre 2010 relatif au calendrier des évaluations et aux modalités de restitution des résultats des évaluations des établissements sociaux et médico-sociaux. Ce texte complète encore le régime juridique de l’évaluation.

Evaluation Interne

Le principe est désormais qu’il est juridiquement impératif que l’évaluation interne repose sur la mise en œuvré d’une démarche d’amélioration continue de la qualité. Cette obligation est assortie de celle de rendre compte annuellement, dans le rapport d’activité de l’établissement ou du service social ou médico-social (ESSMS), de l’état de progression de cette démarche.

L’ANESM est l’Agence qui met à disposition les outils de méthodologie, de bonnes pratiques à disposition des établissements (cf. site de l’ANESM).

Secteurs personnes âgées / handicapées / SSIAD

3 situations pour transmettre le rapport de l’évaluation interne aux autorités compétentes :

– Situation n°1 : La première autorisation de l’établissement date d’avant le 2 janvier 2002 : l’établissement doit avoir mené au moins une évaluation interne et avoir transmis son rapport définitif avant le 01/01/2014, à l’autorité compétente.

– Situation n°2 : La première autorisation de l’établissement a eu lieu entre le 02/01/2002 et le 21/07/2009 (avant loi HPST) : l’établissement doit avoir mené au moins une évaluation interne et avoir transmis son rapport définitif, à l’autorité compétente, 3 ans avant le renouvellement d’autorisation.

– Situation n°3 : La première autorisation de l’établissement a eu lieu après le 21/07/2009

(Après loi HPST) : l’établissement doit avoir mené une évaluation interne et avoir transmis son rapport définitif tous les 5 ans, à l’autorité compétente, sur le cycle de 15 ans d’autorisation soit 3 évaluations internes doivent être réalisées.

Après leur renouvellement, tous les établissements PA/PH/SSIAD des situations n°1 et n°2, entrent dans le cadre de la loi HPST.

C’est-à-dire, qu’après leur renouvellement d’autorisation, les établissements devront réalisés 3 évaluations internes en 15 ans soit une tous les 5 ans.

Evaluation Externe

L’évaluation externe a été introduite par la loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale.

Portant sur les activités et la qualité des prestations des établissements et services visés à l’article L.312-1 du code de l’Action sociale et des familles (CASF), l’évaluation externe porte de manière privilégiée sur la pertinence, l’impact et la cohérence des actions déployées par les établissements et services, au regard d’une part, des missions imparties et d’autre part des besoins et attentes des populations accueillies.

« Les champs des évaluations externe et interne sont les mêmes afin d’assurer la complémentarité des analyses portées sur un même établissement ou service et de fait, pouvoir apprécier les évolutions et les effets des mesures prises pour l’amélioration continue du service rendu.

Pour réaliser leur évaluation externe, les établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) doivent choisir des organismes habilités possédant des qualifications et compétences déterminées par le décret n°2007-975 du 15 mai 2007. Liste disponible sur le site de l’ANESM ».

Secteurs personnes âgées / handicapées / SSIAD

– Situation n°1 : La première autorisation de l’établissement date d’avant le 2 janvier

2002 : l’établissement doit avoir mené une évaluation externe et avoir transmis son rapport

définitif avant le 01/01/2015, à l’autorité compétente.

– Situation n°2 : La première autorisation de l’établissement a eu lieu entre le

02/01/2002 et le 21/07/2009 (avant loi HPST) : l’établissement doit avoir mené au moins une évaluation externe et avoir transmis son rapport définitif, à l’autorité compétente, 2 ans avant le renouvellement d’autorisation.

– Situation n°3 : La première autorisation de l’établissement a eu lieu après le

21/07/2009 (loi HPST) : l’établissement doit avoir mené deux évaluations internes et avoir transmis son rapport définitif, à l’autorité compétente, dans le cycle d’autorisation de 15 ans. Soit une évaluation dans les 7 ans suivant la date de d’autorisation et une évaluation, deux ans avant le renouvellement.

Après leur renouvellement, tous les établissements PA/PH/SSIAD des situations n°1 et n°2, entrent dans le cadre de la loi HPST.

C’est-à-dire, qu’après leur renouvellement d’autorisation, les établissements devront réalisés 2 évaluations externes en 15 ans.

CAS PARTICULIERS

Les établissements ayant signé un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens

Dans ce cas, la date d’échéance des évaluations internes et externes peuvent avoir été précisées lors de la signature du CPOM avec l’établissement. L’établissement se doit de respecter la date indiquée dans le CPOM.

La convention tripartite EHPAD

La date de la convention tripartite ne permet pas de définir le calendrier des évaluations. Il s’agit uniquement de la première date d’autorisation de l’établissement. Pour l’ANESM, l’auto-évaluation réalisée avec le référentiel ANGELIQUE ne serait pas suffisante pour justifier d’une évaluation interne. L’ANESM devra redéfinir ses attentes sur cette partie.

Les établissements et services relevant de la Protection judiciaire de la jeunesse

(alinéa 4° du I de l’article L312-1 du CASF)

Depuis l’entrée en vigueur de la loi du 2 janvier 2002, les établissements et services de la Protection judiciaire de la jeunesse (secteur public et secteur associatif exclusivement habilité justice : services d’investigation, d’AEMO, de placement exclusivement pénal), ne sont pas soumis à une procédure de renouvellement d’autorisation (articles L313-1 et L312-1, I, 4° du CASF).

Or le calendrier de la restitution des résultats des évaluations externes est calé sur le renouvellement des autorisations des établissements et services. Dès lors, le dispositif d’évaluation externe ne s’applique que partiellement aux établissements et services de la Protection judiciaire de la jeunesse.

En ne prévoyant pas de dérogation calendaire pour la restitution des résultats de l’évaluation externe des établissements et services mentionnés au I, 4° de l’article L312-1 du CASF, le décret du 3 novembre 2010 ne modifie donc pas l’état du droit antérieur.

Aujourd’hui, le régime de droit commun s’applique aux établissements et services relevant de la PJJ sous réserve que, les concernant, seule la première évaluation externe est exigible au cours des sept années suivant leur autorisation.

Concernant les dispositions transitoires prévues par la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 (dite loi HPST) pour les établissements et services PJJ autorisés et ouverts antérieurement à cette loi, la réalisation d’une évaluation externe n’est pas exigible.

Les organismes de services à la personne

Les services d’aide et d’accompagnement à domicile disposent d’un droit d’option qui les conduit à choisir entre la procédure d’autorisation classique ou la procédure d’agrément qualité (art.313-1.2 du CASF).

– Les services autorisés sont soumis aux dispositions générales concernant les ESSMS évoquées plus haut.

– Les services agréés et certifiés sont dispensés d’évaluation externe (art.D.347-2) sous certaines conditions (art.D.347-3 du CASF).

– Les services agréés non certifiés doivent faire procéder à une évaluation externe tous les 5 ans (art. D 347-1 du code de l’Action sociale et des familles).

Calendrier de transmission des résultats :

Ces services doivent transmettre au Préfet les résultats de l’évaluation externe 6 mois au moins avant la date limite de dépôt de la demande de renouvellement de l’agrément (soit 9 mois au moins avant la fin de l’agrément).

NB : Les services dont l’agrément expire en 2011 pourront communiquer leurs résultats au Préfet au plus tard 3 mois avant la date limite de dépôt de la demande (soit 6 mois au moins avant la fin de l’agrément).

Secteur addictologie : CSAPA et CARRUD (pas vraiment encore déterminé des

propositions de calendrier)

les ESSMS relevant du secteur de l’addictologie (alinéa 9 du 1 du L.312-1) dont les centres de soins, d’accompagnement et de prévention, les centre d’accueil et d’accompagnement à la réduction des risques, les lits « halte soins santé » et les appartements de coordination thérapeutique) qui doivent communiquer les résultats de l’évaluation interne au plus tard deux ans après la date du renouvellement de leur autorisation.

A l’issue de ce cycle, les ESSMS restituent les résultats de l’évaluation dans les conditions règlementaires de la Loi HPST, soit une évaluation interne tous les 5 ans donc 3 évaluations en 15 ans.

L’évaluation externe est prévue dans les 7 ans suivant la première date d’autorisation.

Exemple :

2010 – Autorisation

2013 – renouvellement (de 15 ans ?) par tacite reconduction sous réserve d’une

visite de conformité

2015 – 1ère évaluation interne (d’après la loi : deux ans après le renouvellement)

2017 – 1ère évaluation externe (on suppose dans les 7 ans suivant la première date d’autorisation)

2020 : 2ème évaluation interne

2025: troisième évaluation interne

2026 : deuxième évaluation externe

2028 : renouvellement autorisation

15 ans

5 ans

La récente mise en place de l’Agence nationale de l’évaluation sociale et médico-sociale (ANESM) ne permet pas à l’heure actuelle de préciser les modalités d’évaluation. Celles-ci vous seront indiquées ultérieurement. Toutefois, l’obligation d’évaluation ne s’appliquera aux CSAPA qu’à partir de leur deuxième autorisation qui est d’une durée de quinze ans. Les textes relatifs à l’évaluation des établissements médico-sociaux sont l’article L. 312-8 du CASF et le décret du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l’évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux.

[1] La notion de l’aidant familial consiste le fait que les parents âgés ou handicapés sont de la responsabilité des enfants, notamment des filles qui sont dans l’obligation de les aider dans la vie quotidienne

[2] EUILLET Alexandra – « L’utilité sociale, une notion dérivée de celle d’intérêt général », Revue de droit sanitaire et social, no 38, avril-juin, 2002.

[3] GADREY Jean – « Utilité sociale » – in Antonio David CATTANI et Jean-Louis LAVILLE (dir.), Dictionnaire de l’autre économie, Paris, Gallimard, 2006

[4] FRAISSE Laurent – « Utilité sociale et associations », in Brigitte BOUQUET, Marcel JAEGER et Ivan SAINSAULIEU (dir.), Les défis de l’évaluation en action sociale et médico-sociale, Paris, Dunod, 2007

[5] EUILLET Alexandra – « L’utilité sociale, une notion dérivée de celle d’intérêt général », Revue de droit sanitaire et social, no 38, avril-juin, 2002

[6] EUILLET Alexandra – « L’utilité sociale, une notion dérivée de celle d’intérêt général », Revue de droit sanitaire et social, no 38, avril-juin, 2002

[7] Yves Mény et Jean-claude Thoenig – « Politiques Publiques » – Paris, Presses Universitaires de France, 1989

[8] M.-Th. Join-Lambert – « Politiques sociales », Première partie, Presse de la Fondation nationale des sciences politiques & Dalloz, 1994

[9] Alain Euzéby et al. – « Mondialisation et régulation sociale » – L’Harmattan

[10] Valérie Löchen – « Comprendre les politiques d’action sociale » – Dunod, Santé sociale, 3^ème édition , 2010

[11] DEBIENS J – « Comment augmenter la productivité dans le secteur public » – Revue de gestion – 1988

[12] Bourguignon A – « Peut-on définir la performance ? » – Revue française de la comptabilité, 1995

[13] Cross, R., Davenport, T. & Cantrell, S. – “The Social Side of High Performance” – Sloan Management Review. 45(1), 2003

[14] BRULHART F. & FABBE-COSTES N. – « Fonctionnement en réseau de partenaires : conditions de réussite », Revue Française de Gestion Industrielle (RFGI), Vol. 18, n°1, 1999

[15] Source : Bartoli, 1997

[16] Rapport annuel de l’IGAS – « La dimension européenne des politiques sociales » – 2006

[17] Laville, J.-L. et Sainsaulieu, R. – « Les fonctionnements associatifs » – In Sociologie des associations : des organisations à l’épreuve du changement social, (Eds, Laville, J.-L., Sainsaulieu, R., Editions Sociologie économique : Desclée de Brouwer, 1997

[18] Chéroutre, M.-T. – « Les associations dans la dynamique sociale » – Revue Internationale de l’Economie Sociale 77 (270) : 69-88, 1998.

[19] Chevalier, V., Fleuriel, S. – « Les modalités alternatives d’engagement dans le travail du sport » – 2ème Congrès de l’Association Française de Sociologie, Bordeaux, 2006.

[20] Alain Ehrenberg – « Le culte de la performance » – paris, Calmann-Levy, 1991

[21] Derrida . J – « Limited Inc » – 1995

[22] Austin – « Quand dire, c’est faire » – 2ème conférence, tr. fr. (Gilles Lane). Paris : Ed. du Seuil, 1970

[23] Source : Ampuero et al., 1998

[24] Brudney, J.L, Murray, V. (1998). « Do intentional efforts to improve boards really work? The view of nonprofit CEOs” – Nonprofit Management &Leadership 8 (4): 333-348, 1998

[25] Alexander, J.A., Weiner, B.J. – “The adoption of the corporate governance model by nonprofit

Organizations » – Nonprofit Management &Leadership. 8 (3): 223-242, 1998

[26] Jackson, D.K., Holland, T.P. – “Measuring effectiveness of nonprofit boards” – Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 27 (2): 159-182, 1998

[27] Ritchie, W.J., Kolodinsky, R.W. – “ Nonprofit organization financial performance measurement: an evaluation of new and existing financial performance measures” – Nonprofit Management &Leadership 13: 367-381, 2003

[28] Etienne Koulakoumouna – « Réussir la rédaction et la soutenance d’un mémoire de recherche : guide pratique » – Harmattan, Paris , 2005

[29] ANAP – « Piloter la performance dans le secteur médico-social : expérimentation d’un tableau de bord de pilotage – Anap, 2010

[30] Etienne Koulakoumouna – « Réussir la rédaction et la soutenance d’un mémoire de recherche : guide pratique » – Harmattan, Paris , 2005

[31] Légifrance.gouv.fr

[32] BLED-CHARRETON Hugues – « Les notes bleues de Bercy » – 10 mars 2006

[33] Rapport ANESM – « Evaluation interne et externe dans le secteur médico-social » – Strasbourg, décembre 2011

[34] Rapport ANESM – « Evaluation interne et externe dans le secteur médico-social » – Strasbourg, décembre 2011

[35] Golden-Biddle K. et Rao H. – “Breaches in the boardroom: organizational identity and conflicts

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[36] Eliane Corbet – “L’évaluation participative des situations familiales” – Dunod, 2012

[37] Catherine Sellenet , Dominique Fablet – « Evaluation dans le secteur social et médico-social. Entre contraintes institutionnelles et dérives » – l’Harmattan, 2010

[38] Nathalie Chapon-Crouzet, Gilles Séraphin, Claudine Pirus, Julie Delalande – « Recherches familiales. Les lieux de vie des enfants » – UNAF, 2005

[39] Danielle rapoport, Alice Casagrande – “ Ce que la maltraitance nous enseigne – Difficile bientraitance » – Dunod, 2012

[40] Marie Canali et Anne-Marie Farvard – « Maltraitance et bientraitance » – Eres, 2004

[41] Huguette Desmet et Jean-Pierre Pourtois – « Culture et bientraitance » – De Boeck, 2005

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