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La pratique du Revenue Management en hôtellerie haut de gamme sur un marché hyper concurrentiel

MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

 

 

 

 

 

 

 

 

La pratique du Revenue Management en hôtellerie haut de gamme

sur un marché hyper concurrentiel

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Présenté par :

 

 

SOMMAIRE

INTRODUCTION.. 4

Partie 1- Cadre conceptuel de l’étude. 6

1-1- La notion de performance. 6

1-1-1- Les indicateurs financiers. 7

1-1-2- Les indicateurs non financiers. 9

1-1-3- Les notions d’approche de la performance. 12

1-2- La mesure de la performance à travers la satisfaction de la clientèle. 14

1-2-1- La satisfaction client. 14

1-2-2- La fidélité du client. 15

1-3- La pratique du Yield Management. 17

1-3-1- La notion de yield management. 17

1-3-2- Le yield management comme levier de performance et de satisfaction de la clientèle. 19

Partie 2- Cadre méthodologique et empirique. 26

2-1- Formulation des hypothèses de recherche. 26

-Première hypothèse : La mise en œuvre du système de gestion Revenue Management est un système avantageux pour les établissements hôteliers. 26

– Deuxième hypothèse  Le Yield Management est un système avantageux, non seulement pour les établissements hôteliers, mais également pour les clients. 26

– Troisième hypothèse : Les entreprises hôtelières peuvent rencontrer des difficultés dans la mise en application du Revenue Management. 26

-Quatrième hypothèse: L’efficacité de la mise en œuvre du système de Revenue Management nécessite le déploiement des stratégies clés de réussite. 26

2-2- Choix de la méthodologie. 27

2-2-1- Une étude qualitative auprès des dirigeants d’hôtels à Dubaï 28

2-2-2- Une étude quantitative auprès des clients d’hôtels. 28

2-3- Le choix du terrain de recherche : Dubaï 30

2-3-1- Situation du pays. 30

2-3-2- Le domaine touristique. 30

2-4- L’étude qualitative : analyse et traitement des données. 32

2-5- L’étude quantitative : analyse et traitement des données. 35

2-6- Synthèse. 38

Partie 3- Conclusions. 39

3-1- Apport du yield management. 39

3-2- Yield management comme facteur de performance : Opérations. 39

3-3- Yield management : pour un avantage concurrentiel 39

3-4- Perspectives. 40

Résumé. 41

BIBLIOGRAPHIE. 43

 

 

 

INTRODUCTION

L’idée de voyage a été la plus grande découverte de l’Humanité, et reste encore un sujet d’actualité de nos jours. Même à l’époque très ancienne, le gout du voyage a déjà été né pour plusieurs raisons : pèlerinage, commerce, vacances, tous les motifs sont admissibles lorsqu’il s’agit de partir à la découverte de nouvelles terres.

 

Dans le cadre de ces voyages, il est constaté que les attentes des clients de nos jours ne sont point semblables à celles d’hier. On réclame de plus en plus le « luxe » : des destinations de luxe, des prestations de luxe, des services de luxe. Le luxe, un concept qui est plus que jamais d’actualité.

 

La destination Dubaï s’affiche comme une des plus grandes destinations de luxe. Les chiffres de fréquentation publiés au cours du premier semestre de l’année 2014 laissent transparaitre que l’industrie hôtelière dans l’Emirat est en pleine dynamisme, que Dubaï est une des destinations les plus convoitées par une clientèle de luxe.

 

A côté de Dubaï, d’autres destinations sont également en train d’émerger sur le marché de l’hôtellerie. Si la clientèle du secteur du luxe s’accroit, il en va de même pour l’hôtellerie de luxe qui se développe considérablement. La concurrence s’instaure alors naturellement sur le marché de l’hôtellerie.

 

Face à ces offres en perpétuelle croissance, les clients Rois devenus de plus en plus élitistes, choisissent leurs destinations, leurs hôtels préférés en fonction de plusieurs critères.

 

Comme la concurrence fait rage, les hôtels des destinations de luxe, tels que les grands complexes hôteliers de Dubaï, mettent en œuvre des stratégies de croissance afin de se différencier des autres, et d’attirer la clientèle. L’innovation, le changement sont alors à l’ordre du jour de ces grands opérateurs hôteliers. En effet, les réformes font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, la reforme est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. La reforme étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

 

La Revenue Management ou yield management est une des techniques de changement soulevées et mises en œuvre par les grands hôtels pour être un levier de performance. En effet, le yield management est une technique de management et marketing qui a pour objectif d’optimiser les revenus en se concentrant essentiellement sur les prix, les capacités disponibles (chambres), et la demande de la clientèle.

 

Le Revenue Management « n’est pas un système informatique complexe; ce n’est pas une mode passagère; et ce n’est pas non plus une politique de prix réduits.  Il s’agit d’une nouvelle pratique de gestion permettant un meilleur contrôle de vos ventes; c’est une nouvelle conception du marketing tarifaire. Le revenue management travaille sur la compréhension des marchés et l’optimisation des revenus; il n’est pas concerné par la réduction des coûts.  Pour faire simple, c’est un moyen d’influencer le comportement des clients avec l’objectif de générer des bénéfices pour l’hôtel et les clients. »[1]

 

La question de départ ou la problématique qui guidera l’esprit de ce mémoire est la suivante :

« En quoi la pratique du Revenue Management sur un marché hôtelier aussi concurrentiel que celui de Dubaï, permet à un hôtel de se différencier de ses concurrents et d’être un levier de performance et de renforcement de satisfaction de la clientèle »

 

Les trois hypothèses suivantes seront à démontrer dans le cadre de ce mémoire :

-Dubaï qui s’affiche actuellement comme une des meilleures destinations de luxe, est confrontée à une concurrence accrue ;

-Le Revenue Management, par ses diverses stratégies, est une technique efficace de différenciation parmi les autres destinations de luxe ;

-Le Revenue Management permet de satisfaire le client, tout en conservant la rentabilité.

 

Afin de rechercher une réponse concrète à la question problématique, et de démontrer les hypothèses précédemment formulées, l’étude sera axée vers trois points principaux :

-La première partie étudiera le cadre conceptuel de l’étude ;

-La deuxième partie mettra un accent sur le cadre méthodologique et empirique du mémoire

-La troisième partie conclura le mémoire et précisera les avantages du Revenue Management.

 

 

 

Partie 1– Cadre conceptuel de l’étude

La raison d’être d’une entreprise, contrairement à une Association, est de réaliser des bénéfices, sans ces bénéfices, l’entreprise ne pourra fonctionner et exister sur le marché. Ces bénéfices ne pourront toutefois être réalisés que si les résultats soient effectivement et efficacement atteints. La performance étant l’instrument de mesure de l’atteinte de ces objectifs.

 

Dans cette optique, la mise en place du yield Management doit conduire l’entreprise, qui est en l’occurrence l’entreprise hôtelière, à atteindre les résultats escomptés, c’est-à-dire à réaliser ses objectifs de performance.

 

1-1- La notion de performance

La notion de performance est analysée comme étant une réussite, un exploit, un résultat atteint par un groupe de personnes, par une équipe, par une personne face à une situation donnée.

 

La notion de performance se définit par rapport au triptyque « Objectifs, Moyens, Résultats », dans le sens où la performance est la combinaison de l’efficacité avec l’efficience, comme le montre le schéma suivant :

 

 

En effet, comme le montre le schéma ci-dessous, pour être performant :

-Il faut que les liens entre les objectifs et les moyens soient pertinents,

-Il faut que les résultats soient atteints avec efficacité compte tenu des objectifs préalablement fixés ;

-Il faut que les résultats soient atteints avec les meilleurs moyens (temps, ressources financières et humaines), c’est la relation d’efficience.

 

La mesure de la performance peut alors s’effectuer sur la base de plusieurs indicateurs : financiers ou non financiers. Il est important de pouvoir mesurer cette performance, car les résultats permettent d’orienter les décisions, en d’autres termes, les indicateurs de performance sont des outils d’aide à la décision, comme le montre le schéma suivant[2] :

 

 

1-1-1- Les indicateurs financiers

Depuis déjà plusieurs années, la performance a été évaluée sur la base d’indicateurs dits financiers, tels que le chiffre d’affaires, le résultat, … Ces indicateurs servent alors à affirmer l’image de l’entreprise, sa richesse et celle de ses actionnaires. Ces indicateurs financiers étaient alors des indicateurs avancés de la performance boursière.

 

Ces indicateurs financiers sont souvent relatés dans le tableau de bord de gestion.

 

En effet, le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la marche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points fiables et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus. Voici un exemple de tableau de bord qui relate les indicateurs financiers de performance[3] :

 

 

Les trois indicateurs et ratios généralement analysés pour évaluer la performance sont :

 

            –le Retour sur Capitaux Employés ( ROCE )

Ce ratio, fortement apprécié par les entrepreneurs dans la démarche d’évaluation de la performance, s’obtient par la formule suivante :

ROCE = (EBE / CA ) * ( CA / Capitaux employés )

 

le Cash Flow Opérationnel ( CFO )

Le Cash est vue comme la différence entre le flux d’argent entrant et le flux d’argent sortant. Evaluer le cash est important car une entreprise ne peut continuer à exister si les opérations qu’elle effectue ne sont pas productives du point de vue financier.

 

Le Cash Flow Opérationnel, CFO, est alors le bon indicateur à utiliser pour évaluer le cash généré par l’entreprise. Il s’obtient par la formule suivante :

 

Cash Flow Operationnel = Cash Flow – ΔBFR

où   Cash Flow = Résultat Net + Amortissements et Provisions

et   ΔBFR = BFR ( année n+1 ) – BFR ( année n )

 

le taux de croissance du CA

Le taux de croissance des ventes est l’indicateur idéal qui permet d’évaluer la croissance d’une entreprise. La formule suivante sera appliquée pour rechercher ce taux de croissance du CA :

 

Taux de croissance = [CA (année n+1) – CA (année n)] / CA (année n)

 

1-1-2- Les indicateurs non financiers

Certes, la performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui agit dans le sens de l’amélioration de la valeur et du cout, d’où l’importance des indicateurs financiers. Mais force est aussi de constater que la performance ne se limite point au niveau des valeurs chiffrées et des couts, plusieurs indicateurs permettent également de constater si l’entreprise est performante.

 

En effet, l’idée de mettre en place des indicateurs non financiers a été née au lendemain de l’avènement d’une nouvelle philosophie de pilotage voulant dépasser les seuls seuils financiers : la « balanced scorecard ».

 

Cette nouvelle philosophie de pilotage prévoit alors, en plus des résultats financiers,  l’insertion de trois autres axes majeurs dans le tableau de bord de gestion de l’entreprise :

 

Le perspectif client

Ce perspectif client doit permettre de mesurer l’indice de satisfaction des clients. En effet, dans le cadre de la conquête et fidélisation de la clientèle au sein de l’environnement fortement concurrentiel actuel, toutes les entreprises voulant garder la place de leader dans leurs domaines essaient d’affirmer leur présence, de proposer des produits adaptés aux besoins en évolution du marché, principalement en adoptant des systèmes aussi innovants et fascinants les uns que les autres. Cet indicateur permettra alors de démontrer si l’entreprise a su s’adapter à ces attentes évolutives des clients. Pour cela, les éléments suivants seront analysés :

  • Part de marché
  • Fidélisation de clientèle
  • Conquête de nouveaux clients
  • Indice de satisfaction des clients

 

-Le perspectif processus interne

Cet axe doit permettre à l’entreprise de savoir son niveau d’adaptation par rapport aux conditions contextuelles dans lesquelles elle évolue : sa faculté d’adaptation aux changements, les innovations produites par rapport aux concurrents, …

 

Par exemple, à l’heure actuelle, des innovations se produisent au sein des exploitations hôtelières compte tenu des opinions des clients et consommateurs sur les effets du tourisme de masse sur l’environnement. Compte tenu des dégradations environnementales, on rencontre souvent des hôtels qui prennent des engagements de développement durable, l’hôtel est réinventé, mais d’une façon plus durable. Ces engagements sont pris dans tous les domaines d’intervention de l’hôtel : la proposition de produits écolabellisés, la formation des personnels pour une gestion durable des ressources et moyens de l’hôtel, un système de recyclage des déchets, la participation à des actions environnementales, l’utilisation rationnelle des sources d’eau et d’énergie, l’effort d’utilisation d’énergies renouvelables, l’éducation des touristes sur des gestes écologiques, l’effort dans l’obtention de certification ISO 14001. Autant d’effort entrepris par les hôtels de nos jours afin de se conformer aux nouvelles exigences de la donne internationale.

 

Ces niveaux de prise en compte des innovations et des changements doivent également être analysés dans les indicateurs de performance.

 

Le perspectif apprentissage organisationnel

Cet axe analyse les différentes ressources à la disposition de l’entreprise qui doivent lui permettre d’atteindre ses objectifs de performance, à savoir :

 

  • Le potentiel des salariés (satisfaction, fidélité, productivité)

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.

 

En effet, le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

 

Le potentiel des salariés à atteindre ces objectifs convient d’être évalué parmi les indicateurs de performance. Ceci car la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

 

  • Les capacités du système d’information

Le schéma suivant[4] montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

 

En effet, il a été précédemment démontré qu’un lien étroit existe entre information et prise de décision. Le besoin actuel des décideurs est celui d’avoir à leur disponibilité des informations issues de différentes sources collectées dans un système unique, des informations synthétisées, faciles d’accès, claires et détaillées. A cet effet, les capacités du système d’information doivent également être étudiées parmi les indicateurs de performance.

 

  • Le climat, c’est-à-dire la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés.

De prime abord : les ressources doivent avoir les compétences requises pour les finir à bon escient. En second lieu, elles doivent aimer leurs travails, l’inspiration de rendre meilleur le service ne peut provenir que d’une personne qui apprécie ce qu’il fait, c’est-à-dire qui a la motivation d’accomplir les missions qui lui incombent.

 

Un grand nombre de chercheurs et de praticiens pensent que l’échec d’un projet est, en grande partie, le résultat d’un leadership inefficace (Sumner, Bock, et Giamartino, 2006). Zimmerer et Yasin (1998) posent qu’il n’est pas suffisant pour les gestionnaires de projet d’être correctement tenus au courant des tenants et aboutissants de leurs projets ni de maîtriser la méthodologie de la gestion de projet; ils doivent aussi être des leaders compétents, qui savent gérer et motiver une équipe.

 

Aussi, cette motivation des équipes doit également être appréciée parmi les indicateurs de performance.

 

1-1-3- Les notions d’approche de la performance

La performance est inséparable des notions d’efficacité et d’efficience. Ceci car, c’est la recherche de la performance qui conduit les entreprises à agir avec efficacité et efficience. Est efficace celui qui atteint les résultats, mais efficient, plus qu’efficace, celui qui les atteint dans les meilleures conditions.

 

Plusieurs éléments peuvent être exploitées par les entreprises dans le cadre de la recherche de la performance : les innovations technologiques, l’exploitation des nouvelles opportunités, les changements, la planification stratégique[5] :

 

 

La mesure de la performance, c’est-à-dire de cette efficacité et de cette efficience, va permettre aux entreprises les plus dynamiques de piloter leurs activités avec des indicateurs pertinents pour réussir la mise en œuvre de leur stratégie.

 

 

1-2- La mesure de la performance à travers la satisfaction de la clientèle

A l’heure actuelle, l’industrie hôtelière risque d’être concurrencée par une nouvelle pratique émergeante : « l’hébergement chez l’habitant ». Ce système consiste, comme son nom l’indique, à héberger directement les touristes chez les habitants, et cela sans passer par les centres officiels d’hébergement. C’est une nouvelle pratique qui tend à se développer au lendemain de la vulgarisation du concept de développement durable.

 

Ainsi, par ce pratique, le tourisme est plus durable car : les retombées économiques du tourisme bénéficieront directement aux habitants, sans intermédiaires, et cela permet aussi, d’un autre côté, une collaboration et des échanges culturels entre les populations locales et les touristes.

 

En plus de cela, il est aussi remarqué que les diverses épreuves, les dérèglementations survenues au lendemain de la crise financière de 2007, ont permis aux entreprises de comprendre que ce sont les clients qui sont au centre de leur développement et de leur réussite. Sans ces clients, les entreprises ne trouveront plus leur raison d’être. Une prise de conscience qui va faire que les actions stratégiques mises en place par les entreprises au lendemain de la crise financière de 2007 seront principalement orientées vers la relation client. La reconsidération de la place stratégique des clients s’impose, la revalorisation du système marketing B to B est devenue au centre des préoccupations de grand nombre d’entreprises.

 

Ce qui fait que les centres d’hébergement doivent réagir, et cela en affirmant qu’ils sont aussi pleinement minutieux aux attentes des clients. D’où l’importance de la mesure de la performance à travers la satisfaction client et la fidélisation.

 

Mais la résolution de cette problématique de la gestion des clients n’est pas une tâche facile. Les clients, devant la conjoncture économique difficile ayant entrainé des bouleversements sociaux, devant l’accroissement considérable de la concurrence, devant l’insatisfaction à l’égard de certaines entreprises ne répondant pas à leurs attentes, et la perte de confiance dans la plupart des cas, sont devenus des éléments encore plus difficiles à gérer, et qui nécessite inévitablement la mise en place d’indicateurs clés de satisfaction et de fidélisation des clients ; car à l’heure actuelle, une entreprise performante est une entreprise qui sait satisfaire et fidéliser ses clients.

1-2-1- La satisfaction client

Cette recherche de la satisfaction client est un principe sacro saint de la rentabilité pour toute société. En amont, l’entreprise doit savoir identifier l’attente de la clientèle à son endroit. Ce n’est qu’après avoir défini la mission attendue que les salariés pourront donner leurs apports pour atteindre cet objectif en l’accomplissant avec la manière à donner un plus que l’attente du client.

 

Aussi, le dirigeant doit-il essentiellement comprendre le marché et savoir écouter le client. L’approche de fonction marketing est ici indispensable car la responsabilité de la direction sur l’écoute client souligne deux points. Il faut donc d’un côté, renforcer le partenariat avec les clients et renforcer de l’autre côté l’écoute pour varier les potentiels de marchés. Le fait que les clients soient complètement comprises et que leurs exigences aussi soient totalement cernées peut assurer l’écoute client.

 

L’écoute client a une double vertu :

 

-d’une part, elle fidélise les clients. Chaque désagrément rencontré pourra faire l’objet de correction et évitera d’affecter les autres clients. Cela exige un système d’écoute efficient : d’antan sa mise en œuvre s’avérait complexe cependant avec l’innovation NTIC (Nouvelles Technologies Informatiques et Communication), les clients peuvent exprimer leurs vœux d’amélioration sur un forum, un site web du cabinet.

 

-d’autre part, elle permet d’attirer de nouveaux clients par le confort que le cabinet présente, avec un système d’échange et de communication efficiente entre le marchand de service et les clients.

 

Est performante une entreprise qui dispose de systèmes qui prévoit cette écoute client, afin d’évaluer leur satisfaction.

 

1-2-2- La fidélité du client

La fidélisation du client ne saurait être acquise par une entreprise sans le déploiement d’une politique qualité. Aussi, est performante une entreprise qui met en place une politique qualité visant à fidéliser le client, en d’autres termes, la performance d’une entreprise peut être mesurée à travers le niveau de fidélité de ses clients.

 

La politique qualité constitue la pierre angulaire de la fidélisation des clients. Le fait de fournir une prestation de qualité est l’objectif du système sachant que celle-ci attire et fidélise la clientèle qui constitue à sont tour le point d’encrage de la rentabilité de toute entreprise, quel que soit son domaine d’activité.

 

Cette politique de qualité est une recherche perpétuelle de la qualité du service fourni. La notion de qualité est évolutive, elle n’est pas statique mais varie selon le contexte vécu. Cette faculté de suivre la mutabilité de l’environnement dans la politique mise en œuvre.

 

La politique qualité doit constituer un engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en continuité l’efficacité du système de management qualité. La politique qualité fournit aussi un cadre afin de mettre en place et revoir de temps en temps les objectifs qualité. Il faut noter que la politique qualité doit être communiquée et comprise par l’ensemble du personnel. Celle-ci est soumise à une revue pour préserver son adéquation permanente.

 

L’entreprise hôtelière qui veut garder la place de leader sur le marché doit veiller à ce que cette politique qualité, pierre angulaire de la fidélisation des clients, et donc de la performance, soit respectée.

 

 

 

1-3- La pratique du Yield Management

 

1-3-1- La notion de yield management

 

-Yield Management : Approche conceptuelle

Le yield management, appelé également revenue management ou tarification en temps réel est une expression d’origine anglaise née aux environs de 1958 aux États-Unis. Ce type de management se définit comme un système de gestion des capacités disponibles dans le but d’optimiser le chiffre d’affaires.

 

Plusieurs auteurs, inspirés par ce type de management, l’ont défini de plusieurs manières.

 

Alain Capiez (professeur à l’université d’Angers – DESS Y.M.) a explicité l’objectif prôné par le Yield management en précisant que : « le yield management a pour objectif de maximiser les recettes de l’entreprise de service. Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe des prix. Il crée des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de réservation. Il en contrôle l’efficacité et la mise en œuvre. Il assure la gestion de la capacité disponible par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié. ».

 

On l’appelle également « tarification en temps réel », compte tenu de cette définition avancée par Evelyne Gasse : « Le revenue management est une technique qui permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. ». Il s’agit en fait à proprement parler d’une amélioration et non d’une optimisation. ».

 

Le Yield management est généralement appliqué dans les sociétés de service, tels que les hôtels, les compagnies aériennes ; les loueurs de voiture, …

 

Pour pouvoir mettre en place les principes du Yield management, l’entreprise doit disposer des éléments suivants :

 

  • un appareil de production rigide
  • une impossibilité de stockage (
  • la capacité de prévoir son activité (système de réservation à titre illustratif).

 

Le secteur de l’hôtellerie remplit-il ces conditions requises pour une mise en application effective ? La réponse est affirmative car les hôtels disposent des éléments suivants :

 

  • des produits périssables ou non stockables (les chambres d’hôtels)
  • des systèmes d’anticipation de la demande de chaque branche de clients (exemple : les systèmes de la réservation)
  • une possibilité de segmentation de la clientèle compte tenu de leurs attentes et de leurs besoins (clientèle d’affaires, touristes, …)
  • une possibilité de segmentation des offres en fonction des demandes et des attentes personnelles de chaque catégorie de clients
  • une hausse avérée de la concurrence rendant indispensable le combat pour rester leader sur le marché.

 

Autant de raisons qui poussent les acteurs de l’industrie hôtelière à opter pour ce type de gestion. Aussi, nonobstant le fait que le revenue management est essentiellement exploitée par les compagnies aériennes à l’heure actuelle, force est de préciser que l’industrie hôtelière semble être le secteur de prédilection pour le développement du Yield Management au cours de la prochaine décennie.

 

-Le Yield management : principes de base

Le Yield management permet de mettre en application une méthode rationnelle de calcul des prix, avec cette méthode, ce système de gestion assure alors l’adéquation de l’offre avec la demande, en anticipant les comportements de demande de la clientèle et en adaptant l’offre à chaque catégorie de comportement.

 

En effet, avec le Yield management, on aboutit à une augmentation du chiffre d’affaire grâce au contrôle du volume vendu à chaque niveau de prix, pour chaque segment de clientèle.

 

Aussi, les professionnels des sociétés de service, notamment des entreprises hôtelières, voient dans le Yield management un véritable levier commercial soucieux de la satisfaction des besoins de la clientèle et de la fidélisation de cette clientèle, base de la performance et de la rentabilité.

 

Le schéma suivant en donne une illustration et une preuve concrète. Le résultat net d’une entreprise hôtelière est largement supérieur au lendemain de l’application du Yield Management[6] :

Exemple de l’impact du Yield sur le compte de résultats

                                                     >   Sans Yield   <                       >   Avec Yield   <

 

 

1-3-2- Le yield management comme levier de performance et de satisfaction de la clientèle

Le yield management se présente comme étant un levier de performance et de satisfaction de la clientèle. Ceci car, grâce au Yield management, la clientèle est segmentée, le marché est minutieusement étudié, ce qui permet une parfaite adéquation des offres aux attentes des clients et aux conditions contextuelles, des principes de base pour une performance certaine.

 

Le but du Yield management étant de proposer un bon produit au bon client, au bon prix et au bon moment. Le Produit, le Prix et la Demande étant les trois éléments essentiellement valorisés dans le Yield Management, comme l’illustre le schéma suivant[7] :

 

 

-Le Yield management : un système qui prévoit une segmentation de la clientèle

Le premier pas dans la mise en application du Yield management est certainement la segmentation de la clientèle, sachant que les critères de segmentation différeront selon les types d’offres proposées par les entreprises ainsi que les objectifs visés.

 

L’objectif de cette segmentation est d’analyser (les comportements des clients), d’anticiper (les besoins des clients selon leurs comportements spécifiques) et d’actualiser (les offres de l’entreprise pour qu’elles coïncident avec les besoins spécifiques de chaque branche de clientèle). Le schéma suivant illustre cet enchainement logique :

 

 

La technique communément utilisée afin de réaliser cette segmentation de la clientèle est « l’analyse des segments de branche ».

 

En effet, l’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

 

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

 

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

 

Le champ d’application de l’analyse est les marchés auxquels l’entreprise intervient.

 

En effet, l’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

 

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter : soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché, soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

 

Mais comment savoir si le marché présente ou non des branches, en d’autres termes, quels en sont les signes ou critères d’analyse ?

 

En effet, afin de reconnaitre les segments dans un marché, il faut d’abord étudier les comportements des consommateurs. Pour cela, il faut détecter leur réaction par type de besoin, et la détection des branches résultera de l’analyse de ces comportements. Si les consommateurs se comportent toujours de la même façon quelle que soit l’offre qui leur est proposée, le marché ne comporte pas de segments.

 

Mais dans le cas contraire, si les consommateurs réagissent de façons différentes selon les types d’offres, il convient de regrouper les mêmes réactions, les mêmes besoins en un segment de branche. Aussi, chaque réaction et besoin homogène sera classé dans un segment déterminé.  Les différents comportements des consommateurs face à une offre, et qui peuvent valablement être pris en compte dans l’analyse de l’existence ou non de segmentation, sont essentiellement : la fidélité, le degré de satisfaction, la marque préférée, …

 

Par exemple, dans le secteur de l’hôtellerie, les données suivantes permettront aux personnes responsables de classifier les clients :

 

  • Le montant dépensé,
  • le type de paiement utilisé,
  • les hôtels proposés durant le process de recherche des disponibilités,
  • les canaux utilisés par le client pour réserver un séjour ou pour s’enregistrer,
  • l’historique du voyage,
  • la nature de toute interaction avec les clients.

 

Ces données permettront alors de procéder à une connaissance plus approfondie du client et de les classifier efficacement.

 

-Le Yield management : un système de gestion qui prévoit une étude du marché, contexte d’intervention de l’entreprise

La deuxième étape importante à réaliser afin de mettre en application les principes du yield management est la connaissance puis la maitrise du marché dans lequel officie l’entreprise. Tous les facteurs qui composent son environnement d’intervention (économique, légaux, politiques, environnementaux, …) doivent être maitrisés, ceci car l’analyse de ces différents facteurs permet de déterminer l’organisation stratégique ainsi que les offres adéquates.

 

Le marché regroupe des éléments qui ont d’influences directs sur les comportements des clients d’une entreprise, en effet, l’environnement (économique, juridique, etc…) ont des impacts non négligeables sur l’organisation. Et ce sera compte tenu de l’évolution de cet environnement que l’entreprise pourra réviser ou adapter son offre.

 

Dans le cadre de cette étude du marché, l’outil d’analyse stratégique adoptée par les leaders dans le domaine des études de marchés est le PESTEL. La méthode PESTEL permet de procéder à une analyse macro environnementale, à savoir les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux.

 

Aussi, la méthode d’analyse PESTEL est un outil important pour une entreprise afin de connaitre les divers éléments qui composent l’environnement dans lequel il évolue. Ceci car, il peut se dresser au cours de développement d’une entreprise de nouveaux éléments qui puissent affecter son développement et sa recherche de performance, la mise en place de l’analyse par méthode PESTEL permet de savoir les évolutions sur le marché de la concurrence et de permettre ainsi à l’entreprise de garder sa place en dépit des changements de la donne.

 

Les facteurs légaux comprennent : les lois sur les monopoles, le Droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité

 

Les facteurs écologiques comprennent : les législations sur la protection de l’environnement, le retraitement des déchets des usines, les lois sur la modération de la consommation des énergies.

 

Les facteurs politiques comprennent : la stabilité gouvernementale, la politique fiscale, le commerce extérieur et les relations commerciales internationales, la protection sociale des travailleurs

 

Les facteurs économiques comprennent : les cycles économiques, les évolutions des PNB, les taux d’intérêt, la politique monétaire, l’inflation, le chômage, le revenu disponible, le cours de change.

 

Les facteurs socioculturels : la démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, le changement de mode de vie, l’attitude par rapport aux loisirs et dans le cadre du travail, le consumérisme, le niveau d’éducation.

 

Les facteurs technologiques comprennent : les dépenses publiques R&D, les investissements privés et publics sur la technologie, les nouvelles découvertes et les nouveaux développements, les taux d’obsolescence.

 

Aussi, l’analyse PESTEL permet non seulement d’analyser ces différents facteurs, mais aussi et surtout d’analyser leurs influences sur l’industrie et le développement des activités déjà exercées ou à exercer par l’entreprise.

 

Aussi, compte tenu des principes du Yield Management, les offres de l’entreprise seront à adapter aux types de clients et aux conditions de l’environnement. C’est cette démarche qui sera alors garante de performance.

 

Aussi, le Yield management est levier de performance et de satisfaction de clientèle car :

 

-La segmentation de la clientèle en plusieurs catégories/portefeuilles orientera l’entreprise sur les privilèges de gestion de chaque portefeuille. Cette analyse présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise.

 

-L’analyse du marché permettra à l’entreprise d’être prudente face aux menaces, et de profiter des opportunités présentes sur son environnement.

 

Si telles sont les généralités concernant le concept du Yield Management et ses modalités d’application au sein des entreprises, force est de constater que les hôtels présentent leurs spécificités.

 

A titre illustratif, on peut citer qu’au Dubaï ou partout dans le monde, il est de principe que les services hôteliers ne se règlent qu’après consommation de ceux-ci. Il est aussi normal que les réservations enregistrées ne coïncident pas souvent aux ventes qui seront réellement réalisées.

 

Autant de spécificités qui font que les établissements hôteliers ont leur propre pratique du yield management. D’où la réalisation d’une démarche empirique de la mise en œuvre effective du Yield management au sein de quelques hôtels luxueux de Dubaï, destination de premier ordre pour les clientèles les plus exigeantes dans le monde.

 

 

Partie 2- Cadre méthodologique et empirique

Dans le souci de réaliser un mémoire théorique, appuyé par des données pragmatiques, tenant en ligne de compte les réalités pratiques, une recherche empirique a été réalisée.

 

2-1- Formulation des hypothèses de recherche

Les hypothèses de recherche suivantes ont orienté la démarche empirique et seront à démontrer dans le cadre de cette démarche:

 

                -Première hypothèse : La mise en œuvre du système de gestion Revenue Management est un système avantageux pour les établissements hôteliers

                – Deuxième hypothèse  Le Yield Management est un système avantageux, non seulement pour les établissements hôteliers, mais également pour les clients

                – Troisième hypothèse : Les entreprises hôtelières peuvent rencontrer des difficultés dans la mise en application du Revenue Management

                -Quatrième hypothèse: L’efficacité de la mise en œuvre du système de Revenue Management nécessite le déploiement des stratégies clés de réussite

 

 

2-2- Choix de la méthodologie

La méthode de recherche appliquée pour la réalisation de la démarche empirique est l’entretien. Les entretiens utilisés lors de ces échanges formels étaient semi-directifs d’une durée maximum de deux heures, ils laissent libre cours aux choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et des détails faisant sens selon eux.

 

L’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview.

 

Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.

 

Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé.

 

L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

 

Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de ne pas provoquer la lassitude chez les intéressées à la fin du questionnaire, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.

 

Les questionnaires n’ont pas été formulées de façon fermée afin d’instaurer une certaine liberté d’expression et de réflexion chez l’interviewé.

 

Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif : une consigne de départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.

 

L’interviewé sera ensuite invité à donner son point de vue, à exposer ses expériences, compte tenu de la première directive donnée.

 

À la fin de cette phase d’entretien non directif, une reformulation de synthèse sera faite, afin de conclure toutes les informations recueillies par l’exposé de l’interviewé, et c’est aussi ainsi qu’on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.

 

2-2-1- Une étude qualitative auprès des dirigeants d’hôtels à Dubaï

L’étude qualitative auprès des dirigeants d’hôtels à Dubaï a été réalisée sur la base du questionnaire d’échanges suivant :

 

OBJECTIFS ATTENDUS QUESTIONS
Connaissance du système de Revenue Management par l’interviewé Depuis combien de temps avez-vous exercé dans le domaine de l’hôtellerie ? Connaissez-vous ce qu’est le Yield Management ?
Application du Yield Management Appliquez-vous le Yield Management au sein de votre hôtel ? Depuis combien de temps l’avez-vous mis en place ?
Avantages Yield Management Avez-vous remarqué des changements positifs dans votre hôtel depuis la mise en application du Yield Management ?
Difficultés Yield Management et préconisations A quels types de difficultés étiez-vous confrontés lors de l’application du Yield Management ? Quelles préconisations suggérez-vous pour éviter de telles difficultés ?

 

2-2-2- Une étude quantitative auprès des clients d’hôtels

L’étude qualitative auprès des clients d’hôtels a été réalisée sur la base du questionnaire d’échanges suivant :

 

OBJECTIFS ATTENDUS QUESTIONS
Recueil d’informations sur le client (pour une catégorisation) Etes vous en voyage pour quel motif (affaire, vacances, …)
Prise de connaissance des attentes du client Dans ce type d’hôtel de luxe, pouvez-vous trois de vos principales attentes ? (en termes de prix, de qualité de service par exemple)
Adéquation de l’offre de l’hôtel aux besoins du client Pensez-vous que qu’une des offres de cet hôtel a su coïncider à quelques unes de vos attentes ? EN d’autres termes, comment voyez-vous l’adaptation des offres de cet hôtel aux attentes des clients ?
Evaluation du niveau de satisfaction du client Etes vous satisfait(e) de votre séjour ? Pourquoi ? Pensez-vous revenir encore une fois dans cet hôtel ?

 

 

 

2-3- Le choix du terrain de recherche : Dubaï

 

                2-3-1- Situation du pays

Le choix de ce mémoire s’est porté sur l’émirat de Dubaï qui fait partie des Emirats arabes unis, au même titre qu’Abu Dhabi. Ces derniers sont un Etat fédéral, situé au Moyen-Orient, entre le golfe Persique et le golfe d’Oman, comme le montre la carte géographique suivante :

 

Bordée par la mer, la ville de Dubaï tient une place stratégique car elle abrite le premier port, mais aussi la première ville, de l’ensemble des Emirats arabes unis.

 

                2-3-2- Le domaine touristique

Dubaï est une ville qui attire de plus en plus de touristes. Cette ville unique regorge des spécificités majeures, qui font de lui la première destination de rêve de la clientèle de luxe. A titre illustratif, le gigantesque mall de la plus grande ville des Émirats arabes unis accueille autant de visiteurs chaque année que la tour Eiffel, Times Square et Disney World réunis.

 

Il contient 1200 magasins, une patinoire de taille olympique, un aquarium abritant 250 espèces aquatiques, le plus grand magasin de chaussures au monde, des parcs à thème, 14.000 places de parking, 22 salles de cinéma ou encore un simulateur de Boeing 737: le Dubaï Mall n’est pas un centre commercial comme les autres, mais bien un lieu touristique[8].

 

Au cours de l’année 2013, Dubaï a hébergé plus de 11 millions d’hôtes dans ses plus de 600 hôtels, ce qui se traduit en une hausse de 10,6% par rapport à l’année 2012.

 

Ce sont essentiellement les touristes chinois qui ont contribué à la croissance des visites touristiques à Dubaï, en effet, plus de 275 675 voyageurs se sont rendus à Dubaï au cours de l’année 2013.

 

Après la Chine vient la Grande-Bretagne qui représente aussi le pays qui a fortement contribué au développement du tourisme de l’Emirat avec l’arrivée de plus de 758 657 visiteurs à Dubaï.

 

Quant aux touristes iraniens, leur fréquentation de Dubaï a diminué de 14,1% au cours de l’année 2013.

 

Grâce à ces diverses fréquentations, les chiffres d’affaires des acteurs dans le domaine hôteliers et résidentiels au Dubaï se sont élevés de 16,1% à 21,8 milliards de dirhams (5,94 milliards de dollars US)[9].

 

Statistiquement, Dubaï est passé de 3,82 jours en 2012 à 3,89 jours en 2013 (sur le premier trimestre respectif de chaque année). Soit une augmentation de 13,1% du nombre de nuits vendues.

 

Des chiffres qui laissent transparaitre que la destination Dubaï est encore une destination « irrésistible », ce qui confirme le choix de cette destination.

 

 

 

2-4- L’étude qualitative : analyse et traitement des données

La réalisation de la démarche qualitative auprès des grands hôtels de Dubaï a permis de recueillir des données relatives à l’application sur terrain du Yield Management.

 

1 – Comment segmenter efficacement les clients ?

Afin de procéder efficacement à la segmentation des clients, les grands hôtels de Dubaï a livré des stratégies bien astucieuses. Pour cela, il faut analyser :

-Le montant dépensé par le client pendant son séjour, conformément aux types de services auxquels il a eu (aura) recours (hébergement, restauration, piscine, …)

-Le mode de paiement adopté par le client pour s’acquitter de ses dus

-S’informer sur les motifs de voyage du client ainsi que de son historique de voyage.

 

Généralement, ces trois éléments permettent de qualifier le client car l’hôtel pourra plus ou moins prendre connaissance du Budget du client, sachant que le budget est l’élément moteur/clé de la segmentation des clients.

 

Les opérateurs hôteliers interviewés ont affirmé que la clientèle de luxe est en train de croitre considérablement, ce qui leur oblige à adapter la majorité de leurs offres à des prestations aussi luxueuses.

 

Une affirmation confirmée par les études de Joanne Dreyfus et de Philippe Gauguier, associés au sein du Cabinet Deloitte :

 

2 – Comment orienter les offres dans le Yield Management suite à la segmentation des clients ?

 

L’objectif du Yield Management est de faire augmenter le chiffre d’affaires de l’hôtel. Toutefois, les grands hôtels de Dubaï interviewés ont affirmé que le secret de leur réussite réside dans la proposition de plusieurs offres à plusieurs prix. Une conséquence logique de la segmentation des clients.

 

En d’autres termes, l’hôtel doit faire en sorte de disposer d’une offre selon chaque catégorie de clients. Par exemple, si toutes les chambres se vendent à 700€, l’hôtel se priverait de l’opportunité de vendre certaines chambres à ce même tarif si d’autres clients qui n’ont pas ce moyen débarquent à la porte de l’hôtel.

 

Le secret de la réussite de l’application du Yield Management consiste donc à bien étudier la demande et à adapter ensuite les tarifs aux caractéristiques du marché et aux spécificités des attentes des clients.

 

A titre illustratif, ci-dessous un graphique[10] qui traduit schématiquement le système de l’optimisation des revenus expliqué plus haut :

 

 

3 – Comment assurer la satisfaction des clients ?

La satisfaction des clients est à la base de la performance pour toute entreprise hôtelière, car elle garantit la fluctuation du chiffre d’affaires. Mais la question primordiale qui se pose est celle de savoir : dans le cadre du Yield Management, comment assurer la satisfaction des clients ?

 

-Mise en place d’une démarche qualité au sein de l’hôtel : garant de la satisfaction des clients

La norme ISO 9001 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et règlementaires applicables. Cette norme vise à accroître la satisfaction des clients par l’utilisation du système ainsi que les processus d’amélioration continue du système sans négliger l’assurance de la conformité aux attentes des clients, de la loi et des diverses règlements. La norme ISO est soumise à huit grand domaine dont :

 

  • Le domaine d’application c’est-à-dire, la relation entre les objectifs de l’entreprise, de la qualité exigée et de l’application de la norme.
  • Les références normatives constituent les différents documents utiles à la réalisation du système de management de la qualité.
  • Les termes et définitions représentent l’objet de l’entreprise c’est à dire, si l’offre au sein de la société concerne un service ou encore un produit.
  • Le système de management de la qualité s’appuie ensuite sur les exigences générales face aux produits et services, les exigences au niveaux de la documentation comme la réalisation d’un manuel qualité, la maitrise de ce document avec les enregistrements nécessaires pour un usage ultérieur.
  • La responsabilité de la direction débute ainsi par un engagement dans le processus, une forte écoute client pour en dégager une politique qualité et procéder ensuite à une planification. La direction doit ainsi être responsable face à la démarche qualité, il doit aussi être autoritaire tout en sachant communiquer convenablement avec le personnel comme avec le client.
  • Le management des ressources est aussi inclut dans la norme ISO 9001. Il faut dans ce cas, assurer les différentes ressources liées à la satisfaction de la clientèle. Les ressources concernent les ressources humaines, l’environnement de travail et les infrastructures.
  • La réalisation du produit ne prend lieu qu’après la définition des ressources assurant les moyens de réalisation. Il faut par la suite planifier cette réalisation et établir un processus lié aux clients. Tout ce qui conduit à la satisfaction de ces derniers doivent être découvert lors de la réalisation du produit.
  • Le dernier domaine consiste à établir les mesures, analyses et améliorations c’est-à-dire, qu’il faut revenir sur la satisfaction de la clientèle, en dégager les erreurs ou les non-conformités détectés pour améliorer de nouveau le produit déjà consommé par le client.

Si l’hôtel se conforme à toutes ces exigences qualité, les clients ne pourront être que satisfaits.

 

-Savoir écouter les clients

Le dirigeant de l’hôtel doit essentiellement comprendre le marché et savoir écouter le client. L’approche de fonction marketing est ici indispensable car la responsabilité de la direction sur l’écoute client souligne deux points. Il faut donc d’un côté, renforcer le partenariat avec les clients et renforcer de l’autre côté l’écoute pour varier les potentiels de marchés. Le fait que les clients soient complètement comprises et que leurs exigences aussi soient totalement cernées peut assurer l’écouter client.

 

-L’externalisation : une alternative-clé à la volonté de satisfaction des clients

Un seul hôtel peut offrir plusieurs types de service à ses clients. Mais dans le cas où l’hôtel estime ne pas avoir les capacités, ou le temps nécessaire pour réaliser un « service de qualité », il peut avoir recours à des professionnels en la matière, en optant pour l’externalisation. Cela garantira d’autant plus la satisfaction des clients.

 

2-5- L’étude quantitative : analyse et traitement des données

 

2.5.1. 95% des clients satisfaits grâce au Yield Management des entreprises hôtelières de Dubaï

La grande majorité des clients interviewés ont affirmé être satisfaits des offres et des prestations effectuées par les grands hôtels luxueux de Dubaï. Les raisons de leurs satisfactions sont diverses.

 

La localisation, le prix et la catégorie de l’hôtel s’affichent aux trois premiers rangs des motifs de l’arrivée des clients :

 

 

Il est constaté que la localisation est un élément clé qu’il convient incontestablement d’exploiter par les centres d’hébergement, car elle est généralement prise en compte dans la sélection des hôtels par la grande majorité des clients. Selon les affirmations de Scotchmer :

« Le territoire n’est pas économiquement neutre et ne peut être négligé, il joue un rôle clé dans le fonctionnement réel des marchés » (Scotchmer et Thisse, 1993).

 

Comme la localisation au Dubaï est un avantage pour tous les hôtels qui y sont installés, ces derniers misent alors sur le prix pour attirer les clients. Et les clients sont satisfaits de trouver, parmi les offres, des prix qui conviennent toujours à leur budget. « La présence d’autres établissements d’hébergement peut accroitre la concurrence, mais elle peut aussi être analysée comme une dynamique à la compétitivité. », a affirmé un client interviewé, qui affirme avoir profité de la multiplicité des offres proposées par les grands hôtels de Dubaï.

 

De plus, les conditions de réservation prennent aussi en compte les besoins particuliers des clients. Les clients trouvent satisfaisant ce système soucieux de leurs attentes : possibilité de réservation en ligne, prix des hôtels variant par budget, …

 

En résumé, le fait pour les opérateurs hôteliers d’avoir segmenté les clients, et d’avoir proposé des offres correspondantes aux besoins exacts de chaque catégorie a fortement profité aux clients, qui affirment alors en être satisfaits.

 

La question de la fidélisation est une autre problématique. En effet, les clients reviendront, non pas parce-que le luxe est abordable au sein de l’hôtel, ni parce-que les modalités de paiement leur conviennent, mais surtout parce-que les prestations sont de qualité.

 

Aussi, la question de la fidélisation est inséparable de la notion de « qualité »des services et des prestations offertes aux clients. Les clients interviewés estiment que les services sont de qualité si :

 

– les potentiels faunistiques et floristiques de la zone d’implantation sont exploités par le centre d’hébergement afin attirer les clients,

-L’hôtel dispose de réponses à toutes les demandes des clients : chambres, transport, services tourisme, services types affaires, environnement technologique adéquat, tout cela doit être compris dans les offres, vu qu’il est question de « luxe ». Les clients sont fidélisés si ses moindres attentes sont satisfaits par le même hôtel, certains affirment même avoir recherché des fleurs particuliers pour décorer leurs chambres, l’hôtel doit être à la hauteur de ces « caprices »

 

2.5.2. 5% des clients interviewés affirment avoir rencontré des points qui ne leur satisfont pas

Le point de non satisfaction évoqué par ces clients est la non soumission des hôtels aux Normes de développement durable, principale préoccupation des clients de nos jours, qui se traduisent notamment par une :

 

– faible consommation d’énergie

– faible consommation d’eau

– faible production de déchets

– utilisation de sources d’énergie renouvelables et de substances moins nocives pour l’environnement

– communication et éducation des clients en matière d’environnement.

 

Tels sont les éléments et conditions requises pour un respect de l’environnement dans les exploitations hôtelières. 10% des clients estiment que ces principes ne sont pas respectés par les grands hôtels luxueux de Dubaï, ce qui fait qu’ils ne sont pas « entièrement satisfaits » de leurs offres.

 

En effet, au lendemain de l’avènement du concept de développement durable, toutes les actions humaines sont entreprises en référence à ce concept qui tient à cœur de plus en plus grand nombre de personnes à travers le monde : la durabilité, le développement durable. Et le secteur du tourisme n’en est pas épargné,

 

Ce qui devra constituer une piste pour les opérateurs hôteliers. En effet, il ne suffit pas de segmenter les clients et d’adapter les prix à leurs convenances, encore faut-il que les offres soient sensibles au « tourisme durable », préoccupation première de la majorité des clients de nos jours.

 

2-6- Synthèse

La réalisation de cette démarche pragmatique a permis de confirmer les hypothèses posées préalablement, et de confirmer les constats théoriques. Il est ressorti de cette analyse pratique que :

 

-La mise en œuvre du système de gestion Revenue Management est un système avantageux tant pour les établissements hôteliers que pour les clients : les clients se trouvent « gâtés » par les offres de l’hôtel, et ce dernier aura alors une rentabilité certaine vu que les clients sont satisfaits. Par le système de bouche à oreille, la renommée de l’hôtel assurera sa pérennité.

 

-Les entreprises hôtelières peuvent rencontrer des difficultés dans la mise en application du Revenue Management : il ne suffit pas de mettre en place des offres attractives, encore faut-il que les prestations effectuées respectent les Normes qualité, sans cela, les clients ne seront guère fidélisés.

 

-L’efficacité de la mise en œuvre du système de Revenue Management nécessite le déploiement des stratégies clés de réussite : le Yield management n’est pas un système facile à mettre en place, il nécessite le déploiement d’une stratégie solide et d’un savoir faire dans le domaine des relations avec les clients et de gestion des hôtels. Cette étude pragmatique nous a livré quelques unes de ces stratégies.

 

 

 

Partie 3– Conclusions

 

3-1- Apport du yield management

Le Yield management permet de vendre :

-Du bon produit,

-Au bon client

-Au bon prix

-Au bon moment.

 

Aussi bien l’hôtel que le client en tire des avantages : le client sera entièrement satisfait car ses moindres attentes sont étudiées et satisfaites par l’hôtel, l’hôtel, à son tour, pourra rentabiliser cette satisfaction des clients en améliorant son chiffre d’affaires.

 

3-2- Yield management comme facteur de performance : Opérations

Les cinq étapes clé de la mise en œuvre du Yield Management sont les suivantes :

– Inventory Management : étape qui consiste à étudier le produit et sa mise en valeur

-Rate management : c’est le positionnement de la grille tarifaire, notamment l’étude par période, par segment de clientèle et par catégorie de chambre permet de réfléchir sur l’optimisation de chaque offre disponible au sein de l’hôtel

-Segmentation des clients : via l’analyse des comportements spécifiques de chaque clients

-Déploiement de technique de prévisions de la demande des différents segments : hiérarchie de l’offre, upsale, upgrade, alternative, garanties, information client.

-Recherche de « performance » des prestations via le respect des Normes qualité

 

3-3- Yield management : pour un avantage concurrentiel

L’application du Yield management permettra à un hôtel de bénéficier d’un meilleur avantage concurrentiel par une :

-Meilleure connaissance du marché

-Maitrise des besoins et attentes des clients

-Mise à jour sur les évolutions des besoins des clients et les conditions du marché.

 

3-4- Perspectives

Dans le Yield management, les hôtels sont tenus de respecter les normes qualité afin de se conformer aux besoins et attentes particulières des clients. Mais pour avoir un plus par rapport aux concurrents, un hôtel de Dubaï doit réfléchir à mettre en application le marketing vert, vu que c’est une des techniques de fidélisation les plus « en vogue »  l’heure actuelle.

 

En effet, le marketing vert est le regroupement des stratégies d’une entreprise qui consiste à évoquer dans ses communications avec les clients ses valeurs écologiques, cela dans le but de booster la force de vente de l’entreprise et de véhiculer une image positive vis-à-vis de ses collaborateurs internes (salariés, actionnaires, bailleurs de fonds, …) et externes (les investisseurs, les clients et consommateurs, …). Ces stratégies sont généralement matérialisées par des promotions vertes ou des promesses environnementales.

 

 

L’utilisation de cet argument marketing semble atteindre son plus haut niveau de maturité, partout dans le monde, car elle est maîtrisée totalement par les professionnels, surtout à l’heure actuelle où la sensibilité environnementale des consommateurs devient de plus en plus profonde.

 

Telle démarche verte peut apporter de grands avantages aux entreprises qui l’adoptent :

 

-L’affirmation du positionnement environnemental de l’entreprise

-La communication d’une bonne image écologique vis-à-vis des clients et consommateurs

-La satisfaction des attentes du marché et des consommateurs.

 

 

 

Résumé

A l’analyse de la situation actuelle, trois constats peuvent être énoncés :

 

-Le secteur touristique se présente actuellement comme un secteur d’avenir mondial, pleine de dynamisme, surtout en termes de développement économique.

 

-L’activité touristique devient comme une nécessité pour une grande part de la population. En effet, l’organisation mondiale du tourisme a avancé qu’en 2010, le nombre de touristes était de 1 milliard, un chiffre qui passera à 1,5 milliard en 2020.

 

-La ville de Dubaï est une destination de premier ordre pour une clientèle de luxe, qui ne cesse aussi de croitre dans le monde.

 

-La concurrence fait rage dans le secteur de l’hôtellerie et du tourisme.

 

La réalisation de la partie théorique de ce mémoire nous a apporté l’idée selon laquelle le tourisme n’est pas une activité récente, mais a subi, au fil des années de nombreuses mutations. Face à ces mutations, les hôtels doivent nécessairement adapter leurs systèmes de gestion, le Yield Management est la technique préconisée dans cette étude, du fait qu’il offre des avantages réels, tant aux chiffres d’affaires de l’hôtel, qu’aux clients.

 

Une démarche pragmatique a été réalisée dans le but de confirmer les hypothèses suivantes :

 

-Première hypothèse : La mise en œuvre du système de gestion Revenue Management est un système avantageux pour les établissements hôteliers

– Deuxième hypothèse  Le Yield Management est un système avantageux, non seulement pour les établissements hôteliers, mais également pour les clients

– Troisième hypothèse : Les entreprises hôtelières peuvent rencontrer des difficultés dans la mise en application du Revenue Management

-Quatrième hypothèse: L’efficacité de la mise en œuvre du système de Revenue Management nécessite le déploiement des stratégies clés de réussite

 

La méthodologie utilisée est l’enquête semi-directive auprès de dirigeants d’hôtels au Dubaï et auprès de clients, les questionnaires utilisées n’ont pas été les mêmes dans le but de réaliser à la fois une étude qualitative et quantitative.

 

Cette démarche empirique a permis de prendre constat des résultats suivants :

-Les établissements hôteliers, par le Yield Management, ont contribué à la hausse de leurs chiffres d’affaires

-Les clients semblent être satisfaits des offres présentées par les hôtels qui mettent en application le Yield Management

-Face aux difficultés rencontrées par les hôtels dans la mise en application du Yield Management, des stratégies clés conviennent d’être développées.

 

 

 

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[1] Source de la définition : http://veilletourisme.ca/2010/09/27/le-%C2%ABrevenue-management%C2%BB-pour-les-hoteliers-independants/

 

[2] Source : L’impact des innovations financières sur la performance financière des banques tunisiennes: cas des banques cotées en bourse, Houda Ben Mahmoud, 2012

[3] Source : http://decimal.ca/fr/solutions/tableaux-bord-financiers.htm

 

[5] Source : http://www.finyear.com/Le-pilotage-de-la-performance-essai-de-definition_a14902.html

 

[6] Source : http://www.revdev-consultants.com/cadyield.htm (Disponible, consulté le 10.10.2014) : Dans cet exemple nous pouvons remarquer que les charges fixes s’élèvent à 623 K€, soit 43% du C.A. et que les charges variables et les coûts directs totalisent 131 K€, soit 10% du C.A.

Mesurons les charges fixes par chambres disponibles. Sur une capacité totale annuelle de 16 425 chambres, les charges fixes de 623 K€ représentent donc 38 € par chambre, occupée ou vide. Quant aux charges variables, elles représentent 10 € par chambre occupée.

Nous en concluons qu’une chambre restée vacante doit tout de même supporter des charges de 38 €. Le seuil de rentabilité au niveau du RBE d’une chambre occupée sera de 38 € de charges fixes + 10 € de charges variables, soit 48 €.

 

[7] Source du schéma : http://www.revdev-consultants.com/cadyield.htm

 

[8] http://www.lefigaro.fr/societes/2014/03/07/20005-20140307ARTFIG00106-le-centre-commercial-de-dubai-lieu-touristique-le-plus-visite-au-monde.php

 

[9] Source : http://french.peopledaily.com.cn/Tourisme/8556555.html

 

[10] Source : http://veilletourisme.ca/2010/09/27/le-%C2%ABrevenue-management%C2%BB-pour-les-hoteliers-independants/

 

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