La rémunération du travail : de la politique aux moyens à mettre en œuvre

L’accélération des progrès technologiques, un environnement hautement concurrentiel, la mondialisation, la pression des marchés financiers… Autant de considérations d’actualité qui décrivent la propulsion des entreprises occidentales dans une course au rendement qui ne les épargne pas d’enjeux tout aussi conséquents : résister aux délocalisations, accroître la rentabilité, assurer la compétitivité et la pérennité. Derrière cette diversité demeure un même objectif : offrir le meilleur service afin de créer de la valeur pour leurs clients et leurs actionnaires.

Or, face à ce défi, il leur est devenu essentiel d’attirer et de fidéliser les talents, mais encore de mobiliser l’énergie de leurs collaborateurs afin de pouvoir compter sur la qualité de leur engagement et sur leur tangible implication. Précisons que ceci ne peut guère se voir concrétisé sans que les salariés y trouvent également leur propre intérêt. Car de nombreuses enquêtes et études sur le sujet convergent : la performance économique est très directement liée au personnel, sa qualification, son efficacité, sa formation et sa satisfaction. Les économistes parlent alors du capital immatériel qui est cependant bien réel.

Dès lors, comment développer l’adhésion des collaborateurs aux projets de l’entreprise, accélérer les changements, mobiliser autour des objectifs fixés?

L’une des principales réponses des professionnels RH suppose l’existence d’une politique de rémunération structurée et efficace. De fait, cette dernière occupe une place centrale dans la gestion des ressources humaines, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, il s’agit d’un élément majeur du système de reconnaissance à propos duquel le salarié et l’entreprise ont réciproquement intérêt à trouver un accord. D’autre part, les dépenses en personnels constituent en moyenne en France plus de 60% de la valeur ajoutée dégagée par l’entreprise. Elles apparaissent donc comme un élément de compétitivité et de flexibilité primordial. Enfin, la rémunération est un élément essentiel de la satisfaction de la motivation au travail. Car si les salariés perçoivent concrètement que leur qualification, leurs compétences et leur performance seront appréciées à leur juste valeur, ils seront incités à rester dans l’entreprise.

Certes, de nos jours, avec le développement de l’éducation et du niveau de vie moyen, leurs attentes sont plus larges qu’uniquement le salaire. Citons l’importance des liens sociaux, d’estime, de reconnaissance, de développement personnel, de conditions de travail, de sécurité, de coopération, d’équité. Cependant, il n’est pas aisé de donner une valeur monétaire à ces éléments immatériels. Quant à moi, j’ai décidé de consacrer ce mémoire à la rémunération du travail et à la valorisation de ces éléments extrinsèques. Ils se sont complètement transformés et complexifiés au fil du temps. Et s’il y a encore quelques années le baromètre principal en matière comparative et estimative était le salaire mensuel, aujourd’hui la rémunération est devenue un ensemble très composite. Aussi, à côté du salaire de base et des primes, d’autres formes complémentaires ont vu le jour. En outre, ce n’est pas par hasard si le terme de « salaire » a cédé progressivement sa place à celui de « rémunération », puis de « rémunération globale », voire même au sens élargi de « rétribution ».

Au vu des dernières transformations qu’ont connues les entreprises ces dernières années, face à des contraintes multiples et sans cesse renouvelées de flexibilité accrue, de maîtrise de la masse salariale, les règles de détermination des salaires avec une progression à moyen et long terme ont été bouleversées. En tout état de cause, les systèmes traditionnels basés sur l’ancienneté font aujourd’hui littéralement « exploser » les charges du personnel.

De la sorte, nous concevons qu’il incombe aux entreprise d’adopter une nouvelle posture non seulement à l’égard de la conception de la rémunération, mais encore à celui de ses usages et de ses outils. Du reste, quel sens conférer à cette forme de rémunération globale ? Quels lignes politiques sont-elles susceptibles d’en activer les mécanismes avec efficience et congruité ? Et comment assurer sa transparence malgré sa nébulosité et son équité nonobstant sa complexité ? Quant aux acteurs de la mise en place et de l’application des différents périphériques de la rémunération, comment peuvent-ils se les approprier dans le sens d’un gestion motivante et incitative des ressources ? A l’échelon même de l’employé, de quelle manière cette conception neuve de la rémunération est-elle à même de porter les ferments d’un enthousiasme renouvelé pour la carrière, d’accroître l’implication à la tâche, et tout simplement de stimuler la productivité ? Assurément, les constats et questions qui précèdent m’ont amenée à formuler la problématique du mémoire de la façon suivante :

« Comment déployer une politique de rémunération du travail et les moyens qui lui sont afférents de sorte que la reconnaissance de la valeur de chaque salarié soit à l’articulation d’une perspective de compétence et de productivité accrue du tout-organisation ? »

Pour toute méthode, ce mémoire fera converger une recherche théorique et une investigation de terrain. D’emblée, pour ce qui est de l’aspect théorique, nous nous attellerons dans un premier chapitre à l’analyse des différents concepts et réflexions, théories qui ont jalonné l’histoire et ont contribué à déterminer les règles de rémunération ainsi que leur évolution jusqu’à aujourd’hui.

Un second chapitre sera l’occasion d’une explicitation des principes d’une politique de rémunération cohérente, adaptée aux objectifs de l’entreprise, à ses résultats, ses moyens financiers, sur la base d’un étayage documentaire. A cette fin, nous conviendrons qu’il est en effet difficile de trouver un équilibre entre les contraintes de coûts et de développement pour une organisation d’un côté, et la reconnaissance des collaborateurs et le partage de la valeur créée de l’autre, tout en tout en se conformant aux lois, conventions et accords. Dans cet axe, nous garderons à l’esprit les mots de Guy Lautier selon lequel « Il en va de la rémunération comme d’un piano. Il y a beaucoup de touches dont on peut se servir, dont certaines dans des octaves bien pointues ou extrêmes. Mais une sonate ne saurait utiliser toutes les touches. Ce serait de la cacophonie ».

Enfin, un dernier chapitre théorique sera consacré à la pyramide-inventaire des composantes de la rémunération. Elle permettra de visualiser ces différentes « touches » à utiliser dont chacune correspond à une logique spécifique, avec pour visée de déterminer comment les articuler de façon harmonieuse, dans un esprit de transparence, tout en évitant leur empilement et une trop grande complexité.

Dans une seconde partie de mémoire, la démarche pratique consistera en une enquête de terrain venant compléter la recherche documentaire en décrivant le panel, l’élaboration des questionnaires, le vécu des interviews et enfin les résultats de ces nombreux échanges très riches et instructifs. Nous y ferons la rencontre des professionnels de la rémunération au titre d’une étude portant sur un échantillon de 8 entreprises et autant de salariés, de façon à collecter des informations relatives à la mise en œuvre et la perception des politiques salariales. Cette sélection s’est opérée au fil de mon cursus, par le bais de nos connaissances professionnelles et de notre cursus d’étudiante.

Dans un aller-retour entre théorie et pratique, nous édicterons enfin un certain nombre de préconisations à destinations des entreprises souhaitant améliorer leur politique salariale, et désireuses de mettre en œuvre des outils adaptés à leurs stratégies. Cette partie marquera la conclusion de cette recherche dont nous espérons qu’elle répondra à certaines questions et ouvrira des champs de recherches nouveaux dont au profit de nouvelles investigations.

1^èrepartie

Le concept de rémunération du travail :

Approche théorique

Chapitre I – Approche historiographique du concept de rémunération du travail

Aujourd’hui, la rémunération du travail en tant que relation salariale est une forme dominante de la rétribution du travail dans notre société. Le salarié est celui qui met à disposition d’un employeur une partie de son temps et ses compétences moyennant une rétribution définie de manière contractuelle. La question des rémunérations a toujours été au cœur des débats d’idées, elle a dominé les discussions des économistes et penseurs sociaux du XIXe siècle, opposant les intérêts du « capital » à ceux du « travail ». Elle reste toujours l’enjeu des conflits et la première cause des mobilisations sociales. En effet, les statistiques de l’inspection du travail confirment que la majorité des revendications salariales portent sur les rémunérations. La preuve en est la multiplication des « grèves de pouvoir d’achat » en 2008, y compris dans les sociétés peu connues pour leur culture de conflit tels la Caisse des dépôts et consignations ou l’Oréal.

1. Eclairages sémantiques du concept de rémunération[1]

Comprendre les politiques de rémunérations actuelles suppose de saisir leur lente évolution au fil de l’histoire. De fait, elles découlent d’approches idéologiques diverses, parfois antagonistes, qui n’ont eu de cesse de tenter de préciser l’objet de cette rémunération et des critères formant sa valorisation. Il nous est donc apparu fondamental de commencer par préciser l’étymologie d’une notion fortement polysémique.

1.1. Approche définitionnelle

Dans l’entreprise, lorsqu’on parle du prix à payer pour l’accomplissement d’un travail, trois termes reviennent avec une grande fréquence rémunération, salaire et rétribution. Chacun d’entre eux possède toutefois une signification précise qui le distingue des autres.

Le salaire décrit le versement en espèces de la rémunération, sur une base horaire, quotidienne ou hebdomadaire conformément à un contrat.

Le salaire comprend :

le salaire de base ;
les avantages en nature proposés par l’employeur ;
les pourboires ;
les gratifications et les primes.

Le concept de rémunération possède quant à lui une valeur générique : il inclut les salaires, mais aussi les primes et les avantages sociaux. On remarque ainsi que la rémunération globalise à la fois les compensations salariales périodiquement déterminées et les compensations à échéances plus arbitraires que sont les rétributions.

Le tableau ci-après permet une clarification des différents concepts de rémunération :

1.2. L’encadrement juridique de la rémunération

D’un point de vue juridique, la rémunération se trouve définie légalement par le biais du contrat de travail, lui-même assujetti au droit commun des contrats. Il est conclu entre un salarié qui accepte de mettre à la disposition d’un employeur son temps et ses capacités en contrepartie d’un salaire convenu au départ.

1.2.1. Le salaire comme « contrepartie contractuelle »

Le droit du travail stipule que « le versement du salaire constitue pour l’employeur l’obligation essentielle issue du contrat ; à la prestation fournie par le travailleur correspond le salaire versé ; les deux obligations sont réciproques et interdépendantes, l’une ne se conçoit sans l’autre[2] »

Le contrat de travail scelle donc un engagement bilatéral qui conditionne et entérine la notion de salaire conformément à ce que prévoit le droit commun des contrats. L’arbitrage légal pose donc que le salaire est la « contrepartie » d’une prestation de travail.

On conçoit ici précocement toute la problématique à laquelle s’attèle ce mémoire : en effet, qu’entend-on par prestation, quels sont ses déterminants, ses limites ? Qu’en est-il de son évaluation ? Se base-t-on sur le seul poste de travail ou examine-t-on la pratique métier, voire les compétences requises ?

1.2.2. Les accessoires du salaire comme « rétributions occasionnelles »

Ce questionnement est du reste prolongé par la nature des « rétributions occasionnelles ». de fait, qu’il en aille du Code du travail ou du Code de la Sécurité sociale, l’un et l’autre précisent, conformément aux articles L. 3221-3 et L. 242-1, une définition de la rémunération étendue à ses accessoires. En outre, le seul salaire prévu contractuellement, s’il constitue l’engagement de rétribution légale ne suffit pas à décrire le concept de rémunération qui élargit juridiquement le versement du salaire de base aux éléments suivants :

tous les avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, en espèces ou nature ;

les indemnités de congés payés, les indemnités, primes, gratifications et tous autres avantages en argent, en nature, ainsi que les sommes perçues (…) à titre de pourboire ;

De ce point de vue, on parle ici de rétribution accordée à « l’occasion du travail », non plus, comme il en est du salaire, en « contrepartie du travail ». Ce qui établit clairement un distinguo entre le paiement du salaire base et celui des accessoires et invite à une réflexion portant sur les aspects du travail accompli par le travailleur que l’un et l’autre rétribuent, compensent, indemnisent.

2. Eclairage historique des politiques de rémunération

Pour répondre à cette dichotomie salaire/rémunération, il nous apparaît fondamental d’aborder la question des pratiques en matière de rémunération et leur évolution sous un angle historique. Car c’est au titre d’un long parcours que s’est précisé ce concept autour des problématiques fortes qui le caractérisent aujourd’hui.

2.1. Les fondements idéologiques du concept de rémunération

2.1.1. De l’Antiquité au Moyen Age : l’asservissement au travail

Sous une forme évidemment bien différente de celle que nous connaissons, l’activité salariée est probablement à peu près aussi ancienne que la vie sociale. En effet, il y a près de 4 000 ans, le Code d’Hammourabi posait déjà le principe d’un salaire légal calculé soit d’après le travail fait, soit à la durée. Et si dans l’antiquité perse ou grecque, la relation de travail était une relation maître – esclave, ce qui excluait toute problématique de la rémunération, le travail forcé n’est pas nécessairement un travail gratuit. Aussi, les serfs attachés à la terre, travaillaient en participation, recevant une partie de récolte en contrepartie de leur travail. A la fin du Moyen Âge apparaît la sentence » tout travail mérite salaire « . Elle questionne au moment des embauches sur les contreparties offertes contre l’accomplissement d’une tâche ou d’une série de tâches. Les théologiens tel saint Thomas d’Aquin (Jacques Igalens et Jean-Marie Peretti, Audit des rémunérations, Editions d’Organisation, 1986) s’intéressent à la question du « juste salaire ». Cependant, les salariés étaient très peu nombreux et les études concernaient essentiellement les artisans. D’autre part, 80% de la population à l’époque était rurale. C’est pour cette raison sûrement que le verbe salarier demeure rare jusqu’au XVIIIe siècle. La contribution de ces travaux était de mettre en évidence l’une des fonctions essentielles du salaire : son caractère alimentaire, donc vital.

La part des salariés dans la population active se développant au début du XIXe siècle, l’intérêt porté au salaire s’est accru et a donné lieu à de nombreuses théories et prises de positions.

2.1.2. Les économistes classiques

Le cadre salarial moderne s’est établi au XIXème siècle avec la mise en place d’une économie de marché généralisée.

Les « classiques », de Smith à Malthus et Ricardo, ont élaboré une théorie du marché où tous les facteurs de production, c’est-à-dire, le capital, la terre, les matières premières s’échangent. Le travailleur est conçu alors comme un plein acteur économique qui vendrait le produit de son travail. Le travail est désincarné et placé à égalité avec les autres facteurs. Il devient une marchandise ordinaire, un coût de production : « Si un capitaliste dépense la même somme à payer les salaires des travailleurs, à entretenir des chevaux ou à louer un machines, et si les hommes, les chevaux et la machine peuvent réaliser le même produit, la valeur de celui-ci sera évidemment la même, quel que soit le moyen par lequel il a été réalisé ».

Ainsi, le niveau du salaire, prix du facteur travail, est un signal émis par le marché. Il s’établit au point d’équilibre (« la main invisible ») entre l’offre des détenteurs de l’outil de production cherchant un employé productif et la demande des travailleurs cherchant à s’employer. Mais il est également le résultat d’une négociation entre deux personnes et d’un rapport de force. « C’est par la convention qui se fait habituellement entre ces deux personnes, dont l’intérêt n’est nullement le même, que se détermine le taux commun des salaires. Les ouvriers désirent gagner le plus possible ; les maîtres, donner le moins qu’ils peuvent ; les premiers sont disposes à se concerter pour élever les salaires, les seconds pour les abaisser », écrit Adam Smith.

Il décrit avec beaucoup de réalisme une réalité d’exploitation. En effet, la survie des ouvriers dépend de l’obtention immédiate d’un travail rémunéré. « Il n’est pas difficile de prévoir lequel des deux partis, dans toutes les circonstances ordinaire, doit avoir l’avantage dans le débat, et imposer forcément à l’autre toutes ses conditions [ …] Beaucoup d’ouvriers ne pourraient pas subsister sans travail une semaine, très peu un mois et à peine un seul une année entière. A la longue, il se peut que le maître ait autant besoin de l’ouvrier que celui-ci a besoin du maître ; mais le besoin du premier n’est pas si pressant » (Recherches sur la nature et les causes des richesses des nations, Paris, Gallimard, 1976)

2.1.3. Les Marxistes[3]

Un des progrès fondamentaux dans la problématique de l’échange salarial consiste en la pratique du « salaire de la pièce ». En effet, en écho à l’ancien régime où le paysan était asservi sans discontinuité, puis au passage à l’ère industrielle où l’ouvrier s’est vu engagé à l’année, puis à l’heure, le salaire à la pièce constitue une avancée certaine : ce n’est plus le travailleur qui est l’objet de l’échange salarial, mais bien le travail fourni.

Cette vision nourrie par les libéraux anglais disciples de David Ricardo est centrée sur la marchandise comme seul facteur de production à même de déterminer le salaire. En effet, c’est le produit réalisé qui vient déterminer le coût d’investissement. Mais cette vision centrée sur la valeur marchande paraît inacceptable pour Pellegrino Rossi qui récuse cette confusion entre l’homme et d’autres outils de travail tels que le cheval ou la machine à vapeur.

Pierre Joseph Proudhon ou Karl Marx reçoivent toutefois positivement ces dénonciations humanistes ou philanthropiques. Tous deux reconnaissent à Ricardo la théorie du travail-marchandise. En outre, chez Marx, le concept de salaire apparaît à la fois comme rapport d’échange et rapport d’exploitation au travers de la distinction entre le travail et la force de travail[4]. En vendant sa « force de travail », le travailleur s’« aliène » ; il perd tout droit sur le produit de son travail, mais aussi sur les conditions d’exécution de son travail ; il devient un objet à la disposition du capital qui l’« exploite ».

Marx distingue le statut de la force de travail de celui des autres marchandises qui sont censées circuler entre elles. Il reprend Eugène Buret : « Le travail, dans le cas où le travailleur ne possède aucune sorte de capital, comme les journaliers et les ouvriers des fabriques, n’a pas les caractères économiques d’une marchandise : le salaire n’a pas le caractère d’un marché ; car le travailleur n’est point vis-à-vis de celui qui l’emploie dans la position d’un libre vendeur. On peut dire que le capitaliste est toujours libre d’employer le travail et que l’ouvrier est toujours forcé de vendre. La valeur du travail est complètement détruite, s’il n’est pas vendu à chaque instant. Le travail n’est susceptible ni d’accumulation, ni même d’épargne, à la différence des véritables marchandises. Le travail c’est la vie, et si la vie ne s’échange pas chaque jour contre des aliments, elle souffre et périt bientôt. Pour que la vie de l’homme soit une marchandise, il faut donc admettre l’esclavage ».

La vision marxiste établit ainsi que la détermination du salaire c’est-à-dire la reconnaissance de la valeur de la force de travail est conditionnée par une valeur minimale au-dessous de laquelle le salaire ne saurait tomber durablement. Ainsi se formule la loi d’airain prononcée par Ferdinand Lassalle qui pose que le salaire minimum durable correspond aux « frais à engager pour que le travailleur subsiste en tant que travailleur et pour le former au travail ».

Ce principe s’explicite dans un rapport de forces où dominent les patrons au détriment des classes ouvrières. Il s’explicite aussi au travers d’arguments démographiques qui posent que la population ont des travailleurs augmente plus vite que la capacité de production et qu’en outre cette concurrence entre travailleurs conduit à établir le salaire à son niveau le plus bas.

2.1.4. Le tournant keynésien[5]

Dans les années 30, Keynes produit une critique radicale des positions néoclassiques. De fait, il met en exergue l’importance de la négociation et du rôle des syndicats dans la détermination de la fixation des salaires. En outre, il rejette l’idée de fixation des salaires au vu de mécanismes de marché tels qu’ils sont alors pratiqués. Référence est alors faite au social, avec pour vocation de déconnecter le salaire nominal de la seule productivité du travail. A contrario, Keynes invite à une détermination du salaire en rapport avec la capacité à consommer. Cette vision du pouvoir d’achat, s’inscrit dans une perspective fordiste en marge des 30 glorieuses.

Dans la pensée néo-classique le salaire doit être une variable d’ajustement. Dans le concept keynésien, l’accent est mis sur le rôle de la négociation et des syndicats dans la fixation des salaires. Remettre en question la fixation des salaires par des mécanismes de marché. Ces acteurs réintroduisent les rapports sociaux et leurs formes institutionnelles dans l’analyse du marché du travail.

Dans cet axe, on peut citer à titre d’exemple la position de l’Eglise catholique vis-à-vis du salaire. Avec l’encyclique Rerum Novarum du 15 mai 1891 qui fonde une doctrine sociale catholique en invoquant le salaire comme moyen de subsistance, condamnant la misère et la pauvreté qui stigmatise la classe ouvrière, l’Eglise anticipe une vision libérale qui reconnaît les droits des ouvriers. Ainsi, en 1931, via le document« Quadragesimo Anno », elle propose la détermination d’un salaire à proportion des charges familiales, dans le respect des finances de l’entreprise.

2.2. De l’ingérence étatique à la décentralisation de l’appréciation de la rémunération

2.2.1. Les grilles de classifications Parodi[6]

Les grilles Parodi constituent une première étape dans la détermination du salaire sur la base de conventions collectives, orchestrée par l’État est fixée après négociations salariales entre l’employeur et l’employé.

Entre 1936 et 1950, c’est tout le rôle de l’autorité publique à l’égard de la convention collective qui se voit transformé. En 1936, les négociations syndicales avaient permis la constitution de grilles de classification. Les années qui suivirent sont marquées par la disparition du principe de libre débat contractuel dans la fixation du salaire au profit d’un transfert vers le droit public.

En 1946, les arrêtés Parodi de 1946 marquent un tournant dans le contrôle des modalités de fixation des salaires. Chaque secteur comporte alors une liste de hiérarchies et d’emploi, comme autant de nomenclatures. Puis la loi du 11 février 1950 marque l’entrée de la convention collective. Celle-ci s’appuie largement sur la loi du 24 juin 1936. Il est alors en effet davantage question d’aller vers davantage d’égalité en réinstaurant un débat individuel dans la fixation du salaire. C’est dans l’esprit de retrouver davantage de libéralisme, via un débat libre que ce dispositif prend naissance. Par ailleurs, autre élément, l’apparition de l’État dans le débat, via la mise en place des conventions, qui met en place un pouvoir normatif. Le pouvoir réglementaire s’inscrit donc à mi-chemin entre le contrat individuel de travail et la convention collective.

Ces grilles Parodi ont prédominé à la fixation des salaires jusqu’au début des années 70 sur la base des nomenclatures d’emploi dans le fondement était inscrit aux correspondances entre le savoir-faire est dictée par un titre ou une ancienneté de l’emploi occupé dans une perspective de respect du salaire minimum (Tallard, 1990). En effet, ce modèle a présidé de telle manière que les entreprises se sont appuyées sur ces grilles pour légitimer leurs hiérarchies salariales préexistantes (Saglio, 1991). Pour C. Paradeise et Y. Lichtenberger (2001), la notion de qualification s’appréhende alors comme une mise en correspondance entre les capacités individuelles découlant des fonctions occupées et des tâches prescrites.

2.2.2. La décentralisation des années 70

Les années 70 marquent un tournant profond dans l’application de ces grilles de classification dans le sens d’une décentralisation de la gestion des classifications au profit de l’entreprise. La tendance est à la reconnaissance des compétences individuelles requises dans l’occupation d’une fonction. Ce critère fondamental joue d’articulation pour expliciter, dans chaque branche le travail, le niveau de qualification requis. Interviennent alors des critères d’autonomie, d’initiative, de responsabilité ainsi que des niveaux de formation au titre des aptitudes requises. De la sorte, l’entreprise est placée au cœur de la détermination salariale, en examinant de quelle manière chacun de ses postes de travail est susceptible d’être placé dans la hiérarchie. Reynaud évoque ainsi un processus d’« internalisation de la qualification » (Reynaud, 1988).

Cette invitation une réflexion portant sur les postes de proposer par les entreprises, a contribué à distinguer et redéfinir les notions de postes, de fonction et d’emploi de telle manière que :

le poste s’analyse comme: « une situation de travail entièrement définie par l’organisation quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution, indépendamment de son titulaire » ;

la fonction s’assimile à: « une situation de travail dans laquelle l’organisation présente une certaine plasticité, le titulaire disposant d’un pouvoir d’influence pour élargir et enrichir le contenu de son emploi » ;

l’emploi s’appréhende comme : « la situation de travail d’une ou plusieurs personnes effectuant les mêmes activités et correspondant au versement d’un salaire », p. 51 (cf. G. Donnadieu et P. Denimal, 1995).

Cette rupture fondamentale explicite le fait que dans les grilles Parodi la détermination salariale résultait d’une négociation entre l’employeur et l’employé sous arbitrage syndical alors qu’au tournant des années 70 la détermination du salaire est davantage une affaire d’expertise.

2.2.3. Du rôle accru des syndicats

Sous l’impulsion de la CFDT, cette méthode d’évaluation des emplois sur la base d’une grilles à critères classants consiste en un regain d’équité dans la procédure de classement a contrario des grilles Parodi qui paraissaient alors réductrices.

Ce processus de remplacement des grilles Parodi court sur les années 80 et 90, dans le sens d’une formalisation et d’une normalisation accrues. Ce phénomène s’accompagne d’un recentrage de l’entreprise non plus sur la seule stratégie mais sur la signature de nombreux accords, avec l’aval syndical, destiné à la cotation des postes.

Le rôle et le pouvoir des syndicats est analysé comme étant globalement positif pour l’entreprise. On observe ainsi que l’augmentation du salaire s’accompagne la plupart du temps d’une augmentation de la productivité, ou s’accommode d’une baisse des turn-over, ou quoi qu’il en soit suppose une amélioration de la qualité du travail et de la circulation de l’information entre les salariés et le patronat.

Cette possibilité de négociation par voie syndicale s’est vue grandir au cours des années 80, notamment en 1982 avec la loi Auroux qui s’est attelée à modifier les caractéristiques de la négociation collective dans le sens d’une protection plus grande des salariés. Il faut comprendre que jusqu’en 1982 les régulations salariales découlaient directement des négociations inhérentes aux seuls accords de branche. Or, ces accords de branches avaient un sens collectif, sectoriel, qui contribuait à assoir une politique de rémunération hiérarchisée des emplois sur la base de grilles salariales.

Mais sur le terrain, il existe un écart de plus en plus grand entre les rémunérations légales et le salaire effectivement perçu de par le versement de plus en plus fréquent des primes d’ancienneté, d’assiduité, de pénibilité.

2.3. Genèse d’un pilotage de la masse salariale

Le versement de ces primes suppose une bonne maîtrise de la masse salariale. Elle représente en effet une partie non négligeable des charges de l’entreprise ou de l’organisation. D’après une étude de l’Observatoire international de gestion des ressources humaines datant de 1999, la masse salariale représente au moins 80% des charges d’exploitation pour 4 grandes entreprises ou organisations sur 10. De quoi inviter à une compréhension de ses mécanismes.

2.3.1. La masse salariale[7]

2.3.1.1. Définition de la masse salariale

La masse salariale peut être définie comme l’ensemble des charges liées à la rémunération des salariés. En pratique, on distingue plusieurs masses salariales :

la masse salariale fiscale: c’est-à-dire l’ensemble des rémunérations, avantages en nature et primes imposables déduction faite des cotisations sociales obligatoires payées par le salarié ;

la masse salariale comptable: qui comprend l’ensemble des rémunérations et primes imposables, cotisations salariales et sociales incluses, moins les avantages en nature ;

la masse salariale versée qui correspond à la somme des rémunérations brutes versées aux salariés.

2.3.1.2. Les facteurs influençant la masse salariale

Plusieurs effets pèsent sur l’évolution des salaires des individus :

les décisions managériales portant sur le salaire : les augmentations individuelles, catégorielles et générales font évoluer le niveau du salaire annuel des individus ;

les décisions portant sur la gestion des carrières des salariés en matière de promotions ;

le système de rémunération à l’ancienneté.

Au niveau de la structure des effectifs, d’autres effets sont importants :

l’effet de structure : à effectif constant, si la structure catégorielle est modifiée, la masse salariale le sera aussi.

l’effet de noria: elle renvoie aux variations d’effectifs et se base sur un paiement minoré des débutants remplaçant les salariés quittant l’entreprise avec des salaires plus importants ;

l’effet report ou historique : les décisions prises dans l’année sur l’augmentation des salaires, mais aussi toutes les mesures concernant les effectifs, ne donnent leur pleine mesure que l’année suivante.

Comprenant la masse salariale et ses effets, observons maintenant les évolutions historiques qui ont assuré l’émergence des politiques salariales actuelles.

2.3.2. Plus de dialogue en matière de négociation salariale

2.3.2.1. Du rapport Toutée…

À l’entame des années 1960, la violence des conflits salariaux portant sur les divergences d’ordre salarial dans le secteur public, avait conduit le gouvernement a améliorer les conditions de la négociation salariale. C’est ainsi que le rapport Toutée[8] a permis une analyse globale de la masse salariale pour la première fois en en s’arc-boutant sur trois principes :

crédibiliser la voie de la négociation dans le sens d’une clarification de la communication et d’une transparence des clauses engageant des promesses ;

baser les négociations sur un consensus, à travers l’adoption commune d’une documentation de base portant sur la négociation salariale, de sorte qu’elle soit entérinée par chacune des parties ;

calibrer le principe d’accroissement de la masse salariale sur la marge de progression de la productivité, au profit d’une répartition dialoguée et raisonnée au niveau de l’entreprise.

2.3.2.2. … A l’esprit de dialogue

Les exemples des grèves qui ont eu cours pendant les années 60, ont révélé l’absence d’instruments de mesure concernant la masse salariale. C’est ainsi qu’est née la méthode « Toutée ». Véritable méthode d’analyse des évolutions de la masse salariale, elle permit de mieux cerner les évolutions (niveau, masse, report…) qu’elle était susceptible de traverser.

En outre, un tel outil a permis de clarifier les relations syndicales dans une optique de meilleures négociations.

L’objet de cette négociation a considérablement évolué depuis l’après-guerre où, jusqu’à la fin des années 80, il s’est cantonné à des perspectives d’augmentation générale en vue de maintenir un pouvoir d’achat dans un contexte fortement inflationnel.

Au milieu des années 80, la réflexion méthodologique concernant la politique salariale avait donc stagné depuis le rapport Toutée. Toutefois, ce rapport a eu le don d’entretenir un esprit de dialogue, conformément à ses aspirations. Il a fallu attendre 1999, sous l’impulsion d’entreprises publiques importantes, de redéfinir les tenants et aboutissants de cette politique salariale.

2.3.3. Un métier nouveau pour un pilotage subtil de la politique rémunération[9]

2.3.3.1. L’activation de nouveaux leviers de rémunération

Aujourd’hui, la négociation annuelle portant sur les salaires est devenue une obligation, conformément à l’article L. 132 – 27 du code du travail. En outre, de nos jours, le débat sur la négociation salariale s’est centré considérablement sur la performance individuelle, laquelle s’est vue confortée par des outils de pilotage salarial de plus en plus fins eu égard aux progrès de l’informatique.

Ce faisant, les années 2000 ont donc pu tirer profit des nouveaux outils de rémunération tels que la participation, l’intéressement, les plans d’épargne entreprise créés dans les années 70, de façon à activer un ensemble de nouveaux leviers destinés à complémenter les salaires et primes dans une optique de mieux motiver les personnels.

2.3.3.2. La création d’une nouvelle fonction dédiée

Pour répondre à cette subtilité exigée dans la menée de la politique salariale, a ainsi vu le jour la fonction de responsable des rémunérations dont la contrepartie anglicisée est le CBM ou « compensation and benefits manager ». Spécialiste dans le domaine RH de la rémunération, il a pour mission d’organiser et d’animer la structure de rémunération de l’entreprise, conformément aux objectifs fixés, en tentant de concilier les souhaits du personnel et la réglementation sociale et fiscale. En outre, on attend de lui de « faire de la rémunération un outil de management au service d’une stratégie de l’entreprise ».

De façon subsidiaire à cette mission, le responsable des rémunérations veille également à définir les systèmes de retraite et de prévoyance, mais encore à déterminer les avantages sociaux auxquels les salariés peuvent prétendre. Ces deux fonctions sont liées autour d’une politique globale de la rémunération, avec pour visée d’optimiser les frais de personnels, et incidemment d’utiliser les ressources et outils de la rémunération avec congruité et pertinence.

Chapitre II – Les principes d’une politique de rémunération cohérente

Pour l’entreprise, la rémunération est un acte stratégique. Comme nous allons tenter de l’appréhender, elle invite à la mise en perspective de différentes problématiques contextuelles mais aussi de nature à interroger sur les relations interindividuelles dans l’entreprise. De quelle manière se fait-elle facteur incitatif et levier de motivation des employés ? Comment le mérite s’évalue-t-il ? Et qu’entend-on par reconnaissance individuelle ? Autant de questions que nous allons présentement traiter.

1. Les problématiques contemporaines de la rémunération

Le système traditionnel de l’augmentation de la rémunération par un système à l’ancienneté est aujourd’hui marqué par l’obsolescence pour des raisons à la fois sociologiques et économiques.

1.1. Les axes d’une nouvelle sociologie du travail

1.1.1. L’érosion de la motivation via les augmentations à l’ancienneté

En premier lieu, notons que dès lors que le principe de rémunération à l’ancienneté est systématisé, s’observe un estompement de l’effet censément incitatif du paiement différé chez les employés, et cela d’autant plus que la carrière est longue.

Certains travailleurs anciens estiment qu’il ne leur est pas nécessaire de faire des efforts puisqu’ils reçoivent une augmentation « systématique » (EUSTACHE ET GUILLOTIN, 1995). En d’autres termes, un mode d’incitation généralisé conduit une partie au moins des salariés à devenir des « passagers clandestins » qui profitent des augmentations à l’ancienneté sans fournir de contrepartie.

1.1.2. L’écourtement des carrières au sein d’une même entreprise

Autre facteur conduisant à abandonner le principe des augmentations à l’ancienneté : la tendance sociologique d’un raccourcissement de la durée des carrières au sein d’une même entreprise au profit d’une expérience professionnelle segmentée, plurielle et marquée par un turn-over important.

Cette propension à la mobilité s’inscrit du reste dans une dynamique professionnelle où l’on n’hésite plus à déménager et chercher ailleurs les conditions du bien-être au profit d’un véritable épanouissement professionnel et personnel.

La rémunération doit donc contribuer à répondre aux exigences de satisfaction et aux attentes des employés en encourageant les initiatives et les projets significatifs d’une implication visiblement déployée.

1.1.2. L’intérêt de la génération Y pour les primes immédiates

Les forces vives constituées par les jeunes nés après 1978 commencent à peupler les entreprises. Or, ce sont ces forces qu’il est question de former canaliser et dont il est question d’une valorisation des compétences, avec pour visée une productivité accrue. La motivation et l’implication de ces jeunes suppose en outre une bonne politique de rémunération, réactive et individualisée.

De fait, les travailleurs de la génération Y ont pour caractéristique d’être multitâches, avec pour contrepartie l’incapacité de consacrer de longues périodes de temps à une seule et même tâche. Ce trait de caractère est reproduit dans le monde du travail. Ainsi, selon un récent sondage, 46 % des diplômés entendent rester moins de deux ans chez leur premier employeur.

1.2. Du côté employeur : les enjeux d’une politique de rémunération

L’entreprise choisit quant à elle un système de rémunération en fonction de deux objectifs :

la minimisation des coûts de production ;

la maximisation de la motivation et la productivité de ses salariés.

A cette fin, l’entreprise établit une politique de rémunération soucieuse du maintien d’un équilibre financier mais aussi attentive au respect de l’équité interne. Cet aspect d’une éthique introduit la notion de reconnaissance des individus par le travail dans une perspective de transparence. Or, justement comment l’évaluer et comment le distinguer ?

Selon Guy Lautier, animateur chez Francis Lefebvre Formation, au-delà de son aspect légal et économique, la rémunération est une transaction à trois facettes respectivement psychologiques, sociologiques, et éthiques.

1.2.1. L’incidence psychologique de la rémunération : la notion de motivation

L’incidence psychologique s’analyse au vu que le contrat de travail n’est pas seulement un contrat matériel d’échanges entre une entreprise et un salarié. Il implique en outre que l’entreprise attende certains types de comportements, certains types de réactions des salariés dans l’exercice de leurs fonctions.

De nombreux critères s’orientent ainsi vers le degré de satisfaction du salarié, sa motivation à fourni des efforts et à parvenir à des résultats pour caractériser la motivation.

1.2.2. L’impact sociologique de la rémunération : la notion d’incitation

L’angle sociologique témoigne du fait que l’entreprise est composée de regroupements de salariés et à cet égard le salarié a des attentes vis-à-vis de l’entreprise, notamment il attache de l’importance à son statut vis-à-vis de celui des autres.

Cette signification sociologique des rétributions attendues par le salarié de sa prestation de travail ne se limite pas au simple salaire à court terme, mais à tout un ensemble d’avantages et de signes qui balisent ses actions, les valorisent dans une logique incitative, et de persévérance.

1.2.3. La dimension éthique de la rémunération : la notion de reconnaissance

La dimension éthique s’origine au constat qu’en matière de rémunération, on ne peut bâtir un système viable et acceptable que s’il repose sur l’équité. Si le philosophe Alain posait que « l’équité consiste à traiter différemment ce qui n’est pas égal », l’équité en rémunération invite à considérer les employés au cas par cas, dans un esprit de reconnaissance. Celle-ci s’appuie sur un mélange de critères objectifs qui témoignent par exemple d’une productivité accrue, mais pas seulement. Entrent aussi en jeu des éléments subjectifs ayant trait à ses potentialités par forcément écloses. Or, l’attention nécessaire à cet examen implique un échange humain, une communication dans le sens employeur-employé qui définit justement les termes de la reconnaissance professionnelle et dont la rémunération constitue un appariement symbolique.

2. La problématique de l’évaluation des mérites

La détection de la compétence explicite nécessite une très grande acuité d’observation. D’autant plus qu’elle doit être distinguée des notions d’employabilité et d’implication. En outre, la problématique d’évaluation des mérites est la croisée du savoir.

2.1. Une question d’appréciation des compétences

La notion de compétences est par nature complexe car elle concentre les aptitudes professionnelles et individuelles, et est inhérente à la fonction occupée tout en étant transversale à d’autres postes et fonctions.

2.1.1. Des compétences requises aux compétences acquises

Le traitement additionnel au salaire de base répond, de manière plus récente, à un glissement du critère de compétence requise vers celui des compétences acquises. Une nouvelle remise en cause de la relation salariale s’opère donc. Ainsi s’agit-il de redéfinir la notion de compétence.

Approfondissant sa réflexion sur le « modèle de la compétence », P. Zarifian (1999) propose une définition en trois dimensions de la compétence :

« la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté » (p. 70) ;

« une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforment avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente » (p. 74) ;

« la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité » (p. 77).

Il ressort d’une manière générale la problématique de l’évaluation des compétences qui s’appréhendent davantage comme un « construit social » que comme une valeur absolue, objective (Le Boterf, 1998).

2.1.2. La compétence à la confluence du « jugement social »

Émergent ainsi la notion de « jugement social[10] », qui émet un distinguo entre les compétences des individus et la capacité des organisations à les mettre en œuvre. En outre, cette position saute centrale occupée par l’entreprise dans l’évaluation des compétences peut être remise en cause dans le sens de ses difficultés à l’évaluation qui s’oppose au principe même de garanties collectives apparents par les accords de branche.

La problématique s’articule alors dans une perspective de maintien de la cohésion sociale, autour de la construction de nouveaux compromis sociaux dans la détermination salariale. Lichtenberger s’interroge ainsi sur la possibilité de s’appuyer sur un « cercle vertueux » portant sur la qualification à la compétence et au centre duquel Zarifian situe la « reconnaissance professionnelle » : « le plan de la qualification professionnelle, dans lequel l’individu apparaît comme un type humain, représentatif d’un groupe socioprofessionnel » et… « le plan de la compétence, où l’individu est pris dans sa singularité et dans sa confrontation à la dimension événementielle et innovatrice des situations professionnelles » (Zarifian,1999, op. cit.).

Certes, ces problématiques, qui tentent d’ouvrir un débat, de nourrir des interrogations, n’entament pas le principe de détermination collective des salaires. Toutefois, elles interrogent l’entreprise dans ses fondements et dans ses rapports intrinsèques avec la compétence, la valeur du travail, la performance dans une relation salariale dont elle contribue à asseoir de nouvelles prérogatives.

2.2. Une question d’employabilité…

Pour toute entreprise, il s’agit d’une formidable opportunité de créer un vivier de compétences et incidemment de maintenir l’employabilité de ses salariés.

2.2.1. Une aptitude à l’évolutivité

Le Boterf écrit ainsi que « l’employabilité peut alors être considérée comme une véritable politique sociale des entreprises, s’appuyant sur des caractéristiques individuelles et incluant l’état du marché… Il s’agit d’obtenir la réunion des conditions nécessaires pour que le salarié dispose réellement d’un pouvoir d’action et d’initiative sur sa trajectoire professionnelle[11]. »

C’est un des axes dans lesquels nous situons la politique de rémunération pour autant qu’elle révèle une aptitude à l’évolution et à la mobilité. Pour autant, cette aptitude est-elle suffisante à caractériser le mérite d’une rémunération ?

2.2.2. Les classes de polyvalence[12]

Les perspectives de minimisation des coûts, ont contribué à solliciter un regain de polyvalence auprès des salariés dans une perspective d’accroissement de la productivité. De fait, un collaborateur polyvalent constitue une plus-value susceptible de le distinguer de ses collègues.

De la sorte, la polyvalence constitue une qualité, une compétence, susceptible d’entraîner une compensation financière. C’est une façon de saluer la prise en charge de taches diverses ainsi que l’implication la responsabilisation des salariés au moyen d’un mécanisme de reconnaissance motivationnel.

Il est certain que le caractère de la polyvalence de nécessite d’être clarifié, au titre de l’ensemble de l’organisation considérée, à travers un corpus de tâches et d’assignation spécifique. C’est ainsi qu’ont été déterminé quatre classes de polyvalence allant de un à quatre pour décrire le degré de celle-ci et l’enveloppe salariale qui lui est allouée.

Schéma des enveloppes salariales par classes de polyvalence

2.3. Une question d’implication

Au-delà de la polyvalence, la motivation se mesure à l’implication sur un poste -emploi donné. En voici les caractéristiques.

2.3.1. Le concept de motivation

Le concept de motivation au travail comme objet de recherche est le fait des travaux des psychologues Tolman et Lewin, respectivement en 1932 et 1936. Il y apparaît en tant que facteur fondamental commandant aux questions d’accroissement de l’efficacité individuelle et collective des membres d’une entreprise. Au long cours des études diverses portant sur la motivation au travail, est ressorti le constat que la motivation se situe à mi-chemin entre des facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, changeants et propres à chaque individu.

2.3.2. Les caractéristiques de l’implication

En tout état de cause, les psychologues s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit :

le déclenchement du comportement : la motivation permet de susciter l’énergie physique, intellectuelle ou mentale nécessaire au passage à l’exécution de la tâche ;

la direction du comportement : la motivation oriente l’énergie et soutient l’action et le comportement dans le sens des objectifs à atteindre ;

l’intensité du comportement : la motivation détermine le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux appliqués dans le travail ;

la persistance du comportement : le niveau de motivation est appréciable au niveau de la continuité dans le temps de ses caractéristiques de direction et d’intensité.

La perception qu’ont les individus au travail de leur gestion des carrières détermine pour une grande part la sphère d’application de leur motivation. Celle-ci interroge non seulement les profils d’évolution, mais aussi les moyens et outils de la rémunération.

3. Les caractéristiques d’une politique de rémunération efficace[13]

Il ressort que toute politique de rémunération se doit de posséder un certain nombre de caractéristiques fondamentales qui en assurent en viabilité, l’efficacité et la pérennité. Au titre de ses qualités essentielles, notons qu’elle se doit d’être équitable, compétitive, incitative, d’un coût acceptable, adapté aux besoins et attentes des salariés, mais encore conforme aux lois, conventions et accords. Autant d’axes qui contribuent à complexifier la mise au point et la mise en œuvre des politiques de rémunération, pour autant qu’elles doivent s’adapter au contexte spécifique de chaque entreprise, il y a la philosophie managériale de chaque direction.

3.1. Un salaire équitable

La question de l’équité, c’est-à-dire de la perception qu’ont les employés les uns vis-à-vis des autres sur le plan salarial, se détermine avant tout par le biais d’une comparaison des salaires de base entre eux.

Pour traduire l’évolution dont la politique salariale a fait l’objet ces dernières décennies, rappelons-nous que les critères de formation et d’ancienneté ont été remplacés par des critères de qualification du poste, ou de l’emploi, dans l’axe d’une culture de la responsabilité et de la qualité. Ainsi donc, c’est dans l’esprit d’une visée de qualité totale, dans une logique holistique, tranchant avec la segmentation tayloriste, que la rémunération est devenue une problématique de la compétence.

Ce type de gestion des salaires par la compétence nourrit toutefois une visée et son contraire dans la mesure où elle cherche non seulement à maximiser et pérenniser les compétences au sein de l’entreprise, mais encore à encourager la polyvalence et la mobilité. La notion de compétence a donc été longtemps entourée d’un flou de sorte que la seule compétence s’est révélée insuffisante, en tant que savoirs, savoir-faire et savoir-être, à répondre à une logique d’équité dans la détermination salariale.

De nos jours, il apparaît que les employeurs sont en quête d’une combinaison de qualités intrinsèques du travailleur à mi-chemin entre sens des responsabilités, compétence et performance. Derrière ces étalons mesure, le glissement s’opère non plus sur une valorisation des seuls volumes effectifs, mais dans le sens d’une valeur ajoutée au sens de la créativité, de la capacité aux changements et à l’innovation. Bien évidemment, cette démultiplication et cet indissociabilisation des critères permettant d’apprécier « le mérite » des travailleurs, laisse entrevoir la difficulté de l’évaluation. Dès lors que les comportements des travailleurs entrent en première ligne de compte de l’évaluation, ils sont évalués dans une logique collaborative. Et la performance s’analyse à la fois individuellement et collectivement. De sorte que préserver l’équité par le biais du seul salaire de base n’est plus possible.

Certes, la détermination des salaires de base doit obéir à une logique, de conformation à la loi, mais encore à une logique comparative d’un emploi, une fonction à une autre, et apparaître transparente aux yeux des travailleurs. Au-delà de cette logique nécessaire, elles s’orientent davantage vers les mouvements de carrière que sur la performance mono emploi, et ce d’autant plus que la mobilité et le turnover se sont accrus. Avec le recul de la perspective de l’emploi à vie, la notion d’équité s’interroge donc à travers les comportements des salariés.

3.2. Un salaire compétitif

La compétitivité se définit, a contrario de l’équité, qui porte sur des relations internes à l’entreprise, par une relation comparative du salaire moyen terme avec l’extérieur sur la base de critères de formation, d’âge, de responsabilité. C’est à travers une analyse sectorielle, parfois régionale, que cette gestion de la compétitivité s’opère. En outre, c’est l’analyse de marché, la valorisation des secteurs, les grandes tendances rémunératives qui contribuent à valoriser les salaires.

De la sorte, à emploi égal, à fonction identique, d’une entreprise à l’autre, c’est le salaire qui établit le rapport de compétitivité, non plus la compétence ni l’expertise. L’augmentation de la concurrence et de la segmentation ont ainsi contribué à uniformiser le rapport à la compétitivité.

3.3. Un salaire incitatif

Le caractère incitatif s’appuie sur le procédé de bonification individuelle auquel les cadres et dirigeants sont familiers depuis un certain nombre d’années. En outre, les parts variables individuelles et collectives n’ont cessé de croître au profit nouveau des ouvriers, des employés et des techniciens. La part allouée est déterminée par la performance qualitative et quantitative individuelle, parfois des équipes, sur la base d’objectifs dûment explicités par la direction. Ces parts variables peuvent atteindre des pourcentages importants notamment pour les postes élevées. Ainsi certains dirigeants ont pu voir augmenter leur salaire de base de 15 à 40 % voire même de 100 % en fonction de leurs résultats.

S’agissant des employés et des travailleurs de la base, cet engouement nouveau pour les parts variables s’explicite également pour des raisons économiques, en activant des périphériques qui évitent d’augmenter trop considérablement la masse salariale. Du reste, le procédé possède des vertus significatives dans la mesure où il suscite un engouement partagé une motivation générale.

3.4. Un salaire adapté aux attentes des salariés

Le « marketing social » s’intéresse justement aux modalités et mécanismes de rétribution des salariés, à travers tout un pool de régimes de prévoyance, de PEE, d’avantages en nature, stock-options et à des mécanismes sociaux et fiscaux, de couverture médicale, de nature à fidéliser et apporter un confort salarial aux travailleurs.

Chapitre III – La pyramide-inventaire des composantes de la rémunération

Dans cette partie nous étudierons les moyens ou outils que possède l’entreprise pour rendre le système de rémunération adaptée à l’entreprise. Nous invoquerons pour ce faire la pyramide de rémunération dans son intégralité en déclinant ses différents niveaux et mécanismes.

Nous analyserons dans un second temps les critères individuels et collectifs de même que fixe et variables qui constituent les axes fondamentaux d’une politique de rémunération globale.

1. Formes et mise en œuvre de la rémunération globale[14]

Le concept de rémunération globale, ne doit pas nous entraîner dans une confusion risquée. Le fait est que son caractère global recouvre dans la réalité d’activation de levier d’action très divers et de critères d’application tout aussi variée. De fait, derrière cette intention de globaliser une action, le responsable des rémunérations se heurte à une complexité qu’il aura pour tâche de dénouer, c’est-à-dire de comprendre, mais encore de maîtriser au cas par cas des situations, avec un opportunisme pertinent.

Dans cet esprit, nous allons à présent répertorier ces différentes formes de rémunération, dans une logique descriptive.

Pour ce faire, nous appuierons sur la pyramide de Donnadieu. Son intérêt est de proposer une vision complète des catégories de rémunération, à travers une classification hiérarchisée par niveau de périphériques : obligatoire, individualisée, statutaire, il y a l’organisation.

1.1. La rémunération directe

Au sommet de la pyramide, la rémunération directe se décline en trois catégories :

une part fixe : le salaire de qualification peut être défini par le salaire de base augmenter de compléments individuels, par nature irréversible, acquis au titre de paramètres très variés tels que l’ancienneté, le potentiel, l’âge, la performance ;

une part réversible : le salaire de performance ou de bonus qui, lorsqu’il existe, a pour fonction de le sanctionner positivement la performance d’un individu, ou d’une équipe, dans la façon de répondre aux objectifs ;

les primes : fixe, variable, individuelle ou collective, elles peuvent être soit rémanentes en ce sens qu’elle réponde à la personne de son statut (prime de poste, prime de pénibilité, prime de sécurité, prime de panier) ou bien être ponctuel est tout à fait réversible.

1.2. Les périphériques légaux

Comme leur nom l’indique, font l’objet d’une ordonnance, d’une gloire, si les rende officiel. On n’en dénombre quatre dont voici la survenue chronologique :

l’intéressement (ordonnance de 1959) ;

la participation financière (ordonnance du 17 août 1967) ;

le plan épargne (ordonnance du 17 août 1967) ;

les stock-options (loi de 1970 ; loi de 1183).

Le plus souvent versés à titre collectif, ils décrivent des versements d’argent soient immédiatement soit au bout d’un temps de blocage, avec des conditions fiscales intéressantes. Ces périphériques s’accompagnent d’une marge de manœuvre en ce qui concerne l’emplacement leur utilisation, si offrant aux salariés de certaines plages de flexibilité individuelle.

1.3. Les périphériques sélectifs

Ces gratifications, s’appréhendent souvent par un avantage en nature (logement, voiture, téléphone). Ils sont soit variables irréversibles au titre d’une politique de rémunération dynamique, et peuvent recouvrir des réalités extrêmement variées et disparate. Toutefois leur activation s’accompagne de difficultés de quartier, notamment sur le plan fiscal, et par ailleurs de transparence de haut titre de leur acceptibilité sociale.

1.4. Les périphériques statutaires

Ils possèdent une fonction réglementaire et décrire un certain nombre d’avantages octroyés par l’entreprise : des prêts à taux préférentiels, des remises sur des produits, des conseils juridiques et financiers, des avantages portant sur le transport. Ils s’apparentent souvent aux œuvres sociales, et offre des dispositions complémentaires et que la retraite et la prévoyance sociale. Ces périphériques ont bien évidemment un caractère collectif, rigide qui ne s’intègre pas dans une politique dynamique de rémunération. Par ailleurs ils sont partis intégrante du statut de l’entreprise, en tant qu’elles sont peu soumis à la visibilité.

On observe d’une manière générale, dans la mener une politique rationnelle des salaires, que pour des raisons économiques, la part variable doit être la plus significatif possible, que l’activation des volets individuels et collectifs se complète s’auto régule. D’autre part il est évident qu’une bonne politique salariale se doit de gérer dans le temps, en étalant ses périphériques, et s’appuyer régulièrement sur des dispositifs légaux de Natura octroyé à l’entreprise des avantages sociaux.

Les pratiques de rémunérations actuelles se doivent donc être flexibles dans le lien qu’elles établissent entre leur activation et l’implication des salariés. Elle découle donc d’une analyse au cas par cas. D’autre part le contexte économique est entraîné table, la pratique des bonus et un tassement s’avère très approprié à répondre à cette exigence. Ceci n’est pas toujours le cas d’autres périphériques décorélés des aléas économiques tels que les avantages en nature etc… Toutefois il faut s’assurer le bon dosage entre la flexibilité économique et les effets trop différés dans le temps susceptible de ne pas apprendre l’objectif de motivation. De la sorte, une politique de rémunération doit apprendre à des caractéristiques très sophistiquées entre eux réactivité, sur mesure, diversification, pour créer un matériau composite susceptible de répondre aux objectifs des managers.

2. La rémunération globale et ses interactions du variable et du collectif[15]

Poussant cette analyse plus loin en termes de stratégie de rémunération, Bernard Roman classe ces différents périphériques autour des questions suivantes : que rémunère-t-on ? Quel niveau de flexibilité de l’évolution du système ? Quel niveau d’incitation ?

À ses yeux un équilibre du système tient aux interactions des accès rémunération variables collectifs.

2.1. Rémunération fixe statutaire

Elle correspond au salaire de qualification de Donnadieu. Ce salaire de base augmenté des différents compléments liés à l’ancienneté et à la performance, est indexé par rapport aux niveaux d’emplois occupés conformément aux conventions collectives. Réglementé, l’évolution statutaire du salaire peut être soit individuelle soient collective et s’analyse directement assauts en jeu du pouvoir d’achat et du partage de la valeur ajoutée. Elle s’articule donc entre les logiques internes de rémunération et les aléas économiques.

2.2. Rémunération fixe individuelle de compétences

À l’inverse du périphérique précédent, c’est le mérite qui est ici interrogé, est valorisé à travers les qualités professionnelles individuelles déclinées en complétant ses performances. Ce mérite, par nature indépendant du marché, est toutefois valorisait en concordance avec la valeur marché, de façon à singulariser la rémunération.

2.3. Rémunération variable individuelle

Pour rémunérer non plus le mérite, mais la performance, en fonction de résultats obtenus sur le cas considéré, conformément à des critères d’objectifs. Prime au bonus, variable irréversible complet de salaires individuels avec toute une vocation clairement incitative. Centrée sur les tâches, la performance analyse au vu de conditions de production, de conditions sectorielles.

2.4. Rémunération variable collective

Le but est d’établir un lien entre des résultats collectifs et un travail collectif. En ce sens l’intéressement et la participation sont des instruments privilégiés. D’autre part, il dispose d’avantages fiscaux fondamentaux et joue, pour peu que la communication soit claire, un rôle essentiel dans la motivation et l’implication des employés. D’autre part, elle possède en effet l’implication et de fidélisation, en montrant que ces intéressement et participations, qui se distingue d’une logique de performance, correspondent un sentiment d’appartenance et d’adhésion aux évolutions l’entreprise. Dès lors, ce périphérique a l’avantage de montrer aux travailleurs que son entreprise peut être naturellement pourvoyeuses davantage d’intérêt, qui la singularise vis-à-vis d’autres entreprises du même secteur et contribue par la même à un sentiment de bien-être et de satisfaction.

Marché

Organisation

Salaire individuel

Compétence

Potentiel

Bonus/prime individuelle

Stock options, actionnariat

Intéressement, participation

Salaire statutaire

Epargne salariale

Avantages sociaux collectifs

(retraite / santé, autres)

Critères de marché et critères internes de l’organisation

On observe, d’une manière générale, et derrière le chapeau d’une rémunération voulue comme étant global, les périphériques sont pluriels, et obéissent à des aléas sternes comme un terme, collectifs comme individuelle, dans des conditions de production marquée par la flexibilité et par un désir à la fois de se souligner l’avantage de travailler dans une entreprise donnée et de sanctionner positivement les performances individuelles. C’est la diversité de ses objectifs qui en conditionne la complexité.

2^èmepartie

Détermination d’un modèle de rémunération globale :

Investigation de terrain

Chapitre IV – Méthodologie de recherche

1. Les fondements de la grille d’analyse

1.1. Constats fondateurs

On assiste à une obsolescence des modes de rémunération au vu :

du contexte économique ;

de la concurrence ;

de l’incertitude de l’avenir.

Les augmentations annuelles doivent céder leur place à des périphériques de rémunérations dans l’immédiateté ou le différé.

1.2. Les hypothèses de recherche

Nous prenons pour hypothèses que ce système de rémunération:

doit rallier l’adhésion de tous les acteurs de l’entreprise ;

doit supposer la reconnaissance des individualités.

En outre, pour que l’individu contribue mieux aux objectifs de l’entreprise, il doit être :

motivé ;
incité ;

De la sorte, la problématique qui ressort :

Comment faire en sorte pour l’entreprise de concilier l’adhésion de tous les salariés tout en aménageant un espace de motivation/incitation passant par une reconnaissance des individualités ?

2. La grille d’analyse

La grille d’analyse que nous créons s’appuie sur trois items :

les bénéfices pour l’entreprise de la politique de rémunération ;

la clarté de la communication ;

la prise en compte de l’individualité.

2.1. Les intérêts collectifs

Item 1 :

Les bénéfices pour l’entreprise de la politique de rémunération

Critères

– les outils employés

– connaissance de l’architecture de rémunération légale

– la maîtrise de la masse salariale

Objectif :

souligner l’existence d’un système efficace de rémunération

2.2. La transparence de la politique de rémunération

Item 2 :

La clarté de la communication

Critères

– compréhensibilité

– conformité

– récompense/équité

Objectif :

susciter la motivation via un sentiment de justice et d’équité

2.3. L’adaptabilité à l’individu

Item 3 :

La prise en compte de l’individualité

Critères

– le sentiment de prise en compte des attentes des salariés

– lien entre contribution et rémunération

Objectif :

induire un sentiment de reconnaissance individuelle (possibilité de projection dans une carrière, sentiment de réalisation de soi, adhésion à une culture d’entreprise commune)

3. Le panel d’entreprises

Le panel retenu pour l’administration du questionnaire est constitué de 6 interlocuteurs interviewés en qualité de représentants RH d’entreprises relevant plutôt grands groupes ou leur filiales, tout secteur confondus, situés pour la plupart d’entre elles en Ile de France ou dans les bassins d’emploi assez dynamiques comme Toulouse ou la Haute Normandie (industrie) :

Entreprise	Situation géo	Fonction personne interrogée	Secteur	Nombre de salariés	Observations
IFB France Groupe Akerys	Toulouse	RRH	Promoteur Immobilier	78	Réseau de commercialisation du promoteur Politique de rému est défini au niveau du groupe
FNAC	Reims	Directeur Groupe
SITA Groupe SUEZ	Le Havre	DRH	Nettoyage industriel	300
Boursorama Banque Filiale de la Société Générale	IDF	DRH	Etablissement bancaire	500
EADS	IDF	Responsable des Rémunérations executif	L’aviation	1400 haut potent.	L’étude portera uniquement sur les cadres
DASSAULT Groupe Dassault	IDF	Responsable des Rémunérations	High Tech	300

4. Questionnaire

Voici les questions posées aux RRH :

QUELLE EST LA POLITIQUE DE REMUNERATION DE VOTRE ENTREPRISE ?

1.1 Selon vous, quel est le rôle de la politique de rémunération ?

1.2 Quels sont ses principes fondamentaux ?

1.3 Quels sont les contraintes à respecter ?

1.4 La politique de rémunération pratiquée dans votre entreprise est-elle claire, transparente, comprise, acceptée par les salariés ?

1.5 Quel est son degré d’efficacité ? Comment le mesurez-vous ?

COMMENT EST-ELLE MISE EN ŒUVRE ?

2.1 Quelle est la structure de la rémunération de votre entreprise ? Selon quelle logique l’avez-vous conçue ?

2.2 Est-elle conforme, supérieure, inférieure au marché ?

2.3 De quels outils de pilotage salarial disposez-vous ?

2.4 Quel est le facteur qui influence le plus le niveau de rémunération?

2.5 Comment l’entreprise communique-t-elle à ce sujet ?

QUEL EST LE ROLE DE LA POLITIQUE SALARIALE ?

3.1 Quelles sont vos priorités en matière de politique salariale ?

3.2 Comment répondez-vous à des préoccupations liées au pouvoir d’achat ?

3.3 Quelle est l’enveloppe globale d’augmentation en 2009 ?

3.4 Selon quels critères se fait la répartition entre les AC et AI ?

3.5 Sont-ils transparents, connus des salariés ?

3.6 Les dispositifs d’évaluation sont-ils fiables ?

COMMENT EST REMUNEREE LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE ?

4.1 Constatez-vous la répercussion de votre politique de rémunération sur la performance de l’entreprise ? Comment le mesurez-vous ?

4.2 Quel est la part de la rémunération variable dans votre système de rétribution ?

4.3 Quelles en sont les formes ?

4.4 Quel type de variable privilégiez-vous ? Quel équilibre entre le collectif et variable ?

VERS QUELLES EVOLUTIONS ?

5.1 Quels sont les enjeux en matière de rémunération ? Avez-vous ressenti un réel impact des dernières réformes concernant la rémunération ?

5.2 Envisagez-vous de faire évoluer le système actuel ? De quelle façon ?

5.3 Les salariés sont-ils informés de cette évolution ? Sont-ils prêts pour ces changements ?

Vécu de l’enquête

JE VOUS LAISSE REMPLIR CETTE PARTIE QUELQUES LIGNES SUFFIRONT COMPTE TENU DE VOTRE INVESTISSEMENT

Chapitre V – Présentation des résultats

1. La composition de la pyramide de rémunération des entreprises sondées

Pour y répondre, nous nous basons sur la pyramide de Dieudonné, à laquelle nous soumettrons les six entreprises de notre panel.

1.1. Caractéristiques de la rémunération directe

La rémunération directe se décompose en trois mécanismes :

le salaire de base, conformément à la législation, pour100% ;

les primes d’ancienneté pour 50% (1,4,5) , même si celles-ci sont la plupart du temps réservées à une fraction des personnels, notamment les cadres (1,5) ;

les primes d’astreintes pour un tiers du panel, soit de façon sporadique (1) ou liée aux conditions de travail en elles-mêmes (4) ;

les primes variables pour 100% des sondés, soit sous la forme de bonus (2, 3, 6) soit au titre de la part variable (1, 4, 5)

Le graphique matérialise la prévalence naturelle du salaire de base, mais aussi celle des primes variables. Les primes d’ancienneté et d’astreintes constituent des parts moins généralisées.

1.2. Les périphériques immédiats

Au titre des périphériques immédiats, ressortent :

les avantages CE pour 83,33% ;

les participations au transport et aux repas à 50% (1,2,3) ;

les avantages en nature à 33%, soit sous la forme d’un bénéfice restreint des personnels (1) ou de conditions d’achat préférentielles (5) ;

les avantages financés 16,7% par le directeur de chaque magasin (5)

Le graphique montre clairement la prédominance des avantages CE, généralisés, suivi des participations transports et repas pour une entreprise sur deux. Toutefois, les avantages en nature ou financés restent inhérents à l’activité.

1.3. Les périphériques légaux

Les périphériques légaux sont :

le système de participation aux résultats concerne 100% des entreprises du panel, soit selon formules légales (1, 2,3), soit au prorata temporis ou du salaire (4, 5) ;

l’intéressement pour 100% des sondés : les critères économiques entrent évidemment en jeu pour le déterminer. Mais il est parfois corrélé au salaire (1, 2, 3) et au temps de présence (1, 2), ou au contraire le même pour tous (4) ;

le dispositif PEE concerne une entreprise sur trois, soit sous la forme d’un PERCO (1) ou d’un PEE traditionnel (2) ;

enfin, les stocks optionsrestent marginaux à hauteur de 16,7% (5) via une attribution gratuite pour les cadres supérieurs (5).

La participation et l’intéressement font l’unanimité au titre des périphériques légaux. Pour des raisons de cotation, les stocks options sont adaptés à des profils d’entreprises singuliers.

1.4. La rémunération différée

Voici les dispositifs de rémunération différée usités :

les mutuelles à 83,33%, soit totalement offertes (1, 2, 3), soit prises en charge à 50% (4, 5) ;

la prévoyance prise en charge (1, 2, 3) ou avec un niveau de protection plus élevé (4) ;

les retraites complémentaires (4) ou spécifiques (6).

La mutuelle apparaît en tête des dispositifs de rémunération différée. Sans doute de part sons aspect concret alors que la retraite semble lointaine.

2. Analyse des politiques salariales

2.1. Les acteurs décisionnaires de la politique de rémunération

Il apparaît que la fixation des rémunérations, même si elle est systématiquement avalisée par la Direction de l’entreprise, répond à la mobilisation des RH ou de cabinets extérieurs de façon omniprésente, comme processus d’évaluation du marché.

les RH jouent un rôle dans 50% des cas : soit qu’ils sont forces de propositions (1) ou qu’ils estiment le niveau de rémunération en fonction de l’activité de l’entreprise et du marché (4, 5) ;

les cabinets extérieurs à 50% : ils réalisent des enquêtes pour le groupe (1, 6) telles que des études de benchmark (5) ;

sous décision du Comité de Direction à 100%.

2.2. Les facteurs de détermination de la rémunération

Pour creuser la question, l’enquête met en exergue les facteurs qui influencent le plus le niveau de rémunération :

le poids du poste à 83,33% ;

le niveau de responsabilité à 66,6% ;

la performance individuelle à 50% ;

la qualification et le diplôme à 50%.

Deux critères s’imposent donc : la cohérence statutaire et la performance effective, tant qualitative que quantitative.

2.3. La politique des augmentations

2.3.1. Les augmentations générales

Notre enquête montre que 50% des sondés n’attribuent pas d’augmentation générale des rémunérations.

Ceux qui s’y prêtent (1, 4, 5) proposent un taux :

conditionné par la moyenne nationale 2,5% à 2.9% (4) ;

proportionné à l’augmentation collective 0.5% pour les AC et 2.5% pour les AI (5) ;

peu affecté par la question du pouvoir d’achat avec des réponses négatives à cette question pour les deux tiers des entreprises du panel, et quand c’est le cas, cela reste indirectement par les AI ou AG pour 33,3% (4).

2.3.2. Les augmentations individuelles

Quand on interroge le panel afin de savoir quel est le taux moyen des augmentations individuelles en 2009, il ressort plus précisément, quand il n’est pas nul (1) ou inconnu (3, 5) qu’il est :

conforme à la moyenne nationale (2, 4) ;

établi dans une fourchette entre 2.7% à 3.5% (6)

C’est le signe qu’elle n’est pas utilisée comme un levier de motivation individuelle dans la plupart des cas.

2.3.3. Les critères d’attribution des augmentations individuelles

Nous le vérifions en analysant les critères d’attribution des Augmentations Individuelles comme le graphique le met en lumière :

On observe que ce graphique calque exactement avec celui du point 2.2. sur les critères retenus pour établir la rémunération des salariés. Nous le comprenons comme une confusion entre le statut et le mérite dû au degré de responsabilité acquis lors d’un changement statutaire.

Les propositions d’augmentation spontanée sont marginales et la caractéristique de « l’implication » est le seul qui promeut l’augmentation.

La rémunération et ses prérogatives

3.1. La rémunération pour répondre au coût de la vie et à l’évolution annuelle

L’enquête établit que la rémunération est perçue globalement comme un outil de compétitivité externe. De fait, hormis un non répondant, la totalité des sondés estiment que leur rémunération globale est conforme au marché, voire supérieure pour l’un d’entre eux.

L’idée sous-jacente est qu’en étant dans la fourchette normale du marché, l’entreprise contribue à éviter un mécontentement social (6) en prévenant des insatisfactions des salariés (1). Facteur de stabilisation sociale, la rémunération doit éviter les sentiments d’injustice, fortement accentuées par la crise et donc adapter en cohérence avec l’augmentation du coût de la vie de façon à maintenir le pouvoir d’achat (4).

La NAO semble ainsi être un moment important (3, 5) destinée à répondre aux attentes des salariés avec ce souci constant de maîtrise de l’évolution de la masse salariale totale (6).

3.2. L’usage de la part variable comme incitation à de meilleures performances

Le dispositif de la part variable de rémunération se dessine quant à lui comme le levier d’incitation par excellence.

3.2.1. La part de la rémunération variable

L’idée est de réserver une partie significative (2) de la rémunération à un mécanisme variable (1). S’agissant d’une part généreuse (5), elle ouvre une perspective intéressante d’évolution pour la rémunération.

En outre, le poids de la rémunération variable du système de rétribution des entreprises du panel s’explicitent ainsi :

élevé: 15% en moyenne (1) et important (2) ;

avec une latitude importante: entre 5% et 25% (3) ou entre 12% perçu mensuellement et 25% au max pour le personnel d’encadrement (4)

3.2.2. Les critères de détermination de la rémunération variable

Les critères sur lesquels repose la détermination de la part variable sont les suivants :

50% est le résultat d’entreprise et 50% l’atteinte d’objectifs individuels fixés par le manager direct (1)

activité et performance individuelle (2)

résultat quantitatif, les critères de qualité (3)

moitié maximum assis sur la performance économique de l’entité et une moitié au maximum sur les objectifs qualitatifs fixés par le Responsable tous les mois (fin du mois précédent) (4)

critères quantitatifs CA (50%), les qualitatif est aussi important (50%), (5)

On remarque la part similaire de la performance économique globale et de la performance individuelle pour la détermination de la part variable.

3.2.3. Les formes de rémunération variable

A la question quelles formes de rémunération variable pratiquez-vous, il ressort le trio de tête :

intéressement/participation ;

bonus ;

primes exceptionnelles.

Celle-ci est déclenchée de la manière suivante :

à 33% sous forme de bonus-plancher sur la base des objectifs individuels ;

à 66,6% sur la base d’un bonus variable prédéfini.

Passons à présent à l’interprétation de ces résultats.

Chapitre VI – Préconisations

Notre problématique de recherche était Comment faire en sorte pour l’entreprise de concilier l’adhésion de tous les salariés tout en aménageant un espace de motivation/incitation passant par une reconnaissance des individualités ?

Il ressort de l’analyse un certain nombre de pistes offrant réponse à cette question. Nous allons à présent les exposer.

Elles s’appuient sur les trois axes que sont :

les intérêts de l’entreprise ;

la clarté de la communication ;

l’adaptation à l’individu.

1. Les intérêts de l’entreprise

On remarque d’abord que la politique de rémunération est déterminée par un objectif de préservation de l’entreprise. « Il faut que la rémunération satisfasse d’un côté, l’économique et le financier – les exigences de la direction et des actionnaires ». En outre, « elle doit mobiliser les énergies et les talents sans coûter trop cher pour l’entreprise » (1).

Dans la même lignée, quand on demande à quelle logique répond l’architecture de la rémunération, les réponses sont « une logique financière, économique et sociétale » (2) de telle sorte que « la performance dépend directement de la maîtrise de la masse salariale, du respect du budget alloué (contrôle, équilibre d’investissement des coûts salariaux) » (4).

Cette notion de la maîtrise de la masse salariale est fondamentale et considérée comme telles. En témoigne les instruments de pilotage élaborés utilisés par les entreprises du panel :

les tableaux de bord (évolution des HS, des coûts de déplacements, suivi des AT, absentéisme) (1, 3),

le contrôle mensuel de la masse salariale () (3, 5) ou du budget annuel (4).

la part variable puisqu’elle dépend des résultats de l’entreprise

2. La clarté de la communication

2.1. Les caractéristiques d’une politique de rémunération efficace

Voici les deux qualités attendues de la politique de rémunération :

la justesse : une politique de rémunération bien communiquée doit avant tout donner un sentiment au salarié « d’un équilibre entre sa contribution et la rétribution de la société » (4). Par contribution, il faut entendre que « les compétences mises en œuvre dans son travail reflètent la rémunération offerte par l’entreprise » (4).

l’attractivité: la politique de rémunération doit être « capable d’attirer les vrais talents » être « mobilisatrice (donner envie à se dépasser) » et « reconnaître l’engagement (y compris par l’évolution de la carrière au sein de l’entreprise) et la performance (individuelle et collective), compétitive au regard du marché. (5)

En outre, « la rémunération bien perçue aura un effet sur la motivation, sur l’investissement personnel et donc sur la performance de l’entreprise en générale ». (4) Il est donc fondamental que la politique de rémunération réalise un double défi de transparence et d’équité.

2.2. Un défi de transparence

Cette transparence suppose en outre que la politique de rémunération soit « rationnelle » et qu’elle « s’appuie sur les formules partagées » en veillant à faire en sorte que « les règles soient transparentes, acceptées et qu’elles génèrent de la valeur » (1). En outre, « les règles du jeu claires » doivent être « relayées par une communication » (3) claire pour tous.

Autre aspect, la politique de rémunération se doit d’être de nature à « respecter les classifications » (3), de sorte qu’elle « reflète tout un système d’analyse, de description, d’exigence de poste » et que « chaque personne rentre dans une « case » de la classification » (4). Dans la lignée, elle doit être conforme aux « minimas conventionnels » (2), à « la législation (conformité aux lois, conventions, accords de l’entreprise, grilles des classifications, description des postes, leur hiérarchie) » (4).

2.3. Un enjeu d’équité

Dans le prolongement de cette transparence, l’équité qui en découle constitue la troisième caractéristique d’une politique de rémunération clairement communiquée. De fait, « la politique de rémunération doit être équitable » (5), ou a minima « d’essayer de tendre le plus possible vers l’équité » (1) comme une injonction éthique.

Cette équité repose sur des facteurs tels que :

la « cohérence des rémunérations des qualifications voisines » (2), dans une « logique d’équité interne » (4) et de « respect de 3 P : poste, personne, performance » (6) ;

le respect du marché du travail (4) ;

la correspondance à la contribution, l’atteinte des objectifs individuels (3).

On observe ce mouvement de recentrage vers l’individu à mesure qu’on aborde la question éthique. Ceci ouvre la voie aux capacités d’adaptation de la rémunération à l’individu.

3. L’adaptation à l’individu

3.1. Fidéliser les plus performants

Si la finalité de la politique de rémunération est de « retenir les collaborateurs qui sont déjà dans l’entreprise », elle est aussi un levier pour « attirer les meilleurs » par le biais d’une « politique attrayante » (6).

On reconnaît ainsi l’individu en lui attribuant des « primes d’activité mensuelle (…) en fonction de l’activité » (5), mais aussi en ouvrant la possibilité de monter en hiérarchie(5). Plus qu’une « logique d’octroi des bonus importants » (2), la rémunération « privilégie la promotion interne (…) aux collaborateurs méritants.» (5).

Seulement qu’est-ce que le mérite ?

3.2. La notion d’investissement personnel

Pour y répondre, abordons la notion d’investissement, mais surtout de sa détection.

Nous observons d’emblée « l’existence d’entretiens d’appréciation » destinés à suivre l’individu dans son investissement et ses objectifs. Il apparaît par ailleurs que ces entretiens sont un lieu qui sort de la toute-transparence « compte tenu du sujet sensible » et que « l’appréciation se fait par plusieurs niveaux, par reconnaissance des pairs » (5).

En outre, la politique de rémunération doit être individualisée pour éviter l’effet d’habituation par lequel « l’attribution des bonus » peut « au bout de quelques années » être « considérée comme un dû » et donc lever la motivation. Certains vont même dans ce sens jusqu’à prôner une « attribution discrétionnaire des bonus » (2) compte tenu que bien souvent « la part variable (…) rémunère avant tout la performance et non l’investissement personnel » (4).

3.3. Le système d’évaluation

Il existe un cadre formel d’outils d’appréciation, uniforme au niveau du groupe (4). Mais le système a « évolué, depuis les critères ont été rajoutés » en vue du le déroulement de la NAO (2). Conscients globalement que « le système d’évaluation est loin d’être parfait » (6), la plupart des entreprises interrogées s’entendent sur le fait que le dispositif « demande l’amélioration » (6).

une communication avec la fixation et rappel des objectifs (1) ;

l’entretien d’appréciation (2) ;

l’implication du manager direct (N+1) dans l’évaluation (3) ;

l’existence de revue de développement adaptée à un suivi individualisé (4).

L’ensemble dépeint une volonté de resserrer l’appréciation de l’individu de façon à singulariser l’application de la politique de rémunération. Nous allons donc voir quelles sont les préconisations susceptibles de porter ce projet.

Conclusion

Nous nous sommes questionnée à l’entame de ce mémoire sur les moyens d’un déploiement d’une politique de rémunération du travail axée sur la reconnaissance de la valeur de chaque salarié dans une logique contributive à l’effort collectif.

De prime abord, nous avons mesuré les évolutions dont la politique de rémunération a fait l’objet au cours de l’histoire. Au travail effectué comme mesure de la rétribution, la notion de qualification s’est substituée pour décrire une vision du travail qui s’est vu peu à peu organisée et classifiée par les conventions collectives.

Par-delà la hiérarchisation des fonctions et des tâches, la notion de compétence a émergé pour saluer savoir, savoir-faire et savoir-être, au titre d’un triptyque à mi-chemin entre acquis et mise en œuvre de ces acquis. De sorte que la performance doit être analysée non plus comme résultat quantitatif mais comme une notion qualitative.

En marge, nombre de périphériques ont vu le jour pour aider à maîtriser une masse salariale de plus en plus grande, dans un environnement économique fortement concurrentielle et instable. L’idée étant de décharger le salaire de base et glisser du paradigme de l’emploi pour la vie vers celui de la motivation à court et moyen terme. En outre, le bien-être de l’employé est devenu une notion fondamentale pour qu’il reste dans l’entreprise.

Un alignement des primes et leviers salariaux avec des conditions de marché uniformisées en est la conséquence frappante. Un effet d’habituation et d’extension de ces procédés à tous les niveaux de l’entreprise tend également à éroder l’effet incitatif.

Le secret d’une politique attractive de rémunération est donc bien sa capacité à singulariser sa rémunération sans susciter ni la jalousie ni l’incompréhension. Double équilibre consistant à récompenser le mérite individualisé, parfois dur à détecter et donc à légitimer, tout en faisant preuve d’une transparence à toute épreuve et qui plus est d’une politique de rémunération parfaitement cohérente.

Seulement comment actionner la motivation si l’on dévoile davantage tous les rouages ?

Certes, la rémunération est essentielle, elle fait partie des leviers les plus importants, mais elle ne suffit pas à ouvrir des perspectives de carrière, à établir la reconnaissance, la promotion, la formation, la mobilité. Considérant que les formes de reconnaissance priment sur la rémunération, nous avons compris que la rémunération doit être individualisée par son biais. Tous les périphériques ont leur fonction, mais la connaissance de leur seule fonction ne suffit pas à établir la connexion entre rémunération et implication. Pour cela, il est question de suivre les employés dans une triple perspective d’évaluation de la performance, de capacité à l’initiative, et de mise en œuvre de la compétence dans une perspective revendiquée d’évolution.

Bibliographie

Ouvrages

DONNADIEU Gérard, « Du salaire à rétribution », Groupe Liaison, 1997

DUGUE E. 1994. La gestion des compétences : les savoirs dévalués, le pouvoir occulté, Sociologie du Travail, n° 3, p. 273-292.

LE BOTERF, G. (1999), De la compétence à la navigation professionnelle, Paris, Les Editions d’Organisation, 2ème édition, p.302.

ROMAN Bernard « Bâtir une stratégie de rémunération », Dunod, 2006

Revues

Revue Terminologie comptable – Vol. 2, n° 12-1 (mars 1986)

Juris-classeur l, fasc. 25-10, §8

La convention collective et le droit public français Jean Rivero Revue économique – Année 1951 – Volume 2 Numéro 1 pp. 15-24.

Laurent DUFETEL, PERSONNEL, Revue Pratiques et tendances actuelles, La Politique de rémunération, n°401 juillet 1999

Divers

Cadres-CFDT, n°415-416 Juillet 2005 33

Rapport de M. Toutée, NED n° 3069, 2 mars 1964, La Documentation française

Vous avez dit « comp & ben » ? Bernard Seltzer.

http://www.kioto.be/FR/frpolverlon_FR.html

Annexes

Annexe 1 – Questionnaire dépouillement

Rôle de la politique de rémunération?

Réponse 1 il faut que la rémunération satisfasse tous les acteurs. D’un côté, l’économique et le financier – les exigences de la direction et des actionnaires. De l’autre, elle doit mobiliser les énergies et les talents sans coûter trop cher pour l’entreprise.

Réponse 2: se positionner par rapport au marché via les études de benchmark et rendre une part importante de rémunération variable, pouvant aller jusqu’à 100%.

Réponse 3: respecter les classifications

Réponse 4: une politique de rémunération efficace dans l’esprit du salarié est un équilibre entre sa contribution et la rétribution de la société. Les compétences mises en œuvre dans son travail reflètent la rémunération offerte par l’entreprise.

Réponse 5 la politique de rémunération doit être équitable, transparente (les règles du jeu claires relayées par une communication), attractive (capable d’attirer les vrais talents), mobilisatrice (donner envie à se dépasser), elle doit reconnaître l’engagement (y compris par l’évolution de la carrière au sein de l’entreprise) et la performance (individuelle et collective), compétitive au regard du marché.

Réponse 6 Retenir les collaborateurs qui sont déjà dans l’entreprise, attirer les meilleurs, politique attrayante

L’architecture de la rémunération obéit-elle à une logique ? Laquelle ?

1 : logique financière, économique et sociétale

2 : logique d’octroi des bonus importants

3 : le respect des minimas conventionnels, cohérence des rémunérations des qualifications voisines

4 : la logique repose sur le respect du marché du travail, de la législation (conformité aux lois, conventions, accords de l’entreprise, grilles des classifications, description des postes, leur hiérarchie) et d’équité interne.

5: la logique est la fidélisation du salarié, sa progression au sein du groupe (monter les échelons, donc du salaire – l’action du salarié dans la durée et une partie est variable calculée tous les mois en fonction de l’activité), donc 1 – monter l’hiérarchie, 2 – primes d’activité mensuelle permettent de voir les résultats de l’activité quotidienne

6 : Logique de respect de 3 P : poste, personne, performance. Une part variable très significative, très agressive La logique est de maximiser la part variable. management elle comprend les assurances, les retraites surcomplémentaires, politique de voiture plutôt généreuse. D’autre part, plus le niveau de responsabilité est élevé, plus la part variable peut être considérable.

Synthèse L’incitation par la fixation de la rémunération du travail ou de son évolution. Le salaire devient un instrument du contrôle de l’effort. Annoncer un salaire supérieur au salaire concurrentiel permet d’attirer les meilleurs candidats ou les plus diplômés, de diminuer les coûts de sélection de la main d’œuvre. Les coûts de rotation de la main-d’œuvre. Si le temps de formation interne nécessaire pour arriver à une pleine efficacité est important, l’entreprise a intérêt à retenir les salariés qu’elle a formés et à pratiquer pour cela des salaires supérieurs aux conditions du marché. Quel est l’effort que les travailleurs choisissent de fournir

Des travaux de J. Adams : chaque travailleur a une notion du salaire équitable et s’il a le sentiment de n’être pas payé à sa valeur, il réduit son effort pour rétablir l’équité. Comment déterminer le seuil de référence ?

Le système de rémunération a-t-il une répercussion sur la performance de l’entreprise ?

1: la performance est rémunérée par les AI, en fonction de la performance économique de l’entreprise, une enveloppe d’augmentation de la Masse salariale est décidée tous les ans : définition par la direction financière, présentation et négociation lors de la NAO, la répartition ensuite

2 : les plus performants sont rémunérés de façon très attractive, la logique financière étant la logique de l’entreprise

3 : non

4 : la performance dépend directement par la maîtrise de la masse salariale, le respect du budget alloué (contrôle, équilibre d’investissement des coûts salariaux). D’autre part, la rémunération bien perçu aura un effet sur la motivation, sur l’investissement personnel et donc sur la performance de l’entreprise en générale. Le cœur de métier de l’entreprise, la majorité du personnel sont des basses qualifications, d’où un des leviers majeurs de la motivation est la rémunération.

5 : oui, la rémunération pratiquée permet d’attirer les meilleurs, le personnel est fier de travailler dans l’entreprise qui lui permet de devenir plus performant, grandir, progresser. L’entreprise y encourage. Aussi, elle privilégie la promotion interne. Le poste de directeur sera en priorité proposé aux collaborateurs méritants. D’autre part, les primes assises sur les performances économiques y compris de chaque acteur est un message fort pour la performance.

6 : oui, puisque la variable dépend du résultat économique de l’entreprise. Plus le résultat est bon, plus la rémunération est conséquente. Puisque le but est d’avoir le meilleur résultat, la variable peut être très importante et incite à se surpasser.

Les outils s’inscrivent-ils dans la stratégie globale de l’entreprise ?

1: remise à plat des outils, variable le positionnement

2 : parfaitement

3 : oui,

4 : oui, la principale préoccupation est la recherche d’une grande cohérence dans la distribution de la partie variable par exemple, elle est liée aux résultats économiques de l’entreprise, mais également aux objectifs individuels.

Est-elle rationnelle ? Equitable ? Efficace ?

1 : rationnelle – s’appuie sur les formules partagées

Equitable – essayer de tendre le plus possible vers l’équité

Efficace – la population est relativement homogène, tous sont éligibles. Les règles sont transparentes, acceptées, elles génèrent de la valeur.

3 : oui, la rétribution correspond à la contribution, l’atteinte des objectifs individuels

4 : oui, rationnelle : la rémunération reflète tout un système d’analyse, description, exigence de poste, de façon à ce que chaque personne rentre dans une « case » de la classification. Equitable – oui, mais on peut plus équilibrer les aspects contribution = rétribution, efficace – globalement oui, pas de départs liés aux problèmes économiques,

5 : la tendance à penser que oui, car permet de recruter les meilleurs, système de benchmark est largement exploité sans être contrarié financièrement. Le taux d’ancienneté est supérieur à la moyenne.

6 : La rationalité : plus le niveau de responsabilité est élevé, plus la rémunération est conséquente. On essaye de tendre vers l’équité… taux d’ancienneté est très élevé

Est-elle flexible ?

1 : l’attribution des bonus (partie variable) s’appuie sur les critères de performance. Les objectifs sont fixés annuellement, cependant la diminution est possible en cours d’année, par exemple face à une conjoncture défavorable. Impératif de faire évoluer la structure de rému sans engendrer de la démotivation, comment rogner sur une part variable si au bout de quelques années cette part est considérée comme un dû.

2 : réellement flexible, l’attribution discrétionnaire des bonus

3 : oui, une part non négligeable est variable

4: oui, elle l’est, notamment par l’attribution de la part variable assise sur la performance et l’atteinte des objectifs, il est logique que dans une conjoncture moins favorable, elle est moindre. Il est normal de la part des salariés de faire les efforts, et s’investir, mais la variable rémunère avant tout la performance et non l’investissement personnel.

5 : oui, car le budget à atteindre est défini ou réajusté tous les mois. Si sous l’effet de conjoncture le CA a plongé de 10% avec un impact sur la variable, nous tiendrons compte du marché : les salariés ayant obtenu moins 9% auront leur part variable. Pareil, en temps de relance de 5% du marché, si les réalisations effectives sont de 4%, la variable en tiendra compte. L’ajustement constant par rapport au marché.

6 : oui, avec les résultats exceptionnels, la part variable a été très importante, avec les résultats bas, elle a fondu. Mais la vie de l’entreprise est faite des périodes hautes et basses. La partie variable est vraiment variable, de ce fait, la rémunération est flexible.

Quelle est sa structure (composition) ?

Salaire fixe de base + prime d’ancienneté pour les non cadres et le personnel entré avant 1994 ; primes d’astreinte très sporadiques
Primes variables concernent 1/3 de l’effectif (pouvant aller de 5 à 25%)
Périphériques légaux : participation avec la formule légale et intéressement (de 5 à 8%) selon les critères économiques avec la répartition en corrélation avec le salaire et le temps de présence
Mise en place de PERCO – prévoir l’abondement
Avantage en nature – concerne une partie non significative du personnel
Mutuelle, prévoyance
Participation au transport et au repas (5€ le ticket)
Avantages liés au CE

Salaire fixe de base
Primes variables = bonus
Périphériques légaux : participation + intéressement fondu dans le dispositif dérogatoire selon les critères économiques avec la répartition en corrélation avec le salaire et le temps de présence
PEE + l’abondement
Mutuelle, prévoyance
Participation au transport et au repas, réfectoire d’entreprise
Avantages important liés au CE

Salaire fixe de base
Primes variables = bonus
Périphériques légaux : participation avec la formule légale et intéressement selon les critères économiques avec la répartition en corrélation avec le salaire et le temps de présence
Mutuelle, prévoyance
Participation au transport et au repas, réfectoire d’entreprise
Avantages liés au CE

4 : Globalement, le respect du légal et conventionnel, secteur d’activité est spécifique, peu ou mal reconnu

Salaire de base
Primes d’ancienneté
Primes liées aux conditions de travail (astreinte, panier repas)
La part variable
Collective (encadrement) –
Individuelle (endcadreement)
Participation (entité) – légale, en fonction du salaire, prorata temporis
Intéressement (groupe) – même montant pour tous, quel que soit le statut
Prévoyance (encadrement) – taux de cotisation normal, mais le niveau de protection élevé compte tenu de l’accord groupe
Retraite (encadrement) – juste dans le respect de la CCN
Mutuelle 50/50
Avantages liés au CE

Le salaire de base est déterminé en fonction de qualification lié à la définition de poste (CCN est la référence pour le coefficient etc)

Primes d’ancienneté sauf pour les cadres de 3% à 12%

Primes sur les objectifs – ils sont réactualisés, réajustés tous les mois (la notion VME variable mensuelle d’exploitation : les objectifs doivent être atteignables, ambitieux, dynamiques, ils permettent de tenir compte de la conjoncture. Ces primes et objectifs sont en partie collectives : primes d’équipe ; en partie individuelles – chacun en fonction des critères

Intéressement : est basé sur critères économiques (le résultat du magasin), d’un montant égal pour tout le monde (prorata temporis)

Participation : est fonction du résultat du groupe d’un montant calculé en fonction du salaire

Stock options : attribués gratuitement : pour les cadres sup

Retraites complémentaires pour les cadres (capital)

Avantages en nature : possibilité d’emprunter les produits vendus gratuitement, les conditions d’achat préférentielles

Les avantages liés au CE : minimum légal 2%, l’entreprise n’a pas vocation à subventionner les syndicats

Les avantages financés par le directeur de chaque magasin

Communication : l’existence d’un bulletin individuel social

6 : Salaire de base (CCN et plutôt dans une fourchette basse)

Prime – dans le sens bonus (50% résultat E, 50% performance individuelle)

Périph légaux – participation (le siège est moins concerné, surtout les unités, intéressement (allemands ne connaissaient pas cette notion, le rapprochement des 2 cultures intéressement valeur égale 1400€ max

Retraites bien spécifiques

Mutuelles (50/50) – niveau moyen, nécessité pour le collaborateur de mettre plus de sa poche pour avoir les prestations correctes

Répond-elle aux attentes des salariés ?

1 : oui, car relayée par une communication, la valorisation des éléments autres que le montant de la paie, reconnue – l’entreprise attire les profils rares

2 : parfaitement, pour preuve peu de turnover, de démission, l’absentéisme correspond à la moyenne

3 : oui, car l’entreprise attire des salariés, beaucoup de candidatures spontanées

4 : oui, globalement (Même si le personnel évoque la question du pouvoir d’achat, , la rémunération se situe au-dessus du conventionnel (les accords d’entreprise sont conclus) très faible turnover, pas de départs à la concurrence, 12 ans d’ancienneté en moyenne, 42 ans l’âge moyen, la présence des familles au sein de l’entreprise.

5 : oui, car l’existence d’outils de management exercé par les cadres, les challenges de management de proximité ; même si les syndicats n’acceptent pas l’importance de la part variable, avec la demande de la transformer en par fixe. L’animation pratiquée entraîne la performance, l’engagement des salariés et les bonus qui l’accompagnent. Jamais vu les salariés quitter l’Entreprise pour la rémunération (turnover de proximité, de mobilité, « confort » de déplacement en IDF = pour le rapprochement géographique)

6 : oui, le personnel n’est pas poussé aller voir ailleurs, même s’il y aura toujours les mécontents, toute une gamme de périphérique est présente,

Comment menez-vous vos réflexions sur la stratégie des rémunérations :

1 : dans un premier temps les propositions se font en comité RH, les décisions sont prises en comité de direction. Les enquêtes pour le groupe sont réalisées par les cabinets RADFORD et IRS

2 : comité de direction (direction financière)

3 : comité de direction de la holding

4: la holding fixe les seuils minima en cohérence avec la CCN, DG + RH décident de l’évolution des rémunérations en fonction de l’activité de l’entreprise (négociations lors des NAO).

5 : le comité RH compare la rémunération avec celle du marché, propose des évolutions techniques, le comité de direction les entérine. L’entreprise fait partie du panel des E représentatives dans la distribution. Les enquêtes sur la partie variable sont faites par le cabinet HAY.

6 : l’entreprise fait partie du panel des entreprises pour les enquêtes DARES, les cabinets tels ALTEDIA, TOWER PERRIN, HAY font des études de benchmark. Les décisions se font au niveau du comité de direction

CRITERES DE DETERMINATION DE REMUNERATION

Connaissez-vous les leviers de motivation des talents ?

1: La rémunération ne fait pas partie des plus importants. Les perspectives de carrière, le degré de reconnaissance, les produits de travail, la participation aux projets pilotes (chercheurs), la formation, la possibilité d’être embauché ailleurs, les formes de reconnaissance priment sur la rémunération.

2 la rémunération avant tout, reconnaissance par le levier de rémunération, prise de décision, réelle autonomie

3 : les possibilités d’avancement, la carrière est aussi importante que la rémunération

4 : la rémunération en est essentielle, mais la reconnaissance des compétences, de l’investissement personnel, le fait de confier les responsabilités, le tutorat motive également les salariés.

5: la rémunération en fait partie, mais les questions pécuniaires ne font pas tout. Le plus important est l’environnement de qualité, l’ambiance, les responsabilités confiées (la rémunération en corrélation), la reconnaissance, l’existence du comité du Suivi des Carrières, la possibilité de promotion interne. La question d’équité : l’existence d’une grille de 9 niveaux. Communication = feed back au salarié, quels sont les points d’amélioration. La grille est formalisée = fiche d’appréciation explication. Une partie est l’auto bilan : ce qui est fait dans l’année, l’appréciation par le salarié de son travail. Une confrontation d’auto bilan et d’appréciation par son responsable direct. Rédaction des axes d’amélioration : 80% objectifs du groupe, 20% personnels

6 la rémunération à long terme,

Quel est le système d’incitation pour obtenir les meilleures performances ?

1 : rendre une partie de la rémunération variable, bonus – calcul selon une courbe capée avec un seuil de déclenchement

2 : rendre variable une partie significative de rémunération

3 : proposer un salaire conforme au marché

4 : l’amélioration des conditions de travail, y contribuent beaucoup

5 : le système cohérent et équilibré comme le notre. Nous sommes différents des autres réseaux de distribution avec une part fixe très basse et la commission du vendeur en fonction des prix du produits ce qui entraîne à vendre plus mais pas forcément en rapport avec les souhaits du client. La part fixe que nous pratiquons est plutôt généreuse, la part variable ne repose pas entièrement sur les critères quantitatifs CA (50%), les qualitatif est aussi important (50%), il est fixé par les responsables opérationnels en fonction des objectifs du mois. Notre approche et donc animation est différente dans la mesure qu’elle respecte le client et ses réels besoins.

6 : la part variable plus que significative couplée de rémunération différée

Compétitivité externe :

La rémunération globale est-elle conforme, supérieure, inférieure au marché ?

1 : en tenant compte de la globalité de la rémunération, elle est légèrement supérieure au marché

2 : globalement, conforme au marché et supérieure pour les meilleurs contributeurs

3 conforme au marché

4 : conforme au marché pour la population d’ouvriers et supérieure pour le personnel d’encadrement

6 : globalement elle est conforme au marché,

Equité interne :

Quels sont les facteurs qui influencent le plus le niveau de rémunération ?

1 : La rémunération est basée sur l’élaboration d’une méthode interne de classification (CLG). Lors d’une embauche, les éléments pris en compte sont l’expérience dans le métier, l’expérience à l’international, la pratique des logiciels de l’entreprise, mais aussi la rémunération des hiérarchiques directs et des pairs.

Poids du poste (niveau hiérarchique) ¨
Qualification ¨

2 :

Performance individuelle ¨
Niveau des responsabilités ¨

3 :

Poids du poste (niveau hiérarchique) ¨
Performance individuelle ¨

Poids du poste (niveau hiérarchique) ¨
Niveau des responsabilités ¨
Qualification ¨

Poids du poste ¨
Niveau des responsabilités¨
Diplôme si associé aux fonctions d’encadrement (directeur financier, DRH)

Poids du poste (niveau hiérarchique) ¨
Niveau de responsabilités ¨
Performance individuelle ¨

Maîtrise des coûts :

De quels instruments disposez-vous pour le pilotage des rémunérations ?

1 : tableaux de bord, matrices, outils de simulation de performance.

2 : pas de logique d’allégement spécifique, la stratégie détermine

3 : tableaux de bord

4 : préparation en amont du budget annuel au mois le mois au début de l’année, le contrôle mensuel (évolution des HS, des coûts de déplacements, suivi des AT, absentéisme).

5 : contrôle unilatéral de la masse salariale

6 : la maîtrise des coûts passe toujours par le versement de cette partie variable dépendant des résultats de l’entreprise

POLITIQUE SALARIALE

Quelles sont vos priorités ?

1 : répondre aux attentes des salariés en matière d’AI compte tenu de la morosité de la conjoncture en 2009. Aussi, les demandes exprimées par les managers pour 2010 sont considérables en %

2: pas de priorité absolue

3 : un bon déroulement de la NAO, signature des accords, AI

4 : être vigilant aux augmentations, leur cohérence avec l’augmentation du coût de la vie de façon à maintenir le pouvoir d’achat, respecter les obligations d’augmentation de la CCN dans le respect d’équité interne.

5 : attention à la NAO,

6 : éviter autant que possible les conflits sociaux, mais également une distribution importante

Synthèse : éviter un mécontentement social, les insatisfactions des salariés, les sentiments d’injustice, fortement accentuées par la crise. Maîtriser l’évolution de la masse salariale totale

Attribuez-vous les Augmentations Générales ?

1 : rien à personne

1 : non

1 : à tout le monde, les AG des cadres sont plus modérées que celles des ouvriers.

L’ensemble du personnel ? non ¨
Personnel non-cadre ? oui ¨

Quel est le taux moyen d’Augmentations Générales en 2009 ?

1 : 0%

2 : 0%

3 : 0%

4 : conforme à la moyenne nationale 2,5% à 2.9%

5 : 2.5%, la répartition entre les AG et AI était il y a encore 10 ans 75 et 25, exemple pour les révisions des grilles tous les ans 2.5% AC et 0.5% AI, aujourd’hui le contraire se produit 0.5% pour les AC et 2.5% pour les AI.

Prenez-vous en compte la question du pouvoir d’achat ? Par quelles mesures ?

1 : non

2 : indirectement, par les AI

3 : non

4 : oui, par les AG, le développement des à-côtés est possible également, pas fait cette année.

5 : pas vraiment, non

Quel est le taux moyen d’Augmentations Individuelles en 2009 ?

1 : 0%

1 : 2.5%

3 : impossible de dire avec précision

4 : conforme à la moyenne nationale

5 :

6 : 2.7% à 3.5%

Les critères d’attribution des Augmentations Individuelles sont-ils définis ?

1 : Oui, l’ensemble du personnel est éligible, une enveloppe d’augmentation est répartie, selon les propositions des managers directs (grande responsabilité managériale). Le comité RH recueille les propositions, les pondère, arbitre (comité de lissage)

1 : les AI se basent uniquement sur les performances individuelles, même en cas de mauvaise conjoncture, les meilleurs sont rétribués et augmentés de façon significative.

2 : implication des salariés et leurs performances

4 : si AI est associée à la promotion, le taux sera de façon à ce que le nouveau salaire soit conforme à la nouvelle qualification, couronner la montée en puissance les qualifications de la personne. Les critères peuvent être également la prise des responsabilités suit à l’initiative montrée. En fonction de l’enveloppe à répartir

5 : reconnaître l’implication et l’engagement

6 : plusieurs critères : rétention d’un salarié avec un niveau d’expertise exceptionnel = maximiser le profit, la progression du salarié, l’augmentation structurelle : rehausser le salaire au niveau du marché, la reconnaissance normale du mérite (la CCN prévoit revoir la situation des cadres tous les 2 ans, d’où la situation normale sans augmentation une année et la seconde avec une progression de 5-6%).

Sont-ils pertinents ? Transparents ? Connus des salariés ?

1 : existence d’entretien d’appréciation

2 : les règles du jeu sont transparentes

3 :

4 : oui,

5 : oui, l’appréciation se fait par plusieurs niveaux, reconnaissance par des pairs

6 : transparence est limitée compte tenu du sujet sensible

Leur impact prévisible sur les performances est-il mesuré ?

1 : existence d’outils de mesure de la performance

2 : non

3 : oui, il rééquilibrera la contribution du salarié avec la rétribution perçue.

4 :

5 : si le personnel est correctement rémunéré, plus de chance supplémentaire de trouver un niveau de productivité élevé

Dispositifs d’évaluation sont-ils fiables ?

1 : deux dispositifs ont fondu pour en faire qu’un (appréciation + fixation d’objectifs + suivi de carrière)

2 : oui, il s’agit des critères quantitatifs pour la plupart des cas, donc facilement vérifiables

4 : oui, il existe un cadre formel d’outils d’appréciation, uniforme au niveau du groupe, bien avant l’obligation légale il traitait la population des cadres, depuis 2007 les entretiens se font avec l’ensemble des salariés.

5 : le système existe depuis 1998, bien avant l’obligation légale (2007). Depuis il a évolué, depuis les critères ont été rajoutés, fin février le rédactionnel doit être terminé, pour le déroulement de la NAO en mars-avril.

6 : le système d’évaluation est loin d’être parfait, les outils informatiques d’évaluation facilitent la discussion. Cela réside aussi de l’identité de l’entreprise, son histoire. Le dispositif existe, mais demande l’amélioration. L’homogénéisation avec les dispositifs allemands.

Les managers sont-ils formés à l’entretien d’appréciation ?

1 : existence d’un didacticiel, ponctué par une communication avec la fixation et rappel des objectifs

2 : l’apparition de l’entretien d’appréciation bien avant l’obligation légale

3 : oui, manager direct (N+1)

4: oui, la procédure est prise au sérieux, l’existence de revue de développement. Existence d’une grille de plusieurs niveaux. Communication = feed back au salarié, quels sont les points d’amélioration. La grille est formalisée = fiche d’appréciation explication. Une partie est l’auto bilan : ce qui est fait dans l’année, l’appréciation par le salarié de son travail. Une confrontation d’auto bilan et d’appréciation par son responsable direct. Rédaction des axes d’amélioration : 80% objectifs entreprise, 20% personnels. L’existence d’une revue de développement : aller à l’essentiel, passer en revue de façon concise et précise –> aller à l’essentiel. Les 2 axes de la grille sont la compétence technique (du débutant à l’expert) et la maîtrise de la fonction. L’appréciation est de positionner le manager lors de la revue de développement, l’opinion est partagé par les collègues, DRH : si l’opportunité se présente, agir et promouvoir la personne. Entretien d’appréciation est fortement détaillé : le détail de l’activité de l’année passée, les points de progrès, l’explication des objectifs en cours, les attentes, les perceptions.

5 : oui,

PART VARIABLE

Quelle est le poids de la rémunération variable dans votre système de rétribution ?

3 : entre 5% et 25%

1 : 15% en moyenne

2 : important

5 : 10%

4 le collège employé 12% perçu mensuellement et 25% au max pour le personnel d’encadrement perçu annuellement avec une visibilité mensuelle de progression et d’atteinte d’objectifs.

Sur quels critères repose avant tout la part variable ?

1 : 50% est le résultat d’entreprise et 50% l’atteinte d’objectifs individuels fixés par le manager direct

2 : activité et performance individuelle

3 : résultat quantitatif, les critères de qualité

1 : résultat économique et les critères de qualité

4 : le collège employé 10 maximum dont moitié maximum assis sur la performance économique de l’entité et les moitié au maximum sur les objectifs qualitatifs fixés par le Responsable tous les mois (fin du mois précédent) : améliorations à apporter au rayon, tous les retours à effectuer, nombre de coups de cœur à rédiger par m² etc. Ces objectifs sont de nature à diriger le personnel vers les objectifs de l’Entreprise, puisque les objectifs sont modifiés tous les mois, ce n’est pas neutre et permettent de faire progresser selon les items choisis. Ils doivent être réalistes et en même temps ambitieux sans être inatteignables (au fur et à mesure une bibliothèque d’indicateurs a été constituée.)

Les 20% de variable des cadres se décomposent en moitié % de performance économique :. Les l’autre motié sont les objectifs qualitatifs déterminés par le manager hiérarchique lors de l’Entretien d’Appréciation en janvier février au titre de l’exercice passé.

La part quantitative se calcule selon une formule. Le qualitatif est plus « contestable », dont la qualité d’engagement, d’implication, d’attitude, « audace, force de proposition, recherche de meilleurs résultats »… L’échange EA détermine 3, 2 ou 1%

5 : Résultat économique et les performances individuelles

Quelles formes de rémunération variable pratiquez-vous :

1 :

Bonus annuels – sur objectifs ¨
Primes exceptionnelles ¨
Intéressement / Participation ¨

2 :

Bonus ¨
Stock-options ¨
Actionnariat des salariés ¨
Intéressement / Participation ¨

3 :

Primes qui s’apparentent au bonus ¨
Intéressement / Participation ¨

4 :

Primes exceptionnelles? ¨
Bonus ? ¨
Avantages individuels complémentaires ? ¨
Stock-options cadres ¨
Actionnariat des salariés ? ¨
Intéressement / Participation? ¨

5 :

Primes exceptionnelles – rares, pour traduire l’implication, l’effort exceptionnel, travail tous les samedis et dimanches, de l’année (cadres au forfait)
Bonus ?
Avantages individuels complémentaires – voiture (très prisée par les cadres)
Stock-options = actions gratuites pour le management
Actionnariat des salariés = non, un essai dans le passé, mais pas de succès malgré des dispositifs très sécurisés, une communication solide, une information et formation. La cause principale est sans doute le fait de devoir avancer l’argent.
Intéressement / Participation? – oui

6 :

Primes exceptionnelles ¨
Bonus ¨
Avantages individuels complémentaires ¨
Stock-options ¨
Actionnariat des salariés ¨
Intéressement / Participation ¨

Quel type de variable privilégiez-vous :

5 : individuel et collectif avec une pondération différente, sachant que la population prédominante son les cadres

6 : individuel

4 : individuel et collectif assis sur les résultats économique avec une pondération différente

3: les deux sont importants, pour les opérationnels l’impact de l’individuel sera plus perceptible car dépend de leur CA (individuel),

Non cadres : le quantitatif est du même taux pour tous les représentants du même métier le qualitatif selon les objectifs individuels
Cadres : le quantitatif est assis sur le résultat opérationnel (CA), pour le qualitatif le taux de variable est individuel

2 : méthodologie selon le résultat économique 50% (collectif) et la performance individuelle 50%

Quel équilibre entre collectif et individuel ?

1 : 70% individuel – 30 % collectif en moyenne

2 : 80 % individuel – 20 % collectif (la part revenant aux périphériques légaux)

3 : impossible de préciser

4 : les deux sont importants

5 : globalement 50 50

6 : globalement 50 50

Quelle formule de calcul avez-vous retenu :

2 : Bonus (courbe de paiement capée avec planché, accélération linéaire sur les objectifs individuels)

4 : commissionnement

: bonus prédéfini variable

ET DEMAIN

Quels enjeux pour la rémunération aujourd’hui ?

1 : répondre aux attentes en 2010 avec une marge de manœuvre limitée en termes de budget d’augmentation (2,5%). Utiliser d’autres leviers en renégociant les contrats de Prévoyance et de Mutuelle de façon à augmenter le niveau de garanties sans augmenter des cotisations. Améliorer la communication autour de la valorisation de la rémunération dans sa globalité via les « déjeuners d’information »

2 : pas de priorités avérées

3 découle du rôle de la rémunération et de son efficacité qui aura l’incidence sur la motivation du personnel et de la performance de l’entreprise en général. Le maintien du pouvoir d’achat apparaît comme un sujet important.

4 : le sujet est passé au second plan, celui de sauvegarde d’emploi, de développement de l’entreprise prime. Est-ce que mon entreprise est sérieuse, solide, est-ce que mon emploi est menacé ? La part variable étant assise sur le budget décidé un an avant, lorsque les événements violents (circonstances exceptionnelles) comme la crise de 2008 a intervenu en septembre, elle est bien sûr impactée. Alors en fin de 2008 il était évident que les objectifs ne seront pas atteints. Mais les règles ne sont pas modifiables en cours d’année. Il en sera pareil en cas de reprise, on observe une excellente année avec les objectifs plutôt modérés.

5 Amélioration du système

Quels sont les impacts des dernières réformes sur le système de rémunération ?

Loi TEPA
Loi en faveur des revenus du travail
Loi sur les stock-options –

2: le déblocage de PEE est plus fréquent

1: néant

4: pas d’impacts notables

Loi TEPA – bonne mesure, diminution du coût pour l’Entreprise, apprécié par le personnel
Loi en faveur des revenus du travail – déblocage massif de la participation, pas de mesures pour l’intéressement du fait que le dispositif est régi au niveau du groupe
Loi sur les stock-options – pas de changement

Loi sur les stock-options – rien
Loi en faveur des revenus du travail – déblocage massif de la participation, chaque fois que de telles mesures interviennent, 80% des personnes débloquent les comptes bloqués.

Loi sur les stock-options – non,

Envisagez-vous de faire évoluer le système de rémunération dans votre entreprise ? De quelle façon ?

1 : la mise en place de plans d’epargne, d’autres avantages liés au CE du fait d’entrée dans le CE du groupe.

2 : le système actuel fonctionne parfaitement, pas de changements majeurs

3: non, le système a fait ses preuves

4 : Il faudrait le tendre vers plus d’efficacité, équité, plus de rémunération, néanmoins ces démarches ne sont pas à entreprendre dans une conjoncture aussi tendue qu’actuellement

5: pas de réformes à venir, ni de réflexions, le système fonctionne et l’entreprise en est fière

6 Résoudre les problématiques de coûts

Les salariés sont-ils informés de ces évolutions à venir ? Sont-ils prêts pour ces changements ?

1 : En cas de changements importants et de doutes, toujours procéder par sondages et même référendum

2 : sans objet

3 : sans objet

4 : Lorsqu’il y a des évolutions changements, la communication importante se fait au niveau de l’entreprise pour les expliquer, les valoriser

5 Le respect des instances OS, l’entreprise est attentive, information des « salariés » se traduit par l’information des OS, recueillir un avis,

6: la communication « intelligente »

Glossaire

Dictionnaire des ressources humaines – Jean-Marie Peretti – 4^eédition

L’abondement

Dans les plans d’épargne d’entreprise, l’abondement est un versement complémentaire de l’entreprise qui s’ajoute aux versements des salariés. Cet abondement est exonéré de l’impôt sur les sociétés, de la taxe sur les salaires et des charges sociales. Il supporte néanmoins la CSG la CRDS et un prélèvement social. La modulation de l’abondement est fixée par l’entreprise, mais son montant est fixé par la loi. Pour les salariés, l’abondement de l’entreprise est exonéré de l’impôt sur le revenu.

Accessoires du salaire

Compléments au salaire de base pouvant prendre la forme de primes, de gratifications ou d’avantages en nature. Les accessoires font partie de la rémunération globale

L’accord

Forme sous laquelle sont conclues les négociations relatives à la mise en place de l’intéressement et de la participation dans l’entreprise. L’accord négocié est progressivement devenu la règle, la loi faisant obligation d’engager des négociations pour la mise en place des accords.

Accord de salaire

Accord portant sur le niveau des rémunérations. Il précise les salaires minima pour chaque emploi de la grille des classifications et/ou les augmentations des salaires de base ou des salaires réels.

Actionnariat des salariés

Participation des salariés au capital de leur entreprise. Par extension, ensemble des dispositifs mis en place pour associer le personnel au capital de son entreprise.

Allégement des charges sur les bas salaires

Mesure en faveur de l’emploi entrée en vigueur en 1995 et prévoyant une réduction dégressive des cotisations patronales de Sécurité sociale pour les salaires compris entre le SMIC et jusqu’à 1.6 fois le SMIC en 2005

Augmentation

Accroissement, élévation d’une rémunération. Elle peut revêtir de multiples formes : générale, individuelle, catégorielle, en masse, en niveau.

Augmentation catégorielle

Augmentation de salaire accordée à tous les salariés appartenant à une catégorie, une qualification ou une unité de travail.

Augmentation générale

Augmentation de salaire accordée à tous les salariés. Elle peut être hiérarchisée et repose sur un taux unique. Elle peut être non hiérarchisée et repose sur un montant uniforme. L’augmentation semi-hiérarchisée repose sur un taux unique accompagné d’un montant minimum ou maximum.

Augmentation individualisée

Augmentation accordée de façon différenciée à un certain nombre de salariés en fonction de critères définis dans le cadre de la politique de rémunération

Augmentation en masse

Evolution de la masse salariale d’une année par rapport à la masse de l’année précédente.

Augmentation en niveau

Différence de niveau de salaire entre deux dates (en général entre le 1^er janvier et le 31 décembre de l’année).

Avantages fiscaux

Ensemble des exonérations fiscales susceptibles d’être appliquées aux sommes attribuées aux salariés dans le cadre des accords d’intéressement et de participation, des versements aux plans d’épargne d’entreprise et aux revenus de ces sommes. Ils concernent également les exonérations accordées aux entreprises dans le cadre de ces accords.

Avantages sociaux

Ensemble des exonérations de charges sociales des sommes attribuées aux salariés au titre des accords d’intéressement et de participation – à l’exclusion de la CSG et de la CRDS – et aux revenus de ces sommes.

Avantage en nature

Prestation (biens ou services fournis gratuitement par l’employeur ou, moyennant une participation du salarié, à une valeur inférieure à sa valeur réelle. La valeur des AN de nourriture et de logement est évaluée par l’URSSAF en référence au « minimum garanti » pour les salariés dont la rémunération ne dépasse pas le plafond de la Sécurité Sociale. Les autres AN sont évalués à leur valeur réelle.

Avantage non monétaire (ANM)

Elément de la rémunération globale ne présentant pas un caractère monétaire. Il existe une grande variété d’ANM bénéficiant de traitements sociaux et fiscaux divers et souvent soumis à des interprétations variables, sources de contentieux éventuels. Dans le cadre de la définition d’une rémunération globale, les ANM sont, dans la mesure du possible, valorisés en termes monétaires.

Bilan social individualisé

Document récapitulant, pour chaque salarié, toutes les informations personnelles sur sa rémunération annuelle, sa protection sociale, ses droits à retraite, son patrimoine social et toutes les composantes, immédiates ou différées, de sa rétribution. En 2005, on estime à 200 000 le nombre de salariés recevant un BSI annuel.

Blocage des salaires

Mesure excluant toute augmentation générale des salaires et, éventuellement, supprimant ou limitant tout ou partie des augmentations individualisées.

Bonus collectif

Composante variable de la rémunération accordée aux membres d’une entité de travail en fonction des résultats collectifs.

Bonus individuel

Composante variable de la rémunération accordée en fonction de résultats individuels

Capital décès

L’assurance décès a pour objet de garantir aux ayants droit, lors du décès d’un assuré social, le paiement d’une somme dite « capital décès », secours de première urgence, destinée à compenser la perte des ressources que l’assuré procurait à son foyer par l’exercice d’une activité professionnelle. L’assurance décès est obligatoire.

Charges patronales

Cotisations sociales et fiscales assises sur le salaire, à la charge partielle ou totale de l’employeur.

Charges salariales

Cotisations sociales et fiscales assises sur le salaire, à la charge partielle ou totale du salarié.

Commission

Elément de la rémunération d’un vendeur calculé en pourcentage des ventes ou des marges réalisées.

Comp & Ben (compensation and benefit manager)

Appellation familière du responsable des rémunérations et des avantages sociaux.

Composantes de la rémunération globale

Ensemble des avantages que le salarié reçoit du fait de sa relation d’emploi. On distingue les éléments monétaires et non monétaires, immédiats et différés, collectifs et individualisés, permanents et réversibles, intrinsèques et extrinsèques.

Compte courant bloqué

L’ordonnance de 1967 relative à la participation prévoit que le placement de la réserve spéciale de participation peut se faire selon différents modes dont un compte courant bloqué au sein de l’entreprise. Dans ce cas, les sommes représentant le montant des droits des salariés conservées dans l’entreprise doivent être utilisées au financement de ses investissements. Le taux d’intérêt de ces sommes doit être au moins égal au taux moyen de rendement des obligations des sociétés privées. Ce taux fait l’objet de négociations entre les partenaires sociaux.

Compte épargne temps (CET)

Le principe du CET est de permettre aux salariés d’accumuler des jours de congés rémunérés ou une épargne en argent. Il est mis en place par convention ou accord collectif et le salarié peut l’utiliser soit pour percevoir une rémunération pendant des périodes d’inactivité, soit pour bénéficier d’une rémunération immédiate ou différée. Des dispositifs spécifiques sont prévus en cas de rupture du contrat de travail.

Culture d’entreprise

Ensemble de postulats reconnus comme communs et exprimés par des symboles (mythes, tabous, rites), renvoyant à des valeurs auxquelles les membres d’une entreprise croient ou feignent de croire.

Description de poste

Procédure qui utilise une méthode appropriée pour la collecte des informations concernant un emploi, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes, sa description et ses spécifications.

Echelle des salaires

Classement des salaires d’une entreprise.

Effet d’effectif

Impact sur la variation de la masse salariale de l’évolution (augmentation ou diminution) de l’effectif de l’entité.

Effet de noria

Allégement de la masse salariale à effectif constant qui s’explique par le remplacement de collaborateurs anciens par d’autres plus jeunes dont la rémunération est sensiblement inférieure.

Effet de report

Impact sur la masse salariale d’une année des décisions d’augmentation prises au cours de l’année précédente.

Effet de structure

Impact sur la masse salariale de l’évolution de la structure des qualifications dans l’entreprise

Epargne salariale

Epargne provenant de l’argent versé par les salariés et les entreprises dans les plans d’épargne entreprise. Cet argent est issu de 4 sources : participation, intéressement, versement volontaire du salarié et abondement. Cet argent est placé en FCPE.

Equité collective

Prise en compte de la performance organisationnelle et de la contribution collective dans la détermination d’une part de la rémunération des salariés.

Equité interne

Constat résultant de la comparaison par un salarié de sont ration d’équité avec celui d’autres salariés dans l’entreprise (collègue de même niveau, de niveau supérieur ou inférieur

FCPE Fonds commun de placement d’entreprise

Copropriété de valeurs mobilières servant essentiellement à gérer les sommes versés au titre de l’épargne salariale. Les versements des salariés et l’abondement éventuel de l’entreprise sont convertis en parts de FCPE représentant une partie de la valeur des actifs du fonds au moment de sa création. Au fur et à mesure, la valeur de la part évolue en fonction de la valeur des actifs du fonds. Le FCPE ne peut exister qu’à condition de recevoir l’agrément de l’AMF qui examine son règlement.

Fixation du salaire

Détermination, pour un salarié, du salaire de base dans son poste de travail et des compléments salariaux, dans le respect des dispositions réglementaires, conventionnelles ou unilatérales en vigueur, et notamment des règles relatives au SMIC, aux minima conventionnels, à l’égalité homme-femme et à l’indexation.

Flexibilité salariale

Adaptation de la masse salariale aux fluctuations d’activité par le développement d’une rémunération variable dépendant de la conjoncture. Les principaux facteurs de flexibilité salariale sont l’intéressement et la participation.

Fourchette de salaire

Ecart entre le salaire minimum et le salaire maximum prévus pour un poste dans une grille salariale.

Dispositif de fidélisation des salariés

Ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés. Les modalités traditionnelles sont la prime d’ancienneté, le logement de fonction, les retraites chapeaux. Les stocks options constituent une modalité plus récente pour fidéliser les cadres dirigeants et les salariés dont les compétences sont stratégiques.

PEE Plan d’épargne d’entreprise

Système d’épargne collective ouvrant aux salariés d’une entreprise la faculté de participer avec l’aide de celle-ci à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières, dans les conditions financières avantageuses.

PEI Plan d’épargne interentreprises

Il a été institué afin d’encourager le développement des plans d’épargne salariale dans les PME en leur offrant la possibilité de mutualiser le coût de la mise en place de ces plans. Le PEI est créé à la suite d’un accord collectif conclu soit par plusieurs entreprises, soit par des entreprises d’une même branche professionnelle ou d’une même zone géographique.

PERCO Plan d’épargne pour la retraite collectif

Institué par la loi Fillon d’août 2003, c’est un système d’épargne salariale collectif permettant aux salariés de se constituer avec l’aide de leur entreprise un portefeuille de valeurs mobilières en vue de se procurer un complément de ressources au moment de la retraite.

Plus-value

Accroissement de la valeur d’un placement. Les plus-values réalisées dans le cadre d’un PEE, PEI ou de comptes bloqués sont exonérées d’impôt.

Salaire fixe

Se dit de la partie fixe du salaire, liée exclusivement à la présence dans l’entreprise, indépendamment des résultats ou des autres facteurs de détermination d’une partie variable.

Rémunération

Contrepartie du travail du salarié, déterminé dans le contrat de travail sous réserve des avantages résultant des accords collectifs, des usages de l’entreprise ou des engagements unilatéraux de l’employeur. La rémunération comporte un salaire fixe, des éléments variables, des éléments différés, des avantages monétaires et non monétaires, des éléments directs et indirects.

Rémunération aléatoire

Rémunération dont l’événement ou le montant ne peuvent être appréciés que selon des probabilités.

Rémunération des compétences

Rémunération des salariés en fonction de ce qu’ils sont (nature, variété, spécialisation de leurs compétences) et non de ce qu’ils font (rémunération de leur poste et de leur performance dans le poste).

Rémunération compétitive

Niveau de rémunération au moins égal à celui du marché. Les enquêtes de salaire multicritères (secteur d’activité, lieu, métier, qualification, formation initiale, expérience, âge) approfondies et spécialisées doivent permettre de déterminer la rémunération compétitive.

Rémunération flexible

Système de rémunération dans lequel chaque salarié a la possibilité de choisir certaines modalités de sa rémunération (cafétéria plan).

Rémunération globale

Ensemble des composantes fixes et variables, immédiates et différées, individuelles et collectives, monétaires et non monétaires perçues par le salarié pour son travail.

Rémunération variable

Elément de la rémunération dont le montant dépend du niveau de performance collective (intéressement, participation, prime collective) ou individuelle (bonus, prime d’objectif, prime exceptionnelle)

Rétribution intrinsèque

Au-delà de la rémunération, désigne ce que le salarié apprécie dans son travail (opportunités de carrière, développement des compétences, intérêt du travail, climat social, environnement u travail).

Salaire

Rémunération versée en contrepartie du travail. L’usage distinguait le salaire de l’ouvrier, les appointements de l’employé et le traitement du fonctionnaire.

Salaire de base

Salaire acquis à tout travailleur en fonction de la qualification professionnelle et de la durée du travail, indépendamment de son efficacité et de toute modulation personnelle.

Salaire direct

Salaire et avantages pécuniaires ou en nature directement perçus par le salarié.

Salaire indirect

Eléments de la rémunération globale que le salarié ne perçoit pas et qui servent à financer l’ensemble des assurances sociales dont il est susceptible de bénéficier.

SMIC

Le salaire minimum de croissance créé par la loi du 2 janvier 1970, assure aux salariés dont les rémunérations sont les plus faibles la garantie de leur pouvoir d’achat et une participation au développement économique de la nation. Le taux horaire du Smic a été fixé à 8,82€ le 1^er juillet 2009.

Salaire « net-net »

Salaire net des prélèvements fiscaux et sociaux. Il se distingue du salaire net par la déduction de l’impôt sur le revenu. Il permet les comparaisons internationales.

Salaire aux pièces

Système de rémunération au rendement très simple. La rémunération totale est obtenue en multipliant le nombre de pièces produites et acceptées par le salaire par pièce.

ANNEXE 1

[1] Revue Terminologie comptable – Vol. 2, n° 12-1 (mars 1986)

[2] Juris-classeur l, fasc. 25-10, §8

[3] Source 1 Le salariat : théorie, histoire et formes – Frederick W Taylor profit du salaire aux pièces

[4] Source 3 « Du salaire à rétribution » Gérard Donnadieu – Les marxistes

[5] Source 3 « Du salaire à rétribution » Gérard Donnadieu Les keynésiens

[6] La convention collective et le droit public français Jean Rivero Revue économique Année 1951 Volume 2 Numéro 1 pp. 15-24

[7] Cadres-CFDT, n°415-416 Juillet 2005 33

[8] Rapport de M. Toutée, NED n° 3069, 2 mars 1964, La Documentation française

[9] Source : Vous avez dit « comp & ben » ? Bernard Seltzer.

[10] E. Dugué (1994 et 1999) (Stroobants, 1998 ; Durand, 2000 ; Rozenblatt, 2000)

[11] LE BOTERF, G. (1999), De la compétence à la navigation professionnelle, Paris, Les Editions d’Organisation, 2ème édition, p.302.

[12] http://www.kioto.be/FR/frpolverlon_FR.html

[13] Laurent DUFETEL, PERSONNEL, Revue Pratiques et tendances actuelles, La Politique de rémunération, n°401 juillet 1999

[14] Gérard Donnadieu « Du salaire à la rétribution »

[15] Bernard ROMAN « Bâtir une stratégie de rémunération

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La rémunération du travail : de la politique aux moyens à mettre en œuvre

Introduction

1ère partie

Le concept de rémunération du travail :

Approche théorique

Chapitre I – Approche historiographique du concept de rémunération du travail

1. Eclairages sémantiques du concept de rémunération[1]

1.1. Approche définitionnelle

1.2. L’encadrement juridique de la rémunération

1.2.1. Le salaire comme « contrepartie contractuelle »

1.2.2. Les accessoires du salaire comme « rétributions occasionnelles »

2. Eclairage historique des politiques de rémunération

2.1. Les fondements idéologiques du concept de rémunération

2.1.1. De l’Antiquité au Moyen Age : l’asservissement au travail

2.1.2. Les économistes classiques

2.1.3. Les Marxistes[3]

2.1.4. Le tournant keynésien[5]

2.2. De l’ingérence étatique à la décentralisation de l’appréciation de la rémunération

2.2.1. Les grilles de classifications Parodi[6]

2.2.2. La décentralisation des années 70

2.2.3. Du rôle accru des syndicats

2.3. Genèse d’un pilotage de la masse salariale

2.3.1. La masse salariale[7]

2.3.1.1. Définition de la masse salariale

2.3.1.2. Les facteurs influençant la masse salariale

Comprenant la masse salariale et ses effets, observons maintenant les évolutions historiques qui ont assuré l’émergence des politiques salariales actuelles.

2.3.2. Plus de dialogue en matière de négociation salariale

2.3.3. Un métier nouveau pour un pilotage subtil de la politique rémunération[9]

Chapitre II – Les principes d’une politique de rémunération cohérente

1. Les problématiques contemporaines de la rémunération

1.1.1. L’érosion de la motivation via les augmentations à l’ancienneté

1.1.2. L’écourtement des carrières au sein d’une même entreprise

1.1.2. L’intérêt de la génération Y pour les primes immédiates

1.2. Du côté employeur : les enjeux d’une politique de rémunération

1.2.1. L’incidence psychologique de la rémunération : la notion de motivation

1.2.2. L’impact sociologique de la rémunération : la notion d’incitation

1.2.3. La dimension éthique de la rémunération : la notion de reconnaissance

2. La problématique de l’évaluation des mérites

2.1. Une question d’appréciation des compétences

2.1.1. Des compétences requises aux compétences acquises

2.1.2. La compétence à la confluence du « jugement social »

2.2. Une question d’employabilité…

2.2.1. Une aptitude à l’évolutivité

2.2.2. Les classes de polyvalence[12]

2.3. Une question d’implication

2.3.1. Le concept de motivation

2.3.2. Les caractéristiques de l’implication

3. Les caractéristiques d’une politique de rémunération efficace[13]

3.1. Un salaire équitable

3.2. Un salaire compétitif

3.3. Un salaire incitatif

3.4. Un salaire adapté aux attentes des salariés

Chapitre III – La pyramide-inventaire des composantes de la rémunération

1^èrepartie