FRANCHISE, RESTAURATION RAPIDE

 

Introduction

 

Les besoins sociaux véhiculés par la mondialisation ne correspondent pas toujours à la réalité de la vie. La population du globe ne peut plus adapter leur revenu aux tendances actuelles. Le monde ne s’est pas en fait relevé de l’effet de la crise de 2008 alors que d’autres difficultés financières fassent encore leur apparition. Tous les secteurs d’activité économique en son victime. La répercussion de cette crise touche toutes les entités. Les  consommateurs gèrent de façon restreinte leur portefeuille. Dans ce désordre social est apparu le secteur de la restauration rapide, et étonnement il est le seul à pouvoir tirer profit de cette crise. C’est en fait une catégorie de restaurants qui, selon son nom, offre un service rapide aux consommateurs. Théoriquement, nombreuses sont les recherches axées sur la restauration rapide eut égard à sa prospérité sur le marché. Pratiquement, le secteur de la restauration rapide tend même à se développer par l’intermédiaire de la grande distribution, notamment la franchise. Mais alors comment se conçoivent la performance et l’extension de la restauration rapide en face des réalités socio-économiques actuelles ? Cette question nous amène à trouver les fondements de la réussite de la restauration rapide (Partie 1) pour ensuite pouvoir en percevoir sa performance (Partie 2). De cette façon pourrions-nous réaliser notre objectif consistant en un projet d’exploitation cumulative de deux enseignes de restauration rapide (Partie 3). Telles sont les grandes lignes de cette thèse que nous allons aborder successivement.

 

Les deux premières parties se concentrent essentiellement sur l’appréhension théorique de la présente thèse. Il convient alors de dégager les essentiels de l’examen de littérature relative à  l’exploitation de la restauration rapide.

 

Partie 1 : Fondements de réussite de la restauration rapide

 

L’idée est ici d’apporter des justifications précises quant à la flagrante triomphe du secteur de la restauration rapide au marché des affaires. Ainsi est-il indispensable de constater et de justifier, tout d’abord, l’augmentation respective de l’offre et de la demande (A) avant de parler de l’impact de la chaine de la restauration rapide (B) et de la création de valeur (C) sur la performance des restaurants de ce type. Ces trois piliers contribuent tous à la réussite de la restauration rapide.

 

1. Augmentation respective de l’offre et de la demande:

 

Dire qu’une entreprise ou un secteur d’activité est performant c’est constater son développement et sa notoriété sur tous les plans. En ce qui concerne le secteur de la restauration rapide, ce succès est incontestable. Il résulte de l’évolution des comportements alimentaires (1) et de la diminution du pouvoir d’achat (2), à l’égard des consommateurs, et de l’entrée libre des professionnels au marché (3).

 

• Évolution des comportements alimentaires:

Au fur et à mesure que le monde progresse, les habitudes et les tendances changent. La mondialisation se fait sentir sur tous les stades de la vie. Elle a apporté de grande modification sur les manières de vivre et de penser. L’influence de la globalisation est incontestable. Elle touche toutes les générations mais elle est tellement évidente sur les jeunes et l’ensemble de la population active. De chaque nouveauté surgissent des transformations sociales. La mondialisation rassemble l’utile et l’agréable. En effet, en véhiculant de nouvelle tendance, elle impose également une mutation de la manière de vivre. Il est notamment vrai que l’apparition des récentes technologies a eu pour effet d’augmenter sensiblement les propositions d’embauche. Mais la même technologie a fait en sorte que toutes les zones géographiques intéressantes pour les affaires sont devenues rapidement peuplées et actives. Ce qui a engendré une forte mobilité de la population. Il est désormais crée une large distance entre les milieux du travail et celui du foyer. Les gens sont alors contraints de se déplacer assez loin de chez eux pour aller au travail. Du coup, ils ne pourront pas circuler matin-midi-soir entre les deux points. Ils sont dans l’obligation de passer toute la journée aux alentours du lieu de travail. Ce qui fait que le déjeuner ne se prend plus en famille, c’est-à-dire à la maison. Cette mobilité des citoyens leur impose donc de manger dehors. Il n’est plus question de faire la pause déjeuner chez soi. Ça doit se faire ailleurs et surtout d’une façon assez rapide.

En outre, la population a un rythme de vie assez mouvementé. Elle est soumise à la course à la montre. Ladite pause déjeuner est désormais raccourcie. La distance séparant le lieu du travail et le domicile des travailleurs en est la principale cause. En effet, celle-ci ne permet pas aux salariés de rester trop tard au travail. Mais la durée légale du travail devant être respectée, il est alors procédé à la limitation de la pause du midi.

La Xerfi dans son enquête, a dégagé les facteurs de la mutation de la consommation alimentaire des français. Parmi ces facteurs figurent la réduction de la pause déjeuner, et du temps consacré aux repas en général. Elle a indiqué, dans son rapport, les causes et solution de cette « recherche de gain de temps lors de la pause déjeuner ». Il s’agit notamment de l’ « évolution des rythmes de travail et de vie contribuant à réduire le temps accordé à la pause déjeuner », de l’ « utilisation de la pause déjeuner pour d’autres activités (faire des courses, du sport, etc.) », de l’option des « sandwiches, salades et box » comme « une « solution repas » adaptée à ces contraintes ». Lesdits « sandwiches, salades et box » sont préférés par les français parce qu’étant « des produits faciles et rapides à manger ». Ce qui entraine une « hausse du nombre de repas pris à l’extérieur » se traduisant par l’ « essor du nomadisme et de la mobilité », le «nombre croissant d’actifs qui déjeunent hors de leur domicile », la « multiplication des propositions en restauration hors domicile (croissance des réseaux, émergence de nouveaux concepts, etc.) » ⁽¹⁾   

⁽¹⁾   Source : Institut Xerfi, études et prévisions de  Xerfi 700, page 103

En 2006, un ménage français dépense en moyenne 1 320 euros en restauration l’an, contre 5 910 euros de dépense alimentaire annuelle en général. Cette somme correspond à 22,3% de son budget alimentaire ⁽²⁾ alors qu’en 2009, ce taux a reculé de 1,8% par rapport à l’année d’avant, c’est-à-dire en 2008 ⁽³⁾. En 2009, les français ont dépensé au total 33,5 milliards d’euros dans les restaurants ⁽³⁾. Selon l’évaluation de NPD Group, ce recul provient de la « politique de prix » ou de l’invention de « menus attractifs » de la part des professionnels du métier. D’autre part, il est surtout dû à la gestion du portefeuille des consommateurs. En outre, en 2010, « près des trois quarts des visites se font désormais dans la restauration rapide. Et en chiffres d’affaires, fast-foods, sandwicheries, cafétérias et grandes surfaces s’arrogent près de la moitié du marché. » ⁽³⁾.

Par contre, en 2011, le taux de fréquentation dans la restauration commerciale a augmenté de 0,6% ⁽⁴⁾. C’est une faible progression due surtout par la prospérité des uns et le recul des autres catégories de restaurants. Le secteur de la restauration rapide a affiché 67% de visites dans le premier trimestre de 2011 tandis que celui de la restauration traditionnelle n’a connu que 33%.

⁽²⁾ Source : Insee 2006

⁽³⁾ Source : Institut d’étude NPD, Le Figaro, http://www.lefigaro.fr.economie

⁽⁴⁾ Source : Institut d’études NPD, société d’études marketing, http://www.lhotellerie-restauration.fr, le journal des restaurants Hôtels Cafés : actualité, emploi, fonds de commerce.

 

Tableau 1 :

 

Fréquentation entre 2009 à 2011
Variation par rapport à l’année précédente en %
Année	Variation	commentaires
2008	base	Année de référence en tant qu’année de crise
2009	-1,2	La fréquentation dans la restauration a baissé de 1,2%par rapport en 2008
2010	-0,5	La fréquentation dans la restauration a baissé de 0,5%par rapport en 2009
2011	0,6	La fréquentation dans la restauration a progressé de 0,6%par rapport en 2009

Source : Assemblage des statistiques de l’Institut d’études marketing NPD group

 

Tableau 2 :

VISITE en restauration (taux en % en 2011)
par secteur		par tranche d’age par rapport au 2010
restauration rapide	67	adultes	-5
restauration traditionnelle	33	jeunes	6
restauration commerciale	100	familles	10

Source : Assemblage des statistiques de l’Institut d’études marketing NPD group

 

Les causes évoquées ci-dessus ont, par conséquent, transformer la manière de vivre de la population. Ce qui a d’ailleurs contribué au succès de la restauration rapide par rapport à la restauration assise (Les deux notions seront détaillées plus clairement dans le prochain paragraphe). Les tendances alimentaires ont changé. Il n’est plus désormais question de se retarder au repas. La course à la montre et l’évolution des priorités invoquées plus haut requiert la hâte dans la prise du déjeuner. Ces situations ont conduit à une mutation du comportement alimentaire de la population. La restauration rapide est ainsi tellement sollicitée de par ces faits mêmes. D’où la différence considérable de 34% entre les taux de fréquentation, dans les deux secteurs de restaurants, de la population française relatée dans le tableau ci-dessus.

En outre, la restauration, en général, attire ou plus précisément est requise, pour la majorité, par la population jeune et dynamique, c’est-à-dire celle qui est dans la phase de la scolarité ou du travail. Ce qui a donné une progression de 6 % du taux de la fréquentation de cette catégorie d’âge à comparer avec l’an 2010. Mais on a pu remarquer qu’en 2011, les français ont surtout fréquenté le secteur de la restauration en famille. En effet, par rapport à l’année 2010, le déplacement en groupe vers les restaurants a augmenté jusqu’à 10%.

Ainsi, les citoyens ont-ils changé leur besoin et requièrent de ce fait, le développement de la restauration rapide, secteur qui est compatible à la transformation de leur vie. Ce qui accroit la demande sur le marché et favorise, par voie de conséquence, le succès de la restauration rapide.

 

• Diminution du pouvoir d’achat:

La tendance orientée vers la restauration rapide est également dictée par la diminution du pouvoir d’achat de la population. En ce qui concerne la France et nombreux Pays du reste du globe, l’année 2008 a été une année de crise. Le monde a été confronté à une difficulté financière considérable. Les citoyens ont été profondément touchés par celle-ci. Le taux de chômage a considérablement augmenté partout et dans tous les secteurs d’activités. Le coût de la vie a été plus que lourd. Ce qui a causé une forte réduction du pouvoir d’achat des consommateurs. Les ménages ont par conséquent vu leur budget se resserrer. Toutes les dépenses en consommation des foyers ont été réaménagées à la baisse. Cela signifie que les besoins de chaque ménage ont été réduits pour faire face à la crise éprouvée par tout le Pays.

D’après une analyse de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), la consommation des ménages a diminué jusqu’à 0,3% en ladite année 2008. La crise économique a fait chuter le pouvoir d’achat des français à une différence de 2,8% en l’espace d’un an ^{(5) et (1).} Alors que l’année 2007 a été la plus marquante en ce qu’elle a atteint un pouvoir d’achat d’un taux de 3,1% ^{(5) et (1).}

La marque de cette crise se fait encore sentir à l’heure actuelle, même si c’est à moindre poids. Les consommateurs gèrent et limitent leurs dépenses de façon à ce que le revenu soit suffisant pour survivre. Il est notamment prévu pour chaque ménage français de restreindre les dépenses en matière d’alimentation. L’objectif de tout un chacun est de pouvoir se nourrir bien, assez et à moindre coût. En 2010, ladite consommation des foyers s’est relevée à 1,3% par rapport à l’année 2009 ^{(5) et (1).}

«Depuis quatre ans, le pouvoir d’achat ne cesse de reculer, excepté en 2009 (0,1%), qui fut pourtant l’année de la crise financière» affirme l’INC en août 2011 ^(7). En effet, le pouvoir d’achat par ménage a varié de 1,9% en 2007 à -0,5% en 2011 ^(5). Ce qui signifie qu’en 2011, le pouvoir d’achat par ménage a encore régressé à 0,5% par rapport à 2010. De plus, le pouvoir d’achat par personne n’a nullement changé en la même année 2011 ^(5). Ce recul s’explique par les « hausses de prix dans le secteur de l’énergie (carburant, fioul, gaz,…) » ^(6). «Sans surprise, la flambée des prix du carburant et la hausse du prix du gaz et de l’électricité ont laminé le pouvoir d’achat des ménages entre juin 2010 et juin 2011 », observe l’INC ^(7).

⁽⁵⁾ Source : Insee, comptes nationaux base 2005

⁽⁶⁾ Source : INC publié par http://www.20minutes.fr/economie/,  le 24/08/11

⁽⁷⁾ Source : magazine de l’Institut national de la Consommation (INC), août 2011

 

Figure 1 :

Source : Assemblage des statistiques de l’Insee (Comptes nationaux – Base 2005)

 

Ses reculs incessants du pouvoir d’achat sont paradoxalement un des principaux facteurs de la réussite de la restauration rapide. Les ménages ayant pour objectif de restreindre la consommation en général et notamment les dépenses en alimentation. Les caractéristiques de ce secteur de la restauration rapide, que nous détailleront avec précision ultérieurement, sont tellement adaptées à la difficulté financière de chaque population, de chaque ménage. Ce qui augmente la demande sur le marché.

 

• Accès libre des professionnels au marché:

Cette fois-ci, il est question d’analyser la réussite de la restauration rapide à travers la multiplication de l’offre sur le marché. Cela signifie que les professionnels s’intéressent de plus en plus à ce secteur. Nombreux d’entre eux investissent ou projettent d’investir dans ce domaine. On entend ici par professionnels, les commerçants qui maitrisent et qui se lancent dans l’activité de la restauration. C’est un terme opposé à celui de consommateur, qui vise le client de ceux-ci. Lesdits professionnels sont normalement dotés de la qualité pour produire ou pour vendre. Donc, pour être clair, dans notre projet, les professionnels sont ceux qui exploitent une restauration rapide.

« Les perspectives de profit à moyen terme » et « la rentabilité relativement confortable (tout du moins pour les réseaux) » offertes aux professionnels sont les principales raisons de cet intérêt à l’égard de la restauration rapide ^(8). Un titulaire d’enseigne (chez Quick) témoigne sur la véracité de ces faits : «Nous recevons 60 à 70 dossiers en moyenne par mois, (…) Les candidats sont informés, professionnels dans leurs recherches, ils ont comparé les franchises». « De son côté La Boucherie reçoit entre 30 et 40 demandes d’informations par mois. Subway a enregistré plus de 400 contacts cette année au salon de la Franchise de Paris. » relate le quotidien, Le Figaro en juin 2011 ^(3).

En 2006, le secteur de la restauration commerciale comprenait déjà 153 708 établissements. Parmi  ceux-ci, on comptait 28 133 de restauration rapide contre 84 088 exploitants en restauration traditionnelle. Les restes se composent des secteurs de débits de boissons et de cafés-tabacs.

La restauration rapide affichait 23 402 de chiffre d’affaires à cette époque. La restauration rapide présente les 20 % des entreprises, 20% des effectifs et du chiffre d’affaires du secteur des restaurants. Ensemble, le secteur de la restauration commerciale réalisait 36 milliards de chiffre d’affaires et employait  563 000 personnes^{. (9)}

⁽⁸⁾ Source : Etude de l’Institut Xerfi 700, Synthèse Bertrand Perri, 23 juin 2011

⁽⁹⁾ Source : Insee, enquête annuelle d’entreprise dans les services 200, repris par FICHES THÉMATIQUE, Approche sectorielle, Le tourisme en France, édition 2008

 

Figure 2 :

Source : Insee, enquête annuelle d’entreprise dans les services 2006

 

Ces illustrations et chiffres nous montrent la multiplication et la performance de la restauration commerciale, notamment celle de type rapide. Actuellement, les exploitants sont de plus en plus nombreux, que ce soit à titre individuel ou par voie de franchise. Les nouvelles offres continuent de faire des apparitions vu que le marché est encore très développé.

Cet essor de la restauration rapide se fonde également sur la faiblesse des restrictions imposées sur l’exploitation. Il y a peu de barrière. L’accès à la profession est tellement libre, c’est-à-dire sans limite. Par conséquent, la restauration rapide est dans une phase dite « phase d’hyper-segmentation de l’offre » ^(8). Ce qui signifie que la proposition de restauration rapide sur le marché s’amplifie considérablement. Ce qui nous a empêché de définir de façon précise l’effectif exact de la restauration rapide à l’heure actuelle. « In fine, la population d’établissements recensés a pratiquement doublé entre 1999 et 2009, ce qui a mécaniquement intensifié la concurrence intra-sectorielle » ^(8). Raison pour laquelle on a atteint un nombre de 48 696 entreprises dans ce secteur en 2010 ^(10). Aujourd’hui, les intéressés à l’exploitation d’une restauration rapide bénéficient même de l’internet pour stipuler à une offre de franchise. C’est pour dire que ce secteur est très souple et ouvert à tout commerçant. Les moyens pour y accéder sont de plus en plus facilités et simples.

Les chiffres ainsi relevés seront rassemblés ultérieurement pour nous donner une appréhension globale de la notion de restauration rapide et de son développement sur le marché. (cf. figure 3)

Remarque : voir aussi, pour le cas de la France de l’an 2000 à 2010, figures 4 et 5.

⁽¹⁰⁾ Source : Insee, démographie des entreprises et des établissements 2010-champ marchand non agricole, stocks d’entreprises au 1 janvier 2010

 

1. Chaine de restauration rapide:

 

La performance de la restauration rapide se fonde également sur la forte croissance des chaines de restauration sur le marché. En d’autres termes, ce secteur doit son succès à l’évolution des moyens d’exploitation en enseigne (2). Mais afin d’assimiler l’idée de la chaine de restauration, il nous est d’abord utile d’analyser le concept même de restauration rapide (1).

 

• Notion de restauration rapide:

Le secteur de la restauration a connu une grande évolution en termes de concept et d’organisation. Il est alors nécessaire de déterminer cette transformation.

Le secteur de la restauration s’est adapté à la passation des modes traditionnels aux modes modernes d’alimentation. En effet, les habitudes ont changé et les professionnels dans ce secteur ont été contraints de modifier leur marketing. Ce qui fait que les restaurants de type traditionnels se sont vus écarter par rapport à la mutation précitée. Ils ont fait place au type de restaurants rapides. Ces deux catégories de restauration ont pour point commun la fourniture d’aliments et le caractère commercial de leurs activités. Elles sont donc déterminées par un objectif pécuniaire.

La restauration traditionnelle, faudrait-il le rappeler, est celle qui consiste à offrir un service assis aux clients. Elle est encore appelée la « restauration assise ». En effet, sont visés par cette catégorie les activités de restauration servant les consommateurs à table. C’est-à-dire celles qui permettent aux clients de se délasser et de prendre leur temps en mangeant. La restauration traditionnelle est donc conçue comme un service de détente pour la population. La restauration traditionnelle est alors « l’établissement d’activité de restauration avec un service à table ou en libre-service (de type cafétéria), restauration ferroviaire ou maritime, restaurant à thème, café-restaurant associant les activités de restauration et de vente de boissons. » (FICHES THÉMATIQUE, Approche sectorielle, Le tourisme en France, édition 2008)

Au sein des restaurants de type assis, les repas sont servis dans un décor favorisant la relaxe des consommateurs. L’objectif étant d’offrir aux clients le goût de demeurer et de dépenser le plus possible dans le restaurant. Les différents rendez vous et les rencontres familiales ou amicales se déroulent souvent dans les restaurants traditionnels. Ce qui signifie qu’ils sont faits pour passer le temps. Le professionnel y trouvera des avantages vu que les clients ont tendance à doubler les commandes au fur et à mesure que les discussions conviviales se déroulent. D’où la création des menus à la carte et de différents assortis de repas par les propriétaires.

La restauration rapide, par contre, est conçue pour donner un service rapide aux clients. Elle est faite pour aider les consommateurs à obtenir une nutrition rassasiante mais rapide. Elle a pour but de satisfaire les clients pressés. Son objectif est d’aider ces derniers dans la course à la montre à laquelle ils sont soumis. Elle consiste à offrir auxdits clients des plats vite faits et simples. Donc en un mot, la restauration rapide est « l’établissement pratiquant le service au comptoir d’aliments, boissons et vente de glace à consommer sur place ou à emporter, salons de thé. » (FICHES THÉMATIQUE, Approche sectorielle, Le tourisme en France, édition 2008)

L’installation et le décor ne se ressemblent pas à ceux des restaurants traditionnels. Les couverts ne sont pas dressés sur des tables. La restauration rapide emploi des emballages, des barquettes, des couverts en plastiques susceptibles d’être emportés par les clients. Bref, des ustensiles jetables. Les consommateurs mangent rarement au sein des restaurants rapides. Et s’ils consomment sur place, ce sera pour un laps de temps bien court. C’est pour cela que la restauration rapide a été caractérisée de restauration « nomade ». Elle a des pratiques de services différentes. A part les services à emporter et les consommations sur place précités, elle offre aussi les services dits « drive-in » et les services de livraisons à domicile.

Malgré ses faibles effectifs, par rapport aux restaurants traditionnels, le secteur de la restauration rapide est plus dynamique, en termes de fréquentation (cf. figure 2 et tableau 2). Ce qui contribue à afficher un chiffre d’affaires important dans ce domaine (voir les chiffres enregistrés supra). On a compté 22 353 établissements de restauration rapide en 2009 (cf. Figure 3). Ce secteur est donc en plein essor même s’il est encore derrière la restauration traditionnelle, pour ce qui est du nombre. Il y a donc beaucoup d’opérateurs qui se lancent dans la restauration rapide. Ils exercent l’activité, la plupart du temps, en exploitant une ou plusieurs enseignes de restauration rapide. C’est-à-dire en portant, avec autorisation nous le verrons, des marques de cuisine déjà existantes et notoires. D’où le choix de ce secteur d’activité pour ce mémoire.

 

Figure 3 :

Source : rassemblement des données ci-dessus

En France, le secteur de la restauration rapide prend de l’ampleur immense. Il est présent dans toutes  les régions françaises. Il affiche un énorme succès en raison de la mobilité des personnes développée précédemment. Paris en est le premier rang en 2010. Cette ville comprenait les 39% de la restauration rapide dans toute la France. Venait après elle la Région Capitale pour  23%, ensuite la Seine-Saint-Denis pour 14% et enfin les Hauts-de-Seine qui a abrité les 11% des établissements de restauration rapide. (cf. Figure 4)

 

Figure 4 :

effectifs des établissements de restauration rapide en France en 2010 (%)

Source : CROCIS de la CCIP  publié par  www.crocis.ccip.fr

 

A l’espace de 10 ans (de 2000 à 2010), dans le même Pays, le secteur de la restauration rapide bat le record face aux autres types de restaurants. En effet, la restauration rapide a affiché un taux de croissance de 74% dans cet intervalle de temps. Tous les départements français ont contribué de près ou de loin à cette multiplication considérable de la restauration rapide. (cf. figure 5)

 

Figure 5 :

taux de croissance de la restauration rapide en France entre 2000 et 2010 (%)

Source : CROCIS de la CCIP  publié par  www.crocis.ccip.fr

 

• Exploitation en enseigne(s):

1. Notion d’enseigne:

L’enseigne est le signe distinctif d’une entreprise sur le marché. L’enseigne peut être également le nom commercial servant à identifier un fonds de commerce. Le plus souvent, elle est représentée par un emblème. Il contribue à la mise en place de la notoriété des activités de ladite entreprise. C’est l’outil de commerce inventé par les producteurs afin d’intégrer et de publier leur produits sur le marché. Une enseigne notoire est celle qui est prestigieuse sur le marché. C’est-à-dire celle qui bénéficie d’un succès commercial ou celle qui est connue tout court par les consommateurs. C’est en fait cette notoriété qui réalise le succès d’une entreprise donnée. Et c’est justement ce qui intéresse les professionnels en cette matière. L’exploitation en enseigne est ainsi très sollicitée par les commerçants, notamment les exploitants de restauration rapide.

« Au niveau du commerce indépendant l’enseigne est l’appellation qui désigne un point de vente, elle peut également désigner le support physique permettant cette identification.

Au niveau du commerce organisé, l’enseigne est commune à un ensemble de points de vente.

L’enseigne peut être différente de la dénomination sociale et du nom de marque. » (11)

⁽¹¹⁾ source : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Enseigne

L’ensemble de l’exploitation d’une enseigne par différents commerçants distributeurs forme ce que l’on appelle l’exploitation par chaine. Une des formes de l’exploitation par chaine est la franchise.

 

1. Moyen d’exploitation : le franchisage

Toute relation se fonde sur un échange de consentement. La rencontre des volontés des intéressés forme ce que l’on appelle le contrat. Ce dernier peut être de natures différentes. Sa qualification dépend de la cause de la relation établie par les contractants. Pour être plus clair, le nom ou le titre porté par la convention des parties provient de son objet. Il en est ainsi notamment de la volonté de fonder un rapport commercial, c’est-à-dire de conclure, du moins pour l’une des parties, un acte de commerce. Il s’agit donc ici, d’évoquer les bases nécessaires à la création d’un métier de commerce. Plus précisément, il nous faut examiner les différentes conditions aussi bien de fonds que de forme du commerce.

L’exploitation d’enseigne de restauration rapide évoque tout de suite la notion de franchisage.

Tout d’abord, il est à noter que le contrat de franchise appartient à la catégorie des opérations commerciales de distribution. Ce qui veut dire que le franchisé est un distributeur. En effet, la distribution est l’ensemble des opérations permettant aux producteurs la commercialisation de leurs produits. Elle a évolué avec le temps en passant de la pratique du commerce traditionnel à celle du commerce par réseaux. Dans le premier cas, ça a intéressé les fournisseurs et les petits commerçants. Dans le second cas, par contre, on a assisté à une prédominance de la grande distribution. Cette dernière a fait une place importante à la notion de réseaux. Il existe deux sortes de réseaux dans la distribution. Les réseaux de vente  cherchant des réseaux de distribution. Les uns se chargent de requérir des volontés d’achat au nom et pour le compte des fabricants. Les autres, quant à eux, en décidant de s’approvisionner auprès dudit fabricant, s’occupent de la vente au détail des produits dans une zone définie d’accord partie. Cette vente est accompagnée de certaines restrictions imposées par les producteurs. C’est un véritable acte de commerce qui consiste à acheter pour revendre les produits du fournisseur. La distribution est donc soumise au droit commercial.

Ensuite, il convient de comprendre le sujet à travers une définition précise de la notion de franchisage.

Le contrat de franchise ou franchisage est la convention par laquelle deux personnes, en l’occurrence le franchiseur et le franchisé, conviennent d’élaborer une relation de type commercial. Le franchiseur est un professionnel du métier. Il peut être soit un fabricant soit un concepteur. Il est titulaire d’un signe distinctif et du savoir faire. Il a donc la compétence requise pour la profession. Alors que le franchisé peut être un débutant dans le domaine. Il se peut qu’il ne connaisse pas grand-chose sur le métier ou sur les produits du franchiseur. Mais ce dernier lui accorde la faculté de devenir commerçant dans ce domaine. L’accord tend alors à consentir au franchisé le droit d’exploiter sur le marché les marques ou enseignes du franchiseur. Notons que, même si ledit franchisé n’était pas commerçant, il le devient nécessairement après la conclusion du franchisage. Ce qui signifie que le contrat de franchise est un contrat de nature commerciale. C’est un acte de commerce. Ledit droit d’exploitation s’accompagne toujours d’un transfert des techniques du métier et d’une assistance commerciale de la part du franchiseur. En contre partie, le franchisé lui doit un droit d’entrée et il est tenu à se soumettre aux normes exigées par ce dernier. Mais en tout cas, il exerce la profession de façon indépendante. Ledit franchisé a pour mission de commercialiser le nom commercial du franchiseur en vendant ses produits au public.

En définitive, le contrat de franchise ou le franchisage est donc celui par lequel le franchiseur, titulaire d’un signe distinctif déposé à titre de marque ou d’enseigne, en concède l’usage à un commerçant indépendant auprès duquel il assume une fonction de conseil et d’assistance commerciale, moyennant le paiement d’une redevance sur le chiffre d’affaires du franchisé ainsi que son engagement de s’approvisionner en tout ou en partie auprès du franchiseur ou d’un tiers déterminé et de respecter un certain nombre de normes tant pour l’implantation que pour la gestion du point de vente. Donc, contrairement à certaines opérations commerciales de distribution, le franchisé n’est pas tenu de s’approvisionner exclusivement auprès du franchiseur. Il garde certaines libertés par rapport à ses provisions.

Ce qui signifie que lorsqu’on parle de contrat de franchise, il y a nécessairement une enseigne ou une marque. C’est ce qui caractérise le franchisage. L’exploitation porte sur les produits de l’enseigne. Nous venons d’aborder cette notion ci-dessus.

C’est une convention souple et très libérale. La plupart des Nations ont préféré donner une large indépendance aux contractants dans la détermination de leur accord. Il en est ainsi de la France. Il n’existe pas trop de restrictions légales en matière de franchisage. Sauf les dispositions de la loi Doubin et son décret d’application qui sont les outils de travail aussi bien de la jurisprudence que de la doctrine. Néanmoins, les parties sont soumises aux règles générales des contrats, notamment l’effectivité des consentements, la capacité civile et commerciale de conclure, la licéité de l’objet et de la cause de la convention. Et, en cas de désaccord, les parties ont toujours l’option de la saisine du juge. Ce qui fait qu’en matière de franchise, la loi Doubin, la doctrine et la jurisprudence sont les seules références légales pour les praticiens.

« En 2010, la France comptait 1 477 réseaux soit 58 351 franchisés, qui représentent 48 milliards d’euros de chiffre d’affaires. » ^(12). Toutefois, l’Observatoire national de la Franchise donnait un statistique de 55 870 franchisés dans la même année. Ce chiffre s’est élevé de 4200 par rapport à celui de 2009.  Parmi les franchisés, on a recensé 8300 en matière de restauration qui représente 123 enseignes.

⁽¹²⁾ source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Franchise (réseau commercial)

Il s’agit donc de mener une opération de vente commerciale d’un produit portant sur une marque déjà existante sur le marché. Le consentement du franchisé est déterminé par la notoriété de ladite marque. Dans notre thèse, il est question de créer un commerce qui se base sur cette notion de franchise. La raison en est que la franchise contient déjà l’élément essentiel du commerce qui est la clientèle. Cela s’explique par le fait de la notoriété de l’enseigne. Cette dernière a déjà une clientèle bien avant la nouvelle entrée du franchiseur. En effet, le contrat de franchise n’est pas exclusif à un seul commerçant. Toute personne, acceptée par le producteur, peut devenir un franchisé. Ainsi est-il intéressant de construire ce mémoire de recherche sur la base d’un contrat de franchise.

 

1. Création de valeur:

 

La création de valeur a un impact pratique sur la performance de la restauration rapide. En effet, elle a pour objet de retenir la clientèle. Et on l’a précisé que l’élément essentiel d’une entreprise c’est cette clientèle. Il s’agit pour les commerçants de donner du sens à ses produits pour attirer les consommateurs. Ces derniers formeront la clientèle potentielle de l’entreprise. Il faudrait alors se valoriser à leur égard. Cela signifie que la création de valeur tend à faire admettre aux clients la valeur d’un produit voire d’une enseigne déterminée. « La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. » Pour ce faire, le commerçant se doit de mener certaines opérations. Ce sont les « activités génératrices de valeur » détaillées par Michael Porter. Lesdites activités se penchent sur l’approche clientèle. L’objectif est de faire comprendre aux clients le coût des produits ou de l’enseigne. Les activités génératrices de valeur sont notamment :

D’une part, l’infrastructure de l’entreprise, la Gestion des Ressources Humaines, le développement technologique et les approvisionnements. Ces stratégies d’entreprise forment ce que Porter appelle les « activités de soutien ».

D’autre part, la logistique interne et externe, la production, la commercialisation et la vente et enfin les services. Il s’agit alors des « activités principales », d’après le même chercheur.

 

Figure 6 :

 

Source: M. Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.

 

L’ensemble de ces activités forment la chaîne de valeur. Les entreprises s’efforcent de mettre la clientèle au centre des priorités. La satisfaction de celle-ci étant primordiale. En effet, c’est d’elle que provient la valeur. C’est elle qui  est la raison d’existence d’un fonds de commerce. Sans elle, il ne saurait y avoir de fonds de commerce. La clientèle est, on ne cesse de le dire, un élément essentiel et indispensable pour la survie de ce dernier.

Toute entreprise pourrait adopter ces systèmes managériaux. D’ailleurs, la plupart est nécessaire voire indispensable pour les activités commerciales. C’est pour dire qu’elle est usuelle dans la pratique commerciale. La technique est alors de les maitriser et de les pratiquer d’une meilleure façon par rapport à ses concurrents. C’est de là que les clients valorisent tel ou tel secteur. L’option de ceux-ci réside dans la différence qu’ils perçoivent entre les concurrents. Leur décision de s‘attacher à telle ou telle marque est ainsi dictée par la comparaison qu’ils feront nécessairement entre les produits existants sur le marché. Cette décision de la clientèle apporte une valeur aux produits et par voie de conséquence à l’enseigne. En d’autres termes, les activités précitées engendrent une somme d’argent plus ou moins importante selon les politiques de l’entreprise. Cette somme provient d’un consommateur satisfait qui deviendra un client fidèle de l’enseigne. D’où la notion de création de valeur. La qualité du service doublée par celle des produits serait un atout favorable pour une enseigne donnée. Il consiste donc pour les professionnels de rechercher des moyens d’efficacité. Il leur faut établir aussi bien une organisation interne qu’une organisation externe.

 

Partie 2 : perception de la performance

 

1. Politiques du succès de la restauration rapide ⁽⁸⁾ (attraction clientèle):

Encore cette fois, l’objectif de ces politiques du succès est l’attraction de la clientèle. Elle apporte la valeur pour le commerçant (cf. supra). Ainsi est-il opportun de savoir l’attirer et la fidéliser. Pour cela, il faudrait recourir à certaines opération commerciales comme : la publicité (1), la diversification des produits (2), l’élargissement des modes de vente et de commande (3) et l’action sur les outils commerciaux (4).

 

• Publicité : l’attraction primaire et mémorisée

Il s’agit de faire la promotion des produits commercialisés. Les commerçants le font surtout par l’intermédiaire des supports audio-visuels ou papiers. On parle ainsi des campagnes publicitaires réalisées par le service de la communication de l’entreprise. En ce qui concerne les  réseaux de distribution, il arrive le plus souvent que c’est le franchiseur qui s’occupe de cette publicité commerciale. Ce qui avantage les distributeurs, notamment les franchisés. Ils en profitent à 100%. En effet, cette méthode de communication se fonde sur l’attraction de la clientèle. Ce qui fait que la clientèle prospectée par le titulaire de l’enseigne appartient également à chaque franchisé dans le ressort géographique où ils se localisent. Cela faciliterait largement la commercialisation pour les franchisés. Pour ce qui est de la restauration rapide, par exemple, elle trouve son succès grâce à l’effet publicitaire réalisé par le titulaire de l’enseigne. Notons que la publicité a un impact direct sur les consommateurs. Elle doit être établie aussi bien dans la promotion première des produits qu’au cours de la vie de l’entreprise. Le but est de faire mémoriser l’enseigne et de fidéliser la clientèle. On constate actuellement le développement des procédés publicitaires. La conception évolue avec le temps et la technologie.

 

• Diversification des produits : la provocation de fidélité ou la rétention

Attirer la clientèle est une chose mais pouvoir la garder en est une autre. C’est pour cette raison que la restauration rapide s’efforce de renouveler ses produits, d’apporter de la nouveauté dans ses gammes. Pour ce faire, les responsables de l’enseigne adaptent leurs conceptions aux besoins des consommateurs. Ils créent de nouvelles recettes par rapport aux exigences sociales, médicales, etc. Il en est ainsi de la récente apparition des produits diététiques et bio. Cette diversification des produits contribuent fortement à la réussite de la restauration rapide.  Et, par voie de conséquence, elle sert à retenir la clientèle de l’enseigne. L’idée est de la permettre de trouver dans la même enseigne toute les variétés de produits de cuisine. Cela l’empêcherait de chercher ailleurs lorsque de nouveaux désirs surviennent. Mais cette technique favorise également l’attraction de nouvelle clientèle. Il n’est pas dans l’intérêt de l’enseigne de se cantonner sur la clientèle déjà existence. Il lui faudrait acquérir de nouvelle, et ce tout au long de son existence. Sinon, elle stagnerait et la concurrence serait à son aise.

Pour diversifier les produits, il faut donc exploiter plusieurs enseignes. Cela signifie que les exploitants, en l’occurrence les franchisés, devraient adopter quelques types de cuisines. C’est de cette façon que ceux-ci pourraient se rehausser rapidement dans le secteur de la restauration. Il faut toujours se souvenir de la nécessité de retenir la clientèle pour ne pas profiter à la concurrence. D’ailleurs, le contrat de franchise permet la non exclusivité. Ce qui signifie que le franchisé pourrait exploiter plusieurs enseignes à la fois. Il peut s’approvisionner chez des producteurs différents.

 

• Elargissement des modes de vente et de commande : l’attraction de commodité

La restauration rapide connait aussi un grand succès grâce à l’évaluation des modes de ventes et de commande. L’idée est de rendre service aux clients et de les aider dans la gestion de leur temps. On a parlé de la course à la montre imposée par le rythme de vie actuelle. Cette politique d’attraction de clientèle est ainsi très appréciée par les consommateurs. D’où son réel succès. La restauration rapide offre alors une facilité aux dits consommateurs. Il en est ainsi notamment de la possibilité de la commande à emporter ou à livrer au domicile. Il y a également des secteurs qui créent la station de livraison automatique ou le « drive-in ». En outre, on retrouve aussi la multiplication de la commande par internet.

Toutes ces modes de vente et de commande sont fournies à la clientèle afin de les retenir mais aussi pour les assurer une commodité certaine. En effet, même située à une certaines distances, la clientèle se rattache à son commerçant par le biais de ces nouvelles structures. Elle n’aurait pas à se déplacer pour prendre le déjeuner. Cela permet, à son tour, audit commerçant de conserver sa clientèle même si les besoins sociaux ont changé. Cette technique permet de palier à la mobilité des personnes qui provoquerait un risque de perte de clientèle. On donne ainsi aux consommateurs tout le confort possible. L’objectif de tout commerçant étant de muter les simples consommateurs dans la catégorie de la clientèle. Toute idée d’attraction de client est utile. L’idéal serait de bine cerner les nouveaux besoins de la population et d’adapter la politique de succès de la boite à ceux-ci.        

 

• Action sur les outils commerciaux : l’attraction visuelle

Cette politique de succès de la restauration rapide tient une grande importance à l’heure actuelle. En effet, la globalisation a totalement modifié les tendances et les goûts de la population. Les consommateurs en sont les principales victimes. Ceux-ci sont naturellement attirés par un décor et un agencement modernes et branchés. Les fonds de commerce qui savent jouer sur le contact visuel des consommateurs arrivent très rapidement à élever leur taux de clientèle. L’attraction visuelle ouvre de la valeur à la restauration rapide. On vise préalablement le plaisir des yeux. L’idée étant d’attirer la clientèle à entrer dans le fonds de commerce et c’est seulement ensuite qu’on la séduit par le service et la cuisine. Ce sont toutes autant des activités génératrices de valeur. La restauration rapide use des installations et des mobiliers de design pour conquérir la clientèle. Ce qui justifie sa réelle réussite par rapport à la restauration traditionnelle.

 

1. Indicateurs de performance:

 

La question est ici de savoir comment évaluer la performance d’une entreprise, notamment de la restauration rapide. Cette partie nous permet de savoir la raison pour laquelle on affirme que ce secteur est performant à l’heure actuelle. La doctrine ⁽¹³⁾ pose trois critères de performance à savoir : la performance économique (1), sociale (2) et organisationnelle (3). Il s’agit donc d’évoquer les dits critères et de vérifier leur existence au sein de la restauration rapide.

 

• La performance économique:

La restauration rapide connait un énorme succès puisqu’elle exploite un marché rentable. En effet, en raison du taux de fréquentation élevé de la restauration rapide évoqué plus haut, ce secteur affiche un profit économique considérable. Ce qui a, comme on l’a dit, favorisé sa multiplication. Ce nombre de clientèle de la restauration rapide accroît considérablement les ventes. Et les chercheurs admettent unanimement qu’un secteur d’activité est performant lorsqu’il est économiquement gagnant. C’est-à-dire qu’il enregistre un bénéfice.

Mais ce n’est pas uniquement ce taux de la clientèle qui favorise la performance économique de la restauration rapide. Le chiffre d’affaires y est également pour quelque chose. En effet, il faut noter que ce n’est pas uniquement la clientèle qui améliore le chiffre d’affaires. Il y a en outre la capacité de la restauration rapide à valoriser ces produits. La progression du chiffre d’affaires mentionnée préalablement est sans aucun doute un facteur de la réussite de la restauration rapide.

 

• La performance sociale:

La performance sociale est relative au résultat du commerce par rapport à la clientèle. Il s’agit en l’occurrence de la satisfaction et de la fidélité cette dernière. On a déjà parlé avant, de l’impact de la restauration rapide et de son succès vis-à-vis des consommateurs.

Toutefois, aussi bien Liouville et Bayad qu’Arcand et al. parlent de la satisfaction du personnel et de sa fidélité. Comme toute entreprise, la restauration rapide emploient des salariés pour accomplir le service. Même la restauration qui travaille dans une chaine de restauration, c’est-à-dire qui exploite une enseigne en a besoin. D’ailleurs, le franchisé est entièrement indépendant sur ce point, c’est-à-dire pour ce qui est de la gestion du personnel. Une mission qui, a-t-on précisé, fait partie des activités génératrices de valeur pour le secteur. En effet, la bonne gestion des ressources humaines contribuent à la réussite de la restauration rapide. Lorsque le personnel est satisfait, il peut faire de gros exploit au profit de la restauration rapide. Il importe donc de veiller aux conditions de travail des salariés.

 

• La performance organisationnelle:

La performance organisationnelle englobe, d’après les chercheurs ci-dessus désignés,  la productivité, la qualité, et la capacité d’innovation du secteur d’activité.

Dans le cas de la restauration rapide, la productivité est certaine. C’est tout ce qui concerne la fréquentation de la restauration rapide et du chiffre d’affaires relatés plus haut. Le taux de la productivité de la restauration rapide est ainsi très élevé et ne cesse de l’être.

S’agissant de la capacité d’innovation, le secteur de la restauration rapide a comme on l’a dit, misé sur l’attraction de la clientèle. Pour ce faire, elle a et continue d’innover ses stratégies d’approche de ladite clientèle. Il s’agit des politiques du succès décrites antérieurement. Elle est ainsi capable d’apporter cette innovation au sein de sein secteur d’activité.

⁽¹³⁾  Sources :

• Liouville et Bayad, Stratégie de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats d’une recherche exploratoire, gestion 2000, Vol.1, p.159 à 179
• Arcand et al., l’effet des pratiques de gestion des ressources humaines sur l’efficacité organisationnelle, Annals of Public and Cooperative Economics, Vol.73, N°2, p.215 à 240

 

Partie 3 : Réalisation du projet

 

Après une vaste étude sur la restauration rapide, cette dernière partie de notre thèse concrétise notre projet. Ce dernier est en fait, la création d’une restauration rapide par l’exploitation de deux enseignes différentes.  Il s’agit alors de mettre en réalisation ledit projet et de prévoir tous les points nécessaires pour ce faire.

 

1. Description du projet:

 

Le projet que nous envisageons d’entreprendre consiste à l’exploitation d’une restauration rapide. Celle-ci rassemblera deux enseignes de type différents. Lesdites enseignes seront donc réunies dans une même salle. L’exploitation se tiendra dans un local sous bail commercial de 170 m².

Ainsi s’agit-il de conclure deux contrats de franchises avec deux franchiseurs distincts. Nous avons assez détaillé la notion de franchisage dans la première partie de ce mémoire. Et on a vu l’intérêt de réunir deux ou plusieurs enseignes dans un même fonds de commerce de restauration rapide. Il faudrait seulement rappeler que lorsqu’on parle de franchise, on a en tête deux obligations distinctes, celle du titulaire de l’enseigne et celle de l’exploitant commerçant. Il y a en effet, certaines règles de comportements qui lient ces deux parties. Il est vrai que le franchisage est, comme on l’a précisé,  très souple et libre si l’on se réfère à la loi. Toutefois, comme toute relation contractuelle, il faudrait prendre certaines mesures conventionnelles. C’est donc entre les parties, c’est-à-dire contractuelles. Tout dépend de la volonté des contractants. Néanmoins, il existe des usages pratiques concernant le contrat de franchise.

Ainsi les parties, en l’occurrence chaque franchiseur et le franchisé, se doivent de détailler dans leur contrat respectif les différents engagements qui les lient. Il faudrait prévoir  dans ce cas, toutes les obligations avant, pendant et après la conclusion du contrat. C’set à dire celles relatives à la préparation, à l’exécution et à la rupture de la relation contractuelle. En outre, il est important d’insérer dans l’accord les clauses de secret, c’set à dire celles qui obligent surtout le franchisé à tenir secret les informations qui lui ont été fournies par le franchiseur. Il en est ainsi notamment du secret relatif au savoir faire. Cette clause est aussi bien valable pendant et après l’exécution de la franchise par le franchisé. C’est entre autre une obligation de non concurrence imposée à ce dernier. Il faudrait aussi prévoir d’une façon explicite les normes du métier relatif à l’enseigne que le franchisé devra suivre. La précision est nécessaire pour prévenir un éventuel désaccord sur le fonctionnement de la convention. Il faudrait alors être clair et sur la même longueur d’onde depuis le début. Chaque partie doit connaitre sans ambiguïté l’intégralité des exigences de l’autre. Les termes de l’accord ne devraient pas être vagues et susceptibles de plusieurs interprétations. Par exemple, le franchiseur devrait préciser dès le début son consentement à ce que le franchiseur puisse s’approvisionner ailleurs. Il devrait être prévu si la non exclusivité porte sur les mêmes produits du franchiseurs ou sur tous les produits du marché. Cette partie est essentielle dans notre cas. Les clauses relatives aux conditions financières, souvent source de litige, devraient également être claires, détaillées et précises. Tout ce qui touche à la règle sur le prix (prix plafond ou plancher ou autre politique de prix à appliquer par le franchisé) devrait être bien développé. De plus, les parties devraient prévoir la non possibilité de cession du droit du franchisé à un tiers non accepté par le franchiseur. Dans chaque accord sur la franchise, il importe de retenir que ce contrat est essentiellement intuitu personae. C’est-à-dire conclu en considération de la personne du franchisé. Le franchiseur a ses propres critères. Par ailleurs, il est utile de confirmer dans le contrat que chaque partie est indépendante. L’exploitation du franchisé est libre sous réserve de respecter les normes du franchiseur qui protègeraient la notoriété de l’enseigne. Le franchiseur devrait accepter cette indépendance du franchisé. Néanmoins, ce dernier a un droit de visite chez le fonds de commerce du franchisé. Ceci devrait aussi être prévu dans l’accord. (Source : http://www.laroyale.fr/cadre-juridique-franchise)

 

1. Description des enseignes:

 

Le présent projet envisage de réunir dans une même salle de restauration rapide l’enseigne O’sushi et l’enseigne Sogood. Certaines clauses d’usage sur le contrat de franchisage ne sont pas ici nécessaire vu que ces deux types d’enseignes, bien que différentes, appartiennent à une seule entreprise. Il en est ainsi notamment celle relative au cas d’exclusivité, du moins entre les produits des deux enseignes. Voyons un à un la description de ces deux enseignes qui ont comme point commun la restauration rapide mais qui diffère sur la nature de la cuisine proposée aux consommateurs.

 

• O’sushi:

La marque O’sushi s’est développé en chaine de restauration depuis l’année 2008, si elle a apparu sur le marché en 2001. C’est à cette année que cette enseigne a commencé d’ouvrir un réseau de vente par l’intermédiaire de la franchise. Elle se spécialise dans la cuisine de sushis et la gamme d’épicerie japonaise. En septembre 2011, on a comptait 25 boutiques portant son enseigne, dont seulement 12 franchisés. Ce secteur est donc encore très exploitable sans parler de la restauration rapide elle même. Cette enseigne ne prévoit que 100 boutiques jusqu’en 2017. Le franchisé a pour rôle de commercialiser les sushis et non de les cuisiner. L’enseigne O’sushi propose trois types de services : la restauration sur place, la vente à emporter et la livraison à domicile. Des modes de vente aussi appréciés et requis par les consommateurs, comme on l’a évoqué ci-dessus. En général, lesdites boutiques sont installées dans deux types de salles : soit un corner de 18m², soit des boutiques mesurant entre 80 et 120 m2. (Source : http://www.toute-la-franchise.com)

 

• Sogood:

L’enseigne Sogood a quant à elle une spécialité dans la restauration rapide de sandwiches, salades, wraps et pâtes. Son exploitation est très intéressante en raison surtout du succès de la restauration rapide sur la sandwicherie. En effet, ce secteur reste le plus dominant sur le marché en termes de demande. Malheureusement, notre recherche n’a pas pu aboutir à une vaste information concernant cette enseigne. Mais les produits de cette dernière a fortement consolidé notre choix et d’ailleurs, on l’a dit, elle appartient à la même entreprise qui commercialise l’enseigne O’sushi. C’est cette variété de cuisine qui a surtout dicté notre option. La dite diversification des produits étant l’avons-nous précisé, source de performance du commerce en restauration rapide. D’où l’intérêt de rassembler ces deux enseignes dans un même local. (Source : www.sogood.fr)

 

1. Organisations:

 

L’adoption du projet nécessite l’accomplissement de certaines opérations d’ordre matériel, règlementaire et financier.

 

• Matérielle:

L’organisation matérielle doit être en rapport avec les exigences du franchiseur pour chaque enseigne, notamment concernant l’installation, les surfaces minimales d’exploitation, l’emplacement géographique, etc. l’essentiel c’est de prévoir tout cela au préalable, c’est-à-dire lors de la conclusion de la franchise. Dans le cas de O’sushi par exemple, il est préférable que ce soit un centre commercial ou une centre ville ou dans une zone favorable à la livraison à domicile, de 60 à 100m². Le reste serait donc consacré à l’enseigne Sogood, c’est-à-dire la différence entre les 170m²total et la superficie réservée au O’sushi.  (Source : http://www.toute-la-franchise.com)

 

• Règlementaire:

Le franchisé est un commerçant. Il est donc soumis à certaines règles de capacité et des conditions d’exercice commercial. En matière de restauration, il est imposé à tout exploitant d’obtenir une licence. Celle-ci est de différentes sortes selon l’activité du commerçant. Il pourrait être contraint d’avoir une « licence de débit de boissons à consommer sur place » si telle est son activité principale même en dehors des repas, mais qui est seulement octroyé aux commerçants de nationalité française, ou une « licence de restaurant » si la vente des boissons est accessoire à son activité principale qui est dans notre cas, la restauration rapide. Cette dernière catégorie de licence est de 2 sortes : la « petite licence restaurant » qui vise uniquement les 2 premiers groupes de boissons et « la licence restaurant » qui concerne toutes les boissons autorisées sur le marché. En outre, il doit détenir un permis d’exploitation délivré par la Chambre de Commerce à l’issu d’une formation obligatoire de 1à3 jours minimum pour les nouveaux exploitants. De plus, le franchisé doit faire une déclaration administrative préalable (15 jours avant l’ouverture du restaurant) à la Mairie ou à la Préfecture de Paris. Il est également tenu de respecter les normes de santé, d’hygiène et de salubrité ainsi que de sécurité et d’accessibilité des locaux et les horaires d’ouverture de restaurants. Il y a aussi l’obligation de séparer l’espace fumeur (à raison de 20% de la superficie totale et 35m² au maximum) et non fumeur et l’obligation d’information par affichage et étalage.

Source : Chambre de Commerce et d’industrie de Paris, Code de la santé publique, arrêtés du 21/12/09, du 9/05/95.

 

• Financière:

On veut ici mettre en évidence les exigences financières imposées et nécessitées par l’exploitation d’une restauration rapide sous enseignes. D’abord il y a les dépenses primaires comme la redevance initiale et les investissements liés à l’ouverture de la restauration (installation, approvisionnement initial, dépenses administratives). Le montant dépend du titulaire de l’enseigne pour le premier et des exigences des lieux, de la marque, du franchiseur et du franchisé pour les seconds. L’exploitation de O’sushi nécessite par exemple, un droit d’entrée de 35 000 € et d’un apport personnel de 80 000 € et d’investissement global de 180 K€ (hors droit d’entrée ou droit au bail). Ensuite, il y a les dépenses permanentes notamment celles d’approvisionnement, les loyers (de bail commercial dans notre cas), les nécessités de développement technologiques et de production, etc.

 

CONCLUSION

 

Ainsi, la restauration rapide est un secteur d’activité très développé à l’heure actuelle. Son essor est essentiellement dû paradoxalement à la crise financière mondiale de 2008. Alors que depuis, la population a vu son pouvoir d’achat en perpétuel diminution et son rythme de vie multipliant de vitesse, les professionnels de la restauration rapide élèvent leur chiffre d’affaires et leur notoriété. Curieusement, la difficulté éprouvée par les consommateurs a largement poussé les restaurateurs de type rapide à être prépondérants sur le marché. La crise a essentiellement transformé les modes de vie. La restauration rapide est conçue comme une solution. La restauration rapide profite donc de la crise et ce, au désavantage des restaurants de type traditionnel qui ont surtout reculé en termes de fréquentation. La restauration rapide connait alors un succès énorme et continue à dominer aussi bien sur le plan social que sur le plan économique. Les repas pris au domicile et la restauration assise étant en désuétude. Les politiques d’attraction et de rétention de la clientèle sont également facteurs de la réussite commerciale de la restauration rapide. Ce qui a justement contribué à la multiplication des chaînes de restauration de ce genre durant ces dernières années. L’exploitation par l’opération de distribution prend de l’ampleur. Le mode d’exploitation le plus utilisé et qui trouve une réelle performance est le franchisage. Le commerçant bénéficiant à l’avance de la notoriété et de la publicité ainsi que du savoir faire de l’enseigne collecte facilement de la clientèle. Cette performance de la restauration rapide est incontestable en ce qui concerne la rentabilité, l’innovation et la satisfaction de la clientèle. Ce qui a fondé ce projet de réaliser une exploitation par franchise de restauration rapide. L’idée de réunir deux enseignes (O’sushi et Sogood) de nature différente dans une même salle de restaurant vise à doubler cette performance. L’objectif étant de retenir toute catégorie de consommateurs, c’est-à-dire tous les goûts ou besoins, pour former une clientèle se rattachant à la nouvelle entreprise de restauration rapide que nous projetons. En effet, seule la clientèle assure la survie d’un fonds de commerce. Mais alors, quid de cette performance lorsque ce secteur se saturerait en raison de sa rapide multiplication?